什么是供应链管理？

供给管理(Supply management） 供给管理是指通过对 总供给 调节来达到一定的宏观经济目标的政策工 具。供给管理包括控制 工资 与物价的 收入政策 、 指数化政策 ，改善 劳 动力市场状况的人力政策，以及促进 经济增长 的增长政策。

1、供应商管理指标体系包括七个方面：质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程； 2、前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现，后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本，服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现，前三个指标广为接受并应用，对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平； 3、供应商管理是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

一、供应：包括申请（批准）、订货、取得物资（验收、入库、保管）、发料、回收废料的过程。二、供应主要工作：1、按生产订单，编制物资供应计划。2、组织货源。3、仓库管理：包括盘点。4、建立健全物资管理的规章制度及供应人员职责。三、针对公司目前的现状，董事会认为生产、供应两部门的管理急需整合，对供应管理提出了以下几项要求，相关部门必须根据要求抓紧落实。(一)选择优质供应商：品质意识、产业集群长期合作意识、能够关注细节。1、950汽油机64台中有5台有断裂现象，这与厂家配件有关，要与供应商协调，解决配件质量问题。2、供应部工作分工调整后要抓紧进入角色，加强与供应商的联系，发展公共关系，跟踪配件及时到位，确保订单生产任务完成，不能出现脱节。3、由于“大气候”的变化，现在原料供方比较“吃香”。因此，我们目前只能在内部做些调整，注意接待礼仪礼貌，供应部主动上门求货，仓库做好链接服务工作，财务部积极调整资金安排，大力支持供应部，特别是168、188这两种配件。（二）大力提高内部采购人员的业务素质。公司目前准备上几个大项目，会投入一些资金，但不会影响目前的生产经营活动。公司将保证采购资金的正常拨付，要求供应、仓库的所有管理人员都必须做到工作细心，迎客热情，与供应商交流要有耐心，强调一切为了生产，为了企业。（三）采购管理的重心：合适的到货时间、较高的一次上线合格率。供应合同评审要着手建立，由供应部牵头，财务部、生产部、技术部配合、完善。（四）随时掌握市场动态，确保材料配套成本最低化。（五）制订周工作计划，从大处着眼，小处着手，重在跟踪，重在实效：1、供应部要满负荷、超负荷工作，根据每单要求制订详细，切实的采购计划和配件厂家资金安排计划，加强配件采购跟踪，保证及时供应，确保生产不断档，每一单至少提前二天向生产部反馈配件供应情况。2、上个月动力车间、机组车间都存在配件不足的问题，水泵也存在铸件不足的因素。现主要原料价格上涨，采购资金不足，原料配件难于进货，严重制约了生产。下一步一定要重点解决资金问题，保证原料及配件的正常供应，确保生产按计划如期完成任务。（六）后续清帐及清仓退库工作。1. 在11月30日前每个采购员与供应商核实应付帐款和预付帐款，并列明每家供应商的往来情况（包括货到票未到和退货未进行帐务处理），汇总后上报财务部。2. 对今年退货而未结算的所有供应商进行落实，由我司开具销售发票，或由供应商开具红字发票冲帐。3. 对已付款、货到而票未到的供应商，由申请付款人负责尽早取回增值税发票（不得超过11月份）。4. 从现在至新年期间，供应部付款按公司批准的计划排款，所有供应商客人到厂，由供应部接待，不能让客户自行到财务部和总经理室。5. 从11月24日至30日供应部组织专人做好中心仓库的清理废品、物资监盘工作。6. 清仓退库及后续清帐的工作进度，由主管及时上报总经理。7. 从11月24日起除在本月计划投产的材料外，凡安排12月投产的材料，30日前一律不准进入仓库，特殊情况必须报总经理批准。

供应链管理是指对供应链中的各个环节进行整合和优化，以实现供应链的高效运作和管理。供应链管理主要包括以下内容：供应商管理：对供应商进行筛选和评估，建立稳定的供应商关系，确保供应商的产品质量和交货时间符合企业的要求。订单管理：对订单的接收、处理、跟踪和交付进行管理，以确保订单的及时交付和准确性。库存管理：对库存的规划、控制和调整进行管理，以确保库存水平适当，减少库存积压和浪费。生产计划管理：对生产计划的制定、调整和执行进行管理，以确保生产计划与市场需求的匹配，提高生产效率和产品质量。物流管理：对物流的规划、组织、实施和监控进行管理，以确保物流效率和成本效益。质量管理：对产品和服务的质量进行管理和控制，以确保产品和服务的质量符合企业的要求和客户的需求。成本管理：对供应链中各个环节的成本进行管理和控制，以降低成本并提高供应链的效益。信息管理：对供应链中的信息进行集成、分析和管理，以提高供应链的可见性和可控性。风险管理：对供应链中的各种潜在风险进行评估和管理，以确保供应链的稳定性和可持续性。通过对以上内容的综合管理和优化，企业可以实现供应链的高效运作和管理，提高供应链的效率和竞争力，为企业的持续发展提供有力的支持。

　　采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为：　　⑴提供不间断的物料、供应和服务；　　⑵使库存投资和损失保持最低限度；　　⑶保持并提高质量；　　⑷发现或发展有竞争力的供应商；　　⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化；　　⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务；　　⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；　　⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；　　⑼提高公司的竞争地位。

供应链管理是指对整个供应链中的物流、采购、生产和销售等环节进行有效地管理，以提高效率和降低成本。以下是几种常见的供应链管理方法：信息化技术：通过使用信息系统，例如ERP（企业资源计划）和SCM（供应链管理）软件，对供应链进行全面的管理和控制。库存管理：优化库存管理，包括分类存储、实时监控和精细化预测等手段，以最小化库存水平并保持充足供应。合作伙伴关系：与供应商、承运商和物流服务提供商建立合作伙伴关系，实现信息共享、资源共享和风险共担。节约成本：通过谈判、竞价和定量采购等方式，降低采购成本并减少废品率。持续改进：借鉴“精益生产”等理念，不断寻找供应链中存在的瓶颈和问题，并采取措施进行改进和优化。灵活性与适应性：在供应链管理中需要考虑灵活性和适应性，以适应市场变化和不确定因素的影响，例如可及时调整生产计划、运输方式等。总之，有效的供应链管理需要综合考虑多个方面，包括信息化技术、库存管理、合作伙伴关系、成本节约、持续改进和灵活性与适应性等。

什么行业？

高品质的供应链管理做到：1、人才队伍建设，提高组织能力2、科技信息化建设3、采用第三方供应链管理平台

1.物流，2.营销3.人事4.安保

供应链管理公司主要做的是供应链管理业务，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到来满足最终客户的所有过程。协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部自管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。扩展资料有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听zd市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。参考资料来源：百度百科——供应链管理

　　供应链管理：　　指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。　　供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。　　供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。　　基本要求：　　（1）信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。　　（2）提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。　　（3）实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。· 流动比率公式：流动资产／流动负债。说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。· 净利润率公式：净利润／营业额。说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流，实物流，资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上

供应链管理包括五大内容如下：1、计划这是供应链管理的策略性部分。企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对公司产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。2、采购选择能为公司的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到公司的制造部门并批准对供应商的付款等。3、制造安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。4、配送很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。5、退货这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

对供应链中的信息流、资金流、物流实行设计、组织、控制

供应链管理是指供应链运作的优化。以最小的成本，将供应链从采购到会见最终客户的所有流程纳入MBA、EMBA等管理教育。供应链管理就是协调企业的内外部资源，共同满足消费者的需求。当我们把供应链各个环节的企业看成一个虚拟企业联盟，把这个虚拟企业联盟中的任何一个企业看成一个部门，那么联盟的内部管理就是供应链管理。然而，联盟的组成是动态的，根据市场的需要随时变化。有效的供应链管理可以帮助实现四个目标:缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现利润增长；提供可预测的收入。供应链管理七大原则:根据客户要求的服务特点划分客户群；根据客户需求和企业盈利能力设计企业的物流网络；倾听市场需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；战略性地确定货源和采购，与供应商建立双赢的合作策略；建立整个供应链领域的信息系统；建立整个供应链的绩效考核标准。

供应链管理基本知识讲解 　　调查表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。那么饿，下面是我为大家带来的供应链管理基本知识讲解，欢迎大家阅读浏览。 　　所谓供应链管理 　　供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 　　供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 　　供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 　　供应链管理的内容 　　作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： 　　(一)供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。 　　(二)信息管理。信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键，也是实现供应链整体效益的关键。因此，信息管理是供应链管理的重要方面之一。信息管理的基础是构建信息平台，实现供应链的信息共享，通过ERP和VMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。 　　(三)客户管理。客户管理是供应链的起点。如前所述，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的。通过客户管理，详细地掌握客户信息，从而预先控制，在最大限度地节约资源的同时，为客户提供优质的服务。 　　(四)库存管理。供应链管理就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，减少需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少甚至取消库存(实现库存的“虚拟化”)，从而降低库存的持有风险。 　　(五)关系管理。通过协调供应链各节点企业，改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识，使节点企业在协调合作关系基础上进行交易，从而有效地降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化，使供应链上的节点企业增加收益，进而达到双赢的效果。 　　(六)风险管理。信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素，导致供应链上的节点企业运作风险，必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险。例如，通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制，在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段，建立有效的激励机制，促使节点企业间的诚意合作。 　　实施供应链管理的意义 　　供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势，可以增强企业的竞争力。 　　(一)供应链管理能提高企业间的合作效率 　　现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。在这些合作生产的过程中，众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道，企业之间的合作效率极低。供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体，并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。 　　(二)供应链管理可提高客户满意度 　　供应链从客户开始，到客户结束。供应链是真正面向客户的管理。从前的生产是大批量生产，但随着客户越来越多个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。供应链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的需求反应到生产上，能够做到对客户需求的快速响应。因而不仅满足了客户的需求，而且还挖掘客户潜在的需求。 　　(三)供应链管理是企业新的利润源泉 　　供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。 　　供应链管理的特征 　　(1)以顾客满意为最高目标，以市场需求的"拉动为原动力; 　　(2)企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益; 　　(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理; 　　(4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进; 　　(5)利用信息系统优化供应链的运作; 　　(6)缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求; 　　(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。 　　供应链管理的程序 　　(一)分析市场竞争环境，识别市场机会 　　分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。 　　(二)分析顾客价值 　　所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。 　　(三)确定竞争战略 　　从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。 　　(四)分析本企业的核心竞争力 　　供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。 　　(五)评估、选择合作伙伴 　　供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。具体内容将在第四章中详细加以介绍。 　　(六)供应链企业运作 　　供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。 　　(七)绩效评估 　　供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。 　　(八)反馈和学习 　　信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，从根本上演变为自觉的学习型组织。 ;

物流供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容：1、计划：这是SCM的策略性部分。需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。2、采购：选择能为产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到制造部门并批准对供应商的付款等。3、制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。4、配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统。5、退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。扩展资料现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。从存货管理及供货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。参考资料来源：百度百科-供应链物流

实现供应的持续不脱节呗

除了关注供应商的质量和价格之外，下面是一些你在供应商管理流程时需要注意的其他方面：供应商评估标准：确保你的供应商评估标准是明确的，并且与你的业务目标和价值观保持一致。这可以帮助你更好地了解供应商的实力，从而做出更明智的决策。供应商的稳定性：确保你的供应商具有稳定的业务模式，并且在未来可以满足你的需求。你需要考虑供应商的财务稳定性、组织架构、业务规模、经营历史和可持续性等方面。合同管理：确保你的合同中包含了明确的条款和条件，例如供货量、交付期限、付款条件和服务级别等。你需要与供应商进行良好的合同管理，以确保你的合作关系符合预期。供应商绩效管理：建立供应商绩效管理体系，以便跟踪和评估供应商的表现。这可以帮助你及时发现潜在问题，并采取相应措施来解决问题。风险管理：确保你的供应商管理流程包含了风险管理措施，例如对供应商的合规性进行审查、对供应链中的风险进行评估和监测等。这可以帮助你及时识别和处理潜在的风险，以降低供应链风险。总之，在新建供应商管理流程时，你需要考虑多个方面，并确保你的管理流程是全面、系统和可持续的。8Manage SRM是一款供应商关系管理软件，它可以协助企业管理其供应商和采购过程。以下是它能够提供的一些主要功能和好处：供应商管理：协助企业对供应商进行评估、分类、选择、合同管理和绩效管理，以确保供应商符合企业的标准和要求。采购管理：帮助企业管理采购订单、合同、发票和付款等，以确保采购过程符合企业的要求。风险管理：帮助企业评估供应链风险，并制定应对策略以降低风险。数据分析：帮助企业对供应商和采购数据进行分析，以帮助企业做出更明智的决策。自动化流程：自动化采购流程，例如自动批准采购订单、自动审批发票等，以提高效率并减少错误。提高效率和降低成本：帮助企业提高采购和供应商管理的效率，并降低成本，例如通过协商更好的价格、减少采购错误和减少运营成本等。

来源：如何管理你的供应商使供应链高效？供应商管理 是确保组织支付给供应商的钱获得最大价值的过程，而供应商生命周期管理是涵盖整个供应商生命周期的供应商管理过程。以下是8Manage SRM供应商管理的常见流程：1、确定一组业务目标和目的在开始供应商管理流程之前，确定需要供应商实现的业务目标和目的很重要。它凸显出每个部门对第三方的要求，这样你就可以将相关供应商映射到每个需求中，无需重复的努力和资源。这些目标也有助于根据向他们传达的目标评估供应商绩效。2、确定供应商筛选的相关标准一旦你了解需要供应商参与的目标和要求，你就需要定义筛选标准，选择能为需求提供最大价值的供应商。筛选标准取决于组织的类型和它对供应商的要求、标准措施包括定价、过去工作的质量、行业认可度、法律声誉等。另外，组织还参与用于筛选相关供应商的RFQ、RFP和RFI，特别是要求很重要的时候。3、评估和选择供应商下一步是根据你确定的筛选标准来评估所有相关的供应商。大多数组织都是根据供应商的报价来评估供应商。然而，考虑你已经确定的其他标准也同样重要。评估潜在供应商的报价和提案，确保获得最大的成本节约机会。分析条款和条件，看看供应商计划如何满足组织的需求。与此同时，确保你对供应商的优劣势进行全面彻底的分析，研究外部环境的威胁和机会如何影响你与供应商的合作。4、与选定的供应商谈判和签订合同既然你已经选择了相关供应商，那么你需要执行合同签订流程，最终与之合作。确保所有相关的干系人都参与合同签订流程，获取关于合同如何确保最大价值交付的、有价值的见解。在许多商业案例中，合同签订流程由财务/采购团队与业务单位的高级主管一起执行，反而没有咨询将与供应商进行日常合作的小组。与供应商合作，确保谈判过程顺利进行，减少障碍。我们已经从与供应商建立的有意义关系中获得了好处。5、评估供应商的绩效供应商管理流程不会在你选择了供应商之后就结束。在供应商被选中并入职后，你需要定期评估他们的绩效，了解他们在实现设定的目标和需求方面做得如何。为了确保评估切实可行，你要确定已经建立了衡量绩效的KPI。这将提供领域改进的见解，最大限度地提高供应商的绩效。这还告诉我们，我们的供应商管理流程如何有效，以及如何进一步优化它。6、评估供应商风险并确定缓解措施这是实现供应商管理流程运行良好的最关键的策略之一。重要的是确定影响供应链、消除成本节约，并破坏绩效的供应商风险。你需要注意的风险主要是财务风险、运营风险、数据安全风险和监管风险。分析这些风险对供应商管理的影响，并制定有助于缓解这些风险的措施。

应始终关注与供应商的互动与协同建立一个360度的关系审核,合并供应商的所有方面：1.信息：主数据、市场趋势、财务、运营、人……2.合同绩效：管理、SLAs和成果、最终用户的满意度、持续的影响力提升……3.风险：品牌、采购、可持续发展、企业责任通过创造双赢的举措来增加价值。形成战略型供应商：1、核心支持者存在于买家和供应商组织中2、月度、季度和年度的3级会议管理3、记分卡评估客户和供应商的执行能力与承诺能力，这两个针对的是目标和过程的完成度4、能与客户组建协同工作的团队，在客户现场工作，并密切配合。5、基于商业模式的结果或者价值6、持续的改进减少运行费用优先的供应商1、在组织中支持者处于高层；可能是高官，也可能不是2、季度或半年度会议

供应链管理的核心和宗旨在于物流管理。物流管理与供应链管理的关系 物流管理作为现代供应链管理思想的起源，同时也是供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物流管理有着很大的区别。因此，了解物流管理的形成和发展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必要的。 在物流管理出现之前，企业还没有一个独立的物流管理业务部门，只是被当作制造活动的一部分。上世纪80年代出现了集成物流的概念，把企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。供应链管理是90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过和其他的供应链成员进行物流的协调寻找商业机会。 物流指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动(不包括企业内部的生产活动)。现代的企业物流管理已经把采购与分销两个为生产服务的领域统一在一起，形成的物流供应链，这就是现代物流管理的含义。所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络(Supply Network)。而供应链则是其中的一个通道(Channel)，它关联着几个不同的管理概念： 供应管理(Supply Management)：如采购、库存、运输、订单处理等，应商的业务有关，处理企业与供应市场之间的各类业务活动，但不包括供应商的供应商，。 后勤管理(Logistics)：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。 配送管理(Physical Distribution Management)：处理与企业最直接的用户，主要是一级用户，不涉及二级用户间的业务关系，把产品销售给用户，非直接的用户。 物料管理(Materials Management)：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户(第一级用户)，不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。 供应链管理：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

供应链管理的目标是协调和优化整个供应链的各个环节，以实现以下几个方面的目标：降低成本：通过优化供应链，降低企业采购、生产、运输和库存等环节的成本，提高企业的盈利能力。提高效率：通过优化供应链，提高生产和物流效率，缩短供应链周期，提高企业的市场反应速度和客户满意度。提高质量：通过优化供应链，实现产品的高质量和可靠性，减少产品缺陷和客户投诉，提高客户满意度和忠诚度。增强供应商合作：通过建立战略性合作关系，实现资源共享和风险共担，增强供应商合作，提高供应商忠诚度和企业稳定性。实现可持续发展：通过优化供应链，降低能源消耗和排放，减少环境污染和社会负担，实现可持续的供应链发展。综上所述，供应链管理的目标是为了实现企业的盈利和增长，提高企业的市场竞争力，同时也要考虑到可持续发展和社会责任等方面的因素。通过协调和优化整个供应链，实现供应链的高效运转和协同作用，为企业的发展提供有力支撑。

，先介绍什么是供应链： 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。　　在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。　　从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。　　首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。　　第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显着地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。　　比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。 研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。　　统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。

什么是供应商管理供应商是为需求商提供原料、设备及其他资源的企业。对需求企业来说，要保证企业内部的正常生产或科研工作等过程的不间断，需要有一批可靠的供应商定期提供必需的物资供应。因此，供应商管理的最终目的就是根据采购需求建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为企业提供高质量的服务保障体系。供应商管理系统软件介绍企业要想改善供应商管理流程的问题，实现供应商管理的规范化及标准化，提高采购效率，需重视供应商管理系统软件在其中发挥的重要作用。8Manage SRM供应商管理系统帮助集团企业实现精细化供应商管理，从供应商招募、寻源、资质审核、绩效评估、科学筛选到持续跟进全方位管理，帮助用户高效甄选合适的供应商，全过程跟踪物流及收验货、换货、退货等过程，实时跟进采购过程，让企业始终保持具有高度竞争力和成本领先优势的供应商队伍，保证企业供应链系统的稳定和高效运作。

第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商关系管理。

（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 （Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。 （On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 （Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 (Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 (Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 （People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

1.统计整合现有各项供应链资料与资源；2.对供应链资料和资源分析，调查，核实，调整；3.公司供应链的建立；4.公司供应链各项培训与实施；5.供应链架构的维护；6.供应链经理交待的其它工作。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（既人们通常所说的三流），但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于竞争-合作-协调机制的，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。

供应链管理即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制和优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需要的整个管理过程。

请问供应管理部供管主管职责是什么？ （一）、供应主管职权 1.供应商评审权和不合格供应商的淘汰权 2.采购员采购单据的稽核、监督权 3.本部门员工的管理权、奖惩建议权 （二）、供应主管职责 1.根据经营部、出口部年度销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择足量的供应商；加强与供应商的联络沟通，建立双盈的合作伙伴关系。 3.根据经营部、出口部的排产单，编制原辅材料库存、订购及到货情况明细表，保证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4.负责成品仓、原辅材料仓的管理，做好各种物资进、出、存的组织监督、控制和核算工作。 5.负责物资运输 6.定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合适的原辅材料。 7.协助人事部做好员工管理、绩效考核工作。 物业管理主管的职责是什么? 、物业及其配套设施的维护和保养。对物业来说，机电装置、空调系统、供水供电系统、电讯系统、公用设施等，都必须处于良好的工作状态，才能保障物业的正常、安全使用，不能等发生故障后再去修理。经常进行维护和保养，可以延长物业的使用寿命，为业主和租户提供基本的使用保证。 2、加强保安和消防管理，向业主和租户提供生活和办公的安全保障。必须认真做好治安管理工作，承担起大楼和小区范围内的安全、保卫、警戒等，甚至还包括排除各种干扰，保持居住区的安静。不管是住宅区还是其他型别的物业，只有具有良好的治安保卫环境才能确保业主和住户的生命财产的安全，并消除他们的后顾之忧。要搞好消防装置的养护工作，确保 消防装置百分之百地处于良好使用状态。要建立和执行消防制度，加强消防队伍的管理等。 3、搞好物业及周围环境的清洁，包括垃圾、各种废物、污水、雨水的排泄清除等，以求保持一个清洁卫生的环境，向业主或租户提供一个整洁舒适的居住、办公环境。干净整洁的环境给人们以视觉上的美感和心理上的舒适感。 4、做好物业管理区范围内的绿化建设和保养，以提供良好的生态环境。尤其是草地绿化和花木养护工作对营造一个优美宜人的环境是非常重要的。 5、做好大楼和小区内的交通管理。内容包括小区内的平行交通和大楼内的垂直交通（电梯和人行扶梯）的管理，也包括通道、屋顶等空间的清洁、路灯的保养等。 6、加强车辆管理，防止车辆丢失、损坏或酿成事故，要求小区、大厦行车路线有明显标志，车辆限速行驶，统一物业辖区内的车辆停放，保持物业辖区的道路、过道的畅通。 7、搞好财务管理工作。一是要搞好维修基金以及储备金的核收和管理，为使用者的长远利益作早期的策划，二是要搞好管理费用的核收和使用管理，保证物业管理工作的健康顺利进行。 8、及时办理物业及附属装置的财产保险，避免由于自然灾害给业主造成巨大的财产损失。 9、搞好社群管理，创造健康文明的社群文化，努力建立友好融洽的新型人际关系。同时协助 *** 进行社会管理，推进全社会的文明和进步，如在所管物业范围内从事人口统计、计划生育、犯罪预防等方面的工作。 10、就公共市政设施的有关事务与 *** 和公共事业部门联络。 11、建立物业档案，随时掌握产权变动情况，维护物业的完整和统一管理。 如果业主认为所在小区的物业公司不够尽职，可以向他们提出整改意见，也可以向有关部门反映。如仍无法解决问题，可向业主委员会提出意见，由业主委员会决定是否解聘该物业公司，重新选择新的物业管理企业。 业主拒交管理费的做法，在实际诉讼中，几乎没有胜算的可能，反倒会使业主处于被告的不利地位。一旦发生诉讼，业主既花时间又得多出钱，最后不但要补交所欠的管理费，还要再交滞纳金。 什么是供应管理? 供给管理(Supply management） 供给管理是指通过对 总供给 调节来达到一定的巨集观经济目标的政策工 具。供给管理包括控制 工资 与物价的 收入政策 、 指数化政策 ，改善 劳 动力市场状况的人力政策，以及促进 经济增长 的增长政策。 汽车维修主管主要职责是什么？ 做一个好的汽修主管，最基本的是在汽修上具有权威性，其次就是领导能力和协调能力，沟通能力，领导能力是工作执行力度的保证，协调能力是协调领导与员工，协调车主与配件商！沟通能力主要是指与客户的沟通，良好的沟通不仅能够提高客户的满意度，而且能为公司避免损失！还有一点，良好的语言能力，能让你所管理的技工能够进步飞速！ 请问供应链管理的目标是什么？ 物流管理的最基本的目标就是以最低的成本向客户提供最满意的物流服务，而且在客户需要的时间，将客户所需要的物品以合适的方式按照指定的时间送达到需要的场所。物流管理的目标具体包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量和生命周期的支援等等。 影楼主管职责是什么 店经理（店长）工作岗位职责 一、全权处理公司事务，带领员工完成企业确定的经营目标，直接向总经理负责。 二、制定经营目标与市场拓展计划，并组织实施完成。 三、负责主持公司的经营管理、营销策划、广告宣传等工作。 四、对公司各部门进行有效管理，包括业务、人事及日常行为规范、奖惩、晋升等工作。 五、定期主持召开各部门主管会议，定期向总经理汇报工作。 六、管理、处理影楼的日常事务，带领全体员工努力工作，完成企业所确定的各专案标，直接向总经理负责。 七、 根据总经理指示制定影楼经营方向和管理目标，包括制定一系列规章制度和服务操作规程章程规定各级管理人员的职责并监督贯彻执行。 八、 对企业保持高度敏感性，制定市场拓展计划，详细阅读和分析每月报表，检查营业进度与营业计划，完成情况并采取对策保证影楼营业业务顺利进行。 九、 负责影楼的日常业务的开展及营销外联的具体工作，每月制订外联业务实施规划，经总经理审批后付诸实施。 十、 建立健全影楼的组织系统，使之合理化、精简化、效率化。主持每周的主管会议，传达办公室的有关批示、档案、通知、处理好人际关系，协调各部门之间的关系，使影楼有一个高效率的工作系统。 十一、健全各项财务制度，阅读分析每日、每月、每季财务报表，检查分析每月营业情况，督促监督财务部门作好成本控制、财务预算等工作，检查收支情况，指导财务工作。 十二、定期巡视各部门工作情况，负责影楼各部门工作的协调、检查、问题的处理、质量监督、违规违章及工作中主观过失所造成的差错事故的处理和处罚，并将巡视结果传达至有关部门。每月底将处罚过失单上报总经理。 十三、指导训导工作，培养人才，提高整个企业的服务质量和员工素质。十四、以身作则，关心员工，奖罚分明，带头遵守影楼的各项规章制度，管理规定，维护影楼的整体团结、声誉、形象和利益，敢于同歪风邪气做斗争，杜绝拉帮结派的现象和行为，秉公执规执章，树立自身的良好形象，带领全体员工完成影楼的各项工作任务。使影楼有高度凝聚力，并要求员工高度热情和责任感去完成好本职工作。 十五、负责影楼人员的录用、绩效考核、制度执行、奖罚晋升等工作。 十六、每月初做好工作计划，每月底作好工作总结。 经纬主管627088职责是什么？ 负责经纬公司招商这份工作。 装置主管岗职责是什么？ 装置主管岗位职责 1、执行装置总监的指示，直接对装置总监负责； 2、负责公司装置的全权管辖和调配，工程的组织和实施； 3、对装置部所有人员全权管辖和调配，挑选和配备下属各岗位管理人员； 4、努力保障动力装置的安全执行与装修设施完好，以最经济的装置寿命周期费用取得最佳的装置综合效能，确保装置经常处于良好的技术状态和组织状态； 5、制定下属各岗位规范及操作规程，督促下属严格执行岗位责任制，操作规程及装置检修保养制度； 6、深入现场，掌握人员和装置状况，坚持经常作如下检查： 1）、稽核执行报表、掌握能耗规律、发现异常、分析原因、及时采取整改措施； 2）、审阅各系统执行监测技术资料，发现偏差及时纠正； 3）、现场巡查下属岗位纪律及工作状况，了解员工动态，发现不良倾向，及时纠正； 4）、现场巡查重点装置执行技术状况，发现隐患或影响营业的重大故障，立即安排人员排除及时处理； 7、审定下属工作计划、大项维修工程的质量、进度，发现问题及时采取措施； 8、组织制定装置更新、改造工程计划、大项维修保养计划，备件购进计划，并组织实施； 9、经常征询门店意见，不断改进原设计缺陷，支援下属进行技术改革，使动力装置效能日益完善； 10、负责公司耗材控购； 11、负责公司资产管理工作； 12、深入了解下属管理人员和员工的思想状况，经常对下属进行职业道德，公司意识教育，培养员工的责任感； 13、编制培训计划，定期对管理人员进行培训，提高管理水平，把装置部建设成为一支高素质、高技术水准、高效率、高服务质量的队伍。赞同0 华人主管职责是什么 你问的问题 直接问华人（5-3260）主管即可 iml注塑主管职责是什么 岗位职责：1、负责塑胶产品生产流程优化，有效解决生产中出现的质量问题； 2、制定注塑机的定期保养、维护计划，保证装置的正常执行； 3、参与车间注塑装置、工艺管理，为生产提供装置技术支援； 4、负责注塑装置、工艺改进专案与机器效率提升； 5、负责工艺产能提升与优化，新模具试模效果跟进； 6、负责装置技术员的培训工作。

供应商管理是指企业通过对供应商进行筛选、评估、监督和与之合作等一系列活动，来确保企业获得高质量的物品和服务，并保持企业与供应商之间的合作关系的一种管理方法。供应商管理的主要目的是确保企业在物品和服务采购方面的质量与效益，以及确保供应商遵守企业的规定和合同。

供应商管理流程包括什么？第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。如何实现有效的供应商管理？8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商关系管理。

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势 [KTI RFID医药供应链系统示意图]KTI RFID医药供应链系统示意图。　　供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。　　《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。　　全球供应链论坛（global supply Chain forum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。编辑本段供应链管理的来源　　供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐 [GSM绿色供应链管理系统]GSM绿色供应链管理系统渐形成了自己的观点。　　于1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。　　并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。编辑本段供应链管理的演变　　供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划 [供应链管理]供应链管理分为三个阶段：　　1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程　　2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系　　3、最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。编辑本段供应链管理的应用　　供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领 [供应链管理]供应链管理域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。　　供应链管理的实施步骤：　　1、分析市场竞争环境，识别市场机会，　　2、分析顾客价值，　　3、确定竞争战略，　　4、分析本企业的核心竞争力，　　5、评估、选择合作伙伴　　对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：　　1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。　　2、拥有相同的企业价值观及战略思想　　3、合作伙伴必须少而精。　　分销供应链管理　　分销供应链管理系统DCM(Demand Chain Management)，是为制造&分销型连锁企业开发设计的数据互动平台，使用该平台企业可及时了解市场销售情况和客户购买意愿，及时了解渠道库存情况和销售进展情况，收集会员与客户信息，随时进行市场调研，掌握竞争对手市场活动，加快企业的市场反应速度，从而提高企业整个渠道的核心竞争力。

供应链其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心等构成的物流网络。企企通供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程都能高效率地操作，企企通SRM就是这样把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

发展供应链管理有以下几个原因：提高效率和降低成本：供应链管理可以帮助企业优化物流、生产和采购等环节，提高效率和降低成本。提高客户满意度：通过供应链管理，企业可以更好地满足客户需求，提高客户满意度，增强市场竞争力。降低风险：供应链管理可以帮助企业识别和管理供应链风险，减少因供应链问题而导致的损失。提高合作伙伴关系：供应链管理可以促进企业与供应商、承运商等合作伙伴之间的合作和沟通，建立长期稳定的合作关系。促进可持续发展：供应链管理可以帮助企业实现可持续发展目标，包括环境保护、社会责任等方面。

供应商管理办法一.总则1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。二.管理原则和体制1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

见图片中

采购与供应管理：1.供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，90年代以来，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。2.为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的诱惑，从而走上了犯罪的道路。3.当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂，与我们伟大的共和国同岁，是国家的大型企业。从五十年代起，就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。可以说，上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史，哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起，都在不断快速发展和赶超，已经追上了上海电机厂，甚至把他远远抛在了脑后。究其原因，上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，长期以来，这种不合理现象造成恶性循环，造成上海电机厂的巨大损失。

转载以下资料供参考供应链管理的核心1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。[2]2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台，而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。3、加强信息化建设当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。供应链管理还有以下几种特点：一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。二、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。三、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。供应链管理的关键（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进（5）利用信息系统优化供应链的运作（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。供应链管理流程1．交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理2．退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、管理客户预期3．执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、商务管理、质量、安全、行业标准常见的供应链管理方法：快速反应（QR）快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。有效客户反应(ECR)有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。两者比较(一)QR与ECR的差异ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。（l）侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。（2）管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动（3）适用的行业不同QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。（4）改革的重点不同QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本(二) 共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：1. 贸易伙伴间商业信息的共享2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化

供应链管理主要是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程。包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。供应链管理提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。扩展资料：供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络。实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。参考资料来源：百度百科-供应链管理

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

　　叠题乌江亭 作者：王安石　　有战疲劳壮士哀，　　中原一败势难回。　　江东子弟今虽在，　　肯为君王卷土来？　　王安石喜欢颠覆传统观点,本诗使用反问句式，语气冷峻，强调了历史之必然 。王安石的诗，十分辛辣冷峻，但却抓住了人心向背是胜败的关键这个根本，可以说是一针见血。　　这首诗开篇以史实扣题，指出项羽的失败实在是历史的必然。项羽的霸业以“鸿门宴”为转折，此后逐渐从顶峰走向下坡，到了“垓（gāi）下一战”，已经陷入了众叛亲离的境地，彻底失败的命运已经无可挽回了。项羽失败的因素固然很多，但最根本的就是他刚愎自用，一意孤行，倒行逆施，表尽人心。更为可悲的是，他毫无自知之明，至死不悟，“天亡我也，非战之罪”，他临死前的这番话，可为“壮士衰”作注脚，也可为“势难回”作证明。所以，三、四句诗人进一步深入剖析：“江东子弟今虽在，肯为君王卷土来？”以辛辣的反问指出：即使项羽真的能重返江东，但对这么一个失尽人心而执迷不悟的人，江东子弟还肯为他拼死卖力吗？“卷土重来”实在是痴人说梦而已。题乌江亭 作者：杜牧　　胜败兵家事不期，包羞忍耻是男儿。　　江东子弟多才俊，卷土重来未可知。　　此诗与《赤壁》诗一样，议论战争成败之理，提出自己对历史上已有结局的战争的假设性推想。首句言胜败乃兵家常事。次句批评项羽胸襟不够宽广，缺乏大将气度。三四句设想项羽假如回江东重整旗鼓，说不定就可以卷土重来。这句有对项羽负气自刎的惋惜，但主要的意思却是批评他不善于把握机遇，不善于听取别人的建议，不善于得人、用人。司马迁曾以史家眼光批评项羽"天亡我，非战之罪"的执迷不悟。杜牧则以兵家的眼光论成败由人之理。二人都注重人事，但司马迁是总结已然之教训，强调其必败之原因；杜牧则是假想未然之机会，强调兵家须有远见卓识和不屈不挠的意志。　　首句直截了当地指出胜败乃兵家之常这一普通常识，并暗示关键在于如何对待的问题，为以下作好铺垫。“事不期”，是说胜败的事，不能预料。　　次句强调指出只有“包羞忍耻”，才是“男儿”。项羽遭到挫折便灰心丧气，含羞自刎，怎么算得上真下的“男儿”呢？“男儿”二字，令人联想到自诩为力超过山河，气可盖世的西楚霸王，直到临死，还未找到自己失败的原因，只是归咎于“时不利”而羞愤自杀，有愧于他的“英雄”称号。　　第三句“江东子弟多才俊”，是对亭长建议“江东虽小，地方千里，众数十万人，亦足王也”的艺术概括。人们历来欣赏项羽“无面见江东父兄”一语，认为表现了他的气节。其实这恰好反映了他的刚愎自用，听不进亭长忠言。他错过了韩信，气死了范增，确是愚蠢得可笑。然而在这最后关头，如果他能面对现实，“包羞忍耻”，采纳忠言，重返江东，再整旗鼓，则胜负之数，或未易量。这就又落脚到了末句。　　“卷土重来未可知”，是全诗最得力的句子，其意盖谓如能做到这样，还是大有可为的；可惜的是项羽却不肯放下架子而自刎了。这样就为上面一、二两句提供了有力的依据，而这样急转直下，一气呵成，令人想见“江东子弟”“卷土重来”的情状，是颇有气势的。同时，在惋惜、批判、讽刺之余，又表明了“败不馁”的道理，也是颇有积极意义的。　　议论不落传统说法的窠臼，是杜牧咏史诗的特色。诸如“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”（《赤壁》），“南军不袒左边袖，四老安刘是灭刘”（《题商山四皓庙》），都是反说其事，笔调都与这首类似。宋人胡仔在《苕溪渔隐丛话》中谓这首诗“好异而畔于理……项氏以八千人渡江，败亡之余，无一还者，其失人心为甚，谁肯复附之？其不能卷土重来，决矣。”清人吴景旭在《历代诗话》中则反驳胡仔，说杜牧正是“用翻案法，跌入一层，正意益醒”。其实从历史观点来看，胡氏的指责不为无由。吴景旭为杜牧辩护，主要因这首诗借题发挥，宣扬百折不挠的精神，是可取的。

IM2575只是个简单的BUCK恒压电路，要手动调节LED灯的亮度主要通过控制电流的模式。有很多芯片都可以做到手动调节LED灯亮度的功能，但所有芯片主要分可控硅调光和PWM调光两种，可控硅主要运用于市电AC，你所用的电路是7-40V以内的电压因此主要用PWM调光。 当然如果是小功率的LED灯可通过电位器来调节

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盐城盐官多名人。在古代，由于盐是朝廷的一条经济命脉，因此历代帝王对盐官的选择任用是十分用心的，他们要么是有才干的能人，要么是皇帝的亲信，所以盐官里名人不少。也有些下层盐官靠理盐政时业绩颇佳而升为朝廷大官。北宋时的晏殊、吕夷简、范仲淹，都曾先后被派在盐城做过低等级的盐官--西溪盐仓监。这个盐仓监，只是监管白驹、丁溪等五个盐场的生产和储运事务，大约相当于今天的盐务管理所所长。西溪在盐城的东台境内，是盐仓监官衙所在地。晏殊就是那位写出了"一首新词酒一杯，去年天气旧池台，夕阳西下几时回？无可奈何花落去，似曾相识燕归来，小园香径独徘徊"新词的著名词人。这是一首很有名气的词，词牌名《浣溪沙》，据研究考证，这首词就作于西溪。词里面透出了晏殊的孤独感和失落感，他是个才华横溢的文人，大约对做盐仓监这样的小官有些不满意。但他在任时，还是有些政绩的，不仅理好了盐务，还在西溪办学，培养人才，西溪一带，不是盐商便是盐民，为他们培养人才。也是一件好事。千百年来，当地人没有忘记他，还将附近的一条溪流称作晏溪。后来，他到朝廷做了参知政事，也就是丞相。 继任盐仓监叫吕夷简。他在西溪任上写了一首以牡丹花自况的诗，"异香浓艳压群芳，何事栽培近海崖？开向东风应有恨，凭淮移入五侯家？"他对做盐仓监这样的小官不满意到了发牢骚的程度，内心很痛苦。但据当地人说，他的盐仓监还是当得不错的，所以，后来也当上了丞相。范仲淹在西溪则写了一首题为《至西溪感赋》的五言诗："谁道西溪小，西溪出大才。参知两丞相，曾向此间来。""参知两丞相"，指的就是他的前任晏殊和吕夷简。范仲淹在西溪不仅盐仓监当得认真、出色，而且还自告奋勇、忍辱负重、任劳任怨地做了一件分外的大事：率众修筑了一条由通州（今南通）至海州（今连云港附近）全长181华里的捍海大堤，挡住了凶险的海潮，保卫了堤内人民的生命财产，当然也保住了堤西的盐场。这条大堤，被后世人称为"范公堤"。范仲淹后来也因才干出众而当了参知政事。西溪一个小地方，三个小盐官，后来都当上了丞相，这在其他地方是少见的。

你好，上网本身是不违法的自然也不犯罪，只要你没在网上做违法犯罪的事情，那你不算违法查黑网吧、取缔黑网吧，那是网吧违法，老板违法，跟你没关系。

　　 【篇一】 　　为进一步贯彻落实《201x年全区禁毒宣传月活动实施方案》的通知精神，着力提高辖区居民群众禁毒意识，有效抵制毒品侵害，深化和巩固禁毒教育工作成果，推动辖区禁毒工作深入开展，根据区禁毒委的统一部署,结合街道实际,决定于6月7日到7月6日在辖区集中开展为期一个月的禁毒宣传月教育活动，特制订如下实施方案。 　　一、工作目标 　　按照区禁毒办《关于深化全民禁毒宣传教育工作的指导意见》和省市区禁毒宣传教育工作安排意见，此次活动坚持面向全民、突出重点、注重实效的方针，以“6u202226”国际禁毒日活动为契机，以突出青少年和防范新型毒品危害为重点，进一步增强全民禁毒宣传教育工作的针对性，提高全民禁毒宣传教育的实效性，提升禁毒宣传教育的社会化水平，增强人民群众识毒、拒毒、防毒意识，提高人民群众参与禁毒斗争的积极性。努力营造浓厚的禁毒舆论氛围，限度地减少毒品的危害。 　　二、宣传内容 　　(一)宣传党和政府的禁毒方针、政策、立场、决心和措施。重点宣传《禁毒法》的主要内容，着重突出戒毒措施、毒品管制、全社会的禁毒职责以及违法责任等需要广大社会公众普遍知晓的内容。 　　(二)宣传预防毒品的基本知识及毒品危害。特别是新型毒品知识及危害，深入揭露毒品对人生、家庭、社会、民族、国家和对改革开放、经济建设带来的巨大危害，进一步提高广大人民群众识毒、防毒和拒毒的能力。 　　(三)宣传禁毒斗争的先进事迹。宣传报道禁毒斗争中的典型经验和涌现出来的先进单位、先进个人。特别要宣传社会各界、广大人民群众、禁毒志愿者大力支持和积极参与禁毒人民战争的先进事迹。 　　(四)宣传禁毒斗争取得的显著成绩。宣传街道社区因地制宜，积极探索戒毒康复新方法和行之有效的社会帮教机制，总结对吸毒人员教育、挽救的成功经验;宣传戒断毒瘾、走向新生的典型，增强吸毒人员戒毒的信心。 　　三、组织领导 　　禁毒宣传月活动是街道禁毒工作的重要环节，为加强组织领导，取得实效，决定成立由街道党工委书记任组长，办事处主任、副主任任副组长，各社区党总支书记为成员的禁毒宣传月活动工作领导小组，负责各社区禁毒宣传月活动的组织协调工作。 　　四、工作任务 　　(一)推动禁毒宣传教育工作整体上台阶。一是要进一步推进禁毒宣传教育进学校、进社区、进单位、进楼院、进场所，不断扩大禁毒宣传教育的覆盖面。二是按照区禁毒委的要求，6月24日上午8:30分之前，街道禁毒办组织各社区禁毒专干在中心广场木塔前设置咨询台，摆放禁毒展板。三是6月24日上午8:30分之前，西来寺社区在劳动街小学门口、佛城社区在富民小区门口、南关社区在南关汽车站门口、泰安社区在张掖中学门口设立禁毒宣传点四个，设置咨询台,摆放展板,张贴禁毒标语,悬挂禁毒图片,散发宣传资料进行宣传，并向居民解说新型毒品的危害，提高居民群众的防范意识。四是各社区组织召开辖区帮扶单位联席会，在集中进行禁毒宣传活动期间对吸毒人员开展面对面的帮扶与慰问，帮助他们尽快戒断毒瘾。五是街道与市、区禁毒成员单位、禁毒志愿者联系于6月26日在中心广场举行以“青春无毒健康生活”为主题的慰问演出，以居民群众喜闻乐见的形式提高广大居民拒毒防毒意识。 　　(二)加强青少年和流动人员的禁毒教育。各社区要充分发挥学校禁毒教育主阵地的作用，加强《禁毒法》及《戒毒条例》的宣传，并认真贯彻《中小学生毒品预防专题教育大纲》，以新型毒品知识为重点，通过上一次禁毒专题课、开一次以案说法故事会、办一次防毒主题班会、出一期禁毒知识手抄报和参观一次禁毒教育基地的“五个一”主题教育实践活动，切实提高禁毒教育的质量与效果。同时，要广泛开展“小手拉大手”和禁毒志愿者活动，带动禁毒教育从学校向社区、场所和家庭辐射。 　　五、工作要求 　　(一)提高认识，加强领导。禁毒宣传教育工作是禁毒工作的治本之策，通过宣传活动，既可以提高广大人民群众对毒品危害的认识，又能充分体现各社区及帮扶部门对禁毒工作的重视程度。为此，各社区要从思想上、组织上、措施上，高度重视6月份的禁毒集中宣传工作，要严格落实工作责任，认真组织动员，精心策划部署，扎实抓好落实，确保宣传月活动取得实效。 　　(二)精心组织，严密部署。各社区要制定具体细化、切实可行的工作方案，做到目标、措施、责任明确，任务量化到岗到人。树立精品意识，坚持事前策划、事中协调、事后总结。同时，对活动期间举办的宣传活动要及时做好活动情况的资料收集、拍照摄像等工作，提高禁毒宣传教育活动的覆盖面和影响力，营造全面贯彻落实《禁毒法》的氛围。 　　(三)督促检查，注重实效。活动期间，街道禁毒办对各社区的宣传活动情况进行督查和检查。同时，各社区要认真总结禁毒宣传月活动中的成效和做法，做到年年有新意，年年上台阶，不断提高禁毒宣传工作的规模、声势、效果。各社区要将禁毒宣传月工作总结及相关的音像、图片、文字资料务必于6月28日前上报街道禁毒办。 　　 【篇二】 　　一、指导思想 　　为进一步深入开展禁毒宣传教育，广泛动员人民群众参与禁毒斗争，切实做好201x年我街道禁毒宣传教育工作，根据《乐清市201x年禁毒宣传教育工作计划》和《乐清市201x年“全民禁毒宣传月”活动方案》的统一部署，结合翁垟街道禁毒工作实际，以“参与禁毒，护航峰会;拒绝毒品，绚丽青春”为主题，以减少毒品社会危害为目标，以青少年、外来务工人员为重点对象，坚持预防为主的毒品预防教育方针，认真贯彻落实《禁毒法》、《戒毒条例》、《浙江省禁毒条例》等禁毒有关法律法规，针对我街道禁毒工作的严峻形势，进一步加强领导，加大投入，面向基层，贴近群众，突出重点，精心组织，再掀禁毒宣传教育新高潮，深化“全民禁毒，科学禁毒”的工作理念，有力地推动各项禁毒工作向纵深发展。 　　二、工作时间 　　6月1日至6月30日。 　　三、工作目标 　　1、多种形式开展禁毒宣传“六进”活动，提高民众禁毒意识，获取社会各界对禁毒工作的支持。 　　2、结合禁毒安保工作开展禁毒宣传，加强易涉毒场所、易制毒化学品企业禁毒安保力度。 　　3、公众对毒品特别是合成毒品的认知能力、抵御能力增强。在全街道范围内形成上下联动，全民参与，声势浩大的禁毒宣传热潮。 　　4、重点人群、重点场所的毒品预防教育得到进一步普及。 　　5、规范有序的禁毒宣传教育长效机制进一步健全。 　　四、活动安排 　　1、禁毒办、宣传办确定禁毒系列宣传活动内容，制作印发禁毒宣传资料，做好对201x年禁毒宣传资料的订购工作;积极依托有关新闻媒体单位，大力组织开展禁毒宣传;在“全民禁毒宣传月”期间，围绕“6.1”禁毒法实施纪念日，“6.3”虎门销烟纪念日等重要时间节点，以多种形式开展禁毒宣传“六进”活动，特别是“6.26”国际禁毒日当天，要组织禁毒宣传资料发放、禁毒法律知识咨询与禁毒图片展览等活动。 　　2、各村(居)要从本辖区毒情实际出发，充分运用本地的宣传教育资源优势，通过禁毒图片展览、分发禁毒宣传资料、张贴标语、召开禁毒帮教座谈会等形式，因地制宜地开展针对性宣传。 　　3、各中小学要依托“不让毒品进校园”活动，在青少年学生中开展以“我们拒绝毒品”为主题的毒品防范教育，通过召开主题教育班(团、队)会、参观禁毒教育基地、举办禁毒黑板(手抄)报、开展大型拒毒签名、发放印有禁毒信息的学习用品、组织戒毒人员现身说法等形式，引导青少年自觉远离毒品，养成健康向上的生活方式。学校要对小学五年级至高中两年级学生至少安排1个课时的毒品预防教育专题课。有条件的学校要组织学生禁毒志愿者配合街道开展宣传活动，将学生的禁毒活动融入到整个社会的禁毒人民战争中去，确保在校生零涉毒。 　　4、各企事业单位要对本单位从业人员普遍进行一次《禁毒法》普法宣传或举办一期禁毒知识讲座，普及防毒拒毒知识。 　　5、派出所要组织针对场所管理和从业人员的“识毒、防毒、反毒”业务培训，并在宾馆、网吧、KTV、茶座等场所内悬挂、张贴禁毒标识，开展以“场所拒绝涉毒，依法履行职责”为主题的禁毒宣传活动，继续深化场所禁毒行动，严防、严堵场所涉毒案件的发生。 　　6、在车站、菜市场、工地等流动人口密集的地方及位于东塘下村的法治公园，通过宣传车、标语、传单、横幅、禁毒宣传画等，进行禁毒宣传。 　　7、卫生院、防保站要组织各卫生室结合预防艾滋病的宣传，开展毒品危害性的宣传教育。 　　8、工会、共青团、妇联等团体组织要充分发挥广泛联系群众的优势，组织各种社会力量参与禁毒宣传。通过各种有效途径和有利时机招募禁毒志愿者，继续深入开展“社区青少年远离毒品”、“职工拒绝毒品‘零计划"活动”、“专业禁毒志愿者服务进社区”和“毒品知识进万家”等活动，切实配合推动禁毒宣传“六进”工作，不断扩大禁毒宣传教育的覆盖面。 　　9、加强对外来人员的禁毒法制宣传。禁毒志愿者中队要联合安徽霍邱流动党委驻乐清翁垟禁毒志愿者基地的志愿者进村入户，对新乐清人聚居区域开展禁毒入户宣传。重点企业或外口集中的村居可安排禁毒法制讲座。 　　五、工作要求 　　1、提高认识，加强组织领导。开展禁毒集中宣传活动是深入推进禁毒人民战争的有效手段和重要途径，也是提高全民禁毒意识，减少新吸毒人员的滋生，逐步实现实有吸毒成瘾人员零负增长的重要举措。当前面对严峻复杂的禁毒斗争形势，繁重艰巨的禁毒工作任务，各社区，村(居)、各有关单位要在街道党工委、办事处统一领导下，各负其责，齐抓共管，精心组织开展禁毒宣传月活动，认真抓好各项措施的落实，确保禁毒集中宣传取得实效，为禁毒人民战争的顺利开展创造有利条件。 　　2、明确主题，突出宣传重点。各社区，村(居)、有关单位要按照“面向全民，突出重点，常抓不懈，注重实效”的禁毒宣传教育方针，全方位、多角度、深层次地开展禁毒宣传活动，使广大群众普遍受到一次禁毒教育，努力形成全民关注和参与禁毒工作的良好氛围。

在科研、教学和实践中，人们对阿基米德原理存在着许多误解，以至使科研和教学工作受到影响．现在我们着重用阿基米德原理再对广义“浮力”的定义加以修正。　?阿基米德在他的著作《论浮体》中明确阐述了关于流体静力学中浮力的基本原理，即阿基米德原理，用现代语言可表述为：　?1．如果一个物体全部浸在水中被水包围，并处于平衡状态，则流体作用在此物体上的力的方向同重力相反，大小等于被此物体排开的水的重力．　?2．当漂浮在水上的物体的上半部分处于水面以上，而下半部分处于静止的水中时，物体要受到水的向上作用力，这个力的大小等于被物体所排开的那部分水的重力．浸在液体中的物体，既受浮力，又受重力。当浮力小于重力，物体处于下沉状态；当浮力大于重力，物体处于上浮状态；当浮力等于重力，物体处于悬浮或漂浮状态。所以，人们往往讲的浮力，没有扣除物体的重力，是毛浮力，不能叫物体在流体中的浮力。浮力是物体浸入流体中处于静止状态后，牵动物体向上漂浮的力。浮力的大小等于物体体积跟流体与物体比重差的积。当物体比重小于流体的比重，物体处于上浮状态；当物体比重等于流体的比重，物体处于悬浮或漂移状态；当物体比重大于流体的比重，物体处于下沉状态。

　　会计频道讯 收入是企业销售商品或者提供劳务等经营业务实现的营业收入。收入按收入的性质可以有不同的分类，可以分为商品销售收入、劳务收入和提供他人使用本企业的资产等而取得的收入等。 　　主营业务收入是指销售商品或提供劳务等取得的营业收入，其作假的主要方式有： 　　 1.发票管理不严格 　　发票是企业销售产品的主要原始凭证，也是计税的主要依据。 　　工作中，有些企业不按发票管理办法严格管理发票，在发票的使用和保管过程中存在着许多问题，主要表现在开销售发票，开“阴阳票”，代他人开票等。这样便给偷税、漏税、贪污盗窃、私设“小金库”留有了余地。 　　 2.产品销售收入入账时间不正确 　　根据企业会计准则及会计制度规定，企业发出商品，同时收讫货款或取得索取货款的凭证时，作为销售收入的入账时间，但是有的企业常常违反入账时间，人为地改变入账时间，改变当期计税基数。随意的调查当期的利润，影响了利润的真实。 　　如：企业某月开据价值50万元的发票，当期抵扣后应交税金30000元。但企业觉得上交税金可惜，便决定只上16000元的税金，会计授意只能将开据税额为14000元的发票取出不下账，待下月再下账，再找进项。从而使得当月的发票领用存月报表，发票使用明细表等报表全部失真。 　　 3.产品销售收入的入账金额不实 　　某些企业销售商品时以“应收账款”、“银行存款”直接冲减“库存商品”“产成品”从而随意变动记账的销售额，造成当期损益不实。 　　如：某企业销售一批节能灯，价值计20000元，企业为了逃税，便不通过收入、销货成本核算，直接挂往来抵减产成品。 　　 4.故意隐匿收入 　　企业为了逃税，在发出商品，收到货款，但发票尚未给购货方的情况下，将发票联单独存放，而作为应付款下账。 　　如：某企业销售一台电脑，购货方提走电脑，并将款5000元已付给了销货方，但未索取发票联。企业并不知道购货方何时来取发票联，便将开据的价为5000元的发票隐藏起来不作账，从而影响了当期损益。 　　 5.白条出库，作销售入账 　　企业应在发出商品、提供劳务，同时收讫货款或取得索取货款的凭证时，确认产品销售收入的实现。有的企业为了虚增利润，依据白条出库来确认销售收入的实现。 　　如：某企业为了调整利润，便采用作假手法，以白条为依据作为收入的实现，具体表现为：该企业领导人开了一张白条，命令库管员将再产品50000个发往M公司，让其代销，企业并未收到M公司的签收凭据，只用仓库发货的一张白条下账，作为收入的实现。企业本应收到M公司的代销清单时再作销售处理，但企业为了虚调利润，在无任何结算单据的情况下，便以白条下了账。 　　 6.预收货款提前转作销售收入 　　企业预先收到购货单位支付的货款，应通过“预收账款”账户进行核算，等发出商品时，进行冲减“预收账款”，同时，增加“产品销售收入”科目的核算。但企业为了调整利润，在产品还未发出时便作了销售，视为销售收入的实现。 　　如：企业销售设备，预收货款80万元。企业上月报表利润亏损，本月为了贷款，想有些盈利。无采取积极的管理措施，却采用了虚增产品销售收入的作假手段，将预收的货款80万元作为产品销售收入处理。令该设备的成本为4.8万元，本期销项税为130000，进项税为50000，则应交纳增值税为80000，应交纳城建税为5600，应交纳的教育费附加为2400，当前虚增利润为800000-480000-80000-5600-2400=232000元。 　　 7.向预付款单位发出商品时，不作销售处理 　　财务制度规定企业向购货单位预收货款后，应当在发出产品时，作实现销售的账务处理。但企业通常在预收购货单位的货款，向购货单位发出商品时，为了调整当期损益，直接记入“分期收款发出商品”而不记入“产品销售收入”。从而偷逃税金，转移了利润。 　　如：某企业与购货方签定了一份产品销售合同，合同中的约定购货方预付货款100万后三个月，销货方将货交于购货方。该企业在收到货款时应当借记：“银行存款”，贷记：“预收账款”，发出产品时应借记：“预收账款”，贷记：“产品销售收入”。但企业不作冲减“预收账款”，增加“产品销售收入”的处理，直接按产品的实际成本80万，借记：“分期收款发出商品”，贷记“产成品”。令企业应交的增值税5000，则企业应交城建税350，应交教育费附加费700，企业不仅偷逃税金6050，还虚减了利润1000000-800000-6050=193950元。 　　 8.虚设客户调整利税 　　有的企业为了调增利润，便采取假设客户，编造产品销售收入的作法。 　　如：企业为了保持微利目标，便编造了假设客户，从而虚增产品销售收入。具体表现为：财务部受领导授意，在某月未发生销售，也未收到任何收款凭证的情况下，虚拟一个购货单位购买产品，货款暂欠500万元的白条作为原始凭证下了账。月末结转成本300万元。令应交增值税35000元，则企业上交城建税2450，教育费附加1050，通过多交税金来掩盖了虚增利润1996500(5000000-3000000-2450-1050)的假象。 　　 9.延期办理托收承付，调整当年利润 　　企业采用托收承付的结算方式销售产品，当产品发出，托收手续已办采取的收取价款的凭据时，应作为销售收入处理。但企业为了控制利润数额，少交税，便采取了延期托收手续，故意减少当期产品销售收入的手法。 　　如：某企业合同约定，12月份发出580万元的产品，但企业为了少交税金故意延期到下一年度才开具发票，办理托收，从而减少了当年利润。并将当年实现的销售利润转移到了下年。 　　 10.销货退回，虚拟业务 　　按财务制度规定，对销售退回不论是本年度退回，还是以前年度的销售退回，均应冲减当月销售收入。但在工作中，有些企业为了不影响收入利润，但对退回的产品不入账，形成账外物，或者直接虚拟往来，不冲减产品销售收入。 　　如：某企业收到上月退回的价值30万元的质次商品，企业当月本应冲减当月的产品销售收入30万元。但企业为了对当月的损益无影响，便故意将退回的产品虚挂了“应收账款”或“应付账款”的某一子目。 　　 11.延期结算代销产品，经办人员获利私吞 　　企业委托其他单位代销产品，代销清单应按企业与代销单位商品的日期按时提供来作为委托单位下账的原始依据。有的委托单位经办个人私欲比较强烈，私用职权，允许代销单位延期提供代销清单的一种不法行为。 　　如：某企业委托某公司代销商品，商定代销单位每月末向委托单位代销清单，以便及时进行货款结算。但代销单位为了占用代销款进行其他经营活动，串通委托单位的经办人，故意拖延提供代销清单的时间。从而使得代销单位长期占用资金100万元，委托方经办人也从中获利10000元。 　　 12.赊销商品转作收入，虚增存货周转率 　　企业将没有产生收入的赊销产品，按现销作为当期的收入办理。以致于提高了企业的存货周转率。 　　如：某企业1998年实现产品销售收入8000万元，其中赊销款为2400元，存款平均成本为4000万元，存货的实际周转率为1.4次。企业向银行提供报表，为了反映企业运作较好，将赊销款作为销售收入处理，使得企业虚增了收入，存货周转率由原来的1.4次提高到2次。 　　 13.销售自制半成品，直接冲减生产成本 　　企业为了调整损益，将应入库后作销售的半成品，在未入库之前直接从车间发给客户，并将取得的销售收入直接冲减生产成本。 　　如：企业按规定，应将加工完毕并已验收合格的半成品交付半成品库，并办理有关的入库手续。但厂部为了在作合并报表时少交税款，便将加工完毕的半所品直接从车间发往购货单位，使车间财务作账务处理时直接将产品销售收入200万金额记入银行存款，同时减少了“生产成本--基本生产成本”200万。结果使得企业少交增值税50000元，少交城建税3500元，少交教育费附加1500。从而减少了当年利润(令成本为150万元)(2000000-1500000-50000-3500-1500=445000元)，少交所得税146850元。 　　 14.低价出售产品，经办人员捞取回扣 　　在市场竞争中，企业在业务上允许销售人员根据情况，在给定的价格变动的幅度内上下浮动。这样使得有关经办人销售价格上便有机可乘。如：某企业与购货方商谈价格中，销售人员为了自己谋利，谈妥了条件，销售人员以较低价格出售，购货方不要发票，从而销售人员从中可得好处5000元。使得企业销售收入虚减了5000元。 　　 15.产品“以旧换新”，用差价计收入 　　企业采用“以旧换新”的促销方式，对新旧产品都应下账处理，对改进的旧产品应作购进处理，对发出的新产品应作销售处理，但企业却用差价计收入，使得企业少交税款。 　　如：某企业生产新产品的售价100万，回收旧产品的协议价为50万元，新旧产品交换后，购货方付款50万元。企业对换回的旧产品进行加工修复后，成本变成了60万，后以售100万元售与另一企业。结果，企业将新旧差价50万元直接计入收入处理，加工后产品销售直接冲减了生产成本。结果使企业少计收入150万，少交增值税30000元，少交了城建税2100，少交了教育费附加900。从而影响了利润和所得税。 　　 16.凭空填制记账凭证，将收入转为损失 　　企业在结账时，发现收入太大，税金过高，便凭空填制记账凭证，虚减产品销售收入，将收入转为财产损失计入当年损益。 　　如：企业在月终转账时，为了调减收入，制作了一张虚假的记账凭证。记账凭证摘要里注明：因质量问题退回A产品80万元。财务直接红字冲减了销售收入，同时虚挂了一个“其他应付款”的往来账户。从而掩盖了收入，少交了税金。 　　 17.补收的销售额，直接计营业外收入 　　企业因失误报价错误，使企业少收了货款后，向购货方追缴货款的金额，企业直接计入“营业外收入”从而来减销项税额。 　　如：某企业财务失误将本应收100万的销货款的产品，只按80万收账。后经企业与购货方商谈，购货方同意补付货款，同时不要发票，只要一个内部收据则可。这样，某企业财务人员将补收的20万货款不作销售收入处理，却直接计入了“营业外收入”，从而影响了应交增值税及其附加税的金额31,966.00(29,060 2,906=31,966) 　　 18.销售折扣与折让处理不规范来调整收入 　　按规定，工业企业发生的销售折扣及折让应抵减产品销售收入项目，商品流通企业则单独将其反映在：“销售折扣与折让”帐户。但企业在工作中经常虚设折扣与折让事项冲减收入。 　　如：某工业企业为了调节利润，在已结帐的情况下，随意调整报表上的销售折扣与折让，以满足报表使用者(譬如：银行)的要求。 　　 19.用销售折扣与折让，截留纳入“小金库” 　　企业通常把属于销售收入的金额以“折让”、“折扣”名义擅自截留资金，存入“小金库”以便用在一些非法支出方面。 　　如：企业领导要送礼，便指令财务作了一些不合理财务处理，将取得的销售收入中以销售折扣与折让中挤出一部分资金，以满足领导的需要。 　　 20.销售退回的运杂费一并混入销售冲销 　　企业销售货物，发生退回。经双方协议，退回运杂费由销货方来承担。但企业将销售退回的运杂费一并冲销销售收入，使得企业虚减收入。 　　如：企业销售一批货物，因质量问题，购货方将一部分价值20万的产品退回。双方协商决定，退货运杂费10,000元由销货方负担。企业收到有关运杂费单据时，本应计入“经营费用”，但企业却直接冲减了销售收入，使销售收入失真，产生了错误的会计信息。 　　 21.来料加工节省材料，不作收入 　　工业企业对外进行加工、修理修配业务，按合同规定节省材料可留归企业所有，该企业将节省材料作价出售，却不作收入处理，留以后备用。 　　如：某企业承揽一项来料加工业务，合同规定若有余料将归受托单位所有。该企业对来料加工完毕后，将节省材料对外售出，取得价款8000元，未作收入，直接入了“小金库”。 　　 22.工业性劳务，直接冲减成本 　　工业企业从事工业性劳务，属于主营业务，对其收入与成本应进行明细核算，劳务收入记入“产品销售收入”，期末结转其成本。有的企业将工业性劳务收入直接记入“生产成本”以冲减劳务成本，达到逃税的目的。 　　如：企业全年提供加工劳务收入100万元，成本80万元。企业将取得的收入直接冲减生产成本100万元，从而逃避了应交的增值税及10%的附加税。 　　 23.在建工程领用产成品，不作销售处理 　　企业在建工程在领用自制产品时，应视同销售。结算时按产品售价，借记：“在建工程”贷记“产品销售收入”。有的企业为了降低固定资产的造价，在领用自制产品时，不作销售收入处理，而是直接冲减成本。 　　如：某企业因资金困难，为了缓解资金矛盾，在一个领用的自制产品的扩建项目中，将应作为收入处理的价值50万元的产品直接冲减“产成品”成本，使得投资方增大了投资。