工程项目管理

随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该是工程项目管理创新的重要课题之一。研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。 　　1、国际上的工程项目管理组织形式 　　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务［1］［2］。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进行管理。每种组织形式都有自己的特点和适用条件。 　　（1）业主自己进行管理。业主自己进行管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的组织形式。在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程项目建设的方式。相对于其它方式来讲，业主自己管理工程项目建设具有两个明显的优点：节省工程项目管理费用；程度的保证业主自己的利益。在业主具有管理能力的情况下，这种方式应该说是的工程项目管理方式。然而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和管理方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不是主要方式。 　　（2）设计方进行管理。在英美等西方发达国家，对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。由设计方承担工程项目的管理任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（leadingconsultant），其和业主的关系最近最融洽。在此种方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理（contract　administration）、处理索赔事件等。FIDIC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。FIDIC的IGRA1979D＆S规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（construction　supervision）工作，随后出版的IGRA1980PM的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程项目管理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）。在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是管理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程项目进行管理的知识和能力；其次，工程的设计者特别是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价，他们往往缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究（buildability　study）；最后，在这种方式下无法把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到有效的控制。 　　（3）职业建设管理方进行管理。职业建设管理方也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程项目管理的企业。美国的职业建设管理（Professistruction　Management，PCM，在台湾叫“专业营建管理”）模式下的Construction　Manager就是这样专门从事工程项目管理的企业。作为专业化的工程建设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的管理服务职能（在实际工程实践中主要集中在设计阶段和施工阶段），具体包括预算（Budget）和估算、可建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计划、对承包商进行监督管理（Supervision）、质量检查（Inspection）、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行管理的弊端，特别适合于大型和复杂的工程项目，也是工程项目管理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目管理。 　　（4）管理承包商进行管理。管理承包商（ManagementContractor）是管理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工企业（施工总承包商）来承担。管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为CMatrisk或者叫做CM/GC，英国把它称为MC（Management　Contracting）。在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目管理。由管理承包商进行工程项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期；可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分发挥承包商的施工管理能力，提高工程项目的效率和效益。管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工进行管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是由管理承包商进行工程项目管理方式的的弊端。 　　2、我国工程项目管理组织形式的分析 　　90年代初期开始，我国的工程项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项目管理制度在我国的正式建立。2003年建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》为工程项目管理的进一步发展提供了契机，也让我们进一步思考关于工程项目管理的具体组织形式的问题。下面将对照上述国际工程项目管理的组织方式对我国工程项目管理组织形式的相关问题进行分析。 　　（1）建设单位管理工程项目的问题。在我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设。比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它自己一般拥有管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。值得注意的是，建设单位自己管理工程项目的做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。 　　（2）设计单位从事建设监理（工程项目管理）的问题。我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理（工程项目管理）是个比较复杂的问题（建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向）。设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；二，设计单位监理自己所设计的工程。第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别（设计院往往成立监理部或者成立子公司来承揽监理工作）。设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议，建设部1999年254号文件通知指出：设计单位监督其设计工程的施工过程，有利于工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是国际通行的做法，应允许取得监理资质的设计单位受建设单位委托对自己设计的工程进行施工监理。建设部的通知肯定了设计单位可以从事监理工作，而且认为设计单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。对于第二种情况，如果设计单位对自己所设计的工程的监理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也没有太大区别；如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和FIDIC里的工程师从事项目管理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。 　　（3）建设监理和工程项目管理的问题。随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。由专门的工程项目管理企业（独立于业主、设计方、施工方之外的一方）对项目进行管理是建筑业对经济、技术发展的反应，是建筑业分工协作的结果，标志着工程项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。建设监理（工程项目管理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程项目管理的主流方式。虽然建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会2002年的一份报告中指出“国际上工程项目管理一般则由工程公司和项目管理公司承担，由于我国目前专业化的工程项目管理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务”，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目管理”。之所以出现把建设监理和“工程项目管理”分别对待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程项目管理。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台意味着对全面的、全方位的工程项目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建设监理制在一开始就是以全面的、全方位的工程项目管理为目标的，之所以没有在实践中发展成为全面的、全方位的工程项目管理，并不是监理企业不愿意或者不能够提供全面的、全方位的工程项目管理服务（根据市场经济的基本原理，有需求就有供给），原因在于我国的建设单位（特别是国有单位）为了自己的利益不愿意把投资控制等权力交给监理单位。我们不禁要问：在我国固定资产投资体制没有根本性变革的前提下，面对同样不愿意失去权力的建设单位，另起炉灶的工程项目管理企业（工程项目管理制度）就可以做到监理企业（监理制度）所没有做到的事情吗？答案显然是否定的！可见当前急迫的问题不是抛弃监理制度而另起炉灶去建立新的工程项目管理制度，也不是把监理最终定位于质量监督而把“工程项目管理”定位于全面的、全方位的工程项目管理，而是去认真地研究我国固定资产投资管理制度的问题，严格界定和约束国有建设单位的行为，为全面的、全方位建设监理（工程项目管理）提供真正有效的市场需求。 　　（4）管理承包商在我国的引入。随着经济全球化和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程采购模式的多样化是必然趋势，培育和应用管理承包模式将会是我国建筑业发展的一个重要方向，管理承包商的出现显然是可以预见的。管理承包商和管理承包的出现实际上是建筑业发展进步的体现，标志着一部分传统的施工总承包商把其职能从具体的施工转到了工程项目的组织与管理。我国工程施工领域的一个很大的问题是分工不够明确，没有形成层次分明的施工总承包、专业分包、劳务分包市场体系。在我国发展管理承包模式、培育管理承包商不仅能够使我国的建筑业与国际接轨，而且能够起到促进我国建筑产业结构优化的作用，将是大中型施工企业参与工程项目管理的主要方式。事实上，国际上的管理承包模式主要就是由大型的施工承包商承担的。 　　3、结语 　　工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。应该允许有条件的业主自己进行工程项目管理；要进一步规范设计单位进行建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。

【答案】：A, B, D承包商对工程项目管理的特点可以从不同的方面去总结，主要有以下几点：①承包商的管理工作都是以固定场地为中心展开的，不同于其他参与方可以不在工地现场进行项目管理；②以委托合同为根本要求；③管理直接作用于工程项目实体；④管理过程中资金投入相对巨大；⑤项目建设风险的最后控制阶段。承包商的管理过程是工程项目风险控制的最后过程。

质量控制是质量管理的主要组成部分，通过对施工过程的控制来保证工程的质量。质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术。下文对人员、机械、材料、方法和环境等控制因素进行了阐述，加强对对施工质量成果的验证，以便对不合格产品进行及时发现，及时解决，保证工程项目的质量。一、人的因素人是工程项建设的主体，控制工程项目建设的每一个环节。人员的管理能力、技术能力、组织协调等能力都将对工程质量产生影响。因此要想保证工程整体的质量，需具备优秀的管理人才，技术精湛的施工人才。人的因素主要指决策者的素质，管理者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素，首先应提高他们的质量意识。施工人员应当树立五大观念即质量第一的观念、以主动控制、事前控制为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。二、材料因素工程材料泛指构成工程实体的各类建筑材料、构件、成品、半成品等，是工程建设的物质条件，是工程质量的基础。工程材料选用是否合理，产品是否合格，材质是否经过检验，保管、使用是否得当等等，都将直接影响建设工程的结构刚度和强度，影响工程外表及感观，影响工程的使用功能，影响工程的使用安全。材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准，所以，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有：（1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平，挑选那些有一定专业知识，忠于事业的人担任该项工作。（2）掌握材料信息，优选供货厂家。（3）合理组织材料供应，确保正常施工。（4）加强材料的检查验收，严把质量关。（5）抓好材料的现场管理，并做好合理使用。（6）搞好材料的试验、检验工作。据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的70%或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后，为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。科学技术高度发达的今天，为材料的检验提供了科学的方法，国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍，实际施工中只要我们严格执行，就能确保施工所用材料的质量。三、方法因素施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，直接影响工程质量控制能否顺利实现。过去往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。同时，应当大力推进采用新技术、新工艺、新方法，不断提高工艺技术水平，以保证工程质量提高。四、机械设备机械设备可分两类：一是指组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具，如电梯、泵机、通风设备等，它们构成了建筑设备安装工程或工业设备安装工程，形成完整的使用功能。二是指施工过程中使用的各类机具设备，包括大型垂直与横向运输设备，各类操作工具，各种安全设备，各类测量仪器和计量器具等，简称施工机具设备，它们是施工生产的手段。机具设备对工程质量也有重要的影响。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。五、环境因素环境因素是指对工程质量特性起重要作用的因素，包括：工程技术环境，如工程地质、水文、气象等，工程作业环境，如施工环境作业面大小，防护设施，通风照明和通讯条件等，工程管理环境主要是指工程实施的合同结构与管理关系的确定，组织体制及管理制度等，周边环境如工程邻近的地下管线，建（构）筑物等。环境条件往往对工程质量产生特定的影响。加强环境管理，改进作业条件，把握好技术环境，辅以必要的措施，是控制环境对质量影响的重要保证。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。此外，冬雨期、炎热季节、风季施工时，还应针对工程的特点，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染，健全施工现场管理制度，实行文明施工。科技是第一生产力，通过科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平。国家建设部《技术政策》中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节中要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这里阐明了新技术、新工艺和质量的关系。为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中，要建立符

随着工程建设规模的不断扩大，对于工程质量的要求也越来越高。而峟思品牌的工程仪器仪表，凭借其先进的技术和可靠的质量，成为了工程建设中不可或缺的利器。今天，我们将从MCU自动化测量单元、渗压计、应变计、测缝计、固定测斜仪等具体实例入手，为大家详细讲解峟思品牌的工程仪器仪表对项目质量的保障作用。MCU自动化测量单元是一种用于对结构变形进行实时监测和控制的智能化系统，能够实现结构变形的多参数测量和分析，对工程建设的质量保障起到了至关重要的作用。峟思品牌的MCU自动化测量单元采用了先进的技术和材料，能够有效抵抗外部环境的影响，确保数据的准确性和稳定性。根据统计数据显示，峟思品牌的MCU自动化测量单元在工程建设中的应用率高达90%，极大地提升了工程建设的质量和安全性。渗压计是一种用于测量土体或岩石中水压力的设备，能够实现对土体或岩石的变形和稳定性进行监测。在工程建设中，土体或岩石中的水压力往往是导致工程失稳和灾害发生的主要原因之一。而峟思品牌的渗压计采用了精密的传感器和高精度的数据处理技术，能够准确测量土体或岩石中的水压力，为工程建设的稳定性提供了有力保障。应变计是一种用于测量物体应变变化的设备，能够实现对物体的变形和稳定性进行监测。在工程建设中，应变计通常用于测量混凝土、钢筋等材料的变形情况，以便及时发现并纠正工程中的问题。峟思品牌的应变计采用了先进的传感器和数据处理技术，能够实现高精度的应变测量，有效保障了工程的质量和稳定性。测缝计是一种用于测量结构裂缝宽度和变形的设备，能够实现对结构裂缝变化情况的监测。在工程建设中，裂缝的出现和扩大往往会导致结构的不稳定和安全隐患，因此需要对裂缝进行及时监测和修复。峟思品牌的测缝计采用了高灵敏度的传感器和数据处理技术，能够实现对结构裂缝的高精度监测和记录，为工程的质量和安全提供了有力保障。固定测斜仪是一种用于测量土体或岩石中斜率变化的设备，能够实现对土体或岩石的稳定性进行监测。在工程建设中，土体或岩石的稳定性往往是工程质量和安全的重要因素之一。峟思品牌的固定测斜仪采用了高精度的传感器和数据处理技术，能够实现对土体或岩石斜率的高精度测量和记录，为工程的稳定性提供了有力保障。综上所述，峟思品牌的工程仪器仪表在工程建设中发挥着至关重要的作用，能够有效保障工程的质量和安全性。使用峟思品牌的工程仪器仪表能够提高工程建设的效率和精度，降低工程建设的成本和风险。根据统计数据显示，峟思品牌的工程仪器仪表在工程建设中的应用率和用户满意度都非常高，成为了工程建设中的不可或缺的利器。

近年来，大量新型的技术与工艺为传统行业例如建筑行业的再一次进步奠定了技术基础。如今，城市一体化的推进使得建筑行业得以蓬勃发展，各地相继展开了大量的工程施工。建筑工程的质量，直接关系到人们的生命、财产安全。因而，加强质量管理已经成为了社会稳定发展的重中之重。作为质量管理的重要基础，项目质量控制是建筑工程有序发展的根本关键。加强工程质量的重视程度，提高控制质量水平，以良好的市场竞争氛围，实现我国建筑行业的可持续发展至关重要。1工程项目质量控制要素简述1.1重要性建筑行业的飞速发展，主要得益于两点。首先是社会经济的进步，经济的进步使得人们有了更多的生活质量提升需求。而房屋作为人们衣食住行必需品之一，是人们自古以来便十分重视的生活问题。第二点则是庞大的人口基数，以及城市一体化发展。这些原因都为我国的建筑行业建设，提供了良好的机遇与空间。随着工程项目的不断增大，以及规模扩大。质量因素，便成为了人们心目中建筑行业的敏感因素。建筑质量的控制，将直接决定建筑的安全性和功能性价值。对于建筑项目来说，其前期投入与后期回报是建筑企业的关注重点。而后期回报又与社会效益及社会风评有着很大的联系。这意味着，良好的施工动态，以及稳定的施工质量，将能大幅提高我国建筑企业的经营效益。为此不难看出，提高工程质量控制，已经成为当前加强建筑行业发展可持续性的重要途径。不过，就现阶段我国部分施工企业的具体情况而言。部分施工单位因更加重视短期经济效益，而忽视了长期的企业经营发展。导致在施工中，过于重视进度忽视质量管理。这为建筑自身埋下了十分严重的安全隐患。随着市场竞争日趋激烈，在未来，建筑行业若想获取更具优势的市场竞争能力，就必须从项目的质量控制出发，保障整体质量。从而发挥建筑的本质价值，建设出更受社会欢迎与满意的高质量建筑工程。1.2现状当前我国建筑行业的质量问题，主要体现在以下几点：1.2.1质量意识薄弱许多建筑企业，并不具备质量控制意识，忽视了有关质量控制的责任与义务态度建设。这使得建筑工程问题频发。工程质量的首要条件，便是良好的质量管理态度。如今，我国在有关法律中，已明确规定了建筑企业所应履行和承担的责任，严格规定了建筑企业应在技术与现场质量控制当中应履行的责任。这是确保工程质量符合人们生活应用标准的重要前提。1.2.2材料检测不严格大多数建筑工程管理，时常出现如材料检测不严格的情况。这对我国的建筑行业发展是极为不利的。此外，一味忽视建筑的质量检测，不予以材料的合格证书严格卡控，都会导致质量不达标的材料流入现场工地。这必然会导致施工过程中，为建筑的成品质量埋下十分严重的安全隐患。降低工程质量的同时，影响工程的寿命周期。1.2.3人为因素影响可以说，在我们常见的质量问题当中，都会有人的身影。人是影响工程总体质量的重要因素。事实上，大部分我们所知道的工程问题都是发生在管理人员与施工人员的工作态度不严谨，工作意识不严格导致的。如质量意识薄弱，便是管理人员没有予以施工质量足够的重视。材料检测不严格，便是施工人员与检验人员对于材料用品知识的掌握不全面。另外，现阶段我国施工行业有一种现状，即施工人员，大部分由中年人与农村务工人员组成。这意味着，大部分施工人员本身的施工责任意识，施工安全意识并不高。此外，部分施工人员及管理人员的经验不丰富，严重降低了施工的系统规范性。盲目施工与无证上岗全都为工程的质量埋下了极为严重的安全隐患。2工程项目质量控制措施2.1增强管控意识为做好建筑工程的质量有效控制，首先要做的工作便是从思想建设角度出发，提高有关从业人员及建筑企业的质量控制意识。通过在日常的教育培训工作中，培养与增进有关人员的安全管理及质量责任意识，充分意识到工程管理控制价值。当然，还要做好有关的合同规定，统一工程项目的合同条款管理，从而设计出更加可行与合理的质量管控方案。从施工中的细节问题出发，仔细审视可能出现的安全隐患与质量问题。提出有效的解决手段，从工程问题的源头处降低问题可能发生的几率，加强与保障项目的总体质量。2.2加强材料的质量检测力度材料是建筑工程在安全管理中最为重要的质量控制内容。为此，首先要做的便是，通过安排职业质量检测人员，严格控制原材料的入库、出库。此外，我们还要处理好材料的采购工作，唯有确保材料的质量在采购时的稳定与安全，才能够在后续的施工过程中，以稳定有保障的能力为工程的施工建设奠定良好基础。建筑工程规模较大，因而材料的选购往往不会仅仅选择一家厂商。为此，首先应确定好材料的价格。因为材料的成本决定着建筑的成本，是企业能否获得良好经营收益的决定性因素。唯有控制材料成本，才有机会获得最大化的经营利润。严格控制施工单位的责任、管理、监控施工、计划、制度。之后，加强材料的堆放管理。不同的材料堆放，应有自己独立的空间和堆放地点。同材料堆放还要满足工程设计平面要求。不同种类、规格及进库批次的材料用具有醒目的标牌进行区分，分别堆放。严禁不同材料的混杂堆放。之后，还要严格区分待检材料与合格材料。不合格材料要标出具体的出厂日期、清除日期，严防错拿情况发生。之后，还要做好现场的巡查工作。监理人员应定期开展材料库的巡查作业，如若发现有不合格堆放迹象，或材料堆放混乱。应及时发出相应警报和下达监理通知单。不明材料应禁止使用，只有当材料整改合格之后，才可以恢复材料的使用。必要时还要做好材料的复检工作。其次，要做好采购的成本控制与管理工作。为确保采购作业与实际需求更相符合。要做好部门内部的协商沟通。严防产品材料的购买环节出现问题。此外，需要注意的是，要做好市场信息的调查工作。广泛收集施工应用的材料价格搜集。在采集材料价格信息的过程中，应确保采集到的信息真实、可靠，符合市场发展需求。这样，才能够落实好有关人员的部门职责，健全监督管理机制。之后，要明确库存管理职责。具体表现为建立库房材料交接班制度。库房的每次交接应进行签字，实行双人交接班管理模式。其次，库房的物资材料堆放和管理应做到科学归类，以不同物资的种类、入库时间进行分门别类的堆放。最后，还要严格规定领料的限额制度。每次领料必须有部门领导的签字和用处需求等。严格按照栏目的要求进行填写，并对较为贵重的材料，按照发放时间进行详细验货交接，唯有双方于签字凭证上签字，才可重新入库。整理好材料库中的账目和技术资料表。做好原始记录的保存。充分利用库存管理软件，合理化利用库房材料。以严格的手续进行材料的管理交接工作。具体是指材料的验收、报关、发放、对账、核算等。2.3完善质量监测体系严格合理的制度是确保项目工程质量的关键前提。过去，我国大部分施工单位对于现场的质量管理均采用着简单的机器检测方式，并未对检测体系做好全面的实践与入场规定。这所带来的问题是十分显著，如材料入场时间不定，必然会出现材料以次充好情况的发生。为此，必须做好完善的质量监测体系，避免材料和现场管理问题的出现。首先，在材料入库及进入现场前，应提前申请。唯有做过详细的记录和检查后，方可应允材料的入库及入场。之后，要对材料进行详细严格检测工作。采用多种方式、工具、材料进行检测。对已经完成检测的材料，设置有关标识。避免出现检测过与未检测过材料的混淆。如钢筋作为建筑工程中最为常见的使用材料。在钢筋材料入库及入场前，应做好全面的检查，包括合格证书、标牌、长度、外形等方面进行查看。又比如，混凝土材料是无法依靠人眼观测出质量好坏的。因此，应采用取样检测方式，使用混凝土材料检测技术进行全面的质量检查。即便是在材料检测合格后，也不应松懈。这是因为，混凝土在使用中，会受到许多外在因素影响质量。如增加过多水泥或是过多的水、石头、沙子等都会造成材料的强度或是耐性大大减少。当然，部分材料是可以依靠经验观测出是否合格的产品，无需采取抽样检测方式，浪费时间。而无法使用经验作为观测途径的材料，则要进行严格测试。每一批材料都要严格按照系统化的工序，保障质量。最后，还要明文规定材料的运输路径、摆放地点。确保施工现场材料项目的泾渭分明。合理安排摆放位置，标明进出场日期及材料的性能等。以上的任务，是一项长期、重复的任务。必须不断进行材料检测、材料确认，才能够实现质量的有效监督。当然，材料的质量管理中，管理人员的作用也是非常明显的。为此，还要落实责任、权利制度。这是确保验收工作准确性，详细做好现场笔录，获得详细入场资料的关键。专业与公正的岗位人员，能够杜绝很多如从中获利与偷梁换柱的问题。严格的管理，对于建筑质量的控制而言必然有益无害。唯有完善的管理体系，才可以做到真正意义质量意识的增强。企业应制定质量三级管理体系，并通过有关规定及制度，确保政策的有效落实。此外，还要做好不同施工环节的监督管理工作。以标准化系统化的规范操作，作为质量监管的凭证依据。严格把好质量关，做好项目质量的监督。此外，还要处理好工程验收。做好有关人员的培训。仔细检查与审视工程质量问题。及时发现质量安全隐患，降低问题风险的发生几率，确保可以验收过关。2.4提高工作人员职业素质作为工程项目的根本主体，人在工程质量的控制上，所能发挥的价值是不可替代的。为此，从人员工作的积极性调动，及奖罚机制的构建，并通过责任感的强化与岗前、岗中培训，推动作业人员的职业素养加强，是加强工程质量，保障人员具备专业的操作技能和按照规范进行作业的根本前提。作为质量控制的重要前提。工作人员的能力素质是质量控制的关键。工作人员应具备专业的管理知识与技能知识，了解应如何控制好实际的工作。此外，工作人员应具备良好的决策、计划、组织、沟通、协商、应变及创新能力。其次，则是人格素质。众所周知，建筑在社会发展与建设中有着重要作用。因而，才使得建筑工程工作人员的职业特性，更为特殊。工程人员应具备更高的人格素质标准。加强道德教育，实现经营理念的道德品质与社会的道德品质共同灌输。才能够培养出更具诚信与合作精神的建筑行业从业人员。最后则是专业素质。为了确保从业人员具备专业知识，我们首先要做的便是，从业人员应掌握良好扎实的工程技术知识及管理知识。从业人员应持有上岗证件，才可以凭证上岗。用严格的考核制度，筛选掉不合格的从业管理人员，加强在岗人员的职业素质培训。强化终生学习的理念融入。使从业人员在学习中完成工作技能的掌握，并在实践工作当中，提高工作技能。加强学习自觉性，增强工作能力。最后，做好绩效考核，刺激与鼓励管理人员可以在获得执业资格后，仍然不断提升自身职业素质水平。当然，建筑企业还要积极鼓励有关人员投入到质量监管工作中。用以加强事前、事中、事后的质量控制。做好全部的施工准备工作，严格管理控制好施工工序，为施工质量的有效提高奠定标准的基础。最后，还要以国家规定的质量标准，评价与验收工程质量。确保工程质量的管理工作，能够有序开展。3结语综上所述，必须重视项目管理的控制价值。当然，建筑工程作为一项复杂与系统化的工程内容，在进行实际管理与质量控制的时候，还有许多外在因素的影响，限制质量的有效控制。如人为因素、材料检测不严格、质量意识薄弱等。如若不予以足够的重视，那么必然会严重降低建筑的整体质量。对于这种问题，必须结合实际情况，重视项目工程质量控制，提高管理强度。此外，还要做好材料的严格把关，建立完善的管理监督体系。从人员素质建设角度出发，确保全方位系统满足行业硬性要求。提高市场竞争能力，加强项目质量控制水平，为建筑行业的长足发展，添砖加瓦。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目管理的业务范围包括： 　　（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； 　　（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； 　　（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； 　　（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； 　　（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； 　　（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； 　　（八）项目管理合同约定的其他工作。工程项目范围管理1．熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统2．掌握范围定义的方法1．工作分解结构的具体内容及建立工作分解结构的步骤2．工程项目范围确认的方法1．在本章中范围一词包括两方面的含义：一是工程项日将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项日而必须做的具体工作。[多选；了解]2．工程项目范围管理概念：工程项目范围管理是指确保项目仅仅完成全部规定要做的工作从而成功地达到项目目标的管理过程。即在满足工程项目使用功能的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。[单选、多选；了解]3．工程项目范围管理的内容如图4—2所示。[多选；了解)4．工程项目建设各阶段的主要工作内容如表4—1所示。[多选；了解]5．工程项日范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。[单选；熟悉]6．范围定义的目的：提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；明确划分各部门的权利和责任，以便清楚地分派任务。[多选；熟悉][2006年真题]恰当的项目范围( )是成功实施丁程项目的关键。A.定义 B．变更 C．控制 D.确认[答案]A[解析]本题考察的是成功实施工程项日的关键，同样是对关键词的考察，这类题在历年真题里都是出题比较密集的地方，在前几章关于这类题也解析了很多。本题考察的知识点在工程项目范围定义的概念相关内容里，很容易被考生忽略，并且类似于成功的关键这类字眼在第三部分中频繁的出现，考生很容易记串，造成知识的混淆，因此考生在今后的复习中要尽量避免知识的错位，对含有相似字眼的知识单列出来对比记忆。7．范围定义的依据：工程项目概况；项目的约束条件；项目其他阶段的成果；历史资料；各种假设。[多选；熟悉]8．工程项目概况：主要描述拟建项目具有的性质和规模，必须具有的使用功能，以及项目主要的构成单元，是定义项目范围的主要依据。[多选；熟悉]9．项目约束指限制项目管理班子做出决策的各种因素，包括项目内部的制约因素以及项目外部的制约因素。例如：项目合同中的一些规定会严重影响项目的范围定义。[单选、多选；熟悉]10．范围定义的方法：通常采用工作分解结构(WBS)(Work Breakdown Structure)对工程项目的范围定义。[单选；掌握]http://www.doc88.com/p-1146349882708.html　　 11.工作分解结构的概念：工作分解结构是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元的一种层次化的树状结构，通过控制这些单元的费用、速度和质量目标，以及协调它们之间的关系来达到控制整个项目的目标。[单选、多选；掌握]12．工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需求。工作分解结构与项目组织结构确有机结合有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应

工程项目管理的重点 　　施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。下面我为大家准备了工程项目管理重点的文章，欢迎阅读。 　　1. 全员管理 　　成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。 　　2. 全寿命周期管理 　　成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。 　　2.1 做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的`前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。 　　2.2 做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。 　　2.3 事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。 　　3. 综合考虑质量、工期与成本的关系 　　在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。 　　质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。 　　质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。 　　这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益;对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。 　　工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。 　　4. 责、权、利并举 　　要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。 ;

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。　　一,立项决策阶段 　　1,组织进行项目建议书的编制及立项报批; 　　2,协助业主选择咨询单位,签订咨询合同,并对咨询单位的编制工作进行检查,管理; 　　二,设计管理 　　1,协助业主选择勘察设计单位,签订勘察设计合同; 　　2,协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明; 　　3,监督勘察设计合同的履行及对设计单位进行管理; 　　4,代表业主向政府职能部门报审设计文件; 　　三,前期准备阶段 　　1,代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批; 　　2,进行施工图审查的协调; 　　3,监理单位的确定; 　　4,施工单位的确定及施工许可证的办理. 　　(四)采购管理 　　1,进行整个项目的合同体系策划,制定采购计划; 　　2,完成招标代理的全部工作 　　3,负责采购合同的管理; 　　五,项目实施阶段 　　1,负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作; 　　2,代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作; 　　3,监督监理合同的履行; 　　4,审查承包商提供的试车报告,并组织人员进行见证试车; 　　5,审查承包商的竣工验收报告,代表业主组织竣工预验收; 　　6,负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续; 　　7,承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作. 　　六,项目文档管理 　　建设项目实施时负责文件资料的收集保存,在项目竣工时将工程来往批件,技术资料和施工图纸整理完好归档移交业主. 　　七,项目后评价阶段 　　项目竣工后,向业主提交从项目立项决策,项目物资采购,项目勘察设计,项目施工,项目生产运行,项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告. 　　八,根据工程项目特点和实际情况,业主与工程项目管理企业约定的其他服务内容. 　　业主主要职责 　　1,与项目管理企业签订项目管理服务合同,并明确授权; 　　2,与工程承包商签订合同; 　　3,报批和审查有关文件; 　　4,筹措项目资金,支付项目管理费用和工程([wiki]设备[/wiki])价款等费用; 　　5,监督项目实施和组织项目验收等. 　　项目管理企业职责 　　1,完成可行性研究(根据合同约定); 　　2,协助业主编制业主要求; 　　3,编制项目计划; 　　4,组织工程招标; 　　5,审查设计文件; 　　6,在项目实施过程中进行项目的组织与管理; 　　7,代表业主进行合同管理; 　　8,项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等. [编辑本段]政府对工程项目管理的目的与特点(一)政府对工程项目管理的基本含义　　目前政府管理的项目主要有二大类：一是对政府出资项目的管理，二是非政府出资，但政府控制规模与投资方向的项目。　　层(二)政府对工程项目管理的目的　　1．保证投资方向符合国家产业政策的要求 　　2．保证工程项目符合国家经济和社会发展规划和环境与生态等的要求 　　3．引导投资规模达到合理经济规模 　　4．保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行 　　(三)政府对工程项目管理的特点　　政府对工程项目的管理有以下特点：　　1．具有较大的权威性 　　2．有较大的严肃性 　　3．可采用的管理手段是最全面的 　　4．政府在对项目实施管理时，必须保证公平性 　　5．政府对工程项目的管理，主要是宏观管理 　　6．政府在管理中强调中介组织的作用 [编辑本段]我国工程项目管理发展的特点 　　作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年正式推广，至今已经１０多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：　　１、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。 　　２、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。　　３、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。　　４、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。

21．建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程 22．我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23．建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24．工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。 25．组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 26．常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。 27．组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 28．工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。 29．组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织结构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。 30．系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。 31．控制项目目标的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 32．影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。 33．项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。 34．项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。反映的是各工作单位，各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 35．业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 36．项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 37．在线性组织结构中不允许出现多重指令。 38．管理由多个环节组成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查 这些环节就是管理职能。 39．项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 40．工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

　　辉煌的2019年已过去，暂新的2020年即将到来，我们要做的不是怀念过往，而是总结过去，迎接新一年的到来。下面是由我为大家整理的“2019工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　2019工程项目管理年终工作总结（一） 　　在公司领导的指导和支持下，我们工程项目部紧紧围绕以推进项目进展为重点，发扬团队协作精神，圆满地完成了各项预定工作，并为整个项目的有效推进做出了一定的贡献。工程部前期的工作情况主要有以下几个方面： 　 　一、积极有效地协调了公司与地方政府的关系 　　在公司领导的带领下，我们积极努力与市政府及所属的交通局、经发局、规划局、海洋局等机关部门建立起良好的协作关系，使我们的仓储及炼化项目得到了积极的进展，充分保障了我们项目的前期工作有效得力。 　　 二、努力做好前期准备工作 　　1、2019年初，采取超常规的工作方式，购买了xx公顷的仓储项目用地，为企业节约资金xx亿元。 　　2、为有效推进项目，我们编制了“新建工程报批项目表”和“工程报批事项进度表”，使工程报批工作能够按计划进行。 　　3、根据预期的项目进行情况，分别编制了仓储库区工程和码头工程实施进度计划，为下一步工程项目的实施做好准备。 　　4、建立了计算机内部网络，实现了企业内的资源共享，并且部门之间可以实现无纸化办公，提高了办公效率。 　　5、为做好码头、库区施工单位的招投标工作，通过了解股份公司的内部要求，我们对符合资质要求的施工单位进行了初步筛选，并于2019年xx月x日至x日分别与x家仓储施工单位和x家岩土施工单位进行了技术交流，参与人员通过填写“技术交流记录表”对施工单位有了进一步的了解，为以后的施工招标做好准备。 　　6、通过各种渠道了主材供应商、码头施工、化工基建监理、水运航道工程监理等企业的明细表，收罗了各企业的主营业务范围、企业资质、施工（监理）业绩、联系方式等资料，为下一步的招标工作做好准备。 　　7、配合进行填海地块用海手续的报批工作，目前需由我司提供的资料均已到位。 　　8、项目核准报批方面，已书面向市各相关主管部门提交了征求意见的公函，目前已全部收到复函；其他核准所需材料亦在准备之中。 　　9、及时将项目建设进展情况及项目推进中存在的问题与市各有关部门进行沟通，积极与有关部门配合寻求解决问题的办法，并多次向市府相关部门发函发文，为推进项目做出了贡献。 　　 三、抓紧进行仓储项目填海造地工程 　　自2019年x月填海施工单位正式进入施工现场后，我部门定时派人到现场监督填海情况，平均每周去2—3次，针对发现的问题及时上报公司领导及发函给港区建设局进行协商。其中，原有库区内的排洪沟问题、施工便道问题及填海护岸的石料料源等问题，经与港区建设局、规划局及设计院的多次协调均得到圆满解决。护岸海堤已经于20xx年x月x日完成合拢。目前，填海工程施工单位正在抓紧时间进行剩余水域施工，截止到上周末剩余土方工程量43万方，预计将于2月低基本完成海域填石土方任务。 　　2019年x月x日下午，我们又邀请了xx及其他相关人员进行了座谈，就下一步与施工相关的问题进行了协商。其中，码头栈桥施工道路问题，建设局答应进行两条道路方案的对比工作，尽快开展先期工作；新规划的排洪沟立即着手进行修建工作；地基强夯处理所需的土方量将协助解决；新增仓储用地将在近期开标动工。 　 　四、加强部门间的合作，保证项目的顺利进展 　　1、部门人员积极主动参与对项目环境评估报告、安评报告初稿的审查，对发现的问题、错误及时反馈给技术部门，为环评报告的顺利通过做出了一定的贡献。 　　2、针对技术部门提出的相关设计方面需要的技术资料，经联系相关职能部门取得资料后，都给予了及时答复。 　　3、积极配合其他部门进行项目相关的论证审查会，如工程可研报告审查会、环评报告审查会等，为会议的顺利召开和报告的审查通过献计献策。 　　我们相信在公司各级领导的关怀和指导下，工程项目部全体员工将会更好的完成本职工作，为公司下一步发展提供有力的保障。 　　2019工程项目管理年终工作总结（二） 　　时光飞逝，日月如梭，转眼间，我来公司已经有x年了，业绩也已经到了平稳发展的阶段，这与公司的管理制度和严格的要求是密不可分的，再次，感谢上级领导部门的英明决定和同事的努力奋斗。 　　回顾今年的工作，总体形式较为可观，在这一年中，有个别单项完成过程中不为乐观，总结得出以下几点！ 　　 一、施工现场的管理及监督 　　管理既是对工人的合理安排调度，明确分工，责任到人，监督是对现场施工工作进度的跟进，在每一阶段应注意的细节问题，每下一阶段可能出现的不利情况，监督及时才能确保不出现任何不良问题；正是此两点，我做得不到位，导致在三月份的一单项业务中出现纰漏，有负公司领导的期望及各位同仁的热诚帮助，实为惭愧。失败乃成功之母，日后，必须严格管理，责任明确到人，让工人明白其职责所在，这是确保质量的重要性；现场的监督要做到胸有成竹，了于指掌，及时跟进！ 　　 二、技术工种的指导及培训 　　装饰行业日益精工化，市场紧促，竞争激烈，技术要求是生存的关键，没有只有更好！施工过程中技术人员的作业是质量的根本保障！中国人口众多，但任何公司企业更需要的是人才，优秀的技术人员是公司发展中不可缺乏的人才之一。对员工加以指导培训，巩固技术，聚众之长，纳贤之优，因人致宜，掘其所长，才能不断提高技术含量。因此，计划在明年将继续扩建团队，优胜劣汰，做到技术不合格，坚决不上技术岗位！ 　 　三、针对于客户要求 　　顾客是上帝，服务提高产品负价值，在不影响公司及个人的利益和声誉的前提下，对客户应做到有求必应，巩固老客户，增强声誉。客户的需求就是我们的追求！ 　　2019工程项目管理年终工作总结（三） 　　“一份耕耘，一份收获”，经过不懈努力，2019年的工作即将结束，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。工程从前期土建工作到现今装饰装修工作，这一年的工作一幕幕还在我的眼前闪过。在公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将2019年一年来的工作情况做以下汇报： 　 　一、2019年度工作总结 　　1、优化组织施工方案，提高科学管理水平 　　在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。 　　2、严格质量管理，争创优质工程 　　“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，为美化市容多创精品。我所坚持的措施有： 　　（1）落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。 　　（2）重点部位，重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位，如：防水和模板工程。我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。 　　（3）严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把省优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为省优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。 　　（4）层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。 　　通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己管理项目质量管理工作充实了力量。 　　3、合理安排工序，加快施工速度 　　做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持： 　　（1）加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。 　　（2）加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。 　　4、严细成本管理，提高工程效益 　　效益是项目发展立足的根基，没有了效益，项目管理将走不很远。工作中，首先做好成本管理涉及岗位的人的选择，责任心强，具有主人翁意识的优秀员工充实到成本的管理岗位；同时，按照公司的成本管理办法，制定了项目成本管理工作流程，通过流程的制约作用规范员工的行为。 　　施工中，每一单项施工前，项目部主要管理人员都要坐下来反复研究最高效益的施工方案；施工开展后杜绝施工浪费，严格加强及时的预算和实际用量的及时对比，及时发现问题，解决问题。加强施工过程的结算工作。项目部设定专人管理变更和签证工作，既避免了变更传递过程的失误，又实现了结算过程的全程跟踪。 　　5、安全与现场文明施工管理 　　安全是企业的效益；安全是职工的生命！ 　　项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每两周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育； 　　特殊情况进行专项安全教育。 　　安全及现场文明经济投入方面，在日常施工操作过程中，为保证安全生产，确保施工人员的生命安全，项目部在资金相当紧张的情况下，按规范设置、全新配制。在公司的指导和帮助下，项目通过了市级安全文明工地的验收，并得到了领导的好评。 　　 二、2020年的工作计划 　　在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。 　　不知不觉的跨进了2020年这一新的开端。今后我将更加努力工作，加强学习，实事求是，完成工作所需任务，强化意识，关心同事，关心领导和公司建设，为人生竖立坚实的目标，用苦干回报公司，用知识丰富自己，让自己能在项目经理的工作和专业知识的领域更上一层楼，从而可以为公司的效益做出更好的贡献。 　　2019工程项目管理年终工作总结（四） 　　硕果累累的2019年已悄然过去，充满希望的2020年已然来临，今天我们怀着激动的心情又迎来了这一年一度的年终总结大会，我们在这里总结过去、交流经验、畅想未来。下面我向大家汇报我项目部2019年的工作情况和2020年的工作计划。 　　完成工程项目及产值： 　　2019年开工以来我项目完成了20#楼装修的收尾工作，按照公司制定的质量目标进行管理施工，厨厕间墙地砖均对缝铺铁，线盒居砖中或缝中设置，要求不同楼层同型号房间的插座位置均保持一致。首层大厅装修效果图由公司设计室完成，墙地面均采用600×600仿石面砖进行镶贴，施工简单，装饰效果得到甲方和参加验收单位的好评。屋面工程施工，我们在吸取外单位xxx工程的先进经验后，结合20#楼工程的实际特点，在细部节点上下功夫，得到了质量协会专家们的好评。保证了20#楼工程结构和竣工两项xxx目标的顺利实现。目前xx院20#楼工程竣工结算已完成，结算总价xx元，公司成本核算统计利润xx元。 　　在下半年，经过项目部和公司的多方努力，终于拿下了xx院21#住宅楼工程，本工程自10月25日开工，目前±0.00以下结构及回填土以全部完成，共完成产值xx万元。 　　 一、积极推进项目科学化管理 　　科学是第一生产力，管理科学给我们带来的效益是不可估量的，不仅仅从经济效益上和社会荣誉上。就21#楼工程而言，美化工作环境、提高工人的食宿条件、制定了评选先进个人的制度，不仅调动工人的积极性，而且使周围的居民对我们也有了新的看法，这使我们在xx市建委外管处的评比中被评为“文明生活区试点”，这是社会对我们管理的一种肯定，我们将顺着这条路子坚定不移的走下去。 　　 二、鼓励科技创新、提高劳动生产率 　　1、钢筋扳手革新 　　去年我项目在参观了xx工程项目部的钢筋扳手，得到很大启发，回工地后经过反复摸索实践，试制出了从理论上能满足箍筋圆弧角度要求的扳手，得到了xx市监理协会专家的认可。但在使用过程中发现其耐用性较差，今年又进行了革新，达到了制作简单、结构合理、耐用性强。何的新生事物都不可能是完美无缺的，我们在以后的工作实践中还要继续摸索不断改进。 　　2、定期进行先进个人评比做到以点带面 　　只有调动工作人员的积极性，才能提高工作效率。这是我们共同认可的一点，我项目在这一点上制定了严格的奖罚制度，对工作积极主动，能够优质高效地完成本职工作的，大家一致认为思想先进的个人，登报表扬并给予物质奖励，做到以点带面，在工人当中形成一个比、学、赶、帮、超的良好局面。使之带动其他工作人员，让每个工人都认识到自己在项目上的地位和职责，全心全意为项目服务。 　　 三、完善工序交接制度、责任到人 　　我项目部逐步总结和完善了各项规章制度，制订了质量例会制度；月评比及奖罚制度；工序交接检制度；质量与经济挂钩制度和挂牌施工制度。使项目部每个管理人员都明白自己的责、权、利，做到每项工作均有人负责，充分发挥每个人的主观能动性。 　　 四、强化成本管理、严把材料关 　　我项目部按照公司的指示精神实行成本核算，自xx院21#楼工程开始，就对人工费实行了“三定”承包，取消了工长记工制度，由记工员直接记工，公司会计直接将工资发到工人手中。建立了完善的项目材料进场制度，从报量、签字、审批、材料进场验收、使用完全按公司制度进行，没有出现因材料不合格出现事故的现象。而且从废料处理上也制定了相关条例。 　　 五、安全生产与文明施工 　　安全第一是我公司安全方针中的首要一条。在这一年施工过程中20#楼装饰施工、21#楼基础施工，其工种繁杂、工人数目多，但未出现打架斗殴事件，更没有出现伤亡事故，在公司每月评比中，获得连续夺得总分第一名。 　　文明施工的地位与安全生产是同等的，我们不仅在工作中要与甲方、监理出理好关系，还要与当地居民处好，这样我们才能放手大胆的去干。20#楼工程就是这样一个先例，也就是在这样的一前提下我们争取到了21#楼工程。 　　然而这一切都已经成为历史，在以后的工作中我们仍需努力，逐步完善安全制度、文明施工管理制度。 　　 六、总结20#楼的施工经验，保证21#楼稳步提高 　　20#楼工程我们取得了“结构xx杯”、“竣工xx杯”，以及可观的效益，这是我们稳扎稳打，脚踏实地的干出来的，而且我们和甲方、监理、大院居民相处的关系也非常好，我们在施工过程中积极采用新技术，严格管理，提高工作人员的工作生活条件，调动工作人员的积极性，这些都是我们在21#楼施工时应继续发扬的地方；但20#施工中也有一些弊病，尤其是加强资料管理方面没有做好，这在竣工xx杯验收时完全体现了出来，我们应吸取这方面的教训，强化资料管理，强化内部体制建设。 　　 七、2020年工作目标 　　2019年是值得我们庆贺的一年，但这即将成为历史；2020年是充满希望的一年，她正迈步向我们走来。2019年是xx建筑市场正式打开局面的一年，xx市的开复工建筑面积将突破一亿平方米，建筑市场的机遇将来临，就我们四装而言，加强企业管理，提高各项目经理部的生产竞争能力势在必行；就我项目而言，除了继续21#楼的施工外，还积极运作xx院其它工程以及xx市xx年兴建的工程，继续发扬我四装的质量方针、环境方针、安全方针，在社会群众中树立我四装良好形象，为我们四装在将来的市场竞争中贡献自己的一份力量！ 　　最后，我代表xx项目部感谢公司各位领导对我项目的关怀与支持，感谢公司各位总工程师对我项目的指导与帮助，祝大家在新的一年里事业有成、工作顺利。

工程项目管理个人工作总结 　　总结是在某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价，从而得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，它可以提升我们发现问题的能力，我想我们需要写一份总结了吧。总结怎么写才不会千篇一律呢？下面是我帮大家整理的工程项目管理个人工作总结，希望能够帮助到大家。 　　本年度各项工作完成情况总结如下： 　　为了积极做好项目前期施工技术规范书编制及过程施工质量监督工作，以及配合其它部门零星土建工程需求，保障土建工程质量。针对土建专业制定每月工作计划，跟踪重点项目，督促现场施工单位做好整改工作。今年共签订建筑施工合同26项，其中包括单项工程11项，零星土建项目共计15项。完成值休楼加装铝合金及纱窗、集控楼休息室装修改造、厂区光伏板清洗用水管道工程、检修楼及值休楼外墙脱开空鼓、厂区绿化自动喷淋项目、全厂零星土建检修、全厂建筑物沉降观测点检测、供水改造土建项目等50余项零星土建工程项目，从施工方案的编写到施工过程中监控项目质量，及时协调办理外委修理申请单、完工验收单等。 　　抓好技改管理工作，保证技改项目工作顺利实施。严格执行上级下达的技改计划，全过程管理，保证计划的刚性。在技改项目计划下达后，公司对所有技改项目进行详细安排梳理，明确责任人及实施时间，并根据技术改造项目管理标准的要求对技改项目管理内容及要点进行明确。严格执行集团及公司制度，每周各专业上报技改项目的`进度和完成情况，项目实施过程中坚持过程质量监督及竣工质量验收。 　　可靠性工作扎实、稳步、有序开展，每月及时准备好基本资料、基础数据，以便于数据的随时录入，以保证录入数据的准确性。按月统计发电主机的可靠性数据，将发电主机可靠性信息报送上级公司，按时完成编写月度可靠性分析报告。 　　负责牵头部门内的生产费用管理、创新课题、标准化、创星级企业工作。积极开展生产三项费用的管控，落实费用责任部门，使生产费用到实处，有效控制费用支出。组织协调部门人员建立建全创星资料，完善创星管理工作。根据公司标准化工作开展计划，今年标准化工作重点在工作标准，5月份已全面修订部门各专业工作标准，按年初制定的标准修订计划及时完成标准修订工作，20xx年度完成8个工作标准、10个管理标准、15个技术标准的修订工作。 　　存在问题：需进一步加强专业技术知识的学习积累，提升自身专业技术水平。对工程项目管理整体把控力度不够，存在进度拖延、管理痕迹保留较少等问题，同时要加强部门及专业间的沟通能力。 　　20xx年利用工作之余时间阅读专业技术的书籍，不断学习积累，在实际工作中，遇到问题要更加积极主动的向同事请教，学习他们处理实际问题的方法及工作经验。通过多学、多问、多想来不断提高自己的实际工作能力。 ;

　　通过在 总结 的过程中回顾过去所开展的工作，所碰到的问题，解决问题的 方法 ，从而发现规律。遵循这些规律可以起到事半功倍的效果，能更好的联系工作实际，达到顺利开展工作的目的。以下是我给大家带来的几篇工程项目管理部人员 工作总结 ，供大家参考借鉴。 　　工程项目管理部人员工作总结1 　　某某年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司“三会”精神，紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标，重点工作是：以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 　　一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 　　年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。 　　在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑名单”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑名单”，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。 　　定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，某某年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 　　二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制 　　某某年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。 　　公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。 　　同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。 　　三、强化法律风险防范意识，加强合同管理 　　严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结 经验 ，结合工作实际制订了公司的“合同管理办法”，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司 合同范本 对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。 　　通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，某某年公司未新增因合同签订不完善原因造成的诉讼案件，确保了合同管理工作的有效实施。 　　四、高度重视二次经营工作、努力实现项目效益最大化 　　项目管理部高度重视二次经营工作，先后对各项目部的二次经营工作进行了跟踪指导，认真研究施工合同，通过与项目工作人员沟通，帮助其做好资料整理，并依据相关政策，合同调价、调差，重点围绕施工图量差、新增工程、设计变更、材料差价、自然灾害、征地拆迁以及政策性变化的增减等内容，做好项目的二次经营工作。 　　同时，要求了项目部领导要增强变更索赔意识，重视变更索赔工作。计合、工程、物资、设备、财务等业务人员要熟悉和掌握设计文件、合同条款、施工组织设计、施工期间业主和监理有关文件，调查了解施工现场实际情况，收集、整理和汇总变更索赔资料，监督其及时公关办理变更索赔手续，做到有理有据及时变更索赔。 　　同时，公司与项目部建立二次经营事件互通机制，发生变更、调价或索赔等二次经营事件后各项目能够及时与公司相关部门进行沟通，一定程度上增强了二次经营工作的实施力度。 　　为了提高公司二次经营的业务管理水平，公司领导组织了项目部人员对二次经营工作的培训和交流，提升项目管理人员及业务人员的工作能力和素质，使其不仅要求具备全面的专业知识，而且要求掌握丰富的业务技巧，促进二次经营业务能力不断提高。 　　五、坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平 　　完善制度体系建设，增强体系运行效率，公司项管部根据公司的实际情况，对公司涉及项目管理的规章与制度以及相关的管理办法进行重新的修订，完善修订清单，并陆续下发执行，使项目管理认证活动的认证合格率达到100%。 　　同时加大对项目工作的检查指导力度，重点整治了各项业务“管理通病”，项管部通过项目管理认证等多种形式，规范管理认证中关于合同、验工计价、变更索赔等各项业务管理，重点是合同签订前的逐级评审、承包价格、承包范围及合同的履行情况，验工计价现场联合验工及会签手续履行情况，年度计划的执行情况等。 　　工程项目管理部人员工作总结2 　　一、工程概况 　　某某小区住宅楼分为1#和2#楼，1#为裙楼，地下一层，地上五层，框架结构，2#为主楼，地下二层，地上二十五层，剪力墙结构;总建筑面积39050.75㎡，工程合同造价5506.16万元，合同工期561天，竣工日期20某某年11月30日。于20某某年3月20日进场组织施工，现在形象进度为2#楼内外墙抹灰，1#楼基础钢筋绑扎。 　　二、施工过程管理体会 　　1、完善制度，细化管理 　　项目部在严格执行公司现有各项 规章制度 的情况下，根据项目实际管理情况制定出一些材料、进度、质量、安全文明施工方面的管理制度。 　　材料管理制度： 　　钢筋下料单经项目部层层审核后严格执行，加工好的成品经工长验收合格后方可成批加工，数量以料单为准，严禁私自多加工产生废料，杜绝多余的加工损耗。过程绑扎对错用料的情况进行纠正或处罚，工长要对料单外的钢筋用量作出书面说明，视情况予以处理，要做到责任人没有得到处理不放过。 　　竹胶板、方木按照配模图进行施工，严禁私自切割，需要切割时要经过工长同意后方可操作，且工长要作使用记录，月底汇总交给材料员留存，以确定每月的材料使用情况，使实际操作时时处于项目的计划控制下，做到有序管理。 　　小型耗材(如电焊条)出库标准以实际每个接头使用量结合下料单的接头数量并给予合理损耗来衡量，钉子、铁丝、绑丝用量以标准层现场实际用量为核定标准，每层定量发放给劳务队，在保证质量的情况下对超出用量的劳务队要求自付。 　　进度管理制度： 　　要求工长对每天的进度情况进行汇报，及时解决过程问题，每星期对进度情况进行总结分析，对人为因素影响进度的情况按照“谁之过，谁负责”的原则进行追究，提前工期要予以奖励。此制度实施效果良好，在制度的要求下，项目部、劳务层在无安排的情况下主动冒雨施工，使对于进度要求较高的房地产开发商充分感受到了我施工方的诚意，并对我项目部多次予以了物质、精神奖励，进一步加强了双方的良好合作关系。 　　质量管理制度： 　　与实际进度相对应，对每月完成的分项工程要进行质量评定，对达不到要求标准的结构实体要对劳务单价进行下调，并要求将其维修至要求标准。抹灰工程以样板间为标准，每层与劳务队签认细部质量确认单，比样板间还好的奖0.5元m2，差的罚0.5元/m2，达不到合格标准的要求返工，且劳务队要承担一切返工损失。 　　安全文明施工管理制度： 　　针对安全工作，项目部要求安全员对劳务队进行专项 教育 ，要不流于形式、不流于时间，经常性地灌输安全意识，并对其进行制度化管理，与每家劳务队签订安全管理协议，比如不戴安全帽发现一次罚款50元，不系安全带发现一次罚款100元，对安全 措施 未按要求时间完成的也予以细化处罚。刚开始执行时，配合拍摄的图片下发罚款单，避免扯皮，很快就使安全工作步入了正轨。对砌砖、抹灰的工完场清工作，要求工长每日在收工前进行检查并填写处理确认单，能回收利用的材料严禁随意倒掉。 　　细节决定成败，建筑行业说简单的话民工队也能干，说复杂的话哪个大型企业也不能做到面面俱到，现实竞争中对于项目部而言比的就是细部管理，项目部首先从细部制度制定上详细规划，力求合理、易操作，对结构实体而言，加强对钢筋保护层厚度、梁柱节点的整齐方正、外墙楼层接茬光洁、阴阳角顺直、棱角方正以及抹灰施工中的线盒方正、阴阳角顺直、墙面光洁等细部质量进行专项监控，并形成处理记录;并且对机械的使用保养、材料的堆放位置、可回收材料的利用以及工人的吃饭住宿问题均全面计划、落实，使管理细化到施工过程的方方面面。过程操作中经常总结经验，细化完善管理制度，逐步向管理制度化、流程化靠拢。 　　2、提高项目执行力，重在落实 　　如果没有执行力，任何 工作计划 、规章制度都不能得到有效落实。众所周知，制度制定起来容易，执行起来较难，首先从项目部管理人员的执行力度上入手，一方面针对我项目部管理人员大部分较为年轻、经验不足、求知欲较强的现况经常组织针对性的培训，提高其综合素质，树立其落实观念，加强其落实的责任意识，使之迅速满足岗位要求。 　　另一方面在物质精神方面予以满足，工资基本上按月发放，经常组织大家在一起进行一些 文化 娱乐活动，增强项目团队精神。解决了多方面的影响因素后，我项目部管理层具备了较强的执行观念意识。二是从劳务层对项目执行力的落实程度上入手，与劳务队签订管理协议，使其执行起来有理有据。 　　规章制度再好，如果不能在实践中贯彻落实，就只能是纸上谈兵，最终自欺欺人，所以说成败的关键在于落实。万事开头难，鉴于利益关系，加上受自身管理水平所限，劳务层有着强烈的抵触情绪，并多次言语磨擦，吵得面红耳赤，但项目部态度坚决，只要是在双方签认的管理制度范畴内均要求不折不扣地执行。 　　经过前期一段时间的跟班管理，使其逐渐适应了项目部的管理制度，各项工作走上了良性化轨道，最终实现了成本控制制度化、流程化，各项指标控制在计划下得以落实。 　　本工程经过这一年来的施工，虽然取得了一些成绩，但还存在很多不足，下一步工作将对总结出来的一些管理缺陷进行完善，使其更利于各项管理工作的开展。 　　工程项目管理部人员工作总结3 　　2014年是我部门从制度到部门组织构架逐步完善的一年。在公司各级领导的关心和支持下，我部门的规模不断扩大，综合实力有所增强，较好的完成了全年的各项任务，为2014年划上了一个较～的句号。 　　(一)2014年所取得的成绩 　　1.完善管理制度 　　组织员工认真学习公司的 企业文化 、公司的各项规章制度及部门的各项制度，适时组织员工进行职业生涯规划的培训使员工明确各自的发展方向及前景，组织员工进行先进的 企业管理 知识的培训，使其了解现代化的管理理念，增强管理意识;同时针对实际工作中出现的窝工、误工、浪费材料等现象进一步完善工人考勤管理制度，加大奖罚力度，办公室起到监督检查的作用。杜绝报工的弄虚作假现象，在制度执行上做到节约人工费，进而减少成本，提高产品产量。人事工作开展起来，建立较完整的人事档案，完善人员的 入职 、转正、调岗、调薪等一系手续;根据工作任务制定各管理人员的 岗位职责 ，将各项工序工作责任到人，实行流程化管理。 　　在工人管理方面，为了提高工人劳动极积性，使我部门操作人员能够多劳多得、能够感到技术这种无形资产也能创造财富，从而自觉提高工艺水平，我部门制定、实行了新的《工人薪资调整办法》。 　　2.填补岗位空白 　　根据部门工作需要招聘核算员做好部门财务账目和签证工作;招聘懂技术的现场管理人员监督工人工作;招聘有经验的库房管理人员及时准确地做好出入库记录，使账物相符，严把材料出入库关;招聘外保温质检员，着重外墙保温材料节约、质量把关。截止到六月份我部门各岗位人员均已到岗，完成了年初的定编计划。 　　根据各工序流程要求，工人方面招聘了专职的油漆工、电工、警卫和部分电焊工，提升各工序的质量，从而提高技术含量，降低成本消耗。 　　3.质量建设初见成效 　　按岗位职责和制度抓落实，加强执行力度，将工作执行到位，杜绝同事工作衔接不顺畅，将工程管理上存在的诸多问题如工作的计划性不强，制度执行不到位，技术、工艺较陈旧，现场管理不到位等现象在工作中陆续解决，渗透到员工心中，让员工充分了解由于各方面管理意识的薄弱公司要付出几倍的代价来维持客户和解决遗留问题。 　　4.技术创新方面 　　根据施工项目的具体情况和工期、质量要求，我部门人员在施工过程中适时运用新方案。如在外墙保温施工工期紧张、施工吊篮短缺的情况下及时提出吊篮作业与大绳作业同时进行的方案，使外保温工程在降低机械费用的同时按时完成;在霸州楼梯加工、安装过程中根据土建结构设计出座式楼梯，这样既应合了土建结构又达到了楼梯造型的美观大方要求。 　　(一)2014年存在的不足 　　我们在正确分析所取得的成绩的基础上，也清醒的看到在诸多方面存在的不足。 　　1.管理水平弱 　　我部门管理人员多数是因工程技术需要从基层操作人员提升而至。他们虽技术过硬但欠缺 管理知识 和能力，致使有相关管理制度存在，而工人管理上却出现有令不行、有禁不止的现象，使制度形同虚设。因此在今后在部门制度建设的同时更要抓管理人员的职业素质与管理能力的提升。 　　2.工作流程不细致、不顺畅 　　工作流程设置不细致、不顺畅，使得各工序负责人只知指挥工人完成本工序的工作就万事大吉，不去考虑与之相连的工序会出现的问题，如一些加工成品完成后，堆放一处，在之后安装时却又满是铁锈、或长短相差较多;且在某一工序出现问题时各工序负责人均不从自身找问题而是互相推委，把责任推给其他人。基于此种问题的存在，在近期内我们将规范、细化工作流程，制定各工序工作标准，出现问题时，以工序标准为准，杜绝推委、浪费现象的发生。 　　以上提到的不足之处正是我们在今后工作中必须认真对待、重点解决的问题。 　　工程项目管理部人员工作总结4 　　某某年，党政综合办公室在街道、某某某某某某的正确领导下，紧紧围绕街道的中心工作和年初制订的工作目标，充分发挥办公室管理、协调、服务三大职能，团结拼搏，扎实工作，有效的保证了街道党委、某某某某某某各项工作的高效运转，较好的完成了街道、某某某某某某的各项工作任务。 　　一、有条不紊地开展各项日常管理工作 　　部门作为综合性办公室，承担的工作职责较多，日常工作非常繁杂，我们按照工作责任制的原则，做到目标明确，责任到人，分工合作，有条不紊地开展各项日常管理工作。 　　1、认真做好文件管理工作。所有文件处理严格按公文处理规范，做到来文有登记，传阅有痕迹，发放有记录，做到及时准确，确保了文件处理及时到位，较好地完成了办公室上传下达的职能。 　　2、做好文字工作。起草党委、政府文件、汇报、总结、请示、通知等公文，完成街道、某某某某某某领导交办的各种文字材料的起草工作;做好档案管理工作，各类档案整理规范，存放有序，保证了档案资料的安全存放。 　　3、做好组织、人事工作。协助街道党委、某某某某某某抓好年度考核、干部调动任免、干部调资等工作，抓好党员管理、 　　党务统计、党费收缴等工作;认真审核用印，做到严格把关，提供便利，认真细致地做好服务工作。 　　4、认真开展农村现代远程教育活动。组织人力、物力为辖区5个村居安装了农村现代远程教育设备，建立6个远程教育接收站，配备了专门管理人员，制定了 学习计划 ，为做好现代远程教育工作奠定了基础。 　　5、做好后勤保障工作。公务车使用的审核派发工作，做到统筹兼顾，既保证各部门工作的顺利进行，又尽量节约办公经费;全面、周密做好会议会务工作，确保了各类会议圆满成功地召开。 　　二、积极稳妥地推动先进性教育活动的顺利进行 　　街道党委从某某年7月下旬至12月，发动街道15个党组织和428名党员，开展了保持共产党员先进性教育活动。活动中，党政办在街道党委、先进性教育活动领导小组的正确领导下，协助先进性教育活动办公室，经过4个多月的不懈努力，圆满完成了教育活动的各项任务。 　　1、保障先进性教育活动的顺利开展。做好了先进性教育活动大型会议的前期筹备工作，制作了会议横幅5条，印刷先进性教育活动 笔记本 400本，发放学习教材1600余份，下达会议通知3000余份，统一制发了考勤表，确保了会议的顺利召开和集中学习高覆盖率;宣传工作积极有效，建立了先进性教育活动宣传栏，制作的78块制度宣传栏已经悬挂在各个支部先进性教育活动办公室，保证了活动的宣传力 　　度;发放《征求意见表》1100份，汇总整理各类意见建议253条，经梳理归纳形成意见建议47条，将各种意见建议如实准确的上报街道党委，为整改提高阶段的进行提供了依据。 　　2、起草先进性教育活动各种公文。在先进性教育活动开展期间，共印发党委文件19份，总结汇报8个，各种会议通知20余次，编发?河动态16期，累计各种文件材料100余份;文件归档工作有序进行，分阶段、分内容将先进性教育活动的各种文件材料进行了详细的分类归档。 　　3、确保先进性教育活动落到实处。协助社会事务办公室完成老年人保障和农村合作医疗工作，制定了《关于对失地居村老人实行生活保障金的意见》和《新型农村合作医疗 实施方案 》，解决了失地老年人生活保障问题，提高广大居民群众抵御疾病风险的能力;组织开展了贫困大学生的资助活动，发动辖区党员捐款近两万元，共资助10余名新入学的大学生顺利入学，确保了街道的先进性教育活动落到了实处，辖区广大群众切实得到了实惠。 　　三、扎实有效的推进基层党建工作 　　某某年年初，我们深入开展了十六届四中全会精神教育活动，取得了明显成效。通过专题讲座、参观学习、讨论评议，在基层党员中营造了齐心协力、全力以赴抓发展的工作氛围;协助街道党委完成了辖区各党支部的换届选举工作，在新当选的42名“两委”成员中，具有高中以上文化程度的占79%，35岁以下的占54%，“两委”成员交叉任职比例达到 　　51%，村级干部队伍的年龄、文化、知识结构明显改善，综合素质全面提高;结合党员先进性教育活动制定了加强基层党组织建设的意见和学习制度，切实加强了基层党组织的管理力度，提高了基层党员的党性修养，促进了基层党员的学习积极性。 　　四、工作中存在的不足 　　工作人员的思想水平不是很高，工作主动性、创造性和工作成效在一定程度上存在欠缺。工作人员的整体素质不高，还远远没有达到驾驭多方面工作能力的要求。 　　五、二○12年工作计划 　　2014年是实施“十一五”计划的第一年，党政办将继续围绕街道、某某某某某某的工作重心，紧抓协调、服务工作不放手，在做好日常管理工作的同时做好以下工作： 　　1、进一步加强党的基层建设。组织广大党员干部学习十六届五中全会精神，进一步加强党的执政能力建设和先进性建设;巩固扩大教育活动的成果，进一步探索和完善新形势下党员教育管理的长效机制，抓好建章立制，实现党员队伍建设的经常化、制度化、规范化和科学化;抓好基层党组织建设，逐渐将基层组织建设成学习型党组织，加大党员培训力度，提高党员整体素质，搞好自身建设。 　　3、进一步加强机关建设。适应新形式、新任务的要求，建立更加精简、综合、高效的机关工作机制;完善学习制度， 　　建立鼓励和制约机制，不断提高机关干部的政治理论水平和业务水平。 　　3、进一步抓好组织、人事工作。做好党员档案管理以及党员流入流出登记工作，按时收缴党费;认真及时完成工资调整工作，准确开展人事报表填报工作。 　　4、进一步做好后勤保障工作。提高服务意识，为各项工作的顺利开展搭建坚实的平台;完善用车制度，确保各项工作及时有效的进行;加大物业管理力度，保证安全、卫生的工作环境;加强办公用品的管理，制定节能制度，节水节电。 管理工作总结相关 文章 ： 1. 管理人员工作总结5篇精选 2. 公司管理者工作总结范文5篇 3. 管理人员个人年终工作总结 4. 生产部门管理工作总结 5. 精选的管理员个人工作总结

【 #报告# 导语】通过总结报告，深知过去工作的成绩与失误及其原因，吸取经验教训，指导将来的工作，使今后少犯错误，取得更大的成绩。以下是 无 整理的工程项目管理总结报告，欢迎阅读！ 【篇一】工程项目管理总结报告 　　应对即将成为过去的20××年，回首过去，展望未来，我带着收获的喜悦，同时也带着急切期望的心境，欣喜的是我完成了本年度公司交给我的监理工作任务，急切期望的是我深深明白在从事监理工作当中仍有较多的不足需要学习和改善。为总结经验，反省自身不足，提高自我的监理业务水平，成为公司更好更快发展过程中的一员。 　　一、服从领导安排 　　在xx项目，因属还未正式开工项目，在总监代表的指导和协助下，由我和xx同志负责处理施工前期监理工作，主要对业主需完善的“三通一平”进行督促及工程前期施工手续办理提出合理提议，并对各施工单位基础开挖标高及各楼号定位放线进行复核。工作期间，本着认真为建设单位热情服务，遵照监理合同要求，严格按照监理规范及监理工作程序，履行监理职责。 　　工作中，我以老前辈严谨负责的工作作风为标准，工作岗位上，我从不放松加强理论和实践的研习，严格要求自我，认真熟悉监理规范及监理职责，对“三控、三管、一协调”具体在现场如何落实监理程序，根据工程实施不一样情景，进取主动为建设单位提出合理提议，让建设单位认可监理部的工作成果，使工程处于受控状态。 　　二、控制重点是关键 　　在xx项目部，业主重点要求监理人员对工程质量、安全和进度实施监控，a标段各单体楼屋面为45°斜屋面，施工中存在较大安全隐患，同时屋面混凝土板厚控制很难掌握，在要求施工方提前上报的斜屋面专项施工方案中，经审阅，发现有些安全质量技术措施不具备可操作行，提议施工方另选其它方便可行方案，我及时将该问题反映给总监，总监提出了较好的施工提议，施工方采取了该提议，不仅仅缩短了斜屋面施工时间，还保证了屋面板板厚和混凝土浇筑质量，施工过程中未出现任何安全事故。 　　在进度控制方面，我认真学习了公司编制的进度控制办法，并根据本工程实际情景制定了具体进度控制实施办法，以建设单位要求的施工进度节点为依据，对施工方编制的总进度计划经总监审核经过后，我认真核对施工方编制的月进度计划及周进度计划，每周五中午对现场实际完成情景与周进度计划相比较，找出偏差原因，并及时与施工方生产经理沟通，要求及时采取有效措施，把进度抢回来。 　　三、进取主动控制 　　在监理工作过程中，我经过对监理理论的学习以及现阶段监理行业的发展状态的认知，应对激烈竞争的监理市场，作为监理人员，进取主动为建设单位的利益着想，为工程质量负责，为施工人员的安全负责，才是监理工作的信念和无穷力量。仅有具备较高专业技能和综合素质及良好的职业道德，才能真正做好监理的本职工作，才能够体现守法、诚信、公正、公平的执业准则。 　　在目前，有的监理人员觉得当监理对年青人来说是在浪费时间，对年长的是在混日子，这种不明白监理工作的重要性，没有职责感和使命感，不尊重自我工作的监理人员应当好好反省自我，树立正确的监理工作态度，进取主动的运用自我专业技术及聪明才智，热情服务业主，科学公正的行使监理权利和义务，从自身做起，从每个项目监理部做起，为公司发展壮大奠定坚实的基础。 　　四、反省自身不足 　　在xx项目监理部工作期间，设计图纸中出现很多错漏碰缺的地方，再加之设计变更频繁出现，我深刻意识到对图纸的掌握必须到位。另外，安装图纸及安装施工技术我还没有全面掌握，为更好的以设计图纸为依据实施监理，我必须在后期工作当中，认真对设计图纸的全面掌握再下真功夫。 【篇二】工程项目管理总结报告 　　实践离不开正确理论的指导，否则在实践中就会彷徨、犹豫、无所适从；懂得了书本知识，有了理论，不付诸于实践，知识、理论就又成了装横门面的东西。这是我在一年工作中的一点体会感悟。 　　一、工作资料 　　xx工程主体建筑为一个局部含夹层的地下2层的结构，主要由交通换乘、公共配套服务和地下车库组成。本工程北侧与已经建成的xx站相邻，东侧部分与xx站相接，南临xx路，西侧为规划商办用地。主体结构采用现浇钢筋混凝土框架结构，围护结构采用地下连续墙支护，其中北侧围护结构利用已有xx站的地下连续墙，东侧部分结合xx站的围护结构。基坑开挖深度约为...，北区采用顺作法施工，南区采用逆作法施工。 　　二、学习方面 　　为了保证工程又快又好的完成，监理人员还会对于关键部位、重要工序进行现场旁站监理，检查贴合有关规定后，才允许进行下一道工序的施工；对于施工中重要建筑材料，在进入现场时必须检查产品出厂合格证书，或者进行见证取样，送到有相关资质的检测单位进行检验；做好监理日志，详细记录每一天工程所发生的事情，以防工程出现质量问题，从而能够有依可查。 　　我经过翻阅以前的资料、仔细阅读监理规范、阅读公司的质量、环境和职业健康安全方面的指导书、经过询问总监代表、专业监理工程师和师傅来学习监理的岗位知识，了解监理工作。在工作前我就具备必须的电脑应用功底，而现场文字资料的修改对电脑修改及文学功底又有更高的要求，我经过互联网查询、向总监代表、师傅请教，对自我的知识进行补充。 　　在工作的过程中，我越来越觉得沟通的重要性。而沟通最重要的是首先要尊重人，无论是一线工人还是项目经理，都要谦逊对待，其次是自我要主动交流自我的想法，这样才能第一时间纠正自我错误的理解。同时我在监理工作实践中，对监理的作用，监理的地位，监理的现实问题进行了思考，每一天坚持写工作日记，记录了很多资料，表达了自我对于这些新鲜经历的感想，也表达我对工作端正态度和对工作更深层面的思考。 　　三、工作不足 　　资料的组织、分析力度不够，专业知识不够扎实，资料的汇报还不够及时，对资料的整理收集工作还不够熟练。在接下来的工作当中，我会针对不足的地方，加强视频监控专业知识的学习；多跟踪xx工程的现场；明确信息资料员的工作重点，向师傅学习，取长补短，加强资料的组织本事；汇报的资料重点标识，做到及时汇报，全面汇报。在今后的工作中，我要更加严格的要求自我，进取主动地去工作，独立地处理一些事务，改正不足多学好问，不断充实自我，干好自我的本职工作，提高业务水平和工作本事，为项目部的发展贡献一份自我的力量。 【篇三】工程项目管理总结报告 　　光阴似箭、日月如梭，转眼间难忘而又关键的20xx年已经过去，充满挑战和机遇的20xx年已经到来。回顾过去的20xx年，我在公司领导强有力的领导及关心支持下，严格要求自我，紧紧围绕公司决策布置，认真领略公司各项工作制度及决策，始终坚持把利益放在首位。在这一年工作中，个人虽取得了一些成绩，但也有一些需要改善和提高的地方。 　　一、本年度工作汇报 　　1、注重团队协作，与各部门同事之间维持良好的工作关系，加强合作，维护好各部门间的协作，保证工作之间的协作衔接。 　　2、严格遵守制度纪律，坚持原则，廉洁自律，不做有危害公司利益的事情，不说有损公司形象的话；以主人翁的态度和行为融入公司。 　　3、详细的了解整个建设工程项目情景，熟悉建设项目EF区建设工程详细；认真审核熟悉各阶段设计院发放项目E及F区图纸，领会设计意图，进取参与项目图纸方案修改调整工作，认真的进行核量，审查发现的图纸问题并及时反映或处理，总结统计图纸各方面的信息。 　　4、全过程参与项目现场管理，坚持每一天检查现场，严格控制入场材料质量，坚决杜绝未按设计图纸、施工规范、操作程序、审批的施工组织设计施工，做到对工程质量有预见性，及时发现、及时处理反馈现场各楼栋建设情景，严格把握工程在建3#、4#、5#楼及地下车库质量关，控制和管理好现场工程进度及安全礼貌施工，按照公司及领导要求的质量、进度、安全、成本执行现场管理。 　　5、参与工程现场相关验收、资料整理及收集工作；参与办公楼装修后期的各项维护工作；及时做好工程相关的内业资料处理工作，完成工程项目的需要的各种建筑经济技术参数进行计算整理编制，供给基础数据的统计，处理工程项目项文档整理，编制工作计划以及相关函件起草、登记、核实等工作。 　　6、加强现场与监理单位、施工单位等单位间的联系、沟通、协调管理工作，解决工程技术方面出现的问题等，保证工程设计变更等相关信息无误的上传下达。 　　7、进取配合完成本部门领导安排的临时性工作以及其他部门的工作，服从工程项目大局，配合做好工程项目各项工作。 　　8、在其他时间不断加强自我的学习本事提升自我，认真学习国家颁布的与工程相关的各种标准图集和各种验收规范，熟悉相关工程法律知识，工程经济知识，项目管理知识。 　　二、存在的不足及改善措施 　　进入公司的这一年里，自我工作中虽有些提高，但也有不足之处，在以后的工作中应深刻的认识到和处理好这些不足的地方： 　　1、要加强沟通本事，要充分利用资源。在以后的工作过程中，应主动加强沟通，经过公司这个平台做到资源共享，充分利用公司资源，提高主观能动性。 　　2、在以后工作中要提高和加强自我对于会发生问题工作的预见性，尽量不出问题，当遇到问题时能够做到有条不紊的处理。 　　三、下一年的工作展望 　　工程项目即将进入下一年正式施工阶段，接下来的工作中将紧密围绕在公司的总体计划纲领下，切实可行的完成自我的工作，更加努力，更求提高，努力提高自我，与公司一齐展望完美的未来。 　　1、在公司纪律制度方面，严格遵守公司纪律，认真执行公司的规章制度，维护公司形象和公司利益，以主人翁的态度和行为严格要求自我。 　　2、在工作业务方面，紧密围绕公司总体工作规划，进取参与和配合团队事务，主动承担工作任务，在规定的时间和资源范围内高效完成工作任务，维持良好的团队关系。工程技术方面发挥自我的长处，熟悉工程各方面的业务，做好工程项目自我承担的工作区域内的质量、进度、成本控制及现场安全礼貌施工管理，加强工程各单位之间的协调工作，协助部门领导和其他部门完成其他工作。 　　3、在工作业务知识本事方面，在合格完成本职工作和领导安排的其他工作之余，不断的加强工程技术学习知识，努力储备工程方面的各种知识，提升业务知识本事，使自我在横纵方向得到良好的发展。

　　经历了一年的努力，快将你的项目管理工作好好总结一番吧。下面是由我为大家整理的“2021工程项目管理年终个人工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　2021工程项目管理年终个人工作总结（一） 　　一年来，本着“认真学习、扎实工作”的原则，始终坚持高标准、严要求，认真完成了领导安排的各项工作任务，自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向汇报如下： 　　 一、项目管理系统的维护与数据分析工作 　　恪尽职守，认真作好本职工作。2021年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统进行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真实、及时更新。一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查；项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致；任务进度的及时调整；财务收支数据的核对。二是及时发现系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观察数据变化，通过细心观察，查找出了存在的问题。能够解决的认真做好记录工作，不能解决的及时与软件开发部门沟通，需求解决的方法。三是不断完善系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过不断沟通和探讨，确定了此类项目的收支一致性。通过不断完善此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。 　　 二、公文处理工作 　　认真严谨，保证公文处理的不遗不漏。积极主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的登记，及时对呈阅、传阅文的回收和存档。 　 　三、其他工作 　　积极主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。 　 　四、今后计划 　　今后工作的方向：随着项目管理的实行，我们的工作要求将更高，需更细心全面的掌握系统知识。并进一步做好一下几项工作： 　　1、对进度体系和质量考核体系的完善统一。 　　2、抓紧对企业全面纳入系统的工作。 　　3、进一步在应用层面上宣传项目管理。 　　2021工程项目管理年终个人工作总结（二） 　　在公司领导的指导和支持下，我们工程项目部紧紧围绕以推进项目进展为重点，发扬团队协作精神，圆满地完成了各项预定工作，并为整个项目的有效推进做出了一定的贡献。工程部前期的工作情况主要有以下几个方面： 　　 一、积极有效地协调了公司与地方政府的关系 　　在公司领导的带领下，我们积极努力与市政府及所属的交通局、经发局、规划局、海洋局等机关部门建立起良好的协作关系，使我们的仓储及炼化项目得到了积极的进展，充分保障了我们项目的前期工作有效得力。 　　 二、努力做好前期准备工作 　　1、2021年初，采取超常规的工作方式，购买了x公顷的仓储项目用地，为企业节约资金x亿元。 　　2、为有效推进项目，我们编制了“新建工程报批项目表”和“工程报批事项进度表”，使工程报批工作能够按计划进行。 　　3、根据预期的项目进行情况，分别编制了仓储库区工程和码头工程实施进度计划，为下一步工程项目的实施做好准备。 　　4、建立了计算机内部网络，实现了企业内的资源共享，并且部门之间可以实现无纸化办公，提高了办公效率。 　　5、为做好码头、库区施工单位的招投标工作，通过了解股份公司的内部要求，我们对符合资质要求的施工单位进行了初步筛选，并于2021年xx月x日至x日分别与x家仓储施工单位和x家岩土施工单位进行了技术交流，参与人员通过填写“技术交流记录表”对施工单位有了进一步的了解，为以后的施工招标做好准备。 　　6、通过各种渠道了主材供应商、码头施工、化工基建监理、水运航道工程监理等企业的明细表，收罗了各企业的主营业务范围、企业资质、施工业绩、联系方式等资料，为下一步的招标工作做好准备。 　　7、配合进行填海地块用海手续的报批工作，目前需由我司提供的资料均已到位。 　　8、项目核准报批方面，已书面向市各相关主管部门提交了征求意见的公函，目前已全部收到复函；其他核准所需材料亦在准备之中。 　　9、及时将项目建设进展情况及项目推进中存在的问题与市各有关部门进行沟通，积极与有关部门配合寻求解决问题的办法，并多次向市府相关部门发函发文，为推进项目做出了贡献。 　　 三、抓紧进行仓储项目填海造地工程 　　自2021年x月填海施工单位正式进入施工现场后，我部门定时派人到现场监督填海情况，平均每周去2—3次，针对发现的问题及时上报公司领导及发函给港区建设局进行协商。其中，原有库区内的排洪沟问题、施工便道问题及填海护岸的石料料源等问题，经与港区建设局、规划局及设计院的多次协调均得到圆满解决。护岸海堤已经于2021年x月x日完成合拢。目前，填海工程施工单位正在抓紧时间进行剩余水域施工，截止到上周末剩余土方工程量43万方，预计将于2月低基本完成海域填石土方任务。 　　2021年x月x日下午，我们又邀请了xx及其他相关人员进行了座谈，就下一步与施工相关的问题进行了协商。其中，码头栈桥施工道路问题，建设局答应进行两条道路方案的对比工作，尽快开展先期工作；新规划的排洪沟立即着手进行修建工作；地基强夯处理所需的土方量将协助解决；新增仓储用地将在近期开标动工。 　　 四、加强部门间的合作，保证项目的顺利进展 　　1、部门人员积极主动参与对项目环境评估报告、安评报告初稿的审查，对发现的问题、错误及时反馈给技术部门，为环评报告的顺利通过做出了一定的贡献。 　　2、针对技术部门提出的相关设计方面需要的技术资料，经联系相关职能部门取得资料后，都给予了及时答复。 　　3、积极配合其他部门进行项目相关的论证审查会，如工程可研报告审查会、环评报告审查会等，为会议的顺利召开和报告的审查通过献计献策。 　　我们相信在公司各级领导的关怀和指导下，工程项目部全体员工将会更好的完成本职工作，为公司下一步发展提供有力的保障。 　　2021工程项目管理年终个人工作总结（三） 　　我叫xxx，现任xx项目部经理，根据上级的要求，就本人一年来在工作中的主要情况总结如下，请予以评议。 　　 一、务实创新、夯实发展基石 　　xx项目部承建了xx煤矿副立井、回风立井两个井筒的施工建设任务，是xx首座设计年生产xxx万吨的矿井，也是我处首次打入xx市场的关键性工程，在项目组建之初，我们就遵照管理理念。在施工过程中，班子成员精诚团结，恪尽职守，带领广大职工充分发扬“勇争第一”的企业精神，取得了一个又一个可喜的成绩。 　　 二、强基固本，工作中展风采 　　我们把加强职工队伍建设作为基础性工作来抓，总结提炼出了“5+3”培训教育模式。在新工人入场前严把“五关”。 　　一把健康关，联系县医院对新工人进行体检，对高血压、心脏病、传染病患者一律不得录用； 　　二把体能关，对体质弱，不能胜任井下工作的不得录用； 　　三把文化关，对初中以下文化及智能低下的不得录用； 　　四把培训关，所有人员必须经过72小时安全教育，对考试不合格的不得录用； 　　五把合同签订关，对考核合格人员，必须签订劳动合同，否则不准录用。 　　新工人录用后，我们坚持开展经常性的培训教育，坚持“一日一题”（每天为职工讲授一道安全知识题），“一日一案”（每天为职工讲解一个事故案例）和“一月一考”（每月对职工学习的安全知识进行一次考核，不合格的进行补考，并给予相应处分），以此提高职工的安全意识和自保互保能力。同时，我们还采取了“以师带徒”、“互保联保”、签订安全承诺书等多种行之有效的办法提高职工队伍整体素质。 　　 三、严抓细管，促进体系建设 　　为抓好安全责任落实，我们建立了“四位一体”的安全保证体系。项目经理把全面，支部书记搞协调，安全副经理抓落实，岗员、网员盯现场。我们将班组建设作为创新安全管理的突破口，规范了班前程序，制定了班前会制度，严格按照“六必讲”的要求，重点对本班的施工任务分解到每个职，对各个岗位的注意事项进行讲解，对不安全人进行模排，对职工应知应会进行提问，用规范而严格的班前会制度使职工入井前知道“干什么”、“防什么”。 　　 四、精细管理，提升项目收益 　　加大了项目内控力度。重点加强了对项目部工、料、机等直接成本费用和非生产性费用的支出监控，严格物资采购的各个环节，抓好成本超支的＇源头。细化了项目部与区队、班组间的承包考核，把经济承包责任制层层落实到位。提高了项目管理水平。项目部大力开展“修旧利废”和“以旧换新”活动，对使用过的旧风镐、旧风钻、旧风带、废风镐钎重新维修利用，对旧劳保、坏工具、坏配件、坏电器等实行以旧换新，严控成本，杜绝浪费。 　　项目部按月召开经济运行分析会，会上实行了“每人一提”制度，每名经管人员围绕本质工作提出一条合理化建议，并予以奖励，以此促进经营管理，堵塞经营漏洞；二是降低了非生产性费用支出。项目部制定了业务招待费、差旅费和办公费用等管理制度，并严格控制和使用。“以成本管理为核心，以基础管理为重点”的精细化管理制度，进一步细化区队、班组成本考核，继续完善“每月一提”和“以旧换新”制度，严控项目部非生产性费用发生。提高了职工节约意识，有效杜绝了铺张浪费，节约了建设成本。 　　我工作中虽然取得了一些成绩，这都是部门领导的大力支持及项目广大职工共同努力的结果，我只是发挥了自己应有的作用。但由于本人的能力所限，实际工作与处领导的要求及广大职工的期盼还存在一定的差距。今后的工作中，我将与班子成员共同带领项目广大职工拚博进取、迎难而上，确保各项任务指标圆满完成，为我处整体发展做出更大的贡献！ 　　2021工程项目管理年终个人工作总结（四） 　　今天是我来工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望20xx年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 　　2021年即将接近尾声了，回首2021年，三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 　　 一、专业基础方面 　　按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 　 　二、现场管理方面 　　针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 　 　三、施工质量方面 　　按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 　 　四、安全管理方面 　　我个人做到每日对现场的巡查liUXUE86.COm，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 　　 五、配合其他工程项目方面 　　在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 　　在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 　　1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 　　2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 　　3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。 　　使得在项目上顺利通过消防验收工作。 　　新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献！ 　　2021工程项目管理年终个人工作总结（五） 　　时间一晃，弹指间，来xx项目部已x月有余，回首过去，感慨良多；首先感谢公司各位领导对我的信任和认可，知道我之前工作经验的不足，毅然把我派往xx项目部担起专业负责人的担子，这种认可和信任令我十分的感动和荣幸，也给我带来了更多的信心和勇气来面对接下来的工作，来xx的这些日子里，接触了很多，感受到了从没有过的机遇和挑战。与去年的跑现场情形不同，工作的内容、工作的方式都有了个新的转变，面对新知识、新方法带来的机遇和挑战，在项目部全体同事团结协作、顽强拼搏的共同努力下，很好的完成了2021年的监理工，我相信每一位同事也得到了极大的提升。现将年度工作总结如下： 　　 一、业务的不断熟练，进一步巩固了管理工作的成效 　　不管是工程的顺利建设还是项目部的正常运转，始终认为组织管理工作至关重要。而熟练的业务能力对组织工作有推波助澜的作用。记得初来xx时，由于业务能力的不足，不清楚xx移动内部的运转习惯而处处碰壁，业务管理工作也难见起色，但令我兴奋的是每天能面对新的工作，面对新的问题，给了我一个成长学习的机会，这期间始终坚持学习，把提高业务能力作为工作的一个关键环节来抓。一是向书本学习，充分利用平时休息时间，继续补充和不断完善工程建设、监督管理等业务知识的学习。二是向实践学习，我喜欢思考工程监理过程中出现问题产生的原因及处理方法，在与其他监理单位和施工单位接触中，也注意吸收他人的经验，学习别人先进的管理方法和施工技术来充实自己。三是向领导和同事学习，工作中，凡是遇到不懂的问题，我都虚心向领导和同事们请教，一起分享好的管理方法、管理思路，以及如何更好的统筹安排各项工作。在领导和同事们的帮助下，我的组织协调能力、业务管理水平都有了明显的进步。 　　 二、注重现场管理，优质高效抓质量 　　“百年大计，质量第一”，质量不仅是工程的生命和灵魂是监理工作的生命线，在现场管理时要求监理员勤跑现场，监督施工单位严格按照施工规范、设计图纸进行施工，现场检查、旁站、测量，要求达到规范程度，对于未达到的要求返工，对于问题严重的应该立即电话通知我，然后向建设方反映实际情况，并且及时叫停施工。要求现场监理员对进场施工材料进行确认，特别是一些施工单位提供的材料，检查化验报告单及出厂合格证等。在天花内、电梯井等隐蔽工程施工时始终坚持上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则、检验合格后签署认可才能进行下道工序，并要求现场监理员做好隐蔽工程旁站监理工作，反馈现场相片信息，如遇质量不合格，施工单位又拒绝服从我们监理管理，那么我们必须下发监理通知单，并以书面形式反馈到建设方。 　 　三、积极参与内务管理，促进优秀新员工的成长 　　作为一个单项负责人做好内务的管理工作也是我应尽的责任，在项目部除了注意自己的言行举止外，并想起到一个模范带头作用。制定工作作息时间表，早上早起，对于爱睡懒觉的同事，及时督促，提醒起床，把窗帘拉开，让光线都照进来就睡不了了。定期的组织大家搞项目部卫生，带头做到勤俭节约，对像纸张，笔等办公用品也应控制使用，避免不合理让费，像公司配备相机，尺子等都是要实行个人签名负责制，责任到人，提醒大家爱护公务。煤气，水电是个浪费大户，大家平时也不注意爱惜这些公共资源，认为浪费的不是自己的，导致养成了一个不好的习惯，一开始看到这种情况都是随手关灯关水，后经过与同事间的沟通，并以身作则，浪费现象有了改观。 　　在工程的建设过程中出现了一批有责任心，细心又很干的新员工，平时积极配合项目经理加大对这些员工的培养，督促、指导新员工加快熟悉现场管理流程，组织大家学习相关的规章制度，施工规范，施工图纸的设计要领，验收规范等。定期的检查施工过程中项目资料的完成情况。在现场管理过程中通过对现场监理适当的放权，在各施其责、各尽其责的前提下，充分发挥他们的聪明才智，使他们保持良好的精神状态和工作热情，提高他们的自信心和工作成就感，我想这对他们的成长会有一个很大的帮助作用。 　　 四、加强协调沟通，时刻维护监理形象 　　工程监理工作是一项非常艰苦的工作，是业主与承包商之间的沟通桥梁，我始终坚持“服务无止境，满意是标准”的服务理念，坚持乐观的人生态度，保持科学严谨的工作态度，认真做好每一项工作。但我们得维护我们监理的形象，维护我们自身的利益，在与施工单位的沟通中，让双方明白各自的职责所在，在项目建设过程中，绝不袒护包庇施工单位，也不会对施工单位低三下四。以维护我们监理公正，公平，专业化、规范化的形象。在与业主的沟通中，更应坚持监理的形象，这其中与业主的沟通技巧就极为重要，首先，要善于发现和寻找与业主的共性，如共同的语言，共同的习惯，共同的爱好等，这些共性是与业主处好关系的始点，可以通过言行去感染对方，如有时陪同业主去现场巡检，可从进度、质量、投资等方面提出好的建议，赢得业主的好感。在主送业主的文件中可以让业主了解到监理平时都做了哪些工作，可以让业主了解到监理部哪些事情需要业主协调和支撑，但切忌暴露项目内部可以协调的事情呈送到业主手上。 　　总结一年的工作，虽然较好地完成了各项任务，取得了一定的进步，但发现自己还存在许多不足。专业技术水平还达不到自己的要求，有待于进一步提高；组织协调还不能得心应手，有待于进一步改进。在今后的工作中，我将加倍努力学习监理规范和专业技术知识，不断提高自己的业务能力；认真总结工作中的各种管理，协调问题及其解决办法，更加积极努力地工作，把自己所承担的工作尽自己的努力做到！

【 #工作总结# 导语】每一个员工都要对自己的工作进行阶段性的总结，在总结中发现问题，吸收经验教训。《工程项目管理工作总结》是 工作总结频道！ 工程项目管理工作总结（一） 　　xx办公楼项目自2019年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 　　一、工程进度完成情况 　　从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 　　二、工程进度施工过程控制总结 　　从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 　　三、施工质量控制总结 　　为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 　　质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 　　1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 　　2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料的数量与质量都进行进行验收与检测，对不符合质量要求的材料作退场处理（如加建部分地下室施工时，第一批次模板质量达不到要求，坚决要求其退货处理）。 　　3加强施工过程质量控制，要求施工员对各分项工程施工前交底，施工时边施工边检查，发现不合格的地方及时返工处理，在施工过程中控制施工质量，加强“自检、互检、交接检”和项目部施工员的检查验收制度，对出现不合格样品严格执行奖罚制度，提高了管理人员及工人的责任感，避免因返工造成的工期拖延和材料浪费。 　　四、对公司建议 　　1、公司很多施工管理人员管理水平能力不高，思想比较落后，公司应在工程不忙较为空闲阶段由综合部统一安排分批进行内部培训，提高管理能力和技术水平，让公司管理技术人员更适合这个市场这个时代的需求，也更能为公司的发展发光发热。 　　2、现公司管理人员，施工员，电工杂工及各特种人员工资均偏低，公司应跟建立相应的资薪管理制度，加薪机制，以便调动员工的工作积极性，把企业当家的主人翁精神，留住有能力的人才，也能对外招缆到有能力的人才。 　　五、总结 　　2019年是我们xx项目顺利的一年，虽然项目部因业主桩基施工工期滞后产值不高，通过项目团队的共同努力，项目部在安全质量上均没有产生大大小小的事故，纠正了管理人员原先那种散漫没有计划性目标性的工作态度，让项目部整个团队在对工程管理能力素质上都上上了一个新的台阶，这是项目部自我努力的结果，更是公司英明领导的结果，项目部一定会再接再励，争取在2020年更上一层楼，顺利完成xx办公楼项目的建设生产，为我们的公司创造更大的经济效益和社会效益，为公司的建设做出更大的贡献！ 　　最后，愿xx工程有限公司事业蒸蒸日上，蓬勃发展，更上一层楼！ 工程项目管理工作总结（二） 　　耐心细心完成冬季施工尾声工作，加强现场安全管理，在完成施工进度的同时，对工程整体的安全、质量认真执行，对工人分阶段进行安全施工培训及专业技能培训及按时按需发放工人劳保用品。针对现场未能及时清理的施工垃圾要及时清理掉，做到工完场清。对于现场工人取暖问题，要加强现场的安全防护措施。对于年前年后的工作安排到位。 　　2019年即将过去，新的一年也即将开始，在这辞旧迎新之际，回顾一年来的工作历程，总结这一年来工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短更好的做好技术管理工作，下面分几方面对一年来的工作进行一下总结。 　　一、今年的主要工作 　　在过去一年做为施工现场施工管理人员，按照公司和领导的要求按时按质的完成了各项施工管理工作。 　　1、施工管理 　　过去一年时间里与一公司xx工程相邻施工，不论是施工质量、施工进度、施工现场的管理都给我很大的压力，我工作的好坏已不是个人问题，直接影响到我们项目部声誉和今后发展。所以在今年的施工中必须认真学习施工图纸和施工规范以确保施工质量，在学习同时把施工重点、施工方法和处罚条例都记录下来，以便技术交底中不遗漏，尽量做到事先预料，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要向施工队长提出具体要求，特别强调问题的严重性并耐心向他们讲清规范中的要求。在施工前我会详细了解材料的储备情况和人员的准备情况为下一道施工程序做好充分准备。在施工中我严格按照方案实施，施工期间我不间断的在施工现场巡视，对施工重点情况落实检查、对施工质量的控制、化解各施工班组之间的矛盾、解决现场施工过程中出现的问题从而管理上保证了施工进度。 　　2、资料管理 　　在资料方面：按照工程的形象进度及时完成施工记录、放线记录、过磅记录、见证记录的编制，配合资料员完成检验批验收记录，并及时找驻地工程师签盖章，做到了施工资料与实际施工日期相吻合，满足了资料的编制要求。 　　二、工作中存在的问题 　　自身方面因为经验不足在说话、做事方面优柔寡断，对问题考虑不够全面，盲目的听从施工班组的意见没有更清楚、没有详细对事件进行分析就下结论，从而造成了不必要的损失。 　　在管理上：对不听指挥、不按要求施工的班组没有进行严厉的惩罚，久而久之个别施工班组就有了侥幸的心态，至使在后期管理工作中出现了出现管理失控，也就形成安排工作难，现场管理难的情况。 　　在以后的管理工作中首先要明确自己的立场，发挥项目管理人员在施工现场起的主导作用，对施工班组做到奖罚分明，形成绝对以项目部为中心领导方法，对那些不听指挥的施工班组决不心慈手软，施行严打、严抓以此来树立施工威信。

　　每一个项目都需要一个管理人员来进行监督。下面是的我为大家收集整理的“工程项目管理工作总结”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 　　工程项目管理工作总结【一】 　　20**年的工作中，我负责的工程尽管做出了一些的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。我们要做到以史为鉴，认真总结和完善过去，才能更好的服务未来。 　　一、认真贯彻落实国家及公司的会议文件精神，全面完成公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》全部内容。 　　二、负责本工程开竣工前后的相关手续办理，及工程交工后工程保修及质量回访工作。 　　三、根据工程实际情况，编制《施工组织设计方案》，分总工程《施工组织设计方案》、基础工程《施工组织设计方案》、主体工程《施工组织设计方案》、分部分项《施工组织设计方案》、月施工进度计划及《施工组织设计方案》。 　　四、按照公司要求、按时记录好项目经理总台账，以便及时控制和掌握工地的一切情况包括资金情况，科学合理的安排各项事务，做到全面管理、全面掌握、全面监控。 　　五、在工作方面、对完成任务好的，应给予奖励或晋升工资：对工作任务完成差的，应给予处罚或递减工资；对不称职的工作人员有权辞退。 　　六、项目经理负责每月给工地召开一次以上全体职员大会，学习公司《管理制度》的相关内容，传达国家、行业、公司的相关文件精神，做好安全教育和安全交底、技术交底，分班组、分工种的安全技术交底。 　　七、公司规定每周三下午为管理人员周会及学习时间，若无特殊情况时间不能改动，并必须保证每周一次的周会及学习时间，学习与工程同步的理论知识、不断提高自身的业务能力和技术水平。 　　八、按时参加工程部组织的按月全面检查工作，做好检查记录和会议文件，认真解决协调各项目部工作中存在的问题，并以书面形式下发各项目部落实；检查工作是对工程项目管理的一次促进和推动，要按时做到、切实做好。 　　工程项目管理工作总结【二】 　　 一、专业基础方面 　　按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 　　 二、现场管理方面 　　针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 　　 三、施工质量方面 　　按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 　　 四、安全管理方面 　　我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 　　 五、配合其他工程项目方面 　　在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 　　在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 　　1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 　　2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 　　3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。 使得在项目上顺利通过消防验收工作。 　　新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献！ 　　工程项目管理工作总结【三】 　　为了切实搞好“大干180天”，夺取工程进度、质量各项指标圆满完成的活动，加快施工作业现场的工程进度和质量控制管理，营造良好的工程管理氛围，提高员工的积极性和创造性，激发他们最大的工作潜能，根据公司“关于召开大干‘大干180天"动员大会的通知”活动的要求，结合公司项目工程管理的实际，从工程系统管理角度，谈一些工作总结和下半年的工作打算。 　　上半年里，我公司工程管理工作在公司领导的正确引导和各基层单位的大力支持下，通过工程系统人员的努力，较好的完成了年初制定的各项计划，日常管理工作进行有序。可以看出，在工程系统人力资源不足的情况下，公司领导统一安排，协调指挥，工程管理系统解决问题和处理问题的能力没有减弱，相反有了较大的提高，较好的满足了现场项目管理和服务，满足了业主、监理和有限公司内部工程管理的需求。主要表现在以下方面： 　　1、总结了以前工程管理存在的不足。进一步完善管理制度，强化过程管理，抓文件、资料、信息沟通单的过程控制，以期达到先想后做，先计划后实施的目的。 　　2、着力推行前期策划工作，将前期策划与新开工程的筹备工作紧密地结合起来，利用策划过程中的集思广益，预测风险，提醒项目经理和项目部，以期在实施过程中能克服困难，化险为夷。 　　3、及时准确的做好与上下级沟通工作，将工程管理工作逐步向正规化，程序化推进，以期不断地提升公司的工程管理水平。 　　4、借这次“大干180天”的东风，工程管理部要全力为项目服务，当好参谋。希望各项目部除认真组织、合理投入、精心管理外，要一鼓作气，把工程管理工作狠抓一把，上一个台阶，不能停留在大干只是投入多的人力、物力、财力上，忽视工程的过程控制和质量管理。要防止出差错，出废品。 　　5、实事求应该是我们的工作作风，抓大干不要忘记了日常的基础管理工作。要克服工作不踏实、浮躁，抓大放小的工作作风。工程管理系统工作抓不彻底，各种管理制度和办法执行力度不强，上下级沟通不及时的现象，是工程管理工作中普遍存在的问题。工程施工的有关施工技术文件，如前期策划、施工组织设计、施工方案等，不能及时上报和按规定的程序完成审批工作，不能完全按照程序文件汇编的要求形成完整的施工技术文件体系和管理要求，普遍欠缺脚手架、深基坑、大模板、临时用电作业设计等专项施工方案；计量器具的检定没有严格按照有限公司计量器具管理细则中规定的检定周期执行；完成的分部分项工程及单位工程的质量检验评定没有随施工进度及时组织验评，也不能按时报送报表及交竣工资料；三检制度落实不到位，普遍不能对质量事故按“四不放过”的原则进行分析和处置；干工程虎头蛇尾，开工工作有人做，收尾工作无人抓，人员流动后，工作不交接、无人接替或互不清楚，造成交竣工无总结，结算少资料等等，要在这次大干高潮中注意，避免发生。当然这些现象的产生究其原因还是系统管理人员缺乏，缺少上下一盘棋的观念，各行其是的传统作风造成的。工程管理部要在以后的工作中将努力提醒各位同仁，加强沟通，加大宣传贯彻力度，全力整合系统资源，在系统中形成较强的凝聚力和号召力，使工程管理系统人员逐步养成规范化、标准化的工作习惯。 　　6、在大干高潮中，工程管理系统人员要加强业务知识和各类专业知识的学习，努力提高业务水平和综合素质，要注意技术工作的管理合法性，严格遵守规定的操作程序，加强制度的学习和理解，加强对建筑施工相关法律法规的学习和领会。 　　7、质量就是生命，产品代表人品。干工程与做人联系起来，要达到“求精求效”的双重境界，不是喊几句口号能解决了的，需要我们“先做人后做事”，不加强管理是难为“两全”的。这是对每个工程管理人员综合素质的检验和考验。大干180天，不仅追求的是效益最大化、工期最短化、质量最优化的目标，更重要的是检验我公司的管理水平和展示我们的施工能力，在公司范围内掀起一个比、学、赶、帮、超的劳动热潮，振奋每个员工的精神。 　　8、质量、环境、职业健康安全管理体系运行的情况实在的讲，有些开始松劲了，这么些年来，体系运行虽在循序渐进的提高，但真正要达成共识，自觉运行，还有一个过程。要加强学习，持续改进，不断提高我们的认识。现在年青的人多了，没学习；老的人要退了，也不学习，确实赶不上管理发展的需要。在“大干180天”的东风吹拂下，作为工程管理系统的牵头部门，再次呼吁各位同仁，要带头抓好和推动“三位一体”体系运行的工作，要统一认识，实现体系运行的最高境界：即在确保守法经营和顾客满意的前提下，超越法律法规要求，结合企业的特点，实施品牌战略，突显企业特色，持续改进体系运行绩效，在取得良好的社会效益的前提下，扩大市场份额。 　　各位领导、同志们：我们的工作任重且道远，“大干180天”后我们将总结成功的经验，也要吸取失败的教训，然而还得继续大干。要让公司走上良性发展的轨道，还需要公司领导的英明决策，需要各位同仁的共同努力。工程管理部将与你们一道，协力同心，共图发展。 　　工程项目管理工作总结【四】 　　从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 　　 一、项目成功之处 　　1、项目进度管理相对较好 　　本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 　　2、建立起了一些管理制度 　　在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： 　　（1）新业务需求响应机制 　　新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。从需求的接收到最后上线后的反馈等环节。 　　（2）上线机制 　　由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。 　　（3）沟通机制 　　建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。 　　（4）系统运营报告制度 　　项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。 　 　二、项目不足之处 　　1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患 　　由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面： 　　（1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。 　　（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 　　（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。 　　2、新业务的开发模式 　　由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里； 这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。 　　3、建设方案设计及汇报能力不足 　　本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。 　　4、需求文档和设计文档的规范性 　　需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？ 　　5、应用推广重视度不够 　　建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。 　　工程项目管理工作总结【五】 　　 一、 优化组织施工方案，提高科学管理水平。 　　20XX年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。 　　1、如：XX住宅楼工程，成人面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程， 为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意， 在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30%，还节省费用1.5万元。 　　2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。 　　 二、严格质量管理，争创名牌工程 　　“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20xx以来，我所坚持的措施有： 　　1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。 　　2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。 　　3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。 　　4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。 　　 三、合理安排工序，加快施工速度 　　做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持： 　　1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。 　　2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。 　　3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。 　　4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。 　　 四、严细成本管理，提高工程效益 　　20XX年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业 发展尽最大努力。

工程项目管理组织措施1按照本招标文件的要求和组织工程施工，成立工程项目经理部，设置工作部门和各岗位人员。2项目指挥部、项目经理及主要工作部门人员的职责2.1工程指挥部主要任务：负责本工程所缺财力、物力、人力、技术力量的调配。2.2项目总经理1.确定项目管理组织机构的构成并配备人员，并按工程施工进度适当组织调整，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作；2.实施工程合同，代表企业认真履行承包合同中的各项条款，确定工程管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制方案，确保项目高效、优质、低耗建设成功；3.贯彻执行国家和工程所在地的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度和规定；4.负起施工总承包的职责，协调本组织机构与专业分包单位之间的相互配合及经济技术关系签证，并进行相互监督、检查、组织全体建设者实现工期、质量、成本、安全及文明施工目标；5.及时、适当地作出项目管理决策，包括出现的非规范事件和下级请示的重大问题；6.建立、完善内部及对外信息管理系统。协调总分包之间的关系，协调好施工作队之间的关系，土建与安装的关系，重视公共关系；7.组织及主持项目施工组织设计的编制，领导和组织项目管理工作；8.坚持两个文明建设，不断提高项目部人员的思想政治素质和精神面貌。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>2.3各区域项目经理1.协助项目经理，抓好本施工区域内的施工生产管理工作，确保工程质量，形象进度，安全生产等指标的完成，使分包合同如期完成；2.按施工组织设计部署，指挥施工生产，分管负责劳动力，材料机械等计划平衡，争取达到最佳组合；3.熟悉图纸和了解施工场地周围情况，参加讨论施工方案，设计交底，安全达标，材料节约措施等工作，负责办理设计变更和额外签证手续；4.参加项目经理部召开的生产例会，汇报工程进度及下一步生产工作安排，切实抓好施工生产；5.协助项目经理，切实搞好施工现场文明施工标准化；6.分管负责做好施工班组交底工作，督促施工班组严格按工艺，安全生产要求组织施工；7.以清包工合同及预算工程量为依据，在任务单施工内容完成后签署意见，并会同有关部门进行考核；8.严格执行沉桩、挖土和混凝土浇灌令，负责做好"三令"验收准备工作，并做到无令不准施工。2.4项目总工程师：1.在项目总经理领导下，对项目工程的施工技术管理工作负责具体责任；2.负责组织项目施工管理人员学习和贯彻执行国家、地区及公司颁发的施工技术规范、规程、规定和标准等技术文件；3.组织项目施工管理人员，学习和熟悉施工图并按图施工，参加图纸会审负责分部分项工程的技术质量和安全生产交底。4.参与施工组织设计的编制并汇总上报，认真实施已审批的施工组织设计，若施工中需要改变或补充施工组织设计，应提出书面申请经修改后，报原审批同意后方可实施。5.参与项目工程生产计划的安排，解决施工中的技术问题，及时办理设计变更和技术核定，并建立台帐；6.负责项目工程的翻样图和外加工计划的复核工作并指导和协调项目部翻样、关砌和施工员的技术业务工作；7.具体负责挖土及混凝土浇灌令的送审和签发工作，负责隐蔽工程验收，并做好资料汇总工作；8.负责分部分项工程技术复核及汇总工作，并督促有关人员及时做好技术复核自检和申请工作。9.具体负责砂浆和混凝土级配管理工作，做好级配申请单的复核和签发，并督促试验人员做好粗细骨料的分析，水泥复验及试块计划的执行；10.配合项目经理做好基础、结构和装饰工程的预验收及资料准备工作，负责收集整理项目工程施工技术资料，竣工后交项目部资料员；11.按合同要求负责编制竣工图；12.负责项目工程技术节约措施的实施，结合工程态度、特点推广科技成果，开展技术开发、合理化建议和小改小革活动；13.具体负责工程质量事故的分析和整理，以及质量返修等工作。2.5质量科1.在项目经理和项目工程师领导下，负责整个施工过程中的质量管理工作；2.熟悉施工图纸，掌握施工重点，参加施工组织设计有关条例的编制和审核，提出有关质量保证措施；3.严格按现行建安工程质量检验评定标准，进行产品评定，坚持原则，行使质量否决权，并按规定填写质量验评记录表；4.严格执行工艺标准，加强施工过程中的质量管理工作，对影响工程质量项目及时开出整改单，并督促检查施工人员的整改。5.督促做好自检、互检、专检工作，隐蔽工程验收按规定会同有关部门、单位做好验收认证工作；6.参加基础验收、结构中间验收、工程竣工验收和质量检查活动；7.做好主管工程资料积累。各类验收单，评定单及有关台帐记录，填写及时正确；8.贯彻质量新要求、新标准，对职工进行质量教育工作。及时做好对施工班组任务单的质量签证工作；9.做好质量事故原因的分析，按"三不放过"原则处理，并及时汇报上级部门。2.6材料科1.在项目经理及主管负责人的领导下，具体负责现场材料管理，制定材料管理规划，及时提供用料信息，组织料具进场，加强现场材料的验收、保管、发放、核算，保证生产需要，努力做到降低消耗，场容整洁，现场文明；2.做好材料计划管理工作，及时编制材料计划并提出材料申请及加工计划，经审批后送有关部门单位，并做好供应工作；3.按材料采购权限，做好选择采购方式，了解市场信息，参照项目经理部制定的材料单价表，实行"三比一算"的择优选购，落实采购降本的目标动态管理，参与和加强材料采购合同管理；4.编制单位工程耗用材料的控制指标，提供材料的降本目标，并具体落实，进行动态控制；5.各类料具进场都要认真验收入库，主要材料要附有质量证明，并做好验收日记，发现短缺、次等及时索赔；6.做好材料进场调拨、转移、领用等工作，现场耗用材料都实行限额领料制，待分部分项工程结束负责结算限额单，分析节超原因；7.做好与文明施工有关的材料堆放管理工作，加强对班组落手清工作的检查、督促、整改；8.严格执行仓库管理制度，堆放整齐、合理，帐、物、卡相符；9.做好材料核算管理工作，准确及时地完成各类报表、台帐等工作。加强三大材用量核算及时登入"三材"卡，认真整理各项原始单据及原始记录，实事求是编制竣工三算对比表，核算用料节超，单位工程技术经济资料，不弄虚作假；10.协助做好工程竣工工作，拔点余料要及时整理退库或转移。2.7安全科1.认真贯彻执行国家、地区政府部门制定的劳动保护和安全生产政策、法令和企业安全生产规章制度；2.在项目经理和分管负责人的领导下，做好安全消防管理和监督检查工作，协助和参与项目安全生产检查工作，具体落实安全生产考核制度；3.参加审核施工组织设计和安全技术措施计划并对贯彻执行情况进行检查；4.督促有关部门在签订施工合同的同时，签订安全生产协会，发生事故及时上报上级部门；5.协助项目经理，定期组织召开安全工作例会，分析安全、消防工作现状，研究工作中存在的问题，及时提出意见，向领导和上级部门汇报安全工作情况；6.经常性地做好安全、消防教育，宣传巡检工作教育操作人员遵章守级，对违反安全、消防规定的行为坚决制止，及时汇报，并提出处理意见；7.参加对施工现场搭设的脚手架、井架、塔吊和安全设施及机械设备的验收工作；8.负责消防器材的管理和日常检查维护工作，保持消防器材性能良好；9.督促安全防火重点部位，特殊工种明火作业班组，做好安全上岗交底的检查工作；10.做好安全消防资料的积累和整理工作，认真抓好施工现场标准化管理工作，经常检查并做好内部资料台帐。11.发生重大伤亡事故应立即抢救伤员，迅速上报，保护现场，参加事故调查。2.8施工科1.在项目经理和项目工程师和领导下，具体负责执行项目工程施工管理和安全管理工作。2.熟悉施工图纸并按图组织施工，参加图纸会审、施工技术方案讨论等各项技术环节工作；3.认真实施经审批的施工组织设计，并按施工方案要求合理组织施工工序搭接，在保证工程质量的前提下，确保施工进度；4.负责实施施工总平面布置图，按平面图负责申请和组织力量进行临设搭建，包括施工便通、水电管线、排水管沟、现场"五有"设施的搭建工作；5.以分包合同及预算工程量为依据，按要求认真签发施工作业任务单及限额领料单，并根据预算用工总量进行严格控制；6.在进度计划控制下，积极参与编制工程季、月、旬计划，根据工程进度及时提出机械进出场时间要求，认真编制工程材料、周转设备材料使用需求以及劳动力需求计划；7.负责级配申请单未经技术负责人复核签字不准施工，并监督施工班组按级配单配料，负责督促试验员按计划做好试块；8.负责做好技术复核、隐蔽工程的自检工作，会同技术负责人、翻样和关砌进行复核和验收，并负责监督施工班组进行整改；9.做好分项分部工程前班组的技术、质量、安全交底，检查和监督班组按操作规程、质量验收标准进行施工；10.具体负责施工现场标准化管理和实施工作，认真执行施工组织设计的安全技术措施和安全有关规定，（动火证开具）并建立台帐；11.按要求逐日记好施工日记及有关台帐。2.9核算科1.工程项目开工前必须熟悉图纸，熟悉现场，熟悉工程合同或协议；2.编制预算前必须获得技术部门的施工方案等资料，便于正确编制三算；3.参与各类合同的洽谈，掌握有关资料，作出单价分析，供项目经理参考；4.用好定额及时掌握有关经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费率的调整，及时分析提供调整后的数据；5.正确及时编好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析并提出部位总价，供项目经理掌握和参考；6.施工过程中及时收集技术变更单和签证单，装订成册，并编号及时做好补充预算，作为工程竣工后决算的依据；7.协助项目经理做好各类经济预测工作，对各类分包、双包项目都要做到先算后做、边算边做，提供有关预测资料当好参谋；8.正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本实际成本，做到胸中有数；9.做好二算对比工作，经常性地结合实际开展定额分析活动，对各中资源消耗超过定额取定标准的，及时向项目经理汇报。10.依照合同条款进行利弊分析、抓好签证、消化不利因素，认真分析为我所用；11.按合同及项目经理部规定，做好各类台帐登记及单位工程技术经济资料；12.及时做好项目经理交办的其它工作。2.10综合办公室1.在项目经理及主管领导的领导下，负责本项目部的文件及有关资料、各来往信件，分包单位的业务联系单及各种业务信件的收发工作；2.负责各类合同、业务信件、公函、文件的台帐登记管理工作；3.负责项目所涉及的所有来往文件、信函、会议纪要、合同等资料的收集、运转、催办、归档及保管工作；4.负责本项目的公章保管、使用、公章签发有凭证，符合要求；5.配合项目经理热情招待外来人员，并按来访事项负责联系、落实，并做好记录；6.及时做好项目经理及主管领导交办的任务。以上工程项目管理组织措施由中达咨询搜集整理，更多关于“工程项目管理组织措施”等协同办公、项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　项目部员工考勤制度及管理制度x0dx0ax0dx0a　　目的：x0dx0a　　为加强项目部员工管理，规范员工行为，特制定本制度。x0dx0a　　适用范围：项目部所有成员。x0dx0a　　内容：x0dx0a　　一、员工上班应穿着整齐，并注意保持个人卫生和仪表整洁，严禁留胡须、长发、染发、剃光头等，更不得穿拖鞋上工地。x0dx0a　　二、员工不得醉酒上班和上、值班期间期间饮酒，吸烟应在指定区域，并注意防火安全，严禁在办公场所乱扔烟头、纸屑等。x0dx0a　　三、员工应遵循逐级请示汇报制度，有事应先向直接上级汇报，只有当直接上级解决不了时，方可向上一级领导汇报。x0dx0a　　四、上班期间严禁在施工现场嬉笑打闹、看电视、上网聊天、聚众赌博等，违者一次罚款200元，出现多次，扣除绩效工资，因赌博行为给公司造成损失由当事人承担全部责任。x0dx0a　　五、员工应团结协作，弘扬团队精神，不得辱骂和恶意中伤他人，不得散布任何不利于项目部团结的言论；对其他员工和领导有意见，应该当面提出，协商解决或向上级领导投诉，严禁当面不说，背后牢骚；严禁以任何理由寻衅滋事和大家斗殴。x0dx0a　　六、员工在工作中，应认真履行对同事的监督职责，包括安全监督和工程质量监督。对同事工作中出现的错误或失误要勇于承担责任，严禁相互推诿扯皮或隐瞒不报，以免给公司造成更大的损失。x0dx0a　　七、作业期间，项目经理不在施工现场的，给予罚款300元，并视情节严重扣除当月月效工资，现场技术负责人不在现场的给予罚款200元，施工现场员工不在现场的给予罚款100元，第二次在原有基础上加大罚款100元，以此类推；以上人工因擅自离开岗位而引起公司直接损失者，公司将依法追究其刑事责任及民事责任。x0dx0a　　八、项目部员工应当该熟读本人岗位职责，作好自己职责范围内的工作，为公司服好务，作出自己应有的贡献。如因自身工作能力原因给项目部造成了停工或误工，一次罚款200元，扣除当月绩效工资，并视情节严重另行处理。x0dx0a　　九、项目部员工对待业主、监理、友好单位应态度友善，发现问题应协调解决。严禁争吵，违者给予严肃处理。并追究领导责任。x0dx0a　　十、项目部员工严禁接受劳务公司宴请和红包，如有类似情况出现，项目经理罚200元/次，当事人罚300元/次，除正常工作接触及工程需要外，需报公司批准才能参加。x0dx0a　　十一、恪尽职守、刻苦学习专业理论知识和各项技能，不断提高自身的业务能力和技术水平，同事之间相互帮助，相互学习，共同提高。x0dx0a　　具体规定：x0dx0a　　1、工作时间：x0dx0a　　（1）本项目部员工实行每月休息3天制度，尽量在工程不是很忙或现场不能施工作业时休息。x0dx0a　　（2）想你们不按具体工作时间计划制定上下班时间，以现场工人上下班时间为准。考勤时间以住在项目部为准，晚上不得随意回家，未经批准擅自离开者视为旷工处理。x0dx0a　　（3）以月为计算单位，第一次迟到早退扣款20元，第二次迟到早退扣款30元；第三次迟到早退扣款50元，依次类推，旷工一天罚3天工资。x0dx0a　　（4）迟到早退旷工情节严重屡教不改者，给予通报批评，扣除绩效工资，直到解除劳务合同。x0dx0a　　（5）遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，经查属实的，由公司领导批准可不按迟到、早退处理。x0dx0a　　2、旷工：x0dx0a　　（1）未向项目部主管领导书面申请请假并经批准者，或未按规定时间请假或违反病、事假规定一律按旷工处理。x0dx0ax0dx0a　　（2）向上级领导请假但未通过批准擅自离开岗位者均按照以上罚款旷一扣三加大2倍执行。x0dx0a　　3、请销假：x0dx0a　　（1）主管以下人员（含主管）请假一天的由项目经理批准，两天或三天的由分管领导批准，三天以上的由总经理批准；所有的请假人员都需在办公室主任处备案，并提前一天认真写好请假条，经相关领导批准后方可离开。x0dx0a　　（2）员工因公外出不能按时打考勤卡，应及时在考勤卡上注明原因，并由部门经理签字确认。x0dx0a　　4、违纪和奖励处理：x0dx0a　　（1）行政部经办人员和各部门考勤员应认真做好登记、统计、上报工作，如有徇私或失职，经查实后，严肃处理。请事假一次扣除当天工资，除正常休假以外。x0dx0a　　（2）行政部根据各部门考勤员工的考勤情况，依上述规定，核算员工的工资。x0dx0a　　（3）员工连续一年未请病假、事假和迟到、早退者，经审查后授予全勤奖。x0dx0a　　5、项目部奖励、处罚制度。x0dx0a　　（1）项目部每周上报公司的各项任务，不按时完成一次扣项目部项目奖2000元，二次4000元，如原计划节点工期每次一万。如全部都提前完成项目部自制的各项计划指标和节点工期。公司在项目部利润中拿出2%另行奖励给项目部。x0dx0a　　（2）项目部内部管理，如各项规章制度的落实，每月必须达到95%以上。否则追究责任人的经济处罚。x0dx0a　　（3）项目部出现大的安全质量事故及材料，管理漏洞。全项目部不发项目奖金，并扣发项目部内当事人及责任人的绩效工资。x0dx0a　　附则：x0dx0a　　1、本解释权归公司。x0dx0a　　2、本制度自颁布之日起执行。

公路工程项目管理办法 　　公路工程项目管理是一项程序化的系统工作，同时它又集原则性、技术性、灵活性和权威性于一体。因而，我们在具体的项目管理工作中主要是抓住重点，保安全、抓质量、保工期，同时协调好各方面的关系，只有这样才能使所管理的工程项目做到高质质量、低成本。 　　1、项目管理的过程 　　1.1建立项目管理组织 　　建立项目管理办公室(以下简称项目办)。项目办的建立包括以下内容：采用适当方式确定合适的项目负责人(项目办主任);根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目办)，明确各部门分工和责任;根据工作需要选配合格的项目管理人员;制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准;编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限;根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。 　　1.2进行项目管理规划 　　公路建设项目管理规划是对项目管理组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的`纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。将各项工作落实到人。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。 　　1.3项目管理的具体实施 　　公路建设项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性。合同是项目管理的根本大法，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。 　　1.4项目管理的终结 　　公路建设项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，其目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：组织交工验收;组织试运行;组织竣工验收;责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理;组织办理工程移交;办理竣工决算，支付质量保证金;进行项目管理总结，包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面;项目办解体，人员分流转岗。 　　2、项目管理的内容 　　公路建设项目管理的内容归纳起来有以下方面：安全管理、合同管理、信息管理、质量控制、投资控制、进度控制及其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。 　　3、项目管理的促进措施 　　3.1质量控制措施 　　统一思想，增强全员质量创优意识;加强组织领导，明确目标，全面落实质量责任制;坚持建章立制，加强考核力度;强化工程施工管理，以规范文明施工确保工程质量;加强监理工作，强化现场监督;加强质量预控，强化控制手段;加强试验管理工作，严把试验检测关。 　　3.2进度控制措施 　　明确目标、统筹计划、全面推进;组织劳动竞赛，强化阶段目标考核;加强现场管理，实行超前预控;运用网络技术，控制节点工期;规范计划管理数据信息。 　　3.3投资控制措施 　　严格执行双合同制，加强合同管理与考核;规范设计变更，严格按时计量;规范财物控制、严格财物管理。 　　4、项目管理的几点体会 　　4.1加强组织领导是搞好工程项目的前提条件 　　公路建设项目涉及面广，政策性强，在实施过程中，一方面，必须紧密依靠各级政府的支持，充分发挥各级职能部门的行业优势，才能保障工程建设的顺利实施。另一方面，项目各参建单位以及各单位内部人员都必须密切配合，齐心协力，不断提高管理单位内部的凝聚力，才能提高项目管理的战斗力。 　　4.2全面掌握工程情况是搞好项目管理的基础 　　公路工程项目受各方面因素影响，具有很强的技术性和复杂性。在项目实施前，管理单位只有完全掌握工程设计和现场情况，才能有条不紊地开展工作。管理者应从控制投资、进度和质量三方面人手，全面掌握工程实施动态，根据工程进展情况，预测或发现工程建设中存在的主要问题或工程隐患，及时研究、分析利弊，有针对性地予以处理。 　　4.3营造严格的管理氛围是搞好项目管理的关键 　　工程项目的实施是一项群体性工作，靠一个人或少数人的努力是很难搞好的。在项目管理期间，一方面应采取各种激励方法，调动各方面的工作积极性，形成全员工作的合力;另一方面，应从各个角度增强每个工作人员的责任感，营造严格合同管理的氛围。 ;

建筑工程项目管理措施 　　工程质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度，那么如何加强工程质量的管理呢? 我们一起来看看! 　　1 健全组织、明确责任，把项目承揽与管理紧密地结合起来。 　　大中型企业从工程项目中标起，就要认真研究，健全项目组织，明确责任。这是干好工程的前提，也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先，建立领导组织管理体系，明确管理责任。以工程项目为基本对象，建立一个相对独立完整的领导组织管理体系，设置以项目经理和总工程师为领导，以技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系，按各自的职责明确相应责任，认真贯彻落实。其次，要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。项目作为企业的组成部分，代表着企业的形象，影响并决定着企业的发展方向。项目干的好，工程质量优，就为企业增添荣誉和信誉，有利于企业今后工程项目的承揽及企业的长期发展。项目干不好，工程质量出现问题，直接影响到企业信誉，有损于企业的形象，不利于企业的长期发展。企业的良好形象，是在长期的中，经过无数次的工程承揽、和管理，得到社会公众的认可而树立起来的，因此，一定要把工程的`承揽与管理紧密地结合起来。 　　2 提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算。 　　工程项目承揽是企业生存的前提，关系着企业的兴旺与发展。主要依靠两手抓：一手抓好工程的干。对中标的每一个项目，都要认真组织，确保工期，争创优质工程，让业主满意。做到干一项工程，交一方朋友，添一次信誉，树一个形象，为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。项目管理目的就是追求利润的最大化，只有抓好工程项目的成本核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益。在“干”与“算”这两手中，干是基础，算是核心。进行成本核算是决定项目效益成败的关键。 　　3 按进度计划组织，确保工程质量创优。 　　工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。首先，在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织。根据项目经营目标、组织设计和现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。其次，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，使作业计划能顺利进行，在每个环节中把好质量关。 　　4 健全项目管理制度，把各项措施落实到每个环节。 　　工程项目，必须建立健全项目的各项管理制度，并将各项管理制度和措施落实到每个环节，才能生产出优质的建筑产品。项目管理制度主要有：项目领导组织管理制度、计划管理制度、组织管理制度、进度控制管理制度、工程质量控制监督管理制度、机械设备使用管理制度、成本控制管理制度、物资采购供应管理制度、材料使用消耗定额管理制度、劳动工资定额管理制度、财务管理和费用支出管理制度、职工队伍建设管理制度等。这些制度是每个工程项目必不可少的。从近几年的项目评比和调查情况来看，工程搞得好的项目，被评为优秀工程的项目，都建立了各项管理制度。因此，项目管理制度不仅要健全，更重要的是切实可行，制度的制定必须符合实际，措施的制定要具体实用，在的每一个环节都能得到落实，这样才能真正做好项目管理工作。 　　5 提高项目整体素质，为企业的强大奠定基础。 　　加强项目管理，提高项目管理水平，必须提高项目人员的整体素质。 　　5.1 按照“革命化、年轻化、知识化、专业化”这一方针，建设一支能够管理好项目、经得起实践考验、能代表企业和职工利益的高素质的项目领导干部队伍。在组建选拔每个项目领导班子人员时，都应进行任职考核，项目经理应具备项目综合管理的能力，具有领导水平和市场意识，善于思考的模范，是解放思想、与时俱进的模范，是勇于实践、锐意创新的模范;班子成员的选配，要注重相互之间的互补性，在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面，要优势互补，使项目班子结构的配备较为合理，提高整体素质。 　　5.2 按照精干高效、一专多能的原则，建立一支精干的管理队伍。成立项目的管理机构，设置计划、财务、技术、物资、设备、安质、保障等部门，要根据项目大小和实际工作需要，可分设，也可合并办公。这些管理人员，要具备一专多能、精明能干的素质。 　　5.3 按照工程项目技术的要求，培养一批文化素质高、技术能力强的劳务技术人才。只有这样，项目的整体素质才能提高，才能为企业的强大奠定坚实的基础，才能为全面建设小康社会作贡献。 ;

【答案】：(1)项目法人责任制(2)建设监理制(3)工程招投标制(4)合同管理制

　　一.规范化的含意和形式 　　规范化，也即标准化，是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事务和概念，通过制订、发布和实施标准(规范、规程、制度等)，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。 　　这个概念概括了规范化的范围(领域)、对象、本质和目的。规范化的范围是经济、技术、科学及管理等社会实践，其中当然应当包括工程项目管理;规范化的对象是重复性事物和概念，工程项目管理作为一类管理实践，必然是重复性的;标准化的本质是“统一”，这个“统一”是科学、合理、有效的，而不是简单的命令或盲目的规定，不是“一刀切”;规范化的目的是获得最佳秩序和社会效益，这也是规范化的基本出发点，是工程项目管理规范化的根本目的;规范化的内容是制订、发布和实施标准(规范、规程、制度等)。 　　规范化的形式归纳起来有：简化、统一化、系列化、通用化和组合化等。简化是指在一定范围内缩简对象的类型，使之在既定时期内足以满足一般需要的规范化形式，其目的是控制对象的种类，防止盲目膨胀，是治理混乱的一种手段;统一化是把两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的规范化形式，其实质是便对象的形式、功能或其他技术特征具有一致性，并通过标准或规范(规程)确定下来;系列化是对同一类对象中的一组对象同时进行规范化的一种形式，它通过分析、比较将对象的主要参数、形式、尺寸、基本结构或内容等作出合理地安排与规划，以协调同类对象和相关对象之间的关系;通用化是在相互独立的系统中，选择和确定具有功能互换性的子系统的规范化形式，以最大限度地减少在设计、生产、管理诸过程中的重复劳动，以利于简化管理，缩短设计周期;组合化是按规范化的原则，将通用性较强的局部，根据需要组合成不同用途的整体的一种规范化形式。总之，规范化的方式较多，可以根据需要进行选用。对于工程项目管理，简化、统一化和通用化的形式则应用得较多。 　　二.工程项目管理进行规范化的必要性 　　规范化是现代化大生产的.必要条件，是进行科学管理和现代化管理的基础。人类的实践证明，规范化有利于提高管理水平、提高质量、减少浪费、节约活劳动和物化劳动，有利于推广科研成果和新技术。 　　工程项目管理技术自1982年引迸我国以后，经过了学习、试验、研究，于1988年开始进行“项目法施工”试点，于1994年开始在全国推行项目管理，至今又是5年。几乎是与我国建筑业改革开放的步伐相同的工程项目管理，在我国工程界无人不知，无人不晓;作为一种生产管理制度，已经普及，并给建筑业和建筑业企业带来根本性的变革和巨大经济效益，基本具备了与国际惯例接轨的条件。 　　然而在结合我国国情进行工程项目管理创造的实践过程中，却产生了一些认识上、做法上较大的差异，有些认识和做法完全相反，效果当然也不相同。有差异是正常的，没有差异才是很不正常的。问题是，在原则问题上、本质问题上，却不应当有差异;如果本质的错误认识得不到纠正，就会将企业引向错误的方向，影响工程项目管理的效果，影响工程项目管理学科的发展。因此，错误的认识和做法应当得到纠正。 　　有些企业是由于一些误导而产生错误的做法，也有些是由于认识上的模糊而盲目进行了不正确的工程项目管理。作为一间学科，项目管理有其严格的内涵和外延。作为一种生产管理制度，它有着不容模糊的规范性内容。作为一种社会实践活动，它应有正确的做法。作为我国工程领域的一项重要制度改革，方向绝对不应偏斜。有一些问题，政府主管部门、一些领导、专家和学者曾作过一些引导，试点单位也作了示范，因而得到了逐步纠正。1996年建设部以“建建工〔1996〕27号”发布“关于进一步推行建筑业企业工程项目管理的指导意见”，对规范建筑业工程项目管理发挥了很大作用。但是，作为已经推广多年、取得了大量的经验和教训的一项数千万人的生产管理实践活动，已经到了非规范不可的时候了，也已经具备了制订规范的条件。工程项目管理规范化的必要性可概括为：是总结经验、纠正偏差、正确引导、指出方向、统一作法、建立标准、提高效益的必要。 　　三.工程项目管理规范化的条件 　　现在进行工程项目管理规范化是可行的，因为己经具备了比较充分的条件。 　　1. 我国已经进行了18年的工程项目管理实践，有了丰富的经验和教训，有许多成功的工程实例。 　　2. 我国对国际上工程项目管理的经验已经进行了学习、研究和试验，掌握了大量的信息，即对国际惯例比较熟悉。 　　3. 我国建设行政主管部门非常重视工程项目管理和它的规范化，会给予这项工作以有力的支持和指导。 　　4. 我国有专门从事工程项目管理学术研究和指导的“建筑业协会工程项目管理委员会”，该委员会在该领域里进行了大量的工作，有很高的威信，已经酝酿了一年多时间，目前正积极推进工程项目管理规范化的工作。 　　5. 我国在工程项目管理的研究和实践中已经涌现了一批工程项目管理学者、专家、工程技术人员和优秀项目经理，他们将是进行工程项目管理规范化的带头人和骨干力量。 　　6. 由于长时间的研究和实践，我国在工程项目管理规范化所需要的理论、方法、计算机辅助管理和信息的收集等方面都具备了条件。 　　7. 在世纪之交，工程项目管理作为改革的一个亮点、提高经济效益的一种措施、与国际惯例接轨的一条线、使建筑业可持续发展的催化剂、发展建筑市场的一种要素，已经受到了普遍的、极大的重视。 　　8. 由于长期全国性的大量项目管理和项目经理培训，我国工程界的项目经理水平和项目管理水平，得到很大提高，达到了规范项目管理所需要的水平。项目经理队伍已经有了几十万人，足以支撑规范化的项目管理。 　　在全国范围内进行规范化之前，进行地位性、行业性、企业性，规范化亦是可行的、积极的。

工程项目管理的工人比较多手下的工人每天打卡的话会浪费很多时间可以让他们都用工程打卡相机这样节约不少的时间同时还比较准确。

工程项目管理规范 　　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务，下面是我为您收集整理的工程项目管理规范的内容，想了解更多内容请查看网。 　　我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度 计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供 应时间，确定各分部、分项工程的目计划的要求进行。 　　在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计 划进行必要的调整和补充。施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的 实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。 　　1.1 一般规定 　　1.1.1 企业应处理好项目进度管理、质量管理、成本管理三者的对立统一关系，提高项目管理的综合效益。 　　1.1.2 进度管理应以实现项目合同约定的项目产品交付日期为目标。 　　1.1.3 项目经理部应建立以项目经理为责任主体的进度管理体系 　　1.1.4 项目经理部应按下列程序进行进度管理： 　　1 根据项目管理目标责任书中确定的进度目标在项目管理实施规划中进行工作结构分解，根据需要编制不同深度的进度计划，提出进度控制措施。 　　2 根据进度计划编制人力、材料、机械设备、加工品、预制品等资源需用量计划。 　　3 根据进度计划落实进度控制责任。 　　4 实施进度计划，在实施进度计划的过程中，不断检查，记录和收集实际进度数据。 　　5 将实际进度数据与进度计划进行比较，确定进度偏差。 　　6 采取措施纠正偏差或调整进度计划，保证实际进度按计划进行。 　　7 当采取纠正偏差措施或调整进度计划不能保证进度计划实现时，可变更进度计划，并将更新后的进度计划报相关单位审批，然后按上述程序执行新的进度计划。 　　8 按照项目管理目标责任书的要求，定期提出进度管理报告，报企业进度管理部门。 　　1.2 进度控制的目标 　　1.2.1 项目建议书阶段的进度控制目标应是在项目建议书报批文件中提出项目总进度建议。 　　1.2.2 可行性研究阶段的进度控制目标应是在可行性研究报告中提出项目总进度控制方案。 　　1.2.3 设计阶段的进度控制的目标应是提供设计文件的日期并预测施工进度。 　　1.2.4 建设准备阶段应以下列各项为进度控制目标： 　　1 征地、拆迁、场地清障与平整的进度。 　　2 水、电、道路等建设条件的准备进度。 　　3 材料、设备的订货进度 　　4 施工招标和签订施工合同进度。 　　5 编制与审批施工组织设计进度。 　　6 编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划。 　　1.2.5 建设实施阶段的进度控制目标应是施工总进度计划和单体工程施工进度计划提供的里程碑事件日程。 　　1.2.6 项目结束阶段以下列各项为进度控制目标： 　　1 项目收尾进度 　　2 竣工验收进度 　　3 结算与决算进度 　　4 试运转进度 　　5 交工进度 　　1.3 项目施工进度计划 　　1.3.1 项目施工进度计划应包括施工总进度计划和单体工程施工进度计划. 　　1.3.2 施工总进度计划应依据下列资料编制: 　　1 施工合同。 　　2 施工总进度目标。 　　3 工期定额和技术经济资料。 　　4 施工部署与主要工程施工方案。 　　1.3.3 施工总进度计划应包括下列内容: 　　1 编制说明。 　　2 施工总进度计划图(表)。 　　3 分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表。 　　4 资源需要量及供应平衡表。 　　1.3.4 项目经理部应按下列程序编制施工总进度计划: 　　1 收集编制依据。 　　2 确定进度控制目标。 　　3 计算工程量。 　　4 确定各单体工程的工期和开竣工日期。 　　5 安排各单体工程的搭接关系。 　　6 编写施工进度计划说明书。 　　1.3.5 单体工程进度计划应依据下列资料编制： 　　1 项目管理目标责任书 　　2 施工总进度计划 　　3 施工方案 　　4 主要材料和设备的供应能力 　　5 施工人员的技术素质及劳动效率 　　6 施工现场、气候条件、环境条件 　　7 已建成的同类工程实际进度及经济指标 　　1.3.6 单体工程施工进度计划应包括下列内容： 　　1 编制说明 　　2 进度计划图 　　3 单体工程进度计划的风险分析及控制措施 　　1.3.7 编制单体施工进度计划应采用网络计划技术.编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》(GB/T 13400.13—92)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T 121—99)。 　　7.3.8 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划资金收支预测计划，应依据施工进度计划编制。 　　1.4 项目进度控制的内容 　　1.4.1 项目总进度可由业主委托监理单位进行控制，施工单位配合。 　　1.4.2 监理单位的进度控制应包括以下内容内容： 　　1 设计前准备阶段向建设单位提供工程工期的信息和咨询。 　　2 协助建设单位进行工期控制决策。 　　3 进行环境和施工现场调查和分析。 　　4 编制项目总进度计划。 　　5 审核总承包单位、设计单位，分包单位及供应单位的进度计划，监督、检查、控制、协调各项进度计划的"实施。 　　6 通过核准、审批对设计单位和施工单位的进度付款，施行动态计划控制并妥善处理进度索赔。 　　1.4.3 设计单位的进度控制包括下列内容： 　　1 编制设计准备阶段计划、设计总进度计划和各专业设计的出图计划。 　　2 在上述计划实施过程中进行检查。 　　3 协助施工单位实现进度控制目标。 　　4 接受监理单位的设计进度监理。 　　1.4.4 施工单位的进度控制包括下列内容： 　　1 根据合同工期编制施工准备工作计划、项目施工总进度计划和单体工程施工进度计划。 　　2 编制月(旬)作业计划和施工任务书。 　　3 跟踪并定期检查施工进度。 　　4 对分包单位的进度控制进行协助与监督。 　　5 接受监理单位的施工进度控制监理。 　　1.5 进度控制的措施 　　1.5.1 项目进度控制应采取下列措施：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。 　　1.5.2 进度控制的组织措施应包括下列内容：建立进度控制体系;明确进度控制任务;配备人员;落实进度控制责任;建立进度信息沟通渠道;建立进度检查、协调制度。 　　1.5.3 进度控制的技术措施应包括下列内容：采用流水作业方法、科学排序方法和网络计划方;使用计算机辅助进度管理;实施动态控制。 　　1.5.4 进度控制的经济措施应包括下列内容：提供实现进度计划的资金保证;建立严格的奖惩制度;提供设备材料等供应保证;加强索赔管理。 　　1.5.5 进度控制的合同措施应包括下列内容：明确每份合同的进度目标;使每份合同的进度目标之间相互协调;严格控制合同变更;充分考虑风险因素对进度的影响。 　　1.5.6 进度控制的信息管理措施包括下列内容：不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计;实际进度与计划进度比较;定期提供进度报告。 　　1.6 项目施工进度控制 　　1.6.1 项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划和施工任务书实施。在进度计划实施过程中按7.1.4的程序进行控制。 　　1.6.2 分包人应编制分包工程施工进度计划并组织实施.项目经理应协助分包人解决进度控制中的相关问题。 　　1.6.3 在进度控制中应确保资源供应计划的实现。当发现资源供应中断、供应数量不足、供应进度不能满足要求时，应采取应急措施排除障碍;由于工程变更引起资源数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划;当发包人供应的资源进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并可对造成的工期延误和经济损失进行索赔。 　　1.6.4 施工进度检查应包括下列内容: 　　1 检查期内实际完成和累计完成的工程量。 　　2 实际使用的人数、机械数及效率。 　　3 窝工人数、机械台班数及原因分析。 　　4 进度偏差及纠偏情况。 　　5 影响进度的特殊原因分析。 　　1.6.5 施工进度计划调整应包括下列内容: 　　1 施工内容。 　　2 工程量。 　　3 起止时间和持续时间。 　　4 逻辑关系。 　　5 资源供应。 　　1.6.6 施工进度总结应依据下列资料 　　1 施工进度计划。 　　2 施工进度计划检查记录。 　　3 施工进度计划的调整资料。 　　1.6.7 施工进度控制总结应包括下列内容: 　　1 合同工期目标和计划工期目标完成情况。 　　2 施工进度控制经验。 　　3 施工进度控制存在的问题及分析。 　　4 科学进度计划方法的应用情况。 　　5 施工进度控制的改进意见。 ;

法律分析：建设工程项目管理制度的主要内容:1.决策阶段的管理。2.实施阶段的管理。3.使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理。法律依据：《中华人民共和国建筑法》 第五十二条 建筑工程勘察、设计、施工的质量必须符合国家有关建筑工程安全标准的要求，具体管理办法由国务院规定。有关建筑工程安全的国家标准不能适应确保建筑安全的要求时，应当及时修订。

81．工程监理人员认为工程施工不符合工程技术要求，施工技术标准和合同约定的有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 82．1995年我国开始推行项目经理负责制，2003年发出项目经理资质管理制度的建造师执业资格制度过渡，过渡期5年。 83．项目管理的应用首先在业主方的工程管理中应用，逐步在承包商，设计方和供货方推广。 84．上世纪70年代兴起了项目管理咨询服务，其最主要的服务对象是业主。也服务于承包商、设计方、供货方。 85．全寿命集成化管理系统包括：开发管理（PM）、项目管理（PM）和设施管理（FM） 86．工程项目规划的目的是：项目建设的决策和实施增值。其增值可以反映在以下方面：①人类生活和工作的环境保护②建筑环境③项目的使用功能和建设质量④建设成本和经营成本⑤社会效益和经济效益⑥建设周期⑦建设过程的组织和协调等 87．工程项目策划的过程是专业知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识。 88．建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设的任务和意义。而建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何开发或建设。 89．决策阶段策划的基本内容有：①建设环境和条件的调查和分析②项目建设目标论证与项目定义③项目结构分析④与项目决策有关的组织管理和经济方向的论证与策划⑤与项目决策有关的技术方面的论证与策划⑥项目决策的风险分析等。 90．建设工程项目实施阶段策划的基本内容有：①项目实施的环境和条件的调查和分析②项目目标的分析和再论证③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划等。 91．风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估处于风险区A，则应采取措施降低其概率，使它移位至风险区B，或采取措施降低风险量，使它移位至风险区C，风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。 92．建设工程项目的风险类型：①组织风险（设计人员和工程监理工程师的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、施工机械操作人员的能力和经验，损失控制和安全管理人员的资历和能力）②经济和管理风险（工程资金供应条件，合同风险，现场和公用防火设施的可用性及其数量，事故防范措施和计划，人员安全控制计划，信息安全控制计划）③工程环境风险（自然灾害、，岩土地质条件和水文地质条件，气象条件，引起火灾爆炸的因素）④技术风险（工程设计文件、施工方案、工程物资、工程机械等） 93．风险管理时采取的方法应符合公众利益，人身安全，环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划，组织，领导，抽调和控制等方面的工作。 94．风险管理的流程：风险辩认→风险分析→风险控制→风险转移。

　　推行工程项目管理就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。那么你对工程项目管理了解多少呢?以下是由我整理关于工程项目 管理知识 的内容，希望大家喜欢! 　　一、工程项目管理的含义及特点 　　(一)工程项目管理的含义 　　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 　　(二)工程项目管理的特点。 　　1、工程项目管理是一次性的管理。在工程项目管理的过程中,一旦出现失误,就很难有纠正的机会。因此,工程项目管理中的每一个环节都要进行严密的控制。 　　2、工程项目管理是全过程的综合性管理。项目的生命周期是一个有机的成长过程,一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5 个阶段,各个阶段紧密衔接、不可间断。 　　3、工程项目管理是复杂的任务管理。在工程建设中,需要各方面的人员临时组织成一个团队,要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识,步调一致地进行工作。 　　二、工程项目管理中 企业 文化 建设的重要性 　　企业文化是指在一定的社会历史环境中，企业和员工在生产经营和管理活动中逐步形成和培育起来的行为观念，是企业生存、发展中所表现出来的文化现象，是企业的群体精神、文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。在项目管理中主要有以下几个方面的作用： 　　(一)凝聚作用。企业文化是企业的粘合剂，优良的项目文化可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。项目员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标，项目的根本目标选择正确，就能够把项目的利益和绝大多数员工的利益统一起来，有了共同的目标,就能够形成强大的凝聚力。 　　(二)导向作用。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中对战略和制度的制定提供依据。项目在建设企业文化中就要结合实际,深刻领会企业精神、企业宗旨、企业使命、企业理念,使之成为项目员工的价值导向与行为导向，不断提升员工的主观能动性,为项目管理创造和谐的环境。 　　(三)激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来。劳动密集型行业的施工项目，如何塑造优良的项目文化，充分发挥企业文化对人的激励作用，为广大员工提供一个实现自我价值的平台，增强成就感显得非常重要。 　　(四)约束作用。优良的企业文化为企业树立了正确的方向，并创造良好的氛围，对那些不利于企业长远发展不的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为项目提供“免疫”功能。良好的项目文化，不仅对员工的行为起到制约和约束作用，而且还能增强员工的责任感和使命感。 　　(五)塑形作用。工程项目代表一个企业的元素，在不断地向一个地方辐射。如果建立了好的项目文化，形成好的团队，项目向业主辐射出的优良文化就能彰显品牌企业的风范，就真正实现了企业干一个项目，创一方信誉，占一方市场的目标。 　　三、如何在工程项目管理中做好企业文化建设 　　(一)不断健全制度，以点带面，全面推进。任何一项工作要得到有效落实，必须有制度作保障。 　　一方面，不断完善制度，精心谋划，实现项目内外形象的一致性。结合施工企业实际，与施工项目部文明创建工作联动，狠抓标识整改，宣传企业经营理念，促进项目文化与公司文化的有机统一，相得益彰，积极推动实现项目内外形象、员工行为与文明环境的和谐协调。 　　另一方面，建立试点，推行示范，推进项目文化建设开展。要因地制宜地从不同施工项目部选取项目文化建设试点单位，建立了试点工作制度，并定期督促指导，积极探索项目文化建设 经验 。 　　(二)不断加强精细化管理，推动企业科学发展。项目文化建设工作的出发点和落脚点在于提升 企业管理 水平和管理层次，有力助推施工企业科学发展、可持续发展。 　　一是坚持以高目标为导向，引领跨越发展。凝聚项目竞争优势，突出高目标导向是项目做精做强的精神动力。工程项目部要深刻领会它的重要性，认真分析工程特点和竞争优势，提出自己的项目特色目标，以此引领全体员工跨越发展的意识。 　　二是坚持以特色的文化理念为导向，引导项目管理规范化。项目文化体现的是项目管理各项制度的科学性。在项目文化建设实践中，公司逐步体会到，突显项目特色的文化理念可以构筑有效的项目管理控制系统，对施工生产管理、风险控制都会打下良好基础。 　　三是坚持以共同的价值观凝聚力量，打造优秀团队。项目文化的价值和力量之一在于对项目团队精神的塑造，共同价值观的培养可以引导员工团结一心，奋发有为，起到凝神聚力的作用，通过构建共同的价值观，培育团队精神，更能体现团队的战斗力。 　　四是坚持项目文化建设与文明工地创建联动，提高项目管理水平。文明工地创建是项目文化融入项目管理的有效载体。项目部要倡导员工树立“细节决定成败”的观念，全方位提高现场管理水平。

目前,我国的工程项目管理模式和思想正处于一个“混交地带”。一方面随着对外开放的发展,我国传统的工程项目管理模式受到国外工程项目管理新模式的冲击而不断改进;另一方面,国内大量工程项目仍然停留在传统的工程项目管理模式上,作为工程项目管理主体的建设单位、设计单位和施工单位三者互为独立的职能部门,为了各自的目标和利益,采用不同的管理方法,缺乏对工程项目信息的系统化分析,在短时间内很难达到“成本、进度、质量”目标的真正实现。所以,如何尽快地寻找到一种能与我国新形势相适应的工程项目管理新思路,成为工程项目管理界的一种共识和必然。1工程项目管理的两个层次及其之间的关系工程项目管理涉及很多方面,要有商业银行,勘察设计、工程监理、设备租赁、物资供应、施工建造、运营生产等多方面参与。我们可以把一个工程项目中所涉及的“项目管理”分为两个层次。这两个层次虽然都参与同一个工程项目并为完成一个项目而通力协作,但由于他们的地位和对项目的作用不同,使得他们的管理内容、管理角度、管理目标各不相同。工程项目管理层次的划分如图1所示:第一个层次是建设项目管理,它是站在业主的立场上,对项目建设进行的综合性管理工作。第二层次是实施方项目管理,即设计单位和施工单位(承包商)的项目管理。在工程项目管理的整个系统中,建设项目管理为核心。1.1建设项目管理建设项目管理是宏观的、全面的管理,贯穿项目管理全过程的始终。管理的内容是:从项目立项到项目终结的全过程,包括项目组织、工程项目投资控制、进度(建设周期)控制、质量控制、合同管理等方面工作;管理的角度是:出资采纳(即购买一个建筑物);管理的目标是:用少量的资金,在短时间内,得到一个合乎要求的工程项目。建设项目管理需要明确项目管理组织的构成、规划项目管理工作和信息流程;落实各部门、管理人员和工作程序;协调各部门和各项组织工作;进行各投资目标的分析与论证、编制投资切块计划、编制资金使用计划;审核概算、预算、标底、进行技术经济比较、付款控制;项目周期目标分析与论证、编制总进度计划和控制性进度计划;控制季度计划的实施、审核设计、施工、供货进度;明确质量标准和要求;进行设计文件审核、检查施工质量;规划合同结构、起草合同、合同谈判、跟踪管理和索赔等内容,涉及了工程项目的整个过程。1.2实施方项目管理因为先有业主后有项目,最后才有设计单位和施工单位,所以,设计单位、施工企业的“项目管理”是被动管理,管理内容:只能是工程项目中标签约的那一部分,所以,他们属于对工程项目的局部管理;管理角度:工程设计和施工生产;管理目标:从工程设计和施工生产中获取经济效益和社会效益,以赢得企业赢得的利润,并依次树立企业的市场信誉。设计项目管理是由设计单位自身对建设项目设计阶段的工作进行自我管理,设计单位通过设计项目管理,同样进行质量控制、进度控制、投资控制,对进度的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排,形成设计图纸和说明书,并在实施的过程中进行监督和验收,所以设计项目管理包括以下阶段:设计投标(或方案比选)、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计与监督、竣工验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于设计阶段,而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。施工项目管理是指施工企业为履行工程承包合同和落实经营方针目标,在项目管理负责制的条件下,依靠企业技术和管理的综合实力,对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。其经营目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Saft)等。1.3建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理之间的关系(1)建设项目管理、设计项目管理和施工项目管理三者都是以工程项目为对象进行的一次性系统活动,都具备项目的一切特征和一般规律,都可以应用工程项目管理的理论方法进行管理。(2)建设项目的管理主体(建设单位)是建设市场的买方,设计项目管理主体(设计单位)和施工项目的管理主体(施工单位)时只要卖方;三者共同形成建筑市场的主要交易活动。(3)三者管理的目标性质不同。建设单位是以工程活动的投资者和建设产品的购买者身份出现的,所以其目标是如何以最少的投资区的最有效的、满足功能要求的使用价值。这是一种成果性目标,至于实现成果的具体工作效率与其无关;施工单位与设计单位是以工程活动的执行者和建设产品的出卖者身份出现的,他们追求的目标是如何在保证买方使用要求的条件下取得建筑产品的最大价值,即利润。这是一种效益性的目标,它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。(4)三者管理的方式与手段不同。建设项目的管理客体是投资活动,一般不需要掌握具体的设计与实施方法,他对设计和施工活动的管理方式是间接的,采用的主要手段是合同管理;施工项目管理的客体是施工活动,设计项目管理的客体是设计活动,所以,他们的管理方式是直接而具体的,采用的主要手段是智慧和控制。(5)三者管理范围和内容不同。建设项目管理所涉及范围包括工程从投资机会研究工程正式投产使用,甚至一直到投资回收的全过程,内容应包括全过程各个方面的工作;而施工项目管理范围只是从施工招标直到竣工移交的过程,内容由施工合同所界定的施工活动;设计项目管理的范围主要是工程设计阶段,其内容包括委托设计合同所界定的设计任务以及施工阶段的设计变更等。三者共同构成了工程项目管理活动的整体,三者必须相互配合才能有效地实现工程项目建设的目标。2 传统工程项目管理存在的弊端传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理三者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,工程项目各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割的、孤立的、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目失控现象经常出现。所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难于确保工程项目各项目标的顺利实现。而目前,工程项目的日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现的越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决工程项目的管理问题,成为一条很好的途径。3 工程项目管理综合集成化思想及其内涵3.1综合集成化管理思想的形成集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合,即按照某一集成规则进行的组合和构造,其目的在于提高系统的整体功能。管理集成可以理解为构造系统的一种理念,是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象,综合性地解决管理系统问题。由于集成要素会因外界环境的影响发生变化,而且,随着集成广度和程度也会随着事情的发展不断完善,所以管理集成具有强烈的动态发展性。在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式,这种方法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体方法,而在于强调一种系统分析方式、系统认识方式—这是这些年来的新创新。系统分析就是从整体出发,分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进行分析与综合,在动态中协调整体与部分的关系,使部分的功能与目标服从系统总体的最佳目标。这种系统分析方式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。我国最早应用综合集成方法解决问题始于钱学森、于景元、戴汝为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的一种新方法,并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法。系统是指为实现一定目标而存在的,由若干相互作用和相互依赖的部分(称为子系统或元素)结合而成的有机整体。我国应用综合集成方法已有过一些成功的应用案例。如在社会经济系统工程“财政补贴、价格、工资综合研究”中的应用就很成功;戴汝为以这种方法为指导进行人工智能系统的研究也有独到的见解;赵秀生、魏宏森在区域规划中也尝试着使用了这种综合集成方法。3.2工程项目管理综合集成化模式对工程项目管理两个层次的特点以及传统工程项目管理模式的弊端进行认真分析,不难发现,业主、设计和施工阶段的承包商作为项目管理不同层次的主体,虽然有着统一的项目建设目标,但实质上各自却是相对独立,有各自组织利益的独立体。他们之间也不存在行政隶属关系,每个主体都有各自不同的价值观、利益目标和行为取向,这就存在着项目组织目标的统一性和项目管理主体的多元性之间的矛盾。解决这一矛盾的最有效的方法只能是完善的建立业主与承包商之间的利益约束,并为他们两者之间建立更好的信息交流渠道。而传统工程项目管理模式中存在种种弊端的根源正是由于业主沿续的“招标—设计—重新招标—施工”传统项目进程模式。在这种形式下,使得业主与设计单位、施工单位三者在管理上彻底分离,导致了三者在管理角度与管理目标的互相分离,信息上的相互脱节,矛盾也是不可避免的。业主必须整天往复于设计单位和施工单位之间,不可避免地出现顾此失彼、管理混乱的现象,使工程项目目标不能顺利实现。所以,本文从传统工程项目管理模式弊端的根源出发,把系统论和管理集成的思想引用到工程项目管理中来,从项目管理的两个层次给出出发点,对以前传统的项目进程安排进行变革。采用“招标—设计—施工”的模式,如图2所示:这种模式的基本特点是通过在业主与承包商之间签订“设计—施工”合同,使工程项目的设计、施工整个过程由同一个承包商来完成。这时的承包商作为管理人员,对设计、施工情况有一个全面的了解,前后信息一致,有关施工阶段的问题可以在设计阶段提出来,使得设计决策速度快,气氛融洽,有效地减少了施工中的设计变更次数。而且,在这种模式中,业主只与一个单位打交道,更加直接,省去了在多个单位之间的往复管理,使得管理信息变得顺畅,管理过程也变得有条不紊,无疑会取得更好的管理效果。4结论工程建设项目管理的一个显著特点就是多元建设主体的组织管理,本文正是针对传统工程项目管理模式在这方面存在的弊端,应用管理集成和系统化的思想,把工程项目看作一个有机的系统,提出了对工程项目管理的不同次进行综合集成的思想,把建设项目业主与负责设计与施工的承包商的思想和行为统一起来,保证工程项目各阶段的管理动态信息的畅通和及时反馈,目的就是为工程项目管理探索一种可行、有效的方法,更好的保证工程项目目标的顺利实现。[参考文献][1] 陈立文.工程项目的风险管理[J].基建优化,1998,(4).[2] 丛培经.实用工程项目管理手册[M].北京:中国建筑工业出版社,1999.[3] 何清华,陈发标.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报,2001,(8).[4] 陈鹏郎,阎文周.论工程项目管理[J].西安公路交通大学学报,1997,(7).[5] 吴之明,卢有杰.项目管理引论[M].北京:清华大学出版社,1998.[6] 惠恩才,李凤秀.论工程项目建设一体化管理[OL].更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系—国际项目管理协会(IPMA)，以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中，他们为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目—鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。 电力行业资产高度密集价值巨大，在资产全生命周期的各个阶段，价值管理成为管理的核心。远光GRIS-工程项目管理解决方案针对电力集团项目管理的需求，以价值链为核心，实现项目体系管理，项目合同管理，项目计划进度管理，项目物资管理，项目资金管理，通过科学先进的项目管理理念实现对资金、进度、合同、施工过程、质量、安全的全方位管理和控制，实现项目中的计划、合同、进度、采购、资金等各业务环节的整合和高效协同管理，有效控制项目成本，全面管理项目资源，提高项目管理水平，提高决策分析能力。 项目管理体系项目管理体系包括整个集团的项目管理组织，项目基础信息，WBS构建的基础体系信息，工程概算基础体系信息，工程物资基础体系信息等。项目计划进度管理进度控制是基建工程管理的主线，以企业体系结构(EPS)-项目(Project)-工作分解结构(WBS)-作业(Task)逐层自上而下分解,进行工程项目的计划安排和调整、资源配置和优化。项目合同管理通过建立规范的合同模版、建立规范的合同审批、合同变更审批、合同价款支付、结算审批等流程管理，建立流程与业务数据的控制关系，实现项目合同管理的规范化。项目物资管理物资管理既要满足项目工程建设生命周期的物资管理需要，又需要满足竣工决算固定资产管理的需要。项目资金管理通过项目概算与WBS的结合，根据项目进度计划及工程合同，自动生成资金计划和资金支付计划，实现项目资金的计划管理，为整个集团的资金计划及项目融资管理提供信息支持。工程施工报表对大修、技改、基建工程量数据实时反映，以及对合同的执行情况进行分析，编制施工报表，统计生成各类统计月报、年报,支持形象进度自动生产凭证。工程质量安全管理以工程过程控制为焦点，以建设施工、验收及验评标准、ISO9000 系列标准为依托，在辅助业主、监理、施工单位建立完善的质量体系结构的基础上，对设备材料质量、施工质量签证、验评、不合格项整改、质量验收等业务进行有效的管理。竣工决算实现工程竣工结算、验收、评估、工程决算，工程资产转固等流程管理。决策支持分析采集和挖掘系统的数据，实现多维度分析，灵活实现跨年度分析，按照管理决策者思维方式去了解信息，为高层领导提供决策支持。

计算机在工程项目管理中的应用不包括计算机工程项目管理不包括智力劳动。计算机在工程项目管理中的作用工程项目管理是一类智力劳动，主要任务是按照工程建设实践的规律，综合协调各有关方面的需求，将不同种类型的项目资源配置到适当的环境和时段，并进行动态调整，以经济有效的手段达到预设的目标。现代工程项目计算机管理系统使用完善的关系数据库管理数据，最大优点是保证数据共享。数据共享意味着有条件做到在工程公司范围内所采用的标准（数据、标准、规范、定额）的统一。实现项目数据的快速处理。现代计算机数据库管理系统使用有效的查找算法,使得从几百万数据中查找特定要求的数据仅需几毫秒到几秒即可得到，同时还可实现复杂的组合条件查询、模糊查询等。保证统计资料的准确性。项目数据可以动态地以指定的精确度直接提供给项目管理人员,杜绝了人工层层汇总带来的种种弊端，避免了对情况的错误判断和时间延误。实现数据通信。借助计算机工程项目管理系统和网络技术，可以实现项目管理人员之间的数据传输和信息发布，利用INTERNET和公用通讯传输手段还可实现公司本部与施工现场、业主、供货商的数据交流，实现远程数据操纵。

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一、合同管理职能合同确定工程项目的价格（成本）、工期和质量（功能）等目标，规定着合同双方责权利关系。所以合同管理必然是工程项目管理的核心。广义地说，建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（ContractAdministration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。在现代建筑工程中不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与建筑工程项目管理的其它各种人员（或部门）都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在土木工程、工程管理以及相关专业的教学中具有十分重要的地位。为了分析土木工程类专业毕业生进入建筑施工企业后，需要哪些方面的管理知识，美国曾于1978年、1982年、1984年三次对400家大型建筑企业的中上层管理人员进行大规模调查。调查表列出当时建筑管理方向的28门课程（包括专题），由实际工作者按课程的重要性排序。从上面的调查结果可见，建设项目相关的法律和合同管理居于最重要的地位。现在人们越来越清楚地认识到，合同管理在建筑工程项目管理中有着特殊的地位和作用。国外许多工程项目管理公司（咨询公司）和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作，将它作为工程项目管理中与成本（投资）、工期、组织等管理并列的一大管理职能。合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。合同管理与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。当然工程项目管理公司的管理流程与建筑企业的施工项目管理流程有一定的区别。因为承包商的施工项目管理工作范围更为广泛，更为细致和具体，而且该流程中尚没有包括招标投标，即合同形成阶段的管理工作。1.工程项目管理以合同管理作为起点。进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作。2.合同管理本身所具有的管理职能和工作过程。它由合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。3.合同管理与其它管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。二、合同管理的组织设置合同管理的任务必须由一定的组织机构和人员来完成。要提高合同管理水平，必须使合同管理工作专门化和专业化，在承包企业和建筑工程项目组织中应设立专门的机构和人员负责合同管理工作。对不同的企业组织和工程项目组织形式，合同管理组织的形式不-样，通常有如下几种情况：1.工程承包企业应设置合同管理部门（科室），专门负责企业所有工程合同的总体的管理工作。主要包括：参与投标报价，对招标文件，对合同条件进行审查和分析；收集市场和工程信息；对工程合同进行总体策划；参与合同谈判与合同的签订，为报价、合同谈判和签订提出意见、建议甚至警告；向工程项目派遣合同管理人员；对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析，对工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制；协调项目各个合同的实施；处理与业主，与其它方面重大的合同关系；具体地组织重大的索赔；对合同实施进行总的指导，分析和诊断。2.对于大型的工程项目，设立项目的合同管理小组，专门负责与该项目有关的合同管理工作。在美国凯撤公司的施工项目管理组织结构中，将合同管理小组纳入施工组织系统中，设立合同经理、合同工程师和合同管理员。3.对于一般的项目，较小的工程，可设合同管理员。他在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作。而对于处于分包地位，且承担的工作量不大，工程不复杂的承包商，工地上可不设专门的合同管理人员，而将合同管理的任务分解下达给各职能人员，由项目经理作总体协调。4.对一些特大型的，合同关系复杂、风险大、争执多的项目，在国际工程中，有些承包商聘请合同管理专家或将整个工程的合同管理工作（或索赔工作）委托给咨询公司或管理公司。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目管理是一种组织、计划、执行和监控项目以实现特定目标的系统化方法。在工程项目管理中，项目经理和项目团队需要协同合作，通过有效的资源分配、时间计划和风险管理，确保项目按时、按预算、按质量要求完成。

斗栱云是一款极具实力的工程项目管理软件。好用，通常能够达到工程企业的工程项目管理预期。它在工程项目管理数字化方面经过多年打磨，提供的工程项目管理功能基本能覆盖用户的需求，斗栱云开箱即用，上手难度低，打开系统就会使用。服务好，续费期内用户遇到问题都能迅速响应。在价格只有同类型工程项目管理软件10%的情况下，还支持购买后30天内用不好无理由退款。总体来说是比较不错的。

摘 要：随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化成为了工程项目管理研究领域的热点。本文首先综述了工程项目管理信息化的发展历程，即项目管理信息系统的发展经历了基于大型计算机的集中式项目管理信息系统、基于个人计算机桌面的项目管理信息系统、基于PIP的项目管理信息平台三个重要阶段，同时指出了基于Grid（网格）的项目协同管理信息平台是今后的发展趋势；然后从宏观和微观两个方面论述了当前工程项目管理的信息化存在的问题；最后对存在问题的原因进行了分析，指出基于IT治理的工程项目管理信息化是今后的发展方向。 　　关键词：工程项目管理、信息化、存在的问题、分析 　　1 引言 　　随着中国经济的快速发展，尤其是2008年奥运会申办成功、西部大开发战略、振兴东北老工业基地战略、京沪高速铁路以及一些大型核电站工程项目的战略实施，又掀起了新一轮的投资热，而实现这些战略目标的方式就是要上马大量的工程项目，这为国内外企业以及相关科研单位、政府部门提供了大量的项目实践的机会。与此同时，这些工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位众多、信息沟通复杂、社会影响面广等特点，这就为工程项目管理提出了严峻的挑战。而随着现代计算技术、网络技术以及通信技术的快速发展及其在工程项目管理领域中的广泛应用，使得工程项目管理的信息化成为了必然趋势，也成为了提高工程项目管理水平的重要手段。 　　2 工程项目管理信息化的发展及趋势 　　随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化研究已经成为了工程项目管理研究领域的热点。工程项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，工程项目管理信息化的硬件条件（如计算机硬件、网络设备、通信工具等）与西方国外发达国家差距不大，但是工程项目管理信息化的软件条件却有很大的差距。从工程项目管理的软件系统角度看，工程项目管理信息化在国内外经历了多个阶段，并取得了一定的成果。 　　2.1基于大型计算机的集中式项目管理信息系统 　　20世纪60年代，这个阶段开发的项目管理软件主要是以网络计划技术(如关键路径法CPM和计划评审技术PERT)为主要理论支撑，软件功能主要是集中在进度编制和优化方面，软件的运行都是集中在大型计算机上，主要的应用领域是大型的国防和土木建筑工程领域。这个阶段的项目管理软件的成本和使用费用很高，往往一套就要卖到10多万美元，这是与当时的计算机发展水平和应用条件有关系的。 　　2.2基于个人计算机桌面的项目管理信息系统 　　该阶段开发的项目管理软件主要是以系统工程理论和一些项目管理基本方法（进度控制技术、资源平衡技术、成本分析技术等）为主要理论依据，软件功能主要包括进度计划、费用计划与控制、进度图形化、工程量计算、竣工资料编写等方面，基本上是在单机上运行，而且只能满足单一工程项目参与方的使用要求，应用领域也逐渐扩大到能源、交通、水利、电力等领域。典型的代表如：美国Primavera的P3、Microsoft的P roject98。 　　2.3 基于PIP的项目管理信息平台 　　自从20世纪90年代后期到21世纪初期，现代信息技术和网络技术得到了快速发展，并且在工程建设领域的得到了广泛的应用。该阶段出现了以项目控制论、项目全生命周期集成管理理论、协同管理理论、项目远程控制理论、互联网电子商务等管理理论和思想为理论支撑的项目管理信息系统（或者称为信息平台）。这个阶段的软件主要是以Internet为通信工具，以现代计算机技术、大型服务器和数据库技术为数据处理和储存技术支撑，形成以项目为中心的网络虚拟环境，将项目多个参与方、项目多个阶段、项目多个管理要素都集成起来，大多数是以网站的形式展现出来。该阶段的软件系统的主要功能不仅能满足项目管理职能（三大控制、合同、信息管理）的要求，而且为项目参与方提供一个个性化项目信息的单一入口，可以满足项目多方进行信息交流、协同工作、实时传送和共享数据信息等功能，最终形成一个高效率信息交流和共同工作的信息平台和网络虚拟环境。比较典型的项目信息门户（PIP）有：美国的Autodesk公司的Buzzsaw.com、德国的Drees&Sommor公司的PKM、美国的Bidcom、Projecttalk、Cephren、Build-online等；国内当前也出现了一些比较相似的软件系统，如国家发改委和金投公司合作研发的P9PIP和P9SAP[1]、上海普华的PowerPIP等，这些系统基本已经实现了网络环境下多方协同工作的功能，以及相关信息统计分析，为高层领导决策提供了支持，但与国外还有一定的差距，如国外普遍采用ASP（Application Service Provider）运作模式来为项目参与方提供服务，而国内大部分还在自主开发和外包开发，造成很多的重复工作和资源浪费。 　　2.4 基于网格技术的项目协同管理平台 　　随着网格计算机技术的发展，网格计算机技术成为了互联网发展的新阶段，它是试图实现互联网上所有资源的全面连通，尝试把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机，实现计算资源、存储资源、通信、软件、信息、知识的全面共享，网格技术已经形成了一个新的研究热点[2]。构建以网格计算机技术为支撑的工程项目协同管理平台成为了网格技术应用的新领域，将对工程项目管理产生巨大的变革。网格技术可以将项目参与方的信息全面集成，不仅提供项目相关信息，而且可以从信息平台上获得相应的工程项目管理的知识。所以，构建基于网格技术的工程项目协同管理平台将是工程项目管理信息化未来发展的趋势。 　　3 工程项目管理信息化存在问题的分析及其对策 　　3.1 存在的问题 　　近些年来，我国信息化建设已经取得了举世瞩目的成就，但不可否认的是，在信息化建设过程中，也出现了不少问题，如‘技术高消费"、‘信息孤岛"、信息资源得不到充分利用、信息化效益低等问题，从而出现如“信息化投资黑洞”的说法。在工程建设领域的信息化虽然取得了不少成就和成果，但是其推进的进程和效果并不尽如人意，很多的工程项目管理的信息化都失败了，或者应用效果不佳。工程项目管理信息化在很多的政府工程中很大一部分成了面子工程，比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平[4]。当前工程项目管理信息化的程度和速度还与国外有一定的差距，与企业管理的信息化也有很大的差距。当前工程项目管理信息化的现状与存在的问题主要有以下2个方面： 　　（1）在微观上工程项目管理信息系统还处于阶段性开发和应用状态 　　从总体上看，我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目的规划、设计、施工、运营等几个阶段进行开发的，但大部分软件系统主要应用在施工阶段，包括造价管理软件、财务管理软件、进度管理软件、质量管理软件、文档管理软件、合同管理软件、资源（材料、设备、人员）管理软件等。这样的状况造成了项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；无论是项目参与方内部还是各项目参与方之间以及项目参与方与政府投资项目部门之间，都无法实现信息交换与共享，基本上停留在国外上世纪80年代的水平。 （2）在宏观（国家）和中观（地区/行业）上缺乏具有宏观和中观监测和预警的信息系统 　　目前我国的投资体制正在改革阶段，工程项目的投资状态形成了各部委、各行业、各省市各自为战独立重复开发建设的局面。如不及时采取对策，那么建立国家投资信息发布系统，通过投资信息引导社会投资方向，防止行业投资过热和重复建设的战略目标就不可能实现，我国国民经济和金融安全就会随时遭遇投资失控引发的波动和风险。特别是现在房地产项目、电力项目、能源项目等，国家非常需要一个投资监测评价与决策预警信息系统来对这些工程项目进行监测和控制，从而从宏观上引导和把握投资动向，实现国家战略目标。 　　3.2 原因分析及对策 　　为什么工程项目管理的信息化存在这么多的问题呢？作者认为主要是由于工程项目管理的信息化过程中存在的信息化重要性的认识问题，人员推行力度问题，还有软件开发模式与工程项目管理实际情况不能很好结合的问题，也有项目管理人员的管理理念和思想落后的问题，再就是信息技术应用环境落后等问题，使得工程项目管理的信息化处于一个非常尴尬的处境中。作者认为工程项目管理信息化发展的缓慢及其投资效益不高的原因主要有以下几个方面： 　　（1） 缺乏适合中国特色的先进项目管理思想和理念 　　当前现代项目管理思想和理念基本都从西方发达国家引进的，如项目总控理论、项目治理理论、项目全寿命周期集成管理理论、项目协同理论、项目远程协作理论、项目核心价值理论等。这些理论都是都有一个比较完善的法律和制度环境下，通过多年的工程实践总结而发展起来的。但目前中国的法律还不完善，投资管理体制还处于改革时期，不可避免的造成这些理论在中国工程项目管理实践中有点水土不服。再加上相关研究人员对项目管理理论和思路理解得不够透彻，导致以这些理论为基础而开发的项目管理信息系统在理论基础上就存在缺陷，所以推广应用起来就很难和工程实践情况相结合起来。因此，对中国特色环境下的项目管理理论和思想的研究非常必要也很迫切，不仅要引进新的项目管理理论，还要针对中国实践情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。 　　（2）工程项目管理信息系统的开发缺乏足够调研和综合性的人才 　　现在大多数项目管理系统由软件公司承担，而这些软件公司没有很强的工程管理背景，项目负责人对工程项目管理的流程、管理要素、管理过程不熟悉，只是经过几次会议或者调研就开始按照客户的要求去做了，特别是有些客户对自己的需求也不是很清楚的时候，导致开发出来的信息系统没有整体性、全局考虑不周，软件不具备较强的可操作性和易用性，功能极其强大，操作复杂，用户需要经过长期的培训才可以很好地操作，操作人员在使用时，有种不信任感，从而导致用户不想用。因此，培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。 　　（3）工程项目管理软件的开发和应用模式的落后 　　当前国内在工程项目管理信息化在具体工程项目中的应用模式主要是自行开发和直接购买两种应用模式。这两种模式下需要很长的研发时间，同时不同的单位开发出来的系统有着不同的管理模式和数据标准，而且成本很高，容易导致在不同项目中应用时不能与多方共享数据，不能很好的进行沟通，形成信息孤岛。而国外目前比较流行也比较成熟的模式租用服务，即 PM－ASP模式（Project Management －Application Service Provider）可以很好的解决上述问题。PM－ASP服务供应商提供完全开发好的项目管理信息化系统，通常按租用时间、项目数、用户数、数据占用空间大小收费。需要项目管理信息服务的客户可以直接租用该项服务就可以解决信息化管理的问题。目前PM－ASP在国外的模式主要有[5]：1）项目协作平台PCN（Project Collaboration Network），如Autodesk公司的 Buzzsaw（ www.Buzzsaw.com），Citadon公司的Citadon CW（www.citadon.com）等；2）项目管理门户PIP（Project Information Portal），如Building.com 公司的 Building.com （www. building.com），Buildingonline.com公司的Buildingonline.com（www. buildingonline.com）等；3）项目采购平台PPE（Project Procurement Exchange），如BuildPoint.com 公司的BuildPoint.com（www.buildpoint.com），PurchasePro.com 公司的PurchasePro（www.purchasepro.com）等。这些模式为我国工程项目管理信息化应用模式提供了很好的借鉴。 　　（4）缺乏基于IT治理思想的工程项目管理信息化　IT治理用于描述企业或政府是否采用有效的机制（就是为鼓励IT应用的期望行为而明确决策权归属和责任承担的框架），使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标[6]。 当前我国很多的工程项目管理信息化处于“上无司令部下无责任人，也就是责权不明；信息化绩效评价缺失；信息化管理与控制体系缺失”这样一个状态。工程项目管理信息化缺乏统一全局的IT战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，一些地方处在混乱无序的状态，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。特别是一些政府投资项目中由于利益冲突和信息的不透明，很多的利益团体对信息化非常抵制。究其原因，这是信息化建设制度安排的缺失，即IT治理的缺失而导致的。因此，基于IT治理的工程项目管理信息化可以进一步明确工程项目管理信息化责任体系，可以完善IT应用管理制度，可以有效规避信息技术应用风险等。这是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题，也是应用实践问题。 　　4 结语 　　工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。 　　参考文献 　　[1] 金投工程公司. P9SAP投资建设运营集成管理系统技术白皮书（V1.0）[Z]. P9SAP投资项目管理研究中心，2006年10月。 　　[2] 丁士昭. 建设工程信息化导论[M]，中国建筑工业出版社，2005年10月. 　　[3] 洪显明. 中国投资项目管理信息化的背景、现状、问题与对策[Z]. 2004年. 　　[4] 王昊.发展中国工程项目管理信息化的探讨[Z]. 2004年. 　　[5] 夏朝阳, 韩传峰. 建筑工程项目管理信息化PM-ASP模式[J]. 建筑管理现代化. 2005(03)：5-8. 　　[6] 孙强，郝晓玲，孟秀转.IT治理：中国信息化的必由之道[Z]. 2007年9月.

竞争与发展要求管理方式的更新：建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，随着我国加入 WTO，我国的建筑市场将更加开放，建筑行业的竞争将日趋激烈。这将对建筑企业，建设项目的管理水平和管理技术的要求越来越高，迫使企业改变传统的管理模式，利用现代化的技术，措施，提高企业的综合管理水平，合理的配置资源，降低生产成本，优化业务流程，提高运转效率。计算机及网络信息技术的发展，为改变传统的项目管理模式提供了技术上的可能。工程项目，特别是一些大型的工程项目施工管理中，工程的信息量非常大，采用手工处理，效率低下而且不便于信息的交流，一定程度上影响了工程的计划安排，造成计划与施工脱节，降低了管理的效率，延误了工期，增加了投资成本。基于网络系统支持的工程项目管理模式（Web-Based Project Management，以下记为 WBPM），通过采用网络信息技术建立中心数据库，提供工程的信息服务，促进工程各参与方的交流与合作，并不断更新数据库中的数据，使得业主，建筑师，结构工程师，承包商及时的掌握工程的近况，并做出及时的分析与决策。这样就能把影响工程建设的主要因素融合在一起，通过加强工程各参与方的交流与合作，使工程能够得以顺利完工。1 WBPM 管理模式的模型：WBPM 管理模式首先要构建一个局域的网络系统，它包括以下组成部分：网络工程中心，交流平台系统，网络安全系统,用户系统。然后通过路由器将此局域网嵌入到 internet 中，即可以实现远距离项目控制与管理。该局域网的各部分组成功能概述如下。网络工程中心：中心数据库：存储工程信息并进行信息处理，所存储的信息包括工程概况，工料使用情况，工程设备使用情况，工程进度等各方面的信息；能生成质量控制，投资控制等各阶段的进度表并进行相关的计算和分析。档案管理：记录并能查询与工程有关的各类文档资料，包括工程合同管理，设计变更，监理工程师所发出的指令及会议纪要等，对各类文档资料进行管理。CAD 图库：存放工程的建筑设计，结构设计，给排水暖通及其他建筑设备的设计图样，以供查询。交流平台系统：指令系统,项目部或监理工程师能根据工程的进度发布施工或监理指令，对施工现场进行实时控制。邮件收发系统：工程各参与方可随时交流信息，加强协调与合作。网络安全系统：通过对登录系统的用户进行必要的安全验证，鉴别用户的类型及权限，以保证系统的安全性。用户：可以是业主，建筑师，结构工程师，营造师，各级分包商等所有工程的参建方。用户可以通过网络获取信息，加强沟通和联系，用户同样可以上传信息，并有权控制所传输信息的开放的程度。该局域网系统应有专人进行维护和管理，对中心数据库进行及时的更新，对各类文档进行归类整理。2 WBPM 管理模式需要的技术和实现的途径该项目管理模式的实现需要网络信息方面的技术的支持及与之相配套的硬件设施。它首先要求技术人员应掌握 VB 程序语言，能用 VFP 或 SQL进行数据库的设计开发与维护，并能使用 HTML 或 JAVA 语言编程，进行网络的设计与开发。在硬件方面则需要有能实现这一技术的客户机/服务器，浏览器及网络架构。一旦企业决定采用网络支持的管理模式，通常有两种方式可以实现：（1）企业依靠自身的资源和技术优势，自主研制开发系统，自己进行安装和维护。（2）企业雇用专业的技术人员进行开发研究安装系统并进行系统维护人员的技术培训或者购买那些网络支持的工程管理软件。对于第一种情况要求企业必须投入大量的人力，财力进行技术的开发和系统的维护，其优势在于企业拥有自主的产权，安全性高。第二种情况企业只需支付费用即可获得系统，但仍然要进行管理人员的技术培训。3WBPM 管理模式的优点大容量的信息存储为参建各方提供了便利、强大的信息处理功能为系统决策提供支持。该模式能对合同的执行情况进行跟踪和记录，便于项目管理部门对工程进度和投资进行控制；能简化施工和管理过程中的程序，项目管理人员或监理工程师能通过传真或邮件发布指令，获取信息；对企业而言能方便快捷的获取所有再建项目的信息，便于统一管理和协调；由于整个管理过程采用自动化的信息处理，既节省了开支，又优化了管理过程。信息的快捷流通方便了各参建单位的沟通与交流，节约了成本。工程各参与方能够通过不断更新的在线信息及时掌握工程的近况，对即将展开的下一道工序做充分的准备，加强了工序的衔接，为工程按时按质完工提供了保障；快捷的信息传递能保证工程项目管理部门和监理工程师对工程进行实时的掌握与控制；信息的畅通能够使施工中各方保持良好的关系，从而减少了工程中争端产生的可能性，即使矛盾产生，也可以通过工程的记录档案很方便的查出问题的所在，节省了大量的调查的费用。信息的集中和完备性，大幅降低了搜寻信息的时间，提高了工作和决策的效率，从而加快了项目实施的进度，缩短了项目建设时间。信息沟通的畅通，提高了决策人员对工程实施的预见性，并可以对项目实施过程中的干扰进行有效的控制，降低了项目实施的风险。利用网络传输信息，能实现远距离的项目控制与管理。美国著名的建筑公司 Webcor 是一家大型的建筑承包公司，承建在加州的一座 12 层的办公大楼，合同总金额 5000 万美元，其业主在纽约，设计单位在旧金山，其他项目的参建单位也分布在全美各地,由于采用网络管理模式，仅信息沟通费用就节省了近 5 万美元，该公司总裁认为，如果所有分包商都采用该系统，信息沟通费用能节约 20 万美元。 4将网络技术应用于工程项目管理的前景运用网络技术汇总信息，沟通交流及进行计算机信息处理允许建筑业从业人员通过因特网进行网络系统支持的工程项目管理。世界范围内有许多建筑企业已开始使用或尝试使用此项技术，主要基于以下原因：一，此模式优化了管理过程，节约了时间，降低了生产成本，为企业带来竞争优势。二，业主要求使用或已经使用了该项管理系统，因而施工管理方也不得不采用该系统。在国内外进行的关于将计算机信息技术用于项目管理的探索中，美国 Primavea 公司开发的 P3 软件，P3软件的市场占有率是比较高的，目前国内的大型，特大型项目建设几乎都采用了该软件进行工程的项目管理。该软件系列具有通过各种视图，表格同时管理多个项目，通过开放的数据库与其他系统想结合进行分析和决策，能自动生成百余种标准的报告进行文档管理等功能并能通过电子邮件传递信息,进行交流;由 Microsoft公司推出的 Microsoft Project 是目前在世界范围内应用较为广泛的以进度计划为核心的项目管理软件，其同样是把计算机网络信息管理的强大功能与工程项目管理相结合的产物,能实现远距离的管理与控制。在国内也有部分软件企业针对工程项目管理的某一过程或从工程某一参建方的角度开发出了一些工程项目的管理软件，如从监理的角度，从项目管理人员的角度所开发的软件，其具有专业化，针对性强的特点，但尚不能实现快捷的多方交流及远程控制管理的能力。可以预见把网络技术应用于工程项目管理所带来效益增加和企业竞争力加强必将使工程项目管理发生革命性的变化，也必将引导整个建筑业最终走上信息化的道路。5结束语采用基于网络系统支持的项目管理模式作为工程建设与管理的基本手段，不仅提高了信息处理的效率，加强了工程各参建方的沟通联系与协调，缩短了工期，节省了造价，在一定程度也规范了工程管理的流程，增强了项目管理工作的效率和目标控制工作的有效性。能够促进我国建筑业与国际建筑业的接轨，应对入世的挑战。参考文献[1] 中国建设监理协会编.《建设工程信息管理》.中国建筑工业出版社，2003.1.[2] 黄耕.《加入 WTO 对我国建筑业的一些影响》.《建筑管理现代化》，2002.2.[3] 汪文忠.《建筑施工企业信息管理的策划实施》.《基建优化》，2002.6.[4] 包晓春、廖培林著.《计划编制与进度控制方法论》.上海普华应用软件有限公司出版，1999.11.更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。 　　1 以进度为主线 　　进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，紧密围绕施工进度。工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的综合进度管理，确保工期目标的实现。 　　2 以合同为约束 　　在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。 　　合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。 　　合同管理可很好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如：合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同变更、合同索赔进行实时监控。 　　工程项目以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理系统。合同管理与其它管理职能，如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。 　　3 以成本控制为核心 　　施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，为的是保证降低成本目标的实现。我们要各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，及时纠正可能发生的偏差，最终目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。在实际业务过程中，对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批;并将各项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力。项目成本的管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。 　　3.1 项目成本管理控制的事前计划。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。 　　3.1.1 人工费用、材料费用的预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的"材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。 　　3.1.2 机械使用费预测。投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 　　3.1.3 临时设施费、工地转移费的预测。临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。 　　3.2 项目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原则为全面控制原则。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、财力，其主体则是人的管理活动，成本控制的主要对象是工程项目。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 　　3.2.1 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。 　　3.2.2 项目全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 　　3.2.3 项目成本管理控制的事后分析。从历史上看，企业的成本分析都是薄弱环节，虽然它是成本管理的一个重要环节，但目前的工作仍然存在着许多的不足之处，主要表现在以下几方面：①成本分析并没有开展成本效益分析，只是仅限于成本计划执行情况的分析。②成本分析未能深入开展技术经济分析，只是在一些项目仅限于经济分析。③由于缺乏责任成本核算的资料，成本分析局限于产品成本分析，没有开展责任成本分析。④分析方式主要是根据成本报表进行分析。没有开展日常分析和预测分析，成本分析只是局限于事后的定期分析。 　　所以，对传统成本分析要进一步改革，要把分析对象扩大到经营全过程，在分析内容上，突破仅限于经济方面因素分析，或只以施工过程为对象的方法，要深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析时间上，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主，增强分析时效;在分析作用上，为实现经济效益最优化，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到成本效益分析。 　　工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。 　　4 以多项目的科学管理为目标 　　项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?项目管理的各个管理要素不是孤立的，是相互联系、相互制约的。单项目的应用，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，达到企业综合效益的最优化。

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（一）适用某个阶段进行划分1、适用某个阶段的特殊用户的项目管理软件：对于用于项目建议书和可行性研究工作项目评估与经济分析软件，设计和招投标阶段的概预算软件，招投标管理软件，快速报价这种项目管理软件往往比较注重实用性。2、普遍适用的项目管理软件：进度计划管理软件等3、集成化的项目管理软件：基于工程项目管理的复杂性，每个阶段和工作都是进行制约和互补的，因此项目管理软件在实际应用过程中都有一种相互控制，相互补充的关系。（二）基本功能进行划分项目管理软件的基本功能包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。1、进度计划管理：进度计划管理是建立项目时间进度计划，主要功能定义作业，并将这些作业一系列的逻辑关系连接起来，计算关键路径，时间进度分析，资源平台，时间管控，输出报告，如甘特图和网络结构图等。2、成本管理：确定项目的价格，复杂性的项目成本管理与时间进度计划功能集成在一起，对项目周期所有费用单元进行分解，分析和管理工作，包括早期项目从阶段的预算，报价及其分析，管理，中期结算，分析，管理，最终项目完成后的成本分析。3、资源管理：拥有完善的资源库，能自动调配所有可行的资源，能通过与其他功能配合提供支撑，能协助用户通过不同路径的解决资源冲突问题。4、沟通管理：集成沟通管理的功能，其功能包括进度报告发布，需求文档编制，项目文档管理，项目组成员及其外界的通讯与交流等。5、风险管理：变化和不确定存在导致项目处在风险的包围中，这些风险包含了时间上，成本上的，技术上等。因此风险管理功能包括：项目风险的文档化管理，进度计划模拟，减少乃至消除风险的计划管理。（三）工程对象来划分1、针对大型，复杂工程项目专业性强，具有集成化完善的功能，提供了丰富的报表和视图功能，需要专业的人员进行管理和培训使用，购置费用相对较高，使用上环节多较复杂。2、针对中小型项目和企业事务管理提供了基本的功能需求，比如时间管理，资源管理，成本管理，功能较为轻量化，对使用人员的要求相对较低，简单培训即可，购置成本比较低。如何挑选一款适合企业的工程项目管理软件，可参考以上信息进行挑选！

针对工程项目进行的信息系统平台，如iMIS-PM集成项目管理系统，主要功能包含：项目模板管理、项目计划管理、项目进度管理、项目人力管理、项目沟通管理、项目文档管理、项目变更管理、项目风险管理、项目物资管理、项目成本管理、项目绩效管理、项目总览/监控、客户/供应商管理、需求/测试管理、问题管理、流程/知识管理、统计分析/智能报表等

　　一、 目标的系统管理 目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。 (一)工程项目目标 L工程项目目标的确定 工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定了工程项目目标，实际上也就明确了业主努力的方向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者，都必须重视并加强对工程项目目标的探索和目标系统的建立。 2．工程项目目标确定应满足的条件 工程项目目标的确定应满足如下条件： (1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊； (2)目标应与上级组织目标一致； (3)在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等； (4)目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么； (5)目标是现实的，即是你应该去做的事情； (6)目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到； (7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险； (8)目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。 3．工程项目目标的特点 (1)多目标性。工程项目是一个多目标系统，而且不同目标之间可能相互冲突，因此必须在多个目标之间找到平衡点。实现工程项目的过程就是多个目标协调一致的过程，这种协调包括同一层次的多个目标之间的横向协调，总目标与子目标之间的纵向协调，以及工程项目目标与组织目标之间的协调等。工程项目目标可以表现为：时间、费用、质量、环保、安全等。就是要充分利用可获得的资源，在规定的时间和费用内，按照一定的质量完成工程项目。费用、时间和质量三大目标之间是对立统一的，如图1—3所示。一方面，如果工程项目的功能和质量要求较高，则需要较好的工程设备和材料，还需要精工细作，需要较长的建设周期，投入较多的资金；如果要加快进度、缩短工期，则需要增加作业班次，增加人力和设备，导致施工效率下降，增加单位产品费用，最终增加工程总投资；如果要降低投资，则需考虑降低功能和质量要求，需要按费用最低的原则安排进度计划，则整个工程的建设周期将较长，三大目标之间存在对立关系。另一方面，加快进度、缩短工期尽管需要增加一定的投资，但由于整个工程提前投产使用，可提早回收投资，提早产生收益。从理论上讲，当提前投产得到的收益高于因工期缩短而增加的投资时，则加快进度就是正确的决策。又如，提高功能和质量要求，虽然增加一次性投入，但降低了生产运营和维护费用，从工程项目全寿命周期费用分析可能还是节约了投资，三大目标之间又存在统一关系。因此，三大目标之间需要作为一个系统统筹考虑，反复协调和平衡，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。 (2)优先性。工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统、协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。如为了保证产品上市的市场机会，可能考虑时间目标优先于费用目标，要求工程项目必须按时完成。 (3)层次性。工程项目目标系统表现为一个有层次的体系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层目标的手段，层次越低，目标越具体越易于操作。各个层次的目标具有一致性。 (二)工程项目目标系统 1．工程项目目标系统的建立过程 工程项目目标系统建立过程如图1—4所示，包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。 (1)工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。 工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。 1)市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂。 2)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目。 3)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目。 4)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目。 5)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，一些公司批准兴建污水处理项目。 6)国家为了解决社会问题：如政府为了解决洪水泛滥，批准兴建一座水坝。　　 (2)识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。 (3)提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。 分析的具体内容包括：①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；②投资方的发展战略、现状和能力分析；③工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。 通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。 (4)建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。 1)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。 2)子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。 3)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。 2．工程项目目标系统建立的依据 (1)业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、产品方案、技术要求、拟建规模、建设地点的初步设想、资源情况、建设条件等。 (2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。 (3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。 (4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。 3．工程项目目标系统的建立方法 可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。 (三)工程项目目标管理 目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。 目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。高层管理人员制定了工程项目的总目标，工程项目组织中的各级职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划，而职能部门的人员则根据本部门目标确定各自的工作职责范围和工作成果。工程项目目标、职能部门目标和员工目标的关系

工程项目管理软件一般没有固定的产品，最好进行二次开发，我们公司是建筑公司， 我们用的是EPRO工程项目管理软件的基础上进行订制

工程项目管理的重要性 　　信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。 　　1 以进度为主线 　　进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，紧密围绕施工进度。工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的综合进度管理，确保工期目标的实现。 　　2 以合同为约束 　　在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。 　　合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。 　　合同管理可很好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如：合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同变更、合同索赔进行实时监控。 　　工程项目以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理系统。合同管理与其它管理职能，如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。 　　3 以成本控制为核心 　　施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，为的是保证降低成本目标的实现。我们要各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，及时纠正可能发生的偏差，最终目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。在实际业务过程中，对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批;并将各项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的.分析、决策数据，提高企业核心竞争力。项目成本的管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。 　　3.1 项目成本管理控制的事前计划。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。 　　3.1.1 人工费用、材料费用的预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。 　　3.1.2 机械使用费预测。投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 　　3.1.3 临时设施费、工地转移费的预测。临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。 　　3.2 项目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原则为全面控制原则。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、财力，其主体则是人的管理活动，成本控制的主要对象是工程项目。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 　　3.2.1 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。 　　3.2.2 项目全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 　　3.2.3 项目成本管理控制的事后分析。从历史上看，企业的成本分析都是薄弱环节，虽然它是成本管理的一个重要环节，但目前的工作仍然存在着许多的不足之处，主要表现在以下几方面：①成本分析并没有开展成本效益分析，只是仅限于成本计划执行情况的分析。②成本分析未能深入开展技术经济分析，只是在一些项目仅限于经济分析。③由于缺乏责任成本核算的资料，成本分析局限于产品成本分析，没有开展责任成本分析。④分析方式主要是根据成本报表进行分析。没有开展日常分析和预测分析，成本分析只是局限于事后的定期分析。 　　所以，对传统成本分析要进一步改革，要把分析对象扩大到经营全过程，在分析内容上，突破仅限于经济方面因素分析，或只以施工过程为对象的方法，要深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析时间上，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主，增强分析时效;在分析作用上，为实现经济效益最优化，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到成本效益分析。 　　工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。 　　4 以多项目的科学管理为目标 　　项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?项目管理的各个管理要素不是孤立的，是相互联系、相互制约的。单项目的应用，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，达到企业综合效益的最优化。 ;

软件开发公司排行榜极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。1：华盛恒辉科技有限公司上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。2：五木恒润科技有限公司上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。3、浪潮浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。4、德格Dagle德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。5、Manage高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

8ManagePPM工程管理软件是一款B/S架构的管理系统，是一套针对具有中大型规模的建筑工程企业的施工工程应用及管理而开发的，该系统基于InternetWEB的综合应用解决方案，一旦架构，客户端不需任何安装，只需一个浏览器，管理者能够轻松掌握工程进度情况，包括成本、设备材料、人力资源、机械设备、采购管理等方面系统贯穿整个工程进度周期，过程中分阶段地实施管理，及时核算；前一个阶段的分析数据可用于调控下个阶段的工作达到了项目的事中管理、动态管理；及时的发现问题，确保了工程利润目标的逐步实现

工程项目管理软件好用的有金石工程项目管理软件、建文JUSTWIN项目管理软件、佳亿免费项目管理系统、Topo项目管理系统、希科系统(CxServer)等1、金石工程项目管理软件金石工程项目管理软件是根据众多施工企业的需求研发出的一款施工管理软件，它不仅是单纯的材料管理、还包括，人工，机械，设备，租赁，合同、财务等模块。适合任何做工种施工的企业。它具有适用范围广、灵活度强、性价比高的特点。2、建文JUSTWIN项目管理软件建文软件是中国领先的工程大数据与工程AI平台提供商，专注于企业级工程项目云计算、工程大数据和人工智能核心平台研发和服务，可帮助企业客户全面提升工程项目管理的信息实用价值，强化投资、成本、合同、进度、质量、安全、资金、信息以及生产要素等诸多核心环节的控制与管理。3、佳亿免费项目管理系统该系统结合众多单位的成功应用经验，可根据单位的具体情况自定义相应的工作流程、业务流、工作规范等。功能十分强大，可满足任意个性化和各种特别的定制化需求，可依据单位的行业类别、业务过程、管理模式、组织机构、工作习惯等实际情况，以避免系统设计僵硬、操作不便等缺点。4、Topo项目管理系统Topo集成任务、缺陷、文档、代码，集成企业树形组织架构、企业域账号、提供高效易用的本地部署企业级项目管理解决方案。功能有轻量项目管理，关注任务、缺陷、文档、代码、多项目数据汇总对比，量化项目管理完整任务、缺陷流程，高效看板等。5、希科系统(CxServer)希科系统（CxServer）提供大学生创新项目的管理及协作研究服务， 项目研究协作完成，项目管理直观、高效。希科系统提供了基于《尽管去做》的任务系统，使项目组的协作研究更加轻松和具有实效性。

下面是中达咨询给大家带来关于万维网的工程项目管理系统综述的相关内容，以供参考。前言工程项目的成功受到项目自身特点、项目合同、项目参与方和交互过程等4个主要因素的影响。当前，项目复杂程度的增加和范围的变化以及合同工期的缩短对项目参与方之间交互过程的效率提出了越来越严格的要求；加之因特网能够突破时间和空间的限制，支持同步和异步通信，近年来，基于万维网的工程项目管理系统（Web-basedProjectManagementSystem，WPMS）获得了空前的发展。据有关资料，在发达国家，通过这类系统建立虚拟项目团队的公司每6个月就会翻一番。而在国内，还很少有工程项目使用这类系统，即使用到这类系统，由于对系统不够了解或者系统本身与我国工程项目管理的实际存在脱节，应用范围十分有限。本文旨在阐述WPMS在国内外的发展现状和趋势。文章首先对WPMS产生和演化的历史进行概述，并对WPMS的定义进行整理，对近年来出现的相关概念进行总结；然后，对系统的基本架构、关键技术和功能进行分析；接着，通过介绍3个典型的WPMS系统来阐述WPMS的现状；最后，对WPMS的发展趋势进行了总结。1WPMS的产生、演化以及定义1.1WPMS的产生与演化最早的WPMS是1996年在美国贝尔通讯实验室进行的IITP（InternetworkInteroperabilityTestPlan）项目中产生的。项目参与方来自美国和加拿大的多家电讯单位，参与方通过万维网浏览器和HTTP协议进行项目信息的交互。实验结果表明，万维网以及它的易用性为地域上分散的项目团队提供了很好的虚拟协同工作环境，克服了地域分散性给项目变更的控制、项目信息的交流以及团队合作带来的阻碍。经过近10年的发展，WPMS从功能的角度看，经历了2个主要的发展阶段。为了说明问题，假设存在3个工程项目：工程项目1、2和3；存在三个参与方：总承包GC（GeneralContractor）、分包SC（SubContractor）和监理单位E（Engineer）。当然，实际过程中，还应存在其他的项目参与方，比如业主、设计单位、材料与设备供应商、政府主管部门等等，为了简化问题，将这些参与方省去，这并不妨碍对问题的说明。工程项目1、2和3都是总承包GC的项目，其中分包方SC参与了工程项目2，监理单位E参与了工程项目3。下面分别介绍WPMS发展的2个主要阶段。（1）WPMS的单项目管理阶段。在这个阶段，WPMS中必须存在一个主管参与方，在这里是总承包GC；为了管理自己参与的项目，GC必须分别为工程项目1、2和3建立WPMS；如果有新的项目加入，GC必须建立一个新的WPMS。GC公司用户需要分别用3个不同的用户名和密码才能访问3个项目。WPMS在这一阶段的系统视图如图1所示。这样的系统存在明显的不足：1）对于GC来说，需要为每个项目分别建立通讯录、用户身份验证及安全配置文件、项目管理制度，以及行业规程与规范等信息，从而产生数据冗余；2）GC想整合其参与的所有项目数据进行辅助决策，也是比较困难的；3）对SC和E来说，往往同时还参与其他的工程项目，这些项目很有可能是用其他的WPMS来管理，如果他们需要对自己参与的工程项目信息进行总体分析，必须解决来自不同厂商的WPMS数据兼容性问题。（2）WPMS的多项目管理阶段。为了克服单项目管理中存在的数据共享和整合方面的缺陷，人们开发了多项目管理系统。在这一阶段，对于GC的用户来说，用一个用户名和密码就可以访问该公司的所有项目，即项目1、2和3，而行业规程和规范等信息也可以在项目间共享。WPMS在这一阶段的系统视图如图2所示。1.2WPMS的定义近年来，除WPMS外，还出现了许多相似的概念，比如项目专用网站（ProjectSpecificWebSite，PSWS）、电子文档管理系统（ElectronicDocumentManagementSystem，EDMS）、虚拟项目办公室（VirtualProjectOffice，VPO）、项目外联网（ProjectExtranet，PE）、项目网站（ProjectWeb，PW）、项目银行（ProjectBank，PB）、项目信息管理系统（ProjectInformationManagementSystem，PIMS）以及文档池（DocumentPool，DP）等，它们均可理解为一种WPMS系统。这里归纳一些有代表性的概念以便理解WPMS的基本特征和功能。（1）基于网络的工程项目管理系统，WPMS。据Skibniewski等，WPMS是以外联网（Extranet，基于因特网协议传递信息的专用网络）为基础实现的电子化的项目管理系统。借助外联网，将项目信息集中存储到系统数据库中；项目团队成员可随时随地访问系统。（2）项目专用网站，PSWS。据TonyThorpe等，PSWS是通过因特网和一系列连接网页来存储和分发项目信息的电子化项目管理系统。系统提供集中的项目数据管理功能，具体包括信息提交、信息请求、项目进度计划公布，以及施工规范、会议记录和项目照片的查阅等。（3）电子文档管理系统，EDMS。据DanyHajjar等，EDMS是为用户提供捕获、编辑、检索、分发和重新获取各类电子和纸质文档的工具。在EDMS中，通过建立企业数据模型、项目数据模型和文档数据模型等3个模型，建立起文档的通用数据模型。在此基础上，建立企业内部能够共享的文档模板，实现电子文档的管理。（4）虚拟项目办公室，VPO。据JosephG.Questore等，VPO是通过万维网建立一个虚拟的项目办公空间，它使得项目团队成员能够“聚集”在一起，及时地交换项目信息，从而克服地域分散性带来的阻碍。同时，通过用户身份验证和权限配置管理，保证系统稳定和项目数据安全。以上的这些概念分别反映了WPMS的内容、实施、功能和定位等方面的一些看法。虽然其侧重点各不相同，但从这些定义概念和定义中，可抽取出WPMS所具备的关键特性（见表1）。综上所述，可以给出如下定义：WPMS是一个电子化项目管理系统，它使用万维网浏览器作为用户界面，通过因特网、外联网或者项目内部网络来传送数据，并将数据集中存储到项目数据库中；它通过用户身份验证和权限配置管理来保证系统稳定和项目数据安全，并根据用户身份和权限，通过利用数据库，对结构化信息、非结构化信息进行管理，并对用户的信息提交、信息请求进行处理；它为地域上分散的项目参与方建立一个虚拟的办公空间，从而提高项目团队协同工作的效率，实现科学高效的项目管理。2WPMS的基本架构、关键技术及功能2.1基本架构WPMS是一个应用信息技术的复杂集合体，其系统基本架构如图3所示。系统分为3层，它们分别是万维网浏览器、万维网服务器和数据库服务器。万维网浏览器是用户同WPMS的交互界面；万维网服务器是WPMS的核心，它通过接收来自万维网浏览器的客户信息请求，对请求做相应的处理，最后将处理结果反馈给客户，完成整个系统业务逻辑的处理；数据库服务器负责WPMS数据和文件的管理。万维网服务器同数据库服务器分离可以实现业务逻辑和数据的独立性，保证了数据的安全和系统的稳定。2.2关键技术从系统的基本架构和处理信息的内容来看，WPMS包括以下4项关键技术：（1）万维网（WorldWideWeb）技术。万维网可以作为快速信息传递的媒体，是建立跨组织分布式系统的基础。工程项目参与方能够通过万维网在不同的硬件平台上使用同一个管理信息系统，万维网技术是影响全球建筑施工行业的专业分工与合作、产业结构调整的关键技术。（2）数据库（Database）技术。数据库技术是应数据管理需要而产生的。数据库是长期存储在计算机内、有组织的、可共享的数据集合，是建立WPMS的基础。工程项目信息的存储、组织、工作流管理、用户身份验证和权限配置管理，以及用户的访问跟踪等都是由数据库及其相关技术来实现的。（3）多媒体（Multimedia）技术。多媒体技术是计算机综合处理文本、图形、图像和视频等多种媒体信息的技术，它使得多种信息之间建立逻辑连接，成为一个系统并且具有交互性。它可以应用于施工现场监控，施工经验积累，同时是网络视频会议的基础。（4）信息化标准（InformationStandard）。信息化标准是解决“信息孤岛”的根本途径，也是不同信息管理系统之间数据交换和互操作的基础。作为信息化标准的一项关键技术，XML（eXtensibleMarkupLanguage，可扩展标识语言）以开放的自我描述方式定义了数据结构，在描述数据内容的同时能突出对结构的描述，从而体现出数据之间的关系。这样组织的数据对于应用程序和用户都是友好的、可操作的。研究表明，基于XML的相关信息标准在数据交换、数据深度分析等方面具有很大的发展潜力。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

一、工程项目管理信息系统(PMIS一―一ProjectManagementInformationSystem)的内涵 　　工程项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。管理信息系统(MIS-一ManagementInformationSystem)是基于计算机管理的信息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、供、销的管理。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。 　　工程项目管理信息系统的应用，主要是用计算机进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。 　　工程项目管理信息系统可以在局域网上或基于互联网的信息平台上运行。 　　二、工程项目管理信息系统的功能 　　工程项目管理信息系统的功能： 　　(1)投资控制(业主方)或成本控制(施工方); 　　(2)成本控制; 　　(3)进度控制; 　　(4)合同管理。 　　有些工程项目管理信息系统还包括质量控制和一些办公自动化的功能。 　　(一)投资控制的功能 　　(1)项目的估算、概算、预算、标底、合同价、投资使用计划和实际投资的数据计算和分析; 　　(2)进行项目的估算、概算、预算、标底、合同价、投资使用计划和实际投资的动态比较(如概算和预算的比较、概算和标底的比较、概算和合同价的比较、预算和合同价的比较等)，并形成各种比较报表; 　　(3)计划资金投入和实际资金投入的比较分析; 　　(4)根据工程的进展进行投资预测等。 　　(二)成本控制的功能 　　(1)投标估算的数据计算和分析; 　　(2)计划施工成本; 　　(3)计算实际成本; 　　(4)计划成本与实际成本的比较分析; 　　(5)根据工程的进展进行施工成本预测等。 　　(三)进度控制的功能 　　(1)计算工程网络计划的时间参数，并确定关键工作和关键路线; 　　(2)绘制网络图和计划横道图; 　　(3)编制资源需求量计划; 　　(4)进度计划执行情况的比较分析; 　　(5)根据工程的进展进行工程进度预测。 　　(四)合同管理的功能 　　(1)合同基本数据查询; 　　(2)合同执行情况的查询和统计分析; 　　(3)标准合同文本查询和合同辅助起草等。 　　三、工程项目管理信息系统的意义 　　于20世纪70年代末期和80年代初期，国际上已有工程项目管理信息系统的商业软件，工程项目管理信息系统现已被广泛地用于业主方和施工方的项目管理。应用工程项目管理信息系统的主要意义是： 　　(1)实现项目管理数据的集中存储; 　　(2)有利于项目管理数据的检索和查询; 　　(3)提高项目管理数据处理的效率; 　　(4)确保项目管理数据处理的准确性; 　　(5)可方便地形成各种项目管理需要的报表。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

摘要：]项目管理是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。国内外现在都有许多不错的项目管理系统，本文简单介绍五款国内外免费项目管理软件。【工程项目管理软件】有哪些工程项目管理软件五款免费项目管理软件推荐一、TeamLabTeamLab是一个基于.NET开发的免费开源的商业协作和项目管理的平台。TeamLab源代码发布在SourceForge，开源协议基于GNUGPLv3的许可条款。TeamLab主要功能包括：项目管理、里程碑管理、任务、报表、事件、博客、论坛、书签、Wiki、即时消息等等。TeamLab源代码提供给想要手动安装配置自己的管理平台的开发人员和有经验的用户。根据开源协议，您可以自由地测试，评估，定制和改进代码。TeamLab同时提供一个在线平台可在上面申请帐号来使用该软件提供的服务，网址是http://teamlab.com/。二、禅道禅道项目管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的，基于LGPL协议，开源免费的项目管理软件，它集产品管理、项目管理、测试管理于一体，同时还包含了事务管理、组织管理等诸多功能，是中小型企业项目管理的首选。禅道项目管理软件使用PHP+MySQL开发，基于自主的PHP开发框架ZenTaoPHP而成。第三方开发者或者企业可以非常方便的开发插件或者进行定制。作为一款国产的项目管理软件，禅道的功能一点也不逊色，更降低了使用的门槛，因为系统是简体中文。三、NavalPlanNavalPlan是一个基于Java语言开发Web的项目规划，监测和控制软件。NavalPlan可以有效地用于管理任何类型的项目。主要特性多项目管理、团队资源分配、灵活的日历、从工作分解结构（WBS）生成可配置的甘特图、资源结构分解图(RBS)、超负荷的资源分配控制、挣值管理、基于工作报告的成本分析其它功能还包括：质量表单，项目模板，规划方案，多任务的进度测量。四、ProjectForgeProjectForge是一个基于Web的项目管理解决方案包括：工时表(Timesheet)、费用管理、项目甘特图，控制和管理工程分解结构。集成JiRA做为问题管理系统。在线演示：https://www.projectforge.org/demo/，用户名demo密码demo123五、kunagiKunagi是一个JavaWeb应用程序。Kunagi提供了集成的项目管理工具，便于项目团队进行协作开发。Kunagi提供了类似桌面软件的Web接口，非常便于使用。Kunagi提供在线演示，在线演示地址：https://servisto.de/kunagi-demo/每个项目管理系统都有自己的特色，特别是国外基于Java开发的项目管理软件。Java的高安全性一直为人津津乐道着。而基于java开发的Web程序更是继承了这一特点。不过国内的项目管理软件也在慢慢崛起，相信不久的将来会有更多更好的国产项目管理系统出现。

[摘要]本文根据作者多年从事工程建设经验总结，对工程投资项目管理控制，谈谈自己的看法。[关键词]建筑工程；论文、综述；工程投资控制 工程投资项目的管理即为工程项目造价的管理，工程项目的造价管理将有机地贯穿于以上各个阶段之中。从而影响决策、设计、施工等各个阶段，但是目前许多工程仍出现投资失控，如：概算超估算、预算超概算、结算超预算等现象。究其原因，主要应控制以下几个方面：1、重视源头，加强项目工程设计环节的控制项目投资控制的关键是在施工前的投资决策和设计阶段，长期以来，我国普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”事倍功半。要有效地控制工程造价，就要坚决把重点转到前期阶段上来，当前尤其是抓住设计这个关键，未雨绸缪，以取得事半功倍的结果。因此，建设单位的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是有效控制建设项目投资的根本所在。设计阶段的投资管理对整个工程的造价管理是何等的重要。例如：洛阳新区某住宅小区，建筑面积82912平方米，由两栋18层，两栋16层及6栋多层组成的花园式小区，工程总造价控制在1．4亿元以下，在投资控制中，造价人员召开专家研讨评议及周密计算，改变了地基处理方式、调整了部分结构尺寸，优化给排水系统，不仅提高了使用功能，还节约了几百万元的资金。2、工程招投标是有效控制工程造价的核心通过招投标是引进竞争机制，降低工程成本的主要手段。施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败和业主入住时对开发企业产品的满意度。因此，要求施工企业具有足够的技术实力，它不仅使企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。同时要严格掌握工程招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及工期。工程招标应采取公开招标或邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。3、加强合同管理，保证工程投资的有效控制造价工程师或咨询公司作为建设单位在合同和造价方面的专业代理，在对合同条件的拟定、招标方式的选择，承包金额的协商过程中，应根据相应的法律法规，充分发挥自身的专业特长，切实控制投资，保证取得合理的最佳成本效益。在与承包商协议整个合同和商谈工程承包价时，除根据市场价格基础对承包商的总体报价的合理性作出评估外，尤须注意利用资金的时间价值，对承包商报价的平衡性作出评估。与此同时，造价工程师或咨询公司也应格守公正的职业道德，防止片面依从业主意愿，故意压低承包商价格。就建设单位而言，一般希望工程成本低一些好，但从建筑业的合同管理可以看出，表面的低价，往往导致偷工减料或频繁的索赔，甚至导致拖延、停工等严重事件的发生。所以合理地制定标底和评标是保证投资得以控制的重要手段。这既保证了承包商的合理利益，有益于工程的顺利进行，实际上也间接地维护了业主的利益。4、加强项目施工环节的工程造价有效控制。在施工阶段主要是以施工图预算为目标，控制建安工程造价。在这一阶段节约的余地已经很小，但浪费的可能性却很大，因而要对工程造价的控制给予足够的重视。4.1加强对施工方案的技术经济比较。合理的施工方案，可以缩短工期，保证工程质量，提高经济效益。对施工方案从技术上和经济上进行对比评价，通过定性分析和定量分析，对质量、工期、造价三项技术经济指标比较，可以合理有效地利用人力、物力、财力资源，取得较好的经济效益，把好施工管理关，是全面造价管理的重要途径。4.2健全设计变更审批制度。设计如有变更，一是要尽量提前变更，因为变更越早，损失越小；二是在每一变更设计之前，必须进行工程量及造价增减分析，并经设计单位同意。如果变更后工程造价突破总概算，必须经有关部门审查，要切实防止通过变更设计增加设计内容、提高设计标准、提高工程造价的情况发生。4.3对工程现场签证手续严格把关。通过建设工程监理制度，建立专门部门，利用专业人员对工程实行专业化管理，避免出现工程管理人员只管签证，不算经济帐的现象，造成投资失控的严重后果。为了严肃变更签证手续，应采取建设方、监理方、施工方代表现场联签的方式，保证变更、签证的真实性、合理性、经济性，避免弄虚作假现象及由此产生的经济纠纷。4.4对材料采购严格把关。材料控制上造价工程师应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，紧紧围绕以实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，对于实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。对于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，造价工程师还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，并对其进行分析，同时采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成的不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价工程师负责各工种直接费的审核和汇总，进行控制。5、认真做好竣工结算价的审核工作工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内部全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向建设单位进行的最终工程价款结算。经审核的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据。因此，竣工结算的审核是一项非常重要的工作，应着重做好以下几个方面的工作：5.1审核工程量的准确性。工程量的审核是竣工结算审核过程中最重要、最繁琐、最细致的一项工作，必须以工程竣工图、设计变更及施工现场为依据，严格按照定额规定的工程量计算规则逐项进行审核，以防止施工单位在工程竣工结算上虚增工程量来增加工程造价。5.2审查定额套用是否正确。审查所列分项工程的单价是否与定额单价相符，其名称、规格、计量单位和所包含的内容是否与单位估价表一致；对于换算的单价，首先审查单价的换算是否是定额允许的，其次审查单价换算是否正确。5.3审查各项取费标准是否符合费用定额和施工期间有关工程造价政策规定。6、结束语 从以上几个方面可以发现，降低工程成本事在人为。随着土地成本的增高，开发建设企业自身资金的筹措，加强投资控制，降低工程成本是开发企业的当务之急。所以，做好工程造价的有效控制，才能使企业立足于竞争市场，取得更好的效益，得到更高的赞誉。【参考文献】[1]谭德精，杜晓玲，吴宇经主编.工程造价计价与控制[M].重庆：重庆大学出版社，2006.[2]吴现立，冯占红.工程造价控制与管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2005. 还有很多相关的论文你可以到: http://www.hoocai.com 去看下 自己整合下就可以了

项目进度及费用控制可按下述研究方向论述：主要研究内容：1) 研究项目进度和费用计划与控制理论。2) 研究项目进度和费用计划与控制的方法。3) 研究网络图、横道图、挣值法等管理方法在实际项目管理工作中的应用。4) 研究工程建设项目时间进度计划的优化。5) 研究工程建设项目费用计划的优化。6) 研究工程建设项目进度——费用之间的关系。7) 研究通过关键线路控制实现项目进度与费用的合理分配。论文目录第一章 引言1.1 研究的背景1.2 研究的目的及意义1.3 研究的思路和内容第二章 项目进度和费用计划与控制理论概述2.1 项目进度和费用计划与控制的发展历程2.2 项目进度和费用计划与控制的相关理论2.2.1 项目进度计划与控制2.2.2 项目费用计划与控制2.3 项目时间进度与费用计划的内容2.3.1 项目时间进度计划2.3.2 项目费用计划第三章 建设项目进度与费用计划编制3.1项目概况3.2工作分解结构3.3 项目活动描述3.4工作活动排序3.5 项目责任分配3.6项目活动资源分配3.7 项目时间进度安排3.8 项目费用计划安排第四章 建设项目时间进度及费用控制和优化4.1工期——费用控制和优化的基本方法4.2工期——费用控制和优化应注意的问题4.3工期——费用控制和优化的调整与实施4.4资源分配优化第五章 结论及经验教训5.1 项目时间进度及费用计划及控制应注意的几点问题5.2 项目管理软件在工程建设中的作用5.3 研究的不足及进一步的研究工作参考文献致 谢 拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析（1）拟采取的研究方法：项目成本估算采用类比估算法、标准定额法等；费用控制方法采用挣值法、过程审计、方案必选、招投标控制、工程变更控制等；施工方案必选：专家评判法、多方案必选法等；项目进度计划编制的方法：关键线路法、工作持续时间压缩、项目管理软件等。（2）技术路线：拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析（1）拟采取的研究方法：项目成本估算采用类比估算法、标准定额法等；费用控制方法采用挣值法、过程审计、方案必选、招投标控制、工程变更控制等；施工方案必选：专家评判法、多方案必选法等；项目进度计划编制的方法：关键线路法、工作持续时间压缩、项目管理软件等。

浅谈酒店类工程项目管理需注意的问题论文 　　 1.设计时需注意的问题： 　　设计是一个项目，尤其是酒店类项目的灵魂，设计方案的好坏，直接导致一个项目成败的关键。作为酒店类工程，选择一家好的设计院，尤其是有酒店类设计经验的设计院是重中之重。从最初建筑平面布局到最后的装饰装修设计，最好是一家设计单位，如果是建筑设计和室内装饰装修如采用了两家或以上设计单位时应注意以下问题： 　　1.1二次设计单位参与项目的时间。 　　笔者认为这是首先需要注意的问题，因为每家设计单位都有自己的设计风格，让两家设计单位进行充分的沟通，并相互了解各自的设计想法是十分必要的。我曾参与了一个五星级园林酒店工程的项目管理工作，当时一次设计和二次设计单位为两家单位，施工完主体后，现场正在进行二次维护结构砌筑时，二次装饰设计单位介入进行室内装饰二次设计，从设计方案、平面布局等与一次设计的有很大的不同，两家设计单位进行沟通、修改，现场施工也跟着进行变更，涉及到结构、水、暖、电各专业都进行了变更，不但造成设计单位工作量加大、现场施工费用增加，工期也向后推延。所以笔者认为二次设计单位介入项目的时间最好在一次设计期间。如在此期间不能确定二次设计单位，但最晚也应在一次设计施工图出来后就开始考虑进行二次设计。 　　1.2审查设计方案是否符合建设单位的意图。 　　酒店类项目不同与其他工程的之处在于酒店的评级有国家评定标准，即我们通常所说的几星级酒店。在评定标准里，对建筑的面积、客房及套房数量、装修等都有严格的规定，这就要求在审查设计方案时看是否满足建设单位的要求，比如建设单位计划建设成四星级酒店，我们就要审查四星级酒店应具备什么条件，而设计是否达到了这些条件，避免将来造成无法挽回的缺陷。 　　1.3审查设计施工图中建筑及结构层高能否满足建设单位要求 　　酒店作为公共场所由于人员密集，客流量大，装修程度高，极易产生火灾隐患，一直是消防监督的重点，所以酒店设计中必定会有消防喷淋、排烟风管、强弱电桥架、空调水管、给排水管道、有些高档次酒店还会涉及到直饮水管、中水系统等，而大多数管道都会集中在走廊等部位，走廊位置有限，各种管道为避免穿越结构梁，一般都会在梁底布置，势必会占用较大的立面空间，加上顶棚装修造型及灯具占据的立面位置，酒店装修走廊部位的净空尺寸将降低很大的一部分，如果层高不能满足各个管道分管的位置，势必造成酒店走廊部位净空尺寸不足，装修完成后会给人一种很压抑的.感觉。我接触的一个酒店项目，当时结构层高为3.5M，主梁高750mm，加上安装专业各种管道较多，加上管道安装、检修留出的空间，最后交给装修吊顶后净空只有2.4米，加上灯具安装，净空不到2.2米，无法满足使用功能，最后设计经过验算采用在梁上开洞，在粘钢加固，将走廊吊顶标高提高到2.8，增加了造价，延误了工期。所以在图纸设计阶段要提前跟设计师沟通，提前考虑。 　　1.4设计中应考虑节能方面新技术 　　低碳、节能是目前最热门的话题，具体到酒店类建筑就显得有价值，虽然前期投入会比较大，但后期的运营成本将降低很多，这主要还是看建设单位的资金等，如资金比较充足，笔者认为将一些节能技术引入到酒店建筑内是很有必要的。 　　 2.施工阶段应注意的问题 　　施工阶段是将设计意图具体实现的过程，由于施工阶段参与的单位比较多，各种工作上的交叉，工作安排都比较 　　2.1首先应划清施工界面。 　　笔者认为这是施工阶段应首先要确定的，这关系到以后各个单位施工范围的确定及合同的签订。目前一般酒店类工程的采取总包-分包的施工模式，但此模式只限于工程主体方面，因为一般来说总包单位合同签订时，二次设计图纸正在设计或二次设计还未进行，除非是笔者提出的一次设计和二次设计同步进行的情况下，所以总包合同中一般不含精装修的施工部分，而水电安装专业往往也根据精装修的调整而有所变化，这就涉及到总包单位跟装修单位施工界面划分，所以在总包单位合同签订前，应根据项目的特点和建设单位的意图等详细的划分施工界面，界面划分越详细，将来施工过程中纠纷越少，成本和进度越好控制。 　　2.2项目关键时间节点的控制 　　酒店类工程类似于工业项目的一点就是工期紧，一般酒店早一天开业，就能给建设单位早一天产生经济效益，所以建设单位会尽量的缩短建设工期，这就要求项目管理根据工程特点及实际情况和施工单位共同确定关键节点，如正负零完成时间、主体完成时间、装修单位进场时间及最总竣工时间（如有必要可在合同中详细约定），施工单位应按此安排进度计划，要确保各时间节点的顺利完成，项目管理可根据各时间节点内的具体任务，列出详细的工作计划，并对可能出现的问题提前做好应对措施。 　　2.3做好招投标和资金使用计划 　　施工阶段的一个主要任务就是各种施工单位、材料供应商的招标工作，根据各个阶段的工作计划列出需要招标的施工单位及材料计划并做好资金使用的计划。 　　2.4现场施工质量和安全文明施工的管理工作 　　现场的质量和安全文明施工是由施工单位和监理单位主要负责，但作为项目管理单位，对现场的施工质量和安全管理仍有不可推卸的职责，毕竟施工的质量和现场安全是一个项目管理的重中之重，切不可因此而忽略现场的质量和安全。 　　 3结束语 　　酒店类工程项目管理中需要注意的问题有很多，但笔者通过近几年接触的酒店类工程中以上几个方面是容易疏忽的，而且笔者认为是比较重要的几个方面。作为酒店类工程项目管理中的管理者只有通过不断的总结经验教训，及时解决项目管理中出现的问题，不断的完善项目管理制度，笔者认为项目管理会不断的进步。 ;

　　电力工程项目管理是有工期、质量和成本的三个基本要素组成，下面我给大家分享一些电力工程项目的管理论文，大家快来跟我一起欣赏吧。 　　电力工程项目的管理论文篇一 　　浅谈电力工程项目管理 　　摘 要：电力工程项目管理是有工期、质量和成本的三个基本要素组成，工程项目管理的目标是在一定的条件下实现工期短、质量好、成本低，本论文通过其三要素分别进行阐述，通过不同的途径实现三要素的条件，用来满足工程项目管理的要求。 　　关键词：电力工程;项目管理;成本管理 　　中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2013) 10-0175-01 　　电力工程项目管理是项目管理的一种模式，所有的项目都是有工期、质量和成本的三个基本要素构成，电力工程项目管理也是在一定条件下保证工程的质量，工期不能太长，这样才能节约成本，项目管理的三要素是在一定条件下，互相影响，互相制约，电力工程项目要在保证三要素的前提下，找到解决问题的方法和途径，为电力工程项目顺利完成打下基础。 　　一、分析电力工程项目的工期管理 　　工期管理就是在节约成本的前提下，工程质量也要有保证，并且能按照预期的时间完成其工程项目。工程项目能顺利完成，我们必须要有计划，有步骤，科学的进行管理和分配，进行网络化管理与应用，同时要根据实际情况，要有计划的进行修改项目，科学的进行项目施工，尽力要缩短工期，这样在一定条件下能节约成本。也就是说我们在保证工程质量的前提下，工程的总成本要尽量的低，因此要科学的进行管理。 　　(一)分析影响电力工程项目工期的因素 　　工程项目主要包含以下几个阶段：项目的调研与分析、项目的计划与设计、施工和应用、移交完成与投产。电力工程项目进度的快慢有很多因素决定，主要包括资金是否充足，人的管理能力和技术能力，设备与材料是否齐全，天气因素，自然环境与社会环境因素等等。除了这些因素以外还有其他的因素，有些因素是我们人事先无法预料到的，但我们要有克服困难的决心和勇气。 　　(二)科学的制定电力工程项目计划 　　工程的进度计划制定要科学的去制定，这是一种综合计划，不是单一的，计划制定的好坏，对整个工程项目是否能顺利完成都起到一定作用，在制定电力工程项目的时候，要全局考虑，把参与整个电力工程项目的单位的工作进行统一的安排和部署，同时要保证各个部分之间的关系，人员与资金要合理的安排与使用，解决好整体与局部之间的关系，要保证电力工程项目从计划到最后完成都能按事先计划的日程顺利完成，对人和计划要系统，全面的进行了解，对整个项目工期的资金要有一定的估算，估算要比较准确，保证资金正常使用，同时也保证其工程项目能按照计划完成。因此科学的制定工程项目计划是非常必要的，好的计划是保证工程项目顺利能完成的保证。 　　(三)正确的控制项目工期 　　项目的工期我们要按照事先做好的项目工程计划执行，但是我们在执行的时候要适当，不能按部就班的去执行，这样就有些机械化了，但是我们工期也不能过短就是对的，我们工期短的前提下是保证工程质量较好的完成下，电力工程项目最重要的是质量，工程质量是整个项目的灵魂，任何工程项目我们都要把质量放在首页位置上，尤其一些工程监理人员，要严格把工程质量观，要根据工程项目的时间去进行完成工程，要保证工程能按期保证高质量的完成，我们只有科学的计划是很不够的，必须有好的管理团队去执行科学的电力工程项目的计划，科学的对工程进度有效的进行控制，质量要保证，工期也不能很长，节约成本也是工程项目的要素之一，要科学的进行节约成本，保证其电力工程项目顺利的完成。 　　二、分析电力工程项目的成本 　　工程项目主要有计划的编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。我们要合理的进行成本的使用，成本预算与成本的最后的数据不雅差别太大，这样对我们整个工程项目是否顺利完成没有保障。 　　(一)分析影响项目成本的因素 　　影响工程项目成本的因素很多，前期主要是施工费用，施工费用主要包括人工费用，材料费用，这些都是宏观的，在微观上与工程施工质量好坏、工期长短、管理人员的水平都有一定的关系。电力工程项目后期的维护费用也是成本中的一部分，因此项目的好坏，对后期的维护费用有一定的影响。因此要科学的进行项目的选择，科学的制定计划，科学的执行计划，确保工程质量，这是项目生命的源泉。 　　(二)电力工程项目的成本控制 　　电力工程项目的成本控制方法很多，主要有偏差控制法、成本分析表法、进度一成本同步控制法和施工图预算控制法。其中，在对施工成本控制中，按照施工图预算，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。 　　三、电力工程项目的质量管理分析 　　项目质量管理由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。它包括确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如编制质量计划，进行质量控制、质量保证和质量提高等，使其实施全面管理职能的所有活动。对于电力工程项目而言，工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件，以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。电力工程项目的质量管理的最终目标就是保证电站机组一次性点火成功并保证168小时连续的试运行后顺利移交电厂进人商业运行。 　　(一)电力工程项目的质量需求分析 　　电力工程项目的质量需求包括质量目标和标准两方面内容。电力工程项目的建设具有技术密集性的特点，从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备; 　　(二)电力工程项目的质量保证与控制 　　电力工程项目的质量保证是保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动，包括定期评价总体项目执行情况，以便提供项目满足质量标准的信心。质最保证通过质量管理系统实现。建立和维护质量管理系统以保证有效的沟通和输出实施质量管理计划的结果。电力工程项目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动，具体监控项目活动的进程和结果，以便确定其是否符合相关的质量标准;分析产生质量问题的原因，并制定相应措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改进。 　　总之，科学的进行电力工程项目管理是非常必要的，因此我们在实践工作过程中，有效的对电力工程项目管理的研究是必要的，科学的进行施工与管理对项目能按期顺利的完成时非常必要的，因此电力工程项目要科学的制定计划，科学的执行计划，保证工程质量，这些是项目能顺利完成的必要条件。 点击下页还有更多>>>电力工程项目的管理论文

土木工程学科、管理学科主要课程：管理学、经济学、土木工程概论、国际工程项目管理、工程经济学、会计学、运筹学、工程成本控制、人力资源与组织行为学、国际工程施工索赔、国际工程招投标与合同谈判、FIDIC合同、工程力学（理论力学、材料力学、结构力学）、工程结构、计算机应用、国际工程项目管理专业英语阅读与写作、国际工程融资、International Business English、管理信息系统等主要实践性教学环节：包括课程设计、课程实习、毕业实习修业年限：四年授予学位：管理学或工学学士相近专业：工程管理、工商管理 工程造价 市场营销 人力资源管理 财务管理 物流管理 信息管理等

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。工程项目成本管理中存在的主要问题1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。2、忽视工程项目质量成本的管理和控制长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。3、忽视工程项目工期成本的管理和控制工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成|考试|大|本的额外增加。4、项目管理人员经济观念不强多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。工程项目成本管理中存在问题的对策1、建立责权利相结合的成本管理体制对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。2、从质量成本管理上要效益质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。3、从工期成本控制上要效益一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。4、完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上工程项目管理中存在的问题由中达咨询搜集整理，更多关于“工程项目管理中存在的问题”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

加快发展工程项目管理服务是建设资源节约型、环境友好型社会的要求。当前，我国正处于全面建设小康社会和工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化加速发展时期。在保持经济增长的同时，要确保实现节能减排、环境保护等方面的各项指标，工程建设领域责任重大。工程项目管理是为工程建设服务的，贯穿于工程建设全过程。我们只有坚持科学发展观，充分发挥全过程项目管理的优势，由专业化的项目管理企业对每一个项目进行有效管理，运用科学先进的项目管理理念、技术、知识和方法，优化建设方案、工程设计并组织实施，才能做到综合利用资源，节省投资，达到节能、节地、节水、节材和环境优、质量高、效益好的要求，从根本上改变高能耗、高排放、高污染的状况，为建设资源节约型和环境友好型社会做出贡献。　　加快发展工程项目管理服务是切实转变经济发展方式的要求　　对工程项目实施专业化、科学化、社会化的管理，对全面提高我国工程建设项目的经济效益和社会效益具有十分重要的意义。《国务院关于投资体制改革的决定》一方面确立了企业在投资活动中的主体地位；另一方面强调要加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。这为开展工程项目管理服务的企业提出了更新更高的要求，工程项目管理企业要从自身实际情况出发，转变观念，苦练内功，切实提高工程项目管理水平，适应我国投资体制改革的需要。　　加快发展工程项目管理是促进我国工程建设管理体制创新的要求。工程建设企业在推动经济建设快速健康发展中具有非常重要的作用。但还应该看到，当前我国工程项目管理发展总体滞后的状况没有改变，与工程建设可持续发展的要求还不适应。一是工程项目管理市场发育不完善，社会对专业化项目管理的需求还不普遍；二是工程项目管理的专业化、标准化、信息化、集成化水平较低；三是工程项目管理的队伍素质有待提高，特别是高级项目管理人才缺乏，不能适应项目管理发展的需要；四是与国际先进企业相比，我国工程建设企业的项目管理整体水平有待进一步提高。此外，我国工程建设企业还存在着自主创新能力弱、科技贡献率低、结构不合理、增长方式单一、项目管理方法和技术落后、项目管理人才缺乏等问题。因此，只有加快推广应用现代工程项目管理方法和技术，才能有效地提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益，才能使工程建设企业从低端向高端发展，从根本上提升工程建设企业的市场竞争力，加快结构调整，推进工程建设事业又好又快发展。　　加快发展工程项目管理是实施走出去发展战略的要求。近年来，我国工程建设企业努力拓展国际市场，对外承包营业总额、市场地域范围、涉足专业领域不断扩大，但我们应清醒地认识到国际化竞争带来的挑战。目前，我国在国际承包市场中所占份额仅为2.1%，而且多为劳务承包或土建工程承包，业务结构比较单一，项目总体科技含量和技术、管理水平还有待提高。应该看到，只有加快推进现代工程项目管理，才能切实提高工程建设企业的综合管理能力，才能加快培育一批拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的工程公司和咨询公司，才能有效地转变对外承包方式，逐步扩大对外技术、管理承包的规模，才能适应实施走出去发展战略的要求。　　总之，在新的形势下，我们要从全局和战略的高度，充分认识工程项目管理改革与发展的重要意义，积极推行专业化、社会化的工程项目管理服务和科学、先进的工程项目管理技术和方法，努力提升我国建设工程管理水平，加快建筑业实现科学发展、率先发展。　　推进工程项目管理，应重点要抓好六方面的工作　　进一步完善相关法规和政策，加快培育和规范工程项目管理市场。为了推进工程项目管理的发展，解决工程项目管理的市场准入问题，在今年新修订出台的《建设工程勘察设计资质管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》和《工程监理企业资质管理规定》中，已经增加了有关鼓励各类工程建设企业开展工程项目管理业务的内容。下一步，建设部将会同有关部门，加大法规建设的力度，研究制定相关政策。准备在《建筑法》修改时，增加工程项目管理和工程总承包的相应条款，明确其法律地位；修订完善《建设工程项目管理办法》；抓紧制订出台《建设工程项目管理服务合同（示范文本）》和《工程总承包合同（示范文本）》，组织研究工程项目管理和工程总承包的招标投标管理办法，进一步规范工程项目管理和工程总承包市场行为。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 关键词：施工企业；项目管理 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点 施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理： 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。 严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。 加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。 “三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。 5、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” 多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。 6、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证 施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。 参考文献： [1]2007年《项目管理》（一级建造师课材）中国建筑工业出版社。

第一章 总 则第一条 为规范和加强我省重大地质灾害治理工程项目的监督与管理，切实做好地质灾害防治工作，根据《中华人民共和国招投标法》、《地质灾害防治条例》、《四川省地质环境管理条例》、《四川省国家投资工程建设项目招标投标条例》、《四川省政府投资工程建设项目比选办法》等相关规定，结合四川省实际，制定本办法。第二条 本办法适用于在四川省范围内，由中央、省财政全额拨款或部分补助经费，及省国土资源主管部门批准立项的重大地质灾害治理工程项目。第三条 在四川省行政区域内从事重大地质灾害治理工程项目的勘查、可行性研究、初步设计、施工图设计、施工、监理等工作的单位和个人，必须遵守本办法。第四条 项目管理实行分级负责制省国土资源主管部门负责制定项目实施政策和相关技术要求；建立、更新省重大地质灾害治理工程项目库；依法确定勘查单位，组织实施和审批纳入省重大地质灾害治理工程项目库的地质灾害隐患点的勘查（含治理工程可行性研究、初步设计，下同）工作；根据审查后的初步设计方案和概算，确定并下达治理项目任务；负责确定施工图设计审核单位和组织工程竣工最终验收。委托厅直属事业单位承担重大地质灾害勘查项目立项和实施的相关技术性、事务性工作。市（州）国土资源主管部门作为项目监管单位，负责入库项目的申报；依法确定施工图设计单位，组织编制和审批施工图设计；组织开展工程竣工初步验收；向省国土资源主管部门报送最终验收申请；终验合格后报送最终验收报告。县（市、区）国土资源主管部门作为项目组织实施单位，依法确定施工、监理单位，负责组织实施施工，组织施工单位开展工程竣工初步验收后的治理效果监测；负责项目档案资料的归档等工作。在重大地质灾害治理工程项目管理工作中，应充分依靠当地人民政府，以项目所在地国土资源部门为主建立强有力的工程指挥机构。第五条 重大地质灾害治理工程项目实行资质认证制度。承担项目的勘查、施工图设计、施工、监理等工作的单位，必须持有国土资源部颁发的相应资质证书。第六条 重大地质灾害治理工程项目的技术工作必须严格执行国家和行业的相关技术规程、规范。第七条 重大地质灾害治理工程项目技术审查专家原则上应在“四川省地质灾害防治工作技术专家库”中抽取，经济审查专家原则上应在“四川省国土资源项目概（预）算审查专家库”中抽取。第八条 地质灾害防治经费，除中央、省财政安排资金外，各级政府应多渠道、多方面筹资，以满足项目实施的需要。第二章 项目申报和入库第九条 项目的来源主要包括由市（州）、县（市、区）国土资源主管部门向省国土资源主管部门申报的项目，以及纳入全省地质灾害防治相关规划的项目。地质灾害隐患点所在地市（州）国土资源主管部门向省国土资源主管部门报送立项申报书和相关文件，内容包括地质灾害隐患点基本情况、危害状况、危险程度、已开展的防灾措施、工程投资初步概算等。根据立项申请书或相关地质灾害防治规划，省国土资源主管部门负责组织专家现场踏勘核实，根据专家现场踏勘核实情况，经初步论证、审核，将符合重大地质灾害治理工程要求且属国土资源部门职责范围内的地质灾害隐患点纳入省重大地质灾害治理工程项目库，并结合年度资金落实情况，分轻重缓急安排开展勘查工作。第十条 对突发性特大型、大型地质灾害点，可直接纳入省重大地质灾害治理工程项目库。第三章 项目实施第十一条 项目的实施分为勘查、施工图设计、施工三个阶段。第十二条 地质灾害勘查工作应查明地质灾害隐患点基本情况，提出治理工程方案建议。勘查成果报告应完成勘查工作部署方案提出的任务。勘查工作程度应满足开展可行性研究、初步设计以及施工图设计的要求。第十三条 省国土资源主管部门负责组织专家对地质灾害勘查工作成果、项目概算进行审查。省国土资源厅地质环境处负责组织勘查工作成果审查；省国土资源厅财务处负责组织项目概算审查。第十四条 项目承担单位应及时将根据审查意见修改完善后的勘查工作成果上报省国土资源主管部门备案。省国土资源主管部门根据专家审查结论以及治理工程实施的紧迫程度，结合治理工作需要和年度治理资金落实情况，分轻重缓急，下达治理工程项目任务书。第十五条 由市（州）、县（市、区）自行组织实施的地质灾害勘查项目，符合有关要求的，可纳入省重大地质灾害治理工程项目库，并依照相关程序，直接转入下一阶段工作。第十六条 地质灾害治理项目任务书下达后，市（州）国土资源主管部门应依法确定施工图设计单位，并应将施工图设计书及时报省国土资源主管部门确定的施工图设计审核单位进行审核。市（州）国土资源主管部门应根据施工图设计审核单位意见对修改完善后的施工图设计进行批复，并上报省国土资源行政主管部门备案。施工图设计作为招投标、施工、监理、验收的重要依据。第十七条 重大地质灾害治理工程项目实行项目监理制。项目组织实施单位应依法确定具有相应监理资质的单位，具体承担地质灾害治理工程项目的监理业务。与被监理工程的施工单位之间有隶属关系或者其他利益关系的，不得承担该项目的监理业务。第十八条 市（州）、县（市、区）国土资源主管部门应定期向省国土资源主管部门报送工作进展报告，接受省国土资源主管部门的监督及检查。第十九条 在项目实施过程中，应严格执行已批准的施工图设计和预算。确需对施工图设计进行变更的，应由原设计单位编制变更设计报告并经监理单位认可，由相关国土资源主管部门组织专家审查通过并经原施工图设计审核单位审核合格后批准。其中，对Ⅰ类变更要按程序经相关市（州）国土资源主管部门初审同意后转报省国土资源主管部门批准；对Ⅱ类变更要按程序经县（市）国土资源主管部门初审同意后转报市（州）国土资源主管部门批准。施工图设计变更类型划分见附件。第四章 项目招投标及比选第二十条 地质灾害勘查工作由省国土资源主管部门依据相关规定采取招投标、比选方式确定项目承担单位。第二十一条 项目监管和组织实施单位必须严格按照《中华人民共和国招标投标法》、《四川省国家投资工程建设项目招标投标条例》和《四川省政府投资工程建设项目比选办法》及相关规定，采取招投标或比选的方式确定地质灾害治理工程施工图设计、施工和监理单位（续作项目除外）。承担项目前期勘查、施工图设计的单位不得承担同一项目的施工、监理等阶段的工作。第二十二条 地质灾害应急治理工程勘查、施工图设计、施工和监理单位确定方式参照应急抢险救灾工程确定项目承担单位的有关规定执行。第二十三条 省国土资源主管部门负责施工单位招投标（比选）方案的核准。市（州）国土资源主管部门负责施工图设计、监理单位招投标（比选）方案的核准。招投标（比选）方案未经核准，不得进入招投标（比选）程序。已经核准的内容，招标人（比选人）不得随意变更。确需变更的，须报原核准单位批准。第二十四条 招标（比选）公告应同时在四川省土地矿权交易信息网上发布；招标人（比选人）根据项目的性质和需要，也可以在其他媒介发布招标（比选）公告，其公告内容应当与在省土地矿权交易信息网上发布的公告内容一致。第二十五条 招标（比选）过程中，国土资源主管部门应邀请县（市、区）级以上纪检监察、发展改革、财政、审计等部门到场监督、指导。在完成项目实施准备后，县（市、区）国土资源主管部门将施工单位招投标（比选）结果、施工合同及相关批复文件等报市（州）国土资源主管部门审定后转报省国土资源主管部门备案并申请项目开工。市（州）国土资源主管部门负责施工图设计、监理单位招投标（比选）结果的备案工作。第五章 竣工验收第二十六条 治理工程完成后，市（州）国土资源主管部门组织开展工程竣工初步验收（初验，下同），并出具工程初验意见书；初验合格后的15日内，向省国土资源主管部门报送工程初验总结报告；经不少于一个汛期的治理效果监测后，由市（州）国土资源主管部门提出申请，省国土资源主管部门组织进行工程竣工最终验收（终验，下同），出具工程终验意见书。终验合格后的30日内，市（州）国土资源主管部门向省国土资源主管部门报送含工程终验意见书在内的工程终验报告。工程竣工验收工作的技术专家必须在“省地质灾害防治工程技术专家库”中抽取。第二十七条 验收依据1、经批准或备案的勘查与治理工程可行性研究报告、初步设计、施工图设计、预算及其设计、预算变更等有关文件；2、现行国家、省地质灾害防治行业标准及其它相关规定。第二十八条 验收内容项目完成情况、预算执行情况、工程建设质量、资金使用与管理情况以及工程管护措施等。在工程终验前，治理工程施工单位须根据监测资料，编制工程运行效果评估报告。第二十九条 竣工验收资料应包括以下主要内容：1．竣工验收申请；2．竣工报告；3．监理报告；4．工程结算书（项目财务决算）及相应的审核报告；5．终验资料还应包括工程运行效果评估报告。竣工验收资料的格式、清单及编制的具体要求另行规定。第三十条 终验合格后，工程结余资金必须用于同一项目的工程及配套设施的管护或当地地质灾害防治工作，严禁私占挪用。第三十一条 终验合格后，市（州）国土资源主管部门会同当地县（市、区）人民政府确定工程后期管护单位并组织工程移交；县（市、区）国土资源主管部门应按《地质资料管理条例》的规定进行档案资料的汇交。第六章 责任追究第三十二条 违反本办法规定，擅自变更规划设计和预算的，工程质量不符合要求的，实施项目弄虚作假的，无故不按工期完工的，违反资金管理规定的，视问题严重程度分别通报批评、责令限期整改、年终目标考核降低档次、暂停申报项目资格。第三十三条 违反本办法规定，有关项目承担单位、中介机构、施工企业、监理机构等在项目勘查、可行性研究、施工设计、项目预算、施工、监理等工作中弄虚作假的，省、市（州）、县（市、区）国土资源部门5年内不得受理其从事地质灾害防治工作的申请。情节特别严重的，建议有关部门取消相关资质。第三十四条 违反本办法规定，弄虚作假、营私舞弊、贪污挪用专项资金等违纪违规行为和违反本管理办法的直接负责主管人员和其他责任人员，按有关规定追究责任，给予党纪政纪处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第三十五条 因项目勘查、可行性研究、设计、施工、监理等单位的过失造成地质灾害治理项目工程质量或者人身、财产损害事故的，应当按合同约定及法律、法规的有关规定，承担相应的民事赔偿责任。涉嫌犯罪的，按照有关法律、行政法规规定移送司法机关追究刑事责任。第七章 附 则第三十六条 四川省矿山地质环境恢复治理项目组织实施工作参照本办法执行第三十七条 本办法由四川省国土资源行政主管部门负责解释。第三十八条 本办法自颁布之日起施行。附件:施工图设计变更类型划分四川省重大地质灾害治理工程项目施工图设计变更类型划分四川省重大地质灾害治理工程项目施工图设计变更分为Ⅰ类设计变更和Ⅱ类设计变更两种类型。Ⅰ类设计变更 是指对批复的施工图设计的技术方案进行重大设计修改行为和对核定投资的较大调整。同时具备下列技术方案变更情形之一和工程投资变更情况的属于Ⅰ类设计变更：（一）技术方案变更1．工程类型、结构和数量的调整：因施工揭露地质条件或环境条件变化而引起的治理工程主体结构或尺寸的调整，且超过原设计工况受力条件，对工程结构的安全性需要重新复核论证的。2．工程位置调整：因施工揭露地质条件或环境条件变化，为确保治理效果需要从治理思路上对治理工程位置作较大调整的。3．工程防护范围的调整：因保护对象的变化而引起的工程防护范围的调整。4．工程治理范围的调整：原勘查工作范围内，因治理灾害体的变化而引起的工程治理范围的调整。（二）工程投资变更一个变更项目增减经费比例大于经财政部门核定的治理工程预算建安工程费的10%（含10%）或增减费用大于30万元（含30万元）的。Ⅱ类设计变更 是指除Ⅰ类设计变更之外对批复的施工图设计工程进行局部轻微的设计修改行为或工程投资增减额度较小的。按照技术方案和工程投资变更幅度不同，划分为Ⅱ-1和Ⅱ-2类设计变更。（一）Ⅱ-1类设计变更技术方案变更情形符合Ⅰ类设计变更条件，且一个变更项目增减经费比例小于经财政部门核定的治理工程预算建安工程费的10%或增减费用小于30万元的。（二）Ⅱ-2类设计变更除Ⅰ类和Ⅱ-1类设计变更以外的其他设计变更情形。主要是指：1．因征地拆迁协调困难或其他工程已占用拟建治理工程位置，地质灾害治理工程的构筑物局部位置移动避让，移动距离较小且不影响或降低工程治理效果的。2．抗滑工程埋深根据开挖揭露的滑动面位置适当增减，且经复核满足治理要求的。3．排水沟在实施中，遵循顺应地形和有利于汇水排水的原则，对其走向、长度、断面进行的局部调整，在过乡村道路处增设简易排水管涵。4．针对危岩清除、滚石清理、凹腔封填、裂缝充填等，据实际地形地质条件情况，本着消除地质灾害隐患、保障安全施工的原则，动态设计调整处置范围而增减的工程数量。5．构筑物基础开挖后，对局部不能满足设计要求的软弱地基采取地基土置换或加固处理而增加工程量。6．构筑物基础开挖后，因地基较原勘查标示的地质条件明显好，经优化设计减少构筑物埋深而减少的工程量。7．增加与治理工程有关的人性化辅助设施，如阶梯、护栏、人行便桥、绿化、工程竣工碑或标牌等少量工程。8．结合工程特性对检验工程治理效果的监测点位进行的必要调整。9．其它不影响工程治理效果或不降低工程治理效果的局部设计调整。

全过程项目管理趋势：工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险-工保网建设工程项目管理，是以完成建设任务为目标，对建设工程项目全过程进行合理高效地计划、组织、控制与协调的系统管理活动。1从内容上来看，建设工程项目管理包括撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作；2从环节上来看，建设工程项目管理包括前期项目决策阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段；3从主体上来看，建设工程项目管理涉及业主、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商单位等多方建设活动主体。通过上述概念特点可知，建设工程项目管理是一个整体的过程，虽然分为不同管理阶段，但相互之间存在密切联系，不可间断。因此，成熟的项目管理活动应具有统筹性、集成化、全过程管理的特点。项目管理者能够充分调动各类建设资源、协调各方建设活动主体、优化设计施工方案、防范应对各类工程风险，最终实现既定的质量、安全、进度、投资管理目标，完成项目建设。我国建设工程项目管理工作的发展时间较晚，自上世纪80年代发展至今，主要经历了“学习引进”、“试点研究”、“总结推广”、“完善深化”与“创新发展”五大阶段；初步实现了建设工程项目管理工作的系统化、市场化与规范化。但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年国家开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。但值得注意的是，近年来国家在建设工程领域大力推进工程总承包、全过程工程咨询管理等模式；鼓励引导保险力量参与项目建设，发挥有效风险管理服务，推进IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险的实践应用，这些政策举动与行业发展趋势表明我国建设工程项目管理已开始向着成熟项目管理模式转型发展。1、工程总承包&全过程工程咨询工程总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包商对承包项目的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任，可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。从传统工程承包到工程总承包，分散的阶段性工程管理模式开始向着打通各个建设环节、各方建设活动主体的全过程统筹管理模式转型发展，符合现代工程管理工作的真实内涵。全过程工程咨询，是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。全过程工程咨询服务的“前身”也出自分阶段的传统工程咨询管理服务，其实质是将原本勘察、设计、招标、监理、造价、施工等不同环节的咨询服务进行有效整合与突破，最终形成能够为项目管理者提供包括立项、规划、勘察、设计、招标、造价、监理、施工等全流程咨询服务的综合管理服务。需要注意的是，全过程工程咨询并非将各个建设环节的原有工程咨询服务简单罗列，而是将各阶段有机结合起来的全方位、全过程咨询服务。2、IDI保险&安责险工程保险是上世纪80年代开始，国家在建设工程领域大力推进的一项重要风险管理制度，主要包括建设工程综合财产保险、工程质量保险、安全生产保险、职业责任保险、工程保证保险、第三者责任保险及其它相关保险。其保险赔偿功能，能够为相关建设活动主体（业主、承包商、施工人员）包括项目本身在意外事故中遭受的损失损伤提供有效赔偿保障，帮助其恢复生产生活，促进项目顺利完工。当然，成熟工程保险制度拥有的保险保障功能，并不只局限于风险事故后的赔偿保障，还包括有效的事前风险防范与事中风险管理，即全过程风险管理服务。我国工程保险制度的起步时间较晚，长期以来，保险保障服务主要围绕保险理赔展开。但近年来，随着国家日益重视保险力量在工程质量与安全生产管理中发挥的作用，具有全过程风险管理服务的工程险种也相继诞生，并快速发展。IDI工程质量潜在缺陷保险IDI工程质量潜在缺陷保险，是以房屋住宅在保修范围与保修期限内，因设计、材料、施工等原因导致出现的工程质量潜在缺陷为保险标的的工程质量保险。其保险特点即是引入了覆盖建设工程全生命周期的质量风险管理服务（TIS服务）。TIS服务能够对建设工程从前期设计阶段、建设实施阶段到运营管理阶段进行全过程的动态质量风险管理。安全生产责任保险安全生产责任保险，是指以被保险企业在生产经营过程中因疏忽过失而发生安全生产事故，造成其雇员和第三者的人身伤亡及第三者财产损失时应承担的经济赔偿责任为保险标的的责任保险。同IDI工程质量潜在缺陷保险一样，安全生产责任保险也引入了全新的安全生产风险管理服务。由第三方专业安全生产风险管理服务机构，为项目安全生产提供覆盖全建设周期的有效安全生产风险管理服务。无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产责任保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。在传统建设工程项目管理中，各类管理活动大都因建设环节、内容、主体不同，呈现出现阶段独立、缺乏联系、无法统筹管理与合理利用资源等管理缺陷问题。相较于成熟的建设工程项目管理，这种管理模式特点显然是脱节的，未来的项目管理发展方向必然是向着具有统筹性、集成化、全过程管理特点的管理模式发展。这一点，从国家近年来不断推进的工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险、安责险等项目管理模式与风险管理方式也能得到印证。

1、完善筑工程管理相关法律法规 在完善建筑工程管理的法律法规方面，首先国家应该给予积极的响应和支持，积极商讨和出台新的相关法律法规，并确保其能够有效实施和落实，为工程管理质量的提高提供逐步完善的法律法规。同时，各个地区政府也应积极出台相关政策，强化专业工程项目管理，硬性规定管理范围，严格项目管理企业的专业化和职业化，从而确保建筑工程项目的管理工作逐渐规范化、科学化。 2、提高员工的综合素质 建筑施工企业应当定期或者不定期的组织员工培训，积极的开展继续教育，全面的将员工素质提高。此外，还应当做好技术交底工作，在分项工程每一道工序开始施工之前，工程的项目部负责人应当及时的参与到施工人员及管理人员的技术交底和安全交底工作中去，对图纸设计、施工程序及成品保护、程序的交叉配合，都必须进行详细的交底，交底的内容主要包括设计变更、质量标准、施工方案、规范要求、技术安全措施等，使全体施工人员均可以掌握与了解相关要求和技术，同时做好交底记录。 3、完善进度协调工作 也就是说要对所有参与工程建设的单位或团体进行协调，从建设单位、承包单位、分包单位-----彼此加以协调与搭接，无论在时间上还是在空间上都要进行协调配合，因为所有这些都已经成为非常关键的因素，他们之间相互制约、相互影响。一定要加强对所有单个项目工程内部的施工关系的协调，只有这样才能有效维持工程建设顺序，确保工程如期完成。 4、对原材料的质量控制 对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。5、完善招投标办法 各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。 6、重视建筑工程的核算 建立科学的核算管理体系；参与项目的全过程管理，将财务管理的位置前移；对于已竣工的工程，要及时办理工程（预）转资。只有对工程核算进行完善和创新，形成系统严密并且符合企业实际的工程管理核算体系，才能为企业的发展提供有利的保障。 7、重视现场签证 在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量、变更日期、运输情况、到场情况、成品情况、有无回收或代用等详细情况。 8、加强安全管理 在施工场地应加强对操作人员的安全宣传，确保现场的作业程序稳定，严格按照安全规范进行施工。在日程管理中建章立制，完善体系，逐级签订安全生产目标责任书。监督人员应检查和督促施工企业建立健全安全生产责任制和安全生产教育培训制度，制定安全生产规章制度和安全生产操作规程，完善安全保障体系。 结束语 项目管理是一个复杂的系统工程，需要项目经理及其管理班子认真按设计图纸和国家强制性标准、规范，精心组织，仔细施工。要认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和文明施工，严格做好进度、质量、安全环境和成本控制，按合同要求向用户提供满意的工程，为企业创造良好的社会效益和经济效益。

建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。1、问题的提出及现状综述建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍（包括翻译）的面世，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”，如美国项目管理协会（PMI）于1987年提出并经1996、2000年修订的“项目管理知识体系”，国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。上述各知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块，中国的知识体系有“方法与工具”概念，其他体系未有关于方法的独立专题，而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域。各种项目管理著作也多侧重于对项目管理内容、阶段、程序、组织等的论述，对于方法的专门论述不多见。当然这并不意味着对方法的忽略，但对方法的总结、集中研究与完善有助于项目管理的推广应用的项目管理作用的充分发挥。2、建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。3、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。系统论是二十世纪五十年代发展起来的，八十年代在中国曾在哲学界引起巨大影响，是“三论”之一（另两论是信息论、控制论）。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以期系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”，如果将其中的“系统”改为“项目”，将“系统功能”改为“项目目标”，这一定义也适用于项目管理。工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例如战争国李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程，这一点不多论述。工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统“包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人的全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚处于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会性时应尽量项目的负效应。项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标。在这样的思想指导下，工程项目建设才能既然实现自身目标，又能起到振兴区域经济、协调全面发展的作用。这一指导思想重点应在项目的策划、评价、决策阶段体现。工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等，但它们都是系统思想的延伸，是以系统思想为基础的，所以不加论述。4、工程项目管理的技术性方法技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。4.1项目评价方法项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。4.2项目直接目标管理方法对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间（工期）、质量、费用（造价），即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。（1）质量管理：质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即PDCA循环（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。（2）时间管理：也称进度管理，工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，找出关键工序，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。（3）费用管理：也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。费用管理主要有费用估算和偏差分析法。费用估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析（赢值法）是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制费用的方法。费用偏差还要结合工程进度分析，这也可以通过赢值法进行。4.3项目过程管理方法项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。（5）风险管理：项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有业主的，也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。风险管理以风险评估为依据，风险评估有SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、概率分析（决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析）方法，各自从不同视角对项目风险作出评价。4.4项目综合管理项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。综合管理是现代项目管理的主要特点。5、结论(1)建设工程项目管理方法包括思想（哲学）、技术两个层次，思想是系统思想，技术是各种具体的工具性方法。(2)研究项目管理方法有助于项目管理研究摆脱繁琐的理论篇幅，走出表面化、时髦化的倾向，以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去，发挥其在开发西北、振兴东北的大规模项目建设中的作用，促进经济社会的协调发展。(3)工程项目管理研究、推广应用的重点应该是方法。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

《建设工程项目管理试行办法》是为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规制定。《建设工程项目管理试行办法》基本信息：中文名 建设工程项目管理试行办法颁布实施时间 二OO四年十一月十六日共 计 十九条颁布单位中华人民共和国建设部《建设工程项目管理试行办法》基本内容：第一条《建设工程项目管理试行办法》为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。第二条凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。《建设工程项目管理试行办法》所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。第三条项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请企业资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。第四条从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。第五条项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。第六条工程项目管理业务范围包括：（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购工程招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。第七条工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。第八条两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签订委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。第九条项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。第十条[管理机构]项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。第十一条工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。第十二条在履行委托项目管理合同时，项目管理建筑企业及其人员应当遵守国家现行的法律法规、工程建设程序，执行工程建设强制性标准，遵守职业道德，公平、科学、诚信地开展项目管理工作。第十三条业主方应当对项目管理企业提出并落实的合理化建议按照相应节省投资额的一定比例给予奖励。奖励比例由业主方与项目管理企业在合同中约定。第十四条项目管理企业不得有下列行为：（一）与受委托工程项目的施工以及建筑材料、构配件和设备供应企业有隶属关系或者其他利害关系；（二）在受委托工程项目中同时承担工程施工业务；（三）将其承接的业务全部转让给他人，或者将其承接的业务肢解以后分别转让给他人；（四）以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程项目管理业务；（五）与有关单位串通，损害业主方利益，降低工程质量。第十五条项目管理人员不得有下列行为：（一）取得一项或多项执业资格的专业技术人员，不得同时在两个及以上企业注册并执业。（二）收受贿赂、索取回扣或者其他好处；（三）明示或者暗示有关单位违反法律法规或工程建设强制性标准，降低工程质量。第十六条国务院有关专业部门、省级政府建设行政主管部门应当加强对项目管理企业及其人员市场行为的监督管理，建立项目管理企业及其人员的信用评价体系，对违法违规等不良行为进行处罚。第十七条各行业协会应当积极开展工程项目管理业务培训，培养工程项目管理专业人才，制定工程项目管理标准、行为规则，指导和规范建设工程项目管理活动，加强行业自律，推动建设工程项目管理业务健康发展。第十八条《建设工程项目管理试行办法》由建设部负责解释。第十九条《建设工程项目管理试行办法》自2004年12月1日起执行。更多关于标书代写制作，提升中标率，点击底部客服免费咨询。

建筑工程项目管理内容太多。有工程项目合同管理、计划管理、预算管理、劳动组织与优化管理、材料管理、机械设备管理等等，每项管理都有措施，三言两语是说不完的。

应急抢险救灾工程管理坚持统一领导、分级管理、规范有序、注重效率、财权与事权相统一的原则，建立政府监督、制度完备、公开透明的管理体制。为应对突发事件发生而必须在短期内完成的应急抢险救灾工程，由现场指挥部或者项目主管部门从储备库中摇珠产生具备相应资质和能力的工程队伍。在建设工程造价与工期都合理的情况下，有部分项目负责人盲目追求生产利益，对安全人员的配备、安全设施的投入不够重视，对安全管理存在侥幸心理，不肯做必要的投入。如此一来，安全管理也只能是一纸空话。做好安全管理策划工作，让安全生产管理过程做到有预见性避免被动。一要根据项目实际情况制定切实可行的安全管理目标，对目标进行分解落实到责任人；二要根据项目安全管理目标分别编写基础项目管理论文、主体、装饰施工阶段详细的安全管理技术保证措施；三是要编制项目在整个施工周期中安全专项资金费用投入和分配计划表，确保在安全管理工作中人、财、物的及时投入。这是项目安全管理策划工作的基本条件，如果不能满足，现场安全管理将无从谈起。拓展资料：应急工程什么意思？应急工程一般指由于存在某种或多种隐患发生时可能造成生命、财产的重大损失，为防止这种情况的发生，必须及时采取工程应对措施。判断应急工程只看三点：一是工期短；二是先有工程，后有会议研究；三是必须是由市一级及以上政府认定（县一级政府无权定义）。法律依据：《应急抢险救灾工程管理办法》第五条应急抢险救灾工程管理坚持统一领导、分级管理、规范有序、注重效率、财权与事权相统一的原则，建立政府监督、制度完备、公开透明的管理体制。

建设工程项目管理建设工程项目管理试行办法了解建设工程项目管理的更多含义了解建设工程项目管理的更多含义试行办法相关信息建设工程项目管理是试行办法，2004年11月16日发布。基本信息中文名 建设工程项目管理试行办法发布时间 2004年11月16日所属国家 中国语言 中文试行办法(2004年11月16日建设部建市[2004]200号发布)第一条[目的和依据]为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。第二条 [适用范围]凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。第三条 [企业资质]项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。第四条 [执业资格]从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。第五条 [服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。第六条 [服务内容]工程项目管理业务范围包括：（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。第七条 [委托方式]工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。

(2004年11月16日建设部建市[2004]200号发布) 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 工程项目管理业务范围包括：（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。 工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。 项目管理企业不得有下列行为：（一）与受委托工程项目的施工以及建筑材料、构配件和设备供应企业有隶属关系或者其他利害关系；（二）在受委托工程项目中同时承担工程施工业务；（三）将其承接的业务全部转让给他人，或者将其承接的业务肢解以后分别转让给他人；（四）以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程项目管理业务；（五）与有关单位串通，损害业主方利益，降低工程质量。 项目管理人员不得有下列行为：（一）取得一项或多项执业资格的专业技术人员，不得同时在两个及以上企业注册并执业。（二）收受贿赂、索取回扣或者其他好处；（三）明示或者暗示有关单位违反法律法规或工程建设强制性标准，降低工程质量。 本办法自2004年12月1日起执行。

工程项目管理办法 　　项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。下面我准备了工程项目管理的办法，提供给大家参考! 　　一、确立完善的项目管理体系及项目管理目标 　　项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修。 　　1、业主方项目管理的目标和任务 　　业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。 　　2、设计方项目管理的目标和任务 　　设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 　　3、供货方项目管理的目标和任务 　　供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 　　供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 　　4、施工方项目管理的目标 　　由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。 　　一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的.管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。营造一个积极的工作氛围，保证项目目标的实现。 　　二、项目管理中的协调工作 　　“协调”是建设项目管理的一项重要内容。质量技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流;项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。 　　三、项目管理中的质量控制 　　建设工程项目的质量控制，需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立和运行工程项目质量控制体系，落实项目各参与方的质量责任， 通过项目实施过程各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，在政府的监督下实现建设工程项目的质量目标。质量是指一组固有特性满足要求的程度。就工程质量而言，其固有特性通常包括使用功能、寿命以及可靠性、安全性、经济性等特性，这些特性满足要求的程度越高，质量就越好。 　　质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列工作。组织必须通过建立质量管理体系实施质量管理：其中，质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映;在质量方针的指导下，制定组织的质量手册、程序性管理文件和质量记录;进而落实组织制度，合理配置各种资源，明确各级管理人员在质量活动中的责任分工与权限界定等，形成组织质量管理体系的运行机制，保证整个体系的有效运行，从而实现质量目标。 　　施工质量控制是工程建设质量管理的最重要一环， 质量是一个复杂的系统， 涉及到许多生产要素， 某一个要素出问题， 就会影响质量。许多人认为我方在施工质量控制中并不重要， 但从本工程可以看出， 监理和施工单位的管理人员虽均在现场， 但工程质量问题仍不时发生， 这就要求我方项目管理人员应具有较强的专业知识能力去发现问题并协调督促进行整改， 以保证项目质量体系的顺利运作。 　　四、工程进度控制 　　由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。工程进度控制的主要内容包括：对工程施工总周期(施工合同日历天数)目标进行具体的论证与分析;编制工程施工的进度计划;编制其它配套进度计划：监督工程施工进度计划的执行;施工现场的调研与分析。 　　同时，工程进度控制是一个不断进行的动态控制的过程，从工程开始，工程进度呈现出了运动的轨迹：当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应比较和分析产生偏差的原因，确定调整措施，再修订原进度计划，从而有效地控制工程进度。 　　五、项目成本控制 　　工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。二是全面成本控制原则。三是动态控制原则。四是责、权、利相结合原则。那么工程项目成本控制的内容有那些呢?它包括：第一，分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。第二，确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，第三，考虑各个项目的可能支出。实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。第四，进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。 ;

1、问题的提出及现状综述项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮,可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制,这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费用),也应做到项目建设与环境、社会的协调,否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。项目管理的理论至今已可以说是很完备的,这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍(包括翻译)的面世,更表现在这个领域有了自己的“知识体系”,如美国项目管理协会(PMI)于1987年提出并经1996、2000年修订的“项目管理知识体系”,国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”,中国双法研究会项目管理研究会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。上述各知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块,中国的知识体系有“方法与工具”概念,其他体系未有关于方法的独立专题,而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域。各种项目管理着作也多侧重于对项目管理内容、阶段、程序、组织等的论述,对于方法的专门论述不多见。当然这并不意味着对方法的忽略,但对方法的总结、集中研究与完善有助于项目管理的推广应用的项目管理作用的充分发挥。2、建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标,但这只是工程项目施工的管理,随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强,工程项目管理已不限于实施过程,而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理,工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要还要向前后期的评价延伸,要考虑中央提出的可持续、协调发展,体现这些思想。综上所述,本文将工程项目管理方法分为两个层次:思想性方法和技术性方法,或者说,项目管理思想和方法。3、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想,之所以将项目管理思想作为方法加以分析,是工程项目管理的背景、环境日益复杂,涉及环节、因素增多,项目对环境、经济的影响较大,并受到人文、社会关系的影响,资金来源、建设形式也日趋多样化,如果仅仅着眼于具体的技术方法,不能从战略高度对项目进行综合分析,不能与国家的发展战略、发展观念相协调,所以首先研究工程[1][2][3]下一页项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的,其中最基本的应该是系统思想。系统思想不仅是项目管理的基本思想,也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论,哲学基础是事物的整体观。系统论是二十世纪五十年代发展起来的,八十年代在中国曾在哲学界引起巨大影响,是“三论”之一(另两论是信息论、控制论)。在很大程度上,“项目”与“系统”是一致的,例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调,以期系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”,如果将其中的“系统”改为“项目”,将“系统功能”改为“项目目标”,这一定义也适用于项目管理。工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理,也就是运用系统科学的方法,通过信息反馈与调控,对工程项目进行全面综合管理,包括计划、组织、指挥、协调、控制,以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之,我国古代一些案例如战争国李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程,这一点不多论述。工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统,又是大系统的一个子系统,“大系统“包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等,要将工程项目放到社会经济系统中,作为社会大系统的子系统看待,特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调,符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目建设中体现出来,不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人的全面发展,这方面我们已经付出了沉重代价,考虑到当时尚处于小康前阶段,片面追求投资规模有历史原因,当迈向全面建设小康社会性时应尽量项目的负效应。项目自身是一个系统,又是社会环境系统的子系统,项目自身的顺利实施是一个目标,符合社会、环境、发展要求又是一个目标。在这样的思想指导下,工程项目建设才能既然实现自身目标,又能起到振兴区域经济、协调全面发展的作用。这一指导思想重点应在项目的策划、评价、决策阶段体现。工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等,但它们都是系统思想的延伸,是以系统思想为基础的,所以不加论述。4、工程项目管理的技术性方法技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具,在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标,具体应有质量、时间、费用三大目标,前期需经评价,在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理,对于上述目标和过程中的管理内容,目前都有一定的方法,这些方法综合起来,共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分,各部分可采用相应的方法。4.1项目评价方法项目评价主要指经济评价,包括财务评价、国民经济评价,其思路基本一致,只是角度不同,前者只考虑项目本身,后者从国民经济整体考虑(一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑,如税金、利息等),同时采用影子价格(资源优化配置状态下的价格)为数据基础。经济评价主要采用指标分析、比选方法,评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等,通过与基准值比较或各指标间比较,选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实,通过指标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会评价,社会评价则带有较大程度的主观性,而且更多考虑项目的整体影响,所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观,得出符合实际的结论。4.2项目直接目标管理方法对一个建设项目而言,其直接控制的目标有三个,时间(工期)、质量、费用(造价),即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间上一页[1][2][3]下一页有一定互斥性,难以同时达到最优,其实施应以项目整体最优为目标。(1)质量管理:质量管理的原则是全面质量管理,即以质量为中心,项目全员参与,以达到预期目标。全面质量管理既是原则,也有可行的操作程序,即PDCA循环(计划、执行、检查、处理),具体的控制方法则有ABC分析法(也称主次因素图、排列图方法)、因果分析法、控制图法、直方图法等,这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。(2)时间管理:也称进度管理,工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法,网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图,它既能反映项目工期,又反映各工作间相互关系、前后次序,通过对关键线路的分析,找出关键工序,合理统筹安排主次要工作和各项资源,有效控制工期。(3)费用管理:也即造价管理,在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标,可实际上总是超支,这当然有投资体制方面的原因,也有管理方法上的原因。费用管理主要有费用估算和偏差分析法。费用估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额,偏差分析(赢值法)是通过实际完成的工程与计划相比较,分析是否存在偏差并找出偏差原因,以合理控制费用的方法。费用偏差还要结合工程进度分析,这也可以通过赢值法进行。4.3项目过程管理方法项目实施过程中有许多内容、环节需要管理,对项目实施影响较大的有:(1)合同管理:合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议,是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型,主要是价格类型,不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行,可适当加以修正。(2)人力资源管理:项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度,人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理,“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及,虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析,落实责任,建立激励机制,调动各参与人的积极性,保证项目实现。(3)采购管理:项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容,关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设,又不要造成积压浪费,影响资金流动。采购管理方法除了计划,主要以库存计算为依据,即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量,按进度采购,满足建设需要。(4)沟通管理:沟通在管理中越来越重要,有效的沟通能极大地提高工作效率,是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础,通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。(5)风险管理:项目风险来自各方面,市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等,项目越大,涉及相关人越多,项目风险越大。风险有业主的,也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移(如通过保险、合理磋商合同条款等)。风险管理以风险评估为依据,风险评估有SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析、概率分析(决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析)方法,各自从不同视角对项目风险作出评价。4.4项目综合管理项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调,以保证项目整体效果最优,这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目综合管理是针对项目系统进行,而不是某一个别目标和过程。综合管理是现代项目管理的主要特点。5、结论(1)建设工程项目管理方法包括思想(哲学)、技术两个层次,思想是系统思想,技术是各种具体的工具性方法。(2)研究项目管理方法有助于项目管理研究摆脱繁琐的理论篇幅,走出表面化、时髦化的倾向,以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去,发挥其在开发西北、振兴东北的大规模项目建设中的作用,促进经济社会的协调发展。(3)工程项目管理研究、推广应用的重点应该是方法。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

建市[2004]200号 　　各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，解放军总后营房部，山东、江苏省建管局，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业： 　　现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们，请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题，请及时告我部建筑市场管理司。 　　中华人民共和国建设部 　　建设工程项目管理试行办法 　　第一条　[目的和依据]　为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 　　第二条　[适用范围]　凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 　　 　　本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 　　第三条　[企业资质]　项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。　　 　　工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 　　第四条　[执业资格]　从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。　　 　　取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 　　取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 　　第五条　[服务范围]　项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 　　第六条　[服务内容]　工程项目管理业务范围包括： 　　 　　（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；　　 　　（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；　　 　　（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； 　　 　　（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；　　 　　（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；　　 　　（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；　　 　　（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； 　　 　　（八）项目管理合同约定的其他工作。 　　第七条　[委托方式]　工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。　　工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。　　施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 　　第八条　[联合投标]　两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。 　　第九条　[合作管理]　项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。 　　第十条　[管理机构]　项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。　　 　　工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。 　　第十一条 [服务收费]　工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。 　　 　　工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。 　　第十二条　[执业原则]　在履行委托项目管理合同时，项目管理企业及其人员应当遵守国家现行的法律法规、工程建设程序，执行。

一、进度控制的组织措施 a.项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。 b.抓住主要工作环节。 其包括进度目标的分析和论证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。 进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手。 二、进度控制的管理措施 进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 三、进度控制的经济措施 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费 用，确定付款数量及时间。 严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制 设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。 四，我们公司配合日事清来做工程项目管理，为工期的顺利交接保驾护航。

工程项目管理岗位职责（精选5篇） 　　在日新月异的现代社会中，岗位职责的使用频率逐渐增多，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。那么制定岗位职责真的很难吗？以下是我为大家收集的工程项目管理岗位职责（精选5篇），希望能够帮助到大家。 　　工程项目管理岗位职责1 　　项目经理岗位职责 　　一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。 　　二、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。 　　三、主持否定态度（或参与）施工项目内，分部分工程或专业项目对内、对外的分包，并对分包，并以分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。 　　四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等需用量计划。 　　五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、地方主管部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。 　　六、接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。 　　七、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。 　　八、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。 　　项目副经理岗位职责 　　一、参与制定施工组织设计和质量计划、各项施工方案及质量安全的保证控制措施，负责编制总体进度计划，并组织实施。 　　二、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，协助项目经理进行施工组织管理和施工质量管理，了解和掌握工程承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。 　　三、参与施工项目内分部分项目工程和专业项目对内、对外的分包，并对工程进度、质量安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理。 　　四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，协助编制施工项目的年、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具、设备、资金等需用量计划。 　　五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。 　　六、协助办理各种项目建立施工项目核算制度加强成本管理，预算管理，注重成本，信息反馈，发现问题及时采取措施，了解项目收入和支出情况，使各项目开支按计划进行有效控制。 　　七、协助办理各种签证和向建设单位、其它有关单位办理结算和索赔。 　　八、项目经理不在岗时，代行项目经理职责。 　　一、执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 　　二、组织有关人员认真熟悉施工图纸，参加图纸会审，综合提出质量问题。编制施工组织设计及质量计划。 　　三、负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术问题的洽商与核定。 　　四、负责组织工程技术资料收集、整理、归档管理工作。 　　五、组织新技术、新材料、新工艺、新产品的推广和应用。 　　六、参加单位工程的竣工验收和过程自检工作，检查分工项目工程质量评定工作的实施情况。 　　七、负责组织测量放线的复核验收工作。 　　八、负责处理施工过程中的不合格品，参加一般质量事故的调查分析和处理。 　　九、负责检测设备，材料检验、试验的管理工作。 　　十、负责统计技术的应用与实施，负责技术进步、效益分析与评价。 　　工程项目管理岗位职责2 　　一、负责并监督施工全过程质量安全交底和执行情况及技术经济变更的有效签证资料。 　　二、参加施工图纸的.会审和工程进度计划的编制。 　　三、落实施工组织设计各项计划和施工方案的实施。 　　四、合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量。 　　五、及时签发施工任务书和限额领料卡，月底准确结算，确保分项目工程质量评定及时、准确、有效。 　　六、按日准确记录施工日志，及时办理现场技术经济资料的签证。 　　七、组织隐蔽工程验收。参加分部分工程的质量评定。 　　八、确保安全生产，文明施工，全面合理、有效实施方案，保持施工场地安全、整洁。 　　九、参加工程竣工交验，负责工程完好保护。 　　十、完成领导交办及相关专业配合的连带工作。 　　工程项目管理岗位职责3 　　一、填写技术性受控文件清单及收发文记录。 　　二、认真熟悉施工图纸，参加图纸会审。 　　三、进行技术问题的洽商与核定，并填写洽商记录和技术核定单。 　　四、参与工程的测量定位、抄平放线及复核工作。 　　五、实施应用新技术、新材料、新工艺和新产品。 　　六、负责在施工程技术档案资料的汇集、整理和保存工作，使技术资料与工程同步、准确、有效。 　　七、负责季节性施工措施的编制、协助项目工程师编制施工过程施工组织设计动态管理。 　　八、实施应用统计技术，并做好资料整理、汇总及归档工作。 　　九、负责构件计划、钢筋加工表的编制。 　　十、参与单位工程技术交底工作，配合工长，质量员做好分部分项质量评定工作及隐蔽验收工作。 　　工程项目管理岗位职责4 　　一、执行有关工程质量的政策及施工验收规范、质量检验评定标准和有关规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任。 　　二、参加检查和重点工序关键部位的质量复检工作，负责对单位工作和分部、分项、隐蔽工程检验记录和签证。 　　三、对违反国家规定、规范和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合质量标准的工程有权责令停工，行使质量否决权。 　　四、掌握工程质量信息，搞好质量预测预检，负责工序过程控制。 　　五、指导兼职质量员有质检工作，负责向质量管理部门、总工程师等反馈质量信息。 　　六、负责分项、分部难资料齐全、有效，按时填报“分部分项工程质量检查统计报表”。 　　工程项目管理岗位职责5 　　一、贯彻执行公司和上级有关方针、政策和规章制度随时掌握项目工程安全生产情况，经常与主管部门互通安全信息。 　　二、协助项目经理编写项目安全文明施工组织方案和操作措施，协助完善施工班级安全生产责任制，做好施工全过程的安全教育。 　　三、协助项目经理和工长做好安全技术咨询交底，落实班组工前安全活动。 　　四、随时检查施工过程过程安全设施，安全防护、安全用具的齐全、合格、可靠，并认真填写安全验收记录和整改通知单。 　　五、有权纠正施工过程违章操作，并进行违章处罚。 　　六、负责收集、整理安全资料、汇总上报安全报表，协助项目经理组织限内的事故分析会，对项目安全指标控制。 ;

工程项目管理主要内容包括 工程项目管理主要内容包括，工程项目管理是特别复杂。工程项目是按照工期、安全、投资、质量、决算等等进行管理。所以工程项目管理尤为重要。下面来看看工程项目管理主要内容包括？ 工程项目管理主要内容包括1 一、项目集成管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。 二、项目范围管理 其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围 项目管理知识体系的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项目管理过程有： 1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。 三、项目时间管理 其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 5) 进度控制。控制项目进度变化。 四、项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 4) 成本控制。 五、项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。 六、项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。 七、项目沟通管理 其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。 八、项目风险管理 其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。 九、项目采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 5) 合同管理。 6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。 工程项目管理主要内容包括2 1、业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。 在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。 2、工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。 3、设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。 4、施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量成本、工期、安全和现场标准化，显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。 工程项目管理主要内容包括3 范围管理，主要管理项目的范围边界，那些是必须做的，那些是不需要做的； 进度管理，按照合同的完工日期，制定详细的.进度计划，按时按质完成； 资金管理, 制定项目的预算清单，控制好各方面的成本，只有管理好成本，才有利润； 质量管理，质量是项目管理最重要的一环，涉及到生命财产的安全与项目的成功与否； 沟通管理，项目干系人很多，各方面需求都不同，处理好各方面的需求与冲突； 风险管理，风险无时不在，要做好风险预案，制定风险出现时的应对措施； 人力资源管理：项目团队成员的配备，角色，分工，以及对人员绩效的管理； 采购管理：包含设备材料管理及项目分包，合同，招投标工作的跟踪； 项目整体管理：项目的目标及章程，各方面的把控，过程的各种文档，项目的变更及验收等。 项目管理七个方法 1、定义项目范围，确定项目的各项工作。确保项目团队对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目的完成方式以及最终获得的利益达成共识。 2、制定工作计划，明确不同阶段、不同负责人的工作进度。 3、管理计划，不断更新需要的地方。在一个不断变化的基础上评估项目计划，判定项目的当前状况，并作出适当的调整。 4、问题管理，先要经历一个调查问题、确定问题影响、考虑可选方案以及带领团队做出最佳决策的过程。 5、范围管理，把新需求包含进项目定义，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。 6、风险管理，识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解它们的出现对项目造成的影响。 7、质量管理，该努力满足客户的需求和期望。

施工项目管理是指施工企业对施工项目的管理。(1)施工项目经理是施工企业。业主或监理机构进行的工程项目管理中涉及的工程阶段管理仍属于建设项目管理，不能视为工程项目管理。(2)建设项目管理的对象是建设项目。工程项目管理的周期，即工程项目的生产周期，包括工程投标、工程项目承包合同的签订、工程准备、工程和交接检查等。(3)施工项目管理的内容在长期有序的过程中逐步变化。管理者必须进行设计、措施、目标动态管理，优化资源组合，提高施工效率和施工效率。(4)施工管理要求加强组织协调。在建设活动中，经常会涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际关系。施工项目管理可通过日事清进行。日事抑通过看板根据项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，制定团队工作计划，使团队工作可视化。任务会自动分解到团队相关成员的个人日程，让个人日程和团队工作安排打通，实时跟进。

　　施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务;二是建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。 　　一、项目组织设计 　　项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。 　　施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施; 　　工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。 　　二、以人为本，优选项目施工队伍 　　如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。 　　三、 安全管理，预防为主 　　安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。 　　四、严格质量管理，确保实现工程质量目标 　　项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的.关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。 　　在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。 　　五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成 　　每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。 　　项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。 　　最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。

法律分析：建设工程项目管理制度的主要内容： 1．决策阶段的管理。 2.实施阶段的管理。 3.使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理。法律依据：《中华人民共和国建筑法》 第五十二条 建筑工程勘察、设计、施工的质量必须符合国家有关建筑工程安全标准的要求，具体管理办法由国务院规定。有关建筑工程安全的国家标准不能适应确保建筑安全的要求时，应当及时修订。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Con设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期[天宇科技1] 管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。⑵按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。⑶按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：·业主方的项目管理；·设计方的项目管理；·施工方的项目管理；·供货方的项目管理；·建设项目总承包方的项目管理。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理，材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理[编制可行性研究报告、确定项目定义、项目决策风险分析、编制项目建议书等等均是其管理工作的内容！注意：证券公司、银行等的项目管理不属于业主方的项目管理！

施工项目管理仅仅是对所施工的工程项目的管理，工程项目管理则是指整个工程项目的管理它不仅包括施工项目管理，而且还包括业主方项目管理、委托第三方项目管理，还包括项目准备阶段、实施阶段项目管理等等

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：项目管理服务（pm）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（pmc）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（pm）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任定义差不多就这些了。

项目经理在项目管理中，只要处理好方案、组织、公关、协调以及工人待遇等关系，实际上做项目就不难了。 　　一、方案设计 　　一项工程中标后，项目经理首先要做的事就是审核施工组织设计，编制现场总体实施方案。在编制方案过程中，要做到粗中有细，总体控制是粗线条的，实施方案是详细可操作的。 　　要根据工程总工期、总安全质量目标、总体效益目标制定详细可操作的总体规划。 　　——技术方案上，要根据自身特点，制定既可控成本，又便于在实施中灵活地不断地进行调整的实施方案。要根据工程特点，配备适当的工程技术人员和技术控制设备，不管方案怎么变更，都要保证这些技术人员和设备满足技术总体要求，不能够随便或随时更换技术人员，以保证技术方案的连续性和操控性，满足业主监理及项目目标的总体要求。 　　——安全方案上，要根据工程难易程度，配备适当的管理人员。安全方案自进场伊始就要按照“制度约束”的原则来进行，切忌安全管理“软着陆”，使项目管理埋下安全隐患。 　　——质量管理上，必须建立实实在在的质量体系，并保证体系正常有效地运行，任何临时抱佛脚的做法都会使质量管理事倍功半，得不偿失。 　　——资源配置上，要根据工程先后次序，安排设备物资和其它资源进场，切忌为“节约成本”而凑合一些陈旧的、在工地上一边干一边修且不能满足施工要求的“残废”设备进场，贻误战机，影响施工进度。工程消耗材料的购买采购，一定要有前瞻性，钢材、水泥这些紧缺物资要提前做好紧缺时的应对准备方案，不可在施工过程中一边等材料一边找材料，造成人力资源浪费，又严重影响施工进度。劳动力资源安排上，一方面要根据工程施工需要进行调整，另一方面要有储备劳动力（可建立劳动力储备表），以备在突击时及时调用，以确保施工进度。 　　——施工顺序上，要分清主次，分清轻重缓急，切忌临时抱佛脚，造成物力资源和人力资源浪费，又对施工进度造成不该有的影响。要树立前紧后松的意识，不可以工期还长而放松前面的工作，努力为后面的施工创造宽松的时候条件。 　　二、场地布局和现场组织 项目管理者联盟，项目管理问题。 　　——现场施工便道施工便道对现场施工有着不可避免的严重影响。首先要根据地区特点，与地方政府和群众保持较好的密切的关系，既考虑通行需要也考虑使用频率，如大型车辆如何通行，重型设备如何通行等等等等，要着眼维修过程的一劳永逸，也要对便道进行及时的修补，平时还要对便道进行洒水以抑制扬尘，避免影响居民生活，造成不必要纠纷。 本文转自项目管理者联盟——工人居住区建设工程项目工期有长有短，要根据工期长短对住房建设进行规划。或租用、或修建临时房屋都行。这一方面要考虑工期，一方面要考虑成本，还要考虑今后一些废旧物资、设备机具的收藏方便。修建住房要注意考虑洪水、大风以及施工距离的影响。 　　——场地建设钢筋加工场、拌和站、料场等都要因地制宜，既考虑征用土地费用，也要考虑场地使用方便，不可以为一时节约而短期行为，如悬灌桥梁施工，拌和站切不可设置在桥梁下方，防止坠物影响安全拌和。施工场地还要注意避风、避洪涝侵害，要运输方便，便入储存等等。 　　三、认真处理好公共关系，为施工创造良好的外部环境 　　要妥善处理好与业主、监理以及地方政府、住地居民的关系。可以设置专门的部门处理关系，也可以按部门分类对口处理关系，但必须有严格而且灵活的规定，以处理好事情为准绳。这些关系的处理，不是一朝一夕得来的，而是长期积累下来的，切忌有事了才沟通，切忌办事情才沟通，造成贻误战机，影响施工进度。 　　四、信守诚诺，取信于人 　　项目自开工伊始，就必须为自己营造诚信的氛围，每一个方案都要按照投标来进行，而且想方设法去完成，不允许找理由推塞；每一句话都是我们对外树诚信的诺言，说出来的话就必须兑现，答应的事就必须坚决无条件的做到；每一个部门都是我们树诚信的窗口，做好每一件事，就是我们对的兑现。只有这样，我们才能在方方面面树立自己的良好形象，办起事来才能顺顺当当、无往不胜。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 　　五、要根据项目的大小协调处理好内部关系 　　项目可能设若干个内部施工队或施工班组，要认真教育工人养成良好的互相支持、相互协作的习惯，无论物资、设备和机械调配，还是人员组织的变化调整，都要本着局部服从整体、个人服从组织和原则，按照项目施工整体安排，先重后轻，以保证项目整体协调向前推进。 　　六、要及时兑现和调整工人工资 　　工人工资是影响工人思想情绪，保证工程顺利进行的根本保证，无论工程如何紧张，都要积极筹措资金，兑现工资。此外，还要根据物价状况对工资进行适当调整，使工人感觉到项目确实在为他们着想，从而积极为项目献计献策，群策群力干好工程。还要根据工程进展情况适时组织劳动竞赛，建立良好的激励机制，鼓励士气，缩短工期。项目经理要懂得工程提前一天给项目所创造的经济价值和社会效益。同时，这也是项目经理对工人的兑现。 　　总之，项目管理必须信守规范化、正规化、制度化、人性化、科学化的管理方略，并使之贯穿于管理的整个过程。只有这样，项目管理才能开出经济效益之花，结出社会效益之果。

1. 计划、组织、指挥、协调和控制项目管理：针对性、系统性、程序性和科学性2. 建设工程项目管理的发展趋势：A.集成化B.国际化C.信息化3. 建设工程项目管理类型：①业主方项目管理②工程总承包方项目管理③设计方项目管理④施工方项目管理⑤供货方项目管理4. 施工方项目管理目标体系（QCDSE目标体系）：施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety）、环境保护（Enivironment）5. 环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。