设计项目管理的方案与步骤

相较于时尚管理和艺术管理，设计管理涉及范围更广。像平面设计、建筑设计、服务设计、产品设计等行业的管理性人才，都属于设计管理领域。设计管理属于交叉学科，目前在国内还属于新兴专业，但在国外已经挺火了。该专业的主要方向是培养兼具设计思维方式和商业视角的跨领域策略师，所以该专业的学生不可避免的会学习一些商科类知识。作为一个Designmanager，你需要根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动；做好设计师和各个部门的沟通工作，担任设计师和客户，设计师和管理者之间的桥梁，减少沟通成本，提高工作效率。http://mepzx.com/zd/xx

1、设计管理的内容包括：企业设计战略管理；设计目标管理；设计程序管理；企业设计系统管理；设计质量管理；知识产权管理。设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理的优点。设计管理就是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。 2、设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。 3、因此，设计管理就是：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”企业中的设计管理分三个层次：战略、经营、设计部门的管理。设计管理的核心是开发新产品， 而新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。

因工作需要，设计师要跟老板、甲方、产品经理、程序员、运营等人员沟通。如果决策方给的设计需求模棱两可，设计师在没沟通清楚的情况下，按自己的理解去做设计，极易踩雷，改稿成必然。沟通是一门有方法的学问，大自然擅用简短的信息进行沟通，比如蜜蜂通过跳舞传递信息。我们也应当如此，高效沟通需求，切忌拐弯抹角，四舍五入，设计执行效率也提升了。工欲善其事，必先利其器。通过专业的在线工具，比如蓝湖，来建立科学、闭环的沟通机制，能有效提高设计师与上下游的沟通效率。在设计的每个节点，都要及时进行沟通，避免无休止的改稿。前期与需求方沟通，避免设计目标偏移；中期的沟通，避免设计重点不明；后期与前端开发沟通，避免产品落地效果不一致。

设计、管理和设计管理三者之间有着密切的联系和互动，下面是我的理解：设计：指的是创意、构思、规划和实现过程中的各种美学、技术和功能方面的决策和操作，包括图形设计、产品设计、交互设计、服装设计等。管理：指的是对组织、项目、流程、资源、时间、人员等方面的规划、控制、协调、领导和监督，以实现目标和优化业务流程。例如项目管理、团队管理、时间管理等。设计管理：是将设计和管理结合起来，将设计的过程与管理的流程融合在一起，以优化设计和组织的效率和质量，同时也确保设计项目的实施符合管理的要求和规范。例如，设计管理可以包括从项目规划、需求分析、资源配置、预算管理、时间管理、协调沟通等方面，以确保设计项目能够按时、按质量完成，并与管理层协调好各项工作。设计管理也可以指导设计团队中不同角色之间的协调与沟通。例如，设计经理需要与客户或产品经理进行沟通，了解需求和目标，制定项目计划和时间表，以及协调不同设计师之间的工作。综上所述，设计、管理和设计管理是相互依存、互相促进的。好的设计需要有效的管理来支持和促进它的实现，而优秀的设计管理可以提高设计的效率和质量，同时也能够帮助管理层更好地理解设计项目和设计人员的工作。

(1)设计管理涉及各个方面，一般来说优秀的企业都有自己的设计管理标准和原则。为了设计成功的最终目的，确定自己的标准和原则是根本性的。西方学者詹斯·伯明森曾提出设计管理的12条原则，分别是：设计管理作为一个管理工具；得出正确的定义；为优秀的设计创造一个交流的场所；循序渐进地介绍设计；用设计创造出目标的统一；寻求挑战，鼓励革新；为目标确定一个设计纲要；确认一个好的想法；接受任务的限制条件；在会谈与补充的技能之间确定设计；在使用者与用品之间寻找差别；在形象与自身之间创造准确的反馈。(2)对于管理者而言，最重要的莫过于为设计者提供和创造一个有利于产生优秀设计创意的环境和条件，并在设计过程中不断给予引导，使设计不断深化和升华，最终成为优秀的设计。综合12条原则，最为重要的设计管理原则包括以下几个方面。①创造和优化设计环境。②建立合理有序的设计组织结构。③设计首先是一个质量保障体系，质量优先是使设计最终成功的关键。质量优先的思想必须在整个设计过程中得到贯彻和体现，以避免质量隐患和日后的质量事故。④设计管理作为管理设计的工具，必须在科学的层面乃至哲学的层面上开展，并得到充分实施，其目的是为了实现设计的制度保障。

规划设计管理包括：项目规划，设计管理，资源管理。1、项目规划：确定项目的目标、范围、时间表、资源需求和风险管理等，制定详细的项目计划。2、设计管理：对项目或产品进行设计，包括概念设计、详细设计和技术规格等，确保设计符合需求和标准。3、资源管理：有效管理项目所需的人力、物力、财力和技术资源，以确保资源的合理分配和利用。

　　那么，设计管理的主要内容有那些，又该如何进行设计管理呢?　　企业设计战略管理　　企业必须具备自己的设计战略，并加以良好的管理。设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业 企业层次有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略是企业根据自身情况作出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。　　设计目标的管理　　设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。　　设计程序管理　　设计程序管理也称为设计流程管理，其目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保设计的进度，并协调产品开发与各方关系。由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用技术、目标市场、所需资金和时间要求等因素的不同，设计流程也随之相异，有各种不同的提法，但都或多或少地归纳为若干个阶段。如英国标准局的“bs7000：1989”手册，将产品创新程序规定为动机需求(动机———产品企划———可行性研究)、创造(设计———发展———生产)、操作(分销———使用)、废弃(废弃与回收)四个阶段；日本国际设计交流协会为亚洲地区制作的设计手册将设计行为分为“调查”(调查、分析、综合)、“构思”(战略、企划、构想)、“表现”(发想、效果图、模型)、“制作”(工程设计、生产、管理)、“传达”(广告、销售、评价)五个阶段。然而不管如何划分，都应该根据企业的实际情况作出详细的说明，针对具体情况实施不同的设计程序管理。　　企业设计系统的管理　　为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指 设计创新设计组织的设置管理，还包括协调各部门的关系。同样，由于企业及其产品自身性质、特点的不同，设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。　　设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作，以及对设计师的管理，如制定奖励政策、竞争机制等，以此提高设计师的工作热情和效率，保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上，设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。　　设计质量管理　　设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在生产阶段达到设计所要求的质量。在设计阶段的质量管理需要依靠明确的设计程序并在设计过程的每一阶段进行评价。各阶段的检查与评价不仅起到监督与控制的效果，其间的讨论还能发挥集思广益的作用，有利于设计质量的保证与提高。　　设计成果转入生产以后的管理对确保设计的实现至关重要。在生产过程中设计部门应当与生产部门密切合作，通过一定的方法对生产过程及最终产品实施监督。　　知识产权的管理　　随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。在信息化、全球化的进程中，一方面对知识产权的保护意识越来越强，制度的制定与运用也日渐完善。但另一方面在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。　　随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。设计管理的内容还有许多，对它的研究运用将会成为企业发展的突破口，并将在今后的社会生产行为中发挥重要的作用。——曾山，胡天璇，江建民　　编辑本段　　设计管理的期待　　我一直以来就坚信，中国从来不缺世界一流的设计师。当我们稚嫩的手在洁白的纸上写下第一个汉字的 战略层次图时候，实际上是完成了一件绝妙的设计。汉字的图形特质成就了一个伟大的语言系统。但是，也正是因为这样的语言系统，造成了我们同世界的隔阂，原因只在于我们从不同的方向去理解图形，理解设计。为此，王受之、尹定邦、王明旨、林家阳等一批的先行者通过不懈的努力，沟通西方与中国的设计。我们欣喜的看到，AGI有了中国人的身影，中国的设计也频频在重要赛事上获奖。但是，冷静地想一想，冲破藩篱获得承认并不是我们的终极目标。只有拥有通融于世界但属于本民族的设计系统（风格），我们才能不是一味等待西方的接纳与承认。如何利用，整合现有的设计资源，形成整体的合力，进而形成系统（风格）就成了设计界的当务之急。　　上面的论述有些宏观，再来看看具体的设计。回顾过去20年的设计，有没有几件可以成为经典的设计？有没有一把椅子被复制超过200万把？有没有一家设计公司资产超过2000万元？有没有做到上市公司？有哪个企业有专门的设计副总裁，又把设计当成了企业的核心资源？又有哪个企业像Alessi一样依靠简陋的设备，几百个员工却创造年销售额超过6亿美元的业绩（数据来自Ron Newman先生的课程讲授）？类似的问题可以继续问许多。只是提得越多，我越感到身在其中的自己也岌岌可危。　　设计管理也许不是灵丹妙药，拿到中国就可以解决所有的问题。但我们可以尝试，利用这样一套方法系统来进行设计管理在中国的实践。实际上，我们可以认为中国早就有了设计管理的实践，因为我们有设计，就必然涉及到管理的问题，包括何人可、刘观庆教授等人在理论层面的研究。但是，面临全球一体化的趋势，一方面，我们需要了解全球规则，补充新的管理理念。另一方面，我们也需要上升我们的“土办法”到指导未来设计的理论高度，借鉴先进的设计管理理念正是一个好的时机。　　设计管理不是一个全新的学科，对于现在面临全新形势的中国设计来说却是一个全新的课题。在期待变成现实的时候，让我们一起努力。

因工作需要，设计师要跟老板、甲方、产品经理、程序员、运营等人员沟通。如果决策方给的设计需求模棱两可，设计师在没沟通清楚的情况下，按自己的理解去做设计，极易踩雷，改稿成必然。沟通是一门有方法的学问，大自然擅用简短的信息进行沟通，比如蜜蜂通过跳舞传递信息。我们也应当如此，高效沟通需求，切忌拐弯抹角，四舍五入，设计执行效率也提升了。工欲善其事，必先利其器。通过专业的在线工具，比如蓝湖，来建立科学、闭环的沟通机制，能有效提高设计师与上下游的沟通效率。在设计的每个节点，都要及时进行沟通，避免无休止的改稿。前期与需求方沟通，避免设计目标偏移；中期的沟通，避免设计重点不明；后期与前端开发沟通，避免产品落地效果不一致。

1）、创造和优化设计的环境；2）、建立合理有序的设计组织结构；3）、有一个质量保障体系，以避免质量隐患和日后的质量事故。4）、设计管理作为管理设计的工具，必须在科学的层面上乃至哲学的层面上开展。

转载以下资料供参考 设计管理主要内容 包括 设计战略管理、设计目标的管理、设计程序管理、企业设计系统的管理、设计质量管理、知识产权的管理。　

计划职能：对未来活动进行的一bai种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划。组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构人员配备组织运行组织监督。领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。

1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。　　2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。　　3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。　　4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。　　5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。　　6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。

首先，企业设计战略管理。企业必须具备自己的设计战略，并加以良好的管理。设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略是企业根据自身情况作出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。其次，设计目标的管理。设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。第三，设计程序管理。设计程序管理也称为设计流程管理，其目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保设计的进度，并协调产品开发与各方关系。由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用技术、目标市场、所需资金和时间要求等因素的不同，设计流程也随之相异，有各种不同的提法，但都或多或少地归纳为若干个阶段。如英国标准局的“BS7000：1989”手册，将产品创新程序规定为动机需求(动机———产品企划———可行性研究)、创造(设计———发展———生产)、操作(分销———使用)、废弃(废弃与回收)四个阶段；日本国际设计交流协会为亚洲地区制作的设计手册将设计行为分为“调查”(调查、分析、综合)、“构思”(战略、企划、构想)、“表现”(发想、效果图、模型)、“制作”(工程设计、生产、管理)、“传达”(广告、销售、评价)五个阶段。然而不管如何划分，都应该根据企业的实际情况作出详细的说明，针对具体情况实施不同的设计程序管理。第四，企业设计系统的管理。为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指设计组织的设置管理，还包括协调各部门的关系。同样，由于企业及其产品自身性质、特点的不同，设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作，以及对设计师的管理，如制定奖励政策、竞争机制等，以此提高设计师的工作热情和效率，保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上，设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。第五，设计质量管理。设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在生产阶段达到设计所要求的质量。在设计阶段的质量管理需要依靠明确的设计程序并在设计过程的每一阶段进行评价。各阶段的检查与评价不仅起到监督与控制的效果，其间的讨论还能发挥集思广益的作用，有利于设计质量的保证与提高。设计成果转入生产以后的管理对确保设计的实现至关重要。在生产过程中设计部门应当与生产部门密切合作，通过一定的方法对生产过程及最终产品实施监督。第六，知识产权的管理。随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。在信息化、全球化的进程中，一方面对知识产权的保护意识越来越强，制度的制定与运用也日渐完善。但另一方面在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。设计管理的内容还有许多，对它的研究运用将会成为企业发展的突破口，并将在今后的社会生产行为中发挥重要的作用。

设计管理最主要的意思是说，通过对管理的一个流程规范化，达到理想的整体规范科学的管理上火。

定义:业主方设计管理是由项目经理组织在其企业目标的依据设计资源的有效部署。内容:业主方的设计管理工作涉及工程实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。对工程前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、工程后评估等阶段进行全过程的工程工程总控制。

设计管理部门的岗位职责（精选13篇） 　　在学习、工作、生活中，很多地方都会使用到岗位职责，制定岗位职责可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象。想必许多人都在为如何制定岗位职责而烦恼吧，以下是我为大家整理的设计管理部门的岗位职责（精选13篇），希望能够帮助到大家。 　　设计管理部门的岗位职责 篇1 　　1、新店项目的信息收集，落位、申请跟进; 　　2、新店、升级工程项目的设计工作，IDK、FDK方案落实; 　　3、店面安防、监控等系统的跟进工作; 　　4、新店、店铺升级、撤店项目进行商场方、施工方的沟通、协调; 　　5、工程合同收发、送审，工程款的跟进。 　　设计管理部门的岗位职责 篇2 　　(1)橱柜工程项目的方案设计、材料确定、下单以及技术协调; 　　(2)协助项目的跟进、标书制作、商务谈判、合同签订; 　　(3)与甲方沟通推荐，争取项目选型和方案建立利我标准; 　　(4)完成橱柜工程团队的年度目标制定和实现; 　　(5)工程项目现场安装进度协调，质量监督以及工程项目验收协调; 　　设计管理部门的岗位职责 篇3 　　1、与外贸业务进行沟通，提出项目方案及工艺建议; 　　2、结合客户的需求完成图纸深化设计报价; 　　3、结合图纸和现场施工条件进行量尺; 　　4、负责外贸订单设计下单生产，严格把控订单设计的准确率，处理售后问题; 　　5、辅助业务员跟进样板打样、质量把控; 　　6、出差国外辅助业务员谈单。 　　设计管理部门的岗位职责 篇4 　　岗位职责: 　　一、部门内部管理: 　　1、协助部长建立健全部门的日常管理制度，规范本部门的日常管理; 　　2、根据本部门的工作特点与要求，建立内部分工与协作机制，强化内部考核和质量管理，提高内部工作效率; 　　3、完善团队建设，合理制定员工招聘及培训计划，提升团队的专业素养和业务能力; 　　4、加强技术储备和业务范围的拓展，为市场拓展提供技术支撑; 　　5、加强档案管理，建立健全文件资料等归档存储制度，并与公司档案管理协调统一; 　　二、外部协调: 　　1、与业主项目管理人员的沟通与协调，为项目的推进创造良好的氛围; 　　2、与协作单位及设备供应商等的沟通与协调，为项目实施提供必要的保障; 　　3、与公司其他部门的沟通与协调，提高跨部门工作的效率; 　　4、以公司整体利益为重，服从公司的统一管理与调配。 　　任职要求: 　　1、1年以上管理经验者优先; 　　2、c1驾照; 　　3、化工、环境等相关专业优先。 　　设计管理部门的岗位职责 篇5 　　职责描述: 　　1、根据进度管理目标，制定本项目景观工程进度计划和具体进度控制方案。 　　2、组织招投标工作和景观工程承包合同的起草、评审、签订工作。 　　3、参加项目设计方案、扩初设计的评审，组织施工图会审工作。 　　4、组织项目各类工程验收工作，定期不定期对景观工程制度落实情况，对发现的问题进行指正。 　　5、协调好设计单位、政府职能部门、公用事业单位等外部单位及公司相关部门的关系。 　　任职要求: 　　1、本科以上学历，园林景观设计、管理类等相关专业优先。 　　2、3年以上景观设计及工程管理工作经验，有相关园林景观类资格证书优先。 　　3、熟悉房地产开发景观设计及景观施工管理流程。 　　4、具有良好的沟通协调管理能力。 　　设计管理部门的岗位职责 篇6 　　职责描述： 　　在公司流程及设计条线管理制度的框架下，负责本项目设计管理工作的管理，包括设计计划的制定、设计单位的选择、设计进度的管理、设计成果的评审、设计成果质量的把控、设计成本的控制、与其它相关部门的配合、与设计有关技术问题的解决等。 　　任职要求： 　　1、建筑学及相关专业本科以上学历 　　2、10年以上房企工作经验，5年以上大型房企同岗位工作经验 　　3、团队领导能力强，具备良好的组织协调能力、计划执行能力，责任心强、诚信正直 　　设计管理部门的岗位职责 篇7 　　为强化中心固定资产的管理，确保中心资产的安全和完整，提高资产的使用效益，使资产管理工作达到制度化、规范化、科学化的要求，特制定以下资产管理岗位职责： 　　第一条：负责对中心各科室的固定资产进行全面统一管理，切实做好固定资产的账目核对以及调用维修等工作。 　　第二条：固定资产管理员必须热爱本职工作，有较强的事业心，高度的责任感，以及勤恳踏实，一丝不苟的`工作精神。 　　第三条：在固定资产账目管理上，严格按照固定资产管理程序执行，入库前，必须做好固定资产数量和质量的验收，根据上级要求做好所有账目，并认真张贴固定资产相应的编号，保证帐帐相符，帐物相符。 　　第四条：根据学校实验室与设备管理处安排，做好固定资产调用工作，并和相关科室使用人办理交用手续，把每件固定资产都落实专人负责，固定资产力求定人定位保管。 　　第五条：认真协助中心各科室建立固定资产保管分账，并经常督促检查账目情况，发现问题及时协同解决。 　　第六条：不定期对固定资产的数量、质量进行检查，避免固定资产过多损坏和失散，每次检查需详细记录，做好检查情况报告表，并核对账目，使帐帐相符，帐物相符。 　　第七条：严格执行《华侨大学艺术设计实验中心仪器设备借用管理规定》制度，必须经中心主管负责人审批同意，办好具体借用手续，方可借用，借期满后，必须及时催还并检查归还仪器质量。 　　第八条：固定资产检查中发现问题及时解决，对固定资产损坏应查明原因，严格执行《华侨大学艺术设计实验中心仪器设备及材料损坏丢失赔偿处理办法》相关规定，同时负责固定资产的维修工作，督促和检查维修人员等对固定资产的维修和保养工作，检查维修进度和质量，保证固定资产损坏后及时得到维修，使其充分发挥使用效益。 　　第九条：配合中心分管学生工作部门，利用一切宣传工具、手段方法，对师生进行爱护公物的教育。 　　第十条：协助学校实验室与设备管理部门做好其他事务工作。 　　设计管理部门的岗位职责 篇8 　　岗位职责: 　　1、协助部门经理完成设计管理部门的管理工作。 　　2、按计划督促、保障、检查日常设计管理工作。 　　3、负责设计管理工作文档收集及整理。 　　4、参与设计管理制度编订工作。 　　岗位要求: 　　1、熟练掌握word、excel、powerpiont等办公软件。 　　2、了解autocad，并能够简单完成制图工作。 　　3、良好的亲和力及组织能力。 　　4、性格热情开朗、积极上进，并富有耐心。 　　5、对智能化系统有一定了解者优先。 　　设计管理部门的岗位职责 篇9 　　1.根据专业负责人的安排制定设计进度计划，按时完成所承担的设计任务。 　　2.认真研究设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所负责部分的方案设计，解决有关技术问题。 　　3.设计计算符合本工程的统一技术规定，计算准确无误，符合本专业对计算书的质量要求。无论是手算还是电算，设计人均应该对计算结果的准确、安全、经济合理负责。 　　4.施工图阶段，在专业负责人的领导下，负责解决好所负责部分的工种关系，给其它专业提条件，参加各阶段汇总。施工图应该符合设计深度要求，构造合理。图面紧凑、清晰、整洁、易读。 　　5.计算书、图纸认真自校，提高出手质量，对校对人、专业负责人、审核人提出的意见应该认真修改，并在校审记录单上写好处理意见。 　　6.按设计文件归档要求整理好设计文件，较专业负责人统一归档。 　　7.配合专业负责人做好设计交底工作，参加工地服务。 　　8.对施工图实习及毕业实习学生所画图纸，设计人认真校对后，交校对人校对。 　　9.根据上级审核所定原则对设计文件、图纸的设计质量、图面质量及计算数据负责。 　　10.对所做工作与其它专业的配合协调负责。 　　11.对与校对人、审核人意见不一致时，有权要求上一级直至总师作进一步仲裁，对仲裁的最后决定仍有不同意见时，可以保留备案，但必须执行。 　　12.对所设计的工作因不符合规定而发生质量事故时负主要责任，应及时向上级汇报，分析原因、总结教训、进行检查处理。 　　设计管理部门的岗位职责 篇10 　　（1）项目经理的领导下，具体、负责施工总进度计划的编制，并根据总进度计划的目标，编制施工作业计划，参与编制劳动力需用计划机械设备需用计划，材料构配件供应计划和资金平衡计划。 　　（2）参与施工组织设计的编制，及时掌握劳动力、材料供应、机械配置等信息，并注意灵活运用。 　　（3）协调好各种计划之间关系，注意做到以总进度计划为龙头，其他资源配置计划对总进度计划起到保证作用。 　　（4）注意收集项目施工工期签证的资料，动态管理施工工期，调整总进度计划并进行跟踪。 　　（5）编制旬月施工工作计划，并做好计划的上报工作，参与生产调度和参与协调安装等单位的施工配合。 　　（6）在分管领导的指导下，做好工程项目的开工、竣工、形象进度、产值、实物量的统计工作。 　　（7）做好工程资料的积累，合理设置统计台帐，并及时登帐，指导施工员记好施工日记。 　　设计管理部门的岗位职责 篇11 　　1、参与设计部部门建设和管理的实施、执行、跟进，配合公司营运目标和策略; 　　2、负责计划和组织设计师团队讨论企划主题，并把企划内容呈现具体工作分工; 　　3、负责跟进选料、打色、回色的进度，并把进度异常的问题协助解决; 　　4、负责跟进设计师下款进度以及出试布的进度，并与商品、研发、技术等部门进行协调沟通; 　　5、负责设计部部门资料整理、调整作业流程。 　　设计管理部门的岗位职责 篇12 　　1.负责主导自如体系内标准化居住产品在城市的设计交付落地，包括自如友家、整租产品，把控从方案设计到产品化落地及成本管控，确保每套房源产品设计交付好，成本优。 　　2、管理一线设计师的设计方案、成本，建立本地产品设计标准，构建市场化家装销售运营管理体系 　　3、负责协同其他部门交付设计相关工作 　　4、负责部门人员日常管理及能力的提升 　　设计管理部门的岗位职责 篇13 　　职责： 　　1、主要负责线上移动端/PC端的UI设计需求 　　2、参与前期构思或创意过程，参与需求评审，提供产品原型、页面视觉、界面动效等设计产出 　　3、参与制定或维护视觉规范，UI规范，保证线上设计一致性与可继承性 　　4、能够充分理解产品的需求，提出符合产品的设计解决方案，推动项目进展，提升产品质量 　　5、参与前瞻性界面视觉风格探索、设计趋势分析和Demo实现 　　任职要求： 　　1、有一定的美术功底、审美能力和丰富的线上App UI设计经验； 　　2、能独立承接设计工作，思维开阔有想法，同时要有稳定的执行能力； 　　3、较高的综合素质，良好的沟通和理解能力； 　　4、手绘能力加分，平面设计经验加分； 　　5、从事金融App经验者优先； 　　6、有独立做过项目经验者可以提供完成的作品 ;

转载以下资料供参考设计管理主要内容 包括 设计战略管理、设计目标的管理、设计程序管理、企业设计系统的管理、设计质量管理、知识产权的管理。

工业设计中设计管理分析 　　管理的同时必然会存在相应的制约，那么制约的“度”却是成为相关人员重视的重点。那么，工业设计中如何进行设计管理呢？ 　　摘要：文章中针对工业设计中的设计管理方式，对设计管理概念与具体形式进行了阐述。通过文章中的分析，主要论述了工业设计领域中，设计管理需要注意的问题，并同时指出了设计管理方面存在的不足，对设计管理的设计方式提出了几点建议。 　　关键词：工业设计;设计管理;设计方式 　　好的工业设计越来越受到相关工业企业中管理人员的重视，并且也在战略部署落实的过程中不断得到体现，以此也证明了工业设计对于企业的发展具有决定性的作用。工业设计本身作为一种工业资源，不仅可以为企业的发展带来一定的经济效益，同时也可以将其作为一种管理手段，为企业的发展带来一定的机遇。尽管，企业中管理人员已经意识到了工业设计管理对于企业发展的重要意义，但是设计管理仍然是当前阶段企业发展需要解决的问题之一。为此，文章中针对工业设计的设计管理方式，对其进行了思考。 　　1设计管理的概念 　　所谓设计管理，主要是近年来在设计领域中提出的概念。针对设计工程而言，有组织的计划在其中占据了十分重要的作用，为了能够达到之前所设定的目标，在设计的过程中必然会存在管理作为约束。为此，设计管理理念的提出，也是帮助现代化管理观念引入的重要媒介，以此也为设计概率的提高，提供了一定的便利，同时也有利于提高设计部门在管理方面的重视度。 　　2工业设计中的设计管理发展过程 　　设计管理的形成需要追溯到20世纪初期。在传统观念的基础上，一些人认为，设计只是针对形式与功能而言，设计师也主要倾向于设计技巧与创造水平，将解决产品造型与功能作为主要的设计方向，并不会注重产品在社会上的价值以及在市场中的沟通能力。在20世纪中期，逐渐地考虑效率与经济的相关因素，开始重视设计师的设计、商业与市场的融合，明确地提出了设计管理的概念。发展至20世纪中期，工业产品逐渐出现全球化趋势，产品质量、文化内涵也不断形成了产品的品牌化效应，如此一来，在设计的过程中，管理便逐渐深入，设计管理的.理念也逐渐形成。随后发展至20世纪末期，工业设计的全球化逐渐形成，部分跨国企业中的设计管理也逐渐融入了产品策略、设计趋势等方面，在各个部门中，设计管理也逐渐被重视。 　　3从设计管理角度看工业设计 　　在设计管理角度对工业设计进行分析，工业设计本身涉及了众多学科与领域，这种特殊的形式也导致设计管理在工业设计中的发挥空间比较大。在明确设计项目、组织设计程序、协调设计人员以及监督设计执行等方面，运用设计管理，可以保证设计项目完成的效率与质量。也有相关学者对此提出了一定的见解，认为设计管理具有以下优势：其一，有助于实现技术的突破，全面利用企业的资源;其二，有助于实现市场产品的开发，利用设计对市场加以引导，不断开发新产品;其三，有助于实现资源优化、人力资源的合理分配，全面减小能源消耗。 　　4工业设计中设计管理的内容 　　4.1设计师管理 　　(1)依靠企业外部的自由设计师、设计事务所。自由设计师即设计工作具有一定的独立性，不属于任何企业的独立设计人员。因为自由设计师的工作具有自由性，针对其设计管理工作便格外重要。在这一点来说，B&O企业中的设计管理便具有一定的可借鉴价值。该企业中的产品在国际设计领域内尽管早已名闻遐迩，但是其企业内部并未设立属于自己的设计部门，只是任用自由设计师，并对其进行精心设计管理，以此长期维持品牌的设计风格。 　　(2)驻厂设计师的组织及管理。驻厂设计师与自由设计师二者具有一定的相对性，驻厂设计师是企业所雇佣的特定设计师，主要为所属企业提供设计服务。现阶段，我国的一些大型企业中也都具备属于自己的工业设计部门，如海尔、美的等企业。为了对驻厂设计师的工作能够协调一致，并对产品设计的连续性进行保证，务必要在设计师组织结构以及设计管理这两点进行详细的安排。除此之外，为了保证所设计的产品外观造型更加标准化，设计部门在此基础上也提出了视觉标准的要求，在要求的规范之下，以此体现设计管理的重要性。 　　4.2企业设计管理 　　(1)在企业中成立设计管理组织部门。受社会进步的影响，人们的消费水平也在不断提高，市场中，企业之间的竞争环境也在逐渐激化。企业中设计师的工作压力与难度也在不断提高，想要开拓新价值空间与利润点愈发困难。特别是现如今我国企业在技术的优势并非十分明显，只是依靠设计，以此树立企业的形象，并创造产品卖点，其中存在的困难也不言而喻。现如今，企业中的设计师面对该特殊环境，务必对设计师的自身专业素养与专业技术提出了更高的要求，以此才能够解决企业中面临的设计问题。面对强大压力，在企业中成立全新的组织部门进行管理设计，并全力支持设计团队的工作，才能不断为企业设计好产品。 　　(2)建立完整的企业指导制度。为了对企业统一的形象加以控制，企业要建立完善的设计指导制度，该制度为设计标准手册，主要是对企业中的设计项目活动加以控制，并全面准确地将企业发展精神、经营理念以及发展战略进行体现。该制度中不仅包含了企业的标志、标准色以及标准字体等一些平面视觉的基本要素，一些企业中识别计划体系的相关内容，还包含了企业中产品设计、环境设计的相关指导准则与形态特点，以此对企业工业设计的连续性进行保证。 　　5设计管理必须考虑的几个问题 　　5.1设计管理中干预的合理性 　　管理的同时必然会存在相应的制约，那么制约的“度”却是成为相关人员重视的重点。设计管理制约主要是全方位地参与到设计项目与设计行为当中，还是可以游离在设计项目外部，是在设计管理中必须要考虑的问题。 　　5.2管理思想的客观与主观 　　管理伴随着标准，设计项目的质量以何为根据进行判断，这也是设计管理客观与主观需要考虑的问题。 　　5.3设计的风格 　　管理与要求相伴相生，设计产品的风格是按照设计师自己的意念展示自己的技巧，还是为迎合市场变化，这也是设计管理中必须要考虑的问题之一。 　　6结语 　　文章中针对工业设计中的设计管理内容进行了重点分析，从设计师管理、企业设计管理两个方面进行了阐述。通过文章中的分析可知，设计管理不仅对于企业的产品设计具有重要的意义，同时也对企业树立独特的设计风格、实现可持续发展具有极为重要的推动作用。 　　参考文献： 　　[1]罗联社，陈登凯，张栖铭.面向工业设计的协同设计管理技术研究[J].机械科学与技术，2011(05)：844-849+852. 　　[2]林鸿，江牧.工业设计中的设计管理探析[J].包装工程，2011(24)：87-90. 　　[3]张红燕，刘子建.从工业设计的角度浅谈设计管理[J].美与时代(上)，2009(02)：31-34. 　　[4]杨君顺，沈浩，李雪静.设计管理模式的探讨——工业设计管理新模式的研究[J].陕西科技大学学报，2003(02)：98-100. 　　[5]杨响亮，杨君顺，崔延琳.论工业设计与设计管理[J].艺术与设计(理论)，2007(02)：128-130 ;

总承包项目设计管理是运用自身的知识、技能和专业技术等优势，以满足业主对项目的需求和期望，通过在成本、工期和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。由于目前我司设计部分为外委设计，故在设计管理中更需要为做好这项工作应注意以下要点： （一）设计成本、进度和质量控制 1．成本控制 工程总承包项目中要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，使设计过程中采取科学的技术和方式，保证项目在满足业主要求的前提下尽可能减少投入，提高效率，缩短工期。 2．进度控制 〃编制项目设计计划 项目设计组需要先编制项目设计计划，将设计工作分成若干部分并确定其相应的时间。设计计划主要包括文件清单和进度计划。文件清单是总承包商提交给业主审批的设计文件盒设计图纸的详细列表，包括文件编号、名称、数量、种类、专业等。 〃编制项目设计进度报告 总承包商在进行项目设计过程中，通常要按月向业主提交进度报告，使业主及业主代表获悉设计工作的进度状况。 〃提交项目设计文件 设计成果经过评审后，应按照合同、项目设计协调程序和工程设计统一规定的要求，及时向业主或业主代表提交，征得其建议或意见。设计文件的内容包括工程施工、安装所需全部图纸，重要部位和生产环节的施工操作说明书，计算书和说明，设备、材料明细表，工程操作和维修手册等。 3．质量控制 〃 项目启动阶段的各项准备工作 中标后即签订EPC合同，开始着手工程设计、采购、施工的各项准备工作。 〃 建立项目设计协调程序 项目设计经理应建立项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主、总承包商与设计分包商之间及总承包商各部部门之间在设计方面的关系、联系方式和报告制度。 〃 编制工程设计统一规定 在设计开始前，应由项目设计经理组织各专业设计负责人编制工程设计统一规定，经业主确认后予以公布，以此作为各专业人员开展工程设计的依据。同时，工程设计还必须对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照规定编制有关的设计文件。 〃 设计输入 包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主的要求、技术规范标准、工程设计统一规定等。这些都是设计工作的依据和基础，所以在设计工作开始前要仔细检查设计输入的准确性、可行性和时效性。 〃 设计评审 项目设计经理组织有关专家和技术人员进行设计评审，以确保设计成果满足各项要求。评审的内容主要针对：设计是否满足业主的要求、深度是否符合规定、采用的规范标准是否正确、设计文件是否完整。 〃 设计文件的管理 设计文件管理主要由两个部分构成，即文件的编码和归档。设计文件的归档的范围包括各设计阶段形成的设计文件、合同文件、设计评审意见及会议纪要、设计变更记录、试运总结等。二、设计管理职责范围 1．招标设计单位 2．评选项目设计方案，优选出不超出合同技术要求、技术先进、经济合理，即能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。 3．监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核。 4．控制设计进度以满足建设进度，根据项目的进度要求，平行交叉安排设计、采购、施工工作，实现三者之间的早期结合和平行作业。 5．审核设计概预算，实施投资控制 6．参与主要设备选型 7．参与设计交底和竣工验收 8．协调设计与有关各方的关系 三、设计组织机构设置的原则 1. 设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计组织机构的设置，不仅要考虑有利于设计工作和设计管理，而且要考虑有利于项目管理并结合采购管理共同监管执行。 2. 设计组织机构的设置采用专员监管组织机构。 3．专员分别由几个专业（包括：土建、水电、管道、仪表、工艺等）专员组成，根据项目的具体情况酌情确定。但专业设置和分工应保持稳定，以利于设计管理、基础工作和专业技术水平的提高。 4. 设立项目设计经理，由公司人力资源部代表公司任命。项目设计经理在项目经理和设计部主任双重领导下工作。项目设计经理协调解决各专业专员设计方面的各类问题，并协调其他各职能管理部门的工作。 5. 把估算和费用控制这两个专业设在项目控制部，不单独设置估算室。 6. 设立进度计划工程师宜逐渐过渡放在项目控制部，以加强项目控制。 四、设计工作的里程碑 1.投标阶段。 期间设计人员负责编制响应业主技术要求的设计方案，应与其他商务人员一起来核对技术方案与报价的匹配性，同时参加授予合同前的各类技术谈判。 2.中标签约阶段。 此阶段应任命具体的设计经理，并由其牵头，组织设计人员研究和消化合同中关于设计的规定，并制定初步的设计管理计划。 3.项目开工，设计开始实施。 承包商的设计部应制定具体的设计实施计划，并参加项目的开球会。在开球会上承包商与业主确定设计相关的问题，包括工程总平面布置方案、主要技术方案、拟采用的具体标准/规范、总体设计进度等，并在讨论修改后可由合同双方共同签字确认。对于期间未能达成一致意见的问题可以标明“待定”，随后可以逐步协商解决。此后进入正式的基础工程设计阶段。 4.基础工程设计审核会。 审核会由合同双方参加，通常由承包商的项目经理或设计经理主持，目的是对承包商前期提交的设计工作成果供业主审核与讨论。这一阶段的设计成果为基于基础设计深度而完成的各专业的图纸和文件，这些文件由承包商的设计部负责汇总成册，用于会议审核。同样，对于未达成共识的事项，可列为“待定”事项，双方在以后努力协商解决。对于不能协商解决的问题，承包商应暂时按业主的指令修改，但承包商认为超出合同规定，则可以提出索赔，并可最终按合同争端程度解决。此阶段的设计成果经业主审批后可以作为采购的初步依据，业主的审批也标志着工程的设计进入了详细工程设计阶段。

一、明确项目干系人项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。应当从项目的启动开始，项目管理团队就要识别项目用户方干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调确定他们的需求和期望，尽最大可能地明确项目干系人中的决策者在项目中所起到的作用，以确保项目获得成功。二、熟悉业务采用合理方法获取需求在明确了项目干系人后，那么在这个项目中各个业务场景，业务流程，业务规则，组织结构和岗位角色就是我们在接下去所需要重要调研的内容。三、分析需求的可行性在需求获取过程中，项目组收集的需求往往存在以下几问题：⑴需求范围超出合同范围；⑵对同一功能，各干系人提出的需求不一致；⑶存在明显不合理的需求；⑷对需求理解发生偏差。因此对获取到的需求进行有效、准确的分析是必不可少的步骤。四、编写需求规格书和进行需求评审在准确领会客户的意图后，软件需求规格说明书就是需求分析阶段需要产生的最主要的文档。准确而详细地编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且耗时，因此很容易留下模糊不清的需求。但是在五、做好项目需求变更管理在软件项目建设过程中，需求变更是不可避免的，但在开发生命周期中，变更越在晚期出现，其影响越大；变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将被延误，特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。

【摘 要】文章结合笔者以往的项目管理经验，根据房地产企业设计管理的特点，探讨房地产企业在各个阶段设计管理中的一些具体思路，以及在设计全过程中加强管理的主要技术措施，供相关人士进行探讨与参考。【关键词】房地产企业；设计管理；思路1 房地产企业设计管理的重点内容房地产开发建设项目设计过程可分为方案设计阶段和施工图设计阶段这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。（剩余0字）

设计从上个世纪独立成为一门学科，到现在一直都处于研究的边缘状态。现在随着经济文化的发展，人们物质生活水平的提高和精神文化需要的提升，设计的风格、功能、形式日新月异。表现在建筑与商品上，就是时尚潮流的涌起。产品生命周期缩短。更新淘汰加速了对设计的需求，设计反过来又刺激了市场，形成循环往复。设计师的状态从成立个体工作室到加盟连锁经营的公司不一而足。现今社会，设计水准往往也成为一种竞争手段，大型的设计项目层出不穷，像影视美术设计、建筑设计、工业设计、企业形象工程等等都需要几十人、甚至上百人部门分工、团队合作才能完成，社会对高度体系化、专业化的策划设计制作公司的需求越来越大，要求也越来越高，对于设计项目的管理制度和意识油然而生。设计专业的划分到现在已经相当精细，一个设计师精通现代设计的每个环节已不可能，相反，除了设计专长，反而需要具备一定的市场、管理、营销方面的知识，才能够胜任分工合作过程中的定位和协作任务。设计师不再总以独立的个体而存在，而是依照管理的要求，成为设计产业链条、设计生产流水线上的员工。这种改变，使得设计管理上升为一种使组织高效和管理优化的手段，被不断提上历史日程。很多大公司、大企业都有自己的专职设计部门、策划部门或设有顾问和总监。高等院校应该响应社会的需求，对设计专业学生开设相关的理论与实务课程，或针对设计管理者开发高端的设计管理深造培训课程。

呵呵，听着是管理设计的，不过管设计的都是设计牛人，那帮人哪有这么好管，谁也不服谁啊。。。

设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。

设计管理是对设计活动的组织与管理，是设计借鉴和利用管理学的理论和方法对设计本身进行的管理，即设计管理是在设计范畴中所实施的管理。设计是管理的对象，又是对管理对象的限定。设计管理涉及设计和管理两方面，因此可以指为制造商的设计工程管理，又可以指设计中蕴含的一种管理思想，即从管理学的角度将设计理解成一种管理的方式。管理在设计中的意义主要包括以下几个方面：(1)组织保障功能。它从组织结构上为设计的运作创造良好的环境和人事条件，保障上下左右的交流与沟通，并能集中群体智慧和力量协同工作。(2)设计质量的保障功能。管理首先是一种质量管理，管理的目的也是为了质量，没有质量就没有设计，好的设计即有良好质量的设计，这种质量既包括功能质量又包括形式质量。(3)设计系统和程序的保障功能。严格的设计管理必然要求设计运作系统和程序合理有序，并能赋予其适变性地有机协调性能，管理的过程即解决问题的过程、协同的过程，它必然为设计程序提供保障。(4)设计目的的保障功能。设计管理是为了设计的管理，管理本身不是目的，而设计的实现即其目的，设计管理实施得越好，设计目标完成得越好。

设计管理是项目管理中的重要环节，是项目建设、采购、施工及管理的作业基础，其意义主要体现在以下几个方面：（1）设计阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。（2）设计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，设计管理就是从源头对上述各环节进行控制。（3）设计管理有利于深入地、有效地明确项目设计目标，确保设计工作顺利开展，进行设计全过程的精细化控制。（4）设计管理可及时协调设计单位（部门）提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免项目日后的设计变更，进而有效控制投资。（5）通过设计管理对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等，有效控制设计进度（阶段性产品），有利于确保工程项目按时保质完成，减少项目实施风险。（6）通过加强设计管理，有利于确保设计质量，强化设计事前控制，降低项目质量风险，有利于沟通协调，确保项目顺利完成。你查资料的话，建议你去看一本惠生集团办的杂志，叫《项目管理》。这本杂志上有比较多的这方面的文章，讲的也比较专业，应该对你的论文、报告有用。

如何从设计师过渡到设计管理者 设计师到了三十岁会有一个必须面对的选择：做管理还是做专业。选择是你自己的事情，如果你选择了做管理，这篇文章可以让你更好的适应管理角色。 我自己适应管理角色竟然用了六年时间，希望这篇文章可以缩短你角色适应的阵痛期。 从一个优秀的设计师变成一个设计总监。这个蜕变的过程对大多数设计师而言都是极其痛苦的， 用一句话评价常出现的状况，就是多了一个无能的总监，少了一个优秀的设计。 从意识角度就是从设计师到管理者，会有四个思想意识的转变： 第一个是职责范围的转变， 第二个是工作技能的转变， 第三个是控制方式的转变， 第四个是自我评价的转变。 一，什么是职责上的转变？ 举一个形象的例子，过去呢你可能是一个明星运动员，拿过奥运冠军了，但是你成为一个教练的时候，你的职责就不是去拿奥运冠军，你应该是怎样培养出更多的奥运冠军，这就是职责范围发生了特别大的变化。同理你过去拿过很多设计行业的大奖，现在成为一名教练，你的职责是培养出更多的人取得设计行业的认同和奖项。 用一句话来概括，就是从领头羊像牧羊人的转变， 过去你是跑在羊群里可能是跑得最快的，那头羊叫领头羊，现在不行了，你不能再站在羊群的最前面带领大家跑了，而是要变成一个牧羊人，站在羊群的后面指挥协调，调度整个羊群，向着同一个方向去跑动。 再举一个真实例子，比如说得到我们在做一个联合国的吉祥物，那作为这项工作的管理者，你的职责应该是什么呢？ 简单说其实就是四条：发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。这四条工作职责当中，没有一条是关于员工的，全部都是管理者应该干的事情。 发起工作：我们在整个项目的过程中，要出很多套创意和方案，并做成实物。这项工作其实是设计师会主动提出来。这个职责，应该是管理者的事情，所以你要发起这项工作。你说：接下来下一周我们要准备开始做联合国吉祥物设计的招标，这个发起工作是你要来做的。 提出要求：发起了工作之后，你要提出这项工作的具体的要求，你说：必须准备十套以上的方案内审，必须要国际化的形象，提报文件必须全英文，必须击败众多其他国家的国宝：袋鼠 鸵鸟 大象等。而且都要有完整的方案，这周一定要完成这项工作，这就是你提出的要求。 分配下属：比如说我们把这项工作分配给张三、李四、王五。其中张三是总负责，那这件事情就有一个具体的责任人。选择谁做什么具体工作，可以按照“时间紧急做擅长，时间宽裕做培养”的原则。也就是时间很紧的案子，谁擅长什么就做什么，来缩短工期。如果时间富裕，按照设计师的兴趣安排项目，可以提高团队整体的能力。前提是你需要对每个下属的能力特点和兴趣要很清楚。 过程决策：可能张三要经常问你各种各样的问题，比如方案出了很多了，你帮我看看方向吧，客户的信息输入不够呀，能不能多给一些呢？所有的这些过程中的决策都是你管理者的职责。 回头来看，从职责的角度，原来每一个设计师的工作是具体的操作创意和执行，但现在你成为一个管理者，你的工作就变成了发起工作分配给大家提出要求过程中给相关的决策的支持。这就是第一个非常重要的转变，叫工作职责的转变。 第二个转变是工作技能的转变，就是从过去关注设计能力变成关注管理能力。 那什么是管理能力？我们看一个基本的定义，管理呢就是对组织所拥有的人财物信息等资源进行有效的计划组织协调决策，以达到既定组织目标的这么一个过程。 举一个形象的例子， 你是一个优秀的将军，最关键评价他好坏的要素是什么？是他的枪法准，力气大，跑得快，杀得敌人人数多，当然都不是。对他一个公正的能力评价应该是他的战略谋划能力，调兵遣将能力，协调后端供给的能力，正确判断对手时局的能力，这些能力才是真正一个将军应该具备的管理能力，而不是他个人的业务能力。 我们再拿得到做个举例，啊我们来看看下面的六件事情，哪些代表管理能力，哪些代表员工的业务能力。 第一件事情，做得到运营的年度财务预算，这算是什么能力呢？当然就是属于管理者的组织财务资源这个能力，它不是员工的业务能力，是管理的能力。 我们来看第二件事情，说下周呢我们要上线一个新专栏，我们要做一个运营推广的方案。这是属于什么能力？它当然就属于员工的具体的业务能力，你要做一个运营推广的方案，这是一个具体的业务。 我们再来看第三件事情，说每天听本书这个产品做行业和竞争对手的研究和分析，这属于什么能力？啊啊也是属于员工的具体的业务能力做研究分析的能力。 我们来看第四件事情，每周呢得到的管理例会，这是属于什么能力？啊当然就是管理者的管理能力，它涉及到同步相关的信息组织计划相关事情，在例会上要做决策，这些都是属于管理能力。 我们来看第五件事情，说审核每天上传的各种运营文案的内容和图片，就是在得到首页啊啊出现的各种运营的文案和图片，这是属于什么能力，啊那当然就属于员工的业务能力。 第六件事情呢招聘得到的主编和运营人员，这是属于什么能力管理者协调人力资源的能力。 你看这六件事情我们看完之后你就会发现评价一个管理者做得好还是不好，不是他文案写得多好，不是他研究能力有多强，不是他审核运营内容图片的效率有多高，而是他在整个过程当中的计划组织协调决策的能力有多强大，这才是一个管理者最重要的能力。那以上呢就是我们提到的第二个转变啊工作技能的转变，从关注业务能力变成关注管理能力。 第三个转变：控制方式的转变。就是原来对事情和工作的结果从直接控制要变成间接控制 举一个常见的例子，我看过很多的管理者都曾经面临过类似的痛苦的选择。比如说明天公司要提案，你的下属在今天快下班的时候做完了方案，交给你审核。看了一遍之后，你发现这个设计的问题非常多，但是明天就要发了，给我留的时间很少怎么办？其实呢你只有两个选项，第一个选项：自己动手干。因为你有经验，你知道客户需求，你上手的话，三下两下，半个小时就把设计改完了，然后你就可以直接下班了。 第二个选项：就是针对下属的设计，当面提出各种各样的修改意见，12345，但是，你坚决不自己动手改，你坚决要求下属按照你的要求重新改，然后呢他加班你也加班，等着他改完再给你看。你可能再提出小的修改意见，让他再改，然后你再看。你俩因此可能会折腾到天亮，终于把设计改好了，然后去提案。第二个选项最大的坏处是什么？就是效率太低了，这一点大家都能看出来，原本半小时就可以搞定了，大家都可以高高兴兴回家吃饭的，为什么要搞到半夜呢？ 这两种方式中，你直接改这个叫对结果的直接控制。让下属改叫做间接控制。很多管理者隔三差五就面临这种痛苦的选择。 但是，划重点，如果你选择了第二种方式，你可能连续痛苦个三次五次之后，你这个下属就被你培养出来了，他终身成长了，你也终身幸福了。但是如果你选择了第一种方式自己动手改，那就意味着你以后一直会痛并快乐着，永远没有人能够接替你这个工作，你永远就是一个领头羊，而不是一个牧羊人。 再举一个例子，比如你是一个负责传统企业销售的负责人，销售总监，你一看马上到月底了，这个月整个团队的销售任务还完不成怎么办？ 你很焦虑，这个时候呢你仍然是面临两个选择，第一个选择呢自己亲自上手搞一个大单，因为你有过去的人脉，你有你的管理者这种特殊的身份，所以你搞单的话你比较容易很快，两天三天就能搞上一单，我先把团队这个月的所有任务全部完成。 当然了你还有另外一种方式，就是逼着你的手下的员工想办法，你自己提供资源，让员工在你这个资源的基础上去搞定一个大单。这两者最大的区别，前者是一个管理者的直接控制，直接上手效率高，后者就是管理者对结果目标的间接控制，需要通过下属员工去完成。 这两个方案有什么不同？如果你选择了坚决控制，你可能这个月还是完不成目标，但是你最大的好处是什么？你用这种方式逐步就把你的队伍你的员工给锻炼出来，训练出来你会慢慢的通过你手下员工扩大你的疆土，我们通俗的说这就是你再强的销售人员，你一个人最多在某一个时间段只能搞定十个客户，你这已经是最强的销售了，但是如果你能培养出十个你一样强的销售，你是不是可以就在这个阶段搞定一百个大客户呢？所以说这就是间接控制比直接控制带来更长远的优势和价值。 作为一个管理者，不要再像以前说我直接控制，直接上手，直接搞定，这样是不是效率就是最高的，千万不要这么想问题！让你手下的员工在这次的折磨和修炼当中让他们成长起来，然后呢你会培养出十个甚至上百个，你这种员工，你的疆土就会不断的扩大。但是！划重点，如果下属真搞不定，你一定得能搞定！ 第四个转变：评价方式的转变。过去你作为员工的时候，所有的评价你最在乎的是个人绩效的评价或者叫自我评价，但是你成为一个管理者之后，你对你的评价应该是团队的绩效或者是组织的绩效。 我们都知道呢管理者有一个特别重要评判标准叫做：下属有功，我有功，下属无功，我有过。如果你的下属干的好，说明你干得好，如果下属干得不好，那一定是你这位管理者的原因，而不是这个员工的原因。管理人员对下属的工作结果负最终的责任，而不是员工来负责。 比如说我们评价一个电影的大导演，不管这个导演多有才华，多么勤奋，多么有影响力，多么有品牌，但是对他最标准的评价不是这些，而是他导演的电影票房是多少，口碑怎么样？ 再比如说我们评价一个球队的主教练，不是他过去有多么辉煌的战绩，自己的水平有多高，也不是说他在执教中有多么的辛苦，而是看他率领的球队到底拿没拿到过世界冠军，到底能不能撑起这个球队的未来，所以说这就是对一个管理者的评价，从一个过去对你个人水平能力的评价转向了对你所带领这支队伍的整体业绩的评价。 经常会看到一些管理者，以为作品没做好，他会提出一个理由，他说在我们的团队中谁谁谁的能力非常弱，它拖了我们整个团队的后腿，就是因为他造成我们这个项目没完成。 其实，这些借口都是无效的，你作为一个管理者，你就要对整个团队的最终结果总负责。那你为什么要把这个员工留在你的队伍里？那你为什么不好好提前辅导他？那你为什么不在最关键的时候帮助他提升业绩？其实这些都是你管理者应该做的事情！没有人会把一个团队的失败归咎在其中的一个普通成员的身上，你最终是这个团队的管理者，应该对结果总负责。 所以说从个人绩效到组织绩效评价方式的转变，实际上对很多刚刚走上管理岗位的人来说，更大的挑战是来自于你的心里，为什么呢？因为你作为一个优秀的员工，你是站在舞台上，是有别人给你带小红瓜给你鼓掌，聚光灯是打在你身上的，但是你成为管理者之后，你的成就就不是来自于自己的那个小红花和聚光灯，而是来自于你有几个下属能够上台去领红花上台去站在聚光灯下，你是不是能够站在舞台的后面，为他们鼓掌，为他们高兴。所以说所有的管理者都应该在这个转变当中来挑战你的心态，你要习惯从聚光灯下走到后台，站在后台默默的为你的团队的下属高兴，为他们鼓掌为他们喝彩。 第一个职责上的转变，你要从领头羊变成牧羊人，你要发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。 第二个工作技能的转变，你要从原来的业务能力转变为管理能力。 第三个控制方式的转变，由过去的直接控制结果变成间接控制，培养你的下属去完成既定的目标。 第四个评价方式的转变，从个人绩效转为组织绩效的评价。你成为管理者之后，成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦，而是来自于你的下属，你的队员获得冠军之后，你的由衷的欣慰。

项目管理、设计策略、设计方案。1、项目管理：确保设计项目能够按照计划进行，包括确定项目目标、资源分配时间安排、质量保证等。2、设计策略：制定项目的设计策略，并确保其与客户的期望和需求相匹配。3、设计方案：制定详细的设计方案，包括平面布局、材料选择、色彩搭配等。

未来管理理论发展趋势体现在以下两个方面: (一)企业管理将从“硬环境”和“软环境”两方面重塑企业 形象,即表现为企业文化建设和企业再造理论。 1.企业文化建设从企业“软环境”方面重塑企业形象,注 重管理的伦理道德、价值观和行为方式的变革,企业文化是以 价值体系为主要内容的群体精神支柱、思维方式、行为约束等 聚集的合力,它对物质生产起促进和导向作用,是企业的灵 魂。现代企业的竞争是技术竞争,是质量竞争,但归根到底是 人才的竞争,人才的竞争又取决于人的意识、观念和素质,这 些差异形成不同的企业文化。通过对企业文化理论的研究, 激发人们的事业心和责任感,激发职工的积极性和创造性,形 成共同经营宗旨、共同价值观、共同道德行为取向,产生共同 语言和集体荣誉感。在我国进行社会主义市场经济改革时 期,企业文化理论应有效地引导企业及职工,符合社会主义市 场经济改革发展要求,符合国家的法规和政策,把企业的发展 目标与国家建设、市场需要紧密结合。 2.企业再造理论强调从硬、实的方面构建企业管理新模 式,其基本思想是对企业的业务流程做根本的重新思考和彻 底的重新设计,以业务流程重组为重点,以求在质量、成本和 业务处理周期等绩效指标上取得显著改善。企业再造工程在 欧美企业受到高度重视,带来了显著经济效益,涌现大量成功 范例,通过再造减少费用,提高顾客满意度。同时,企业再造 理论考虑企业的总体经营战略,注重作业流程之间的联络作 用,协调经营流程和管理流程关系。 有效的管理学者提出“MTP”(Manage Through Process) 即流程管理的新办法,对流程规划、设计、构造、调控所有环节 系统管理,企业管理理论应将“硬环境”和“软环境”理论有机 结合。 (二)企业管理理论发展的另一趋势是科学管理与人本管 理相结合。 1.在国际上,正是科学管理支撑了美国企业的高效率,把 经济送上快车道,日本汲取科学管理的精华,成为经济大国。 提高生产效率是泰罗科学管理思想的出发点和归宿。泰罗认 为:“最佳的管理是一门实在的科学,基础建立在明确规定的 法律、条件和原则上。”科学管理实际上是一种规范化、标准化 的管理,用培训来教给工人完成任务的技能,用科学研究制定 标准和规章制度规定下达的任务,用奖惩等激励机制保证任 务的完成。规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求,是 任何先进管理思想得以实施的基础。可以说,没有管理的标 准化、规范化,就没有管理的现代化。 2.人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点,调动 人的积极性,做好人的工作,反对见物不见人,见钱不见人,重 技术不重视人,靠权力不靠人,强调人的需求是多种多样的, 尽量发挥人的自我实现精神,充分发挥人的主观能动性。 未来的管理趋势必定以科学管理为基础,借鉴科学管理 理论与人本管理有机结合,既不能“见人不见物”,又不能“见 物不见人”,加强企业管理,提高生产效率。 综上所述,第一代管理理论主要是:经济人和物本管理, 即假设人的行为驱动力是追求个人最大利益化。泰勒的科学 管理建立在“经济人”全民假设前提上,遵循效率、技能原则, 强调以事、物为中心,人成为机器附属。第二代管理理论注重 “社会人”与“人本管理”。即人的行为动机不只是追求金钱而 是源于人的全部要求,强调人与人之间友好相处,调动人的积 极性,并提出行为科学理论,强调一切管理活动要以调动人的 积极性为目的,做好人的根本工作。 随着知识经济和信息经济的发展,人对自身创造能力的 开发与挖掘日益关注为实现自我,提出了“能力人”和“能本管 理”理论。人的因素:价值观、创造性、个人、才能等在生产经 营活动中发挥越来越重要的作用,形成以“不断激发人的能 力”为主要内容的“能本管理”,加大人力资本投入力度,开发 人力资源,重视人的价值,调动人的积极性、主动性和创造性, 构建优秀企业文化,实行以“能力开发”为基础的“能本管理”, 即重视对系统理论的研究,管理理论重视对现代组织结构的 设计和研究,把对组织中人性、人的行为研究放在日益重要的 地位。 科 技 与 管 理 陈忠卫 （安徽财经大学 管理学院） 现代管理理论的发展正在体现、并将不断体现出 $ 个基本方向：动态化、全球化、信息化和柔性化。动 态化意味着持续不变地非线性式变革环境。它要求管 理者必须高度重视多种手段和多重目标的复杂对应 关系，而任何一种手段与目标的联系所带来的效果都 无法在事先做到准确预测，所以，作为优秀的管理者， 他在管理决策能力上应当高人一等。象权变理论、复 杂性管理、超强竞争、混沌管理和创业管理理论等就 属于动态化管理的发展方向；全球化意味着管理者必 须把自己定位于世界公民的位置，而不能只局限于某 一特定的国界去考虑如何造就组织的竞争优势。“全 球化不但表现在全球性贸易的繁荣和活跃，还表现在 不同政治体制、不同思想观点的频繁碰撞，以及不同 文化背景下管理体制、管理方法的交融、渗透和整 合”〔%&〕。无论你是否愿意，全球市场平均价格都将有 效地引导优质资源在全球范围内的流向，国内企业既 要与国内同行竞争，也必然强迫性地要求参与到全球 范围的竞争活动之中。在此背景下，如何处理本土化 与全球化的关系是组织生存的出发点，虚拟组织理 论、跨国战略联盟等理论的形成满足了管理者实现全 球化管理的渴望。管理理论发展的动态化、全球化方 向强调的是组织进行管理变革的外在压力；信息化是 管理理论发展的第 " 个基本方向。互联网络的广泛应 用改变了传统的时空概念，“地球村” 成为一种社会 现象。信息化技术的发展对传统的计划模式、组织结 构设计、领导方法、控制手段的影响是全方位的，电子 数据处理、管理信息系统、决策支持系统、全面质量管 理、业务流程再造、电子商务等理论成为了管理者指 导管理创新的重要依据；相比较于工业社会，信息社 会要求管理者更加重视人力资本的概念，简单地采取 类似于泰罗时代的科学管理模式已经变得相当乏力， 一种强调“软性”管理因素的柔性化管理理论成为第 $ 个基本发展方向。能够体现出柔性化发展方向的管 理理论包括：人本管理、团队管理、文化多元化、管理 伦理、社会公正等。管理理论发展的信息化、柔性化方 本土化与全球化关系理论、虚拟组 织理论、双赢或多赢交易理论、全 球化竞争优势理论、战略联盟等 管理职能： 计划、组织、 指挥、领导、 激励、控制 电子数据处理、管理信息 系统、决策支持系统、全 面质量管理、业务流程再 造、电子商务、#! 管理等 人本管理理论、团队管理理论、 管理伦理理论、跨文化管理理 论、和谐管理理论等 组织学习： 愿景管理、知识分享 管理目标： 做正确的事 和正确地做事 动态化全球化 信息化 柔性化 管理模式 图 ! 管理理论发展的基本脉络向强调的是组织进行管理变革的内在切入点。 从管理模式的角度来分析，动态化管理、全球化 管理与外部管理环境因素之间具有相互影响的内在 联系。管理环境越是具有动态性、复杂性和超强竞争 性，组织对采取动态化管理模式的要求就越迫切，管 理者对全球化管理模式的需求动机越强烈。信息化管 理、柔软性管理与组织学习之间具有相互影响的内在 联系，柔性化管理要求组织内雇员能够以理解、支持、 服务于组织愿景为前提条件，信息化管理要求组织内 部雇员间能够自觉地分享、传播、整合知识，并且，组 织的学习能力越高，执行信息化管理和实施柔性化管 理的效果才可能越显著。 今天的管理理论远比 “丛林” 阶段还要混沌许 多，而且，各种不同管理流派之间所提出的学术观点 既可能一致，也可能存在严重分歧。从 !" 世纪 #" 年 代的“追求卓越”、!" 世纪 $" 年代的“公司再造”直 到 !" 世纪末以来的“知识管理”、“创业管理”热潮， 管理理论的发展历程恰好验证了 !" 世纪 %" 年代哈 罗德?孔茨的观点，“管理学的学派林立以及方法论 的多样性是这门学科尚未成熟的标志”〔&&〕。 管理理论发展和完善要求管理理论研究工作者 能够经常性地反思管理的性质，敢于挑战传统和权 威，善于寻找并提炼新的管理思想和管理理论。特别 要做到：一是必须打破传统管理职能的研究框架，从 单纯地发现新的管理职能向重新设计管理理论发展 主线的转变；二是必须打破管理理论由西方学者为主 导的现状，从盲目地不断引进西方管理理论向努力与 挖掘中国传统管理思想精髓相结合的转变；三是必须 打破线性的研究范式，从盲目地追求管理学科的精确 性向努力寻求与其他学科（如经济学、心理学、社会 学等）相结合的转变。总之，管理理论的发展既是管 理者对未来可预测的需要、控制组织混乱的需要和实 现个人尊重的需要，也是管理学研究工作者和管理咨 询大师的努力方向。

1、团队招聘对于一个设计管理者来说，首先应该保证的设计团队的产出，给予公司其他团队稳定的设计支持。那么做好管理第一件事情就是搭建好你的团队，找到合适的设计师。高水准的设计师是可遇不可求。坐等公司HR给你寻觅的合适的设计师，基本上是天上掉馅饼的事情。笔者的设计师招聘全部通过非公司渠道。去设计师社区寻找。我曾经把我所在的城市的设计师，有作品的人，每一个人的情况都记录下来。一个个去联系。弄清楚他们的公司，个人状态。高水平的设计师我关注他们的动向，等待时机招聘。中等水平的设计师，我可以关注他们的成长轨迹，在合适的时候也可以进行补充。这是一件非常花精力的事情。当然好处也非常明显，在我需要设计师的时候我可以快速的找到合适设计师。而且也了解他们的动态，而且设计师也是一个非常走心的群体，他们在面试前也希望提前弄清楚他面对的团队情况甚至团队leader的情况。这样比走冷冰冰的招聘流程成功率会高很多。2 、团队角色分类一个优秀的团队不是个个都是顶级设计师。而是要合理搭配。就和篮球团队一样。球场上5个全明星如果没有好的化学反应依然是打不过配合合理的草根团队。以7到8人左右的设计团队为例。从专业上需要1到2个高级设计师，能独立完成大型设计项目，严谨的思考页面每一个细节。1个擅长插画的设计师去解决页面可能出现的各种人物场景插画设定。1个擅长图形设计的UI设计师解决界面中各种图标图形界面。1个擅长字体设计的平面设计师可以解决电商或者banner中一些标题或者特殊字体设计。当然还需要2个中级设计师去解决大量繁复的设计难度略低的界面。团队内专业互相补充，这样一支团队可以快速反应，解决设计疑难杂症。实际团队建设中，很大几率不能招满这几种特质的设计师。但做为一个设计管理者要有意识的关注这几种特质设计师的招聘，或者内部培养设计师的特质。3 、团队分权一个人的精力是有限的，个人最佳管理人数为6人左右，那么剩下的设计师如何管理。我会根据工作和日常管理给设计师分权。工作项目中，交互设计师，视觉设计师，前端设计师，通常在一个项目中合作，这时候他们临时组成小设计team，交互设计师是比较适合临时性管理这个设计team，因为交互设计师对于整个项目的细节进展推进更加了解。且在项目进行中至视觉设计和前端设计时，交互设计的原型设计工作已结束，是有空余时间的。这样我只需要向交互设计师了解项目进展进度即可。日常管理可根据个人性格和专长予以分配权限。比如web设计中有经大量各部门提交过来的banner，banner上可能使用各种字体设计。为了避免字体侵权，我会授权对字体设计非常有经验的设计师去审核分辨各种侵权字体。当然出了侵权问题我也找他。不是为了满足那种人人为官的快感，而是让团队内每个人都能感受和分担责任。4、团队激励大型互联网公司一般都有一套严格的加薪制度，所以别总指望通过加薪来提升士气。那么日常团队鼓励就非常重要了。09年麦肯锡就最激励员工的因素进行的一项调查显示，排在前两位的分别是“直接领导的公开赞扬”和“领导的注意”。此外，在赞扬方面，公开赞扬也比私下赞扬对员工的正面影响要放大许多倍。因为这时你创造的不仅仅是你个人对员工的认同，更是整个团队对该员工的认同。所以管理者们在适当的时候不要吝啬你的赞美。抽空每周进行一对一的会面，这可能是你留住你最优秀的员工最重要的方式。这种比较近距离的谈话中什么都可以谈包括即将开展的项目，最近客户的消息等等。而且也正是在这些谈话中管理人员可以很好的知悉员工对项目的看法，员工的个人感受等等。另外工作以外你能和团队成员成为好朋友，可以让你管理更加顺畅。比如参加私人社交聚会什么的。不过有个红线就是不要在公司场合过分的亲近某一位员工，这样会招致其他员工不满。因为会有不公平管理的嫌疑。5、专业学习离职是每个管理者不得不面对的问题，离职可能会有各种问题.薪水不给力，同事关系，项目无趣。其实这些理由总结为一点“看不到成长的希望”。设计师留在你团队中最重要的因素就是自己能在不断的学习成长。因此，要想使得你的员工不断的被激励着努力工作，那么你要创建一种学习文化。比如专业分享，每个人都希望定期分享自己的设计心得。这样的好处是设计师可以有意识的定期整理自己的设计项目。或者总结自己的设计想法。做是一回事情，可以系统的整理分享出来又是一回事情。这样不仅提高的个人思辨能力。也增加了团队内专业交流的碰撞。设计师个人的成长非常依赖于团队氛围，团队和个人都需要持续性的成长。当整个团队死气沉沉，每个人单打独斗，这就是设计管理的缺失。设计师的离职也不远了。6、提高自身素质在技术团队，专业上服众永远是重要的。专业薄弱的领导，下面的员工必定是不服的，只不过他们现在没有能力反抗。假如哪一天你责骂你的员工事情做不好，胆子大一点的员工会对你说：领导，这个事情确实难办，我尝试了很多时间还是做不好，要不领导你教我做，我在旁边看着，我学学！”估计你会很难堪。当然专业第一不该是设计管理者的目标，好的领导会招聘比自己更好的人才，因为你不一定在某个专业领域强于团队成员，作为管理者，你的眼界应该更高，公司层面接受到的信息量更广。根据自己的理解收集整理传达给团队成员，调配各种资源去解决问题。所以好领导的价值在于成就设计师的价值和成长、补全团队的忽视和缺失、思考战略和强化执行，让每个人和团队都更出色。

具体单位而定 需懂些设计软件

产品管理包括初期可行性分析、产品设计、研发、生产、销售、报废整个周期设计管理只管理其中设计

其实设计，营销，管理，传播 在广告公司中是不同的职能部门，由不同的人来负责，看你准备去哪个部门了，设计就需要具备广告设计、广告创意方面的才能，营销，就广告公司而言其实就是做客户关系，争取说服客户让公司来代理他们的广告业务。管理，很好理解吧，你要具备领导才能了，呵呵 传播那就是媒介的事了，你需要对各个媒体的特点和整体的媒体市场都要有一个很清晰的认识，还要不断的了解新媒体，当然媒体关系也是一定要到位的

管理既是人类自我约束的枷锁，也是标志自律、妥协、宽容和尊严等文明理念的花环。在一个利益纷争日趋激烈的时代，善待管理的制度堪称一种既明智又实用的生存理念，而实则是人类对文明的庄严承诺。 ——————引子创原世纪信息技术有限公司经过短短两年高速发展，已经顺利渡过创业生存期，公司的规模不断扩大，员工数量和公司业务同步增长。目前，公司正面临扩张发展的管理瓶颈问题，这一问题如处理不好，将严重制约公司的发展……轻则造成管理混乱、员工满意度下降、公司业务停滞不前，重则将直接导致公司组织涣散、人心不稳、危机潜伏，稍遇风险处理不好就可能导致公司瓦解溃败。公司在创业阶段的管理模式已经不能适应现阶段的公司规模和发展要求，原来以创业者之间的“同甘共苦、荣辱与共”及不计个人得失、无私奉献、追求公司整体利益的精神在现阶段虽然仍具有理想意义，但以个人感情为纽带的“共管互担”的管理模式，在公司发展到一定的规模以后就会使“共管互担”变为“ 无人能管、无责可担”，管理的压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时也为管理人员的惰化提供了温床，严重时会影响到公司战略发展的有效实施。在此背景下，该公司的管理层充分认识到自身的管理瓶颈，委托东佳哈勃公司协助推动内部管理的变革，其中最重要的就是基于现代企业制度条件下的公司管理制度体系构建。 东佳管理制度体系设计原则 鉴于创原世纪公司是一个—— 规模不断扩张的企业、年轻而充满活力的知识密集型企业、不断寻求经营思想和经营理的变革的并准备向国际同行业领先企业靠齐的IT企业对管理制度体系构建应体现如下原则 ……采纳个最佳吧，剩余全文单独发……嘿嘿，肥水不流外人田

1、设计管理的内容包括：企业设计战略管理；设计目标管理；设计程序管理；企业设计系统管理；设计质量管理；知识产权管理。设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理的优点。设计管理就是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。 2、设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。 3、因此，设计管理就是：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”企业中的设计管理分三个层次：战略、经营、设计部门的管理。设计管理的核心是开发新产品， 而新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。

　　设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。 　　所谓设计指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即计划、构思的形成；视觉传达方式；计划通过传达之后的具体应用。 　　而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。

设计管理设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即1 计划、构思的形成；2 视觉传达方式；3 计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。如果将设计与管理这两个概念组合在一起，变成设计管理的时候，从不同的角度去理解，则会产生多种不同的字面意思。可以是对设计进行管理，也可以是对管理进行设计；可以是对产品的具体设计工作进行管理，也可以是对从企业经营角度的设计进行的管理。然而不管怎样，设计管理已经发展为一个新的概念，一门新的学科，有着特定的内容与规律，并且作为企业提高效率、开发新品的一件利器，越来越多地受到企业界、设计界和经济学界的研究和重视。日本学者认为，日本产品能具国际竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”，强调在设计部门所进行的管理，“图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务体系化的整理，以组织化，制度化而进行管理”。出于使用者不同的职业背景，设计管理(design management)一词带有广泛的含义。自一九六六年英国royal society of arts首度提供设计管理奖项以来，其定义已被争论了近1/4世纪。因为该名词结合设计和管理两方面的复杂内容，所以其定义也是分别基于这两方面为出发点而进行展开的。然而不管怎样，这些定义却由此可以大致分为两类：一种基于设计师的层面上，即对具体设计工作的管理；而另一种则基于企业管理的层面，即对特定企业的新产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计工作所做的战略性管理与策划。设计管理的第一个定义由英国设计师michael farry于1966年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能，侧重于设计管理的导向，而非管理的导向。其后，turner(1968年)，topahain(1984年)，oakley(1984年)，lawrence(1987年)，chung，gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。不难看出，michael farry是站在设计师的角度提出定义的。而另一种理解———企业层面的的设计管理则指的是企业领导从企业经营角度对设计进行的管理，是以企业理念和经营方针为依据，使设计更好地为企业的战略目标服务。主要包括：决定设计在企业内的地位与作用，确立设计战略和设计目标、制定设计政策和策略，建立完善的企业设计管理体系、提供良好的设计环境和有效地利用设计部门的资源，协调设计部门与企业其他部门以及企业外部的关系等。其中，企业品牌形象cis战略的运用，便是一个典型的例子。在英国和美国的一些设计管理课程由此大概可以分为两种类型：一种是把设计管理列入现行管理课程的一部分，偏重于设计，这是属于管理系科的。另一种是将管理注入设计课程中，偏重于管理，这是设计学校开的，其目的让学生了解和掌握：第一是影响创造和创新的要素；第二是产品与生产、设计之间的相关性；其三是设计程序，并对设计提供资源系统；另外还有工业创新与工业设计师所从事工作的性质，以及与设计相关的各种法律保护等。因此，设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。对设计师来说，设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为：1、设计需要建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上；2、设计需要市场情报部门的支持；3、设计必须符合企业发展战略的要求；4、设计必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求。5、另外，具体的设计工作，如设计方法、程序、理念等，都有必要结合企业自身的特点进行管理。所以，在这样的背景下，缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击。同时设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻实施；而另一方面，设计作为一门边缘性学科，它有着自身的特点和科学规律，并且与科研、生产、营销等行为的关系愈来愈紧密，在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。因此，产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计必然成为现代企业管理的重要内容之一。不了解设计规律和特点的管理，以及对设计管理的不力，都会造成企业其它各项管理工作的不力。由此可见，在现代的企业行为中，不管是以设计为背景，还是以管理为背景去理解，设计管理的基本内涵已逐步走向一致。综上所述，设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品(或沟通)。

你好，你的这份会完成的。

设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面， 即1 计划、构思的形成； 2 视觉传达方式； 3 计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。

设计管理的六要素　　　　1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。　　　　2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。　　　　3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。　　　　4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。　　　　5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。　　　　6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。　　

建筑师设计方案管理办法 　　导语：建筑设计师是一种职业，建筑师(Architect)是指受过专业教育或训练，建筑师通过与工程投资方(即通常所说的甲方)和施工方的合作，在技术、经济、功能和造型上实现建筑物的营造。 在逐步复杂的建筑营造领域，建筑师越来越多的扮演一种在建筑投资方和专业施工方(比如建筑设备，结构设计等)之间的沟通角色。 　　第一章 总 则 　　第一条 为规范建筑工程方案设计招标投标活动，提高建筑工程方案设计质量，体现公平有序竞争，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》及相关法律、法规和规章，制定本办法。 　　第二条 在中华人民共和国境内从事建筑工程方案设计招标投标及其管理活动的，适用本办法。 　　学术性的项目方案设计竞赛或不对某工程项目下一步设计工作的承接具有直接因果关系的“创意征集”等活动，不适用本办法。 　　第三条 本办法所称建筑工程方案设计招标投标，是指在建筑工程方案设计阶段，按照有关招标投标法律、法规和规章等规定进行的方案设计招标投标活动。 　　第四条 按照国家规定需要政府审批的建筑工程项目，有下列情形之一的，经有关部门批准，可以不进行招标: 　　(一)涉及国家安全、国家秘密的; 　　(二)涉及抢险救灾的; 　　(三)主要工艺、技术采用特定专利、专有技术，或者建筑艺术造型有特殊要求的; 　　(四)技术复杂或专业性强，能够满足条件的设计机构少于三家，不能形成有效竞争的; 　　(五)项目的改、扩建或者技术改造，由其他设计机构设计影响项目功能配套性的; 　　(六)法律、法规规定可以不进行设计招标的其他情形。 　　第五条 国务院建设主管部门负责全国建筑工程方案设计招标投标活动统一监督管理。县级以上人民*府建设主管部门依法对本行政区域内建筑工程方案设计招标投标活动实施监督管理。 　　建筑工程方案设计招标投标管理流程图详见附件一(略)。 　　第六条 建筑工程方案设计应按照科学发展观，全面贯彻适用、经济，在可能条件下注意美观的原则。建筑工程设计方案要与当地经济发展水平相适应，积极鼓励采用节能、节地、节水、节材、环保技术的建筑工程设计方案。 　　第七条 建筑工程方案设计招标投标活动应遵循公开、公平、公正、择优和诚实信用的原则。 　　第八条 建筑工程方案设计应严格执行《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》和国家强制性标准条文;满足现行的建筑工程建设标准、设计规范(规程)和本办法规定的相应设计文件编制深度要求。 　　第二章　招　标 　　第九条 建筑工程方案设计招标方式分为公开招标和邀请招标。 　　全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的建筑工程项目，以及国务院发展和改革部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民*府确定的地方重点项目，除符合本办法第四条及第十条规定条件并依法获得批准外，应当公开招标。 　　第十条 依法必须进行公开招标的建筑工程项目，在下列情形下可以进行邀请招标： 　　(一)项目的技术性、专业性强，或者环境资源条件特殊，符合条件的潜在投标人数量有限的; 　　(二)如采用公开招标，所需费用占建筑工程项目总投资额比例过大的; 　　(三)受自然因素限制，如采用公开招标，影响建筑工程项目实施时机的; 　　(四)法律、法规规定不宜公开招标的。 　　招标人采用邀请招标的方式，应保证有三个以上具备承担招标项目设计能力，并具有相应资质的机构参加投标。 　　第十一条 根据设计条件及设计深度，建筑工程方案设计招标类型分为建筑工程概念性方案设计招标和建筑工程实施性方案设计招标两种类型。 　　招标人应在招标公告或者投标邀请函中明示采用何种招标类型。 　　第十二条 建筑工程方案设计招标时应当具备下列条件： 　　(一)按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，已履行审批手续，取得批准; 　　(二)设计所需要资金已经落实; 　　(三)设计基础资料已经收集完成; 　　(四)符合相关法律、法规规定的其他条件。 　　建筑工程概念性方案设计招标和建筑工程实施性方案设计招标的招标条件详见本办法附件二。 　　第十三条 公开招标的项目，招标人应当在指定的媒介发布招标公告。大型公共建筑工程的招标公告应当按照有关规定在指定的全国性媒介发布。 　　第十四条 招标人填写的招标公告或投标邀请函应当内容真实、准确和完整。 　　招标公告或投标邀请函的主要内容应当包括：工程概况、招标方式、招标类型、招标内容及范围、投标人承担设计任务范围、对投标人资质、经验及业绩的要求、投标人报名要求、招标文件工本费收费标准、投标报名时间、提交资格预审申请文件的截止时间、投标截止时间等。 　　建筑工程方案设计招标公告和投标邀请函样本详见本办法附件三。 　　第十五条 招标人应当按招标公告或者投标邀请函规定的时间、地点发出招标文件或者资格预审文件。自招标文件或者资格预审文件发出之日起至停止发出之日止，不得少于5个工作日。 　　第十六条 大型公共建筑工程项目或投标人报名数量较多的建筑工程项目招标可以实行资格预审。采用资格预审的，招标人应在招标公告中明示，并发出资格预审文件。招标人不得通过资格预审排斥潜在投标人。 　　对于投标人数量过多，招标人实行资格预审的情形，招标人应在招标公告中明确进行资格预审所需达到的投标人报名数量。招标人未在招标公告中明确或实际投标人报名数量未达到招标公告中规定的数量时，招标人不得进行资格预审。 　　资格预审必须由专业人员评审。资格预审不采用打分的方式评审，只有“通过”和“未通过”之分。如果通过资格预审投标人的数量不足三家，招标人应修订并公布新的资格预审条件，重新进行资格预审，直至三家或三家以上投标人通过资格预审为止。特殊情况下，招标人不能重新制定新的资格预审条件的，必须依据国家相关法律、法规规定执行。 　　建筑工程方案设计招标资格预审文件样本详见本办法附件四。 　　第十七条 招标人应当根据建筑工程特点和需要编制招标文件。招标文件包括以下方面内容： 　　(一)投标须知 　　(二)投标技术文件要求 　　(三)投标商务文件要求 　　(四)评标、定标标准及方法说明 　　(五)设计合同授予及投标补偿费用说明 　　招标人应在招标文件中明确执行国家规定的设计收费标准或提供投标人设计收费的统一计算基价。 　　对政府或国有资金投资的大型公共建筑工程项目，招标人应当在招标文件中明确参与投标的设计方案必须包括有关使用功能、建筑节能、工程造价、运营成本等方面的专题报告。 　　设计招标文件中的投标须知样本、招标技术文件编写内容及深度要求、投标商务文件内容等分别详见本办法附件五、附件六和附件七。 　　第十八条 招标人和招标代理机构应将加盖单位公章的招标公告或投标邀请函及招标文件，报项目所在地建设主管部门备案。各级建设主管部门对招标投标活动实施监督。 　　第十九条 概念性方案设计招标或者实施性方案设计招标的中标人应按招标文件要求承担方案及后续阶段的设计和服务工作。但中标人为中华人民共和国境外企业的，若承担后续阶段的设计和服务工作应按照《关于外国企业在中华人民共和国境内从事建设工程设计活动的管理暂行规定》(建市[2004]78号)执行。 　　如果招标人只要求中标人承担方案阶段设计，而不再委托中标人承接或参加后续阶段工程设计业务的，应在招标公告或投标邀请函中明示，并说明支付中标人的设计费用。采用建筑工程实施性方案设计招标的，招标人应按照国家规定方案阶段设计付费标准支付中标人。采用建筑工程概念性方案设计招标的，招标人应按照国家规定方案阶段设计付费标准的80%支付中标人。 　　第三章　投　标 　　第二十条 参加建筑工程项目方案设计的投标人应具备下列主体资格： 　　(一)在中华人民共和国境内注册的企业，应当具有建设主管部门颁发的建筑工程设计资质证书或建筑专业事务所资质证书，并按规定的等级和范围参加建筑工程项目方案设计投标活动。 　　(二)注册在中华人民共和国境外的企业，应当是其所在国或者所在地区的建筑设计行业协会或组织推荐的会员。其行业协会或组织的推荐名单应由建设单位确认。 　　(三)各种形式的投标联合体各方应符合上述要求。招标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人组成联合体参与投标。 　　招标人可以根据工程项目实际情况，在招标公告或投标邀请函中明确投标人其他资格条件。 　　第二十一条 采用国际招标的，不应人为设置条件排斥境内投标人。 　　第二十二条 投标人应按照招标文件确定的内容和深度提交投标文件。 　　第二十三条 招标人要求投标人提交备选方案的，应当在招标文件中明确相应的评审和比选办法。 　　凡招标文件中未明确规定允许提交备选方案的，投标人不得提交备选方案。如投标人擅自提交备选方案的，招标人应当拒绝该投标人提交的所有方案。 　　第二十四条 建筑工程概念性方案设计投标文件编制一般不少于二十日，其中大型公共建筑工程概念性方案设计投标文件编制一般不少于四十日;建筑工程实施性方案设计投标文件编制一般不少于四十五日。招标文件中规定的编制时间不符合上述要求的，建设主管部门对招标文件不予备案。 　　第四章　开标、评标、定标 　　第二十五条 开标应在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;除不可抗力外，招标人不得以任何理由拖延开标，或者拒绝开标。 　　建筑工程方案设计招标开标程序详见本办法附件八。 　　第二十六条 投标文件出现下列情形之一的，其投标文件作为无效标处理，招标人不予受理： 　　(一)逾期送达的或者未送达指定地点的; 　　(二)投标文件未按招标文件要求予以密封的; 　　(三)违反有关规定的其他情形。 　　第二十七条 招标人或招标代理机构根据招标建筑工程项目特点和需要组建评标委员会，其组成应当符合有关法律、法规和本办法的规定： 　　(一)评标委员会的组成应包括招标人以及与建筑工程项目方案设计有关的建筑、规划、结构、经济、设备等专业专家。大型公共建筑工程项目应增加环境保护、节能、消防专家。评委应以建筑专业专家为主，其中技术、经济专家人数应占评委总数的三分之二以上; 　　(二)评标委员会人数为5人以上单数组成，其中大型公共建筑工程项目评标委员会人数不应少于9人; 　　(三)大型公共建筑工程或具有一定社会影响的建筑工程，以及技术特别复杂、专业性要求特别高的建筑工程，采取随机抽取确定的专家难以胜任的，经主管部门批准，招标人可以从设计类资深专家库中直接确定，必要时可以邀请外地或境外资深专家参加评标。 　　第二十八条 评标委员会必须严格按照招标文件确定的评标标准和评标办法进行评审。评委应遵循公平、公正、客观、科学、独立、实事求是的评标原则。 　　评审标准主要包括以下方面： 　　(一)对方案设计符合有关技术规范及标准规定的要求进行分析、评价; 　　(二)对方案设计水平、设计质量高低、对招标目标的响应度进行综合评审; 　　(三)对方案社会效益、经济效益及环境效益的高低进行分析、评价; 　　(四)对方案结构设计的安全性、合理性进行分析、评价; 　　(五)对方案投资估算的合理性进行分析、评价; 　　(六)对方案规划及经济技术指标的准确度进行比较、分析; 　　(七)对保证设计质量、配合工程实施，提供优质服务的措施进行分析、评价; 　　(八)对招标文件规定废标或被否决的投标文件进行评判。 　　评标方法主要包括记名投票法、排序法和百分制综合评估法等，招标人可根据项目实际情况确定评标方法。评标方法及实施步骤详见本办法附件九。 　　第二十九条 设计招标投标评审活动应当符合以下规定： 　　(一)招标人应确保评标专家有足够时间审阅投标文件，评审时间安排应与工程的复杂程度、设计深度、提交有效标的投标人数量和投标人提交设计方案的数量相适应。 　　(二)评审应由评标委员会负责人主持，负责人应从评标委员会中确定一名资深技术专家担任，并从技术评委中推荐一名评标会议纪要人。 　　(三)评标应严格按照招标文件中规定的评标标准和办法进行，除了有关法律、法规以及国家标准中规定的强制性条文外，不得引用招标文件规定以外的标准和办法进行评审。 　　(四)在评标过程中，当评标委员会对投标文件有疑问，需要向投标人质疑时，投标人可以到场解释或澄清投标文件有关内容。 　　(五)在评标过程中，一旦发现投标人有对招标人、评标委员会成员或其他有关人员施加不正当影响的行为，评标委员会有权拒绝该投标人的投标。 　　(六)投标人不得以任何形式干扰评标活动，否则评标委员会有权拒绝该投标人的投标。 　　(七)对于国有资金投资或国家融资的有重大社会影响的标志性建筑，招标人可以邀请人大代表、政协委员和社会公众代表列席，接受社会监督。但列席人员不发表评审意见，也不得以任何方式干涉评标委员会独立开展评标工作。 　　第三十条 大型公共建筑工程项目如有下列情况之一的，招标人可以在评标过程中对其中有关规划、安全、技术、经济、结构、环保、节能等方面进行专项技术论证： 　　(一)对于重要地区主要景观道路沿线，设计方案是否适合周边地区环境条件兴建的; 　　(二)设计方案中出现的安全、技术、经济、结构、材料、环保、节能等有重大不确定因素的; 　　(三)有特殊要求，需要进行设计方案技术论证的。 　　一般建筑工程项目，必要时，招标人也可进行涉及安全、技术、经济、结构、材料、环保、节能中的一个或多个方面的专项技术论证，以确保建筑方案的安全性和合理性。 　　第三十一条 投标文件有下列情形之一的，经评标委员会评审后按废标处理或被否决： 　　(一)投标文件中的投标函无投标人公章(有效签署)、投标人的法定代表人有效签章及未有相应资格的注册建筑师有效签章的;或者投标人的法定代表人授权委托人没有经有效签章的合法、有效授权委托书原件的; 　　(二)以联合体形式投标，未向招标人提交共同签署的联合体协议书的; 　　(三)投标联合体通过资格预审后在组成上发生变化的; 　　(四)投标文件中标明的投标人与资格预审的申请人在名称和组织结构上存在实质性差别的; 　　(五)未按招标文件规定的格式填写，内容不全，未响应招标文件的实质性要求和条件的，经评标委员会评审未通过的; 　　(六)违反编制投标文件的.相关规定，可能对评标工作产生实质性影响的; 　　(七)与其他投标人串通投标，或者与招标人串通投标的; 　　(八)以他人名义投标，或者以其他方式弄虚作假的; 　　(九)未按招标文件的要求提交投标保证金的; 　　(十)投标文件中承诺的投标有效期短于招标文件规定的; 　　(十一)在投标过程中有商业hui赂行为的; 　　(十二)其他违反招标文件规定实质性条款要求的。 　　评标委员会对投标文件确认为废标的，应当由三分之二以上评委签字确认。 　　第三十二条 有下列情形之一的，招标人应当依法重新招标： 　　(一)所有投标均做废标处理或被否决的; 　　(二)评标委员会界定为不合格标或废标后，因有效投标人不足3个使得投标明显缺乏竞争，评标委员会决定否决全部投标的; 　　(三)同意延长投标有效期的投标人少于3个的。 　　符合前款第一种情形的，评标委员会应在评标纪要上详细说明所有投标均做废标处理或被否决的理由。 　　招标人依法重新招标的，应对有串标、欺诈、行hui、压价或弄虚作假等违法或严重违规行为的投标人取消其重新投标的资格。 　　第三十三条 评标委员会按如下规定向招标人推荐合格的中标候选人： 　　(一)采取公开和邀请招标方式的，推荐1至3名; 　　(二)招标人也可以委托评标委员会直接确定中标人。 　　(三)经评标委员会评审，认为各投标文件未最大程度响应招标文件要求，重新招标时间又不允许的，经评标委员会同意，评委可以以记名投票方式，按自然多数票产生3名或3名以上投标人进行方案优化设计。评标委员会重新对优化设计方案评审后，推荐合格的中标候选人。 　　第三十四条 各级建设主管部门应在评标结束后15天内在指定媒介上公开排名顺序，并对推荐中标方案、评标专家名单及各位专家评审意见进行公示，公示期为5个工作日。 　　第三十五条 推荐中标方案在公示期间没有异议、异议不成立、没有投诉或投诉处理后没有发现问题的，招标人应当根据招标文件中规定的定标方法从评标委员会推荐的中标候选方案中确定中标人。定标方法主要包括： 　　(一)招标人委托评标委员会直接确定中标人; 　　(二)招标人确定评标委员会推荐的排名第一的中标候选人为中标人。排名第一的中标候选人放弃中标、因不可抗力提出不能履行合同、招标文件规定应当提交履约保证金而在规定的期限内未提交的，或者存在违法行为被有关部门依法查处，且其违法行为影响中标结果的，招标人可以确定排名第二的中标候选人为中标人。如排名第二的中标候选人也发生上述问题，依次可确定排名第三的中标候选人为中标人。 　　(三)招标人根据评标委员会的书面评标报告，组织审查评标委员会推荐的中标候选方案后，确定中标人。 　　第三十六条 依法必须进行设计招标的项目，招标人应当在确定中标人之日起15日内，向有关建设主管部门提交招标投标情况的书面报告。 　　建筑工程方案设计招标投标情况书面报告的主要内容详见本办法附件十。 　　第五章　其　他 　　第三十七条 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，依据《中华人民共和国合同法》及有关工程设计合同管理规定的要求，按照不违背招标文件和中标人的投标文件内容签订设计委托合同，并履行合同约定的各项内容。合同中确定的建设标准、建设内容应当控制在经审批的可行性报告规定范围内。 　　国家制定的设计收费标准上下浮动20%是签订建筑工程设计合同的依据。招标人不得以压低设计费、增加工作量、缩短设计周期等作为发出中标通知书的条件，也不得与中标人再订立背离合同实质性内容的其他协议。如招标人违反上述规定，其签订的合同效力按《中华人民共和国合同法》有关规定执行，同时建设主管部门对设计合同不予备案，并依法予以处理。 　　招标人应在签订设计合同起7个工作日内，将设计合同报项目所在地建设或规划主管部门备案。 　　第三十八条 对于达到设计招标文件要求但未中标的设计方案，招标人应给予不同程度的补偿。 　　(一)采用公开招标，招标人应在招标文件中明确其补偿标准。若投标人数量过多，招标人可在招标文件中明确对一定数量的投标人进行补偿。 　　(二)采用邀请招标，招标人应给予每个未中标的投标人经济补偿，并在投标邀请函中明确补偿标准。 　　招标人可根据情况设置不同档次的补偿标准，以便对评标委员会评选出的优秀设计方案给予适当鼓励。 　　第三十九条 境内外设计企业在中华人民共和国境内参加建筑工程设计招标的设计收费，应按照同等国民待遇原则，严格执行中华人民共和国的设计收费标准。 　　工程设计中采用投标人自有专利或者专有技术的，其专利和专有技术收费由招标人和投标人协商确定。 　　第四十条 招标人应保护投标人的知识产权。投标人拥有设计方案的著作权(版权)。未经投标人书面同意，招标人不得将交付的设计方案向第三方转让或用于本招标范围以外的其他建设项目。 　　招标人与中标人签署设计合同后，招标人在该建设项目中拥有中标方案的使用权。中标人应保护招标人一旦使用其设计方案不能受到来自第三方的侵权诉讼或索赔，否则中标人应承担由此而产生的一切责任。 　　招标人或者中标人使用其他未中标人投标文件中的技术成果或技术方案的，应当事先征得该投标人的书面同意，并按规定支付使用费。未经相关投标人书面许可，招标人或者中标人不得擅自使用其他投标人投标文件中的技术成果或技术方案。 　　联合体投标人合作完成的设计方案，其知识产权由联合体成员共同所有。 　　第四十一条 设计单位应对其提供的方案设计的安全性、可行性、经济性、合理性、真实性及合同履行承担相应的法律责任。 　　由于设计原因造成工程项目总投资超出预算的，建设单位有权依法对设计单位追究责任。但设计单位根据建设单位要求，仅承担方案设计，不承担后续阶段工程设计业务的情形除外。 　　第四十二条 各级建设主管部门应加强对建设单位、招标代理机构、设计单位及取得执业资格注册人员的诚信管理。在设计招标投标活动中对招标代理机构、设计单位及取得执业资格注册人员的各种失信行为和违法违规行为记录在案，并建立招标代理机构、设计单位及取得执业资格注册人员的诚信档案。 　　第四十三条 各级政府部门不得干预正常的招标投标活动和无故否决依法按规定程序评出的中标方案。 　　各级政府相关部门应加强监督国家和地方建设方针、政策、标准、规范的落实情况，查处不正当竞争行为。 　　在建筑工程方案设计招标投标活动中，对违反《中华人民共和国招标投标法》、《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和本办法规定的，建设主管部门应当依法予以处理。 　　第六章　附　则 　　第四十四条 本办法所称大型公共建筑工程一般指建筑面积2万平方米以上的办公建筑、商业建筑、旅游建筑、科教文卫建筑、通信建筑以及交通运输用房等。 　　第四十五条 使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的建筑工程进行设计招标时，贷款方、资金提供方对招标投标的条件和程序另有规定的，可以适用其规定，但违背中华人民共和国社会公共利益的除外。 　　第四十六条 各省、自治区、直辖市建设主管部门可依据本办法制定实施细则。 　　第四十七条 本办法自2008年5月1日起施行。 ;

因工作需要，设计师要跟老板、甲方、产品经理、程序员、运营等人员沟通。如果决策方给的设计需求模棱两可，设计师在没沟通清楚的情况下，按自己的理解去做设计，极易踩雷，改稿成必然。沟通是一门有方法的学问，大自然擅用简短的信息进行沟通，比如蜜蜂通过跳舞传递信息。我们也应当如此，高效沟通需求，切忌拐弯抹角，四舍五入，设计执行效率也提升了。工欲善其事，必先利其器。通过专业的在线工具，比如蓝湖，来建立科学、闭环的沟通机制，能有效提高设计师与上下游的沟通效率。在设计的每个节点，都要及时进行沟通，避免无休止的改稿。前期与需求方沟通，避免设计目标偏移；中期的沟通，避免设计重点不明；后期与前端开发沟通，避免产品落地效果不一致。

当前，在现代化的社会发展过程中，随着社会经济的迅速提升，越来越多的建筑工程项目已得以展开，而加强对建筑工程项目的设计管理对整个建筑工程质量来说具有非常重要的作用。对于建筑行业领域来说，其包括建筑建设部门、设计部门、施工企业部门等，且随着建筑行业的不断发展，相关部门企业的数量也逐渐增加，这必然导致建筑市场出现激烈的竞争现象，因此保证建筑工程质量、减少建筑工程造价也是各大部门企业极为关注的一大问题。但是在实际生活中，建筑行业囊括多个项目内容，加之劳动高度密集、庞大的施工队伍等问题，这便在一定程度上增加了建筑设计项目的管理难度，使得改善建筑设计项目的管理现状成为各大建筑企业首先应当解决的问题，只有这样才能在一定程度上促使建筑工程项目得以顺利地开展，且这对促进建筑行业的发展也具有非常重要的意义与作用。下面中达咨询对于当前建筑设计工程项目中存在的管理问题进行了分析，并提出了相应的改善性策略，希望库给大家带来帮助。1、建筑设计工程项目中存在的管理问题1.1缺乏科学合理的建筑工程管理体制科学合理的建筑工程管理体制对建筑工程项目的有效开展具有非常重要的作用，其是保障建筑设计质量的首要条件。但是在实际生活中的各大建筑企业中，其对相关性的管理准则、标准缺乏一定的重视，且随着建筑行业的不断发展，传统的建筑管理体制已不再适应于当前建筑市场的发展需求。在现代化的发展时代下，我国建筑工程项目管理也缺乏一个完善、可靠的规定条约，加之相关企业的管理措施也不够先进，从而在一定程度上使建筑行业的发展受到一定的阻碍，甚至一些建筑设计工程项目的指标与规定条例存在一定的偏差，促使建筑工程存在严重的安全隐患。由此可见，相关建筑工程管理体制是建筑建设过程中必不可少的内容，相关人员应对此给予一定的重视。1.2缺乏对工程核算的重视在建筑设计工程项目的实施过程中，整个项目的工程造价是部门企业极为关注的问题。对于建筑工程项目来说，其在设计实施过程中涉及到多方面的领域项目，因此对内部的经济成本进行有效地核算是一项重要的工作内容。但是在实际的建筑设计工程项目中，大多数建筑企业却只重视工程项目的施工进度以及设计等方面作业，而对实际工程核算的成本却缺乏一定的重视，或者没有对此问题进行严格的考虑，加之实际的项目管理人员也缺乏一定的核算能力，由此则会在一定程度上造成建筑项目出现核算不实等会计业务问题，这会在很大程度上造成成本管理质量下降问题，从而给建筑设计工程项目造成严重的损失。1.3施工队伍管理难度较大在建筑工程项目中，整个施工队伍人员参差不齐，不仅水平不一、能力不一，且还处于不同年龄段、阶级段。对于复杂的施工队伍来说，其给建筑设计的管理带来了较大的困难，因此采取有效的管理措施是各大企业首先应当解决的问题。例如在实际的工作过程中，一些部分员工为了自身的利益，会随意缩短工期、工作不认真、不重视人员管理，而这些问题的产生都会影响施工的正常进度，甚至会给建筑质量带来一定的安全隐患。2、改善建筑设计工程项目的管理措施2.1完善建筑工程项目管理制度在现代化建筑设计的开展过程中，为了在一定程度上促进建筑行业的发展，相关建筑人员应首先完善建筑行业中的相关管理系统，以建立现代化的网络系统，从而为有效开展建筑设计工作奠定一定的基础。其次，国家相关部门应针对建筑设计工程项目管理制定科学合理的法律法规，并使相关建筑工作严格按照相关条例进行开展，从而为建筑质量提供一定的保障。此外，企业应对建筑市场进行一定的研究，以在建筑设计项目中采取先进的管理措施，促使建筑行业的可持续性发展。2.2加强建筑工程核算工作的管理在建筑工程核算工作的管理中，相关建筑企业首先应建立有效的核算控制管理机制，以对整个工程项目的造价、成本进行严格的控制与管理，通过对各项目的造价成本进行有效的分析，从而利于在最大程度上实现建筑工程的最大效益化。此外，在进行相关核算工作过程中，为了有效地提高预算结果的可靠性与正确性，相关工作人员需反复检查相关工作，并对各项费用进行一定的探究，以确保相关费用可以得到最大限度的利用。此外，对于建筑企业来说，提高工作人员的专业素质在相关工作中具有非常重要的作用，相关企业应加强对工作人员的培训，以提高工作人员的专业水平，以为建筑行业的进一步发展奠定一定的基础。2.3在施工建设中加强管理在施工建设过程中，面对复杂的施工队伍，相关企业部门应对此加强管理，对相关工程进行严格的控制与管理。在人员管理上，应按照严格的要求进行相关岗位的划分，各个人员应明确自身的责任与义务，以便于企业可以很好地协调各施工项目以及各岗位人员之间的关系，避免出现人力资源浪费等问题。此外，对施工人员进行一定的培训与学习在此过程中也具有非常重要的作用，其有利于对复杂的施工队伍进行有效、和谐的管理。结束语：综上所述，在建筑设计项目过程中，加强对建筑工程的管理对于建筑行业的发展具有非常重要的作用，因此相关人员应对此问题给予一定的重视与关注，并在实际作业过程中采取有效地措施加以改善，通过对建筑工程项目进行严格的管理，从而在最大程度上保障建筑工程的综合质量，这在一定程度上也能促进我国经济的可持续性发展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

摘要：招标是一个招标投标行业术语，指招标人（买方）事先发出招标通告或招标单，品种、数量、技术要求和有关的交易条件提出在规定的时间、地点，邀请投标人（卖方）参加投标的行为。那么你知道在工程勘察设计行业，工程勘察设计的招标方式有哪些以及工程勘察设计管理办法是什么吗？一起到文中来看看吧！一、工程勘察设计的招标方式有哪些工程勘察设计的招标方式有公开招标和邀请招标、一次性招标和分阶段招标、设计方案招标和设计团队招标、传统招标和电子招标。1、公开招标与邀请招标必须招标的设计项目。特点：邀请不特定主体投标参加。优点：符合条件的潜在投标人都能参加，公开、公平、公正，有利于实现充分竞争。缺点：招标人事先难以预计有哪些投标人以及投标人的数量;招标人可能不熟悉某些投标人的情况;招标人所期待的投标人可能并未参加投标。可以邀请招标的项目：特点：邀请三家以上具备条件的投标人投标。优点：招标人对发出投标邀请书的投标单位的信用和能力均予信任;投标人及投标人的数量事先可以确定;缩短了招投标周期;评标工作量小。缺点：一些符合条件的潜在竞争者可能未在邀请之列，漏掉更具优势的单位;不能充分体现公开竞争、机会均等的原则。2、一次性招标和分阶段招标一次性招标是招标人选择一种招标方式，按照规定的招标程序，招投标双方一次性完成交易的招标形式。在具体的招投标活动中，一次性招标比较常见。分阶段招标是把同一个项目分多次进行开标评标，招投标双方通过多个阶段完成交易的招标形式。无论是一次性招标还是分阶段招标，都需要经历相同的步骤流程，主要包括四个阶段，分别是招标准备阶段、投标准备阶段、开标评标阶段和定标签约阶段。当然每个阶段所包含的细节性工作是非常多的。3、设计方案招标和设计团队招标设计方案招标（评方案）：主要通过对投标人提交的设计方案进行评审确定中标人，重点对设计方案的功能、技术、经济和美观等进行评审。设计团队招标（评团队）：主要通过对投标人拟派设计团队的综合能力进行评审确定中标人，对投标人拟从事项目设计的人员构成、人员业绩、人员从业经历、项目解读、设计构思、投标人信用情况和业绩等进行评审。4、传统招标和电子招标传统采购模式：由专人在政府采购相关媒体上发布招标公告。电子招标模式：系统将自动进行发布。招标人或者其委托的采购代理机构应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书中载明电子招标投标交易平台的网址和访问方法，供潜在投标人参考。同时，依法必须进行公开招标的项目，相关公告应当在电子招标投标交易平台和指定媒介上同步发布。二、工程勘察设计管理办法是什么1、设计是整个工程建设的灵魂，设计文件是安排建设项目和组织施工的重要依据。要认真贯彻勤俭办企业和努力提高投资效益的方针，要站在公证的立场上，坚持设计的科学性、经济性和合理性，要切实处理好需要与可能、长期与近期、全局与局部、主体与辅助、技术及效益的关系。2、土建工程、主局交换设备安装工程、电力及较大规模的线路工程可分为初步设计与施工图设计两个阶段。模块局的交换工程、传输、小型电力及一般的管线工程可采用一阶段设计。对于有些技术复杂的工程项目可增加技术设计阶段。3、设计的规范和内容要根据下达的设计任务书进行，如有变更，需经过下达设计任务书的部门批准。在编制设计文件之前，应先进行工程勘查，注重深入细致的实际调查，真正的把机与线，主干与配线配套情况摸清楚，收集必要的资料和业务预测数据，对重大方案应进行技术、经济分析和论证，进行各方案比较，优化方案，做出经济评价。_4、勘查设计应严格按《基本建设工程设计文件编制和审批办法》及相关的设计规范、技术标准、各类定额，并结合公司根据实际情况而制定的“管线工程八五设计原则”执行。真正做到科学性、经济性和合理性，指导工程施工，设计中未经鉴定或正在试验以及尚待开发的产品，技术尚未过关的产品一律不得使用。其质量责任应按《工程建设质量管理办法》执行。5、设计概预算应具有一定的准确性，真正起到控制投资的作用，做到固定资产相对准确，设计时严格执行部颁的劳力预算定额标准、费率标准及相关材料价格。设计概预算中应包括各类技术人员、车辆、仪器、仪表、培训费、开办费，工程竣工后应向维护部门移交。6、承担工程设计的单位必须具有部、省或市建设局颁发的设计等级证书，设计人员应持有国家或部颁发的设计概预算编制或审核证书，并在设计文件的封二上标明设计证书编号。严禁无证单位承担工程设计，严格控制有证单位超越自身等级范围承担工程设计内容。设计单位应严格在合同规定的时限内完成设计，必要时可采用附属条款加以约束。外来设计单位所承担工程设计一律应签订设计合同，设计合同的内容应符合《建设工程勘察设计合同条例》要求。7、设计文件的概、预算及图纸应尽量采用先进工艺，向电脑化、标准化、通用化过渡。设计文件份数为全套设计10份，预算及器材表各2份，报建图纸2份，共12套。8、设计管理：凡基建项目或技改项目及由用户承担投资的楼内管线等工程，无论工程量大小，一律由工程部统筹管理。各分公司因放号进度要求，急需承担的零星工程设计亦应有工程部下达的设计通知书后方可进行，严禁自行或自行委托设计。对违反上述规定或无工程部委托书的工程设计，其设计费用公司审计部不予审计，财务部门不予付款，不预提成。各分公司提供辖区内原始资料、用户需要情况，配合现场查勘，参与设计方案，设计图纸会审。9、对交换设备的新建、扩建、土建工艺、土建扩初设计及施工图设计、大型动力、传输、200万元以上投资的管线工程设计以及外来设计单位（无论工程大小）均应组织相关部门及技术人员对设计图纸进行会审。对于200万元以下的管线工程、小型电力、传输等工程设计可不组织会审，但相关技术管理人员应严格对设计文件进行审查。10、设计会审由公司工程部负责组织，相关部门及专业技术人员参加。

一、 设计部工作总流程1、1、 设计师配合业务员到现场量房，与客户一对一进行现场沟通，并做好详细的笔记记录。确保所量尺寸准确，无错量漏量现象。马桶、下水、地漏位置标注清楚。1、2、 全面分析客户给出的一切信息，包括所有基本要求及经济能力，认真分析后才可以设计方案和统筹报价。1、3、 限两个工作日内出齐方案（包括原始结构图、平面布局图、天花吊顶图、局部立面剖面图），报价。要求图纸合理严谨，报价准确无误。1、4、 方案和报价全部出完以后必须进行二次检查，发现方案不周全报价不缜密应及时做出正确调整1、5、 设计师在做报价时必须严格执行工程各项目单价，不得擅自更改工程项目单价。1、6、 准备充分后与业务员沟通，选出一人做代表与客户联系沟通，尽量约客户到公司谈方案和报价，如客户有特殊情况不能亲到公司，设计师和业务员共同赶赴与客户约定的指定地点见面洽谈。1、7、 每次洽谈完毕后必须及时向主管反馈洽谈信息和结果，并相互沟通分析拿出有效的解决方法。1、8、 二次修改方案必须在一个工作日内完成。修改方案过程中设计师必须端正自我态度，以客户思想为主，个人思想为辅。1、9、 重在跟单：设计师和业务员必须重视跟单，必须做到积极主动，相互配合，任何一方不负责任另一方都有权利督促和责备。1、10、 达成协议签订装修合同时，设计师必须坚决执行合同中存在的各项内容，不得擅自更改各条款项。如有特殊情况需要更改必须申请公司领导同意后方可改动。1、11、 设计师应在签合同的同时合理安排工地开工时间和工期期限，确保工地准时开工，有充足的时间施工并准时交工。1、12、 合同签订后开工交底前设计师必须向工程部交付所有施工图纸和报价表。合同中必须备份一份与客户手中相同参数的报价表。1、13、 每次现场交底时，设计师必须本人亲自到场，配合工程部圆满的完成交底任务。其中包括水电工程项目交底和木工工程项目交底。1、14、 设计师不得擅自承诺赠送客户任何报价表中不存在的项目，如有违反，设计师除承担所有后果外，公司将根据情节严重程度做出相应处分。1、15、 除交底外设计师必须至少三次亲临工地现场，设计师有权利监督工地现场一切硬件软件设施，有权利检验工地各项施工工艺标准，有责任调节施工图纸和现场施工环境存在误差的项目，设计师有权利将工地现场“环境”反馈给公司并要求公司做出相应处理。1、16、 工程施工过程中若出现增减项目变更情况，必须客户、设计师、项目经理、监理四方同意后才能生效。对于增项，设计师必须重新做出方案图纸，并且由客户、设计师、项目经理、监理四方签字后才能进行施工。否则视为无效施工，责任项目经理自行承担。1、17、 设计师必须配合工程部催促客户交纳工程中期款和尾款，不得推诿托词，必须做到没有任何借口和理由。1、18、 电话营销员拉到有意向装修的客户，设计师必须再次与客户电话沟通，再次确定客户的基本信息后再做方案。

建议按照设计项目管理：设计是件很不好明确工作量的工作，时间节点一般是根据经验、项目要求设置（一般是倒推），因此，工作项目确定后，设置每个项目的时间节点编制进度表，然后在日常工作中检查时间节点的完成情况即可。另外，设计阶段中的协调工作是必不可少的，这项协调工作最好由项目负责人负责。

水电工程设计项目管理探讨_碧森尤信_建筑设计_建筑中文网项目管理作为以项目为对象的系统管理方法，已在工程建设中得到普遍应用和发展，而应用于工程设计在我国还不普遍，石化设计行业应用较早，且较为成熟，但水电设计行业尚处于探索、总结和完善阶段。根据工程设计管理模式的变化，结合中南勘测设计研究院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等大型水电工程实施设计项目管理的情况，对水电工程设计实施项目管理进行探讨，有利于提高项目质量，降低成本，提高设计院的竞争力。摘要：项目管理作为以项目为对象的系统管理方法，已在工程建设中得到普遍应用和发展，而应用于工程设计在我国还不普遍，石化设计行业应用较早，且较为成熟，但水电设计行业尚处于探索、总结和完善阶段。根据工程设计管理模式的变化，结合中南勘测设计研究院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等大型水电工程实施设计项目管理的情况，对水电工程设计实施项目管理进行探讨，有利于提高项目质量，降低成本，提高设计院的竞争力。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。设计管理模式的变化在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。水电设计项目管理在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。项目管理实施效果实行项目经理负责制（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。（2）抓紧建立合理、可行的项目分配制度。为切实解决项目设计生产中劳动经费的分配问题，实现低成本高效益，调动设计人员的积极性，提高项目管理水平，建立和完善水电项目设计生产定额显得尤为重要。由于水电工程各项目差异大，技术要求不同，建立设计生产定额需要进行大量的基础性工作，目前中南院正在积极开展这方面的工作。（3）加强经验交流和项目管理后评价。水电设计行业应用项目管理还缺乏成熟的经验，需要认真研究国外大型设计咨询公司项目管理的成功经验，加强与兄弟设计院的经验交流，不断进行探索、总结，建立和完善项目后评价体系，以促进设计项目管理水平的提高。项目管理制是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理模式，它融合现代管理理论和管理经验，为提高项目质量，降低项目成本，促进企业技术进步和提高企业管理水平，以及企业文化建设和品牌塑造，发挥着重要作用，是设计院实施企业战略管理的基础，是设计院增强核心竞争力的有效手段。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

第一条　为加强公路工程建设管理，规范公路工程设计变更行为，保证公路工程质量，保护人民生命及财产安全，根据《中华人民共和国公路法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》等相关法律和行政法规，制定本办法。第二条　对交通部批准初步设计的新建、改建公路工程的设计变更，应当遵守本规定。　　本办法所称设计变更，是指自公路工程初步设计批准之日起至通过竣工验收正式交付使用之日止，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的修改、完善等活动。第三条　各级交通主管部门应当加强对公路工程设计变更活动的监督管理。第四条　公路工程设计变更应当符合国家有关公路工程强制性标准和技术规范的要求，符合公路工程质量和使用功能的要求，符合环境保护的要求。第五条　公路工程设计变更分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更。　　有下列情形之一的属于重大设计变更：　　（一）连续长度10公里以上的路线方案调整的；　　（二）特大桥的数量或结构型式发生变化的；　　（三）特长隧道的数量或通风方案发生变化的；　　（四）互通式立交的数量发生变化的；　　（五）收费方式及站点位置、规模发生变化的；　　（六）超过初步设计批准概算的。　　有下列情形之一的属于较大设计变更：　　（一）连续长度2公里以上的路线方案调整的；　　（二）连接线的标准和规模发生变化的；　　（三）特殊不良地质路段处置方案发生变化的；　　（四）路面结构类型、宽度和厚度发生变化的；　　（五）大中桥的数量或结构型式发生变化的；　　（六）隧道的数量或方案发生变化的；　　（七）互通式立交的位置或方案发生变化的；　　（八）分离式立交的数量发生变化的；　　（九）监控、通讯系统总体方案发生变化的；　　（十）管理、养护和服务设施的数量和规模发生变化的；　　（十一）其他单项工程费用变化超过500万元的；　　（十二）超过施工图设计批准预算的。　　一般设计变更是指除重大设计变更和较大设计变更以外的其它设计变更。第六条　公路工程重大、较大设计变更实行审批制。　　公路工程重大、较大设计变更，属于对设计文件内容作重大修改，应当按照本办法规定的程序进行审批。未经审查批准的设计变更不得实施。　　任何单位或者个人不得违反本办法规定擅自变更已经批准的公路工程初步设计、技术设计和施工图设计文件。不得肢解设计变更规避审批。　　经批准的设计变更一般不得再次变更。第七条　重大设计变更由交通部负责审批。较大设计变更由省级交通主管部门负责审批。第八条　项目法人负责对一般设计变更进行审查，并应当加强对公路工程设计变更实施的管理。第九条　公路工程勘察设计、施工及监理等单位可以向项目法人提出公路工程设计变更的建议。　　设计变更的建议应当以书面形式提出，并应当注明变更理由。　　项目法人也可以直接提出公路工程设计变更的建议。第十条　项目法人对设计变更的建议及理由应当进行审查核实。必要时，项目法人可以组织勘察设计、施工、监理等单位及有关专家对设计变更建议进行经济、技术论证。第十一条　对一般设计变更建议，由项目法人根据审查核实情况或者论证结果决定是否开展设计变更的勘察设计工作。　　对较大设计变更和重大设计变更建议，项目法人经审查论证确认后，向省级交通主管部门提出公路工程设计变更的申请，并提交以下材料：　　（一）设计变更申请书。包括拟变更设计的公路工程名称、公路工程的基本情况、原设计单位、设计变更的类别、变更的主要内容、变更的主要理由等；　　（二）对设计变更申请的调查核实情况、合理性论证情况；　　（三）省级交通主管部门要求提交的其他相关材料。　　省级交通主管部门自受理申请之日起15日内作出是否同意开展设计变更的勘察设计工作的决定，并书面通知申请人。第十二条　设计变更的勘察设计应当由公路工程的原勘察设计单位承担。经原勘察设计单位书面同意，项目法人也可以选择其他具有相应资质的勘察设计单位承担。设计变更勘察设计单位应当及时完成勘察设计，形成设计变更文件，并对设计变更文件承担相应责任。

勘察设计阶段的质量管理 　　勘察设计阶段的质量管理是监理工程师日常工作经常遇到的，也是考试的常考点之一，下面就和我一起来看看吧! 　　(一)勘察管理的工作方法 　　1.勘察管理的工作特点 　　工程勘察是勘察单位通过技术手段查明、分析、评价建设场地的水文、地质、地理环境特征和岩土工程条件，编制建设工程勘察文件的活动。工程勘察管理服务是指根据建设单位的要求对于工程勘察活动的管理。 　　由于工程建设专业分类不同，勘察工作本身差异很大。由于工程建设专业分类不同，勘察工作本身差异很大。勘察工作必须与设计工作紧密结合，勘察设计工作的准确性决定了工程造价，在很大程度上决定着项目的可行性和成败。对于不同的专业门类，勘察管理服务的要求也不同。但是勘察管理绝不是派监理人员到钻孔的现场去监督孔数和孔深，尽管国内曾出现过由于勘察工作偷工减料导致工程质量事故的案例，但所谓勘察监理是不能成立的，勘察也不是基本建设独立的阶段，勘察是给设计提供依据的工作。勘察管理服务是高技术含量的咨询服务。 　　2.勘察阶段的划分 　　工程勘察工作一般分三个阶段，即可行性研究勘察、初步勘察、详细勘察。对工程地质条件复杂或有特殊施工要求的重要工程，应进行施工勘察。 　　(1)可行性研究勘察，又称选址勘察，其目的是要通过搜集、分析已有资料，进行现场踏勘。必要时，进行工程地质测绘和少量勘探工作，对拟选场址的稳定性和适宜性作出岩土工程评价，进行技术经济论证和方案比较，满足确定场地方案的要求。 　　(2)初步勘察是指在可行性研究勘察的基础上，对场地内建筑地段的稳定性做出岩土工程评价，并为确定建筑总平面布置、主要建筑物地基基础方案及对不良地质现象的防治工作方案进行论证，满足初步设计或扩大初步设计的要求。 　　(3)详细勘察应对地基基础处理与加固、不良地质现象的防治工程进行岩土工程计算与评价，满足施工图设计的要求。 　　3.监理单位勘察管理的主要工作 　　(1)协助建设单位编制工程勘察任务书和选择工程勘察单位，并协助签订工程勘察合同。 　　(2)审查勘察单位提交的勘察方案，提出审查意见，并报建设单位。变更勘察方案时，应按原程序重新审查。 　　(3)检查勘察现场及室内试验主要岗位操作人员的资格、所使用设备、仪器计量的检定情况。 　　(4)检查勘察单位执行勘察方案的情况，对重要点位的勘探与测试应进行现场检查。 　　(5)检查勘繁进度计划执行情况，督促勘察单位完成勘察合同约定的工作内容，审核勘察单位提交的勘察费用支付申请表，并签发勘察费用支付证书。 　　(6)审查勘察单位提交的勘察成果报告，必要时对于各阶段的勘察成果报告组织专家论证或专家审查，并向建设单位提交勘察成果评估报告，同时应参与勘察成果验收。经验收合格后勘察成果报告才能正式使用。 　　勘察成果评估报告应包括下列内容：勘察工作概况;勘察报告编制深度，与勘察标准的符合情况;勘察任务书的完成情况;存在问题及建议;评估结论。 　　4.勘查成果报告的审查要点 　　监理工程师对勘察成果的审核与评定是勘察阶段质量控制最重要的工作。审核与评定包括程序性审查和技术性审查。 　　(二)工程设计质量管理 　　1.工程设计质量管理的依据 　　建设工程设计是指根据建没单位的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活动。一般分为方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段。 　　设计质量控制的依据如下： 　　(1)有关工程建设及质量管理方面的法律、法规，城市规划，国家规定的建设工程勘察、设计深度要求。 　　(2)有关工程建设的技术标准，如勘察和设计的工程建设强制性标准规范及规程、设计参数、定额、指标等。 　　(3)项目批准文件，如项目可行性研究报告、项目评估报告及选址报告。 　　(4)体现建设单位建设意图的设计规划大纲、纲要和合同文件。 　　(5)反映项目建设过程中和建成后所需要的有关技术、资源、经济、社会协作等方面的协议、数据和资料。 　　2.设计管理的主要工作方法 　　(1)设计单位选择 　　(2)起草设计任务书 　　(3)起草设计合同 　　(4)分阶段设计审查 　　由建设单位组织有关专家或机构进行工程设计评审，目的是控制设计成果质量，优化工程设计，提高效益。设计评审包括设计方案评审、初步设计评审和施工图设计评审各阶段的内容。 　　1)设计方案评审： 　　①总体方案评审。 　　②专业没计方案评审。 　　③设计方案审核。 　　2)初步设计成果评审 　　依据建没单位提出的工程设计委托任务和设计原则，逐条对照，审核设计u2019是否均已满足要求。审核设计项目的"完整性，项目是否齐全、有无遗漏项;设计基础资料可靠性，以及设计标准、装备标准是否符合预定要求;重点审查总平面布置、工艺流程、施工进度能否实现;总平面布置是否充分考虑方向、风向、采光、通风等要素;设计方案是否全面，经济评价是否合理。 　　3)施工留设计评审 　　施工图设计评审的内容包括：对工程对象物的尺寸、布置、选材、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细设计图和说明，这也是设计阶段质量控制的一个重点。评审的重点是：使用功能是否满足质量目标和标准，设计文件是否齐全、完整，设计深度是否符合规定。 　　①总体审核。 　　②设计总说明审查。 　　③施工设计图审查。 　　④审查施工图预算和总投资预算。 　　⑤审查其他要求。审核是否符合勘察提供的建设条件，是否满足环境保护措施，是否满足施工安全、卫生、劳动保护的要求。 　　4)审查设计单位提交的设计成果，并提出评估报告。评估报告应包括下列主要内容： 　　①设计工作概况; 　　②设计深度与没计标准的符合情况; 　　③没计任务书的完成情况; 　　④有关部门审查意见的落实情况; 　　⑤存在的问题及建议。 　　(5)审查备案 　　审查设计单位提出的新材料、新工艺、新技术、新设备在相关部门的备案情况，必要时应协助建设单位组织专家评审。 　　(6)深化设计的协调管理 　　对于专业性较强或有行业专门资质要求的项目，目前的通行做法是委托专业设计单位，或由具有专业设计资质的施工单位出具深化设计图纸，由设计单位统一会签，以确认深化设计符合总体设计要求，并对于相关的配套专业能否满足深化图纸的要求予以确认。设计管理对于总体设计单位和深化图设计单位的横向管理很重要。 　　设计质量横向控制的一项重要措施是建立联席会议制度。 　　设计质量横向控制的另一重要措施是明确各专业互提要求。 ;