企业内训师队伍建设的思考

企业内训师队伍建设的思考

　　内训师队伍建设重要性的角度出发，对企业培训中内训师队伍建设的方法和管理体制等方面进行分析，提出解决问题的途径。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。

　　一、内训师队伍建设的必要性

　　内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。

　　(一)建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分

　　一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发都有举足轻重的作用。本文所说的内部培训师，指的是除培训中心的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。

　　(二)充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本

　　现在东方电机把培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高?现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用则很低。因此，利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。

　　(三)利用内部培训师力量能够有效加强开发培训的效果

　　从近年来企业开展管理类的培训项目如成本控制、项目管理、工程师设计理念等实行外包的情况来看，针对从事具体工作的.专业人才开展此类培训，参培人员的反应还是认为培训师大多是泛泛而谈，没有针对实际工作问题提出现行方案，缺少具体可借鉴或操作的案例或方法，培训效果也不理想。企业培训效果的要求分别是：第一、培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能;第二、培训内容具有量体裁衣的针对性和适用性;第三、培训方式具有强烈的操练性、互动性和感染力。其中，第一个因素有两个方面，前者的培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而后者的业务知识和技能是和培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以“专家”的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则远远不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，培训项目外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，但调查工作就是填个调查表而已，很少能深入现场与企业的高层、相关主管有面对面的交流，这样的调查根本就不能了解企业实际，很多培训老师会在课堂现场提一些问题以了解情况，但这样就没有课前有针对性地准备相关培训内容，培训内容大多是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致培训效果和培训效益大都不让人满意。而内部培训师对企业环境、企业文化、学员等比较熟悉，对企业培训的需求及培训目的较为了解，使培训更有针对性，有利于企业提高培训效果。内部培训师的培训技能和培训风格，及其所影响的培训方式等，虽然多不及外包项目的培训师那样专业化，但这些外在形式在较短的时间内进行培训和锻炼后可有显著改进。可见，挖掘现有的内部培训师的潜力并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。

　　二、加强建设内部培训师队伍的方法

　　通过近年来东方电机在培训工作的探索，企业也形成了一支近百人有东电特色的内训师队伍。由于企业长期从事机械制造业的加工，兼职内训师大多是工程技术人员，他们担任的课程也主要是对工人技能提升方面的培训，对于企业管理知识及技能、企业文化和管理制度，针对技术人员的专业知识等培训的师资力量还是缺乏的，对于这样的现状，培训中心还是多方面组织师资力量充实培训师队伍。

　　(一)挖掘内训师队伍的师资力量

　　这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为内训师都是兼职的，而且大多是各岗位的业务骨干，本职工作是繁重的，而培训工作是兼任的。为此，培训中心在广泛动员的基础上，以获得企业高层管理者和其所在部门的支持。?对于培训师的挖掘我们通过以下几个渠道进行：一是聘请部门领导和各专业的技术专家担任;二是请部门领导推荐各专业的技术骨干;三是培训中心到各部门进行优选培训教师;四是与外面的学校联系，选聘符合要求的教师，签订长期合约，聘为企业的内训师。

　　(二)加强内训师人员的技能培训

　　对内训师人员进行培训，是建立内部培训师队伍最重要的环节，这直接关系着内训师队伍能否有效地发挥作用，也关系着公司人力资源开发和培训的效果。由于兼职内训师多数是工程技术人员，他们有较高的资历，在知识和技能方面很专业，但对于培训的授课技巧方面比较欠缺，存在以下主要的问题：一是不了解成人学习的特点，认为只要把知识点讲出来就可以了，所以上课时就拿是一本书、一份资料或一台电脑，授课形式单一;二是授课时不安排讨论、点评、游戏等环节的课堂活动，学员参与性差，培训效果不理想;三是培训师个体差异大，教师的表达、沟通能力对课堂效果影响大，善于表现和沟通能力强的部分内训师很受欢迎;但表达、沟通能力来足的内训师授课时就很紧张，难以讲解清楚，大大影响授课效果。四是授课教师对于课程的开发、设计，课堂的教学组织和课后的评估等环节不专业、细致，随意性大。针对这样的问题，东方电机培训中心运用各种方法解决，如分期、分批组织内训师参加“TTT内训师技能”培训和制作PPT课程培训，参加授课技巧研讨会，老师们相互学习、观摩。通过培训和交流，他们也认识到培训要达到好的效果，教学活动必须要针对成人学习的特点，掌握多种形式的培训方法和科学的教学环节设计，尽量让学员参与到教学活动中才能达到理想的培训效果。目前，公司的培训课形式已呈现多样化，课堂教学与现场指导相结合，教学内容尽量以案例、图片呈现，形式有讨论、交流、点评等，学员参与性强，课堂气氛活跃，部分课程除了课堂学习外，还有课后的行动计划，相关部门还有检查，这都大大提高了培训效果。

　　三、内部培训师队伍的管理体制

　　因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法，一是授予资格，给予鼓励;二是加强协调，给予指导和监督。

　　(一)授予资格，并给予相应的鼓励

　　内训师有着自己的本职工作，参与人培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。目前我公司的做法主要还是在物质上给予一定的课时酬金，但课时酬金相对他们的收入来说，还是比较低的;年底进行一项针对内训师的评优活动，对于授课认真，课时较高的教师给予一定的奖励，但对于要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，笔者认为还是不够的。笔者认为除了在物质报酬之外，培训中心对于选聘的教师要举行颁发聘书或荣誉证书授予资格的活动仪式，邀请高层领导参加，使他们认识到其参与培训工作的重要性。另一方面提高提高薪酬、增加福利等，对于公司一些重要的培训项目可以参照公司项目运行的方式给予报酬、鼓励其所做的培训工作。

　　(二)加强协调，并给予指导和监督

　　对于培训师的本职工作，由其所在的部门进行管理，培训中心不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。对所兼任的培训工作，人力资源培训部门培训中心要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。培训中心和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。培训中心支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作或帮助。第二、培训中心要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。第三、在具体的培训实施过程中，培训中心要协助和跟踪培训师培训项目的开展。在培训实施过程中，随时指导其培训的技巧和方式，把培训内容更好的传达给受训者。

　　总之，加强内部培训师队伍的建设，挖掘现有培训师的潜力，不断地完善内训师队伍，可以对企业的战略发展起到很好的推动作用。

说到培训，首先想到的是要建立培训系统，其实，还有一个关键环节，那就是内部培训师的建设，这一点很容易忽视。

那么，如何才能做好内部培训师建设呢？以下是要注意的几个要点：

一、要有一个制度：也就是说要有内部培训师制度：规定选拔、报酬、晋级、奖罚等方面的内容，没有规矩，不成方圆。

二、报酬包括经济和非经济方面的：经济方面就是根据定级，讲课每小时会有多少钱。

非经济方面就是有自由的工作时间，可以调休等等。甚至每年有荣誉方面的考虑。

三、与导师制相结合：可以找一些骨干力量和老员工带着新的员工进行，这样可以尽快地帮助员工适应企业文化。

四、内部培训师的选拔：要求是宁缺毋滥，选择一些中高层管理与技术人员，有知识分享的热情也很重要。

五、送出去与引进来相结合：送出去即送一些有前途的人员出去培训，提高他们的能力与开阔眼界；引进来就是招聘时重点关注有培训能力的人员。

六、明确职责：培训不是个别人的义务，所有中层以上管理与技术人员都有培训的要求，如果下属没有没有培训上来，上级是不能提拔的。这样就把上级的晋升与培训捆绑在一起了。

七、做好知识分享：每当员工送出去培训时，回来他要给大家做培训，这样他们学习时就会很认真，这样也是知识整理的一个过程。

八、知识库建设：内部培训师开发的教材、课件也是企业知识库建设的一个重要方面，要注意实时更新。

九、与工作室、质量小组相结合：针对企业一些老大难的问题，展开攻关，如果可能，建立企业的大师工作室。

在培训环节，一个误区是：把培训当成万能膏药，出现什么问题都往上贴，有时，培训不一定是解决问题的有效途径。所以，具体问题要具体分析。