项目管理里面，成本控制的赢得值法中，“费用偏差”(CV)用英语怎么写？

1。计划值（PV），也称为BCWS（计划工作的预算成本）。指在项目实施过程的某一阶段，计划工作量所需的估计工时（或费用）。计算公式如下：PV=BCWS=planned workload*budget quota2. AC（实际成本）也称为ACWP（已完成工作的实际成本）。指项目实施过程中某一阶段实际完成工作量所消耗的工时（或成本）。主要反映项目实施的实际消耗指标。3. 挣值（Ev）也称为预算成本（BCWP）。指在项目实施的某一阶段，按预算定额计算的实际工作量和工时（或费用）。计算公式为：EV=BCWP=completed workload*budget quota

已完工作预算费用-已完工作实际费用，若费用偏差cv＞0，则说明费用控制较好，但不能说效率较高。这样较为片面，还要结合SV=BCWP-BCWS来分析，结合进度偏差更能说明问题，费用偏差因为工程量都是一样的，只是单价不同而与，进度偏差是工程进度问题，单价是一个数，只有把费用偏差和进度偏差结合起来，才能正确的、全面的评价效率高低。扩展资料：评价指标1、费用偏差 CV（Cost Variance)费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。2、进度偏差 SV（Schedule Variance)进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。3、费用绩效指数 CPI费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4、进度绩效指数 SPI进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。费用偏差类型Ⅰ、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。Ⅱ、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。Ⅳ、 工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。参考资料来源：百度百科--赢得值法

【答案】：B、C、E赢得值法。计划工作预算投资 (BCWS)=计划工作量×预算单价；已完工作预算投资 (BCWP)=已完成工作量×预算单价；已完工作实际投资 (ACWP)=已完成工作量×实际单价。 投资偏差 (CV)已完工作预算投资 (BCWP)一已完工作实际投资 (ACWP)。负值 CV 意味着完成工作的投资多于计划。即当投资偏差 CV 为负值时，表示项目运行超出预算投资；当投资偏差 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际投资没有超出预算投资。 进度偏差 (SV)已完工作预算投资 (BCWP)一计划工作预算投资 (BCWS)。即当进度偏差 SV 为负值时，表示进度延误，实际进度落后于计划进度；当进度偏差 SV 为正值时，表示进度提前，实际进度快于计划进度。

赢得值法【会计算，会分析】已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)—已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×(预算单价-实际单价)进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)=预算单价×(已完成工作量-计划工作量)

bcws，bcwp，acwp。赢得值法主要是用来进行费用、进度的综合分析控制。通过赢得值法的计算，可以看出某一个工程的“进度是提前还是延误，费用是超支还是节约”。它的基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。从bcws，bcwp，acwp的名字上，便可以轻松得出其计算公式。值法英文记忆方法提高了工作的效率，可以直接通字母编号代替，是建造师必修的选项。

【答案】：D费用（进度）偏差反映的是绝对偏差；费用（进度）绩效指数反映的是绝对偏差。赢得值法的三个基本参数是已完成工作预算费用、已完成工作实际费用、计划工作预算费用

【答案】：A,D,E赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用为BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。计划工作预算费用，简称BCWS(BudgetedCostforWorkSchedu1ed)，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额。已完工作实际费用，简称ACWP(Actua1CostforWorkPer-formed)，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。

1、费用偏差 CV（Cost Variance)费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。2、进度偏差 SV（Schedule Variance)进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。3、费用绩效指数 CPI费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4、进度绩效指数 SPI进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。

【答案】：A2022/2021版教材P209 本题考查的是赢得值法。选项B，计划工作预算投资指的是根据进度计划，在某一时间应当完成的工作（或部分工作），根据预算标准需要的资金总额；选项C，投资偏差为负值，表示项目运行超支；选项D，投资绩效指标＞1，表示投资节约。

赢得值法在二建管理的第二个章节。赢得值法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。费用偏差类型1、费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。2、费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益。3、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。4、工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。

⑴、费用偏差（己完工作预算费用-己完工作实际费用）⑵、进度偏差（己完工作预算费用-计划工作预算费用）⑶、费用绩效指数（己完工作预算费用/己完工作实际费用）评价成本控制效果时，当费用绩效指数（CPI)<1，表示成本超支，实际费用高于预算费用。当费用绩效指数（CPI)>1时，表示节支，实际费用低于预算费用。⑷、进度绩效指数（己完工作预算费用-计划工作预算费用）评价进度控制效果时，当进度绩效指数（SPI）<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当进度绩效指数（SPI）>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。在项目的费用、进度综合控制中引用赢得值法，可以克服费用、进度分开控制的缺点，定量在判断费用、进度的执行效果。扩展资料成本/进度控制有效成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。成本、进度综合控制包括如下内容，分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，决定采取何种纠偏措施。修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。参考资料来源：百度百科-赢得值分析法

正确答案:A解析：费用控制的方法(一)赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用2.计划工作预算费用3.已完工作实际费用（本解析由安宝蓝提供）

【答案】：A2021/2020教材P92 进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用(BCWS)当进度绩效指数(SPI)＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数(SPI)＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

【答案】：A本题考核的是赢得值法评价指标的相关概述。当进度偏差SV为负值时，即表示进度延误；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当进度绩效指数(SPI)>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快，所以A项错误。

【答案】：B、D、E2021/2020版教材P112页当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。故A项错误。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。故C项错误。在实际执行过 程中，最理想的状态是已完工作实际费用计划工作预算费用已完工作预算费用三条曲线靠得很近、平稳上升。在项目的费用、进度综合控制法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

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进度管理是现代项目管理九大知识领域当中的一个，考评一个项目的进度情况，按照美国PMBOK理论分析主要可以从2个角度：1、费用是否超支或少花；2、进度是否提前延后。这2个值都可以通过“赢得值”体现出来。赢得值的介绍如下：（一）赢得值法有三个基本参数：1.已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed) 　　已完工作预算费用BCWP是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价2.计划工作预算费用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled) 　　计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用=计划工作量*预算单价3.已完工作实际费用 ACWP (Actual Cost for Work Performed) 已完成工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。已完工作实际费用=已完成工作量*实际单价（二）赢得值法的四个评价指标： 1.费用偏差 CV（Cost Variance) 　　费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用 　　当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。 2.进度偏差 SV（Schedule Variance) 　　进度偏差=已完工作预算费—计划工作预算费 　　当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。软件项目进度管理如果用赢得值来管理的话，难点在于计划工作量的制定。

赢得值法中效率高低是用费用偏差值（即cv值）来判断的。cv0，则效率高，否则效率高低。原理：cv值其实是预算单价与施工单价的比较。cv0，说明实际单价比预算的小，企业会有赢利，这是企业良好管理和高效率来实现的。

【答案】：B,D费用偏差CV=BCWP-ACWP，为负表示费用超支，为正表示费用节余，SV=BC-WP-BCWS，为负表示进度延误，为正表示进度提前。所以B、D、E正确。

【答案】：D本题涉及的考点是进度偏差的计算公式。进度偏差(SV)=已完工作预算投资(BCWP)一计划工作预算投资(BCWS)，即当SV为负值时，表示进度延误，实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表示进度提前，实际进度快于计划进度。

【答案】：A本题主要考查费用偏差。费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP），当费用偏差（CV）为负值时，即表示运行超出预算费用，当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。综上所述，本题正确选项为A。

【答案】：D2021/2020教材P92赢得值法（Earned Value Management，E V M )作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。

103页吧，我感觉有两个地方是错的，和去年你的不一样，去年的我理解了，今年的没看懂

1.费用超支并且进度落后是第一类偏差，是重点控制对象。2.费用超支、进度超前；费用节省、进度滞后，这两种情况均属于第二类。应分别根据费用超支数额和进度超前带来的收益；费用节省数额和进度滞后带来的不力影响，分别做出比较。如果该两种情况费用超支、费用节省分别对应的进度超前、进度滞后，两者相差不大的话，可不必调整。表示目前的费用--进度控制处于可控状态，是允许的。3.费用节省、进度超前是最理想状况，是应该努力做好的方向。但是，这种情况往往是费用--进度计划编制不合理，目标制定标准较低，较容易实现。当然，不排除是施工组织良好，劳动力和施工机具等充分发挥最大效能，工程施工中组织措施、技术措施、合同措施、经济措施运用非常得当。天时、地利、人和等主观和客观条件都具备。是一种理想状况，也是项目“费用--进度管理”追求的最终目标。

Ⅰ、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。Ⅱ、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。Ⅴ、 工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。

【答案】：C2022教材P115页 /2021/2020教材P112页赢得值法中，费用（进度）偏差反映的是出现偏差的绝对偏差，而其绩效指数反映的是相对偏差，故选C。答案A和B非赢得值法所用。

2Z102050 施工成本控制与施工成本分析 　　2Z102051 掌握施工成本控制的依据 　　1.工程承包合同 　　2.施工成本计划 　　3.进度报告 　　4.工程变更 　　除此以外，有关施工组织设计、分包合同也都是施工成本控制的依据。 　　2Z102052 掌握施工成本控制的步骤 　　1.比较 　　2.分析 　　分析是施工成本控制工作的核心 　　3.预测 　　4.纠偏 　　纠偏是施工成本控制中实质性的一步。 　　5.检查 　　2Z102053 掌握施工成本控制的方法 　　一、施工成本的过程控制方法 　　(一)人工费的控制 　　实行“量价分离”的方法 　　(二)材料费的控制 　　实行 “量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 　　1.材料用量的控制 　　(1)定额控制 　　(2)指标控制 　　(3)计量控制 　　(4)包干控制 　　2.材料价格的控制 　　材料价格主要由材料采购部门控制。 　　(三)施工机械使用费的控制 P114 　　(四)施工分包费用的控制 　　做好分包工程的询价、订立平等互利的分包含同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。 　　二、赢得值(挣值)法 　　(一)赢得值法的三个基本参数 　　1.已完工作预算费用 　　已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价 　　2.计划工作预算费用 　　计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价 　　3.已完工作实际费用 　　已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价 　　(二)赢得值法的四个评价指标 　　1.费用偏差Cv(CostVariance) 　　费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP) 　　— 已完工作实际费用(ACWP) 　　当费用偏差(CV)为负值时，即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差(CV)为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。 　　2.进度偏差Sv(ScheduleVariance) 　　进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP) 　　一计划工作预算费用(BCWS) 　　当进度偏差(SV)为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差(SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 　　3.费用绩效指数(CPI) 　　费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/己完工作实际费用(ACWP) 　　当费用绩效指数CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用; 　　当费用绩效指数CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。 　　4.进度绩效指数(SPI) 　　进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS) 　　当进度绩效指数SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后; 　　当进度绩效指数SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 　　(三)偏差原因分析与纠偏措施 　　1.偏差原因分析 　　2.纠偏措施(了解，自己看看) 　　(1)寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案; 　　(2)购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品; 　　(3)重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间; 　　(4)改变实施过程; 　　(5)变更工程范围; 　　(6)索赔，例如向业主、承(分)包商、供应商索赔以弥补费用超支。 2Z102054 掌握施工成本分析的方法 　　一、施工成本分析的依据 　　施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径; 　　(—)会计核算 　　会计核算主要是价值核算。 　　(二)业务核算 　　业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。 　　(三)统计核算 　　统计核算的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。全面调查和抽样调查是其特有的方法 　　二、施工成本分析的方法 　　(—)成本分析的基本方法 　　施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。 　　1.比较法 　　(1)将实际指标与目标指标对比 　　(2)本期实际指标与上期实际指标对比 　　(3)与本行业平均水平、先进水平对比 　　2.因素分析法P119例题要掌握 　　因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。 　　3.差额计算法 　　4.比率法 　　(1)相关比率法 　　(2)构成比率法 　　(3)动态比率法 　　(二)综合成本的分析方法 　　1.分部分项工程成本分析 　　施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完分部分项工程;分析的方法是进行“三算(预算成本、目标成本、实际成本)对比”，其中，预算成本来自投标报价、目标成本来自施工预算，实际成本来自实际施工信息 　　2.月(季)度成本分析 　　对于具有一次性特点的施工项目来说，月(季)度成本分析具有特别重要的意义。月(季)度成本分析的依据是月(季)度成本报表 　　3.年度成本分析 　　年度成本分析的依据是年度报表，分析的重点是针对下一年度制定切实可行的成本管理措施，确保施工成本目标的实现 　　4.竣工成本的综合分析 　　竣工成本的综合分析应以单位工程竣工材料为基础，分析内容包括： 　　竣工成本分析; 　　主要资源节约超支对比分析; 　　主要技术节约措施及经济效果分析

根据中国建筑工业出版社发布的内容，一键赢得值在《一建管理教材》的第二章。

A,E答案解析：[考点]1Z202053掌握施工成本控制的方法[解析]当ACWP＞BCWS＞BCWP，SV＜0，CV＜0时，措施为用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；当BCWP＞BCWS＞ACWP，SV＞0，CV＞0时，措施为若偏离不大，维持现状；当BCWP＞ACWP＞BCWS，SV＞0，CV＞0时，措施为抽出部分人员，放慢进度；当ACWP＞BCWP＞BCWS，SV＞0，CV＞0时，措施为捕出部分人员，增加少量骨干人员；BCWS＞BCWP＞ACWP，SV＜0，CV＞0时，措施为迅速增加人员投入。

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

【答案】：A本题涉及的考点是赢得值法的应用。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。

下面是中达咨询给大家带来关于精准建造中以质量为驱动的项目绩效持续度量体系，以供参考。1引言绩效度量是建设工程项目管理的重要组成部分,正如LordKelvin所说:“如果你不能度量它,那么它就根本不存在,你也无从管理它”;DavidOtley根据其四十年的项目管理实践,更是将绩效管理视为项目管理控制发展的终极焦点所在[1]。在复杂建设工程项目管理领域,人们借鉴制造业推行“精益制造”的成功实践,以“精准建造”(LeanConstruction)为核心理念开展了广泛深入的研究,将复杂建设工程项目管理作为一个复杂开放系统,乃至一个社会系统已逐渐成为人们的共识,其核心思想是:在向客户交付产品的过程中,通过持续的项目计划与控制,尽可能大地为客户创造价值,最大限度地减小资源浪费。很难想象,离开了一个科学合理的项目绩效度量与管理体系,人们如何能感知、衡量、评价项目管理过程中出现的差异与机会,又如何能进而实现对项目管理目标与过程的持续改进与提高?绩效管理在传统的项目管理理论与实践中尚未得到足够重视,譬如,在PMBOK○R2000中还没有充实项目绩效管理的内容,在实践中项目的绩效评测仅通过赢得值分析(EV)来进行,LCI在精准建造的研究与实践中,引入了计划任务完成率(PPC)从项目计划的可靠性角度对项目绩效进行度量,但总体而言,系统化的绩效度量与绩效管理体系尚未成型,而且,更多的研究集中在企业绩效管理(EPM)方面;事实上,以项目为对象的建筑业与以企业为对象的绩效度量和绩效管理有着诸多的不同之处。随着“精准建造”(LeanConstruction)理论研究的持续深入及其广泛推广应用,在我国基础设施建设方兴未艾,尤其是大型建设项目不断投入实施的历史新阶段,亟待在系统分析建设工程项目管理的复杂性特征基础上,全面研究项目绩效度量理论与方法体系,这既符合由传统工程项目管理理论体系向“精准建造”理论体系迈进的要求,也能在实践上发挥“精准建造”方法与技术的推动作用,促进我国建筑工程项目管理信息化水平和综合效能的不断提高。（参考《建筑中文网》）2绩效度量与绩效管理2.1概念分析绩效度量(PerformanceMeasurement)与绩效管理(PerformanceManagement)是两个紧密联系却又有着不同内涵的范畴,绩效管理体系指的是管理者充分利用已有的职能管理系统(如进度管理、成本管理等),通过数据的收集、整理与利用,以最大程度地提高产品或服务质量以及资源利用效率的系统体系,它是基于项目(或企业)战略之上的一种管理活动,其核心是保证组织成员能及时确信在用正确的方法做正确的事情,激励员工业绩持续改进并最终实现项目(或企业)战略以及目标,它是现有的管理体系的有效补充,而不是一种替代。绩效度量则是绩效管理的核心组成部分,它是收集、处理、跟踪绩效管理体系中数据的方法与过程体系,是绩效管理系统的中枢和触发器,指引着绩效管理系统与其它职能管理系统进行信息交互和协作。2.2绩效度量的本质任何一个项目(或企业)管理都是一个由战略导向、战术管理和执行管理构成的多层次体系,如何以项目(或企业)的战略目标为导向,构建一个易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系统化绩效指标体系,是保证项目(企业)各级成员朝着一致的目标持续改进,最终实现项目(企业)目标的核心。而现实中,由于绩效度量体系的不完善、不科学,项目(企业)与业务执行之间往往存在严重的割裂,一个突出的现象是:绩效评价时从组织成员到部门、从部门到整体的评价业绩都非常好,表面一片繁荣,但项目(企业)却面临着可怕的危机。原因在于,项目(企业)的战略未能很好地得到有效实施,评价出来的业绩并不是项目(企业)战略指导下的业绩,也不是项目(企业)真正追求的业绩,项目(企业)的战略得不到绩效指标的支撑与贯彻,这就是业务执行与战略目标脱节的可怕之处。所以,从理论上讲,绩效度量本质就是通过一系列可度量的业绩指标,弥合项目(企业)的战略目标与业务执行之间鸿沟的纽带。2.3绩效度量体系的一般指导原则绩效度量的本质决定了在绩效度量体系的构建过程中要遵循的若干原则,包括:(1)系统反映项目(企业)战略目标;(2)数据来源稳定可靠;(3)数据模型定义清晰,易于理解;(4)与管理及业务过程有机融合;(5)指标数量适当;(6)保持可更新性;(7)反映各级成员的需求,支持自我评价和改进,便于组织自学习。2.4绩效度量的一般方法目前在企业绩效度量方面采用的绩效度量方法主要包括:平衡计分卡方法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)和量表法。[2](1)平衡计分卡方法:平衡计分卡(BSC)是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的,核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(CauseandEffectLinks)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。(2)关键绩效指标法(KPI):是将BSC转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效的工具,包括数字型KPI,时限型KPI,项目型KPI,混合型KPI等。(3)量表:是最终的绩效考核表,量表是包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。在项目绩效度量方面,目前尚无系统的体系,在绩效度量指标方面,比较有代表性的是传统项目管理体系中的赢得值(EV)和在精准建造理论体系中发展起来的计划任务完成率。(1)赢得值法(EV)[3]:通过对项目三个方面的度量说明一个项目所处的位置,这三个方面是:应该做哪些?已经做了哪些?已经投入的成本是多少?(2)计划任务完成率(PPC)[4]:通过项目持续计划过程中执行性计划(CommitPlan)中计划任务的完成量与计划任务总量的比值来度量持续性计划的可靠性。3复杂建设工程项目绩效度量的需求特征2.1战略目标的特性与企业战略目标不同,复杂建设工程的战略目标的多维度特征更明显,而且一致性目标的形成难度较大。2.2动态性与不确定性突出复杂建设工程项目处于一个开放的社会环境中,而且其内部构成主体也是通过合同纽带虚拟构成,项目的实施也是分阶段,其间存在诸多的不确定性因素,所以项目绩效度量的周期更短,及时性要求更高。3.3共赢的文化氛围构建难度大,协作能力差由于复杂建设工程项目的参与主体往往是由来自于不同企业主体,其所依托的企业文化各不相同,对于绩效的理解也不尽相同,由此导致各主体间信任度低,很难形成追求共赢的项目文化氛围,在这样一种情形下,就要求项目绩效度量体系具有较好的适应能力,通过反映各主体的需求,促进主体自我约束力加强和彼此之间信任度的增加,增强项目团队间的协作能力。3.4持续改进与自学习需求突出复杂建设工程项目本身是一个充满创造性的过程,需要参与主体不断地学习与探索,逐步提高项目管理成熟度,这就要求绩效度量体系能够及时辅助管理者发现差异,促进自我学习与改进提高。3.5现有绩效度量方法的不足目前在项目绩效度量中采用的主要两种方法(EV和PPC),存在的不足主要体现在:(1)绩效度量指标只反映了战略目标的一个方面项目的战略目标往往包括项目质量、进度、成本、资源以及客户的诸多个性化目标,是一个有机联系的多目标体系,而赢得值(EV)主要是从项目进度与成本相结合的方面来反映项目战略目标;计划任务完成率(PPC)则重在从项目进度计划的可靠性方面来反映项目战略目标。二者都只是从战略目标的某一方面对项目绩效进行度量,亟待进一步形成一个系统化体系,以全面反映项目战略目标。(2)绩效度量体系中一致性理解程度低赢得值(EV)方法体系一般由项目组织中的财务部门和进度计划部门联合构建,反映的是项目管理较高层次的需求,对于其中的各项指标,项目执行层往往有着不尽一致的理解;而计划任务完成率(PPC)则重在对项目执行层的绩效进行度量,由于缺乏有效的数据处理模型,对项目中、上层管理者而言,他们无法通过PPC实现对项目进展状况的科学评价。(3)数据来源不可靠,可信性与可操作性亟待提高以赢得值为例,由于赢得值方法中各项指标是由项目管理中、上层进行设计,无法将各指标融入项目执行过程中,而作为指标数据来源则是项目执行层成员,往往在局部利益的驱使下,虚报、瞒报相关数据,致使绩效度量结果的可信度大打折扣。(4)无法支持组织自学习赢得值(EV)与计划任务完成率(PPC)都属于检查型的绩效度量方法,重在对项目实施结果的反映,无法有效引导项目成员有效进行自我学习与自我提高。4以质量为驱动的项目绩效度量体系4.1什么是质量?为何是质量?关于质量的定义,目前还没有一个从技术层面得到一致公认的理解[5],PhilipCrosby,1963将质量定义为“与需求保持一致”,J.M.Juran,1965将质量定义为“合乎客户效用”,Deming,1968将质量定义为“防止缺陷”。从上述各学派对质量不同的理解,我们不难发现,人们越来越倾向于突破传统的局限于以产品检查为主的质量概念,更多地将客户需求置于质量概念的中心,从仅仅关注产出物逐渐转移到关注业务过程、可交付成果、标准以及客户等更广泛的领域。质量更象是一个满足客户需求的无声的努力过程:一次性地将每件事情及时做好、确保工作良好完成、用文件记录下每项工作、持续进行技术改进,通过创造客户价值获得利益[6]。之所以要选择质量作为构建建设工程项目绩效度量体系的驱动力,原因在于:(1)我国建筑业发展现状亟待提高对建设项目质量的监控水平和效率。质量目标是建设工程的核心目标之一,特别是诸如三峡工程、南水北调为代表的这类大型基础设施工程,都是事关国计民生的永久性工程,质量问题更不容忽视。但从目前我国建筑业发展现状看,工程质量问题不容乐观[7],其原因是多方面的,但缺乏一个有效的项目质量监控体系与方法是其中一个重要的原因。(2)以质量为驱动的项目绩效体系能有效保证对项目整体绩效的度量。建设工程项目的核心目标包括质量、进度和成本,项目进度与成本超出计划以致出现不可控结果的最大直接原因是项目实施过程中大量的不确定性导致的误工和返工,而误工与返工最直接的触发点就是不合格的质量,所以,以质量为驱动力进行项目绩效度量,可以有效地将进度和成本纳入项目绩效管理体系之中。4.2质量驱动的项目绩效持续度量体系构建的一般过程(1)项目战略目标质量驱动的项目绩效度量体系始于项目战略目标定位,目标是战略的载体,从质量驱动的角度,可将项目目标需求分为行业规范内需求和行业规范外的客户需求,由此可制定项目战略目标为:行业规范内目标需求追求零缺陷,行业规范外的客户需求追求最佳效能比(如图1)。(2)质量本体论[8]质量本体论的本质是采用本体论哲学理念及构建方法,通过建立概念的等级结构及定义概念属性,从而利用逻辑推理来推导概念之间的关系,充分发挥支持在异构环境中信息沟通与知识管理的优势[9],促进抽象的战略目标向具体可控的尺度指标转化。其基本结构如图2所示,其内涵在于:在正确的时间,采用正确的材料资源,通过正确的工艺过程处理,产出符合行业规范要求功能和客户要求性能的可交付产品。质量本体论的开发是随着管理者对项目推进理解程度的深入而持续进行的,这正是质量驱动的绩效度量能持续进行的保证。(3)关键成功要素(CSF)定义在质量本体论的信息支持下,随着项目的持续展开,项目各参与主体可采用得到广泛应用的平衡计分卡技术(BalancedScoreCard,BSC),通过交流与协调,确定项目的关键成功要素集合。(4)尺度集合(Metrics)关键成功要素主要是面对战略决策层需求,为了保证绩效度量的可操作性,必须将转化为适合业务管理与执行层的绩效度量尺度指标,这是质量驱动的项目绩效度量体系的核心,也是设计项目关键绩效指标(KPI)的基础,后文将进一步深入阐述这一点。(5)绩效尺度(Metric)数据模型库只有在现有的项目管理信息系统基础上,为各个Metric建立科学合理的数据源、数据分析与处理模型,才可能真正将项目战略管理层与项目中层管理层、项目执行层统一在项目战略目标体系中,这是质量驱动的项目绩效管理的本质目标所在。4.3质量驱动的项目绩效度量尺度集(Metrics)设计质量本体论中的核心概念是(1)以材料为代表的资源,(2)工艺处理过程,(3)输出的可交付物,基于这样一个质量本体构建的绩效尺度集将有效地拓展传统以财务指标为重心的绩效度量体系,如表1所示。各绩效度量尺度的数据计算模型及说明如表2所示:质量成本是以质量为驱动的项目绩效度量体系中的一个重要概念,是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失(ISO8402-1994),目前关于质量成本的研究主要集中在企业层面,就项目质量成本而言,其构成一般包括:1)预防成本(PC)预防成本是指为防止质量缺陷的产生而投入的成本,可表达为:PC=f(d,c),其中d是任务难度,c是执行者能力水平。预防成本与任务难度成正比,与执行者能力成反比。一个直观的解释是:任务难度越大,执行者能力越低,则预防成本越高。2)鉴定成本(AC)鉴定成本是对可交付产品进行测试、评价或审核,以保证符合质量标准或客户要求所需的费用,包括:对购进的原材料、制造或工艺操作、技术及管理保障事件和资料等进行检查、试验或审核以及安装、现场测试等。其费用包括人工费、工资附加费、工作开支及折旧费等。3)内部质量损失(IFC)内部质量损失是指在可交付产品在交付之前发生的不合乎质量标准或用户要求而导致的损失。如废品、返修、复检、重新试验或重新设计等的费用。4)外部质量损失(EFC)外部质量损失是指项目可交付产品在交付后由于质量不合乎标准或用户要求而导致的损失。如保修费用、退货费用、责任赔偿等。综上,质量成本QC=PC+AC+IFC+EFC5结论与讨论以项目战略目标为导向,通过项目质量本体论的构建,建立以质量为驱动的项目绩效度量体系,是实现项目战略目标与项目执行过程之间有机联系及协调一致的重要环节,也是传统项目管理体系向项目“精准建造”体系转变过程中不可缺少的组成部分。具有良好一致性定义和数据计算模型的项目绩效度量尺度集(metrics)是以质量为驱动的项目绩效度量体系的核心,同时也是进一步构建以质量为驱动的项目绩效管理系统的基础。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

【答案】：D本题涉及的考点是赢得值法中费用绩效指数和进度绩效指数的分析。当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数(CPI)>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。当进度绩效指数(SPI)<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数(SPI)>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

EVM”缩写通常代表EarnedValueManagement”，意思是“挣值管理”。赢得值法（EarnedvalueManagement，EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

【答案】：A本题考核的是赢得值法评价指标的相关概述。当进度偏差SV为负值时，即表示进度延误；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。当费用绩效指数(CP，)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当进度绩效指数(SPJ)>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快，所以A项错误。

【答案】：A,C,D本题涉及的考点是赢得值法的四个评价指标。费用偏差=已完工作预算-已完工作实际费用；进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用；费用绩效指数=已完工作预算费用／已完工作实际费用，所以选项A、C、D正确。

进度绩效指数（SPI）是项目管理中用于衡量项目当前进展情况的一种指标。它是计划价值（PV）与实际完成价值（EV）之比，通常用公式 SPI = EV / PV 来计算。SPI 大于 1 表示项目进度超前于计划进度，SPI 小于 1 表示项目进度滞后于计划进度，SPI 等于 1 表示项目进度和计划进度一致。SPI 的计算可以帮助项目经理及时了解项目的进展情况，及时调整项目计划，确保项目能够按时按质完成。

【答案】：A、D、E本题考查的是施工成本控制的方法。赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。

正确答案:A,D,E解析：本题考查的是赢得值法。赢得值法的三个基本参数：1．已完工作预算费用；2．汁划工作预算费用；3．已完工作实际费用。

【答案】：A进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

【答案】：A,B,C本题涉及的考点是赢得值法的三个基本参数。赢得值法的三个基本参数：已完工作预算投资、计划工作预算投资、已完工作实际投资。赢得值法的四个评价指标：投资偏差、进度偏差、投资绩效指数、进度绩效指数。

【答案】A、D、E【答案解析】本题考查的是施工成本控制的方法。赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。

【答案】：A,B,C本题涉及的考点是赢得值法的三个基本参数。赢得值法的三个基本参数：已完工作预算投资、计划工作预算投资、已完工作实际投资。赢得值法的四个评价指标：投资偏差、进度偏差、投资绩效指数、进度绩效指数。

【答案】：C2020版教材P329 / 2019版教材P314费用偏差CV分析：（1）当费用偏差CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际费用超过预算费用即超支。（2）当费用偏差CV为正值时，表示实际费用低于预算费用，表示节支或效率高。（3）当费用偏差CV=0时，表示项目按计划执行。进度偏差SV分析：（1）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。（2）当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。（3）当进度偏差SV=0时，表明项目进度按计划执行。

【答案】：D本题涉及的考点是赢得值法中费用绩效指数和进度绩效指数的分析。当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数(CPI)>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。当进度绩效指数(SPI)<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数(SPI)>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

赢得值（Eamedvalue）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值分析法，在工程成本综合控制中的具体应用方法赢得值（Earnedvalue）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：累计计划成本额：某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量

【答案】：A、B、C三个基本参数：已完工程预算费用BCWP 、已完工程实际费用ACWP、计划工作预算费用BCWS；四个评级指标：费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。

在进行经营决策的时候可以用到费用现值、年值等概念或者计算，在财务业务处理方面是用不到这些概念的。

项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本／进度进行有效地控制。赢得值分析法是工程项目成本／进度综合度量和监控的有效方法：在水电工程中成本／进度综合控制中推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，将给工程带来极大的效益。 　　1引言 　　现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 　　成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。 　　工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支／节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。本文介绍一种成本／进度综合控制的指标和方法。 　　2　成本／进度综合控制方法 　　工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。　　在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此有必要引入成本／进度综合度量指标和控制方法对项目的成本／进度状态进行有效的监控。　　赢得值(Eamedvalue，也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多　　少宋反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量宋衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。 　　赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是： 　　累计计划成本额或称计划投资额BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量丁程进度和工程费用的一个标尺或基准。 　　赢得值或完成投资额BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映厂满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。　　实际成本额ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。　　通过三个基本值的对比(见图1，它们分别是三个关于时间的函数)，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技术水平的高低：　　理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于“实现投资额”； 　　如果管理不善，“实际成本额”会在“实现投资额”曲线之上，说明成本已经超支；如果进度已经滞后，“完成投资额”会在“计划投资额”曲线之下；　　使用赢得值法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：　　(1)项目预算和计划 　　首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本厂TBC(Totalbudgetedcost，)。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。 　　其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本／进度绩效的基准。 　　(2)收集实际成本 　　项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS， 　　其中，Rc代表合同单价；Qp代表已完成工程量；i代表某一合同报价单项；n代表合同报价单项数；t代表时段；j代表当前时段。CAC反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际成本，必须建立及时和定期收集资金实际支出数据的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行(成本支出)台帐。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd