供应链

供应链可靠性评估的方法有以下几种：供应商评估法：通过对供应商的评估，了解其生产能力、质量管理、交货能力、服务水平等方面的情况，从而评估供应链的可靠性。风险评估法：通过对供应链中可能出现的风险进行评估，包括自然灾害、政治风险、市场风险等，从而评估供应链的可靠性。业务流程评估法：通过对供应链中的业务流程进行评估，了解其流程是否合理、是否存在瓶颈等问题，从而评估供应链的可靠性。数据分析法：通过对供应链中的数据进行分析，了解其数据质量、数据完整性等方面的情况，从而评估供应链的可靠性。实地考察法：通过实地考察供应链中的各个环节，了解其实际情况，从而评估供应链的可靠性。绩效评估法：通过对供应链中各个环节的绩效进行评估，了解其效率、成本、质量等方面的情况，从而评估供应链的可靠性。

1.旅游供应链平台携程s的供应链主要包括上游机票、酒店、景点。2.旅游产品供应商平台中兴通旅游系统是一家为旅游行业提供整体信息化解决方案的公司。拥有B2B供应商平台和B2C旅游网站管理系统。2010年到2010年，依托惠阳我们将抓住粤港澳大湾区、深圳建设中国特色社会主义先行示范区的机遇，重点发展淡水现代商业、供应链管理、文体旅游和智能硬件产业。通过土地整理、平台搭建、产城融合，高起点、高标准建设南站新城、杨纳工业园、冀东吕雯工业园、兴城工业园、东华大道商业产业带，打造现代服务业。字体你好，我我很高兴回答你的问题。游侠和携程的区别如下：游侠骑士：是独立的旅行社企业，有自己的公司，团队导游(领队)。是一家从华南地区逐渐拓展起来的公司，开辟了很多经典的游览线路，深受很多朋友的喜爱，拥有一批忠实的粉丝。携程：包括机票、酒店、旅游、门票在内的大型旅游电商平台，在全国旅游电商中比较知名，其网站和移动端的使用率都非常高。它是一个平台，在这个平台上加入了很多供应商，帮助他完成游客想要的旅游等项目。携程是大平台，游侠是大旅行社。希望我的回答能帮到你！3.旅游供应链平台有哪些伊利供应链的优势如下：1.巨大的上游资源。伊利收购了很多牧场。奶源稳定，质量可靠。是中国唯一控制西北、内蒙古、东北三大黄金奶源基地的乳企。拥有全国最大的优质奶源基地和众多优质牧场，为原料奶长期稳定的质量和产量提供了有力保障。同时，伊利还积极整合欧洲、大洋洲、美洲的全球优质奶源，更好地满足消费者对高质量乳制品的需求。截至目前，伊利集团所有原奶合作供应商已全部实现规模化、标准化养殖。2.作为快消品公司，下游渠道控制能力很强。快消品非常重视渠道布局，比如可口可乐和农夫山泉，在行业内不相上下。他们渠道布局广，控制能力强。说白了，乳制品的竞争存在一定的产品特性同质化现象，消费者对渠道、价格、品牌等因素更加敏感。现实中，伊利蒙牛在中国和普通消费者没有太大区别，所以更重要的是对渠道和细节的把控，以体现精细化运营的能力。伊利在这方面做得比较好，管理稳定，费用控制稳定，后期和蒙牛形成了一定的反差。3.丰富的产品类别。从传统的液态奶、酸奶、冷饮到奶粉、奶酪等乳制品，发展出安慕希、金典、QQ星、昌邑百分百、金陵皇冠、长青、巧乐滋、伊利牧场、冰厂等多个畅销品牌。4.目标是深远的。今年10月，伊利董事长潘刚正式发布了接近全球乳制品行业前三名到2025年实现全球第一大乳制品行业2030年。伊利是一家非常有实力的企业。目前伊利已经走出中国。在吉隆旅游的时候发现尚超有伊利的产品，价格比国内略贵。未来，中国将成为世界上最大的消费国。乘着需求侧改革的东风，伊利将在新时代展翅。4.携程旅游供应商平台挺好的。1.市场够大，风头够劲，都能把猪吹起来，何况是飞猪；2.飞猪也是一个肥猪拥有大量的用户。淘宝拥有超5亿的移动活跃用户流量，有携程的实力和体量。3.飞猪平台拥有更大的自主权。Pig允许定制旅游提供商拥有真正的私有土地在他们的平台上，有更大的发挥空间。6人人网可以在飞猪平台推广自己的品牌，建立核心用户群。此外，阿里s的大数据能力是六个人最吸引人的地方。阿里的大门户和大数据可以清晰地呈现给消费者针对定制化的旅行需求搜索内容，同样的旅行需求涌现到一定规模。飞猪可以通过大数据分析，指导供应商进行规模化采购和规模化供应链管理，从而逐步降低定制成本，实现全民消费。5.旅游产品供应链旅行社渠道组，引申为旅行社产品的销售路线，指负责供应链管理在业内。根据侧重点不同，也称为运营管理或渠道管理。供应链管理指旅行社将产品转移给最终消费者的方式。任何旅行社都希望尽可能扩大销售渠道，因为销售渠道可以让旅行社接触到更多的游客，从而扩大旅游产品的销售，增加本地团的市场份额，实现旅行社的发展壮大，从而拥有更强的品牌竞争优势；一方面可以增加集中采购的优势，降低采购成本；另一方面，可以扩大资金沉淀，帮助企业进行资金周转。渠道形成较晚，不如导游、调米等知名。那么多业内老人，有些很难说清楚。当前位置你从哪里听说的？原谅我的无知。建议买币或者看主流交易所和社区。这枚硬币听起来像一个空中项目。如果楼主不是项目的水军，建议谨慎。6.在线旅游供应链旅游供应商、分销商和旅行社之间最大的纽带是产品。旅游供应商对旅游景点、酒店、交通、购物等旅游元素进行整合包装。转化成产品并分发给经销商。通过一系列的渠道，比如一些个人分销平台等等，分销商和旅行社可以在这些平台上注册。所以你可能会看到这样的情况。在一个区域内，某一条散客线，无论客人报的是哪家旅行社，都会流入旅游分销商，接受旅游供应商的产品。但目前旅游产品分为短线、长线、出境、团队。两者之间还是有交集的，比较复杂。有时候，同一家旅行社直接充当旅游供应商和分销商，直联式的旅行社-客人模式。有时候，代理有几个级别。7.旅游服务供应链一：Souq是中东市场最大的电商平台。它成立已久，总部在迪拜。目前主要有迪拜、沙特、埃及、科威特四个site市场。该平台拥有超过600万用户，超过31个产品类别，超过840万个SKU。主要销售电子产品、数码3c、家用厨具、婴儿用品、玩具、时尚服饰。Souq公司成立以来的目标市场是阿联酋、沙特阿拉伯和埃及；Souq目前被亚马逊收购。目前有两种方式入驻souq:(开店免费)卖方提供的阿联酋营业执照扫描件，阿联酋银行账户联系人的邮箱和手机号码。将以上资料发送至Souq投资经理邮箱，即可免费开通Souq卖家账户。通过Souq授权的代理开户。提供的信息包括联系人、电话、电子邮箱、国内营业执照、入驻电商平台和自营独立站链接等。二：Shopee虾皮2015总部成立于2015年，目前有8个站点市场，包括7个国外市场和1个国内市场。它就是我们常说的电子商务平台，它也是近年来加入卖家最多的电商平台。它它也被称为东南亚版的淘宝。平台主要面向中低端消费群体，范围较广。商务平台从商品配送入手，然后转向精细化运营；卖家准入门槛低，开店不收费，前三个月不提成，等等。这些事情大家都很清楚，所以我赢了关于他们我什么也不说。购物者被投资和控制平台针对的消费群体以中高端为主，对于没有经验的新手小白来说不太友好。但是如果你有资源，有人脉，有经验，分分钟打开不是问题。Lazada是阿里在中国投资的电商平台。目前，阿里巴巴的董事们已经承担了全部责任。他们都说阿里要打造东南亚版的JD.COM，我相信它有很大的发展潜力。四：Ozon它是俄罗斯最大的电子商务平台，目前占俄罗斯电子商务市场份额的20%。它成立于1998年。一开始只是卖书，后来平台品类逐渐发展完善。Ozon拥有比其他俄罗斯电商平台更丰富的销售品类，涵盖图书、电子产品、服装、家庭、儿童、美妆、食品、宠物、运动等商品品类(相比多哈，的确如此)，让卖家有更多分销选择。覆盖俄罗斯130个城市的2100个地点，运输覆盖75%人口的货物，运营东欧最大的仓储设施，规模仅次于亚马逊德国仓库。付款方式80%的销售支持货到付款，而信用卡付款只占10%。入门要求：1.营业执照和法人身份证2.亚马逊或全球速卖通商店的历史不少于2年。3.包括物流在内的商品价格并不比其他俄罗斯电商平台高。4.能够提供俄罗斯客户服务。五：朱米亚主要针对非洲市场，2012年在尼日利亚成立。Jumia网站隶属于欧洲互联网孵化器公司RocketInternet。Jumia在脸书有超过1000万粉丝。Jumia是非洲最大的电子零售商。旗下拥有酒店、旅游、生鲜、电商、租车、物流、安保等多个产业链。JumiaMaketplace的足迹遍布23个非洲国家，其中埃及是唯一获得国家电商牌照的平台。(看起来很惊艳.)平台的优势：每个站点独立运营，有独立的前后台和本币销售；Jumia在脸书上拥有超过1000万粉丝；拥有自己终端物流配送的电子商务企业；非洲市场拥有8亿人口，网络覆盖率约30%，80%的消费者通过Jumia购物。六：GmarketGmarket是韩国最大的综合购物网站，在韩国网络零售市场的商品销售总额中排名第一，主要销售书籍、MP3、化妆品、电脑、家电、衣服等。平台的优势：覆盖韩国优质流量订单金额持续增加各种热销品类七：自由市场巴西最大的C2C平台相当于中国的淘宝。聚集了超过52000个卖家和5020万注册用户。全球50大访问量。覆盖13个国家和地区(巴西、阿根廷、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加、厄瓜多尔、墨西哥、巴拿马、秘鲁、多米尼克、巴拉圭、委内瑞拉和葡萄牙)。除了电子交易平台，还有南美最大的类似支付宝的支付平台。因此，在墨西哥和阿根廷等国家没有本地化的网站。考虑到快速增长的互联网渗透率，MercardoLivre可以在南美为卖家提供巨大的潜在市场机会。(拿个小本子记下来，待考)八：交易我Trademe成立于1999年，目前是新西兰最大的电子商务平台。TradeMe有390万用户，网站日访问量80万。2015年，TradeMe销售的商品数量达到660万件，该平台被评为2015年新西兰最具影响力品牌。新店和二手店品类包括婴儿用品、书籍、服装、电脑、家居用品；最初是一个二手拍卖市场，是早期ebay的翻版，但现在也像新ebay一样出售新产品。九：乐天成立于1997年，现已成为日本最大的电子商务网站，市值135亿美元，年收入超过40亿美元。乐天购物聚集了3000个卖家，8000多万顾客，2300万件商品。客户年龄在25至54岁之间，男性和女性各占50%。Rakuten.com最初专注于计算机和电子产品，但现在它提供体育用品、健康和美容、家居和园艺、珠宝和玩具等。十：乐购它成立于2012年，是英国最大的食品和日用杂货零售商，拥有超过50个卖家，4300万俱乐部卡会员和400万月访问量。它正在将其庞大的线下客户群转移到线上。竞争对手包括亚马逊、易贝和乐天；产品包括家居和园艺、婴儿用品、运动和休闲、服装和珠宝等。只对受邀卖家开放。你可以去了解一下。

生鲜非标准化程度高、低客单、低毛利、易损耗、高时效性要求的特点，决定其触网难度大。导致目前生鲜配送企业在生鲜供应链依旧存在着许多痛点。（1）客户下单及结算流程繁琐且极易出错客户通过微信群、电话下单，接单员要花费大量时间对接、整理、汇总需求，且极容易报错价、记错规格、写错斤两，导致企业损失。（2）运维接单及跟单销售或者接单员要把散落在各个微信号或者电话接听的订货要求，一一记录，并用EXCEL表格整理，然后录入到传统的进销存系统，再汇总每样食材的订购数量，并发送给采购员。（3）采购采购需等待接单文员，把所有订单的订货需求汇总，并通过微信对接，然后把采购需求表格打印出来，大致评估库存量，然后前往农批市场采货，或者向供应商发单，让供应商送货到仓库。采购完成后，再分别后仓库核货，和财务核单。（4）仓储由于生鲜配送主要工作都在夜间进行，凌晨时分仓库陆续到货，分拣员立即开始分拣，难以做到对入库的食材都称重入库，并记录库存。所以，生鲜配送企业，绝大部分都没有真实的库存数据，主要依靠出库的数量来判断经营情况。因为没有入库数据，所以对库存、盘点、损耗难以管控。（5）分拣生鲜配送，需要根据客户的订货斤两，进行称重拣货，并需要对烂叶摘除、对不符合质量要求的食材挑出。为了完成分拣，需要接单员预先通过EXCEL表，为每个客户制作分拣单，列明该客户所订购的食材、规格、斤两等信息，然后将分拣打印，分发给分拣员工。分拣员接收到分拣单之后，按表格上的要求，找到食材，摘拣后称重，把实际称重斤两填写至表格，然后将食材放置于周转筐内，等待司机来装货配送。最后，分拣员要将完成后的分拣单交还，由接单员把实际称重斤两录入至传统的进销存系统，以实现后续的打印发货单、客户账单核对等。与以上传统运营模式相比，线上平台则显得更加灵活高效。尤其在这大浪淘沙之下的背景下，生鲜企业选择一款适用且好用的小帮菜生鲜配送系统已然成为脱颖而出的关键。

通过合作伙伴间共享物流、仓储、生产设备等资源来实现资源的共享。

供应链保理与应收账款质押联系及区别 　　应收账款质押是一种融资从属的担保方式，在应收账款质押担保的基础上可以开展贷款、开立银行承兑汇票、信用证、保函等多种银行融资业务。那么，下面是由我为大家整理的供应链保理与应收账款质押联系及区别，欢迎大家参考学习。 　　一、保理与应收账款质押的区别 　　(一)法律性质不同，分属不同法律制度 　　应收账款质押属担保物权中的普通债权权利质押，适用《物权法》第223条、第228条及《应收账款质押登记办法》等的规定;应收账款转让属债权让与，适用《合同法》第79条至第83条等的规定。 　　应收账款质押是一种从属法律关系，质押成立的前提是存在一个其所担保的应由债务人向债权人偿还的主债务。而在应收账款转让中，受让人按一定的比率向出让人支付交易对价以购买出让人的应收账款，并通过直接向收取应收账款的方式收回其支付的交易对价。 　　(二)含义和范 畴不同 　　应收账款质押是一种融资从属的担保方式，在应收账款质押担保的基础上可以开展贷款、开立银行承兑汇票、信用证、保函等多种银行融资业务。 　　而应收账款转让本身即为融资。一般认为，应收账款转让即保理，保理业务是以应收账款转让为核心，兼具应收账款催收、销售分户账管理、信用风险担保及保理预付款融资等功能的综合性金融服务。根据1988年《国际保理公约》和2001年《联合国国际贸易中的应收账款转让公约》、2002年FCI(国际保理商联合会)的《国际保理通则》之规定，国际上“应收账款融资”和“保理”普遍采用“债权转让”方式。保理业务尽管以应收账款转让为核心，其本身还具有相当浓厚的商业惯例色彩，适用上述相关国际惯例(国际保理)，其管理、催收、担保等功能与应收账款转让也有所不同。根据《商业银行保理业务管理暂行办法》，“保理业务是以债权人转让其应收账款为前提，集应收账款催收、管理、坏账担保及融资于一体的综合性金融服务。” 　　但笔者认为，除保理是应收账款转让的主要方式之一外，银行开展的订单融资、商业发票融资(贴现)也属应收账款转让的范畴，有必要在登记系统中进行应收账款转让登记。福费廷也是一种应收账款转让的方式，但是否需在登记系统中进行登记，与国际保理一样，因为债务人在国外，实践中存在争议。如从公示国内出让人应收账款转让行为的角度，避免其重复转让或质押，也无妨进行登记。实践中银行对信贷资产转让、出口退税账户质押也将其作为应收账款转让在登记系统中进行登记，希望起到公示的作用。 　　(三)生效要件不同 　　根据《物权法》第228条，以应收账款出质的，质权自信贷征信机构办理出质登记时设立。而根据《合同法》第80条，债权人转让权利的，应当通知债务人。未经通知，该转让对债务人不发生效力。 　　(四)对应收账款的受让人和质权人的法律效力不同 　　1、应收账款转让对受让人发生以下法律效力： 　　(1)债权人发生变更。 　　应收账款转让生效后，在全部让与的情形，该债权转移给受让人，应收账款的原债权人(即转让人)退出应收账款的原债权关系，受让人取代转让人而成为债权关系中新的债权人;债务人应向新债权人即受让人履行债务, 同时免除其对原债权人所负的责任。这是债权让与对债务人所产生的最直接的法律后果应收账款部分转让时，转让人和受让人共同享有债权。国际保理业务中，根据《国际保理通则》，为了避免纠纷，一般不允许部分转让。银行实践中，部分转让应收账款的情形也很少见。 　　(2)债权主从权利转移。 　　根据《合同法》第81条：“债权人转让权利的，受让人取得与债权有关的从权利，但该从权利专属于债权人自身的除外。”主债权转让时，从属于主债权的从权利应随之一同转移。从权利一般包括担保物权、定金与保证债权、利息债权、违约金及损害赔偿权、留置权、停运权、对流通票据的背书权、对该应收账款的转让权等。但与原债权人人身不可分离的从权利，如撤销权、解除权等，不因债权的转移而当然转移于受让人。 　　(3)转让人对其转让的应收账款债权负瑕疵担保责任。 　　转让人的瑕疵担保责任一般通过转让合同加以约定，通过转让人承担违约责任来实现。 　　2、应收账款质押的质权人享有如下权利： 　　(1)优先受偿权。 　　质权人在向主债务人请求履行义务未获清偿的情况下，有权就设立质押的出质财产——特定的应收账款进行处分，并就处分收益优先于应收账款债权人和其他任意第三人受偿; 　　(2)向出质人和债务人主张质权。 　　最高法院关于适用《中华人民共和国担保法》若干问题的解释第106条规定，质权人向出质人、出质债权的债务人行使质权时，出质人、出质债权的债务人拒绝的，质权人可以起诉出质人和出质债权的债务人，也可以单独起诉出质债权的债务人。 　　(3)对设质应收账款代位物的追及权。 　　在应收账款付款期限先于主债务清偿期限届至的情况下，质权人可以和出质人协商将应收账款款项用于提前清偿主债务，或者向双方同意的第三者提存，也可以在质押合同中预先约定，将上述已收应收账款存入出质人在质权人处开立的特定保证金账户，或者将有关款项直接转化为出质人在质权人处开立的存单，并继续作为主债权的担保。 　　(4)对出质应收账款债权的担保利益的追及权。 　　在出质应收账款债权本身同时附带有一定的抵押、质押或者保证作为担保的情况下，质权人的质权效力可以追及上述担保利益。质权人可以直接起诉出质应收账款债务人及对应的保证人，或者基于设质的应收账款债权而主张对该债权项下有关抵/质押物优先受偿。 　　(5)在出质人破产时，对已经设立质押的应收账款主张行使别除权。 　　在出质人进入破产程序时，银行质权人可以就已经设立质押的应收账款主张行使别除权，要求不将该部分财产权利列入破产财产范围。 　　(五)对债务人的法律效力不同 　　应收账款转让中，应收账款的债务人享有抗辩权，根据《合同法》第82条：“债务人接到债权转让通知的，债务人对让与人的抗辩，可以向受让人主张。”对于基础合同当事人双方禁止应收帐款转让的特别约定，我国《合同法》第79条采取了有效主义，认为该特别约定对保理商是有效的，虽然此特别约定并不使供应商与保理商之间的转让无效，但是保理商的支付请求权将受到债务人以此为抗辩的影响，保理商会因此而不能实现债权。《国际保理公约》第6条第1款确认，即使基础交易合同中规定了限制转让条款，应收账款的转让仍有效。区分善意与恶意，善意要追究出让人的违约责任，但即使恶意，债务人不提出抗辩亦可。 　　同时，债务人享有债权抵销权，在债权转让通知债务人时，若债务人对转让人也享有债权，并且此债权已届清偿期，债务人有权向受让人主张抵销权。当然，若收到转让通知后新发生的债务人对转让人的债权，即使到期日在该应收账款到期日之前，债务人也不能主张抵销权了。 　　应收账款质押中对债务人的抗辩效力法律并无规定，一般认为对于在质押通知前发生的对抗出质人的事由，如债务不成立、无效或者被撤销、同时履行抗辩权、债务免除或抵销事由等，得对质权人主张抗辩。但质押设定且通知债务人后，质权人未知的抗辩，包括已经存在的和未来发生的，不得成为质权行使的障碍，而债务人在质权设定时已告知质权人的抗辩则不受质权的约束。 　　(六)运行机制不同 　　应收账款转让后，受让人能否向应收账款的债务人收回账款及收回多少，概与原债权人(转让人)无关，除非发生约定的保理中的商务纠纷及争议;而应收账款质押与应收账款转让有质的差别：质权人行使质权后，若所收账款大于被担保的债权额，须将余额退还给出质人，相反，如有不足，则质权人有权继续向债务人请求偿还不足部分。 　　(七)是否可向应收账款原债权人追索不同 　　应收账款转让后，应由受让人独自承担应收账款不能清偿的风险，亦即受让人对应收账款承担坏账担保的责任，这也是保理的功能之一(无追索权)，除非另有约定(如回购型或附追索权保理)，受让人不得向出让人追索;而应收账款质押重在担保功能，首先应由出质人自身作为债务人清偿应收账款融资债务，出质人不能清偿造成违约时，质权人方才处分质押的应收账款，实现质权。因此即使质权人不行使应收账款质押的质权，仍保有对应收账款债权人(出质人)的请求权，风险分散于出质人和应收账款债务人两方，相对较小。从这个角度看，前者能为当事人提供直接的现金流，加速资金周转，但其却不具备后者的弹性和灵活性的优点。 　　(八)收益不同 　　根据风险与收益相一致的原则，应收账款的受让人可能获得的利益通常要高于质权人。前者往往以较低的“贴现率”受让应收账款，若账款最终能够全部回收，其赚取的差价较大;而应收账款质押中质权人贷款之后可能获得的只是利息收入，而不能得到大于债权本息的偿付。 　　两者的收费情况也不同，保理除收取保理费外，还收取应收账款管理费、发票处理费等。应收账款质押贷款仅收取融资利息。 　　不过，在国际保理中，FCI认为从商业角度二者的结果是一致的。因为在转让的情况下，保理商按一定折扣(如80%)购买应收账款，在账款全部收回时多余的20%需抵扣有关保理费用，实际上与保理商在应收账款上设置担保权益并需将超过其融资的收回资金支付给客户没有区别。 　　(九)对应收账款的权利不同 　　在应收账款质押设立后，除非债务人偿还主债务发生违约，否则质权人不能通过执行质押而享有质押应收账款的任何权益。出质人还可以通过清偿应收账款融资的主债务，使应收账款质权消灭，重新取得对应收账款的全部权利。但在应收账款转让中，受让人有权立刻直接获得所购应收账款项下的任何权利和收益，出让人不再享有对应收账款的权利，除非受让人追索出让人，出让人又买回其应收账款债权(如保理中的反转让)。 　　(十)适用的应收账款的范围不同 　　根据《应收账款质押登记办法》，可质押的应收账款范围较广，包括下列权利： 　　1、销售产生的债权，包括销售货物，供应水、电、气、暖，知识产权的许可使用等; 　　2、出租产生的债权，包括出租动产或不动产; 　　3、提供服务产生的债权; 　　4、公路、桥梁、隧道、渡口等不动产收费权;5、提供贷款或其他信用产生的债权。 　　人民银行《应收账款质押登记办法(修订征求意见稿)》中增加了提供劳务产生的债权以及其他以合同为基础的具有金钱给付内容的债权。 　　而利用应收账款转让进行融资一般仅限于销售货物或提供服务产生的应收账款，范围较窄。对应收账款的结算方式也有限制，如《国际保理通则》将信用证(不含备用信用证)、凭单付现或任何种类的现金交易为基础的销售排除在外。 　　(十一)是否应通知债务人不同 　　应收账款质押中，是否应通知债务人，该通知是否为应收账款质押生效的要件存在理论争议，一般银行实践中明确要求通知债务人，取得债务人对应收账款质押的确认。 　　应收账款转让融资业务中，则存在隐蔽型的做法，可不通知债务人，如隐蔽保理(暗保理)、商业发票贴现等，但也并非绝对不通知，如应收账款债权到期后一定期间内债务人仍未付款，受让人仍将对债务人作出通知。这就产生在账款发生逾期后的通知是否有效的问题，对此《国际应收账款转让公约》和法律并无规定，存在争议。 　　二、从企业的角度比较分析保理和应收账款质押的区别 　　(一)对企业资产负债率的影响不同 　　在应收账款质押中，出质人获得融资后，该融资要纳入其资产负债表的`负债科目，增大了其资产负债率;而在应收账款转让融资如无追索权保理中，出让人获得的转让价款视为其提前收回的应收账款，在资产负债表中列入其流动资产科目，对资产负债率没有影响，实质上降低了资产负债率，改善了财务结构。不过根据财政部《关于企业与银行等金融机构之间从事应收债权融资等有关业务会计处理的暂行规定》(财会[2003]14号)，在有追索权或附回购义务的应收账款融资中，其会计处理应与应收账款质押的相同，计入负债科目。 　　从银行的角度分析，企业通过把应收账款转让给银行进行融资，这种方式部分掩盖了其债务，影响了其资产负债率的真实性，如企业进行二次融资，将会进一步增加了银行信贷资金的中长期风险。 　　(二)是否可以合理避税不同 　　应收账款转让融资中，一般应收账款并非足额转让，而是有一定的折扣，对企业而言，就产生了应收账款转让损失。根据《企业财产损失所得税前扣除管理办法》(国家税务总局令【2005】13号)相关规定，应收账款属于企业财产范围，其转让所发生的损失可以税前扣除，且无需税务机关审批。因此，企业可以利用与银行的应收账款转让行为，将应收账款转让的损失部分申报扣除应税所得。 　　(三)应收账款融资的种类不同 　　银行应收账款质押可办理的融资种类较多，包括表内和表外业务，如承兑汇票、信用证、流动资金贷款等等，而应收账款转让融资仅限于保理预付款等表内业务。从企业的角度，如应收账款账期短，金额小，则倾向于应收账款质押，比办理保理较便捷。 　　(四)保理具有应收账款质押所不具备的功能和优点 　　因为保理具有应收账款质押所不具备的管理、催收和坏账担保功能，应收账款债务人的信用风险转由应收账款受让银行承担，收款有保障;资信调查、账务管理和账款追收等由应收账款受让银行负责，节约管理成本。同时可以节约债务人作为买方开立信用证、银行承兑汇票的费用。 　　银行实践中因为保理有专门的保理业务系统，可以实现对应收账款的全面管理，而且可以开立银行名义的内部账户，将应收账款回款全部存入该银行内部账户中，避免司法的查、冻、扣，维护银行回款权益，因此为保障债权安全，我分行对应收账款质押一般还附加服务保理，可以将应收账款回款存入银行内部账户，且实现对应收账款的动态管理。 　　(五)应收账款质押可以进行“财务报表型”融资 　　一种是传统的银行贷款方式, 即基于借款企业的财务实力和经营表现发放的贷款, 我们可以称之为“财务报表方式”。二是资产支持贷款(Asset- based lending,简称ABL)方式, 主要基于担保品( 应收账款和存货) 来放贷。在前一种方式下, 贷款决策主要根据借款企业的现金流,应收账款和存货仅仅是作为一种担保品( 可能加上别的担保品) 。在后一种方式下, 贷款决策主要基于担保品的数量和质量, 而且贷款人需要紧密地跟踪担保品( 甚至每天) 。 　　ABL 一般应由专业性的财务公司或银行的专业团队来开展, 这是因为ABL 与传统的商业贷款不同,贷款对象的风险也较高, 需要专门人员来评估、监控借款客户和担保品。即使在一家银行内部, 公司贷款和ABL 业务也往往分属于不同部门。有些贷款机构应用了专门的电子系统用于跟踪和处理ABL 业务, 并在不同程度上实现了与应收账款债务人和供应商( 借款人) 的电子联接。通过这样一个系统, 贷款机构可以及时地监控货物和服务的交付、销售、应收账款的产生、担保的设立、回款、可用额度和贷款余额等各方面的信息。 　　三、保理与应收账款质押的联系 　　应收账款质押与应收账款转让尽管存在区别，从上文的分析来看，也并非泾渭分明，如应收账款质押与有追索权的保理就很相似。 　　(一)应收账款出质后经出质人与质权人协商同意后可以转让 　　《物权法》第228条第二款规定，“应收账款出质后，不得转让，但经出质人与质权人协商同意的除外。出质人转让应收账款所得的价款，应当向质权人提前清偿债务或者提存。” 　　从条文意思可以看出，应收账款出质后，经出质人与质权人协商同意，可以再向第三人转让。问题是应收账款出质后，经出质人与质权人协商同意，是否可以将该应收账款再转让给质权人呢?笔者认为，如质权人认为有必要，并无不可，如双方就转让价格与价款等协商一致，该应收账款可以再次转让给质权人，转让价款用于抵债(即抵销)，质权人转为债权人直接向债务人主张权利。 　　(二)应收账款质押与保理发生权利冲突时如何解决 　　在同一应收账款被同时质押或转让，或同一应收账款被多次质押或转让的情况下，如何确定权利先后顺序，对此法律并无规定。根据《国际贸易中的应收账款转让公约》，主要有三种解决方式：第一种是以登记为准的优先权规则;第二种是以转让合同时间为准的优先权规则;第三种是以转让的通知时间为准的优先权规则。笔者认为，鉴于登记系统已经建立，为彰显登记的公示和公信力，维护交易安全和善意第三人，有必要完善登记规则，采第一种以登记为准的优先权规则。对于同一应收账款上设立的多次转让和质押，均按照以下原则确定顺序：1、已登记的优先于未登记的;2、先登记的优先于后登记的，同时登记的按债权比例清偿;3、均未登记的，按债权比例清偿。 　　(三)目前法律环境下，应收账款质押与保理面临诸多共同的问题 　　由于法律规定的不完善，未来的以及“一揽子”的应收账款是否可以质押或转让、禁止转让的应收账款实际发生了转让或质押后的法律后果如何、登记系统的内容、应收账款的描述和要素等如何确定都是应收账款质押和应收账款转让面临的共性的问题，应收账款本身的商业、法律风险也是共同的。 　　四、结论 　　进出口贸易中，一般采用国际保理等方式，应收账款质押并不适合。实践中多是在应收账款质押和国内保理两者中作出选择。对应收账款质押和应收账款转让进行比较分析后，可以看出两者各有特点，各有利弊，银行和企业可以根据实际情况，多方面权衡后灵活选择和运用。 ;

转载以下资料供参考供应链效益的具有指标(1)服务。物流系统直接联结着生产与再生产，生产与消费，因此要求有很强的服务性。这种服务性表现在本身有一定从属性，要从用户为中心，树立“用户第一”观念，不一定以利润为中心。物流业采取送货，配送等形式，就是服务性的体现。在技术方面 ，“准时供应方式”，也是其服务性的表现。（2)快速，及时。及时性是服务性的延伸，是用户的要求，也是社会发展进步的要求。整个社会再生产的循环，取决于每一个环节，社会再不断循环进步推动社会的进步。物资流通时间越短，速度越快，社会再生产的周期越短，社会进步的速度越快。快速，及时是物流的既定的目标，在现代经环境中，这种特性更是物流活动必备的特性。在物流领域采取的诸如直达物流，联合一贯运输，高速公路等技术和设施，就是这一目标的体现。（3）节约。节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用价值，所以依靠节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。物流过程作为“第三利润源”而言，这一利润的挖掘主要是依靠节约。在达到这一目标，可以通推动的集约化方式提高物流的能力，采取各种节约，省力，降耗措施实现。（4）规模优化。以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求规模效益。生产领域的规模生产是早已为社会所承认的。物流领域也存在规模效益，只是由于物流业比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化模式。在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，目的就是获得规模化效益。（5）库存调节。库存调节性是及时性的延伸，也是物流业本身的要求，涉及物流的效益。物流是通过本身的库存，起到对千百家生产企业和消费者的需求保证作用，从而创造一个良好的社会外部环境。同时，物流又是国家进行资源配置的一环，系统的建立必须考虑国家进行资源配置，宏观调控的需要。在物流领域中正确确定库存方式，库存数量，库存结构，库存分布都是库存调节的具体问题。

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目前装备制造业面临两大问题：市场的定制化需求越来越多，而订单交付周期却越来越短。特别是在机械装备行业，项目多、零件品类多；定制化高、订单交付周期短；边设计、边采购、边生产的状况长期存在，导致企业采购负荷重。在这样的背景下，如果企业无法形成高效、合理的采购运营管理模式，将难以应对多变的市场需求。那么，企业该如何以数字化技术打造灵活、敏捷、智能的供应链体系呢？中国创新与专业的数字化转型服务提供商鼎捷软件提出，通过合理的产销模型及备货策略规划、打造高效供应商协同能力、构建变更快速响应能力三个核心步骤，就可以实现企业高效供应链协同。具体表现为：（1）制定合理的产销模型及备货策略规划：因产品特性、销售模式、细分客群等差异，装备制造企业的产销模型和备货策略制定相对复杂，因此，企业需要结合当前市场的动态供给状况、交付特性，产品特性，以及包括企业内部的资源状况，制定合理的产销模型和备货策略。（2）打造高效供应商协同能力：想要与供应商建立快速询报比价及订货流程，企业需从源头设计段开始，自动匹配好每个零件的图纸，在后续供应链中图纸与单据能够联动在线看图，提升采购效率并减少人为错误。同时，企业还需与供应商搭建共享平台，实现自动对比价格、交期进行优先推送，供应商及时线上接受询价需求及回传价格、交期等信息，以此实现与供应商间的高效协同。（3）构建变更快速响应能力：企业不能只靠采购部门去应对频繁的设计变更，而需要高效衔接研发、计划、采购、供应商等各环节，建立好快速响应和及时止损机制，让ECN的变更影响以任务领航，驱动采购员甚至供应商快速完成流程，最终实现高效协同整合信息和资源，建立高效敏捷的采购体系。

哈哈 先练练手 还有几天我就要考 网络经济于企业管理了 里面刚好有一章 是讲供应链管理的 兄弟我练练手 回答得不好别见怪 我毕竟还没毕业的 哈哈供应链管理主要是对业务流程的重新设计 供应链流程的整合 范围太广了 下面简单回答在这里面涉及到两方面主要内容1：JIT 准时制计划 2：敏捷制造技术（核心） 与库存，采购，分销有关当然物流对供应链的实施起着决定作用电子商务对供应链的促进作用 那时外行话 笼统地说其实是电子商务里面的计算机信息系统 对供应链起着至关重要的影响作用 供应链注重信息的交流和共享以及交互的及时性 而这些都是通过 计算机网络实现的QQ：115928923 MSN：mrjzhi@hotmail.com 可以交流在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提 高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢在即将召开的中国ECR大会的名单上，宝洁中国区总裁KevinEdwards和大中华区信息总监陈东锋作为主讲人分别被排在了最前面。 陈东锋告诉第一财经日报记者，作为中国ECR委员会的领军者，此次大会上，他们除了要向中国的商业伙伴介绍亚洲ECR的最新发展状况外，还要将去年宝洁在中国发起的一项叫做ebXML数据交换技术试行一年来的情况公之于众。力推ECR “ECR（EfficientConsumerRe-sponse，高效消费者响应）就是零售商和供应商组成的一个联盟，目的是为消费者提供最低成本的产品和最好的服务。”陈东锋解释道。 实际上，在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上，“两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。”陈东锋说。 宝洁在中国力推ECR缘于1997年其全球销售部门的重组，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。 从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。 在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。“我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念，推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。”2001年8月28日成立，中国ECR委员会在中国成立，设制造商召集人1人，由宝洁中国公司担任；设零售商召集人1人，由上海联华超市有限公司担任。 为了共同的目标，市场上的宿敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。 宝洁试图通过ECR平台将其供应链管理理念进一步传递给它在中国的客户。 遭遇卡壳 然而，宝洁的这一计划却受到信息渠道不畅通的牵连，它们在全球推行的与客户之间互相渗透的关系同样在中国卡壳。 在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。 但是在中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，能与宝洁用电子订单交易的也就是沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业。 面对中国的信息化还不是十分普遍的现状，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。这两年，虽然宝洁的许多上下游企业也开始逐步普及信息管理系统的建设，宝洁有60%的订单都是通过电子商务形式与零售商沟通。但各个客户收集起来的数据因为分类、格式、类型、长度缺乏统一标准而无法共享，充其量只是一个个信息孤岛，严重影响了宝洁的物流管理和电子商务运作，出错的事仍然时有发生。这些现象造成中国宝洁的经营成本比国外高很多。 宝洁零售客户系统经理沈锋说：“由于信息不畅，常常会出现这样的尴尬场面，产品在各节点的仓库里大量积压，消费者却在货架上找不到自己需要的商品；制造商有着旺盛的生产能力，零售商却大呼市场缺货。” 这种情况下，力推行业标准成了宝洁的头等大事，2003年7月底，宝洁公司正式启动中国200家分销商数据交换系统，按照计划，全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。 叫做ebXML的国际标准正是在这种背景之下诞生的。ebXML的优势在于它的跨行业架构和通用性，比起传统的EDI，它不再局限于单个企业之间的数据交换，它可以一对多，也可以多对多。对于越来越复杂的供应链，它为不同行业的企业在同一个平台进行交易扫清了障碍。比起EDI，它还有一个优势就是价位要低得多。深谙此项工作意义的沈锋认为，中国目前的市场环境更需要有一个独立的公用平台，最好是任何一个零售企业都可以利用这一平台实现供应链的最优化设置，降低成本。 据陈东锋介绍，目前宝洁已同中国的IT服合作伙伴富基旋风对e-bXML国际标准进行了技术上的改进，并正在与国内的几家零售企业谈定了试行的协议。 物流企业的阻力 宝洁这样的巨头们力推行业标准无疑给国内许多物流企业带来了压力。 在中国，跨国巨头们通常利用其供应链的主导和强势地位，以市场行为去控制其配套服务商。宝供信息总监唐友三介绍说，“就拿物流标准的问题来说，因行业不同，跨国企业往往各家有各家的标准，为了分别满足几家跨国企业的要求，从2001年开始，宝供物流企业集团先后与宝洁进行了EDI连接，与飞利浦又用XDI对接，如今在宝供内部，至少有7种不同的电子数据无线链接方式。” 宝洁尚可如此，可中国的现实情况却是物流企业大多规模小，服务意识和服务质量以及技术软件也不尽如人意。大多数物流企业仅能提供单一功能的运输、仓储和配送服务，很少能提供物流策划、组织以及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，尤其在行业标准的建设方面，更是遥不可及的事情。 比如，要采用一套硬件方面的标准，企业可能要更换所有的托盘、货架，最起码5年以后才可能见到效益，对于大多数企业来说，并不一定能投资得起。所以，在中国物流市场上，常常会生出一些诸如劳燕分飞的闹剧来。 面对中国如此不成熟的物流市场，跨国企业大多要么自己进入中国市场，同时也带来为自己服务的国外第三方物流公司，如沃尔玛、麦当劳等；要么就走本土化战略，在中国寻找合作伙伴；或对中国物流企业进行改造，为自己服务，如宝洁、IBM、诺基亚等。 宝供信息总监唐友三分析认为，归根结底还在于我国物流企业的弱小而至，对于强大的跨国企业来说，他们并没有把中国物流企业当作其供应链上一个集成的物流服务供应商，而只是一个运输或仓储的工具。这种情况下对于跨国企业的指令，作为独立于其供应链之外的第三方服务提供商只能是言听计从。“不实行标准化的企业最终都要被拒绝在市场的门槛之外。”唐友三说。

人才管理新知：六步打造高效人才供应链 　　在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 　　新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 　　能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 　　一、人才供应链思想的提出 　　供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime;其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。 　　精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的PeterCappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测;以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品;外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包;继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 　　落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前 瞻 性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 　　二、人才供应链TSC-6T管理模型 　　人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT(JIT即JUSTINTIME,及时供给)，通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。 　　三、人才供应链TSC-6T管理的建设原则主要体现在以下五个方面 　　1、关注企业战略、组织价值与员工发展,建设人才供应链TSC-6T的外环。 　　人才管理要从“HR人才管理模块”外延，首先要依据企业的战略和目标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值;其次，基于未来做战略性的人才布局，建立起动态的人才供应和管理机制。第三，要关注企业组织核心价值的同时，也要关注员工的个人发展，并将两者高度统一，从而提升高绩效的组织能力。 　　2、以胜任素质模型与任职资格体系为核心，建设人才供应链TSC-6T的内核。 　　内核越强大，则对六环的支撑就越有力。基于胜任素质模型和任职资格体系，构建以能力为核心的人才管理动态循环，开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励、形成“基于能力+任职资格标准开发”体系，形成动态人才库的有效循环。 　　3、以JIT供应链管理思想为基础 　　人才供应链JIT核心思想主要包括：第一，通过内培与外聘相结合的方式管理人才需求风险，并平衡这两种做法;第二，适应人才需求的不确定性，缩短人才需求预测的时间跨度，实行动态管理;第三，提高员工培养的投资回报;第四，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。 　　4、强化数据驱动的人才管理 　　通过人才能力库进行“人力资源内部与外部采购”来确保快速高效的人才需求;部署支持企业战略与经营策略的HR流程来支持公司的核心业务流程;通过提供人力数据标准来实现高效的人才管理，实现数据库管理与流程优化和简化，调整人力资源人员的角色和职责，真正实现基于IPMA素质模型的HR管理角色转变,使HR成为战略伙伴、变革的推动者、职能专家、员工的领跑者。 　　5、实现内环的动态循环 　　在以上四个原则的基础上，动态管理人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等人才供应链主要活动，达到有效循环，相互依托相互支撑。 　　四、依据人才供应链TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供应链 　　1、确立人才标准(第一步，人才标准) 　　建立能力素质模型与任职资格体系，确立人才标准，是高效人才供应建设的前提。人才供应链从基于事物的传统人事管理、基于岗位的现代人力资源管理，转向基于能力的管理，人才供应链建设应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，确立的人才标准同人力资源管理的其他模块须进行有效地融合。 　　2、做好基于能力的全面人才盘点(第二步，人才盘点) 　　做好基于能力的全面人才盘点，是高效人才供应链建设的基础。人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。从素质模型的搭建开始，企业就进入了基于能力的人才盘点，这种盘点是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行，从而使团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。

河南牧原供应链融资不靠谱，要慎重考虑。供应链金融拥有产业和金融两大属性，使得供应链金融具有来自产业和金融领域的双重风险。另外，由于供应链金融参与主体众多，涉及的产业链条比较长、各垂直细分产业链条具备不同的属性和特点、业务操作流程复杂，而且各个环节之间环环相扣、彼此依赖，任何一个环节出现问题，都可能涉及其它环节，从而影响整条供应链的正常运行。因此，这些因素决定了供应链金融的风险具有传染性、聚集性和周期性等特征。在中国，利率市场化机制并未完全形成，银行供应链融资产品在定价上仍然与传统流动资金贷款方式一样使用固定利率的方式，一旦利率发生变化和调整，银行不能及时对贷款利率进行调整，只能等到基准利率变化的下一年度之初进行调整，在这期间则要承担利率变化带来的风险。在供应链金融业务中，有很多业务涉及国际贸易，在国际贸易融资实务中，无论是单一的进出口业务还是涉及背对背信用证交易，除非是本地货币、主证或背开信用证均使用同种货币，否则都将面临汇率变动的风险。股市风险在供应链金融业务中体现得并不明显。在供应链金融业务中价格风险体现最明显的是作为质押物的存货价格波动给商业银行带来的风险，这种风险在存货融资模式下体现得尤为明显。在市场经济中，商品价格波动是正常现象，即使是石油等大宗商品，在某一特定时间内发生波动的可能也是比较大的，所以供应链金融业务存在着较大的价格风险。

供应链融资难点及措施 　　随着利率市场化进程加快，大型客户对银行的贡献度大幅下降。大客户往往拥有过于集中的授信额度，对于银行而言，贷款风险加大，并且有过度竞争的危险。下面我为大家分享供应链融资难点及措施，欢迎大家阅读浏览。 　　集团大客户供应链融资实践的瓶颈和难点 　　1、核心企业的内在动力偏弱多数大型集团企业有专门的上下游信用管理团队与管理制度，并在长期的经营中已形成产供销一体化的经营模式，因而银行可选择的其上下游供应链成员单位基本都已是二级或三级以上的供应商及经销商，应收账款的基础合同也是与核心企业销售公司的代销合同等。 　　由于掌握了产业链和价值链的核心价值，核心企业在上下游交易中处于谈判的优势地位，强势的核心企业通常可以通过对供应商赊账，同时要求经销商提前支付预付款的财务管理模式，提高其对上下游资金的占有时间，而供应链融资方案则需要核心企业担当整合整条供应链的关键角色。作为供应链的组织者、管理者和终极受惠者，核心企业还需要着手优化财务供应链，核心企业往往担心供应链融资可能增加其责任、风险和工作量，也担忧降低其延长付款期的自由度。核心企业作为供应链的链长，其态度关系到供应链金融业务的市场前景。因此解决核心企业的动力是银行迫切需要解决的问题。 　　2、利益共享机制偏隐性核心企业基于单独成本和现金流优化的一些反映个体理性的财务策略，往往以损害上下游企业的财务利益为代价，供应链成员企业对核心企业的归属感不强，也导致“信誉链”难以建立。这种状况不仅导致银行可选择开发的链条有限，而且需要审慎评估供应链内部约束机制的有效性。 　　另一方面，对于核心企业而言，供应链融资解决方案可能不会直接带来收益，但核心企业借助自身较强的信用和实力，能帮助供应链成员企业融资，能够降低整体供应链的融资成本，实现供应链各环节的顺畅合作，从而增强整个供应链的竞争力。在这种条件下，供应链金融中对核心企业的资信引入利益被隐形，核心企业往往认为自身并没有受益，而是银行及供销商享受了直接利益，因此缺乏积极性及源动力。 　　3、核心企业准入门槛偏高供应链融资实际就是借助大企业良好的商业信誉、强大的履约能力，给中小企业融资，因此银行对核心企业的选择通常设置较高的准入门槛。例如某银行一产品要求企业需行业排头兵企业，上一年度销售收入超过50亿元等。同时要求核心企业具有成熟的上下游供销商评价管理体系，对供销商有较强掌控力。由于卫星企业无需提供担保及抵质押物而且未必是银行的原有客户，银行一般对其信用评级要求较高，尤其是在无追保理的情况下，要求融资企业达到AA以上评级。为确保信息的及时准确性，银行、核心企业、物流公司等三方信息需全面对接，银行在贷款资金用途合规性、贷后管理方面都有较多要求，过高的准入门槛很大程度限制了该产品在许多企业的实践。 　　4、信息技术滞后、多方协同偏难。供应链融资的金融服务是一项系统工程。作为一项高操作成本的业务，信息技术的应用程度与操作成本节约高度相关。为有效实现批量上下游客户的融资需求，银行往往借助网络银行技术提供在线操作的系统解决方案。但同时也对核心企业的信息系统提出较高要求，如核心企业需具有完善的ERP管理系统，能准确及时提供供应商的交易数据和交易信息，并有较长期稳定的信用记录等，其交易方式需相对稳定，供应链管理系统平台和银行网络银行系统平台可以顺利进行系统对接，并能及时将平台系统中的订单、收货发票及交易记录等信息发送给银行等。但由于企业、物流、银行技术应用水平的不一致，造成目前并没有实现供应链金融所要求的信息流共享，物流、资金流与商流的对接这一系列复杂的过程，需要银行与核心企业间通过较长时间的沟通与磨合，投入较高的研发成本，共同开发构建供应商融资电子平台，这对银行及核心企业的信息技术均提出了较高要求。 　　供应链融资应用与发展的对策 　　1、因势利导强化目标客户推进对核心企业营销供应链融资业务，需要更多地从其根本利益出发，说服企业决策层从战略高度认知供应链融资的意义和价值，从根本上解决其动力问题。正如亿博物流咨询项目总监王智超所说：“对于供应链融资的核心企业来说，融资所带来的收益成为核心企业的第一位收益，如UPS的供应链收益已经成为企业利润的头号功臣，核心企业可以通过供应链融资整合供应链上下游企业资源，获得销量、价格、付款方式、账期、股本升息等立体收益，从而叠加更多的金融资产，并使资产和资源向核心企业集中。” 　　2、创建供应链融资的利益共享机制。供应链金融在国内仍处于起步阶段，它的推广还有赖于对采用供应链金融企业，尤其是核心大企业，其态度决定了供应链融资的发展前景。供应商管理库存计划与经销商提前付款计划普遍存在激励不足问题。对利润最大化的追求是企业的天然属性，供应链融资的引入，所带来的效益如何在供应链不同节点上的成员之间进行分配，将直接影响企业采用该产品和服务的积极性。作为核心企业心目中最大的受益者——银行，在扩大自身客户群、发放贷款获得利润的同时，将其部分收益与核心企业以合适的方式共享，以此提高核心企业的积极性，将对供应链融资的推广有重要意义。 　　3、强化银企优势、共担风险影响供应链融资风险的主要因素是核心企业风险及其合作风险，核心企业风险主要来源于其经营风险和信用风险，而合作风险最主要是来自于合同风险。为了能有效吸引更多地核心企业开展供应链融资业务，银行应适当降低核心企业准入门槛，但同时其风险控制策略就是持续动态评估核心企业的经营风险，以便及时调整银行对其上游供应商和下游经销商的信贷额度，并将贷款风险控制前移至企业的生产、存储及其交易环节，以产业链整体或局部风险控制，强化单一企业的风险个案防范。因此银行与企业应充分发挥各自优势，风险共担，动态监测，联手控制供应链融资的`整体风险。核心企业应充分利用自己对上下游企业的了解及控制力，协助银行做好融资客户的资料收集及筛选，并对交易背景和数据的真实性负责;银行主要发挥经营风险、管理风险的特长，和核心企业一起建立客户的筛选准入标准及确定合作模式，制定业务风险预警机制及客户准入退出机制，动态监控异常交易;银企双方还可以共同出资建立风险池，共担风险。 　　4、推进信息技术系统日趋完善。在供应链融资业务的发展过程中，技术平台的引进是很重要的。国际银行开展供应链融资业务时用到了先进的网络技术，如荷兰银行，它是一家拥有全球布点和网络的商业银行，在开展供应链融资业务时，它合理运用因特网技术，自己开发了一套系统，这套系统可以将信用证贸易下多家银行及买方的单证统一处理，客户可以通过电子银行平台在全球各地实现发送交易指令、查询交易、定制报告等功能，这样节省了银行和客户双方的成本，最大程度上实现了交易的程式化和自动化。而目前国内金融信息技术和电子商务的发展相对滞后，使得供应链融资中信息技术的含量有待提速。这严重影响了供应链融资的效率，也在一定程度上增加了银行的操作风险。因此，国内金融机构可以充分学习国际先进经验，并与核心企业一同完善供应链融资系统及ERP系统，有效实现银企间系统的对接，提高信息技术支撑金融服务的力度。 　　供应链融资是银行金融创新的一大趋势，因此银行应建立专业的供应链融资管理团队，由企业信贷、网络银行、信息技术等多类专业人才组合，根据不同客户的交易模式、资信状况、盈利大小来量身定做个性化、差别化的金融服务方案。随着供应链融资在集团大客户中的反复运用和推进，该业务必将不断突破、日趋完善。 ;

4.4%。根据查询南方都市报网站得知，供应链金融票面金额1500万元，贴现利率4.4%，为供应链企业融资开拓新方向。

供应链金融是指以核心客户为依托，以真实贸易背景为前提，运用自偿性贸易融资的方式，通过应收账款质押、货权质押等手段封闭资金流或者控制物权，对供应链上下游企业提供的综合性金融产品和服务。供应链金融的本质是信用融资，在产业链条中发现信用。在传统方式下，金融机构通过第三方物流、仓储企业提供的数据印证核心企业的信用、监管融资群体的存货、应收账款信息。在云时代，大型互联网公司凭借其手中的大数据成为供应链融资新贵，蚂蚁金融、京东、苏宁等都是典型代表。现有的“互联网+供应链金融”大概有八种：基于B2B电商平台的供应链金融、基于B2C电商平台的供应链金融、基于支付的供应链金融、基于ERP系统的供应链金融、基于一站式供应链管理平台的供应链金融、基于SaaS模式的行业解决方案的供应链金融、基于大型商贸交易园区与物流园区的供应链金融、基于大型物流企业的供应链金融

　　供应链金融模式实质是把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体，以产业链为依托，将金融服务在整条供应链全面铺开。　　每个行业都有自身的行业属性和特点，比如服装行业的厂商门店特别多，特点迥异，钢贸企业又有钢贸企业的特点，因此不同产业链上的企业具有迥异且多样化的金融服务需求特征。因此，各供应链金融参与主体需要根据不同行业、不同企业的具体需求来为其量身定做金融服务，提供更加灵活和个性化的供应链融资产品。　　中国供应链金融未来需要解决的问题是如何将工业4.0、商业4.0、农业4.0有机结合起来，实现产业之间的跨界与融合。

可以通过政策支持、金融机构参与、信息共享等方式实现供应链金融的落地。

供应链金融是一个好东西，希望你也能拥有供应链金融作为产业模式升级的自然演化，“从产业中来，到金融中去”，具有深厚的行业根基，颠覆了传统金融“基于金融而金融”的范式，为现代经济发展打开另一扇窗，兼具金融的爆发力和产业的持久性。所以，供应链金融是个好东西，希望你也能拥有有一件事情很清楚，人人都想要钱，为什么有些人挣到了钱，有些人没有？这是我在上课的时候第一个会问我们企业家的问题，你们企业是干什么的？大家都想挣钱，问题是钱从哪里来？实际上，企业的出发点不应只是冲着钱去的，而是要为客户创造价值。越是不想钱的人最后挣到的钱越多。什么叫做不想钱的人？雷军现在会告诉你，你要去做这个事情，第一得你自己喜欢，第二得你觉得这个事情对用户有好处，你就奔着去做，根本不用想钱从哪里来。等到你把用户的需要满足了，你把事情做好了，钱自然而然就会有。这叫做先创造价值，先满足需求，然后才去赚钱。 　现在我们来讲供应链金融。首先，供应链是个什么概念？一百年前或者比较早的时候供应链的发展是纵向一体化，英文叫做VerticalIntegration，意思是能自己做的就尽可能自己做。比如过去福特造汽车，然后又自己炼钢开矿，做4S店，整个供应链全都是一家来做，这样钱赚得最多。 　但是你会发现，现在这样的企业是少之又少。现在讲究的是轻资产公司——做品牌、做供应链管理。你会发现大企业专注于品牌设计、市场客户关系、创新型的技术等核心能力的提升，而制造流通职能够外包的尽量外包，这样就产生了供应链这样一个业态。在这种情况下，很多中小企业围绕着他们成长起来，变成了他们的供应商、分销商、零售商，一起来参与这个价值链、产业链。　核心企业则被我们称为品牌商/制造商。这个制造商未必亲自做制造，主要是做品牌，对质量负责，或者做总装。这样的后果是效率的提高。因为中小企业可以发展自己的专长，又因为它小，所以管理成本较低，且效率较高，比核心企业自己做可以降低更多成本。但是，另外还有一个沟通/交易成本，一旦有了这么多的上游企业，下游企业如何跟它协调好？这个交易协调成本就变得很重要。交易成本里面还有一个资金成本。在中国，你会发现资金成本占了中小供应商成本中相当大的一块。 　资金是有成本的，即使愿意付利息，中小企业还是不容易借到钱。而没有本钱，企业根本无法发展。借钱需要信用或担保，中小企业缺这些，银行不相信他们的财务报表。现在就变成了一个很有意思的事情，核心企业有信用，他们也不差钱，他们要借到钱很容易，但是他们的供应商分销商中小企业借不到钱。我们讲供应链，供应链里面一个最关键的是什么？叫做供应链管理。供应链是整个链条，换句话说，不是一个核心企业自己把事情做对了就好了，而是要上游和下游都做对了，使整个产业链条效率高、成本最低、速度最快、质量最好，核心企业才能在竞争当中获胜。这不是一下子能做好的，中小企业不强，你能强得起来吗？举个例子，中国有很多优秀的电器制造企业，但你们有没有听过电器制造企业的哪个供应商很优秀？这就是我们中国制造跟日本制造、韩国制造的差距。电器制造企业说我很重视质量，但是你的供应商本身很小，能力很差，又不能创新，质量又不能保证，最后零部件就是做到你的冰箱和洗衣机里面，你的洗衣机和冰箱质量会高吗？所以说如果中小企业或者供应商的生态环境很糟糕，资金有缺口又没有地方去融资的话，什么事情都做不成。所以让我们从供应链角度来看整件事。核心企业首先会关心自己的利益，然后才会关心其他人的利益。它在想什么？资产回报率（ROA）。杜邦公司把资产回报率分解成两个东西的层级，一个叫做资产周转率，一个叫做营业利润率。要提高ROA的话要做三件事。第一是降低成本，降低成本是最有效的提高ROA的方式。中国的企业抓成本一般来说会做得相对较好，但当核心企业尽可能地压低供应商的成本时，供应商的压力会很大。第二，要做营销来提高销售。第三，提高周转率。用什么东西来提高？降低资产。资产里面分为固定资产和流动资产。如果企业本来就是轻资产，固定资产很少，它会关心降低流动资产，比如库存和应收账款净额。因而对于核心企业来说，他们希望应付帐款帐期越长越好。所以你会发现在供应链里面如果核心企业很强势的话，肯定应付帐期越拖越长，而它的供应商对应的应收账款就越多。这个不对称看上去是两个企业之间的利益分配的问题，但是从供应链的角度来看，实际上是损害了整个供应链的效率。为什么？实际上又回到资金成本上了，核心企业的资金成本非常低，他们不缺钱，借的利息也是最低的利息。而他们的供应商借不到钱，或者借到了利息高得不得了。从供应链的角度来说整个供应链的资金成本绝对不是最优的。所以我讲了这么多就引出了所谓的供应链金融这个概念。从供应链金融这个整体的角度来说，实际上核心企业完全有机会、有条件、而且完全可以做的事情就是把这个供应链看成一个整体。上游供应商借不到钱导致企业不能发展，最后他们之间的竞争不是变成质量的竞争，也不是制造能力的竞争，而变成了钱的竞争，谁有钱谁就能做供应商，最后做出来的质量就不好。这不是一件好事。另外，由于压货或者核心企业要求预付款，下游分销商和贸易商资金压力也非常大。根据统计，供应链里面的应收帐款和库存至少占了我国中小企业50%以上的资产，而这些资产在做贷款的担保抵押时很少被接受或接受了折现率也很低。为什么用存货和应收账款做抵押担保难度会大一点？风险控制是关键点。银行在近乎垄断的市场环境下钱太好赚，就没有动力去做很难做的事情。而做动产抵押是比较辛苦的。如果要库存来抵押的话，这个物权的东西放在哪里？真的还是假的？谁来保管？还要找第三方物流来帮我监管这个东西。可以想像一下，把钱借给房地产发展商，给他15%的利息，稳赚，最后变成对制造业的很大的挤出效应。银行没有任何动力为中小企业服务，不愿意把钱借给中小企业，那我们怎么发展呢？供应链金融和零星动产抵押贷款的差别在什么地方？动产抵押产生流动资金，但是动产抵押本身不是供应链金融，供应链金融不完全是抵押贷款的概念。供应链金融，银行可以主导，核心企业可以主导，物流企业也可以主导，还有第三方平台也可以主导。所以主导不是关键，整合是关键，系统是关键，效率是关键。比如说云图征信，属于第三方平台，专注于中小微企业的供应链融资服务。内部动用自己的全部力量，研究大数据风控，并且结合自身对行业的了解，能够将风险降低到最小。同时，对接核心企业的ERP系统，把中小微企业的历史真实交易数据，转化成信用资产，而资金方又能够信任云图征信出具的报告，做到T或者最多T+1天放贷，这就叫整合，这就叫系统，这就是效率。供应链金融有一个特点，就是自偿性，是一个闭环系统。比如像物流企业，除了把物流全部搞定以外还可以顺便帮助融资，不但因为最终资金成本低，而且库存都在物流企业这边，到时候万一要变卖的话很方便。因此银行要做供应链金融的时候也经常需要第三方物流公司帮他做货物监控。有一个词叫做四流合一，即把物流、现金流、商流、信息流四流整合起来。刚才说的系统就是这个概念，其中非常重要的就是商流和信息流。现在做供应链金融，如果有个现成的网络，什么东西都E化的话，效率可以无限制地提高。说起E化，电商和汽车供应链的E化程度会稍微高一点。融资的本质之一是信用，借钱需要抵押很大的程度上是因为缺乏信用，而信用这个东西可以用E化大数据挖掘。电商在这个地方有一个近水楼台的好处，所有的东西都是E化的。而汽车行业有个明显的好处就是它的供应链概念比较强。换句话说，中国跟美国或者发达国家比较起来在理念上的差距比较大。在中国，供应链是一个整体的概念在很多人脑中很薄弱，供应商的认可度很低，他们总是说核心企业在挤压我；核心企业的认可度也不深，他们更多想的是我少花点钱你多花点钱，对供应商帐期能拖多长就拖多长，这种情况下要做供应链金融难度很大。但是汽车行业有个好处，跨国公司进来之后把供应链管理的理念也带进来了，无论是汽车制造业本身或者是供应链管理本身都是领先的，这是它的第一个优点；还有一个优点，就是它的系统发展得比较完善，换句话说它的E化程度比较高。这两件事情帮了它很大忙。说回系统整合。我们的传统融资是银行面对单个企业进行业务处理，核心企业的银行跟上游企业的银行各不相干，都是零零碎碎的。而供应链金融是一个系统化，是从零售变成批发的概念，批发以后效率就高了。什么叫批发？银行搞定核心企业后，核心企业把系统数据提供给银行用的话，要搞定核心企业的上下游就太容易了，这样不是一个企业一个企业地做生意，而是要么不做，一做就是几十个企业，效率就出来了。在中国这个模式是农村包围城市，而国外是城市引导农村，很有意思。如何理解？比如花旗银行为什么做供应链金融？主要担心的是核心企业流失。因为花旗主要是为大企业做生意，尤其金融危机以后，为了把核心企业的服务做好，花旗把他们的服务延伸到大企业的上下游，这是在国外的模式。 　中国的模式是倒过来的，我们的核心企业动力不足又懒，不会往这个方向想，做供应链的人、做财务的人都想不到做供应链金融，谁也不感兴趣。中小企业倒是很感兴趣，却借不到钱，所以要由他们来包围核心企业。银行把上游的很多供应商都搞定了，最后来包围这个核心企业。等到所有的供应商都是银行的客户以后，核心企业发现如果我变成这家银行的客户的话我的生意也会好做多了，因为钱都聚集在这个银行里面，所以交易会容易很多。以前的深圳发展银行就是这样做的。这种模式是从N包围1，而在国外是1变成N。银行是一个服务行业。银行应该是服务越多挣钱越多，而不是因为垄断利差越高挣钱越多。这个利差本身如果市场化了就应该反映银行的运营成本。剩下的这些钱到哪里去挣？提供中间业务服务。实际上给中小企业进行动产抵押贷款就是在这个领域，麻烦是麻烦一点，但是风险可以降低，贷款利率也可以高点。银行真的沉下心去做服务，就可以把好的中小企业找出来。为什么要这样？你把好的找出来让它做得更好，让它变成一个非常好的供应商，将来越做越大。我们中国供应商的生态环境真的要变好，银行真的可以起一个非常大的作用，这样中国制造才有希望。最后，供应链金融是好东西，是一个创业的好方向，这是能够为人家创造价值并为自己挣到钱的地方，不一定要自己有很多大数据，有的大数据放在那里没用，而是要想办法把它挖掘出来。中国供应链金融的潜在市场有十万亿，鼓励大家去挖掘。在中国，还有一个事情是叫制度环境，有一个好的法治环境，做生意的成本会大幅度地降低。所以我们要建立一个公民社会，推动这个社会的改革，共同把这个社会建设好。

　　供应链金融的本质就是企业向金融机构贷款或者融资，既然是贷款，就需要企业给金融机构一个保障，企业通过名下车辆、房屋、原材料等作为抵押品来获得金融机构的授信额度，当然除了这些之外，企业日常的经营活动也将作为企业授信额度的重要考量，应收账款就是重要的参考依据。　　一般来说一家稳定企业其上下游都是固定的，比如上游的原材料商以及下游的销售商，如果合作时间足够长，其关系应该是非常稳定的，假设这家企业上下游企业向银行借款，由这家企业做担保，银行是愿意借款的，而这个也是供应商金融的基本原理。　　其他的模式还包括，一家企业为了生产经营的稳定，愿意根据为上游供应商和下游经销商提供担保，向金融机构申请一个固定的授信额度，同时辅以其他保障措施（比如借款企业的股权质押、名下厂房或生产原材料抵质押等）。　　除此以外，供应链金融还能衍生出多种模式。比如选择和商品交易所、专业批发交易市场合作，为成员企业提供融资服务，模式和原理上与跟仓储物流企业合作类似；也可以打破传统的“1+N”模式（即仅为核心企业关联的上下游企业服务模式），为不同领域中相关联企业提供服务。举个例子，比如上游企业是生产办公家具，然后该市的机关单位，通过政府采购平台向这家企业采购办公桌椅；再比如谋经销商主营煤炭业务，上游对接国有煤矿，下游对接的是大型钢铁企业，如果经营稳定，也可以申请贷款。

供应链金融主要模式有哪些 　　在供应链中，各企业实力强弱的不同导致它们在交易过程中并不处在完全平等的地位，处于弱势的中小企业的现金流缺口有其自身特点。那么，下面是由我为大家整理的供应链金融主要模式，欢迎大家阅读浏览。 　　一、采购阶段的供应链融资—预付账款融资模式 　　在采购阶段，采用基于预付账款融资的供应链融资业务模式，以使“支付现金”的时点尽量向后延迟，从而减少现金流缺口;在日常运营阶段，采用基于动产质押的供应链融资业务模式，以弥补“支付现金”至“卖出存货“期间的现金流缺口;在销售阶段，采用基于应收账款融资的供应链融资业务模式，以弥补“卖出存货”与“收到现金“期间的现金流缺口。 　　从产品分类而言，预付款融资可以理解为“未来存货的融资”。因为从风险控制的角度看，预付款融资的担保基础是预付款项下客户对供应商的提货权，或提货权实现后通过发货、运输等环节形成的在途存货和库存存货。提货权融资的情况如担保提货(或保兑仓)，这是指客户通过银行融资向上游支付预付款，上游收妥后即出具提货单，客户再将提货单质押给银行。之后客户以分次向银行打款方式分次提货。对一些销售状况非常好的企业，库存物资往往很少，因此融资的主要需求产生于等待上游排产及货物的在途周期。这种情况下，如果买方承运，银行一般会指定中立的物流公司控制物流环节，并形成在途库存质押;如果卖方承运，则仍是提货权质押。货物到达买方后，客户可向银行申请续做在库的存货融资。这样预付款融资成为存货融资的“过桥”环节。 　　传统流动资金贷款的贷款用途也可指定用于预付款，而且广义上，预付款融资包括了银行对客户采购活动的信用支行，如信用证得开立。但是在这两种情况下，银行一般会要求授信申请人提供不动产质押或担保以覆盖敞口。显然这与供应链融资中的预付款融资的概念不同。在供应链融资的预付款融资中，融资的担保支持恰是融资项下的贸易取得，因此对客户融资的资产支持要求被简约到了最大限度。处于供应链下游的中小企业从上游大企业处获得的货款付款期往往很短，有时还需要向上游企业预付账款。对于短期资金流转困难的中小企业来说，可以运用预付账款融资模式来对其某笔专门的预付账款进行融资，从而获得金融机构短期的信贷支持。 　　预付账款融资模式是在上游核心企业(销货方)承诺回购的前提下，中小企业(购货方)以金融机构指定仓库的既定仓单向金融机构申请质押贷款，并由金融机构控制其提货权为条件的融资业务。 　　其基本业务流程如下: 　　1、中小企业(下游企业、购货方)和核心企业(上游企业、销货方)签订购销合同，并协商由中小企业申请贷款，专门用于支付购货款项; 　　2、中小企业凭购销合同向金融机构申请仓单质押贷款，专门用于向核心企业支付该项交易的货款; 　　3、金融机构审查核心企业的资信状况和回购能力，若审查通过，则与核心企业签订回购及质量保证协议; 　　4、金融机构与物流企业签订仓储监管协议; 　　5、核心企业(销货方)在收到金融机构同意对中小企业(购货方)融资的通知后，向金融机构指定物流企业的仓库发货，并将取得的仓单交给金融机构; 　　6、金融机构收到仓单后向核心企业拨付货款; 　　7、中小企业缴存保证金，金融机构释放相应比例的货物提货权给中小企业，并告知物流企业可以释放相应金额货物给中小企业; 　　8、中小企业获得商品提货权，去仓库提取相应金额的货物;不断循坏，直至保证金账户余额等于汇票金额，中小企业将货物提完为止。与此项融资活动有关的回购协议、质押合同相应注销。 　　预付账款融资模式实现了中小企业的杠杆采购和核心大企业的批量销售。中小企业通过预付账款融资业务获得的是分批支付货款并分批提货的权利，其不必一次性支付全额货款，从而为供应链节点上的中小企业提供了融资便利，有效缓解了解决了全额购货带来的短期资金压力。另外，对金融机构来说，预付账款融资模式以供应链上游核心大企业承诺回购为前提条件，由核心企业为中小企业融资承担连带担保责任，并以金融机构指定仓库的既定仓单为质押，从而大大降低了金融机构的信贷风险，同时也给金融机构带来了收益，实现了多赢的目的。 　　二、运营阶段的供应链融资—动产质押融资模式 　　动产质押业务是银行以借款人的自有货物作为质押物，向借款人发放信贷款的业务。由于原材料、产成品等动产的强流动性以及我国法律对抵质押生效条件的规定，金融机构在对动产的物流跟踪、仓储监管、抵质押手续办理、价格监控乃至变现清偿等方面面临着很大的挑战，这给金融机构贷款带来巨大风险。因此，动产一向不受金融机构的青睐，即使中小企业有很多动产，也无法据此获得贷款。基于此，供应链融资模式设计了供应链下的动产质押融资模式。 　　供应链下的动产质押融资模式是指银行等金融机构接受动产作质押，并借助核心企业的担保和物流企业的监管，向中小企业发放贷款的融资业务模式。在这种融资模式下，金融机构会与核心企业签订担保合同或质物回购协议，约定在中小企业违反约定时，由核心企业负责偿还或回购质押动产。供应链核心企业往往规模较大，实力较强，所以能够通过担保、提供出质物或者承诺回购等方式帮助融资企业解决融资担保困难，从而保证其与融资企业良好的合作关系和稳定的供货来源或分销渠道。物流企业提供质押物的保管、价值评估、去向监督等服务，从而架设起银企问资金融通的桥梁。动产质押融资模式实质是将金融机构不太愿意接受的动产(主要是原材料、产成品)转变为其乐意接受的动产质押产品，并以此作为质押担保品或反担保品进行信贷融资。 　　具体的.运作模式如下: 　　1、中小企业向会融机构申请动产质押贷款; 　　2、金融机构委托物流企业对中小企业提供的动产进行价值评估: 　　3、物流企业进行价值评估，并向金融机构出具评估证明; 　　4、动产状况符合质押条件的，金融机构核定贷款额度，与中小企业签订动产质押合同，与核心企业签订回购协议，并与物流企业签订仓储监管协议; 　　5、中小企业将动产移交物流企业; 　　6、物流企业对中小企业移交的动产进行验收，并通知金融机构发放贷款; 　　7、金融机构向中小企业发放贷款。 　　供应链下的动产质押融资模式是将物流服务、金融服务、仓储服务三者予以集成的一种创新式综合服务，它有效的将物流、信息流和资金流进行组合、互动与综合管理。以达到拓展服务、优化资源、提高经营效率和提升供应链整体绩效以及增加整个供应链竞争力为目的的综合服务。 　　随着市场竞争和客户需求的发展，供应链下的动产质押融资模式也出现了发展和创新出了动态动产质押业务，即核定库存质押业务，较之静态动产质押(非定库存质押)最大的区别在于:银行在动态动产质押中除了对借款企业的货核定质押率，并给与一定比例的授信金额以外，还会根据存货的价值核定个最低价值控制线，当货物价值在控制线之上时，借款企业可自行向第三方流企业提出提货或者换货的申请:当货物价值在控制线之下时，借款企业必向商业银行提出申请，第三方物流企业根据银行的指令进行提货或换货操作;而静态动产质押业务，借款企业不得随意提取或更换其己质押给商业银行的货物，除非补入保证金、归还银行授信或者增加其他担保。 　　动产质押也可以仓单质押模式进行操作，仓单可以作为权利凭证进行质押，仓单质押的，应当在合同约定的期限内将权利凭证出质给质权人，质押合同凭证交付之日起生效。仓单一般是指仓库业者接受顾客(货主)的委托，将物受存入库以后向存货人开具的说明存货情况的存单。仓单质押一般可以分标准仓单质押和非标准仓单质押两种模式: 　　1、标准仓单是指由期货交易所统一制定的，由期货交易所指定交割仓库完成入库商品的验收、确认合格后签发给货主并在期货交易所注册生效的提权凭证，标准仓单经期货交易所注册后，可用于进行交割、交易、转让、抵、质押和注销等。标准仓单质押是指商业银行以标准仓单为质押物，给与符条件的借款人(出质人)一定金额融资的授信业务。 　　2、非标准仓单是指由商业银行评估认可的第三方物流企业出具的，以生产、物流领域有较强变现能力的通用产品为形式表现的权益凭证。非标准单质押是指商业银行以非标准仓单位质押物，给与符合条件的借款人(出质人)定金额融资的授信业务。从中国商业银行与第三方物流企业合作物流金融的务领域出发，非标准仓单质押业务更具有代表性。 　　三、销售阶段的供应链融资—应收账款融资模式 　　应收账款融资模式指的是卖方将赊销项下的未到期应收账款转让给金融机构，由金融机构为卖方提供融资的业务模式。基于供应链的应收账款融资，一般是为供应链上游的中小企业融资。中小企业(上游债权企业)、核心企业(下游债务企业)和金融机构都参与此融资过程，核心企业在整个运作中起着反担保作用，一旦融资企业(中小企业)出现问题，核心企业将承担弥补金融机构损失的责任;金融机构在同意向融资企业提供贷款前，仍然要对企业进行风险评估，只是把关注重点放在下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况上，而不仅仅是对中小企业的本身资信进行评估。 　　一般来说，传统的银行信贷更关注融资企业的资产规模、全部资产负债情况和企业整体资信水平。而应收账款融资模式是以企业之间的贸易合同为基础，依据的是融资企业产品在市场上的被接受程度和产品盈利情况。此时银行更多关注的是下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非只针对中小企业本身进行风险评估。 　　在该模式中，作为债务企业的核心大企业，由于具有较好的资信实力，并且与银行之间存在长期稳定的信贷关系，因而在为中小企业融资的过程中起着反担保的作用，一旦中小企业无法偿还贷款，也要承担相应的偿还责任，从而降低了银行的贷款风险。同时，在这种约束机制的作用下，产业链上的中小企业为了树立良好的信用形象，维系与大企业之间长期的贸易合作关系，就会选择按期偿还银行贷款，避免了逃废银行贷款现象的发生。基于供应链金融的应收账款融资模式，帮助中小企业克服了其资产规模和盈利水平难以达到银行贷款标准、财务状况和资信水平达不到银行授信级别的弊端，利用核心大企业的资信实力帮助中小企业获得了银行融资，并在一定程度上降低了银行的贷款风险。 　　具体的运作模式如下: 　　1、中小企业(上游企业、销货方)与核心企业(下游企业、购货方)进行货物交易; 　　2、核心企业向中小企业发出应收账款单据，成为货物交易关系中的债务人; 　　3、中小企业用应收账款单据向金融机构申请质押贷款; 　　4、核心企业向金融机构出具应收账款单据证明，以及付款承诺书; 　　5、金融机构贷款给中小企业，中小企业成为融资企业; 　　6、中小企业融资后，用贷款购买原材料和其他生产要素，以继续生产; 　　7、核心企业销售产品，收到货款; 　　8、核心企业将预付账款金额支付到融资企业在金融机构指定的账号: 　　9、应收账款质押合同注销。 　　四、供应链金融融资模式的组合-“1+N”供应链融资范式 　　供应链金融是对一个产业供应链中上下游多个企业提供全面的金融服务，它改变了过去银行对单一企业主体的授信模式，而是围绕某“1”家核心企业，从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。因此，它被称为“卜N”模式。“1+N”供应链融资是自偿性贸易融资和结构性融资在融资模式与风险控制方面的深化。这种融资既包括对供应链单个企业的融资，也包括该企业与上游卖家或下游买家的段落供应链的融资安排，更可覆盖整个“供一产一销”链条提供整体供应链贸易融资解决方案，针对企业生产和交易过程的特点与需求，预付款融资、存货融资与应收款融资三种基础的供应链融资模式可以组合为更复杂的整体解决方案。 　　以对单个企业的融资安排为例: 　　1、对核心企业的融资安排:核心企业自身具有较强的实力，对融资的规模、资金价格、服务效率都有较高要求。这部分产品主要包括短期优惠利率贷款、票据业务(开票、贴现)、企业透支额度等产品。 　　2、对上游供应商的融资解决方案:上游供应商对核心企业大多采用赊销方式，核心企业普遍对上游供应商采用长账期采购方式。因此上游企业融资以应收账款融资为主，主要配备保理、票据贴现、订单融资等产品。 　　3、对下游经销商的融资解决方案:核心企业对下游分销商的结算一般采用先款后货，部分预付款或一定额度内的赊销。经销商要扩大销售，超出额度的采购部分也要采用现金(含票据)付款。对下游经销商融资方案主要以动产及货权质押授信中的预付款融资为主。配备的产品主要包括短期流动资金贷款、票据的开票、保贴、国内信用证、保函等等。 　　“1+N”供应链融资模式显著地改善了贸易融资风险状况。与核心企业建立直接授信关系或紧密合作关系，有利于消除核心企业的信息不对称造成的风险，达到业务操作过程中物流、资金流和信息流的高度统一，解决对配套中小企业融资授信中风险判断和风险控制的难题。 ;

痛点很多。比如农民生产资金不足，农产品库存压货导致资金周转不顺等等。需要的金融服务也很多了，整个供应链的角度来讲，最好是做供应链金融金融如果不能够服务于产业，这样的金融就是昙花一现，危害企业和社会。银行贷款很难发放给中小企业，因为中小企业资信状况差，财务制度不健全，抗风险能力也弱，银行为了减少呆账坏账，往往惜贷，惧贷，即使放贷也是成本高昂。所以，供应链金融已经成为各个产业寻求竞争力和可持续发展的重要管理变革的研究对象。但是这一趋势的背后有很多值得警惕和关注的问题，特使是在实践中出现很多“伪供应链金融”现象，或者说是打着互联网金融和供应链金融的旗号，干着套利套汇的事情。好的供应链金融综合服务难找，云图@供应链金融%算是不错的。关注“云图金融”每天获取供应链金融干货。

金融是属于经管学院，在本部也就是北校区。农大的金融专业一般，以农科为主的综合类大学里经济类学科并不强，金融也一样，要报考的话请综合考虑。

建设和完善各类供应链平台,包括是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性。

核心模式是通过互联网众筹的方式募集资金，用于购买实物资产，然后将实物资产交由合作机构进行处置之后，投资人将所获得利润按照投资比例进行分红，实现投资本金加收益的回报。

就是给整个农业供应链上的各个环节参与的企业进行融资服务，需要拿到历史交易数据，确认其信用情况 金融如果不能够服务于产业，这样的金融就是昙花一现，危害企业和社会。银行贷款很难发放给中小企业，因为中小企业资信状况差，财务制度不健全，抗风险能力也弱，银行为了减少呆账坏账，往往惜贷，惧贷，即使放贷也是成本高昂。所以，供应链金融已经成为各个产业寻求竞争力和可持续发展的重要管理变革的研究对象。但是这一趋势的背后有很多值得警惕和关注的问题，特使是在实践中出现很多“伪供应链金融”现象，或者说是打着互联网金融和供应链金融的旗号，干着套利套汇的事情。好的供应链金融综合服务难找，云图@供应链金融%算是不错的。关注“云图金融”每天获取供应链金融干货。

在农业供应链金融的模式下，涉农企业可将货物或设备作为抵押物，由交易中心和供销企业对货物和资金流向进行监管。交易中心还会为该类企业提供一站式服务，这样既可以解决涉农企业缺乏抵押资产的融资问题，也可以解除银行对仓单和资金流向的监管问题。但不可否认的是，农业项目受自然灾害和市场的影响比较大，风险系数大，一旦出现风险，交易中心就能够将质押的农产品或设备卖出去，增加风险可控性。而在农业供应链金融风险的控制方面，我们应强化的还有如下几点。如强化涉农企业的信用建设，营造企业的信用系统，这样就能通过这个涉农企业的信用系统对供应链中有违约行为的企业进行制约，此外，还可针对涉农企业建立农业风险的保障机制，完善农业保险体系。另外还可以有效的增强涉农保险业务的影响面，比如可以将农业方面的保险机构写入农业产业链的贷款体系中。

国家比较注重农业方面，发展趋势更好吧

农业供应链金融的风险构成主要有四个方面：一是核心企业道德风险。二是中小企业物权担保风险。三是农户的信用风险。四是供应链金融的操作风险。未来在农业供应链金融风险控制方面，应注意的是：u2022强化信用建设、营造信用生态系统，通过信用系统来制约供应链违约双方行为。探索建立农业风险保障机制，建立完善的农业保险体系。u2022增强涉农保险业务的覆盖面，将农业保险机构纳入到农业产业链贷款中，解决农户、龙头企业、银行的后顾之忧。u2022在国内银行当前技术手段和管理结构背景下，商业银行应在地区或城市分层次设置供应链金融集中操作平台，以统一对不同客户服务的界面，保证操作的规范性，促进产品的标准化，以减少供应链金融的操作风险。

宁圣农业供应链的电子商业承兑汇票风险如下：1、政策风险：电子商业承兑汇票是一种新型金融工具，在政策法规方面还存在一定的空白和不确定性，未来可能会受到监管政策的调整和限制。2、信用风险：电子商业承兑汇票是基于企业信用体系建立的，如果承兑企业信用出现问题，可能导致电子商业承兑汇票无法兑付。

　　农业供应链金融的风险来源 　　说到农业供应链金融的风险控制，就不得不说其风险来源。目前，农业供应链风险主要来源于信用风险、质押担保物贬值流通风险、业务操作及技术风险等方面。 　　1、信用风险 　　信用风险是指借款人不能按期履行还本付息的责任，而使平台和投资人面临本金和利息受损的可能性。农业供应链金融涉及到广大的中小农户、农商、农业企业和相关物流企业等，每一个环节出现问题都可能影响农业供应链的稳定性。信用风险的形成既有主观原因，也有客观因素，除天灾人祸、经营不善和市场风险等导致的还款困难外，主观因素也可能是导致违约或还款不及时的原因，甚至一个地方的民风民情都可能引发集体违约。 　　2、质押担保物贬值和流通风险 　　在实际操作中，农业供应链风控比较常见的会采用担保抵押模式，一般由第三方物流企业提供仓储服务，这样首当其冲的就是担保物的仓储管理风险。目前，我国物流企业数目众多，专业水平参差不齐，难免会出现类似管理不当导致货物丢失，储存不当导致货物变质等问题。 　　其次，是质押物贬值和流通风险。当借款人无法履约时，就涉及到质押物的变现，如果质押物贬值或者流动性不强，也会影响到平台的资金收回。 　　3、业务操作及技术风险 　　业务操作风险是指内部控制失灵、业务人员操作失误带来的风险，此外，引入大数据风控管理系统的平台还面临技术故障、数据丢失等技术风险。 　　农业供应链金融的"风控措施 　　针对农业供应链金融的常见风险，据笔者了解目前P2P平台主要会如下的针对性措施。 　　对于信用风险，根据审慎考察原则，对借款人进行信用和经营业务的全方位把关。在主观层面，不仅要查看借款人的历史征信记录，还要结合当地的风土人情，有无大面积违约和集体信用风险事件的发生。在经营业务上，销售额、资金周转率和行业收益率是基本的参考指标，结合到具体借款人还要看其历史营收、经营年限、学历、婚姻情况和家庭背景等，当然，条件允许的话对其行业的短期市场情况进行预判也是有必要的。 　　对于质押担保物贬值和流通风险，在仓储时要与第三方进行联保，同时物流方和业务人员也要不定期对货物进行检查。在担保物的选择上要考虑其贬值可能和流通变现情况，同时严格控制出借金额和担保物的价值比例(根据不同担保物具体情况，一般出借额不超过质押物市值的70%，农业供应链产品可以控制在50%左右)。 　　对于业务操作及技术风险，统一制度规范，加强对业务人员的培训，定期和不定期的业务交流学习。引入大数据风控管理系统的平台，要定期进行系统维护，做好数据备份，同时应对好黑客入侵、临时故障等突发情况。 　　直营和加盟商模式之争 　　农业供应链金融的风控常见的是直营和加盟商两种模式，目前，业内对直营还是加盟的争议较多，在这里笔者仅以杉易贷和翼龙贷为例，大家可以看看不同模式之间的利弊。 　　直营模式：杉易贷 　　目前杉易贷全国所有的业务点都要有自己的风控人员在场，否则不开展业务。杉易贷农业供应链项目主要在新疆和黑龙江等地，当资产业务较多风控人员不足时，经常会出现风控人员飞行几千公里去审核项目，目前杉易贷也在采取总部派人，就地招聘和培训的方式组建自己的独立风控团队。 　　优势：直营模式的最大优点在于可以统一风控标准，尽可能降低坏账的发生率。 　　劣势：直营模式的劣势也非常明显，会增加风控成本，同时不利于快速规模化。 　　加盟商模式：翼龙贷 　　翼龙贷选择加盟商模式，由加盟商负责用户获取、尽职调查、贷后催收等工作。加盟模式的一个核心问题是要做好利润分配的设计，在初期要给予加盟商足够的利润空间，以吸引更多的人加入，后期边际利润会递减，这时要保障加盟商的利益和投入成正比，这样才能长期发展，避免出现加盟商损害公司利益的情况。 　　优势：该模式整体风控成本较低，可以快速完成跑马圈地，利于资产端迅速上量。 　　劣势：如何统一风控标准，还有对各级加盟商的管理将是一道摆在眼前的难题。 　　三大风控原则不可动摇 　　在大的风控模式上，每个平台可以有自己的选择和特色，但笔者认为统一标准、因地制宜和对症下药这三大风控原则不可动摇。 　　首先是统一标准。不管是直营模式，还是加盟商模式，在制度设计上都要统一标准，包括风控流程、风控措施、贷后催收管理等，这样所有项目的审核和发放都有一套完整的流程可以作为指导。直营模式在统一风控标准上具有一定优势，毕竟都是公司派遣风控人员。加盟商模式，同样也要建立风控规范，用于指导各级加盟商之间的协作。 　　其次是因地制宜。因地制宜包括风控人员的选择，本地人员往往更熟悉当地的风土人情，就近招聘统一培训后更利于业务的开展。因地制宜还包括资产项目的选择，农业供应链很大，产品很多，每个地域都有不同的农业优势项目，要尽可能选择当地特色或优势项目开发资产。因地制宜还包括争取地方政府的支持，由于农业供应链的特殊性，有了地方政府和政策的支持，不管对于资产开发还是风控，都是事半功倍。 　　最后风控要对症下药。针对不同的风险类型采取不同的处理方式，同时平台的风控设计也要考虑自己的资产模式和定位，这样的风控才是行之有效的。

是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。

1、农业供应链金融可以帮助农民提高收入，这是通过解决农民在农业生产、销售、贸易等过程中所面临的资金问题，以及改善农业供应链的效率，帮助农民改善他们的收入。2、农业供应链金融可以通过资金支持和信用支持，改善农民的资金条件，缩短农民从生产到销售的时间，让农民节省费用，提高收入。另外，农业供应链金融还可以改善农产品的流通，帮助农民提高产品的价值，增加农民的收入。

通过减少层级，简化业务流程，建立灵活的物流配送模式以及采用柔性生产方式等方式来提升供应链的灵活性。

农业标准化是以农业为对象的标准化活动，即运用“统一、简化、协调、选优”原则，通过制定和实施标准，把农业产前、产中、产后各个环节纳入标准生产和标准管理的轨道。农业标准化是农业现代化建设的一项重要内容，是“科技兴农”的载体和基础。它通过把先进的科学技术和成熟的经验组装成农业标准，推广应用到农业生产和经营活动中，把科技成果转化为现实的生产力，从而取得经济、社会和生态的最佳效益，达到高产、优质、高效的目的。它融先进的技术、经济、管理于一体，使农业发展科学化、系统化，是实现新阶段农业和农村经济结构战略性调整的一项十分重要的基础性工作。农业标准化是一项系统工程，这项工程的基础是农业标准体系、农业质量监测体系和农产品评价认证体系建设。三大体系中，标准体系是基础中的基础，只有建立健全涵盖农业生产的产前、产中、产后等各个环节的标准体系，农业生产经营才有章可循、有标可依；质量监测体系是保障，它为有效监督农业投入品和农产品质量提供科学的依据；产品评价认证体系则是评价农产品状况、监督农业标准化进程、促进品牌、名牌战略实施的重要基础体系。三大基础体系是密不可分的有机整体，互为作用，缺一不可。农业标准化工程的核心工作是标准的实施与推广，是标准化基地的建设与蔓延，由点及面，逐步推进，最终实现生产的基地化和基地的标准化。同时，这项工程的实施还必须有完善的农业质量监督管理体系、健全的社会化服务体系、较高的产业化组织程度和高效的市场运作机制作保障。

供应链技术创新与应用经验可以在以下几个方面支持分销网络的优化：数据共享与实时可视化：采用供应链管理系统和数据集成平台，实现分销网络各环节的数据共享和实时可视化。通过准确获取和分析销售、库存、运输等数据，企业能够更好地了解市场需求、库存状况和物流运作，从而进行合理的分销网络规划和调整。预测和需求管理：利用数据分析和预测技术，对市场需求进行分析和预测，帮助企业优化分销网络的规模、布局和库存策略。通过准确预测需求量和趋势，企业可以有效避免库存积压或缺货，提高分销网络的效率和满意度。智能配送和路线规划：应用智能配送技术和路线规划算法，优化分销网络中的配送路径、订单批次和运输方式。通过动态规划、遗传算法等技术，实现配送路线的最优化，减少运输成本和时间，提高交货准时率和服务质量。电子商务和电子商务平台：借助电子商务和电子商务平台，企业可以与分销商和客户建立直接的线上交互和销售渠道，简化分销流程，提高订单处理速度和准确性。通过在线销售平台，企业还可以更好地了解和响应市场需求，进行精准营销和产品定价。运营协同和供应链可视化：采用供应链协同平台和可视化工具，实现与分销网络各方的信息共享和协同作业。通过实时的供应链可视化，各参与方可以共同了解产能、订单状况和交付进度等关键信息，提高供应链整体效率和响应速度。数据驱动的决策和优化：利用大数据分析和人工智能技术，对分销网络进行数据驱动的决策和优化。通过深度学习、机器学习等技术，分析历史数据和实时数据，推断出最佳的库存水平、订单分配和补货策略，提升分销网络的效益和灵活性。以上是供应链技术创新与应用经验在支持分销网络优化方面的一些示例。企业可以根据自身情况和需求，选择适合的技术和方法，不断探索和应用新的供应链技术，以提升分销网络的效率、可靠性和灵活性。希望以上回答能够帮到您！如果还有其他问题，请随时向中表云科提问或上中表云科官网了解更多钟表知识

网红供应链平台一般是各中小厂家、各农产品生产基地。比如当前较为出色的有量数字化农产品供应链平台。供应链最大的作用就是提高获利效率。作为直播电商销售占比超过30%的农特产品品类，有量凭借在这一领域深耕7年的专业积累和行业敏感度，抢先布局农产品供应链服务体系。河北网购狂欢节 · “冀农云聚”农特产品网红对接会上，有量农产品数字化供应链平台为网红大咖——霍达传媒（600万粉丝），主持张杰（300万粉丝）提供200+款农特产品，供网红主播们现场直播带货。有量农产品数字化供应链平台通过消费端“集零为整”倒推生产端“聚小成大”，以“多对多”“整对整”的方式，对产销两端进行智能匹配。活动现场线上直播带货，线下品鉴展示，并划分为消费扶贫、名企名牌、助农好货、地标优品四大主题展区，200+款水果、农副产品、特色小吃、文化产品一应俱全。有量提供的产品不仅规格更高，针对性更强，品种更全，而且每一款都是经过平台审核担保，降低了供销双方的信任成本，提高了主播的采购、选品效率。供应链平台的作用就是让好货离消费者越来越近，渠道成本越来越少，消费者体验越来越好。有量供应链平台的采购专家将深入货源地，在源头产地亲自验货，确保产品的品控、物流、售后等各项环节；主播共享有量供应链平台的货源，商品质检、可视化监控、包装加工、大数据推荐等问题平台全部解决，而主播只要专心致志地传递产品卖点和货品信息就够了。有量供应链平台提供的交易结算系统，销售管理系统，产品素材，源产地直播素材等，不仅有效解决了主播的资金周转及货品采购，信息对接的问题，而且真正实现了“土特产”和“大市场”的有效、高效对接。有量数字化农产品供应链平台以农产品为核心品类，一站式汇总，全面提高了供应链体系和选品的时限效率，从而达到人（主播）、货（供应链平台）、场（直播平台）的深度融合。河北网购狂欢节·农特产品网红对接会不仅获得了抖音官方推流——官方开通“爱心购物冀”抖音话题，以及抖音开屏广告和DOU+推广，平台无条件流量倾斜和活动强曝光，直播间热度上涨很快，而且还和两地主播千里连麦。和贵州锦屏蓝莓进行产地直播连麦，以及湖北团风的地摊主题活动直播连麦。这样不仅为扶贫助农开辟了云销路，还为直播的货品资源和产品素材。有量数字化农产品供应链平台要做的就是为“人”赋能，让他们不用为“货”担心。充分发挥产业带源头优势，将农产品供应链做深做透，并以开放的心态，欢迎一切形式的交流合作，共创共建。以上内容参考：供应链 - 百度百科

在当今的商业环境中，供应链管理对于企业的成功至关重要。一个高效的供应链系统不仅可以提高企业的运营效率，还可以降低成本，从而增加利润。其中，配送网络作为供应链的重要组成部分，对于优化产品交付、提高客户满意度具有至关重要的作用。数据采集1.销售数据：包括各地区、各产品的销售情况，以及客户需求的变化趋势。2.物流数据：包括运输时间、运输成本、运输方式等。3.库存数据：包括库存量、库存地点、补货频率等。4.客户反馈数据：包括客户投诉、客户评价等。数据处理1.销售预测：基于历史销售数据和市场趋势，预测未来的销售量。2.运输成本分析：分析运输成本与运输方式的关系，找出降低成本的途径。3.库存优化：根据销售预测和物流情况，优化库存分布，降低库存成本。4.客户反馈分析：根据客户反馈数据，找出问题所在，并制定相应的解决方案。优化策略1.路径优化：通过优化运输路径，降低运输成本，提高运输效率。2.资源配置优化：根据销售预测和物流情况，优化库存分布，降低库存成本。3.客户需求预测：通过分析客户行为和需求，预测客户需求变化趋势，提高产品交付的准确率。4.风险管理：通过分析历史数据和市场趋势，识别潜在的风险因素，并制定相应的应对策略。实际案例以一家电商公司为例，该公司通过对配送网络的数据分析，发现其物流成本居高不下，且客户投诉率较高。经过数据分析，发现其主要问题在于运输路径过长和库存管理不善。针对这些问题，该公司采取了以下优化策略：1.路径优化：通过优化运输路径，将配送范围缩小至目标客户群体所在的区域，减少了运输成本和时间。2.资源配置优化：根据销售预测和物流情况，重新调整库存分布，将热门商品集中存储在靠近客户的地域，以降低运输成本和提高响应速度。3.客户需求预测：通过分析客户行为和需求，预测未来一段时间内的销售情况，提前备货，提高产品交付的准确率。4.风险管理：通过分析历史数据和市场趋势，识别潜在的风险因素，如天气变化、政策调整等，制定相应的应对策略，以降低潜在风险。经过这些优化策略的实施，该电商公司的物流成本显著降低，客户满意度明显提高，取得了显著的商业效益。通过数据采集、数据处理和制定优化策略三个方面，阐述了如何利用供应链数据分析优化配送网络。通过实际案例的展示，进一步说明了供应链数据分析在优化配送网络中的重要作用。随着科技的不断进步和企业对供应链管理要求的不断提高，供应链数据分析将在未来的配送网络优化中发挥更加重要的作用。

全球供应链直采不是骗局吗。全球供应链直采是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化，为用户提供简单直接便捷的采购方式。所以全球供应链直采不是骗局吗。

【答案】：全球供应链上的采购管理，需要遵循以下几条原则：①明白企业能够承受的内部成本减少的数额是有限度的，不能仅仅局限在企业内部的采购流程再造和无休止的内部成本精简。②采购成本一般占企业销售收入的50%以上，因而，需要加强对供应商的管理和控制，在价值改进和目标成本降低上给予足够重视，而不是简单地将降价压力转嫁于供应商。③供应商是合作伙伴关系，不是单纯的买卖关系。更多情况下，供应商有效的合作和协调能够为企业带来丰厚的回报。④对采购成本进行系统分析和管理。从供应商分析、供应商选择、采购成本分析和订货配送等方面入手，从而对采购流程作出根本性的改造。⑤运用一些科学的采购原则和方法，充分发挥信息技术的优势，从根本上重组企业的采购流程，重新确定双方的责任、权利和义务。

人员流动性对供应链的合规管理有以下几个方面的影响：泄露商业机密：人员流动性可能会导致商业机密的泄露，例如员工离职后将公司的商业机密带到竞争对手那里，从而影响供应链的合规管理。信息安全风险：人员流动性可能会导致信息安全风险的增加，例如员工离职后将公司的敏感信息泄露给第三方，从而影响供应链的合规管理。合规风险：人员流动性可能会导致合规风险的增加，例如员工离职后违反公司的保密协议或竞业禁止协议，从而影响供应链的合规管理。人才流失：人员流动性可能会导致人才流失，从而影响供应链的合规管理，例如员工离职后带走了公司的核心技术或人才，从而影响供应链的稳定性和可持续性。因此，企业需要加强对人员流动性的管理，例如加强员工保密意识的培养、制定保密协议和竞业禁止协议、加强信息安全管理等，从而降低人员流动性对供应链的合规管理的影响。

　　供应链管理没有统一的定义,它涉及到原料供应商、制造过程、销售过程以及客户等整个产品制造、销售的全部流程,使用它可同步并优化由用户驱动的产品流、服务流、信息流、资金流和人力资源流,以满足客户的需求,并且在目标市场商获得最大的财务、运作和竞争优势。　　有人可能会认为供应链管理是一个新增加的产品或模块,或是一种单纯的先进计划系统。其实,供应链管理是一种整合的系统,将供应商、制造商、零售商与客户紧密联系在一起,而在这其中贯穿的线索包含产品、服务、信息以及资金/资源等;它与ERP、MRPⅡ是不可分割的,MRP是物料需求计划,它是计划分析生产时所需要的零部件,只体现物料的概念;MRPⅡ是制造资源计划,将加工、生产、装配整个产品制造过程中需要的时间、物料、资金、人力等元素进行合理分配。ERP则跨出制造领域,从更宽广的角度管理企业;而SCM则是站在企业外面来看企业应如何运作,可以将它看作是虚拟的ERP。　　Oracle认为,SCM的运作过程是首先捕捉全球的需求信息,知道客户想要什么,什么时候要,做出确定的交货承诺;然后,在整条供应链上综观供货、需求、库存和需求信息,加速计划周期,自动执行计划,同时使供货商和客户可以得到计划信息;接着,从原材料供应商处以最低价格采购高质量的原材料和服务,然后用最有效率的流程制造出符合客户需求的产品。　　OracleSCM主要包括四大方面的功能:"客户需求管理"方案由一系列模块组成,使企业可随时随地了解客户的各种需求,从而帮助企业提高客户服务水平,并争取赢得新业务,企业与客户通过Internet和EDI等电子手段进行交流,大大缩短了供货需要的时间;"高级规划与调度"方案能够让企业对其整个供应链的供应和需求情况有全面深入的了解,并进行快速的"一步式"规划,企业决策人员可通过"在线模拟"来修改或重新制定计划,从而大大缩短规划周期;"战略采购"方案可以将企业的"计划-采购-付款"整个物料采办过程全面实施自动化管理;"制造管理"方案是多模式制造管理系统,既适合小规模的单个生产设施,又适用于拥有多家生产厂的要求复杂的全球性制造商。　　总之,SCM是随着Internet和电子商务的发展应运而生的一种新型的管理系统,它能够帮助企业实现从订货、进货、生产、销售等日常工作全流程的自动化,并方便管理者获取与企业相关的各种信息。它有助于降低开支,提高工作效率,增加收入,提高客户的忠诚度,帮助企业的管理者作更明智的决定

安得智联一盘货“统仓统配”解决方案可以应用在家居行业。安得智联一盘货“统仓统配”解决方案有效降低渠道库存，大大提升周转率。通过推动统仓统配，即在整合全国各个渠道仓库的同时，对经销商库存进行集中管理，以实现各渠道货物的统一配送。同时，安得智联统仓统配的解决方案，在为客户交付的过程中，开始整合内部资源，既满足客户需求，又发挥了规模整合效应后的最优成本和效率特点。在这个改变过程中，安得智联的统仓统配模式和送装一体产品，能给客户的物流交付变革带来较大的助力。安得智联目前在全国设置了近20万条配送路线、超1万台自控运力、超3000个送装网点和超2.8万名送装工程师，物流送装体系覆盖了全国99.1%的区县。需要的可以多百度搜下

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化工行业供应链周期长，对能源波动敏感。1物流角度而且不同产品针对性很强，属于特种物流。2从生产角度而言更是需要注意各种限制，所以柔性相对其他行业较低。3从需求角度看，储运期间带有期货性质，多为大批量产品。以上是主要关注的3大类问题，1、产品特性必须熟悉本产品的物理化学属性；2、生产角度同样要注意第一点，而且产品换线的周期长，同时需要合理安排设备检修时间。3、满足需求往往需要关注能源价格波动，上升期往往需求强劲下游大量囤积，相反的是下降期往往库存较低，对后市需求会增高，都对后市影响很大。并不呈正态分布，需要及时关注。

汽配行业作为典型的多品种、大批量、资金密集型制造行业，其供应链服务的各个环节较多且相对比较复杂，所以汽配供应链服务中的各个环节还普遍存在以下问题： 汽配行业供应链痛点分析： 1、物料采购环节 零配件厂家成本压力越来越大，一是来源于物流成本的不可控，二是来源与主机厂强势压价;物流运作质量不稳定、时效差、物流压力大。 2、生产配送环节 厂内物流工艺瓶颈难突破、模块化、序列化执行难度高。同时基于主机厂的JIT、JIS等工序要求，现有物流仓储管理体系(信息系统)有待提升，安全库存控制难，前端生产成本及库存存成本风险大。 3、销售物流和售后物流环节 4S店及零配件区域网点布局及逆向物流路径安排粗放不合理性凸显，物流成本偏高。 那么，面对种种困境，如何突破瓶颈呢？ 易隼自主研发智能配件柜，提供最新汽配行业供应链解决方案： 趋势风口： 互联网+，直达终端； 配送方式： 无配送，一分钟精准取货； 经营成本： 无店面、无装修、无人工； 库存风险： 智能仓储； 物流成本： 总部承担。 智能配件柜四大核心竞争力： 1、实力保障 自主研发、自有工厂、自有品牌； 2、一线品牌 千万用户口碑、高品质低价格、工厂直供； 3、汽配智联 大数据驱动、产业互联网升级、 汽车 生态链； 4、APP自助化管理 自主精准取货、自动补货、数据化管理。 智能配件柜以“多、快、好、省”的四大优势，全方位帮助 汽车 服务门店降本增效，解决传统汽修厂普遍存在效率低、成本高、盈利差、管理难的问题。

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供应链环境下的生产计划信息组织与决策过程具有特征：1、开放性，企业生产计划信息跨越了单个企业组织的界限，从而形成了一个开放性的信息系统。2、集成性，企业生产计划信息是由不同信息源的信息集成的。3、群体性，企业生产计划的决策过程要依赖整个供应链中的信息。4、分散性，供应链企业的信息来源分散于不同的部门和企业，有时候甚至分散在不同国家。5、动态性，生产计划和控制的信息会发生变化。尤其是当市场需求不断变化的时候，生产计划和控制的信息就会相应发生变化。

生鲜农产品供应链其实一直比较原始。目前生鲜农产品的供应链整体还是以传统为主，目前线上等新渠道占比不足10%，传统的原产地大宗交易—批发市场—分销到二级市场—农贸+商超等占据约90%的市场份额，这个过程中的农产品，加价较多，损耗严重。农产品流通过程的冷库，运输等基础建设问题，一直都是影响农产品供应链优化或是改革的关键影响因素，国外冷链物流的流通率达到的95%以上，而国内综合冷链的流通率仅为19%，造成果蔬类的腐损率高达30%，损失1000亿元以上。从农产品本身来看，农产品没有标准化，是制约农产品供应链发展的关键因素。我国的农产品生产，就好比一家没有尺码要求的服装加工厂。农产品标准化的打造是农产品供应链最重要的环节，将农产品根据产地、品种、大小等进行标准划分，将有标准化的农产品进行分级输送，提升农产品的销售价格，同时可以进行品牌打造，提升溢价能力。但是这个过程需要像社员网这类企业的介入和推动，仅仅靠市场自然演化等是非常漫长的过程，农产供应链的优化和提升，还有很艰难的一段路要走。

所谓供应链，是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。而生鲜供应链，则是将新鲜易腐烂的农产品通过生产者、供应商，批发商最后运送到百姓餐桌的整个过程，那么相交于其他产业的供应链，生鲜供应链区别在哪里呢？1、高风险性农产品属于季节性产品，受天气、自然灾害影响大，在生产需求上就需要生产者与销售者保持紧密联系，时刻关注市场动态需求，又因为其不易保存的特点，在运输过程中不可避免的会出现经济损失。2、高物流要求还是因为生鲜产品不易保存的特点，农产品运输对于供应链企业的冷链运输能力、仓储能力、分销能力都提出较高的要求。从风险性和对物流水平的要求来看，生鲜供应链企业需要与生产者和销售端保持良好的沟通和稳定的合作，建立良好的信息共享体系，实现生鲜产品信息数字化流通，运用现代信息技术赋能供应链路各个环节。

　一、制造商与供应商的关系现状 　　 　　供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。 　　 　　可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。 　　 　　二、战略合作伙伴间的合作博弈分析 　　 　　博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。 　　 　　谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。 　　 　　同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。 　　 　　现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。 　　 　　根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800?即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。 　　 　　值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。 　　 　　为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。 　　 　　在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

　　菜鸟供应链是什么快递?可以说，菜鸟供应链是一家基于物流和信息技术的服务公司，为商家提供全球物流、仓储管理、物流金融、供应链金融等一站式供应链服务。菜鸟供应链起初的目的是为阿里巴巴的电商平台提供货物运输和仓储服务，随后逐渐发展成为一家独立的物流公司，为更多的商家和消费者提供全方位的供应链服务。　　菜鸟供应链能够提供什么样的服务?首先，菜鸟供应链致力于提供全球物流解决方案。其次，菜鸟为商家提供智能化仓储和库存管理服务，并且通过自有仓储网络和合作伙伴网络，为商家提供标准化、灵活化、分布式的智能化仓储服务。此外，菜鸟的物流金融和供应链金融产品，为商家提供了便捷的资金管理和风险管理工具，帮助商家解决现金流、资金周转问题。　　菜鸟供应链在物流领域的创新和突破也是不断发展的。菜鸟供应链通过研发和推广物联网、大数据、云计算、人工智能等技术，不断优化并提高了整个供应链的效率。同时，菜鸟提出了“三网融合”的战略，即物流、资金、数据三个网络的融合，让物流、资金和数据相互协调，实现供应链整个链条的优化升级，提高供应链的效益，深度服务商家和消费者。

是的，征收环境税会促进供应链绿色化。

环境税是指政府对企业或个人的环境污染行为征收的税费。

“长鞭效应”应该是指牛鞭效应吧，意思是说在整个供应链中，在终端客户提出1个需求时，零售商会因为备货或者需求预计等原因而采购5个该物品，而这时中间供应商同样的会准备10个该物品，然后终端供应商收到此需求后同样的会准备20个该物品。该物品由其中几种原材料生产组成，这是原材料的供应商同样的进行备货库存，只要整个供应链中间涉及的供货环节越多，所涉及的供应商越多，那么需求就会被无限的放大。简单的说就是供应链中长鞭效应的原因就是需求被无限放大。

供应链数字化转型是许多企业家和高管们非常关注的话题。新冠病毒疫情已给全球供应链造成了极大的破坏，只有少数具备了数字化能力的企业在极短的时间内恢复过来，因此转型已经不再是可选项，而是必选项。但是转型并不容易，单纯地购买信息系统软件无法真正实现数字化，我们需要审视供应链运营和流程，深度分析转型难的根本原因。一 供应链数字化转型难的原因根据我的个人观察，转型难的主要原因可以归纳为以下三点。1．被分割的系统为什么会造成这种局面？主要原因是许多企业发展太快，特别是初创型企业，还没有很好地规划信息化发展路径。由于缺乏规划，系统之间的数据传输被分割，员工需要执行大量重复数据输入和操作，使得供应链效率低下。2. 系统开发与最终用户之间的理解断层公司上信息化系统，一般需要三个参与者，外部厂商顾问、内部IT和使用系统的业务部门。三者之间出发点不同，对信息化系统的理解也不一样，最终用户的诉求，需要通过两次传递，才能到达厂商，在这个过程中难免出现拷贝不走样的情况。使用者受限于专业知识有限，可能无法准确地把需求表达出来，到底想要系统实现什么样的功能，有时自己也说不清楚。模糊的需求导致了最终交付物不能达到预期效果。3．标准化的信息系统，难以满足个性化的需求标准化的系统就像是精装修的房屋，这种模式的优点是便捷快速，用户可以“拎包入住”，而且费用相对较低。但现在企业面临的是快速变化的市场环境，需要具备很强的灵活性，同时变得越来越垂直细分，标准化的系统难以满足个性化的需求。二 寻求破局之路尽管供应链数字化转型前路坎坷，但这是一条必经之路，想明白了这点后，我们无需再纠结，只需要找到合适的路径即可，在这里我为大家提供几个破局的思路供参考。1．轻量化的系统，快速迭代庞大的系统虽然功能完整强大，就像是一艘巨轮，过于笨重，不容易转向。现在的商业场景不断变化，企业需要能够快速调整的系统来配合业务需求。许多企业家担心系统能否解决实际问题，也就是能否落地。一套昂贵的系统上线，如果只能发挥部分功能，甚至用不起来，就会给企业带来巨大的浪费。我们可以换个思路，先尝试一些轻量化的系统，在某些模块进行尝试，比如采购或是销售，获得成功后再继续推进。此类系统应支持快速升级迭代，不断完善，并根据用户要求提供新的功能。2．可配置的解决方案可以借鉴搭积木的方法，把标准化的系统改为可配置的解决方案，使用模块化来化解对系统落地难的担忧。模块化起初是工业设计的一种理念，是指在产品开发阶段，使用标准尺寸规格的零件来实现产品的多样性，它最大的好处是可以减少开发设计费用，同时还提供给开发设计者很大的开放性。我们可以使用这种思路，搭建出能解决用户痛点的信息系统。3．零代码（No-Code）零代码是未来趋势，这种技术可以帮助没有编码技能的用户创建应用程序。目前国内也有不少软件公司先行探索零代码工具，并快速成长为该领域的头部玩家，比如明道云、轻流、简道云等。供应链数字化转型如同是一座大山，有数条可以登顶的路径。零代码无疑是其中的一条捷径，可以帮助企业轻装上阵，快速攀登数字化高峰。

先分别解释一下, 再说关系。供应链失调指供应链各个环节信息分享不完全、延迟或扭曲，或各环节追求姿自身利益最大化，而导致供应链整体失调或者说效率低下，从而降低了总利润。 牛鞭效应一般描述供应链失调对供应链各环节的影响，尤其是下游订单量的大幅波动。为了满足供应链下游波动的需求，上游环节往往准备更多的安全库存量。下游环节代表营销商，零售商。而上游环节可能是生产商，加工商，批发商。关系: 供应链失调导致了整个系统的不稳定性和风险上升。而各个环节需求量的不稳定性是牛鞭效应的诱因，所以解决这个问题要从这个诱因下手。

信息技术可以通过以下几个方面来消灭供应链中的牛瘪效应：综上所述，信息技术可以通过实时监控、数据分析、供应链可视化、自动化和智能化、共享经济等方面来消灭供应链中的牛瘪效应，提高供应链的效率和质量。实时监控和数据分析：通过物联网、传感器等技术，实时监控供应链各环节的情况，并对数据进行分析，及时发现问题和瓶颈，从而采取相应的措施。供应链可视化：通过云计算、大数据等技术，将供应链各环节的数据可视化，让供应链各方能够清晰地了解整个供应链的情况，从而更好地协调和合作。自动化和智能化：通过自动化和智能化技术，实现供应链各环节的自动化和智能化，减少人为干预和错误，提高效率和准确性。共享经济：通过共享经济的理念，实现供应链各方的资源和信息共享，从而提高供应链的效率和灵活性，减少牛瘪效应的发生。

长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

【答案】：B本题考查牛鞭效应的特点。牛鞭效应会损害整条供应链的运营业绩：1）牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本；也增加了供应链的库存成本。2）牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。3）牛鞭效应提高了供应链的运输成本。4）牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。5）牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来了负面影响，从而损害了供应链不同阶段之间的关系。综合分析，本题选B。

【答案】：B牛鞭效应对供应链的影响主要有两点，包括：①增加物流成本。“牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大，从而波及企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应的存在使上游企业接到的订单具有波动性，为了应对这种波动，上游企业就不得不扩大生产能力或者增加库存，从而增加企业的单位生产成本和库存成本。②影响供应链正常运作。牛鞭效应对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点上。

牛鞭效应是指需求的变异放大，导致信息扭曲而逐级放大，使得需求信息出现越来越大的波动。具体来说，牛鞭效应是由于供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种现象在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。牛鞭效应是市场营销中普遍存在的高风险现象，常常出现在销售商与供应商之间的需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面。企业可以通过加强信息共享、实现协同运营、缩短提前期、规避短缺情况下的博弈行为等方式来减少牛鞭效应的影响。沃尔玛在中国本土企业中的成功经验可以为减少牛鞭效应提供一些可供借鉴之处，主要包括以下几个方面：高效的供应链管理系统：沃尔玛拥有高效的供应链管理系统，能够实时响应客户需求，减少了订货量的方差，从而减少了牛鞭效应的影响。这可以通过构建高效的供应链网络、加强信息共享、实现协同运营等方式来实现。信息共享与协同运营：沃尔玛在全球范围内建立了高效的信息共享与协同运营体系，通过实现供应链上下游企业之间的信息共享，减少了信息不对称带来的决策误差，从而减少了牛鞭效应的影响。这可以通过建立信息共享平台、加强协同运营、实现信息共享等方式来实现。基于需求预测的生产计划：沃尔玛在生产计划中采用了基于需求预测的方法，减少了生产计划与实际需求之间的偏差，从而减少了牛鞭效应的影响。这可以通过建立需求预测模型、加强需求预测、实现精益生产等方式来实现。柔性生产策略：沃尔玛在生产过程中采用了柔性生产策略，能够根据市场需求的变化调整生产计划，从而降低了生产能力的闲置和浪费，提高了生产效率和灵活性。这可以通过引入柔性生产技术、加强生产计划与执行的协调、实现敏捷制造等方式来实现。综上所述，沃尔玛在中国本土企业中的成功经验可以为中国企业减少牛鞭效应提供一些可供借鉴之处。中国企业可以通过建立高效的供应链网络、加强信息共享与协同运营、实现需求预测的精准化、引入柔性生产技术等方式来提高供应链的灵活性和响应速度，从而更好地适应市场需求的变化。

牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商等的现象。很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。可以通过供应链范围的信息共享和组织协调来减轻影响。拓展资料：牛鞭效应导致对市场变化：牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销二十多亿美元的库存。以半导体设备制造行业而言，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年各大公司才处理完注销几千万美元的过期库存。对众多的一级、次级供应商而言，这则意味着很长时间没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。

牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。“牛鞭效应”是美国著名的供应链管理专家Lee 教授对需求的信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。早在20 世纪50 年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛地存在于制造业的供应链结构中。

牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。

不久前，宝洁公司的物流主管人员调查尿布（他们最畅销的产品之一）的订购模式。它在零售店的销售量是波动的，但是变化不大。然而，当他们查看批发商的订货量时，他们对批发商订货量的变化程度感到吃惊。当他们查看宝洁公司向它的供应商（如3M 公司）发出的原材料订单时，他们发现订货量的波动甚至更大。乍看，这种订货量的变化没有意义。虽然消费者（婴孩）以一个稳定的速度消费尿布，但随着下游订货量的变化作用向供应链上游传递，这种变化被夸大了。宝洁公司把这种现象叫做“牛鞭”效应。（在某些行业，它被称作“鞭子”效应）。斯坦福大学的供应链管理专家李效良教授作为“牛鞭效应”理论的创立者，对其有深入、透彻的研究分析，并且在思科-复旦-斯坦福供应链领袖学院的相关课程中开辟了专题课程，将理论和实践相结合的供应链管理理念和方式带给国内的高级管理人员。楼主可以去看看啊。

在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，放大到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简单来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财政压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。 鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：一、多重需求预测当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。二、批量生产/订购为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。三、价格浮动和促销厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。四、非理性预期如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。基于上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实行“天天低价”；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。不论如何，因为供应链本身就有缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。但我们可以在管理上避免一些非理性的行为，比如为避免短缺而发出过大的订单从而误导了上游供货商，由此给供应链带来蝴蝶效应一样的灾难性后果。诸如此类一时兴起的举动只要尽量控制，就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。

小马哥最近接受了一些运营管理的培训，时间很短，理论很多，收获也不少。 这几天会分享一些在日常工作中经常会用到的理论，尽量做到浅入浅出。 有一句很老套但是很经典的经济学判断：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”拥有健康强壮的供应链生态已经成为了企业可持续性发展的核心竞争力。那么首先，究竟什么是供应链呢？简单来讲，供应链就是围绕着企业核心将其供应商、分销商直到最终客户联结而成的网链结构：举个简单的例子，一个红木家具公司的基本供应链大概就是这个样子：从上图可以看出，对于传统意义上的供应链来讲，都至少会存在供应商、制造商、零售商和客户几个不同的成员。在这些不同的成员之间进行链式互动的时候，往往会因为沟通不畅，信息缺失等因素产生一些误解，而这些误解变造成了“牛鞭效应”。具体来说，“牛鞭效应”是指在供应链中，最终客户需求的微小变化沿着供应链，向零售商、分销商、制造商乃至供应商等供应链成员的传递过程中，出现了逐级放大的现象。 怎么理解这句话呢？对于上图的这个红木家具零售店来说，假设当月的销量只增加了10%，但当零售店向制造商提供需求订单时，出于乐观预测可能会提高20%的订单量。而制造商并不知道这一点，它们拿到订单后会误以为这就是实际的客户需求，并且也会因为同样的原因向木材厂提高20%的订单量，结果造成了木材厂按照实际需求的120%* 120% = 144%来提供原料，最终造成了供大于需的成果。由于这种需求信息发生扭曲的放大作用，在供应链图示上很像高高扬起的牛鞭，因此便被称为“牛鞭效应”。在供应链成员之间缺乏沟通和信息共享的前提下，处于供应链中上游的成员往往主要依赖于下游成员的直接订单作为更新市场预测的基本依据。 就如上面所言，由于每一级的成员都有自己的预测模型，并会根据需求适当的调整预测值，设置缓冲，导致了模型数据在逐级传播的过程中慢慢失真，并被不断的放大。 供应链中企业采购一般采用批量订货的策略，以寻求成本下降、效率提高等规模经济效益，这导致了上游企业收到的订单并不会真实的反应下游客户的需求。比如零售店可能会由于物流或者制造商打折一口气订了很多套家具囤货，但这并不是客户的实际需求。 订货提前期是指发出订单到收到货物之间所需的时间。企业往往为了不发生缺货的情况，会进行一定程度的提前采购，这便是提前期需求。通常来讲，提前期需求越大，“牛鞭效应”便约明显。比如咱们耳熟能详的“双11”时期，早在9月左右就会出现需求暴涨的情况。 企业的促销往往会造成需求量的急速增加，但往往这种效应只是短暂的。客户往往会在促销期间购买远远大于其需求的商品，比如小马哥就在双11囤了无数的卷纸，够我上一年厕所了。这也会造成供需关系的混乱，并且促销的幅度越大，造成的“牛鞭效应”越明显。 顾名思义，对每一个供应链的成员来讲，他们都会根据自己的判断对于实际需求进行不同程度的预测，并根据预测结果而不是实际需求来向上游提交订单。这种短期博弈行为也会导致明显的“牛鞭效应”。很明显，“牛鞭效应”会造成供大于求，或者供不应求的结果，这对于想要打造高效强健的供应链生态的企业集团来说是非常大的痛点。于是，解决“牛鞭效应”便成为了近年来最热门的运营管理学课题。减小和消除“牛鞭效应”的核心是构建有效的信息沟通和供应链成员之间的合作关系，具体的比较常见的做法有以下这些： 很显然，这是最直接最有效的解决方案。特别是在分布式开发已经非常流行的互联网时代，各种即时通讯方式都可以很好的打破沟通的地理和时间屏障。然而，就实际经验而谈，很多时候信息共享最大的障碍往往不在工具和方式，供应链成员之间如何构建互相信任的亲密关系才是最大的挑战。 言简意赅，减少促销，并通过优化物流系统，简化供应链流程等其他措施来降低成本，实现和促销同样甚至更好的效果，是最理想的结果。 缩短提前期可以有效的减小“牛鞭效应”，目前大热的“精益企业”的拉动式需求管理方式便是一个非常有效的缩短提前期，降低库存的实践理论。 企业与供应商或者零售商之间建立长期的战略合作关系，利益共享，风险共担是当今成熟企业可持续性发展的一大良方。这一战略对于解决“牛鞭效应”也有着非常神奇的化学反应。亲密关系的建立意味着信任的建立，也意味着共同利益的统一。一旦有了这些基础，供应链成员之间便很容易做到信息系统，库存系统等的整合，实现真正意义上的信息共享。以上这4个解决方案看起来都很直接了当，但你是不是依然觉得云里雾里呢？没关系，让我们一起来看一个成功的案例：小米吧。小米的供应链网络大概可以用下图进行总结：从上图可以看出，小米的供应链战略大概有以下这些特点： 1. 虽然拥有数百家二级材料供应商，但是对于产品直接相关的一级供应商，小米与英飞达、富士康等12家行业领先的公司保持着 长远的战略合作关系 ； 2. 小米大大的精简了自己的供应链下游，采用了 厂家 - 消费者直接互动的的直营模式 。通过小米之家、小米app、小米有品等线上线下的大型平台，直接将生产企业和消费者链接到了一起，彻底消除了分销商和制造商之间的需求信息差。 3. 小米采用了 精益企业的拉动式需求管理战略 ，以3个月为周期进行快速的供需关系的迭代演进。通过预售等形式充分的了解客户需求，并直接反馈到了供应商。这样的方式一方面实现了供应链成员之间的 信息共享 ，另一方面又某种程度上做到了 低库存 的生产模式，在大大降低成本的同时又达到了 饥饿营销 的品牌效应。 4. 小米采用了 物流全部外包 的模式，选用京东作为自己的物流系统，这样既发挥了京东物流的集中库存和联合运输的规模化经济效应，又省下了资金用于供应链 优化等核心竞争力 上。这样目的明确的战略也是小米能做到物美价廉，不需要做太多促销也能吸引大量需求的基石。 可以说，对于小米来讲，它真正的做到了几乎消灭“牛鞭效应”的成果，不得不感叹雷爸爸超强的集团级运营管理能力，膜拜！如果你感兴趣的话，欢迎来小马哥的 个人网站 qio一qio: www.himateng.com

供应链牛鞭效应解析 　　牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。那么，下面是由我为大家提供的供应链牛鞭效应解析，欢迎大家阅读浏览。 　　定义： 　　数年前，宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订单却出现大幅波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度就更大。 　　在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 　　牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点企业分别从自身角度进行预测，并倾向通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的`库存水平，这样牛鞭效应就产生了。 　　在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大，使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。因此，剖析牛鞭效应的成因，探寻相应的整治对策，弱化和根除其负面影响，以求提高供应链敏捷性具有重要的现实意义。 　　产生的原因： 　　宝洁公司在研究尿不湿的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为 100 件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加 X件，订货量为(1+X%)100 件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加 Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100 件;生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致牛鞭效应。 　　产生牛鞭效应的原因主要来自 8 个方面： 　　1.需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增; 　　2.价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量; 　　3.订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量; 　　4.环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求; 　　5.短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应; 　　6.库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应; 　　7.缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应; 　　8.提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。 　　牛鞭效应图示： 　　减少牛鞭效应的方法 　　第一种方法是提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它-全球品牌网-们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性; 　　第二种方法是削减供应链的级数，使得牛鞭很短以至牛鞭效应不明显。 　　第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除牛鞭效应。 　　第四种方法是实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI 来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求。 ;

答：牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响。解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种方法是不用上一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”

找到两个版本，不知道那个是对的……“牛鞭效应”是美国著名的供应链管理专家Lee 教授对需求的信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。早在20 世纪50 年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛地存在于制造业的供应链结构中。http://www.qklw.com/qklw/jishu/200510260510261328188983766.htm宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 http://zhidao.baidu.com/question/1253790.html

答：牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响。解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种方法是不用上一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”

通过对渠道数据的分析和预测，优化渠道管理，提高销售效率。

供应链数据可视化需要进行数据安全和保护，以保证数据的机密性和完整性。可以使用数据安全和保护工具，如加密技术、防火墙等。

采购总监。2020年采购总监招聘职位量3.1K，2020年供应链总监招聘职位量2.0K，采购总监高于供应链总监。采购总监大于供应链总监。总监，一般为某项领域的第一监管人，如项目工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员；而高级总监是为所有部门进行审核、监督的职务。

对于全球采购供应链的认识 　　采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。下面我为大家整理了对于全球采购供应链的认识的文章，一起来看看吧： 　　从战略角度认识采购 　　目前跨国公司的采购管理有几个特点： 　　一是企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度; 　　二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理; 　　三是从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本; 　　四是采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题; 　　五是优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。 　　采购已超越单纯的买卖，成为企业建立战略联盟，提升供应链竞争能力的战略问题。我国企业只有深刻认识到采购在跨国公司之中的战略作用，才能理解全球采购过程中许多好像不近人情的规定，才能自觉遵守严格的全球采购评估要求。 　　用实力获得全球采购商的尊重 　　市场竞争是实力的竞争，在全球采购中没有人会因为同情你而下订单，国际买手更不会与你进行“灰色交易”，我国企业必须要凭实力赢得全球采购商的尊重。 　　英国Tesco环球采购董事罗素先生说：在国际供应链的环节中，谁能做到更专业，更精细，谁就能拥有更多的发言权。罗兰贝格的中国区总裁朱伟认为，为跨国公司供货，企业必须进行相应的改进，包括增强开发能力和生产能力，实行质量和流程控制，使成本清晰透明。国际采购联盟专家汉斯.布朗斯说：需要特别注意的是提升业务水准，以达到跨国公司在全球其他市场的要求，我们建议中国企业要充分了解它们的客户在各自的行业是怎样生产经营的，这样才能符合客户的专业领域的产品质量标准和要求。 　　沃尔玛全球采办上海分部总经理李以昌叙述了一段与中国服装企业合作的经历：这家企业有很大的标准化厂房、最先进的流水线，产品也非常好，我们当即就下了10张订单，但最后作废了9张。 　　原因是他们企业没有一个懂外语、能和我们用电子邮件沟通的跟单员。 　　沃尔玛对合作伙伴的要求有以下6点： 　　1.有效率经营; 　　2.有设计、创新、研发能力，能提供系列产品; 　　3.有品质观念，在生产过程中能从事自我质检; 　　4.有生产规模，对本行业有中长期规划; 　　5.累计一定外销经验，熟悉外销规则及国际理赔惯例; 　　6.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、诚实正直。 　　另外还有加分条件：有良好的客户群;在进口国有分公司、发货仓库、销售渠道、能提供增值服务。 　　我国企业加入全球采购供应链，当前主要瓶颈在于产品创新能力、售后配套服务以及对国际市场信息的掌握速度。世界第一大家电连锁公司百思买亚洲区副总裁吕维民在分析目前跨国公司全球采购趋势时说，当前越来越多跨国公司全球采购由间接采购转向直接采购，并且更愿意与供应商分享生产和市场信息，使合作伙伴能作出合理的管理决策以适应国际市场变化。 　　我认为只有为要求最严格的全球采购商供货，才能得到最大的发展机会。这是我国企业进入国际市场的重要机遇，谁抓住了，谁就能实现跨越式的发展。 　　精益求精，打造七大体系 　　要进入全球采购供应链，了解全球采购程序至关重要。跨国公司的全球采购一般分为七个步骤： 　　1、查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商; 　　2、供应商基本情况调查; 　　3、供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等; 　　4、产品质量认证：UL认证、CE认证等;5、试生产; 　　6、合同谈判; 　　7、供应商考核管理。 　　其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。 　　如何做好全球采购评估的准备工作，XX跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议： 　　1、编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的`文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。 　　2、安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。 　　3、所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3—5分钟内将其全部摆在他面前。 　　4、强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。 　　5、注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性;原料、半成品、成品是否完全隔离没混放?员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯? 　　企业加入全球采购供应链并不是一劳永逸了，相反就如同身处风驰电掣的F1赛车比赛，竞争更残酷，压力更大。企业只有不断努力，在质量、服务、成本、创新方面保持领先优势，否则被淘汰的后果就是致命的失败，一无所有。 ;

为库存而采购不是供应链管理环境下采购的特点。根据查询相关公开信息显示，传统的为库存而采购、多个供应源、重视价格、与供应商竞赛多于协作的采购模式已越来越不利于企业的发展，供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商管理以及其支持体系组成。

供应链管理，说白了就是用最小的库存、最少的物流花费、做到很高生产企业的Fullfillment （On time in full）。 这不单单是对销售预测的精准度，更相关的是与上下游企业的合作中——对合作者的库存及供货能力——了解多少。正是因为怕进货时货源短缺，公司囤积生产原料；正是因为自己的下游产业向自己提货时间数量变化也比较大，才会对自己的产成品多生产并囤积；也正是由于这种对上下游的不确定性，导致了库存过多，却还是难以按时供应下游企业的订单。做公司供应链的整体控制，才能做好减少库存同时增加生产的精准性及供货的及时完整性。

如果采购人员缺乏供应链管理知识，可能会导致以下问题，从而影响供应链管理的规范性和效率：1. 供应商选择不当：采购人员可能无法准确评估和选择供应商，导致供应商的能力、信誉、交付能力等方面存在风险。这可能导致频繁的供应商变更、资金损失、交货延误等问题。2. 供应链风险无法有效管理：缺乏供应链管理知识的采购人员可能无法有效识别和管理供应链中的风险。例如，不了解关键零部件的单一来源风险、交付延误的潜在影响等。这可能导致供应链中断、生产线停产、订单延迟等问题。3. 库存控制不准确：采购人员对库存控制的理解不足，可能导致过高或过低的库存水平，影响供应链的运作效率。过高的库存会占用资金、增加储存成本，而过低的库存可能会导致生产线停产或无法满足客户需求。4. 信息沟通不畅：供应链管理需要不同环节之间的紧密协作和良好的信息沟通。如果采购人员不了解供应链管理的基本概念和术语，可能会导致信息不准确、沟通不畅，影响决策的准确性和协同性。为解决这些问题，可以采取以下措施：1. 培训与教育：为采购人员提供供应链管理知识的培训和教育，包括供应链基本概念、风险管理、供应商评估等方面的培训。这样可以增强他们的供应链管理能力。2. 跨部门合作：促进采购部门与其他部门之间的密切合作，例如与物流、生产等部门进行沟通和协同。这有助于实现供应链的整体优化和协同管理。3. 专业支持：在采购部门引入具备供应链管理专业知识的人员，或者与供应链专业机构（中表云科专注各行业供应链底层技术输出，服务于各大供应链平台公司及供应商）、顾问公司进行合作，提供专业指导和支持。4. 数据分析与技术支持：利用数据分析工具和信息技术系统，为采购人员提供供应链数据和决策支持。这有助于提高数据的准确性、可见性和分析能力，支持供应链管理的规范化和优化。通过以上措施，可以帮助采购人员增强供应链管理知识和能力，从而提高供应链管理的规范性和效率。

供应链模式下降低石化企业物资采购风险的对策2005.12.7x0dx0a采购风险是指在物资采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。现代供应链采购模式与传统采购模式相比，不管是运作手段还是操作方式都发生了巨大变化，其采购风险也增加了许多。因此，研究供应链采购模式下规避物资采购风险的规律十分必要。x0dx0a一、传统采购模式下应对采购风险的手段及特点x0dx0a传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后，其规避采购风险的手段也有自身的特点。x0dx0a信息保密工作比较严格。供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息。同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有关信息，所以，采购风险也会相对较小。x0dx0a注重事后的把关。在传统的采购模式下，因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的。因此，质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关，以达到降低采购风险的目的。也就是说，在传统物资采购模式下，供需双方基本没有质量控制方面的合作。x0dx0a多追求眼前利益。在传统采购模式下，供需关系是临时的或短期合作的关系。采购中，需方更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中，往往频繁更换供应商或只考虑当前行情，调整采购计划和库存储备量，供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。x0dx0a二、供应链管理模式下采购管理的特点x0dx0a供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比，发生了方面的转变：x0dx0a一是从为库存采购到为订单采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购，采购过程缺乏主动性，采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单，因而不仅可及时满足用户需求，而且可减少采购费用，降低采购成本。x0dx0a二是从内部资源管理向外部资源管理转变。在传统的采购模式中，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧，缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下，转向对外部资源及对供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场的分析，加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作，实现了超前控制，供需双方合作双赢的局面。x0dx0a三是从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系的转变。在传统的采购模式中，与供应商的关系是一般短期买卖关系，采购理念停留在压榨供应商，频繁更换供应商上，无法共享各种信息。在供应链模式下，与供应商建立长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系，共享库存和需求信息，共同抵御市场风险，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。x0dx0a三、供应链管理环境下降低物资采购风险的对策x0dx0a集中采购。集中采购是降本治散、治乱的利器。通过集中采购，加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，充分发挥联合优势，实现统一对外，提高抗风险的能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。中石化集团公司推行的“集中采购、归口管理、统一储备、统一结算”的物资供应体制，正是符合供应链管理的采购理念，是使物资采购环节成为企业利润摇篮的一种现代管理模式。x0dx0a选择合适供应商。首先对企业需用物资按照物资自然属性、使用用途等标准进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，将其划分为重点、次重点、次要等管理类别，并根据实际情况，注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控。尤其对于重点采购的物资，更应严格其供应商准入制度。可由企业组成若干个联合调查小组，对供应商生产条件、设备状况、质量保证体系、财务指标、银行信誉、企业业绩等方面情况进行综合调查，并采取科学评价体系，综合评估供应商的实力，进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立其名录，以降低采购风险。x0dx0a与供应商建立长期的战略伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况或加强对供应商的业务培训，与供应商建立良好的合作关系，帮助供应商建立起促进和保证质量的机制。为抓好源头，还可以参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商采用新技术、新材料、新方法，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。x0dx0a加快物资采购的信息化建设。积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来。通过直观迅捷的网络平台，不仅可加强对采购过程中的监控，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，还可以大大降低因延期、误期而导致的采购风险。x0dx0a推行准时制采购（JIT采购）管理模式。供应链环境下采购管理的核心内容是实现准时制采购，即做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资零库存的目标。这不仅可以极大提高采购工作效率，降低库存资金风险，而且可保证物资供应和企业需求同步化运作。

供应链管理概念内容及意义 　　供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。那么，下面是我为大家分享供应链管理概念内容及意义，欢迎大家阅读浏览。 　　一、供应链管理的含义 　　(一)供应链管理的含义和特征 　　1.供应链管理的含义 　　供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 　　供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 　　供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 　　2.供应链管理的特征 　　(1)以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力; 　　(2)企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益; 　　(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理; 　　(4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进; 　　(5)利用信息系统优化供应链的运作; 　　(6)缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求; 　　(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。 　　以上特征中，(1)(2)(3)是供应链管理的实质，(4)(5)是实施供应链管理的两种主要方法，而(6)(7)则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 　　二、供应链管理的内容 　　作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： 　　(一)供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。 　　(二)信息管理。信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键，也是实现供应链整体效益的关键。因此，信息管理是供应链管理的重要方面之一。信息管理的基础是构建信息平台，实现供应链的信息共享，通过ERP和VMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。 　　(三)客户管理。客户管理是供应链的起点。如前所述，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的。通过客户管理，详细地掌握客户信息，从而预先控制，在最大限度地节约资源的同时，为客户提供优质的服务。 　　(四)库存管理。供应链管理就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，减少需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少甚至取消库存(实现库存的“虚拟化”)，从而降低库存的持有风险。 　　(五)关系管理。通过协调供应链各节点企业，改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识，使节点企业在协调合作关系基础上进行交易，从而有效地降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化，使供应链上的节点企业增加收益，进而达到双赢的效果。 　　(六)风险管理。信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素，导致供应链上的节点企业运作风险，必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险。例如，通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制，在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段，建立有效的激励机制，促使节点企业间的诚意合作。 　　从供应链管理的具体运作看，供应链管理主要涉及以下四个领域：供应管理，生产计划，物流管理，需求管理。具体而言，包含以下内容： 　　1.物料在供应链上的实体流动管理; 　　2.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理; 　　3.供应链产品需求预测和计划; 　　4.供应链的设计(全球网络的节点规划与选址); 　　5.企业内部与企业之间物料供应与需求管理; 　　6.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计; 　　7.基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理; 　　8.企业间资金流管理(汇率、成本等问题); 　　9.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。 　　三、供应链管理的基本原则 　　(一)以消费者为中心的原则。将消费者按照履约要求进行分类并努力调整业务运营以满足消费者的要求。 　　(二)贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则。供应链企业之间的关系是合作伙伴之间的关系，如果没有这种战略伙伴关系，供应链的一体化就难以实现。贸易伙伴之间应密切合作、共享利益和共担风险。 　　(三)促进信息充分流动的原则。整合销售与运营计划，确保企业内部销售部门和运营部门之间，供应链合作伙伴之间对于客户需求的信息的实时沟通。 　　(四)制定客户驱动的绩效指标。引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行评价和跟踪。 　　四、供应链管理的程序 　　(一)分析市场竞争环境，识别市场机会 　　分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。 　　(二)分析顾客价值 　　所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。 　　(三)确定竞争战略 　　从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。 　　(四)分析本企业的核心竞争力 　　供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。 　　(五)评估、选择合作伙伴 　　供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的`利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。具体内容将在第四章中详细加以介绍。 　　(六)供应链企业运作 　　供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。 　　(七)绩效评估 　　供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。 　　(八)反馈和学习 　　信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，从根本上演变为自觉的学习型组织。 　　五、实施供应链管理的意义 　　供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势，可以增强企业的竞争力。 　　(一)供应链管理能提高企业间的合作效率 　　现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。在这些合作生产的过程中，众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道，企业之间的合作效率极低。供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体，并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。 　　(二)供应链管理可提高客户满意度 　　供应链从客户开始，到客户结束。供应链是真正面向客户的管理。从前的生产是大批量生产，但随着客户越来越多个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。供应链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的需求反应到生产上，能够做到对客户需求的快速响应。因而不仅满足了客户的需求，而且还挖掘客户潜在的需求。比如，供应链管理中的客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)，就可以根据客户的历史记录，分析客户的潜在需求，在客户想到之前把客户需求的产品生产出来。 　　(三)供应链管理是企业新的利润源泉 　　供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。 ;