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怎样建立以人为本的人力资源管理体系
建立以人为本的人力资源管理体系从以下几方面做起：
一、企业人力资源管理应以人为本
（1）人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率，最终达到企业发展目标的一种管理行为，其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成最终目标。
（2）人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。
（3）人力资源管理是企业健康发展的基石。人才已成为企业健康、快速发展的关健所在，从一定意义上讲，企业间的竞争就是人才的竞争。科学、合理的人力资源管理，将为企业发展提供广阔的空间。只有把人力资源放到重要的战略地位，积极开发利用，进行科学管理，才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强企业的竞争能力，提高企业的可持续发展水平。
（4）人力资源管理理念应与时俱进。计划经济时代的人力资源管理模式，是把人作为企业的财产或工具，只重视拥有不重视培训、开发和使用；在用人制度上，论资排辈、重关系轻业绩的现象十分严重，这种陈旧的管理模式阻碍了人才价值的释放，压抑了人才积极性、创造性的发挥。在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。只有这样，才能使企业的综合实力不断提高。
二、企业人力资源管理应重视人才的引进和开发利用
人才是企业和社会的宝贵财富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分发挥企业人才的聪明才知，是任何企业发展壮大的根本。因此，企业必须建立选拔人才、引进人才、培育人才、使用人才的用人机制，注重人力资源的开发和利用，为有志气、有理想、有抱负的企业员工搭建施展才华的大舞台，充分体现员工的人生价值，重视和加强人力资源的管理，在挖掘企业内部现有人才潜能的同时，还应加快人力资源合理配置，让企业充满生机和活力：
第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他们的知识，尊重他们的技术，尊重他们的劳动成果；用好人才就是扬长避短，“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人尽其才。在企业内部应该积极倡导“能者上、平者让、庸者下”的竞争用才机制，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使大批优秀人才在竞争中发挥出聪明才智。同时，根据他们的特长将其安排到重要的岗位，给他们提供充分展示才华的空间，做到容才有雅量，爱才有行动，使他们深深体会到一种责任感和成就感，从而更加勤奋努力，勇于创新。
第二，要大胆引进人才。对一些重要岗位和特殊的专业人才，尤其是企业急需的人才，要敢于打破常规，重金聘用，委以重任。
第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各种机制为人才提供施展才华的平台外，还必须把企业管理目标和员工的个人发展目标有机地结合起来，追求企业和员工的互利发展，实施员工内部合理流动制度，使员工经常保持新鲜感，这样有利于增强和发挥员工的业务工作能力，使企业最大限度地吸引和留住人才。
三、企业应该建立和完善人才培训体制
从某种意义上讲，一个企业重视员工培训程度，加强人力资源的开发力度，将决定企业未来竞争潜力的发挥。因此，员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训，意味着员工综合能力的不断提高，意味着人才资源再生能力的增强，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。事实上，如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会，创造良好的培训环境，那么这个企业就会面临人才危机，失去可持续发展的条件。 完善员工培训体制，重点要做好三方面工作：
首先，对员工实行全过程的培训。全过程培训就是将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，新员工进企业必须进行岗前培训，根据不同岗位需要对老员工进行各种在职培训，同时鼓励员工接受再教育，不断提高技术水平、文化素质；
其次，要进行多样化培训。多样化培训就是要坚持企业内部培训和外部培训相结合，请进来和走出去相结合，长期培训和短期培训相结合，专题培训和相关培训相结合；
第三，加大企业内部培训力度。培训内容以企业文化、规章制度、操作规程和专业技能为主；
第四，加强与高校、科研机构的横向联络，进行专题讲座和科研培训，为企业的发展储备各类专业技术和管理人才。
四、企业应该建立合理的薪酬激励制度
薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要制度，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。科学的薪酬制度不仅对员工有激励作用，而且对各类人才有很大的吸引力，使他们愿意来企业发展，愿意到苦、脏、累的岗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必须以岗位设计和岗位评价为基础；二是员工的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素，将绩效考核与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联络在一起；三是必须奖惩分明，关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位，政策向这些岗位倾斜，以达到充分调动员工的积极性、创造性的目的；四是好的福利制度是企业薪酬制度的重要补充，有利于稳定员工队伍，提升员工的满意度；五是关注本企业在同行业中的薪酬水平，看本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用一流的薪资来吸引员工；六是加强内部沟通与教育。首先，应加强对实际情况的说明和资讯的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况；其次，进行企业文化理念教育、人生观教育，帮助员工树立正确的公平观，引导员工客观、正确地对待薪酬，增加满意度。
总之，人力资源管理就是以人为本的企业管理，即把人当成组织中最具有活力、能动性、创造性的要素。人是企业得以存在和发展的第一决定性的资源，企业要把人力当成是资本而不是成本、负担。人力资源管理更是企业的组织战略，不仅要有战略目标，还要不断变革和创新，与时俱进；企业的人力资源部门应该是生产和效益部门，通过对人力要素的加工、改造和利用使其变成对社会有效的财富。
怎样快速建立合理的人力资源管理体系？
企业应从自身战略视角出发，建立适合自身经营特征的人力资源管理模式，但为解决企业自身专业不足导致的人力资源管理缺陷，不少企业开始寻求专业人力资源外包商的帮助。一方面，可以解决人力资源管理专业性不足的问题，提高HR的工作效率；另一方面，专业服务的合规性、高效性、及时性还可以有效降低人才流失率。比如有些HR选择了与易才合作快速建立了合理的人力资源管理体系。
怎样建立科学的人力资源管理评估体系
1企业对人力资源管理进行评估,离不开人力资源管理的目标,这既是实施人力资源管理活动的方向导引,也是建立企业人力资源管理评估体系的基础和依据。即企业只有制定人力资源管理目标后,才能决定通过哪些途径来完成目标,
并进一步衡量每一个途径上做得如何。作为企业价值链中的一项支援性活动,人力资源管理的目标不可避免地从属于组织的整体目标,并为之服务。由此企业人力资源管理的目标可从三个层次来解:
战略层———帮助建立企业长远竞争优势,以达成使命愿景。
管理层———达成组织目标与员工目标的协调一致。
职能层———在组织活动的各个环节使人力资源最大化效用。必须注意的是,人力资源管理这三个层次的目标并不是孤立的,而是围绕组织目标形成一个目标体系,体系的各个层次是相互关联的,即相互促进,又相互制约,战略层是目标体系中的方向舵;职能层是目标体系中的基础;管理层是目标体系的支撑框架。
2企业人力资源管理评估体系设计。由于企业人力资源管理包含不同层次的目标体系和组织内力资源管理活动的多样性,要做到全面、有效地评估并不容易。因此,应从人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度对企业的人力资源管理进行评估。
(1)外部环境指的是企业人力资源管理体系外部的并与人力资源管理有相互影响的环境因素。以外部环境为基础平台,表明对企业人力资源管理的评估不能孤立地进行,而应首先对企业经营的外部环境影响以及企业整体经营管理的状况进行分析,即人力资源管理评估必须以对整个企业经营的评估为基础。企业经营的外部环境因素包括社会政治经济文化、企业所处行业与市场、劳动力市场、 *** 相关法律与规章等。企业整体经营状况包括企业使命与目标、发展战略、资本与财务状况、产品———市场状况、竞争优势、经营理念与企业文化、劳动生产率等。
(2)管理体系维度评估的是企业是否建立了一个从人力资源管理政策———程式———作业的管理体系,以制度化档案的形式来指导、约束企业各项人力资源管理决策和活动。其中还包括人力资源管理政策对外部环境的适应性评估,政策、程式与作业三者间的一致性评估以及程式、作业的可执行性、可改善性评估。该维度的评估是以人力资源管理政策为核心,尤其是人力资源管理政策对企业竞争与发展战略、经营理念与企业文化的一致性评估,因为政策决定了制度和程式,并影响到人力资源管理的最终效果。
(3)管理组织维度评估的是企业是否制定了一个合适的组织结构来建立、实施、维持、改善其人力资源管理体系,以及该组织结构内的人员是否得到合理配置。首先,企业高层管理人员有否将人力资源及人力资源管理看作经营管理中的重要工作,并为此制定人力资源管理目标与管理体系,向企业所有成员沟通。其次,企业人力资源职能管理人员与业务职能管理人员之间在人力资源管理工作上是否有明确的职责分工,并能理解企业的人力资源管理目标与政策,同时依照各项人力资源管理制度与程式对员工进行管理。另外,管理人员的专业结构、能力结构、经验结构与个性结构对人力资源管理体系的实施效果影响较大,因而也列入评估的范围内。最后,企业基层员工是人力资源管理的主要物件,员工的背景、现状与需求对人力资源管理体系的实施、维持和改善有较大的影响;同时,基层员工的工作技能、工作态度和对组织的向心力与满意度也部分反映了人力资源管理的成效,这些都需要进行评估分析。
(4)管理职能维度评估的是企业各项人力资源管理职能的执行情况。企业人力资源管理根据其管理过程可分为人力资源的获取、保持、发展、评价与调整五个基本职能,每一基本职能内又包含一系列的活动。在这一维度,企业需要评估这些职能活动的执行是否与人力资源政策保持一致,并符合相应人力资源制度与程式的规定要求。同时企业还要评估这些职能活动之间的相互配合情况,如企业重视技术人才,相应在培训、发展、考核、奖酬等方面都要对此作出响应。另外,企业还要通过成本效益评估分析各项活动的效率。在人力资源管理评估体系内,人力资源管理体系、管理组织和管理职能三方面是相互关联的。人力资源管理体系涵盖了对管理组织和管理职能的要求,人力资源管理组织是维持管理体系、执行管理职能的资源保证,而整个人力资源管理活动又是通过各项人力资源管理职能活动的实施来完成的。因此,企业在进行人力资源管理评估时,要考虑这三方面的内部联络,从中分析当前人力资源管理的问题并改善;否则,对人力资源管理的评估将缺乏系统性。
7天怎样实现标准化人力资源管理体系
第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和资料分析等功能，也不保留任何历史资讯。
第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源资讯和薪资的历史资讯都进行设计，也有了初级的报表生成和资料分析功能。
第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的资料库将几乎所有与人力资源相关的资料都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、资料分析工具和资讯共享的实现。
企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、装置与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用。
编辑本段
系统通常包括以下功能
一、人事档案
人事档案分为在职、离职、退休、后备四个人员库。系统内建丰富的人事档案栏位。使用者可自行定义人事档案的资料栏位，可自行设计人事档案介面。
人事档案中包括薪酬记录、考勤记录、绩效记录、培训记录、社保记录、调岗记录、调薪记录、奖惩记录等常用资料子集。使用者也可自行增加新的资料子集。可以针对子集进行独立的汇入、汇出、统计分析。
系统支援人事业务的线上办理，包括：入职、转正、调岗、调薪、奖励、处分、离职、复职等。这些业务即可以直接办理，也可以通过系统工作流平台进行审批处理。业务办理的结果直接记录在人事档案中。
人事档案资料支援分部门管理。各分公司或部门可以独立管理本部人员。
可以使用人事档案的所有栏位（包括自定义栏位）组合查询。查询条件可以储存为查询模板。快捷查询与组合查询可以联合使用。
人事档案资料支援Excel格式的汇入与汇出。使用者可对人事档案进行批量编辑。
系统内建丰富的人事报表、图表，包括：人员构成情况分类统计表、员工明细花名册、部门员工花名册、各部门职务统计表、 员工入职离职统计表、各部门员工生日报表、各部门及岗位编制人数统计表。 使用者可自定义二维统计报表，也可使用系统报表平台，自行设计个性化的人事报表。
支援自动快速识别、读入员工身份证资讯，杜绝伪造身份证，提高员工个人档案资讯准确度，减少资讯录入工作量。（实现此功能需要配备硬体装置身份证识别器）。
二、组织架构
部门管理。使用者可以对部门进行设立和撤销操作，建立无限层级的树形部门结构。可以回顾部门结构的历史记录。可以即时检视组织机构图，并直接列印，也可以汇出为HTML格式。
职务及岗位管理。使用者可以对职务和岗位进行设计和撤销。对岗位编制进行管理。可以为职务及岗位建立说明书。可以实时统计通过各部门及岗位编制人数统计表，可以随时了解企业编制情况。
使用者可以建立精确的岗位及员工能力素质模型。为人力资源各项工作提供量化依据。能力素质模组使用系统指标库来构建。
三、合同管理
客户可以对员工的劳动合同、培训合同、保密协议进行新签、续签等操作。 提供劳动合同期满提醒、未签劳动合同人员提醒、合同续签提醒。
合同报表功能可以随时展现各类合同的明细资料。
合同资料支援分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的合同。
四、薪酬管理
使用者可以自定义薪酬帐套。通过计算公式、等级表等方式，实现岗位工资、级别工资、工龄工资、学历津贴、考勤扣款、社保扣款、绩效奖、个人所得税等各类常见的工资专案。
可实现一月多次发放工资，支援多次工资合并计税。
支援年终奖的十二个月分摊计税。
薪酬资料支援分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的薪酬。
薪酬资料支援线上批量编辑。
薪酬发放支援标准的工作流审批。
员工可以线上进行薪酬申诉。
每月薪酬资料自动记录在人事档案中。
系统内建薪酬报表，包括：各部门员工薪酬明细表、各部门及岗位薪酬汇总表、部门月工资条打印表、职务薪酬汇总表、部门及岗位薪酬多月合计表、 部门及岗位多月薪酬对比表、员工薪酬多月合计表。
五、社保管理
使用者可以自定义各类保险福利类别。
使用者可为员工批量建立保险帐户，支援为当月入职员工开户，离职员工退保。
社保缴费自动核算。
可以工资计算中自动引入社保缴费资料。
社保报表。
六、绩效管理
系统支援定性及定量两种绩效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式。
系统内建各岗位常用的绩效考核表，可供使用者直接使用。使用者也可以自行设定考核指标、评分权重、计分公式等专案，建立自己的考核表。
考核任务释出后，员工直接线上进行绩效打分，自动完成分数汇总计算。考核结果自动记录在员工档案中。
薪酬模组可以自动引用绩效考核结果，直接计算使用者的绩效工资。
员工可以线上进行考核申诉与反馈。
系统内建绩效报表，包括：绩效考核结果一览表、绩效考核记录一览表、考核结果单指标分析表、考核评分记录明细表、各部门量化指标分析表、部门考核等级汇总表。
绩效资料支援分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的绩效。
七、考勤管理
与企业现有考勤机结合，实现班次定义、员工排班、智慧抓班、考勤汇总计算等功能。
系统支援请假、出差、加班、补休、调班、停工等考勤业务管理。
薪酬模组可以直接引用月考勤结果进行相关计算。
假期管理中可以自定义法定假期与企业假期。
考勤资料支援分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的考勤。
系统提供常用的一组考勤资料报表。
八、培训管理
培训管理员可以向员工进行培训需求调查。
各部门上报培训需求，汇总成培训计划，计划内容包括培训的时间、地点、参与人、预算等。培训计划可以线上申报。
由培训计划生成培训的实施方案，详细记录培训实施情况。
培训评价管理，记录员工在每次培训中的评价。
培训记录自动记入员工档案。
培训资源管理。可以管理培训课程、培训机构、培训讲师、培训资料、培训地点等。
培训资料支援分部门管理，各分公司或部门可以独立管理本部的培训。
系统内建培训报表，包括：各部门培训计划费用统计表、各部门培训计划人数统计表、各部门培训实施费用统计表、各部门培训实施人数统计表、各部门实施费用明细表等。
九、招聘管理
使用者可以制订招聘计划，包括招聘的岗位、要求、人数，招聘流程定义等。招聘计划可线上申报。
应聘简历可以详细记录应聘者资料，并记录他们在应聘各阶段的评价。
应聘流程通过系统工作流平台完成，可以管理求职者的整个应聘过程。
系统内建招聘报表，包括：各部门招聘计划明细表、各部门招聘岗位应聘情况明细表、应聘人员构成情况分类统计表、招聘计划各阶段人数统计表、各岗位招聘及应聘人数统计表。
十、招聘门户
企业可在网际网路上对外发布招聘网站，通过网站实时释出各类招聘职位。
应聘者可以在招聘网站上直接应聘，线上填写简历等资讯。
招聘管理员可在系统后台直接查阅、筛选、统计应聘人员资讯。
招聘全过程管理，可以记录应聘者在各阶段面试、笔试中的成绩、评价。
通过筛选的应聘人员，可以直接入岗，转为在职人员，或进入企业后备人员库。
提供各岗位应聘人员汇总表等报表。
十一、报表中心
报表设计中心，使用者可以自行定义各类明细、统计报表。
十二、预警功能
劳动合同期满提醒
员工生日提醒
未签劳动合同人员提醒
合同续签提醒
员工转正提醒
十三、系统管理
系统日志管理。
线上使用者检视。
业务监控台。检视系统中所有工作流业务的执行状态。
部门资料许可权管理。
栏目访问许可权管理。
使用者及角色管理。
标准程式码库。
资料结构管理
快取管理
热门功能：人力资源仪表盘 量化绩效考核 HR工作流 集团管控 智慧排班 能力素质模型
谁能提供几个以人为本的人力资源管理案例，感激不尽。
像：
玛氏食品（中国）股份有限公司(注：在中国它被国人所熟知的产品是“德芙”巧克力）
中国箭牌公司
他们有制度，有区域完成目标，有个人销售任务，有完成奖励和差距惩罚
每年会有区域间的员工交流，和整省的员工聚会，在一起除了全年度工作总结评比和培训交流，还会由公司带领着去短途旅游！
人力资源管理中以人为本的两个层次的提升是什么
薪和酬.薪为物质,酬为精神,若薪占80,酬者只占20,比如士兵的酬做得很好,他们拿着几十几百的津贴能完成抗洪,地震救济等事情,就是因为酬做得好,薪很低,所以人力资源管理要把人的酬做好,让他觉得光荣.有使命感. 每当紧急时刻的时候,领导一说话就是,是党员的给我站出来,这个时候就是酬,是使命,是责任,这个时候有没有人说,我站出来给我多少钱?没有,因为已经被贴上了精神标签,你是党员,你是不一样的,你比别人素质高,所以你得站出来.其实人都一样,都有四肢,但是贴上了精神标签"党员".就不一样了.就算不给钱,你倒贴钱,也得去做.这个时候企业成本是最底的,人的潜力也会得以发挥.为企业做很多事!
怎样查到一个公司完整的人力资源管理体系？
具有一定的许可权，去企业ERP系统中查询。
若企业没有ERP系统，则去公司负责档案的那里查体系档案吧。
中小企业应如何建立流程化的人力资源管理体系
流程化的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。上述三个体系为人力资源管理的基石。实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
四季明略在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。四季明略认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理体系主要包括职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是所有人力资源管理的根本。
1）构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才招聘、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设定问题。只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
职位体系通过职位描述对于一个职位所赋予的工作内容，以及技能要求进行具体描述，是一个人才入职的要求。也就解决了组织需要寻找什么样的人，以及人才入职后所从事和承担的责任和义务，以及权力等方面的内容。同时，薪酬体系是依据岗位价值评估或相应的付酬依据来进行薪酬支付，在这个过程中可能会考虑市场因素或组织的短期需求等方面的要素，解决了人才的保留及稳定问题。（作者: 蔡强）
什么是人力资源管理体系？
人力资源管理体系一般来讲是由7个方面（业内称为模块）组成的：1、职位分析和招聘2、培训与员工发展3、薪酬福利4、绩效管理5、档案保险6、员工关系7、企业文化2023-09-11 10:46:571
人力资源管理的六大模块体系
1、人力资源规划-HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用! 2、招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的"过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发-帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利-员工激励的最有效手段之一 薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。 对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。 5、绩效管理-不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高! 6、员工关系-实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢! HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!2023-09-11 10:47:061
如何完善人力资源管理体系？
建立完善的招聘体系、建立有效的用人机制、建立培训体系、完善薪酬体系，或者直接委派第三方人力资源公司入驻企业进行纠偏。2023-09-11 10:47:174
为什么要创新人力资源管理制度体系?从哪些方面健全人才管理机制
增加企业核心竞争力，招聘、培训、职业发展。根据查询公开信息显示，创新人力资源管理制度体系的目的是适应不断变化的市场和社会环境，提高组织的核心竞争力和员工的工作满意度，促进企业的可持续发展。全人才管理机制的建议：招聘：采用多元化的招聘方式，如社交网络、招聘网站、人才市场等，来吸引不同领域、不同背景、不同经验的人才，同时应制定合理的招聘标准和流程，确保招聘流程的公正、公开和透明。培训：为员工提供不同类型、不同层次的培训，如技能培训、职业发展培训、领导力培训等，以帮助员工不断提高自身素质和能力。职业发展：制定有关职业发展的规划和制度，为员工提供职业发展的机会，包括晋升、调岗、转岗、跨部门等，使员工的职业发展与企业的战略发展保持一致。2023-09-11 10:47:261
人力资源管理体系的构建的目的
作用：为了更好的吸引人才、使用人才、培养人才和留住人才，建立现代化人力资源管理体系和人力资源管理平台，从而为公司的持续、健康、快速发展和实现公司的战略目标提供人力保障。 目的：为了建立雇主与雇员之间关系的纽带，而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率，获得更高利润。 人力资源部主要职责： 1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。 2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。 3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。 4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。 5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。 6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。2023-09-11 10:47:361
什么是人力资源管理体系
上楼解释得不错，再上图参考2023-09-11 10:48:002
机械制造行业如何建立企业后备人才管理体系？
机械制造业建立企业后备人才需要从一下几个方面做：1，根据企业自身工种需求在各类技工学校招聘。2，与技工学校签订定向培养合同，毕业后就可加入你公司工作。3，企业员工特别是技术工种总是有一定的流动性，人力资源部门应该对流动性技术工种做备用人才储备档案，根据公司需求随时提供需求的人员。4，建立完善的人才管理，技术培训，晋级薪酬体系，留得住人又能吸引人，这才是企业发展之本。2023-09-11 10:48:175
如何构建完善的战略性人力资源管理体系
战略人力资源管理也是人力资源管理范畴，战略是指导思想，人力资源战略是以企业发展战略为依托，建立战略人力资源管理体系，仍离不开完整的人力资源管理体系，即以人力资源管理体系为基础，先建立完整的企业人力资源管理体系。其主体框架是人力资源管理的六大模块。具体分为：1、人力资源战略规划；2、招聘与配置管理系统；3、培训与开发管理系统；4、薪酬与福利管理系统；5、绩效考评系统；6、劳动关系管理系统；从六大模块建立独立系统，相互关联、影响、促进，形成体系框架，再不断完善。2023-09-11 10:49:422
企业如何建立战略性人力资源管理体系
人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的依据是什么呢?在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。 对于一个企业来说，能够永续经营的最好方法是考虑其所有重要的利益相关者的要求。企业的利益相关者有股东、客户、员工以及政府与社会等。平衡计分卡中的四个角度描述了不同的利益相关者的需求。财务角度描述了股东的需求;客户角度描述了客户的需求;内部流程描述了政府、社会的需求;学习和成长角度包括人力资本、信息资本和组织资本。人力资本描述的是战略性核心人才的需求。人力资源管理就是要满足对实现企业战略至关重要的战略性核心人才的需求。那么这些战略性核心人才也就是企业所定义的关键管理人才需求什么?他们需求完成战略性工作所必需具备的战略性能力和激励发挥这些战略性能力的机制。所以，人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的"依据是什么呢?在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。 一、战略人力资源管理体系框架 总体思路：围绕着企业的发展战略，以平衡计分卡为纽带，打造战略性人力资源管理体系。战略人力资源管理体系框架如下： 第一层面，人力资源管理的指引和方向。围绕企业的发展战略，做好人力资源战略规划，明确人力资源管理的使命、角色定位、战略指导思想，这是人力资源管理工作的指引和方向; 第二层面，人力资源管理工作的基础和依据。在规划的框架下，建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，这是人力资源管理工作的基础; 第三层面，人力资源的核心工作。在两个基础之上，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制，这是人力资源管理的核心工作。 二、完善人力资源管理的规划工作 人力资源战略规划是人力资源管理的起点。 首先，要明确人力资源管理的使命：确保企业战略性人才的供给，建立和完善科学的人力资源管理体系。 其次，明确人力资源管理的角色定位：做业务单位的战略合作伙伴。 再次，要明确人力资源管理工作的战略指导思想： 建立以战略性绩效为中心的人力资源管理流程。 最后明确规划需要解决的问题：企业需要多少人?需要怎样的人?如何找到企业需要的人?怎样将个人绩效同企业绩效挂钩?怎样激励员工为实现企业的目标努力? 三、搭建人力资源管理工作的两个基础 第一个基础，完善以平衡计分卡为核心的战略性绩效管理体系 绩效管理包括绩效计划的制定、实施、绩效评估与考核、绩效反馈等。平衡计分卡是建立企业战略性绩效管理体系的工具，使绩效管理服务于企业战略实现。以平衡计分卡为核心建立企业各级组织的绩效计划，并将绩效计划层层分解，跟踪绩效计划的实施过程，保证战略目标的实现。同时根据绩效计划制定各级组织的平衡计分卡考核指标体系，实现平衡计分卡与绩效考核的对接。绩效考核一直以来是人力资源工作的重点和难点之一。绩效考核是手段，而不是目的。它不是用来奖惩员工的依据，而是用来促成绩效达成的管理方法。所以绩效考核的前提是要完善绩效管理体系。 第二个基础，建立关键岗位胜任能力素质模型 什么是能力素质模型?通俗地说，就是明确战略性的岗位需要什么样的战略性能力。包括对知识、技能等各方面的要求。 如何建立胜任能力素质模型呢?首先是确定关键岗位。通过前一段时间平衡计分卡在企业的推行，基本实现了企业BSC向部门BSC，部门BSC向关键岗位BSC的转化。通过这种转化，就可以确认出哪些是实现企业战略所必需的战略性岗位。有了战略性的岗位，就可以识别出达到岗位BSC目标的能力素质要求。关键岗位的能力素质要从企业、部门、岗位三个层面出发来确定。胜任能力素质模型一定是为实现企业战略服务的。 第三层面，根据平衡计分卡的绩效结果和能力素质模型，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制。 第一，完善关键管理人才的动态调配机制 根据平衡计分卡绩效结果，对表现优异的人才给予晋升或其他奖励;对于表现最差的一部分人才进行淘汰。 根据关键岗位工作说明书和胜任能力素质模型招聘企业需要的人才。建立多渠道的人才招聘体系：内部提拔、猎头、人才市场、院校、广告招聘等。 第二， 完善关键管理人才的培训和发展体系 培训的关键就是提高关键管理人员的胜任能力。要根据关键岗位人员的绩效差距，和岗位能力素质模型，有针对性对关键管理岗位的人员制定培训计划，实施培训，并评估培训的效果。从而使培训服务于业务，服务于企业战略的实现。 个人发展通过多种方式进行，关键管理人员制定个人发展计划，人力资源部门指导和辅导，进行职业生涯设计;建立三级人才梯队发展规划，为第一梯队人才逐步建立关键职位轮换制度，为关键职位建立第二人才梯队，锁定重点培养的人才，为各级人才提供特殊的的提拔渠道，为关键职位建立第三梯队发展计划，促进更多的员工得到发展。 第三， 建立多元化薪酬和激励机制 进行薪酬调研，明确企业薪酬在市场中的定位，制定有竞争力的薪酬体系。 进行了工作分析和岗位评估工作。岗位评估对应的是岗位工资;人员胜任能力素质对应的是技能工资;以平衡计分卡为核心的绩效考核对应的是浮动薪酬。这样通过建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，也就使以绩效和岗位能力为核心的薪酬体系更加完善。 同时也要深入的探索经营者长期薪酬激励机制以及其他的激励：包括各种表彰、荣誉，以及升降职等等。 这样通过围绕着企业的发展战略制定人力资源的战略规划;通过以平衡计分卡为纽带，建立了战略性绩效管理体系，实现了胜任能力素质模型与企业战略的整合;然后通过在战略性绩效管理和胜任能力素质模型的基础上开展关键管理人才的调配、培训和激励等工作，就建立了战略性人力资源管理体系。通过建立战略性人力资源管理体系，必将推动企业战略的实现，为企业的可持续发展提供深厚的人力资源基础和保障。2023-09-11 10:50:111
人力资源管理体系建设的三大重点
人力资源管理体系建设的三大重点 如何做好人力资源管理体系建设呢?是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了人力资源管理体系呢?并不尽然。虽然，表面上，人力资源管理体系设计还要围绕目标管理、人才管理和业绩管理三大板块，以制度、流程、表单为主要表现形式。但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。 “人才愿景和价值观” 往往成为最容易忽视的“金子” 我们常常埋身于具体的管理制度或工作规范，没有停下身来抬头想想公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“金子地带”。 所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种期许、承诺或设想。愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。 因此，我们在优化人力资源管理体系时，一定要明确内部的人才愿景，我们对公司人才未来的承诺是什么?希望他们达到的状态是什么?并通过组织讨论、调查问卷、个别访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识。在此基础上，我们进行人力资源管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和手段是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。 所谓人才价值观，指的是对“人”是非的一种判断和思维方式，简而言之就是公司的“人性假设”。对于“人性”，一般是哲学领域讨论的话题，她是一个复杂的综合体，有着丰富的多面性，不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。 在管理学中，对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的X理论和Y理论。X理论即人性本恶，认为人的本性是懒惰的，因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作;Y理论即人性本善，认为人的本性是具有责任感的，因此需要为人们的工作设计目标，创造环境，给予尊重，以此激发员工的工作动力。应该说，简单的对人性做二元划分并不恰当，但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求，即无论何时，请务必坚持你的价值观。因为，人是复杂的高级动物，因此其行为表现并非理论上可以预知和判断，因此在管理中，更重要的并非你取何种人性假设，更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念，只有这样，人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用，才能站在发展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。 文化的“凝聚和导向”作用 我们在设计制度和流程时，往往会忽略“文化”的内容。文化是一个看似虚幻，但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。“如同人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要。我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处”。可以说，不管你说得出说不出你们的企业文化是什么，实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。 从企业文化建设的角度讲，最重要的就是制度对于文化的体现。在我看来，作为人力资源管理体系，更是重要的文化引导员。在实践中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干个与文化相悖的`“科学制度”。在每一个标杆类的管理工具和制度背后，都有一套完整的管理哲学和企业文化作为支撑。当你盲目地去追求体系科学性而忽略文化适配性时，你的管理制度基本上就会以失败告终。因此，我们在设计或是优化人力资源管理体系时，最重要的是思量一下目前制度和流程与文化的契合度，根本上改变制度与文化不符的局面。 文化对于企业而言，具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。在人力资源管理体系设计层面上，要将文化无缝的契入进去，即通过制度让公司感知文化，又通过文化让制度充满生命力。因此，我们在具体实施过程中，要常常自省两者之间的关系。同时，可以让公司各层面的员工代表参与到文化的讨论、建设，甚至是人力资源管理体系的设计中来。不要小看普通员工在公司管理实践中的作用，我一直相信，如果公司信息能够透明，问题能够公开，普通员工的决策并非无可取之处。如果你的员工都是“Smart Creative”(创意精英)，那就大胆的放开你的组织，让他们更多地参与到如人力资源管理体系设计当中，我相信会产生令人意想不到的效果。 把握“当下”与“未来” 两者之间的平衡，注重延续性 我们在建设人力资源管理体系时，经常会踏入的一个误区，即仅着眼于当下。当然，这是一个工作常情，因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病，那么自然我们会想办法解决当下遇到的各种问题。但是，这种处理方式很容易使人力资源管理脱离业务实际和战略发展的未来，变成一种“自娱自乐”的形式主义。 我们必须时时牢记“业务是人力资源管理的出发点”。因此，在设计人力资源管理体系时，我们要注重把握解决当下瓶颈与推动未来发展的有效平衡。这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力，在现在与未来的穿行中找到合理的平衡点。 在这个时代，一切都在无时无刻的变化之中，今年我们成功的经验也许就是明天失败的原因;今天看似无法解决的瓶颈也许一个晚上就变成稀松寻常的简单计算。因此，人力资源管理体系也需要保持一定的灵活性和敏捷性，给未来的发展多留一些扩展的端口。我们在设计人力资源管理体系时，要将未来的发展、技术的进步，甚至是经济的大势作为思量的重要因素，在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上，为公司发展的明天做好管理和人才储备。 管理令人担忧的一个问题就是“朝令夕改”，这是典型只考虑现在不考虑未来的恶果。因此，人力资源管理体系设计要避免这个问题，要注重管理机制的延续性，既能有效解决现实问题又可以指导未来工作，同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。因此，我们在设计体系时，不妨经常性的停下来想一想，未来会怎样，我们的扩展口留得是否充足，我们员工的能力和意愿是否敏捷，我们的机制是否简单快速。想必未来，只有更快适应、更快成长，甚至是更快预知乃至创造未来的管理生态才有一席之地。 不得不说，设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。她不仅需要我们掌握扎实的理论功底，更需要我们有宏大的知识结构与精准的判断眼光，这给我们划出了一条异常辛苦的漫漫长路。我一直认为，做好这份工作的基础是一套完整属于自己的知识结构，在这个结构里，有人生智慧，有哲学方法，有历史积淀，有管理预言，只有知识具备综合性，才有可能产出系统性的成果。 管理和实践永远是硬币的两面，即有区别又密不可分，知识只有转化为问题的解决方案，才有可能上升到智慧，希望我们所有人都能成为一个有智慧、有格局的人! ;2023-09-11 10:50:241
人力资源管理体系的九大要素
对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才长有“归属感”。民营企业管理专家曾水良认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。二、企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业管理专家曾水良认为，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷入进退两难的困境。详见《3+1的培训模型》民营企业管理专家曾水良培训课程。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”：企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件，文化则是软件，亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了，一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上“扬长补短”，在使用上“扬长避短”，在保护上“扬长容短”，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。民营企业管理专家贾长松认为，企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观。坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。加大人员的技能开发与能力培养，建立学习型组织；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划；建立企业的核心能力体系；建立规则文化。企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性，建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制，人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制必建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。2023-09-11 10:50:421
如何有效建立人力资源管理体系
13 如何成功建立人力资源管理体系 知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。智力资 本（ Intellectual Capital ）。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。 能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保 证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。 知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要 求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标： 战略性。虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立 战略人力资源管理体系。但是国外的调查表明，人力资源从业者在具有战略意义的人力资源 管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工 作上，这种情况在国内表现更为明显。知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改 进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。 灵活性。人力资源管理在为企业提供支援的时候，必须具有很强的灵活性。知识经济时 代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。这就要求 人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，灵 活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。 高效性。企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增 长的趋势。然而，目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，这 就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。企业必须引进科学合理的 方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入産出比进行评估，以进一步提高人力资 源管理的效率和效果。 顾客导向。人力资源管理存在的基础就是为员工提供服务。在知识经济时代，人力资源 管理同样也必须为员工服务。因此，人力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时，必须 高度重视自己的客户──员工，并力争为员工提供优质高效的服务。 知识经济时代下的人力资源管理是企业面临的新问题，需要企业决策者到人力资源管理 人员的共同努力，做好人力资源管理转型的思想和技术准备。 普遍存在的组织与人力资源管理问题： 84 组织架构不能适应企业战略转变，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足 84 组织缺乏战略导向，机构臃肿，冗员过多，组织效率低下 84 组织整合程度低，职能（职责）缺失、重叠、冲突，分布失衡 84 人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低， 停留于人事管理功能，人力资源管理体系不健全 84 缺乏有效的绩效管理系统，无法引导组织及员工行为，发展战略无法落地 84 薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆 作用，以吸引、留用、激励人才 84 员工培训与组织及个人发展未能很好的结合起来，不能整体提升员工知识与技能， 无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求 组织与人力资源管理解决方案 84 在澄清企业对客户的价值定位、战略目标、资源及能力需求基础上，分析业务活动， 规划关键流程，优化部门与岗位设置 84 设计出可以提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源 满足市场需求并实现战略目标的组织架构 84 从职能维度分解企业战略与策略目标，定义关键职位目的、职责、任职资格与业绩 要求 84 分析战略对员工知识、技能、经验、职业素养的要求，识别可观察、可度量的典型 行为，建立能力素质模型与岗位任职资格体系 84 运用平衡计分卡，澄清公司策略目标，定义各层级的 KPI ，建立、收集、评价 KPI 数据，监控和保证战略落地 84 基于职位评估系统，运用市场薪酬数据库与回归分析工具，建立满足企业支付能力 的、内外部公平的薪酬福利体系 84 实现薪酬与绩效系统的有机对接，为战略实施提供关键动力机制 公司组织与人力资源体系建立后，可预计的成果： 84 建立促进业务发展的组织平台，形成明确的权责体系、通畅的内部沟通机制和高效 的决策机制 84 构建基于企业战略导向的、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管 理体 84 降低员工流失率，吸引保留核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌 84 形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动，达成企业目标 84 建立一套完善有效的激励体系，解决员工发展过程中的持续激励问题，特别是对公 司高管的激励 84 引导员工的日常行为表现，建立绩效导向的企业文化，减少内部摩擦，形成企业合 力 84 提高核心管理人员的职位...2023-09-11 10:51:401
如何建立科学有效的人力资源管理体系
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。十二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。2023-09-11 10:52:042
如何建立完善的海外派遣人才管理体系
很多处于战略扩张期的企业需要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比？而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无奈之下，只有辞职，自己回家找工作。如何构建有效管理体系构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必需的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子。对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可以形成薪酬攀比的防火墙，不至于形成合资公司内部的恶性攀比。第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业？如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务？如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1-2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。2023-09-11 10:52:431
人力资源管理系统的功能有哪些？
国内人力资源管理系统挺多，提供的功能与服务因服务商不同会有所差别⌄大致可分为五大类：1.组织人事：智能入职、职位管理、编制管理、合同档案、转调离退……2.考勤休假：移动考勤、排班管理、假期申请与审批、考勤设备对接……3.薪酬社保：薪酬核算、工资发放、社保代缴、社保查询、个税申报……4.福利管理：积分福利、节日福利、生日福利、福利兑换商城……5.保险体检：投保与停保、线上理赔、体检预约、体检报告推送……泛员网HCM SaaS人力资源管理系统，支持人事、考勤、档案、薪酬、社保、福利、体检等业务流程一体化管理，有兴趣欢迎前往官网咨询了解。2023-09-11 10:52:571
如何搭建人才梯队体系
一、 基于企业战@略 企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战@略为出发点。企业战@略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战@略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战@略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。 二、 建立良好的企业文化 良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人力资源总监认为，企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯，另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个良好的运行氛围。 三、 建立合理的人才发展通道 企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)。 四、 建立合理的人才梯队 人才梯队的划分是结合企业战@略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战@略和人才战@略相结合，能够保证人才梯队对于企业战@略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战@略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。 五、 完善入库选拔机制 企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。 六、 完善培养管理机制 对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。 七、 完善人才梯队退出机制 后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀(或最具潜力)的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。 八、 人才梯队应与其他人力资源体系相结合 人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。2023-09-11 10:53:391
如何在新公司构建人力资源管理体系，有哪需知道的规则？
成立一个新公司之后，一定要选择合适的人员架构，并且要对员工进行培养，要有一个资深的人力资源管理师进行协调。2023-09-11 10:54:424
人才盘点的体系包括哪些关键步骤
实施有效的组织与人才盘点，必须做好以下三项工作：1：诊断企业发展阶段，制定契合企业生命周期的人才管理策略。2：构建动态的人才地图，定期迭代、更新人才地图。3：建立人才盘点流程——CARD，并将其融入企业运营之中。2023-09-11 10:55:212
人才管理新知：六步打造高效人才供应链
人才管理新知：六步打造高效人才供应链 在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 一、人才供应链思想的提出 供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime;其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。 精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的PeterCappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测;以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品;外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包;继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前 瞻 性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 二、人才供应链TSC-6T管理模型 人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT(JIT即JUSTINTIME,及时供给)，通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。 三、人才供应链TSC-6T管理的建设原则主要体现在以下五个方面 1、关注企业战略、组织价值与员工发展,建设人才供应链TSC-6T的外环。 人才管理要从“HR人才管理模块”外延，首先要依据企业的战略和目标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值;其次，基于未来做战略性的人才布局，建立起动态的人才供应和管理机制。第三，要关注企业组织核心价值的同时，也要关注员工的个人发展，并将两者高度统一，从而提升高绩效的组织能力。 2、以胜任素质模型与任职资格体系为核心，建设人才供应链TSC-6T的内核。 内核越强大，则对六环的支撑就越有力。基于胜任素质模型和任职资格体系，构建以能力为核心的人才管理动态循环，开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励、形成“基于能力+任职资格标准开发”体系，形成动态人才库的有效循环。 3、以JIT供应链管理思想为基础 人才供应链JIT核心思想主要包括：第一，通过内培与外聘相结合的方式管理人才需求风险，并平衡这两种做法;第二，适应人才需求的不确定性，缩短人才需求预测的时间跨度，实行动态管理;第三，提高员工培养的投资回报;第四，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。 4、强化数据驱动的人才管理 通过人才能力库进行“人力资源内部与外部采购”来确保快速高效的人才需求;部署支持企业战略与经营策略的HR流程来支持公司的核心业务流程;通过提供人力数据标准来实现高效的人才管理，实现数据库管理与流程优化和简化，调整人力资源人员的角色和职责，真正实现基于IPMA素质模型的HR管理角色转变,使HR成为战略伙伴、变革的推动者、职能专家、员工的领跑者。 5、实现内环的动态循环 在以上四个原则的基础上，动态管理人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等人才供应链主要活动，达到有效循环，相互依托相互支撑。 四、依据人才供应链TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供应链 1、确立人才标准(第一步，人才标准) 建立能力素质模型与任职资格体系，确立人才标准，是高效人才供应建设的前提。人才供应链从基于事物的传统人事管理、基于岗位的现代人力资源管理，转向基于能力的管理，人才供应链建设应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，确立的人才标准同人力资源管理的其他模块须进行有效地融合。 2、做好基于能力的全面人才盘点(第二步，人才盘点) 做好基于能力的全面人才盘点，是高效人才供应链建设的基础。人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。从素质模型的搭建开始，企业就进入了基于能力的人才盘点，这种盘点是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行，从而使团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。2023-09-11 10:55:301
人才干部管理制度体系建设有哪些
“一制三库”的兼职巡视干部管理制度体系以“专职”标准建设“兼职”队伍，三库指的是巡视组兼任副组长库、巡视机构特聘巡视专员库和专业人才库，一制指的是以“三库”为平台的一套准建制兼职巡视干部管理制度体系。 为“一托三”“一托四”提质增效破解“熟人监督”等巡视难题，“一次一授权、一轮一编组、一年一调整”，在动态调整中破解“熟人监督”难题。2023-09-11 10:55:411
如何建立并完善人力资源管理体系
如何建立完整的人力资源管理体系？企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。 建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构 要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。二、建立职等表 组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编 根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。 再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程） 根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法 根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划 根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度 通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制 在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制 根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备 为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度 有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。十二、签订劳动合同 与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。2023-09-11 10:56:051
如何建立起一套完善的人力资源管理体系
如何建立完整的人力资源管理体系？企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。十二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。2023-09-11 10:56:161
在组织中如何有效的建立和实现战略性人力资源管理体系
这个问题问的太泛，太宽。2023-09-11 10:56:293
人力资源体系怎么构建？
这个问题太复杂了啊2023-09-11 10:56:457
人力资源管理的九要素
人力资源管理的九要素 人才对于企业的重要，毋庸置疑，但是怎样才能留住人才呢?想要留住人才，就要求我们要做好人力资源管理的工作，而想要做好这个工作，就要我们必需有效的把握以下的九大要素了! 一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系,确保人才“归属感” 从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。 现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”;现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。 二、建立 以人为本的人性管理体制,保障人才“创造力” 员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干; “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。 中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。 民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。 我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗?尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。 这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。 三、建立规范化人力资源机制,致力人才竞争机制“市场化” 没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一:包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。二、企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。 然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。 四、建立创新的契约化用工方式,着眼人力资源“国际化” 我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡?要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。 当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。 五、加大培养员工的技能开发与能力,塑造组织的`“能力基因” 我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题!社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢?员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。 竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。 民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效!我们口头上常讲的"人才是企业第一资源"是否真正落实呢 人才在企业中是处于什么地位呢，是否是"当驴做马"的打工身份呢?要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。 六、 建立员工职业生涯规划机制,铸就员工“目标感” 实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。 企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。 七、建立“企业的核心能力体系”,深化企业竞争优势 企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。 即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。 八、建立企业政工文化,强化员工的 “认同感” 企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。 企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。 九、合理授权,尊重人才才能发挥的“成就感” 这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。 “人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上”扬长补短“，在使用上”扬长避短“，在保护上”扬长容短“，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。 拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。 企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观.坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 .加大人员的技能开发与能力培养,建立学习型组织;建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划;建立企业的核心能力体系;建立规则文化。 企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性，建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制,人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制必建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。 ;2023-09-11 10:57:041
如何建立完整的HR管理体系
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了十二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。2023-09-11 10:57:151
如何有效构建现代企业的人力资源管理体系
有效管理的十五个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。等等。2023-09-11 10:57:403
人力资源管理学科体系是什么
一般分为六大模块：①人力资源规划；②人才招聘和选拔；③培训与发展；④绩效管理体系；⑤薪酬管理体系；⑥领导力发展。2023-09-11 10:58:112
产业化时代的人才管理
当到了产业化，集团化的时候，是最明显的人才梯队是细分员工，就是让员工的是管理者，干管理者的事。经营者就是干经营者的，领导者，也应该干领导者的，是在产业和集团化这个阶段的人才体系，首先领导者，他的重点职责是什么？所以今天这篇文章主要分享在产业化阶段的人才如何管理。 分清职位，明确职责 领导者：产业布局；第二阶段在一个区域取得了成就，能过渡到第三阶段，就说明他在这个产业上面开始有一定的影响力，至少他可以融入一个优秀的产业链好。所以要求领导者的眼光需要变化，他看到的是产业的局势，还要产业布局以及在产业布局争夺话语权的过程当中，关键资源的获取和维护，负责企业的方向，把发展的方向、商业模式的设计以及整套产业链、商业模式、供应链的控制点，不断的强化核心能力，也就是卡位点的能力。所以叫机制第一，文化第二，感情第三，他整套体系跟上一个阶段，完成发生的改变。 经营者：负责的是维护运转品牌建设，关键指标设定，机制的完善，流程的改进，环节的优化，在这个时候的经营者，通常大多数都持有深股，就是他都有公司的股份。这个时候都需要志同道合，这是经营者的职责，因为在这个阶段，老总获取这些关键资源产业布局，但是经营者就是要负责公司控制点的正常运作，所以他负责维护运转品牌建设关键指标设定甚至机制的完善的建议流程的改动，需要两个人的配合。 管理者：负责团队建设，经常要和企业外的利益相关者链接，要求产销稳定，就是整条产业链要有可控性，要有稳定性，要及时回馈信息、提出建设性建议优化内部流程，达成更好的产业链运作。及时回馈信息是在这种经营产业链的企业内部，信息流程非常重要的，因为信息主导现代经济，他什么时候投入，什么时候产出，什么时候运输，这个时候的管理者，他就一定对信息要非常敏感。 普通员工：是对精细化的细节负责流程化，掌握每人每天每件事目标过程和结果，而且对员工的管理是文化同心机制用人制度。赛马不相马，反正能能者上不能者下，通常都有年终的竞聘制，我是员工，我要觉得我可以当经理，我为什么要当经理，大家都是见过这些，还有制度管人而不是感情管人。人才体系管理方法： 第一，按公司发展的阶段需求和产业特点来选，提前预测所需要的人才梯队，建立人才培养的机制和体系，以结果决定升级或者降级。改变了不只是定位这部分，还有产业的特点，因为这个时候你有好几个模块，是一个集团化公司，经营的是产业链，要根据产业特点提前要预测所需人才的梯队。所以，开始要建立起人才的培训机制，以结果决定升职或者降职。 第二，分清楚企业的内部和外部，领导者要提前注意一件事情什么事情，就是到底哪些事需要让公司内部的人来做，哪些事情是可以通过契约交给其他公司的人去做。因为不同的产权会决定不同的动力，所以你公司到底什么是内部什么是外部，这就是非常考验老总的智慧的时候，这也是商业模式设计的核心关键。不一定每件事都要自己干，能够交给别人干的，又不是你控制点很关键的，而且别人又能干好的就交给别人干。 第三，一定要跟他们形成利益风险共同体；核心关键的这些机构需要能管理好各种外包外协机构，要建立适合的评级奖罚体系，你的平级奖罚体系是对供应商的，是对销售商的，是对你的利益相关者的。 第四，协调关系；当你的企业在第三阶段形成产业龙头的时候，部分不能得罪的合作机构就可能需要把一些没有能力的关系户安插进来，这种时候就需要协调关系，有一种方法就是把这部分关系人员闲置安排到有名份但不负责具体职能的岗位。 第五，财务管控；在这个阶段虽然股权不一样，很多分公司变成独立法人，但是集团一定要对财务权有相应的控制。 第六，老员工和机制的协调；我们经常会听过一些人讲过河拆桥：就是我当时跟他创业。然后立下汗马功劳，现在企业不要我了，过了河就拆桥。一个嫡系部队跟老总跟到今天，但如果企业不断发展，你的能力还是在10年前20年前创业那个时候，怎么能说是过河拆桥？所以我们说，谁先停止进步，其实你就是先变的心。老板不断的进步，其他人不断的进步，公司不断的进步，只有你不进步。 机制用人赛马不相马，你在这个岗位上，你需要达成这个结果，需要完成这个指标，不管你是老人还是新人。要维护好你这个集团的整个安全顺畅、健康的运作，私人感情的事情要和公司区分开。刘备刚创业的时候，就关张赵三个人跟着他干事情就行了，但后来地盘也很多了，五虎上将也有了，你还用当年的那个管理方法，那其他人怎么想？其他人总觉得跟你是有隔阂的，他们心里面有这种隔阂，对整个企业都是巨大的损失。所谓的机制包括整个四个人才的体系，所谓的机制，包括你总部对分公司对集团下属公司的整套体系都是赛马不相马，要用机制来管控一切。 以上就是在产业化阶段的一些员工的职责和管理方法，感谢大家的阅读。2023-09-11 10:58:191
华为的人力资源管理体系有什么独到之处
华为的人力资源管理体系在业界有一定的独到之处，以下是一些华为人力资源管理体系的特点：1. 高度关注员工发展：华为非常注重员工的职业发展和成长。他们采用了"大家帮大家"的理念，鼓励员工相互学习和分享知识，提供各种培训和发展机会。华为的职业发展路径清晰，员工可以通过内部竞聘和晋升机制实现个人职业目标。2. 强调绩效管理：华为重视绩效管理，实行了严格的绩效评估和激励机制。他们采用了"分级评估"和"差异化激励"的方法，根据员工的绩效表现进行评估和奖励。这种制度激励了员工的积极性和竞争性，促进了工作效率和团队合作。3. 内部推动和晋升机会：华为鼓励内部晋升和推动，重视培养和发掘内部人才。他们提供了广泛的晋升机会和岗位轮岗制度，员工可以通过不断学习和提升技能，逐步实现个人职业目标。4. 强调团队合作和沟通：华为注重团队合作和沟通，倡导开放的工作环境和平等的沟通机制。他们鼓励员工团队合作，搭建协作平台，通过信息共享和协同工作来提高工作效率和创新能力。5. 全球化人才管理：作为一家全球化企业，华为注重跨国人才管理和培养。他们鼓励员工参与国际业务，提供跨国交流和培训机会，促进员工的国际化视野和全球化能力。2023-09-11 10:58:482
现代企业人才系统的主要特征之一是
科学化。现代企业面临着复杂而多变的市场环境和竞争压力，在这样的背景下，建立科学化的人才管理体系可以帮助企业更好地应对各种挑战和机遇，提高组织效能和竞争力，因此，现代企业人才系统的主要特征之一是科学化。2023-09-11 10:59:181
人力资源管理系统的主要模块有哪些
结合多年的行业经验，华一人力资源管理系统的主要模块有：组织人事：组织人事功能主要是协助HR进行人员信息管理和处理员工入转调离，系统的人事管理模块可以实现员工全任职周期的记录管理，将员工的基础信息、员工类型状态、员工劳动合同，以及员工入职、转正、调动、职位升降、离职等业务落实到信息平台中，通过信息化减轻HR日常事务工作，提升企业整体人事运作效率。考勤管理：员工考勤是企业最为基础的管理手段，但同时亦是很多企业面临的重要管理难题，考勤管理涉及打卡、统计、排班、加班、休假等多个方面的管控，是人力资源管理系统必须具备的基础模块。系统可以提供多种打卡方式、考勤信息实时上传、考勤数据自动统计、根据上班时间范围设置自动识别班次，并能对员工加班、休假进行管控，能够更好的优化企业生产效益。薪酬管理：很多企业每月的薪酬计算工作量都很大，而且薪资是员工极为关注且敏感的问题，所以人力资源管理系统需要帮助企业解决薪酬管理难题。同鑫人力资源系统支持宽带薪酬、标准薪酬等多种薪酬架构，可以为各个岗位设置合理的薪酬体系，而且可自动关联考勤、定薪、绩效、社保、奖惩等数据，一键准确处理薪资计算，并自动生成电子工资条推送，大大减轻薪酬计算工作量。招聘管理：人才是现代企业重要的竞争力，很多企业HR都面临招聘难的问题，所以企业的招聘管理亦是人力资源管理系统需要重点关注的模块，系统可以将企业所用的招聘渠道统一管理，发布下载一键操作，可对面试流程进行管理和记录，简历统一解析分类储存协助企业建立自身人才库，帮助企业实现人才资源的沉淀与盘活。培训管理：企业要想长远发展，必须要注重人才的培育，建立完善的培训体系亦是企业人力资源管理的重点方面，所以目前很多企业都十分关注培训功能。系统的培训功能支持多端平台、碎片化移动学习，可按需制订独立培训计划，规划员工成长路线，可实时把控培训计划进度及成本，还有多种可视化统计报表及诊断方式衡量员工培训效果。绩效管理：很多企业开始注重人才的价值效益，十分迫切需要建立绩效考核体系，系统可以帮助企业建立绩效指标库，提供固定/弹性考评项，通过不同考核方案激励员工成长，考核过程对关键事件和数据进行实时跟踪，审核修正考核结果，确保过程绩效与考核结果保持平衡，可帮助企业轻松应对各类考核管理难题，实现企业与人才共赢。2023-09-11 10:59:283
人才培养体系定义是
是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系2023-09-11 10:59:571
人才管理与人力资源管理的关系
人才管理与人力资源管理的关系首先从概念和外延上理解，后者包括了前者，后者是现代理论；其次从管理实践上看，前者侧重于人才招募与配置、晋升等，而后者是系统化的管理体系；再次，从管理对象上看，前者注重用人、育人、留人，即对象是某些和部分人，后者对象是作为资源运用的人；最后，管理实效看，前者的目的明确和效果显著，后者是确保、协调、促进、改善等规划和配合，效果循序渐进。2023-09-11 11:00:082
任职资格管理体系的通道建设的标准流程？
近些年来，越来越多的企业将组织绩效与员工能力提升结合起来，将员工关心的职业发展与企业发展结合起来，将传统人才管理模块与职业发展结合起来，这不仅是人才管理体系应对人才市场环境的必须举措，也是从人事管理、人力资源管理进阶到人力资本管理的重要标志。这其中有几件重要且必要的事情可做：1、人才队伍胜任力盘点：这是传统模块中较为忽略的内容，但却是构建科学职业发展体系的基础，我们通过岗位、团队角色等组织架构节点的科学分析，拟定岗位胜任力要求（Position Profile），据此，开展在岗员工的胜任力评估工作，选择最优性价比的评价中心技术获得人才队伍的基本情况，作为职业发展规划的起点，也是企业人力资本量化管理的基础，能够让高管对这块最大的成本资源之一有一个更加清晰透彻的认知。2、职业发展体系设计：根据岗位族群（Job Family）、岗位序列(Position Series)的规划，以“企业需要的员工能力提升”为主线构建组织的职业发展管理体系。这其中，近5年来最大的变化是突破传统意义上的年资/工龄/学历等直观维度，充实行为指针/知识技能/绩效贡献等多维度、综合能力评估标准，实现企业发展动力与员工能力的同向构建。3、员工晋升管理机制：依据企业人工成本核算、编制规划、岗位体系结构、职业发展通道规划等框架性原则，设计员工的晋升机制，包括薪资等级晋升标准、岗位等级晋升标准、组织能级晋升标准等，约定在晋升节点的评价方法、执行责任人、晋升后续追踪举措等关键要素，确保管理机制的完整与可执行性。4、员工交流与信息互动平台：主要指协助企业设计职业发展信息化系统，一方面企业主导宣传职业发展的原则、标准与晋升通道，另一方面作为员工与各级管理者进行能力对照、制定职业发展计划、与人力资源部信息交互的平台。简单来讲，伯特咨询认为任职资格管理体系通道建设典型的流程环节包括：1. 梳理职能，构建岗位体系，明确企业内部的不同发展通道及其岗位分布2. 针对岗位体系中每个通道的每个岗位层级，应用胜任力建模的思路构建任职资格要求3. 梳理任职资格评估及应用场景，形成任职资格管理流程，完成配套制度文件2023-09-11 11:00:171
如何通过薪酬管理来留住优秀人才
薪酬管理来留住优秀人才是人力资源管理中的一个重要任务。以下是一些常用的方法和策略：1. 合理薪酬水平：确保企业的薪酬水平与市场相竞争，并且符合行业和地区的薪酬水平。如果薪酬水平过低，可能导致员工流失，特别是对于优秀人才而言。因此，定期进行薪酬调研，合理设定薪酬水平，是留住优秀人才的关键。2. 差异化薪酬待遇：对于优秀的员工，可以考虑给予差异化的薪酬待遇，如绩效奖金、股权激励、特殊津贴等。这可以激励员工在工作中取得优异的绩效，并提供更好的薪酬回报，从而留住他们。3. 职业发展机会：员工通常会在职业发展方面考虑离职或留任的决策。因此，提供良好的职业发展机会，包括晋升、跨部门轮岗、培训和发展计划等，可以激励员工留在企业，并不断提升他们的职业能力和价值。4. 全面福利待遇：除了薪酬外，员工还关注企业的全面福利待遇，如健康保险、养老金、带薪休假、弹性工作安排等。提供全面福利待遇可以增加员工对企业的黏性，并提高他们留在企业的意愿。5. 公平和透明的薪酬体系：确保企业的薪酬体系公平、透明，员工可以清楚地了解薪酬结构和薪酬制度，并且有机会参与薪酬决策过程。这可以建立员工对企业薪酬管理的信任，并增加他们留在企业的意愿。6. 薪酬个性化：根据员工的个体需求和表现，采取个性化的薪酬管理策略。例如，根据员工的职务、绩效、工作经验、技能等因素，对薪酬进行差异化的调整，使员工感到被重视和认可。7. 绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行定期评估和反馈，并将绩效与薪酬挂钩。这可以激励员工在工作中取得优异的绩效，并根据其绩效表现奖励他们。通过绩效管理，可以识别和留住那些对企业有重要贡献的优秀人才。8. 沟通和沟通：与员工保持良好的沟通和沟通，包括对薪酬管理政策和程序进行透明的解释和沟通。及时回应员工的关切和问题，并与他们建立良好的沟通渠道，可以帮助员工理解企业的薪酬管理，增加他们的参与度和认可度。9. 引入福利和激励计划：除了薪酬外，可以考虑引入其他福利和激励计划，如员工福利计划、员工认可计划、团队奖励计划等。这些计划可以增加员工对企业的归属感和忠诚度，并激励他们留在企业。10. 人才管理：建立完善的人才管理体系，包括招聘、培养、发展和激励优秀人才。通过对人才进行全面管理，可以帮助企业留住那些对企业有高度价值和潜力的员工，并为其提供良好的成长和发展机会。2023-09-11 11:00:291
华为的人力资源管理三支柱模式为其他公司提供了哪些方面的借鉴
以绩效为导向、激励机制、全球化招聘与管理。1、首先是以绩效为导向：华为提倡“以绩效为核心”的人才管理理念，通过明确的目标、指标，以及科学的绩效评估体系，激励员工充分发挥自己的能力，实现个人和企业的共同成长。2、其次是激励机制：华为的激励机制相对于其他企业更加灵活，设有多种奖金制度、股权激励、员工持股等激励方式，让员工参与到公司的发展过程中来，培养员工的归属感和忠诚度。3、最后是全球化招聘与管理：华为重视全球化招聘与管理，通过构建覆盖全球的招聘网络、针对不同国家和地区的文化背景和法律法规制定相应的人才管理政策和流程，保证全球化招聘和管理的顺利进行。2023-09-11 11:00:371
人才盘点的做法
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。主要体现在以下几方面：（1）有助于推行统一的人才标准。（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。人才盘点的范围选择是怎样？人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。2023-09-11 11:01:332
建设更好的人才培养体系不包括哪项措施
建设更好的人才培养体系不包括哪项措施( C)。A ：加强思想政治工作体系建设；B ：打造中国特色的学科体系；C ：优先发展学校教育，不鼓励社会过多参与；D ：完善教学体系与教育管理体系；人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式。充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，自学成才的人才培养方式被鼓励和提倡。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等在一定的基础上加大对人才的施教。1、“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。2、“飞鹰计划” ：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的`普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。3、“精鹰计划”：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。4、“雄鹰计划”：该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。2023-09-11 11:01:431
商业银行如何进行合理的人才规划
近年来，中国经济持续快速发展、金融业改革不断深化、对外开放日益扩大以及商业银行自身发展战略的进一步优化、网点数量不断增加、资产规模不断扩大、盈利能力不断提升、资产质量不断优化，这一切都预示着中国的商业银行正在经历前所未有的快速发展阶段。 然而，在目前激烈的市场竞争、业务多元化以及将来混业经营的大背景下，伴随着商业银行的快速成长，制约其发展的人才瓶颈问题也日趋突显。一方面是各家银行都感觉到目前人才的供给从数量和质量上难以跟上银行组织规模的快速扩张和发展需要；另外一方面，很多商业银行都不约而同地面临这样的困惑：面对未来的发展目标，银行到底需要什么样的人？需要多少这样的人？银行应该怎么做才能保证人才的供给，从而不会影响银行发展目标的实现？ 那到底什么是人才规划呢？人才规划是指根据企业的经营战略发展目标（通常是3-5年），分析和预测企业未来的人才种类、质量、数量、结构等需求，并以此为基础，建立和完善现有人力资源管理机制，按照年度形成人才吸引、储备和培养发展计划，从人才供给角度保障企业经营战略目标的实现。 具体到商业银行，人才规划应该如何进行呢？我们尝试以A银行的案例为基础进行说明：A银行在面对前所未有的银行业大发展的机遇期，制定了全行未来5年战略发展规划，明确了全行和各主要业务条线的具体发展思路、发展步骤和发展目标。面对这样的宏伟蓝图，人才规划的问题就摆到了相关领导的面前。 面对A银行的问题，我们进行了三个阶段的工作帮助A银行进行合理的人才规划。第一阶段：未来人才数量和质量需求分析与预测对于未来人才数量和质量需求的分析，可以通过建立预测模型、设定预测参数以及对预测结果进行修正三个步骤来完成。在这个阶段中，人才需求预测模型的建立成了问题解决的关键。我们理解的人才需求预测模型不是简单的回归分析，即比如根据目前1万人管理了1万亿资产，就简单推测未来扩张到2万亿资产就需要2万人，而是综合考虑和分析了对A银行人才需求存在潜在影响的经营性因素（如银行网点数、总资产规模、利润总额、存贷款余额、业务量等）、管理性因素（如管理模式、信息化平台成熟度、服务共享化程度等）以及人员性因素（如整体人员素质、人员流失率、内部人才供给率、员工敬业度等）。通过对这些因素的分析，选择若干最相关因素建立人才需求预测模型，这样的预测模型是将以上管理判断以定量化方式组合并表现出来的工具。 而且，为了让预测结果更加合理准确，对每个预测结果都要寻找相关的验证指标进行验证，比如对于全行预测人数的验证就是基于预测人数，测算人均资产规模、人均价值产出以及人工成本是否处于合理范围内；若低于或高于合理范围水平，则需要重新检验预测参数的设定，并对预测结果进行修正。第二阶段：现有人才数量、质量盘点分析 在本阶段中，顾问团队通过整体和抽样分析，对A银行现有几大主要业务条线的人才数量和质量状况进行了盘点分析。在人才质量分析上，还从学历、经验、人均价值创造等方面进行了外部对标分析，进一步明确现有人才数量、质量状况与未来人才数量、质量需求之间存在哪些差距。第三阶段：制定未来人才竞争策略，包括未来人才吸引、储备和培养发展策略 根据A银行面临的人才数量和质量的差距，在对标分析同业人才竞争策略的基础上，翰威特建议了A银行未来5年的人才策略，重点突出了人才吸引、储备和培养策略，并落实为近、中、长期行动规划。 商业银行的人才规划可从队伍建设、员工培养与发展、组织架构、绩效管理和员工激励等五个方面进行综合设计，具体为：1．队伍建设：近期着重进行核心人才的规划，包括建立外部人才库、内部人才储备、加强员工内部流动管理三方面；中期，在已建立的“外部人才库”的基础上着手进行高端专业人才的引进。2．员工培养与发展：在队伍建设中的内部人才储备的基础上，在中期开展全员能力的测评，重点进行高端专业人才的内部培养、高端管理人才的内部培养、管理人员基础能力提升、员工适岗能力提升等四类人员的培养和发展；远期，在中期的基础上继续对上述四类人员进行培养和提升，以提高员工的整体素质。3．绩效管理：近期应建成完善的绩效考核指标体系并不断进行优化。4．组织架构：在绩效考核指标体系优化的基础上，近期对银行的组织架构进行优化，并逐步建立员工岗位胜任能力标准体系。该体系的不断完善可有力地促进员工适岗能力的提升，从而促进员工的培养与发展。5．员工激励：近期银行应着手进行员工薪酬的合理调整，并于中期建立有激励性的福利套餐以及积分累进制度，并向远期的开展长期激励逐渐演进。经验与启示： 银行业是一个资金和人才密集型的行业。在商业银行开展人才规划，无论是中资商业银行还是外资商业银行，都需要关注以下问题：1．从管理理念上而言，人才规划既不等于控制编制，也不等于人员膨胀。人才规划是根据银行经营目标合理规划人才需求，其目的是合理配置人才，以达成期望的业绩目标，既不是单纯的控制编制，让人越少越好，也不是一味的人员扩张，让人越多越好。2．从技术上而言，人才规划不是简单的数学公式建立，而是对内外部因素的系统分析和综合判断，需要积累大量银行自身历史数据；需要分析银行现有经营管理模式；需要评估现有人才队伍状况；同时还要进行广泛的外部同业对标。总之，合理科学的人才规划是一项长期、复杂、系统的工作。3．从日常管理上而言，人才规划不仅仅是人力资源部门的事情，也是每个业务部门/条线、每个银行分支机构的事情，而人力资源部门需要逐步转变职能定位，从承担细致的岗位编制管理逐步转变为承担整体人才规划、人才配置标准建立和人才配置结果监督管理，同时也要给予业务部门/条线和分支行一定的人才配置空间。从右图（图2）中我们可以看到，人力资源部门需要承担事前的人才数量标准、人才质量标准和人才结构标准建立，还需要进行事后的人均价值产出评价、人工成本评价以及员工队伍稳定性评价等监控活动。而图中的具体岗位编制分配、人才选拔、人才发展等工作，在统一流程的指导下和统一工具的支持下，交由业务部门、条线或分支行自行管理。这样就充分体现了在人才规划上面人力资源部门与业务部门的协调配合。4．从具体实施操作上而言，由于银行业的特殊型，人才规划和人才策略，不能一味追求快速的人员扩张和激进的人员调整，需要注意人员变化给银行所带来的潜在道德风险和操作风险。5．从中外资商业银行的差别上而言，由于中外资商业银行在发展阶段、业务规模、经营重点、人才基础以及历史负担等方面不尽相同，所以在某些人才规划的具体操作环节上会体现不同特点，比如测算参数的设置、对标群体的选择、人才竞争策略的规划等，但是人才规划的整体理念、方法流程和管理思路是基本一致的。 综上所述，人才规划是商业银行在快速扩展和发展过程中，人力资源管理领域的基础性工作，将直接从人才持续供给的角度，影响商业银行整体经营战略目标的落实和实现。2023-09-11 11:02:072
新疆岩土工程勘察设计研究院的管理体系及人才队伍
1999年，我院在已建立的一套严格的行之有效的全面质量管理体系的基础上，顺利通过了ISO9001国家标准质量体系的外审工作，二000年八月十六日北京九千标准质量体系认证中心为我院颁发了《质量体系认证证书》，使我院的质量管理水平与国际相接轨。新疆岩土工程勘察设计研究院随着改革大潮步入市场经济的同时，不断地调整企业内部的产业结构，投入大量资金，增加新工艺及岩土工程设备，引进优秀工程技术人才及施工管理人才，引进新工艺新技术，同时通过改革企业内部的经营机制，使我院取得了良好的经济效益和社会效益。人员结构：我院下设有总工办、工程部、勘察室、设计室、办公室、机械站等科室。现有技术人员106人，其中国家注册岩土工程师6人，全疆在职的本专业教授级高工4人，其中3人在我院。高级工程师27人，工程师32人。我本院职工平均年龄32岁，是一支朝气蓬勃、充满活力、来者能干，敢打硬仗的专业勘察设计、施工企业。随着企业管理体制、质量保证体系的建立和完善，企业业务不断扩大，届时规模将随之壮大发展。2023-09-11 11:03:231
李志远的学术简介
科研项目: [1] 国家环境保护标准制定项目：汽油车简易瞬态工况法排气污染物测量设备技术要求； 汽油车稳态工况法排气污染物测量设备技术要求； 柴油车加载减速工况法排气烟度测量设备技术要求（已结题） [2] “十一五”项目“装甲车辆ABS/ASR/ACC综合控制技术开发（已结题）。 [3] 企业项目“汽车ABS/ASR/ESP综合控制技术产品化” （已结题）。 [4] 基于CAN总线的汽车驱动防滑控制研究 （主持），省教育厅科学技术研究计划，在研。 [5]汽车驱动防滑控制关键技术研究（主持），河北大学自然科学研究计划项目，在研。 [6]清槽机刀架及刀具的改进设计（主研之一），（横向项目），在研。 代表性论文 李志远，王家忠，程天良等. 牛肉嫩化电刺激器. 食品与机械,2002,(1):35-36 李志远，刘昭度，崔海峰等. 汽车ABS制动轮缸压力变化速率模型试验. 农业机械学报,2007,38(9):6-9 李志远，刘昭度，张彪等. 基于制动器惯性试验台的汽车驱动防滑硬件在环试验平台设计,机床与液压,2008,36(4):92-93 李志远，张彪，侯顺艳等. 转向加速工况下汽车驱动防滑控制系统滑转率算法研究. 汽车技术,2009,(7):23-25 李志远，侯顺艳,张彪. 汽车电子节气门模糊控制器设计. 仪表技术与传感器,2011,（1）:74-77 李径亮,刘昭度,李志远. Vehicle Dynamics Modeling and Simulation for ACC. 北京理工大学学报（英文版），2010,1:53-57 李福庆，刘昭度，李志远等. 驱动轮角加速度增益系数特性研究.北京理工大学学报（自然科学版）2010,8:910-914 出版教材 1、汽车电气设备检测与维修，河北大学出版社，2010年6月；（主编） 2、金属工艺学，河北大学出版社，2010年6月；（参编）2023-09-11 10:46:471
标志中国古代现实主义小说辉煌顶峰的是
红楼梦。二十世纪以来，更以其丰富深刻的思想底蕴和异常出色的艺术成就使学术界产生了以其为研究对象的专门学问—红学，标志中国古代现实主义小说辉煌顶峰的是《红楼梦》。《红楼梦》，原名《石头记》，中国古代章回体长篇小说，中国古典四大名著之一，是一部具有世界影响力的人情小说、中国封建社会的百科全书、传统文化的集大成者。2023-09-11 10:46:471
会计面试自我介绍3分钟通用10篇
其实 面试 时进行 自我介绍 ，目的是让面试官可以更多地了解自己，让他们相信自己的能力，那么作为会计如何进行 面试自我介绍 呢？下面是我给大家带来的会计面试自我介绍3分钟_会计面试自我介绍通用5篇，以供大家参考，我们一起来看看吧! 会计面试自我介绍3分钟通用(一) 我的英文名叫_,今年_岁, 毕业 于_学校会计专业,在过去的5年中一直就职于_公司,从事过出纳、结算 会计等工作,对 财务管理 流程及纳税申报工作有相当丰富的 经验 ,熟练掌握各种财务软件,对工作充满热情,一直坚持专业知识的学习,并打算在今年内一次性通过会计中级考试. 在校期间,学习成绩优秀,大一通过全国计算机等级考试(二级C语言),大二通过大学英语四、六级考试,同年,获得全国大学生英语竞赛三等奖,大三,自学ACCA(英国特许公认会计师),现为第二阶段考生,大四,开始对金融投资很感兴趣,报名了_月的CFA(Chartered Financial Analyst)考试. 在过去的4年中一直就职于某某公司,从事过出纳、结算会计等工作,对财务管理流程及纳税申报工作有相当丰富的经验,熟练掌握各种财务软件,对工作充满热情,一直坚持专业知识的学习,已经在今年通过会计中级考试.我的性格比较外向,思想活跃,乐于接受一切挑战,大学期间曾担任系学生会主席,正是在那个时候培养了我强烈的责任心、执行力和 领导力 . 关于 社会实践 方面,本人于20_年_月-_月在天津工业大学财务处结算中心实习,实习中表现突出,得到领导的好评;另外,从20_年_月-20_年_月,本人一直在学校财会信息中心勤工俭学,参与实验室组建工作,和日常的网络维护工作. 我对会计行业很感兴趣,一直期望从事相关工作,我相信,以我的能力,一定能胜任这份工作,可以按照公司发展的要求来发展自己,有较强的团队意识.期盼着贵单位能给我一个学习的机会,让我成为其中的一份子,贡献自己所长.谢谢! 会计面试自我介绍3分钟通用(二) 敬爱的先生/女士： 您好! 我是_大学的一名大四学生，即将踏入社会的我对未来充满着期待，我相信Well begun is half done，(好的开端是成功的一半)。我希望贵公司就是我成功的起点，我能有幸同贵公司一起共创明日的辉煌。 社会主义现代化建设需要的是具有综合素质的管理人才，因此我在学好专业知识的同时，主攻英语和计算机，在英语方面，我加强培养我的听、说、读、写能力;在计算机方面，我从基础知识入手，进一步掌握了OFFICE的各项功能，同时还自学了INTERNET的基本知识，能够灵活加以运用。在选完专业后，为了拓宽自己的知识面，我还参加了会计电算化的学习，掌握了会计软件的基本应用及E_CEL等应用程序。为了使自己所学的专业知识能够与实际结合，我还自学了有关的案例教材，如战略管理，公司管理，财务管理，资本运营等，并将其运用到自己的实习工作中。 在校期间一直担任班内团支书职位，负责召开班内团日活动和给入党同志出具团组织意见等工作，有很强的交流能力和组织协调能力;我在校期间曾多次获得校内优秀团员称号，优秀班干部称号，三好学生称号。 在外地求学的四年中，我养成了坚强的性格，这种性格使我克服了学习和生活中的一些困难，积极进取。如果我有机会被录用的话，我一定能够在工作中得到锻炼并实现自身的价值，争当工作精英，做合格的员工。同时，我也认识到，人和工作的关系是建立在自我认知的基础上的，我认为我有能力也有信心做好这份工作。 对即将毕业的我来说，虽然缺少工作经验和社会阅历，虽然缺少工作经验和社会阅历，读万卷书，行万里路，这些我将在以后的实践工作和学习之中不断提高!我深信机遇定会垂青有准备的人，我憧憬着美好的未来，时刻准备着! 会计面试自我介绍3分钟通用(三) 我是玉林市电子工业学校的一名应届毕业生，专业是会计，我希望能到您单位做会计及其相关的工作。 中专三年，我既注重基础课的学习，又重视对能力的培养。在校期间，我抓紧时间，刻苦学习，以优异的成绩完成了基础理论课的学习。同时，我也有计划地抽出时间去阅读各种书刊、杂志，力求尽可能地扩大知识面，紧跟上时代的步伐。学习之余，走出校门，我尽量去捕捉每一个可以锻炼的机会，与不同层次的人相处，让自己近距离地接触社会，感受人生，品味生活的酸、甜、苦、辣，使自己尽快地成熟。 现在我渴求能到贵单位去工作，使所学的理论知识与实践有机地结合，能够使自己的人生有一个质的飞跃。选择单位，工资和待遇不是我考虑的首要条件。我更重视单位的整体形象、管理方式、员工的士气及工作气氛。我相信贵单位正是我所追求的理想目标。我很自信地向您承诺：选择我，您绝不会后悔。 会计面试自我介绍3分钟通用(四) 各位考官，早上好。我很荣幸能有这次面试的机会，我希望我今天能有出色的表现，我相信我能成功。现在我将简要地介绍自己。我叫_，今年22岁，来自的湖南省。我毕业于湖南大学。我的专业是会计。我在20_年毕业并得到了我的学士学位。在大学期间我花了我大部分时间在学习，我已经通过了大学英语六级考试。 我懂得各种办公、会计任务，如工资，应付帐款，应收帐款的操作 方法 。我希望能我的职业生涯取得目标企业会计和金融服务，我对会计很感兴趣，因为这能扩大专业视野，寻求新的领域中的挑战。我有4年的财务管理经验。我感兴趣的一点是这间公司的实力。我能在压力下工作。我相信我的 教育 和工作经验使我有机会和资格适合这份工作。 会计面试自我介绍3分钟通用(五) 您好，很荣幸能参加公司的这次面试。我叫_，是一名会计专业应届毕业生，四年的专业学习让我扎实的掌握了专业知识。能熟练操作word、e_cel、用友U8财务软件以及ERP管理系统。我是一个性格稳重、做事有耐心的人，具有踏实勤恳、吃苦耐劳、积极向上的心态。会计专业学习更培养了我细心、严谨的学习生活态度。在校与师生关系良好，富有团队合作精神，有较强的 逻辑思维 能力和极强的责任心，并在以后的工作中会继续保持。正是由于这种性格因素，我非常喜欢会计工作。 实践方面，在财务软件练习课上，我们对客户员工资料输入修改、业务处理、凭证的填制、以及报表的制作输出都做了大量练习。通过会计账务流程模拟实践，了解了从收集原始凭证、填制记账凭证、登记账簿、结账，到制作报表的全过程。通过专业学习我更加坚定的选择了会计这个行业，我觉得很适合这份工作，并希望在会计职业生涯中能有所成就! 我目前正在考初级会计师和注册会计师，希望会计专业知识更加充实，努力发展成为一名合格的会计人员。我希望找到一份财务工作，能让我将所学充分发挥，提高会计业务能力，为公司贡献一份力量。对财务工作极度的热情和持之以恒的精神是我有信心做好会计工作的最大因素。 会计面试自我介绍3分钟通用(六) 尊敬的面试官： 您好，很荣幸能参加公司的这次面试。我叫___，是一名会计专业应届毕业生，四年的专业学习让我扎实的掌握了专业知识。能熟练操作word、e_cel、用友U8财务软件以及ERP管理系统。 我懂得各种办公、会计任务，如工资，应付帐款，应收帐款的操作方法。我希望能我的职业生涯取得目标企业会计和金融服务，我对会计很感兴趣，因为这能扩大专业视野，寻求新的领域中的挑战。我有4年的财务管理经验。我感兴趣的一点是这间公司的实力。我能在压力下工作。 在校期间一直担任班内团支书职位，负责召开班内团日活动和给入党同志出具团组织意见等工作，有很强的交流能力和组织协调能力;我在校期间曾多次获得校内优秀团员称号，优秀班干部称号，三好学生称号。 我希望找到一份财务工作，能让我将所学充分发挥，提高会计业务能力，为公司贡献一份力量。对财务工作极度的热情和持之以恒的精神是我有信心做好会计工作的因素。 会计面试自我介绍3分钟通用(七) 各位考官： 大家好，很荣幸能有机会向各位进行自我介绍，我怀着一颗赤诚的心和对事业的执著追求，真诚地向您推荐自己。我叫赖健维，今年21岁，毕业于东莞理工学院。 在学校期间，我主修的是财务会计专业，熟练掌握地了中级财务会计，高级财务会计，税务会计，成本会计等专业 会计知识 。根据所学的知识，参加了学校的实习培训，并在实践中，加深了对会计的认识，提高了账务处理的实际操作能力。除主修的专业外，还辅修了电脑，英语等实用科目，且取得了相关证书，能熟练地操作各种会计电脑软件。 另外，在学校中也参加过一些社团活动，比如会计协会，滑轮协会等等，在其中加强了和同学们的团队协作。 个性上，我富有团队精神，正直和努力是我做人的原则;沉着和冷静是我遇事的态度; 爱好 广泛使我非常充实，尤其是 篮球 ，跑步等 体育运动 ，使我增强了意志，段炼了身体;众多的朋友使我倍感富有!我很强的事业心和责任感使我能够面对任何困难和挑战! 作为一名即将毕业的学生，我的经验不足或许让您犹豫不决，但请您相信我的干劲与努力将弥补这暂时的不足，也许我不是的，但我绝对是最努力的! 会计面试自我介绍3分钟通用(八) 各位考官： 大家好，我是__，是__大学审计学专业的毕业生.在校的四年磨练出一个自信和上进心强的我。在思想行为方面，我作风优良、待人诚恳，能较好处理人际关际，处事冷静稳健，能合理地统筹安排生活中的事务。 在大学我专攻的即为审计学，通过对计学原理、财务会计、管理会计、审计学、财务收支审计、经济效益审计等一系列审计专业知识的学习，相信我是具备了丰富的理论基础。同时，我们的课业也涉及会计学与财务会计，这就让我对审计知识有更长远更丰富的认知。 在学习期间，我积极学习提高充实自己。将大部分精力都用在丰富审计专业上，除了以优异的成绩完成每学年的课业，并获得院“优秀团员”的荣誉外，也拿到了国家计算机二级证书和英语四级证书，并且我从未间歇过自学考试，已经通过好几门课程。我一直以行动提高自己的能力，以便胜任各种不同岗位的工作。 我会用行动和敬业的精神来证明自己的能力和您的无悔选择!竭尽所学，在工作中不断学习，为实现自己的人生价值而奋斗，为贵公司的发展贡献力量。 会计面试自我介绍3分钟通用(九) 尊敬的各位考官： 你们好，很荣幸能够进入第二轮的面试。 我叫___，今年25岁。毕业于广西__大学会计专业。大学四年，通过不断的努力、锻炼、学习、实践、和社会工作，在会计，银行业务和金融方面积累了丰富的经验。 表达沟通协调能力强，性格开朗责任心强，具有良好的团队协作精神和客户服务意识。能吃苦耐劳，有不断挑战自我的能力和勇气。重视市场信息，善于学习，思考，适应信息化时代的要求熟悉会计实务的运作，曾代表班参加过学院的会计基础知识竞赛，取得优异的成绩，从中，加深了我对会计的一些体验。让我对会计式作等方面有了更全面的认识，也让我懂得了会计对一间企业的重要性，同时也培养了我耐心与人沟通及认真对待每一件事的服务态度。 四年的大学生活让接受全方位的大学高等教育,受到良好的专业训练和能力的培养,在会计等各领域有扎实的理论基础和实践经验,有较强的实践和研究分析能力. "工欲善其事,必先利其器","学而知不足"是我学习、工作取得进步的动力! 银行会计员这个职业是神圣而伟大的，他要求我不仅要有丰富的专业知识，还要有高尚的情操。因此，在书时，我就十分注重自身的全面发展，广泛地培养自己的 兴趣爱好 ，并学有专长，做到有专业和专长(历数自己的专长)，还能会唱、会说、会讲。在注重知识学习的同时我还注意培养自己高尚的道德情操，自觉遵纪守法，遵守社会公德和职业道德，没有不良嗜好和行为。我想这些都是一名金融工作者应该具备的最起码的素养。假如，我通过了面试，成为众多银行会计员队伍中的成员，我将不断努力学习，努力工作，为家乡的教育事业贡献自己的力量，决不辜负银行工作者这一职业。 我的自我介绍完毕，谢谢! 会计面试自我介绍3分钟通用(十) 我是__学院会计学专业20_届毕业生___。四年的大学生活，我认真学习专业知识，专业成绩名列前茅。现已系统的学习并掌握了本专业所开设的课程，如初级会计学，财务会计，财务管理，成本会计，管理会计，审计学，统计学等相关课程，有了扎实的专业理论基础;同时，我自学了photoshop7.0软件、金碟财务软件，从而提高了我的自学能力。 大学期间，我明白理论必须联系实践，于是我也练就了较好的实践能力。20__年7月-8月，我在神州电子有限责任公司担任仓库人员，负责入库及发料登记，认真配合部门工作，从中认识到部门沟通的重要性。虽然我的实践内容与所学专业有所出入，但我的实践能力、交际能力、吃苦耐劳能力等都得到了提升，也培养了自己的细心、耐心与专心。同时，在实践期间我认真向单位会计人员学习，对会计工作坏境有了初步的认识。 大学是学习与积累的过程，为适应经济、科技和社会发展需要,我积极地参加各种社交活动,参与了大量的活动策划、组织工作。大学期间，曾担任院 考研 协会策划组组长，具有一定的组织管理能力;担任秘书组干事，做事负责、认真。经过长期的学习和锻炼,积累了丰富的工作经验,为以后工作打下良好的基础。如果贵公司给我一个机会，我一定不会让公司失望。 会计面试自我介绍3分钟通用10篇相关 文章 ： ★ 关于会计面试自我介绍3分钟范文5篇 ★ 会计面试3分钟自我介绍范文3篇 ★ 3分钟会计实用自我介绍范文五篇 ★ 会计面试3分钟自我介绍范文 ★ 会计面试自我介绍3分钟范文 ★ 3分钟会计面试自我介绍范文摘选【7篇】 ★ 会计专业面试3分钟自我介绍范文 ★ 关于财务面试自我介绍范文3分钟范文5篇 ★ 财务面试自我介绍范文3分钟 ★ 三分钟会计面试自我介绍范文 var _hmt = _hmt || []; (function() { var hm = document.createElement("script"); hm.src = "https://hm.baidu.com/hm.js?6990a94c9bf3cca817150d7468a26be6"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(hm, s); })();2023-09-11 10:46:481
健康的饮食方法
1、远离深加工食物：多食未经加工过的食品，食品的营养成分随着加工工序的增加而减少，越是原味的食品流失的有益物质越少，在食品的加工过程中提高了口感，但同时高温、以及添加的各种百物质成分都会降低食物的可用物质，更多的深加工食品只是提高了口感、色感，而对人体的吸收并无益处。既使在深加工的过程中什么也不添加，只要深加工的秩序够复杂营养物质就会在加工的过程中丢失，这也就是粗茶淡饭利于病，精细食品利于口。2、不要增长咖啡因的量或过量食用高含咖啡因的食材:过量的咖啡因会导至肾上腺素水平增高，导至能量增高，随后开始出现能量的降低，因此会导至人必须喝更多的咖啡以保证能量的需要，这就是喝咖啡也会上瘾之所在，最终会因过量而导致人体疲劳和焦虑，食用过多，会引起抑郁症、早衰、记忆力下降，甚至是肾上腺激素的紊乱和人体兴奋因子的过度暴涨，而暴涨后所带来的结果是低落，在这种交替中导致人体代谢紊乱，因此，要少喝，一定要控制在一定量的范围之内。3、尽可能地减少糖及甜食：过量的糖会降低人体的免疫能力，加重疼痛、提高血压和胆固醇水平，增加患心脏类疾病的风险，还以能导致人体肥胖，过量的糖的食用能让其它各种疾病变的复杂和严重，过量的糖的摄入会成为糖尿病的诱因，这是众所周知的，但糖的过量同样能使人患上纤维肌痛、癌症，自身免疫性疫病等各类病症。2023-09-11 10:46:491
芦花荡作者是谁
孙犁2023-09-11 10:46:505
桩基什么时候检测合适？
1、预制管桩类的，桩全部施工完成，经过休止期后就可以桩基检测了。这时，承载力，桩身完整性也都可以检测了。2、砼灌注桩类的，桩全部施工完成，桩的砼强度达到90%以上时，基本上要到25天左右才可以做承载力和桩身完整性检测。28天以后检测最好的。扩展资料桩基检测的四种方法：1、钻芯检测法这种检测方法是使用钻机钻取芯样来进行的一项桩基检测方法，通过检测桩长及桩身缺陷、桩底沉渣厚度来确定桩端岩土的性状，并能确定桩身混凝土的强度及连续性或密实性是否良好。在混凝土遭受冻害、火灾、化学侵蚀或其他损害时或者是需检测经多年使用的建筑结构或构筑物中混凝土强度时都是很适用的。但是由于大直钻孔灌注桩的设计荷载一般均较大，用静力试桩法有较多困难，所以常用地质钻机在桩身上沿长度方向钻取芯样，通过对芯样的观察和测试确定桩的质量。2、低应变动力检测法这种方法的目的是普查桩身完整性和判定桩身缺陷的程度及位置。反射波法是建立在一维弹性杆波动理论基础上，在桩身顶部进行竖向激振，弹性波沿桩身向下传播，当桩身存在明显波阻抗差异界面时，如桩底断桩和严重离析部位、缩径、扩径，将产生反射现象，经接收放大滤波和数字处理，可识别来自桩身不同部位的反射信息，利用波在桩体内传播的速度和相位变化判定桩身质量和缺陷位置。适用于检测混凝土桩的桩身完整性，判定桩身缺陷的程度及位置以及还有检测桩长范围应通过现场试验确定。3、高应变法该方法的运用原理是用重锤(重量大于预估单桩极限承载力的1.0%～1.5%)锤击桩顶，检波器测出桩顶的力和速度随时间变化的曲线，利用实测的力或速度曲线作为输入的边界条件，通过波动方程数学求解，反算桩顶的速度或力曲线。但该检测法可适用于检测基桩的竖向抗压承载力和桩身完整性；监测预制桩打入时的桩身应力和锤击能量传递比，为沉桩工艺参数及桩长选择提供依据。同时还可以 进行灌注桩的竖向抗压承载力检测时，应具有现场实测经验和本地区相近条件下的可靠对比验证资料。4、静荷载试验法该法是指按桩的使用功能，分别在桩顶逐级施加轴向压力、轴向上拔力或在桩基承台底面标高一致处施加水平力，观测桩的相应检测点随时间产生的沉降、上拔位移或水平位移，根据荷载与位移的关系判定相应的单桩竖向抗压承载力、单桩竖向抗拔承载力或单桩水平承载力的试验方法。静载试验是最客观的桩基检测方法，但因其是有损性检测，且检测周期长、设备庞大、费用高，实际上只能是小比例抽检，难以对桩基进行大比例的质量及承载力普查。所以静载试验不可成为桩基础质量全面检测的手段。参考资料：百度百科-桩基检测2023-09-11 10:46:441
哪个学校考研考宏观经济微观经济学
1.北京大学(光华管理学院、国家发展研究院) (1)考试科目：光华管理学院(科目代码869经济学) 参考书目： 微观经济学部分 《微观经济学：现代观点》 范里安 三联出版社 《微观经济学》 朱善利 北大出版社 宏观经济学部分 《宏观经济学》 曼昆 人大出版社 统计学部分 《经济数学基础》 (第三册 概率统计) 《商务与经济统计》 安德森等著 机械工业出版社 凡报考国民经济学、产业经济学专业考生须做试题第一部分(微观经济学)和第二部分(宏观经济学);报考金融硕士项目考生须做试题第一部分(微观经济学)和第三部分(统计学)。 试卷构成：试卷分为两部分：金融学方向包括60%的微观经济学和40%的统计学，国民经济学和产业经济学包括60%的微观经济学和40%的宏观经济学。 考试题型： 微观经济学(5道大题，共90分)、宏观经济学(3道大题，共60分)、统计学(3道大题，共60分) 难易系数：★★★★★ (2)考试科目：国家发展研究院(科目代码932经济学理论) 参考书目： 范里安版《微观经济学：现代观点》、周惠中版《微观经济学》、尼克尔森版《微观经济学理论：基本原理与扩展》、曼昆版《宏观经济学》、巴罗版《宏观经济学》 试卷构成：微观经济学75分，宏观经济学75分 考试题型：微观经济学(4道大题)、宏观经济学(3道大题) 难易系数：★★★★★ 2.中国人民大学 考试科目：802经济学综合 适用专业： 经济学院：政治经济学/经济思想史/经济史/西方经济学/世界经济/网络经济学/企业经济学/国民经济学/国际贸易学/数量经济学/国防经济 财政金融学院：财政学/金融学/金融工程/税务/保险学/风险投资 国际关系学院：世界经济 社会与人口学院：人口、资源与环境经济学 环境学院：人口、资源与环境经济学 商学院：产业经济学/国际贸易学/流通经济学 公共管理学院：区域经济学/劳动经济学/房地产经济学/城市经济学 参考书目：不指定(专业课要取得理想成绩，微观和宏观要达到中级水平，政治经济学相对容易，但变数很大) 试卷构成：政治经济学、微观经济学和宏观经济学各占50分 考试题型：简答题、计算题 招生概括： 人大在财经领域“树大根深”、人脉很广，过硬的科研底蕴，使得考研竞争程度非常激烈。 就专业课考卷趋势来说，“802经济学综合”加大计算题比重和难度的趋势越来越明显，题型更趋于灵活。另外，微观经济学部分的计算题多出自尼克尔森的《微观经济理论：基本原理与扩展》以及平新乔《微观经济学十八讲》，因此这两本书非常重要。 难易系数：★★★★★ 3.清华大学 考试科目：845经济学 适用专业： 经济管理学院 理论经济学/应用经济学 参考书目： 《西方经济学》高等教育出版社 第二版 黎诣远 《宏观经济学》中国人民大学出版社 多恩布什与费希尔 《微观经济学》中国人民大学出版社平狄克，鲁宾费尔德 试卷构成：微观经济学，宏观经济学 考试题型： 考试题型变化很大。 招生概括： 清华大学经管学院很强调数学基础，所以比较适合理工科学生报考，学院似乎也比较喜欢这类跨专业考试，院长钱颖一教授本身就是清华大学数学系毕业的高材生。经管学院教授人才济济，众星云集，理论水平非常高。 难易系数：★★★★★ 4.中央财经大学(801经济学、803经济学综合) (1)考试科目：801经济学 适用专业： 财政学院：财政学 金融学院：金融学/国际金融学/证券投资 经济学院：政治经济学/经济史/西方经济学/世界经济/国民经济学/区域经济学/产业经济学/劳动经济学 文化与传媒学院：媒体经济 管理科学与工程学院：投资学/不动产学 保险学院：保险学 统计学院：统计学/数量经济学 税务学院：财政学 财经研究院：区域经济学 国防经济与管理研究院：国防经济 国际经济与贸易学院：国际贸易学 参考书目： 高鸿业版《西方经济学》;逄锦聚版《政治经济学》 试卷构成：政治经济学60分，西方经济学90分 考试题型： 考试题型有微小的变化，考试题型为：名词解释、判断题、简述题、论述题、证明和计算题。政治经济学方面，一道名词解释为3分，共计12分;西方经济学方面，一道名词解释为6分，共计30分。 难易系数：★★★★☆ (2)考试科目：803经济学综合 适用专业： 国民经济学(中国经济与管理研究院)、金融学(中国经济与管理研究院、中国金融发展研究院)、产业经济学(中国经济与管理研究院)、国际贸易学(中国经济与管理研究院)、国际金融(中国金融发展研究院)、证券投资(中国金融发展研究院)、区域经济学(中国公共财政与政策研究院)、财政学(中国公共财政与政策研究院) 参考书目： 范里安版《微观经济学：现代观点》、曼昆版《宏观经济学》 试卷构成：微观经济学75分，宏观经济学75分 考试题型： 微观经济学：名词解释(12分，每小题4分)、选择题(18分，每小题3分)、论述题(30分，每小题10分)、计算题(15分，每小题5分);宏观经济学：名词解释(16分，每小题4分)、论述题(24分，每小题12分)、计算题(35分，共3道题) 招生概括： 招收考试科目为“812经济学综合”的这三个院俗称为“三院”，办学模式跟上海财大、中山大学相似，强调国际化办学模式。考试试题难度不大，而且判分非常松，但是非常注重学员的数理分析能力。 难易系数：★★★★☆ 5.对外经济贸易大学 考试科目：815经济学综合 适用专业： 国际经济贸易学院：区域经济学/财政学/产业经济学/数量经济学/金融学/国际贸易学 金融学院：金融学 保险学院：金融学(含：保险学) 中国世界贸易组织研究院：国民经济学 参考书目： 高鸿业版《西方经济学》(微观部分和宏观部分)、平狄克版《微观经济学》、多恩布什版《宏观经济学》、相关英文杂志如《经济学人》 试卷构成：微观经济学75分，宏观经济学75分 考试题型： 单项选择(每小题1分，共10分)、判断题(每小题1分，共10分)、名词解释(每小题4分，共16分)、计算题(每题10分，共20分)、证明与简答题(每题8分，共16分)、论述题(每题14分，共28分)、专业英语(英译汉，共50分，共三小题) 招生概括： 对外经贸“815经济学综合”考试题型比较全面，题量也不少，拿高分并非易事。对外经贸的国际贸易专业为全国第一，竞争非常激烈。另外，对外经贸对英语水平要求高，从“815经济学综合”考试试卷就能看出来，复试过程中，英语水平成绩(英语口语和英语听力)也占有很高的比重。 难易系数：★★★★ 6.南开大学 考试科目：900经济学基础(微、宏观) 适用专业： 日本研究院：世界经济 经济与社会发展研究院：区域经济学/产业经济学/物流学 经济学院：世界经济/人口、资源与环境经济学/财政学/金融学/国际贸易学/劳动经济学/保险学/金融工程(经济学院部分专业，如政治经济学、经济思想史，考试科目为经济学基础(政经、微、宏观)) 参考书目： 高鸿业版《西方经济学》(微观部分和宏观部分)、斯蒂格利茨版《经济学》(上下册) 但是，单纯看这两本书，专业课很难取得理想成绩，建议在此基础上看中级微观经济学、中级宏观经济学教材。 试卷构成：微观经济学75分，宏观经济学75分(大致比例) 考试题型： 简答题、计算题、论述题 招生概括： 虽然初试考试科目都是“经济学基础(微、宏观)”，但竞争程度差异非常大。比如说，金融学、国际贸易学和产业经济学等，竞争非常激烈;如果担心压分问题，或担心专业课过不了线，推荐报考经济与社会发展研究院。 难易系数：★★★★☆ 7.复旦大学 考试科目：856经济学综合基础 适用专业： 政治经济学、经济思想史、经济史、西方经济学、世界经济、国民经济学、区域经济学、财政学、国际贸易学、劳动经济学、数量经济学(金融学考试科目为801经济学综合基础(金融)) 参考书目： ①《政治经济学》(第十三版)蒋学模主编 上海人民出版社 2005年 ②《通俗资本论》洪远朋著上海科学技术文献出版社 2009年 ③《西方经济学》袁志刚 高等教育出版社 2010年 ④《微观经济学》陈钊、陆铭 高等教育出版社 2008年 ⑤《宏观经济学》袁志刚、樊潇彦 高等教育出版社 2008年 ⑥《现代西方经济学习题指南》(第六版)尹伯成 复旦大学出版社 2009年 ⑦《国际经济学》(第二版)华民 复旦大学出版社 2010年 试卷构成：微观经济学、宏观经济学、国际经济学和政治经济学 考试题型： 简答题(共60分，共五道小题)、计算题(每题15分，共计30分)、论述题(每题30分，共计60分) 招生概括： 复旦大学经济学院既有国内外享有盛誉的老一辈经济学家，如蒋学模、伍柏麟等，又有近年来在国内理论界崭露头角的中青年经济学者，如张军、陆铭等，其经济学整体实力在我国同类高校经济学科中处于绝对领先地位。 复旦大学采用题库出题方式，难度很大。考试科目为“856经济学综合基础”总招生人数约100人，其中保送生就占了30%～40%左右，因此实际招生人数很少。在上海国际金融中的大背景下，同时由于复旦大学经济学院近几年的迅速发展，报考人数稳步上升，竞争非常激烈。 难易系数：★★★★★ 8.上海财经大学 考试科目：801经济学 适用专业： 人文学院：马克思主义哲学/伦理学/科学技术哲学/经济哲学/马克思主义基本原理/马克思主义中国化研究/思想政治教育 经济学院：政治经济学/经济思想史/经济史/西方经济学/人口、资源与环境经济学/劳动经济学/数量经济学(要求硕博连读) 公共经济与管理学院：国民经济学/财政学/投资经济/税收学/公共经济政策学/房地产经济学/技术经济及管理/行政管理/社会医学与卫生事业管理/教育经济与管理/社会保障/土地资源管理 财经研究所：区域经济学/国防经济/城市经济与管理/能源经济与环境政策/农业经济管理/林业经济管理 金融学院：金融学/保险学/金融数学与金融工程/信用管理(要求硕博连读) 国际工商管理学院：世界经济/世界经济/国际贸易学/企业管理/旅游管理/市场营销学/体育经营管理 会计学院：会计学/财务管理 参考书目： 范里安版《微观经济学：现代观点》、曼昆版《宏观经济学》、巴罗版《宏观经济学：现代观点》 试卷构成：微观经济学(75分)、宏观经济学(75分) 考试题型： 判断题(每小题1分，共20分)、单项选择题(每小题1分，共40分)、问答(计算)题(每题15分，共90分) 招生概括： 近几年，上海财大考研报考人数日益增多，复试分数持续攀升，竞争日趋白热化。这一方面是由于随着大批海归的加盟，学科发展很快，另一方面依托上海国际金融中心的加快建设，吸引了越来越多的考生选择上海财大。 难易系数：★★★★★ 9.南京大学 考试科目：919经济学原理 适用专业： 政治经济学、西方经济学、世界经济、人口、资源与环境经济学、国民经济学、金融学、产业经济学、国际贸易学、国际贸易学 参考书目： 《现代西方经济学原理》(第五版)刘厚俊编著，南京大学出版社; 《微观经济学》梁东黎，刘东著，南京大学出版社; 《微观经济理论-基本原理与扩展(第9版)》(中英文皆可)Walter Nicholson著，北京大学出版社或 《微观经济理论-基本原理与扩展(第10版)》(中英文皆可)Walter Nicholson著，中国人民大学出版社; 《宏观经济学教程》沈坤荣，耿强，付文林主编，南京大学出版社，2010年11月第2版。 试卷构成：微观经济学(75分)、宏观经济学(75分) 考试题型： 名词解释(每题5分，共计30分)、计算题(每题15分，共计30分)、问答题(每题15分，共计90分) 招生概括： 南京大学商学院每年招生人数不多，约80名硕士研究生，其中保送生就占了20%左右。其中，政治经济学专业为国家重点学科。 难易系数：★★★★☆ 10.浙江大学 考试科目：801经济学综合 适用专业： 政治经济学、经济思想史、经济史、西方经济学、人口、资源与环境经济学、人口、资源与环境经济学、区域经济学、财政学、金融学、产业经济学、国际贸易学、劳动经济学、统计学、数量经济学 参考书目： 浙江大学经济学院所有专业实行的是“801经济学综合”。其中，西方经济学(共计100分)是所有专业必考，参考书目为：平狄克版《微观经济学》、多恩布什版《宏观经济学》。 801经济学综合(政治经济学部分)：蒋学模版《政治经济学》 801经济学综合(计量经济学部分)：古扎拉蒂版《经济计量学精要》 801经济学综合(国际经济学部分)：克鲁格曼版《国际经济学》、赵伟版《国际贸易“理论、政策与现实问题”》 801经济学综合(财政学部分)：张馨版《财政学》 801经济学综合(金融学部分)：黄达版《金融学》、黄燕君、何嗣江版《新编国际金融》、戴志敏版《证券投资学--理论、实践与案例分析》 考试题型： 以801经济学综合(国际经济学部分)为例。西方经济学部分：名词解释(每小题5分，共20分)、计算题(每小题10分，共30分)、简述题(每小题10分，共20分)、论述题(每小题15分，共30分);国际经济学部分：(每小题5分，共15分)、简述题(每小题10分，共20分)、论述题(15分) 招生概括： 浙江大学经济学院每年招生人数不多，约80名硕士研究生，其中推免生就占了50%左右。相对于老牌的财经院校，浙江大学经济学院的报考人数相对较少，录取比例还算比较高。 难易系数：★★★★☆2023-09-11 10:46:441
芦花荡的主人公是谁作者是用什么方法刻画人物的
本文的主人公是谁？作者是用什么方法刻画人物的？找出来分析 主人公：老头子。刻画手法：外貌，语言，行动，心理，动作。 外貌描写: “撑船的是一个将近六十岁的老头子，船是一只尖尖的小船。老头子只穿一条蓝色的破旧短裤，站在船尾巴上，手里拿着一枝竹篙。” “老头子浑身没有多少肉，干瘦得像老了的鱼鹰。可是那晒得干黑的脸，短短的花白胡子却特别精神，那一对深陷的眼睛却特别明亮。” 语言描写: “你什么也靠给我，我什么也靠给水上的能耐，一切保险。”“不怕，小火轮上的探照灯，它照不见我们。”“不怕，他打不着我们！”“我没脸见人。”“他们打伤了你，流了这么多血，等明天我叫他们十个人流血！”“为什么不能？我打他们不用枪，那不是我的本事。愿意看，明天来看吧！”…… 心理描写“他没法解释：大江大海过了多少，为什么这一次的任务，偏偏没有完成？自己没儿没女，这两个孩子多么叫人喜爱！自己平日夸下口，这一次带着挂花的人进去，怎么张嘴说话？这老脸呀！” 动作描写集中表现在那一场英雄行为中，他捉弄鬼子，诱鬼子上钩，举起篙来狠狠地敲打鬼子的脑袋，叫鬼子头破血流。 4、这些描写表现了老头子的什么性格特点？ ①具有老当益壮的英雄气概。――老头子将近60岁了，“浑身没有多少肉，干瘦得像老了的鱼鹰”。按理说应该在后方安度晚年，可是他像青壮年一样，充满了活力，无所畏惧，为苇塘里的部队输送粮食。 ②具有爱憎分明的强烈感情。――他对同胞姐妹充满了挚爱，对日本鬼子满怀仇恨，大菱受了伤，他说：“等明天我叫他们十个人流血。”并且付诸实际行动。 ③智勇双全――他为了给大菱报仇，预先在水中设好埋伏。然后在船头放一大捆新鲜的莲蓬，引诱鬼子上当，把他们引入埋伏圈，然后痛打鬼子。 ④过于自信与自尊――他对苇塘里的负责同志说：“你什么也靠给我，我什么也靠给水上的能耐，一切保险。”他送两个女孩子进苇塘，在过封锁线时，认为万无一失，女孩子受了伤，他觉得丢人现眼，没脸见人。这些都体现了他的过于自信和自尊。 求采纳~请采纳答案，支持我一下。2023-09-11 10:46:411
现实主义小说的真正开端
现实主义小说的真正开端始于威廉·迪安·豪威尔斯（William Dean Howells,1837—1920）和马克·吐温（Mark Twain,1835—1910）。 豪威尔斯在担任《大西洋月刊》和《哈珀》杂志的编辑时，曾竭力反对当时盛行的浪漫主义小说。他认为小说的首要目的是教诲，而不是娱乐，文学作品应该采用现实主义的创作方法。他的小说和评论直接影响了后来的很多现实主义作家。在《批评与小说》（Criticism and Fiction,1891）中，豪威尔斯把现实主义定义为“诚实地处理素材，半点不多，半点不少”。豪威尔斯在提倡现实主义文学方面有过贡献，后期的作品也接触到一些社会问题，但在“美国例外论”的思想影响下，他的主要倾向仍是维护资.产阶.级秩序。 马克·吐温是美国批判现实主义文学的奠基人，世界著名的短篇小说大师。他经历了美国从初期到中期的发展过程，其思想和创作也表现为从轻快风趣到批判讽刺再到悲观厌世的发展阶段。他早期的短篇小说汲取西部乡土文学中幽默轻快的特点，采用诙谐、滑稽的夸张手法表现美国的社会生活。80年代以后，随着他对美国民.主制的认识深化，讽刺成分增多，后期发展到愤怒的抗议甚至悲观失望。 马克·吐温是幽默艺术的大师。他在滑稽中含有讽刺，逗趣中有所批判，创造了独特的艺术风格。他擅长人物刻画，精于表现富有戏剧性的情节，尤其善于运用生动的口语和地方方言。海明威曾经说过“一切当代美国文学都起源于马克·吐温一本叫《哈克贝里·费恩历险记》（The Adventures of Huckleberry Finn,1844）的书”。2023-09-11 10:46:381