erp

periodic stock taking，定期清点存货continuous stock taking，即时清点存货perpetual inventory， 即时盘点periodic inventory， 定期盘点

蓝屏的终止代码一直是DRIVER PNP WATCHDOG，100%出现说明这个代码不是往常瞎报的那种。从命名上看，PNP就是Plug-and-Play即插即用设备，属于自动配置的系统底层驱动，用来分配I/O地址、IRQ、DMA、内存段的，一般遇到这个码可能和下面的因素有关：1. 主板BIOS中SATA控制器的设置2. 系统文件损坏3. 硬盘有坏区4. 设备驱动不兼容5. 双卡交火装机如果硬件没问题，试试用PE直装 WIN10 1903

superpuff超级填充puff英 [pʌf]美 [pʌf]n.一阵；泡芙；吹捧性述评；粉扑；噗的一声；一喷；对（烟斗；香烟；雪茄的）猛吸；呼吸；泡泡裥；蓬松隆起的卷绕发型v.喘息；喘气；使膨胀；使肿胀；吹捧；喷；喘粗气；噗噗作响地移动；抽烟斗；一阵阵地喷

一般有两个方式：1，直接在Power Pivot窗口导入数据2，通过Power Query将数据“加载到模型”，也就是加载到Power Pivot中百万行的话对于Power Pivot不算多，两种方式都可以的。关于更多Power BI组件，请自行百度“一张图看懂微软Power BI系列组件”，学习的话也可以搜“PowerPivot工坊”的课程。

在U8的系统管理下可以用帐套主管身份登录修改帐套的名称；如果要修改帐套编号，只能进行帐套输出，输出后找到对应的UfErpAct.Lst文件，用记事本打开后修改cAcc_Id为你要的帐套号，再进行帐套引入就好啦！

WBS是项目管理中的T作分解结构，其WBS元素即为T作分解结构单元，是项目细分的结果。WBS元素之间具有层次关系，通过层次建立起它们的时间关系和成本关系。另外，根据WBS元素的属性，可以定义该WBS元素是否作为成本对象或是统计对象、是否有项目库存或是无项目库存。

Production?生产，一般有生产系统就是主系统的意思。

从ERP二次开发的角度来说，所有ERP系统都可以做到。本身SKU就要关联到商品资料表（或者你称为物料资料表或其它），这是所有ERP系统的基础。商品资料表有个中文名称，有关联自然可以根据关联提取得中文名称

基础功能都差不多，以百胜的E3为例：系统管理、档案管理、商品管理、订单管理、库存管理、账务管理、新零售管理、分销管理、平台接口、结算中心、监控中心、报表中心、、、、还有一些别的高级模块。这些功能足够支撑中小型卖家完成日常业务。 希望能给您提供帮助，可以给个大大的赞不。

sap是一家德国公司sap出的工具软件，用来定制企业erp、MRP这些的。很贵。mes是新一代的erp标准。

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软件功能有所重合，侧重点各有不同大型企业可分开使用小型企业可选择使用

Sway是一款通过您的设备，用全新方式诠释您想法的应用，微软声称它能够比PowerPoint更加优秀。在现有的PPT中，多人直接合作完成一套幻灯片是不太可能的事。不过在创意简报工具Sway中，“合作”将变得更加简单。现在微软在Sway中加入了多用户功能，该功能允许用户和他人一起创建和编辑Sway文档。文档的首创用户只需要将该文档的编辑链接与合作伙伴分享，受邀请者就可以参与到该文档的编辑工作中来。参与合作的用户将拥有和首创用户相同的编辑权限，并且可以同时在线。另外，微软已经在Sway中加入了复制文件功能。现在用户可以把Sway文档进行复制，不必担心文档没有备份的问题了。

28w。onexplayerpro最重要的功能是调节运行性能，最低4W，最高28W。随着数值的增大，输出的功率也就越高。OneXPlayerminiPro简单来说就是一台以掌机为外形的游戏机，内核是搭载了windows11系统的mini电脑。

CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理。从字面上来看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常所指的CRM，是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。网页链接

VSEPR理论：价层电子对=3，成键电子对=2，孤电子对=1，基本构型为三角形，其中孤电子对占据一个顶点，分子构型为V形。 用杂化轨道理论不好理解，过程是这样的： S的价电子排布式 3s2 3px1 3py1 3pz2，形成SO2的时候，3s和3px、3py发生不等性sp2杂化，形成3个sp2杂化轨道，其中一个被孤电子对填充，另两个各填充一个电子，S用这两个sp2杂化轨道分别与2个O的2p轨道重叠形成2个σ键。 每个O还剩一个2p轨道电子，S还剩一对未参与杂化的3pz轨道电子，这3个轨道发生重叠，形成一个3中心4电子的离域∏键。 最终成键示意图参见?t=1292845724015

keep track of her shots 跟踪她的镜头

从英文翻译的字面意思，，，这两个词组的确有很大区别了 ，，，，，，Enterprise企业 ，，，，，Business 商业，，，，，，，两者概念不一样，前者是内部，，，商业面对的市场更大，范围更多，外部更多，，，所以，，区别不难，，，，，，个人意见仅供参考。

ERP系统属于内部企业管理系统，无法做UDI数据生成，企业可开通GS1 UDI专区，支持ERP 部分字段的接口对接，来完成UDI数据的同步需求。

ERP系统属于内部企业管理系统，在没有二次开发或组件购买情况下，无法自动实现UDI数据生成。企业可在开通中国物品编码中心GS1 UDI专区之后，通过系统接口完实现与ERP的对接，来完成UDI数据的同步需求。

企业ERP系统生成UDI数据的具体实现方式可能因不同的ERP系统而有所不同，但一般情况下，可以通过以下步骤来生成UDI数据：1.确定所需的UDI信息：根据相关法规要求，企业需要收集和整理一些必要的产品信息，例如品牌名称、生产日期、生产批次、生产地点、序列号等。2.建立UDI编码规则：UDI编码规则是指根据UDI标准，将产品信息编码成符合一定规则的字符串。不同的ERP系统可能支持不同的UDI编码规则，例如HIBCC、GS1、ICCBBA等。企业需要根据自身的情况选择合适的UDI编码规则。3.将UDI数据与产品关联：企业需要将收集到的产品信息与相应的产品进行关联，这样才能确保产品的UDI信息的准确性。4.生成UDI标识码：ERP系统可以根据UDI编码规则和产品关联信息，自动生成符合UDI标准的标识码。企业可以根据需要在产品包装或标签上打印UDI标识码。除了上述步骤外，对于一些需要验证或更新UDI信息的情况，企业还需要建立相应的UDI数据管理机制，例如UDI信息查询、更新、纠正、撤销等操作。需要注意的是，生成UDI数据不仅需要符合相关法规和标准，还需要考虑企业自身的需求和实际情况。因此，在应用ERP系统生成UDI数据时，企业需要进行合理的设计和配置，确保UDI数据的准确性、易操作性和便捷性。

这个问题可以写一本书，简要说一下核心，目标是什么，需要解决哪些问题，解决这些问题的关联问题有哪些，需要哪些资源。第二个问题，可以通俗的理解企业管理信息化的不同面，ERP侧重于企业整体的业绩管理和业绩评价，涉及到的部门最多，是数据管理的基础平台，MES侧重于车间现场的管理，是连接现场数据与ERP数据的纽带，业可以理解ERP系统在车间现场的细节延伸和扩展。WMS是自动仓储管理，侧重于仓储物流，业是信息化在库房物流管理的延伸，LIMS是侧重于质量管理等等。ERP是总，其他是分的关系。这些系统实际上也就是反应了企业整体管理与各环节管理的关系。

LIMS是专门以实验室管理为核心的信息化管理工具，主要功能是对实验室的所有物资（仪器、人员、样品、项目）全方位管理，目的是简化人工操作流程，并确保实验过程的可靠性与准确性；EPR是企业资源管理系统，围绕企业资源管理，一般适合生产型企业。

　　实验室信息管理系统(LIMS)，Laboratory Information Management System。LIMS是英文单词Laboratory Information Management System的缩写。它是由计算机硬件和应用软件组成，能够完成实验室数据和信息的收集、分析、报告和管理。　　LIMS基于计算机局域网，专门针对一个实验室的整体环境而设计，是一个包括了信号采集设备、数据通讯软件、数据库管理软件在内的高效集成系统。以实验室为中心，将实验室的业务流程、环境、人员、仪器设备、标物标液、化学试剂、标准方法、图书资料、文件记录、科研管理、项目管理、客户管理等等因素有机结合。　　ERP（企业资源管理计划）由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。

over吧,打翻 knock off off是介词,要加宾语 = knock down from 比如I knocked the bottle off the table.

这个也是调节鼠标平滑的，简单的说这个值越高枪越不准，值越低枪准，但是由于网络不同，延迟越高相对这个值越高，枪就越不准，一般局域网都是0.01，互联网一般在0.02以上，配合rate值可以调节延迟。

CS在进行绘图的时候，是一幅一幅画绘成的，但是如果你在网络游戏的时候，再宽的带宽也不允许你将每一个位置的数据进行传送。 因此CS使用了另一种绘图办法：在你得到敌人位置数据的时候，它不会仅仅在次位置绘制敌人的图像，他会继续平滑的在敌人行进路线上绘制 敌人平滑走动的图像，直到它接收到网络传来的下一个敌人的位置（两次间隔100ms即0.1秒），再以此位置进行下一次绘图。问题出现了，这 种办法，你会发现平滑图像上敌人走在了他实际位置的前面一点，其实这个距离很小只有100ms走过的那点距离。CS使用了补偿技术，就是故意 给你延时100ms以便找回平衡。ex_interp这个参数就起这个作用，他故意让画面有100ms延时，以使画面更加准确反映敌人的真实位置。 问题在于画面的延时不仅仅取决于这个参数，网络的快慢，你硬件的性能都会最终影响在你屏幕上绘出敌人的位置和真正hitbox位置 的延时。很多人将ex_interp从0.1改为 0.075 或者 0.05 我们看会产生什么后果。后果就是他们看见了"未来的世界"，这也是这个参数造成的 不公平的地方，也是为什么大家称这个参数为神奇参数的原因。问题不是这么简单，再看下面的情况。 如果一个人150 ping另一个人10 ping在同一个服务器打，理论上说当两人同时照面时，10 ping的人会提前140ms发现对方，如果低 ping的人立刻做出反应进行射击，150 ping的人身上已经挨了好多枪才看见对方，150 ping的人如果改动了ex_interp为0或者接近0的数，那么 他实际的补偿延时就减少了100ms，实际上他可以看见50 ping的人应该看见的图像，这样高ping的人就不是很吃亏了，尽管仍然不如10 ping的 人。所以保留这个参数是可能程序员考虑到这种情况，这样可以灵活调整，使ping对游戏者的影响不是那么大。但是CS并没有这种聪明的办法 自动给不同ping的人调整这个参数，无论如何这个参数还是保留了，不管是公开还是非公开的。 再考虑如下情况，两个人ping都很低，10 ping左右，那么如果有一个人把自己的ex_interp 调整为50 那么它会看到未来40 ms的景象 ，调整为0就会看到未来90ms的景象。这种情况下，进行这个参数的改动就会造成不公平。因为他可以比对方先看到对方的位置，然而这个位置 要比实际的hitbox的位置还要早，因此如果此时你想打中对方不能往你看到的目标上打，你要打提后量，就是对方刚才所处的位置。（这种情 况与高ping打提前量恰恰相反）有些人觉得这样并不便宜，因为你不能往你看到的图像上瞄准，你要打提后量，这样反而影响了射击。不错， 如果你不适应，你当然觉得这样更糟糕，那样你可以不修改为0改为0.075 0.05也可以使你受益不少，如果设置的正好可以抵消你ping值或其他 因素的延时，你会发现这确实是一个神奇的参数，因为你画面的显示和hitbox的位置完全重合了。如果某些人长期在低ex_interp下面打，并且 已经适应打提后量，这会怎么样？你会在服务器里看见一个反映力超强的超人。因为他的反映力快得以至于能预见未来！ 关于这个参数讲到这里我想你已经比较清楚了，cl_lw，cl_lc，ex_extrapmax几个参数也有些效果，不过没人问Heaton，所以我也不 需要讲了。希望了解更多的我推荐另一篇发表在sogamed的长篇大作，netcode详解，我是没时间翻译了，大家感兴趣就自己找找吧。

MRP、MRPⅡ和ERP，是企业管理信息系统发展的不同阶段。MPR主要对制造环节中的物流进行管理，使企业达到"既要保证生产又要控制库存"的目的；而MRPⅡ则集成了物流和资金流，将人、财、物，时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力；ERP的概念则由Garter Group率先提出，它将供应链、企业业务流程和信息流程都囊括其中。由于ERP的概念流传最广，现在已经成为企业管理信息系统的代名词。MPR(material requirement planning)物料需求计划MRPⅡ（manufacturing resource planning）制造企业资源计划ERP(enterprise resource planning)企业资源计划

摘要：ERP企业资源计划系统中有一个角色体验实验平台，就是我们常说的erp沙盘模拟。erp沙盘模拟的目的是为了拓展知识体系，提升管理技能以及全面提高受训者的综合素质，意义是让学员借助平台达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的意义。接下来本文将简单介绍erp沙盘模拟是什么以及erp沙盘模拟的目的与意义在哪里，看完全文你就懂啦！一、erp沙盘模拟是什么erp模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验实验平台。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。二、erp沙盘模拟的目的与意义在哪里1、erp沙盘模拟的目的：（1）拓展知识体系，提升管理技能。全方位的认识企业。战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、基于信息管理的思维方式。（2）全面提高受训者的综合素质。树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位、感悟人生。2、erp沙盘模拟的意义：（1）沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助ERP沙盘模拟，可以强化学员的管理知识、训练管理技能、全面提高学员的综合素质。（2）沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。（3）在ERP沙盘模拟中，学员经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。（4）学员借助ERP沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学员受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的意义。

这要看你用啥ERP,我所知道的秋葵ERP的发票很灵活,它能最后对发票的金额可以做出更改,还有更改理由,当然这个更改可以设置成权限控制,也就是说要更改必须是上一级领导审核才能更改

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sap系统与erp系统的区别在于：1、定义不同；2、主要功能不同；3、常用模块不同。sap系统与erp系统是一套企业资源管理软件系统，具有现代化、信息化、智能化的应用优势，能够为企业管理问题的解决提供参考意见，同时可以为企业发展做出系统规划，其在现代化商业发展中的应用也开始受到了诸多企业用户的青睐。 定义不同： ERP即(Enterprise Resource Planning)企业资源计划即，由美国Gartner Group公司于dao1990年提出。 SAP是System Applications and Products的简称，是SAP公司的产品企业管理解决方案的软件名称。 主要功能不同： SAP主要功能为商务智能、客户关系管理、企业信息管理、企业绩效管理、企业资源规划、管理和遵从、人力资本管理、产品生命周期管理、服务与资产管理、供应链管理、可持续性、制造、移动。 ERP主要功能为供应链管理（SCM）、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统(Manufacturing Executive System，MES)、工作流服务和企业信息系统等。 常用模块不同： ERP常用模块主要有总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、财务计划、财务分析、财务决策。 SAP常用模块主要有ABAP、财务管理、人力资源类型、采购销售。

摘要：ERP企业资源计划系统中有一个角色体验实验平台，就是我们常说的erp沙盘模拟。erp沙盘模拟的目的是为了拓展知识体系，提升管理技能以及全面提高受训者的综合素质，意义是让学员借助平台达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的意义。接下来本文将简单介绍erp沙盘模拟是什么以及erp沙盘模拟的目的与意义在哪里，看完全文你就懂啦！一、erp沙盘模拟是什么erp模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验实验平台。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。二、erp沙盘模拟的目的与意义在哪里1、erp沙盘模拟的目的：（1）拓展知识体系，提升管理技能。全方位的认识企业。战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、基于信息管理的思维方式。（2）全面提高受训者的综合素质。树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位、感悟人生。2、erp沙盘模拟的意义：（1）沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助ERP沙盘模拟，可以强化学员的管理知识、训练管理技能、全面提高学员的综合素质。（2）沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。（3）在ERP沙盘模拟中，学员经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。（4）学员借助ERP沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学员受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的意义。

8、负责公6司信息化1战略执行； 1、负责公0司信息化1总体规划方3案的制定； 6、负责公5司信息化2基础设施、信息系统及t信息化7环境的建设； 0、负责公3司信息化5管理体系的建设及y制度的制定。 这是从7大q的方4向谈，如果需要字数多的话可以1每一z项再细化3下b去。 v悭＾】ous瘛Ъs瘛Ъi┐尽a薄v悭＾】i┐尽a薄

在他面前的办公桌上，正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。这是一份屡受指责的调研报告。 张力，南方某电子公司信息中心主任，在公司已经有七、八年IT经验。 这么多年来，在他领导下，尽管信息中心没做过特别大的项目，但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目，都做得有声有色，颇受公司上下认可。 他不是不想做大项目，尤其是ERP。看着别的IT主管都把ERP做得风风火火，他也忍不住向老板提过，但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。 机会来了 机会终于来了。三个月前，在一次电子行业研讨会上，一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。 当竞争对手作为演讲嘉宾，激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后，张力的老板再也按耐不住激动。当天，回到公司，就把张力叫去，让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。 接到命令，张力喜忧参半。喜的是，终于有机会做ERP项目；忧的是，第一次做这么大的项目，压力很大。 接下来，张力立刻布置任务，一方面，派人联络已经实施ERP的企业，前去参观、考察、取经；另一方面，派人接洽ERP软件厂商，洽谈ERP软件问题。 马不停蹄地跑了一个多月之后，事情终于有点眉目。随后，整理素材、讨论实施方案、写调研报告，两周之内，张力和信息中心其他员工，加班加点，合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。 缺失的“ERP目标” 《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。 在张力看来，这份调研报告，虽然算不上十全十美，但也差不到哪里，它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案，涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。 但是，在首次举行的内部“ERP研讨会”上，听完张力的汇报，“一把手”就严厉表示：“我不懂技术，也不想了解技术，只要告诉我它能做什么就行了。几百万元的投资规划，至少要让我看到，实施ERP之后，它能让资金周转缩短几天，库存降低多少，效率提升多少，对此，要定个清晰的目标，否则，最后，我们拿什么去考核这个项目的实施效果？” 尴尬的目标设置 第一次“ERP研讨会”之后，“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。 一番考察之后，张力发现，国内还没有企业在实施ERP之前，制订过详细而量化的“ERP实施目标”。 张力又设想，试图从一些企业的ERP实施经验中，抽取一些考核指标，然后，以此为依据，提炼出此次ERP项目的量化目标。 当他第二次提交方案时，老板总算勉强点头默许，但对于具体的目标仍抱有疑虑。 随后，当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时，没想到，陈昆当场拒绝：“我不可能给你这种许诺，把ERP目标量化太难，而且也不现实。” 在陈昆看来，为ERP项目制定一个实施目标是件好事，但把目标具体量化就比较难，因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约，比如，“一把手”重视、投资大，那么效果就好很多；反之，则不明显。 陈昆所考虑的一个现实的问题是，如果把ERP目标量化，实施完之后，达不到目标，这个责任谁承担？ERP软件厂商收不回项目款，怎么办？ 怎么办？ 无奈之下，张力只好再次找到老板。待说明情况之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板让张力再好好考虑一番，拿出一个两全其美的解决办法。 面对这份屡受指责的《ERP实施规划》，张力该怎么办？ ERP应用目标 理应明确量化 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。 众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。 这不是个案 南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO，也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。 分析这个案例，概括起来有三个问题值得人们深思。 一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户，没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组，以及规划所应包括的内容与要求，主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。 二是这个企业在思想认识不足，规划方法不当，且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时，他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作，而是简单的套用其它企业的考核指标，权当本企业的ERP应用量化目标，这怎么行呢？即使一些指标可借鉴，但指标值也能借鉴吗？ 三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”，这是事实。其中主要因素来自企业，因为企业是应用ERP的主体。但作为“因素”之一的软件服务商，现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢？毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力，是定位在ERP软件实施层面，明显缺乏管理咨询的能力。 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。也就是说在深化ERP应用的今天，我国多数企业的ERP应用目标，以及信息化规划等项目目标仍不尽明确量化，或者说这些目标主要都是一些比较定性的目标，难以具体实施、控制和考核。 目标是创新与发展 我国是一个发展中国家，目前尚未完全实现工业化，但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时，我国许多企业又长期处于管理粗放落后的状态，不但严重影响着企业的可持续发展，而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。 基于这种现状与研究实践，“我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。 微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。 量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。 期盼目标的实现 制定并实现明确量化的ERP应用目标，难度确实很大。完成这项工作，首先是企业要增强自身主体意识；其次是开展专业知识培训；第三是着力推动业务模式重组；第四是借助“外脑”。建议南方某电子公司也应采用这种方法完成ERP应用目标的量化与实现工作。 知己知彼确定目标 客观、明确的目标，只是第一步，张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。 企业投资几百万元，见不到实施ERP的具体效果，老板当然不干；不合理的量化指标让软件公司望而生危，担心目标达不到收不回款，情有可原。 企业实施ERP是一个复杂的系统工程，涉及经营管理的方方面面，影响其成功实施更是多种因素，因此对于张力来说，确定企业实施ERP的目标，尤其是量化的目标比较困难是可以理解的。 企业确定可行的目标是成功实施ERP的第一步，非量化的目标比较容易确定，例如：通过ERP的实施，提高管理水平、快速响应市场变化、增强竞争力等。 量化的目标比较不好确定，但没有量化的指标，就好比射箭没有靶子无的放矢，使ERP的实施没有明确的切入点，难以取得成效。量化的目标并不是难得无法确定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。 如何知己 在制订企业实施ERP规划，确定目标之前，首先要把好企业的“脉”。信息中心一定要和业务部门结合，通过调研找出影响经营管理、生产过程中的主要矛盾；分析产生这些矛盾的原因；估算如果解决了这些矛盾，会产生什么样的效果，量化的目标就是这些。 例如：一个企业通过调研发现总是不能按期交货、库存周转率过长、生产占用资金较高和资金周转率较长等。 分析不能按期交货的主要原因是装配按时齐套率难以控制，如果能按时齐套，那么按期交货率能从现在的60%提高到95%；要实现齐套必须做到采购和加工按时按量完成入库，通过有效的计划管理和控制可以实现按时按量出入库管理，从而可以使库存周转率从目前的120天，降低到接近产品生产周期的80天；由于库存周转率降低了，在制品控制在合理的数量，生产占用资金将减少30%左右；按期交货率大大提高，可以及时回收货款，保障了再生产，良性循环将导致资金周转率从当前的150天减少到100天左右。这样一来ERP实施的切入点和目标就自然而然的形成了。 由此可看，通过调研、分析、估算，企业实施ERP的目标还是可以基本确定的。 如何知彼 摸清企业自身的主要矛盾后，必须找到解决的办法，估算的目标才是合理及可行的。既然是通过实施ERP实现其目标，就要认识ERP，明白ERP是否能解决企业的主要矛盾。目前许多企业要上ERP时，信息主管首先到处找ERP供应商，考察用户，看得眼花缭乱。这些都是必要的，但选择不同的时机，效果就大不一样了。 ERP的前期准备工作通常是由信息部门负责，首先学习、了解ERP至关重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二个好处：其一，让你明白ERP是否能解决企业提出的主要矛盾，哪些可以解决，确定的相应目标可能实现；哪些无法解决，不全是实施ERP的问题。 例如，通过建立准确的产品结构BOM(物料清单)和执行MRP计划，按时交货、合理库存等目标可以实现；而资金周转率通过按时交货、减少生产占用资金可以相应缩短，但它又受顾客的付款信誉及多种因素制约，故确定其目标时要留有余地。这样制订出的量化指标，如果ERP软件商老板还不能承诺，只能说明该软件的不成熟，就要另外选择软件商。 其二，当你清楚企业实施ERP的目标，又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标，这时寻找软件供应商了解软件和考察用户，都是带着问题寻求答案，主动权在你手中，不会因为信息不对称，被供应商牵着鼻子走，避重就轻。 万事开头难，张力的第一步虽然受到指责，但毕竟只是第一步，磨刀不误砍柴功，我想张力花些时间和精力，掌握ERP的基本知识，深入到业务部门，对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清，运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。 当然，有了客观、明确的目标，只是第一步，是否能成功实施ERP达到预期的目标，还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约，这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。 还ERP实施目标本来面目 不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。 ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待ERP实施的目标? 不要仅盯着财务指标 2003年，美国Peerstone Research调查了超过200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP应用软件的公司，主要结果如下：63%的客户说他们从软件投资中取得了某种形式业务利益；其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可用美元计算的ROI(投资回报率)；对大多数客户，ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标，按关键性排序，最高的是提高运作管理能力(71%)，最低的是削减人数(22%)和彻底的流程变革(20%)。 这个调查结果表明，ERP实施可带来的回报是多方面的、综合的：表现在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、组织结构、业务流程、信息处理等方面的改进、提高和创新；又体现在全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、计划准确率、库存准确率、应收款周转率、项目投资利润率、投资回收期等所谓的定量指标上。 而且，对于不同的角色而言，关注ERP目标的点是不一样的：企业领导人主要看重库存周转率、投资回收期、全员劳动生产率等经济指标；企业管理者则希望看到企业管理流程优化、经营控制加强等管理指标；企业信息主管则可能更关心信息孤岛的消除、信息集成度的提高等技术层次指标。 因此，在编制ERP实施规划时，不应该仅盯着财务的具体回报，因为事实上ERP的实施与财务指标的改善没有线性的直接联系。这个目标的确定应该是全面的，这也是信息主管应该让企业领导明了的。 量化指标从何而来 许多企业在实施ERP时，往往制定这样的应用目标：交货准时率提高15%、采购提前期缩短50%、库存量30%减少以上、采购费5%降低以上、产品生产成本15%降低以上、产品利润10%增加以上、基础数据准确率达95%以上、BOM数据准确率达99%等。这些指标也是领导希望看到的，但是这些所谓的量化目标如何测算、其科学性如何则不得而知。 事实上，ERP项目在实施以前不可能会有可信的所谓量化指标，其实施效果的好坏受到诸多因素的制约。企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加，恐怕不能仅归功于ERP的实施，也许企业领导经营思路的转变、企业外部环境的变化对这些指标的贡献值更大。 不过，我们可以从同行业已实施ERP系统的绩效经验值中抽取一些借鉴指标，以及从ERP供应商提供的所谓理论值中获得某些参考指标，再结合企业本身的期望和现实条件，去确定企业本身的量化的ERP实施目标，将会更加科学、可信。不过，建议不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。 从实践中要效益 ERP项目效益的取得，实施和应用是关键，要把ERP先进的思想、方法植入到企业经营管理的肌体中，这个过程是漫长的、困难的。即便是选用最昂贵的应用软件，采用最先进的业务流程，也不能够与最佳效用、最好收益取得划等号，这是一个需求逐步矫正、系统逐步完善、新管理逐步适应的过程，要做大量细致的工作。 ERP实施的关键工作包括：选型，即要采用定制灵活、行业应用有成效的产品；集成，即确保建成的系统是一个完整的体系，各模块间有机关联；切换，即保证原有系统和新系统的平滑过渡。 ERP应用的关键工作有：一是企业领导人的决心，从理念、经营、组织、管理、使用等方面转换到ERP新系统的环境中来；二是数据，要切实做好新系统基础数据的准备工作，如生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据的准备。 给ERP实施定目标并不难 一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。 张力遭遇的尴尬，是可以理解的，他犯了一个不大不小的错误，知己知彼，方能百战百胜。张力在前期的调研中只做到了知彼，而没有实现知己。 做好内外调研 编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。 前期准备 与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果；组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏；制定工作计划。 这期间，要收集企业基本情况、经营理念、生产规模、经济技术指标和管理模式等，收集并考查察成功案例。 现状调研及分析阶段 按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。明确分工职责，提出各个领域改进建议和意见；根据企业现状和可行的改进措施，提出ERP方案，诸如业务流程优化、信息渠道畅通等。 规划方案编制和规划评审 邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审，集思广益，寻求共识，完成隐性高层培训的途径；在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。 规划的调整和滚动发展 ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。 所以，ERP实施规划的主要工作是要摸清家底，得到企业内部各个专业部门的支持与配合，特别是得到高层领导的把关和支持。 外部调研是在内部调研的基础上进行的，在调研期间，聘请顾问也是必要的。 怎么定实施目标 ERP一开始规划，就面临ERP实施目标，也就是我们常说的ERP实施的效益分析，针对这个问题，我们先要做如下分析： 1、ERP系统面向的对象是客户，是合同定单，这就决定了ERP本身的属性，而其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。 2、ERP是一项系统工程。ERP效益的产生受到外界影响因素较多，如：管理层的支持、生产过程的自动化水平等，特别是市场的影响。 3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。今年投入使用，明年就是效益，这是不现实的，ERP是一个平台。 4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。 5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。对于无量化目标，也可以这样描述：实施生产、产品、工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源模块，实现企业物流、资金流、信息流的一体化管理，提高企业运营效率，增强企业核心竞争力。 这种无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益，为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念，我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述，即ERP上线后，管理流程自动化实现的百分比。 应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的方法，一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。 首钢在2004年建成ERP系统，其效益目标就是逐年显现得越来越好。如今年以来，对钢铁主流程各月的成本管理明细账进行了分析，每月的产品成本对象就有970个，再把采购成本细分成买入价、运杂费、计量费等一个个子费用，利用ERP系统三流合一(物资流、数据流、资金流)、一级核算的特点，实现了原燃料采购成本，由结果控制到过程控制的转变，并较好的控制了成本，取得了显著成效。 最后还有一点，张力把“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时，遭到了拒绝，那么你也拒绝他算了，陈昆只想着“收不到项目款怎么办？”，根本和你是两条道上跑的车，走的不是一条路，还有合作的必要吗？厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待，项目款自然会滚滚而来。 ERP目标量化不是重点 ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。 降低风险更重要 任何项目的最终目标都是“成功”，然而对ERP项目是否“成功”进行量化，个人认为是不可能的。 因为ERP并不仅仅是一套软件，它还包含了管理思想在里面，一套管理在企业的实施是需要时间的，其效果也是在运行了一段时期后才能够显现，然而如果经过这段时期再对项目进行验收，从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。 同时影响ERP项目成功与否的因素太多，对其实施目标进行量化并不实际，即使量化出指标，对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。 对于ERP这种大型项目，无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险，这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高，帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核，不如通过各种手段来降低实施风险，以保证项目成功。 如何降低风险 本人认为在张力的《ERP实施规划》中重点不应该是如何对ERP目标量化，而是如何降低风险，保证项目实施质量。可以从以下几点来探讨： 一、负责人的选择，应该由公司的大领导牵头，具体负责人不应该是IT主管，而应该是业务主管或至少有业务主管参与。 二、目标的定义，实际上应该是需求的确定。应该明确为什么要实施ERP，先调研本公司的需求，了解存在什么问题，确定这些问题是不是ERP能够解决的，实施ERP是为了规范当前的管理还是需要采用更先进的管理理念？ 这样虽然量化不出“它能让资金周转缩短几天、库存降低多少、效率提升多少”等具体指标，但可以确定实施ERP的主要目的是什么？实施ERP是要解决什么问题，进而提出要解决这些问题的需求，需要ERP软件提供什么样的管理功能。也就是明确了需求，需求实现了，其它方面也就相应提高了。 三、第三方机构的介入。多数ERP失败的原因主要是在需求调研、系统实施质量、软件产品质量几个环节出现问题。而由于甲方和乙方的信息不对称等各种原因导致上述环节中的问题难以避免，因此需要第三方结构介入，对项目进行监理、对软件进行测试。 在需求调研方面第三方可以依托其大量的项目经验，协助甲方制定完善的需求。在系统实施过程中通过“三控、两管、一协调”对项目过程质量进行控制。同时还应该有第三方对软件进行测试，以保证软件实现的功能和需求相符，为项目验收提供依据。 综上所述，张力的《ERP实施规划》的重点应该是如何保证需求完善、实施质量和系统质量以及系统上线后如何得到充分的利用，这几点做好了项目就成功了，ERP的价值自然就体现出来。具体量化指标不应该是重点，也不现实。 选好指标 严格测算信息化贡献 要准确反映出系统的贡献，非一朝一夕就能实行。 作为“863/CIMS”试点，多年来，我公司CIMS系统运作良好，持续为公司生产和经营提供高效、优质的服务。作为该项目的负责人和发起人之一，谈谈以下体会。 正确认识企业信息化管理 目前，实施ERP成了许多企业“信息化”所追求的目标和占领市场的手段。因为有些企业实施的ERP不能给企业带来预期管理效率的漩涡，成为企业信息化“黑洞”，使得企业投资的时候感觉需求急切，但却望而却步，不敢全力推行。 为此要推广和实施信息化工作，首先要让决策层了解和领悟信息化管理的本质(准确、高效，提高企业的“核心竞争力”)。因此IT部门必须多与企业高层进行交流，思考如何运用信息化手段解决企业当前的困难和提高生产效率。企业从上到下对信息化的认识问题解决了，审慎投资的也就顺势而为了。 如何选择信息化管理系统 企业信息系统如何选型、日后系统运行维护的管理模式等是个非常关键的问题，处理得好不好，直接关系到信息化项目的成败。 先看外援模式 所谓外援模式就是选择国内外大品牌的软件，这样的软件功能强大，运行稳定，管理的理念相对先进。对大部分企业来说，这是很好的选择。但我们应该清醒地认识到，这种模式也有些弊端，首先是费用相当昂贵，尤其是国外品牌。 再看自主模式 如果说外援模式是标准化的模式的话，自主模式可以说是量体裁衣模式，就是企业根据自己的特色和实际需求，从企业最基础的需求出发，组织企业内部的力量，量身订做，开发出一套完全适合自己的系统。但也存在弊端，主要表现在系统稳定性较差，管理理念相对滞后等问题。 那么如何选择？基本的思路是：以国际市场为主的企业，选择外援模式较为合理，可以与国际接轨；而以国内市场为主的中小企业，可以优先考虑自主型模式，既经济又灵活。 还有一种综合模式。我公司就成功地走出了这样一条路，即导入品牌软件，经过企业吸收、消化，并掌握该系统，变输血为造血，使系统完全为企业自己所掌握，这样的模式，很好地解决了以上的矛盾。当然，对企业来说，需选择适合自身企业发展的模式。 怎么评价信息化的贡献 一直以来，如何评价信息系统对企业所做的贡献，是一个让人头痛的问题。我公司过大量的调研和分析，最终选定了产品供货周期、产品质量合格率、资金占用率、资本周转率、单位产品成本等企业管理中的几个指标，并对这些指标进行了严格地测算。 到系统运行半年后，又用同样的计算方法对这些指标进行了测算，发现在产品供货周期方面，由系统实施前的二十多天，缩短到七天。这充分说明了系统已经显著地发挥了作用。 当然，要准确反映出系统的贡献，非一朝一夕就能实行，但是我们可以尝试从以下的思路着手。 1、初步建立行业测算标准，即根据信息行业的经验，选取一些代表性的指标，再根据这些指标设定不同的权重系数，最后得出一个总的运行数值(可设定优秀、良好、合格、不合格)。 2、科学选取有代表性的测算指标。现在看来，我公司还应该选取企业人均产值、人均利润等指标。因为我们发现，同一个生产岗位，在产量翻了两倍的情况下，生产人员不增反减，这说明系统在这方面做出的贡献必须要考虑进来，且要不断修正。 3、建立一个科学的信息系统评价体系。通过评价体系帮助企业认识信息系统和自身的建设成效。 投资、实施应注意的问题 1、正确认识和评价信息系统。由于一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值和对企业做出的实际贡献，要么把信息系统看成是无所不能，认为企业的所有问题都可以通过信息化来解决；要么认为信息系统是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把信息系统的投资回报极端化了。 2、注重整体策略、抓住关键问题。一些企业在实施ERP过程中存在效果不明显的现象。主要可能是用错方法，抓不着关键，使系统与企业出现脱节，无法与企业同步运行，也有些企业过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流程策划时未结合自身的实际情况。 3、选准信息系统的管理模式。企业应根据自身的实际情况，选择适合自身的信息化管理模式，不能盲目跟随，忌片面求大、求全、求新、求名，使系统时时紧贴企业需求，保证信息化系统成为企业发展强有力的“助推器

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erp原理培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

什么是ERPERP（企业资源管理计划）——英文EnterpriseResourcesPlannig的缩写，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。1、销售：销售部门接客户采购计划，根据客户要求，查看是否有库存，有——即给客户发货；无——即下生产任务给生产部门，要求安排生产；待成品机器完工后，即可给客户发货。2、生产：生产部门接销售部任务，向生产车间下达生产任务，可依据库存，向采购部门请购有关零部件。完工后，入库供销售部发货。3、采购：采购部门依据所接请购任务和库存情况，向材料供应商采购料品。4、库存：仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。依据生产车间的生产领料单给车间发料。5、财务：进行成本计算。经常有学生问我什么是ERP,简单地讲ERP就是企业资源计划系统.ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroup公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。什么是ERP,ERP的科学定义是:ERP—EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。了解什么是erp后,我们再年看看中国企业ERP的历史在中国,企业信息化和ERP应用已经风风雨雨渡过了二十多年,从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ软件的时候,没有几个人知道什么是erp.两十几年来,ERP在中国的应用与推广经历了从起步、索到逐渐成熟的风雨历程。早在1986以前,绝大多数的中国企业都不知道什么是ERP,大约在1985年到1990年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了一些ERP应用的试点企业。到了90年代,全球许多著名的ERP厂商纷纷涌进中国市场,有更多的企业试用或购买了ERP产品。但令我们失望的是,ERP在中国企业的成功率并不是很高,这样的结果对中国企业打击很大,以致到现在还有很多的企业心有余悸,不敢上马ERP应用。伴随着WTO的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入广泛普及阶段，越来越多的人知道了什么是erp.erp应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广大的中国企业所期盼。然而，目前国内的ERP应用并不尽如人意，就整体而言，我国在应用ERP上呈现出不平衡的发展趋势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多。其原因在于：一、ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺乏深入实践，从而导致企业ERP选型错乱，实施风险失控。二、一些软件厂商肆无忌惮地吹捧自己的产品，使得ERP市场鱼目混珠，更直接导致了客户对ERP产品的怀疑。一、落后的企业管理水平将严重制约ERP的运用ERP的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP的产生历程来看，ERP的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在20多年的发展中，经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。而ERP的成熟不能只看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明了其思想是成功的。在我国，企业管理水平长期落后于信息化要求。很多企业存在基础数据不全，信息失真的问题。同时，大量企业尚未建立现代企业制度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不完善，执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率低等问题。这些问题的存在，将严重制约ERP在我国的运用。二、企业纵向管理的不成熟将严重影响ERP的运用ERP的运用为企业提高管理水平提供了更为广阔的空间。ERP应用具有范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。而这一切成为现实的前提是，管理视角和管理高度的全面集成。尤其是，ERP中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷做出快速决策。只有这样，才能使ERP能更加综合的为企业运行进行支持和诊断。本文章什么是erp严禁抄袭.而我国企业目前在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料；有时财务和销售环节的衔接不良，造成应收账款不能收清等现象。造成这种情况的原因在于，企业缺乏整体考虑，尤其体现在不能集成“三流”（资金流、物流、信息流），进而造成计划与控制不能统一，各部门业务不能协调等。这是ERP在我国发展面临的第二个考验。三、ERP软件生存周期的缺陷将严重制约ERP的运用ERP是综合应用了C/S或者B/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。ERP成熟的产品应该具备实现数据完全按逻辑集成、提供业务流程模型、具有开发接口、可实现客户化配置等功能。技术和应用的完美结合应该是ERP成熟的一个表现，但是，我国ERP软件目前存在的以下三个方面的问题将严重影响ERP软件的生存周期，进而制约ERP的运用。

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如何成为一名优秀的ERP系统财务顾问 　　对于ERP项目来说，上线容易，实施不易。在整个过程中，ERP实施顾问的水平和能力起到重要作用。而ERP实施顾问分为很多，比如财务顾问、制造顾问、分销顾问、人力资源顾问等等。下面是我为大家带来的关于如何成为一名优秀的ERP系统财务顾问的知识，欢迎阅读。 　　1、基础阶段 　　对于初涉ERP财务领域的人来说，大部分人在启蒙之初都面对较大的压力与困惑，甚至有部分心理较脆弱的人士半途而废。俗话说万事开头难，对于ERP实施这样比较新兴的职业来说，尤其具有挑战性，所以起步艰难是比较正常的事，但也不要因此而畏惧，只要掌握方法，看清方向，按部就班、循序渐进地学习，由此牢牢地打好基础，就比较容易进入状态，并为下一阶段的成长奠定坚实的基础。 　　“基础阶段”，顾名思义，需要打好基础，即练好基本功，其主要包括会计专业知识、ERP理论知识、ERP财务应用、沟通与表达能力等。具体如下： 　　1.1 基础的会计专业知识 　　“知己知彼，百战不殆”-《孙子兵法.谋攻》，作为一名财务顾问，面对的客户对象主要是财务人员，如果一名财务顾问连基本的会计专业知识都未能掌握，那如何与客户沟通?需求如何把握，方案如何讲解?所以，作为一名财务顾问，掌握基础的会计理论知识是最基本的。 　　1.2 基础的ERP原理与理论知识 　　掌握了基础的会计专业知识，只能与客户进行初步的交流，但是作为一名ERP顾问，谈ERP相关的问题才算是步入正题，所以掌握基础的ERP原理与理论知识也是必需的。需要掌握的主要知识有：ERP实施方法论、ERP原理、ERP系统主要的模块、各模块的功能知识点、模块内各业务流程、模块之间的关联关系与信息交流等。 　　1.3 基础的ERP财务模块应用能力 　　基础的ERP原理与理论知识是每一位ERP顾问都要求掌握的，作为财务顾问，除此之外，还要求掌握基础的ERP财务模块应用能力，也就是将会计专业知识与ERP原理、理论知识关联起来，完成ERP财务模块的应用工作，如系统设置、测试、操作，通过系统解决完整的业务问题，并能理解系统实施相关的数据，对其准确性、完整性具有一定的判断能力等。 　　1.4 基本的沟通能力 　　作为顾问，埋头苦干一般是做不好的，互动是非常必要的，一方面，与客户的交流非常多，也非常重要，比如从客户那里获得需求，对需求进行理解、分析，然后与客户讨论、确认，完成解决方案后，把自己的见解表达给客户，让客户认同你的方案能切切实实解决他的需求。另一方面，ERP系统实施强调整体观念，与项目组其他同事的交流也是非常多，否则孤立地实施财务模块，失败概率比较高。在这种环境下，一个好的沟通技巧能达到事半功倍的效果，如果经常沉浸在抱怨、争吵、扯皮等伤感情又费时的状态之中，也会打击了顾问进一步提高的自信心。 　　1.5 基本的表达与写作能力 　　ERP实施过程中，一方面要完成很多文档，作为知识点沉淀下来，另一方面，又要将这些知识点传授客户，完成知识的转移。一个好的写作能力，能够观点鲜明、思路清晰、逻辑流畅地展示你的成果。一个好的表达能力，能够把你要传授的知识点主题明确、言简意赅地展现在客户面前。如果客户看了你的文档云里雾里，听了你的培训或者方案讲解不知所云，那后续的工作就没办法继续下去了。 　　在“基础阶段”，具备以上技能后，在顾问的指导下，一般可以完成简单的ERP财务实施工作。 　　2、巩固阶段 　　在基础阶段，一方面能够胜任简单的工作，另一方面也为进一步的提高奠定了基础。如果要独立的进行ERP系统的财务实施，就需要作进一步的提高，主要包括以下五方面： 　　2.1 会计实践知识 　　在基础阶段已经掌握了会计理论专业知识，但是与客户进行良好的沟通，让客户对你的见解具有认同感，还需要一定的实践经验，尤其是相关行业内的实践经验，否则纸上谈兵，客户只会认为你“金玉其外，败絮其中”。所以，平时需要多了解相关行业的会计核算、成本控制、预算管理等相关经验，在实施过程中与客户沟通时，往往能一步到位地表达相关方案的优劣点，并引经据典地进行案例分析等，通常能促成客户打掉疑心，认同你的方案。 　　2.2 ERP财务相关模块的应用能力 　　ERP系统是一个集成的、强调整体的系统，所以孤立地去拔高财务模块技能是不可取的，还需要掌握财务相关模块的应用能力，比如应付相关的采购、库存模块，应收相关的销售模块，成本相关的采购、BOM、库存、车间等模块，由此而洞观全局，立于不败之地。掌握财务相关模块的应用能力，类同基础阶段的财务模块的应用能力。 　　2.3 ERP财务模块的实施能力 　　ERP实施工作是ERP财务顾问的主要工作，其技能要求比较高，需要在ERP财务模块应用能力的基础之上，结合ERP实施方法论，独立完成相关的工作，比如结合SOW撰写调研问卷、需求调研、分析，设计业务流程及解决方案，系统设置、测试、培训，数据收集与验证，系统切换，上线指导等工作。 　　2.4 沟通与表达能力的提升 　　在基础阶段，已经具备了基本的沟通与表达能力，并不代表独立工作时可以胜任，需要在日常的工作中不断提升，尽可能拉近与客户、同事之间的距离。 　　2.5 较强的计划与执行能力 　　在ERP实施项目中，常常需要在较有限的时间内，完成大量的工作。因此，合理的安排时间需要具备较强的计划能力，为保证其顺利完成还需要具有较强的执行能力。否则，前松后紧，或者前紧后松，或者实际执行情况严重偏离计划，都会对项目实施产生较大的影响。 　　在“巩固阶段”，顾问一般可以独立地实施项目，能够解决项目实施过程中的大部分问题，得到客户的认同。 　　3、完善阶段 　　在巩固阶段，已经具备了独立工作的能力，但是精益求精，还需要对现有的知识点不断地进行完善。主要包括以下五方面： 　　3.1 提高财务管理水平 　　在ERP系统的财务实施过程中，如果只与普通会计及主管进行交流有时会顾此失彼，所以还需要站得更高一点，与财务的中高层领导对话，对话的前提是在观点、财务管理水平上“门当户对”，由此需要财务顾问不断地提升财务管理水平，由点及面地分析、解决问题，在解决微观问题的`基础之上，多从宏观角度去分析、判断、解决问题。 　　3.2 ERP各模块间的融会贯通能力 　　在ERP系统实施过程中，一直强调集成、无间隙的衔接，以提供完整解决方案为目标，避免系统运行的参差不齐，根据“木桶理论”，一个ERP系统运行的好坏只能看最差的一方面，而不是最好的一方面。由此，对顾问提出了更高的要求，要求顾问具备各模块间的融会贯通能力，一方面属于财务范畴的工作要考虑周全，不要影响相关模块的工作，另一方面提示相关模块，避免出现影响财务模块的现象。 　　3.3 ERP财务模块的精深 　　具备财务模块的独立实施能力之后，虽然能解决大部分的问题，但是要更好地解决问题，需要对专业的知识进一步的提炼与总结，达到精深的程度。在ERP实施过程中，需要融入更多的财务管理知识与经验，将其与ERP系统有机的结合起来，通过ERP系统的实施达到其目的。换言之，如果仅仅有高深的财务管理水平，不能付之于行动，那也只能是“高谈阔论”，所以还需要借助ERP系统的实施，通过一定的流程、方法、IT手段予以实现才是完美的。 　　3.4 分析能力的提升 　　为了更好地发现问题、解决问题，具备较强的分析能力是必需的。在ERP系统的实施过程中，能够对客户的现状、需求等进行快而准的分析，与客户达到共识，是基本前提。在方案设计阶段，对现状、需求、系统功能、工作习惯、后期规划等进行综合分析，才更有可能拿出一份让客户信服的解决方案。在系统实施上线后，对于出现的问题进行透彻的分析，找出原因所在，由此从根本上解决问题。可见分析能力到处都有用武之地，需要顾问在日常的工作中予以不断地提升。 　　3.5 团队合作能力的提升 　　实施一个高度集成的ERP系统，项目组成员也应该是高度集成的，要达到高度集成，则必须具备团队合作能力。一个项目实施的整体效果，有人说看这个项目组的团队合作水平即可，所以在工作中要以系统整体运行效果为首要任务，然后在责任田里各自耕耘。为了达到系统预期的整体运行效果，需要每一位顾问具备较强的团队合作能力。 　　其实不仅财务顾问如此，ERP其他顾问也是如此，在培养过程，都需要遵循这三个阶段，不断完善和提升自己，才能在ERP实施项目中有所成就。 ;

erp是企业资源计划的意思。企业资源计划即ERP(EnterpriseResourcePlanning)，由美国GartnerGroup公司于1990年提出。企业资源计划是MRPII（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。目前，在我国ERP所代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软件，已经统统被纳入ERP的范畴。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。

ERP作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的为有力的武器。ERP供应商主要有国外、国内，国外的ERP厂商知名的有SAP，主要针对世界500强的企业。国内的ERP厂商有用友、金蝶，针对的是国内500强企业。其它的针对中小型企业的，就比较多了。观辰ERP、老板管家、管家婆等。总体来看，国内软件界面好、价格低、实施简单，适合以财务建设为主体的ERP项目建设。而国外软件功能强大、操作复杂、价格高、实施过程复杂，适合大型企业进行以财务业务一体化为主体的ERP项目建设。在ERP引进中国的几十年里，获得成功的以大型企业为主，而中国是以中小型企业为经济主体的国家，适合中小型企业的ERP将更加重要。在ERP在中国不断实施的过程中，人们也在不断考虑，为什么ERP在国有大型企业和外资企业中可以取得成功，却不能完美的被中小企业使用呢?既然中小企业占有中国经济主体的90%，那么中国经济要想发展，中小企业上ERP的这道难坎就必须跨过去。一些上ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。ERP系统的应用通常有这样三层次:第一个层次:ERP系统的初级应用能够实现主要业务数据的集成和共享，如财务信息与业务信息的集成销售订单发货信息自动生成应收款信息和收入凭证等;第二个层次:中级的应用能够更好地帮助企业控制成本和风险，有些企业用到了预警机制，更有效的计划体系协同各个部门和各种资源，降低企业应对市场的风险;如产品生产的成本加上销售人员的工资和业绩计算提成等等，可以算出这个这个产品的真实成本，避免由于降价的恶性竞争。第三个层次:高级应用则在前两层的应用基础上，系统能够促进企业扩大收入、改善利润，大幅度提高核心竟争力。如:商机进程管理有助于控制销售目标的实现，ATO(订単装配生产)有助于提高企业的差异化产品制造的竟争力，生产周期与产能分析有助于更精确的生产排程以提高准时交付率(扩大收入)......在ERP的引进、研发和应用过程中，许多部门、地区、基层单位逐渐认识到培养ERP应用人员的重要性，开展了多渠道、多形式的人才培训工作，一些院校相应开设了ERP原理、ERP实施方法、ERP模块操作及ERP系统软硬件操作等课程，从理论水平和应用技能上培养了一批又一批的专业应用人员。此外，在企业ERP应用实践中，各级管理人员除了接受软件公司的培训之外，他们之间还通过帮、传、带等方式相互学习、大胆摸索，自觉成长为ERP的应用人才。总之，随着ERP系统的应用和发展，ERP思想逐步地渗透到企业人员中，并渐而形成企业人员的自觉行为。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段--电子商务平台。在电子商务环境下，它们对企业现有的ERP系统提出了新的要求，使ERP的功能如虎添翼,拓宽了ERP的外延，使之从后台走向前台，从内部走向外部,从注重生产走向注重销售、市场和服务，并且将ERP的应用领域扩展到非制造业，把ERP带入到一个新的发展天地。电商时代，ERP大发展也会紧跟潮流，未来的ERP软件一定会更人性化，功能更多样化和智能化!总之，未来ERP的发展方向和趋势是进一步和电子商务、客户关系管理、供应链管理等其他企业应用系统进行整合。ERP的管理范围有继续扩大的趋势，在经营业务方面主要是电子商务、客户关系管理、办公自动化(OA)等系统都将会不断地融人ERP系统中。此外，ERP系统还与CAD、CAM、CAP等系统融合，互相传递数据。

ERP教程 (资料部分) ERP技术联盟:7922898前言ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是信息技术和管理思想不断发展、结合的产物。 本专题从ERP现象开始讲起，通过介绍ERP的概念、由来、发展历程、ERP在中国的发展，ERP的功能、作用，包括哪些主要功能模块、导入ERP的五大阶段，使你从头到尾对ERP进行彻底的了解。走近ERP引子 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本…… 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。ERP现象 到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。 事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。 此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力： 从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。 从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。 由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。ERP概念与历程ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。MRP基本原理ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。 基本MRP的原理 我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 MRP的基本任务是 (1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； (2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。 因此，基本MRP的依据是： (1)主生产计划(MPS)； (2)物料清单(BOM)； (3)库存信息。 它们之间的逻辑流程关系见下图。MRP基本构成一、主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS) 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 二、产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：图1 自行车产品结构图 当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。表1 自行车产品的物料清单注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。 三、库存信息 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。 ①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。 ②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 ⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量MRP基本运算逻辑 基本MRP的运算逻辑图如图所示： 图1 MRP运算逻辑图 下面结合实例说明MRP的运算逻辑步骤。如图2是产品A的结构图。图2 A产品结构图 于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量。 要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。 表1 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10） 以上计算过程表明虽然1，2，4，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即可以了。这个计划下达时间和数量就是部件B和C的毛需求的时间和数量。表2 部件B的需求量计算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20） 表3 部件C的需求量计算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30） 从这一层的分解可以看出，对于部件B，它还在需要在第3周交付个10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，这里我们就不一一展开了。 经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有这样简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据以安排生产计划和采购计划。这里为了解释它的原理，我们可以假设，企业还有产品X要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。则对零件D的总需求计算如图3所示。 求得了零件D的总需求量，我们就可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个基本MRP的运算循环。当然，这一切都是在计算机的帮助下，遵循分层处理原则（ERP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层）完成的。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算七十年代闭环MRP60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。 一、闭环MRP的原理与结构 MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。 而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1示。...................

ERP是（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。 MRP（Material Resource Planning）企业的信息管理 系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统 对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据 客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。 实现减少库存，优化库存的管理目标。 POS（POINT OF SALE）也称为销售点情报管理系统。 过去零售业常规收银机只能处理简单收银，发票，结帐等简单销售作业，得到之管理情报极为有限，仅止于销售总金额，部门销售基本统计资料。对于一般零售卖场少则上千多则上万种商品之基本经营情报：如营业毛利分析，单品销售资料，畅滞销商品，商品库存，回转率...却无法获得。 导入POS系统主要是解决上述零售业管理盲点。 POS系统基本作业原理是先将商品资料创建于计算机文件内，透过计算机收银机联机架构，商品上之条码能透过收银设备上光学读取设备直接读入后（或由键盘直接输入代号）马上可以显示商品信息（单价，部门，折扣...）加速收银速度与正确性。每笔商品销售明细资料（售价，部门，时段，客层）自动记录下来，再由联机架购传回计算机。经由计算机计算处理即能生成各种销售统计分析信息当为经营管理依据。 POS系统除能提供精确销售情报外，透过销售记录能掌握卖场上所有单品库存量供采购部门参考或与EOS系统连结。总之POS为现代零售管理必备工具。 ERP基础知识 ERP初阶(一)：走近ERP 引子 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本…… 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。 ERP现象 到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。 事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。 2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。 此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力： 从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。 从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。 由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。 ERP初阶(二)：ERP概念与历程 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。 ERP初阶(三)：MRP基本原理 ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。 基本MRP的原理 我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 MRP的基本任务是 (1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； (2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。 因此，基本MRP的依据是： (1)主生产计划(MPS)； (2)物料清单(BOM)； (3)库存信息。 ERP初阶(四)：MRP基本构成 一、主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS) 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 二、产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成： 图1 自行车产品结构图 当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。 三、库存信息 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。 ①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。 ②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 ⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量 ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP 60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。 一、闭环MRP的原理与结构 MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。 而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP， 因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。 二、能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP) 1、资源需求计划与能力需求计划 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的 2、能力需求计划的依据 ①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。 ②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。 ③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。 ④由MRP输出的零部件作业计划。 3、能力需求计划的计算逻辑 闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。 当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。 三、现场作业控制 各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面： 车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。 ERP初阶(七)：八十年代的MRPII 闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。 一、MRPⅡ的原理与逻辑 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。 二、MRPⅡ管理模式的特点 MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。 1．计划的一贯性与可行性 MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。 2．管理的系统性 MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 3．数据共享性 MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。 4．动态应变性 MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。 5．模拟预见性 MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6．物流、资金流的统一 MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。 以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。 ERP初阶(八)：九十年代的ERP系统 进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。 1．ERP同MRPⅡ的主要区别 ·在资源管理范围方面的差别 MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ·在生产方式管理方面的差别 MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。 ·在管理功能方面的差别 ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。 ·在事务处理控制方面的差别 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。 ·在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别 现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ·在计算机信息处理技术方面的差别 随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同 MRP 是ERP制造模组的物料需求计划

erp系统是可以自学的，自学的过程需要通过书本学习原理以及实际操作来巩固学习内容。erp系统自学的方法：一、学习ERP原理，从《ERP-从内部集成起步》开始学起，这本书的ERP理论比较系统，可以学习ERP的发展阶段，学习ERP理论思想的发展变化，ERP计划相关的概念和名词，企业应用ERP要注意的问题。这些理论知识对深入理解ERP系统特别重要，尤其是ERP计划部分。二、学习会计和工商企业管理知识，ERP系统是高度结合财务会计知识的，即所谓的物流、信息流、资金流。需要《基础会计》、《初级会计实务》两本书，通过学习基础会计了解会计的基本知识，通过学习会计实务了解企业主要的会计事务，这些知识对深入学习ERP非常有帮助。三、选择一种ERP系统作为主要学习对象，国内的有用友U8、U9、NC中高端ERP产品；有金蝶K3、EAS中高端ERP产品；国外的高端有SAP思爱普ERP、ORACLE甲骨文ERP，国内ERP产品学习相对容易，岗位需求大，但待遇相对不高，国外的ERP产品学习非常难，需要投入时间多，岗位需求适中，待遇比较高。四、动手操作实践，ERP涉及企业管理的方方面面，每个企业情况又不相同，ERP实践性很强，前面学习所有理论知识，最终需要通过动手操作实践来学习。动手操作实践时，最好结合企业实际情境和案例，通过案例操作来验证学习。注意事项：1、对于想学习ERP系统并从事相关职业的人，或者IT专业的学生来说，在学习之前首先需要了解就业市场需求，或者说了解ERP相关职业岗位有哪些。2、在使用EPR系统过程中，大部分企业都获得了良好的经济效益，包括信息化水平和经营管理水平等方面都得到了显著的提高，这也促进了国内ERP系统的快速发展，同时也涌现出许多ERP系统相关的设计人员、应用人员以及咨询人员等。

关于ERP论文的参考文献 　　关于ERP论文参考文献有哪些呢?企业资源计划或称企业资源规划简称ERP。以下是我为大家整理关于ERP论文的参考文献的相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！ 　　ERP论文的参考文献 篇1 　　[1] 杨延双,张艺,袁小栋. 基于ERP的电子商务系统的设计与实现[J]. 电脑应用技术, 2008,(02) . 　　[2] 葛慧明. 诠释ERP[J]. 无锡南洋学院学报, 2007,(02) . 　　[3] 邓国如. 企业实施ERP的思考[J]. 武汉电力职业技术学院学报, 2008,(03) . 　　[4] 唐文文,张彦鹏,黄萌,宫映华. ERP实施过程中应注意的问题[J]. 山东水利职业学院院刊, 2007,(01) . 　　[5] 杨伟. 中小企业ERP选型分析[J]. 浙江国际海运职业技术学院学报, 2008,(01) . 　　[6] 黄水香. ERP实施影响因素研究述评[J]. 江西蓝天学院学报, 2008,(02) . 　　[7] 戴颖鹏. 关于ERP系统与电子商务的有效集成[J]. 消费导刊, 2009,(04) . 　　[8] 黄海霞. ERP中的资金管理[J]. 涟钢科技与管理, 2008,(01) . 　　[9] 马春香. 电子商务模式下的ERP功能需求分析[J]. 北方经济, 2009,(04) . 　　[10] 金艳. 如何认识电子商务在我国的发展状况[J]. 长春医学, 2007,(02) . 　　ERP论文的参考文献 篇2 　　[ 1 ]MRPII/ERP原理与应用，程控、革扬编著，清华大学出版社，2002年 　　[ 2 ]ERP原理-设计-实施, 罗鸿编著，电子工业出版社,2002年 　　[ 3 ]ERP原理与应用，周玉清、刘伯莹、杨宝刚、王新铃编著，机械工业出版社，2002年 　　[ 4 ]企业资源计划实施与应用，周室屏编著，兵器工业出版社，2001年 　　[ 5 ]企业资源计划与SCM、CRM，张毅编著，电子工业出版社，2002年 　　[ 6 ]企业资源规划—制造业管理篇，叶宏谟著，电子工业出版社，2001年 　　[ 7 ]新编质量管理学(第一版)，张公绪编，高等教育出版社，1998年 　　[ 8 ]神州数码管理系统有限公司网站： http://www.dcms.com.cn 　　[ 9 ]金蝶软件(中国)有限公司网站： http://www.kingdee.com 　　[10 ]用友软件股份公司网站： http://www.ufsoft.com.cn 　　[11 ]企业资源研究管理中心网站： http://www.amteam.org 　　[12 ]设备管理信息系统开发, 秦建华、黄世界，计算机应用. Vol.21, No.8, Aug. 2001. 　　[13 ]开放式分销资源管理系统的研究与实践，高娴静、高连生，计算机应用研究，2002 　　[14]马士华.供应链企业之间的"合作模式[J]. 电子商务世界，2003 (6)：68—69. 　　[15]徐贤浩，马士华.供应链企业之间合作对策的研究[J].武汉交通科技大学学报，2000 (8)：375—378. 　　拓展：期刊参考文献格式 　　1、参考文献的重要性。 　　着录参考文献可以反映论文作者的科学态度和论文具有真实、广泛的科学依据，也反映出该论文的起点和深度;可以把论文作者的成果与前人的成果区别开来;可以起到情报检索与文献计量研究作用;可以节省论文篇幅。 　　引用文献必须是亲自阅读过的近期(5年内)文献，文内引用处右上角出现的次序编号必须与文末参考文献编号相一致，书写时内容要准确、全面，尤其是外文文献[作者的姓在前(不缩写)，名在后(要缩写)].避免由于文献的书写错误造成他人检索困难，甚至无法检索，严重影响自身撰文的可信度，削弱文献的学术价值。 　　2、常用参考文献书写格式要求。 　　参考文献，请选您亲自阅读过的最近5年以内发表的文献(经典文献除外)，序号请按正文中引用先后排序，并与原文仔细核对、在原文以相同序号标注。文献书写格式如下。 　　1.如果参阅的是期刊其书写格式为(除了虚线部分其他包括标点符号都按以下格式书写，不能缺少)。 　　[序号]作者名(三位以内者全部列出，超过三位作者的只列前三位，中文后加“等”,英文加“et al”;尤其英文文献要求名在前，姓在后，如“Morris PJ,Bradley JA”等)。 文题[J]. 刊名(外文缩写按Index Medicos格式)，年份，卷(期)：起页-止页。 　　2.参阅图书。 　　[序号]作者(主编姓名)。 书名[M]. 版次。 出版地： 出版者， 年份： 起页-止页。 　　3.析出文献。 　　[序号]章节作者。 章节文题。 见： 作者(主编姓名)。 书名[M]. 版次。 出版地： 出版者， 年份：起页-止页。 　　4.参阅电子文献。 　　[序号] 主要责任者。题名[文献类型标志/文献载体标志].出版地：出版者，出版年(更新或修改日期)[引用日期].获取和访问路径。 　　示例：[1]HOPKINSON A.UNIMARC and metadata:Dublin Core[EB/OL].[1999-12-08].http://www.ifla.org/IV/ifla64/138-161e.htm. 　　另外，尚未正式刊登的文稿不能作为参考文献应用。 ;

企业资源计划(ERP)》是高等学校ERP系列教材。《高等学校ERP系列教材？企业资源计划(ERP)》适合作为高等院校的管理类专业，如工业工程、工商管理、物流管理、电子商务、信息管理与信息系统等专业的本科生和研究生的专业课教材或参考书

有不能说的祥细点啊！要哪方面的心得啊！对ERP的理解不 是一时半会就能够用的。

可以自学，而且自学是很多人的选择，但是不容易学也是真的。

企业资源计划(ERP)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，集成企业的所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制乃至经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业信息化的全面推进带动了ERP在企业的应用，而且随着ERP应用程度的不断加深，应用范围的不断扩大，企业对ERP应用人才的需求也越来越迫切。所以，越来越多的高校正在开展ERP教学研究，积极与ERP厂商合作，构建ERP实践教学平台，开设ERP系列课程，为企业培养信息化人才。如何介绍ERP管理思想，营造一个模拟的企业运作环境，突破传统教学模式，加强对实践性教学环节的探索与实践，让学生就业之前就能了解企业实际业务流程，并具备运用信息工具进行业务管理和决策的能力，是高校培养企业信息化人才的重要目标。湖北汽车工业学院早在2003年就先后与神州数码管理系统有限公司、金碟国际(中国)公司等单位进行合作，引进多个ERP软件，共同建设ERP实验室，开展ERP教学研究，构建了ERP实践教学体系，形成了产学研相结合的ERP实践教学课群。本实验教程以神州数码管理系统有限公司的易飞ERP系统为平台，全书共分10章。第1章总体介绍了神州数码管理系统有限公司易飞ERP系统及其基本操作，详细介绍了实验环境、实验方案以及实验内容; 第2章建立数字化企业环境，该企业环境的建立是业务流程运作的基础; 第3章至第10章是各模块的功能应用，可根据应用范围进行选择，各模块的功能应用力求以企业的实际业务流程为导向，功能应用相互集成，业务数据相互关联。本实验教程的编写以订单为驱动，以企业的实际业务流程为导向，全面应用ERP系统功能。根据客户订单计算物料需求计划，根据需求计划采购原材料，然后进行生产，产品加工完成后，销售发货，最后进行账务核算。实验方案和实验内容设计充分考虑企业复杂多变的实际情况，以满足不同层次、不同专业学生应用能力的培养要求。本实验教程模拟企业完整应用案例，实验资料和数据相互关联，逻辑性强，多功能集成应用。实验项目可自由拼装，独具特色。(1) 以企业ERP应用过程为主线设计实验项目。企业应用ERP首先进行前期调研，全面了解企业基本情况，建立企业基本信息; 然后深入详细地调查企业业务处理流程，经过分析、优化，导入ERP系统; 系统上线后进行运行管理和维护。所以实验项目设计在了解系统基本架构和基本操作的基础上，首先完成数字化企业环境的建立; 然后以企业生产经营流程为主线，完成各业务功能的运作。通过这些实验项目，学生能够全面了解和掌握企业应用ERP的过程和方法。(2) 以业务流程为导向设计实验内容。每个企业的业务处理是复杂的，不同企业存在差异，为了培养学生ERP应用能力，每个实验项目设计都是以企业实际的业务流程为导向，强调学生重点掌握企业实际业务导入ERP系统的方法，以业务流程应用为中心，而不是以软件应用为中心。每个实验的最后都给出了常见问题及解决方法，培养学生分析问题、解决问题的能力。(3) 企业业务流程与系统功能应用相结合。以企业生产经营流程为主线，完成各功能模块的应用。每个实验在了解系统功能和处理流程的基础上，给出企业实际发生的业务资料，要求学生根据系统设计原理将实际发生的业务导入ERP系统，在导入过程中熟悉软件功能的应用。(4) 实验项目自由拼装。虽然实验项目是总体设计、集成应用、各实验资料和数据相互关联，但为了满足不同专业、不同课程教学要求，本教程提供每个实验所需的资料和数据，所以每项实验能独立进行、自由拼装，可根据不同专业、不同课程选择其中一项或多项实验。(5) 实现企业场景、岗位角色、企业生产经营过程的全面模拟。在仿真企业环境中，学生仿佛置身于实际的企业，模拟不同部门、不同工作岗位，以流程为导向，完成各种业务处理，充分体验基于流程的企业运作模式，体验ERP的一体化、集成化。本实验教程适用于普通高等院校本、专科信息管理，工商管理，企业管理，计算机等相关专业学生实验使用，也可作为企业管理人员的培训教材。本实验教程编写及相关研究得到了神州数码管理系统有限公司的大力支持，在ERP实验室建设、师资的培训以及资料的提供等方面都得到了无私的援助和支持，在此致以诚挚的感谢!在教程的编写过程中，曾得到宋萍萍教授的指导和帮助，在此一并致谢。本实验教程实验内容较多，并且与企业的实际业务紧密结合，限于作者的经验和水平，书中难免存在错误和不足之处，恳请各界人士和读者批评指正。

一楼的回答真是太完整了

ERP沙盘模拟实训的目的主要是帮助学生了解企业资源计划（ERP）系统的概念、原理和实施方法，并通过模拟实际操作来提高学生的实际操作能力。具体来说，ERP沙盘模拟实训的主要目的包括：1、深入了解ERP系统的概念和原理，包括生产计划、采购计划、销售计划、财务计划等。2、掌握ERP系统的实施方法，包括系统选型、流程设计、用户培训等。3、通过模拟实际操作，提高学生的实际操作能力，包括订单处理、采购管理、生产计划、财务管理等。4、培养学生的团队协作能力，包括沟通协调、分工合作、问题解决等。通过ERP沙盘模拟实训，学生可以更好地了解ERP系统的概念和原理，掌握ERP系统的实施方法，提高实际操作能力，同时也可以培养学生的团队协作能力，为今后的工作打下坚实的基础。

企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)体现了当今世界最先进的企业管理理论，提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，从而最大限度地利用企业现有资源取得更大的效益。ERP在中国已走过风风雨雨20多年的路程，如今越来越多的企业希望借助ERP从根本上提高企业的管理水平，提高企业应对瞬息万变的市场的能力，从而取得竞争优势。因此，ERP应用已经成为当前企业IT投资和信息化的主角。企业应用ERP的关键在于培养一大批既懂技术又懂管理的ERP应用人才。高校ERP教学的目标便是培训ERP应用人才。ERP已成为经济管理类各专业、各层次学生学习的重要内容。如何帮助学生快速理解ERP的原理和思想，明确ERP领域的主要问题，成为ERP教学实践研究和本教材编写中所要解决的主要问题。ERP 系统是一个复杂的信息系统，同时也是一个非常复杂的概念。它遵循信息系统的认知规律，由管理思想、软件产品和管理系统三个层次依序递进。在本书编写体系的设计和内容的安排上，也是按照这样的认知规律，将阐述的重点放在管理思想与信息技术的结合点上。首先通过对ERP概念的介绍，分析ERP所蕴含的管理思想以及用到的信息技术，使初学者对ERP的概念有一个清晰的思路。之后在每章阐述各子系统内容时，均是按企业业务管理内容与ERF"软件如何改进和实现业务流程管理进行的。本书充分考虑学生的学习特点和就业需要，本着实用、好学、易做的原则进行编写。尤其在内容安排上按照循序渐进、由浅人深、举一反三、理论与实践相结合的规律，每章设置了理论知识、例题、案例、思考题、练习题等内容，全书理论与实践操作环环紧扣，既便于教师教学，又便于学生学习。由于写作时间的仓促和作者水平所限，书中难免存在不足之处，敬请读者批评指正。

一、名词解释1. 提前期(lead time)，是一个从作业开始到作业结束所需要的阶段性时间的概念，它是设计生产装配件工艺路线和制定生产计划的重要基础数据之一。在ERP系统内，提前期也是MRP(物料需求计划)需求时间计算的一个重要数据来源。2.离散型生产管理：先完善生产物料管理，在物流数据准确的基础上再进行生产运作的管理。包括车间运作管理等。3.安全库存量：指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。4.采购管理：是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。二、填空题1.批量规则包括最大批量、最小批量、固定批量、直接批量、固定周期批量、周期批量和倍数批量等。2.在对负荷计算对象进行能力计划时, 粗能力需求计划的负荷计算对象是最终产品和独立需求物料, 细能力需求计划的负荷计算对象是相关需求物料。3.在对工作中心进行能力计划时, 粗能力需求计划的能力计划对象是关键工作中心, 细能力需求计划的能力计划对象是MRP物料涉及的所有工作中心.4.生产类型包括合成型、分解型、调解型和提取型等。三、简答题1.什么是物料编码文件？它包含哪些信息?为每一种物料建立一份文档，称为物料主文件或物料文档，说明物料的各种参数、属性及有关信息，反映物料同各个管理功能之间的联系，通过主文件来体现信息集成。2.简述MRP（物料需求计划）的基本原理.MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。四、问答题1.试从管理思想或理论，系统以及软件等3个角度阐述什么是企业资源计划（ERP）？对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，下面是一般对ERP从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出的定义： 1)是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；2)是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 对于以上三个层次的定义相应可采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。2.试述库存订货点理论的局限性。订货点法是根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但是对于不连续的非独立需求，这种平均消耗率的概念是毫无意义的:事实上采用订货点法的系统下达订货的时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库里造成积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺。

生产类型 大量生产 成批生产 小规模生产 单件生产

以实际经验给你介绍一下，旨在通俗易懂JIT 是即时生产或实时生产CAD 是计算机辅助设计 这个比较好理解，就是使用计算机软件，帮助设计如图片，图像，工程图等，Photoshop .autucad 等都是这类软件。ERP 是企业资源计划系统 就是将生产原材料，生产计划，流程，设置好，优化好。减少浪费。CRM 客户关系管理SCM 供应链管理CIMS 计算机集成制造

1. 项目立项.(确定要上ERP系统).2.项目选型.(确定用哪家ERP系统).3.项目调研.(与顾问一起完成实施前的准备工作).4.项目实施.(正式开始实施:培训--盘点--上线)5.项目验收.6.项目改进.

首先，ERP软件有很多品牌，按照排行榜顺序，分别是：国外：SAP、ORACLE、INFOR、SAGEACCPAC、EPICOR。国内：用友、金蝶、神州数码、浪潮、智邦国际、鼎捷等等。其次，你提到的T6是属于用友品牌下的畅捷通系列产品，按理说还达不到ERP范畴。用友畅捷通系列有：T1(针对商贸、零售微小型企业）、T3（更多的是针对财务板块、代帐公司用得较多）、T6（针对中小型最多管控到简单生产的生产制造企业）、T（有别于前面几个C/S架构，它是B/S架构的，可满足移动办公）。用友的ERP包括：U8、U9、NC。ERP产品不但解决了简单的财务供应链一体化问题，还能处理较为复杂的生产计划、排产、工序、报工、车间管理（MES）等需求。另外，ERP还可与其他产品进行集成，例如：OA（办公自动化）、PDM（产品数据管理）、CRM（客户关系管理）等等。不论想达到什么样的需求，前期都是需要企业方和软件方进行项目沟通，实现初步需求调研后，进行产品的选型，并将需求匹配到产品中，出具相应的解决方案。这是一个长期沟通与完善的过程。

ERP的主要知识有:一:ERP的基本原理与理念,ERP系统的选型策略,ERP项目的实施方法和步骤;二:MRP的基本原理,(ERP与供应链的联系,定货点法,时段式MRP,闭环MRP等);三:ERP的运行的基础数据环境(物料清单,数据准备,编码技术等);四:ERP的选型策略解析(ERP的应用策略,ERP的市场分析);五:ERP的实施(ERP的选型前的工作准备,产品选型的原则,选择ERP的供应商,ERP的系统实施,成立实施的项目小组).

搞笑 思考题 怎么给你答案

　　1.初次调研：x0dx0a　　主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。x0dx0a　　2.系统培训：x0dx0a　　主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。x0dx0a　　3.流程拟定：x0dx0a　　主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。x0dx0a　　4.编码原则：x0dx0a　　主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。x0dx0a　　5.资料收集：x0dx0a　　主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。x0dx0a　　6.流程测试：x0dx0a　　主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。x0dx0a　　7.期初导入：x0dx0a　　主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。x0dx0a　　8.上线辅导：x0dx0a　　主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。x0dx0a　　9.月结辅导：x0dx0a　　主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。x0dx0a　　当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。x0dx0ax0dx0a　　一、以实施文档全面贯穿实施过程：x0dx0a　　作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。x0dx0a　　那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：x0dx0a　　uf0b2 分阶段实施计划文档x0dx0a　　uf0b2 分阶段目标设置文档x0dx0a　　uf0b2 标准业务流程文档x0dx0a　　uf0b2 标准编码、标准数据文档x0dx0a　　uf0b2 标准参数设置文档x0dx0a　　uf0b2 功能操作指南文档x0dx0a　　这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：x0dx0a　　1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。x0dx0a　　2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。x0dx0a　　3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。x0dx0a　　4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。x0dx0a　　前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。x0dx0ax0dx0a　　二、培训全面贯穿实施过程：x0dx0a　　在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：x0dx0a　　企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户x0dx0a　　1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。x0dx0a　　2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。x0dx0a　　3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。x0dx0a　　4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。x0dx0a　　ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。x0dx0a　　上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

ERP发展至今，经历了四个发展阶段一、60年代的MRP系统MRP全称是MaterialPlanning，意为物料需求计划。MRP是根据主生产计划（MasterProctionSchele，MPS）、物料清单（BillOfMaterial，BOM）、存货单（库存信息）等资料，经过计算而制定的物料生产与采购计划，同时提出各种订单补充的建议，并对已开工订单进行修正的一种技术。在工业企业中，产品大多结构复杂，品种繁多，编制它们的物料需求计划是十分复杂、繁重、困难的工作。IBM的JosephA.Irlicky于1965年提出了“独立需求”、“非独立需求”概念，并且随着计算机技术的发展以及在企业管理中的广泛推广与应用，在计算机上实现了用于装配型产品生产与控制的MRP系统。二、70年代的闭环MRP系统MRP与能力需求计划(CRP)一起形成计划管理的闭环系统，称为闭环MRP系统。开环MRP系统是为产品零部件配套服务的库存控制系统，主要功能是解决产品订货所需要的物料项目、物料数量和物料供货时间等问题。与开环MRP系统的区别是，在生成物料需求计划（MRP）后，依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力。然后与现有的生产能力进行对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意平衡。随后进入车间作业控制子系统，监控计划的实施情况。闭环MRP系统的扩展功能系统包括(a)能力需求计划（CRP：CapacityRequirementPlanning）子系统(b)车间作业控制子系统三、80年代的MRPII系统MRPII是对企业的制造资源进行计划、控制和管理的系统。MRPII对闭环MRP的改进。MRPII实现物流与资金流的信息集成，并增加了模拟功能。MRPII中的制造资源分四类：一是生产资源，包括物料、人、设备等；二是市场资源，包括销售资源、供应资源等；三是财务资源，包括资金来源和支出；四是工程制造资源，如工艺路线和产品结构等。MRPII的四大特点：1计划的一贯性和可靠性；2管理的系统性；3数据的共享性；4动态应变性；5模拟预见性；6物流、资金流的统一。四、90年代的ERP系统进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部制造资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想，ERP也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。ERP对于MRPII在生产管理方式上、管理功能方面、财务系统功能、事务处理控制方面、计算机信息处理方面等进行了改进。五、二十一世纪AIO7AIO7是将ERP、HR、OA、BI等功能集成在一起，帮助企业管理者优化工作流程，提高工作效率的信息化系统。

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 　　但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。 　　最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。 ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。 　　ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 　　 生产销售采购功能关联图在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想 　　ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 　　ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 　　另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 　　此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

27. 根据下表 ,求得物料 400 在第 8 时区的预计库存量为( )物料代码 :400 提前期 =2 周 订货批量 =25 初始库存量 =50周 1 2 3 4 5 6 7 8毛需求 20 20 35 20 50 10 25 10未完成订单 40 25 预计库存量 计划订单到期 计划订单开始 A.20 B.150 C.75 D .028. 对产品做销售预测是谁的责任（ ） A. 订单录入 B. 市场部门 C. 主生产计划 D. 制造部门29. 从库存投资方面来考虑 , 最好的生产计划环境是哪一种（ ） A. 面向订单装配 B.JIT C. 面向库存生产 D. 面向订单生产30. 在公司中哪个部门应当负责发行新的物料代码和物料清单 ( ) A. 生产部门 B. 市场部门 C. 生产控制部门 D. 工程设计部门31. 工作中心是 ( ) A 具休的机器 B 一组机器 C. 人 D. 以上全部32. 下列哪种说法是正确的 ( )A. 物料清单低层次上的物料的毛需求产生高层次上的物料的计划订单 B. 一个时区的预计库存量是上个时区的预计库存量加上本时区生产量减去本时区实际需求量C. 预计库存量是从毛需求减去未完成订单量得到的结果D. 物料清单高层次上的物料的计划订单产生低层次上的物料的毛需求33. 下面是某产品族的物料清单 , 对该产品族的销售预测是每月200 件 , 那么对于项目300 每周的生产计划量是多少 ( )A.200 B.20 C.4 D.534. 下述哪一项不是主生产计划的输入信息( ) A. 销售计划 B. 生产规划 C. 客户订单录入 D. 库存记录35 工作中心的负荷由什么确定（ ）A. 销售计划或预测B. 把所有的己经下达的生产订单的工艺路线中所指出的能力需求按时区累加 C. 把所有的已经下达的和计划的生产订单的工艺路线中所指出的能力需求按时区累加 D. 关键工作中心前的排队数量

要成功实施ERP，要满足以下条件：(1) 明确指导思想ERP选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。上ERP系统是不是为了解决企业最迫切的管理问题。如果不是，就不要急于上ERP系统。如果是，要根据企业自身的条件，确定上ERP系统的时机。上ERP系统不是为了解决企业的局部问题。(2) 决策层理解ERP是一个必要条件。有一条经验叫做：“绝对不要在高层经理不理解ERP的情况下上ERP系统。”这可是金科玉律，不少失败的教训就是没有遵守这条原则。(3) 企业上ERP系统要有明确的目标。应制定近期目标和长期目标。(4) 选择适合实用的ERP系统软件。各行各业的ERP系统很多，但不同行业的ERP系统差别较大，企业应选择适合自身企业的实用的ERP系统。(5) 要保证ERP系统实施成功，还要一个有经验的专业化的实施方。ERP的实施过程，事实上也是企业抛弃落后管理模式，革除积弊、实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。事实上，某些ERP项目的失败，实施方有着不可推卸的责任。服务的重要性甚至要超过软件的技术性。而服务最重要的一部分就是实施。包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，ERP的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方同选ERP系统软件同样重要。ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。选择一个合适的专业化的实施方对ERP项目非常重要。(6) 高层领导决定ERP系统是否能实施成功。高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。(7)ERP项目核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状对于一个实施ERP成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。在实施过程中核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和考核。ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑。(8) 培训、培训、再培训培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。企业人员流动在所难免，培训是一个长期永续的过程。企业内部对ERP的培训就象一个人学习知识，一个人要活到老学到老，企业也应做到：ERP系统生存多久培训就有多久。

ERP顾问也会根据分工的不同而划分为不同的顾问，比如财务顾问、制造顾问、分销顾问、人力资源顾问等等。以下以财务顾问为例进行说明：1.1 基础的会计专业知识（作为一名财务顾问，面对的客户对象主要是财务人员，如果一名财务顾问连基本的会计专业知识都未能掌握，那如何与客户沟通？）1.2 基础的ERP原理与理论知识ERP实施方法论、（ERP原理、ERP系统主要的模块、各模块的功能知识点、模块内各业务流程、模块之间的关联关系与信息交流等。）1.3 基础的ERP财务模块应用能力(如系统设置、测试、操作，通过系统解决完整的业务问题，并能理解系统实施相关的数据，对其准确性、完整性具有一定的判断能力等)1.4 基本的沟通能力

问题太综合了，但是可以逐条搜索，因为基本都是历史问题。就ERP发展过程可参如下：http://zhidao.baidu.com/question/160577829.html?fr=qrl&cid=177&index=1&fr2=query另外，ERP作为一种管理工具，关键是在当前业务的分析基础上做出合理的应用才是重点；具体行业具体分析，甚至同一行业不同公司也有各自的管理方案。将你的公司业务和特点表面，再说明一下你的直接问题。

你好，我们用的是台台阶ERP,ERP实施是ERP软件厂商基于ERP软件为客户提供的所有后期服务和流程的统称，因为ERP软件的实施理论“三分软件，七分实施”。　　ERP实施的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持；　　简单可以认为，实施顾问的工作帮助企业把管理软件跑起来，包括软件硬件资源统筹、人员配备、流程梳理、人员培训等工作，　　ERP软件（Enterprise Resource Planning企业资源计划系统），以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP实施流程/步骤　　1.初次调研：　　主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。　　2.系统培训：　　主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。　　3.流程拟定：　　主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。　　4.编码原则：　　主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。　　5.资料收集：　　主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。　　6.流程测试：　　主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。　　7.期初导入：　　主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。　　8.上线辅导：　　主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。　　9.月结辅导：　　主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。　　当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。　　一、以实施文档全面贯穿实施过程：　　作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。　　那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：　　 分阶段实施计划文档　　 分阶段目标设置文档　　 标准业务流程文档　　 标准编码、标准数据文档　　 标准参数设置文档　　 功能操作指南文档　　这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：　　1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。　　2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。　　3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。　　4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。　　前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。　　二、培训全面贯穿实施过程：　　在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：　　企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户　　1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。　　2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。　　3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。　　4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。　　ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。　　上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。参考:

1、《ERP系统原理和实施》是2008年清华大学出版社出版的图书，作者是闪四清。《ERP系统原理和实施》全面讲述ERP系统的基本原理、实施方法和技术。 2、《ERP制造与财务管理》是2003年广东经济出版社出版的图书，作者是吕文清。此书是一本ERP软件入门书籍。通过阅读本书，能够了解ERP软件整体功能。 此书有以下几个特点：按照各个管理系统所占份量来介绍ERP，按照业务流程来阐述，物流与资金紧密相连，物流与资金流虽然紧紧相随。 3、《ERP项目管理散记》是2009年清华大学出版社出版的图书，作者是田俊国。全书以散文为主，没有框架结构的限制，每篇文章探讨一个独立话题，紧密围绕项目实施的主题。虽然多数文章冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的道理，不只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，也可推而广之到企业管理中。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。从上面我们可以看出ERP确实可以给我们企业带来价值，它可以提高企业运营相关数据的有效性，可以保证企业数据流的及时性，可以帮助我们找出数据的关联性，为企业决策层及员工提供进行决策的数据支持，提高决策能力。同时，ERP还能够帮助企业规范管理、固化企业运作流程，提高企业交付能力和客户满意度，降低企业运营成本和风险，提高企业的核心竞争力。观辰ERP企业全面管理系统，是经过观辰软件十多年对国内中小企业实务管理模式的研究与实施ERP管理的经验沉淀，专门为解决中小企业管理者的管理困扰。观辰ERP系统采用精简管理的设计理念，集企业OA、CRM、进销存、财务帐务处理、简单生产管理与现代流程管理方式于一体，满足中小企业对客户管理、销售管理、项目管理、采购管理、仓库管理、简单生产管理、财务管理、行政办公、工资管理九大日常业务需求。上观辰软件官网，免费试用！先体验后购买，企业买得放心！用得安心！

ERP涉及的行业很广泛，这里给你两篇文章，你好好研究下，再找些案例加以说明，基础的理论知识就可以了，实际中根据公司需要可以及时学习补充，推荐www.erpwhy.com，这个网站上的相关内容很丰富，而且里面都是这个行业中经验丰富的专家，论坛中的好多帖子都是企业中的实际问题和案例！ERP学习入门指导ERP不是什么深奥的东西，但是如果你没有企业的工作经验，当当去研究ERP软件还是很难的，你要有企业业务、生产、采购、货仓、计划、财务、人事有了解，这样对ERP整个数据流程清晰明了，知道ERP中每个功能的数据是从哪里来的，又用天哪里，学起来才会得心应手。 我们怎么学习ERP，这是我总结ERP学习方法（部分内容摘抄互联网）。一、明确自己的定位在ERP这个行业中，一般来说包括下面这几种职务。由于各公司对顾问的定义和定位有些许的差别，故，本文中进行的分类只代表个人观点。工厂内部的：1、 ERP实施顾问，负责ERP系统的内部实施工作2、 ERP技术支持顾问，负责ERP系统的二次开发和系统维护工作3、 ERP项目经理，负责各部门内部的沟通与协调顾问公司的1、 ERP销售，负责ERP产品的销售（我将市场工作也纳入其中）2、 ERP售前顾问，配合ERP销售人员对潜在客户进行咨询。通常ERP售前顾问要具备良好的销售意识与全面而丰富的知识，对自身产品的功能，不同的行业都要有一定的了解。通常售前顾问由咨询公司的高级经理、资深销售、资深顾问兼任。3、 ERP功能顾问，负责具体的ERP产品实施工作，要求对ERP产品的某个模块（如果是小型ERP系统，则是整个系统）的具体配置与调试相当了解。4、 ERP技术顾问，负责ERP系统的安装、调试、优化与二次开发。这里所说的调试与优化主要是指性能上的调试与优化，而不同于功能顾问的业务流程调试。通过简单的了解，相信很多朋友都清楚自己的目标了，比较接近实际的一般是功能顾问与技术顾问。对，很多朋友的近期目标都是如此。只有订立了明确的目标做事才会有方向。二、功能顾问与技术顾问的差异实际上很多人都无发分清功能顾问与技术顾问在要求上的区别，下面我再简单的对这两种类型的顾问的不同要求进行描述。功能顾问的要求通常包括：1、 良好的沟通，在做调研的过程中顾问需要与不同的沟通与交流，很多客户本身的素质不高，他们能说的都是自己的流程，能听懂的也是些很接近实物处理的东西，这时就要求咨询顾问能将很复杂深奥的理论用很浅显的话语描述。2、 理解能力。前面也提到了，客户会按照他自己的思路去讲述问题，而此时顾问的理解能力就变得十分重要了。他说的你听不懂，或者理解有误差结果会如何？3、 丰富的想象力与严谨的思维。回到沟通的问题上来，客户的描述往往是不全面而凌乱的，这也就要求顾问能对客户所讲述的东西能进行整理与分析，并补充用户所没有提到的事务。4、 培训客户的能力。和沟通能力相似，培训也是需要顾问亲历亲为的。面对众多的用户如何调动他们听课的积极性并能有条理的讲述课程的内容，也是十分关键的能力。ERP学习入门指导(2)怎么学习ERP？ERP说白了也就是一个理念，虽然说有不同厂商的ERP，但是ERP原理和流程大致都一样。只不过通过什么方式来实现这个功能而已。而对技术顾问的要求则与功能顾问完全不同。在正规的咨询公司中，修改与二次开发的要求一般是由功能顾问提出即使很多问题是客户提出的，也必须经过功能顾问予以解释。因为客户提出的问题很多时候并不符合系统的逻辑，所以通常情况下，技术顾问不需要太多的时间直接面对客户。那么技术顾问所要看重的便是对系统的内部结构的理解。1、 了解ERP系统的开发工具，并能迅速的进行二次开发。2、 了解系统的内部数据结构与数据流向，并能快速的调整。3、 熟悉不同环境的系统安装和调试。通常技术顾问是从开发人员转来的，对于他们的要求并不会太高。在很多咨询公司，技术顾问的待遇比功能顾问要低一个档次。由于本人自身的定位是在售前顾问这个层次，与功能顾问比较接近，故在本文中不再讲述对技术顾问的要求。三、如何培养自己成为合格的功能顾问既然是在工厂里面，所能接触到的自然和在顾问公司所面对的不同，但既然明了了咨询公司对顾问的要求，那么IT人员可以有重点有目的的培养自己。下面将按我个人的理解给出一个自我学习的方法。1、调研调研再调研咨询顾问到企业以后首先会做什么？做调研！与朋友交流的时候我曾问他这样一个问题：你们公司的业务流程是什么。他用了5～6个步骤给我讲述了。然而我觉得不够，便继续问了一个很简单的问题：销售的流程是什么。是啊，这个问题更简单吧，可有多少人能完整的描述：销售额在某个范围内的流程，超过这个范围又有其他的流程？销售这个产品时是哪些老总批核，销售哪个产品时又是哪些部门批核。销售价格低于某个点时需要经过特别的处理？？？有没有注意到：在我们思考问题的时候总是有所遗漏，往往在做事情的时候只注意到了大的流程，而没有注意小的细节的东西？对了，在工厂内工作的时候我们可以尝试对企业流程的细节进行整理和规划，并培养自己观察入微的品质。2、沟通沟通再沟通提到了调研就不能不说到沟通。平白无故的去干扰别人的工作是不好的，这时就需要与业务部门的人员沟通。具体沟通的方法和细节需要靠个人的磨炼了，我也不能提供简单易行的方法，但有一点是可以肯定的，对不同的人说不同的话。3、培训培训再培训作为IT部门的人员要组织培训是件很简单的事情。培训的内容可以包括OFFICE的使用，邮件的收发――培训什么不要紧，能让自己成功的上台培训并产生良好的培训效果就成。甚至每个新进文员都可以安排到电脑部门来参加培训。这样做的益处不用多说，最大的受益者还是你自己。ERP学习入门指导(3)4、学习一套ERP系统有了调研的结果并将其整理成文档，学习其他的ERP就方便多了。你可以在那套ERP系统中套用现有企业的流程，更可以按你自己的想法去规划优化企业的流程。四、摆正位置分清形势作为IT技术人员最常见的一个问题就在于：关注于技术。常听见朋友跟我说，他开发了一套ERP系统，系统功能比UF和KD强多少多少，在哪家企业运用的又如何如何。也还常听朋友问我，这套系统如何？优势在哪，相比那套系统又如何如何。但在我的眼里：这些都不是重点。在与朋友沟通的过程中我常用这样的例子来说明问题：对于国内的企业，其实能用好进销存软件都能产生极大的效益。而实际的应用中很少有企业能把生产能力做准确的。这不是技术问题，你花费大量的时间跟我讲你在这个软件中运用了什么什么算法，甚至优于SAP、ORACLE那又有什么用？企业能用好吗？ERP本身是个管理的东西，而不完全是软件技术。当然，学习软件的技术也是必须的。当客户问你如何做到销售金额超过50万时系统能不能做到该销售员不能开单的时候，你只能说能，而不能真正演示给他看时，他也会否定你的能力。而顾问一旦被客户否定，那你很难有爬起来的机会。有数个朋友这样告诉我：他们打算关注某一个行业，做行业顾问。也曾有一个在制药厂工作的朋友被SAP的合作伙伴高薪挖走。并不是因为他对SAP如何如何精通，而是因为他对制药行业极其了解，当SAP顾问与客户沟通或者是编写方案时，不应该也不能够犯一些低级的错误。ERP咨询行业是个很强调沟通的行业。很多时候你有好的想法好的建议需要用好的方法或语气表达出来。很多问题甚至能通过简单言语解决。ERP咨询行业也是个重视流程改造的行业。对于客户来说流程上的优化远比操作上的简化要重要的多――资料输入人员只是企业最底层的人，他们能产生的效益远小于领导层的一个决策。总之，ERP的整个系统都是一个连续的整体，环环相扣，不知道这其中数据流程很难学好，没有参与到企业的实际运作也很难学得有成效。 erp实施入门完整流程1.初次调研：主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。2.系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。3.流程拟定：主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。4.编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。5.资料收集：主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。6.流程测试：主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。7.期初导入：主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。8.上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。9.月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。erp实施入门完整流程(2)当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，只是注意以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。一、以实施文档全面贯穿实施过程：作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：A 分阶段实施计划文档B 分阶段目标设置文档C 标准业务流程文档D 标准编码、标准数据文档E 标准参数设置文档F 功能操作指南文档这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。二、培训全面贯穿实施过程：在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。从上面我们可以看出ERP确实可以给我们企业带来价值，它可以提高企业运营相关数据的有效性，可以保证企业数据流的及时性，可以帮助我们找出数据的关联性，为企业决策层及员工提供进行决策的数据支持，提高决策能力。同时，ERP还能够帮助企业规范管理、固化企业运作流程，提高企业交付能力和客户满意度，降低企业运营成本和风险，提高企业的核心竞争力。观辰ERP企业全面管理系统，是经过观辰软件十多年对国内中小企业实务管理模式的研究与实施ERP管理的经验沉淀，专门为解决中小企业管理者的管理困扰。观辰ERP系统采用精简管理的设计理念，集企业OA、CRM、进销存、财务帐务处理、简单生产管理与现代流程管理方式于一体，满足中小企业对客户管理、销售管理、项目管理、采购管理、仓库管理、简单生产管理、财务管理、行政办公、工资管理九大日常业务需求。上观辰软件官网，免费试用！先体验后购买，企业买得放心！用得安心！

近年来，随着ERP产品的不断发展与成熟以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高，ERP系统逐渐被越来越多的国内企业所采纳，但是并未取得预期效果，很多企业以失败而告终。总体来说实施ERP的绝大多数中国企业效果并不明显，付出较大的代价。（一）对ERP认识不足目前很多企业对于ERP的应用存在认识上的误区，一些管理混乱、管理效率较低的中小企业认为ERP应用是改善企业经营管理的一剂良药，于是不惜重金购买软件。存在上述认识的管理者忽视了事物内部之间的相关性，如企业内部的存货管理混乱，使用ERP后只是工具上的改进，能通过信息化对部分违法行为做出约束，但往往不能充分发挥到为企业减少人力资源成本、提高存货管理效率，做出存货需求预测等ERP本身应该发挥的主要功能;还有一定比例的企业虽然认清信息化及实施ERP是未来趋势，但是把信息化和ERP应用混为一谈，甚至不考虑企业自身的发展状况，也不考虑软件的实用性，即选择购买，甚至出现整体员工为准备ERP应用的恐慌，最终自然导致尝试失败。对ERP功能的认识上，部分企业认为ERP是更贵的财务软件，把ERP软件功能局限在财务管理方面;或者没有完全发挥ERP的功能，让将其局限在MRP或MR-PII阶段。（二）ERP的实施受到外部环境制约目前我国部分企业普遍存在信息化程度较低的现象，这使得ERP实施及应用的前提及辅助环境受到限制。在网络的应用方面，部分企业对于ERP应用敬而远之，究其深层次的原因有两点，一是企业规模较小，现金流、物流通过手上实现更经济;二是人员专业水平低，即使耗费较高成本购进ERP系统，仍不能发挥其有的功能，造成资金浪费和管理上的困难。（三）ERP软件缺乏与行业及企业特点的匹配目前，我国的ERP软件产品已经打破了国外企业垄断、成本较高的局面，但是我国有些企业所应用的ERP软件并不成熟，这有软件开发公司的问题，如用友ERP的一些功能就存在前后不配套，衔接性较差，难以适应客户的需求变化，自然企业也很难购买到合身的ERP软件；从功能上来看，软件商期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的多种问题，这是不可能的，目前只有大部分财务软件可以实现企业、行业间的统一。此外软件的适用性也较差，如系统无法提供多币种、多语言的管理模式;各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现。二、ERP项目实施的影响因素1.资金投入大实施ERP是一项复杂而耗资巨大的工程，一般需要几十万元的资金投入，但中小企业的投资规模不大，流动资金少，投入如此巨资实施ERP项目往往非常困难。并且ERP项目是一项长期的战略性投资，回报见效不是很明显，且效果也不尽相同，万一ERP实施失败，会导致资金周转困难，拖垮企业。2.人力资源不足ERP的实施需要高级的计算机和企业管理复合型人才来推动，ERP的运行也要求操作员具有一定的计算机操作常识和能熟练运用ERP，即使没有ERP系统的操作经验，也应懂得简单的数据库管理、网络安全等计算机技术。人力资源的缺陷制约了ERP的实施。3.软件的兼容性不强根据中国电子信息产业研究院的统计表明，国内企业实施ERP项目失败的原因67%在于软件选型不当，软件开发商开发的软件多缺少兼容性，若选择合适的ERP则可以使作业人员能够快速地掌握操作规范，缩短适应期。而一般的企业不能更改参数设置等满足自身企业的需求，在后续的软件使用和维护中成本较高，因此企业要想成功实施ERP项目，就要选择合理适用的软件，应充分考虑所属行业特点、管理特点、功能需求等。三、ERP项目实施策略第一，加强企业内部管理，规范企业的经营。要规范企业的运作模式，因为规范的运作模式是ERP系统得以实现的前提，企业中的各部门特别是某些在重要岗位上的个人职能、责任、权力等一定要有明确的界限和规定。要建立标准统一的基础数据库，ERP系统运作是建立在正确信息数据基础之上。第二，选择适当的ERP软件。企业在实施REP项目时，一定要根据自身的特点选择软件，切忌盲目听从软件商的介绍或推荐而购买高于或低于企业自身需求的软件，在软件选型时，首先要进行可行性分析，企业要对自身需求进行把握，弄清楚软件的管理模式和功能是否与企业的发展需求相吻合，要对企业自身环境进行调查分析，对企业在技术条件、管理水平、业务流程、组织机构等方面存在的问题提出解决的办法，作为ERP选型时的依据。第三，合理规划，分步实施。ERP系统的实施是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面，同时由于我国企业普遍缺乏科学管理基础，许多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实施管理报表，员工的计算机应用水平也很低，因此在具体实施ERP项目时要分阶段、分步实施进行，不能急于求成。第四，进行流程重组。要成功实施ERP，就必须对企业实施流程重组，即必须使企业的工作先合理化然后再自动化，ERP实施成功亦即意味着企业业务流程趋于合理。企业流程重组包括观念重组、流程重组、组织结构重组等三个方面；要想成功的应用ERP项目，应用ERP中先进管理思想和模式来提高企业竞争力，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应，也就必然要求对企业会计及相关业务流程进行重组，建立基于ERP系统标准流程基础上的、符合企业管理特点的会计及相关业务的新流程。第五，对职工进行有效教育与培训。在ERP系统实施的全过程中，要不断地对不同层次的员工进行有针对性的培训。通过培训使企业全员接受新经济、新思想、新理论、新方法，统一员工对实施ERP的认识，明确各自在实施ERP系统中作用和职责，减小实施过程中各种阻力。第六，制订完善的ERP实施工作规范流程。ERP的实施是企业传统管理方式的一场革命，在系统试运行期间，要对系统设计的工作流程进行实地实验，及时根据运行状况进行修正;运行基本正常后，要及时在此基础上制定出工作规范，明确工作内容、职责分工、工作程序、具体要求，并制定出相应的考核办法，使ERP的实施尽快走上正轨。四、结论综上所述，在现代市场的大环境下，企业提高竞争力的主要方法是要加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革，尽管目前ERP项目的实施应用存在风险和矛盾，但我们不能就此放弃，应看到其为企业带来的长远利益。

电子商务ERP是把传统ERP中的采购、生产、销售、库存管理等物流及资金流模块与电子商务中的网上采购、网上销售、资金支付等模块整合在一起电子商务ERP软件的实施流程：第一步：订单来临前的准备工作想要促使线上订单的出现，产品、宣传、造势等手段都可以运用，因为这些因素都是决定订单能否成交的关键所在，与此同时，线上的服务人员也是促使在线订单生成的一大动力推出核心和拳头产品，重视品牌塑造和购物体验、做直通车、网上投放广告、在搜索引擎上进行关键词的优化和营销、紧盯垂直客户群体等都是促使订单来临前线上管理者可以借鉴的推广工作类工作;至于服务，则需要提高服务人员的素质和速度，及时解决线上咨询者的疑问即可第二步：订单处理订单处理包含的工作环节比较多，比如订单分类、订单处理、订单填写和打印、以及和订单发货这其中的每个环节都需要人力监督，一些线上店铺在人力投入不足的情况下，就会选择电子商务ERP软件对订单管理功能进行智能管理，节省人力成本，这点对于成熟的线上店铺而言，值得一试第三步：订单统计和追踪订单能否顺利实现，最后一步至关重要，于是快递的重要性开始凸显作为电子商务ERP软件的最后一步，管理者只需要做好订单的统计和物流追踪当订单出现异常情况下，卖家要及时给出反映，必要时还需要告知购买者，给与说明和补偿，这对于促使多次订单出现，有着至关重要的作用

以下总结了几点，这是ERP实施成功或失败的关键所在，希望能帮到你。1.对供应商全面调查前期多参考几家供应商，了解他们的从业时间，服务模式，以及能否满足你的特定需求，每个员工都应该清楚实施ERP的目标，还有时间表。2.给予充分的支持高层管理人员应站到指挥实施的岗位上，引起公司全体人员的重视，调动他们的积极性，所有的人务必同舟共济。3.保证软件的灵活性未来公司会不断发展，所需功能也会逐渐增加，所以必须保证ERP有较大的灵活性，好随时根据需要拓展功能。4.提前计划好迁移数据从旧系统把数据迁移到新系统，是最耗时的环节，最好由多个部门商讨，决定保留或清理哪些历史数据，并制定好新系统中要用的编码规则。5.保证充分的培训企业不重视培训的话，上线ERP就难以得到最侍的投资回报。多数ERP厂商会在产品上线之后提供后续的服务和支持，员工要先接受厂商的培训，然后再根据自己的行业特征加入个人特色，是很重要的。最后，祝你圆满达到预期的效果！

要具体说ERP的操作，需要根据具体的ERP系统了。记得有篇帖子很详细的讲解了ERP操作的，你soso一下【云脑原创】ERP快速入门教程，看看是不是你想要的。

ERP系统实施指的是利用ERP软件将企业用户的管理制度与信息化技术相结合的一种过程，为解决用户的实际管理问题而提供的服务。ERP系统实施往往需要在管理系统和实际工作之间寻求妥协,具有相当大的难度,因此有些企业ERP实施是失败的。所以要对ERP实施做足充分的准备工作，智邦国际小编在此准备了实施流程借以参考。第一步：公司决策层确认大方向每家企业都有各自的管理流程，很少能与ERP系统完全一致。此时决策层要先确定管理流程，以便选择适合自己流程的ERP。正因如此，决策层比较偏爱那种结构灵活，可满足行业流程，并可个性化定制的系统，如SAP、智邦国际等。公司决策层要统一实施ERP系统的目的，是为了规范企业管理,规范业务流程,提高资源利用率和企业运行效率；而不是大家都在上ERP系统, 所以我们也要上，任意跟风。第二步：公司管理层组织实施团队ERP系统的实施需要一个高级别负责人进行协调，因为其涉及到整个公司的多个部门,关系到核心业务和财务核算,不能仅依靠某个部门，而是需要由企业方和实施方共同成立实施小组,由企业方高层挂职组长,此时就需要实施够专业和配合，才能保证成功推进项目。第三步：准备好软硬件环境当下ERP最好用的就是B/S架构系统，那么就需要一个良好网络环境和优质的服务器,对其进行测试评估，以保证数据和网络的速度满足实施要求。还有操作系统环境的安装、配置,也要进行详细的评估、整改,在实施开始之前消除隐患。第四步：公司基础资料详细准备在实施ERP系统之前要准备各方面的基础数据，包括部门资料、物料资料、产品资料、客户资料、员工资料等等,需要详细的分类和整理，这些数据的量很庞大，不过系统如果像智邦国际ERP那样有批量导入功能，就可以将数据进行编码，一键导入到ERP系统中,以便保证项目的实施进度和质量。第五步：联系实施方进行ERP系统操作培训在试运行之前, 应该对企业搭建一个小型的网络环境进行仿真培训,培训对象为需要用到系统的操作员以及系统管理员,培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、授权管理等内容。以保证试运行时能够快速融入角色。第六步：组织人员进行ERP试运行试运行主要是为了详细了解ERP系统目前的功能与实际需求的差异,通过实际的业务进行功能检验。差别明确后,企业与ERP系统供应商进行商谈,确定解决方案,ERP系统或企业流程做出调整，再进行重新验证,直至问题全部解决。试运行也是考验ERP系统柔性的重要阶段,不同的系统表现差异很大,好的ERP系统就可以很快的进行业务调整,而陈旧的系统则会更多的要求企业做出改变。第七步：ERP系统正式上线试运行结束后进入ERP系统正式运行阶段。在正式运行后也应保证有充足的技术人员可线上或进行现场指导,以便解决不定时问题。不过这就要看供应商的售后服务了，有的是上线后就不管了，有的服务好的会针对每个企业配备专属的实施和客服，随时可进行指导。有了以上ERP实施流程，企业就能够快速融入ERP系统使用当中，不仅减轻了工作负担，还大大提高工作效率。

这个你问对人了，我做这个十几年了吧，从2001年在上海开始的做这方面工作的。 说简单点就是用来简便管理公司企业的一个工具。ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源规划　ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。 一般的ERP系统里面的功能模块包括：采购管理、销售管理、生产管理、仓库管理、资金管理、报表查询、系统维护这些功能模块。公司企业采用了ERP系统的话，能够使各个部门根据权限查看相应单据及产品，有效的联系起来了各个部门的情况。例如：像生产部门通过ERP查到销售部门接收了多少订单，然后根据订单来进行生产；像财务部门通过ERP查到其他各个部门的销售及生产情况，相应的往来应收应付款都可以进行查询，打印单据等等。 一般现在较大公司用的软件都可以称为ERP系统，只是功能上不是很全面，像南方一个企业的ERP软件做起来要上千万，或者几百万。比如富士康公司用的，华为，中兴公司等好多企业都有自已ERP系统。老板作为超级权限的话，可以查看公司内部整个情况。如仓库的库存数量，财务方面的应收应付款，生产的产品数量、销售的各种单据、以及采购部门的操作等等不知道我这样说，你是不是比较好理解了呢？

ERP即企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning)，由美国GartnerGroup公司于1990年提出其核心思想是供应链管理，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。主要是三部分：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）涵盖了供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统(ManufacturingExecutiveSystem，MES)、工作流服务和企业信息系统等。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能而之后随之而来的ERP的电子商务系统进一步推动了ERP的全渠道电子商务国外知名的ERP公司有SAP,IBM,Oracle等