如何进一步做好薪酬激励和人才队伍建设提神企业软实力

制定具有激励性的薪酬方案可以通过以下步骤来实现：1. 确定核心业绩指标：首先，确定与组织目标直接相关的核心业绩指标。这些指标应该能够量化员工的绩效表现，例如销售额、利润增长、客户满意度等。选择与组织战略一致且对员工工作贡献有明显影响的指标。2. 设定目标和奖励阶梯：根据核心业绩指标，设定具体的目标和达成这些目标的奖励阶梯。目标应该具有挑战性和可衡量性，同时奖励阶梯应该有明确的区分度，使员工能够看到他们在实现目标时可以获得的回报。3. 建立绩效奖金制度：引入绩效奖金制度，根据员工的绩效表现提供额外的奖励。奖金可以根据达成目标的程度进行调整，以激励员工不断努力追求更高的绩效水平。确保奖金制度公平、透明，并且与绩效表现直接相关。4. 引入绩效评估机制：建立有效的绩效评估机制，确保对员工的绩效进行客观、全面和准确的评估。考虑采用360度反馈、定期评估和定量数据等多种评估方法，以确保薪酬方案的公正性和可靠性。5. 提供个性化奖励和福利：除了绩效奖金，考虑提供个性化的奖励和福利，以满足员工的不同需求和激励因素。这可以包括灵活的工作安排、额外的休假、职业发展机会、员工活动和福利待遇等。6. 引入长期激励机制：除了短期奖励，考虑引入长期激励机制，如股权激励计划或长期绩效奖金。这样可以激励员工对组织的长期发展和成功产生更大的投入和责任感。7. 沟通和透明：确保薪酬方案的沟通和透明，向员工清晰地解释方案的设计原则、目标和标准。鼓励员工参与讨论和提供反馈，以建立共识和信任。8. 定期评估和调整：绩效奖励方案应该是一个动态的过程。定期评估方案的有效性，根据组织和员工的需求进行调整和优化。

要制定一套能够激励员工的薪酬制度，需要考虑以下几个方面：1. 公平公正：薪酬制度要公平、公正，让员工认为自己得到了应有的报酬，才能激励员工的工作积极性。2. 与绩效挂钩：薪酬制度要与绩效挂钩，员工的薪酬收入与个人的绩效表现直接相关，这样能够激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。3. 灵活性：薪酬制度要具有一定的灵活性，能够根据员工的工作表现、市场薪酬水平和公司经济状况等因素进行调整和变动。4. 竞争力：薪酬制度要具有一定的竞争力，企业要了解市场薪酬水平和趋势，制定符合市场标准的薪酬标准和激励方案。5. 多样性：薪酬制度要具有多样性，员工可以通过不同的途径获得薪酬回报，如绩效工资、股票期权、福利和奖金等，以满足员工的不同需求和激励方式。6. 追求长期效果：薪酬制度要追求长期效果，既能够激励员工，又能够促进企业的长期发展，建立稳定的薪酬体系，使员工有长期留存的动力。总之，要制定一套能够激励员工的薪酬制度，需要从公平公正、与绩效挂钩、灵活性、竞争力、多样性和追求长期效果等方面考虑，以满足员工的不同需求和激励方式，从而提高员工的工作积极性和企业的长期发展。

要制定更具有激励性的薪酬方案，可以考虑以下几个方面：联动绩效与薪酬：将薪酬与员工的绩效直接挂钩，确保高绩效员工能够获得更高的薪酬回报。可以设立明确的绩效评估指标和目标，并根据实际绩效结果进行薪酬调整或奖励。引入绩效奖金和激励计划：设立绩效奖金或激励计划，以奖励超过预期表现的员工。这可以是一次性奖金、年度奖金、销售提成或其他形式的奖励。确保奖励与员工的贡献和实际绩效相匹配。提供股权激励计划：考虑为员工提供股权激励计划，使他们能够与公司的成功直接挂钩。这可以是股票期权、股票奖励或其他形式的股权激励。股权激励可以激发员工的积极性和忠诚度。创造晋升机会和职业发展路径：建立明确的晋升机制和职业发展路径，让员工看到他们在公司中的成长空间。将薪酬与晋升挂钩，鼓励员工通过提升技能和贡献来实现薪酬的增长。提供非金钱激励和福利：除了薪酬，提供其他非金钱激励和福利，如灵活的工作安排、员工培训和发展机会、员工关怀计划等。这些福利可以提高员工的工作满意度和忠诚度。考虑个性化薪酬：尽可能根据员工的个人需求和贡献制定个性化的薪酬方案。这可以包括根据员工的技能、经验、职位的不同而设定差异化的薪酬待遇。透明和沟通：确保薪酬方案的透明度和沟通。向员工解释薪酬政策和激励机制，让他们理解如何通过绩效和贡献获得更高的薪酬回报。定期与员工进行沟通，回答他们的疑问和提供反馈机制。关注员工声音：倾听员工的意见和反馈，了解他们对薪酬方案的期望和需求。根据员工的反馈，进行必要的调整和改进。制定激励性的薪酬方案需要综合考虑公司的特定情况、员工的需求和行业的特点。建议与专业的人力资源咨询机构或顾问合作，以获取更具体和个性化的建议。

薪酬机制是指一个企业或组织在为员工支付薪酬时所采用的一系列制度和规定。薪酬机制是企业激励员工、提高员工绩效、留住优秀人才的重要手段之一，也是企业管理的重要组成部分。薪酬机制通常包括以下几个方面：1. 薪酬结构：指企业薪酬体系的构成和组成。包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等多种形式的薪酬组成部分。一般来说，薪酬结构应该合理、公正、透明，能够反映员工的付出和贡献。2. 薪酬标准：指企业在制定薪酬方案时所使用的一定的标准和规定。薪酬标准可以是行业标准、市场标准或者企业自身制定的标准。薪酬标准的制定应该考虑到员工的职业发展和市场竞争情况，以保证企业的薪酬具有吸引力和竞争力。3. 薪酬调整：指企业在薪酬机制中对员工薪酬进行调整的方式和时机。薪酬调整可以是定期的、按绩效调整的或者根据市场情况进行的调整。4. 薪酬管理：指企业在实施薪酬机制时的管理方式和流程。薪酬管理包括薪酬计算、薪酬发放、薪酬核算和薪酬管理等多个方面。5. 薪酬沟通：指企业与员工之间的薪酬信息沟通。薪酬沟通可以是企业对员工薪酬政策和制度的解释，也可以是员工对企业薪酬政策和制度的反馈和意见。

制定合适的薪酬增长机制可以激励员工提高工作效率，以下是具体的实施步骤：确定薪酬结构：首先需要确定公司的薪酬结构，包括基本工资、津贴、奖金、福利等方面。针对不同职位和级别，确定相应的薪酬水平，并确保薪酬水平与市场水平相符合。设定绩效目标：设定合理的绩效目标，并将其与员工的薪酬挂钩。绩效目标应该是具体、可衡量和可达成的，以便员工能够明确自己的目标和努力方向。确定绩效评估方法：确定科学、公正的绩效评估方法。可以采用360度评估、目标管理、KPI等方法，根据员工的实际表现和绩效目标的达成情况，评估员工绩效。建立奖惩机制：建立奖惩机制，激励员工提高工作效率。例如，给予绩效优秀的员工适当的奖金、晋升机会、培训机会等，同时对表现不佳的员工采取适当的惩罚措施，例如调整薪酬、减少晋升机会等。定期评估和调整：定期评估薪酬增长机制的有效性，并根据实际情况进行调整。例如，根据市场情况和公司经营状况，适当调整薪酬水平和绩效目标，以确保薪酬增长机制的稳定性和可持续性。

薪酬激励的最大优势是能够更好的通过有效的激励方式，让员工更好的发挥自己的价值和积极性。

如何有效设计激励性的薪酬体系 如何有效激励员工，使员工产生的效益最大化是企业管理的关键问题，同时，这也是薪酬制度需要实现的一项重要功能。我将从五个维度（外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性）进行系统思考和设计，并从理论和实践上进行阐述，希望能对广大管理工作者提供帮助和指导。 一、理解薪酬 1、薪酬的定义和作用 薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型奖励。同时，薪酬也是一种交换关系，员工用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬（工资、奖金、福利、获得认可、成就感等）。 在任何一家企业，薪酬体系的存在有两个目的，即员工层面和企业层面。在员工层面，薪酬是生活的必须部分。是员工提供给自己和家人所需的手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现。员工被支付的薪酬水平直接暗示着其对公司的价值。通过薪酬制度，员工能够得到有效激励，从而进一步努力工作，更好地体现其自身价值。 在企业层面，薪酬是最重要的人力资源功能之一。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体方案和奖惩规定得以体现和实现。薪酬是吸引和刺激员工更高绩效的主要工具之一。 综上，我们认识到薪酬体系的作用，即通过对员工价值的认同并及时回报，给予员工有效激励，促进企业的业绩增长，最终实现企业的战略目标。 2、全面薪酬体系的组成 建立一个全面薪酬体系，理应包括货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。而决定全面薪酬体系的因素包括2M（即：行业水平 Industrial Market、人才市场水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、岗位 Position、绩效 Performance）和2L（法律法规Labor Union 、企业工会 Law&Regulation）。 其中，2M是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3P是我们设计薪酬体系时需要考虑的支付因素，而2L则是我们设计薪酬时的制约因素。 从结构上讲，全面薪酬体系一般由固定薪酬（如基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费等）、可变薪酬（如绩效奖励、股票期权、股票增值权、虚拟股票、受限股票等）、非货币性薪酬（如商品奖励、个人晋升和自我发展机遇、旅游奖励、带薪休假、象征性奖励、促进家庭介入等）三大部分组成。 其中，固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工基本生活问题；可变薪酬是对员工绩效或高效益员工的直接回报，起到较强激励；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。但实际操作中，我们大部份企业还仅停留在固定薪酬部分，何况有的企业对固定薪酬也还没用好，对可变薪酬和非货币性薪酬使用就不多了，他们大多忽视了非货币性薪酬的激励作用。 二、外部竞争性 薪酬的外部竞争性是指在同一个地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较，具有竞争能力。也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。虽然不一定完全相同，但不宜相差太大，否则，将失去对人才的吸引力。 薪酬具有外部竞争力并不是单纯数量上的比较，我们要注重薪酬结构、福利和股权等各方面的综合因素。例如：员工普遍认为外企福利待遇好，我想其最主要的一个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人性化、比例科学化。 外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬市场调查。目前的调查渠道主要有：由专业咨询公司完成的商业性薪酬调查，如美世、惠悦、海氏公司等；由专业协会进行的专业性薪酬调查，如美国管理学会、美国人力资源管理协会等；由国家劳动、人事等部门进行的政府薪酬调查，如政府每年度发布的工资市场指导价等。 分析外部竞争性，我们不得不谈企业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括：成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。 成本领袖型薪酬战略是基于企业低成本战略为前提，在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位稳定性，在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。 创新型薪酬战略是基于公司以产品的创新及产品生命周期缩短为导向而采用的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系应注重对产品创新和新的生产方法和技术创新等给以足够报酬或奖励，鼓励员工的创新精神。 客户中心型薪酬战略是以提高客户服务质量、服务效率及速度为前提，根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬的一种战略。 有了企业薪酬战略，我们还得有效实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策略包括：领先型策略、跟随型策略、差异型策略。 领先型策略是基于公司关注一流人才的策略，此时，公司岗位的薪酬往往高于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基于竞争对手的策略，即不追求超越竞争对手，但同时不能低于竞争对手。差异型策略是基于综合因素的一种策略，公司某些岗位可能高于竞争对手或市场薪酬水平，而某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水平，或为了降低成本，大部分岗位的薪酬低于竞争对手或市场水平中间值。 三、内部公平性 薪酬对内具有公平性，体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的大锅饭，公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。 薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道，岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为“岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素，并给予这些要素下定义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。 笔者在人力资源项目咨询辅导过程中，常常问及我们的人力资源管理者，为什么要给会计岗位每月2500元的薪酬，而不是每月给2000元或3000元？为什么给生产经理每月4000元的薪酬，而不是给更少或更多？其实，这个问题的实质是在问企业所给出的会计岗位的薪酬或生产经理岗位的薪酬是否具有公平性？是否体现了岗位在公司的应有价值。 四、激励差异性 薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。 激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会起到事半功倍的效果。 我们知道，在任何企业中，都有一些关键人才，也有的企业把他叫核心人才或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的或者是难以获取的，但他们对公司的发展是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资制能使这些特殊人才的价值得到充分体现。 我曾辅导过一家知识密集型企业（其实质是一家公司的下属技术研发机构），在这家企业，员工的素质和能力决定了企业的核心竞争力，因此，我们在为这家企业设计薪酬体系时，咨询组成员一致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给予更多的弹性和照顾。2007年二季度，公司当时要上一个总投资1000万的一体化项目，急需一位资深的项目总负责人，因此类人才在市场上基本没有。最后，公司从广州的一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建议公司实行谈判工资制，其工资水平最终达到员工的12倍，月薪为3.1万元。但是，因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺利提前3个月完成，并且投资总额节省了137万元。 上述实例只是从一个角度分析了激励的差异性，而在我们实际操作中，还存在特定激励和自助式福利等，关键是我们如何结合企业自身实际情况来设计这里不作一一阐叙。 五、激励长期性 在传统的薪酬组合中，许多公司大多以基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付，这些内容往往只注重短期时间内员工的业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在这方面，我们的企业最高决策者们在制定薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让你的薪酬支付实现最深层次的激励。 笔者很高兴地看到，在实践中，很多企业也都开始了股权激励，实施了诸如股票、股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式多样的奖励组合，这些长期激励计划有效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。 当然，企业除了实施股权激励等长期性激励外，还可运用企业文化进行激励，因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但两者能够密切配合共同促进，促进业绩增长。企业通过企业文化建设，在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，一旦形成，员工就会积极、主动地采取企业认可的行为，促进业绩增长，并在短期内不可能改变。 六、成本可控性 在企业实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本原则前提下，企业就必须充分考虑自己的财务能力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的和有效的控制。 笔者认为，在一般情况下，当企业全员劳动生产率以及经济效益没有提高的情况下，企业不能盲目地提高员工的薪酬水平。无论何种情况下，企业都应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，只有这样，企业才能有效地进行薪酬管理。 综上，如何通过薪酬体系有效激励员工，是各个企业都十分关心的问题。笔者认为，随着经济全球化和知识经济时代的演绎，加之组织变革、公司治理结构等宏观因素的影响及其不断深化。企业在设计薪酬体系时，为具备激励性，应从上述五个方面着手，并且积极转变薪酬管理观念。将团队薪酬、团队激励计划转变成现代薪酬管理的内容。在日常薪酬管理中，突出内在薪酬的重要性，加强绩效管理并实施绩效奖励计划，积极地从“以职位为基础”的薪酬体系向“以个人为基础”的薪酬体系转变。在确保薪酬制度和企业战略、企业文化的衔接和适应的原则下，建立一套适合企业自身发展需求的激励性的薪酬体系。

转载以下资料供参考 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。 概念薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。　薪薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。　酬酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。　 薪酬制度是组织关于薪酬支付、薪酬水平、薪酬结构的规定或办法。其中包括工资、福利、奖金、津贴等。间接薪酬包括各类保险。

薪酬激励制度能带来很多好处，比如激发员工积极性、最大化的完善公平制度、利于企业长久发展，以后实施股权激励制度的话，薪酬激励是前提。

建立科学合理的薪酬激励机制可以激励员工的工作动力和创造性，提高企业的绩效和效益。以下是一些建立科学合理的薪酬激励机制的建议：1. 设定明确的薪酬目标：企业应该设定明确的薪酬目标，根据企业的战略规划、业务发展需求和人才市场情况，制定符合市场水平、公平合理的薪酬标准和结构。2. 进行市场调研：企业应该进行市场调研，了解同行业或同类企业的薪酬水平和结构，以便制定合理的薪酬标准和结构。3. 制定分级薪酬制度：企业可以按照岗位等级和工作表现等因素制定分级薪酬制度，以激励员工的工作动力和创造性。分级薪酬制度应该公平、合理、可操作，并且能够激励员工的工作积极性和创造性。4. 设立绩效考核机制：企业应该设立绩效考核机制，对员工的工作绩效进行定期评估和考核。绩效考核机制应该具有可衡量性和可操作性，能够激励员工的工作动力和创造性。5. 设立奖励机制：企业可以设立奖励机制，对员工在工作中表现出色的行为和业绩进行奖励，例如奖金、股票、晋升和荣誉等。奖励机制可以激励员工的工作动力和创造性，同时也能够提高员工的归属感和忠诚度。6. 提供培训和发展机会：企业可以提供员工的培训和发展机会，例如技能培训、管理培训和职业发展规划等。培训和发展机会可以提高员工的工作能力和绩效表现，进一步激励员工的工作动力和创造性。

企业设计出合理有效的薪酬体系需要注意以下几个方面：1. 确定薪酬管理的目标和策略：企业需要明确薪酬管理的目标和策略，包括吸引和留住优秀人才、提高员工绩效和贡献、提高员工满意度等。2. 制定岗位职责和等级：企业需要对不同岗位的职责和等级进行分类和划分，以确定不同岗位的薪酬水平。3. 设计薪酬结构和构成：企业需要规定不同薪酬组成部分的比例和构成，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。4. 建立绩效考核和激励机制：企业需要制定绩效评估标准和流程，以确定员工的绩效表现，为绩效工资和奖金的分配提供依据，并制定符合员工表现的激励措施。5. 考虑市场行情和竞争力：企业需要考虑行业内同职位的薪酬行情和趋势，制定符合市场薪酬水平的薪酬标准以吸引和留住人才。6. 保证公平公正和透明公开：企业需要遵循公平公正原则，不应存在薪酬歧视和不公平的现象，确保员工的薪酬待遇公正合理。同时，企业需要确保薪酬待遇的透明公开，员工应该清楚了解自己的薪酬构成和标准。7. 建立监督和评估机制：企业需要建立监督和评估机制，定期对薪酬体系进行评估和调整，以确保薪酬体系的有效性和合理性。

制定合理有效的薪酬体系可以激励员工，提高其工作积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。以下是一些建议，可供参考：1. 明确企业的薪酬策略：企业应明确其薪酬策略，包括薪酬的定位、薪酬水平和薪酬结构等，以便制定合适的薪酬体系。2. 设定公平合理的薪酬标准：薪酬标准要根据员工的工作职责、工作成果和市场行情等因素来确定，要公平、合理、透明，以保证员工的薪酬水平得到认可。3. 建立科学合理的绩效评价制度：企业应根据员工的岗位特性、工作目标和绩效评价标准，建立科学合理的绩效评价体系，对员工的绩效进行量化和评估，以便确定其薪酬水平。4. 确定差异化的激励措施：差异化的激励措施可以更好地激励员工的积极性和创造力，包括绩效奖金、股票期权、职业发展计划、培训机会等。5. 引入灵活多样的薪酬形式：企业可以通过引入灵活多样的薪酬形式，如年终奖金、福利待遇、弹性工作制、加班津贴等，满足员工的不同需求，提高其工作满意度。6. 优化薪酬管理流程：薪酬管理流程要合理、规范、透明，确保员工的薪酬待遇得到及时、准确的发放和管理。7. 不断完善薪酬体系：企业应不断完善薪酬体系，根据市场变化、员工需求和企业发展情况，进行调整和优化，以保持其有效性和竞争力。

企业管理者可以通过以下几个方面来实现薪酬的有效激励：1. 建立科学的绩效考核体系。通过建立科学的绩效考核体系，可以让员工的工作表现与薪酬水平相匹配，激励员工的工作积极性和创新能力。2. 实行差异化薪酬管理。根据员工的工作表现和贡献程度，采用不同的薪酬管理方式，可以更好地激励优秀员工，提高企业的绩效和竞争力。3. 提供多样化的薪酬福利待遇。提供多样化的薪酬福利待遇，可以满足员工的个性化需求，提高员工的工作满意度，减少员工流失和招聘成本。4. 建立良好的企业文化。建立良好的企业文化，可以激发员工的工作热情和归属感，提高员工的忠诚度和工作满意度，有利于薪酬激励的最大化效果。5. 提高薪酬的透明度。提高薪酬的透明度，可以增强员工的信任和企业的形象，同时也可以提高员工的工作满意度。6. 及时反馈和调整。及时反馈员工的工作表现和调整薪酬激励措施，可以更好地激励员工的工作积极性和创新能力，提高企业的绩效和竞争力。在实现薪酬的有效激励时，可以采用以下几种有效的激励机制：1. 奖励机制。通过奖励机制，可以激励员工的工作积极性和创新能力，提高员工的工作效率和质量。2. 晋升机制。通过晋升机制，可以激励员工的职业发展和个人成长，提高员工的工作动力和积极性。3. 股权激励机制。通过股权激励机制，可以让员工真正成为企业的利益相关者，提高员工的责任感和归属感，激发员工的创新和创业精神。4. 员工培训机制。通过员工培训机制，可以提高员工的技能水平和专业能力，为员工的职业发展提供重要的支持和保障。需要注意的是，在实现薪酬的有效激励时，企业管理者应该结合企业的实际情况和薪酬管理的需求，具体措施的制定应该根据企业的具体情况进行具体分析和确定。同时，企业应该遵守国家相关法律法规和企业内部管理制度，确保薪酬管理的科学性、公正性和透明度，有利于企业的长期发展。

薪酬设计原则：第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。第三、员工应当重视组织所提供的报酬。第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。

常用的团队激励薪酬制度主要包括以下几种：1. 团队绩效奖金：根据团队的业绩和工作表现，对整个团队进行奖励，以激励团队成员共同为团队目标而努力。2. 团队利润分成：根据团队所创造的利润，按照一定比例将利润分配给各个团队成员，可以激励团队成员共同为团队利益而努力。3. 团队成长奖励：根据团队在一定时间内的成长和发展，对整个团队进行奖励，以鼓励团队成员在团队建设和发展中做出更多的贡献。4. 团队竞赛奖励：通过设立团队内部竞赛，根据团队的表现和成绩对团队进行奖励，可以激发团队成员的竞争意识和创造力。5. 团队分配制度：将团队成员的薪酬和奖励按照一定比例分配给整个团队，以激励团队成员在团队中形成良好的合作和协作关系。以上团队激励薪酬制度的主要内容是为了激励整个团队共同为团队目标而努力。这些制度通常需要明确的目标和评估指标作为基础，以便于对团队的表现和贡献进行评估和奖励。此外，团队激励薪酬制度还需要注重团队成员之间的协作和沟通，以便于团队成员能够充分发挥各自的优势，共同为团队目标而努力。

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。制定激励性薪酬体系的步骤（1）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（2）制定员工绩效标准在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准，因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。（3）薪酬结构设计薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且，随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

薪酬激励制度对企业和员工都具有重要的意义，具体包括以下几个方面：1. 提高员工积极性和工作动力：薪酬激励制度可以让员工感受到自己的工作和努力得到了认可和回报，从而激发员工的工作积极性和工作动力，促进员工更加投入和努力地工作。2. 增强企业竞争力：通过合理的薪酬激励制度，企业可以吸引、留住和激励人才，提高企业的员工素质和竞争力。3. 促进企业发展：薪酬激励制度可以根据员工的贡献和表现分配薪酬，这样可以激励员工更加积极地为企业创造价值，进而促进企业的发展。4. 建立公平公正的工作环境：合理的薪酬激励制度可以建立公平公正的工作环境，激发员工的工作积极性和干劲，同时也可以促进企业的稳定和和谐发展。

薪酬激励方案及建议如下：1、指导思想，以科学发展观为指导，建立科学规范，便于操作的教师奖励性绩效考核分配制度。激励教师爱岗敬业。建立科学规范的中小学收入分配机制，有效推动学校的全面协调和可持续发展。2、考核原则，尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。以德为先、注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。3、考核内容，教师绩效考核的主要内容是：履行《义务教育法》、《教师法》和《教育法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。建议是完善薪酬激励机制，竭力做好薪酬的内部公平性，以老员工为核心，组建内部师资队伍，建立带教长效机制。推进“专业带头人结对带徒”活动，师徒带教在一定程度上加强了“学技术、钻业务、强技能”的学习。薪酬激励薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。

薪酬可以起到激励作用，但仅仅是发放薪酬并不一定能够激励员工，还需要注意以下几点：1. 合理的薪酬结构：企业应该设计出合理的薪酬结构，包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇等，以满足员工的基本需求和激励员工的进取心和创造力。2. 清晰的目标和指标：企业应该设定明确的目标和指标，并将其与薪酬挂钩，以激励员工努力工作和追求更高的绩效表现。同时，目标和指标应该具有可衡量性和可操作性，以便员工能够理解和实现。3. 公正的评价和反馈：企业应该建立公正的绩效评价和反馈机制，以评估员工的绩效表现和潜力，并及时给予员工反馈和指导，以帮助他们改进和提高自己的工作表现。4. 个性化的激励措施：企业应该根据员工的不同需求和激励因素，制定个性化的激励措施，如晋升、培训、社会地位等，以激励员工更好地发挥自己的优势和特长。5. 灵活的管理方式：企业应该采取灵活的管理方式，允许员工在工作中发挥自己的创造力和想象力，鼓励员工尝试新的工作方法和思路，以促进企业的创新和发展。

要建立科学合理的薪酬激励机制与体系，可以考虑以下几个方面：目标与绩效关联：将薪酬与员工的目标和绩效直接关联起来。设定明确的目标和绩效评估标准，确保员工的薪酬与其实际表现相匹配。这可以激励员工提高工作质量和效率，以实现个人和组织的目标。差异化奖励：根据员工的绩效表现和贡献度，设定差异化的奖励机制。高绩效员工可以获得更丰厚的奖金或激励，以鼓励他们的持续努力和优异表现。这可以激发员工的工作动力，增加他们对薪酬的期待和满意度。绩效评估和反馈：建立有效的绩效评估和反馈机制。定期对员工的绩效进行评估，及时向他们提供准确和有针对性的反馈。这可以帮助员工了解自己的表现，并提供改进的机会。同时，绩效评估也是确定奖励和激励的依据。职业发展与晋升机会：将薪酬激励与职业发展和晋升机会结合起来。为员工提供明确的晋升路径和发展计划，让他们能够看到个人成长的机会和潜力。这可以激励员工不断提升自身能力和技能，以获得更好的薪酬和职业发展前景。透明度与公平性：确保薪酬激励机制的透明度和公平性。员工应该清楚了解薪酬结构和激励政策，明确奖励的计算方式和标准。同时，薪酬激励应该公正合理，避免偏袒或歧视，以建立员工对薪酬体系的信任和满意度。持续改进和调整：定期评估和调整薪酬激励机制与体系。根据市场趋势、组织发展和员工需求，进行适度的改进和调整。这可以确保薪酬激励与时俱进，适应变化的环境和员工期望。培训与发展支持：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。通过投资于员工的职业发展，提高他们的绩效水平，从而获得更好的薪酬激励。这也可以增加员工对组织的忠诚度和长期参与度。建立科学合理的薪酬激励机制与体系需要综合考虑组织的目标、员工的需求和市场的竞争状况。最好与专业的人力资源咨询机构或顾问合作，以获得更具体、个性化的建议和支持。

要让薪酬起到激励作用，需要注意以下几点：1. 设计合理的薪酬制度。一个合理的薪酬制度应该考虑员工的工作性质、市场行情、绩效表现等因素，制定出具有竞争力的薪酬标准和分配方案。合理的薪酬制度可以满足员工的基本生活需求，提高员工的工作动力和工作满意度。2. 薪酬与绩效挂钩。将薪酬与员工的绩效挂钩，可以激励员工更加努力地工作，提高工作绩效和贡献。绩效奖金、提成制度等激励方式可以有效地将薪酬与绩效挂钩。3. 公正公平的薪酬分配。要确保薪酬分配公正公平，避免出现不公平现象，如性别歧视、职位升迁不公等。公正公平的薪酬分配可以提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高员工的工作动力和工作贡献。4. 及时和透明的薪酬信息。及时向员工公布薪酬信息，包括基本薪酬、绩效奖金、提成比例等，可以提高员工的工作透明度和工作满意度，使员工更加清楚自己的工作目标和奖励标准。5. 建立员工的薪酬期望。要让员工有一个合理的薪酬期望，让员工知道自己的工作绩效可以获得什么样的薪酬奖励。建立员工的薪酬期望可以让员工更加清楚自己的工作目标和奖励标准，提高员工的工作动力和工作满意度。6. 提供发展机会。除了薪酬外，员工还需要发展和成长的机会。提供培训、晋升、跨部门轮岗等机会，可以让员工感觉到组织对自己的重视和关注，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高员工的工作贡献和绩效。

绩效薪酬体系是企业为了激励员工、提高工作效率和促进员工发展而制定的一种薪酬管理体系。其基本原则包括以下几个方面：公平公正原则：绩效薪酬应该根据员工的工作表现和绩效考核结果来确定，保证员工的薪酬公平、公正和透明，避免任何形式的薪酬歧视和不公。激励导向原则：绩效薪酬应该以激励员工为目的，通过设定合理的薪酬激励机制，激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作绩效和贡献。可操作性原则：绩效薪酬应该具有可操作性，即薪酬标准和绩效考核指标应该能够量化、可衡量和可操作，便于员工理解和接受，也便于企业进行管理和控制。相关性原则：绩效薪酬应该与企业的绩效目标和战略目标相一致，使得员工的工作目标和绩效目标与企业的战略目标相匹配，实现企业与员工的利益共赢。灵活性原则：绩效薪酬应该具有一定的灵活性，能够适应企业的发展变化和员工的工作需求，采取不同的薪酬激励方式和组合方式，以满足企业和员工的不同需求。可持续性原则：绩效薪酬应该具有可持续性，能够长期保持有效，避免过分依赖短期激励和过度消耗企业资源，保证企业的长期发展和员工的长期职业发展。

恒智信的专家也就这一主题进行了深入的探讨，并提出应该在薪酬体系设计时注意一下几个方面：一、首先，企业人力资源部门必须明确适合公司发展的薪酬导向。什么是适合企业发展的薪酬导向呢？其实就是在进行薪酬结构设计时，将企业所处的行业特性、企业当前的发展阶段以及企业的内外部环境综合考虑到影响薪酬的因素里。例如，企业目前处于起步发展阶段，薪酬体系不可能长期固定不变，同时由于起步阶段为了提高发展速度和稳定性，要十分重视对员工的激励，促使员工能够快速成长，作出业绩。而在企业的成熟稳定期，薪酬中的激励方式则要注重稳定人才、鼓励员工的创新开拓。只有薪酬导向与公司长短期策略相联结起来，才能获得企业的健康发展，促进企业的长久运行。二、注重薪酬体系中保健激励相协调。薪酬体系中的激励因素相对于保健因素，是真正能产生对员工工作热情的调动作用的因素，因此不可忽视。企业可以通过不定期的适当提高薪酬中的固定部分，同时将浮动工资的设置不仅与员工的绩效相挂钩，还与公司的经营状况相接轨，就能随时向员工反馈企业的业绩变化，让员工意识到自己的态度不仅可以影响企业总体业绩，还能决定自己的薪酬水平。这样保健激励相结合，让员工有安全感的同时工作更加积极主动。三、注重激励措施的差异化以及长短期激励相结合。在马斯洛的需求理论中提出，人的需求是随着自己的生存状态有层次之分的。因此企业在满足了员工低层次的需求之后，员工会不断考虑新的需求。那么对较低层次的员工，企业应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工来说，薪酬中的固定部分是考量是否选择这份工作的主要因素。但对于企业中的稀缺人才，包括知识型、管理型等，则会更加注重激励因素，如非现金福利等。在差异化的激励措施下，企业还应该注意调整激励的时间间隔：频繁而小规模的激励可以保证激励的及时性；而大规模的、长期的激励会让员工有意外之喜，增强激励的效果。例如，目前许多企业增加员工持股和股票期权的激励措施，将员工与企业利益向捆绑，有效保障员工的积极性。这部分员工决定真企业的命运和发展前景。例如，对于销售类企业，销售部门的业绩是企业业绩的最主要来源，适当增加销售人员的业绩薪酬起薪，可以在激励销售人员的同时不会导致其它职能部门员工的不满。而对于生产为主的企业，技术创新人员的工作态度与能力则决定着企业在所处行业的核心竞争力。因此，激励有所偏重才能重点发展，整体提高。不同的企业采用不同的激励方式无可厚非，但是忽视薪酬体系中的激励作用则会让不合理的薪酬体系变成企业老板的“噩梦”。只有注重薪酬体系的设计，让员工的贡献与其获得成正比，才能较好的发挥薪酬体系的激励作用，提高员工工作努力程度，最终为企业创造辉煌业绩。四、企业应该加强精英员工和主要职能部门的奖励。对大多数企业来说，可能总体业绩的绝大部分是通过极少是的精英骨干来完成的。因此

合理的薪酬制度应该体现以下基本要求才能发挥激励作用：1. 公平性：薪酬制度必须公正、公平，体现对所有员工的平等对待。同工同酬是一项基本原则。2. 竞争力：薪酬制度必须具有竞争力，能够吸引和留住优秀的人才，激励员工不断提高绩效。3. 激励性：薪酬制度必须具有一定的激励性，能够激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和质量。4. 透明度：薪酬制度必须透明，员工要清楚地知道自己的工资构成和工资发放方式，以便评估自己的工作表现。5. 可操作性：薪酬制度必须易于操作，能够简化薪酬管理的流程，减少管理成本。6. 可持续性：薪酬制度必须可持续，能够适应企业发展的需求，并能够在长期内为员工提供稳定的薪酬福利。

问题一：研究员工激励机制有什么意义？ 激励的五大层面及其现实意义如下： 1．制度激励层面：制度不单单是约束人的，更重要的是激励人。因此企畅应首先改革制度，建立起“理顺人心”的有效的人力资源管理制度。如果脱离这一基本层面，员工激励将无从谈起。 2．文化激励层面：激励是企业文化的灵魂，企业要有一种精神力量?这是一种精神鼓励，如果脱离这一层面，激励将淡而无味。 3．档案激励层面，即员工绩效档案激励，通过互联网查询形式，在社会上建立一种“信誉资本”。延伸这一层面，激励将成为企业的可挖掘资源。 4．憧憬激励层面：憧憬激励实际上属于企业文化激励的一个部分，其核心就是要通过对员工的憧憬激励，使企业中的个人发展与企业发展目标相吻合、相匹配，营造“共同愿景”。如果延伸这一层面，激励将成为企业的无形资产。 5．自我激励层面，即员工自己对自己的激励，从个体角度看，一个人只有树立了良好的自我意向，才能变“被动”为“主动”，成为优秀的职业人；从管理者角度看，只有关注员工的自我意象，倾听其心声，才能“适才适用”，激发员工的积极性，为企业增值。这是企业中员工激励工作的最高层面。 问题二：激励制度的意义 ]@]@] @尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。 一、企业激励制度的概述 1、激励的含义 激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望目标前进的心理过程。也就是激发人的行为，推动人的行为，调动人的积极性，就是让人们自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励的心理过程就是人的行为的心理过程。行为的基本心理过程：需要――内心紧张――动机――行为――目标满足紧张消除人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。因此他是生产力中最活跃的因素，激励也就成为管理中的最重要的课题之一。 2、激励在企业中的作用 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 二、建立适合企业的薪酬制度 1、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视抚作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 2、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系 ......>> 问题三：企业激励机制的激励机制的作用 总之，随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时伴随经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念已颇受关注。因此，中小企业的管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。 问题四：为什么要研究企业管理中的激励意义 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。企业要吸引优秀人才的加入，要激励自己的员工更加努力地工作，更好地发挥创造力，提高企业的经济效益，就需要灵活有效地运用激励理论，以各激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。 一、企业管理中为什么要引入激励 其二，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉u30fb詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。 问题五：激励机制的作用性质 激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 问题六：激励机制的定义 “激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。 问题七：企业激励机制的建立激励机制的必要性 人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建立科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。 问题八：研究股票期权激励的意义和目的是什么 它是否可以用于国有企业的经理人员?是否有 助于解决改革过程中因经营者利益不断强化而产生的代理成本问题,行为短期化问题以及 内部人控制问题?这是一个无论在理论上还是实践中都具有现实意义的课题. 本文试图提供一个研究国有企业经理人员股票期权激励机制及其方案设计的初步框架.其中涉及的主要问题包括:股票期权的激励机制,西方股票期权的经验,国有企业试行 股票期权的各种方案及其比较,股票期权方案设计的原则和要点等问题.一, 股票期权激励机制与效应 1.1 概述 股票期权起源于 20 世纪 70 年代的美国,是为解决现代企业中的代理问题而提出的. 根据现代企业理论, 风险与收益的对称关系在企业中表现为剩余索取权与剩余控制权的 分配(相当于契约规定而言) .如果经营者的行为及其努力程度无法完全预测,赋予经营者 对剩余成果的索取权是使其为企业价值最大化而努力的最佳方式, 或者至少通过参与企业剩 余的分享来提高其对所有者利益的关心, 这就是股权激励的基本含义. 但股权本身并不能避 免经理人员采取损害企业长远利益来获得股价的短期上升, 或者放弃长期有利但对近期股价 不利的发展计划. 消除这种短期行为的有效办法, 是在经理人员的报酬结构中引入反映企业 价值增长的远期因素. 于是金融衍生市场中的期权被运用到企业的股权激励机制中. 股票期 权是给予经理人员在将来某个时间购买企业股票的权利, 从期权中获利的条件是企业股票价 格超过其行权成本即股票期权的执行价格,并且股价升值越大,获利越多.经理股票期权 (Executive Stock Options, 简称 ESO)正是适应这一要求而形成的特有的对管理者的激励 机制. 1.2 股票期权的内在激励机制 期权在金融衍生品交易市场上是作为独立的标的而存在的,但是用于企业内部激励的 股票期权本身并不是作为交易的对象. 在大多数情况下, 经理人员获得股票期权不需要额外 付费,也就是说期权的价格(通常表现为手续费)为零.这似乎给人一种印象,经理人员是 2 风险规避或负赢不负亏的,企业的股票期权实际上减少了受益人的风险.但是,股票期 权的激励作用显然不在于减少经理人员的风险.假定 S 代表股价,E 代表行权价,S-E 反映 了受益人获得的期权的内在价值(Intrinsic Value) .即使行权价格等于股票价格,期权仍然 具有激励作用,因为其依靠的主要是期权的时间价值(Time Value) .当 S=E 时,股票期权 的内在价值为 0,其所有的价值(也就是激励)全部为时间价值,它意味着在等待期中 股价的变动仍然可能超过行权价格.虽然 S=E 是一种特别的或极端的情况,但它表明了期 权时间价值的存在如何激发了经理人员提高股票价值的努力. 因此, 股票期权最本质的激励 作用正是体现在时间价值上 (对于买权方也就是股票期权的受益人) 的经营者获受期权数随 公司价值的上升而形成的价值升水. 上述分析可以扩展出三个影响经理人员获得期权时间价值的结论: (1)期权指向的股 票价格特征对于期权的激励强度是重要的. 股价波动幅度越大, 股价超过行权价格的概率越大,买权方(经理人员)获利的机会越大,激励强度也就越大.这也是高科技行业广泛使用 股票期权的一个重要原因.这类企业都具有高风险,高成长性的特点,期权的时间价值对其 具有充分的吸引力.一些产业与行业的股价对于经济信号(如利率)的敏感度较强,其股价 波动也会较大, 使用期权的效果要好于股价预期稳定的企业 ......>> 问题九：公务员激励机制的意义 你的问题只需要一篇文章来解决。在网上找一篇文章，你看，好吗？。现有公务员现行的公务员考试制度在中国1993个主要的问题，与西方国家相比起步较晚，公务员考试系统不仅继承了过去干部考核的优点很多，但也有一些不适应公务员考试的内容和形式等新时期，主要表现在以下几个方面：一是思想认识，去代性能、地面发电性能的错误思维方式仍然存在。一些部门和单位在传统观念的影响下，强调政治素质的重要性，思想意识淡薄，忽视了一些能力的表现等于绩效，往往等同于绩效。由于主观印象德国评价有很大的影响，在地方和单位民主评价公务员的主要手段往往会考德，处理与同事和人际领导被视为更重要的工作，而忽略了与工作效果的客观规律。二、在考核内容上，部分单位缺乏针对性，缺乏部门间的可比性。公务员考试包括德国、和勤奋，五方面的诚实，因为比较一般，各部门很难掌握，在实际执行中，可比性差，特别是一些岗位忙闲不均，大小不同的职责，不同的工作难度和考核的内容、标准，没有对不同层次的规范和不同岗位的具体业务特点建立评价标准，不能体现分类管理的原则。三是在考试方法上，简化、流于形式的现象，重年底、轻平时、重定性、轻量化。有些单位只需要一次性年终考核，不注重平时考核和工作绩效；对公务员考试的一些单位，相当于过去一年成绩优异先进，实行轮流坐庄，搞平衡，一些单位根据重点地位提升；定性评价和定量评价的针对性和可操作性的忽视，，如拉开，可以有效避免凭印象，评价关系的评价，从而影响检查结果。四、在考核等方面，不称职的人员很难确定，有没有拉脸的想法。被认定为不称职的工作人员后，绝大多数人都受到纪律处分人员的处理，真的因为工作能力、责任心、敬业精神等原因被认定为唯一个别失职的案件。五、在考核结果中，使用不当，影响考试的公正性，激励作用不能得到有效发挥。公务员考试的结果应该是一个公务员的激励、培训、提升管理是基于实际工作还有其他检查结果及相关管理活动不大，与公务员职位升降、相关因素与治疗质量不明显，有更多或更少的一个样，干好干坏一个样的现象，很容易造成心理评估，评估的形式，难以起到奖优罚劣的作用。二、进一步完善公务员考试制度在公平和科学不仅有利于促进公平与效率，保证干净的公务员考试制度，也可以激发公务员的竞争意识和进取意识，促进依法行政，实现管理的现代化。针对当前公务员考核中存在的问题，笔者认为公务员考核制度应从以下几个方面加以完善和完善。一是提高认识，树立公平公正的考核观。各级 *** 和有关部门要充分认识考核工作在公务员管理中的重要性，评估工作，完善公务员制度的核心地位，完善和推进人事制度改革的高度来认识，进一步增强对公务员考试的责任感。坚持公平、公正、科学的精神，通过考试客观反映公务员德能勤绩廉等实际情况，使劳动和公务员的贡献，公正合理的评价。公正的评估不仅能帮助领导发现 考拉巴巴――公务员考试辅导管家

薪酬激励机制是指企业为激励员工表现而设定的一种体系，通过为员工提供合理的薪酬和奖励，来提高员工的积极性、创造力和工作效率。这种机制可以通过不同的薪酬形式和奖励方式，来满足员工不同的需求和激励目标，进而增强员工的工作动力和工作满意度。薪酬激励机制是现代企业管理中不可或缺的一部分，可以促进企业的发展和员工的个人成长。

建立科学合理的薪酬激励机制，要把握好以下几点：1、只有根据本单位实际情况及自身特点建立合理适用的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用；2、薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用；3、薪酬激励不应单单是物资激励和金钱激励，应该能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，一方面提高员工的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，从而激发起员工的工作创造性；4、客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

激励性薪酬体系的特征：具备竞争优势的薪酬吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使人才流失, 其结果是造成不断招, 老员工又不断离职的恶性循环。2.公平合理的内部薪酬制度ue004内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部分员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。从服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。3.基于工作绩效的薪酬体系ue004一个结构合理、管理良好的绩效考核制度, 不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工, 更重要的是可以使员工竭尽全力, 把自己的本领都使出来。此外, 实行按绩效付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息, 使员工关注自身的发展。薪酬设计原则：第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。第三、员工应当重视组织所提供的报酬。第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。

激励性薪酬体系的特征：　　1.具备竞争优势的薪酬　　企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不断招, 老员工又不断离职的恶性循环。　　　　2.公平合理的内部薪酬制度ue004　　企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部分员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。　　　　3.基于工作绩效的薪酬体系ue004　　一个结构合理、管理良好的绩效考核制度, 不但能留住优秀的员工，淘汰　　表现较差的员工, 更重要的是可以使员工竭尽全力, 把自己的本领都使出来。此外, 实行按绩效付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息, 使员工关注自身的发展。薪酬设计原则：第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。第三、员工应当重视组织所提供的报酬。第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。

公平、公正、公开、合理

制定合理有效的薪酬体系可以帮助激励员工，以下是一些建议：设定明确的绩效目标：确保员工知道他们需要达到的具体绩效目标。这样可以帮助员工明确工作重点，并为他们提供明确的方向和期望。建立绩效评估体系：建立有效的绩效评估体系，以客观和公正的方式评估员工的工作表现。可以使用关键绩效指标（KPIs）、360度评估、项目评估或定期绩效评估等方法来进行评估。建立绩效与薪酬的关联：将绩效和薪酬直接联系起来，确保高绩效员工能够获得相应的薪酬回报。例如，设定绩效奖金、提供薪资调整或额外的福利待遇等。提供发展机会：为员工提供发展机会和职业晋升的途径。员工可以通过提升自己的技能和知识，获得更高的薪酬水平和更具挑战性的职位。引入奖励机制：除了基本薪酬外，引入奖励机制来激励员工超越期望。这可以包括年度奖金、项目奖励、销售提成或股权激励等。提供福利和福利选择：为员工提供全面的福利待遇，如医疗保险、健身福利、弹性工作时间、带薪休假等。同时，提供福利选择的机会，让员工根据自己的需求选择适合自己的福利方案。建立透明和公平的薪酬体系：确保薪酬体系的透明度和公平性，员工应该清楚了解薪酬结构和激励机制。建立沟通渠道，解答员工的疑问和关注。提供继续学习和培训机会：为员工提供持续学习和发展的机会，如培训课程、研讨会、导师制度等。这样可以提升员工的技能水平和职业竞争力，进而获得更高的薪酬回报。鼓励团队合作和协作：设计激励措施，鼓励员工之间的合作和协作。例如，团队绩效奖金或共享奖励机制，鼓励员工共同努力，实现团队目标。定期评估和调整：定期评估薪酬体系的有效性和实施效果。根据员工反馈和市场变化，进行必要的调整和改进，确保薪酬体系与员工需求和组织目标保持一致。重要的是要根据组织的特点和员工的需求，定制适合企业的薪酬体系，以激励员工的积极性和动力。与员工进行积极的沟通和参与也是成功制定薪酬体系的关键。

转载以下资料供参考　　激励员工的办法　　第一　　工作上“共同进退”，互通情报　　工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。　　第二　　“倾听”员工意见，共同参与决策　　倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。　　第三　　尊重员工建议，缔造“交流”桥梁　　成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。　　第四　　做一个“投员工所好”的主管　　作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。　　第五　　兴趣为师，给员工更多工作机会　　兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。　　第六　　“赞赏”，是最好的激励　　赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。　　第七　　从小事做起，了解员工的需要　　每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。　　第八　　让“业绩”为员工的晋升说话　　目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。　　第九　　能者多得，给核心员工加薪　　在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。　　如何提高员工士气　　如何提高员工士气　　影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：　　1、 公司层面　　公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。　　2、 管理者层面　　除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作：　　1） 深入了解员工的需求　　了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。　　2） 创造良好的工作氛围　　谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。　　都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。　　因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。　　3） 认可与赞美　　人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。　　4） 促进员工成长　　在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。　　3、 员工个人层面　　员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。　　以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。　　如何提高员工责任心和积极性　　调动员工积极性的方法及措施　　企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。　　一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。　　一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：　　1、薪酬　　物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。　　另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。　　2、制度　　企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。　　奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。　　竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。　　岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。　　目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。　　3、情感激励　　人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：　　尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。　　参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。　　工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。　　培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。　　荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。　　4、建立优秀的企业文化　　企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。　　实施激励过程中应注意的问题　　建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。　　1、激励就是奖励　　激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。　　2、同样的激励可以适用于任何人　　许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。　　3、只要建立起激励制度就能达到激励效果　　一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。　　4、激励的公平性　　研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。

　　一个合理的薪酬体系必须具备以下几个特点： 　　1、战略导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并 挽留优秀员工， 但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并 最终促使战略目标得以实现。 因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导 向。 　　2、岗位平衡性。岗位平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力 两个方面。 内部公平是指企业的薪酬能够反映出公司内部不同职位及不同员工的 相对价值和贡献。 外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公 司发展需要的、比较稳定的员工队伍。 　　3、结构灵活性。薪酬体系必须具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬 留下余地。此处所谓的灵活性，既可能是结构性的（如可以调整基本工资和绩效 工资、 工资和福利等组合） ， 也可能是机制性的 （如调整员工工资的条件和时机） ； 既可能是临时性的（如确定员工年终奖金） ，也可能是长期性的。 　　4、问题针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易出现单向思维的 倾向，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发建立企业的薪酬体系，对企 业员工的需求了解不多或不相适应。事实上，企业员工对薪酬的需求和愿望是多 种多样的，只有通过深入的调查和系统的分析，才能找到解决问题的全面答案， 设计出合理的薪酬体系。

要做好薪资激励，可以考虑以下几点：1. 设定明确的薪资目标：明确企业的薪资战略和目标，根据企业的战略方向和人才需求，制定合理的薪资体系和激励机制。2. 合理设置薪资结构：建立合理的薪资结构，根据职位等级、业绩和能力等因素，制定差异化的薪酬方案，激励员工不断提高自身能力和业绩表现。3. 设定科学的绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，客观地评价员工的工作表现和贡献，以此为依据制定薪酬激励方案，让员工感到公平、合理。4. 强化员工培训和发展：加强员工培训和发展，提高员工的能力和素质，帮助员工提高业绩表现，从而获得更高的薪酬激励。5. 加强薪酬管理与沟通：建立良好的薪酬管理制度，做好薪酬与员工沟通和管理，让员工了解薪酬体系、政策和流程，增强员工的薪酬满意度和归属感。6. 不断优化薪酬体系：根据企业的战略调整和人才需求，不断优化薪酬体系和激励机制，让薪酬激励更加合理、有效，帮助企业吸引、留住和激励优秀人才。

制定薪酬与激励政策一般包括以下方面：1. 设定薪资水平：确定企业薪资水平的参考标准和范围，包括薪资总体水平、薪资差异度和薪资结构等。2. 制定薪酬方案：根据企业的战略目标、业务发展和员工需求，制定具有激励作用的薪酬方案，包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇等。3. 设定绩效考核标准：制定符合企业实际情况的绩效考核标准和流程，为薪酬激励提供量化的基础。4. 实施绩效管理：将绩效考核制度与薪酬体系紧密结合，将绩效结果与薪酬挂钩，形成正向激励机制。5. 评估和调整薪酬方案：根据市场变化和企业实际情况，定期对薪酬方案进行评估和调整，保证其具有持续的激励作用。

伯特认为，建立激励性的薪酬体系可参考以下几点：1.浮动薪酬占据合适的比例：在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用；2.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；3.薪酬待遇的上下浮动调整：员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇；（宽带薪酬模式下更为适用）希望对您有帮助

制定合适的薪酬增长机制可以激励员工提高工作效率，以下是具体的实施步骤：确定薪酬结构：首先需要确定公司的薪酬结构，包括基本工资、津贴、奖金、福利等方面。针对不同职位和级别，确定相应的薪酬水平，并确保薪酬水平与市场水平相符合。设定绩效目标：设定合理的绩效目标，并将其与员工的薪酬挂钩。绩效目标应该是具体、可衡量和可达成的，以便员工能够明确自己的目标和努力方向。确定绩效评估方法：确定科学、公正的绩效评估方法。可以采用360度评估、目标管理、KPI等方法，根据员工的实际表现和绩效目标的达成情况，评估员工绩效。建立奖惩机制：建立奖惩机制，激励员工提高工作效率。例如，给予绩效优秀的员工适当的奖金、晋升机会、培训机会等，同时对表现不佳的员工采取适当的惩罚措施，例如调整薪酬、减少晋升机会等。定期评估和调整：定期评估薪酬增长机制的有效性，并根据实际情况进行调整。例如，根据市场情况和公司经营状况，适当调整薪酬水平和绩效目标，以确保薪酬增长机制的稳定性和可持续性。

制定薪酬与激励政策一般包括以下几个方面：1. 薪酬结构设计：制定薪酬结构是制定薪酬与激励政策的核心内容之一。需要考虑基本工资、绩效工资、津贴、奖金等薪酬组成部分，以及不同岗位之间的薪酬差异等问题，确保薪酬结构合理、公平。2. 绩效考核和激励：建立绩效考核和激励机制，对员工的绩效表现进行评估和奖励。可以通过设定目标、制定奖励计划等方式，激励员工提高绩效表现和工作质量。3. 差异化管理：采用差异化管理方式，根据不同员工的工作表现和贡献大小，为员工提供不同的薪酬待遇和激励，以激发员工的工作积极性和创造力。4. 福利待遇：除了薪酬外，还应该考虑员工的福利待遇，如健康保险、退休金、带薪假期等，以提高员工的福利水平和满意度。5. 职业发展：制定职业发展计划和晋升制度，为员工提供更好的职业发展机会和晋升通道，以提高员工的工作满意度和忠诚度。6. 员工关系管理：建立健康的员工关系，加强员工沟通和信任，提高员工的凝聚力和归属感，以促进员工的工作积极性和创造力。总之，制定薪酬与激励政策需要全面考虑员工的薪酬待遇、福利待遇、绩效考核和激励、职业发展和员工关系管理等方面，以提高员工的工作满意度和工作表现，促进企业的持续发展。

按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。薪酬激励远不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。

制定好的薪酬激励方案可以帮助企业提高员工的积极性和工作绩效，从而推动企业的发展。以下是一些可以帮助企业做好薪酬激励方案的建议：1. 建立完善的薪酬体系：企业应该根据不同岗位的需求和员工的能力、经验等因素，制定出适合自己的薪酬体系。薪酬体系应该公平、合理、透明，能够让员工感受到企业对其工作的肯定和认可。2. 建立绩效考核体系：建立科学合理的绩效考核体系，能够帮助企业对员工的工作表现进行量化评估，并根据评估结果制定相应的薪酬激励方案，从而提高员工的工作积极性和绩效表现。3. 强化激励和奖励：企业应该根据员工的绩效表现，给予相应的激励和奖励，例如提供晋升机会、培训机会、福利待遇等，激发员工的工作积极性和创造性。4. 建立正当惩罚机制：对于表现不佳的员工，企业应该建立正当的惩罚机制，如降低工资、调整工作岗位等，以促进员工改进工作表现、提高工作效率。5. 与员工进行沟通和交流：企业应该与员工进行沟通和交流，了解员工的需求和意见，根据员工的反馈调整薪酬激励方案，从而更好地激发员工的工作积极性和创造性。6. 不断优化和调整：企业应该定期对薪酬激励方案进行评估和调整，根据实际情况不断优化和完善，以适应企业的发展和员工的需求。

制定合适的薪酬增长机制，可以激励员工提高工作效率。以下是一些建议：确定薪酬增长的标准：制定薪酬增长机制之前，需要确定薪酬增长的标准。这可以包括员工的绩效表现、工作经验、技能水平、市场行情等因素。考虑不同层次和部门的差异：不同层次和部门的员工可能有不同的薪酬增长需求和标准。因此，需要根据不同层次和部门的特点制定相应的薪酬增长机制。设定明确的目标：制定薪酬增长机制时，需要设定明确的目标，例如提高员工满意度、降低员工离职率等。同时，需要确保这些目标与组织的长期战略和目标相一致。考虑激励因素：除了薪酬增长之外，还可以考虑其他激励因素，例如奖金、股票期权、福利待遇等，以激励员工提高工作效率。定期评估和调整：薪酬增长机制需要定期评估和调整，以确保其仍然与组织的目标和市场行情相一致。此外，还需要确保薪酬增长机制的公平性和透明度。

薪酬激励的艺术　　尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。　　要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。　　在薪酬构成上增强激励性因素　　从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。　　如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：　　从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。　　如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。　　设计适合员工需要的福利项目　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。　　员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。　　在薪酬支付上注意技巧　　对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。　　将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。　　适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。　　选用具有激励性的计酬方式　　计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。　　对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。　　重视对团队的奖励　　尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。　　善用股票奖励形式　　在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。　　在向员工沟通薪酬时注意技巧　　有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。　　在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。　　厚待高层员工和骨干员工　　在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。　　“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。　　薪酬激励的方式　　(1)风险年薪制。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。　　(2)持股期权激励机制。企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体做法：A、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。B、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。C、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。

吃早餐是为了昨天还是为了明天？早餐加一块巧克力，是为了昨天还是为了明天？

工作动机和薪酬激励之间存在密切的关系。薪酬激励是一种外部动机，可以通过提供经济回报来激励员工的工作表现和动力。然而，工作动机是一个更广泛的概念，涉及到个体内部的驱动力和期望，以及对工作的兴趣、成就感和满足感。薪酬激励可以在以下几个方面对工作动机产生影响：1. 基本生活需求：薪酬可以满足员工的基本生活需求，例如支付生活费用、提供食物、住房和医疗保健等。满足这些需求可以帮助员工获得安全感和稳定感，从而提高工作动机。2. 经济回报：薪酬激励可以提供经济回报，通过奖金、提成或工资增长来激励员工工作更努力和取得更好的绩效。经济回报可以增加员工的动机，使他们更有动力去追求卓越的表现和成果。3. 公平与公正：薪酬制度的公平性和公正性对工作动机起着重要作用。当员工感觉到薪酬制度公平，即根据其贡献和绩效进行公正评价和奖励时，他们更有动力去努力工作，并将工作看作是一种公平交换关系。4. 职业发展：薪酬激励可以与职业发展机会相结合，为员工提供晋升和成长的机会。晋升和成长机会可以增加员工的工作动机，因为他们看到了自己在组织中的进步和发展前景。然而，除了薪酬激励外，还有其他因素对工作动机产生影响，例如工作本身的挑战性、成长机会、认可和奖励、工作环境和文化等。因此，组织需要综合考虑薪酬激励和其他激励因素，以建立一个全面有效的工作动机体系，以提高员工的工作满意度和绩效。

如何有效的发辉薪酬的激励作用：1．根据企业的发展战略，将薪酬作为对核心人员的吸引及投资条件，作为企业人才梯队建设的前提；2．依薪酬体系有效性的三个纬度，建立适合自己企业现状及发展趋势的薪酬标准与结构，具有相对的竞争性；3．在建立薪酬体系过程中兼顾到绩效管理、培训开发等的需要，使员工与企业同时感觉到提高自我工作绩效也是改变薪酬的有效途径之一;4．建立更加合理、适用的薪酬福利计划，使福利发挥其真正的保障作用.综上所述，只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬正向激励的作用。

制定合理有效的薪酬体系是企业管理的重要方面之一，可以激励员工的工作动力和积极性，提高员工的工作表现和绩效水平。以下是一些制定合理有效的薪酬体系的建议：1. 设定薪酬目标：企业应该设定明确的薪酬目标，例如提高员工的工作动力、提高员工的绩效表现、提高员工的工作满意度等。薪酬目标应该与企业的战略目标紧密相连，能够促进企业的发展和增长。2. 考虑员工需求：企业应该考虑员工的需求和期望，制定符合员工期望的薪酬体系。薪酬体系应该具有公正、透明和可操作性，员工能够清楚地了解自己的薪酬构成和薪酬发放标准。3. 设定薪酬结构：企业应该根据员工的职位、工作性质和绩效表现等因素，制定合理的薪酬结构。薪酬结构可以分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，基本薪酬保证员工的基本生活和工作需求，绩效薪酬则根据员工的绩效表现进行发放。4. 建立公正的考核机制：企业应该建立公正的绩效考核机制，对员工的工作表现和业绩进行客观、公正的评估。考核机制应该具有可衡量性和可操作性，能够激励员工的工作动力和创造性。5. 提供职业发展机会：企业可以提供员工职业发展和晋升机会，例如培训计划、职业规划等。提供职业发展机会可以激励员工的工作动力和创造性，提高员工的绩效表现和工作满意度。

对一线员工的薪酬激励可以通过以下措施进行:1、工龄工资:目的:增加员工的稳定性；奖励方法:以每年为单位，以入职年限发给相关的金额，并在每个月的工资发放日支付；注意事项:对一般的工龄工资一定要有个上限，以防止员工产生惰性；2、月度奖金:目的:提高员工生产积极性，减少不良品的产生；奖励方法:每月由部门根据员工的生产品质状况进行评价，并发给相应的奖金；注意事项:尽量把评价数据化，避免主观性的评分，以免打击员工的生产积极性；3、全勤奖目的:鼓励员工按工作计划准时按时出勤；奖励方法:制定相关的考勤制度，并制定相应的全勤奖的金额，当员工满足条件时，在每月的工资中予以发放；注意事项:要考虑公司的实际情况进行评定，防止因为全勤奖的发放反而影响员工的积极性；全勤奖的金额也不宜太高，以免员工因奖金问题带病上班，对员工身体健康造成不利影响。4、年终奖:目的:对员工一年的工作予以肯定，并鼓励其在新的一年再接再厉；奖励方法:制定公司年度评价制度，按制度进行评价，再结合公司的经营状况，发放相应的年终奖金；注意事项:评价结果一定要公平公开公正，以免挫伤员工的工作积极性；5、技术改造奖:目的:鼓励员工对生产品质进行改善，从而提高公司整体利益；奖励方法:先制定相关奖励制度，成立技术改造项目评价小组，鼓励员工对生产工艺、作业方法等提出合理化建议，对评价出来的项目进行实施，再根据实施结果发给员工相应的奖金；注意事项:不能流于形式，一定要对改善项目进行有效实施，对一些实施不了的项目可采取发放鼓励奖的形式发给员工，并鼓励员工自我改善，避免公司花了钱但是没有效果。

随着人力资源管理理论发展，人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化。薪酬不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了激励手段。有效的薪酬激励可以吸引优秀人才进入组织，可以使核心员工留在组织，可以使员工高效工作。薪酬激励是经济学和管理学研究的重点问题。经济学视角下，比较有影响的薪酬激励理论有：委托代理理论、人力资本理论、按贡献分配理论、分享经济理论、知识价值理论。这些理论从不同侧面说明了薪酬，特别是绩效工资，是一种直接有效的激励手段。相比于经济学“理性人”假设，管理学认为现实中的个体是“社会人”，更具现实意义。尽管各种管理学激励理论阐述重点不同，使用的概念也并不一致，但有一个共同点就是都承认以薪酬为代表的物质激励是激励机制的基础。相关理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和激励过程综合理论。 马斯洛（Maslow）的需要层次理论是最著名、最经典的激励基础理论。该理论有两个基本观点。①人的行为由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用。②人的需要分五个层次，它们依次为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要。阿德弗（Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，并进行了实证研究提出ERG理论。他认为，人有三种核心需要：生存需要（E）、关联需要（R）和成长需要（G）。多种需要可以同时存在。如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。因此，多种需要可以同时作为激励因素。但由于个人偏好不同，具体的需要层次结构也会呈现多样性的特征。需求层次结构也会随所处的社会环境和人生状态变化而变化。此外，麦克里兰（McClelland）在批判吸收马斯洛理论的基础上，于1961年提出成就激励理论，将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要。员工由薪酬而产生的心理感受均会影响这三种需要的满足需要层次理论告诉我们，薪酬在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好激励效果。基本工资必须设定在足够高的水平，为满足员工的基本生活需要提供经济支持。过高的风险工资会阻碍员工满足自己低层次需要，因此激励作用有限。同时，也应注意薪酬对于员工高层次需要满足的意义。 双因素理论是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在对企业调研的基础上首先提出的。双因素是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生“不满意”。激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关。缺乏保健因素将阻碍员工表现组织期望的行为，但具备保健因素也不能保证员工会表现这种行为。激励因素才是激励员工的主要手段。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有兼容之处，保健因素和激励因素都可以在马斯洛提出的五种需要中找到对应。双因素理论对于薪酬激励同样具有指导意义。员工基本工资和福利属于保健因素，应当相对稳定，保障员工基本生活，原则上只升不降。否则会导致员工不满，影响其工作积极性。员工绩效工资属于激励因素，必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例，才能激发员工工作动力，提高工作绩效。 期望理论（Expectancy Theory）是行为科学家弗隆（Vroom）于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出来的。其理论可以用公式表示为：激发力量 = 期望×效价。其基本观点是：一个人把目标的价值看得越大，估计其能实现的概率越高，激励作用就越强。期望理论说明，激励效果取决于奖酬和潜在绩效之间的关系。绩效奖励的水平越高，激励效果越好。组织应当明确工作的任务与职责并且将薪酬与绩效联系。与此同时，员工对自身能力的评价也很重要。组织应该有意识地提供相应的培训和资源，使员工相信自己可以达到绩效标准。基于期望理论，企业向员工提供的奖励必须是对员工有吸引力的、可达到的。应该注意，不同员工的效价范围和权重取值不同，企业应尽可能采用大多数员工认为效价最大的奖励。适当调整期望概率与实际概率的差距以及达成目标的难易程度。拉开企业期望与非期望行为间的差异，也有助于增强激励效果。 波特（Porter L. W.）和劳勒（Lawler E. F.）于1968年在期望理论的基础上，导出一种更加完备的激励过程，被称为激励过程综合理论。该理论认为，工作绩效是一个多维变量，受以下5个因素的影响：①个人能力和素质；②外在的工作条件与环境；③个人对组织期望意图的感悟和理解；④对奖酬公平性的感知；⑤个人努力程度。个人工作努力程度的大小取决于对内在外在薪酬价值（特别是内在奖酬价值）的主观评价，以及对努力—绩效关系（即期望值）和绩效—奖酬关系（即工具值）的感知情况。激励过程理论表明，激励是一个环环相扣的复杂管理过程。企业制定薪酬激励策略时要注意：绩效评价必须与期望的绩效目标紧密衔接，基于绩效的回报一定要紧随已产生的绩效。绩效目标要富有挑战性并且详细具体，奖励金额要与完成目标的难易程度相匹配。同时，企业要重视薪酬体系的公平性。员工对内在外在薪酬价值的主观评价和对产生分配结果的过程的主观评价对激励效果起着非常重要的影响。

可以在底薪的基础上给员工一些分红，这样会让员工非常的有归属感，而且也会让员工更加的有劲。

制定薪酬激励方案的步骤如下：1.明确激励目标：确定激励方案的目的和目标，比如增强员工的工作积极性、提高绩效等。2.调研薪酬市场：了解同行业、同岗位的薪酬水平，根据市场情况制定薪酬方案。3.制定薪酬策略：确定薪酬的总体结构、比例、福利、津贴、奖金等内容。4.考虑差异化：不同岗位的员工应该有不同的薪酬策略，根据员工的能力、工作经验、绩效表现等因素进行差异化的薪酬设定。5.绩效考核：将薪酬与绩效挂钩，将员工的薪酬与其工作表现挂钩，以激励员工提高工作业绩。6.建立有效的监控机制：建立有效的监控机制，监测薪酬策略的实施情况，及时调整和优化薪酬激励方案。7.与员工沟通：及时向员工传达薪酬策略、福利政策等信息，让员工明确自己的薪酬状况和待遇，并提供必要的解释和说明。同时，充分听取员工对薪酬激励的意见和建议，及时做出调整和改进。