马老四-
为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。
可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目 成果。
每一个阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。
这些工作成果的大部分都同主要阶段的可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑。
通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。
大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。
阶段：
1.项目建议书阶段
2.可行性研究阶段
3.建筑策划阶段
4.建筑设计阶段
5.建设准备阶段
6.施工安装阶段
7.竣工验收阶段
8.试运行交付使用阶段
内容：
三控三管一协调。
即质量、进度、投资（成本）控制、合同管理、信息管理、安全管理、事务协调。
参考资料：工程项目管理_百度百科
拓展资料：
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
max笔记-
包括的阶段：
项目建议书阶段。
项目建议书是项目发起人向政府相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。主要对建设项目提出轮廓设想，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。
可行性研究阶段。
可行性研究是对工程项目的合理性、盈利性、先进性以及适用性等方面进行综合论证的工作方法，对项目在技术上、经济上（包括宏观经济和微观经济）是否可行进行科学分析和论证，是技术经济的深入论证阶段，研究结果一般要求对项目回答六个问题（5W+1H），即要做什么（What）、为什么做（Why）、何时进行（Whe）、谁来承担（Who）、建在何处（Where）以及如何进行（How）。可行性研究报告称为项目决策的依据。
建筑策划阶段。
建筑策划主要是项目立项后，研究建设工程项目的规模、性质、空间内容、使用功能要求、环境、技术、材料等影响建筑设计和使用的因素，为建筑师进行建筑设计提供科学的依据。而可行性研究的结论往往是项目投资投资活动的依据，两者操作主体不同，研究领域不同，结论的对象也不同。尽管有些方法、结论可以借鉴，但两者截然不同，不可替换。
建筑设计阶段。
以可行性研究报告的要求和策划结论为依据，就可以进行建筑设计了。一般项目分为两阶段设计，即：初步设计和施工图设计。
技术上比较复杂而缺乏设计经验的项目，要进行三阶段设计，即：初步设计、技术设计和施工图设计。建设准备阶段主要工作内容包括：
（1）拆迁及场地平整。
（2）组织施工招标，择优选择施工单位。
（3）准备必要的施工图纸。
（4）编制施工项目管理实施规划。
（5）完成施工用水、电路、临建等工程。
（6）组织设备、材料订货。
施工安装阶段。
工程项目经批准开工建设，便可进入施工安装阶段。这是实现决策目标、发挥投资效益的重要环节，是影响工程项目投资和最终成果的关键阶段。主要包括进度、质量、投资的控制，是项目周期最长、实际花费资金最多的阶段，也是项目控制、管理、协调的关键性过程。
竣工验收阶段。
工程项目按照设计文件规定的内容全部完成后，需要组织竣工验收。
试运行交付使用阶段。
为确保所支付的成果顺利使用，需经过试运行进行全面的检验和调试，最终移交工程项目产品，总结经验、竣工结算，移交档案资料集竣工图、终止合同，结束工程项目活动及过程，完成工程项目管理的全部任务。
拓展资料
工程项目
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。
定义
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
承包系统
工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做，适用于轨道、公路、隧道、桥梁、铁路、地铁等工程建设的项目管理，系统以“成本预算，规范管理”为核心设计思想，通过先进的计算机技术帮助企业对覆盖工程建设项目的业务流程进行全面的梳理、规范、计划、计算，及对工程实施过程中的进度、成本进行有效控制的管理。
针对建设行业工程管理的特点，强调对工程基础数据、基本业务流程、工程进度、内部控制、合同管理、工程预算、成本评估、工程造价等管理，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。
实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源。帮助企业创造持续增长的核心竞争力。
特征
1. 针对工程项目的管理特点进行WBS工作分解结构
每个工程可以根据自己工程的实际WBS工作分解结构情况，运用“工程中标”、“项目评估”、“中期管理”等阶段的程序在系统存储的公共工程标准细目数据库中指定属于本工程所能用到的相关分布项目信息。将这些分布项目信息继续分解为更细的细目、构造物并指定定额。
2. 对于“材料”、“定额”数据的管理也是本系统的特色功能之一
系统中把材料分为两种类型：原材料、配合比材料。其中，配合比材料是由某些原材料通过一定的配比量组合而成的一种特殊的材料。系统管理者可通过《材料信息维护》、《企业标准配合比信息维护》两支程序分别对“原材料”、“配合比材料”的标准值（单位、单价等）进行管理。
3、定额的重要性
定额是计算构造物成本的关键依据。根据定额的类别系统中将定额细分为以下3种类型：人工、材料、机械。系统管理者可通过《企业定额信息维护》程序对定额的上述4个类型方面的数据的标准值进行维护。标准值作为企业基础数据，为后期实际应用提供基准依据。
4. 方便快捷的合同管理及成本计算
此处对工程合同进行管理，将工程细目与合同一一对应，同时系统将根据评估阶段细目的人工、材料、机械评估使用量，对合同各项信息进行调整。将定额拆分为“主材”、“地材”、“劳务费”等各项统计栏位进行计算。
5. 完善的工程队评价机制
根据管理者提供的统一的考核及权重模板，使用者可从三种评价方式（平日考核、记名评价、不记名评价）中任意选择某种方式对某工程队的进行评价。
6. 材料的进出场及库存管理
系统针对工程项目中，材料的成本占整个工程成本比重很大这一特点，专门定制了对材料使用情况的进出场管理，以及材料库存信息管理。
7. 灵活的工程变更体系
当在工程施工过程中发现评估阶段所进行的WBS工作分解不能满足当前施工需求时，可使用“中期评估”阶段程序进行工程细目的变更，新增的变更重新拟定合同并进行对下计价。对于新增的变更，如果还没有进行对下分配合同，那么系统提供变更还原功能，以灵活处理变更中各项信息。
8. 实时了解工程完成情况及拨（借）款信息情况
管理者可通过合同调整情况、对下计价情况了解工程目前进展状况，以及拨（借）款信息。全面、及时的掌握工程进度、资金使用等信息。
9. 全面的统计分析能力
目前系统提供了涵盖“工程评估”、“对下承包”、“对下计价拨款”三大方面，涉及“工程成本预算”、“评估收入”、“评估工料机使用量”、“劳务承包”、“主地材使用情况”、“对下验工计价”、“工程奖罚明细”、“拨（借）款信息”、“材料进出场情况”以及“综合对下数据统计情况”等情况的27张报表供使用者全面了解经过本系统统计分析后的工程项目各项数据的具体参数及详细信息。
牛云-
一、工程总承包的组织和策划
工程总承包的定义
工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。
工程总承包管理的组织
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。
工程总承包项目有关要求
在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。
工程总承包策划控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。
策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
工程总承包组织和策划关注的重点工作
1
第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。
2
第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。
3
第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。
二、工程总承包项目的设计和开发
设计是做好工程总承包项目的前提
组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。
设计应满足合同要求
设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设计控制要求
根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。
设计和开发关注的重点工作
在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。
三、工程总承包项目采购管理
采购定义
采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。
采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。
实施采购
采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。
采购控制要求
工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。
1
工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。
2
应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程总承包项目实施过程控制
应在受控条件下提供生产和服务
生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
工程总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
工程总承包项目实施过程控制的原则
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
工程总承包项目实施过程控制的要求
1
项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
3
应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；
4
在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；
5
在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；
6
在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；
7
项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；
8
应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；
9
项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；
10
应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；
11
应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；
12
应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。
工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作
在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。
五、工程总承包项目绩效评价
绩效评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
检查
（1）项目策划阶段的检查
工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查
工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查
工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。
改进
（1）工程总承包业务的改进需求
工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。
1
收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；
2
收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；
3
在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；
4
通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；
5
通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；
6
通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；
7
对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。
（2）确定质量改进措施
对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；
1
对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；
2
对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；
3
对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
4
在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。
实施改进
工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；
3
调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；
4
完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；
5
改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；
6
必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
绩效评价
（1）工程总承包业务的经营绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：
1
工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；
3
一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；
4
一年来工程总承包业务的中标率增长情况；
5
工程总承包业务人均产值指标增长情况；
6
工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。
针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
（2）工程总承包业务的管理绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：
1
本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；
2
工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；
3
工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；
4
管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；
5
通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；
6
对项目管理体系、管理流程的改进情况；
7
工程总承包业务的外部评价情况等。
（3）工程总承包项目的绩效
工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
3
项目知识管理取得的成效；
4
项目风险控制的效果；
5
项目进度控制、费用控制的效果；
6
工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；
7
对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；
8
项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；
9
保修责任期内出现故障的情况；
10
项目资料的完整性及整理归档的及时性；
11
是发包方或监理单位对项目部的评价等。
六、结语
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。
wio-
对于一个建筑工程项目来说，从开始策划、报建、施工到结束，需要经历的大致流程如下：
一、策划决策阶段
决策阶段，又称为建设前期工作阶段，主要包括编报项目建议书和可行性研究报告两项工作内容。
1．项目建议书
对于政府投资工程项目，编报项目建议书是项目建设最初阶段的工作。其主要作用是为了推荐建设项目，以便在一个确定的地区或部门内，以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目。项目建议书经批准后，可进行可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。
2．可行性研究
可行性研究是在项目建议书被批准后，对项目在技术上和经济上是否可行所进行的科学分析和论证。根据《国务院关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号)，对于政府投资项目须审批项目建议书和可行性研究报告。
3.可行性研究报告
二、勘察设计阶段
1.勘察过程：
复杂工程分为初勘和详勘两个阶段。为设计提供实际依据。
2.设计过程：
一般划分为两个阶段，即初步设计阶段和施工图设计阶段，对于大型复杂项目，可根据不同行业的特点和需要，在初步设计之后增加技术设计阶段。
初步设计是设计的第一步，如果初步设计提出的总概算超过可行性研究报告投资估算的10%以上或其他主要指标需要变动时，要重新报批可行性研究报告。初步设计经主管部门审批后，建设项目被列入国家固定资产投资计划，方可进行下一步的施工图设计。
施工图一经审查批准，不得擅自进行修改，必须重新报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。
三、建设准备阶段
建设准备阶段主要内容包括：组建项目法人、征地、拆迁、“三通一平”乃至“七通一平”；组织材料、设备订货；办理建设工程质量监督手续；委托工程监理；准备必要的施工图纸；组织施工招投标，择优选定施工单位；办理施工许可证等。按规定作好施工准备，具备开工条件后，建设单位申请开工，进入施工安装阶段。
四、施工阶段
建设工程具备了开工条件并取得施工许可证后方可开工。项目新开工时间，按设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽时间而定。不需开槽的以正式打桩作为开工时间。铁路、公路、水库等以开始进行土石方工程作为正式开工时间。
五、生产准备阶段
对于生产性建设项目，在其竣工投产前，建设单位应适时地组织专门班子或机构，有计划地做好生产准备工作，包括招收、培训生产人员；组织有关人员参加设备安装、调试、工程验收；落实原材料供应；组建生产管理机构，健全生产规章制度等。生产准备是由建设阶段转入经营的一项重要工作。
六、竣工验收阶段
工程竣工验收是全面考核建设成果、检验设计和施工质量的重要步骤，也是建设项目转入生产和使用的标志。验收合格后，建设单位编制竣工决算，项目正式投入使用。
七、考核评价阶段
建设项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，在对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。
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启动阶段
1与客户，sponsor 高层沟通明确需求及或得相关支持
2明确项目目标的定位
计划阶段
1明确项目范围
2全面的风险识别
3各关键干系人的识别与沟通计划
实施与监控阶段
1根据沟通计划、与项目干系人进行良好的沟通
2严格监控项目进度 即使协调解决问题
3重点跟踪监控高风险任务、并采取有效的防范措施
收尾阶段
1顺利完成项目评估和验收
2成功和识别的经验总结
3完整的项目信息归档
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项目全过程工程咨询可划分为项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护六个阶段
全过程工程咨询
是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，包括项目的全过程工程项目管理以及投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运行维护咨询以及BIM咨询等专业咨询服务。全过程工程咨询服务可采用多种组织方式，由投资人授权一家单位负责或牵头，为项目决策至运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。
全过程工程项目管理
运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，简称项目管理。
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为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。
可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目 成果。
每一个阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。
这些工作成果的大部分都同主要阶段的可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑。
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