价值创造

仅供参考：人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通。随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈缺少人才杰克·韦尔奇曾说过：人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。中国企业在人力资源上面临的挑战经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求，导致中国在高素质人才，特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利，已在这场争夺战中初露锋芒。现在，为了占稳自己的一席之地，无论外资还是民营企业，必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。饱受争议的人力资源部门战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。上世纪90年代初期，围绕是否废除人力资源部门，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人力资源管理的战略缺失，是个普遍现象。这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出：无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声，也听到许多：低效、无能，又很昂贵一句话，HR没有多大价值。显然，人们对HR的期望正在发生改变，对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有人力资源部，而只有人事部，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里，人事部承担了那些没有被特别分配的事务）。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则，而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。

建筑业伙伴关系重建与价值创造具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。1 引 言传统的分工、合同及风险分担方式，使得在非伙伴关系的项目采购中，不同项目参与者之间的态度敌对。而以敌对态度展开工作时，承包商和分包商通常仅以个体利益目标完成项目而忽视共同利益。此种个体利益至上的态度限制了业主、承包商与分包商间的合作和知识传递，无法满足业主联合创新和全面价值创造的目的。为了提高市场竞争力，缓解对抗情绪，20 世纪 80 年代美国建筑业提出了采用伙伴关系的管理模式。2 传统建筑业伙伴关系与价值创造2.1 传统建筑业伙伴关系Hanche（r1989）与 CII（1991）认为，伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，最大化地利用各组织的资源而作出的一种长期承诺。这一承诺要求使传统组织间孤立的关系转变成一种不受组织边界约束，能够共享组织资源和利益的融洽关系。MichaelLatham（1994）和 John Egan（1998）分别通过《构建团队》和《反思建筑业》两份极具影响力的报告指出，承包商与分包商间也应该建立伙伴关系，合作伙伴协议不但可以改善业主与承包商的关系，而且对促进承包商、分包商间的合作同样有益处。但近 25 年的发展历程表明，无论理论界还是实践界都将伙伴关系视为业主与承包商间的合作问题，违背了该模式提出的初衷，忽视了分包商对于推动伙伴关系的发展和促进建筑业发展所起到的重要作用。2.2 传统建筑业伙伴关系的实践与价值创造实践证明，业主与承包商可以通过构建价值管理团队得到互利、达到共赢。一方面，承包商向业主提供的专业服务，揭示业主价值体系在建筑中最大化业主功能性价值；另一方面，业主通过与承包商协作向对方提供有利的市场。双方在以价值管理为核心的伙伴关系中共同提升项目价值，并积极创造新的价值。这个价值创造的过程贯穿项目始终，从项目前期策划开始到项目建设、运营和项目结束的全过程。通过维系伙伴关系，并积极推进价值管理和价值创造理念能够对建筑业起到推动作用。伙伴关系的构建使得业主与承包商把各自的经济利益置于战略高度，并视为互为相关。业主希望通过战略伙伴合作，获得比内部资源更加灵活适用及成本更低的外部工程与管理资源。承包商可以对比业主的特定需求与其他业主需求的差异，也可以提供业主不可能全部拥有的专业化技术与服务。欧洲研究机构 IMEC 所研究的许多战略伙伴合作协议都是业主为了获取某种特殊资源而建立的。他们将战略伙伴合作协议当作合同来审视工程。他们的关系与其说是联合参与一个项目设计与开发，不如说是战略伙伴合作协议的签订成为供应商提早进入项目的一个介入点。沟通顺畅是伙伴合作双方共同解决问题的核心。更好地管理变化是伙伴合作的关键。伙伴合作项目的研究（Brian Bj觟rn，2001）表明在成本、进度、质量、设计变更以及索赔等方面都有显著的改善。战略伙伴关系使业主与一定数量承包方之间形成长期合同合作关系，从而减少了竞争性承包方的数量，提高了项目执行的效率。近年来，伙伴关系在我国建筑业得以应用，程妤（2006）[1]通过对上海、青岛、长沙三地的调研发现，目前我国建筑业对伙伴合作这种创新模式有一定需求，但也存在一些障碍。需求主要体现在伙伴合作所要解决的问题正是目前工程项目合作实践中的关键性问题。从理论上讲，通过推进合作伙伴模式解决问题的同时，对合作绩效无疑是很大的推动与改进。但业界专家和工程项目管理资深研究者，对于伙伴合作这类通过君子协定性质的协议来协调合作关系的模式，多持有否定或怀疑态度。由此可见，伙伴关系在我国的应用尚处于实践检验阶段，而通过构建伙伴关系进行价值创造将会成为业主与承包商关注的新课题。2.3 传统建筑业伙伴关系的不足分包商是项目的实际建设者，当涉及大型的、需要复杂技术设施的工程项目时，多达 75%～80%的工作要由分包商提供服务才能完成[2，3]。然而，尽管分包商的工作占据了大部分比例，但承包商对于如何与之协调仍感到困难。传统上，承包商与分包商之间的关系具有交易性质，被诸多冲突和不信任羁绊，使得总承包商将转移风险作为分包的目的。实际上，许多总承包商寻找分包商的主要目的是转移责任风险，导致信任完全来自合同约束而不是合作约束，从而导致双方态度敌对[4]。近些年，为了缓和敌对关系，促进建筑业合作，运用于施工和设施管理的伙伴关系日渐盛行。然而，伙伴关系以及激励计划大多仅仅聚焦于业主与承包商间的关系，偶尔涉及咨询企业，极少包含分包商。业主与承包商的伙伴关系极少将分包商包括在内，伙伴关系几乎不研究分包层次的合作关系。从项目建设的需要角度，对于建筑项目实施起关键作用的所有参与者都应当包括在伙伴关系团队和激励计划之内，尤其是分包商。3 兼顾业主、承包商与分包商，重构建筑业伙伴关系3.1 三方合作的可行性分析：基于合作博弈的视角这里引入一个实例，说明业主、承包商和分包商合作关系和合作收益分配问题。考虑一个由业主、一家承包商及两家分包商构成的封闭经济体，用 N=｛0，1，2，3｝代表其四者的集合，其中参与者 0 为业主，参与者 1 为承包商，参与者 2、3 分别为两个分包商。这里仅有业主投资的一个项目可供选择，而业主仅能通过将项目承包给承包商的方式获得收益，但却无法跳过承包商，直接将项目分包给分包商。承包商除了拥有项目分包权外，自身也具有一定建设能力，但分包商只拥有自身的建设能力。为不失一般性，假设两家分包商的建设能力都高于承包商，而分包商 3 的建设能力又高于分包商 2（变换顺序不影响博弈结果，为了简化研究，权作此假设）。此外，分包商无法仅与业主合作或单独进行项目建设。假设业主与承包商合作建设可以得到400 万元的收益；其二者与分包商2 和3 合作则分别获得720 万元和 960 万元的收益，而四者合作则获得最高的1200 万元的收益。则上述决策情况可以转换为一个支付可转化的联盟型博弈：V（Φ）=v（｛0｝）=v（｛1｝）=v（｛2｝）=v（｛3｝）=0.v（｛0，2｝）=（v｛0，3｝）=（v｛1，2｝）=（v｛1，3｝）=（v｛2，3｝）=0.v（｛0，1｝）=400；v（｛0，1，2｝）=720；v（｛0，1，3｝）=960；v（｛0，2，3｝）＝v（｛1，2，3｝）=0；v（｛0，1，2，3｝）=1200.设非负支付向量 X=（x0，x1，x2，x）3 为此合作博弈的一个稳定集，由个体理性、联盟理性和整体理性，必有：x0，x1，x2，x3 ≥0，x（｛0，1｝）≥400，x（｛0，1，2｝）≥720，x（｛0，1，3｝）≥960，x（N）=1200.引入沙普利定理：｜S｜为联盟 S 的成员数目，φ[v]为沙普利值。明显地，以上博弈具有超可加性，故此，可以求取该博弈的沙普利值。求业主 0、承包商 1 及分包商 2、3 对每个可能联盟的平均边际贡献值（单位：万元）：φ0=470，φ1=470，φ2=90，φ3=170，则 沙 普 利 值 为 ：（470，470，90，170）。根据沙普利值，业主和承包商所得相同，且可分得总联盟的大半收益，分包商 3 和分包商 2 可以分得较少收益。因为业主投入资金，承包商拥有对于分包权的控制，虽其二者建设能力最低，可是其仍能分得最大份额的总收益。支付向量 X=（470，470，90，170），为该博弈的唯一稳定集，且与核心重合，这一分配即为均衡解。通过上述分析得到结论：业主、承包商与分包商三方合作博弈的利益分配具有均衡解。3.2 重建伙伴关系与鼓励价值创造的途径分析对于建筑业业主、承包商、分包商间的合作是否有必要发生，英国学者 Florence T.T Phua 和 Steve Rowlinson（2004）通过对我国香港建筑企业进行访谈，将收集到的数据资料作为研究基础，细化影响工程建设项目成功的因素，并作了主成分分析，进行了基础性定量研究后指出：业主、承包商与分包商间的合作确实有益于项目方案创新，并有利于提高建筑业运行效率，重构建筑业伙伴关系与鼓励价值创造确有其必要性。3.2.1 承包商促进与分包商合作的途径分析在日本，承包商与分包商的合作不但可以实现，而且是促进和改善工程质量的良方。承包商与分包商间的稳固、长期、紧密的合作关系促进了工程项目建设。通过强化承包商与分包商组建的团队的作用，施工中发生的问题可以跨越边界进行沟通和合作，并最终得到妥善解决。日本文化注重对长期合作关系的培育。承包商激励分包商积极合作的途径包括：更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

变化来了？ 公益机构的发展往往是从项目驱动开始的。一个好的项目可以带动一个好的机构发展起来。以这个好的项目为基础，机构开始接到越来越多类似的项目。有了这些项目的现金流及经验的积累，机构可以逐步的扩大规模。在逐步规模化的过程中开始面临：服务质量、项目管理、团队培养等问题。仅仅是逐步的规模化项目也往往不能满足机构发展需求，因为外部环境在发生变化，不可预期的因素越来越多，而项目化的运作在应对变化上相对滞后。 在过往1年时间里，公益项目产品化的呼声越来越高。这个呼声首先是从行业引领性机构南都发出的，以公益机构的影响力规模化为目标的。伴随着这个呼声，公益领域共建的“好公益”平台推出。平台上陆续出现了各种各样的标杆型公益产品，产品形态不一，但是可以肯定的是，这一系列的动作，对于公益项目的发展方向是一个风向标，也就是：产品化。顺势而行的做法就是“产品化”。本文探讨的是产品化意味着什么？我们的已有实践？以及背后和规模化关系梳理。 这个外部环境变化的核心是市场对于用户的关注越来越多，因此来自项目甲方或称为客户（例如基金会、政府）的“个性化”需要变少或者说更多的转向：如何更快更好的响应用户的需求变。这样的变化是机会也是挑战。机会是说，如果我们有明确的用户，有明确的对用户需求的理解，有经过验证有效的解决方案，那么我们有可能基于我们的经验来完善我们的一个“核心样板项目”，通过不断的复制来完成我们的规模化。这个核心的样板项目是产品化最初级的阶段，是以项目标准化为标识的。可是如果我们不继续向前，会遇上什么样的挑战呢？ 权宜之计？ 小型机构应对变化更常见的权宜之计是内部调整。在核心样板项目的销售过程中，不可避免的要做框架上的大量改动，以教育项目为例，课时数量和时长，学生构成及数量，目标和主题的关系等模块上的小改动，其实都是对系统的大调整。选择不改，就有可能失去订单。选择改，似乎和项目本质区别并不大，但是没办法，硬着头皮改。这样的过程对大多数机构来说会持续很长时间，我们只能安慰自己这个过程是在训练我们对内核的理解并提升产品落地的适应性。 注意这个改，不是面向用户的，是面向客户的。产品化的过程中，实际的产品内核是什么？产品的框架边界是什么？为什么是这样的产品内核和边界？我们很少讨论，或者会常常因为这样的问题的提出停止讨论：谁来为过程中的额外成本买单？ 中型机构应对变化更常见的权宜之计是互为成果。从核心的样板项目开始考虑组建产品的团队甚至是部门，这样的团队和项目团队并存。当项目团队需要标准化有型产品来作为项目成果或者项目内容的时候，项目和初始化产品有了很好的交集。但是，要项目团队基于产品来运营项目，首先就是项目当下的筹款优势是产品去筹款所不具备的，然后就是产品本身有自己的基础框架，需要较长时间的学习、培训、推广等成本。这样的成本是项目或者机构不愿意或者没有预算来支撑的。因此，产品作为项目的工具来使用不仅实现了产品的使命，也很好的实现项目的目标。 可是，这样的互为成果并不是基于用户来考虑的，是机构发展的考虑。这样的成果只是具体的产物，对于机构的使命、愿景、价值观、战略到底有什么影响呢？只能在项目里行走的产品能否去更快更好的响应用户的需求呢？这样的产品是怎么让更多用户受益的呢？可是我们很少讨论，这样的做法是否存在机会成本？如何计算，谁来买单？ 产品，唯一选择？ 说起产品化得先说产品化的目的：规模化。这里的规模化指的是影响力的规模化，是大多数公益机构的天然使命。但是就机构的规模化来说，不仅涉及路径问题，也设计评估问题。也就是说，在是否进行规模化的时候要做整体的规模化可行性评估。包括：组织的生产力、能力、影响力、价值、准备程度等。在评估过程中获得关于规模化战略的洞察。 基于我们对规模化模式的国内外资料桌面研究，我们有以下的发现：完成了评估之后才是规模化的战略制定，大体上来说包含了三个阶段：第一个阶段是“目标”和“评估指标”的设定；第二个阶段是“规模化路径设计”和“业务模式设计”；第三个阶段是“实施”及“改进”计划。在这三个阶段里贯穿着的是“财务模型”和“筹资计划”。 从研究来看，产品化并不是规模化的模式的一种，但是其中的不少模式是跟产品化紧密相关的。最接近规模化产品的是“关键项的复制”这个模式。这个模式是建立在对高影响力元素的筛选和评估基础上的，最后凝结在产品上的是精细化的社会问题或需求，注意是精细化的。这个产品所代表的解决方式有个形容词是“大道化简”，这个特征跟商业产品的特征没有什么区别，就是说不仅得满足痛点，还得考虑用户的实际情况不能搞得很复杂占用过多的时间或者付出额外的努力。和商业产品不一样的是，一款好的规模化公益产品是有公益基因的：尊重、参与和赋权的理念。在商业运作上也是相对完善的，包括：质量监控系统、品牌识别系统、以及清晰的定价体系。不同于商业运作的地方还在于，公益产品需要服务受益方和支持方的双系统。产品化，一种公益价值创造的新思路 产品化是从项目思维到产品思维的心态和思维模式的转换，而不是一系列的规则转换。转换过程中重要的是文化的转变而不是具体过程的转变。整个过程中最难改变的是人。产品化跟当下流行的“敏捷”概念密不可分。敏捷，这个概念来自于软件开发领域，概括来说是一种以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发方式。敏捷概念包含三个重要理念：聚焦客户价值，消除浪费； 激发团队潜能，加强合作；不断调整以适应变化。在商业领域，敏捷的转型很多时候意味着从项目到产品的转型，敏捷的理念也是产品化的理念的核心。 产品化思维在国际上被普遍认同的定义是：为已有的和潜在的目标客户所面临的真实问题提供解决方案，同时在我们的能力范围内去做最大限度的面向未来的调整。这里的调整是指在我们的方案设计中最大限度的提升：“灵活性”，“可维护性”，“可重复使用性”，“可扩展性”和“可测试性”。（Global Product Data Interoperability Summit | 2016） 就公益领域在规模化方面的研究来看，产品化并不是影响力规模化具体模式中的一种，但是不少规模化的模式是跟产品化紧密相关的。首先，产品化不等于具体物品含义的产品。其次，产品化是一种重要的思维模式。最后，产品化思维是规模化的有力工具之一，同时也是公益价值创造的新思路。 例如，在“开源重要的资料”这个规模化的模式中，产品不是具象的物品，可能只是专利、网站或者一种服务。以“好公益平台”为例，产品可能意味着一种新型的非发起而是共建的平台机构建设机制。产品化的思路，可能意味着没有以往项目的交付结果的追求，更多的就是不断的努力去吸引和鼓励用户的参与，一起来建设这个平台。为机构和个人赋能的模式中，产品可能还是一个又一个的具体的培训、咨询项目等。但是，产品化意味着我们更多的去关注从赋能对象的需求出发去做优化和升级。 目前越来越多的商业机构进入公益领域开展服务，公益机构在价值创造方面面临着不少挑战，不仅是关于价值的受益范围，受益程度也包括效率。总而言之，产品化的转型重点相对于做出一款具体的产品，更应该是利用产品化思路创造更高效能的公益价值。关于我们 21世纪的教育本质在于实现“人之为人”，同时也追求“共同生活”乃至“共善”（for the common good），这一切意味着我们在教育中不仅要学习适合未来生存和发展的核心技能 （competence），更重要的是，要将下一代的社会化“基因”从竞争意识为主导的“丛林法则”更换为以联结意识为核心的“雨林法则”，在这之中，由关心出发的关系变得极为重要。 然而已有的教育体系缺乏“关系性”，缺乏对“关心品质”的培育。我们认为教育应该回归“关系性”，社会各界应共同努力驱动儿童和青少年在关心方面的驱动力，从而帮助他们成为关心自己，关心他人，关心自然和关心社会的人。 未爱教育，致力于打造基于 实践 研究的教育创新实验室，推动儿童及青少年的“关心品质”的发展，创造有爱的未来。我们以促进教育公益系统性变革为愿景，致力于研究、支持和实践更多的“关心”特质的教育 创新。我们为教育创新的组织和个人提供成长陪伴及产品孵化服务，推动行业发展。 我们希望通过联合一大批的非政府组织，基金会，学校，教育局，企业以及社会人士，打破行业、专业和文化界限，推动协同创新。

周五N师兄来北京，我们在世贸天阶下面的露天酒吧聊了很久。虽然很久没见，但是畅谈的感觉是真的很美妙。 给我感触最深的是关于“价值”的一点共识。N师兄在某大型保险公司，做董事长助理。助理的工作内容说起来其实很简单：领导的行程安排、会议的记录以及工作内容的整理。但看起来简单的工作，背后其实及其复杂。比如说安排一次和客户领导见面的行程，就至少需要：1、时间：了解客户的行程安排，确定见面的时间2、了解这次会面的主要内容和目的、老板和客户的喜好，并且选择合适的地点。3、安排所有相关人员的工作，并保证结果的实现。为什么这件事很复杂呢？因为为了达到这三个过程性的目的，中间需要克服很多困难：比如说会面的谈判内容可能需要专业内容的支持，而专业内容又需要专业人员的支持，比如写一篇材料，那么让专业人员为我所用，所需要的解决的就是对方的意愿问题：我为什么要帮你？那么答案可以是：有足够的佣金、有更好的客情、有一次锻炼自己专业能力的机会……回答这个问题，就需要对于对方的需求有足够的了解，比如说对方的喜好、对方的困难、对方的价值观。所以看起来是为了完成一个会议安排的事项，其实可能首先得搞定这个人——挖掘他的需求，满足它，再为我所用。 最后呈现在老板面前的可能只是：客户已经安排妥当，会议定在周三上午9点希尔顿酒店的会议厅，但只有师兄才知道为了达到这个简单的结果，背后需要做多少工作。就好比是一座冰山，我们看到的是山峰，但能够维持它漂浮在水面的，是水下我们看不到的部分。 所以今天我想谈谈对于“价值”这个概念的理解：价值的本质就是对于需求的满足。我记得有一个知名教授说过这样一句话，说经济学的本质就是供给与需求。其实殊途同归，经济学谈论价值，价值就是对于需求的供给。 今天看到一篇文章，是陈春花教授对于现代价值链逻辑变革的分析：传统价值链：核心资产和能力→投入→产品/服务→销售渠道→客户；现代价值链：客户→销售渠道→产品/服务→投入→核心资产和能力； 其实这个变化不难理解，也确实是事实，因为它的本质是从“以生产为中心，到以客户为中心”的转变。从客户的需求出发，到确定销售渠道（在哪买，什么时间买），到确定产品/服务（买什么），到确定投入（为了达到这些目的，需要匹配什么样的资源），最后确定核心资产和能力（为什么我能做到，其他人做不到）。 那么自然而然，下面一个问题就来了：如何创造价值？我的回答是：发现需求、满足需求。 如何满足需求和解决问题本质是一致的。以下过程在各类商业方法论书籍中都有谈到，无非是遵循以下几步：明确问题域和解决方案的区域→收集信息→提出假设→验证假设→提出解决方案→实施解决方案。这里不一一细说。 我想更重要的是如何发现需求呢这个问题。看到这个问题，可能第一时间可能会想到各种各样的需求分析工具，比如说调研问卷设计、抽样方法和技术、访谈提纲的设计等等。但话说回来，如果把发现需求等同于这些工具，就有些本末倒置了——因为发现需求的本质不在于工具的使用，而在于理解客户。 对于这个问题我的经验教训是：如果不以客户为中心，你就毫无价值。这里我想从反省自己入手。来H这个项目虽然已经一年了，但最近我才发现，我在和客户沟通的过程中，依然常常以自我为中心。比如说上周在社区部走访，和新上任的市场部经理一起吃饭，他对我们不熟悉，于是问了个问题试我深浅：你觉得现在H经销商最大的问题是什么？我当时很紧张，因为担心如果回答不好，会影响我和我们整个团队在客户这里的专业度，但是时间紧迫，我也没有思考过这个问题，所以我就回了一句：经销商面临的最大问题在于产品动销太慢，动销太慢又是因为产品没有竞争优势、品牌没有知名度。话还没说完，他就打断了我，说你说的不对，客户最大的问题在于没有经营思维，总是和以前一样，觉得打一枪换一个地方，经营一年能赚点钱就足够了。我当时很紧张，也没有据理力争，但莫名的有种感觉：我的回答可能不够好。回来后把这件事说给我的项目组长听，他说，你这个答案确实层次太低，只能达到经销商的水平，因为你只看到了经销商在乎的问题。且只看到了问题的表面。说实话，这件事让我一直耿耿于怀，原因是我又一次感受到顾客的质疑，感觉很没面子。但为什么呢？后来我又仔细想了想，客户和组长批评的都对，这样的结果是来自于我对客户的问题理解的不够：首先出发点不够完整：客户是厂家，而我的答案是站在经销商的角度去思考的，而厂家在乎的问题和经销商在乎的问题不总是一致，厂家希望整个产业链可以稳定且良性地运转起来，经销商就不一定了，就像客户说的，很多经销商是抱着赚一点是一点的态度去做生意，不敢投入，也不稳定。其次，我的回答不够深入：经销商遇到的产品不动销的问题背后的本质原因是什么？产品价格、知名度都对，但都不够深入，这些背后一定是公司的整体战略出了问题，而我现在的判断是公司的战略重心错了：因为公司总是先保证工厂的利益，再保证经销商和消费者的利益，且有时为了工厂的利益，会牺牲经销商和消费者的利益。所以话说回来，平时虽然一个又一个地出方案，但真正站在客户的立场上思考的时间不够。为什么？说到底，可能还是没有真正地理解咨询行业的价值：“以客户为中心”。

谈到价值创造，我就想到了自己所学习到的专业，我学习的是教育专业这个专业，能够让我们运用自己的知识更好的去教育下一代，对于个人来说也是价值创造的一种体现，而且也能够在这个过程当中更好的不断提升自我，让自己的人生变得更有意义。所以在人生当中，我们一定要不断的去学习，朝着自己的目标掌握正确的学习方法，让自己不断的得到进步和提升，才能用自己的能力更好的去创造自我价值，帮助有需要的人。1、目标学习法教学内容是由许多知识点构成，由点形成线，由线完成相对独立的知识体系，构成彼此联系的知识网。因此明确目标，就要在上新课时了解本课知识点在知识网中的位置，在复习时着重从宏观中把握微观，注重知识点的联系。2、问题学习法问题学习法要求我们看书前，首先去看一下课文后的思考题，一边看书一边思考；同时，它还要求我们在预习时去寻找问题，以便在听课时在老师讲解该问题时集中注意力听讲；最后，在练习时努力地去解决一个个问题，不要被问题吓倒，解决问题的过程就是你进步的过程。3、矛盾学习法矛盾的观点是我们采用对比学习法的哲学依据因为我们要进行对比，首先要看对比双方是否具有相似、相近、或相对的属性，这就是可比性。对比法的最大优点在于：可以减轻我们记忆负担，相同的时间内可识记更多的内容；有利于区别易混淆的概念、原理，加深对知识的理解；形成容易检索的程序知识，有利于知识的再现与提取，也有利于知识的灵活运用。

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值。影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率；资本成本；增长率；可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素。快速导航影响因素三个过程物理过程。商品的物理属性和商品生产和物理过程。如汽车的生产过程，由铁矿石加焦碳在高炉里炼出铁，铁再加工成汽车零件，零件再组装成整车，这就是一个汽车生产的物理过程。物理过程中我们也考虑人力的参与，但这里我们对人力的理解是从物理学的角度来理解的，就是说这里的人力是和畜力机械力是一样的，只考虑力量以及他所做的物理功多少，而不考虑人的参与生产的另外一面，如意愿、占有、契约、控制、命令服从等。商品生产的物理过程，是商品生产的真实过程，怎么理解这个“真实过程”?人类社会是复杂的现象，人类社会的活动是复杂的，如果我们把经济行为笼统来考察，我们发现它比商品生产的物理过程要复杂千万倍，但它又必须以商品生产的物理过程来运行。如果某种商品生产的物理过程不可能，则这种商品就不可能被生产出来，比如汽车，如果某种原材料找不到，汽车的生产就不可能实现，进一步，如果生产汽车的技术上是可能的，原材料也具有，但在制度安排上出了问题，如铁矿石被某一部落所有，而该部落认为那座山不能开采，汽车的生产就不可能实现。经济学把经济制度作为一个待定的东西，显然，制度的安排必须以商品生产的物理过程为依据！检验制度好坏的标准就是看它是否能满足商品生产的物理过程的要求。自然科学，应用技术，工具的操作使用，生产的组织都是从价值创造的物理过程来看待生产的，在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值。工程学过程。以商品生产的物理过程为基础，以一个企业为考察单位，以成本和利润为目标，这里价值就是均衡价格。商品生产过程就是获取利润的过程。它的目标就是不断获取利润不断发展壮大企业。价值创造的物理过程符合物理规律，但价值生产的工程学过程的运行方式是：占有、契约、命令服从等。还是以汽车生产为例子，铁矿石归矿主所有，炼铁厂的老板要取得矿石就得向矿主购买，和矿主谈判，订契约，还得组织招工，支付工人工资，生产出铁来又得把铁销给汽车零件厂，然后炼铁厂老板要核算利润，如果收入减支出还有足够的特利润盈余，那么这个厂就可以不断做大，反之，如果不能赚取足够的利润，铁厂老板就当不下去了。社会学过程。以对人性、对社会的充分理解为基础，正确地评价价值及其来源，以整个社会健康发展为目的，引导社会创造出更丰富的真实的价值。其本质就是个哲学问题，是个价值观的问题！很多人对使用价值的理解有偏差。把使用价值理解为纯物质属性是错误的。因为人类生存的意义已经大大超出了生物性的生存。更大的意义大于精神的自由。产品的物理属性已经沦为人类精神生活的道具。以住房为例，如果仅从生理的需求看，一个三口之家50平米就够了，但现在人们都追求 100平米以上，且要高档装修，显然人们不是追求简单的生理满足而是一种精神的享受！正因如此，对于使用价值的理解不能用简单的“需求”二字就可以概括的。不是那种类似用营养学分析食物的价值的方法来理解使用价值。对于使用价值的理解已经上升为对人生的意义的理解。古希腊有个神话，弥达斯国王问酒神的护伴西勒诺斯：对人来说，什么是最好最妙的东西?“这精灵木然呆立，一声不吭。直到最后，在国王的强逼下，他突然发出刺耳的笑声，说道：‘可怜的浮生呵，无常与苦难之子，你为什么逼我说出你最好不要听到的话呢?那最好的东西是你根本得不到的，这就是不要降生，不要存在，成为虚无。不过对于你还有次好的东西 ——立刻就死。"”这个故事告诉我们如果仅从生物性的生存来看，人生其实是没有什么意义的，因而人类需要用道德、艺术、哲学来充实自己，来寻找生命的意义，只有我们对人生的意义有了充分的认识后，我们才能理解外界物质对我们的意义与价值，才能理解为什么我们需要那么漂亮的房子而不是象动物那样仅一个容身的洞穴就够了。

为公司的价值创造怎么写 　　为公司的价值创造怎么写，员工在公司的作用就是能够更好的提升公司的价值，员工的作用非常大，因为他们替公司创造新产品、创造获利，直接提升了公司的价值，那么为公司的价值创造怎么写呢？ 　　为公司的价值创造怎么写1 　　 一、创造价值，没有部门的差别 　　不管任何部门，只要能认清楚你在组织中的「内部客户」是谁？合作伙伴是谁？主动出击，让自己和公司组织与供应链紧密地结合在一起，就可以创造价值。 　　以采购为例，在许多公司里，采购人员通常扮演一个比较被动的角色。不管是采购营运管理所需的设备、工具，或是采购生产所需要的原料、零组件，最大的功能，就是替公司省钱，节省成本。 　　一般而言，采购商品与服务占公司总成本的比重，可以高达七成。所以，企业主管都知道，采购做的好，可以直接改善基本面。 　　最新的研究认为，采购人员在组织中的价值，应该不仅止于此。大部分采购人员与公司主管忽略了，其实采购也可以在制定策略、创新、研发，甚至拟定策略上，扮演更积极的角色，替公司创造价值。 　　像采购部门这种传统上比较被动的部门，该如何扮演更积极的`角色？首先，必须走出办公室，用自己的专长，协助其他部门改善、增强功能。也就是说，用自己的优势，服务你的「内部客户」。 　　 二、走出办公室，服务「内部客户」 　　所谓内部客户，是指在组织内经常接触、合作的部门，是你在公司内要服务的对象。对采购来说，内部客户可能是财务部门、研发部门，或是生产部门。你可以将工作范围延伸出去，用自己的专业，帮助这些部门改善管理、达成目标。 　　以制造外包为例，公司里最了解供货商与供应链的部门，莫过于采购。因此，要不要外包？该选择哪一家厂商合作？外包可以节省多少成本？这些都是采购在公司外包策略的拟定与执行中，可以扮演积极角色的地方。 　　 三、对原料市场的掌握与了解，是采购的另一个专长。 　　美国一家全国连锁餐厅的采购，和销售人员合作，拟定菜单上的产品配置。例如，如果某一段时间内，海鲜的价格比牛肉便宜、量多，餐厅就会推出比较多的海鲜餐点。 　　采购对食品原料市场的熟悉，除了让公司购买便宜的原料、扩大利润之外，也避免了原料供应出现短缺或中断。如果没有采购的协助，销售部门就无法设计出适当的产品配置。 　　 四、协助产品创新、流程改善，也是采购可以发挥的领域。 　　供货商或合作伙伴的创新产品与想法，常常可以协助企业开发出新产品或改善流程。最了解供货商的采购，在此就可以扮演公司与供货商之间的桥梁。 　　全球最大家用品制造商宝侨（P&G）的采购，替公司从外面引进新技术和产品，其中最成功的例子，就是近年来的热销产品—电动牙刷。苹果在外包开发iPod软硬件业务的过程中，采购对选择合作伙伴，也扮演了重要的角色。 　　在这个企业开放式创新的潮流中，最了解供货商的采购，就成为企业创新的幕后功臣。虽然目前已有采购部门发挥积极创新的例子，许多公司的采购部门，仍只扮演省钱的角色。问题出在，缺乏了解其他部门运作的人才，以致于难以进行沟通、合作。 　　 五、跨部门合作能力是关键 　　要服务好你的内部客户，跨部门合作的能力是关键。采购无法发挥积极作用的最大障碍，就是不了解其ta他部门的业务，无法沟通。如果你不了解客户的需求，就无法服务他们。因此，每个人都要培养对其他部门运作的了解，公司也须积极培养跨部门人才，部门之间的合作才能更顺畅。 　　为公司的价值创造怎么写2 　　 一、个性化原则 　　个性化原则是指企业所设计的理念必须使自己能在同业中拥有特色。 　　 二、社会化原则 　　理念虽须个性化，但必须为社会所认同。因而，理念的开发与设计必须同公众和消费者的价值观、道德观和审美观等因素相吻合，以得到社会公众的认同，获取较高的知名度和美誉度。 　　 三、简洁性原则 　　企业理念是企业价值观的高度概括，其字面必须简明，内涵必须丰富，并易于记忆和理解。简洁、清晰、新颖的企业理念将更会深入人心。 　　 四、人本原则 　　人本原则即是以人为中心。企业必须将理念当作一种管理工具来应用，开发和树立企业理念的根本目的在于激发企业员工的积极性和创造性，科学的企业理念及其有效的实施，将会使所有的企业员工得到尊重和信任，使企业拥有一种良好的氛围和环境。 　　 五、市场原则 　　企业理念必须体现顾客需求和竞争的要求。对于企业来说，理念是指导其经营活动的工具，而企业活动既是满足顾客需求的过程，也是与同业者进行竞争的过程。因而，企业理念必须有助于这一过程。 　　为公司的价值创造怎么写3 　　 1、核心价值观与企业使命 　　企业核心价值观：本着“以人为本，共求发展”的经营理念，“服务顾客”的价值规范，倡导以绩效为导向的专业、协作和高效的企业精神，建立“共建共享”的价值分配准则。 企业使命：面向全国客户提供高效安全的金融咨询与专业服务，持续为社会、股东、员工创造最大价值。 　　 2、核心价值观指导下的企业经营理念： 　　1)基础理念：稳健经营、开拓创新、笃守诚信、增强社会责任感 　　2)经营理念：正确证识我门所处竞争环境的变化趋势，从战略高度理解自己的使命和职责，面向全国客户提供高效安全的金融咨询与专业服务，持续为社会、股东、员工创造最大价值。 　　3)管理理念：以最大限度调动员工积极性、保持团队内部公平公正与和谐愉悦，齐心协力完成既定目标 　　4)人才理念： 　　选才观：员工实际工作绩效和发展潜力并重。只有那些业绩出色、能力持续提升、团结协作、善于沟通、顾全大局的员工才是金信的优秀人才 　　育才观：结合发展战略，对员工进行有计划的开发，提高员工的基本素质、业务技能和管理水平，开设多条晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 　　用才观：用人不疑，合理授权，人尽其才，鼓励多出成绩，不求全责备，允许犯错误，但不允许犯同样的错误。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。 　　留才观：积极拓展员工的.事业发展空间，保障并提高员工的经济利益。不仅要用待遇留人，还要依靠美好的发展前景、事业追求和融洽良好的感情留人。 　　5)事业理念：长远规划、高瞻远瞩、储蓄经营 　　3、经营发展目标： 帮助企业“成长之路”，通过标准的业务流程、简化的操作秩序、多样的融资产品，满足企业不同的金融需求，给予企业全程持续支持。

企业价值创造的三种途径 　　企业价值创造的三种途径，现在这个社会企业的价值是非常重要的，利润代表企业新创造的财富，利润越大，越接近企业目标，那么下面来看看企业价值创造的三种途径是什么吧。 　　企业价值创造的三种途径1 　　 一、利润最大化 　　这种观点认为：利润代表企业新创造的财富，利润越多，越接近企业目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求经济核算，改进技本，加强管理，提高劳动效率，降低成本，关心市场，提高产品质量，开发新产品。 　　但以利润最大化为目标也存在一些问题：比如它未考虑利润的时间价值；未考虑所获取利润和资本没入量的关系；未考虑所获利润承担风险的大小。因此，片面追求利润最大化，可导致企业各种短期行为，同时还会引起企业因不能科学计量风险因素，导致决策失误的不良影响。 　　 二、股东财富最大化 　　也称企业价值最大化。即通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在权衡资金的时间价值和风险价值报酬的前提下，使企业的总价值达到最大，进而使股东财富达到最大。财富最大化不仅考虑了取得收益的时间，而且考虑了收益与风险的关系、避免了企业由于盲目追求利润而造成的行为短期化，具有极大的综合性，可以让企业更全面地经营决策。但是，在中国现有条件下，财富最大化存在着不可避免的局用性： 　　〈一〉我国大多数企业还不是股份制企业，而且目前的股份制企业多为国家控股企业，在整个国家经济中占的比例不大，不足以代表我国企业的整体特征，也还没有形成具有普遍意义的股东概念 　　〈二〉缺乏一个能合理衡量企业股价的机制和市场。当前我国证券市场还不规范，市场非理性的投资远远超过理性投资，股价波动剧烈、较多地偏离了企业的真实价值； 　　〈三〉由于企业投资者很少能参与企业的直接管理。当作为财务管理主体的企业与投资者目标不一致时，企业的财务管理就会倾向于企业本身，背离股东财富最大化目标； 　　〈四〉只强调股东财富最大化，势必与其他利益主体如债权人、政用机构、内部职工等的期望值发生矛盾。 　　 三、每股效益最大化 　　这种观点认为：应当把企业的利润和股东投入资本联系起来考虑，用各股收益来概括企业的财务目标。这种观点的缺点：一是没有考虑到目前收益和长期收益的关系；二是没有反映收益的风险。 　　总之，以上三种目标与我国现阶市场经济发展的现实不相适应。因此，财务状况最优化则是我国企业财务管理目标的现实选择。 　　评价本企业财务状况和经营成果的财务指标包括：流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资产负债率、资本金利润率、营业收入利税率、成本费用利润等。财务状况最优化是从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展偿债能力几个方面综合体现的。 　　财务状况具体化为：盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力，从而使财务管理活动的目标变得可以计量：可以用销售利润率、成本费用利润率、资金利润率来衡量企业的营利能力；可以用流动比率、速动比率、资产负债率等指标来反映企业的偿债能力；用存货周转率、应收账款周转率、全部资金周转率等来衡量企业的营运能力；用产值增长率、利润增长率、销售增长率等指标来体现企业的发展能力。 　　这些指标可以很容易从企业提供的财务报表中获取。将财务状况最优化作为我国企业财务管理的目标。不仅克服了利润最大化目标和每股收益最优化目标的不足，也比股东财富最大化目标更接近我国国情，体现了财务管理活动的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企业提高经济效益的总目标。可见，将财务状况最优化作为我国企业财务管理目标是具有一定的可行性和现实性的。 　　企业价值创造的三种途径2 　　 1、创造战略协同 　　无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等； 　　其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。 　　 2、挖掘经营潜力 　　集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。 　　 3、提升运营管理 　　集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革，甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理，促使分子公司提升自身的战略执行力：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持； 　　集团总部可以成立统一的集中结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术支持以提升集团整体的研发能力与管理水平等等。 　　企业价值创造的三种途径3 　　 人在职场如何创造财富 　　 第一种、升职不加薪 　　升职加薪，在职场似乎就和生活中的欠债还钱一样，成为每个职场人的`信条。职场人夜以继日地辛苦工作，只为有朝一日能够升职加薪。但毕竟高等的职位总是有限，再者往往即便有，也有不少人都看着，可谓是僧多肉少。 　　但是否有人尝试过先升职不加薪呢？看到这里，一定会有人嗤之以鼻，认为干着高岗位的活，担着更多责任，但却拿着低岗位的钱，就是剥削，就是把自己当韭菜。但你是否想过，如果你是老板，有一个能为你多创造价值，多操心，却不加薪水的人，你愿不愿意给他机会？ 　　当你真正有了高等岗位的能力，创造了价值，即便老板到最后也没给你涨薪水，或是依然没有空缺，但你的简历是不是已经丰富了，你的能力是不是也已经达到了。那么到时间，你有了更多的选择，而不是老板。 　　 第二种、跳槽 　　跳槽也是较为常见的一种涨薪方式。但实际上，跳槽分为两种情况。第一种情况是跳槽到其他公司，做和上家公司一样的工作。这种情况可能对个人而言相对轻松，但是会有天花板。有些行业，最多跳两次，也基本上就拿到行业的天花板的薪水了。 　　而另一种，则是跨行业跳槽。这种在开始的时候可能薪水与之前公司发的薪水相差不多，但这个行业的起薪门槛就比较高，而且天花板也很高。比如之前你已经在一个行业做到20K每个月的水平，但你即将跳槽的这个行业一般员工起薪基本都在25K每个月。当然，跨行业的跳槽，对个人而言需要付出更多的努力来适应行业的需要。 　　 第三种、转岗 　　转岗和跳槽有些类似，不同点在于一个是在同一个公司，一个是在不同公司。但涨薪的原理与跳槽类似。如果你能从公司的行政岗转到销售岗或技术岗，自然，这个岗位的起薪就比行政岗位的中层人员要高。但，同样转岗的人也要付出一些辛劳。需要学习新岗位必要的知识，具备新岗位所要求的能力。还要调整好自己的心态，毕竟也有失败的概率。但相比跳槽而言，至少身边的同事和管理团队都还是那一拨人，适应起来也相对较快。 　　 第四种、增加职业筹码 　　这种情况相对比较常见。多数公司和企业都会在不同的岗位设定一些要求，特别是一些有资质要求的行业。公司有配套的奖励政策，如果个人能够考下企业要求的资格证书，工资每个月会增加一定的比例。还有一种情况是个人在公司的业务方面发挥了较大的作用。 　　比如与公司对接的客户有着密切的联系。客户对此人的认可度也较高。那么，此人也顺理成章地会成为此项目的主要负责人，自然在薪金和待遇方面，也就有了和老板讨论的资本。 　　 第五种、同岗位提升级别 　　这种情况有别于升职。有些企业在同一岗位，薪水有着不同的水平。即有着同工不同酬的情况。同样干一个技术工人，有人可能拿5K，可能也有人拿8K、。这种情况多数是企业为了招到人，在不同的招牌周期内所使用的工资调节的弹性。如果有人刚好在缺人的时候加入，往往有可能拿较高等级的工资。如果你的工资等级相对较低，也可在企业急缺人的周期内，尝试向企业提出提升工资等级的要求。大概率能够成行。

1、首先财富管理业务，发展带动非利息收入来聚焦价值创造。2、其次做好财富管理业务的分层、分群经营客户。3、最后打造GBC场景闭环，扩大到零售客户群体面前，即可以零售转型作为突破口。

（1）、融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内 的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债

中大咨询官网上有一篇文章对这个问题做了介绍，概括来说主要有八个方面的重点任务：（1）加强战略管理，提升战略引领能力；（2）加强组织管理能力，提升科学管控能力；（3）加强运营管理，提升精益运营能力；（4）加强财务管理，提升价值创造能力；（5）加强科技管理，提升自主创新能力；（6）加强风险管理，提升合规经营能力；（7）加强人力资源管理，提升科学选人用人能力；（8）加强信息化管理，提升系统集成能力。

【答案】：B人力资本是新经济时代中价值创造的基础，而这种最重要的资产却最不被了解、最不被衡量的，因而对管理最不敏感。

管理会计与企业价值创造论文 　　在日常学习、工作生活中，大家都接触过论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我整理的管理会计与企业价值创造论文，欢迎阅读与收藏。 　　管理会计与企业价值创造论文 篇1 　　随着我国经济结构的不断升级和国内外市场环境的巨大变化，粗放的竞争已很难保证企业生存和发展，全面提升企业管理水平，建立以现代管理会计为核心的新型财务管理体系迫在眉睫。为此，财政部和国资委在国有企业大力推行全面的预算管理，多次强调央企管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，并将管理会计列为今后会计改革与发展的重点方向，要求积极采取有效措施，加强管理会计相关制度建设，加快管理会计的人才培养。 　　目前，管理会计在发展和应用方面还存在诸多问题，认知问题是影响管理会计应用与发展的首要问题，其次是管理会计的建设问题。如果认知正确，就可能加速管理会计的发展，进而为价值创造和可持续竞争能力的形成做出积极贡献;否则，若认知不到位，就会自觉或不自觉地阻碍管理会计理论与实务的发展。有鉴于此，笔者拟从管理会计的本质特征、历史演进、理论与方法三个方面，讨论管理会计与企业价值创造的关系，试图揭示管理会计发展的导源、基础等问题，更加清晰地勾勒出管理会计在企业价值创造中的功能和作用，最终推动管理会计效用价值的发挥。 　　一、管理会计：一种创造企业价值的信息系统 　　关于管理会计，我国著名会计学家余绪缨教授指出：管理会计是一门有助于提高企业经济效益的学科(1983)，他将管理会计定位于对企业经营目标实现情况的计量与考评。美国管理会计权威人士卡普兰教授认为：管理会计是创造企业价值的系统(2007)。管理会计着眼于决策制定、方案落实、控制计划执行过程，是决策与战略实施的信息系统。两位专家的“企业经济效益”与“企业价值”含义是相同的。国际会计师联合会(IFAC)所属的财务与管理会计委员会（1988)将管理会计解释为：在一个组织中，为确保资源的合理使用并履行相应的经济责任，管理当局用于计划、控制和评价的(财务和经营)信息的确认、计量、报告、分析、解释和传输的过程。我国财政部会计专业技术资格考试用书中，将管理会计定义为：管理会计是实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支，通过对现代企业经营活动产生的财务等信息的深加工和再利用，强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益。国内外大多数教科书中将管理会计定义为:管理会计是一整套信息处理系统，通过对财务方法、统计方法等对企业经营活动的相关信息进行整理分析，让企业内部各级管理人员能够对整个企业及其各个责任单位的经济活动进行有效的规划、控制与评价，从而帮助企业领导者作出各种专门决策。尽管国内外权威人士和机构对管理会计的描述有所差异，但各方就管理会计的本质属性在以下方面的定位是一致的： 　　(1)管理会计的最终目的是提高经济效益，可以说，价值创造是管理会计的使命。 　　（2)管理会计是一个信息系统。关于信息能够创造价值，信息经济学中已有论断，本文意在进一步阐明管理会计通过怎样的方式，是如何创造企业价值的。 　　（3)决策支持、执行控制、评价激励是管理会计信息系统的功能定位。企业价值创造需要管理人员通过正确的决策和决策的执行来实现，这要求管理者了解生产、业务和管理流程，管理会计人员提供这些方面的相关信息，帮助经理们优化和改进作业及流程方式，达到正确决策、理解控制经营过程，实现价值的增值。 　　二、历史演进：影响管理会计的重要因素 　　按照大多数学者的观点，成本会计是管理会计的前身，由此，笔者将管理会计的发展历程划分为四个阶段，即：成本计算与管理阶段、成本规划与控制阶段、经营管理与财务控制阶段、价值链管理与战略控制阶段。 　　（1)成本计算与管理阶段(19世纪末一20世纪初）。工业革命以后，机器取代人力，大机器工厂生产取代了个体手工作坊，企业的所有权与经营管理权高度集中。这个阶段的资本家根据自己的习惯和经验进行经营管理，基于维护和扩大资本家利润的管理目标，形成了以准确计算产品成本为基础，进而控制和管理各项费用的成本会计方法体系。 　　（2)成本计划与控制阶段(20世纪初一20世纪50年代)。第二次工业革命后，企业生产规模的不断扩大，需要专业人员进行管理，所有权与经营权开始分离，企业会计突破了单一事后核算的格局，通过采取对经营过程实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进经营目标的实现。一系列成本控制技术和方法应运而生"以确定定额为目的的时间与动作研究技术、差别工资制和专业化的职能管理解决了生产经营的效率问题，从而会计核算主体从整个企业延伸至组织内部的责任单位，会计学科体系形成了财务会计和管理会计两大分支。 　　（3)经营管理与财务控制阶段(20世纪50—80年代)。二战以后，国际国内竞争激烈，资本利润率下降，在这种新形势下，单纯依靠提高生产效率和企业内部经营的合理化远远不能满足客观经济环境的要求，经济预测和决策工作受到重视，本量利分析、全面预算等财务管理与控制方法能够更好地为企业提高经济效益服务。 　　（4)价值链与战略控制阶段(20世纪80年代一现在）。20世纪80年代以后，高新技术蓬勃发展，世界经济由工业化向信息化转变，企业的价值创造由依靠实物资产投资转变为依靠无形资产的开发和利用，经营管理和财务控制越来越显示出它的局限性和不适应性"管理会计需要引进战略理念"通过对客户价值和股东价值动因的确认、计量和管理来实现价值创造。 　　从发展历程可见，管理会计是随着经济环境变化和企业管理需要表现为逐步的深化和拓宽。管理会计核算与控制的对象依次为成本、利润和战略性的企业价值。管理会计发展中的以下方面是其重要的相关因素： 　　一是企业经营管理的目标。管理会计的理论与方法依赖于企业经营管理的目标定位，是实现目标、创造企业价值的工具和手段。企业经营管理的目标是随着环境变化而不断变化的，目标定位不同，管理会计的理论、方法不同。也可以说，管理会计具有目标导向的属性。 　　二是组织结构。管理会计信息系统作用于企业价值创造的过程，通过对组织内部责任单位、业务流程以及作业活动的记录、计量、分析与控制协助实现价值增值。 　　三是企业价值的驱动因素。就价值的概念而言，尽管有多重表达形式（如经济增加值、资本报酬率、利润等），它们均以财务指标的形式表现出来，那么价值创造的问题就是提高财务业绩水平的问题(于增彪，2004)。与传统财务管理不同的是，管理会计为价值创造提供方式与方法，这些方式和方法着眼于企业价值创造的驱动因素"包括成本动因、利润动因以及行为动因等。管理会计致力于清晰地描述价值与动因的关系，是企业战略、业务、财务一体化最有效的整合工具。可以说"管理会计不仅衡量价值"而且以价值创造为中心。 　　三、管理会计理论与方法 　　关于管理会计理论与实务的发展，一般将20世纪50年代之前称为传统管理会计阶段，将20世纪50年代以后称为现代管理会计阶段。传统管理会计阶段，管理会计的主要内容包括成本管理和预算控制，着眼于既定决策方案的落实与经营计划的执行，具备以“会计控制”为核心的职能特征，通过对方案落实与计划执行的“控制”行为，达到促进和提高企业效益的目的。自20世纪50年代，现代管理科学理论为管理会计的发展奠定了基础，将成本按习性分类，区分组织投人的固定性资源和弹性资源，将利润的形成过程分为贡献创造和保本两个阶段，揭示了产品的盈利能力和经营风险，进而形成对经营方案的决策支持系统。20世纪80年代以后"随着社会经济形态由工业经济步人信息经济，管理会计信息发展到对内深化和对外扩展并重(余绪缨，1999)，基于“信息经济学”和“代理理论”的引进，管理会计主要是围绕如何为企业“价值链”优化和价值增值提供相关信息而开展。管理会计的管控指标从滞后性的财务指标向前导性的指标转变，平衡记分卡、作业成本管理系统等战略管理会计工具应运而生。 　　我们可以将管理会计的发展轨迹描述为一个以管理会计实务为基础，基于组织管理目标，逐步构建和完善管理会计框架体系的过程。利润实现的方式是决定管理会计技术和方法的重要因素。从目标利润及其实现的角度看，在生产者市场背景下，企业管理的关键是提高劳动效率，标准成本制度很好地解决了这一问题，其中，标准成本控制的要点包括: 　　一是在企业内部结构上按工作性质和责任主体划分组织单元，使管理控制对象明确; 　　二是为每个组织单元制定标准“日工作量”以明确计划目标; 　　三是对目标执行过程的核算与控制，在确保按计划执行的基础上提供管理决策支持信息； 　　四是目标完成情况的评价与奖惩，借助激励手段，使管控到位，进而目标实现。其他管理会计方法(如全面预算管理、平衡计分卡绩效评价等)也具备如此特征。 　　从理论基础来看，管理会计是随着生产的发展和管理的需要而产生和发展起来的，管理理论的创新与发展为管理会计方法奠定了基础"经济学理论、组织行为理论、机制设计理论等为管理会计方法的形成与完善起着指导作用，管理控制理论、契约理论为管理会计内容体系的构建提供了框架支持。具体来看，通过预算编制和分解手段， 　　管理会计将企业战略目标所界定的各种契约(资源）的功能与责任规定具体化。责任会计则把这些功能与责任进一步分解为特定代理人的可执行契约，形成履约机制，并通过业绩评价与奖惩确保履约效果(林万祥，2008)。 　　四、启示：管理会计的发展与应用 　　基于上述分析，本文对管理会计的发展与应用有以下几方面启示： 　　1.企业管理目标、组织架构以及内外部环境与管理会计方法具有共生互动性。管理会计密切依存于企业组织结构（责任单位)及其面临的环境"以企业管理目标为导向追根溯源，确定形成与之相适应的技术方法体系"由此，管理会计的未来发展应从确定经营目标和管理重点人手，在此基础上探索与之相适应的管控技术和方法，以有效应用完成目标实现，从而价值创造的终级任务。 　　2.基于系统控制理念规范管理会计的工作程序和标准。在组织管理的全过程均体现了管理会计的作用。首先，管理会计参与组织决策的制定过程，主要工作是根据管理层的决策目标搜集、整理有效的资料信息，选择科学的方法计量分析决策方案，通过权衡利弊(成本与效益分析等)确定组织目标和最优方案;其次，通过建立责任会计制度，分解落实组织目标并在执行过程中进行核算与控制，记录计量目标执行的进度与结果;再次，将目标执行情况和结果进行分析与反馈，一方面作为业绩评价与考核的依据，另一方面，在对目标执行结果分析评价的基础上，为新的规划方案进行效果预测，为下一轮决策提供依据。 　　3.基于组织层级构建管理会计内容体系。目前，管理会计在企业中实际应用的普及程度较低，这是由多方面原因造成的，其中，管理会计的相关理论和企业的实际操作之间衔接较弱是其应用效果不理想的原因之一。按照企业是一个层级化和结构化的组织这一逻辑，可以将企业简化为高层、中层和基层三个层级，进而构建与之相适应的层级化管理会计内容体系，包括公司高层的战略管控信息提供、公司中层的运营管控信息提供和基层单位的作业管控信息提供。这也符合美国哈佛大学安东尼教授对管理控制职能和边界的界定榆。 　　4.信息技术的应用以及与行为科学相结合，是管理会计应用与发展中应当重视的两个方面。新世纪复杂多变的经济环境使企业的决策和管理问题越来越复杂，一方面，会计作为一个日益发展的信息系统，离不开信息技术的支持。另一方面，会计问题归根到底是人的行为问题，经济利益驱动人的行为，进而影响会计管控的对象和结果。行为问题和信息技术的支持应当是管理会计体系构成的重要内容。 　　管理会计与企业价值创造论文 篇2 　　摘要： 现代企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，因此企业财务活动也是围绕这个目标而展开的。文章通过简要分析财务管理与企业价值创造的内在联系，进一步明确财务管理在企业管理中的重要地位。 　　关键词： 企业价值 经济增加值 财务管理 　　从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的.一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。 　　一、财务战略：企业价值创造的定位 　　企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA=(净资产收益率-加权平均资本成本)*资本总额。从这个公式可以看出，提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。 　　二、全面预算管理：企业价值创造的平台 　　预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一 种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。 　　传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。 　　三、内控和风险管理：企业价值创造的保障 　　内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由管理当局和其他人员设计和执行的政策和程序，是一个过程，用于战略制定，贯穿于整个企业的所有层级和单位，旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好内管理风险，合理保证实现各类目标。控制活动确保管理阶层的指令得到执行，包括授权和批准、职责分工、恰当的凭证和记录、对资产和记录的实物控制、独立的检查和评价。对整个风险管理和内部控制的过程也必须实施恰当的监督，通过监督活动对其加以修正。风险管理与内部控制是一种管理理念和文化，是完善决策机制的必然选择，通过对业务流程中的控制点、监督方法、风险管理措施的明确，为企业防范战略风险、经营风险、财务风险和法规风险提供了制度性约束，是企业减少和杜绝影响财务报告的不利事项，确保股东权益不受侵害，实现价值最大化的根本性保障。 　　四、成本管理：企业价值创造的基础 　　企业取得竞争优势的策略之一是实现成本领先，企业的产品成本，包括产品开发与设计过程的成本，也包括产品生产过程的成本，还包括销售、消费过程的成本。成本管理是企业价值管理中重要的环节，其主要目的是通过基础的成本信息为企业建立成本盈利模型，以识别有效产品、有效客户和有效竞争领域，从而使得对每一项业务的收益和成本的对比分析变得更加匹配、更加科学，也使得对企业整体的投资回报与加权资本成本的比较更具有价值，最终实现成本领先等竞争策略。要实现成本管理的这些目的，依靠传统的成本管理理念和方法已经很难实现，目标成本法、作业成本管理以及差异分析，成为强化企业成本管理的理想选择，它是基于企业业务流程的分析，按照成本动因区分增值和非增值作业，按照业务环节对所耗用资源与价值的分析，通过改进企业现行成本核算系统，确定不同作业环节和作业流程中的成本，为企业的经营决策、流程改进、成本控制、业绩衡量、价值管理等提供基础性支持。 　　五、业绩评价：企业价值创造成果的衡量 　　企业价值管理的结果如何进行评价，评价的过程实际上是对企业战略和管理过程的重新审视。传统的业绩评价重点在财务方面，而基于战略的业绩评价强调公司价值的增值程度，它既考虑短期财务结果，更注重长期竞争优势的培植。因此，战略业绩评价不是就事论事，而是使用以价值管理为导向的评价体系。目前世界上领先企业的业绩评价体系，大致上可以分三类： 　　(1)在传统财管指标基础上的评价体系，现多采用预算管理， 　　(2)以EVA为代表的评价体系， 　　(3)以平衡计分卡为代表的业绩评价体系。这三个系统各有所长，如果能够取长补短，是完善企业业绩管理的最好结果。 　　在企业的薪酬体系中就采用EVA，通过该指标的动态观察，分析企业价值创造的贡献程度;在企业的日常业绩评价中采用平衡计分卡，且平衡计分卡中的财务指标主要采用EVA;而预算则强调以EVA为起点，实施业绩管理的过程化控制和企业业绩的整体控制。最终，建立起以创造企业价值最大化为核心，以预算管理为业绩控制平台，平衡企业财务、顾客、内部经营管理和学习与成长四方面因素的综合业绩管理体系。 　　从某种意义上讲，企业价值应包括经济价值与社会价值，目前只能对经济价值作出估量，计算社会价值的研究方法有待深入，但这一目标无疑更具有科学性。企业价值最大化目标不仅考虑企业所有者的利益，同时也兼顾其他相关方的利益，企业价值最大化应该是财务管理乃至企业生产经营的目标。 　　参考文献： 　　1.经济增加值与企业价值管理研究 　　2.企业价值管理模式研究述评 ;