面对重大的项目，如何做好项目的时间管理？

要加强项目管理，可以考虑以下几点：明确项目目标和范围：在项目开始前，要对项目的目标和范围进行明确的定义和规划，确保所有项目成员对项目的目标和任务有清晰的了解。制定详细的项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、预算、风险管理等方面，确保项目按计划有序进行。确定项目角色和责任：明确项目成员的角色和责任，包括项目经理、项目组成员、顾问等，确保每个人都清楚自己的任务和职责。保持沟通和协作：项目中各成员之间要保持良好的沟通和协作，及时解决问题和分享信息，确保项目顺利进行。监控项目进展：定期监控项目进展情况，跟踪进度、成本、质量等方面，及时调整项目计划和措施，确保项目能够按时完成。评估项目绩效：对项目完成后的绩效进行评估和反思，总结经验教训，为未来的项目提供参考和借鉴。以上是加强项目管理的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。项目管理工作繁杂沉重，计划的协调、数据汇总和沟通、项目方案定制与推进、成本控制和财务管理等都可能牵一发而动全身，不容轻视。智能办公时代的到来，给各大企业带来新的管理方案，信息化技术提高了人们的办公效率，大数据时代也给人们带来了广阔的视野。高效的信息化解决方案-8Manage PM项目管理系统（新一代的企业项目管理系统），基于先进的WBS/OSB/FBS 架构，所有项目信息即时、精确传递，实现项目管理者从项目风险、沟通、执行、资源的一体化管理。

通过查询相关资料显示，重大投资项目,实行十严管理。因为《企业投资项目核准和备案管理条例》规定，对关系国家安全、涉及全国重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益等企业投资项目实行核准十严管理，其他项目一律实行备案管理。

第一章　总则第一条　为了适应当代自然科学基础研究和应用基础研究（以下简称基础性研究）的发展，根据我国经济建设的需要和科学发展的趋势，国家在以指导性的方式支持基础性研究中科学家自选课题、学科发展重点课题的同时，部署国家基础性研究重大关键项目（以下简称重大基础性研究项目）。第二条　重大基础性研究项目是基础性研究中对国家的发展和科学技术的进步具有全局性和带动性、相对比较成熟、需要国家有组织、有计划开展的重要项目。重大基础性研究项目计划是国家基础性研究计划的重要组成部分，经过科学家充分论证，由国家以指令性的方式推动实施。第三条　重大基础性研究项目由国家科委主持，会同国家教委、中国科学院、国家自然科学基金委员会和有关部委会同遴选。第四条　重大基础性研究项目的实施和管理，由国家科委负责，委托有关部委（以下简称项目实施部委）进行。第五条　参加重大基础性研究项目的科研人员和管理人员要树立求实、献身、公正、协作、创新的作风，坚持决策科学化、民主化，专家评议，多方协商，择优支持。第二章　项目管理机构第六条　国家科委负责重大基础性研究项目的总体组织和协调工作。其主要职责是：　　1．组织编制重大基础性研究项目计划、规划；　　2．制定重大基础性研究项目管理办法及有关规章制度；　　3．协商确定重大基础性研究项目的实施部委；　　4．批准项目实施部委组建的各重大基础性研究项目专家委员会，选聘首席科学家，审核项目总体计划；　　5．确定各重大基础性研究项目总经费，分年度核定拨款；　　6．协助项目实施部委组织重大基础性研究项目的国际交流、国际合作及出国培训；　　7．督促和检查各重大基础性研究项目的执行情况并对首席科学家和专家委员会的工作进行考核；　　8．组织对重大基础性研究项目成果进行评审和鉴定，促进阶段成果的应用；　　9．负责重大基础性研究项目简报、年报等编辑出版工作。第七条　项目实施部委受国家科委的委托指定职能司、局负责重大基础性研究项目的组织和管理工作。其主要职责是：　　1．将受委托实施的重大基础性研究项目纳入本部委重点科研计划或专项；　　2．组建各重大基础性研究项目专家委员会，遴选首席科学家，报国家科委审批；　　3．负责审核专家委员会制定的重大基础性研究项目的总体计划和课题计划，报国家科委审批；　　4．审议专家委员会提出的重大基础性研究项目的课题负责人及课题主要承担单位，负责审议招标的具体组织工作；　　5．审议专家委员会制定的年度研究计划及经费分配方案，负责经费拨款等管理工作；　　6．督促和帮助落实必要的行政、后勤支撑条件，确保重大基础性研究项目顺利进行；　　7．负责督促和定期检查各重大基础性研究项目的执行情况，审批计划实施过程中专家委员会提出的课题滚动、调整意见；　　8．根据国家科委的委托，组织对重大基础性研究项目成果进行评审和鉴定；　　9．在一个重大基础性研究项目委托二个以上的部委共同组织实施的情况下，各部委承担的重大基础性研究项目部分应分别纳入本部委科研计划或专项；项目第一实施部委应负责部委之间的协商工作，如各部委对项目实施的具体问题有争议，由国家科委裁决。第三章　专家委员会和首席科学家第八条　重大基础性研究项目的学术组织工作，由专家委员会主持，实行首席科学家负责制。第九条　重大基础性研究项目的专家委员会由项目实施部委负责组织，首席科学家由项目实施部委提议，由国家科委聘任。　　专家委员会应由科技界公认的从事本项目研究的主要有代表性的优秀专家和一名管理专家组成。专家委员会一般为5－7人，特殊情况可增至9人。专家委员会成员不一定直接承担课题。　　首席科学家和专家委员会的任期一般暂定为三年，可以连续聘任。任期期满前，国家科委会同项目实施部委邀请有关单位代表和不参加该项目的专家进行一次评议，并根据项目实施的具体情况和评议意见，决定续聘或部分调整首席科学家和专家委员会成员。　　必要时，可聘请有名望的老科学家担任重大基础性研究项目顾问。顾问的职责是列席专家委员会会议，对项目的整体计划和研究方案提出建议。顾问不参加项目的具体管理工作。

第一条　为规范和加强国家自然科学基金重大项目(简称重大项目)管理。根据《国家自然科学基金项目管理规定》（以下简称《规定》），结合重大项目资助工作特点，制定本办法。第二条 重大项目要瞄准国家目标，把握世界科学前沿，根据国家经济、社会、科技发展的需要，重点选择具有战略意义的重大科学问题，组织学科交叉研究和多学科综合研究，进一步提升源头创新能力。重大项目主要资助：（一） 科学发展中具有战略意义，我国具有优势，可望取得重大突破，达到或接近国际先进水平的前沿性基础研究；（二） 国家经济发展亟待解决的重大科学问题，对开拓发展高新技术产业具有重要影响或有重大应用前景的基础研究；（三）围绕国家可持续发展战略目标或为国家宏观决策提供依据的重要基础性研究，以及具有广泛深远影响的科学数据积累等基础性工作；（四）基金面上、重点项目多年资助基础上凝练出来的、需加大资助力度可望取得重大突破的重大科学问题。第三条 申请重大项目须具备以下条件：（一）明确的研究目标、创新的学术思想、合理可行的研究方案、厚实的研究工作基础和良好的研究条件，以及近期可望取得重大突破的研究前景；（二）针对一个综合性科学问题，由紧密围绕项目总体目标相互配合、有机联系的课题组成。课题设置不宜过宽，参加单位和人员不宜过多；（三）有学术造诣高、组织能力强、能率领研究队伍开拓创新的学术带头人和相应的研究梯队，形成国家水平的研究队伍，有利于促进人才培养及中青年学术带头人的成长。第四条 重大项目研究期限为四至五年。自然科学基金委鼓励开展高等学校、科研院所、产业部门的联合研究，并积极争取与有关部委、地方政府、企业联合资助重大项目。第五条 重大项目的组织以国家基础研究发展纲要和中长期规划为指导，注意与国家重点基础研究发展规划项目等国家其他科技计划的协调与衔接，重视发挥国家科学中心、国家工程中心、重大科学工程、国家重点实验室等重要研究基地的作用。第六条 重大项目按统一规划，分批立项；指南引导，定向申请；同行评议，逐项论证；动态管理，专家验收等方式组织实施。

管理大项目要注意避免5个悲剧性错误错误一:过分注重工作任务新手通常会错误地认为，项目管理的关键是要纪律严明。但事实上，在项目初期建立强大的人际关系网才应该是要优先考虑的。当然，项目管理大部分都是在密切监控和管理任务。但实际情况是，工作是由人来完成的，而强大的人际关系通常有助于任务的开展。通常情况下，项目的初始阶段是破冰的好机会，大家更容易建立更强的纽带，而这一点在项目后期会起到非常重要的作用。所以，不要过于专注于任务而忽略了人际关系，否则你迟早会为此付出代价。建议技巧:在会议或电话会议开始前的环节中，请每个人分享他们的第一份带薪工作，或青少年时代最喜欢的节目或乐队。这类简单的习惯分享可以成为整个团队建立真诚关系的催化剂。错误二:忽略偷懒的团队成员虽然过分专注于任务是不对的(尤其是在新项目的开始)，但过度经营同事关系同样也有风险，因为这样会使团队中的明显问题被忽略，如偷懒的人等。如果你管理项目的时间足够长，你肯定会遇到一两个懒人，他们不仅会阻碍整个项目的成功，还会耗费你的时间，拉低团队士气。所以，任务管理和关系管理两手都要抓、两手都要硬，这是让团队既能放手大干，又能负起责任的关键。建议技巧:要积极主动，尽早制定团队的规矩。要在开发过程中向团队明确问责制(在有人开始懈怠之前)。可以这样引出话题:“各位，相信大家都经历过团队有人偷懒的情况，也相信大家肯定不想历史重演。咱们怎么能定下几条规矩，让所有人都负起责任来?"错误三:低估任务工期你有没有注意到，做一件事所花的时间往往比我们预期的要长?你以为只需要30秒就能马上搞定的电子邮件，实际上花费了五分钟才写好，或者你以为去趟星巴克只要10分钟，可实际上花了20分钟。低估一项任务的实际耗时是很正常的，因为我们倾向于把事情往好处想，而这种“最好的情况”其实很少能够实现。可是，这种常见的倾向可能会破坏你的时间规划。要避免这种情况的出现，就要鼓励任务负责人多考虑可能发生的因素，包括等待时间、延迟、假期、规划用时、审查或测试时间、审批时间等，作为“最有可能”的工期预估参考。建议技巧:要求任务负责人为每个主要任务提供最佳情况、最坏情况和最有可能的时间预估，以提供更正确的估算，并在早期阐明潜在的各种风险。错误四:识别或揭露风险不及时最令项目经理沮丧的经历之一是，在项目生命周期中，重大风险或问题发现得太晚。所以尽早并经常性地识别这些风险是很重要的。在项目进行的过程中，被动等待风险暴露无疑会产生无穷的后患。而在项目规划的早期阶段进行风险分析并采取行动，而后在项目的整个生命周期中积极地规避风险则是至关重要的。虽然有许多风险分析方法，但一般来说，团队一起头脑风暴、集思广益地收集潜在的各种风险，预估每个风险事件的发生概率和影响，根据严重程度对所有风险进行优先级排序，这种做法很有帮助。建议技巧:可能你觉得识别风险只要发动团队成员一起设想可能出错的地方就行了。这种想法很诱人，但事实上，在项目早期，也就是项目经理最需要了解实情的时期，这对于一个新成立的项目团队来说也是最难坦诚和直接表达顾虑的时候。因此，匿名提议可能会是理想的方法。错误五:任务考虑不周到新项目经理可能犯的另一个常见错误是在进行项目规划时落掉任务。试想，如果一个为期六个月的项目，在进行了两个月之后，你才意识到忘记了一些关键任务，导致项目可能没办法按时交付，这种感觉多可怕。当然，规划到无一遗漏是不可能的，但你会更容易忽略大块工作，尤其是当项目相当复杂，涉及众多相关方时。建议技巧:如果大家能够聚集在一个大的作战室里做项目规划，那就沿着墙把项目任务张贴出来。组建一个有广泛参与的团队来进行这个活动，并要求他们以小组为单位进行头脑风暴，讨论各自所负责项目区域的任务，然后把任务贴在墙上。接下来，让各个小组依次浏览各个区域，找出前几个小组可能忽略的任务，再添加上去。这种实体布局能够提供一个真正意义上退一步观察的机会，发现可能的遗漏，同时也比较好地展示了整体项目全景。

第一章　总 则第一条　为了规范省重点建设项目的管理，优化省重点建设项目的服务，保障省重点建设项目建设顺利实施，促进经济社会发展，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本规定。第二条　本省行政区域内的省重点建设项目的确定、组织实施、服务保障、责任追究，适用本规定。　　本规定所称省重点建设项目，是指对全省国民经济和社会发展有重大影响并达到省人民政府确定的投资规模，经省人民政府批准列入省重点建设项目名单的建设项目。第三条　省重点建设项目的管理实行统一管理、分级负责、重点保障、联动推进的原则。第四条　县级以上人民政府应当加强对本地区省重点建设项目管理工作的组织领导和统筹协调，采取措施支持和保障省重点建设项目建设的顺利实施。　　乡镇人民政府、街道办事处应当配合有关部门做好省重点建设项目管理的有关工作。第五条　省人民政府重点建设项目管理主管部门负责省重点建设项目的管理工作，省重点建设项目办公室承担具体日常工作。　　市州、县市区人民政府重点建设项目管理主管部门负责本地区省重点建设项目管理的相关工作。　　县级以上人民政府发展和改革、经济和信息化、财政、国土资源、环境保护、住房城乡建设、规划、交通运输、水利、农业、林业、文物、公安、金融、人防、档案等有关部门，依照本规定和本级人民政府确定的职责做好省重点建设项目管理的相关工作。第二章　项目确定第六条　省人民政府每年确定和公布当年的省重点建设项目名单。第七条　重大基础设施项目、重大产业项目或者在细分领域有战略性突出优势的其他产业项目、重大民生和社会事业项目、重大生态环境保护项目优先列为省重点建设项目。　　办公楼及其他非公益性楼堂馆所项目、商业性房地产开发项目、其他不具有基础性、战略性、前瞻性的项目不得列为省重点建设项目。第八条　列入当年省重点建设项目名单的建设项目应当符合下列条件：　　（一）符合本规定第七条要求；　　（二）投资规模达到省人民政府确定的标准；　　（三）已经确定项目建设单位、建设规模和建设地点；　　（四）已经落实建设资金或者资金来源，能够满足连续施工要求；　　（五）已由相关部门批复可行性研究报告或者核准（备案）。第九条　省人民政府有关部门和市州人民政府应当结合项目建设单位的申报情况，每年对本部门、本地区的重大建设项目进行筛选，于当年10月31日前向省人民政府重点建设项目管理主管部门报送本部门、本地区下年度的省重点建设项目建议名单和申报材料。　　中央在湘企业和省属企业对本单位符合第八条规定的建设项目，可以直接向省人民政府重点建设项目管理主管部门申报。第十条　申报省重点建设项目，应当提供载明下列事项的申请报告及相关资料：　　（一）项目建设单位、建设规模和建设地点情况；　　（二）项目建设资金或者资金来源落实情况；　　（三）项目前期工作目标或者年度投资计划情况；　　（四）可行性研究报告批复或者项目核准（备案）情况。第十一条　省人民政府重点建设项目管理主管部门应当对申报情况进行核实，会同行业主管部门审查提出省重点建设项目建议名单，报省人民政府批准后公布。　　对于符合第八条规定条件的重大建设项目，项目建设单位未主动申报的，必要时，省人民政府可以直接确定为省重点建设项目。第十二条　每年6月30日前，省人民政府有关部门、市州人民政府、中央在湘企业和省属企业可以向省人民政府重点建设项目管理主管部门申报本部门、本地区、本单位当年度省重点建设项目增补名单。　　省重点建设项目增补名单的申报、确定，按照本规定第十条和第十一条规定执行。第三章　组织实施第十三条　项目建设单位负责省重点建设项目的组织实施，应当履行下列义务：　　（一）严格执行招标投标、工程监理、环境保护、安全生产、竣工验收和财务管理等法律法规和制度；　　（二）负责项目的筹划、资金筹措与管理、施工以及其他管理工作；　　（三）与勘察、设计、施工、监理、设备材料供应、交通运输、通信、供电、供水、供热、供气等参建单位依法订立书面合同，约定双方的权利、义务；　　（四）与勘察、设计、施工、监理等参建单位建立质量保证体系，督促落实各环节质量强制性标准和技术规范，依法与参建单位承担工程质量终身责任；　　（五）应当依法履行的其他义务。　　对政府投资为主的省重点建设项目，项目建设单位应当按照批准的建设规模、标准、概算组织实施。因特殊情况确需扩大或者缩小建设规模、提高或者降低建设标准以及调整项目概算的，应当报原审批部门批准。

第一章 总则第一条 为加强重点建设项目的管理，保证工程质量和建设进度，提高投资效益，根据有关法律、法规的规定，结合本省实际，制定本办法。第二条 本办法适用于本省行政区域内重点建设项目的建设和管理活动。第三条 本办法所称重点建设项目，是指经省、设区的市（以下简称市）人民政府批准的，对本行政区域国民经济和社会发展有重大影响的下列建设项目： （一）基础设施、基础产业和支柱产业中的重要项目； （二）文化、教育、卫生、体育等社会事业的重大项目； （三）产业技术进步和结构调整的重大项目； （四）重大生态建设、环境保护项目； （五）区域经济发展的重大项目。 重点建设项目的具体认定标准，由省计划行政主管部门会同有关部门制订，报省人民政府批准。第四条 省计划行政主管部门负责省重点建设项目的综合管理；市计划行政主管部门或者市人民政府确定的部门（以下统称重点建设项目管理部门）负责市重点建设项目的综合管理。 财政、经贸、建设、审计、国土资源、环保等有关部门，应当按照各自职责和有关法律、法规及本办法的规定，做好重点建设项目的相关管理、监督、服务工作。第五条 县级人民政府、乡（镇）人民政府对本行政区域内的重点建设项目建设应当予以支持和配合，保障其顺利实施。第六条 对在重点建设项目的建设和管理中作出显著成绩的单位、个人，由省、市人民政府给予表彰和奖励。第二章 项目确定第七条 确定重点建设项目应当根据国民经济和社会发展的需要和可能，符合国家产业政策，突出重点。第八条 省重点建设项目，按照下列程序提出并确定： （一）省级有关部门、各市人民政府于每年年底前向省计划行政主管部门提出列入下一年度省重点建设项目的书面申请； （二）省计划行政主管部门在征求有关部门意见及综合平衡后，提出年度省重点建设项目初选名单，报省人民政府审批； （三）省重点建设项目经省人民政府批准后予以公布。 符合省重点建设项目标准，但省级有关部门或者市人民政府未予申报的，省计划行政主管部门在征求有关部门或者市人民政府的意见后，可以直接将其列入初选名单，一并报省人民政府审批。 市重点建设项目参照本条第一款、第二款规定的程序确定，并在公布前报省计划行政主管部门和有关行业主管部门备案。第九条 重点建设项目根据前期准备的进展情况，分为预备性重点建设项目和实施性重点建设项目。 在项目建议书或者项目可行性研究报告批准后提出申请的，列为预备性重点建设项目；在项目初步设计批准后提出申请的，列为实施性重点建设项目。 预备性重点建设项目在其初步设计获批准后即自动转为实施性重点建设项目。第十条 申请列为国家重点建设项目的，由省计划行政主管部门在征求有关部门意见后，按照国家有关规定向国家计划行政主管部门申报。第三章 前期准备第十一条 重点建设项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计等前期工作文件的拟订和有关部门对上述事项的审批，必须严格按照国家和省基本建设（技术改造）程序以及规划、土地、环保等有关法律、法规的规定办理。任何单位、个人不得擅自增加或者减少基本建设（技术改造）程序和审批环节。第十二条 重点建设项目应当符合国家和地方环境、生态保护规划及相关标准。 重点建设项目对环境可能造成重大影响的，建设单位应当依照有关法律、法规的规定，在项目可行性研究阶段，编制建设项目环境影响报告书，并依照法定程序报批。 建设单位编制环境影响报告书，应当征求建设项目所在地有关部门的意见；必要时，环境影响报告书审批部门可以会同项目可行性研究报告审批部门组织召开听证会。第十三条 除国家和省另有规定外，重点建设项目实行项目法人责任制。项目法人对项目的筹划、资金筹措和管理、建设实施、生产经营、债务偿还等负总责。 建设单位应当在项目可行性研究报告批准前，完成项目法人的组建工作。项目法人的组建和机构设立，按照《中华人民共和国公司法》及国家有关规定执行；国家规定项目法人必须取得特定项目管理资质的，还应当按照规定取得相应的资质。第十四条 重点建设项目实行招标投标制度。项目法人应当按照《中华人民共和国招标投标法》的规定，对重点建设项目的勘察、设计、施工、监理、材料设备采购以及工程总承包等进行招标。招标投标活动应当在省、市人民政府确定的场所进行，具体办法按照省人民政府的规定执行。 鼓励项目法人通过招标选择社会中介机构为其提供工程咨询、项目管理、招标代理等服务。

　　一个“小办法”让村级管理进一大步 　　 一、项目背景 　　目前，随着农村基层组织建设的进一步深入，基本实现有人管事、有钱办事、有章理事。但有章理事，照章办事作为一级自治组织管理工作基础中的基础，在执行过程中还存在着一些问题。各项规章制度具体可操作性不强，细节不明确，不规范，难以有效地指导村级工作。由于没有操作性较强的实施细则，结果导致村干部职责不清，分工不明，行使权利时争权争位，遇到矛盾时推诿扯皮，使集体领导、民主管理、共同担当成为一句空话。为了避免重大事项因决策造成重大失误，我村结合本村实际，进一步加强民主集中制和集体领导制度建设，坚持重大事项集体讨论决定，研究制定了《太平村重大项目操作办法》，有效化解了管理过程中“不民主、假民主”、操作不规范等现象，有力推进决策民主化和科学化的进程。 　　 二、项目措施 　　《太平村重大项目操作办法》对市政基础设施、农业基础设施及公共事业项目等重大项目的新建、扩建、改建工程的操作范围及办事流程等事项实行规范，从项目立项、合同订立、施工监管、验收、审计、费用支付等一系列手续热门思想汇报进行民主管理。 　　（一）项目提出有据可查 　　任何建设项目必须由各业务条线或村民小组提出工作需求提出，填写《太平村重大项目预批报告单》，写明项目名称、项目提出人、项目涉及条线负责人、项目的初步情况以及项目建设资金的来源。事前须广泛调研，充分听取各方意见，并向两委主要负责人汇报后上会讨论。《预批报告单》将作为项目建设的原始依据，既能体现小事也要讲规矩又能为今后查考提供重要的凭据，对项目建成后的后续管理具有重要意义。 　　（二）项目立项集体决定 　　一个项目上与不上，须经村两委班子或者村民代表大会集体商议决定，坚持群众参与原则，保证群众在决策过程中的知情权、参与权和建议权，更好地接受群众监督。在决策重大项目时，进行一事一表决，班子成员在充分了解项目的基本情况下，对项目决策表决明确表示同意或者不同意，并形成《太平村“三重一大”事项讨论决定》。通过集体领导、民主集中、会议决定，有效促进班子决策水平和凝聚力的提升，最终以少数服从多数的原则，确定是否立项。 　　（三）项目实施科学规范 　　项目实施是整个事项操作过程中最重要的.环节，涉及项目施工单位的选择、心得体会项目要求的制定、施工过程的监管、工程质量的验收。为了有效控制工程质量和进度，我村在选择施工单位时邀请2家以上符合有件的单位进行工程预算报价，综合评定后确定施工单位，根据项目要求依法签定合同。成立一支由村干部、老党员、理财人员组成的项目监委会，全程对项目建设的质量、进度等要求进行监管。项目完成后由村委会、监委会、施工单位三方进行验收。 　　（四）项目结算清清楚楚 　　建设资金的安全、高效、规范运行对村级管理工作极其重要，充分发挥村财务管理监督职能，对整个项目和资金进行监督把关，做到前期工作知情、建设过程清楚、项目验收参与。在验收合格后，1个月内进行项目结算，并经镇审计部门审计通过后，按合同要求进行付款。支付工程款对村财务提出规范性要求，每个项目必须提供“三重一大”事项讨论决定、项目合同、验收报告、审计报告（一万元以上项目）、发票等原始凭证，涉及大额支付须经镇相关部门审批方可付款。 　　 三、项目成效 　　（一）班子凝聚力有效增强 　　个人简历坚持集体领导、民主决策。有效调动了班子成员的主动性、积极性和创造性，自上而下、目标一致、同心同德、协同作战，使班子里人人有事做，事事有人抓。 　　（二）办事程序依法规范 　　坚持集体领导、民主决策。充分发挥了分工负责的责任感和使命感，每个一环节的办事人员都严格按照法律法规积极履行职责，从决策到落实，整个过程正规有序，有始有终。 　　（三）村干部的守法意识明显提升。 　　坚持集体领导、民主决策。明确了什么该做什么不该做、什么是规矩什么是违规，让每一名村干部不但知法而且守法，提高依法决策和依法办事的能力和水平，促进权利保护意识和义务履行意识同步提高，逐步形成信法、用法和守法的新常态。

第一章　总则第一条　国家自然科学基金委员会（以下简称国家科学基金委）在择优资助量大面广申请课题的同时，有计划、有步骤地组织若干意义重大、目标明确、基础好、可望在近期取得重要成果的重大研究项目，加强项目管理，促进成果转化，以便　更有效地为四化建设作出贡献。第二条　重大项目的组织，要贯彻经济建设必须依靠科学技术，科学技术必须面向经济建设的战略方针。处理好目前和长远、面向和储备、应用和基础的关系，协调好与高技术、“七五”攻关项目、国家重点实验室的关系。第三条　国家科学基金委成立重大项目领导小组，负责重大项目组织工作的统一部署、资助项目及资助经费的综合平衡，并指导、协调科学部重大项目的立项、评审、管理、成果评价等工作。重大项目领导小组依靠科学部进行工作，其办事机构设在综合局。第二章　立项原则第四条　重大项目必须确属学科前沿领域，对科学技术自身发展具有重大意义，经过努力可以达到国际先进水平的基础研究，或者经过预研证明对开拓新兴技术领域有重大应用前景的研究，以及有利于发挥我国自然资源优势，可望获得重大效益的研究。第五条　重大项目要有总体思想和目标，课题之间具有有机的联系，能够组织发挥跨学科、跨部门优势的合作研究。第六条　重大项目要有创新的学术思想和研究方法，有先进、合理、可行的研究方案，具备国内领先的研究基础和必要的实验条件。第七条　重大项目要有学术水平高、组织能力强的学术带头人和相应的学术梯队，能够形成国家水平的研究队伍。第八条　重大项目要有利于科学研究与生产结合，加速科研成果的推广应用；有利于科学研究与教育相结合，发挥和培养高水平的人才。第三章　立项与审批程序第九条　国家科学基金委各科学部根据四化建设需要、学科发展趋势以及国家科学技术规划的要求，在充分调查研究、广泛征集专家意见的基础上，提出组织重大项目的战略设想和资助方向。第十条　有关部门或专家均可提出重大项目建议，填写《重大项目建议表》，专家建议经部门汇总平衡后，送国家科学基金委重大项目领导小组。第十一条　国家科学基金委各科学根据学科发展战略设想和经费的可能，对建议项目进行筛选、合并、补充、调整，提出重大项目的立项方案，征求专家意见，经重大项目领导小组审核同意，组织有关部门和专家对该项目的课题构成、研究内容和目标、关键科学问题、研究技术路线、研究队伍、经费预算、预期成果等进行研讨后，由申请单位提出联合申请，填报《重大项目联合研究申请书》（一式十份）。第十二条　被评审项目按项目成立由学科评审组成员和其他有关专家组成的重大项目评审组，经国家科学基金委主任或副主任批准后，就申请书提出的项目意义、研究方案、学术带头人的水平和队伍结构、经费预算等，组织答辩和背靠背评审。国家科学基金委有关科学部根据重大项目评审组意见和与会专家分别写出的评审意见，提出对被评审项目的审查意见和资助计划、经费分配方案，并填写《重大项目评审意见》，送重大项目领导小组。第十三条　重大项目领导小组能已评审的项目进行综合平衡后，由各科学部分别通知项目主持人根据评审意见组织填报《重大项目任务书》（一式五份）。第十四条　《重大项目任务书》经国家科学基金委有关科学部审查后，提请委务会议审查批准。批准通知书由国家科学基金委主管主任或副主任签发。第十五条　重大项目的评审要科学、民主，坚持择优原则，做到公正、合理。项目参加者及其有关人员必须回避评审活动。参加评审的专家和工作人员必须对评审情况负责保密。第四章　项目经费第十六条　重大项目经费从国家自然科学基金中划出适当比例，专款专用，并根据科学发展需要和科学基金总额进行年度调整。重大项目要保证课题年平均强度高于一般资助课题。第十七条　重大项目的经费由国家科学基金委与有关部门共同资助。部门承担经费的比例，视项目的性质和部门的经费情况区别对待。鼓励通过横向联系，争取多渠道资助。　　经费预算要精打细算，力求节约，充分利用本单位现有条件和所在地区的协作条件；支出范围限于资助项目研究工作直接需要的费用，不包括封建和大型仪器设备。特殊需要购置大型仪器设备的，要详细说明理由备审。

第一条　为保证重大项目的顺利实施，提高我市经济发展水平，完善城市基础设施建设，制定本办法。第二条　建立青岛市重大项目基金（以下简称基金）。基金是支持对本市经济建设和社会发展能产生重要影响、能带动产业结构调整、为全市经济发展积攒后劲的重大项目的专项资金。第三条　重大项目的中方投资以企业自筹和银行贷款为主。基金是中方股本金的支持和补充。第四条　设立青岛市重大项目基金管理委员会。管理委员会由市长、有关副市长及市政府重大项目办公室（以下简称市大项目办）、市财政局、市经委、市城乡委、市财委的主要负责人组成。管理委员会负责审议基金的使用方针、使用情况，决定基金投向，审批基金的使用。　　市大项目办与市财政局负责基金的日常管理。第五条　基金主要来源于市级财政集中的下列资金：　　（一）企业发展专项资金的50％；　　（二）城市人口机械增长收费的新增部分；　　（三）一九九四年城市建设维护税比上年增长部分的20％为定额，逐年集中；　　（四）以一九九三年为基数新增汽车专项收费的20％；　　（五）市政府确定的其它来源。　　基金的利息一并纳入基金统一使用。第六条　基金主要用于列入全市重大项目责任目标的项目，以及市政府决定需要支持的其他经济和社会发展项目。第七条　除市政府确定的社会公益项目外，基金实行有偿使用，利益一般不超过同期银行贷款利率。基金放款一般采取一次核定、分期用款的方式。第八条　基金为重大项目融通银行贷款提供担保。第九条　凡列入青岛市重大项目责任目标的项目中方单位，确属项目急需，可按本办法申请基金用款或申请基金担保。第十条　基金使用范围主要包括：　　（一）重大项目中的中方股本金；　　（二）重大项目实施过程中的短期资金需要；　　（三）重大项目的其它资金需要。第十一条　基金放款和担保的期限一般不超过三年。第十二条　申请使用基金的单位，需先向上级主管部门报送重大项目基金申请报告（表样另发），并由有偿付能力的经济实体为其提供还款担保。用款申请由主管部门初审后，按项目类别分口报市经委、市城乡委、市财委等有关部门，并同时报市大项目办和市财政局。由市大项目办、市财政局按项目类别分别会同市经委、市城乡委、市财委等有关部门和专家对可行性研究报告进行分析论证，提出意见报基金管理委员会，由基金管理委员会审批。第十三条　单位申请用基金作为重大项目担保时，参照本办法第十二条规定办理审批手续。第十四条　使用基金申请经批准后，申请单位必须同本基金的委托银行签定合同，办理有关手续。用款单位须按季支付利息。第十五条　基金必须按计划专款专用，用款单位应当建立专款帐册。　　市大项目办、市财政局和用款单位的主管部门有权共同对基金的具体使用情况进行监督、检查。第十六条　用款单位应当按照规定，定期向市重大项目基金管理委员会汇报项目进行情况和基金使用情况。对瞒报用款情况和不按规定使用基金的单位，基金管理委员会可视情况进行处理，直至停止放款或提前收回放款。第十七条　项目完成后，用款单位应当及时向市大项目办、市财政局和市经委、市城乡委、市财委等有关部门及主管部门报送项目完成情况总结报告。第十八条　用款单位应当根据合同按期还款。如不能如期还款，应当及时向市大项目办提交延期还款申请。如到期仍不能还清用款，由银行按合同约定从用款单位帐户中扣还或者依法由担保单位承担连带责任。第十九条　本办法具体执行中的问题，由市政府重大项目办公室负责解释。第二十条　本办法自一九九五年一月一日起实行。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（青政发〔1994〕187号）

第一条　为加强重点建设项目管理，优先落实重点建设项目的建设条件，集中资金加快重点建设，提高投资效益，根据《国家重点建设项目管理办法》，结合本市实际，制定本办法。第二条　市重点建设项目的确定，遵循痊愈国家和市产业政策，突出重点，量力而行的原则。第三条　本办法所称重点建设项目，是指下列项目中确定的骨干项目：　　（一）公益设施、基础设施、支柱产业中的大中型固定资产投资项目；　　（二）科技含量高并能带动行业技术进步的项目；　　（三）国家重点建设项目；　　（四）市政府确定的其他骨干项目。第四条　市重点建设项目由市计划部门会同有关主管部门提出，报市政府批准后执行。　　项目主管部门，按照本办法第二条、第四条的规定，每年第三季度向市计划部门提出列为下一年度市重点建设项目的申请。市计划部门收到申请后，征求有关部门意见，进行综合平衡后，报市政府批准后公布。第五条　逐步建立统一协调，分工明确，密切配合的市重点项目管理体系。　　市重点建设前期工作办公室负责推进市重点建设预备项目的前期工作，并会同有关方面协调完成重点项目的项目建议书、可行性研究报告和初步设计等报批程序。　　市重点建设资金筹集办公室负责编制和实施市重点项目资金平衡计划，组织重点建设资金以位，并受市政府委托对提供建设资金单位的计划完成情况进行考核。　　市重点建设办公室负责协调落实重点项目的施工条件，对重点工程的建设进度、施工质量等实施监督检查。第六条　除国家另有规定外，市重点建设项目应当实行建设项目法人责任制。个别基础性和公益性重大项目的前期工作可由市政府指定的部门筹备，一经批准，必须明确项目法人单位。　　项目法人负责重点建设项目的筹划、融资、建设、生产经营、偿还债务和资产的保值增值，依照国家规定对市重点建设项目的资金、工期、工程质量、生产安全等进行管理。　　项目法人的组织形式及其权利，依照《中华人民共和国公司法》和《重庆市实施建设项目法人责任制的暂行规定》执行。第七条　市城市建设投资公司、建设投资公司、开发投资公司、交通投资公司等属政府投资主体营运体制，其性质是代表市政府对市重点建设项目投入资本金和融通建设资金，其管理的财政性资金（包括专项资金）及其收益必须按计划投入市重点建设项目，专款专用。第八条　应当发挥金融机构的融资作用，筹集市重点建设项目资金。有关部门要按照垡条件选好项目，创造贷款落实的条件，并争取国家安排贷款，金融机构落实信贷计划，组织代贷资金的投放。　　积极发展信托业，引导信托资金投向市重点建设项目。第九条　鼓励外商直接投资重点项目，按照以产权换资金、以市场换项目、以资源换技术、以存量换增量的原则，制定优惠政策，吸引外商采取多种形式投资市重点项目。第十条　在偿还资金沙实的前提下，适度扩大市重点建设债券发行规模。积极争取重点建设项目发行股票、可转换债券、外币债券。第十一条　加强预算外资金管理，集中资金投入重点建设。制定相应的管理办法，逐步将政府性基金纳入预算管理，专款专用。第十二条　市计划部门按照市重点建设项目的建设工期，在资金平衡计划的基础上安排市重点项目的年度投资计划。市重点建设项目单位必须按年度计划确定的建设内容和单项工程投资使用资金，并按年度投资计划安排的还本付息金业务员按期偿还债务，不得将计划内的投资挪作他用。第十三条　重庆市重点建设项目调整概算，近《重庆市人民政府关于加强概算管理的暂行规定》办理。第十四条　重庆市重点建设项目的设计、施工、监理、设备采购，由项目法人依法招标，择优选定中标单位。　　市重点建设项目的标书必须经项目业主、项目审批单位、项目主管部门共同组织的专家小组评定。　　市重点建设项目的投标单位应当具有国家规定的甲级（一级）资格（资质）。　　市重点建设项目的中标单位，不得将合同转包或者分包。　　市重点建设办公室会同市计划部门、财政部门、贷款银行对市重点建设项目的招标投标工作进行监督检查。第十五条　市重点建设项目实行全过程的审计制度，包括开工审计、建设过程中审计和竣工审计。项目法人必须密切配合，作好审计工作。

【合力网】提供:创立“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

根据PMBOK第六版的规范，项目的过程组（时序性阶段）包括：启动、规划、执行、监控、收尾，共5个。项目的关键管理领域包括：整合、范围、进度、成本、质量、资源、风险、沟通、采购、项目相关方（原来叫干系人），一共10个。不同类型的项目，这5个过程组和10个领域重点不同，比如公司内部变革项目，整合、范围、成本、风险、沟通、相关方都相当重要。而客户交付类项目则可能是项关方、质量、进度、成本、整合最重要。最体细节还要凭经验，也请参考PMBOK第六版的内容。

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

项目管理的特点是：（1）项目管理是一项复杂的工作；（2）项目管理具有创造性；（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；（4）项目管理者或项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。

甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

成功的项目管理需要诸多的因素，但我认为以下6个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键。 1、明确客户需求 在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。 明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。 如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方与其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还会造成返工的风险。要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单。 2、争取高层的支持 高层不良表现主要在下面3种情况： 1)、过多干涉你的管理 质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为;从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报; 2)、指令朝令夕改 朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。造成工作暂停，还会造成不必要的返工。这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。大家往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。 3)、不充分配置和抽调项目资源 领导认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺;碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜;项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：一是把项目做烂;二是做好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了。 3、挑选合适的项目人员 开展项目首先涉及组建项目团队，计划一下该项目需要哪些岗位，再去找寻这些人员;千万不要因人设岗，要因岗设人。 一般做项目经理的身边都有一帮长期下属，除非你第一次当项目经理是孤家寡人。考虑到团队磨合的问题，找寻合作过几个项目的搭档人员是上上之选。 4、搞好团队建设 首先让项目团队成员了解项目目标，达成共识; 其次集中办公，便于交流，防止各自为政; 再次进行该项目所需要的专业知识培训; 第四进行定期活动聚会缓解工作压力。 5、平衡质量、成本、进度和范围 项目的质量、成本、进度和范围四约束彼此互相影响，必须在四要素之间作好平衡。为了防止在项目进行中出现争议，最好在项目开展前确定优先权。质量、成本、进度和范围哪个要素是最优先的，这样在进行项目过程中，遇到关键问题，就会识大局。 6、项目进展监控得力 项目进行过程中，不会完全按照项目计划的正常进行，他总会发生一些不测情况，有些可能是重大风险。需要采取调整措施。 运用项目管理软件对项目进行计划、跟踪、监控、调整管理，是个有效的方法，但不要完全依靠软件，软件只是提供信息，减少手工劳作提高效率，做决策的最终还是人。

政府投资资金应当投向市场不能有效配置资源的社会公益服务、公共基础设施、农业农村、生态环境保护和修复、重大科技进步、社会管理、国家安全等公共领域项目，以非经营性项目为主。前款规定领域的项目采用政府和社会资本合作模式的，按照政府投资项目管理。一、单位在代建项目实施过程中履行以下主要职责：(一)负责在项目前期研究阶段提出项目建设的规模、功能要求，组织编制项目建议书和可行性研究报告，并办理报批手续;(二)根据项目的具体情况选择代建单位，与项目代建单位签订项目代建合同，并依法履行代建合同;(三)审核并汇总上报政府投资项目年度资金使用计划和调整计划;二、代建单位不得有以下行为：(一)不得以围标、串标等非法行为谋取中标;(二)不得将所承担的项目代建工作转包或分包;(三)不得擅自调整建设内容、建设规模、建设标准及代建管理目标;三、代建单位对代建项目的工期、投资控制、工程质量、安全生产等内容负责，履行以下相应职责：(一)根据批复的项目建议书，协助编制项目可行性研究报告，及办理项目可行性研究报告审批手续;(二)协调组织开展项目初步设计及概算优化工作，及办理项目初步设计及概算审批手续;法律依据：《政府投资重大项目管理办法》第一条 为加强XX地方政府投资重大工程项目管理，规范政府投资行为，建立健全科学的政府投资决策、实施和监督管理制度，提高投资效益，全面推进XX地方建设发展。

从提高企业核心竞争力的角度理解项目管理培训，项目的特点是“暂态”的活动排列、“系统”的物事组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。如何针对企业项目管理的特点提供或选择适当的、有效的项目管理培训内容是当前培训公司和受训企业面临的共同问题。尽管在国内目前有大量的项目管理培训机构和教材可供选择，培训机构在提供培训产品和企业在选择培训产品时，至少应当注意区分培训内容的类型。企业运作中的各种过程可以分为重复性连续过程和一次性暂态过程两种类型，重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。而一次性暂态过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证等过程。

　　项目管理简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。你知道项目管理有哪些意义吗？以下是我分享给大家的有关项目管理的意义和价值，供大家参考! 　　项目管理的重要性1 　　第一，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。 　　第二，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 　　第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 　　第四，项目是项目经理社会价值的"体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。 　　项目管理的重要性2 　　项目管理资格认证对个体的作用 　　1. 是针对个人的知识,技巧,能力证明 　　2. 反映个人专业的成就 　　3. 提高技能和知识 　　4. 获得更高职业发展的准备 　　5. 引导就业机会和晋升 　　6. 树立信心 　　7. 赢得领导层的重视 　　8. 彰显专业领域的知识和技能 　　项目管理对于组织的价值 　　1. 帮助企业更好的达成规划 　　1)按时间完成项目计划 　　2)按费用完成项目计划 　　3) 按目标完成项目计划 　　2. 证明企业的专业背景和资质 　　3. 提供更高的国际业务机会 　　项目管理的重要性3 　　单个项目的项目管理通常分为五个过程组：启动、计划(规划)、执行(实施)、控制(监控)、结束(收尾)： 　　项目正式启动后，直到收尾结束前，都是计划、执行、控制这几个过程组在循环往复。在项目策划阶段，根据项目目标、范围、资源配置等多种因素综合平衡后制订出项目总体计划、项目控制计划、项目实施计划。 　　计划正式下发后，项目团队及相关方按各自计划执行。在执行过程中，由于各种因素影响，实际执行情况与原计划不可避免会存在偏差，发现并纠正偏差就成为控制的主要内容。下文用我们做过的一个餐饮管理系统分享我对项目管理五大过程组的理解。 　　一、项目启动过程 　　一般包含客户识别需求、可行性研究、立项、初步集成方案及项目章程确立等。 　　当时，我们了解到的客户需求如下： 　　1、餐饮管理软件：Windows操作平台，餐饮软件满足餐厅的日常管理，支持无线点菜及触摸屏点菜、厨房传菜、会员卡积分、结算及库房管理，避免餐厅管理的跑、冒、滴、漏等; 　　2、数据服务器：双服务器进行双机热备; 　　3、客户端管理机：提供总经理室、财务、库房等行政管理机; 　　4、触摸屏点菜：若干触摸屏加点菜软件; 　　5、无线点菜：无线局域网覆盖餐厅营业场所，配备若干无线点菜器; 　　6、厨房传菜：按出菜档口安置传菜打印机。 　　因公司对此类工程比较熟悉，积累了丰厚的经验，从设备、软件等方面可满足客户需求，故公司决定签订该合同，启动该项目。 　　二、项目计划过程 　　计划过程涉及到项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理及采购管理九大知识领域。 　　我想重点强调的是范围管理。范围管理是制定项目的范围，即需要完成的项目事项，主要包括：项目目标、项目工作内容及项目可交付成果。在该项目中，由于没有界定好项目范围，给后续项目实施带来了不少的麻烦。 　　餐厅和餐厅之间在管理上虽说大同小异，但是各餐厅的管理公司都有一套自己的管理模式，这就要求软件要适合餐厅管理公司的管理要求。做需求分析时，由于对餐厅管理细节了解不够清楚，所以功能范围就以软件标准功能模块签订了该合同。我们的设计方案也得到了客户的认可，项目开始实施了。 　　三、项目执行过程 　　在此项目的执行过程中，人力、采购、布线、安装、调试等过程都比较顺利;但是客户试运行的时候出现了软件功能偏差。因为软件功能模块是按餐厅的标准化管理编写的，而没有考虑到客户餐厅特有的管理模式。 　　于是，客户要求我们对软件进行改动。虽然当时合同是按软件标准化功能签订的，但是合同中并没有规范出我们没有义务对软件功能进行修改，再者客户以不满足他们需求、拒付项目款等手段强迫我们对软件进行改动。 　　至此，双方在意见上出现了分歧，艰苦的谈判后最终以我们屈服告终。在执行此项目过程中，我们先后对软件进行了账单打印、传菜打印、触摸屏点餐登录方式等数十次改动。虽说最后客户比较满意，但我们为此浪费了大量的人力物力，损失了部门利润。 　　造成此后果的原因我觉得有如下三点： 　　1、对客户需求细节了解不够; 　　2、对项目风险预知不够; 　　3、没有明确项目范围，致使我们在项目实施中损失了一部分利润。 　　四、项目控制过程 　　项目控制过程即监控项目按计划实施，必要时采取纠正措施。控制过程主要包括进度控制、成本控制及质量控制等。 　　1、项目进度控制。 　　有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括： 　　对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理;进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。 　　2、项目成本控制。 　　项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。 　　3、项目质量控制。 　　很多人认为公司的职员对质量问题负责，而并不是管理层，这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据。 　　在本项目中，公司本着对客户负责、对自己负责的原则，对项目进度、项目成本和项目质量都进行了有效控制，除软件修改外，其他过程基本上都按预定计划完成了。 　　五、项目结束过程 　　1、项目结束。 　　项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。 　　2、项目完工会议。 　　项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。 　　3.客户满意度。 　　项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。 　　完成此餐厅餐饮软件管理系统之后，我们将供货明细、操作文档、软件说明书、最终系统设计方案连同系统运行实物全部交付客户，并对系统进行了三个月的试运行，最终双方愉快地签署了验收合同，客户也高兴地将一次性将余款付清。至此，此项工程圆满结束。 　　其实这五大过程组只是项目管理中的过程，并没有明确的阶段和时间。也就是说是针对项目管理中实现各领域有效管理的过程，而非项目从开始到结束的过程。

做好五方面工作，项目控制得心应手，确保项目全程成功。 没有哪个项目很轻松地取得成功。但是你可以争取更大的项目成功率，靠的就是精心设计并行之有效的流程。本文探讨了防止项目偏向和失控的十大流程。 　　只要流程界定清楚，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注五个要害的流程。 　　一、生命周期与方法论 　 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳一级建造师|定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。 　 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司治理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　 　　清楚的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项|考试|大|一级建造师|目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清楚的项目定义还包括以下方面： 　　 u2022项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 　 　　 u2022项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 　 　　 u2022使用中的信息或客户需求 　 　　 u2022对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　 　　 u2022成本和时间预算目标 　 　　 u2022重大困难和假设 　 　　 u2022描述该项目对其他项目的依靠 　　 　　 u2022高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　 　　三、合同与采购治理 　　 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供给商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　 　　四、项目规划、执行、跟踪 　 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目治理成功几率更大。运用项目治理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　 　　五、变化治理 　　 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的治理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化治理流程。 　　 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注重该提案是否对变化有清楚到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判定问题。假如变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　 　　最后，假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

项目管理是在正确的时间以正确的方式处理重大想法的框架。项目实施过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段。项目管理的好处如果你或你的团队成员想要知道项目管理能带来怎样的结果，可以看看以下切实的好处：1、有效的项目计划精心制定的项目计划：▪ 创建可实现的日程表。▪ 改善资源管理。▪ 提供跟踪项目进展的基线。▪ 带来准确的预算估计值。另外，对于未来的项目规划来说，来自先前项目的数据是有价值的输入。2、标准化的工作方式在缺乏明确的项目方法的情况下，个人会变得有创造力，并发展出自己的工作方式，从而导致一个企业中出现多种风格。有合适工具支持的标准化项目方法具有这些特点：▪ 增加项目选择的透明度。▪ 使用模板简化项目规划。▪ 帮助团队成员在项目之间快速移动。▪ 改善团队内部和团队之间的协作。▪ 提高可见性和改善报告。3、成功的变更管理变更管理可以提高最终用户对项目创建的解决方案的采用率。解决方案包括使用公司内部网或新的文档管理软件等。当变更管理纳入项目规划并贯穿整个项目，变更管理会使从项目中交付真正的业务价值变得更加容易。变更管理还降低了范围蔓延或不受控变更对项目的影响。从一开始就让关键利害关系人和用户参与进来，降低了交付不可用产品的可能性。4、更好的风险管理使用项目管理流程，团队可以在工作开始之前识别潜在风险。如果这些风险在执行过程中影响了项目，团队可以更快发现和更好地解决问题。5、提升质量项目管理有助于使结果符合利害关系人的期望，有助于定期收集反馈，并利用新技术提供更高质量的解决方案。有证明文件的流程还有助于减少错误和返工。6、加强协作通过明确的角色、职责和标准化模板，项目管理可以帮助团队快速制定目标，并为实现目标共同努力。由于每个人都在说同样的“语言”，用同样的工具，因此与其他团队或业务部门协作变得更加容易。7、提高声誉随着时间的推移，成功的项目团队会得到同事和经理的认可。企业也会受益于其在竞争对手和未来客户中地位的提高。8、领导能力在清晰的愿景下，项目经理团结团队成员，并激励每个人。项目经理可以根据需要指导团队成员，这样他们就能把工作做到最好。9、新的组织能力改善项目管理流程不仅与财务收益有关，企业还可以改变内部文化和工作方式。最好将现代工作描述为一组自我管理的任务，而引入项目管理有助于企业转向关注目标、指标和流程，从而支持这些任务的执行。

项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　2、对项目进行分析和需求策划。　 　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　6、建立项目管理的信息系统。　 　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　8、跟踪和分析成本。 　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　 　　11、项目团队建设。　 　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 　　13、项目及项目经理考核。　 　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。　　　项目管理的运作流程　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　一、生命周期与方法论 　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　

第一条　根据《国家中医药管理局重大科技开发项目管理办法（暂行）》，制定本实施细则。第二条　重大科技开发项目包含：　　1、具有较高科技含量的中药新药的开发研究；　　2、具有较好应用前景的中医药新技术、新工艺、新材料的开发研究；　　3、先进实用的中医药诊断器械及生产设备的开发研究；　　4、能够对中医药科研、教育产生巨大影响的中医药信息项目或电子出版物等。第三条　申请投资重大科技开发项目须具备的条件：　　1、投资者应具有较强的经济实力，是具有独立承担民事责任的单位或具有完全民事行为能力的个人。　　2、投资申请者应具有较强的科技开发意识和风险意识，并能保证投资经费按约投入。第四条　申请重大科技开发项目须具备的条件：　　1、项目申请者（可为项目执行方或项目持有方）应是具有法人资格的，且有较好的科研条件和较强科研能力的实体机构。个人申请时应依托具备上述条件的科研单位按程序申报。　　2、项目申请技术负责人必须是具有高级专业技术职称，有实际科研工作经验，并能主持开发研究工作的科技人员。　　3、所申请的项目要具有一定的成熟度，并且应无知识产权纠纷。第五条　投资申请　　申请投资重大科技开发项目者，首先填写《重大科技开发项目投资申请书》，报项目办公室，经专家组评议，并由国家中医药管理局科技教育司认定。　　认定后的投资项目由项目办公室编制和发布《重大科技开发项目招标目录》，在全社会进行公开招标。　　作为资信证明，招标目录公布前7天，投资方先交投资预算额的10％，到项目办公室指定帐号，招标目录公布6个月，没有中标者全部退还；项目立项后，作为投资款全面转给项目执行方。第六条　立项申请　　根据《重大中医药科技开发项目招标目录》，项目申报者应向项目办公室提出项目立项申请。填写《国家中医药管理局重大科技开发项目立项申请书》，交纳一定的评审费，报项目办公室，进行投标。申请书需经上级主管部门或省、直辖市中医药管理部门审核；联合申请，需明确参加各方的权利与义务、责任与利益，各方均应签字盖章，并附合作协议书。第七条　评审　　国家中医药管理局科技教育司会同投资方，组织专家组，通过函审或会审的形式，对项目进行评估。必要时，申请者应到会进行答辩。第八条　立项　　国家中医药管理局科技教育司，根据投资者和专家组的意见，决定是否立项；同意立项后，由投资方和项目执行方签定《重大科技开发项目执行合同》；并由双方与国家中医药管理局科技教育司签字《重大科技开发项目立项合同》。立项后，项目将纳入国家中医药管理局科研基金重点项目管理，并以文件形式，正式予以确认和通知。第九条　投资者可选择一项重大科技开发项目独资投入或两个以上投资者联合投入，也可投资几个重大科技开发项目。第十条　投资者也可选择投资国家中医药管理局科研基金课题。该课题一旦被确定投入，即按重大科技开发项目进行管理，原资助经费同时停止，前期资助的课题经费将作为项目开发资金的一部分。第十一条　投资方与项目持有方的各种权益、责任和义务均在合同中约定。第十二条　作为技术受让方的投资者，在获得该项目技术后，必须在合同约定的期限内组织生产或转让给更有实力的企业。若投资者中途无力继续实施该项目，合同其它方根据合同有权中止合作，并重新选择投资者。第十三条　国家中医药管理局科技教育司是项目主管部门，负责项目的招标、评审和对项目执行情况的监督检查。国家中医药管理局科技教育司设立项目办公室或委托中介机构负责项目具体的组织和管理工作。第十四条　项目办公室或中介机构负责：1、受理《国家中医药管理局重大科技开发项目投资申请书》、《国家中医药管理局重大科技开发项目立项申请书》；2、编制和发布《重大科技开发项目招标目录》并组织招标；3、协调项目投资方与项目执行方（持有方）签定合同。4、督促投资经费及时到位，对项目的研究计划执行情况进行检查和评估。5、向投资方及国家中医药管理局通报项目进展情况。第十五条　项目投资方根据合同，有权利也有义务对项目的研究计划、项目研究经费的使用安排以及研究资料等进行直接的监督。科研经费要专款专用，不得挪用、克扣、截留。

第十九条 每个重大项目应推选出以项目主持人为首的学术领导小组并聘请项目组以外的专家参加。其主要职责是：发挥学术指导作用、促进交叉综合研究、推动国内外合作与交流。学术领导小组根据科学前沿发展趋势和项目研究计划执行情况，可对研究内容、研究队伍及经费分配方案提出调整建议，必要时增加新的课题和研究单位或中止对某些研究内容和承担单位的资助，经科学部及分管委主任批准后实施。第二十条 项目主持人负责项目总体研究计划的实施，推动课题间的协作研究。每年至少召集一次学术交流和工作协调会议。负责向科学部报送项目研究工作年度报告、项目所属课题年度进展报告、项目中期进展报告、中期经费执行情况报告、项目及课题结题报告等。课题负责人应围绕项目总体目标对课题研究计划实施及经费使用负责，做好与项目所属其他课题间的交叉与协同，负责撰写课题进展等相关报告并提交项目主持人。第二十一条 重大项目在执行中进行中期评估。专家评估组由相关科学部专家咨询委员会部分成员、评审论证会部分专家和项目组以外学术领导小组成员等（包括管理专家）组成，就项目及课题的进展情况、项目后期的实施方案及经费调整提出咨询评估意见。科学部根据专家评估组评估意见，提出调整方案并上报分管委主任批准后实施。第二十二条 自然科学基金委对重大项目实施动态管理，根据项目年度进展情况和中期评估结果，依照资助计划和调整方案按年度核准拨款。第二十三条 重大项目资助经费根据批准额度按年度进行预算，逐年审核与拨付。经费使用和管理严格执行《国家自然科学基金资助项目经费管理办法》。经费拨至项目主持人和课题负责人依托单位。重大项目资助经费除用于课题研究工作的直接需要外，另留有部分经费用于课题间的交叉研究、进展情况突出课题的经费增拨、工作交流、评估等活动需要。第二十四条 课题负责人的变更须通过依托单位，经项目主持人同意，由科学部审查，计划局复核，报分管委主任批准。项目主持人变更，其更换人选由项目学术领导小组提出建议，科学部审查，计划局复核，报分管委主任批准。项目主持人、课题负责人和具有高级专业技术职务的项目组成员，不得因申请新的重大、重点项目而退出正在承担的重大项目。第二十五条 课题的中止须由项目学术领导小组提出，科学部审核，计划局、财务局复核，报分管委主任批准，所余经费纳入该项目经费。项目中止由科学部提出，计划局审核，委务会议审批，财务局备案，所余经费退回自然科学基金委。第二十六条 重大项目应积极开展国际合作与交流活动，并将其纳入项目研究计划，每年项目学术领导小组负责检查国际合作与交流计划的执行情况。第二十七条 重大项目研究形成的论文、专著、软件、数据库、专利以及鉴定证书、成果报道等，均须标明国家自然科学基金资助项目和项目批准号。联合资助项目的研究成果可同时标明联合资助单位名称。自然科学基金委仍将对重大项目结题后三年内进行跟踪管理，项目主持人、课题负责人应每年向科学部报送有关专著、论文发表及引用情况，成果获奖及推广效益情况等。第二十八条 重大项目应制订研究资源共享办法，项目组成员须共同遵守，保证课题之间的研究资源共享。第二十九条 重大项目依托单位应将研究任务列入本单位的重点科研计划，落实所需条件，加强监督检查，解决存在问题，确保研究工作的顺利进行。

第十四条 科学部对申请书初审后，按项目、课题研究内容组织同行评议，同行评议应有五份以上有效的评议意见，学科交叉申请应具有相关学科的有效同行评议意见。科学部汇总、综合分析同行评议意见，按择优原则提出召开评审论证会的建议，包括资助方案构架、申请者答辩名单、专家评审组组成等，经计划局复核后，送分管委主任批准。第十五条 重大项目评审采取论证会方式，论证会前需完成下列工作：（一）科学部对评审方案中承担过重大、重点项目的项目负责人，应在原项目验收结题的基础上，认真考核其项目的完成情况并提交书面报告供专家组参考；（二）联合资助的重大项目，资助各方应签署协议书，明确研究内容与目标、各方投入经费的数额与方式、各方权利和义务等。协议书须商计划局，经政策局核准后签署，分管委主任批准后，送计划局、财务局备案。第十六条 重大项目评审论证会，应就项目总体目标、研究方案、课题设置、研究队伍、工作基础、预期成果进行答辩和评审，以专家评审组记名投票、超过半数的方式通过确定评审结果并填写评审意见。第十七条 评审论证会确定的项目主持人和课题负责人，应根据评审意见修改、完善研究方案，填写国家自然科学基金资助项目计划书（项目、课题）和编制经费预算，报送科学部审查，计划局复核。经费预算由财务局审核。第十八条 自然科学基金委分管委主任受委务会委托审查评审意见及资助项目计划书（项目、课题），批准项目实施。自然科学基金委向项目主持人、课题负责人及其依托单位下达重大项目批准通知。重大项目、课题计划书及经费预算作为执行、检查和验收工作的依据。

市发展改革部门是政府投资项目的投资主管部门，负责政府投资项目的计划管理、项目审批、协调监督等综合管理工作。市财政部门负责政府投资项目的资金预算管理。市审计部门负责政府投资项目预算执行和竣工决算的审计监督。市教育、国土资源、住房城乡建设、规划、交通运输、水利渔业、卫生计生、环保、国资监管、监察等部门，按照各自职责做好政府投资项目有关监督管理工作。本办法所称政府投资项目，是指采取直接投资、资本金注入等方式使用政府性资金进行的固定资产投资项目。本办法所称政府性资金包括：（一）财政预算安排的建设资金；（二）政府融资资金；（三）外国政府、国际金融组织和社会捐（援）助或赠送款用于公共、公益性项目建设的资金；（四）国家、省财政投资资金；（五）其他政府性资金。使用政府性资金项目主要是指全部使用政府性资金，或者政府性资金占项目总投资的比例超过50%（包括50%），以及政府性资金虽然在50%以下，但政府拥有项目建设、运营实际控制权的建设项目。市财政部门负责政府投资项目的资金预算管理。市审计部门负责政府投资项目预算执行和竣工决算的审计监督。法律依据：《政府投资重大项目管理办法》第一条 为加强XX地方政府投资重大工程项目管理，规范政府投资行为，建立健全科学的政府投资决策、实施和监督管理制度，提高投资效益，全面推进XX地方建设发展。

转载以下资料供参考项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标项目管理工作内容　　1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　2、对项目进行分析和需求策划。　 　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　6、建立项目管理的信息系统。　 　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　8、跟踪和分析成本。 　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　 　　11、项目团队建设。　 　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 　　13、项目及项目经理考核。　 　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。项目管理的应用　　项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 　　项目管理内容： 　　1、 项目范围管理 　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 　　2、 项目时间管理 　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 　　3、 项目成本管理 　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 　　4、 项目质量管理 　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 　　5、 人力资源管理 　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 　　6、 项目沟通管理 　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 　　7、 项目风险管理 　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 　　8、 项目采购管理 　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 　　9、 项目集成管理 　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。项目管理的运作流程　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　一、生命周期与方法论 　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 　　·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 　　·使用中的信息或客户需求 　　·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　·成本和时间预算目标 　　·重大困难和假设 　　·描述该项目对其他项目的依赖 　　·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　八、问题管理 　　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　九、决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 　　·清楚地陈述必须解决的问题。 　　·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 　　·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 　　·针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 　　·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 　　·设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 　　·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 　　·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 　　·理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 　　·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 　　·考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 　　·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 　　十、信息管理 　　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。 项目管理的步骤方法　　通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。 　　在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 　　1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。 　　2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。 　　3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。 　　4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 　　5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。 　　不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。 　　许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。 　　项目管理试图获得对5个变量的控制： 　　时间　成本　质量　范围　风险 　　有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。 　　为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。 　　项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断)。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长。

项目管理的要点 　　成功的项目管理需要诸多的因素，但以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键，我们一起来了解一下! 　　1、明确客户需求 　　在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还有造成返工的`风险。要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单;开发房地产项目，首先要进行市场调研，进行城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种小区环境，只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。 　　2、争取高层的支持 　　高层不良表现主要在下面3种情况： 　　①过多干涉你的管理 　　质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。 碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为;从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报; 　　②指令朝令夕改 　　朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。造成工作暂停，还会造成不必要的返工。这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。国人往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。 　　③不充分配置和抽调项目资源 　　认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺;碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜;项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：一是让你项目获奖;二是作好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了。 　　3、挑选合适的项目人员 　　开展项目首先涉及组建项目团队，计划一下该项目需要哪些岗位，再去找寻这些人员;千万不要因人设岗，要因岗设人;一般做项目经理的身边都有一帮长期下属，除非你第一次当项目经理是孤家寡人。考虑到团队磨和的问题，找寻合作过几个项目的搭档人员是上上之选。 　　4、搞好团队建设 　　首先让各项目团队成员了解项目目标，达成共识;其次集中办公，便于交流，防止各自为政;再次进行该项目所需要的专业知识培训;第四进行定期活动聚会缓解工作压力。 　　5、搞好质量、成本、进度和范围之间的平衡 　　项目四约束彼此互相影响，必须在四要素之间作好平衡;为了防止在项目进行中出现争议，最好在项目开展前确定优先权，质量、成本、进度和范围哪个要素是最优先的，这样在进行项目过程中，遇到关键问题，就会识大局。 　　6、作好分包商的管理工作 　　通过招投标选择合适的分包商，主要管理分包商的进度和质量，使其不会对总包项目构成影响;和分包商打交道要坚持2个原则：1、给其合理的利润;有些公司往往为了自身的利润，而不顾分包商的利益盲目压价，结果得到了一些质量较次的产品;2、款项不要轻易出手;严格按照分包合同进行付款，建立付款台帐，防止分包商供应出现问题调度不灵。 　　7、项目进展监控得力 　　项目进行过程中，不会完全按照项目计划的正常进行，他总会发生一些不测情况，有些可能是重大风险。需要采取调整措施。运用项目管理软件对项目进行计划、跟踪、监控、调整管理，但不要完全依靠软件，软件只是提供信息，减少手工劳作提高效率，做决策的最终还是人。 　　8、充分利用公司资源 　　项目管理是组织管理的一种形式，也可以说是一种良好的工具;项目环境既是独立的，同时也是依附于组织形式的。不能脱离组织而独立存在，组织的人事政策、薪酬制度、办事程序可以为项目制度的制定提供有益的参考;有时候也制约项目的开展，要注意到这一点，项目的制度和某些政策在不违反组织程序的前提下，根据项目独特的特质，可以有些适当变通。 　　每个项目经理都渴望成功，但有时候可能不能尽如人愿，但只要我们努力了，最终结果只能是一种感慨;项目成功了会有一种自豪感，项目失败了总结经验从头再来，项目经理本身就是一个富有挑战性的职位，既然我们选择了他，就要无怨无悔一直做下去。 ;

【合力网】提供：创立“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理 对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响 程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同 和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工 程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风 险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力 承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通 过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化. 3,构建项目管理团队 人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理 团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给 予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步 予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以 团队的力量. 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进 行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极 因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工 作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造 性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智. 4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行 按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等 编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利 点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工 艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计 划, 劳动力计划, 主要周转架料计划, 办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理 控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以 此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同. 5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制 施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不 同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制 性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创 优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监 督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付 款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利 益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企 业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创 办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业操作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实 施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚 的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. 最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人 工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关 重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济 索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上 部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏 差和目标偏差, 分析偏差产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督 和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节. 6,加强工程竣工结算 从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工 操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监 理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益. 7,高效的总结 总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞 争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.

项目管理是管理学的一个分支学科对项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识技能工具和方法。此项目能够有限，资源限定条件下实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理师对一些成功的达成一系列目标相关的活动。整体建设和管控这包括策划进度计划和维护组成项目的活动进展。项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务，具体可以试一项工程服务研究课题及活动的。项目管理是运用管理知识工具技术与项目活动上。来达成解决项目的问题，或达成项目的需求。所以管理包含领导组织用人计划控制等五项主要工作。项目管理运用各种相关技能方法与工具为满足或超越项目有关，各种各方项项目的要求和希望所开展的各种计划组织领导控制等方面的活动。所谓项目管理。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国有在百姓的项目管理业主比如关键路径法和计划评审技术。它们是两种分别独立发展起来的技术。

项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的项目委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。项目管理的好处有：1.合理安排项目的进度，有效控制节约项目成本。尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。2.降低项目风险，提高成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。3.有效控制项目范围，增强项目的可操控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响。4.可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查，能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。5.可以有效地进行项目的经验积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。如今项目管理已经用在许多行业，从建筑、信息系统到健康保健、财务服务、教育与培训都在应用项目管理。项目管理的能力已成为一种广受欢迎的技能，在按时按预算完成新项目和业务开发的全球竞争需要中发挥着重要作用。在这边介绍一个名叫“工时管家”的系统，功能齐全，容易上手，可免费试用两周。在这系统中可进行工时的填报与审批、项目管理、任务管理、财务核算、工时成本统计等功能，系统拥有强大的自定义功能，也能够根据客户的需要进行定制化开发。工时管家能够优化资源分配，提升员工效率，推动企业用工结构持续优化。

项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题www.qnr.cn努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。八、问题管理项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。九、决策项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：•清楚地陈述必须解决的问题。•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。•针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。十、信息管理 项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。原文经许可，摘自Tom Kendrick所著的Results without Authority: Controlling A Project When the Team Doesn"t Report to You一书。该书由美国国际管理协会分支机构AMACOM出版，Calvert T. Kendrick 2006年登记版权。艾芮译。Tom Kendrick是一名项目经理，著有Identifying and Managing Project Risk和The Project Management Toolkit等书。项目管理四步法第一

一、质量管理质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在其他行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。质量控制是根据合同、规范所规定的质量标准采取的一系列检测、监控措施。要做好质量管理就要让参与施工者明白要做什么、怎么做、做到什么程度，并且还要在施工过程中通过检查、评定等手段、措施确保施工质量控制在标准允许范围内，严把质量关，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，如发现问题则要及时解决，绝对不可以疏忽。二、成本管理项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。成本控制就是在项目成本的形成过程中，对项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。一般成本控制可以从优化施工方案；完善项目成本管理责任体系；实行全过程的成本控制；加强质量管理来实施。项目管理中非常重要的一点就是降低工程项目的成本，实现高质量、确保成本目标的实现。从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与项目成本挂钩。因此，要制订合理的施工方案；建立完善的项目成本管理体系； 加强成本管理，控制费用在施工过程中，要严把工程质量关，采取相关防范措施，消除质理通病，杜绝返工现象的发生，避免因返工而导致工程成本增加。

所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说，项目具有如下的基本特征：1、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。2、独特的性质每一个项目都是唯一的。3、资源成本的约束性每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。4、项目实施的一次性项目不能重复。5、项目的不确定性在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。6、特定的委托人它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。7、结果的不可逆转性不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。二、制约项目目标成功的因素1、委托人的评价2、项目范围3、项目成本4、项目进度三、什么是项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容：1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

华罗庚。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用。

建设项目管理的重要性 　　我们都知道项目管理在项目建设中是非常重要的，但是具体体现在哪些方面呢? 下面一起和我来看看吧! 　　1 管理队伍专业化 　　在建筑行业基地建设中，由于它具有一定的复杂性和特殊性，因此对工种的要求也就非常多。在施工的过程中，还有许多的困难，需要许多的工种配合，而且其中隐含着较大的安全隐患，在工程管理的过程中，对于现场的协调指挥和统筹安排，都需要管理人员来进行，充分发挥出管理的作用，这样才能保证现场的安全和有序。一般情况下，在项目立项后，需要业主组建工程指挥部，这就需要从各方面抽调人员，组成一个管理的班子，负责各种管理的项目。由于在组建的指挥部中，并不是每个关键岗位都有合适的人员，这就需要很长时间的磨合，指挥部人员本身的素质与项目管理有很大的关系。如果人员的素质高，需要磨合的时间就会变短，相反，如果人员的素质低，那么需要磨合的时间就会增长，就不利于工程的建设。如果有项目管理对其进行专业的管理，就会使情况大大好转。对于项目管理公司而言，他们在项目管理人员的.配置上都是常规的，比较固定，都具有丰富的实践经验，因此，对于项目整个建设的流程都非常熟悉，在人员的配置上也更为合理，这就需要不同的管理人员管理不同的管理阶段。 　　2 解决重点问题和重大工程难题 　　项目管理人员一般都具有现场管理经验，并具有很强的设计能力，对于处理问题的水平和效率也会有很大幅度的提高。例如，对于钢板桩的施打、深基安全的施工等问题，他们都能够做到事前控制。在大型大跨度建筑管理过程中，如果遇到问题，就应在事前找到有效的解决方案，一旦发生问题，就能够使用提前拟好的方案进行补救。每了提高项目的安全系数，在项目开工之前，应反复论证项目管理人员的施工方案，从而为其指定出最佳方案。为当完成安检工作后，在工程管理的过程中，作为项目管理人员，能够解决相关的技术问题，从而为其制定出针对性的方案，这非常有利于工程的顺利实施。 　　3 控制工程的质量 　　工程质量在工程的现场管理工作中，是一个非常重要的问题。目前，我国的建筑市场比较混乱，还存在很大程度上的低价中标现象，而一些施工单位并未对质量引起足够的重视，也缺乏质量管理人员，这就造成现场质量事件经常发生。在现场管理的过程中，作为项目管理公司，应加强相关管理人员的意识教育，例如自己的管理人员、施工单位的管理人员和监理单位管理人员。此外，还应推行质量问题责任制，谁主管就应由谁负责到底。对于偷工减料的情况，应加强防范，将其扼杀在摇篮里，加强对隐蔽工程和重点工程的督查。在进行分项验收的过程中，应按照相关的规定，这样就可以形成书面文件，方便以后的追溯，能够减少质量事故的发生。对于质量不达标的现象，项目管理人员应及时要求施工单位对其进行返工，使工程的质量得到保证。此外，项目管理人员应花费很大精力参与前期的施工方案审核，对于各道施工工序应严格监控，与此同时，还应要求严密监测沉降和位移量。在工程项目质量中确定标准，对总体项目执行情况应定期进行评价。根据工程的实际情况，分析质量目标的符合性，从而制定出相应的措施，这就能够在很大程度上消除不满意情况的发生。 　　4 与设计有机结合 　　在建筑工程设计的过程中，要加强对其充分的论证。在设计施工图的过程中，尤其是在设计的过程中，应考虑施工中的难点，还应多听取工程管理专家的建议，这样才会使施工图的施工工序更加合理，如果出现不合理的现象，也可以对其进行有效的修改。此外，在项目实施的过程中，一旦出现问题就应及时与相关的人员沟通，从而加快解决问题的效率。当确定其初步的设计后，由于整体的格局已经形成，这就需要按照总图进行布置和生产，按照投入使用的先后、建造周期的长短以及项目管理班子对建设的需要进行整体的规划，在建设临时场地时，应与总体布局有机地结合在一起，不仅有利于项目之间的相互利用，而且还可大大降低成本。工程管理应与设计有机的结合在一起，一旦出现相似的问题，方便与设计部分沟通，从而减少不必要的问题产生。 　　5 控制工程的投资 　　工程是具有很多不确定因素的，在招标的过程中，所有的问题未必都会描述得非常清楚，这就需要项目经理能够掌握投资的项目，能够对合同之内和合同以外的情况有所了解，作为施工单位，也应对工程量的变更准确地把握，及时指出不合理的部分，与此同时，对于施工单位所提出的合理费用的增减，应给予及时的现场确认，从而减少矛盾的发生。针对需要进行现场确认的东西，应尽量进行现场确认，毕竟回忆录的方式难免会有所偏差。当出现分歧时，应与原招标的责任人和预算人员一起商讨。在施工的过程中，虽然工程量有设计计划，但是也应根据实际的情况对其进行合理的增加或减少。投资管理的内容涉及到的范围比较广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，在项目中标签约、施工准备、施工现场等，直到竣工验收，其中的各个环节都与投资管理工作密切联系。 　　6 控制工程的进度 　　对于业主而言，他们最关心的就是项目的收益，在确定建设方案后，业主都希望能够在短时间内进行合理的投产，这样就会提高资金的利用率。因此，在项目建议书批准之后，就应严抓进度管理。项目管理人员应根据业主的要求，按照施工的顺序合理安排工期。对于工程的进度，应尽量满足业主的需求，将工期提前或推迟。项目管理人员应根据现场的实际情况，在和相关部门沟通的基础下，对建筑工程的收尾工作应分段进行，从而满足达到建筑要求，保证项目建设顺利竣工。 ;

问题一：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。 问题二：项目管理PDAC是什么意思 如果是PDCA话： PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个： ①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 问题三：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要 _平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 _满足项目干系人的各种需要和期望。 _满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 _项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 _计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 _组织：明确人员角色和职责。 _管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上，还有项目的管......>> 问题四：项目管理中td是什么意思 TD（TestDirector）是不是说的那个项目(Bug)管理工具啊，你这问题真是太笼统了。 问题五：PMT在项目管理中是什么意思 PMT（Personal Money Tracker）PMT是个电子钱包程序，它是Palm上最广受欢迎的金融软件，能简洁的报告资料，具有透支警告器，能支持多种货币，并提供可同时兼容于CSV中，而且它的功能随时在改进更新。其主要特点有：摘要目录、将你的收入及支出加以编辑输入、具分割画面处理功能等，由于功能不可胜数，建议你亲自使用它才易了解其功能好处。 问题六：什么叫项目管理？ 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。 其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。 随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系――国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系――美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理的特性工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划，执行，控制等; （5）受限于一定时间内； 项目管理具有以下属性: （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： （a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 （4）活动的整体性 项目中的一切......>> 问题七：项目管理中的PM是什么意思 P搐 在项目管理学科中一般是“Project Management”的缩写，即为项目管理 在工程领域也可以翻译为工程管理，因为“工程”和“项目”在英文中都是“Project” 在称呼职位的时候PM的意思是 项目经理 “Project Manager” 问题八：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。 问题九：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要 _平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 _满足项目干系人的各种需要和期望。 _满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 _项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 _计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 _组织：明确人员角色和职责。 _管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和 *** 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上，还有项目的管......>> 问题十：什么是项目管理？ 项目管理，简称（PM）就是 项目的管理 者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。通常配合日事清来协助完成。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

　　重大项目代建制　　实行代建制后，省项目管理中心承建的项目，从设计、监理、施工，到工程设备招标和主要建材的选定，一律按规定采用招标方式，并请使用单位的有关人员和纪检监察等部门参与监督。　　河北省政府投资重大公益项目建设推行代建制　　眼看着总投资2.5亿元的省质量检验检测大楼一天天长高，省质量技术监督局参与工程监管的张金坤处长有说不出的高兴。这项由省社会公益项目建设管理中心代建的工程，让负责监管的他省了不少心。“虽然也有人打招呼要求关照，但我明确告诉他们，这工程不归我们管。”张金坤说。　　推行代建制，是我省省直公益性建设项目预防腐败的一项重要举措。长期以来，政府投资项目主办者既是使用方，又是建设方。一些单位受自身利益驱动，明为公开招标，实为暗箱操作，难免会出现腐败行为。“不仅如此，由于以前政府投资的公益性项目是单位自建，缺乏有效监管，一些不负责任的单位感到是吃财政‘大锅饭"，时常出现超概算情况。再者，许多单位的基建班子都是临时搭建，缺乏专业人才，不熟悉建设程序，超规模、超标准、超投资问题屡禁不止，甚至出现豆腐渣工程。”省发改委副主任苏银增说。　　为改变这种状况，我省要求重大的社会公益性项目，受省政府委托，由省社会公益项目建设管理中心代建，实行建、用分开。实行代建制后，省项目管理中心承建的项目，从设计、监理、施工，到工程设备招标和主要建材的选定，一律按规定采用招标方式，并请使用单位的有关人员和纪检监察等部门参与监督。　　“相对于以前单位自建来说，代建制实际上又多了几道监督关口。使用单位监督我们建设单位，我们约束使用单位。此外还有相关部门对我们的监督。”省社会公益项目建设管理中心主任刘彦朝说，“在互相配合、互相监督中，最大限度地保证质量，预防腐败。”省高速交警指挥中心2006年底竣工。实行代建制的好处，至今让省高速交警总队政委刘东赞叹不已：“以最少的钱，办最好的事，真出乎我们的意料。”　　目前，省社会公益项目建设管理中心已完成省女子劳教所、省妇女儿童活动中心等10项代建工程，实现了投资控制在概算以内，工期提前，功能进一步完善，没有出现一起“楼起人倒”现象。省委党校常务副校长梁志忠说，“通过实行代建制，方方面面都感觉到放心、省心、舒心，真是利国、利民。”据省发改委有关人士透露，这项制度今年有望在全省政府投资非经营性公益项目中全面实行。　　（河北日报）

　　一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。下面是我整理的如何开展项目管理工作相关内容。 　　如何开展项目管理工作 篇1 　　一、项目组织设计 　　项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。 　　施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施; 　　工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。 　　二、以人为本，优选项目施工队伍 　　如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。 　　三、 安全管理，预防为主 　　安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。 　　四、严格质量管理，确保实现工程质量目标 　　项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。 　　在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。 　　五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成 　　每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。 　　项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。 　　最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。 　　如何开展项目管理工作 篇2 　　一、项目管理工作中，最重要的是安全管理 　　安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是： 　　①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。 　　②给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。 　　③严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。 　　二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码 　　当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。 　　①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。 　　②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。 　　③编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。 　　④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。 　　对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。 　　质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。 　　三、加强管理，降低施工成本 　　目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施： 　　从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。 　　项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。 　　四、抓好管理，领导是关键 　　各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到： 　　①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。 　　②项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。 　　③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。 　　五、以人为本，创造良好的企业文化 　　我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。 　　企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

　　导语：大多数经理人都把项目管理奉为圭臬，实际上它的鼻祖美国人把吃饭睡觉之类的事也当作一个流程照章办事，不能省略步骤，也不可调整顺序。虽说西方思想并不机械死板，在项目管理上美国人反而没有中国人机动灵活。为什么?因为他们把所有事都量化为步骤后，虽然理清了头绪，却看不见打结的地方。 　　做好项目管理的关键是什么 　　项目管理的误区 　　解决项目管理问题先要看到项目考察工作、项目管理和项目控制到底存在什么问题。 　　视觉盲区 　　在项目考察阶段，视觉的主观性让人容易忽略了价值产生和流动的关键影响，持久的资产价值最初很难定义，在项目生命期中也不断变化，并且比合同或客户关系要求的更多。这会导致无效率的流程和返工，从而很容易对价值流造成损害。 　　你在右图里看到什么?有人看到一个爱斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这幅图是视角不同的一个例证，图案并不是非此即彼，而是模棱两可。而无论你看到什么图案，总有先入为主的影响。 　　现在的项目经理人大多被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造;更多的“全面计划”而不是“全心全意”;更多的衡量指标而不是自我调节。 　　当然所有的项目都需要保持流动、创造价值、避免苦役以及绩效良好。我们似乎更关注第一印象，分解、计划、衡量，而另一面被忽略了。扩展视野并没有帮助，人视野上天生的狭隘是由心理决定的，无论我们认为自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成肯定有其他可能，只有我们学会忘却，真实图景才会显现。 　　所以，对组织、规则、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，我们也许可以管理得更少而做得更好。项目经理只关注对成果的管理，就会走入死路。 　　管理的是人而非项目 　　在项目管理阶段，项目经理常犯纸上谈兵的错误：他仿佛处在真空世界中进行控制工作，既缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，也无法看到什么是实际需求。一切都按照计划管理，没有随时修正的过程，看来完美无缺，实质上只是空洞一片。其实与计划相比，在项目的执行过程中，组织最关键。将人员如何有机地组织关联比机械地分配任务更重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，本人也在做着计划。 　　在过去三年，Google进行了一个叫做“代码之夏”的项目，他们让大学里的软件开发者在开放源码项目中结对工作。如果学生成功完成为其程序设定的目标，可以得到几千美元。结果一个夏天后，代码的通过率超过了80%，这意味着超过700名学生的工作满足了导师和项目的"需求。但他们完成这一结果没有依靠任何管理上的任务计划。 　　一个夏天，平均每个学生生产了4000行代码，有人写了20000行之多。这意味着学生们是正式雇用的程序员“平均”效率的5到40倍。提醒大家，这些代码是由远离他们导师3个时区之外、互相从没机会见面的学生写出来的。 　　Google的经理认为这确实值得思考，也让他反思究竟什么是一个有效率的开发者，是否应该对进行项目的参与人员提出要求?提出什么样的要求?可以做甩手掌柜么?他意识到按计划管理的选择需要大量潜在的信任管理，虽然信任还只是计划管理的有益替补，但是按计划管理完全忽略了人的因素。 　　“恒定控制”陷入僵局 　　而在控制过程中，一叶障目的经理设定了一个“恒定控制”的模式。理论上我们知道工作应该如何开展，而实际上我们都是在黑暗中摸索前行。预先订立绩效标准会让项目工作走入死胡同。众所周知，在科学实验的每个步骤中，不论是成功还是失败都算一种进展。订立的项目计划只是一个暂时性的参考而不是蓝图，是为了指导价值的创造，而不是为了减少绩效。毕竟项目不是积木，不可能简单地定向组装。不妨用科学实验的方法看待项目进程，尝试每走一步有一步的收获。 　　有效的项目管控 　　项目失败是痛苦的，同时也是可贵的经验。仅仅把项目规划做好并不够，也要在项目执行上精益求精。只是阶段性的参与或者只是做表面的管理，是不够的。作为项目经理，要知道现在发生了什么，有什么问题，以及在问题发现之前解决掉它。项目执行力才是避免项目失败的关键。道理很简单，要么成功要么失败。 　　●将一个大项目拆分成多个小项目，每个小项目以3个月为一个周期运作： 　　现在已经很少有项目按照一个时间表来运作一个很长的周期。一般项目时间过半以后，就会出现大量问题导致项目无法按时完成。因为项目经理在前期没有发现问题，或者发现了问题但没有引起足够的重视，想当然地调整了部分任务计划，集腋成裘使然。最好把大项目拆分成多个以三个月为周期的小项目，每个小项目都有明确的交付物和时间表。运行小型项目不仅使每个人更加关注他们手头的任务与完成日期，而且每阶段的成功也会成为项目组成员的重大激励。 　　●定期沟通项目状态: 　　无论消息是好还是坏,项目经理必须建立和保持一个稳定的机制，使项目相关人员及时了解项目状态。我喜欢每周通报项目状态，包括成本、计划、风险和问题。好消息要分享，坏消息也要通报，而且要告诉大家如何解决。即使有些风险只是潜在的，也不要隐瞒，一团和气做个老好人。 　　●报告问题的时候，不要只是诉苦: 　　问题发生时，也许项目会因此失败，但现在还不到恐慌、抱怨的时候。作为项目经理，你的职责就是将问题上报，明确知道解决问题的途径。把每一个问题的解决都落实到人，由专人负责解决。保持冷静头脑，专注于问题的解决，也不要认为说一句“我以为u2026u2026”就完事儿了。 　　●失败是成功之母，让项目尽快回到正轨: 　　你不可能时时保证项目成本、项目进程或者项目范围在一个项目中面面俱到。这时候，你不得不去面对项目发起人的质疑，通常这个人就是你的老板。这时候下面的准备是必要的： 　　给项目发起人一些备选方案，让他权衡范围、时间、成本的冲突，做出选择。要让项目发起人参与到项目中来。但是，大部分项目经理只是提出问题，而没有提供解决方案。 　　让项目尽快回到正轨。老板最郁闷的就是，刚和项目经理在范围、计划、成本问题上达成一致，做出让步，过了一个月他又来了。项目经理要体会实际和计划的偏差对老板来说意味着什么。 　　●寻求帮助，不要推卸责任，也不要委屈了自己： 　　作为一个新手，项目经理有时候会觉得求人帮忙会显得自己很弱。寻求帮助意味着自己搞不定，老板会认为你能力不够。多年的项目经验改变了我对寻求帮助的态度：需要帮助的时候绝不含糊。这不是举白旗投降，而是认识到问题已经超出了我的范畴(能力、职责、职权)，需要让合适的人来解决。你没必要委屈了自己，有麻烦了就要寻求帮助。另一种极端是，有些项目经理把项目搞得一团糟后就换到别的项目去了，而不是想着如何解决当前的问题。项目经理既然是项目的掌舵人，不能溜之大吉，应该和项目成员共渡难关。既要承担责任，也要量力而行。 　　项目团队的管理艺术 　　项目管理的隐含目标在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，项目团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我觉得这么讲比较合适，项目管理的首要任务在于管理人。很多经理人说，“我应该管理我的项目，但是我却没有足够时间来管理我项目里面的人。”对于这种说法，我感到非常惊讶，因为只有项目里面的人才能实现目标，如果你不管理他们，你怎么能去指望你能管理好一个项目呢? 　　项目管理涉及很多方面，包括客户管理、需求和范围管理、规划和进度安排、风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个项目而言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的关键。 　　项目管理中该做不该做： 　　该做： 　　【项目设定】 　　●设定目标 　　首先，项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。另外，有一点很重要，你要在项目过程中不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标是否随着项目进展失效。 　　●定义角色 　　清晰地为项目中的人员定义不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。向每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，能确保你们达成共识。 　　【管理期望值】 　　●倾听 　　务必了解和重视团队中每个成员的期望。因为每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。 　　●定期评价和反馈 　　做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他们认可或他们已经进行改进，他们会在项目中变得更加有效率。 　　●给予锻炼的机会 　　确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的机会，会使他们从项目实施中受益。 　　●保证有所收获 　　保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。要为他们的工作创造一个(获得)知识和学习的条件，这样能激励大家做得更好。 　　【激励】 　　●对优异表现表示感谢召开例会，对成员的优异表现给予认可和感谢。 　　●给予表现的机会 　　让高层和客户有机会了解你的成员。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。 　　●奖励突出成绩 　　建立一个基金，并通过这个基金定期地、公开地给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。内部工作做得好，你也可以去奖励。记住，团队成员都成功才是项目的成功，最终也就是你的成功。 　　【鼓舞士气】 　　●组织团队建设 　　定期出去郊游或者团队聚会，鼓励项目新成员来组织这些活动。 　　●支持 　　当你帮助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的、自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持，这样他们才能变得自信。 　　【沟通流程】 　　●鼓励一种公开交流的文化 　　在项目中建立一种公开交流的机制。开门办公，欢迎团队成员在任何时候都可以找你谈谈。并随时抽空了解成员的情况。 　　●诚实 　　总是保持诚实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮助。 　　●定期互动 　　和你团队成员进行非正式的交流。这样会加强你和团队之间的互动，他们会更公开地和你谈问题。 　　●平行化的汇报体制 　　尽可能的使汇报关系平行化，确保不多于两层的汇报层次。 　　【工作环境】 　　●重视团队合作 　　鼓励团队合作与协作有很多种不同的方式。建立一种你自己的协作方式。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。 　　●建立一个令人兴奋的环境 　　推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。 　　【自律】 　　●管理好自己的时间 　　确保你能按时上下班，这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保项目团队都学会时间管理的技能，并且开会做到简洁有效。 　　●工作要细致 　　随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家都能这么做。 　　●一日三省 　　定期地纠正自己的问题并不断改善，并定期让全体项目成员做一下反馈(360度反馈)。 　　不该做： 　　【奖励】 　　●当众批评 　　不要当众批评任何人。应该单独批评他们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。 　　【机会】 　　●拒绝机会 　　绝不因为某个成员做得不好就不让他继续做某件事情。应该让有能力的人帮助他，这样他可以学会做，并且下次能做的更好。 　　●错误地使用资源 　　不要为了目标达成而勉强团队成员做他们不喜欢的事情。 　　【沟通方式】 　　●草率授权 　　不要把人员管理的责任授权给其他人(如技术领导者或模块领导者)，除非你有足够理由认为你授权的人有能力做好这个事情，并对他事业发展有利。 　　【自律】 　　●偏见 　　每个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你管理新的项目，不要带着以前的成见，客观分析他人。 　　●食言 　　不要对团队成员食言。如果你错过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现你的承诺，至少你要公开承认，并试着保持你其他的承诺。 　　●借口 　　绝不为你的错误找借口。公开承认，并且直接向大家道歉。 　　●迟到 　　别期望其他人顶替你的缺失，因为有一些工作要等着你来处理完，别人才能进行。 　　●不信任 　　最后，不要不信任团队。对大家做到一视同仁地信任，在任何事上都不要怀疑他们。通过给他们责任表示信任，并且鼓励他们一起工作，达成目标。

　　如何开展项目管理工作 篇3 　　1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。 　　在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为"办公自动化"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。你前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 　　2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。 　　项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。就像二战时候的英国首相邱吉尔，他是个典型的反苏分子，但是在苏联进行几大保卫战的时候，他冒着德国潜艇的炮火，忍受路途运输损失一半的代价，把大量的坦克、飞机、军用卡车送到了苏联军队的手中，因为他那时候最主要的任务就是打击纳粹德国。所以，在项目的最初阶段，根据各个方面的情况，经过平衡后得出一个项目大致目标并获得其他人的认可，这个是一个成功项目的第一步; 　　3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。 　　首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。一般说来，领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 　　4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 　　首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的`情况，浪费的都是你的时间。所以，项目经理不仅要和客户有很好的沟通，熟悉自己公司内部的各种办事流程，知道如何和人事、财务部门打交道，也是一个很重要的方面; 　　5. 现在是做项目说明书的时候了。 　　一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 　　6. 是到做总体计划的时间了吗? 　　不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，做出对策，那么就只能去当烈士了。 　　7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。 　　很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 　　8. 现在你要面对三群人： 　　你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。 　　如何开展项目管理工作 篇4 　　为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划 　　一、项目管理交底 　　工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。 　　二、项目前期工作计划 　　工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 　　公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 　　三、开工阶段控制计划 　　工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 　　1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 　　2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 　　3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到100%）； 　　4、针对项目特点和地方要求编制或更新公司提供的环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它项目管理办法、（包括各种紧急预案）； 　　5、员工代表选举结果。 　　三、施工过程策划与控制计划 　　四、竣工验收阶段控制计划 　　1、竣工验收阶段，项目经理部应及时做好以下工作并及时向公司项目管理部上报：竣工验收后或收到结算款后 2、施工总结应包括施工概况、各项管理目标完成情况、新技术应用及其效果、创优工作效果、经验教训分析总结等。 　　五、保修阶段工作计划 　　1、工程交工后3个月内的回访、保修由项目经理部组成收尾小组负责实施，并填写工程回访记录及工程保修记录；交工3个月以后由公司项目管理部组织原项目有关人员进行回访及保修。 　　2、保修期满，公司财务资金部应及时进行保修金的回收。

第三章 流程第五条 项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条 项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条 项目实施1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条 项目终止第九条 项目文件归档第四章 项目准备第十条适用范围：销售中心第十一条 业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：业务员 每日 部门经理 汇报部门经理 每日 市场总监 汇报市场总监 每周 总经理 汇报3、 形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第十二条 意向客户的确定1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。2、 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议部门经理售前技术人员 市场总监3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第五章 项目立项第十三条定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十四条 适用范围：销售、技术、商务部门。第十五条 任务1、提出立项申请、进行可行性分析2、成立项目小组3、项目跟踪4、项目签约第十六条 立项审批流程：1、程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。2、流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）立项项目编号第十七条 可行性分析的内容1、价值（预计利润达X万元以上）；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；5、预计签约时间；6、成功的可能性；7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；8、公司其他的竞争优势；9、其他需要提供的分析资料。项目管理制度汇编http://wenku.baidu.com/view/77b613270722192e4536f6a7.html可以看看上面的详细介绍！

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉客户：“这个想法需要进一步细化，将会通过****样的方式帮助实现，可以吗？”必须让对方回答。以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是另外项目团队的派调过来的人手，或是另外合作公司的开发人员，这时可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让其感受到这是种测试，这样就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！

(1)项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一个很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。(2)项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点:一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展;二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。(3)项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。(4)项目管理具有专门组织结构。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的直线职能组织不能尽快与大量的横向协调需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目组织形式和职能组织形式两者的好处的组织方式。由此可见，项目管理特别适用于那些责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。

项目管理传统意义上的三大要素分别是“进度”、“成本”和“质量”。目前大家所说的三大要素一般是指“范围”、“进度”和“成本”以及夹在中间的“质量”。之所以采用新的三大要素，主要是为了体现“范围”的重要作用，承认“范围”、“进度”和“成本”的调整通常都会影响项目质量。这也表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。

建筑工程的施工项目是企业经济社会效益的源头，是制约企业发展壮大的控制工程。如何运用现代科学技术和管理手段对施工项目的各个环节进行有效控制，最大限度的控制成本、提高效益，是摆在建筑施工企业面前事关企业兴衰的重大课题，特别建筑市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天，加强项目管理显得尤为紧迫。发挥人才优势，组建精干高效的项目指挥机构。企业的竞争说到底是人才的竞争，而一个施工项目的成败很大程度上取决于人才的配置、机构的合理设置，特别是现场施工管理、工程技术、物资设备管理、经营计价计量人员更是事关项目的质量进度、成本控制和能否把经营成果找出来、算出来、要回来的关键所在。在人员选用上，内部人员聘用按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评，侧重专业业绩和业务能力，学历、职称作为参考，一专多能者优先录用；对关键岗位，如设备物资、工程技术、经营计价等岗位人员内部不能满足的，面向社会招聘。在编制上，坚持因事设岗、以岗定人、定薪；能兼职的不设专职，能兼管的业务不单设部门，以减少中间环节、提高工作效率。编制定员确定后，对各部室的职能、业务范围及各岗位的责权利，特别是工资奖金待遇等进行了进一步的明确。职能分解纵向到底、横向到边，人员分工不留死角、消除盲区，实现领导分工明确、部室工作范围清楚，各岗位该干什么、怎么干、有什么标准、实现什么目标人人心中有数。合理的分工和工资奖金分配能够使员工的积极性和潜能得到最大限度的激发和调动，从而形成人人尽职份内事、主动干好接口事、通力协作份外事，心往一处想、劲往一处使的团队精神。成本控制成本分解。施工费用通过以下方法确定：中标价-质量保证金-应交纳税费-暂定金-成本降低率（计划利润）-不可预见成本—适当留有余地=施工费用。在直接施工成本基础上进行分部分项成本分解。在确定施工队施工费用时，还应充分考虑原材料所占比重、劳动力价格、机械化施工程度以及施工难度、技术含量和工期等因素。抓好全员、全过程、全方位成本控制。在提高职工成本意识的基础上，把每一个区域、每一道工序、每一个岗位的成本控制和单位收益、个人工资奖金挂钩，使成本控制的触角横向到边、纵向到底，渗透到开、竣工、决算施工生产的全过程。控制好材料采购。原材料占施工项目总投资的比例大，采购价格、施工过程控制稍有不慎就可能造成巨额亏损。在原材料采购中，质量要满足规范要求，价格上要利用好量大的优势，货比多家、综合考虑质量、价格、信誉、供货及垫资能力，合理安排供货数量、时间，减少库存、积压，加快资金周转，缓解资金压力。充分利用允许误差，严格控制工程质量。利用允许误差、减少原材料消耗既是控制成本的有效途径，也符合政府倡导的构建节约、环保社会要求。但说起来简单做起来难，它既要有精湛的专业技术水平、更要有强烈的责任心和吃苦奉献精神，因为每一道工序、每一个工作人员的细小失误就会导致返工、造成浪费。所以，在任（聘）用质检、技术、试验、设备管理和操作人员时，要始终坚持德才兼备、优中选优，不仅技术、能力要过硬，政治思想素质、责任心、吃苦精神更要过硬。同时，在作业指导书编制、现场标高、密实度测量，特别是黑色路面等高投资比重工序的混合料级配调整周期、关键施工过程控制等各个环节都要作好相应的超常规的安排部署，以确保工程质量。质量安全管理在质量管理方面应抓好建章立制、原材料采购、过程监控、奖罚等环节。在制定质量管理规章、规定时，既要把GB/T19001质量管理体系作为质量管理的主线，同时也要充分考虑施工项目实际和员工素质，使之既具备标准符合性同时也切合项目实际，尽可能通俗易懂、便于操作。在原材料采购中，坚持质量一票否决。在保证质量的前提下，再根据供货企业的信誉、供货能力、材料价格等综合评定、择优录用供应商。为有的放矢的实施施工过程质量监控，上场之初还应对本项目的质量隐患和质量通病进行排查，制定、实施相应的管理方案、控制措施。对特殊过程、关键工序要严格执行旁站连续监控。有章必循、违章必究是质量管理的关键，在进行技术交底、提出质量要求时，在一级一级逐级安排交代直至工序、岗位和每一个施工人员的基础上，限定时间将落实情况，包括完成情况、存在问题、改进建议等自下而上逐级反馈到提出要求的部门和领导，实行闭环管理，避免出现有安排、无落实管理失控。对质量优劣的奖罚要加大力度：奖要让受奖者感到付出得值得，要奖得让旁观者眼红，激励人人争创优质；罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱，让那些质量意识单薄的引以为戒。在安全管理方面，要建立完善德安全体系，坚持以规章、规范、制度约束员工行为。作为人机料法环中对其余四要素具有约束和改进、改善作用的法，也就是规章制度对项目安全工作走向起着至关重要的规范作用。规章制度不完善，则安全工作无法可依、执法无据，人的行为、机械设备的状态、物资材料的质量、施工生产的安全环境和氛围都得不到有效的约束和保证；而规章制度要求过高，则曲高和寡、成为和项目实际脱节的空洞文章。所以要建立既符合规章规范要求，又切合项目实际的安全体系。制订规章人员要认真学习国家、行业安全法律法规、GB/T28001职业健康安全规范要求以及上级安全管理规章规定，熟悉、理解和掌握安全法规、国际标准和企业规章要求，对本项目的危害因素进行识别、评价、分类。在此基础上，按照不同要求分别制定规章制度、操作要求、控制措施，对人的不安全行为和物的不安全状态进行控制。安全警示力求人性化、亲情化、通俗化、规范化。安全警示用语既要贴切、直观、易懂，便于理解，也要体现人文关怀，切忌生、硬、冷，如“你们安全、家人安心”“亲人等你平安归、违规违章不可为”“安全事关家庭幸福、事故影响社会稳定”，我不伤人、人不伤我、不被人伤“”宁当‘恶人"严要求，不当‘好人"酿事故“”安全规章记在心、施工生产讲文明“等警示标语，既能起到提醒员工的作用，又让人感到温馨、亲切。激励措施坚持以人为本，充分调动参建员工的积极性。以人为本是兴企之本，也是项目人格化管理的重要体现。在施工项目管理中，首先要让职工充分发挥自己的技能、专长，让其感受到有用武之地，体会到自身价值的实现，来激发其敬业精神、奉献精神。其次，在职务提升、学习培训、工资奖金分配等方面力求体现公平、公正、透明、公开，特别是重要岗位人员任用、工资标准奖金数额的确定等职工敏感问题上要充分发扬民主、听取职工意见和建议，用事实去诠释任人唯贤、惟才是举和干好干坏、贡献大小的差别，使能者被提拔重用、多拿工资奖金理直气壮，其他职工心服口服，从而在项目形成人人争先进、事事争上游的良好氛围。第三，注重职工人身安全。在安全资金投入上要按时足额拨付，严格按规范要求进行全员安全教育培训、配齐安全设备设施、完善规章制度，确保安全生产、文明施工。第四，从人格上尊重、感情上融洽、工作和生活中关心体贴职工。把以人为本的理念人性化、亲情化、生活化、具体化，增强项目的凝聚力，把参建员工的集体荣誉感、归属感、主人翁责任感转化为强大的生产力。外部协调业主就是上帝。企业的所有工作都要围绕实现业主要求、达到顾客满意这个目标去努力。在实际工作中，首先要吃透标书精神、理解业主意图，有的放矢的开展各项工作、不折不扣地履行中标承诺。对业主提出的超过合同或者虽在承诺范围内但与现场实际不符的要求，要在充分尊重对方的基础上实事求是地提出变更建议，争取理解和支持。监理就是法官。工程质量是否合格、能否转序，决定权在监理手中，从某种意义上讲，监理对施工单位工程质量的裁决和法庭对当事方的判决并无本质上的区别。所以，在保证施工质量的前提下，也要学会和监理打交道，要理解监理的质量理念和多年形成的工作风格。在人格上要尊重，感情上要多沟通、工作上要积极支持、配合。对规范、技标的理解发生分歧时，既要言之有理、有据，更要注意方式方法，切记简单生硬、自以为是，把事情搞砸。驻地就是故乡。处理和地方政府、沿线群众的关系是一项政策性、敏感性强、牵涉面广的工作，稍有不慎就会发生不堪设想的后果。作为地方政府，保证一方平安、维护百姓利益天经地义、无可厚非。施工企业通过加强和地方政府，特别是主管协调部门的沟通，把驻地当着故乡，建立相互信任良好合作关系和融洽地个人关系，同时力所能及地为其排忧解难，办实事、办好事，争取理解和支持。在处理和沿线百姓地关系时，一是要充分理解、力所能及的帮助解决实际困难，二是要配合地方政府加强法制教育，提高法律意识；三是运用法律武器维护正当权益，依靠公安司法部门打击少数不法分子、地方黑恶势力，净化施工环境。总之，施工项目管理是一项系统工程，每一个项目都有其特定的环境和特点，如何搞好项目管理、争取社会经济效益最大化，没有现成的模式可以借鉴。但依据优良的质量、提高业主和相关方的满意度是企业所追求的永恒的主题。所以，借用邓小平同志的白猫黑猫论结束本文，不管什么方法、何种模式，只要能够提高项目的社会经济效益就是高招。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上建筑工程项目管理的重要环节由中达咨询搜集整理更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　管理的好坏直接决定了一个工程项目的成败。 也决定了一个企业的兴衰存亡。目前许多公路施 工企业正处于经营管理机制转轨的关键时刻，需要 对一系列工作实行强化管理，用实现管理创新来解 决企业沉积的诸多困难和问题。在激烈的市场竞 争中，面对挑战与困难，公路施工企业的各级管理 人员要对企业的管理，特别是工程项目管理的新变 化进行认真思考和研究。采取应对措施，努力寻找 新形势下适合企业发展的经营管理机制，以实现企 业的振兴和繁荣。作为施工方项目管理人员，也谈谈对自己这个问题的粗浅看法，诸多不足之处还请大家补充！　　施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是在不断地创新和完善项目管理，而施工项目能否全面、顺利实施，关键就在于能否解决好工程项目管理的问题。目前感觉应该从以下几方面着手：　　第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。　　第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。　　第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。　　第四、狠抓现场管理：要把原材料、劳务队伍管理做为重点，注意施工机械设备的选用。在劳力队伍的选用上，要选取实力较强、有良好的社会信誉、有营业执照的队伍，严禁使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，以免造成项目亏损，质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。　　原材料选择采用无标底招标采购模式，确保采购物资性能价格比最优。在机械使用中注意选用良好工作性能的机械，对工程质量目标的实现、对进度的顺利进行有着不可忽视的作用，所以做好必要的监督也是不可少的。　　第五、把实施激励约束机制，作为工程项目管理的主要突破口：工程项目的实施能够在预定的轨道上行驶，按计划有步骤地实现制定的目标，企业主管部门必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。　　首先，要全面推行项目考核制度。根据项目经营状况，奖优罚劣，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。　　其次，实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。　　最后，搞好项目管理过程民主监督。坚持依靠职工群众监督，增强项目管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用

项目管理的好坏直接决定着施工企业的命运，这已被多年来的实践经验所证明。从我局项目管理的现状和发展来看，项目管理最根本的是要突出解决好四个问题： 　　一、项目管理要走“质量效益型”的发展路子项目管理首先要讲质量、讲效益。但从企业目前的情况看，有良好效益的项目、有发展后劲的项目不很多，一些项目粗放型的管理状态还没有得到根本扭转，从而制约了企业的经济发展。党的十五届四中全会《决定》，强调要加强和改善企业管理，核心是要讲质量、讲效益。就我局目前项目管理而盲，在宏观上至少要把握好以下几条：一是要认真分析项目管理的现状，实现管理创新，其中最重要的是观念更新和制度创新，切实改变管理水平低下的问题；二是要狠抓管理的薄弱环节，重点是搞好责任成本管理、资金管理、分包队伍的管理，切实解决好效益低下的问题；三是要牢固树立以质量求生存求发展的管理观念，杜绝砸牌子、损信誉的工程，切实解决好项目滚动发展的问题；四是要强化民主管理和监督制约，堵塞各种漏洞，切实解决好管理粗放造成的浪费问题。只有这样，才能真正开创一条“质量效益型”的项目管理发展之路。 　　二、项目经理要努力提高自身素质党的十五届四中全会《决定》指出：要建设高素质的经营管理者队伍。这是发展市场经济的客观要求。对我们施工企业来说，建设高素质的经营管理者队伍，最重要的是建设高素质的项目经理队伍。我局项目经理队伍总体上看是好的。各级项目经理为了企业发展，大胆开拓，苦苦求索，有的同志日夜奔波，抓承揽、抢市场；有的同志长期抛家舍业，扑在一线，勤奋敬业。通过在市场竞争中的探索和实践，各级项目经理的素质有了新的提高，同时，又带出了一批年轻干部，磨炼了一支素质较好的队伍。但是，随着形势的发展和市场竞争的要求，一些项目经理的素质显得还不够适应，有的差距更大些。应该说，从项目发展不平衡的情况看，虽然有市场因素的制约，也有资金、设备和技术问题，但最主要的还是项目经理的素质问题。解决这个问题非常迫切、非常重要，对企业的生存发展极为关键。从各级党政组织的角度讲，要拿出办法切实抓好对项目经理的培养、选拔、管理、考核和监督工作，但对项目经理自身而言，在提高素质上尤其要强化4种意识：一要强化创新意识。创新是企业的灵魂。一个管理者如果没有强烈的创新意识，企业就不可能发展。从我们现在面对的竞争对手看，其人员素质、技术和设备实力大体上相差不多，要想胜人一筹，关键是要有创新的办法。有的项目经理总是抱怨市场机遇不好，工程难干，利润太少。这些都是共性问题，在项目中都可能存在，但归根结底是有些项目经理观念旧，办法少，管理差。要实现管理创新，首先取决于思维方式、思想观念的创新。所谓创新，一要敢创，二要求新。敢创，就是自己干过的要永不满足，别人干过的要争取比他们干得更好，谁也没有干过的要敢干，而且干好，求新，就是思维方式要独特，目标定位要超越，方法手段要科学，最终形成新思想、拿出新办法、干出新成果。在如何创新的问题上，各个项目所处的环境和条件不同，面临的市场机遇不同，经营管理者的素质不同，创新的情况和特点就不同，但要做到“五个必须”：一是必须勇于创新，不能仅凭老经验办事，不思进取。办事情，作决策，不能一成不变，必须根据变化了的新情况来决定。二是必须从本项目的实际出发。创新不是为求虚荣，不能好高骛远，追求一种不管用的新形式。你的办法行不行，要放到实践中来检验，真正行，就搞下去，如果不行，再寻求新招。三是必须善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新提高。四是必须充分调动全员的积极性和创造力。好多新点子、新招术、新举措是群众创造出来的，我们必须善于去总结群众创造出来的经验，还必须鼓励和保护群众的创新热情。五是必须建立创新的激励机制，对创新者持续地给予物质和精神鼓励，使那些不思进取，不求创新的人受到一种压力。要抓好正面典型，大力宣传创新者的先进事迹，造成一种勇于创新的舆论氛围，这是我们项目经理的责任。 　　二要强化责任意识。应该说，各级项目经理都付出很多，一年到头不着家，千辛万苦为企业。但最终衡量项目经理的业绩，关键看两条：一条是为企业创造多少收益，另一条是看为职工谋了多少福利。这两条没有做到或者做得不完全，你付出的辛苦再多，只能给予同情，但不能原谅。这是因为项目经理肩上的担子重，责任大。企业把开拓市场的重任托付给你，是对你的信任，一定要尽到责任。如何尽责？具体地说，一是要把工程干好，把市场开拓好；二是要把队伍带好，把素质培养好；三是要把效益抓好，把该给职工的钱给好，把该上交的钱交好。这就是项目经理最核心的责任。因此，项目经理一定要有强烈的责任意识，把心操到家，把责任尽到位。这是我们项目经理立足的根本。 　　三要强化自律意识。正因为项目经理在企业所处的地位重要，他们的一言一行所带来的影响很大，所以要自律。尤其是一些大的工点的负责人，他们手中握有的权力也是相当大的。因此，更要做到严格自律。这一条对项目经理十分重要。在项目经理队伍中，绝大多数同志是好的，是自重的，但也有极少数同志形象不大好，存在作风不实、行为不检点和铺张浪费等问题，职工群众有意见，这要引起我们各级党政组织的关注。对领导干部中存在的一些问题，各级党政组织要认真对待并严肃、审慎处理，及时消除负面影响，这是对干部政治上的关心和爱护。但作为项目经理自身而言，首先要审慎用权，出以公心，防止用权走偏毁了自己；其次是在开支上要做到内外有别，对外交往要把握尺度，更要注意自身形象；三是作风要扎实，行为要端正；四是要关心群众疾苦，带着感情做好群众工作，保持队伍稳定。要牢固树立大局观、整体观、群众观，审慎、稳妥地搞好经济利益的调整和分配。尤其是干部和职工收益分配的差距不宜拉得过大，造成职工心态失衡，激发矛盾，影响干群关系。在这方面，要严格按照上级的有关政策和规定去办。 　　四要强化学习意识。作为项目经营管理者，学习是自身立业之本，更是企业创新之本。市场竞争的内涵在学习，企业创新的灵魂还是在学习。因此，项目经理要想成就事业，搞好企业，就必须首先成为学习的模范。有些项目经理，平时不读书、不看报，心中不装大事。这是对自己不负责任，对企业不负责任。项目管理工作千头万绪，没有系统的思维方式不行；企业之间的发展千差万别，没有独辟蹊径的办法不行。要做到这些，就必须学习。要善于向书本学、向实践学、向别人学。如果没有学习的精神，就不可能在管理上有新突破。我们强调抓学习，最直接的目的就是要提高管理水平，管好队伍，干好工程，拿回效益。但有的项目经理是“半桶水”，突出的一条就是不会算帐，对外摘不好索赔，该要的钱要不回来；对内控制不住成本，该省的钱省不下来；有的因施工组织不科学，工序安排不合理，造成窝工浪费，使不该流失的效益流失了。还有极少数项目经理，对项目全面建设抓不住“纲”，分不清轻重缓急，整天忙得不可开交，加上不注意精力投向，把该抓的事情没能抓住，出了问题怨天尤人。这些都是不善于学习吃尽苦头的突出典型。对这样的典型，各级党政组织也应该很好地抓，以便让大家吸取经验教训。总之，项目经理一定要把学习当成一种重要责任来对待，自觉地打“攻坚战”、“持久战”，在实践中多磨炼，从而使管理工作提升一个新层次，再上一个新水平。 　　三、项目部要成为培养人才的重要基地项目部是企业经济发展的重要支撑点，不仅要出经济效益，更要出人才效益；只出经济效益，不出人才效益，不是完整的效益。抓住会战机遇，搞好人才培养，是项目党政领导的重要责任。改工以来，每个企业都先后吸收了一大批大中专毕业生，经过这些年来的会战实践和锻炼，已成为企业发展的中坚力量。要通过连续不断的培养人才，为企业跨世纪发展储备后劲。当务之急，就是要抓住这几年的会战机遇，按计划有重点地在实践中培养出一批优秀的管理干部、技术干部和政工干部，让他们尽快成熟起来，接好历史的接力棒，这是我们各级党委和领导干部神圣的历史责任。对年轻人才的培养，要重点放到项目中去。不仅要在实践中加强对年轻人才的技术素质、管理素质的训练，更要注意加强对他们的思想政治素质的训练，尤其是事业心、责任心和吃苦精神的磨炼。要通过多方面的培养，提高人才的质量。 　　四、项目班子建设要突出发挥好整体功能工程项目要出质量、出效益，关键是要有一个好的项目经理，有一个好的项目书记和班子，这是多年来实践经验所证明的。因此，项目班子建设必须把发挥好班子的整体功能放在第一位。 　　一是要围绕一个中心，维护好两个权威。 一个中心就是以经济效益为中心。不管班子成员如何分工，都必须自觉地围绕着生产经营转，围绕着经济效益转，任何工作都不能离开这个中心。尤其是项目经理和书记，都要换位思考，同心合拍，既要维护项目班子集体的权威，又要维护项目经理在项目管理中的权威。 　　二是要坚持民主集中制原则，提高班子的决策能力和领导水平。 　　首先是项目党政主管都要有整体观念、民主思想，遇事要相互通气，这是搞好集体决策的前提。对项目管理中的大事，如工程任务分包、预算分割、奖金分配等重大问题，都要由党委会或项目经理办公会集体研究决策，不要搞个人说了算或少数人说了算。这既是组织原则问题，也是提高决策水平所必须的，一定要按照组织原则办事。 　　三是要搞好团结协作，增强班子的整体合力。 　　班子成员各有分工，但工作要相互支持，相互补台，做到分工不分家。项目管理上的事莫过于大家齐心协力把工程搞上去，把效益拿回来。班子成员不要在一些小事上斤斤计较，分散精力，要做到在大事上统一思想、统—意志和行动，这是搞好团结至关重要的问题。 　　四是要管好干部，尽到一级组织之责。 　　项目党委作为局处党委的派出机构，应责无旁贷地把项目干部管起来。要克服临时观念和畏难情绪，理直气壮地把干部的学习、工作和思想都管好。在项目上，无论是哪一级干部、哪个单位的干部都得服从管理。上级党委都要制定政策，规范管理办法。项目党委要细化管理措施，讲求方法，抓好落实，并及时总结经验。