工程项目管理信息系统的功能？

摘要：]项目管理是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。国内外现在都有许多不错的项目管理系统，本文简单介绍五款国内外免费项目管理软件。【工程项目管理软件】有哪些工程项目管理软件五款免费项目管理软件推荐一、TeamLabTeamLab是一个基于.NET开发的免费开源的商业协作和项目管理的平台。TeamLab源代码发布在SourceForge，开源协议基于GNUGPLv3的许可条款。TeamLab主要功能包括：项目管理、里程碑管理、任务、报表、事件、博客、论坛、书签、Wiki、即时消息等等。TeamLab源代码提供给想要手动安装配置自己的管理平台的开发人员和有经验的用户。根据开源协议，您可以自由地测试，评估，定制和改进代码。TeamLab同时提供一个在线平台可在上面申请帐号来使用该软件提供的服务，网址是http://teamlab.com/。二、禅道禅道项目管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的，基于LGPL协议，开源免费的项目管理软件，它集产品管理、项目管理、测试管理于一体，同时还包含了事务管理、组织管理等诸多功能，是中小型企业项目管理的首选。禅道项目管理软件使用PHP+MySQL开发，基于自主的PHP开发框架ZenTaoPHP而成。第三方开发者或者企业可以非常方便的开发插件或者进行定制。作为一款国产的项目管理软件，禅道的功能一点也不逊色，更降低了使用的门槛，因为系统是简体中文。三、NavalPlanNavalPlan是一个基于Java语言开发Web的项目规划，监测和控制软件。NavalPlan可以有效地用于管理任何类型的项目。主要特性多项目管理、团队资源分配、灵活的日历、从工作分解结构（WBS）生成可配置的甘特图、资源结构分解图(RBS)、超负荷的资源分配控制、挣值管理、基于工作报告的成本分析其它功能还包括：质量表单，项目模板，规划方案，多任务的进度测量。四、ProjectForgeProjectForge是一个基于Web的项目管理解决方案包括：工时表(Timesheet)、费用管理、项目甘特图，控制和管理工程分解结构。集成JiRA做为问题管理系统。在线演示：https://www.projectforge.org/demo/，用户名demo密码demo123五、kunagiKunagi是一个JavaWeb应用程序。Kunagi提供了集成的项目管理工具，便于项目团队进行协作开发。Kunagi提供了类似桌面软件的Web接口，非常便于使用。Kunagi提供在线演示，在线演示地址：https://servisto.de/kunagi-demo/每个项目管理系统都有自己的特色，特别是国外基于Java开发的项目管理软件。Java的高安全性一直为人津津乐道着。而基于java开发的Web程序更是继承了这一特点。不过国内的项目管理软件也在慢慢崛起，相信不久的将来会有更多更好的国产项目管理系统出现。

国外项目管理软件有: Primavera 公司的P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件, 这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作; 而Sciforma 公司的 ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的 等则是适合中小型项目管理的软件。值得一提的是, SAP 公司的( PS)Mole 也是一种不错的企业级项目管理软件。国内的工程项目管理软件功能较为完善的有: 新中大软件、邦永科技PM2、建文软件、三峡工程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件等，基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。非工程类项目管理软件全球知名的有微软project系列PM软件，目前最新版project 2010已经推出，功能很强大，国内项目管理软件企业中发展比较快的有深圳市捷为科技有限公司的iMIS PM等软件，而更值得一提的是8thmanagePM项目管理软件，他们公司是跨国企业，客户遍布中国，东南亚，北美。美国洛克西德.马丁公司，美国首都医疗集团，加拿大蒙特利尔银行， Forida Limited ，ParaDM新加坡地铁公司，和记环球电讯，中国移动，安利，中联集团，清华大学 8thManagePM项目管理软件官方网站： 请采纳。

下面是中达咨询给大家带来关于万维网的工程项目管理系统综述的相关内容，以供参考。前言工程项目的成功受到项目自身特点、项目合同、项目参与方和交互过程等4个主要因素的影响。当前，项目复杂程度的增加和范围的变化以及合同工期的缩短对项目参与方之间交互过程的效率提出了越来越严格的要求；加之因特网能够突破时间和空间的限制，支持同步和异步通信，近年来，基于万维网的工程项目管理系统（Web-basedProjectManagementSystem，WPMS）获得了空前的发展。据有关资料，在发达国家，通过这类系统建立虚拟项目团队的公司每6个月就会翻一番。而在国内，还很少有工程项目使用这类系统，即使用到这类系统，由于对系统不够了解或者系统本身与我国工程项目管理的实际存在脱节，应用范围十分有限。本文旨在阐述WPMS在国内外的发展现状和趋势。文章首先对WPMS产生和演化的历史进行概述，并对WPMS的定义进行整理，对近年来出现的相关概念进行总结；然后，对系统的基本架构、关键技术和功能进行分析；接着，通过介绍3个典型的WPMS系统来阐述WPMS的现状；最后，对WPMS的发展趋势进行了总结。1WPMS的产生、演化以及定义1.1WPMS的产生与演化最早的WPMS是1996年在美国贝尔通讯实验室进行的IITP（InternetworkInteroperabilityTestPlan）项目中产生的。项目参与方来自美国和加拿大的多家电讯单位，参与方通过万维网浏览器和HTTP协议进行项目信息的交互。实验结果表明，万维网以及它的易用性为地域上分散的项目团队提供了很好的虚拟协同工作环境，克服了地域分散性给项目变更的控制、项目信息的交流以及团队合作带来的阻碍。经过近10年的发展，WPMS从功能的角度看，经历了2个主要的发展阶段。为了说明问题，假设存在3个工程项目：工程项目1、2和3；存在三个参与方：总承包GC（GeneralContractor）、分包SC（SubContractor）和监理单位E（Engineer）。当然，实际过程中，还应存在其他的项目参与方，比如业主、设计单位、材料与设备供应商、政府主管部门等等，为了简化问题，将这些参与方省去，这并不妨碍对问题的说明。工程项目1、2和3都是总承包GC的项目，其中分包方SC参与了工程项目2，监理单位E参与了工程项目3。下面分别介绍WPMS发展的2个主要阶段。（1）WPMS的单项目管理阶段。在这个阶段，WPMS中必须存在一个主管参与方，在这里是总承包GC；为了管理自己参与的项目，GC必须分别为工程项目1、2和3建立WPMS；如果有新的项目加入，GC必须建立一个新的WPMS。GC公司用户需要分别用3个不同的用户名和密码才能访问3个项目。WPMS在这一阶段的系统视图如图1所示。这样的系统存在明显的不足：1）对于GC来说，需要为每个项目分别建立通讯录、用户身份验证及安全配置文件、项目管理制度，以及行业规程与规范等信息，从而产生数据冗余；2）GC想整合其参与的所有项目数据进行辅助决策，也是比较困难的；3）对SC和E来说，往往同时还参与其他的工程项目，这些项目很有可能是用其他的WPMS来管理，如果他们需要对自己参与的工程项目信息进行总体分析，必须解决来自不同厂商的WPMS数据兼容性问题。（2）WPMS的多项目管理阶段。为了克服单项目管理中存在的数据共享和整合方面的缺陷，人们开发了多项目管理系统。在这一阶段，对于GC的用户来说，用一个用户名和密码就可以访问该公司的所有项目，即项目1、2和3，而行业规程和规范等信息也可以在项目间共享。WPMS在这一阶段的系统视图如图2所示。1.2WPMS的定义近年来，除WPMS外，还出现了许多相似的概念，比如项目专用网站（ProjectSpecificWebSite，PSWS）、电子文档管理系统（ElectronicDocumentManagementSystem，EDMS）、虚拟项目办公室（VirtualProjectOffice，VPO）、项目外联网（ProjectExtranet，PE）、项目网站（ProjectWeb，PW）、项目银行（ProjectBank，PB）、项目信息管理系统（ProjectInformationManagementSystem，PIMS）以及文档池（DocumentPool，DP）等，它们均可理解为一种WPMS系统。这里归纳一些有代表性的概念以便理解WPMS的基本特征和功能。（1）基于网络的工程项目管理系统，WPMS。据Skibniewski等，WPMS是以外联网（Extranet，基于因特网协议传递信息的专用网络）为基础实现的电子化的项目管理系统。借助外联网，将项目信息集中存储到系统数据库中；项目团队成员可随时随地访问系统。（2）项目专用网站，PSWS。据TonyThorpe等，PSWS是通过因特网和一系列连接网页来存储和分发项目信息的电子化项目管理系统。系统提供集中的项目数据管理功能，具体包括信息提交、信息请求、项目进度计划公布，以及施工规范、会议记录和项目照片的查阅等。（3）电子文档管理系统，EDMS。据DanyHajjar等，EDMS是为用户提供捕获、编辑、检索、分发和重新获取各类电子和纸质文档的工具。在EDMS中，通过建立企业数据模型、项目数据模型和文档数据模型等3个模型，建立起文档的通用数据模型。在此基础上，建立企业内部能够共享的文档模板，实现电子文档的管理。（4）虚拟项目办公室，VPO。据JosephG.Questore等，VPO是通过万维网建立一个虚拟的项目办公空间，它使得项目团队成员能够“聚集”在一起，及时地交换项目信息，从而克服地域分散性带来的阻碍。同时，通过用户身份验证和权限配置管理，保证系统稳定和项目数据安全。以上的这些概念分别反映了WPMS的内容、实施、功能和定位等方面的一些看法。虽然其侧重点各不相同，但从这些定义概念和定义中，可抽取出WPMS所具备的关键特性（见表1）。综上所述，可以给出如下定义：WPMS是一个电子化项目管理系统，它使用万维网浏览器作为用户界面，通过因特网、外联网或者项目内部网络来传送数据，并将数据集中存储到项目数据库中；它通过用户身份验证和权限配置管理来保证系统稳定和项目数据安全，并根据用户身份和权限，通过利用数据库，对结构化信息、非结构化信息进行管理，并对用户的信息提交、信息请求进行处理；它为地域上分散的项目参与方建立一个虚拟的办公空间，从而提高项目团队协同工作的效率，实现科学高效的项目管理。2WPMS的基本架构、关键技术及功能2.1基本架构WPMS是一个应用信息技术的复杂集合体，其系统基本架构如图3所示。系统分为3层，它们分别是万维网浏览器、万维网服务器和数据库服务器。万维网浏览器是用户同WPMS的交互界面；万维网服务器是WPMS的核心，它通过接收来自万维网浏览器的客户信息请求，对请求做相应的处理，最后将处理结果反馈给客户，完成整个系统业务逻辑的处理；数据库服务器负责WPMS数据和文件的管理。万维网服务器同数据库服务器分离可以实现业务逻辑和数据的独立性，保证了数据的安全和系统的稳定。2.2关键技术从系统的基本架构和处理信息的内容来看，WPMS包括以下4项关键技术：（1）万维网（WorldWideWeb）技术。万维网可以作为快速信息传递的媒体，是建立跨组织分布式系统的基础。工程项目参与方能够通过万维网在不同的硬件平台上使用同一个管理信息系统，万维网技术是影响全球建筑施工行业的专业分工与合作、产业结构调整的关键技术。（2）数据库（Database）技术。数据库技术是应数据管理需要而产生的。数据库是长期存储在计算机内、有组织的、可共享的数据集合，是建立WPMS的基础。工程项目信息的存储、组织、工作流管理、用户身份验证和权限配置管理，以及用户的访问跟踪等都是由数据库及其相关技术来实现的。（3）多媒体（Multimedia）技术。多媒体技术是计算机综合处理文本、图形、图像和视频等多种媒体信息的技术，它使得多种信息之间建立逻辑连接，成为一个系统并且具有交互性。它可以应用于施工现场监控，施工经验积累，同时是网络视频会议的基础。（4）信息化标准（InformationStandard）。信息化标准是解决“信息孤岛”的根本途径，也是不同信息管理系统之间数据交换和互操作的基础。作为信息化标准的一项关键技术，XML（eXtensibleMarkupLanguage，可扩展标识语言）以开放的自我描述方式定义了数据结构，在描述数据内容的同时能突出对结构的描述，从而体现出数据之间的关系。这样组织的数据对于应用程序和用户都是友好的、可操作的。研究表明，基于XML的相关信息标准在数据交换、数据深度分析等方面具有很大的发展潜力。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目管理软件好用的有金石工程项目管理软件、建文JUSTWIN项目管理软件、佳亿免费项目管理系统、Topo项目管理系统、希科系统(CxServer)等1、金石工程项目管理软件金石工程项目管理软件是根据众多施工企业的需求研发出的一款施工管理软件，它不仅是单纯的材料管理、还包括，人工，机械，设备，租赁，合同、财务等模块。适合任何做工种施工的企业。它具有适用范围广、灵活度强、性价比高的特点。2、建文JUSTWIN项目管理软件建文软件是中国领先的工程大数据与工程AI平台提供商，专注于企业级工程项目云计算、工程大数据和人工智能核心平台研发和服务，可帮助企业客户全面提升工程项目管理的信息实用价值，强化投资、成本、合同、进度、质量、安全、资金、信息以及生产要素等诸多核心环节的控制与管理。3、佳亿免费项目管理系统该系统结合众多单位的成功应用经验，可根据单位的具体情况自定义相应的工作流程、业务流、工作规范等。功能十分强大，可满足任意个性化和各种特别的定制化需求，可依据单位的行业类别、业务过程、管理模式、组织机构、工作习惯等实际情况，以避免系统设计僵硬、操作不便等缺点。4、Topo项目管理系统Topo集成任务、缺陷、文档、代码，集成企业树形组织架构、企业域账号、提供高效易用的本地部署企业级项目管理解决方案。功能有轻量项目管理，关注任务、缺陷、文档、代码、多项目数据汇总对比，量化项目管理完整任务、缺陷流程，高效看板等。5、希科系统(CxServer)希科系统（CxServer）提供大学生创新项目的管理及协作研究服务， 项目研究协作完成，项目管理直观、高效。希科系统提供了基于《尽管去做》的任务系统，使项目组的协作研究更加轻松和具有实效性。

随着社会经济发展快速发展，大家日常人民生活水平不断提高，对房屋建筑总体结构品质与安全提出了更高的需求。为了方便切合新时代潮流，必须合理安排前沿的科技进步，将人工智能技术、遥控器传感器及其虚拟现实技术等新技术集成建设工程施工全过程，为此反映智慧工地实践价值，切实维护建筑施工效率和效果。盎柒弱电赋能项目施工管理系统。智慧工地管理方法平台将施工工地业务管理系统和硬件配置整合到建文云平台，与视频监控系统、工地实名制、施工工地考勤管理道闸机、安全帽识别、反光背心、鉴别火苗、吸烟等多终端连接同步，并把所产生的数据统计、建模产生数据集成平台。平台具有BIM、IOT、GIS与大数据技术层面的信息建模能力，将各子软件系统的信息统一呈现，产生互联。新项目主要指标根据直观的图表形式呈现，自动识别投资风险并预警信息，难题追本溯源，协助新项目完成智能化、科学化、智能化系统，为项目投资决策及管理倾力打造一个智能化信息集成化平台。以上就是盎柒弱电赋能项目施工管理系统的简单介绍，如果您有企业弱电系统安装相关的需求，需要的朋友电话联系13693486017或者在线客服咨询更四川弱电系统的介绍，请继续关注盎柒弱电，用007弱电让数字基础设施更智能。

8ManagePPM工程管理软件是一款B/S架构的管理系统，是一套针对具有中大型规模的建筑工程企业的施工工程应用及管理而开发的，该系统基于InternetWEB的综合应用解决方案，一旦架构，客户端不需任何安装，只需一个浏览器，管理者能够轻松掌握工程进度情况，包括成本、设备材料、人力资源、机械设备、采购管理等方面系统贯穿整个工程进度周期，过程中分阶段地实施管理，及时核算；前一个阶段的分析数据可用于调控下个阶段的工作达到了项目的事中管理、动态管理；及时的发现问题，确保了工程利润目标的逐步实现

软件开发公司排行榜极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。1：华盛恒辉科技有限公司上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。2：五木恒润科技有限公司上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。3、浪潮浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。4、德格Dagle德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。5、Manage高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

信息系统项目管理师有用。　　一、什么是信息系统项目管理师　　信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。　　二、信息系统项目管理师的含金量　　在我国计算机技术与软件资格（水平）考试中的四类高级证书当中，系统分析师和信息系统项目管理师是具有代表性的两类，系统分析师代表了计算机工程领域的理论和技术水平，而信息系统项目管理师则代表了计算机信息系统项目的规划和建设水平。对于报考计算机技术与软件资格（水平）考试的考生而言，鉴于这两种资格证书的含金量和通过难度，仅仅是通过系统分析师或信息系统项目管理师考试当中的一门，便已相当不易，足以证明考生具有骨干级的能力，然而，如果考生有能力同时通过这两门考试，那么将说明该考生的理论知识、技术能力和信息系统项目工程的规划、建设与管理能力均达到了专家级水平，这对于急需信息化技术高精尖人才的领域或单位而言，是极其宝贵和难得的。系统分析师资格考试偏重于考察理论基础和实践技术，信息系统项目管理师考试偏重于考察项目工程理论和信息系统建设领域的项目管理实践，因此对于计算机资深从业者而言，两种资格证书所代表的领域是互为补充的。

一，项目范围管理主要是为了实现项目的目标，可以对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。二，项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。三，项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。四，项目质量管理这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。五，项目人力资源管理保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，使用8Manage PM项目管理系统还能对项目的沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等实施全天监控。

今天教务老师给大家收集整理了项目管理自考教材答案的相关问题解答，还有免费的自考历年真题及自考复习重点资料下载哦，以下是全国我们为自考生们整理的一些回答，希望对你考试有帮助！工程项目管理第二版成虎 课后答案工程项目管理第2版答案工程项目管理第二版习题答案工程项目管理第2版课后习题答案本书是在第1版的基础上，根据近年来国内外项目管理领域新的发展、新的研究成果修订而成。本书注重项目管理理论与工程实践相结合，共分17章，全面论述了工程项目管理系统，系统介绍了工程项目的前期策划、范围管理、工程项目组织、项目管理组织、企业中的项目组织、进度管理、成本管理、采购与合同管理、质量管理和“健康—安全—环境”管理、风险管理、沟通管理和信息管理等理论、方法和手段，并介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。本书可作为高等院校工程管理专业、房地产开发与管理专业、工程造价专业、土木工程专业以及其他相关专业的教材，也可以作为在实际项目中从事工程技术和工程管理工作的专业人员学习和工作的参考书。工程项目管理成虎 等课后答案 前言0.1 工程项目管理在现代社会中的重要作用0.2 工程项目管理的发展历史0.3 工程项目管理学科的特点和学习中应注意的要点第1章 工程项目1.1 项目的概念1.2 工程项目的概念及其特点1.3 工程的寿命期和工程项目全过程1.4 工程项目的相关者1.5 工程项目的使命和成功的标准1.6 工程项目系统的总体描述第2章 工程项目管理系统2.2 工程项目管理系统框架2.3 工程项目计划体系2.4 工程项目实施控制体系2.5 工程项目结束阶段的管理工作第3章 工程项目的前期策划3.1 工程项目的前期策划工作3.2 工程项目的构思3.3 工程项目的目标设计3.4 工程项目的 工程项目管理成虎 等习题答案 定义和总方案策划工程项目管理成虎 等习题答案 3.5 工程项目 工程项目管理成虎 等习题答案 的可行性研究和项目评价3.6 工程项目前期策划中的几个问题3.7 案例：某高速公路工程建设项目目标系统设计第4章 工程项目范围管理4.1 项目范围管理的概念4.2 工程项目范围的确定4.3 成虎 等工程项目管理课后答案 的可行性研究和项目评价3.6 工程项目前期策划中的几个问题3.7 案例：某高速公路工程建设项目目标系统设计第4章 工程项目范围管理4.1 项目范围管理的概念4.2 工程项目范围的确定4.3 工程项目的结构分解4.4 工程项目系统界面分析4.5 工程项目的范围描述工程项目管理成虎 等习题答案第5章 工程项目组织5.2 工程项目组织策划5.3 工程项目组织结构的基本形式5.4 虚拟项目组织第6章 工程项目管理组织6.1 工程项目的管理模式6.2 项目经理部6.3 项目经理6.4 项目管理的社会化和专业化第7章 企业中的项目组织管理7.2 企业中的项目组织形式7.3 企业项目组织形式的选择ue5e8ue008 7.4 企业项目组织运作中的几个问题第8章 进度管理——工期计划8.2 横道图和线形图8.3 网络计划方法8.4 工程项目资源计划和优化第9章 进度管理——进度控制9.2 实际工期和进度的表达9.3 进度拖延原因分析及解决措施9.4 进度控制中应注意的问题工程项目管理成虎 等习题答案第10章 工程项目成本管理——成本计划10.1 概述10.2 工程项目成本的分解10.3 工程项目计划成本 成虎 等工程项目管理课后答案第10章 工程项目成本管理——成本计划10.1 概述10.2 工程项目成本的分解10.3 工程项目计划成本的确定10.4 工程项目成本模型10.5 工程项目资金计划第11 成虎 等工程项目管理课后答案 的确定10.4 工程项目成本模型10.5 工程项目资金计划第11章 工程项目成本管理——成本控制11.1 概述11.2 成本核算11.3 成本跟踪和诊断11.4 成本和工期动态控制方法第12章 工程项目采购与合同管理12.1 概述12.2 工程项目采购计划12.3 工程项目合同策划12.4 工程项目招标投标12.5 工程项目合同管理12.6 工程项目索赔管理第13章 质量管理和“健康-安全-环境”管理13.1 工程项目质量管理概述13.2 工程项目质量管理体系13.3 工程项目全过程的质量ue003控制工作13.4 “健康-安全-环境”管理第14章 工程项目风险管理14.1 概述14.2 风险因素识别14.3 风险评价14.4 风险应对计划和风险控制第15章 沟通管理15.1 概述15.2 项目的组织行为问题15.3 项目中几种重要的沟通15.4 项目沟通中的问题和冲突管理15.5 项目沟通方式15.6 项目手册第16章 工程项目的信息管理16.1 概述16.2 项目管理信息系统16.3 工程项目报告系统16.4 工程项目文档管理项目管理怎么样,自考项目管理本科难吗?项目管理是管理类核心专业，是其他管理类专业的基础；考试难度不大，偏文科，理论性较强。具体如下。020256项目管理专业(独立本科段)4月考的自考管理会计教材有没有改版？以全国高等自学教育自学考试指导委员会指定的统编教材《管理会计》为考试必读教材。项目管理怎么样,自考项目管理本科难吗?项目管理是管理类核心专业，是其他管理类专业的基础；考试难度不大，偏文科，理论性较强。项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

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施工项目管理系统是集企业门户、办公系统、工程项目管理系统于一体的施工企业项目管理平台，是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。整个系统采用B/S结构，以进度为主线，以合同为约束，以成本控制为核心，内嵌全国30多个省、自治区、直辖市最新定额，实现了企业的实时、多地区、多项目管理。 系统兼容了微观、中观、宏观的管理思想，采取数据至下而上分层汇总，层层递进的原则，微观上，对于单个项目，从项目投标、项目规划、施工进度、项目成本、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、资料管理为基础，着眼于项目的细节管理；中观上，则以公司多个项目的基础数据为基础进行汇总投标、报价、顾客信息、经营计划、合同立项、合同分承包、企业项目成本，对企业管理层提供企业成本、企业利润、整体进度、风险预警的总体控制，宏观上，为企业领导提供企业的产值、资金、采购、库存、项目各个业务的经营状况，通过多角度的分析、展现企业各业务的运营状况；多期间、多单位的资产、负债、利润、费用、现金等进行分析；按部门、产品、客户、业务员、供应商对销售、采购、存货、生产制造、人力资源等进行分析；多种分析方法对各业务报表进行迭加分析及数据钻取分析；通过挖掘数据、分析信息，帮助决策者做出科学的决策。系统对工程项目计划、进度、采购、材料、设备、质量、安全、合同、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调；项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理；系统遵循FIDIC合同条款要求，同时结合了中国特色管理及标准，软件工程上引入了CMMI体系进行规范设计，将现代项目管理理论、国内建设管理规程与习惯、项目管理专家的智慧、融合到一起，做到决策层、业务管理层、协调层和项目执行层协同作业、数据共享，通过严格的角色设置，以任务指标作为驱动，业务流程导航，使原本相对独立的企业总部、各二级公司、各个项目部以及不同层次的项目管理，有效、科学的整合在同一平台上，满足建筑企业不同层次的管理需要。包括项目的进度计划、物资计划、设备计划、人工计划、成本计划等，支持多项目、单项目的多层次计划与进度数据，全方位反映项目实际进展情况，可随时追溯历史计划数据。系统基于.NET标准，系统充分利用了.NET的优势。真正实现业务分布化、控制一体化的实时方案。同时，在数据流的设计上充分考虑到企业实行ERP、电子商务的需要。Web Service、Date Set、XML使得系统能力在远程服务、数据库技术、稳定内核、安全机制上得到了巨大的提高。

工程项目管理的重要性 　　信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。 　　1 以进度为主线 　　进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，紧密围绕施工进度。工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的综合进度管理，确保工期目标的实现。 　　2 以合同为约束 　　在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。 　　合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。 　　合同管理可很好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如：合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同变更、合同索赔进行实时监控。 　　工程项目以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理系统。合同管理与其它管理职能，如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。 　　3 以成本控制为核心 　　施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，为的是保证降低成本目标的实现。我们要各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，及时纠正可能发生的偏差，最终目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。在实际业务过程中，对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批;并将各项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的.分析、决策数据，提高企业核心竞争力。项目成本的管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。 　　3.1 项目成本管理控制的事前计划。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。 　　3.1.1 人工费用、材料费用的预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。 　　3.1.2 机械使用费预测。投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 　　3.1.3 临时设施费、工地转移费的预测。临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。 　　3.2 项目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原则为全面控制原则。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、财力，其主体则是人的管理活动，成本控制的主要对象是工程项目。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 　　3.2.1 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。 　　3.2.2 项目全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 　　3.2.3 项目成本管理控制的事后分析。从历史上看，企业的成本分析都是薄弱环节，虽然它是成本管理的一个重要环节，但目前的工作仍然存在着许多的不足之处，主要表现在以下几方面：①成本分析并没有开展成本效益分析，只是仅限于成本计划执行情况的分析。②成本分析未能深入开展技术经济分析，只是在一些项目仅限于经济分析。③由于缺乏责任成本核算的资料，成本分析局限于产品成本分析，没有开展责任成本分析。④分析方式主要是根据成本报表进行分析。没有开展日常分析和预测分析，成本分析只是局限于事后的定期分析。 　　所以，对传统成本分析要进一步改革，要把分析对象扩大到经营全过程，在分析内容上，突破仅限于经济方面因素分析，或只以施工过程为对象的方法，要深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析时间上，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主，增强分析时效;在分析作用上，为实现经济效益最优化，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到成本效益分析。 　　工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。 　　4 以多项目的科学管理为目标 　　项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?项目管理的各个管理要素不是孤立的，是相互联系、相互制约的。单项目的应用，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，达到企业综合效益的最优化。 ;

工程项目管理软件一般没有固定的产品，最好进行二次开发，我们公司是建筑公司， 我们用的是EPRO工程项目管理软件的基础上进行订制

　　一、 目标的系统管理 目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。 (一)工程项目目标 L工程项目目标的确定 工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定了工程项目目标，实际上也就明确了业主努力的方向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者，都必须重视并加强对工程项目目标的探索和目标系统的建立。 2．工程项目目标确定应满足的条件 工程项目目标的确定应满足如下条件： (1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊； (2)目标应与上级组织目标一致； (3)在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等； (4)目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么； (5)目标是现实的，即是你应该去做的事情； (6)目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到； (7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险； (8)目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。 3．工程项目目标的特点 (1)多目标性。工程项目是一个多目标系统，而且不同目标之间可能相互冲突，因此必须在多个目标之间找到平衡点。实现工程项目的过程就是多个目标协调一致的过程，这种协调包括同一层次的多个目标之间的横向协调，总目标与子目标之间的纵向协调，以及工程项目目标与组织目标之间的协调等。工程项目目标可以表现为：时间、费用、质量、环保、安全等。就是要充分利用可获得的资源，在规定的时间和费用内，按照一定的质量完成工程项目。费用、时间和质量三大目标之间是对立统一的，如图1—3所示。一方面，如果工程项目的功能和质量要求较高，则需要较好的工程设备和材料，还需要精工细作，需要较长的建设周期，投入较多的资金；如果要加快进度、缩短工期，则需要增加作业班次，增加人力和设备，导致施工效率下降，增加单位产品费用，最终增加工程总投资；如果要降低投资，则需考虑降低功能和质量要求，需要按费用最低的原则安排进度计划，则整个工程的建设周期将较长，三大目标之间存在对立关系。另一方面，加快进度、缩短工期尽管需要增加一定的投资，但由于整个工程提前投产使用，可提早回收投资，提早产生收益。从理论上讲，当提前投产得到的收益高于因工期缩短而增加的投资时，则加快进度就是正确的决策。又如，提高功能和质量要求，虽然增加一次性投入，但降低了生产运营和维护费用，从工程项目全寿命周期费用分析可能还是节约了投资，三大目标之间又存在统一关系。因此，三大目标之间需要作为一个系统统筹考虑，反复协调和平衡，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。 (2)优先性。工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统、协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。如为了保证产品上市的市场机会，可能考虑时间目标优先于费用目标，要求工程项目必须按时完成。 (3)层次性。工程项目目标系统表现为一个有层次的体系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层目标的手段，层次越低，目标越具体越易于操作。各个层次的目标具有一致性。 (二)工程项目目标系统 1．工程项目目标系统的建立过程 工程项目目标系统建立过程如图1—4所示，包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。 (1)工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。 工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。 1)市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂。 2)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目。 3)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目。 4)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目。 5)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，一些公司批准兴建污水处理项目。 6)国家为了解决社会问题：如政府为了解决洪水泛滥，批准兴建一座水坝。　　 (2)识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。 (3)提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。 分析的具体内容包括：①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；②投资方的发展战略、现状和能力分析；③工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。 通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。 (4)建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。 1)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。 2)子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。 3)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。 2．工程项目目标系统建立的依据 (1)业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、产品方案、技术要求、拟建规模、建设地点的初步设想、资源情况、建设条件等。 (2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。 (3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。 (4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。 3．工程项目目标系统的建立方法 可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。 (三)工程项目目标管理 目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。 目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。高层管理人员制定了工程项目的总目标，工程项目组织中的各级职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划，而职能部门的人员则根据本部门目标确定各自的工作职责范围和工作成果。工程项目目标、职能部门目标和员工目标的关系

项目管理软件的作用要从项目管理软件的基本功能来说，其主要包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。市场上工程项目管理软件比较多，其次是研发类型的项目管理软件，比如iMIS-PM项目管理软件。1、进度计划管理：进度计划管理是建立项目时间进度计划，主要功能定义作业，并将这些作业一系列的逻辑关系连接起来，计算关键路径，时间进度分析，资源平台，时间管控，输出报告，如甘特图和网络结构图等。2、成本管理：确定项目的价格，复杂性的项目成本管理与时间进度计划功能集成在一起，对项目周期所有费用单元进行分解，分析和管理工作，包括早期项目从阶段的预算，报价及其分析，管理，中期结算，分析，管理，最终项目完成后的成本分析。3、资源管理：拥有完善的资源库，能自动调配所有可行的资源，能通过与其他功能配合提供支撑，能协助用户通过不同路径的解决资源冲突问题。4、沟通管理：其功能包括进度报告发布，需求文档编制，项目文档管理，项目组成员及其外界的通讯与交流等。5、风险管理：变化和不确定存在导致项目处在风险的包围中，这些风险包含了时间上，成本上的，技术上等。因此风险管理功能包括：项目风险的文档化管理，进度计划模拟，减少乃至消除风险的计划管理。

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下面是中达咨询给大家带来关于建筑施工企业信息化应用的研究与探索，以供参考。从建筑施工企业普遍存在管理水平低下的现状出发,提出了基于信息化建设的"三集中"管控模式。针对建筑施工分散性、流动性、非标准性的特点,创造性地将传统建筑产品生产过程纳入12个功能模块组,以工程项目管理信息系统为依托,对建筑工程项目的标准化、流程化提出了解决方案。对于工程项目成本核算问题,提出了以成本科目字典的形式解决预算管理与财务管理的统一化问题。建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题，制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来，建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊，管理手段守旧、管理效率不高，对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外，建筑产品体积庞大，其所处的自然条件和用途的不同，工程结构、造型和材料亦不同，施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响，施工技术复杂，还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位(土石方、土建、吊装、安装、运输等单位)交叉配合施工。因此，从建筑产品的生产过程而言，在管理上实现标准化和集约化难度很大;从行业管理水平的现状而言，大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放，责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称的现象以及以包代管、重项目承揽、轻过程控制等问题，致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低，劳务纠纷和法律诉讼多发。转变管理理念、创新管理手段，通过管理创新改变传统的低水平管理现状，提升企业集约化管理水平，已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点，整合企业管理资源，加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性，变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，是建筑企业应对行业激烈竞争，实现又好又快发展的必然选择。1建筑施工企业信息化管控模式的研究通过信息化搭建管理平台，建筑企业可以实现三级穿透管理:集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力得以加强，实现总部可以监控项目，二级公司可以管理项目，三级项目部业务在信息系统中可以运行。总部能及时获得分散在京外、境外项目的全面信息，并通过信息平台对业务流程进行统一，构建整套适应建筑企业特点、覆盖企业经营全生命周期的标准化管理系统，达到管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效的管理效果，解决传统建筑企业集约管理的难题，实现流程精、过程严、标准细、信息实、结果好、见效快的目的。2建筑施工企业基于信息系统的三集中管控模式建筑企业依托信息系统实行的三集中模式可以解决建筑企业分散化的问题，三集中即资金集中使用、大宗物资集中采购、劳务与专业分包分别集中招标。通过三位一体的资金管理平台，提高资金结算效率;通过大宗物资集中招标采购信息管理系统，形成合格供应商名录，全面覆盖企业集团内大宗物资集中采购工作;通过劳务与专业分包信息系统实现企业集团范围内的集中招标。2.1财务资金集中使用分析由于向银行融资的需求、政府对工程项目监管的需要、甲方的要求、大型集团所属企业和项目部众多等原因，造成了大型建筑企业集团的银行账户众多，导致一方面集团范围总体银行贷款额度较高，另一方面分散在大量银行账户的闲置小额资金总体数量惊人，出现了存贷款双高现象，即集团总体贷款额度较高与集团期末货币资金总额较高的双高现象。要降低资金沉淀，减少财务费用，就必须实现财务资金集中管理。1)实现资金集中管理第一步就是要实现账户集中管理，建立银企直联体系。通过招标选定几家银行作为战略合作伙伴，通过搭建银企直联平台，既可以实现网上支付，又可以方便实时查询整个集团范围内各个子公司、经济实体账户的银行存款情况，通过过程化管理实时掌握资金的流量和流向，可弥补传统的资金管理与经营管理行为之间的时滞，可以使集团公司对资金的总体调控能力大大增强，有效地防范了资金风险。体系中的账户档案只有系统管理员有权录入，所有银行存款科目记账必须挂接账户档案，可以有效杜绝成员企业私开账户和资金体外循环;财务资金体系中的信贷管理，可对银行贷款合同、内部合同、担保合同进行统一管理，便于决策层全面及时了解全集团所有贷款和担保情况，并可以对合同到期及各项数据进行预警;财务系统中的集团内部资金往来体系能确保凭证生成的实时性，资金报表完成的自动化，大大提高财务处理效率。2)资金集中实现的第2步是要搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是:实现两级资金池的集中模式，一级资金池是集团总公司结算中心，主要负责对各个结算中心进行系统管理、各结算中心之间的资金清算、单据交换。集团层面对二级结算中心进行资金监控并将适时实施全集团一级资金集中管理。二级资金池是集团二级单位结算中心，管理对象是该二级单位下属的各三、四级单位。各二级单位资金基本为集中管理，二级结算中心对其下级单位进行资金归集。上述举措为实现全集团范围的资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为中心的资金集中管理体系。集中理财降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用，集中监控通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向，集中信贷管理扩大融资规模、统筹内容调剂、集中计划使资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险。实践证明，实行财务资金集中管理，可以大大降低资金沉淀和财务费用，扩大融资规模和集团整体授信，防范财务风险，提高企业经济效益。2.2大宗物资集中采购、劳务与专业分包集中招标分析施工项目成本是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费，包括工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬，具体包括直接成本(人工费、材料费、机械使用费、其他直接费)及间接费用，其中材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，而且有较大的节约潜力，一个工程在其他成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损时，往往要靠材料成本的节约予以弥补。所以抓好工程项目施工中材料采购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的工程项目管理中，材料采购往往由各项目部分别实施，分散采购所导致的结果:①议价能力不强，在物资采购上不能得到很好的价格优惠，无法实现集团范围内的规模经济;②分散采购导致具体经办人和项目经理权力过大，采购过程不公开，不透明，寻租和腐败现象也会人为抬高材料采购成本。建立大宗物资集中采购信息系统，包括供应商信息、招标采购计划、供方选择、招投标管理、合同签订等管理模块，核心思想是三级管理:集团层面建立招标采购的信息平台，发布合格供方信息目录、各公司的需求采购信息以及进行集中招标采购信息的统计和分析，对各种招标采购进行监督管理;二级公司负责组织具体招标实施，当某些原材料越来越集中时，由集团公司与供应方形成战略采购联盟，寻求最低的供方价格进行统一采购;项目部有最终询证的权利，可提供更为便宜、合格的材料信息供二级公司进行采购招标。这样就可以形成相互制约、相互监督的管理体系，通过这些制度化的建设，有效地解决项目管理中的漏洞，从而大大降低采购成本，确保安全和质量，能够有效地提高企业经济效益，填塞管理漏洞。同时，通过信息化解决了信息对称与透明问题，所有项目部采购的材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一平台上进行比对，经营分析的数据可以进行分析、追踪、比对，甚至每个项目部召开监理会后监理会议纪要都会全部呈现，使项目组织、二级企业以及所有管理人员感到工作随时被置于公开监督之下，自我约束的管理意识明显提升。劳务与专业分包分别集中招标系统与大宗物资集中采购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商名录招投标、合同签订等管理模块实现三级管理。3依托信息系统实现施工项目管理标准化研究对建筑企业而言，工程项目管理是建筑企业生产经营活动的基本单元，工程项目管理的水平代表了企业集团集约化管理水平。工程项目管理信息系统既是信息化建设的重要组成部分，又是带动、改造和提升传统项目管理手段和生产经营模式的重要途径，由企业自己的工程项目管理人员和软件开发企业共同合作研发完成，体现了企业集团工程项目管理集约化的总体思路和目标要求。3.1工程项目管理系统的研发分析工程项目管理系统的研发必须结合以往项目管理的经验、教训，对业务流程重新进行梳理和认识，建立集团总部、二级公司、项目部的统一业务管理流程。为此，企业管理团队必须与软件研发团队一起介入系统研发全过程，研发团队必须根据企业项目管理的现状，详细梳理工作范围、工作内容、工作表单，对需求进行全面分析，确立项目管理信息化基本蓝图，形成项目管理信息化需求报告书。工程项目管理系统应围绕施工企业的主营业务项目管理，将建筑产品生产过程划分为合同、生产、物资、机械、劳务、专业分包、技术质量、安全、成本、竣工、风险和项目验收及考核这12个信息系统功能模块组，以实现工程项目管理流程的标准化、规范化。以劳务分包管理模块为例，目前我国建筑行业属于劳务密集型行业，劳动力成本和劳动力管理对于项目的经济效益、工程质量、安全质量乃至社会稳定都具有重大影响。通过对劳务管理流程梳理形成的信息化管理模块可以建立合格劳务队伍名录和信用等级评价，并实现合同登记、变更、任务计划、任务单、产值统计、预结算、结算、奖罚、转账、劳务费发放的全过程管理，使企业管理层可以实时查询劳务合同台账、劳务费用结算支付情况等。3.2工程项目成本管理的标准化分析在建筑工程项目管理实践中，企业的经营预算管理和财务管理往往脱节，特别是成本分析上，预算收入与成本支出分属于预算管理和财务管理，而这对于业务发生的归集口径不一致，导致在做收支对比分析时缺乏统一的基础，不利于形成科学的分析结果。在工程项目管理信息系统中研发包含200多个成本科目的基础数据归集系统，建立口径统一的成本科目字典，可以实现对同一经济业务在预算收入与成本支出核算时的核算口径统一，避免收入与支出核算两张皮的现象。成本科目字典可以说是工程项目管理系统的精髓，解决了多年来建筑行业工程项目过程管控无法标准化的难题。项目管理信息系统的应用是项目管理从预算分解到科目挂接、从统计报量到财务核算、从数据录入到经营分析全面实现了规范统一，为企业、项目评价、分析经营工作提供了一致的标准。此外，生产、物资、设备、劳务、专业分包、经营管理、安全管理、考核审计业务都能在全集团形成一套标准化、程序化的工作方法。3.3建立建筑企业人员学习培训的制度化、常态化根据2009年住房和城乡建设部的报告显示，我国建筑业有854万正式职工，从业人员达3800多万人，而其中工程技术人员只有178万人，占正式职工和从业人员的比例分别为20.8%和4.6%，在20个国民经济行业中，建筑业从业人员素质排名倒数第4。因此，建筑行业人员素质层次不高是行业特性所致。由于人员的流动性、分散性，如何实现培训的制度化和常态化，并且使培训真正取得实效，成为一个很棘手的问题。而没有人员素质的全面提升，必然也没有企业集约管理的真正到位。对于建筑企业而言，正是通过信息化建设这样一种外在的形式推动，可以迫使企业对人员的培训实现制度化和常态化，使人员素质和能力提升真正收到实效。以笔者所在单位北京住总集团为例，项目管理信息系统运行后，住总集团在信息系统应用过程中总的培训人数约4600人，超过了企业任何形式的培训工作，过程中培养出超过130人的模块专家与讲师团队，形成了企业管理的中坚力量。与项目管理信息系统一一对应的《工程项目管理手册》共有29章193条近600款约13万字，覆盖了从工程项目招投标到项目经理部撤销的项目管理全生命周期。从某种意义上讲，一个新入职的员工，当确定岗位后，只需把信息系统的工作完成，即完成了岗位标准的要求，因此信息系统不仅是一个管理平台，同时也是一个强大的学习和培训平台。4结语对建筑施工企业基于信息系统实现的三集中管控模式、工程项目过程管控、成本管理模式进行分析，可以看出，建筑施工企业通过信息化管控模式的转变，重新设计了管理流程，形成标准化、程序化的工作方法。依托信息化实现管理创新、可以发挥企业的协同管理能力，从而适应企业规模不断扩张，管理跨度不断加大的趋势，为保证企业持续健康发展打下更加坚实的发展基础。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

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针对工程项目进行的信息系统平台，如iMIS-PM集成项目管理系统，主要功能包含：项目模板管理、项目计划管理、项目进度管理、项目人力管理、项目沟通管理、项目文档管理、项目变更管理、项目风险管理、项目物资管理、项目成本管理、项目绩效管理、项目总览/监控、客户/供应商管理、需求/测试管理、问题管理、流程/知识管理、统计分析/智能报表等

（一）适用某个阶段进行划分1、适用某个阶段的特殊用户的项目管理软件：对于用于项目建议书和可行性研究工作项目评估与经济分析软件，设计和招投标阶段的概预算软件，招投标管理软件，快速报价这种项目管理软件往往比较注重实用性。2、普遍适用的项目管理软件：进度计划管理软件等3、集成化的项目管理软件：基于工程项目管理的复杂性，每个阶段和工作都是进行制约和互补的，因此项目管理软件在实际应用过程中都有一种相互控制，相互补充的关系。（二）基本功能进行划分项目管理软件的基本功能包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。1、进度计划管理：进度计划管理是建立项目时间进度计划，主要功能定义作业，并将这些作业一系列的逻辑关系连接起来，计算关键路径，时间进度分析，资源平台，时间管控，输出报告，如甘特图和网络结构图等。2、成本管理：确定项目的价格，复杂性的项目成本管理与时间进度计划功能集成在一起，对项目周期所有费用单元进行分解，分析和管理工作，包括早期项目从阶段的预算，报价及其分析，管理，中期结算，分析，管理，最终项目完成后的成本分析。3、资源管理：拥有完善的资源库，能自动调配所有可行的资源，能通过与其他功能配合提供支撑，能协助用户通过不同路径的解决资源冲突问题。4、沟通管理：集成沟通管理的功能，其功能包括进度报告发布，需求文档编制，项目文档管理，项目组成员及其外界的通讯与交流等。5、风险管理：变化和不确定存在导致项目处在风险的包围中，这些风险包含了时间上，成本上的，技术上等。因此风险管理功能包括：项目风险的文档化管理，进度计划模拟，减少乃至消除风险的计划管理。（三）工程对象来划分1、针对大型，复杂工程项目专业性强，具有集成化完善的功能，提供了丰富的报表和视图功能，需要专业的人员进行管理和培训使用，购置费用相对较高，使用上环节多较复杂。2、针对中小型项目和企业事务管理提供了基本的功能需求，比如时间管理，资源管理，成本管理，功能较为轻量化，对使用人员的要求相对较低，简单培训即可，购置成本比较低。如何挑选一款适合企业的工程项目管理软件，可参考以上信息进行挑选！

市面上施工项目管理软件有很多，具体可以了解8Manage PPM项目管理软件，帮助项目管理人员管控工程项目中的各种活动，掌握项目的真实动态。通过对工程异动的监控和预警，将每一个工程的每一项异动，都随时呈现在你的桌面。每一次工程的延期，都意味着成本的增加。因此，对工程项目进度的把控尤为重要。每一项工程从什么时候开工，项目目前的进展情况，距离验收时间还有多久，这些一看系统便一目了然。将各部门、项目部的所有业务都与财务核算相关联，业务部门花出的每一分钱，都能及时反映到财务部门，成本、利润等财务指标都能够动态地呈现在系统上。

项目管理系统是什么？1.项目管理的概念首先，需要明确两个基本概念：项目通常指在特定时间内完成特定成果的工作；项目管理是指将技术、工具等各种资源应用于项目活动，以满足项目的需求。明确了以上的概念，我们就更容易理解项目管理系统：我们使用项目管理系统，是为了在系统中合理地分配资源到项目活动中，以完成特定的任务目标。2.项目管理的挑战项目管理的挑战在于，要努力用合适的资源达到任务完成的效果；所以要求项目管理系统以各种工具和方法有助于实现这一目标；比如清晰的资源分配的视图，灵活的分配方式，足够自动化的工作流程以降低项目运行成本等。3.项目管理的重要性项目管理的意义在于保持健康的成本、更好地利用团队成员的技能成果、构建透明的项目度量指标以做出更好的决策等。而一个高效实用的项目管理系统要能最大程度来为发挥项目管理重要性提供好的平台，满足实现项目管理价值的需求。使用像8manage PM项目管理系统，可管理到项目计划，项目执行，项目资源，项目预算成本等关键性功能模块。

大型工程项目投资控制和合同管理信息系统集成研究_彭勇_建筑经济_建筑中文网本文首先分析了现阶段投资控制和合同管理信息系统在功能和使用上存在的问题,结合笔者多年来大型工程项目管理信息系统开发实践,提出了解决上述问题的方法,并给出投资控制和合同管理系统集成中数据定义的方法与途径,接着通过建立两个系统的编码对照结构,解决系统集成的关键问题。1现大型工程项目计算机辅助投资控制和合同管理信息系统存在的问题随着国家大力加强基础设施投资,出现了许多大型工程项目,这些工程项目的管理效能在很大程度影响着国民经济发展的持续力,因此加强和提高大型工程项目的建设管理水平有着重大意义。大型工程项目有着技术复杂、建设周期长、工作量大、组织结构复杂和数据处理任务繁重等特点,为了及时、准确和完整地得到项目信息,单靠人工处理数据显得力不从心,因此项目管理人员一般都借助于计算机辅助建设项目管理。投资控制和合同管理信息系统在一些大型工程项目中分别得到了应用,一定程度上提高了大型工程项目的管理水平,但现有的投资控制和合同管理信息系统在功能和使用上存在很多问题:(1)预算软件使用比较多,这些软件只是代替了简单的手工劳动,且多数是针对承包商,不适用项目投资控制方,在软件的功能上缺乏投资比较、投资预测和优化功能。(2)项目估算、概算、预算、合同价、实际投资和决算之间缺乏数据比较分析功能。(3)项目投资数据(估算、概算、预算、实际投资和决算)与合同数据(标底和合同价)缺乏沟通,更谈不上比较分析。(4)投资控制软件缺少项目资金使用计划功能。(5)合同管理软件一般是基于文档形式,缺乏数据结构性,达不到数据统计、比较和分析效果。(6)投资控制数据和合同管理数据不共享,形成信息孤岛,从而导致项目数据分离、数据重复、数据不一致和数据不完全等一系列问题。(7)系统使用的只是简单的数据库,这限制了数据的存储量、安全性和共享性能,应采用大型的数据库管理系统(如Oracle,Sybase等)。(8)软件一般是基于单机使用,对使用人员和地点约束大,应采用网络平台(Intranet和Internet方式)。以上问题中一部分是由不理解投资控制和合同管理原理导致,一部分是由于投资控制和合同管理信息系统分别独立、信息不共享形成的,另一部分是由于使用的工具和开发方案不合理造成的。要想真正提高建设项目管理水平,必须系统地分析、理解投资控制和合同管理的过程和原理,规划投资控制和合同管理信息管理方案,并通过适当的方法解决系统的集成问题。通过对大型项目投资控制和合同管理信息系统的开发与实践,笔者试提出投资控制和合同管理信息系统集成的方法和实施方案。2投资控制和合同管理信息系统集成范围及数据定义方法2.1投资控制和合同管理信息系统集成范围投资控制和合同管理信息系统集成包括三个方面的集成,即项目建设阶段集成,项目组织结构集成和投资控制数据与合同管理数据集成。(1)项目建设阶段集成建设项目阶段可分为项目前期(项目决策)、设计(方案设计、扩初设计、施工图设计)、招投标、施工和维护等五个阶段。项目决策阶段产生估算,方案设计产生概算,扩初设计产生修正概算,施工图设计阶段产生预算,招投标阶段产生标底和合同价,施工阶段产生实际投资、合同价支付和决算,维护阶段产生维护费用。所以说投资数据和合同管理数据涉及到项目建设的全过程,投资控制和合同管理信息系统应适用于项目的全过程,并不是只针对项目某一阶段或某一数据类型。系统集成应充分考虑项目建设全过程中投资数据和合同管理数据之间的联系。(2)项目组织结构集成项目组织结构包括项目管理组织结构、项目结构、投资结构、合同结构、信息通讯结构、报表系统结构等,对投资控制和合同管理信息系统而言,项目结构、投资结构和合同结构尤为重要,投资结构和合同结构有很多相似处,如都为由粗到细的树结构,但其使用目的和建立原则各不相同,并且每个项目的投资结构和合同结构也会因项目的特点而显得不尽相同。结构集成的方式在每个项目中也会各不相同,有时分别建立投资结构和合同结构,有时在建立项目结构的同时也考虑投资结构和合同结构,但不管以何种方式建立投资结构和合同结构,该两个结构的分项之间总会有一定的关系,即一对多、多对一或多对多关系。系统集成要考虑到该对照关系,同时也要考虑投资结构、合同结构与项目结构的关系。(3)投资控制数据和合同管理数据集成投资控制数据和合同管理数据在应用的范围、深度和侧重点上均有所区别,投资数据侧重于投资量和工作量,而合同管理涉及的数据比较细,包含的范围也比较大,不但包括合同价,还包括合同分项数据、合同包含的工作内容、条款、索赔、资金变更、材料差价、进度变更、合同单位、合同执行情况和合同价支付数据等。在数据类别上,两者有所区别,但又有联系,如合同价支付与投资数据可作比较分析等。因此,集成时需要弄清系统之间的数据关系,以保证集成的紧密度。系统集成范围是从系统集成的功能角度提出的,即建立系统功能集成的框架,建设阶段、项目组织结构和系统间数据的集成不是独立的,是集成的三个维度,是必须满足的三个方面,也是系统功能集成的原则。2.2投资控制和合同管理系统数据定义方法集成投资控制和合同管理信息系统,必须建立一个集成的数据模型,而建立数据模型,首先要定义系统涉及到的数据。根据大型工程项目管理的特点,从投资控制和合同管理的功能入手,分析系统功能,鉴别出所需的数据主题,接着修改、整理数据主题以满足系统功能,最后全面且详细地定义数据主题中每个对象或实体。以下针对建设项目管理特点介绍四种数据定义方法。(1)功能分解定义数据国外许多应用协议都使用IDEFO分析生产过程的输入、输出、资源和控制,但工程项目管理有其特殊性,管理过程在项目全过程、全寿命周期中反复使用,随着项目进展深度而越来越细化,且过程之间没有严格的前后关系。这些特点使得很难用IDEFO来描述工程项目管理全过程。工程项目管理界公认最合适的方法是列出项目管理功能表,标明每个功能所需要的输入和输出信息。按此方法分别列出投资控制和合同管理系统各自的功能,即从上至下地分解系统功能,定义功能所需的数据或数据主题。分解系统功能时,最具有参考价值的是项目管理学会(ProjectManagementInstitutePMI)发布的《项目管理知识体系指南》(GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgePMBOK),该指南中详细给出了项目管理投资控制和合同管理的功能分解。(2)根据文档内容定义数据如果说功能分解定义数据是由上至下的话,那么根据文档内容定义数据是由下至上的方式。首先收集大型工程项目中经常使用的投资控制和合同管理文档,这些文档中包含着投资控制和合同管理所需的常规数据,必须对文档中的内容进行细致的分析。将文档包含的数据与功能分析产生的数据相对照和融合,相互补充,相互借鉴,形成投资控制和合同管理信息系统的数据模型。(3)根据查询要求定义数据每个系统都有其报表输出要求,每个报表所反映的信息即为查询的结果,通过典型或标准的查询定义投资控制和合同管理数据,这种方法具有相当强的针对性,有效的报表模块是决定系统是否成功的一个重要指标。(4)数据建模功能分解、项目文档和查询定义产生的数据范围广泛,但缺乏结构性,如:合同文档、条款说明、投资数据项、资金分配和支付等,这些数据还得经过标准化整理,在数据模型中以确定的对象或实体加以体现,实体的定义包括实体的属性和实体间的联系。这种数据模型是基于概念的,并不依附于某一个数据库或开发工具。3投资控制和合同管理信息系统集成实施方案3.1系统集成实施原则(1)全面性全面性是指集成的系统应包括投资控制和合同管理的全部功能或主要功能,并在集成的基础上能产生其它的附加功能,真正体现集成的优越性。(2)集成性集成的最大优点是使投资控制和合同管理系统可以共享数据,避免投资数据和合同数据分离,避免相关数据两次输入,避免形成信息孤岛、数据重复、数据不一致、数据不完全等问题。(3)扩展性集成系统应是开放和可扩展的,该阶段的集成不光考虑投资控制与合同管理信息系统的集成,而且需要考虑到将来与进度控制、质量控制的集成。集成的数据模型须具有较强的结构性,实体定义清晰。(4)模块化投资控制与合同管理系统既能集成使用,又能独立使用,并且在每个子系统中根据功能分解成模块,满足软件工程的要求。(5)分布性大型工程项目的参与方在不同地点参与项目的建设工作,因而网络和分布式数据库的应用将会发挥出重大效应,使得项目各方可不受时间、地点的约束,从而顺利、快速和有效地完成项目管理任务。3.2系统编码集成投资控制与合同管理信息系统的集成主要在于编码的集成。最新的研究表明,按项目部位分解的投资结构具有很好的敏感度,按工种工程分解的投资结构离散度比较高,起不到控制效果。在大型工程项目中,投资控制编码与合同管理编码一般是两套独立的编码,如何建立两套编码的关系是集成的关键。如期望以一套编码来集成投资控制和合同管理系统,将会产生技术、功能和系统灵活性问题,并从大型工程项目控制的角度出发,这也是不现实的。最好的解决办法不是提出一套集成的编码,而是建立投资编码与合同编码之间的结构关系,即编码对照表。需要说明的是,为了更有效地集成和提高数据共享能力,建议在项目分解结构上建立投资分解结构和合同结构,这样投资分解结构与合同结构既有共同的项目结构,又具有编码结构关系。当然合同结构可以不依附项目结构,可以是一个独立的结构。编码结构与项目结构如图1所示。3.3 系统数据集成模型投资控制和合同管理功能需求和数据定义的结果是数据集成模型,而该模型若具有全面性、集成性、扩展性、模块化和分布性的特点,则首先必须是概念意义上的集成模型,某一工程项目的应用可在此基础上继续细化和扩展。系统数据集成模型如图2所示。3.3集成应用系统开发工具建立了数据模型工具,接着的工作便是开发集成的应用系统。开发工具的选择恰当,能起到事半功倍的效果,因此选择合适的工具很重要。笔者在某一大型工程项目投资控制和合同管理信息系统开发实践中对此深有体会。经过广泛的调查和实践使用经验,笔者选择了客户/服务器(Client/Server)结构,后端数据库采用Oracle,前端采用Develop2000。大型工程项目中的投资控制和合同管理需处理的数据量大,并且也非常重要,对数据库管理系统的稳定性和运行性能要求都比较高,而优秀的Oracle数据库管理系统正能满足此要求。集成系统的开发过程是一个周而复始的循环上升过程,前端工具应具有较强的原型开发能力、开发周期短和便于代码、模块修改等特点。Develop2000基于第四代编程语言,只需少量代码便可完成系统预定功能和目标,并且其总体结构与数据库结构相对应。当数据模型建立后,在较短时间内就能完成前端代码和用户界面的开发。由于信息技术的高速发展,在选择开发工具时必须考虑到该工具供应商产品的方案架构、发展方向以及升级方式。笔者参与开发的集成系统目前是基于客户/服务器,在项目公司内部局域网使用,外部项目参与单位通过ISDN或电话线Modem方式登录局域网,共享数据库中的项目信息。三级结构和基于Web的应用是项目管理信息系统发展的方向,Oracle对三级结构和基于Web的应用有一套相应的解决方案,现有程序经少量修改或无加修改即可完成技术升级。4总结现国际项目管理界许多学者和组织从事于项目管理信息系统或数据模型集成方面的研究,万物分久必合,合久必分,由于当时技术和管理能力的局限,迫使建筑业分离出较多的专业,在一定程度上促进了各专业的发展,但也给工程项目建设带来不可估量的困难。随着信息技术和通讯技术的高速发展和广泛应用,给建筑业带来了新的生机、活力和机遇。挖掘信息和通讯技术的潜能,结合大型工程项目的特点和需求,信息集成已成为计算机技术在建筑业管理中的应用主流。希望中国的建筑行业抓住机遇,致力于行业内或跨行业的数据集成模型研究,为项目建设和整个建筑业增值。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

飞企的OA里面包含项目管理，关于项目进度、费用等控制。用友NC产品也有业主方基建项目管理解决方案

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一、引言这些年在电厂建设工程上使用管理软件作为辅助管理工具取得了明显效果，与电厂建设项目相对来讲有所不同的是，供电企业的项目基本可以归结为资金规模小、项目周期短和项目工程多几个特点，这些情况也一定程度上制约供电企业项目管理信息化的进程，但是单从管理角度来讲，不管项目是大还是小，对于管理水平的提升和新管理思路的接纳其实都有同样的渴望，那么究竟如何对这些周期短、项目个数多的项目进行统一、集成、有效高效的管理？如何将国际先进的项目管理思想与我们实际工作相结合？抚顺供电局携手PM2软件在这方面进行了积极的探索！二、国际项目管理的核心思想分析项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理即是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目管理理论的指导性文件为美国项目管理协会发布的项目管理知识体系PMBOK.项目管理知识体系的核心内容是九大知识领域（包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等）和五大管理过程（包括启动、计划、执行、控制、结束）。具体企业的项目管理工作由于其所属行业及企业在项目中的角色不同也有一定的差别，但重点工作都是对应着九大知识领域中的范围管理、时间管理、成本管理和质量管理四大核心领域以及五大过程中的计划、执行和控制过程。三、抚顺供电公司实行项目管理信息化成果介绍抚顺供电公司实行改制后，将电网建设送变配这方面的工作交由抚顺电力发展有限公司负责具体实施，抚顺电力发展有限公司作为自主盈亏的工程施工企业，除了负责抚顺市一些送变配工程建设，还面向社会承揽一些电网项目的施工，在项目管理过程中，主要关注点是使项目能够在费用预算内、时间计划内、高质量地完工并交付公司使用；项目的实际项目管理工作一般划分为项目前期、项目实施、项目收尾三个阶段。以项目实施为主要控制阶段，以设计、采购、施工等为工作重点，通过对其计划、进度、费用、合同、质量等方面的管理工作，达到预期的控制目标。1.项目管理系统设计原则、设计思路与主要功能展示1.1.项目管理系统设计原则（1）贴近实际业务，简单易用工程项目管理系统操作符合实际工程管理业务方式，使用方法易于理解、操作简单，掌握起来快捷、方便。完整的随机帮助及操作向导辅助学习操作。（2）先进的管理思想及软件技术系统要以国际先进的PMBOK（《项目管理知识体系》）为基础、运用领先的项目管理理论及数学模型，同时要结合中国国情。产品要既适用，又具有先进性，具有生命力、有雄厚持续发展能力的主流技术，在今后的一段时间内不会过时、并且健康发展的技术平台。（3）良好扩展性和适应性能针对不断发展的企业经营活动和组织结构，满足各级组织、员工的门户界面扩充和变化的需要。能够满足工程管理系统与现工程管理业务双轨制运行的要求。具备门户单一密码登录、各职能应用通行的能力。同时可以要提供系统基础数据导入、导出接口，便于本系统与其它系统（如财务系统、OA、MSProject、公司网站）的数据衔接。（4）高可靠性、高安全性多级权限控制，防止非法操作和擅自使用，并具有操作全面跟踪记录功能。最好设置代理服务功能，实现内外网隔离和数据加解密功能保护内网数据安全。具有普通员工、部门管理员、部门负责人、公司领导及网络管理员等多种权限设定。提供完整的历史追溯功能。可以为每个项目管理人营造一个度身定制的办公空间。（5）智能预警机制动态预警机制，突出监督时效，针对项目管理工作周期长、对象多、任务重的客观情况，系统在业务处理过程中，新增了智能预警机制，对于即将到来的合同、进度报告等工作，系统会自动报警，体现管理的时效性。1.2.项目管理系统设计思路（1）围绕项目进度计划核心，展开项目相关的资金、合同、文档、费用、采购、资源、质量等项目管理工作。（2）项目合同、文档的分类管理与WBS直接关联。合同付款计划与WBS关联；合同变更与项目变更对应；（3）系统读写权限分配到模块级，对项目进度计划、项目合同、文档资料等核心业务的权限，可控制到数据级。（4）基于WBS的材料设备管理，自动生成设备需求计划、采购计划，跟踪采购、入库、领用全过程。（5）基于WBS的质量管理体系，生成质量甘特图、鱼刺图分析报告（6）要求具有基于WBS的挣值分析功能，为企业今后与国际接轨提供保障，成本数据源可从费用、工程量、材料、资源、合同中任意设定。（7）基于业务数据的流转审批，将业务单据直接在审批过程中直观体现。1.3.项目管理系统主要功能展示（1）进度计划模块进度计划模块包括项目计划、项目进度等功能，通过对项目的WBS分解，针对每个工作包可以从时间、费用、资源、材料设备、工程量、合同资金、质量、文档、责任人等多个角度制订项目计划，并从上述各个侧面报告进度情况，便于跟踪、对比分析；项目进度报告、形象进度报告等报表随时反映项目进展情况。WBS编码设置功能，可以对不同的项目任意设置编码规则。软件项目模版功能，允许用户将WBS保存为模版或从模版生成，并据此与P3、MSProject进行数据交换。（2）合同管理模块合同管理模块以甲乙方、合同金额等关键数据信息为核心，辅助以合同付款计划与实际拨付、合同变更管理、合同违约索赔管理、合同模板等功能，并与WBS关联，方便、快捷地产生合同台帐等各种汇总和明细合同报表，从而实现合同信息的存储、查询、分析等管理目标。（3）材料管理模块根据加载到WBS上的材料和设备需求，可以对项目形成总的材料设备需求计划，根据工程进度，材料进场日期和企业采购提前期，进行资源运算，得到不同时期的采购计划，采购申请单经过批准后，产生采购单、入库单、出库单等业务单据，全面跟踪、控制材料设备的计划、采购、入库、领用及库存情况。采购单、入库单与采购合同关联，便于分析控制拨款计划与实际付款。（4）资源管理模块以WBS为核心的资源管理，囊括了人力资源和机械设备等资源要素，通过分析工作包的资源计划、资源负荷，可对驱动资源进行合理配合、资源优化；对工作包明确责任部门及人员，是责任矩阵和资源中心的基础。（5）文档管理模块文档管理模块不仅是对各种文件、技术资料的简单分类保存，实现WORD、EXCEL文件的在线编辑，还可与WBS关联，实现按项目、类别的双向管理。文档查询可按各种要素进行资料快速检索、借阅管理记录资料文件来龙去脉；基于文件级别的权限控制，不仅保障文件安全，还便于相关人员进行文件编辑。（6）项目跟踪与报告模块项目跟踪模块将项目执行过程中常用的、需特别关注的项目信息汇集生成项目对比报告，从时间、资源、费用、材料设备和成本等各个侧面，将项目的实际进度与计划进行对比，发现偏差、找出原因，是项目控制的基础。同时，还将一些即将发生的工作、滞后的工作、关键工作等信息及时报告给项目高层领导和管理人员。（7）资金管理模块资金管理模块包括前期资金估算、资金计划、资金收支和资金报表等功能，以核算项目为中心、以资金收支类别为基础、围绕项目WBS，全面实时地反映项目资金的计划和使用情况，包括现金流量的估算、计划、记录、预测的汇总和明细报告。资金收入、支出的记录，可与合同拨款关联，并可通过预设的凭证模版，实现与财务软件的完美对接。（8）招标管理模块实现招标、评标、定标全过程的管理。招标项目/子项目划分，项目评分标准及权重多级定义、专家评分汇总，自动生成评标汇总表，便于决策层定标。对于招标设备、工程的市场参考价、以往合同价等相关信息详细记录。（9）协同办公模块以工作流引擎为核心协同办公模块，包括工作计划、消息中心、资源中心等功能，基于项目业务平台，实现对合同拨款、合同变更、进度计划调整、材料招标等业务的网上流转、审批。智能提醒功能可实现新的工作任务需要处理时（如新消息、合同审批、工程变更及其他待办事宜等），系统自动弹出提醒消息窗口，对于离线用户支持手机短信通知，方便高效处理工作。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

建筑施工企业信息化应用具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题，制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来，建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊，管理手段守旧、管理效率不高，对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外，建筑产品体积庞大，其所处的自然条件和用途的不同，工程结构、造型和材料亦不同，施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响，施工技术复杂，还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位( 土石方、土建、吊装、安装、运输等单位) 交叉配合施工。因此，从建筑产品的生产过程而言，在管理上实现标准化和集约化难度很大; 从行业管理水平的现状而言，大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放，责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称的现象以及以包代管、重项目承揽、轻过程控制等问题，致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低，劳务纠纷和法律诉讼多发。转变管理理念、创新管理手段，通过管理创新改变传统的低水平管理现状，提升企业集约化管理水平，已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点，整合企业管理资源，加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性，变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，是建筑企业应对行业激烈竞争，实现又好又快发展的必然选择。1 建筑施工企业信息化管控模式的研究通过信息化搭建管理平台，建筑企业可以实现三级穿透管理: 集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力得以加强，实现总部可以监控项目，二级公司可以管理项目，三级项目部业务在信息系统中可以运行( 见图1) 。总部能及时获得分散在京外、境外项目的全面信息，并通过信息平台对业务流程进行统一，构建整套适应建筑企业特点、覆盖企业经营全生命周期的标准化管理系统，达到管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效的管理效果，解决传统建筑企业集约管理的难题，实现流程精、过程严、标准细、信息实、结果好、见效快的目的。2 建筑施工企业基于信息系统的三集中管控模式建筑企业依托信息系统实行的三集中模式可以解决建筑企业分散化的问题，三集中即资金集中使用、大宗物资集中采购、劳务与专业分包分别集中招标。通过三位一体的资金管理平台，提高资金结算效率; 通过大宗物资集中招标采购信息管理系统，形成合格供应商名录，全面覆盖企业集团内大宗物资集中采购工作; 通过劳务与专业分包信息系统实现企业集团范围内的集中招标。2. 1 财务资金集中使用分析由于向银行融资的需求、政府对工程项目监管的需要、甲方的要求、大型集团所属企业和项目部众多等原因，造成了大型建筑企业集团的银行账户众多，导致一方面集团范围总体银行贷款额度较高，另一方面分散在大量银行账户的闲置小额资金总体数量惊人，出现了存贷款双高现象，即集团总体贷款额度较高与集团期末货币资金总额较高的双高现象。要降低资金沉淀，减少财务费用，就必须实现财务资金集中管理。1) 实现资金集中管理第一步就是要实现账户集中管理，建立银企直联体系。通过招标选定几家银行作为战略合作伙伴，通过搭建银企直联平台，既可以实现网上支付，又可以方便实时查询整个集团范围内各个子公司、经济实体账户的银行存款情况，通过过程化管理实时掌握资金的流量和流向，可弥补传统的资金管理与经营管理行为之间的时滞，可以使集团公司对资金的总体调控能力大大增强，有效地防范了资金风险。银企直联体系如图2所示，体系中的账户档案只有系统管理员有权录入，所有银行存款科目记账必须挂接账户档案，可以有效杜绝成员企业私开账户和资金体外循环; 财务资金体系中的信贷管理，可对银行贷款合同、内部合同、担保合同进行统一管理，便于决策层全面及时了解全集团所有贷款和担保情况，并可以对合同到期及各项数据进行预警; 财务系统中的集团内部资金往来体系能确保凭证生成的实时性，资金报表完成的自动化，大大提高财务处理效率。2) 资金集中实现的第2 步是要搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是: 实现两级资金池的集中模式，一级资金池是集团总公司结算中心，主要负责对各个结算中心进行系统管理、各结算中心之间的资金清算、单据交换。集团层面对二级结算中心进行资金监控并将适时实施全集团一级资金集中管理。二级资金池是集团二级单位结算中心，管理对象是该二级单位下属的各三、四级单位。各二级单位资金基本为集中管理，二级结算中心对其下级单位进行资金归集。上述举措为实现全集团范围的资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为中心的资金集中管理体系如图3 所示。集中理财降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用，集中监控通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向，集中信贷管理扩大融资规模、统筹内容调剂、集中计划使资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险。实践证明，实行财务资金集中管理，可以大大降低资金沉淀和财务费用，扩大融资规模和集团整体授信，防范财务风险，提高企业经济效益。2. 2 大宗物资集中采购、劳务与专业分包集中招标分析施工项目成本是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费，包括工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬，具体包括直接成本( 人工费、材料费、机械使用费、其他直接费) 及间接费用，其中材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达60% ～ 70% ，而且有较大的节约潜力，一个工程在其他成本项目( 如人工费、机械费等) 出现亏损时，往往要靠材料成本的节约予以弥补。所以抓好工程项目施工中材料采购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的工程项目管理中，材料采购往往由各项目部分别实施，分散采购所导致的结果: ①议价能力不强，在物资采购上不能得到很好的价格优惠，无法实现集团范围内的规模经济; ②分散采购导致具体经办人和项目经理权力过大，采购过程不公开，不透明，寻租和腐败现象也会人为抬高材料采购成本。建立大宗物资集中采购信息系统，包括供应商信息、招标采购计划、供方选择、招投标管理、合同签订等管理模块，核心思想是三级管理: 集团层面建立招标采购的信息平台，发布合格供方信息目录、各公司的需求采购信息以及进行集中招标采购信息的统计和分析，对各种招标采购进行监督管理; 二级公司负责组织具体招标实施，当某些原材料越来越集中时，由集团公司与供应方形成战略采购联盟，寻求最低的供方价格进行统一采购; 项目部有最终询证的权利，可提供更为便宜、合格的材料信息供二级公司进行采购招标。这样就可以形成相互制约、相互监督的管理体系，通过这些制度化的建设，有效地解决项目管理中的漏洞，从而大大降低采购成本，确保安全和质量，能够有效地提高企业经济效益，填塞管理漏洞。同时，通过信息化解决了信息对称与透明问题，所有项目部采购的材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一平台上进行比对，经营分析的数据可以进行分析、追踪、比对，甚至每个项目部召开监理会后监理会议纪要都会全部呈现，使项目组织、二级企业以及所有管理人员感到工作随时被置于公开监督之下，自我约束的管理意识明显提升。劳务与专业分包分别集中招标系统与大宗物资集中采购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商名录招投标、合同签订等管理模块实现三级管理。3 依托信息系统实现施工项目管理标准化研究对建筑企业而言，工程项目管理是建筑企业生产经营活动的基本单元，工程项目管理的水平代表了企业集团集约化管理水平。工程项目管理信息系统既是信息化建设的重要组成部分，又是带动、改造和提升传统项目管理手段和生产经营模式的重要途径，由企业自己的工程项目管理人员和软件开发企业共同合作研发完成，体现了企业集团工程项目管理集约化的总体思路和目标要求。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、产品的设计思想、是产品的基因：是给施工企业用的，还是给业主用的 ，还是给项目型制造用的，还是给IT企业用，还是给研发项目用的？一个没有设计思想的产品，就是简单的表单+流程+汇总统计。2、软件的业务架构：功能模块的成熟度，每个功能模块是否高度抽象，还只是简单的增删改查的功能？ 是否有基础平台、单项目管理、多项目管理、项目群管理、项目组合管理。3、软件的IT架构：是否微服务架构、云架构，还是传统的B/S、C/S软件，是移动应用优先，还是PC端为主。对各种浏览器的兼容性。这个有个窍门，如果不是微服务架构的，基本都是上一代的产品，如果不支持Chrome，只支持IE，基本都是老产品。如果不支持mysql,只支持 sql serveroracle,也基本可以判定是老产品。4、接口与集成：是否真的与企业OAERPSAPORACLE用友金蝶PLM主数据BI等系统有过接口。接口经验越丰富，说明接触的成熟企业越多，项目经验越丰富。5、是否真的支持大数据、智能分析：不只是搞一个统计汇总报表，而是基于大数据平台。6、卓越项目管理平台（XPM+）是聚米科技在二十年项目管理软件研发经验的基础上，历经三年自主研发的互联网+模式下基于产业链协同的一站式项目管理服务平台。聚米科技为购买XPM+平台的企业提供私有化部署、定制化服务。XPM+平台以项目管理价值链为主线，以应用集成为技术手段，以门户为入口，以纵向一体化、横向集成化、业务标准化、作业程序化、管理可视化、应用移动化、构件积木化为主要特征，可以满足公司、分子公司、项目部、协作单位多级项目管理和项目控制的业务需求。平台以聚米最佳业务实践库为基础，通过业务场景配置器实现1个平台、N类应用，管理企业类不同类型的项目，有效节约IT投资。平台通过XPM-Gateway实现与企业现有IT资源（OA、ERP、MDM、HR等）的接口与集成，实现以项目计划为龙头的运筹协同。XPM+平台是一个项目全过程、全要素管理的集成平台，一个看得见、管得住、留得下的项目管理平台，一个项目沟通、项目协作、项目控制的平台。 平台可以部署成为一个“社会级”互联性应用，为客户打造一个互联网+模式下基于产业链协同的一站式项目管理服务平台、一个项目管理的大数据平台、一个连接和赋能项目参与方的生态平台,实现企业项目管理的组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线和生态在线。

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房地产项目管理系统建议使用8Manage PPM,以项目管理为核心，可灵活扩展其他业务管理功能，如采购、财务、客户、人事及OA等，实现一体化管理。针对项目管理，8Manage PM搭建动态的项目管理平台，通过直通式的业务协作大大提升项目执行效率。 1、项目全面管理：启动-计划-执行-监控-收尾基于项目管理知识体系，支持项目管理的十大领域，包括时间、范围、费用、质量、沟通、人力资源、风险、采购等管理，以及五大过程：启动-计划-执行-监控-收尾。通过精细化的管理，企业可全面管控项目执行情况，一个页面掌控项目动态全局。2、多重概览与报表展示，实时监控与跟踪提供多种概览，包括项目费用、阶段、资源、可交付成果、变更请求、关键指标与对比等，有效帮助项目管理人员实时跟踪项目状态。各种图形报表直观展示项目的进度、成本、类型、计划、预算及费用使用情况等信息，通过多维度的项目分析，可及时做出有效决策。

项目管理的十大知识领域:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理、采购管理、人力资源管理、质量管理、干系人管理，把这些都管理好就可以了

　　信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。 　　1 以进度为主线 　　进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，紧密围绕施工进度。工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的综合进度管理，确保工期目标的实现。 　　2 以合同为约束 　　在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。 　　合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。 　　合同管理可很好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如：合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同变更、合同索赔进行实时监控。 　　工程项目以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理系统。合同管理与其它管理职能，如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。 　　3 以成本控制为核心 　　施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，为的是保证降低成本目标的实现。我们要各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，及时纠正可能发生的偏差，最终目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。在实际业务过程中，对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批;并将各项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力。项目成本的管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。 　　3.1 项目成本管理控制的事前计划。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。 　　3.1.1 人工费用、材料费用的预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的"材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。 　　3.1.2 机械使用费预测。投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 　　3.1.3 临时设施费、工地转移费的预测。临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。 　　3.2 项目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原则为全面控制原则。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、财力，其主体则是人的管理活动，成本控制的主要对象是工程项目。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 　　3.2.1 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。 　　3.2.2 项目全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 　　3.2.3 项目成本管理控制的事后分析。从历史上看，企业的成本分析都是薄弱环节，虽然它是成本管理的一个重要环节，但目前的工作仍然存在着许多的不足之处，主要表现在以下几方面：①成本分析并没有开展成本效益分析，只是仅限于成本计划执行情况的分析。②成本分析未能深入开展技术经济分析，只是在一些项目仅限于经济分析。③由于缺乏责任成本核算的资料，成本分析局限于产品成本分析，没有开展责任成本分析。④分析方式主要是根据成本报表进行分析。没有开展日常分析和预测分析，成本分析只是局限于事后的定期分析。 　　所以，对传统成本分析要进一步改革，要把分析对象扩大到经营全过程，在分析内容上，突破仅限于经济方面因素分析，或只以施工过程为对象的方法，要深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析时间上，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主，增强分析时效;在分析作用上，为实现经济效益最优化，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到成本效益分析。 　　工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。 　　4 以多项目的科学管理为目标 　　项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?项目管理的各个管理要素不是孤立的，是相互联系、相互制约的。单项目的应用，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，达到企业综合效益的最优化。

竞争与发展要求管理方式的更新：建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，随着我国加入 WTO，我国的建筑市场将更加开放，建筑行业的竞争将日趋激烈。这将对建筑企业，建设项目的管理水平和管理技术的要求越来越高，迫使企业改变传统的管理模式，利用现代化的技术，措施，提高企业的综合管理水平，合理的配置资源，降低生产成本，优化业务流程，提高运转效率。计算机及网络信息技术的发展，为改变传统的项目管理模式提供了技术上的可能。工程项目，特别是一些大型的工程项目施工管理中，工程的信息量非常大，采用手工处理，效率低下而且不便于信息的交流，一定程度上影响了工程的计划安排，造成计划与施工脱节，降低了管理的效率，延误了工期，增加了投资成本。基于网络系统支持的工程项目管理模式（Web-Based Project Management，以下记为 WBPM），通过采用网络信息技术建立中心数据库，提供工程的信息服务，促进工程各参与方的交流与合作，并不断更新数据库中的数据，使得业主，建筑师，结构工程师，承包商及时的掌握工程的近况，并做出及时的分析与决策。这样就能把影响工程建设的主要因素融合在一起，通过加强工程各参与方的交流与合作，使工程能够得以顺利完工。1 WBPM 管理模式的模型：WBPM 管理模式首先要构建一个局域的网络系统，它包括以下组成部分：网络工程中心，交流平台系统，网络安全系统,用户系统。然后通过路由器将此局域网嵌入到 internet 中，即可以实现远距离项目控制与管理。该局域网的各部分组成功能概述如下。网络工程中心：中心数据库：存储工程信息并进行信息处理，所存储的信息包括工程概况，工料使用情况，工程设备使用情况，工程进度等各方面的信息；能生成质量控制，投资控制等各阶段的进度表并进行相关的计算和分析。档案管理：记录并能查询与工程有关的各类文档资料，包括工程合同管理，设计变更，监理工程师所发出的指令及会议纪要等，对各类文档资料进行管理。CAD 图库：存放工程的建筑设计，结构设计，给排水暖通及其他建筑设备的设计图样，以供查询。交流平台系统：指令系统,项目部或监理工程师能根据工程的进度发布施工或监理指令，对施工现场进行实时控制。邮件收发系统：工程各参与方可随时交流信息，加强协调与合作。网络安全系统：通过对登录系统的用户进行必要的安全验证，鉴别用户的类型及权限，以保证系统的安全性。用户：可以是业主，建筑师，结构工程师，营造师，各级分包商等所有工程的参建方。用户可以通过网络获取信息，加强沟通和联系，用户同样可以上传信息，并有权控制所传输信息的开放的程度。该局域网系统应有专人进行维护和管理，对中心数据库进行及时的更新，对各类文档进行归类整理。2 WBPM 管理模式需要的技术和实现的途径该项目管理模式的实现需要网络信息方面的技术的支持及与之相配套的硬件设施。它首先要求技术人员应掌握 VB 程序语言，能用 VFP 或 SQL进行数据库的设计开发与维护，并能使用 HTML 或 JAVA 语言编程，进行网络的设计与开发。在硬件方面则需要有能实现这一技术的客户机/服务器，浏览器及网络架构。一旦企业决定采用网络支持的管理模式，通常有两种方式可以实现：（1）企业依靠自身的资源和技术优势，自主研制开发系统，自己进行安装和维护。（2）企业雇用专业的技术人员进行开发研究安装系统并进行系统维护人员的技术培训或者购买那些网络支持的工程管理软件。对于第一种情况要求企业必须投入大量的人力，财力进行技术的开发和系统的维护，其优势在于企业拥有自主的产权，安全性高。第二种情况企业只需支付费用即可获得系统，但仍然要进行管理人员的技术培训。3WBPM 管理模式的优点大容量的信息存储为参建各方提供了便利、强大的信息处理功能为系统决策提供支持。该模式能对合同的执行情况进行跟踪和记录，便于项目管理部门对工程进度和投资进行控制；能简化施工和管理过程中的程序，项目管理人员或监理工程师能通过传真或邮件发布指令，获取信息；对企业而言能方便快捷的获取所有再建项目的信息，便于统一管理和协调；由于整个管理过程采用自动化的信息处理，既节省了开支，又优化了管理过程。信息的快捷流通方便了各参建单位的沟通与交流，节约了成本。工程各参与方能够通过不断更新的在线信息及时掌握工程的近况，对即将展开的下一道工序做充分的准备，加强了工序的衔接，为工程按时按质完工提供了保障；快捷的信息传递能保证工程项目管理部门和监理工程师对工程进行实时的掌握与控制；信息的畅通能够使施工中各方保持良好的关系，从而减少了工程中争端产生的可能性，即使矛盾产生，也可以通过工程的记录档案很方便的查出问题的所在，节省了大量的调查的费用。信息的集中和完备性，大幅降低了搜寻信息的时间，提高了工作和决策的效率，从而加快了项目实施的进度，缩短了项目建设时间。信息沟通的畅通，提高了决策人员对工程实施的预见性，并可以对项目实施过程中的干扰进行有效的控制，降低了项目实施的风险。利用网络传输信息，能实现远距离的项目控制与管理。美国著名的建筑公司 Webcor 是一家大型的建筑承包公司，承建在加州的一座 12 层的办公大楼，合同总金额 5000 万美元，其业主在纽约，设计单位在旧金山，其他项目的参建单位也分布在全美各地,由于采用网络管理模式，仅信息沟通费用就节省了近 5 万美元，该公司总裁认为，如果所有分包商都采用该系统，信息沟通费用能节约 20 万美元。 4将网络技术应用于工程项目管理的前景运用网络技术汇总信息，沟通交流及进行计算机信息处理允许建筑业从业人员通过因特网进行网络系统支持的工程项目管理。世界范围内有许多建筑企业已开始使用或尝试使用此项技术，主要基于以下原因：一，此模式优化了管理过程，节约了时间，降低了生产成本，为企业带来竞争优势。二，业主要求使用或已经使用了该项管理系统，因而施工管理方也不得不采用该系统。在国内外进行的关于将计算机信息技术用于项目管理的探索中，美国 Primavea 公司开发的 P3 软件，P3软件的市场占有率是比较高的，目前国内的大型，特大型项目建设几乎都采用了该软件进行工程的项目管理。该软件系列具有通过各种视图，表格同时管理多个项目，通过开放的数据库与其他系统想结合进行分析和决策，能自动生成百余种标准的报告进行文档管理等功能并能通过电子邮件传递信息,进行交流;由 Microsoft公司推出的 Microsoft Project 是目前在世界范围内应用较为广泛的以进度计划为核心的项目管理软件，其同样是把计算机网络信息管理的强大功能与工程项目管理相结合的产物,能实现远距离的管理与控制。在国内也有部分软件企业针对工程项目管理的某一过程或从工程某一参建方的角度开发出了一些工程项目的管理软件，如从监理的角度，从项目管理人员的角度所开发的软件，其具有专业化，针对性强的特点，但尚不能实现快捷的多方交流及远程控制管理的能力。可以预见把网络技术应用于工程项目管理所带来效益增加和企业竞争力加强必将使工程项目管理发生革命性的变化，也必将引导整个建筑业最终走上信息化的道路。5结束语采用基于网络系统支持的项目管理模式作为工程建设与管理的基本手段，不仅提高了信息处理的效率，加强了工程各参建方的沟通联系与协调，缩短了工期，节省了造价，在一定程度也规范了工程管理的流程，增强了项目管理工作的效率和目标控制工作的有效性。能够促进我国建筑业与国际建筑业的接轨，应对入世的挑战。参考文献[1] 中国建设监理协会编.《建设工程信息管理》.中国建筑工业出版社，2003.1.[2] 黄耕.《加入 WTO 对我国建筑业的一些影响》.《建筑管理现代化》，2002.2.[3] 汪文忠.《建筑施工企业信息管理的策划实施》.《基建优化》，2002.6.[4] 包晓春、廖培林著.《计划编制与进度控制方法论》.上海普华应用软件有限公司出版，1999.11.更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

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摘 要：随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化成为了工程项目管理研究领域的热点。本文首先综述了工程项目管理信息化的发展历程，即项目管理信息系统的发展经历了基于大型计算机的集中式项目管理信息系统、基于个人计算机桌面的项目管理信息系统、基于PIP的项目管理信息平台三个重要阶段，同时指出了基于Grid（网格）的项目协同管理信息平台是今后的发展趋势；然后从宏观和微观两个方面论述了当前工程项目管理的信息化存在的问题；最后对存在问题的原因进行了分析，指出基于IT治理的工程项目管理信息化是今后的发展方向。 　　关键词：工程项目管理、信息化、存在的问题、分析 　　1 引言 　　随着中国经济的快速发展，尤其是2008年奥运会申办成功、西部大开发战略、振兴东北老工业基地战略、京沪高速铁路以及一些大型核电站工程项目的战略实施，又掀起了新一轮的投资热，而实现这些战略目标的方式就是要上马大量的工程项目，这为国内外企业以及相关科研单位、政府部门提供了大量的项目实践的机会。与此同时，这些工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位众多、信息沟通复杂、社会影响面广等特点，这就为工程项目管理提出了严峻的挑战。而随着现代计算技术、网络技术以及通信技术的快速发展及其在工程项目管理领域中的广泛应用，使得工程项目管理的信息化成为了必然趋势，也成为了提高工程项目管理水平的重要手段。 　　2 工程项目管理信息化的发展及趋势 　　随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化研究已经成为了工程项目管理研究领域的热点。工程项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，工程项目管理信息化的硬件条件（如计算机硬件、网络设备、通信工具等）与西方国外发达国家差距不大，但是工程项目管理信息化的软件条件却有很大的差距。从工程项目管理的软件系统角度看，工程项目管理信息化在国内外经历了多个阶段，并取得了一定的成果。 　　2.1基于大型计算机的集中式项目管理信息系统 　　20世纪60年代，这个阶段开发的项目管理软件主要是以网络计划技术(如关键路径法CPM和计划评审技术PERT)为主要理论支撑，软件功能主要是集中在进度编制和优化方面，软件的运行都是集中在大型计算机上，主要的应用领域是大型的国防和土木建筑工程领域。这个阶段的项目管理软件的成本和使用费用很高，往往一套就要卖到10多万美元，这是与当时的计算机发展水平和应用条件有关系的。 　　2.2基于个人计算机桌面的项目管理信息系统 　　该阶段开发的项目管理软件主要是以系统工程理论和一些项目管理基本方法（进度控制技术、资源平衡技术、成本分析技术等）为主要理论依据，软件功能主要包括进度计划、费用计划与控制、进度图形化、工程量计算、竣工资料编写等方面，基本上是在单机上运行，而且只能满足单一工程项目参与方的使用要求，应用领域也逐渐扩大到能源、交通、水利、电力等领域。典型的代表如：美国Primavera的P3、Microsoft的P roject98。 　　2.3 基于PIP的项目管理信息平台 　　自从20世纪90年代后期到21世纪初期，现代信息技术和网络技术得到了快速发展，并且在工程建设领域的得到了广泛的应用。该阶段出现了以项目控制论、项目全生命周期集成管理理论、协同管理理论、项目远程控制理论、互联网电子商务等管理理论和思想为理论支撑的项目管理信息系统（或者称为信息平台）。这个阶段的软件主要是以Internet为通信工具，以现代计算机技术、大型服务器和数据库技术为数据处理和储存技术支撑，形成以项目为中心的网络虚拟环境，将项目多个参与方、项目多个阶段、项目多个管理要素都集成起来，大多数是以网站的形式展现出来。该阶段的软件系统的主要功能不仅能满足项目管理职能（三大控制、合同、信息管理）的要求，而且为项目参与方提供一个个性化项目信息的单一入口，可以满足项目多方进行信息交流、协同工作、实时传送和共享数据信息等功能，最终形成一个高效率信息交流和共同工作的信息平台和网络虚拟环境。比较典型的项目信息门户（PIP）有：美国的Autodesk公司的Buzzsaw.com、德国的Drees&Sommor公司的PKM、美国的Bidcom、Projecttalk、Cephren、Build-online等；国内当前也出现了一些比较相似的软件系统，如国家发改委和金投公司合作研发的P9PIP和P9SAP[1]、上海普华的PowerPIP等，这些系统基本已经实现了网络环境下多方协同工作的功能，以及相关信息统计分析，为高层领导决策提供了支持，但与国外还有一定的差距，如国外普遍采用ASP（Application Service Provider）运作模式来为项目参与方提供服务，而国内大部分还在自主开发和外包开发，造成很多的重复工作和资源浪费。 　　2.4 基于网格技术的项目协同管理平台 　　随着网格计算机技术的发展，网格计算机技术成为了互联网发展的新阶段，它是试图实现互联网上所有资源的全面连通，尝试把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机，实现计算资源、存储资源、通信、软件、信息、知识的全面共享，网格技术已经形成了一个新的研究热点[2]。构建以网格计算机技术为支撑的工程项目协同管理平台成为了网格技术应用的新领域，将对工程项目管理产生巨大的变革。网格技术可以将项目参与方的信息全面集成，不仅提供项目相关信息，而且可以从信息平台上获得相应的工程项目管理的知识。所以，构建基于网格技术的工程项目协同管理平台将是工程项目管理信息化未来发展的趋势。 　　3 工程项目管理信息化存在问题的分析及其对策 　　3.1 存在的问题 　　近些年来，我国信息化建设已经取得了举世瞩目的成就，但不可否认的是，在信息化建设过程中，也出现了不少问题，如‘技术高消费"、‘信息孤岛"、信息资源得不到充分利用、信息化效益低等问题，从而出现如“信息化投资黑洞”的说法。在工程建设领域的信息化虽然取得了不少成就和成果，但是其推进的进程和效果并不尽如人意，很多的工程项目管理的信息化都失败了，或者应用效果不佳。工程项目管理信息化在很多的政府工程中很大一部分成了面子工程，比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平[4]。当前工程项目管理信息化的程度和速度还与国外有一定的差距，与企业管理的信息化也有很大的差距。当前工程项目管理信息化的现状与存在的问题主要有以下2个方面： 　　（1）在微观上工程项目管理信息系统还处于阶段性开发和应用状态 　　从总体上看，我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目的规划、设计、施工、运营等几个阶段进行开发的，但大部分软件系统主要应用在施工阶段，包括造价管理软件、财务管理软件、进度管理软件、质量管理软件、文档管理软件、合同管理软件、资源（材料、设备、人员）管理软件等。这样的状况造成了项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；无论是项目参与方内部还是各项目参与方之间以及项目参与方与政府投资项目部门之间，都无法实现信息交换与共享，基本上停留在国外上世纪80年代的水平。 （2）在宏观（国家）和中观（地区/行业）上缺乏具有宏观和中观监测和预警的信息系统 　　目前我国的投资体制正在改革阶段，工程项目的投资状态形成了各部委、各行业、各省市各自为战独立重复开发建设的局面。如不及时采取对策，那么建立国家投资信息发布系统，通过投资信息引导社会投资方向，防止行业投资过热和重复建设的战略目标就不可能实现，我国国民经济和金融安全就会随时遭遇投资失控引发的波动和风险。特别是现在房地产项目、电力项目、能源项目等，国家非常需要一个投资监测评价与决策预警信息系统来对这些工程项目进行监测和控制，从而从宏观上引导和把握投资动向，实现国家战略目标。 　　3.2 原因分析及对策 　　为什么工程项目管理的信息化存在这么多的问题呢？作者认为主要是由于工程项目管理的信息化过程中存在的信息化重要性的认识问题，人员推行力度问题，还有软件开发模式与工程项目管理实际情况不能很好结合的问题，也有项目管理人员的管理理念和思想落后的问题，再就是信息技术应用环境落后等问题，使得工程项目管理的信息化处于一个非常尴尬的处境中。作者认为工程项目管理信息化发展的缓慢及其投资效益不高的原因主要有以下几个方面： 　　（1） 缺乏适合中国特色的先进项目管理思想和理念 　　当前现代项目管理思想和理念基本都从西方发达国家引进的，如项目总控理论、项目治理理论、项目全寿命周期集成管理理论、项目协同理论、项目远程协作理论、项目核心价值理论等。这些理论都是都有一个比较完善的法律和制度环境下，通过多年的工程实践总结而发展起来的。但目前中国的法律还不完善，投资管理体制还处于改革时期，不可避免的造成这些理论在中国工程项目管理实践中有点水土不服。再加上相关研究人员对项目管理理论和思路理解得不够透彻，导致以这些理论为基础而开发的项目管理信息系统在理论基础上就存在缺陷，所以推广应用起来就很难和工程实践情况相结合起来。因此，对中国特色环境下的项目管理理论和思想的研究非常必要也很迫切，不仅要引进新的项目管理理论，还要针对中国实践情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。 　　（2）工程项目管理信息系统的开发缺乏足够调研和综合性的人才 　　现在大多数项目管理系统由软件公司承担，而这些软件公司没有很强的工程管理背景，项目负责人对工程项目管理的流程、管理要素、管理过程不熟悉，只是经过几次会议或者调研就开始按照客户的要求去做了，特别是有些客户对自己的需求也不是很清楚的时候，导致开发出来的信息系统没有整体性、全局考虑不周，软件不具备较强的可操作性和易用性，功能极其强大，操作复杂，用户需要经过长期的培训才可以很好地操作，操作人员在使用时，有种不信任感，从而导致用户不想用。因此，培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。 　　（3）工程项目管理软件的开发和应用模式的落后 　　当前国内在工程项目管理信息化在具体工程项目中的应用模式主要是自行开发和直接购买两种应用模式。这两种模式下需要很长的研发时间，同时不同的单位开发出来的系统有着不同的管理模式和数据标准，而且成本很高，容易导致在不同项目中应用时不能与多方共享数据，不能很好的进行沟通，形成信息孤岛。而国外目前比较流行也比较成熟的模式租用服务，即 PM－ASP模式（Project Management －Application Service Provider）可以很好的解决上述问题。PM－ASP服务供应商提供完全开发好的项目管理信息化系统，通常按租用时间、项目数、用户数、数据占用空间大小收费。需要项目管理信息服务的客户可以直接租用该项服务就可以解决信息化管理的问题。目前PM－ASP在国外的模式主要有[5]：1）项目协作平台PCN（Project Collaboration Network），如Autodesk公司的 Buzzsaw（ www.Buzzsaw.com），Citadon公司的Citadon CW（www.citadon.com）等；2）项目管理门户PIP（Project Information Portal），如Building.com 公司的 Building.com （www. building.com），Buildingonline.com公司的Buildingonline.com（www. buildingonline.com）等；3）项目采购平台PPE（Project Procurement Exchange），如BuildPoint.com 公司的BuildPoint.com（www.buildpoint.com），PurchasePro.com 公司的PurchasePro（www.purchasepro.com）等。这些模式为我国工程项目管理信息化应用模式提供了很好的借鉴。 　　（4）缺乏基于IT治理思想的工程项目管理信息化　IT治理用于描述企业或政府是否采用有效的机制（就是为鼓励IT应用的期望行为而明确决策权归属和责任承担的框架），使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标[6]。 当前我国很多的工程项目管理信息化处于“上无司令部下无责任人，也就是责权不明；信息化绩效评价缺失；信息化管理与控制体系缺失”这样一个状态。工程项目管理信息化缺乏统一全局的IT战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，一些地方处在混乱无序的状态，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。特别是一些政府投资项目中由于利益冲突和信息的不透明，很多的利益团体对信息化非常抵制。究其原因，这是信息化建设制度安排的缺失，即IT治理的缺失而导致的。因此，基于IT治理的工程项目管理信息化可以进一步明确工程项目管理信息化责任体系，可以完善IT应用管理制度，可以有效规避信息技术应用风险等。这是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题，也是应用实践问题。 　　4 结语 　　工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。 　　参考文献 　　[1] 金投工程公司. 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下面是中达咨询给大家带来关于施工项目如何进行信息化管理的相关内容，以供参考。建筑施工项目管理往往具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点，信息流动复杂而频繁。传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。因此，近年来一些实力雄厚的建筑施工单位率先应用先进的计算机技术来辅助项目参与人进行某些项目管理工作。这种建筑施工项目的信息化管理，不仅意味着在建筑施工项目内部的管理过程中使用计算机，它具有更广泛更深刻的内涵。首先，它基于信息技术提供的可能性，对管理过程中需要处理的所有信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享，减少部门之间对信息处理的重复工作，共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据；其次，它使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效，使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理，使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化，并正确引导项目管理活动的开展，以提高施工管理的自动化水平。施工项目的信息化管理完全可行信息技术主要指计算机技术、通信技术以及二者结合形成的网络技术。信息技术的飞速发展从经济上、技术上和工程应用等三个方面保证了建筑施工项目信息化管理的可行性。一是经济上信息设备性能价格比的大幅度提高，使其在建筑施工项目管理中的普及应用成为可能。以目前的市场价格，为一个项目组配置10台性能较好的计算机并组成局域网，用不到20万元的投资就可以办到;而信息技术的推广、信息资源的综合利用为一个稍微大一点的项目从物资以及管理成本中节省下来的开支，将远远超过这20万元。况且，这种一次性的投资，能给施工单位带来多年的信息资源利用和数百个项目的成本节省。二是技术上信息技术的利用，使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输，使各项目参与人能够通过网络方便地共享信息、协同工作，从而更有效地综合利用信息资源，促进工程技术水平和管理水平的提高，使从根本上改变建筑施工领域高新技术含量不高的局面成为可能。三是工程应用首先是以计算机集成制造系统cims(computerintegratedmanufacturingsystem)为代表的信息技术等现代高新技术在制造行业的综合应用，为全国20多个省市、十几个行业的200多家企业带来了明显的经济效益和社会效益；其次，在建筑施工领域，以一些技术力量雄厚的大型企业为代表，计算机辅助施工和信息技术综合利用已有了长足进步。例如，在上海金茂大厦的施工中，就是利用计算机监测混凝土温度和通水量来监控大体积基础混凝土施工，避免出现超规范的温度裂缝;利用计算机多点监测标高引导钢模板体系的提升，尽可能避免出现模板的垂直偏差。这些信息技术在工程中的成功应用的实例证明，建筑施工项目的信息化管理必然具有广阔的发展前景。信息化管理系统需科学研制在我国，建筑施工项目信息化管理系统的研制尚处于初期发展阶段。首先是一批民营高科技公司相继推出了网络化的管理信息平台，如北京梦龙公司的mr2000，大连同洲公司的项目管理2000等；其次，一些技术力量雄厚的施工企业自主开发了适用于项目层次、企业层次的实用化管理软件，如中建一局四公司的建筑工程项目管理信息系统、中建五局三公司的建筑企业信息管理系统等；最后，建筑施工项目的信息化管理引起了国内一些专家学者的高度注意，相关的研究工作正在一些有技术经济实力的高等院校中逐步开展，例如，清华大学土木工程系和上海交通大学土木工程系等。尽管这些努力使施工领域在计算机应用远远落后于设计领域的局面有所改观，并使施工项目的管理水平与经济效益的确有了明显提高，但在系统的自动化、集成化和系统化等方面还比较落后。因此，需要对建筑施工项目的信息化管理系统进行科学研制，使信息技术更有效地为施工生产服务。一是周密的前期准备工作，包括深入的文献调研、已有信息管理系统的调查以及优缺点分析。二是深入的工地调研，并采用科学的系统分析方法在这些准备工作的基础上，系统地建立起符合我国国情的、适合建筑施工信息化管理系统开发的多层次多侧面的信息模型。三是对基于系统分析得到的这些信息模型，进行全面的系统设计。系统设计的主要内容是系统配置设计、系统的总体设计、数据库设计和输入输出等设计。四是应用一定的开发策略，通过具体的编程、测试等环节来开发一个比较全面的建筑施工项目信息化管理系统，并通过初步的工程应用，说明该信息化管理系统研制的价值和意义。施工项目信息化管理意义重大实践表明，利用信息技术提供的便利，可减轻项目参与人日常管理工作的负担。例如，它为各项目参与人提供完整、准确的历史信息，方便浏览并支持这些信息在计算机上的粘贴和拷贝，使部位不同而内容上基本一致的项目管理工作的效率得到了极大提高，减少了传统管理模式下大量的重复抄录工作。信息化管理可以提供一个机制，使各项目参与人很好地协同工作。例如，它在信息共享的环境下通过自动地完成某些常规的信息通知，减少了项目参与人之间需要人为信息交流的次数，并保证了信息的传递变得快捷、及时和通畅。同时，它适应建筑施工项目管理对信息量急剧增长的需要，允许将每天的各种项目管理活动信息数据进行实时采集，并提供对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行规范化管理，从而促进了各项目管理工作质量的提高。而且，建筑施工项目的全部信息以系统化结构化的方式存储起来，便于施工后的分析和数据复用。因此，对建筑施工项目实行信息化管理，可以有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用、尽可能快的速度来保证优良的工程质量，获取项目最大的社会经济效益。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

在我国目前的工程项目管理中,主要存在着如下问题:(1)进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致性。由于在项目管理中各职能关系割裂,各级责任人的任务对象和范围不能准确定义,不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制,所以形成项目管理中的组织体系不完备;质量、进度、成本控制不统一;任务范围不清;考核不全面等问题。(2)计算机的利用率很低。计算机很少用来做施工计划和控制,而一般只用来做预算,文档处理和存贮。(3)用于工程项目的计算机软件繁多,常用的软件如用于建筑设计的有AutoCAD,天正CAD;用于结构设计有Pkpm,Tbsa;用于预算的有神机妙算;用于工程项目管理的有P3,Project2002,梦龙;用于合同管理的有Expedition;用于文档处理的有Office等,诚然,这些软件单个使用起来都好用,但是有一个很大的问题是软件间相互不兼容,前一个过程输出的数据到下一个过程的输入时不能直接调用,又要重新整理。这就在时间,人力,物力,财力方面造成了很大的浪费。(4)信息渠道不畅通,信息不及时。由于参加项目的单位众多,层级多,信息传递关系复杂,从而导致信息滞后。某一个环节出问题,就会影响一大片,这样不利于项目的决策和控制。(5)目前的在工程项目管理过程中的所有资料大多是保存于纸介质上的,一旦工程完工,好多资料就被处理掉了,比较重要的资料也被锁入保险柜里,很少再有人去查阅,这样于工程资料的归类保存和再利用,造成很大的信息资源浪费。这些问题不仅阻碍了先进的技术的设备在工程项目中的应用,也影响了项目三大目标的实现,从而影响项目的整体效益和施工企业的效益的发挥。为此,我们很有必要构建出一种新的工程项目管理模式:基于互联网的工程项目集成管理。2基于互联网的工程项目集成管理的概念基于互联网的工程项目集成管理是通过互联网组建一个虚拟的企业网络,以工程项目为核心,来对工程项目的全体组织(人员)、全部过程、全部工作和全部目标进行实时的、智能化的远程的管理和控制。全体组织(人员)是指参与项目的所有的单位和人员,如业主、承包商、材料供应商、监理、管理部门和相关人员。全部过程是指从项目构思、设计、招投标、施工、验收、试运行甚至项目正常运行的整个过程。全部工作是指办公自动化,信息发布,项目管理,计划进度,质量管理,合同管理,变更管理,计量管理,资金管理,竣工管理,工程决算,物资设备管理等工作。全部目标是指工程项目的功能目标,工期目标,成本目标和环境目标。这种模式就是充分利用业已成熟的互联网技术,利用分布式数据库系统对上述的组织、过程、工作和目标进行实时的智能化的管理和控制。3系统的构成整个系统由两部分构成:项目组织形式和软件系统。3.1项目组织形式基于互联网的工程项目集成管理系统,其组织结构是以工程项目为核心,由业主,项目管理公司,设计院,施工企业,设备租赁公司,材料供应商,工程监理等所有参与项目的组织机构,通过互联网联接和合同制约而组建的一个临时的虚拟的网络式企业组织。在这种组织结构中,业主将项目委托给项目管理公司管理,项目管理公司成立专门的项目部,从前期策划阶段开始着手进行项目管理,并以项目部为核心,根据工程项目的具体情况,运用网络平台逐步地将业绩好,信誉好的设计院,施工单位,设备租赁企业,材料供应商,工程监理等单位纳入项目网络,从而形成一个临时的虚拟企业。将原来单个的企业变成项目网络中的一个结点,整个网络实际上组成了一个敏捷制造系统。在这个虚拟企业内部采用强矩阵式的组织形式,其组织系统的构成如图1所示。该组织系统的优点:(1)有利于积累经验,提高项目管理水平,培养职业项目经理在该组织形式中,项目部在虚拟企业中居于核心地位,而项目经理在项目部中居于核心地位,因而他在项目中实际上是居于核心地位。他是由项目管理公司委派的,项目完成后回到项目管理公司接受其他项目管理工作。这样他的项目管理的经验就会在以后的项目管理工作中体现出来,有利于提高项目管理水平,培养职业项目经理。(2)该组织是开放的,灵活的,环境适应性强由于该组织是临时的,虚拟的,是通过计算机网络平台和合同组建而成的,这个虚拟企业的产生并不会对这些企业本身造成损害,而且它是开放的,可拓展的,灵活的,它可以在很短的时间里吸收更多的企业,扩大项目组织网络,形成规模效应,以适应不同项目的要求,因而具有很强的环境适应性。(3)避免了多头领导和机关的官僚主义,具有很强的活力在该矩阵组织中,由于采用强矩阵式,纵向的项目部居于该虚拟企业的核心地位,享有资源的支配权。横向的职能性组织居于从属地位,它们是给项目部提供服务的。由于这些组织原先来自于不同的经济实体,具有独立的核算,它们各自的经济效益与它们给项目提供服务的数量和质量息息相关,它们势必会在各自的职能范围内展开竞争,从而避免了官僚主义,激发出组织的活力。(4)整合了社会优势资源,提高了项目质量,扩大了企业的业务范围纳入项目网络系统中的企业(单位),都是在该方面有较好的业绩、信誉好的优势企业(单位),这些企业(单位)集中了社会的优势资源和专门的技能。这种组织形式正是对这些优势企业(单位)进行整合,充分利用它们的长处,从而为业主和社会生产出高质量的工程项目。由于这种组织是多企业的强强联合,可以承接以前单个企业不可能接到的项目,拓展了这些企业的业务范围。(5)采用先进的网络平台,减少了人为的信息过滤,使组织内部和外部的沟通更流畅以往的组织都是采用传统的通信方式,由于组成项目组织的人员的来源,代表的立场,所受的教育程度,个人经历,个人喜好和组织结构等因素的影响,通过人来传递信息不可避免地会产生人为的信息过滤,造成信息的失真,从而给管理者的决策带来障碍。这种组织形式采用先进的互联网平台自动将信息向相关人进行点对点的传递,从而有效地避免了人为的信息过滤,保证了信息传递中的真实性。3.2软件系统该系统应该支持单机工作、局域网络、拨号网络和In ternet/Intranet网络,可以采用分布式数据库设计,服务器上使用主体程序,客户机通过终端程序来登录服务器。系统的功能:在功能上,除了具有传统的项目管理功能模块如设计(包括建筑设计和结构设计)模块,工程计量模块,预结算模块,进度管理模块,合同管理模块,自动化办公模块等以外,还应该具有以下特点。(1)数据的兼容性强造成现在一个过程得到的数据输出不能直接为下一过程所用,其主要原因是各程序的数据输入输出的格式不规范,程序间的数据接口不统一。根据需要,系统可以把各种数据的格式做出相互转换,系统的数据接口宽,可以与目前常用的工程软件进行数据交换,可拓展性强,从而保证了数据使用的连贯性,使设计和计划人员就可以减少很多的重复劳动,提高效率。(2)实时性和智能性实时性是指系统能自动从施工现场采集数据,并与系统内的数据相比较来判断工程项目所处的状态,为相关人员的决策提供依据。智能性要求在工程资料发生变动时,系统能对后续相关工作的资料自动做出修改,并对可能产生的问题自动向相关人员发出预警。如在工程中,当设计发生修改时,系统会自动对施工图、工程量、预算、网络计划做出修改并通知相关人,并就此可能导致的工期、造价甚至合同索赔等自动向相关人发出预警,这样的话,项目的参与人对项目的真实状况和工程变更的各方责任有一个准确的掌握,材料供应商也可以根据变化了的情况及时调整生产计划和供货计划,使施工现场可以实现零库存,节省项目成本。(3)界面友好界面友好不仅是指桌面美观,赏心悦目,输出的数据能让用户容易理解,而且还指系统要对不同的用户的需要生成不同的界面。(4)过程模拟目前计算机在建筑和结构方面的模拟已经做得很成功了,而在施工过程方面的模拟还没有发挥计算机应有的作用。过程模拟就是指计算机能根据建筑图、结构图和网络图随工程进度生成工程状态效果图和对各种施工方案进行模拟和评估。(5)专家系统专家系统包括两个方面:一方面是指系统能对工程中常见的问题做出识别、评价和判断,并提出可能的处理措施供管理人员决策时参考;另一方面也是指系统还可以与高校、科研所的网络相连,将高校、科研所里的专家学者纳入系统,当非常规事件发生时,可以让专家学者和工程人员一起对工程问题进行会诊并提出解决方案,从而充分地利用社会资源为项目服务,同时高校、科研所也可以通过对项目全过程的观摩深化对项目的研究,提高项目管理水平。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

在我国加入WTO，适应国内外市场发展和竞争的需要情况下，工程建设项目管理的实施十分重要。因此，文章对工程建设项目管理的实施做了的简要的探讨。实施随着我国改革开放的不断深入，建设领域的改革也在不断深化，各项制度逐步建立。目前建筑业在建设部的指导下，法制化、秩序化建设正逐步完善。建筑法、项目法人制、招投标法、招投标制、建设监理制的建立奠定了我国加入WTO以后与国际建筑市场接轨的基础。工程建设项目管理是通过工程项目法人委托的管理公司对拟建工程项目预先进行周密细致的前期策划和工程立项以后的详细计划及工程实施阶段严格控制而达到对工程建设全过程的掌控。只有这样才能使工程项目的建设达到项目法人投资的最佳效益。一、项目管理简述（一）项目管理的涵义项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDI认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。（二）项目管理的推行与发展从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。到了20世纪70年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起3个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。20世纪80年进人了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进人20世纪90年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。在项目管理的学术性发展方面，项目管理的教学与研究已经在一些高校和研究机构中展开。相关学会、协会中成立项目管理研究机构，并且担负研究培训下作。近20年来，中国正在推行项目管理体制改革，并制定实施了《建筑法》等一系列法律法规，在工程建设领域极力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。但勿庸讳言，以国际工程项目管理系统理论和成功经验来对照，我国现阶段的项目管理还有很多不够完善不够规范之处。这也正是与国际接轨的差距。二、开展与实施工程建设项目管理（一）打好基础，确保组织、合同、信息管理到位（1）组织建设与管理。项目组织是工程建设项目管理的重要内容。我国加入WTO，国外设计公司的进入使勘察设计单位面临竞争激烈的建设市场。面对工程建设项目的长期性、复杂性、高投资的特点，为实现工程建设项目的投资省、工期短、安全适应的目的，需要一个高效和强有力的组织。近20年的实践证明，实行项目法人负责制和具有法人资格的企业的组织模式对工程建设项目进行管理是行之有效的。（2）合同管理。在工程建设过程中，勘察设计单位与业主（项目法人单位）的关系，必须以合同的形式来确定，通过合同把工程建设项目各相关单位的权利、义务、责任用文字的形式确定下来。按照《合同法》、《建筑法》、《建设工程质量管理条例》中的规定，使建设过程中出现的各类问题都能够有章可循，确保各方利益的实现。（3）信息管理。工程建设项目从方案设计到投产运营，会产生大量的文件、图表、数据等资料，这些资料的完整性、准确性和真实性决定工程项目的建设质量、问题查询、责任与追究、工程项目运营等方面。要对项目建设全过程中的有关信息进行收集、汇总、分类、归档。针对工程项目建设的工期长，信息、图表、文件资料分散、量大等特点，为确保信息的完整性，使用现代化的管理手段是必要的。工程项目在建设过程中建立一套适应项目管理的信息系统，推进项目管理现代化，提高项目的管理水平。（二）搞好三大目标控制，实现项目建设最佳效果1.投资控制。随着工程建设投资主体的转换和市场机制的完善，做好工程项目投资控制工作，已成为工程项目建设管理的重要环节，实现项目建设最佳效果的有效途径。（1）加强工程项目的前期工作。采用国际工程项目管理经验，实行工程项目咨询评估制度，将招投标工作委托给专业咨询公司，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。（2）保证设计质量。勘察设计单位积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。（3）实行施工图限额设计。工程项目要以主管部门批准的初步设计概算为依据，以单位工程概算价格作为施工图设计的限额。施工图设计的工程量不得超过批准的初步设计，若施工图预算价格超过概算价时要分析原因，提出补救措施。超出的投资，应考虑在其它工程中进行调剂解决，使投资严格控制在概算之内。（三）质量控制。工程质量控制包括勘察设计质量、施工质量、监理质量以及设备材料质量等。（1）加强对人的质量控制。对参加工程项目建设的各类组织者，工程设计人员和操作者实行质量控制，调动他们的积极性，提高技术水平、管理水平和操作水平，为工程项目的质量控制奠定基础。（2）选择最佳设计方案。从技术、经济、环保、安全等方面进行全面分析，选择最佳的设计方案。确保设计方案技术上先进、经济上合理、环保上新颖、安全上可靠，并有助于提高工程质量。（3）加强工程质量管理。工程技术人员在施工阶段，要认真做好设计图纸会审、技术交底，协助建设单位（业主）和施工单位建立质量保证体系，召开各类质量分析会、优质工程鉴定会，提高职工的质量意识、市场意识和竞争意识。采用ISO9000标准，加强成本管理等手段，进行质量跟踪控制。（4）进度控制。设计、施工、监理、竣工、投资计划的编制，按分阶段的时间目标，并以分项工程工期和系统的工期，按网络图的总体安排，以分系统的工期确保总进度。采用线性图表法和网络图法等手段进行技术控制、投资控制、质量控制，通过规划、协调等方法实现宏观控制。三、引入竞争机制，确保工程项目建设优质高效（1）引入市场机制。做好人力、财力、物力的有效配置，在工程项目建设过程中的勘察设计、施工监理、物资设备等均通过市场规律进行协调、控制和管理。采用招投标方式选择设计、施工、监理单位；利用资金市场，按资本结构的要求，进行工程项目建设资金的筹措。采用筹资成本最小、风险最低、资本结构最佳的办法。同时，挖掘内部人力资源，利用外部人才市场，做好建设项目管理人才的最佳配置，确保工程项目建设优质高效。（2）建立激励机制。加强项目管理，项目法人企业应结合项目的特点，按市场经济模式建立一套完善的、高效的激励机制。改革劳动用工制度，实行公开、公正、公平的择优方式选择人才；改革分配制度，采用项目和质量挂钩的工资分配模式；制定完善的人才培训规划，提高各类人员技术和业务素质。建设项目的实施是一个庞大的系统工程，需要建设单位（业主）设计、施工、监理单位的相互支持和配合。能否协调好各方面的关系，决定着工程项目建设的投资、进度和效益。为此，建设单位和项目法人单位要认真贯彻执行国家有关政策和项目建设的法规。查询建筑企业、中标业绩、建造师在建、企业荣誉、工商信息、法律诉讼等信息，请登陆中达咨询、建设通或关注中达咨询微信公众号进行查询。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

公路工程项目管理是一项复杂的系统工程，包含进度、成本、质量、安全、环境保护、合同、采购等多项管理工作，而各项管理工作又交互影响。为此，公路施工企业需要实施企业级多项目管理，对各在建项目进行动态的控制，对各类管理工作信息的数据进行及时传递与处理。由于传统的管理工具存在单一、散乱等缺陷，于是项目管理软件平台渐渐被引用到公路建设市场中。国内的项目管理软件平台大都是在某个项目级应用上进行扩充，或直接照搬国外工程管理模式，不能适应于国内管理需要，特别是无法对工程核心管理工作进行协同，大都只停留在文档和资料的审批流转，远远达不到真正的协同工作。一、项目管理系统实施方案利用项目管理软件将国际先进的项目管理思想贯穿于整个项目周期。包括有效的计划、控制项目的范围和进度、处理关键项目资源和设备的冲突、有效地管理项目投资、合理有序地进行工程/物资等方面的采购、招投标和相关合同等，同时提高管理人员对先进的项目管理理念和方法的重视程度和应用能力。通过项目管理系统实现对费用、合同、施工机具、设备材料、安全环境、文档图纸等的统一管理。利用项目管理软件科学的建立项目计划，在计划上挂接收入、成本、材料各类需要的数据；建立物资、设备编码；利用项目管理软件进行精细的动态成本管理；在 WBS 层级上利用赢得值原理，通过计划值、实际值等监测每个 WBS 的赢得值情况，做到精细化管理，通过项目管理系统积累知识库，得到完成每个 WBS 的最低成本、最快进度。建立“费用工作表”，从费用科目、“项目计划值、项目实际值、计划-实际差值”两个纬度对项目中的所有费用进行归集分析。二、计划管理计划管理主要建立“以计划为龙头”的项目管理理念，实现公路施工项目中施工计划的编排、跟踪、反馈以及调整。（1）计划综合管理是实现以计划为龙头运筹协同的关键所在。以作业为基本的项目信息载体与元素；通过网络计划分析施工（主体）作业、通过流程协调管理（辅助）作业。做到以施工进度计划为核心将网络计划与流程有机结合，突出以进度计划为中心，事件驱动的管理串联机制。（2）以计划为核心，将合同的业主工程量清单和项目成本控制清单挂接到计划中的每个施工的最小单位-作业，作为项目精细化成本管理的基础。（3）利用P3e/c强大的进度计算引擎完成项目主进度计划的编制。在P3/ec反馈每道作业的完成情况，通过P3/ec和PowerOn的数据交互，同步更新PowerOn中的进度计划。并通过WBS费用工作引擎计算出每道作业在统计周期内完成的工程数量和产值。（4）根据反馈的实际进度信息，分析各种因素对主进度计划的影响，发现并及时解决制约进度的问题，调整进度计划并进入下一个控制循环。三、材料管理企业材料管理通常采用EXCEL加手工处理的方式进行，数据准确率低，返工率高，同时难以保证项目成本核算的效率和准确性。（1）材料管理主要服务于公司或项目的的采购业务部门，实现对设备物资采购的全过程电子化控制管理，具体包括：请购单提请、采购计划编制、物资采买、催交、检验、运输、交付现场入库、出库等各个环节。采购系统需要建立公司统一的设备、材料编码体系，也需要建立与PDS系统的接口，可以从PDS系统直接提取请购单基础数据。（2）材料管理业务涉及多个部门、多个层次，是整个公司或项目协同的物资采购管理平台。采购管理在系统中的具体实现，包含如下顺序与步骤：①物资分类编码、物资编码的定义：包括材料、设备、机具等物资编码。这个是进行项目物资电子化采购基础数据。②编制物资需求计划：包含两种方式，一是通过在作业上加载资源得到，二是直接通过项目记录（物资需求计划）来提。③提出请购单：请购单可以来自物资需求计划，或分包商离线提出。④请购单审查：不是所有提出的物资都需要去采买，需要有采购人员审查，看是否现有的库存全部或部分满足需求。⑤招标询价：可以手工记录，也可以通过招投标系统完成，目的是选择最优的价格。⑥签定采购合同：包括采购内容明细、合同电子文件、合同的计划支付、计划发货、计划到货等内容。⑦管理合同的变更：包括变更的原因，变更的数量或单价。⑧记录合同的实际付款及发票。⑨到货及入库管理：主要是到货检查及缺损补供，然后入库。⑩领料及出库管理：审核分包商或施工班组提出的领料单，通知库房给予出库。在系统中，领料必须指明去处，即指定每笔材料的成本对象，如WBS、CBS（CostBreakdownStructure）。11针对库存管理，也包括期初结转、日常盘点、库存查询等内容。12材料成本动态控制：针对领料、再减去退料后，就可以对项目材料的计划数量、预算数量、已投入数量、完成时数量多对比分析，同时材料的费用实时反馈在成本管理中的费用工作表中。其中主要材料分解挂接到各进度计划作业上，从而计算与实际进度同步动态的材料预算数量，实现材料管理的动态控制。四、合同费用管理在目前公路市场建设的环境下，低价中标成为施工单位一种无奈的选择，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。企业通常的费用管理是按月、季、年各时间周期进行项目成本核算，由于成本核算工作涉及人员多、数据量大，往往导致项目部相关人员不堪重负，核算结果也是漏洞百出。因此，需要项目管理软件来提高成本管理的效率，让成本管理真正成为企业管理的核心并为管理层的决策提供帮助。通过软件跟踪作业的进度、状态，由软件及时计算出给定时间段内各个工程的预算计划值、预算实际值、成本计划值、成本实际值。这里的预算涉及到施工企业和业主之间的进项合同，以及项目成本控制清单（包括分包合同）。进项合同中的合同值作为计算预算计划值、预算实际值的依据；成本控制清单的成本值作为计算成本计划值、成本实际值的依据；成本控制过程中的预算计划值、成本计划值是综合了作业的计划时间、实际时间、分摊方式等因素后求出的理论值，简单地理解为完成一项工程后能从业主处获取的费用、需要支付的各项费用（包括支付给分包商的费用）。真正发生的实际值则是在权责发生值的基础上，工程实际消耗的管理费、材料费、人工费、机械费等各项费用。权责发生值即为，以每个月月底为结算日，计算本月发生的费用，本月应支付但未支付的费用计入本月的成本。五、文档及其他管理作为企业级多项目的项目管理软件，PowerOn分企业级和项目级两种不同的模式对文档进行管理，可以方便的进行文档编辑、审批、分发、归档等工作，实现了基于网络的办公自动化，增强了办公效率，降低了办公成本。其中审批流程采用了数字签名技术和分类授权的方法，保证了审批文件的安全性和规范性。同时，借助该项目管理系统还可以将设备、安全、质量、风险、HSE等方面的管理工作纳入进来，通过这个信息平台，增进了企业各个部门之间往来沟通与协作，增强了对整个工程过程的管控，使业务管理更加透明化，从而加强了企业对整个项目的有效控制，提高企业工作效率，进而提升企业管理整体水平。国内项目管理系统目前尚处于开发期，由于国际先进的项目管理思想越来越被国人所认同，可以预见，在不远的将来，国内必将迎来项目管理发展的“爆发期”。国内公路施工企业采用项目管理系统的为数不多，项目管理系统在公路施工企业中有着广泛的应用前景，项目管理系统的应用将推进公路施工企业的发展，同时通过公路工程信息化培养出一批批项目管理人才，又加速了项目管理在公路施工企业的应用。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上公路工程施工企业项目管理由中达咨询搜集整理，更多关于“公路工程施工企业项目管理”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

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【答案】：D建设部的有关文件指出，项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。

　　一、信息化系统将成为转型升级企业的现代化管理平台。　　特级资质信息化考评表作为企业信息化建设的指引，意在指导企业从软硬件基础环境、项目管理功能模块、其他管理子系统应用以及系统整合方面来搭建企业管理平台。转型升级企业的管理无论多复杂，其管理过程的信息、数据都需要在这个信息化系统内进行获取、流转、分享、处理和储存，从而保证管理的最高效率，这是信息化建设的初衷，也是未来企业发展的趋势，是企业从传统管理走向现代化管理的必由之路。工欲善其事，必先利其器，其他行业信息化实践已经证明，未来企业脱离信息化是无法生存的，近两年已经实施信息化建设的企业，也将很快感受到通过信息化系统实施管理的便捷、安全和有效。　　二、信息化在处理复杂组织管理流程上的优势将为集团化管控与扁平化管理的兼容提供可能。　　信息化技术和理论历经数十年的发展演变，已高度归纳和总结了现代企业管理的各种表象及其本质。流程是核心，而信息化技术是保证流程被执行不走样、不偏移的最佳手段。层级众多的集团化管控模式和追求简捷高效的扁平化管理方式要在传统管理上得以兼容，是十分困难的，原因在于旨在体现标准化的工作流程在执行时往往会因为不同的管理需求导致执行失效，甚至陷入推诿，而信息化技术在流程设计和执行上的优势将避免这种现象的发生。考评表在对各个功能模块的描述上，始终贯彻了流程化管理的思想，成为指导企业信息化建设的核心方法。事实上，每个企业实施信息化时都必须高度重视流程的梳理和优化，在信息化系统中加以固化，从而将复杂的管理问题分解于无数的流程，在员工在线工作状态下被严格执行，保证管理的有效性。　　三、以信息化为表现的企业知识管理系统将成为转型升级企业发展的保障。　　企业核心竞争力在业务层面可以有多种表述，比如：技术创新能力、市场品牌影响力、资源整合能力、高端人才优势，甚至客户关系等，都可以成为企业某一方面独有而无法复制的优势，而这些优势要素的最终表现就是企业知识。一个高度重视企业知识创造、积累和利用的企业，才能保持持续发展（根本上可以避免因精英骨干离职导致竞争优势丧失的现象），因此，现代企业管理的趋势将更加关注企业知识管理。信息化因其在知识捕捉、分类、检索、分享、存储等方面的优势成为企业知识管理的最佳工具。考评表也将企业管理信息的存储和利用，特别是知识库共享、档案管理以及档案与公文一体化作为推动加强企业知识管理的一个方面，更是明确提出了建立企业综合知识管理系统的建议，足见对未来企业知识管理的高度重视。　　四、多元化、多样化、复杂化的组织形态和管控模式需要信息化系统加以整合。　　信息化系统可以看作是一个企业在网络环境下的虚拟组织，包含了实际企业管理中的全部内容。信息化在处理复杂组织形态、不同业务数据归集和分析上具有优势，特别在整合不同系统关键数据能力上，是传统管理无法比拟的。转型升级企业的多元化、多样化和组织复杂化的特点，均会产生如何进行信息整合的困扰。因此，考评表十分强调系统的整合和协同能力，比如集团财务管理，就在于将不同投资主体和业务板块的财务信息快速整合，在统一的管理准则框架下进行分析、比对，以快速获得真实的管理信息。而应用数据挖掘技术进行商业智能分析的途径，也是考评表向广大特级资质企业推荐加以应用的重要手段。　　综上所述，在新特级资质标准框架下，企业加快转型升级已成为不争的趋势，特级资质信息化考评表在指导构建一般施工总承包企业信息化建设思路的同时，也已经有意识地引导企业关注转型升级后如何更加深入地应用信息化工具来实现企业的管理目标。

如今项目管理软件市面上比较多，有适合小团队的，有适合公司级的，有适合中大型以上公司团队使用的。楼主选择时可以根据规模和使用情况来选择。推荐8ManagePM项目管理软件，它适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。主要的解决方案包含：（1）业务项目管理（PM+CRM）：项目与业务相结合，一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台，实时联动的信息，信息可靠、透明，帮助提升企业业务及项目的执行效率 。（2）项目管理平台：通过工作分解追踪项目活动,可交付成果，实时跟踪信息，管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。（3）研发项目管理：复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。（4）工程项目管理：实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。问题预警提醒，降低工程项目风险，跨地域跨部门管理。支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。（5）PMO项目管理办公室：支持项目组合与项目策略管理，帮助PMO管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到PMO层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

工程项目管理是一种组织、计划、执行和监控项目以实现特定目标的系统化方法。在工程项目管理中，项目经理和项目团队需要协同合作，通过有效的资源分配、时间计划和风险管理，确保项目按时、按预算、按质量要求完成。

一、合同管理职能合同确定工程项目的价格（成本）、工期和质量（功能）等目标，规定着合同双方责权利关系。所以合同管理必然是工程项目管理的核心。广义地说，建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（ContractAdministration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。在现代建筑工程中不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与建筑工程项目管理的其它各种人员（或部门）都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在土木工程、工程管理以及相关专业的教学中具有十分重要的地位。为了分析土木工程类专业毕业生进入建筑施工企业后，需要哪些方面的管理知识，美国曾于1978年、1982年、1984年三次对400家大型建筑企业的中上层管理人员进行大规模调查。调查表列出当时建筑管理方向的28门课程（包括专题），由实际工作者按课程的重要性排序。从上面的调查结果可见，建设项目相关的法律和合同管理居于最重要的地位。现在人们越来越清楚地认识到，合同管理在建筑工程项目管理中有着特殊的地位和作用。国外许多工程项目管理公司（咨询公司）和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作，将它作为工程项目管理中与成本（投资）、工期、组织等管理并列的一大管理职能。合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。合同管理与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。当然工程项目管理公司的管理流程与建筑企业的施工项目管理流程有一定的区别。因为承包商的施工项目管理工作范围更为广泛，更为细致和具体，而且该流程中尚没有包括招标投标，即合同形成阶段的管理工作。1.工程项目管理以合同管理作为起点。进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作。2.合同管理本身所具有的管理职能和工作过程。它由合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。3.合同管理与其它管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。二、合同管理的组织设置合同管理的任务必须由一定的组织机构和人员来完成。要提高合同管理水平，必须使合同管理工作专门化和专业化，在承包企业和建筑工程项目组织中应设立专门的机构和人员负责合同管理工作。对不同的企业组织和工程项目组织形式，合同管理组织的形式不-样，通常有如下几种情况：1.工程承包企业应设置合同管理部门（科室），专门负责企业所有工程合同的总体的管理工作。主要包括：参与投标报价，对招标文件，对合同条件进行审查和分析；收集市场和工程信息；对工程合同进行总体策划；参与合同谈判与合同的签订，为报价、合同谈判和签订提出意见、建议甚至警告；向工程项目派遣合同管理人员；对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析，对工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制；协调项目各个合同的实施；处理与业主，与其它方面重大的合同关系；具体地组织重大的索赔；对合同实施进行总的指导，分析和诊断。2.对于大型的工程项目，设立项目的合同管理小组，专门负责与该项目有关的合同管理工作。在美国凯撤公司的施工项目管理组织结构中，将合同管理小组纳入施工组织系统中，设立合同经理、合同工程师和合同管理员。3.对于一般的项目，较小的工程，可设合同管理员。他在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作。而对于处于分包地位，且承担的工作量不大，工程不复杂的承包商，工地上可不设专门的合同管理人员，而将合同管理的任务分解下达给各职能人员，由项目经理作总体协调。4.对一些特大型的，合同关系复杂、风险大、争执多的项目，在国际工程中，有些承包商聘请合同管理专家或将整个工程的合同管理工作（或索赔工作）委托给咨询公司或管理公司。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。对于任何一个建筑工程来讲,搞好各专业、各部门之间的协调与配合都是至关重要的。因为建筑产品的形成是由多工种、多系统互相渗透、密切配合、综合而成的有机整体。因此应用项目管理的方法在工程施工中非常重要。 一、项目管理中各施工专业的协调与配合 （一）内部协调与配合 对于建设项目施工一般涉及土建、安装、装修三大部分,各专业施工又可分为若干部分进行。下面仅以安装施工为例：安装施工一般涉及管道、电气、空调通风、设备四大专业工种,各专业施工又可分为若干阶段进行。要做好各专业间的协调配合,首先必须了解和掌握各专业的总体及阶段特性,以便在实际施工组织中能够合理、有序、有效地安排各专业交叉施工。 怎样搞好内部协调与配合,实际上是一个怎样处理好内部各专业之间的矛盾,以及各专业与总体要求之间的矛盾。现从两个方面加以阐述: 1.技术方面 首先,应从书面资料入手,对本专业图纸、会审纪要、工艺标准、质量要求等加以熟悉,做到心中有数。在此基础上,还需对其他专业图纸、资料进行了解,尤其对与本专业相关且交叉密集工种的施工对象布局、工艺等应有所了解。另外,还有各专业内部系统间设计矛盾等。解决此类问题都需要进行认真的图纸会审,仅此还不够,还须应用项目管理的方法，在施工前结合现场情况组织内部各专业交叉会审,对于专业交叉密集区域,绘制综合施工图(布置图),必要时,可做局部试验,以确定施工方案的可行性,及时发现和解决一些设计图纸、土建施工问题,避免不必要的返工损失。 2.进度配合方面 建筑楼高、层数多、场地窄、专业交叉施工密度大,与工业建筑、一般民用建筑相比,其作业面尤为狭窄,难以满足在有限的作业面内各专业施工同步展开。要达到施工的进度要求,必须根据工程的阶段特性,合理、有序地安排各专业进入作业面施工,即一定要注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。 （二）外部协调与配合 外部协调与配合主要指土建单位、装修单位的专业之间的协调配合。 1.技术方面 就建筑整体而言,土建和安装构成了躯干和内脏;装修则是为其着装打扮。土建、装修施工阶段划分为: (1)砼结构施工;(2)砌体建筑施工; (3)初级装修施工; (4)二次装修施工。 无论从整体还是从局部来看,土建、装修、安装各专业都有着密切的联系。有联系难免有矛盾,所以对于安装施工必须了解土建、装修专业图纸,从中了解整个建筑构造特点及建筑装饰特点,结合本专业的情况,找出问题所在。 2.进度配合方面 既然土建、装修、安装均作为建筑的有机组成部分,故其彼此间必然存在着密切的联系,实际是相辅相成、缺一不可的关系。但作为一个独立项目,又有各自的运行规律,只有掌握了这些规律,并了解其间的内在联系,才能有理、有序、有效地搞好各项目之间的协调与配合。 （三）前、后方协调与配合 前、后方协调与配合实际上是人、财、物、机各生产要素的优化组合问题。它对于各类建筑施工是一个带有共性的问题,这个共性问题的关键所在是诸生产要素的优化组合决定权是在前方,还是在后方?是在项目上,还是在大本营里?“项目法施工”运用动态管理原理很好地回答和解决了这个问题,使长期以来的前方与后方难以协调与配合的局面得到了根本转变。 建筑施工的协调与配合涉及面十分广泛,可以说,它本身就是一项系统工程。要搞好这项工程,必须通过了解工程对象,掌握工程特点,从而采取相应措施,保证内外工种相互协调与配合,确保质量与进度,全面完成工程任务。 二、项目管理中合同管理的核心地位 随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨,项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济,因此必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。 1.从组织上采取措施,实施规范化、制度化、标准化的合同管理,制定一整套合同管理的有关工作制度和规定,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。 2.树立管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识,合同运用于项目管理的各个方面,以合同、经济手段管理和实施机场工程。 3.选择确定符合自己工程项目的合同结构,通过合理的合同结构实现和保证项目管理组织的目标结构和运作。 三、项目管理中应以建立工程担保制度及保险制度为重点 当前在工程项目管理中，应建立一定的担保及保险制度，主要如下： 1.投标担保 投标担保可采用银行保函或担保公司担保书、投标保证金等方式，具体方式可在招标文件中规定。采用投标保证金的，在确定中标人后，除不可抗拒因素外，中标人拒绝签订工程合同的，可以将其投标保证金予以没收，实行合理低价中标的，也可以要求按照与第二标投标报价的差额进行赔偿。 2.承包商履约担保 履约担保可以采用银行保函或担保公司担保书、履约保证金的方式，也可以引入承包商的同业担保，即由实力强、信誉好的承包商为其他承包商提供履约担保。对于履约担保，如果是非业主的原因，承包商没有履行合同义务，担保人应承担其担保责任；一是向该承包商提供资金、设备、技术援助，使其能继续履行合同义务；二是直接接管该工程或另觅经业主同意的其他承包商，负责完成合同的剩余部分，业主只按原合同支付工程款；三是按合同约定，对业主蒙受的损失进行补偿。 3.在建设项目中，应当建立一定的保险制度，为施工现场上的作业人员及管理人员，包括房屋拆除现场的有关人员保险。保险期限应当自批准开工之日起至合同竣工之日止。建筑职工意外伤害保险应贯彻“预防为主”的原则，并设部分费用专项用于职工安全培训教育和施工现场的安全防范与监督，把意外伤害保险同建筑安全生产管理有机结合起来，以最大限度地减少工伤事故的发生。 四、项目管理中应用信息化管理 工程项目承包、施工内容非常丰富、涉及面广、建设周期长，再加上经济环境的错综复杂。因此，在项目管理中应用管理的方法，利用计算机信息技术来改善落后的局面是非常重要的。 在项目管理中应用工程项目管理软件，用于管理工程施工进度的控制和资源总体调配方面，涉及到的是工程管理当中高层的理论化的管理。管理信息系统是一个一体化系统或集成系统，它进行的信息管理是从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享；只有集中统一化，才能成为企业的可用资源；管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是工具，是硬件；关键是靠各类管理软件的支持。 我们的工程项目面对全球化经济模式，将管理的方法应用于项目中，积极作好充分的准备，在实践中可达到事半功倍的效果。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd