工程项目管理

8Manage PM工程项目管理工作是指工作范围就是为项目服务，但是不一定就是在施工现场算是工程项目施工管理工作，凡是与建设工程项目施工管理工作有关的人员都称为建设工程项目施工管理，有间接的、有直接的。施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。主要内容如下：(1)建立施工项目管理组织;(2)做好施工项目管理规范;(3)进行项目施工目标控制;(4)施工项目生产要素的优化配置动态管理;(5)施工合同管理;(6)施工信息管理;(7)组织协调。意义：这是工程建设必要的管理活动，使得工程各个环节规范、高效运转，使得工程建设目标得以良好实现。

工程项目管理要求 　　引导语： 无论是建设单位，还是施工单位，对于工程的建设都追求低造价、高质量和短工期。也是市场经济对施工单位的要求。下面是我为你带来的工程项目管理要求，希望对大家有所帮助。 　　一、合同评审 　　1、合同条款能够保证自己一方达到交易的目的"; 　　2、交易是合法的，风险在可以承受或可以控制的范围内; 　　3、合同条款能够满足自己一方的需要，而且权益是明确、可保障的;交易的实体及程序问题上没有会导致严重后果的遗漏; 　　4、双方的权利义务是明确的，不存在相互扯皮的余地; 　　5、投入资源和产出价值充分评估。 　　二、进度控制 　　1、物料、设备采购周期控制; 　　2、施工进度控制; 　　3、验收进度控制; 　　4、合同内容履行控制。 　　三、质量控制 　　1、物料、设备采购质量保障; 　　2、充分了解客户需求，满足客户需求，并与客户充分沟通; 　　3、技术保障、工艺要求保障、必要资源保障; 　　四、成本控制 　　1、做好施工计划与计划落实; 　　2、过程管控与及时处理; 　　3、工期有效管理。 　　五、安全施工管控 　　1、人力资源规范管理; 　　2、安全生产规范管理; 　　3、隐患有力排除。 　　六、信息管理 　　1、数据的记录、保存; 　　2、技术资料提供、记录、保存; 　　3、注意事项、使用规范交接与存档; 　　4、相关验收手续完备。 ;

法律分析：工程项目管理是工程项目管理企业按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。 工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。第五十九条 建筑施工企业必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同的约定，对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验，不合格的不得使用。

一、工程总承包定义及特点工程总承包（EPC）模式20世纪80年代起源于美国，并在国际工程建设市场迅速发展和成熟，目前已经成为国际通行的工程建设项目组织实施方式。按照参与价值链的不同环节，工程总承包模式主要可以分为以下几种模式：1“设计+采购+施工”总承包（EPC）：承包商负责工程项目的设计、采购、施工、安装全过程的工作，向业主交付具备使用条件的工程。这是最典型的总承包模式。2“设计+施工”总承包（DB）：承包商负责工程项目的设计和施工服务。3“设计+采购”总承包（EP）：承包商负责工程的设计和采购工作，还可能在施工阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商承包。4“施工总承包”（GC）：承包商主要负责施工和安装，不参与价值链其他环节。5“交钥匙”工程总承包（Turnkey）：是EPC工程总承包的延伸，向前可延伸至可行性研究，向后可延伸到开车操作。与建设工程项目管理的其他几个模式相比，EPC模式具有以下几个方面的特点：采用固定总价合同EPC合同采用固定总价合同，即项目最终的结算价为合同总价加上可能调整的价格。一般情况下，业主允许承包商因费用变化调整合同价格的情况很少，只有在业主改变施工范围、施工内容等情况下才可以进行调整。所以EPC模式对承包商的报价能力和风险管理能力提出了很高的要求。在实际操作中，为了合理控制总价合同的风险，EPC模式一般用于建设范围、建设规模、建设标准、功能需求等明确的项目上。由业主或委托业主代表管理项目在EPC模式下，业主主要通过工程总承包合同约束总承包商，保证项目目标的实现。在此种模式下，业主自身的管理工作很少，一般自己或委托业主代表进行项目管理。正常情况下，业主代表将被认为具有业主根据合同约定的全部权利，完成业主指派给他的任务。对于承包商的具体工作，业主很少干涉或基本不干涉，只对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制。承包商承担了大部分风险在EPC模式下，工程总承包企业承担了大部分的责任和风险，总承包商需要对项目的安全、质量、进度和造价全面负责。二、全过程工程咨询的定义和服务范围关于全过程工程咨询的定义和服务范围，在部分省份的关于全过程工程咨询的试点工作方案中有相关描述。湖南省出台的《湖南省全过程工程咨询试点工作方案》中提到：“全过程工程咨询是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。”福建省的试点方案中对全过程工程咨询的服务内容做出了列举：全过程工程咨询服务内容包括但不限于项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制、项目实施总体策划、项目管理、报批报建管理、勘察及设计管理、规划及设计优化、工程监理、招标代理、造价咨询、后评价和配合审计等工程管理活动，也可包括规划、勘察和设计等工程设计活动。江苏省住建厅《关于推进工程建设全过程项目管理咨询服务的指导意见》（苏建建管〔2016〕730号）中对全过程项目管理做出了清晰的解释：“全面整合工程建设过程中所需的前期咨询、招标代理、造价咨询、工程监理及其他相关服务等咨询服务业务，引导建设单位将全过程的项目管理咨询服务委托给一家企业，为项目建设提供涵盖前期策划咨询、施工前准备、施工过程、竣工验收、运营保修等各阶段的全过程工程项目管理咨询服务。”综上可知，全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，既包括工程管理类的活动，也包括设计等生产类活动，涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。三、全过程工程咨询和工程总承包的关系1、全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，虽然可以做规划、勘察、设计等生产活动，但更偏向工程管理类服务，属于一种项目管理模式。2、工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的是一种生产组织方式。3、从合同关系来看，全过程工程咨询主要接受业主的委托负责全过程的项目管理和服务，在合同关系上更偏向于委托合同，为业主提供有偿的咨询服务，而工程总承包模式下承包商和业主签订的是承包合同，通过合同规定发包方和承包方的权利和责任。4、从管理范围和工作的内容来讲，提供全过程咨询服务的企业管理范围更广，工作范围涵盖了项目的整个生命周期所有的管理和咨询服务，除了前期帮助业主进行机会研究、项目建议和可行性研究、选择相关合作方等，还包括对相关合作方的管理和监督，提供招标、造价、监理等各方面的咨询。而工程总承包单位根据和业主谈判的结果，根据合同约定部分的参与工程价值链的某些环节，最为典型的是设计-采购-施工环节。5、从承担的风险来看，总承包商需要对项目的质量、造价、工期等全面负责，风险较大，而工程咨询公司主要为整个项目提供一整套咨询服务，并按照合同的约定收取一定的报酬和承担一定的管理责任，风险相对较小。全过程工程咨询和工程总承包两种模式相辅相成，相互促进。根据《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）和最新的发布的《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》（建市设函〔2017〕65号）对建设单位项目管理提出的要求，都明确提到“建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，督促工程总承包企业履行合同义务。建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位，依照合同对工程总承包项目进行管理。项目管理单位可以是本项目的可行性研究、方案设计或者初步设计单位，也可以是其他工程设计、施工或者监理等单位，但项目管理单位不得与工程总承包企业具有利害关系”。即表示一个项目建设可以采用工程总承包模式，也可以同时委托项目管理公司对其进行监督。提供全过程工程咨询服务的企业利用自身在管理、技术、法律等方面的专业知识，接受业主的委托，通过对总承包商的监督、管理和咨询服务，将对项目的顺利进行提供保障，有利于工程总承包市场的健康发展。

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

工程项目管理的主要职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件。项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理

【1】不知道你说的是哪一方的项目管理工作，建设工程项目管理包括6方的工作：1.业主方的项目管理(它是建设工程项目管理的核心,是建设工程项目生产的总组织者)2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.供货方的项目管理5.建设项目工程总承包方的项目管理6.其他建设工程项目管理【2】一般说的项目管理是指施工方的项目管理，包括以下内容：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标；施工方项目管理的任务：（三管三控一协调！）施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织和协调等。

百度文库有

　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：　　项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。　　项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任定义差不多就这些了。

1、施工项目管理的主要内容有：对施工进度、质量、安全、成本、合同、信息的管理以及与施工相关的组织与协调等。具体的分析如下： 2、施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。 3、项目管理的目的。通过进度、质量、安全、成本等诸方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。 4、项目管理的管理对象。主要是对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。 5、项目管理的管理手段。主要包括项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。

一个项目往往由众多的参与单位来承担不同的任务，各个单位的工作性质、工作任务和利益也不尽相同，因此项目管理类型也不同；首先，业主方是建设工程的总集成者（人力资源、物资资源、知识的集成），也是建设工程项目生产过程的总组织者，，因此业主方的项目管理是管理的核心；按照建设工程项目不通过参与方的工作性质和组织特性划分：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理等；

实现项目的目标。 

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。

全过程项目管理趋势：工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险-工保网建设工程项目管理，是以完成建设任务为目标，对建设工程项目全过程进行合理高效地计划、组织、控制与协调的系统管理活动。1从内容上来看，建设工程项目管理包括撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作；2从环节上来看，建设工程项目管理包括前期项目决策阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段；3从主体上来看，建设工程项目管理涉及业主、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商单位等多方建设活动主体。通过上述概念特点可知，建设工程项目管理是一个整体的过程，虽然分为不同管理阶段，但相互之间存在密切联系，不可间断。因此，成熟的项目管理活动应具有统筹性、集成化、全过程管理的特点。项目管理者能够充分调动各类建设资源、协调各方建设活动主体、优化设计施工方案、防范应对各类工程风险，最终实现既定的质量、安全、进度、投资管理目标，完成项目建设。我国建设工程项目管理工作的发展时间较晚，自上世纪80年代发展至今，主要经历了“学习引进”、“试点研究”、“总结推广”、“完善深化”与“创新发展”五大阶段；初步实现了建设工程项目管理工作的系统化、市场化与规范化。但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年国家开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。但值得注意的是，近年来国家在建设工程领域大力推进工程总承包、全过程工程咨询管理等模式；鼓励引导保险力量参与项目建设，发挥有效风险管理服务，推进IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险的实践应用，这些政策举动与行业发展趋势表明我国建设工程项目管理已开始向着成熟项目管理模式转型发展。1、工程总承包&全过程工程咨询工程总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包商对承包项目的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任，可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。从传统工程承包到工程总承包，分散的阶段性工程管理模式开始向着打通各个建设环节、各方建设活动主体的全过程统筹管理模式转型发展，符合现代工程管理工作的真实内涵。全过程工程咨询，是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。全过程工程咨询服务的“前身”也出自分阶段的传统工程咨询管理服务，其实质是将原本勘察、设计、招标、监理、造价、施工等不同环节的咨询服务进行有效整合与突破，最终形成能够为项目管理者提供包括立项、规划、勘察、设计、招标、造价、监理、施工等全流程咨询服务的综合管理服务。需要注意的是，全过程工程咨询并非将各个建设环节的原有工程咨询服务简单罗列，而是将各阶段有机结合起来的全方位、全过程咨询服务。2、IDI保险&安责险工程保险是上世纪80年代开始，国家在建设工程领域大力推进的一项重要风险管理制度，主要包括建设工程综合财产保险、工程质量保险、安全生产保险、职业责任保险、工程保证保险、第三者责任保险及其它相关保险。其保险赔偿功能，能够为相关建设活动主体（业主、承包商、施工人员）包括项目本身在意外事故中遭受的损失损伤提供有效赔偿保障，帮助其恢复生产生活，促进项目顺利完工。当然，成熟工程保险制度拥有的保险保障功能，并不只局限于风险事故后的赔偿保障，还包括有效的事前风险防范与事中风险管理，即全过程风险管理服务。我国工程保险制度的起步时间较晚，长期以来，保险保障服务主要围绕保险理赔展开。但近年来，随着国家日益重视保险力量在工程质量与安全生产管理中发挥的作用，具有全过程风险管理服务的工程险种也相继诞生，并快速发展。IDI工程质量潜在缺陷保险IDI工程质量潜在缺陷保险，是以房屋住宅在保修范围与保修期限内，因设计、材料、施工等原因导致出现的工程质量潜在缺陷为保险标的的工程质量保险。其保险特点即是引入了覆盖建设工程全生命周期的质量风险管理服务（TIS服务）。TIS服务能够对建设工程从前期设计阶段、建设实施阶段到运营管理阶段进行全过程的动态质量风险管理。安全生产责任保险安全生产责任保险，是指以被保险企业在生产经营过程中因疏忽过失而发生安全生产事故，造成其雇员和第三者的人身伤亡及第三者财产损失时应承担的经济赔偿责任为保险标的的责任保险。同IDI工程质量潜在缺陷保险一样，安全生产责任保险也引入了全新的安全生产风险管理服务。由第三方专业安全生产风险管理服务机构，为项目安全生产提供覆盖全建设周期的有效安全生产风险管理服务。无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产责任保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。在传统建设工程项目管理中，各类管理活动大都因建设环节、内容、主体不同，呈现出现阶段独立、缺乏联系、无法统筹管理与合理利用资源等管理缺陷问题。相较于成熟的建设工程项目管理，这种管理模式特点显然是脱节的，未来的项目管理发展方向必然是向着具有统筹性、集成化、全过程管理特点的管理模式发展。这一点，从国家近年来不断推进的工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险、安责险等项目管理模式与风险管理方式也能得到印证。

工程项目管理的主要任务是保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做各项工作。具体实施阶段：1、负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作。2、代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作。3、监督监理合同的履行。4、审查承包商提供的设备检查报告，并组织人员进行见证检查和操作。5、审查承包商的竣工验收报告，代表业主组织竣工预验收。6、负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续。7、承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作。8、协助业主完成竣工决算和结转固定资产等手续。9、涉及设备安装调试的，应整理好设备的各项证书、说明书、操作手册、三包证明等，以备完整交与业主。扩展资料项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代。其第二代是ProgramManagement(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是PortfolioManagement(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)。第四代是ChangeManagement(指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理（基础含义）

工程项目管理的概念及方式 是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 工程项目管理主要有如下方式：项目管理服务（PM） 考试大－全国最大教育类网站(www．Examda。com)项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC） 采集者退散项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理指在项目被提出之后，控制此项目所要求的一切活动。项目管理最首要的目标是根据客户对功能的要求在规定的时间和成本预算内，向客户提供承诺要交付的产品和服务。如果此项产品和服务不仅在时间和花费上符合要求，而且也满足客户的功能要求，则项目被认为是成功的。如果项目最首要目标得以实现，则其质量即得到保证，亦达到了客户的满意。项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程。它通常被运用于项目的整个生命周期，这些管理方法确保了此过程的严密性和可预言性。项目管理直接关系到整个项目的成败，一个工程从立项、实施到最终提交给用户及提交后系统的维护和修改，都必须有严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是能确实保证用户的利益，保证了产品及服务能满足用户的需要。项目是由一连串互相关联的事物构成，它有明确的起始日期和结束日期。项目是由人来执行的，而这些人很有可能是来自不同的部门。项目要求在有限的时间、开销、资源条件下，在保证质量的前提下，完成既定的目标。正是因为项目有这样的内在特点，有效的计划对保证项目成功是关键的。项目管理是一种过程，在这个过程里，项目管理要解决团队的合作、项目人员的承诺与事物的落实、项目管理还要保证项目质量的不断改进，要做好项目时间和项目开销的合理平衡。通过这个过程，项目组成人员能用一种系统的方法来计划和管理他们各自的工作。项目管理有一定的模式，在其模式下主要有三个组成部分：①项目的定义和组织；②项目的计划；③项目的跟踪和管理。其中项目的定义和组织包括：①项目组的角色和责任；②项目组将在项目中达到何种目的；③项目组将怎么自我管理。项目的计划包括：①产生工作清单；②制定初步时间表；③在时间表、项目范围和资源方面作权衡；④制定风险管理计划。项目的跟踪和管理包括：①收集项目的状态信息；②分析项目的时间表、项目范围和资源的使用情况；③计划和采用相应的应变措施；④项目信息的报告；⑤项目完成后的总结。6.4.1.1 项目管理方式在社会保障信息系统项目的实施过程中，建议对每一项目都落实一个专职的项目负责人。项目负责人是受项目承担单位的法定代表人委托对所承担工程项目的全过程全面负责的项目管理者，是项目承担单位法人代表在社会保障信息系统工程项目上的代表人。项目负责人负责整个项目的管理，他对项目的成败负完全责任，他的工作就是掌管本项目中的各项目建设单位，并确保实现项目所有的目标。项目负责人的工作包括决定项目生产要素合理投入和优化组合；协调工程业主单位、项目承担单位与其他各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带；承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护；通过各种渠道汇集各方面的信息，通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功；对工程承担单位的成果性目标负责，对企业的效率性目标负责。项目负责人是工程项目的管理中心，在整个工程项目的实施过程中占有举足轻重的地位，确立项目负责人的地位是做好工程项目实施管理的关键。为了确保项目的成功，项目承担单位所选择的项目负责人必须具备以下几方面的素质：①是一名管理专家；②具有工程技术、经营、管理、法律和合同等几方面的知识；③具有解决意外难题的能力和方法；④具有抵御外界或计划外事物对日程的干扰和冲击，坚持完成工作的毅力；⑤具有专业技能及完成工作的能力；⑥具有评估、处理风险的能力；⑦具有诚实的信誉及对客户的支持。用户的满意是项目负责人所追求的最大目标，在本项目中必须采用科学的项目管理方法来统筹管理，与项目单位精诚合作，确保项目的成功。6.4.1.2 项目的目标控制目标控制是工程项目管理的核心内容。工程项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。工程项目目标控制问题的要素包括：工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。工程项目监理控制的目标包括投资、质量和进度三大控制目标。工程项目目标控制主要依据的是控制论原理。1948年，美国的诺伯特·维纳创立了控制论，将控制控制流程循环归纳为Plan-Do-Check-Action（计划-执行-检查-措施），即PDCA循环。（1）计划。确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行。（2）执行。确保所有计划内的活动都能得到有效地执行。（3）检查。确保所有执行的活动都准确无误。（4）措施。确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。PDCA循环的过程可参见图6-6。图6-6 工程实施控制模式图控制是按事先拟订的计划或标准进行的。控制活动就是要检查实际发生的情况与计划（或标准）是否存在偏差，偏差是否在允许的范围之内，是否应采取控制措施及采取何种措施来纠正偏差。要实现最优控制，必须有两个先决条件：①要有一个合格的控制主体；②要有明确的系统目标。控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。控制是针对被控制系统而言的。既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。全过程控制包括事前控制、事中控制和事后控制；控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。控制是动态的。因为在控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。尽可能采取主动控制，即在偏差发生之前预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。工程项目控制系统如图6-7所示。该系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中，信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程。图6-7 工程项目控制系统模式图6.4.1.3 项目实施管理机构社会保障信息系统是覆盖整个省范围的庞大项目，为了确保项目的顺利实施，应成立项目实施管理机构。对项目的建设进行统一的组织、协调和实施。管理机构的职能包括安排具体的项目实施计划，任务的分配，协调各部门的工作关系等。以广东省社会保障信息系统为例，成立的项目实施管理机构如图6-8所示：图6-8 项目实施管理机构图各个管理机构的职责如下表6-2所示：表6-2 各项目实施管理机构职责续表

科学有效的管理对工程项目的实施起着关键性的作用，正确把握项目组织管理中的重点关键工作，做好每个重点环节的各项工作，是每个项目管理者必须掌握的内容。结合自己的亲身体会，提出工程项目管理中的几个重点环节及关键工作，供大家参考，以便在今后的实践中进一步深化完善。 施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务;二是建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。 一、项目组织设计 项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。 施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施; 工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。 二、以人为本，优选项目施工队伍 如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。 三、 安全管理，预防为主 安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。 四、严格质量管理，确保实现工程质量目标 项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。 在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。 五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成 每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。 项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。 最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。

工程项目管理指在建设工程全过程管理中，以项目为对象的全面管理，也是提高企业管理素质和投资建设效益的重要途径。任何工程项目的管理均包含启动计划、控制和收尾等重点和难点。一、项目启动前的准备工作1.开好项目分析会为了更好地完成工作计划，首先要开好与项目有关的会议。每个星期还应召开一次项目状况分析会。组织团队班组长参加，对落实各项指标可能出现的问题进行排查分析，做好重点、难点记录。2.发挥好团队协作能力在交付项预排过程中要有充分的分配时间，才能有效开好审查会议。另外，要求参会人员做好记录。3.解决好项目管理的细节问题主动管理是项目管理成功的关键所在。管理项目包括：工作计划、进度管理、范围管理和有效沟通等。经验证明：只有合理划分好评估时间，才能做好各项分析，解决实际问题。4.把握好客户时间客户时间包括审核并批准可交付项、提供要求、参加会议、参与培训等所需时间。要了解一个项目的全部时间与成本，包括直接项目团队和客户资源需求。这要求与经理和建设方展开讨论，以决定客户方的时间与成本需求，正确把握是否应将客户时间与成本包括在项目评估中。5.管好人财物项目管理机制能否正常运转，能否实现预期目标，关键在于项目经理的人选，因此必须由具有施工经验，技术水平高，善管理的项目经理担任。对关键岗位要严格把关，如工程技术、施工管理、物资材料与设备、经营计价计量人员等都要选出“精兵强将”。在编制上，要坚持因事设岗、以岗定员、以岗定薪，减少中间环节和不必要开支，充分调动各岗位人员的积极性和能动性，提高工作效率。二、抓好项目的全过程管理质量管理是施工项目管理中的关键环节。建筑企业要在建筑市场竞争中立于不败之地，一方面为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，树立良好的企业形象和信誉；另一方面对企业本身而言，必须追求较大的利润，涉及成本有效控制的问题，正确处理好工程质量、安全与工期三者的关系。（1）在施工计划实施前，认真做好成本核算。通过绘制并调整网络图对工期与成本进行优化，以确保工程高效、低耗、优质、安全等。（2）在施工计划的实施中要做好以下工作：依据施工进度计划和现场实际情况及具体要求编制作业计划和施工任务书，并做好施工记录；掌握现场施工的实际情况。总结提供原始资料，实行动态平衡，确保工程质量。（3）运用对比的方法，采取不同的手段对施工进度和工作质量进行检查，进而发现偏差，及时调整或修改计划。另外，加强质量管理，必须控制返工率。在施工过程中，严把质量关，各级质量监督和自检人员，要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，做到工程一次成型，一次验收合格，杜绝返工现象发生，避免因不必要的人、财、物等投入而加大施工项目成本。（4）要搞好施工安全管理，建立预教、预测、预报、预警等预防体系。三、借助工程项目管理系统帮助企业科学合理地配置资源， 给员工减负的同时提高工作效率，为企业提供高效传递信息的平台，为企业所有的资料永久留档。与同类无代码管理工具相比，助流是目前市场上唯一一个以建筑行业企业为核心客户群体的无代码管理系统搭建工具，助流的管理咨询团队深耕建筑领域，对建筑行业的需求、痛点理解的更加透彻，开发的产品更适合建筑行业管理需求。

一、进度控制的组织措施 a.项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。 b.抓住主要工作环节。 其包括进度目标的分析和论证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。 进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手。 二、进度控制的管理措施 进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 三、进度控制的经济措施 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费用，确定付款数量及时间。 严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。 四，我们公司配合日事清来做工程项目管理，为工期的顺利交接保驾护航。

做好工程项目管理的协调工作应注意以下几个方面：　　1、项目部全体人员必须牢固树立“和谐氛围”是做好一切工作基础的思想意识。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，施工过程中涉及到的各层面的关系的复杂性，要实现和谐氛围，协调工作就显得尤为重要。因此，项目部全体人员应通过学习和不断的教育，充分认识到协调工作的重要性，在日常工作中努力做好本职工作，用友好的语言、和蔼的态度来帮助、支持其他部门工作，及时沟通工作中出现的各种矛盾，努力创造出和谐的工作氛围。这是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不好、做不成。　　2、加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。　　3、要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。　　4、对具体问题要进行认真的分析，对不同的问题采取不同的方法手段。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做思想政治工作和内部教育培训，逐步提高人员素质等方法来实现和谐;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》，借助主管领导或相关部门进行协调;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理制度和办法》，通过个别交谈或会议等形式进行协调;对于项目经理部内部供求关系的协调，必须依靠编制的资源需求计划并通过物资供应部门、调度系统和调度人员的作用进行协调;对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作，协调的依据是执行合同，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。因此，项目部各级人员必须高度重视并认真做好这个层面的协调工作。　　5、项目协调还要注重动态管理的协调。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如，在项目实施初期主要是远外层和供求关系的协调;项目施工期间主要是内部关系的协调和近外层关系的协调;后期的协调重点则是近外层关系及合同与法律法规约束关系的协调。项目部主要领导应根据项目的进展，适时准确的把握各种关系的发展事态，以及在项目进展的不同时期和各层面工作关系相处情况，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，营造和谐工作氛围，从而提高项目运行的效率。　　6、应注重加强项目部全体人员的思想和技术业务学习，努力提高政治和业务素质以及协调能力。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要创造项目管理和谐氛围，必须搞好项目协调工作。因此，项目部在施工进展的全过程中应注重对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，学会和掌握协调工作的方法和技巧，在工作中及时处理好随时发生的各种问题。另外，项目经理部最好配备专职的项目协调工作人员，并指定一名项目副经理专门负责此项工作，这样可取得理想的效果。

不简单的只是成本，还有进度，质量。所以说，工程项目管理的核心是目标控制。

质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理。注意，不要落入“项目管理”就是“现场管理”的误圈。项目前期的管理比现场管理更重要。

法律主观：工程项目管理是工程项目管理企业按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律客观：《中华人民共和国建筑法》第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 《中华人民共和国建筑法》第五十九条 建筑施工企业必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同的约定，对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验，不合格的不得使用。

工程项目管理的主要内容有：1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。拓展资料一、简介建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。二、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：1．确定项目实施的组织；2．确定和落实建设地点；3．确定建设任务和建设原则；4．确定和落实项目建设的资金；5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

工程项目管理一般是指，工程项目管理企业按照合同的约定，协助业主和工程项目的总承包企业或者勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并且受到业主委托监督合同的履行，对工程项目的组织实施进行全过程或者若干阶段的管理和服务。工程监理人员认为工程施工不符合要求、施工技术标准和合同约定的，可以要求建筑施工企业改正。【法律依据】《中华人民共和国建筑法》 第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

尽管工程项目的种类繁多，特点各异，但工程项目管理的主要任务就是在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价，以保证工程项目质量、进度、投资目标的顺利实现。 1．合同管理 建设工程合同是业主和参与项目实施各主体之间明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，也是运用市场经济体制、组织项目实施的基本手段。从某种意义上讲，项目的实施过程就是建设工程合同订立和履行的过程。一切合同所赋予的责任、权利履行到位之日，也就是建设工程项目实施完成之时。 建设工程合同管理，主要是指对各类合同的依法订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择，合同条件的协商、谈判，合同书的签署；合同履行、检查、变更和违约、纠纷的处理；总结评价等等。 2．组织协调 组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中，各个项目参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系，主要内容包括： （1）外部环境协调。与政府管理部门之间的协调，如：规划、城建、市政、消防、人防、环保、城管部门的协调；资源供应方面的协调，如：供水、供电、供热、电信、通讯、运输和排水等方面的协调；生产要素方面的协调，如：图纸、材料、设备、劳动力和资金方面的协调；社区环境方面协调等。 （2）项目参与单位之间的协调。主要有业主、监理单位、设计单位、施工单位、供货单位、加工单位等。 （3）项目参与单位内部的协调。指项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。 3．目标控制 目标控制是项目管理的重要职能，它是指项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动。工程项目目标控制的主要任务就是在项目前期策划、勘察设计、施工、竣工交付等各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目总目标的顺利实现。 4．风险管理 随着工程项目规模的大型化和工艺技术的复杂化，项目管理者所面临的风险越来越多。工程建设客观现实告诉人们，要保证工程建设项目的投资效益，就必须对项目风险进行科学管理。 风险管理是一个确定和度量项目风险，以及制定、选择和管理风险处理方案的过程。其目的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，以便决策更加科学，以及在项目实施阶段，保证目标控制的顺利进行，更好地实现项目质量、进度和投资目标。 5．信息管理 信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。只有不断提高信息管理水平，才能更好地承担起项目管理的任务。 工程项目的信息管理主要是指对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工整理、传递与使用等一系列工作的总称。信息管理的主要任务是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露的各类问题，为项目总目标服务。 信息管理工作的好坏，将会直接影响项目管理的成败。在我国工程建设的长期实践中，由于缺乏信息，难以及时取得信息，所得到的信息不准确或信息的综合程度不满足项目管理的要求，信息存储分散等原因，造成项目决策、控制、执行和检查的困难，以至影响项目总目标实现的情况屡见不鲜，应该引起广大项目管理人员的重视。 6．环境保护 工程建设可以改造环境、为人类造福，优秀的设计作品还可以增添社会景观，给人们带来观赏价值。但一个工程项目的实施过程和结果，同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。因此，应在工程建设中强化环保意识，切实有效地把环境保护和克服损害自然环境、破坏生态平衡、污染空气和水质、扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生，作为项目管理的重要任务之一。项目管理者必须充分研究和掌握国家和地区的有关环保法规和规定，对于环保方面有要求的工程建设项目在项目可行性研究和决策阶段，必须提出环境影响报告及其对策措施，并评估其措施的可行性和有效性，严格按建设程序向环保管理部门报批。在项目实施阶段，做到主体工程与环保措施工程同步设计、同步施工、同步投入运行。在工程施工承发包中，必须把依法做好环保工作列为重要的合同条件加以落实，并在施工方案的审查和施工过程中，始终把落实环保措施、克服建设公害作为重要的内容予以密切注视。

(1)组织工作，包括建立工程项目管理组织机构，制定工作制度，明确各方面的关系，选择设计施工单位，组织图纸、材料和劳务供应等。(2)合同工作，包括签订工程项目总承包合同、委托设计合同、施工总承包合同与专业分包合同，以及合同文件的准备、合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。(3)进度控制，包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，以及设计、施工、总分包各方面计划的协调，经常性地对计划进度与实际进度进行比较，并及时地调整计划等。(4)质量控制，包括提出各项工作质量要求，对设计质量、施工质量、材料和设备的质量监督、验收工作，以及处理质量问题等。(5)费用控制及财务管理，包括编制概预算、费用计划，确定设计费用和工程价款，对成本进行预测预控，进行成本核算，处理索赔事项和做出工程决算等。(6)信息管理，明确参与项目的各单位以及本单位内部的信息流，互相间信息传递的形式、时问和内容;确定信息收集和处理的方法、手段。

工程项目管理分类有：1、业主方的项目管理（它是建设工程项目管理的核心，是建设工程项目生产的总组织者）；2、设计方的项目管理；3、施工方的项目管理；4、供货方的项目管理；5、建设项目工程总承包方的项目管理；6、其他建设工程项目管理。工程项目管理的业务范围：1、协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；2、协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；3、协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；4、协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；5、协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；6、协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；7、生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；8、项目管理合同约定的其他工作。【法律依据】：《中华人民共和国建筑法》第五十五条建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。

1.确定时间范围：首先确定整个工程需要完成的时间范围，例如：两个月、半年、一年等。2.确定里程碑: 根据工程中的重要事件或者时间点确定里程碑，例如：开始动工、完工验收等。3.划分工作阶段：将整个工程分成若干个工作阶段，每个阶段包含若干个任务。4.确定任务列表：根据每个阶段中的工作内容，把工作内容细化成具体的任务，并列出所有需要完成的任务。5.确定任务时间：根据每个任务的时间需求，把每个任务的起始时间和完成时间确定下来。6.绘制横道图：根据以上步骤确定的任务列表和时间表，使用专业的软件绘制横道图，表示出每个任务的时间进度和互相之间的关系。

1、施工项目管理的主要内容有：对施工进度、质量、安全、成本、合同、信息的管理以及与施工相关的组织与协调等。具体的分析如下： 2、施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。 3、项目管理的目的。通过进度、质量、安全、成本等诸方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。 4、项目管理的管理对象。主要是对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。 5、项目管理的管理手段。主要包括项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。

主要内容：从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围。管理方式和过程参考工程项目企业）。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料工程监理与工程项目管理的区别：1、工程监理与工程项目管理的法律地位不同工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一。在《建筑法》中有明确规定，是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度。2、工程监理与工程项目管理的实施主体和服务对象不同我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等。我国工程监理的服务对象只能是建设单位或工程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴。由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则、方式、方法也有区别。而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则、方式、方法是相同的。3、工程监理与工程项目管理的业务范围不同目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段监理，这只是监理实施初期的特殊情况。按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程全过程监理。而工程项日管理，可围绕投资、建设、设计、施工、供应、金融、保险等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、供应管理、风险管理、项日评估等众多业务内容。4、工程监理与工程项目管理的业务范围不同工程监理与工程项目管理的资质要求不同从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质。从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师。虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注册监理工程师的名义执业。工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察、设计、施工、监理、咨询、招标代理等多种资质的融合。除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师、建筑师、工程师、建造师、评估师、估价师、造价师、咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。

工程项目管理是一种以有效实现项目目标为导向的系统管理过程。它涉及到项目从策划、设计、实施到验收和维护的各个阶段。工程项目管理的主要内容包括：项目立项与策划：明确项目目标、范围、预算、时间表和可行性研究，确立项目组织结构和职责分工。项目设计与规划：对项目进行详细设计，包括技术方案、施工图纸、材料设备清单等，同时制定施工计划、质量控制计划和安全生产计划等。资源管理：包括人力资源、物资资源、设备资源和财务资源的合理配置和高效利用。风险管理：识别、评估和控制项目中可能出现的风险，制定相应的应对策略和预案，以确保项目顺利进行。进度管理：对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目按照计划的进度、质量和成本完成。质量管理：确保项目符合设计要求、施工规范和相关法规标准，不断提高项目的质量水平。成本管理：对项目的成本进行预测、核算和控制，以实现项目的经济效益最大化。合同管理：管理与项目有关的合同，包括招标、采购、分包和合同履行等，确保合同的合法合规执行。信息管理：搜集、整理和传递项目相关的信息，提高项目管理的效率和透明度。项目验收与交付：对项目进行验收，确认项目是否满足预定的目标和要求，完成项目的交付和移交。项目维护与闭环：对项目进行维护和管理，确保项目在使用过程中的正常运行，收集项目经验教训，为后续项目提供参考。

工程项目管理的主要任务是保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做各项工作。 《中华人民共和国 建筑法 》对其有相应的规定： 第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总 承包合同 中约定的分包外，必须经建设单位认可。 建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位 承担连带责任 。

一、工程项目管理主要内容是什么1、工程项目管理主要内容如下：（1）业主的项目管理。由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性；（2）工程建设总承包单位的项目管理。在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程；（3）设计单位的项目管理。设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理；（4）施工单位的项目管理。通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理。2、法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十八条建筑施工企业在编制施工组织设计时，应当根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，应当编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。二、工程监理与工程项目管理有哪些区别工程监理与工程项目管理的区别如下：1、服务性质不同。工程监理是一种强制实施的制度。工程项目管理服务属于委托性质；2、服务范围不同。工程监理定位于工程施工阶段；而工程项目管理服务可以覆盖项目策划决策、建设实施的全过程；3、服务侧重点不同。工程监理单位中心任务是目标控制。工程项目管理单位能够在项目策划决策阶段为建设单位提供专业化的项目管理服务，更能体现项目策划的重要性，更有利于实现工程项目的全寿命期、全过程管理。

总结多少字我帮你写吧

工作 总结 是做好各项工作的重要环节。通过工作总结，可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。下面就让我带你去看看工程项目管理工作总结 报告 范文 5篇，希望能帮助到大家! 工程项目管理 总结报告 1 20____年的工作结束了，在过去的一年里，刻苦钻研业务知识，努力提高管理水平和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同志们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现将 个人工作总结 如下： 一、工作情况 1、协助马总及做好日常管理工作，同时做好自己职务范围内的管理工作。如日常工程负责人的指派、任命，报告的检查与审核，第二天现场工作的安排，打印机的维修与保养，办公用品的购买、制备等。 2、担任工程负责人时，认真做好勘察大纲的编写，并做好现场施工人员的组织调配，做好土样、岩样及水样的送检。如辽宁徐大堡核电厂可研阶段取排水工程、北京市____区科利源电厂外部配套再生水管线工程—西二旗北路再生水管线工程、中放管道退役治理污染点调查取样等工程。在进行报告检查、审核时，认真核对报告数据，对部分计算数据进行验证性计算，保证报告的准确性和真实性。 二、努力工作，按时完成工作任务 一年来，我始终坚持严格要求自己，在具体工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手： 一是认真收集各项信息资料，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作 经验 ，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出科学的、正确的决策。 二是领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。在领导的关心及同事的支持、帮助下，各项工作均取得了一定成绩，得到领导和同事肯定。 三、工作中存在的不足和遗憾 在过去的20____年中我认真要求自己，取得了一定的进步，也得到了领导的信任和支持，同时也发现了自己在管理水平及专业知识上的欠缺。在管理上存在许多 管理知识 的盲区，看问题不够全面，处理事情会有所偏颇;缺乏语言沟通能力。在专业知识方面对水文地质、边坡的计算等有较大的欠缺。我想在以后的工作中多与同事进行交流，多从领20____工程管理个人工作总结导及前辈身上吸取管理方面的知识及经验、多看关于管理方面的书籍，提高自身的管理水平。在专业知识方面多看多学多动脑，不断的充实自己，改进缺点与不足，全面做好自己的工作，更好的为公司及同事服务。 工程项目管理总结报告2 三个月的时间即将过去了，在这一段时间里，参与到了项目组的工程管理过程当中，经历了不断地学习、理解、思考、掌握，对地产项目有了一定深度的了解和认识，对工程现场管理更是有了初步的实践经验，对以后深入工作起到了奠基的作用。现针对本人在__月2日至__月30日这一段工作中的亲身感受，特进行总结如下： 一、学会执行 在工程管理当中，执行是一项重要的环节。执行不及时、不到位将直接导致工期延误，施工作业断续，给工程带来极大损失。为了尽量避免在执行任务环节上出问题，这就要求我们时刻保持头脑清醒，积极自主地认真学习和理解项目管理规程和相关工程合同，制定妥为完善的 工作计划 ，严格地按着制度准确执行公司所制定的项目管理规程和施工规范，去逐一落实细节、解决问题。在工作中，以管理规程为准绳，以工程合同为依据，做到有理有据。在执行任务的过程当中，也需要讲究工作技巧，积累工作经验。及时准确地掌握各相关部门工程进展信息，结合工程现场的实际情况，统筹全局，兼顾局部，准确细致地落实具体细节，为企业争取最小的损失，最大的利润。 二、新的感受 主观能动性。项目工程大量的收尾工作和验收工作都在等着我们每一个人去执行。特别是有些繁杂的工作并没有什么规律可循，需要的是我们脚踏实地去贯彻、去执行。因此，主观能动性的重要性就不言而喻了。对待工作和任务，理解的要执行，不理解的也要执行，有条件的要去执行，没有条件创造条件也要去执行。更多的时候，需要的是积极地去面对，遇到问题，不是去推委、摆困难，而是积极地发挥主观能动性，寻求解决问题的办法，没有什么问题解决不了。正确理解积极对待工作的态度：“全心全意，立即行动”，我相信：只要用心，办法总比困难多，一定能够完美地解决工作上的难题，为企业赚得更多的利润。 三、高效协作 自工程进入实质性收尾阶段后，大量细致、繁琐的工作都需要准确地去落实、安排，这就需要项目组成员之间更加高效紧密地相互协作，制定更为具体有效的收尾工作计划及相应的赶工计划。一项工程的计划制定，不是一个人或者一个部门能够单独完成的，除了需要自己部门对工程进展情况准确地把握和对工程计划合理的安排，同时还得联系、关注其他部门的进展，包括土建、水暖、强电、弱电等多方面的情况，制定实用高效的具体计划，并深入贯彻执行。 四、对工作的更新理解 注重细节，端正心态。任何工作都需要我们细致地去深入、去执行。我们经常说“细节决定成败”、“心态决定一切”，说起来容易，做起来可不轻松。更多的时候，工作不分大小都需要我们积极地去深入、去想办法解决。遇到问题和困难是正常的，就看我们怎样去对待?一种积极的心态，可以使我们事半功倍，认真对待，细致入微，身体力行，亲力亲为，不舍不弃，一定能够很好的完成工作任务! 五、防患于未然 在日常工作巡检过程中，应该注重观察和思考，善于及时发现问题，提出问题，分析问题，解决问题。对任何细微问题不能等闲视之，要将工作做得更细、更到位。同时需要对那些能够威胁(或潜在威胁)到工程进行的外界因素引起足够的重视，加强与施工单位的沟通，并加大督促力度和质量监督。及时提醒施工单位加强现场施工管理并采取相应 措施 ，将工作落实到细处，一步到位。但从现场工程管理情况来看，我们做的工作还远远不够，更需要潜心学习，注重观察，对任何细微问题都要引起足够重视，工程无小事，防患于未然。将工作落实到实处，步步扎实，争取做得更好。 六、在执行工作任务的时候，一切将以公司的利益最大化为前提 为了尽快赶完工期，需要我们积极主动地去指导、监督、帮助施工单位完成工作任务。不能只把排好的计划任务甩手扔给施工单位，当起甩手掌柜来，这是极端不负责工作表现，必须警惕。在工程管理中，对施工单位也应该保持一定相互理解、尊重的态度，我们要的不是“甲方>乙方”的对立关系，这对于我们项目的进行来说并没有什么好处;而合作才是成功的基础，“甲方+乙方≥成功”，这才是我们所追求的商业共赢的道理。我们所做的一切都是为了同一个目标，那就是将福佳事业进行到更高、更远! 以上几点是这一段时间，本人在工作中针对遇到的一些重点问题总结出来的个人工作感受，其中贯穿了一定的个人想法。但由于本人参加工作时日尚浅，经验不足，层次不够，还有许多不足之处，敬请领导指正! 工程项目管理总结报告3 我于20____年6月底进入公司应聘业务员一职，后根据公司的工作需要，于7月下旬安排担任工程管理一职，负责工程管理监督工作，本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力;责任感强，积极完成领导交办的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，认真学习新知识、技能，注重自身发展和进步，平时利用业余时间通过网络，书籍，培训等学习，提高自己的综合素质。先后参与了太原泛华盛世2号楼外墙保温施工管理，吕梁恒大御景外墙保温前期施工管理，以及目前负责管理的临汾恒大华府外墙保温及涂料的施工管理。本着“安全第一，质量第二，文明施工”的总原则，在公司领导的正确领导下和同事们的帮助下，比较圆满的完成了我所承担的各项工作和阶段性任务，在思想觉悟和技术业务工作能力等方面都有了一定的进步，为以后的工作和学习打下了良好的基础。现将我个人这几个月份来主要工作情况总结汇报如下： 一、以大局为重服从公司安排努力完成各项任务 20____年我公司外墙保温工程明显增多，先后负责实施了6项较大型工程项目： ①太原恒大绿洲4期、5期外墙保温工程 ②太原东景苑小区外墙保温工程 ③太原泛华盛世2号楼外墙保温工程 ④太原恒大山水城外墙保温工程 ⑤吕梁恒大御景外墙保温及涂料工程 ⑥临汾恒大华府外墙保温及涂料工程。 由于工程项目的增加工程管理人员出现缺口，7月根据公司工作需要，我被安排到太原泛华盛世负责工程管理。对于初接触工程管理的我通过学习施工方案细则和工程管理知识，以及公司领导和技术部同事的帮助下，克服了技术上的不足，在保证安全的前提下紧抓质量，积极协调处理甲方及施工队出现的各种情况，时刻以大局为重，工作也较顺利开展，保证了工程的顺利进行，经过几个月的施工，目前已全部完成，基本上达到了甲方对安全质量上的要求。8月中旬我公司中标吕梁恒大御景外墙保温及涂料工程，由于工期紧施工难度较大等因素需马上展开工作，我于8月20日前往吕梁。全面负责工程施工管理，工作开展初期并非一帆风顺，首先是施工条件不具备，具体情况为： ①铝合金安装不到位 ②发电机故障 ③电梯使用紧张 ④前期历史遗留问题复杂等原因 其次为外聘湖北施工队人员素质较差不好管理，当然由于我初次负责新工地的筹备工作经验较少，对可能出现的困难估计不足，也应承担一定的责任。直到9月10日换上汾阳工队工程才开始正式施工，汾阳工队人员素质较好易于管理，技术方面略显不足，随后的河南工队无论是人员数量还是工程质量都占优，后在公司相关领导及同事的共同努力帮助下对工队进行技术培训指导，人员组织调整，积极协调由于交叉施工出现的和大包方，分包方之间的冲突，面对一边是甲方歇斯底里的工程进度要求，一边是由于岩棉皮肤过敏，秋忙季节施工人员紧缺的情况，和大包方的勒索刁难不配合，吊篮公司服务差等情况，沉着应对，不卑不亢，据理力争，晓之以理，动之以情，积极协调变被动为主动，改善了前期的`不利局面，为后来工程施工的顺利进行尽了自己的微薄之力，目前保温工程基本已完成，基本上和甲方计划进度相符合。 10月11日临危授命急赴临汾恒大华府项目工地，从公司领导的电话中预感到了事情的严重性，多年的工作历练成就了我坚毅，沉着冷静，不畏困难，应对各种问题的性格，提前做好了思想准备，见到恒大项目部领导之前观察了工地情况，临汾恒大华府一期共有4栋楼，只有3号楼架子已拆完北立面铝合金装了三分之一，六层以下均未安装，工队方面只剩下一个人，随后见到了恒大项目部两位领导预料之中的事情发生了，两人毫不客气像火山爆发一样情绪异常激动，讲述了公司前期人员施工不得力，态度不端正，最后全部撤走，岩棉没人卸，迟迟不能开工，更让人啼笑皆非的是居然有人讲我们粘岩棉是从上往下粘，要求铝合金从上往下安装，把公司骂的十分难听，气氛异常紧张，出于这种情况为了避免激化更大的矛盾，我以平和的态度耐心沟通，讲明我们的诚意和由于主要材料岩棉对皮肤过敏的特殊性，造成施工人员较难组织等原因，我们将尽快组织人员到场，同时建议贵方加快铝合金安装步伐，待气氛有所缓解后一起去工地就现场情况作了沟通，关系逐渐有所改善。立即联系组织施工队于10月20日开始逐渐进场，现就临汾恒大华府工程情况作以下汇报： 1、工期进度方面 临汾恒大华府位于滨河南路华门北100米，总建面积约33万㎡，目前我公司负责承接了一期1—3号楼外墙保温及涂料工程，于20____年10月20日正式开始局部施工，截止20____年12月整体保温工程进度50%，其中1号楼北立面完成85%，东三墙完成50%，西三墙完成70%，南立面未施工。2号楼北立面完成90%，东三墙完成50%，西三墙完成50%，南立面未施工。3号楼北立面完成95%，东三墙完成95%，西三墙完成80%，南立面完成70%，施工总人数62人，吊篮34台，三个楼底商均未施工，在正常情况下预计1#2#楼还需30天保温基本完工，3#楼还需15天保温基本完工。 2、工程施工安全方面 施工期间未发生大的安全事故，所有人员严格执行施工安全条例，进工地必须戴安全帽，上吊篮必须系安全绳，禁止乱往下扔物品，每天检查吊篮配重、钢丝绳卡、支架等是否牢固，施工作业期间不准喝酒、抽烟，大风下雨等恶劣天气禁止上吊篮施工，材料堆放整齐，工程余料及包装袋等易燃物品及时清理，防止火灾发生，做到防范于未然，把事故消灭在萌芽状态，对违反规定的人员实行 教育 、警告、罚款，屡教不改者坚决清退，尽力做到安全文明施工顺利进行。 3、工程施工质量方面 对施工人员讲解传递技术交底： ①岩棉板粘结严格采用满粘法，发现采用点粘法着一律重罚，施工期间未发现有岩棉板掉落情况。 ②发现钢丝网铺设有凹凸不平，空鼓现象，要求相关人员进行了补钉，修复处理。 ③有的施工人员竖挂网格布，影响了工程质量，对其进行了纠正和耐心说服指导，消除了工程质量隐患。 ④由于甲方图纸窗户尺寸有误，造成腰线无法交圈，需要返工处理。 ⑤个别窗洞口、飘窗四周立面及阴阳角平整度需进行修补。3号楼整体合格率为65%，1#2#楼整体合格率为75%。 4、现场施工管理及人员协调方面 结合工程现场的实际情况，本着统筹全局，兼顾局部的原则，积极处理现场突发情况，依据施工情况，重点部位，重点人员，重点跟踪，发现问题解决问题，盘点现场材料及时申报，做到不缺料，不断料，不浪费料，积极协调各方面关系，恒大工程部领导年轻气傲，喜怒无常，作事不切实际，权利较集中，不易沟通，为了追求进度等，经常采用无理罚款威胁等阴险手段，总包单位及 其它 分包单位也深受其害，意见颇大，大包方方面问题不大主要是电梯使用，成品保护，及材料堆放问题，还有就是分包铝合金方面的问题也较好解决。 二、总结过去，在工作中学习，在工作中成长! 四个多月三个工地的工作生活使我受益匪浅，感慨颇多，通过公司领导和同事的帮助以及自己的自身努力，使自己对工程现场管理有了初步的实践经验，对以后深入工作起到了奠基的作用，同时也深感到了自己专业技术方面的不足，以及工作中充在的问题，三个工地情况各有不同：太原泛华工地重点以质量为主，进度为辅，采用聚苯板粘接，施工难度小组织人员较容易，项目部领导及主要人员较好沟通等特点，吕梁恒大和临汾恒大采用岩棉粘接，施工难度较大，组织人员较难，而恰恰恒大对进度抓的很紧，导致了施工管理难度的加大，通过几个月工地的工作生活的亲身体会，提出如下建议： 1、施工队伍的挑选 一个合格的施工队伍不但要具有好的技术，更要有好的素质，这样才能保证工程的顺利进行，湖北四川工队大部分人员素质较低，易惹事端，不好管理，建议慎重选择，在挑选上能否参考现场管理负责人员的意见，从长远发展考虑最好有自己的基本施工队伍。 2、施工前的准备 ①详细了解与甲方签的合同内容，做到心中有数。 ②公司应提供相关的建筑立面图，效果图等相关图纸。 ③详细全面的施工技术交底。 3、为了保障工程安全质量，工程项目较大时应增加相关管理人员。 4、公司应定期进行培训、学习、进修等相关活动，工程管理负责人员往往身兼数职既负责管理，又是安全员、技术员、资料员、材料员，对知识的要求较广泛，应该有一个系统的培训。 三、展望未来，相信自己会做的更好，飞的更高! 1、继续做好对施工现场及人员的安全监管力度。及时发现存在的隐患和问题，认真进行整改、进一步加强施工现场的安全防护工作，严格要求施工作业人员进入施工现场必须佩带安全帽，上吊篮系安全绳，加强施工人员的安全防范意识。 2、紧抓质量，坚决杜绝采用点粘的方式粘板，禁止不挂线和不按线施工，挂网格布前必须通知检查验收确保墙表面平整度、阴阳角方正、窗洞口周边方正顺直后方可施工。 3、定期对工人进行安全、质量上的讲解沟通，及时传达公司的有关文件和技术交底。 4、加强自身学习，不断充实自己，使自己更能够从容应对工作中的许多问题。新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，在以后的工作中扬长避短，克服不足、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐，和公司同呼吸，共命运，创造辉煌灿烂的明天! 工程项目管理总结报告4 20____年即将过去，在这一年中，工程管理部再一次经过业务合并调整，队伍日渐壮大，在项目领导和兄弟部门的关心配合下，各个工作业务有序、顺利开展，取得了可喜的成绩，归纳总结如下： 1、技术管理 20____年为布维工程的尾工阶段，自竣工仪式举行以后，技术管理工作重心从大面积的前方生产转到小机施工和缺陷处理两个方面，面临繁杂、零碎和系统性工作并存的特点，在这种情况下，工程管理部按照领导指示，紧抓主线，以工程移交为主，小机土建和机电安装施工不放松，其他事项为辅的工则，合理分工，协调安排，保证了主线工作的顺利进行，完成年初预定计划目标，工程形象得到进一步提升。除此之外，还圆满完成了光伏电站的前期测量和地勘工作，成绩显著。在对外方面，我们同兄弟部门密切合作，制定专项技术措施保证前方施工质量和施工安全，为合同管理部门提供技术支持，办理结算，为项目部节省大量资金。20____年__月__日，布维工程取得移交证明，是对工程管理部技术工作的最大肯定。 2、质量管理 面对工程移交出现的各种缺陷，给我们的质量教育提供了很好的素材。今年我们的质量管理人员数量少、工作繁杂，面对这种情况，项目领导年初下达质量指标，明确今年质量工作任务的重点，按照领导指示，我们质量工作从提高作业人员质量意识入手，制定并执行质量考核措施，严把质量关，对不符合要求的仓面绝不放过。作业工区 人员面对前面出现的失误给现在移交造成的困难，也深刻的认识到质量工作的重要性，端正了对质量工作和质量人员的态度，质量意识真正的从实际工作中体现出来，到目前为止，所有施工部位外观质量均比以前有很大提升，得到业主一致认可。 3、安全工作 20____年初，项目经理与部门领导签订了 安全生产 责任书 ，明确了今年的安全指标。以此为依据，今年安全工作从大处着眼，小处入手，重点盯防，全面预防，对于发现的问题立即下发整改 通知书 进行整改，每个月进行例行检查，并将检查情况在月例会上进行通报。对于高风险的专项工作，进行安全技术交底，确保安全可控。内务管理方面我们根据生产任务的变化和外部环境的.变化，按照上级单位要求，完善了安全管理体系，制定并演练了几个应急预案，取得了很好的效果。到今年年底，我们顺利完成了拌合楼、成品料仓、机电车间、仓库和室内 篮球 场的拆除转运工作，未发生大的交通事故和人身伤害事故，安全工作取得可喜成绩。 4、物资管理 物资管理方面，这一年也取得很好的成绩。外出长距离运输车辆安全无事故，物资复出口顺利完成，仓库搬迁拆除顺利完成，仓库物资清理转运完成，废旧物资处理有序进行，为项目部的成本节约提供了物资保证。 5、永久机电管理 永久工作方面完成机组移交，这是最大的成绩。面对机组移交各 种繁杂问题，我们与国内单位、厂家和设计院积极联系，甚至有些联系超越自身职责范围，体现出对工作高度的责任感和大局观，保证机组的移交和小机施工的顺利进行。 6、竣工资料 竣工资料土建已完成，施工报告翻译中，机电资料正在业主出审核，还未有进一步消息，按照合同规定，到2.28号要按照合同提交竣工资料，时间还需要抓紧。 取得成绩的同时，我们也发现了很多不足之处，比如技术力量依然偏弱，年龄结构年轻化，尤其是永久机电人才缺乏，对EPC工程来讲，会造成技术优化力量不足会造成成本无形中增加，现场问题解决不迅速的缺点;质量管理虽然取得进步，但是一些小的质量通病，如挂帘、错台、麻面依然会出现，质量检查工作还需要往细处发展，并培养年轻一代质检人员;安全工作人员缺乏，相关的体系建设还需要根据项目发展进行更新，现场施工任务风险源虽然减少，但安全人员更不能放松警惕， 安全教育 更应该加强，安全检查更频繁进行，更需要组织多项专项检查，将安全风险降到最低;物资管理需要更加精细，物资清理还要进一步进行，防偷盗，消防任务依然严峻，还有大量物资等待处理，清关工作压力很大。 20____即将过去，20____正在走来，我相信工程管理部所有人员将会以更加积极自信的姿态面对问题与挑战，请拭目以待! 工程项目管理总结报告5 参加工作至今已过一年，经过这一年的工作学习，在领导和同事们的关心和支持下，我从初出茅庐的学生逐渐成长为能独当一面的合格员工，个人思想追求发展先进，工作能力不断提高，工作业绩也稳步积累，逐步发展成为一名合格的技术人员。 一年以来，在思想方面，各级领导对我关爱有加，在思想上引导我、锻炼我，使我时刻不忘遵纪守法，在公司的系统学习中积极进取，努力争当先进分子，关心国际国内时事新闻、重大事件，平时积极做好思想总结，寻找自己的不足，并加以改正。积极参与各项学习活动，对公司内部有困难的同事积极伸出援手，做到雪中送炭。平时关心关爱同事，对业务上的问题有问必答，不懂得和同事一起查阅规范图集，碰到技术难题时同大家一起讨论，接触到新规范中的新规定是提出来同大家一起分享，做到积极进取，共同进步。 毕业 以来，经过______项目的实习实践，我已经基本掌握了公司项目部工作的基本流程和基本 方法 ，同时结合实际，努力掌握钢结构项目管理工作中所需的`基本技术知识和基本技能，潜心学习，反复思考，不断总结，活学活用，比如将现场的技术管理工作分门别类，突出技术重点和难点，进一步明确工作重心，做到有的放矢，这不但提高了工作效率，同时也有效避免了重大质量问题的出现。另外，我还充分利用业余时间，在回顾学过的钢结构理论的基础上，自学研究生课程，比如高等钢结构理论、钢结构稳定理论与设计、结构优化原理等课程，多多接触深层次的知识，开拓视野，夯实专业基础，努力将工作中碰到的实践问题与理论知识结合起来，知其所以然，免得日后碰到棘手的技术难题是手足无措。经过一些列的 学习总结 ，我对钢结构方面的设计、制造、安装等方面的知识有了更深的了解和掌握，这也使得我忘记了工作的劳累，沉浸在钢结构知识海洋里，尽情的畅游，这些既为后续工作打开局面，也为以后自己在钢结构方面的学习和发展打下坚实的基础。 在之后的______项目上，我更多的是作为技术能手参与工作，工作扎实认真，谨慎细心，获得了甲方领导、监理方的好评。在工作态度、技术管理、现场协调等方面表现优秀，对工作认真负责，对于技术风险较高的的分项工程，反复考量，认真验算，甚至对整个安装过程在心中演练多遍，确保安全、质量万无一失，以保证工程顺利进行，项目安全运作，由于工作业务的性质，我还努力做到在有紧急任务时随叫随到，按时完成领导交办的任务，这也使我得到部门领导的充分信任，得到较好的锻炼。在后续项目中，我还要继续努力，积极向同事学习，潜心钻研业务，提高专业素养，克服各种困难，不断完善自己，努力成为更高层次的工程技术人员。另外，我还对该项目中出现的问题做深刻的总结，深入的分析工程中的技术问题和管理漏洞，找出问题根源，针对性的提出解决方案，为项目部日常运作机制和管理模式建言献策，为项目部今后的发展贡献一份力量。 在岗一年，是充实的一年，我持续探索学习，实现了从学生到社会人的过渡，在此中不断磨练自己，锻炼自己的能力，处理问题考虑的越来越全面，专业方面也获得了长足的提高，但是我身上仍然有很多不足需要去弥补，很多欠缺的地方需要改正，很多似是而非的问题需要去探索，很多独到的管理经验需要去掌握，所以在以后的工作和生活中，我必须始终保持一种积极向上的心态，敢于吃苦，虚心学习，严格要求自己，做一名责任心强、技术水平高、管理能力好的员工。 最后，我要感谢领导们的悉心栽培，同事的指导帮助，在今后的工作中我一定继续努力，争取获得更高职称，具备更高水平，做一个对公司，对社会有用的人才。 工程项目管理工作总结报告相关 文章 ： ★ 2020工程项目管理工作总结范文四篇 ★ 工程项目管理年终工作总结汇总5篇 ★ 项目管理工作总结报告 ★ 2020工程项目管理年终工作总结范文 ★ 工程项目管理2020年终工作总结范文最新5篇 ★ 项目管理工作总结报告范文 ★ 工程项目管理总结5篇精选 ★ 工程项目管理工作年终总结【五篇】 ★ 工程项目年度工作总结报告

项目管理和工程管理不一样。首先是管理的范围不一样，项目管理范围大得多，工程管理只是局限于工程。再者就是同为工程方面的管理也不一样，项目管理管理的是项目，用的是项目管理方法，是一次性管理。而工程管理更偏重于运营管理，可重复。就像开出租车和开公共汽车一样。之所以二者易混淆，主要是项目管理起源于工程。

　　摘 要 通过分析施工阶段项目管理存在的问题，结合工程施工阶段项目管理的特点，从组织模式、人才培养、内部生产要素市场及管理技术等几个方面提出了搞好施工阶段项目管理的具体措施。 　　施工阶段项目管理是建筑施工企业（总承包企业）对施工项目进行的管理。由于施工项目具有一次性、临时性、多样性、不可移动性及庞大性等特点，它所交付的产品也是唯一、单件的，所以施工阶段项目管理是对特殊的固定商品、独特的生产活动进行的管理。它的管理内容是在一个较长且有限的时间内进行的有序完成，按各自不同阶段变化的，其管理目标是使项目成功实现产品生产并交付业主正常使用，其管理复杂性和管理跨度都是其他生产管理所不能比拟的。 　　随着社会主义市场经济的进一步发展，现代企业制度理念的初步建立，我国施工企业项目管理已经积累了大量的管理经验，但仍然存在一些薄弱环节。主要表现在企业管理体制不规范，经营管理层和施工作业层分离不彻底，企业与项目管理部之间责、权、利不明确，奖、罚制度落实不到位，各项制度不健全。这些都严重制约企业的生存与发展，迫切需要加以规范和解决。 　　1、构建高效率运行的管理组织模式 　　以清除人浮于事的结构性问题作为出发点，重点解决专业管理和综合管理的有效结合，运用多维的、多层次的系统组织思想，在强化素质、满足管理工作客观需要基础上，落实和贯通了企业管理全部职能，提高运行效率，加快企业目标的实现。在管理体制上可以实现两层分离，强化经营管理层和施工作业层，以施工作业层为基础，是专业管理与最终管理的最终归宿点。两层分离后，建立事业部制和公司与项目之间构成的矩阵制组织。以矩阵制管理模式组织实现市场化的、弹性的用人制度，防止项目部形成固化的组织机构，更不应该形成企业的一个固定管理层。劳务作业层主要向建筑包括劳务企业的专业分包企业发展。 　　2、注重人才的发掘、培养和锻炼 　　人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者。工程项目建设的全过程，包括领导干部、技术人员管理人员、生产人员和服务人员，他们的文化水平、技术水平、决策能力、管理能力、组织能力作业能力、控制能力、身体素质及职业道德等都会直接和间接地对规划、决策、勘察、设计和施工的质量产生影响。企业在发展过程当中，应设置长远的人才发展规划体系，注意发现那些专业知识扎实、懂管理知识、有较强组织协调能力的人应加以培养。 　　3、培育内部生产要素市场，促进生产要素的合理流动和动态配置 　　由人为干预转变为内部市场调剂，并逐步与社会市场接轨。企业要按市场化原则，对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理，建立企业内部生产要素市场，发挥市场机制对优化项目资源配置的作用。施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术(即5M) 。企业内部应建立劳动力市场、材料供应市场、机械设备租赁市场、资金市场和技术开发服务市场。 　　在培育建筑企业内部市场中，应当积极创造条件，发挥市场机制的作用，使得企业内各项目经理部有一个适当的市场环境，以利于降低工程成本，提高工程质量，加快施工进度。在建立企业内部生产要素市场的同时，还应实现现代化的后勤保障方式，由企业或社会承担的劳动保险、离退休费用不分配给项目管理层，适当提高项目管理部的绩效分成比例，而一些如政工、人事、排除项目外部干扰等工作由企业统筹安排。 　　4、在施工阶段项目管理中大力推行行之有效的现代管理技术 　　1) 质量管理: 建筑工程项目的质量控制，管理的因素作用极大。参加工程项目施工的全体人员应建立严密的质量保证体系，明确责任，参与管理。根据工程的特点和施工队伍的自身情况确定具体的质量保证计划，明确实施内容、方法及效果，在实施质量计划中加强质量检查，其结果要用数理统计法进行归类分析，得出结论，有经验则加以总结，成为以后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质量保证措施，有问题则要作为以后质量管理的目标。每个工程项目都应进行按部位、工种，重点质量特性的全方位管理。各专业管理都应当以质量为中心；从各方面发挥对工程质量的保证作用。“以质量求生存，向管理要效益”。质量是企业得以生存的根本所在。企业应根据市场情况、工程类别、生产特点、顾客要求，以GB/T19000系列标准为依据，选择适用的要素并确定采用的程度，建立质量体系。在建立建筑企业质量体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，扎扎实实地推进全面质量管理，把管理的重点转移到建筑产品上，使所有影响产品质量的活动受到适当而连续的控制，使产品质量形成的全过程处于受控状态并满足业主要求，对潜在的质量问题采取预防措施，对出现的质量问题采取措施及时补救，防止不合格产品重复发生。 　　2) 进度管理:在加强预测和决策的基础上，根据施工项目的特点和实际部署编制施工项目的滚动式进度计划，采用网络计划，确定项目的总进度目标和分进度目标，确定关键施工工序及关键线路。由于施工实施过程中，情况是处于不断变化及动态的，进度计划处于不断调整中，但必须紧紧围绕该项目的总进度目标进行编制，以免偏离目标控制方向。 　　3) 成本管理:必须根据施工企业财务管理制度和施工企业会计管理制度，加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以达到增加经营利润的目的。 　　5、建立现代网络系统，加快企业即时决策反应 　　当今社会已全面进入信息时代，市场的竞争也进入了一个更高层次的阶段，谁能迅速、全面掌握信息，谁就能把握市场的脉搏，处处领先一步。特别是入世以后，企业必须全面、准确地把握风云变化的市场，及时捕捉、分析、利用信息，实现决策的优化、管理的细化。这就要求企业必须建立信息网络系统以适应市场竞争的需要，建筑企业只有通过建立现代网络信息系统，扩大信息渠道，降低获取信息的成本，形成信息优势。企业获取的国内外有关各种建筑产品的勘察设计、施工新技术、新机具、新材料以及技术法规、管理技术、工程造价及国际建筑市场动态等有关信息，都是企业的重要资源。将这些资源运用到施工阶段项目管理中，充分发挥计算机在数据处理和信息传递中的作用，做到施工阶段项目管理手段电子化，将原来分割的、孤立的、静态的各项管理工作有机的、动态的、规范的联系在一起，实现全过程的、量化的管理与控制，努力提高管理质量与效率。 　　6、应充分发挥施工组织设计在项目管理中的规划作用 　　施工组织设计是现场具体指导施工全过程各项活动的技术、经济文件。它从施工的全局出发，做好施工部署，确定各分部分项施工方案，选择适合且与施工条件相适应的施工方法和施工机械；合理安排施工程序和顺序，确定施工进度计划，确保工程按工期要求完成；合理计算资源需用量，以便及时组织供应，降低施工成本；综合考虑并合理规划和布置施工现场平面图；提出切实可行的技术、质量和安全保证措施。施工组织设计是对施工阶段项目管理的全过程和管理目标的全面规划。 　　7、结语 　　项目管理是一门艺术，一个永恒的话题。涉及到质量、进度、成本、安全、合同、信息管理等多个方面，贯穿于施工项目寿命周期的各个阶段。项目管理学随着经济、技术的发展而发展，但其最基本的经营管理理念是不变的。施工企业只有牢牢把握其基本要点，认真治理管理中的不足，才能完成从粗放式经营管理到规范式经营管理的过渡。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业

　　摘 要：随着我国市场经济的发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业面临市场竞争越来越激烈。如何提高工程施工管理确保项目的顺利开发与建设变得尤为重要。本文针对当前建筑工程施工中存在的问题，分析了如何做好建筑施工管理工作，以保证建筑工程施工顺利进行。 　　关键词：建筑工程；项目；施工管理 　　 　　完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任：同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。 　　1 工程项目材料供应及使用 　　工程施工中，其所需的材料种类繁多，并且经常有许多最新的材料应用问题。因此针对材料，必须解决好材料的采购供应、分类堆放及合理发放等方面的问题。对所需材料的品牌、材质、规格、数量要精心测算，一次到位以避免材料订购不符，进而影响工程进度。根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。使用追踪清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度合理发放使用材料。 　　1.1 施工技术支持 　　对于—个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这就要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，认真合理地做好施工组织计划。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。通过有计划有目的地培训，技术交底进而保证施工质量。再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，以确保工程质量。 　　1.2 施工管理与协作 　　从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。怎样才能使施工队伍中的技术管理人员和技术工人在施工中配合默契呢？首先，必须职责分明但不失亲和力，对工人要奖罚分明多鼓励，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须完善施工队伍的管理体制，各岗位职责权利明确，做到令出必行，才能面对工期紧逼，技术复杂的工程时，按期保质地完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。 　　2 工程施工技术 　　施工的关键是进度和质量。进度是施工管理中不可缺少的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。 　　（1）进度与工程施工管理的关系与作用。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。 　　（2）影响工程进度的因素分析。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但我认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：1）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题；2）项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；施工队伍的选择失误；有关部门拖延了审批时间；3）不可预见的事情发生。如暴雨洪水、工程事故等天灾人祸的发生。 　　（3）项目进度管理需要做好的工作。我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：1）建立项目管理的模式与组织结构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标；2）建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，从而避免相互的拆台、扯皮；3）制定一个切实可行的工程进度计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，还要包含业主、设计单位、监理单位的工作等。 　　（4）项目进度计划的检查与调整。在项目实施中，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。项目部通过结合现场情况，了解工程实际进展情况，对工程的施工进度及存在的问题及时发现，并分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期。并采取各种手段解决进度滞后问题。施工质量能否得于保证，除了施工中使用合格的材料外，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一道工序，严禁偷工减料。狠抓施工阶段的质量控制，必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。高度重视项目施工过程中的质量控制。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，施工中极易造成质量事故。因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。一定要高度重视，对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素要进行控制。 　　2.1 资料与施工同步。 　　项目施工中，资料与施工要同步进行。任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。 　　2.2 成品保护。 　　在工程施工过程中，成品保护可谓至关重要，对于每一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏观感质量，影响工程验收。因此，必须高度重视成品保护。 　　3 施工中的安全管理 　　安全管理是工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键。施工必须安全，安全为了施工，只有确保了安全，工程施工才能顺利进行，因此在工程项目施工中，必须重视安全管理。针对相应的施工安全问题，需设置专职安全员日13抓，天天讲多培训学习，防患于未然。综上所述，工程项目的施工管理是一项较为复杂的工作，必须高度重视精心组织，科学管理，做好各方面的每一项工作，齐心协力才能按时保质地完成施工任务。 　　4 总 结 　　建筑工程施工项目是由建筑业企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工企业项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和成本目标控制，而要实现这些目标。就得从施工方项目施工管理抓起，施工方作为项目建设的一个参与方，其项目施工管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益 　　参考文献 　　[1] 丁士昭.建设工程施工管理.北京：中国建筑工业出版社.2007.4． 　　[2] 丛培经.实用工程项目管理手册.第二版.北京：中国建筑工业出版社.2005.

工程项目管理专业毕业实习、设计、论文时间安排及要求一、毕业实习（1-6周）时间：2007年3月5日—4月15日 （一）实习内容：了解如何制订各工种工程的施工方案或施工技术措施;学会编制单位工程的施工组织设计或施工预算;参加代理 单位,施工单位的招标和投标文件编制,观摩开标过程;参加其他有关的技术与管理工作;此外,学生还应学习有关建 筑材料,建筑机械,建筑结构构造,工程竣工验收等方面的知识.如实习单位需要,还可完成其指定工作.（二）实习要求： (1)、学生找到实习单位或施工工地后，及时电话与班主任联系，告之详细地址及联系方式。 (2)、学生在毕业实习单位应服从该单位的安排和管理，遵守毕业实习单位的劳动纪律和规章制度，切实注意实习安全，防止一切事故发生； (3)、学生在毕业实习单位应严格保守机密，对查阅的凭证、报表、图纸等经济技术资料应妥善保管，不得遗失及外漏； (4)、学生应按照毕业实习的内容，搜集相关资料，如实记好实习周记（每篇不少于500字），完成字数不少于2000字的毕业实习报告撰写任务。 （5）、实习周记和实习报告的内容要求 实习周记 实习周记是检查学生实习情况的一个重要方面，学生务必每周如实工整地做好记录，返校后交指导老师检查并作为考核实习成绩的依据之一。实习周记主要内容包括：①每周的工作内容和完成情况、观察学习的结果以及收集的资料、图表数据等；②遇到的问题以及解决问题的方法和得到的经验教训；③记录参加的各种工作例会、交底会议、总结会议等内容和自己的心得体会。 实习报告 实习报告是学生整个实习期间的工作总结和全面汇报，是实习成绩考核的主要依据。它反映了学生实习的内容和质量，通过学生的实习报告也能反映学生归纳、整理、分析和阐述问题的能力。实习报告的内容主要包括：①参与建设的工程概况和背景资料；②实习内容及其要求完成的情况；③实习的收获和体会；④实习期间完成的成果，如专题调查报告，施工组织设计、造价编制、作业计划等资料。 （6）、实习单位的考核鉴定 主要对学生在实习期间出勤情况，实习表现，态度以及工作能力等方面进行考核鉴定，并加盖公章。二、毕业设计、论文（7-13周）时间：2007年4月16日-5月29日（一）毕业设计：（一）毕业设计： 根据教学计划安排，毕业实习结束后所有学生必须返校进行毕业设计。如在实习期间找到接收单位，确实不能返校完成毕业设计，需持《江西省高、中等院校毕业生聘用就业劳动合同书》，回校办理提前就业手续，同时边工作边完成毕业设计任务，并于2007年5月29日带着设计成果返校参加毕业答辩。 （二）毕业论文： 不能回校参加毕业设计的学生，且持《江西省高、中等院校毕业生聘用就业劳动合同书》，回校办理了提前就业手续，但接受单位是非建筑行业，无法完成毕业设计的，则必须完成一篇字数不少于5000字的毕业论文。毕业论文主题可从以下几方面考虑：1.结合已落实工作单位所从事的工作内容；2。实际工作中对人才的要求，需要掌握的基本知识，怎样加强实践环节的教学；3.学校对本专业开设的课是否合理，需增删的课程及内容；三、毕业答辩时间：2007年5月30日-6月1日，共3天。内容：主要根据毕业论文、设计及在校所学的建筑工程项目管理、施工组织、预算等主干课程内容进行答辩；全体学生必须返校参加毕业答辩。来校参加毕业答辩时，将按统一装订格式和具体要求装订成册的以下资料装入自购档案袋内，提前二天交建设学院教务科，否则不予安排答辩。 （1）有实习单位鉴定并盖有实习单位公章的《建设学院学生毕业实习鉴定表》； （2）实习周记一本； （3）字数不少于2000字的毕业实习报告一份（按统一格式书写并装订成册）； （4）在实习期间参与并搜集的施工组织设计、造价编制、作业计划等资料； （5）毕业设计成果（图纸或预算书）或毕业论文（按统一格式书写并装订成册）。四、毕业实习、论文设计、答辩指导教师安排：毕业实习指导老师：谢芳蓬；论文指导老师：罗琳；设计指导老师：罗鸿纬、谢芳蓬；毕业答辩老师：王景萍、寇方洲、罗琳、王小广、谢芳蓬、陈小燕、罗鸿纬。五、成绩评定： 毕业实习成绩评定：1.是否及时报告实习单位（10分）；2.有无实习单位鉴定并盖有实习单位公章的《建设学院学生毕业实习鉴定表》（10分）；3.实习周记（30分）；字数不少于2000字的毕业实习报告一份（50分）。 毕业设计（论文）及答辩成绩评定：1、是否完整填写《建设学院毕业设计（论文）任务书》（10分）；2、毕业设计成果（图纸或预算书）或毕业论文（50分）；3、毕业答辩成绩评定（40分）。实习成绩或设计（论文）及答辩成绩不及格者，不予毕业。 建设学院 二〇〇六年十月二十五日

建设工程项目管理的措施 　　我们都知道在工程建设过程中，项目管理是一个系统的工作，需要在各个协助单位的共同合作努力下共同完成。才能实践中找到自身存在的问题，从而改善继而提高建设工程项目管理水平。我下面为你整理了关于建设工程项目管理的文章，希望对你有所帮助。 　　1.建设工程项目管理涵义 　　外国有些建筑师对建设工程项目管理有这样的定义：一个项目从开工到这个项目竣工，全程对这个项目进行的计划、协调以及控制。建设工程项目管理的主要目的是在有限的资金以及客户所要求的质量的前提下，在规定时间内完成既经济，又具有它特有功能的项目。而在我国，则是这样定义建设工程管理项目的定义，它是指建设单位所聘请的建设工程项目管理企业，在签订合同的条件下，在项目具体实施前的阶段为建设的那位提供可行性的报告，对项目进行可行性分析以及细致的项目策划;同时，在项目进行阶段，帮助建设单位进行采购管理、招标代理、设计管理以及施工管理等服务，同时又代表建设单位对项目进行安全、进度、质量、费用等方面的管理以及控制。所以，不管是哪里的定义，人们对它的定义都具有很多相似性，建设单位都认为建设工程项目管理具有很大的作用。 　　2.项目管理的发展与应用 　　随着房地产的升温，项目管理开始普及。然而，我们引进建设工程项目管理，不是为了引进那些单调、繁琐的理论性知识，而是为了引进一些更具有实践性的经验，对于工程方面的管理，更注重的是简明好用，见效快。有效的建设项目工程项目管理方法是对目标项目工程进行有计划的，有组织的，有协调性的，有控制性的活动。 　　工程项目建设推行全过程质量管理的具体措施有以下几个方面： 　　2.1建设单位提供优质服务 　　对于一个项目，建设单位才是它的组织者和使用者。因此，建设单位应该充分考虑好对这个项目的安排，在策划过程中使建设程序规范化，这样才嫩巩固才能够给用户提高优质的服务，努力寻找高素质，高信誉的建设队伍。[2]同时，还要对建设项目进行严密的管理以及控制，在对方案进行决策前，还要对其进行全面的调查以及分析，在想着目标前进的同时还要对其节约、安全、功能等进行要求。 　　2.2建设单位提供各方面资料 　　建设单位提供的资料对于参加建设的单位具有很大的影响，所以，建设单位提供的资料务必要准确、齐全并且真实。这样，设计单位才能按照参建单位的要求，拿出高质量的图纸。才能保证建设项目处于良好的状态。 　　2.3做好各方面审查 　　对于工作人员的素质，技术四非常必要的。在施工前，要通过各种正确的手段选择具有良好的信誉，高水平高素质的施工队伍，这样才能保证项目能够有质量。 　　2.4加强自我约束 　　建设工程项目的第一负责人是建设单位，同时它也是建设工程项目的组织者以及使用者。提高建设单位的质量意识以及自我约束意识是非常重要。建设工程项目的建设者是施工单位。[3]施工单位的建设情况，关系到工程质量的好与坏。项目管理部应该按照建设单位的要求，对项目建立完善的质量保证提议，并对建设过程进行监管，对建设过程中出现的质量问题提出可行性的整改措施。同时杜绝在项目建设过程中出现偷工减料的问题。 　　2.5严守质量关 　　一个工程的质量不仅与施工队伍的素质有关系，还与材料的`质量有着直接的关系，工程的安全性决定于工程材料的性能。抓好材料质量管，就要对采购的材料进行严格的挑选，最好对所选取的材料进行试验。拒绝一切以次充好，质量低下的材料进入施工现场。 　　2.6让执法服务相结合 　　在监督过程中，要把执法和服务相结合起来。要把监督的行为上升到与法律相关的内容上，这样才能使得质量监督与实体监督并行。做好验收工作，确保工程的安全性以及标准性。 　　3.工程项目管理思想 　　3.1工程项目管理的层次性 　　在规定的时间里，费用一定，目标明确的条件下，对建设工程项目进行综合管理就是下一的建设工程项目管理。然而，随着建设规模的扩大，工程项目管理部能仅限于实施过程的管理，从而扩大到从项目一开始准备到竣工的管理。项目工程的管理业自然而然的包括对质量，工期，竣工时间的管理以及筹资，以及资金使用的管理。 　　3.2建设工程项目管理的思想性方法 　　建设工程管理的背后，环境越来越复杂，设计到的各个因素也越来越多，建设工程系项目受到经济影响比较大。在丰富的社会影响下，筹资方式以及建设方式也越来越多样化。建设工程管理者应该从更高的角度来看项目管理，努力与国家的发展路线以及发展观念走到一起，这样才能符合项目管理的最终思想方法。 　　3.3工程项目管理的系统思想 　　在以往的工程项目管理中发现，其体现出来很多思想，这些思想具有很多方面。但是，最基本的就是工程项目管理的系统思想。它还是一个项目管理理论的基础。 　　4.建设项目现场管理 　　(1)现场负责人制度是现场管理的基本制度。负责人的主要职责就是全过程管理现场建设，同时了解项目的总体状况。同时帮助设计勘察单位做好设计以及勘察地形的工作，保证施工图纸的质量，控制好项目的经费投入。 　　(2)指定专门的负责人，负责协调好相关部门对施工用水，用电的需求以及需改迁的地下公共设施的保护工作。 　　(4)各个施工的组织设计、每个施工方法、监管方法等都要经过项目负责人的审批才能进行。 　　(5)在进行动工前，项目负责人要认真组织好第一次工地会议，参会单位包括监理单位和施工单位。对设计进行最后的检测工作，做好动工前的技术监督工作。 　　(6)参照国家的各种规章制度，寻找出工程项目实施过程中的重要环节关键的地方，进行重点监测和管理，保证施工质量。 　　(7)在材料采购方面，要规定好材料的采购价格，并且上报项目负责人进行审批。同时要统一好材料的型号。严格控制好材料的质量，同时还要建立相关的部门，对现场的设备，材料进行严格检查。 　　(8)制定工期变更的应急计划，以防止出现特殊情况影响了工程的进展。 　　(9)监督单位要根据各种规章管理制度以及质量标准对所采购的材料进行不定时抽查，检查设备的质量情况。 　　(10)设立安全部门，敦促施工单位重视安全，提高施工者的安全意识。 ;

去文库里找找

看书

建设项目管理就是在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设项目目标。建设工程项目管理制度的基本任务内容主要包括：（1）建设工程管理的内涵（2）建设工程管理的核心任务具体内容如下：一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：1．确定项目实施的组织；2．确定和落实建设地点；3．确定建设任务和建设原则；4．确定和落实项目建设的资金；5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。"建设工程管理"(ProfessionalManagementinConstruction)作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括；1．决策阶段的管理，DM-DevelopmentManagement(尚投有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理)2．实施阶段的管理，即项目管理PM--ProjectManagement；3．使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理，即设施管理FM--FacmtyManagement(图1Z201011-1)。国际设施管理协会(IFMA)所确定的设施管理的含义，如图1Z201011-2所示，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。"建设工程管理""涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理，如图1Z20101-3所示。这里附带作个说明，英语中的Management和Administration的含义是有区别的，Administration一般指行政事务管理，而Management的含义更宽一些。ProfessionalManagement指的是专业性的(专业人士的)管理。二、建设工程管理的核心任务近二十余年，建设领域中逐步在宣传和推广工程项目管理，一提到工程项目管理或建设工程管理，人们首先就想到其任务是项目的目标控制，包括：费用控制、进度控制和质量控制。这里应该指出：工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。在工程实践中人们往往重视通过管理为工程建设增值，而忽视通过管理为工程使用增值。如有些办公楼在设计时为节约投资，减少了必要的电梯的数量，这样就导致该办公楼在使用时等待电梯的时间太长。更多关于标书代写制作，提升中标率，点击底部客服免费咨询。

工程项目管理制度 一、总则 1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。 2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。 1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。 2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。 3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。 4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。 5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与能力。 6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。 7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。 8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。 9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。 二、公司各级的质量责任制 1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。 2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。 3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。 4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。 5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。 三、公司质量管理部职责范围 1、认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。 2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。 3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。 4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。 5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。 6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。 7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。 8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。 9、 组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量 。 10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。 四、质量检查和评定 质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。 1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。 2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。 3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。 4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。 5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。 6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。 （1）项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。 （2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。 7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。 五 材料、构件的质量验收 1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。 2、 各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。 3、 所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。 4、 现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。 六 质量员的活动及报表制度 1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如： （1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。 （2）交流情况，分析解决质量通病。 （3）优质工程验收评定。 （4）质量观摩。 2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。 3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部（一式三份）。公司再组织抽查复核。 4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。 5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。 七 工程阶段验收 单位工程各阶段的验收工作 在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位（或监理单位）邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。 八 整体验收 1工程预验收必须具备下列条件： （1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。 （2）、阶段工程通过验收，性能良好。 （3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。 （4）、书面的施工情况汇报已完成。 其内容一般包括：A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、QC小组活动及结果。D、工程中尚未得到解决的问题及建议。 工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。 2工程整体验收 整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。 整体验收必须具备下列条件： 1完成了合同规定的各项工程的内容。 2各分部工程质量达到合格标准以上。 3工程技术资料正确、齐全。 4已签署工程质量保修证书。 5书面的施工情况汇报已完成。 屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测： 1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。 2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量情况；提出工程中尚未解决的问题并说明原因；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。 3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰通风安全及其它配置设备进行验收。4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。屏蔽室质量的保证和售后服务措施 1、严格按照标准,保证施工质量；2、屏蔽室移交使用时，供方向需方提供屏蔽室的全部图纸和资料文件,并进行使用培训，需方保证不向除最终使用者外的第三方泄露；3、建立质量档案，定期回访用户，检查质量情况：公司设有售后服务机构，可及时排除屏蔽室的故障并及时进行维修：在接到用户维修电话通知后，一般问题立即答复，疑难问题24小时内答复，重大问题在48小时内赶到现场维修处理。 九 投诉和回访保修制度 1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。 2、“工程质量保修书”应在竣工验收同时交给甲方。竣工后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。 3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。 4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。 十、顾客满意度测量 工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。 十一、奖罚制度 奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。 对荣获优质工程（包括结构优质）的；对质量管理和工程质量名列前茅的；对分部、分项质量突出的等给予表彰和奖励 生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量实绩会同有关单位检查各料号(规格)各项标准及规范的合理性，酌予修订。 质量标准及检验规范修订时，生产管理组应填"质量标准及检验规范设(修)订表"，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，凭此执行。 希望上述回答对您有所帮助！

我们工地上没有什么工程项目管理考勤制度，因为我们工地上都是让工人们自己下载工程打卡相机。这样的话很方便管理的，让他们自己拍照打卡就好了，月底就会自动生成考勤表。超级方便。

　　工程项目管理制度　　一、 总则　　1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。　　2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。　　1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。　　2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。　　3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。　　4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。　　5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与能力。　　6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。　　7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。　　8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。　　9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。　　二、 公司各级的质量责任制　　1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。　　2、 总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。　　3、 各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。　　4、 项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。　　5、 作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。　　三、 公司质量管理部职责范围　　1、 认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。　　2、 在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。　　3、 经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。　　4、 参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。　　5、 对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。　　6、 组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。　　7、 做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。　　8、 在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。　　9、 组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量 。　　四、质量检查和评定　　质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。　　1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。　　2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。　　3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。　　4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。　　5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。　　6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。　　（1）项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。　　（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。 七 工程阶段验收　　单位工程各阶段的验收工作　　在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位（或监理单位）邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。　　八 整体验收　　1工程预验收必须具备下列条件：　　（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。　　（2）、阶段工程通过验收，性能良好。　　（3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。　　（4）、书面的施工情况汇报已完成。　　其内容一般包括：A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、QC小组活动及结果。D、工程中尚未得到解决的问题及建议。　　工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。　　2工程整体验收　　整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。　　整体验收必须具备下列条件：　　1完成了合同规定的各项工程的内容。　　2各分部工程质量达到合格标准以上。　　3工程技术资料正确、齐全。　　4已签署工程质量保修证书。　　5书面的施工情况汇报已完成。　　屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：　　1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。　　2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量情况；提出工程中尚未解决的问题并说明原因；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。　　3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰通风安全及其它配置设备进行验收。4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。　　屏蔽室质量的保证和售后服务措施　　1、严格按照标准,保证施工质量；2、屏蔽室移交使用时，供方向需方提供屏蔽室的全部图纸和资料文件,并进行使用培训，需方保证不向除最终使用者外的第三方泄露；3、建立质量档案，定期回访用户，检查质量情况：公司设有售后服务机构，可及时排除屏蔽室的故障并及时进行维修：在接到用户维修电话通知后，一般问题立即答复，疑难问题24小时内答复，重大问题在48小时内赶到现场维修处理。　　九 投诉和回访保修制度　　1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。　　2、“工程质量保修书”应在竣工验收同时交给甲方。竣工后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。　　3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。　　4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。　　十、顾客满意度测量　　工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。　　十一、奖罚制度　　奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。　　7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。　　五 材料、构件的质量验收　　1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。　　2、 各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。　　3、 所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。　　4、 现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。　　六 质量员的活动及报表制度　　1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：　　（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。　　（2）交流情况，分析解决质量通病。　　（3）优质工程验收评定。　　（4）质量观摩。　　2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。　　3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部（一式三份）。公司再组织抽查复核。　　4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。　　5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。　　10、 收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。

每个行业的的项目管理制度都有区别。你的提问可以再具体些。

工程项目管理制度一、总则1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与能力。6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。二、公司各级的质量责任制1、公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。三、公司质量管理部职责范围1、认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量。四、质量检查和评定质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。（1）项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。七工程阶段验收单位工程各阶段的验收工作在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位（或监理单位）邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。八整体验收1工程预验收必须具备下列条件：（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。（2）、阶段工程通过验收，性能良好。（3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。（4）、书面的施工情况汇报已完成。其内容一般包括：A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、QC小组活动及结果。D、工程中尚未得到解决的问题及建议。工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。2工程整体验收整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。整体验收必须具备下列条件：1完成了合同规定的各项工程的内容。2各分部工程质量达到合格标准以上。3工程技术资料正确、齐全。4已签署工程质量保修证书。5书面的施工情况汇报已完成。屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量情况；提出工程中尚未解决的问题并说明原因；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰通风安全及其它配置设备进行验收。4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。屏蔽室质量的保证和售后服务措施1、严格按照标准,保证施工质量；2、屏蔽室移交使用时，供方向需方提供屏蔽室的全部图纸和资料文件,并进行使用培训，需方保证不向除最终使用者外的第三方泄露；3、建立质量档案，定期回访用户，检查质量情况：公司设有售后服务机构，可及时排除屏蔽室的故障并及时进行维修：在接到用户维修电话通知后，一般问题立即答复，疑难问题24小时内答复，重大问题在48小时内赶到现场维修处理。九投诉和回访保修制度1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。2、“工程质量保修书”应在竣工验收同时交给甲方。竣工后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。十、顾客满意度测量工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。十一、奖罚制度奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。五材料、构件的质量验收1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。2、各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。3、所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。4、现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。六质量员的活动及报表制度1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。（2）交流情况，分析解决质量通病。（3）优质工程验收评定。（4）质量观摩。2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部（一式三份）。公司再组织抽查复核。4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。

shabi

摘要：基于一般系统论的观点，系统地描述了项目管理的系统思想，应用项目管理的基本原理和方法，提出了工程项目管理的系统组织架构模型，并论述了组织架构的实质内涵，举出项目在实施中的重要工具是做好项目管理工作的基本手段。 　　关键词：项目管理　系统　项目　组织架构　模型 　　项目管理是一种特别适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。近几年来，随着科技的迅猛发展，市场竞争更加激烈，使得人们对所承担任务的如期按质完成有了更加严格的要求。因此，随着人们认识的不断深入，项目管理的使用范围日益拓宽，已成为当今最为流行的一门工程管理技术和方法之一。 　　型号研制是一项庞大的系统工程，特别是航空装备的型号研制属于国家重大的工程项目，涉及到政治、军事、经济、技术和社会等诸多领域。实施科学的项目管理已成为工程成功的关键因素。 　　一、项目管理的特点及其系统观 　　尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长，从第一个专业性国际组织IPMA(International Project Management Association)1965年成立至今，不过40年的时间。从20世纪70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种资源的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。现代项目管理主要有七个方面的特点： 　　项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作;全过程都贯穿着系统工程的思想;组织具有特殊性(临时性、柔性、强调协调性);体制是一种基于团队管理的个人负责制;方式是目标管理;要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;方法、工具和手段具有先进性、开放性。 　　项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。具体讲，就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求。项目管理运用系统理论和方法，全过程贯穿着系统工程的思想。 　　系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，它研究各种系统的共同特征，用数学方法定量地描述其功能，寻求并确立适用于一切系统的原理、原则和数学模型，是具有逻辑和数学性质的一门新兴的科学。按照系统论的创始人贝塔朗菲的定义，"系统是由其若干部分相互联系、相互作用形成的统一体"。具有整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等基本特征。 　　系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加。其基本思想方法，就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。 　　二、项目管理的系统描述和组织结构 　　1. 项目管理的系统描述 　　项目管理认为项目是由要素组成的系统。管理必须从系统的整体出发，研究系统内部各要素之间的关系，以及系统内部与外界环境之间的关系。一般来讲，项目管理涉及范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合等九个方面的要素管理。最基本、最主要的要素是范围、时间、成本和质量。 　　范围(Scope)，也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。对工程项目来讲，就是研制总要求和设计方案、工作说明等技术文件所规定的飞机实物、功能、性能、技术标准和技术规范以及综合保障系统等。 　　时间(Time)，项目时间相关的因素用进度计划描述。进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间时还要考虑他们之间的依赖关系。工程项目所指的时间是从立项、方案设计、研制与试制、设计定型等整个研制周期。 　　成本(Cost)，指完成项目需要的所有费用。型号研制包括设计、试制、试验、试飞等费用。 　　质量(Quality)，是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。型号的研制质量是满足总要求所规定的战术技术性能和指标体系等。 　　对一个项目来说，最理想的情况就是"多、快、好、省"。"多"指工作范围大，"快"指时间短、"好"指质量高，"省"指成本低。但是，这四者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，实际上这种理想的情况很难达到。 因此，四个要素必须达到有机的协调、和谐、统一才有现实可能。不容置疑，在项目管理中最重要的是人的因素。 　　2. 项目的组织结构 　　项目一旦确定，紧紧围绕范围、时间、成本、质量四个基本要素，就要确定项目的组织结构、组成和项目的实施。项目组织结构反映了各要素相结合的结构形式，即项目管理活动中各职能的横向分工和层次划分，以及项目组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则。一般来讲，有三种组织机构可供选择：职能式、项目式、矩阵式。 　　针对不同的项目特质，尽可能列出影响项目的关键因素，经深入的类比分析和研究，选取适当的项目组织结构。 　　三、工程项目管理的系统组织架构模型 　　型号研制作为重大工程项目，其系统工程的管理思想也隶属于项目管理的范畴。型号研制周期长、投资大、技术难、系统大的特点，加大了不确定因素，给工程的管理带来了困难。采取何种系统组织架构，如何进行组织管理，某种程度上决定了项目研制的成败。因此，项目的系统组织是非常重要的一个方面。 　　1.现行的型号组织模式及存在的不足 　　自新中国成立以来，我国的航空工业从无到有，经过50年的建设，已具有相当的规模和基础，建立了比较完整的科研、试验、生产和经营的工业体系。型号的科研管理，初期主要沿用前苏联的管理模式，实行计划经济管理体制。该体制的特征是指令性、封闭性、静态性和航空特殊性。改革开放以来，由于国家实行了一系列措施和机构变革，航空工业的状态发生了很大的变化。20世纪80年代以后，随着系统工程科学方法的深入推广，军机型号研制也引入了合同制。从政府部门到准政府机构乃至今天的国家企业，型号的管理组织结构体系也相应进行了调整和变化。公正而实事求是的讲，历史延续下的这一系列不同时期的型号管理体制为我国型号研制的成功和发展，起到了不可否认的巨大作用，成绩斐然。 　　一个型号的研制过程(论证、立项、研制、试制、试验、试飞、定型和生产)贯穿的因素不外乎是：预研成果的应用、研制阶段的技术储备和验证、攻关试验、经费支持、周期安排、组织管理的力度和实效等。 　　针对型号的研制过程，目前的型号研制管理组织结构基本是：行政总指挥统一领导和负责，产品部门设立型号研制项目办公室，企事业单位在职能部门也相应建立对应的项目管理机构。计划部门负责型号总合同的签订，各产品部门的型号办公室主要负责型号项目的计划、组织、协调、控制、年度经费，各阶段评审直到设计定型、生产定型等技术管理工作。这种三位一体的组织形式，类似于项目管理的项目式组织方式，而在工程管理的实际运作和实施上，却有较大的差别，相应也存在缺陷和不足。具体讲：缺乏系统性，资源配置和使用不够充分;主机(飞机和发动机)和辅机的交流和沟通需要加强;项目管理的延伸责任和权利不能充分发挥;项目办人员的配置单一而且不足，激励机制和考核制度有待完善;预研成果与在研型号缺少有机联系等等。 　　随着世界军事斗争的日趋复杂，社会经济的不断发展，市场竞争的加剧，特别是科学技术的突飞猛进，知识工程、信息技术、管理创新等新的技术和手段涌现，驱动着企业必须提升核心竞争力，不断的创新和发展，以适应这种重大的变革和挑战。型号项目的工程管理采用流行而先进的项目管理模式，提高工程管理的实效，已成为摆在我们面前的现实需求。 　　2.工程项目管理的系统组织架构模型 　　(1)工程项目管理的系统组织架构模型 　　针对军机型号项目管理的特点，采用上述关键因素法，从军事、经济、社会、技术、规模、内外环境等诸多方面着手，全方位统筹分析项目运行中存在的影响项目的关键因素，提出了的矩阵式军机型号项目管理的系统组织架构模型。 　　项目经理相对独立负责某个型号项目研制工作。项目部门的人员来自不同的职能部门。根据型号项目的特点和需要，选定职能部门参加项目的人员数量，以及全职或兼职地为型号项目工作。项目经理依据项目的范围、时间、成本、质量等要素决定型号项目工作的内容，职能部门的经理与项目经理协商决定哪些人参加项目，采用哪些技术支持，提供哪些资源。 　　大项目经理对型号项目研制工作抓总，根据型号规模和特点也可能同时负责管理其他几个项目。大项目经理的工作重点是：根据各项目不同的进展阶段，在项目间统筹调配总体资源和人力，使资源得到合理有效的配置，避免造成浪费和冗余;协调解决项目经理和职能部门经理之间的冲突，使项目能够按照即定的目标有效地实施下去。 　　(2)项目管理工具在军机型号项目管理中的应用 　　准确、有效、熟练的使用项目管理工具可以大大提高项目管理的工作质量和效率，掌握型号研制工作的总体全貌，及时跟踪的项目进展的具体细节。 　　项目管理工具主要有以下三种： 　　WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)：WBS是项目管理中的一种基本方法。WBS起源于美国军方的型号研制。它主要应用于项目范围管理，是在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的工作依据。 　　OBS(Organization Breakdown Structure，组织分解结构)：OBS是项目管理中由WBS演化而来的一种方法。它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。从OBS图中，可以比较清晰知道组织中团队人员的构成及明确个人在团队中的位置。结合责任矩阵，每一名团队成员可以明确自己在哪个层次和对应的任务。 　　责任矩阵：责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，它十分强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。 　　四、结束语 　　项目管理是一种管理的科学方法，并作为一种管理方法体系，在各个领域都得到了不同的发展和广泛的应用，而且发展势头迅猛，具有全球化、多元化、专业化的发展特点。航空工业的管理部门应该利用这个时机，加快项目管理在军机型号研制中的实践应用、理论研究、教育培训、学科建设。认真总结多年来军机型号研制中的项目实践，利用系统论的观点和科学的方法，深入而精确地分析、预测和把握问题的本质、规律及内在联系，总结并制定一套完整的、有特色的，适合军机型号特别是重大工程项目的研制程序和管理方法，并不断地加以改进和创新，推动军机型号研制工作的发展。

根据公司规模和自己业务流来选择对应的软件，市面上软件类型大同小异需要尝试

国内标准化的工程项目管理软件可以选择1m筑造。1m筑造是为弱电工程行业深度定制SaaS ERP系统，以项目成本核算为核心，帮助企业实现精细化管理。而且SaaS模式下，无需机房、硬件设备、运维人员等，只需租赁服务器即可使用。1m筑造EDM强调“以项目为核心实现业务财务一体化”，帮助客户通过EDM准确监控每一个设计工程项目中发生的项目立项、项目合同、成本预算、合同及预算变更、人工+材料+分包+费用+机具成本发生、项目请款、项目开票、项目收款、采购+分包合同、供应商+分包商付款等流程，并完全实现了以项目为基础的业务、财务环节整合。使用1m筑造EDM：1）可以实现公司经营成果可视化2）可以自动出具公司财务核算报表，如资产负债表；利润表；现金流量表应收账款分析表；应付账龄分析表等……3）可以轻松给出不同项目的横向比较和分析4）可以精准给出不同部门的关键绩效指标KPI报表，并有简洁的高管仪表盘5）随时随地办公，无论项目管理者在哪一个工地现场都可以通过电脑和手机轻松处理工作6）自动出具项目的各项运行情况报表，如：可追溯明细数据的项目成本报告；项目及时成本及毛利总览表；项目现金流；项目采购汇总表；项目分包汇总表；项目工人工时报告；员工费用报销分析等……

蓝晓工程项目管理系统是比较好的软件

项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。

从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。

在今天这个信息化的社会中,现代化的管理手段离不开计算机的应用,我们在《基于WBS的施工项目集成管理系统设计》课题的研究中,进行了这方面的探讨,即在WBS的基础上进行施工项目的信息系统设计,并运用计算机实现了施工全过程的信息处理,还有针对性地开发出基于WBS的施工项目管理信息系统软件—“CMIS”(ConstructionManage mentInformationSystem)。以往的各类项目管理软件,多针对于项目管理的某项职能,而“CMIS”突出了集成的思想,很好地体现了课题所研究的管理思想,并将其应用在南京市太阳宫广场项目的两个附属工程“高架桥”和“人防工程”中,辅助并且促进了基于WBS的施工项目集成管理系统在实际工程中的应用。1施工企业项目管理计算机应用中存在的问题由于目前我国施工企业的整体效益不佳,计算机的应用状况远远落后于其他行业。主要应用在概预算、CAD制图、网络计划、文档管理等方面,所使用的软件主要有:Auto CAD、Project98、梦龙PERT、P3、Office等。这些软件在某一项职能、某一阶段能较好地辅助施工项目管理,但常常无法全面、全过程的进行管理,无法将各个职能集成起来。例如,梦龙软件能辅助编制网络计划,并在实施过程中,随计划的变动不断调整网络计划,但其过程中的各类相关的文档,如合同、会议纪要、现场记录、指令等,则无法与计划建立直接联系。2软件开发总体思路在工程项目中,我们把结构分解作为基础的、核心的工作,把结构分解得到的工作包及子网络输入相应的软件中,就可得到进度计划(横道图、网络图),再通过编码的筛选得到分级计划、工种计划、时段计划,也可得到资源计划和成本计划;通过工作包说明得到一份份计划书和任务单,针对工作包确定工程的详细实施方案、质量保证计划,直至施工项目任务的责任体系。“CMIS”系统正是以WBS为基础,按照上述的思路开发的。它并不以提供更多的信息为出发点,而是以工作包为核心,整合各方面的信息,提高用户信息的使用效率。它同时结合了”梦龙”项目管理软件的进度计划管理,对施工项目管理中的信息进行综合管理与分析,以帮助项目管理人员快速、方便、安全、系统地管理信息。“CMIS”仍定位于管理信息系统(MIS),即由人、计算机组成的以计算机为工具,具有信息处理、预测、控制和辅助决策功能的系统,包括管理信息的收集、传递、存储、加工、维护和使用。服务对象为具体从事施工项目管理的各项目部,有助于项目经理从全局出发进行决策,有助于各职能部门获取信息,加强管理和控制,同时兼顾整个工程项目的目标。在软件中我们充分体现了集成的思想,用信息流将施工项目的工作流、物流、资金流,将各个管理职能,项目组织机构等结合起来,不仅反映了施工进展状况(进度、费用、质量)而且控制、指挥项目的实施。它是把各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。本软件使用Delphi5开发,挂接Delphi的数据库。基于Windows95及以上的操作系统,对硬件无特殊要求。其主要特点如下:软件运行稳定、速度快,可以进行大量数据的处理;实现了数据库对数据的完整性检查和控制;具有较强的安全保密性能;先进的软件容错能力;支持数据的各种查询和统计功能;友好的用户界面,菜单和窗口化的显示,操作简易,并具良好的输出界面。3 软件主要功能。3.1 “CMIS”将WBS(工作结构分解)的结果数据以树状结构(图2)显示出来(1)运用了树状结构,宛如将常见的结构分解图旋转了90度,既形象地显示出结构分解图固有的层次性和归属性,又符合计算机常用的目录格式;(2)可以方便地添加或删除树状结构的任何一部分,就象对一般目录的操作;(3)具有自己的模板库,软件可以调用库中存储的项目结构样式,自动迅速地完成对一个类似工程的结构分解工作;(4)根据分解完成的结构,通过软件的会址功能可以自动生成整个工程或某个分项工程的结构分解图;(5)树状结构的各部分均与数据库中的相关数据对应。3.2自动编码我们在《基于计算机技术和WBS方法的大型施工项目集成管理研究》课题中提出了编码原则和编码体系,并通过编码快速、方便地进行各种信息数据的查找、统计。“CMIS”根据WBS的结果自动生成各种编码,包括结构分解编码和信息编码(见图3),智能检查重复编码,实时提请进行调整,以保证编码的唯一性。目前我们采用的是识别二到三个汉字的开头字母,作为本级代码,本级编码由上一级的编码+本级代码构成,并层层向下延伸。当然由于实际工程情况千变万化,因此,软件允许工程人员手工编制编码或手工修改编码。3.3信息集成“CMIS”将施工现场采集的项目所有子项和分项从投标到保修全过程的信息以及施工项目管理的所有职能(成本管理、进度管理、质量管理等)的信息,包括:技术、工艺、质量、工期、费用、劳动力、合同条件等,根据WBS的结果,输入计算机中相应的工作包、项目单元中(见图4),进行收集、分类、储存、查询、反馈、统计、综合分析等工作,并在此基础上进行综合评价,辅助下一步的决策。3.4数据对比分析现场采集来的数据,通过工作包信息卡输入系统后,系统将对数据进行分类整理,安全储存。根据实际需要可以生成各种分析统计图表(图5)帮助管理人员决策,对与计划不符的提出预警。3.5用户分级管理系统根据项目部形成的责任矩阵分配用户名和权限(图6)。系统根据用户登陆时输入的名称和密码,判断此用户的等级,授予相应的权限,以保证数据的安全性。如:质量管理用户登陆后只能对其相应的内容进行浏览和编辑修改,而其他信息有些是不可见的,有些是只能浏览而不能修改的。4 “CMIS—WBS”存在的问题由于时间和资源上的限制,我们的软件虽然已在太阳宫的一些附属工程中使用,但开发很大程度上还处于科研阶段,还有许多问题尚待解决。4.1 软件间的接口问题我们希望可以直接读取由别的软件生成的数据,特别是国内外开发的并已得到一定应用的专业软件,如概预算软件、制图软件等。这样可以:(1)在同一项目中保证数据源的单一,降低因人工输入等原因造成的数据的出错概率;(2)使用户根据需要在同一个项目中选择不同开发者的专业软件,达到资源共享和效率最大化;(3)降低开发成本。但目前国内软件还都是各自为政,相互间缺乏沟通,数据的标准化难以实现。这个问题不仅仅是技术问题,还包含复杂的利益冲突,在短时间内还是一个难题。4.2软件的适用性问题“CMIS”是在课题研究的基础上开发的,现阶段还主要适用于施工项目的集成管理,它对项目类型和人员素质及项目管理方法、理念也有一定要求。但WBS是项目管理的基本方法,是各种类型项目管理的起点工作,因此,基于WBS方法的CMIS软件在项目管理领域的拓展空间还是十分广阔的。1结束语综上所述,“CMIS”是我们在探索施工项目管理新模式中开发出的一种现代化管理信息系统软件,它较好地实现了集成管理和系统设计的思想,并在实际工程中得到了一定的应用。但基于WBS方法的施工项目集成管理系统设计的思想以及“CMIS”软件在施工项目中广泛应用还需要很长的时间,这也正是我们努力的方向。[参考文献][1] 成虎 工程项目管理[M] 北京:中国建筑工业出版社.[2] 赵显棣,蔡玉泉 工程项目管理实用手册:PMM第三分册—工程项目计算机管理[M] 北京:中国石化出版社.[3] 成虎 基于WBS方法的施工项目集成管理系统设计[R] 课题报告。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目管理系统,可实现商机管理,客户跟踪,数据分析,图表生成,外勤签到,潜客自动录入等功能,自动化销售

文章针对拥有多家代建公司的集团公司，研发了一套以工程项目建设业主为主使用的工程项目管理系统。首先明确了系统的技术路线，并从应用需求出发，对系统的总体架构进行了阐述，并对系统的主要功能进行了深入的分析与描述。实际中，此集团公司长期使用该系统，证明了文中所设计与实现的工程项目管理系统的实用性与有效性。作为一家拥有多家代建公司的集团公司，它所管理的工程数量多、投资规模大、时间跨度长，而且类型丰富，不仅有道路、桥梁、隧道及给排水、燃气管道等传统市政工程，还有管廊、垃圾焚烧发电等新型市政工程项目。在工程项目管理的过程中牵涉多个职能部门和成员公司，参与项目的人员不仅数量多而且层级复杂，传统的管理方法已经不能满足当前的管理需求。而一套专业的工程项目管理系统，可以便捷高效、统一规范地对集团公司内所有的工程项目进行精细化过程管控，提升管理效率、提高生产效益、节约运营成本。1设计思路考虑到集团公司的管控方式，自上而下建立一套工程项目管理系统，以工程项目为导向，按模块化对工程项目进行分类分级的标准化管理，并利用先进的计算机技术为工程项目业主方的各个层级（集团领导、中层干部、项目经理）提供一个信息交换与管理的平台，提高数据的共享水平。首先，系统应能为集团领导提供全面的工程概况、进度、存在问题及投资量等关键信息，为领导提供充分、有效的决策支持，实现决策的科学化；其次，要为中层干部对项目的立项、前期工作、计划安排、建设施工、竣工验收，全生命周期的管理监控及掌握；最后，为项目经理实现项目信息的动态采集和汇总，以及提供报表纪要等辅助功能[1]。2技术路线系统采用原型进化+生命周期相结合的方法，软件平台能方便地构筑管理控制流程以及在运行流程中引入新的控制节点。具体是选择采用B/S架构、MICROSOFT的.NET语言、SQLServer关系型数据库，通过授权的内部或外部用户通过网络，即可登录系统进行修改业务操作。这样可以简化客户端，只需维护服务器端，减轻了系统维护与升级的成本和工作量。3总体架构从工程项目管理系统的应用需求考虑，系统软件设计中，将系统分成数据层、支撑层、应用层及访问层。数据层由基础数据库和专题数据库组成，提供最基础的数据存储及调用功能；支撑层由报表引擎、GIS引擎及统一用户组成，起到支撑应用层直接调用数据库的作用；应用层由基础信息管理、实施进度管理及统一报表等组成，根据工程项目管理流程归类，将项目汇总、地图、简报等应用需求模块化；访问层分成Web端及移动APP端，方便用户根据实际情况选择。4系统主要功能4.1项目基础信息项目基础信息模块包含了项目名称、负责人、投资概算、工程概况、开竣工时间等一系列基础数据，并根据统一内部编码规则赋予每个项目唯一的项目编号（根据实施单位、时间、项目类型等编号），便于查询与区分。除此之外，报表查询里的大部分标签设置也在此模板中实现，如行业主管部门、所属公司、资金来源途径等。同时，由于集团公司所管理的项目类型太多，还增设附加信息，可根据市政工程（分道路、桥梁及管线）、建筑工程等类型，增加工程细项的基本信息，方便用户直观了解此项工程的基础数据。4.2项目汇总表项目汇总表模块，是根据当前登录账号关联并自动列出用户权限与责任范围内的所有工程项目列表，用户可根据需求通过组合查询条件快速筛选出所需项目，还可快速了解所辖项目总体情况、数量、信息完善程度等，还可对工程项目信息进行查看和修改。4.3实施进度在实施进度模块下，按照工程项目管理的实际需求可再细分为日报、周报、月报，每个工程的项目经理根据实际进展如实在系统中按要求填报好项目相关进度、重要节点情况以及下步工作计划等信息。通过日报、周报、月报的填报提交，让项目建设的主管部门、业主以及各参建单位能够及时同步获得工程项目进度信息，有助于工程项目按计划推进并如期完成建设目标和及时解决存在的问题。4.4项目地图通过项目地图模块，用户可根据需要从统计图表模式快速切换到地图模式，包含平面地图与卫星地图。地图界面将呈现所辖区域内的项目地点分布情况，在地图上点击项目所在位置即可查看该项目概况信息、概算批复金额、计划开竣工时间等具体情况，为用户提供全面直观、清晰明了、有针对性的查看方式。同时在该模块里，系统还链接了视频信息，如果该工程有视频监控，可以直接接入视频系统查看工地的实施视频，个别重点项目还有航拍视频，可以更直观地了解工程的现场情况。4.5项目简报对于集团公司而言，一个工程项目分散在不同模块的信息不方便综合分析，而项目简报模块，可以系统读取该项目的基础信息、实施进度、存在问题中的数据，并自动生成项目简报，并可直接导出为Word文档。根据不同时期填写，项目简报还设置了版本号，便于检索。该模块不但方便了集团领导或中层干部对项目情况的详细掌握，也极大减轻了项目经理重复性的简报录入工作。4.6统一报表在统一报表模块下，用户可根据自己的需求选择报表类型生成报表，只要是其他模块下已有的字段，均可设置成报表字段进行加载生成。为了方便客户，系统还设置了一些常用的报表，如项目月进度情况、重点项目进度周报表等，只要选定工程项目后，每次需要时可自动生成报表。并且系统生成的报表可导出为Excel文档，方便传输及其他没有装系统的用户查看。4.7会议纪要会议纪要模块用于管理查询工程项目相关文件信息，主要是政府相关部门以及各建设单位的会议纪要。系统能自动根据用户所负责的项目范围和权限自动为用户分配好需要操作的项目列表，用户可直观地查看项目文件情况，通过组合查询框可查询项目相关的文件情况。用户可新增相关项目的文件并对文件信息进行管理修改。同时，系统允许用户增加文件相关的关键字及主要内容，方便日后查询与使用。5移动端APP为方便在一线工作的项目经理填报形态，支撑他们在施工现场就能够完成基础的工程进展情况的填写，该系统特意还开发了移动端APP。APP由项目简报、问题汇报、工作动态、行业新闻、签到及日/周/月进度填报等模块组成。其中问题汇报、工作动态模块支持照片上传功能，这样就可以及时地把现场情况拍摄下来并上传至工程项目系统，供领导查看；签到功能用于工地签到，可显示时间、地点，并添加备注及上传图片，起到打卡点名的功效。6结语集团公司工程项目管理系统是一个涉及多个代建单位和职能管理部门、多层级的管理体系、多项高科技的应用。该系统上线一年多以来，经过不断地修改与磨合，越来越受到领导及员工的重视与支持。随着录入系统的工程数量越来越多，集团公司已基本实现了工程管理的信息化。通过该系统的设计、实施及应用的全过程，我们总结出以下几点。（1）工程项目管理系统不仅仅是一个普通的计算机软件系统，而是计算机、使用者与工程管理的高度集成。成功的项目管理系统除了软件开发人员外，还需要工程管理人员的深入参与和积极配合。（2）一线项目经理养成良好的录入习惯，将会发挥出工程项目管理系统最大的功效。领导急需的工程报表或简报，可以随时随地从工程项目管理系统上获取，不需要层层通知到基层报送纸质汇报材料，极大地减轻了工程管理人员的工作量，提高了集团公司的工程管控精细化，提升了核心竞争力。（3）工程项目管理系统的建设不是一劳永逸的，而是和现实的工程管理工作一同进步一同发展的，以管理系统促进工程现场的完善及工程人员素质的提高，反过来工程管理工作的逐步完善又能够推进管理系统的更新改进。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上企业工程项目管理系统设计与实现由中达咨询搜集整理，更多关于“企业工程项目管理系统设计与实现”等协同办公、项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

亲 你这边需要写多少字啊

1. 论施工企业项目成本管理体系及控制2. 论监理在工程造价管理中的作用3. 论建设单位的工程造价管理4. 工程项目竣工决算滞后原因分析及对策5. 论建设工程合同管理工程造价风险防范6. 关于金融危机下的房地产业发展的对策7. 试论建筑产品利润的合理确定8. 论我国建设工程计价方法与国际惯例接轨问题 9. 论房地产企业资金运用策略 10.施工企业的税收筹划研究祝你好运，希望对你有帮助！

电力工程项目管理存在的问题及优化措施分析论文 　　 前言 　　电力施工过程是由很多部分组成的，而且其工期长、工程量琐碎、参建单位多，这些都对电力工程建设的项目管理工作带来了很大的挑战。 　　 1我国电力工程建设中项目管理的现状分析 　　目前在我国的电力工程建设中，许多电力企业仍然采用的是传统的项目管理模式，极大程度的制约了电力工程建设管理的效益，在传统的项目管理模式中，建设单位与设计、施工和监理单位分别签订相应的承包或者委托代理合同，由建设单位、施工单位和监理单位三方构成一个项目管理体系在这种体系中，监理单位受建设单位的委托，依法承担建设过程中施工安全、工程质量、施工工期、工程造价等监管责任在多年的实践过程中，这种传统的项目管理体系暴露出了许多弊端，严重影响了电力工程建设的顺利展开。 　　（1）单独依靠监理单位很难实现对工程项目在施工过程中的全方位、全过程控制，而且监理单位所采用的管理手段多是以事后控制为主，缺乏有效的事前预防措施。 　　（2）监理单位的的工作重心主要放在了对于施工质量的控制上，对于施工安全、进度以及工程造价的控制重视程度不够，导致在施工过程中的项目管理工作缺乏全面性，电力工程建设安全事故不能杜绝，工程造价偏高，工期超期。 　　（3）在电力工程建设中，项目管理普遍存在执行力不够的问题，施工单位没有真正将有关电力工程建设的规章制度真正贯彻落实到施工作业现场。 　　以上这些问题结合在一起，在相当程度上困扰着目前我国电力工程建设的项目管理工作。 　　 2电力工程建设中项目管理的优化策略 　　2.1提高工作人员的专业素质 　　要想搞好项目管理工作，是需要以拥有良好的专业素质的人力资源为保障，在电力工程建设的项目管理工作中，即拥有一定的电力专业知识和工程管理经验，又懂得管理学和法律的专业管理人才对于提升项目管理水平来说尤为重要，这种专业知识丰富、管理经验突出的复合型人才是做好电力工程建设中的项目管理工作的基础。因此，应当致力于提高工程管理人员的专业素质，通过建立健全各类工程师的考核和注册制度，提高专业门槛，对项目管理人员实施定期的培训和深造等措施，为电力工程建设中的项目管理搭建一个良好的平台。 　　2.2采取有效的`组织结构 　　一个行之有效的组织结构是实现电力工程建设项目管理工作的基础，必须要根据电力工程建设的的实际情况，选择一个合适的、高效的项目管理组织结构。在矩阵式组织结构中，矩阵的水平坐标代表工程项目的进度，从项目的立项、策划、勘察、设计、招标一直延伸到施工和竣工验收阶段；而其竖直坐标表示电力工程建设的各个专业，如与工程建设有关的地质、结构、施工、设备安装等各个专业方向针对电力企业而言，中小型电力企业通常可以采用矩阵式的管理模式，而一些大型电力企业则可以根据实际情况在采用矩阵式组织结构的基础上，按照地区的不同实施具体的管理模式。 　　2.3推行目标式项目管理 　　在电力工程建设的项目管理中，要积极推行目标管理模式，努力实现在施工的全过程对目标的控制和管理，这就要求根据项目的实际情况，实现制定一个合理的目标计划，并通过对目标的进一步剖析和细化，制定为了完成目标所需的具体实施细则，在电力工程建设的全过程中，对项目目标实施实时的控制、对比和纠偏措施，力争通过这些控制措施实现既定的目标。 　　 3电力工程建设项目管理的对象分析 　　在电力工程建设中，施工安全、工程质量、施工进度以及施工成本等几个方面是人们最为关心的间题，因此，在电力工程建设项目管理工作中，安全管理、质量管理、进度管理以及施工成本管理就成为了最为重要的四个要点 　　3.1电力工程建设项目管理中的安全管理 　　安全管理工作的关键在于电力生产安全规章制度的执行和监督。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目建设特点，制定安全管理制度，并进行布置落实，具体措施有以下几点： 　　（1）工程招投标阶段，工程建设单位应对参与投标单位资质进行严格的审查，坚决将资格不符合、管理混乱、人员素质低下的施工单位拒之门外。 　　（2）要对所有施工人员进行安全教育和安规考试，进行安全技术交底，施工人员持证上岗、佩戴统一吊牌。 　　（3）强化制度的执行力，给予安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全巡查力度，对发现的违章行为及时制止，对发现的隐患及时通报，落实责任，进行整改。 　　（4）施工队严格执行安全技术交底、班前会、危险点分析与预控措施，标准化作业指导书。 　　（5）施工单位应定期对施工人员进行安全教育培训，对施工人员讲解现场施工重点、难点安全注意事项，对施工现场及其他施工单位出现的安全事故及时进行学习和分析，不断提高施工人员的安全意识。 　　（6）充分发挥监理单位在工程安全管理中的监督管理作用。监理单位作为工程建设的主要管理方，应重点做好对施工单位的安全管理，要求施工单位做好安全教育、培训、安全技术交底、风险评估、安全检查等各项安全工作的开展，危险作业项目施工应实行旁站监理，不断提高施工人员的安全意识和施工单位的安全管理水平。 　　3.2电力工程建设项目管理中的质量管理 　　对工程质量的控制和管理是电力工程建设项目管理工作的一个重要组成部分。电力工程建设的施工工艺比较复杂，对施工技术的要求比较高，因此电力工程的施工质量比较难以控制，稍有差错就会造成难以估计的负面影响。在电力工程建设的施工现场，露天作业多，自然条件多变，现场配合复杂，使得电力工程建设的项目管理工作成为了一个拥有许多质量控制目标的系统工程，管理工作比较琐碎繁杂，管理的难度比较大。在这样的情况下，为了保障电力工程建设的施工质量，对施工各个阶段进行质量控制，首先要做的就是制定一个科学合理的质量控制目标，编制一个质量管理的可行性计划，建立一个全体工作人员参与、在施工全过程进行实施的质量管理模式。建设单位、施工单位、监理单位、设计单位在项目开工前，要对设计图纸进行会审，施工单位要报审施工组织设计、施工方案、作业指导书等，监理单位要编制质量控制点。施工阶段的质量控制重要体现在施工准备、施工方案、工序检查、分部工程检查、竣工验收、质量回访等方面，这几个方面是互相影响的，与影响工程质量的因素关系密切，因此，要对影响工程质量的几个因素进行全方位的控制。 　　3.3电力工程建设项目管理中的进度管理。 　　在电力工程建设的项目管理中，进度管理的目标是在保障施工质量的同时，按照预先制定的工程进度进行施工，确保工程建设的实际进度与预期进度同步，为了做好电力工程建设的施工进度管理，需要特别注意下面几个因素： 　　（1）做好对施工项目的分析工作，根据施工现场的实际情况，分析可能影响工程进度的各项潜在因素，并在具体分析的基础上制定相对应的预防措施，将影响工期的因素扼杀在萌芽状态。 　　（2）制定合理的电力工程项目施工进度计划表，根据施工进度计划表的要求进行进度管理工作，在制定施工进度计划之前，首先需要对电力工程的各项实际情况进行摸底调查，全面掌握工程项目的资金情况、人员情况以及资源情况等各项因素，明确工程建设所需要的各项资源，估算出工程建设所需要的工期，并厘清各项施工工作的依赖关系。 　　3.4电力工程建设项目管理中的成本管理。 　　在电力工程建设中，成本管理的主要工作内容是编制资源、估算成本、进行成本预算并基于此进行成本控制等。施工质量、施工进度以及施工材料和人力资源价格的变化等都会影响到电力工程建设的施工成本因此，在实施成本管理时，需要通过成本分析法和图表法等手段，严格控制施工过程中发生的变更，对因这些变更引起的成本变化做好控制和记录工作，确保施工的实际成本与预期成本相匹配。 　　 4结语 　　综上所述，电力工程建设中的项目管理是一项相对复杂的系统工程，其管理水平对电力工程的质量有着重要的影响。因此，需要电力企业充分重视项目管理工作，采取合理的管理手段，从施工质量、进度和成本等多个方面人手，做好项目管理工作。 　　 参考文献： 　　[l]叶伟志.电力工程施工质量的影响因素及电力工程施工监理[J].建材与装饰，2013（4）. 　　[2]陈昔宁.电力施工技术及工程造价的管理和控制[J].科技致富向导，2014（3）. ;

建筑工程项目管理的不足与革新论文 　　无论是在学校还是在社会中，大家都写过论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是我精心整理的建筑工程项目管理的不足与革新论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　摘要： 　　随着我国经济的快速发展，国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要根据实际情况了解项目的覆盖范围，以国内经济发展情况为主明确项目建设的相关注意点，在新时代背景下明确建筑行业的优势，将某些外在因素处理掉，根据当前具体情况构建最符合标准的管理模式，树立起最优的目标，确保经济发展的迅速且优质。论文主要针对建设工程项目管理模式进行简要分析并提出合理化建议。 　　关键词: 　　建设工程;项目管理;模式; 　　1、引言 　　近年来，我国房地产建筑经济发展备受关注，已经成为国民性的经济支撑性行业。对于该种情况的出现，该行业的人群喜忧参半，前者是源于地产经济的发展会带动建筑行业的前进，后者则重点考虑的是房地产建筑行业面临的挑战变大。由于建筑工程行业与其他商品产品行业存在差异，建设工程质量会直接影响到社会受众的生命财产安全，因此必须要着重重视该方面的工作，立足于建筑行业质量进行简要分析。本文对该项工作进行简单探讨，为同行业提供参考意见。 　　2、建设工程项目管理基本内容 　　2.1、内涵 　　国内的建设工程项目管理大多数是指整个基础工程的全方位管控，在对其进行全方位管控时，需要从公司的招投标环节开展工作，并逐步延伸到房屋设计、工程造价以及施工管理等各项内容，对工程进行全方面管控，才有利于确保工程建筑合格概率的提升。一旦建设工程中的某些环节未能达到标准，很容易导致建筑建设工程遭受重大损失。相较于西方发达国家，国内的建筑工程项目管理发展时间较短，并没有成熟的建设工程项目管理体系以及理论，甚至缺乏专业性的权威人员。正是由于我国建筑工程管理存在的不足之处，导致现阶段的建筑行业备受关注。 　　2.2、基本特征 　　建设工程项目管理是指对某一个建筑工程进行的一次性管控和全方面管控。该种管理模式有别于其他工业化的大批量和大规模管理，也并不是行政过程上的单独性管理，主要是对工程项目管理中存在的一些失误问题进行纠正，避免由于出现一些小问题而导致的严重损失。工程项目管理包含多方面的内容，包括职能单位所需要耗费的必要资源以及时间等。对此，在实际的工程项目管理中，势必要做好工程资源的各方面确定以及计量。 　　3、建筑工程项目管理的不足之处 　　3.1、管理机制的不健全 　　根据现场情况的详细调查可知，国内大多数的建筑企业在建设工程项目管理中存在类似的问题，即为管理模式的非完善性。建设工程的规划设计阶段以及施工阶段等联系不够紧密，施工人员之间的沟通交流缺乏，整个工程项目长期处于一种无机制管控的混乱状态。与此同时，投资方对工程项目管理并不重视，项目目标以及责任人的自身定位模糊化，工程单位并没有设定专业性的部门对工程项目的施工进度以及质量做好全面控制，直接影响到了整个工程的施工进度。 　　3.2、管理模式的认知不准确 　　部分建筑企业对建设工程项目管理模式并不重视，项目工作者也没有在项目中进行宣导，导致很多工作人员缺乏理论知识，对这个项目管理模式认知存在不明确的情况，有时候根本就不了解项目管理的整体运营模式。由于现代化的.工程项目管理发展时间短，根本就没有成熟化的体系，因此，对项目管理模式的革新还需要一定的研究。 　　4、建设工程项目管理模式的革新 　　4.1、构建完善的工程项目管理体制 　　建设企业需要根据不同建设工程的实际情况选择合适的项目管理模式，制定出有效且有针对性的管控制度，按照相关的规定革新传统的管理方式。在该种时代背景下，管理工作者势必要遵循建设规律，采取针对性的措施确保项目工程管理各项工作的有序进行。 　　另外，管理工作者还要注重对特定岗位的设置，确保每一个工作人员都了解自己的工作职责，针对具体的项目工程目标、施工进度以及施工质量做好明确规划。建筑企业的管理还需要完善各种各样的管理体制，实行对应的责任分配体制，以改变过去承包商项目工程管理上的责任相互推诿的情况，促进企业的可持续发展。 　　4.2、增强企业工作者对项目管理模式的认知 　　为确保所有项目工作者都能够了解项目工程管理模式，必须要做好工作人员的定期培训工作，将某一些先进的外国管理理念引入项目管理中，对工作人员做好宣导，以满足整个项目工程应用需求点。在这种情况下，企业的工作者还需要积极研究和吸收一些国际现代化的项目管理模式理论以及实际经验。针对本项目的具体情况，对其中所存在的一些细节性问题进行处理，做好对模式的适当调整以及改善，在一定程度上确保项目管理工作的正常开展。只有通过对项目管理模式体制的完善，才能够促进企业在建筑市场中谋求优势地位，以便提升项目工作者对项目管理模式的认知。 　　5、建设工程管理模式类别 　　5.1、DBB模式 　　该种模式是一种比较传统性的模式，主要包括工程设计到招投标建设的所有环节，其在国际上也属于一种比较通用性的项目管理环节。这种项目管理模式的特征是明确工程项目的实施情况，需要确保其按照设计规定从一个项目结束之后再延伸到另外一个项目。 　　5.2、CM模式 　　该种模式是指从建设到管理的一种模式，其又被称为阶段发包模式，可采用有效的方法确保工程施工阶段就开始雇用具有丰富经验的单位参与到建设工程中，为后续的设计工作者提供一些专业性的施工建议，以确保施工管理全过程得到有效防控。 　　5.3、DBM模式 　　这种模式是一种从设计到建造管理的模式，在项目原则确定之后，业主只能选择一种唯一的方式进行项目设计和项目施工，逐步对设计阶段的成本进行有效管控，选择专门性的工作人员完成工程建设。 　　6、建设工程项目管理模式选择注意点 　　近年来，随着建设工程项目安全事故的频繁发生，建筑工程质量备受关注。在大量的研究分析中，发现建筑工作者的质量安全意识不足以及实操技能水平不高等是最主要的影响因素。因此，做好建筑工程施工全过程管控是一项十分重要的工作。在该项环节中，很多从业者质量意识薄弱，常常违反基础性的工作程序而进行不规范操作，有时还会不按照工程施工图纸进行施工，影响建筑工程行业的发展。 　　另外，建筑单位所采购的一些不合格的施工材料也是影响建筑工程施工质量的重要因素，这会导致安全事故频繁发生，给人们的生命财产造成重大损失。对此，在工程建设中，一旦发现某些环节不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施弥补建筑工程的损失。相较于西方发达国家而言，国内的工程项目管理发展时间并不长，有时还缺乏一些体系化的理论知识，致使国内建筑工程管理工作存在较多弊端。正因如此，建筑工程更应当采取严谨的管理方式。 　　7、结语 　　在建设工程的开展过程中，影响工程管理质量的因素较多。因此，建筑企业必须要从自身的管理模式、管理人员综合素养、施工单位能力等各个方面着手，探究出更加符合企业发展实际情况的改善策略，在现有建设工程项目管理模式上进行创新，这是当前我国建筑企业面临的重要任务之一。综上所述，现阶段国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要了解我国建设工程的实际状态，抓住时代的发展机遇，确保国内的房屋建设有一个较好的发展空间，带动其他行业的持续性进步。 　　参考文献 　　[1]王学建筑工程项目管理优化探讨[1].工程与管理科学2020,2(4):75-76. 　　[2]李向进关于建筑工程项目风险管理的探讨[J]绿色环保建材,2020(09):171-172. 　　[3]刘涛.关于建筑工程项目管理中的成本控制重点分析[J]价值工程2020,39(13):41-42. 　　[4]王生智.PPP模式建设工程项目管理的研究[J]建材与装饰,2020(14):197+199. ;

　　6、夜间施工照明光线要充足。 　　7、施工现场严禁吸烟。 　　8、现场按规定堆放易燃物。 　　9、现场氧气、乙炔气按规定堆放。 　　10、材料仓库有专人看管，严禁烟火，配备消防工具。 　　11、建立安全责任制，各级负责人员均为相应的安全工作责任人。 　　五、施工进度计划及保证措施 　　1、 工期的承诺 　　本公司根据对该工程的理解和业主对该工程的工期要求，结合公司的实际施工能力，本公司郑重承诺满足业主对该工程的工期要求： 　　要求工期：30个日历天。 　　2、 保证施工进度的措施 　　(1)施工进度的保证措施 A、施工进度管理 　　① 制定严密的总体形象进度书，其中包括总体和分部进度计划及季度计划、月计划、周计划和复式滚动，做到计划合理、科学安排，严格落实跟进督导，整体协调，进度统一。 　　② 编制程序化叠复式施工方案，分割单位占用工期和复式占用工期部分，不占用工期之安排，安排落实到人到位，使之不影响正常施工的进行，实行交错作业措施，上道工序和下道工序合理协调，在不发生矛盾的前提下工种间和工序间协调配合施工。 　　③ 各部位和各单位施工，只可按计划提前，不能占用其它工期以致拖延，禁止工序间的相互影响工期，绝对不允许影响到下道工序和整体工程的进度。 　　④ 管理人员对已制定计划根据现场情况进行调整，并落实监督计划进度的进展情况。 　　⑤ 加强与甲方和监理部门的联络，积极接收其对进度管理的指导性建议。 　　B 、工期保证措施 工期保证手段循环图 　　① 严格按照施工程序和进度计划进行施工，做到材料供应及时，合理安排交叉施工，合理调配施工人员工作时间和休息时间，节假日必须照常施工，必要时增加人员或适当延长工作时间，做到歇工不歇场地。 　　② 将每天的工作情况对照施工进度表，看是否按计划进行，工作只能比计划提前，否则就要查找原因，提出补救措施，确保按时完工。 　　③ 技术、质量管理工作做细，提前消化图纸内容，尽量做到有问题事前发现并解决，杜绝返工现象的发生，做好各工种之间、工序之间的衔接工作，避免产生不必要的停工。 　　④ 加强材料供应的管理，材料供应要及时，做到材料等人，不允许出现人等材料的现象。 　　⑤ 制定必要的奖罚制度，对于按计划完成工作的施工人员进行必要的奖励，对未按计划完成的施工人员作出相应的经济处罚，甚至开除。 　　3、 工期检查保证措施 　　施工进度的检查是计划执行信息的主要来源，也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是进度循环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。 　　1、日检查工作制 　　专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查，并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。 　　2、周汇报工作制 　　配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。 　　3、旬分析调整制度 　　项目部按旬进行分析、总结，并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。 　　4、施工日志 　　施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。 　　如前所述，在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后，如何进行进度控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。 　　5、调整进度计划 　　由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调，此项计划一般在分析会上做出。 　　6、质量跟踪检查 　　项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查，发现质量问题及时签发整改单，并每日将检查结果汇报项目工程师，把质量问题消除在过程中，决不因质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。 　　7、利用现代科学手段，采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。 　　4、 施工进度表 　　经反复核算工作量结合图纸工艺要求，合理编制施工进度计划，详见附表 　　六、成本资金的管理 　　1.企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 　　2.加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。 　　3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、 维修 、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。 　　4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 　　5.在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。 　　6.精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

　　建筑工程项目管理论文3000字篇三 　　浅谈建筑工程项目管理的控制审计 　　实际应用中，管理控制是内部控制重要组成成分，体现了人控制的重要性，管理控制在实例实验中通过测试和评价内部控制进行控制审计工作，控制过程是一个积极的过程，也体现出控制过程是一个完善的过程[1]。在建筑工程实施过程中对于审计控制活动要用 报告 和资料进行复核和审查，防止实施过程中出现纰漏，其中就包括审计报告和管理 建议书 ，在工程项目实施过程中检查是否发生了情况变化的监控，是工程管理控制审计是关注着工程项目的进程与绩效相关手段，例如：在项目的实施中项目的优先级是否发生了变化? 　　在项目实施过程中各个项目是否还有联系?根据实际工程建筑中过程，做出符合实际的趋向预测，以便保障各个工程活动乃至整体项目按照计划书和合同有效地、经济地实施[2]。多种条件因素在项目实施中引起变化，其中主观条件尤甚，它是绝对变化的，用唯物辩证关系不变则是相对的，同理可证，平衡时暂时的，反之，不平衡是永恒;因此，在建筑工程实施过程中，管理控制人员必须随着施工情况的变化而调整方案，进行动态的控制，才能保障项目实施的正常有序的进行，验证了工程项目管理程序是一个动态的程序。 　　一、工程项目实施中进度控制的审计 　　分析工程建筑项目除工期外，需要从多角度，多因素方面进行综合性分析，其中包括工作量，资源消耗等多种的影响，因此对于工程进度的审计，也不能片面的考量，必须从多角度、综合性的审计，故工程项目是一个综合得概念。 　　管理控制人员在工程项目实施过程中透过调查、审核工程项目的总战略目标以及工程项目的周边环境，来实现工程项目工期、进度控制审计，其中包括以下三个环境(政治、经济、自然等三个环境)。工程项目定制施工计划和招标方案时国家有相应的准则，必须在国家相关建筑规定的定额范围内，同时不得违反当地政府部门的的建筑法规和政策，对于工程的工期国家也有相应的规定，且允许工程工期在一定范围内波动，因此要求相关工作人员在鉴定项目工期时是否在国家定规范围内，是否在实施工程时违反了当地建筑有关政策，要以完成工程目的为总目标;为了能给项目决策提供科学的可行的技术信息，工期与工程不能脱离当地经济，要与当地经济结合并保持一致性，计划进度、工程实务、劳动消耗也需综合考量。 　　二、工程项目成本管理控制审计 　　在建筑领域中，经济效益最大化=盈利最大-成本最小化，追求效益的最大化是工程建设目标之一，所以成本管理是管理控制重要手段，故成本控制就是在到达预期的工程功能和工期要求时，同时减少工程实施中的开支，优化成本开支，将总成本控制在成本预算计划内，以达到经济效益的最大化。 　　1.目的 　　在建筑项目实施中，与实际情况相结合，减少成本管理中存在的漏洞，查漏补缺，以实现战略目标的前提下，促使经济效益最大化，是成本管理控制审计的总目标。 　　2.成本目标 　　在建筑活动中，工程项目成本目标要想体现它的价值，需在审计工程中与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等因素相结合，片面强调目标成本，会使审计结果出现错误，造成误导，所以必须同时分析进度、效率、质量状况。 　　三、项目质量控制的审计 　　工程项目实施工程中，各个环节都至关重要，无论哪一环节出现问题，都会导致后期施工问题，进而影响工程质量，无法到达工程质量目标，所以工程项目是个渐进过程。工程建设完遵循循序渐进的过程，遵循的过程包含以下四部分：人工、资料、设备、施工工艺等，分步分项完成以下四步骤：分部工程、单位工程、单项工程、整个工程。管理控制中的质量控制要直接渗透到材料的采购、供应、储存、使用过程中，并着眼于与各个要素和各个分项工程的施工过程中。工程建设实施中由不同环节组成，这就需要不同的单位参与各个环节项目的建设中，这就要求质量控制必须做到重视人以及人工作的管理控制。 　　目的―质量控制。质量控制也是要达到一定目的，质量管理的目的是为了提供高品质的工程和服务，使得该项目的客户及相关使用者满意，在保证客户满意度的前提下，最终的产品质量必须满足该项目目标。而工程项目的质量和客户满意度最终会体现在该项目的运行功能和使用效果上，这是一个重要的指标。工程质量管理是追求符合预定目标、符合要求的工程，而不是追求最高的质量和最完美的工程。 　　工程质量的设计应该根据客户需求结合当地环境而设计的，但在功能设计上除了与当地经济相结合外，还需根据工期、费用优化确定设计方案，且必须符合工程整体效益目标。在实际工程项目实施中，追求高质量是所以工程项目的目的，但是在追求过程中，也需要通过质量管理控制的审计，在符合工程项目功能、工期和费用要求的前提下，减少或者避免不必要的损失和浪费，不出质量事故;质量管理工作的相关人员，尽量做到工作合理化，提前预测并规避可能出现的质量问题，这是工程质量管理审计的主要目标。根据该项目的类型以及作用、性质等来选择工程质量管理控制的审计方法。对一些国家重点的基础设施、战略设施，明确战略目标是首位，重点工程的的对质量的审计高于工期和造价的审计，例如大型水力发电、战备粮仓库等。 　　四、项目实例介绍―工程管理内部控制审计 　　1.内部控制审计项目 　　结合实例为了了解和评价某建筑公司内部控制现状，审计组对该公司进行了内部控制审计和测试，并对该公司提出了合理化管理建议，该公司需要加强开展内部审计项目，实现内部审计由传统财务收支审计向内部控制审计转型。 　　2.工程管理内部控制审计实施 　　(1)确定评价类型。本次工程管理内部控制审计评价为工程建设的专项内部控制评价。 　　(2)审计评价计划和方案的制定。工程管理内部审计要明确工程项目：审计目的、时间、内容和相关人员分工等。 　　(3)调查。审计组询问工程项目相关人员，填写审计调查表，并签字保证真实有效; 　　五、测试 　　本次测试，在所有项目中抽取样本n，并对n个样本进行全程业务控制，测试过程中，样本n的业务控制必须符合内控评价体系的要求，因此，工程建设过程中必须对样本的各个环节的关键点进行全面、有效的测试，测试报告如下： 　　1.项目立项控制点，如图1所示： 　　如要分析可行性报告的深度是否达到要求，需询问，翻阅该项目竣工档案中可行性研究报告，并了解报告是如何编制和审批的。 　　评价意见：本环节完善的内控度，较好的执行力度，为可行性研究报告提供了良好参考资料。由权威的设计机构编制完成的极具深度的可行性报告，并经由相应主管部门批准，审批手续完备。 　　2.抽样测试初步设计与概算控制点，如图2所示： 　　(1)相关人员通过查阅该工程的竣工档案，第一，审查初步设计的招标文书、设计委托和设计单位资料;第二，核实初步的审查。 　　(2)审计人员要做到1)审查设计 委托合同 有关条款，2)了解合同是否符合要求; 　　(3)审计人员需审查项目工程，1)是否有初步设计和概算的会审记录，2)会审参加人员是否符合资质，3)会审记录是否完整; 　　(4)在国家规定范围内，概算的编制是否符合规定，审查编制人员是否有资质。 　　评价意见：良好，由专业人员编制可行性研究报告，通过了相关部门的会审审批。概算编制人员也是由设计院专业人员完成，编制和审批手续完备。 　　3.施工图设计和预算控制点 　　(1)审查施工图纸及相关记录是否完整，核实图纸的审批过程是否符合要求; 　　(2)审计人员查看初步设计图和施工图，要求两图保持一致。如查出不一样的地方，还需审查施工图是否得到相应部门的调整批复; 　　(3)审计人员审查预算书的编制，按照相关规定审核预算书，重点排查预算与概算的差异，并按相关规定审核差异部分的处理程序是否符合要求。 　　评价意见：重点委托专业设计院设计完成，符合国家及当地相关规定，具有相应的审核程序，故本环节内控制度执行情况良好。 　　4.项目招投标管理控制点 　　(1)测试环节中，根据该公司相关工程项目招投标的有关制度规定，审核抽取的n个样本有没有按照相关规定进行投标。重点检查评标和定标人员的资质，以及与参加评标单位相关人员分离情况，且重点检查评标和定标的程序是否符合相关规定; 　　(2)对抽取的样本n进行审查，按照国家相关法规和规定，重点检查招标与投标的文件是否符合要求，合同和中标结果是否保持一致。工程的承包分为总包和分包，如有单位分包，须按国家及当地政府规定，被分包单位须检查分包单位的审批手续是否齐全; 　　(3)建设单位审查抽取的样本n，对所有项目进行重点排查，看是否有遗漏的项目未进行招标，尤其土建与电气项目的施工单位是否都进行了招标，并监查勘察、设计和监理单位的招标情况。 　　(4)招标文件必须由专人保管，并时常检查招标文件的完整性。 　　六、结论 　　建筑工程项目管理的控制审计是近年来我国学术界、企业界及政府都十分关注的问题，结合学术理论的在现有的观点系统、深入的对工程管理内部控制进行探索分析，并借鉴其经验与实际工作相结合。工作实践中本人对目前工程审计进行了思考和 总结 ，发现很多工程审计中存在的问题，就是在工程审计工作中比较看重工程造价，轻视工程管理，根据此问题本人提出开展控制审计、成本控制审计、质量控制审计内部控制审计模块，再结合本文中实例测试，对其运用和效果进行很好的说明。借由本文提供了工程管理的内部控制审计的思路和审计模式，希望能更好的促进进工程管理内部控制审计项目的开展。 　　建筑工程项目管理论文3000字篇四 　　浅谈成本管理在建筑工程项目管理教学中的重要性 　　工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。 　　一、工程项目成本管理的概念、构成及在建筑工程管理中的重要作用 　　项目成本管理是建筑企业的一项重要的基础管理。是指建筑企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。工程项目成本是指在项目施工现场耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场 其它 直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。项目成本管理主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 　　对于建筑类企业而言，项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，是对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，它是贯穿企业的生命主线。 　　二、我国工程项目成本控制现状 　　2.1工程项目成本管理意识薄弱，认识上存在局限性 　　许多施工企业工程项目的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。企业的成本核算“走过场”“流于形式”的现象很普遍，有的企业甚至为了应付检查，随意篡改数据，这些做法严重影响了成本管理的准确性和科学性。 　　2.2组织管理分散，缺乏有效的沟通配合 　　一些施工企业将成本管理的任务分配给财务、材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本，材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏角度考虑，较少顾及材料的价格对成本的影响。技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等角度考虑，认为成本组织管理模式，缺乏团队内部门之间的沟通、协调，各自为政，很难形成成本管理的良性循环。 　　三、工程项目成本管理在《建筑工程项目管理》教学中的重要性 　　在以往《建筑工程项目管理》教学中，许多教师对建筑工程项目管理中的施工质量及施工过程非常重视，而对项目成本管理的重视度不够。针对上述存在的问题，我们在教学中就应把工程项目成本的控制也应作为我们教学的重点，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能的降低工程造价成本费用，并对学生进行引导，让他们在以后的工作的岗位上，通过运用所学的知识来控制工程项目成本，对工程项目采取成本细化管理，实现建筑工程项目盈利最大化的目的。 　　四、工程项目成本管理在《建筑工程管理》教学中应注意以下要点 　　4.1在教学中要强调工程项目成本管理以下三大环节： 　　4.1.1认真做好成本预测和成本核算和成本分析，首先掌握未来的成本水平及其变动发展趋势，提出成本降低方案，对已完成的实际总成本和单位成本与目标成本相比较。对出现的差距，要及时进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。 　　4.1.2严格执行成本控制，做好事前、事中、事后的成本控制。在生产耗费发生前，要对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 　　4.1.3实行工程项目人员全员成本考核，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。应防止成本控制人人有责却人人不管。 　　4.2在教学中要强调建筑工程项目成本控制的四大原则 　　4.2.1实现成本最低化原则，就是通过成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现的目标成本。 　　4.2.2工程项目成本过程控制原则，就是指从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束全过程的成本的控制。因此，成本控制工作要体现在项目施工中的每一环节，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 　　4.2.3动态控制原则，就是在实施动态控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。 　　4.2.4责、权、利相结合原则，在项目施工过程中，各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利;并要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。 猜你喜欢： 1. 建筑工程管理论文范文 2. 3000字建筑工程项目管理论文 3. 建筑工程项目管理毕业论文 4. 浅谈建筑工程项目管理论文 5. 工程项目管理论文精选范文

　　在建筑工程管理中，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作。下面是我为大家精心推荐的建筑工程项目管理3000字论文，希望能够对您有所帮助！ 　　建筑工程项目管理论文3000字篇一 　　试谈建筑工程项目管理 　　摘 要：由于每个企业所处的环境不同，同时建筑工程项目管理所涉及的范围又较广，所以在管理中需要打破传统的体制束缚，用创新的思维去制定适合企业的建筑工程项目管理方案，从而有效的保证建筑工程的质量，实现建筑企业的经济效益和社会效益。 　　关键词：建筑工程;项目管理 　　引言 　　建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。 　　一、建筑工程项目管理的特点 　　1、建筑工程项目管理具有独特和唯一性的特征。任何项目所处的时间、地点、环境、参与人、目的均各不相同，在项目的发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 　　2、项目还具有明确的开始时间和结束时间。建筑工程项目一般的分为五个阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。每个项目还具有明确的目标、完整的系统组织等。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。包括：范围管理、成本管理、 时间管理 、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。 　　二、建筑工程项目管理概述 　　1、项目进度管理 　　建筑工程项目进度管理的目标是按期交工，优化资源供应与减少工程费用。以科学的 方法 为依据明确任务，制定进度规划和资源配置计划，掌控好工程进度，力求在质量、成本、 安全生产 等目标协调的前提下，完成工期内任务。若想保证项目进度管理实施不打折扣，应提前对目标工期制定配套的控制标准，将工期控制的效果来评价项目进度管理的可行性。 　　2、项目质量管理 　　工程项目质量是建筑产品的生命，只有保证产品质量，才能推动建筑企业有更长远发展。相关部门应给予工程项目质量管理高度重视，运用有效的方法、 措施 提高工程质量，达到工程规范标准。建筑工程质量主要含有：明确目标、界定权责、认真交底;难点问题，组织研讨;跟踪控制，严把质量关，定期对产品质量进行监测。不断完善现有的工程项目管理体系，将先进的理论、技术、方法应用到工程质量管理中，实现工程质量的动态管理。 　　3、项目成本管理 　　建筑工程项目成本管理是指在确保工程期限、质量等标准要求的基础上，将工程项目成本控制在最低范围内。对工程项目过程中涉及的费用开销，制定科学的、标准的成本控制计划，最大程度地减少工程造价成本费用。在建筑工程施工项目中，成本是项目施工过程中产生各项支出的总和，项目成本管理存在于项目动工到竣工验收的整个阶段。 　　三、工程项目管理中存在的问题 　　1、缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解，造成了认识观念上的模糊 　　建筑施工的特点是：产品固化，人员流动，任务分散，施工周期长;项目管理的特征是优化组合，动态管理。现在把不是固定建制的临时组织机构――项目部，搞成了固定的，甚至有的项目部同时承接了若干个工程，在工程结算方面，几个工程搅在一起核算，这是当前存在的一个主要问题。 　　2、项目部机构庞大，管理层、劳务层多元化，效率低下 　　在当前的建筑市场上，企业制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套，从国外引进的理论和方法很多，但是ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，人浮于事，管理层、劳务层多元化，分包合同不清，内部矛盾、扯皮现象严重，极大地挫伤了彼此的积极性，使项目部的工作效率低下。 　　3、项目部人员配置不合理，项目经理的责、权、利不统一 　　项目部职责不清，人力资源配置不合理，造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强，影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，由于责、权、利不统一，造成项目经理工作积极性、主动性不大，考虑项目和企业的经济效益不全面等不良现象时有发生。 　　4、成本管理观念淡薄，缺乏有效的成本管理手段 　　项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理，没有真正体现“责、权、利”的统一，使得生产要素不能合理流动，难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。 　　四、加强建筑工程项目管理的策略 　　1、不断完善项目管理机制 　　健全的项目管理机制是保证工程项目管理工作顺利进行的保障，其对工程项目施工质量有直接影响。所以，在工程项目管理中，需不断完善项目管理机制，引进竞争上岗机制、职权责任制、定期考核制，保证工程项目管理机制融合众多管理方法的精髓，吸引更多的专业管理人才，调动全体员工的工作热情，为企业持续发展打下坚实的基础。此外，项目管理机制中应对奖励机制给予足够重视，并要保证惩罚与奖励得到落实，提高工程施工规范度，提高建筑产品质量，促进管理水平上升。 　　2、明确项目管理职责，实行项目管理责任制 　　为了保证项目管理责任制的落实程度，应从以下四方面进行考虑：其一，协调好工程项目承包单位、建设单位、监理部门、设计单位等方面关系，并签订具有法律效益的合同;其二，项目经理被授权后，有权对工程项目范围内的事情进行规划与执行，但必须在各部门监督下完成，对于滥用职权者应严肃处理;其三，建立健全的项目管理责任机制，保证项目施工活动的标准性，引进项目管理核算的先进手段;其四，加强企业员工岗位培训 教育 ，通过专题培训、课堂指导、模拟工作等丰富多彩的培训方式，增强企业员工的整体素质及技术水平。 　　3、优化资源配置，保证资源的充分利用 　　优化资源配置可以实现减少资源浪费和节省成本的目标，是建筑工程项目管理的关键内容。结合建筑工程项目施工特点，对其进行仔细分析，谨慎制定生产要素计划，确保全部资源能在施工阶段得到最合理的利用，并能保证资源的及时到位。健全人才考核体制，改进人才选拨机制，组建高水平、能力强的工程项目管理队伍。 　　4、培养安全生产意识 　　应严格培养建筑施工人员的安全生产意识，并通过建立严格的考核制度，保证所有人员接受企业、项目部、班组三级 安全教育 ，只有顺利通过考试者才能上岗作业。对于特殊岗位的作业人员，应进行专项技能、安全作业的培训，管理人员应按规定参加安全生产意识培训。保证他们对先进的工程项目管理有充分的认识，掌握系统的新技术、新方法、新组织、新器械、新材料 安全知识 ，对易出现问题的重要设施，有提前制定针对安全技术措施的意识，从而保证建筑项目施工的动态管理。 　　五、工程项目管理模式的优化政策 ，推行工程项目管理责任制 　　现代建筑工程项目的规模通常较大，涉及的材料、技术、工艺也在不断的更新和进步，分项工程和单项工程多，因此在精干主体的基础上，还应进一步简化管理层，减少生产关系，改变以往的金字塔管理模式采用扁平的管理模式。尽管实施工程项目管理有多方面的管理因素，不同的工程项目又具有不同的管理重点，但仍需严格坚持项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心内容，它的落实与否关系着项目管理的最终成效。 　　六、结束语 　　工程项目管理贯穿于工程项目的各个阶段，而工程项目实施阶段的管理最为复杂，因此我们应在掌握工程项目管理控制理论的基础上，把握好控制的依据。按照控制的步骤对工程项目实施管理，最终通过管理来实现工程项目建设的目的。 　　建筑工程项目管理论文3000字篇二 　　试论加强工程建筑项目管理的对策 　　摘 要：建筑行业的快速发展给我国经济发展带来了很大的促进作用，已经慢慢成为了我国经济的主要支柱，成为了国民经济中非常重要的组成部分。建筑行业在发展过程中给经济带来的影响很大，但是，其在发展过程中也存在着一定问题，因此，加强工程建筑项目管理非常重要。建筑施工企业对工程建筑项目管理要进行重视，这样能够更好的提高单位的经济效益，保证企业的经营能够持续。 　　关键词：建筑工程;项目管理;管理机制 　　建筑工程项目管理对工程企业和施工单位来说非常重要，建筑工程项目管理能够保证工程的质量，同时在成本和工期方面也能进行很好的控制，对保证施工单位和工程企业的效益都非常有帮助。建筑施工行业的发展是快速的，对我国经济的发展影响也比较大，但是，在长期发展过程中也存在着很多问题，这些问题的出现对工程的质量有很大影响，因而导致了经济和社会在发展过程中都有很多的问题。为了能够更好的促进建筑行业发展，工程建筑项目管理非常必要，在管理过程中要采取必要的措施，这样能够更好的对出现的问题进行处理，同时也能不断的对控制过程进行必要的优化。 　　1 我国建筑工程项目管理的现状 　　一直以来，我国的建筑行业在发展过程中都受到经济体制的限制，因此也存在着一些问题，建筑工程项目管理水平也存在高低不同的情况，很多的企业在进行管理的时候出现了非常低层次的管理面，因此，也暴露出来了很多的问题。企业在进行工程项目管理的时候，管理的方法存在着很大问题，同时，管理人员的素质也存在着很大问题，组织管理不科学也是导致问题出现的重要影响因素。 　　1.1 我国建筑工程项目管理模式概况 　　我国在进行建筑工程项目管理的时候存在着管理模式不合理的情况，我国的经济在不断发展过程中，经济体制也发生了变化，由计划经济体制到市场经济体制的转变使得我国的经济发展发生了很大的变化，但是，建筑工程项目管理模式是在计划经济体制下建立，这样就使得一些企业在进行管理的时候出现了管理模式没有进行发展的情况，导致管理模式方面存在着很多问题。这种情况在我国的一些大型企业中比较常见，在管理方法上通常是行政或者是硬性的指令，在解决问题上没有进行很好的变通。在建筑工程项目管理中，要对工程的工期进行制定，很多的施工单位对工期进行制定的时候通常都是依赖以往的 经验 ，导致工期在进行制定的时候出现了不适当的情况。在进行管理的时候存在着计划不科学，管理也出现了不到位的情况，这样也使得项目总体规划出现了很多的问题，在工期制定方面出现了不符合实际的情况。这些出现的不当措施都会对建筑工程项目管理带来很大影响，在建筑工程项目管理中，材料采购是非常重要的工作，很多的建筑施工企业在进行材料采购的时候通常的方式都是进行大批量集中采购。施工单位在获得工程的施工权以后会和供货商进行联系，在这个过程中，施工企业对供货商的情况缺乏一定了解，这样就出现了双方之间很难形成一种长期稳定的关系。大批量集中采购的时候通常购入的材料种类也非常多，在对一些施工中使用不是非常普遍的材料进行采购的时候，通常会出现采购成本增加的情况，也会给项目工程管理带来一定的影响。 　　建筑工程项目管理在实施的时候要有一个非常完整的控制体系，这样能够更好的对工程施工进行控制。但是很多的施工单位在进行项目管理的时候通常是利用以往的施工经验，对施工项目没有进行更好的了解，有些时候施工企业对项目管理也不重视，这样就导致控制中出现了很多的问题，工程项目管理没有形成完整的控制体系。施工企业在进行项目管理的时候，对事前控制和事中控制都不重视，通常在工程完成施工以后在进行控制，这样不能更好的对工程的质量和成本进行控制。 　　1.2 建筑工程项目工作人员的素质现状 　　我国建筑单位整体队伍素质不高，而且在结构分配上也存在着不合理的情况，因此，在层次上也存在着不均的情况。建筑行业在进行用人的时候存在着一定的弊端，很多的施工单位中中专学历的人员比较多，本科和本科以上的人员比较少。而且在进行工程项目管理的时候，企业对专业管理人员也不重视，在工程施工中更加重视的是技术人员。很多的企业在进行管理的时候缺乏必要的管理人员，在高素质工程技术人员方面也很缺乏，这样就使得在很多的情况下，企业的管理都存在着弊端。建筑行业的发展和经济建设有很大关系，而且建筑施工也是一项需要很多的工人进行施工的项目，在施工人员方面比较缺乏，这样也使得在很多的情况下，农民工成为了重要的施工人员，这些人员在技术和素质方面都比较低，这样就导致工程的质量存在很大隐患。 　　2 加强工程建筑项目管理的措施探讨 　　2.1 按进度计划施工，确保工程质量 　　建筑工程项目是一个复杂的系统工程，在进展过程中控制好工程进度是施工单位首先需要注意的问题，包括工程的整体和局部，控制体系的计划和控制工作等，都需要仔细斟酌，以局部作业进度控制为基础，进而推进项目总进度。此时，要制定出科学合理的进度计划，必须将各方面的因素综合考虑进去。在实施工程计划的过程中，要制定进度计划表，并严格按照进度计划表执行。在执行工程计划时，要根据经营目标和现场情况等，编制具体作业计划，确保工程质量的达标。 　　2.2 建立并推行项目管理责任机制 　　在建筑工程项目管理中，其核心始终是项目管理责任制和项目成本核算制，但是工程项目的不同，其管理重点也就不同，因此，要对工程项目管理方面的各种管理要素具体分析管理。一个企业的发展必然离不开完善的制度建立，因此，企业内部要建立完善的市场机制、服务机制和监督机制等，只有这样才能有效保证项目管理责任制的落实。同时，根据实践经验，项目目标实现的必要条件是拥有有效、灵活的组织体系。 　　2.3 做好成本管理工作 　　成本管理是项目管理的核心，因此，建筑工程项目管理一定要控制好成本，将建筑单位作为中心，负责合同成本的目标总控制，进而做好项目的成本管理工作。在做好成本管理工作过程中，建筑单位需要建立责任体系与运行机制来管理好成本，例如通过对合同单价的调整及平衡，来确定内部核算单价，从而制定出目标成本计划，进而指导和监督作业层成本的运行与管理。加强工程建筑施工阶段的成本管理，会对建筑项目的造价起到一定的控制作用，同时又能够增强建筑单位的市场竞争力。 　　2.4 加强质量管理 　　质量管理一直是各行各业需要重点管理的方面，就建筑工程的施工而言，建筑质量的好坏直接关系着建筑物的坚固与否。影响建筑工程质量的主要因素有设备、材料和人员等，因此，要想提高工程的施工质量，企业单位必须加大质量监督力度、提高工作人员的业务素质、建立严格的监督机制来监督建筑材料的采购与管理，但是也要注意采取合理的预防措施等，这样就确保了工程的使用安全。 　　3 结束语 　　建筑施工企业进行工程建筑项目管理是为了在激烈的市场竞争中获得更好的发展，同时也是为了更好的规范施工，用科学的方法进行工程管理，这样能够更好的保证施工人员的安全，同时在工程质量方面也能进行保障。建筑工程的项目管理是非法复杂的，因此，在管理中一定要相互配合。 　　参考文献 　　[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008. 　　[2]刘立群，邱国林，宫立鸣.工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010. >>>下一页更多精彩的“建 筑工 程项 目管 理论 文”

工程项目管理的主要职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件。项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理

Colloa PM 以业务流程引擎为驱动，实现项目计划、任务、进度、工作量、成本、文档等全面管理，项目过程可视化、流程化、自动化；并能够通过移动设备和手机App，随时随地访问和审批

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

8Manage PM工程项目管理工作是指工作范围就是为项目服务，但是不一定就是在施工现场算是工程项目施工管理工作，凡是与建设工程项目施工管理工作有关的人员都称为建设工程项目施工管理，有间接的、有直接的。施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。主要内容如下：(1)建立施工项目管理组织;(2)做好施工项目管理规范;(3)进行项目施工目标控制;(4)施工项目生产要素的优化配置动态管理;(5)施工合同管理;(6)施工信息管理;(7)组织协调。意义：这是工程建设必要的管理活动，使得工程各个环节规范、高效运转，使得工程建设目标得以良好实现。

根据所处角度（业主、PMC（项目承包商）、监理、总承包商、分承包商、供应商）不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。 1、组织进行项目建议书的编制及立项报批。2、协助业主选择咨询单位,签订咨询合同,并对咨询单位的编制工作进行检查,管理。 1、协助业主选择勘察设计单位,签订勘察设计合同。2、协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明。3、监督勘察设计合同的履行及对设计单位进行管理。4、代表业主向政府职能部门报审设计文件。5、设计变更的管理控制。 1、代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批。2、进行施工图审查的协调。3、监理单位的确定。4、施工单位的确定及施工许可证的办理。5、协助业主与各方签订承包合同、文明施工协议、安全保障协议等。 1、进行整个项目的合同体系策划,制定采购计划。2、完成招标代理的全部工作3、负责采购合同的管理。 1、负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作。2、代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作。3、监督监理合同的履行。4、审查承包商提供的设备检查报告，并组织人员进行见证检查和操作。5、审查承包商的竣工验收报告，代表业主组织竣工预验收。6、负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续。7、承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作。8、协助业主完成竣工决算和结转固定资产等手续。9、涉及设备安装调试的，应整理好设备的各项证书、说明书、操作手册、三包证明等，以备完整交与业主。 项目竣工后，向业主提交从项目立项决策，项目物资采购，项目勘察设计，项目施工，项目生产运行，项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告。其他约定根据工程项目特点和实际情况,业主与工程项目管理企业约定的其他服务内容。（一）业主主要职责1、与项目管理企业签订项目管理服务合同，并明确授权。2、与工程承包商签订合同。3、报批和审查有关文件。4、筹措项目资金,支付项目管理费用和工程([wiki]设备[/wiki])价款等费用。5、监督项目实施和组织项目验收等。（二）项目管理企业职责1、完成可行性研究（根据合同约定）。2、协助业主编制业主要求。3、编制项目计划。4、组织工程招标。5、审查设计文件。6、在项目实施过程中进行项目的组织与管理。7、代表业主进行合同管理。8、项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等。

工程项目管理包括立项决策，设计管理，前期准备，采购管理，实施阶段，文档管理，后评阶段等方面。根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。更多关于工程项目管理包括那几个方面，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/74de221615838135.html?zd查看更多内容

如何做好项目管理做好对项目的细节管理首先要对数据敏感，对信息及时进行收集和梳理，实行预控和总控，要有很强的前瞻性和可预见性; 其次就是加强对合同和流程进行控制，特别是对人的控制;再次就是对业主、对外部( 监理、设计、地方) 、对协作单位、对内部的控制和管理; 最后就是对资源控制，对结构进行控制，什么时候都要保证结构稳定为第一。对项目管理要头脑非常清楚，资源配置要匹配，要一一对应; 模块化边界要清晰，授权及指令要明确具体。对点、线、面、体的资源要进行总控，对上、对下平行也要进行总控，特别是对上平行的，一旦出去就无法可控的必须加强审核，如对上的相关数据、报表等。如何做好项目创新管理在项目管理上要讲究阴阳( 阴性资源和阳性资源) 平衡，要相生相克。创新要讲规矩，不能乱创，记得以前有个项目介绍管理创新时说"他们项目连续刚构悬浇节段施工为了赶工期进行创新管理达到 2. 5d 就进行预应力张拉，施工速度可以达到每 4d 施工一个节段。"如果这也拿出来作为施工管理创新经验来谈，肯定是无知者无畏，估计 2 年后该桥就会成为跨中严重下挠的一个新建的危桥。项目创新管理是一个持续改进的过程和结果。如何做好企业转型升级项目→项目管理→企业管理→产业链→转型升级，提升管理水平，这是一个循序递进的管理和管理提升过程。有了项目，才能谈项目管理，谈企业管理，然后才能形成产业链，和实现转型升级。企业转型、升级只能走科技创新和管理创新之路，依靠科技、效率和内涵提升管理水平。工程项目管理的协调工作加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。怎样管理好工程项目第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。

下面是中达咨询给大家带来关于施工阶段业主如何进行工程项目管理的相关内容，以供参考。业主根据市场经济规律的要求规范自身行为，按照《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》的规定对工程监理单位进行管理，委托监理单位来实施对施工单位的管理职能，依据工程项目各类合同的约定，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者，它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟的，它对项目管理的成败负有全面责任。1.规范自身行为由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。工程项目建设涉及各个领域与多个专业，业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。因此，业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资；授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化；间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。2.对工程监理的管理业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。监理机构、人员配置的审核。业主应考核总监理工程师的理论水平和道德修养，审查其资格证书及注册证书，审核监理单位是否按工程特点、项目的总体目标及要求设置监理机构，了解监理人员的专业结构、技术职务和职称结构是否合理，监理机构能否根据工程建设强度、复杂程度、业务水平、职能分工等配置人员数量。完善的监理机构及人员配置才能较好地开展监理工作。监理规划的审查。业主重点审查项目总体目标是否与合同目标一致，工程投资、工程质量、工程进度控制措施是否得当，合同管理、信息管理措施是否落实，组织协调方式、方法和内容是否齐全，监理工作流程是否合理。监理规划是用来指导项目监理机构全面开展监理工作的指导性文件，是业主确定监理单位履行合同的主要依据。合同履行情况的检查。业主检查项目监理对工程实际进度的控制是否在进度目标范围内，工程质量控制是否符合国家现行的有关工程质量法律、法规、技术标准、规范等规定，工程质量是否达到质量目标的要求，工程投资控制是否在满足进度和质量前提下，实际投资不超过计划投资。业主督促监理单位履行合同，就是为了实现投资者的投资目标和期望。3.对施工单位的管理业主对施工单位的管理职能主要是委托监理单位来实施，业主为施工单位提供施工条件，对施工单位日常工作进行管理。施工条件的提供。业主为施工单位提供“三通一平”的施工场地，解决施工现场与城乡公共道路的通道，向施工单位交待施工场地的工程地质和地下管线等资料，协调各方之间关系，组织有关单位进行图纸会审和设计交底工作，督促检查合同执行情况，按合同规定支付各项款项，处理好工程项目中出现的新问题和矛盾冲突，为施工单位创造良好施工环境。日常工作的管理。业主已将质量、进度、投资控制，合同、信息管理，协调工作委托监理单位实施。对安全生产、环境保护、文明施工等日常工作不在委托范围，业主应要求施工单位制定相应的制度，编制相应的技术措施，监督施工单位遵守政府有关对施工场地、施工噪声、环境保护、安全生产等管理规定，并检查施工单位执行情况。把日常管理工作当作施工阶级的管理理论看待，实现工程项目效益。4.结束语在实行建设监理工程项目中，业主应把主要精力放在积极创造施工的基本条件和外部环境工作方面，依据工程项目各类合同的规定，遵循市场经济规律，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

下图是工程项目管理基本流程希望对您有帮助！

项目管理流程一般包括为五个部分： 项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。 （一） 投标 、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了 招标 条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。 这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。 本阶段的最终管理目标是签订 工程承包合同 。 这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、 法规 和国家计划，符合平等互平等互利、等价有偿的原则。 （二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。 这一阶段主要进行以下工作： 成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。 编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。 制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。 （三）施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。 在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。 经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。 这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。 这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工； 在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现； 管好施工现场，实行文明施工； 亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔； 做好记录、协调、检查、分析工作。 （四）验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。 与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。 其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。 本阶段主要进行以下工作： 工程收尾、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。 项目经理部解体。 （五）用户服务阶段这是施工项目管理的最后阶段。 在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。 在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。 进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。