全面预算

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 　　全面预算管理的作用是什么 　　一、 全面预算管理的基本内容 　　全面预算管理指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 　　全面预算管理主要包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。企业在对自身实际情况充分评估的基础上编制业务预算，以销售预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，从而指导企业经营管理活动。 　　全面预算管理的环节主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。全面预算管理在企业中的建立和实行，一定程度上可以防范企业的经营风险，促进计划工作的开展与完善，并加强了企业各部门间的沟通与协作，因此备受企业高度重视。 　　二、 企业实行全面预算管理的意义 　　建立完善配套的全面预算管理体系对于计划企业经济行为、健全约束机制、规范管理行为、增强企业竞争力有着重要意义。具体体现为： 　　1.为企业长期战略管理提供基础条件 　　通过编制全面预算，企业可以将短期经营策略与长期战略规划有效地结合起来，使其与企业总体发展方向协调一致。全面预算管理同时实现了将企业整体经营目标分解为各部门的具体目标，明确了各部门的发展方向及当前的具体经营目标和责任。企业还可以通过预算的监控作用,发现外部环境中的机会与挑战,并及时根据变化做出相应调整,提升企业应变能力。 　　2.完善企业管理制度，提高企业经济效益 　　编制全面预算是企业控制活动的重要依据。实施全面预算管理，是企业适应在竞争激烈的市场环境中生存与发展的`客观需要。在当前的社会环境中，企业投资者、经营者、各个部门、企业员工之间的关系日益复杂，预算管理是一种有力的制约手段，可以规范各方面关系。 　　从实际出发，企业中的各项管理规定有时并不能落在实处，缺乏有效的控制，加之管理层有凌驾于控制之上的情况，通过预算管理加以辅助，使管理有了依据和具体目标，促进企业提高管理效率;全面预算管理指导企业将管理重心由以利润为代表的经营成果转移至经营过程进而延伸到经营质量，为企业增加经济效益提供广阔的空间。 　　3.促进企业各部门之间的协调与沟通 　　每个部门、每个员工需要清楚地知道自身在全面预算管理过程中的工作目标和作用，为了实现该目标，需要与其他部门协调沟通，从而提高公司的协作能力和工作效率。各部门负责人在了解了本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门之间的关系后，为了努力实现企业总体战略目标，需要各部门做好本部门工作的同时配合其他部门完成相关工作，以实现企业总体战略目标，也使得各职能部门之间在工作中不断交换意见，促进企业整体发展。 　　4.是企业管理的迫切需要 　　企业为了实现股东利益最大化的目标，必须加强内部管理工作使各部门有机的联系起来。发达国家的成功企业已向我们证实，预算管理是贯穿企业管理的主线，例如一些欧美国家，几乎有九成以上的企业运用全面预算管理以将企业管理工作进行科学合理的计划与组织，并在实行中加以监督、完善。可见，实行全面预算管理已是大势所趋。 　　三、 企业全面预算管理中存在的问题 　　1.片面理解“全面”二字 　　全面预算管理的中的“全面”二字是核心和关键，是全方位的管理模式，旨在全程管理、全员参与。它广泛涉及企业各个部门的责任，需要完善的制度安排。很多企业认为预算仅仅是财务部门的工作包括制定计划和控制实施，而非与企业整体战略相关，直观看来，全面预算无非是包含了销售、生产、采购等领域的表格，由销售预测开始最后预测出下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表。显然，这种理解具有一定片面性。 　　2.预算管理意识薄弱 　　许多企业管理层对预算没有给与足够的重视，而将预算的编制和实施工作都交给财务部门，缺乏从源头对预算的规划，控制环境因此也显得薄弱。管理层过分重视经济活动所表现出的成果而非经济活动本身，使得很多经济活动本身存在一定缺陷而影响了效率效果，最终没有获得预想的经济利益。正因为管理层的意识不足，预算的有用性和权威性大打折扣，部门间也会因为各自的利益互相推卸责任，全面预算管理的意义未得到展现。管理层领导责任的缺失使得预算管理没有渗透到企业经营的方方面面，员工没有在此受到制约，企业的经营行为也未得到规范，从而造成全面预算管理成了一纸空谈。 　　3.对预算执行的监控、考核、评价不足 　　企业过分关注经营成果指标的偏离程度，没有剖析其成因，纠正措施也无从提起。在实行过程中，管理层没有给予足够重视，控制不力，员工的松散执行也有了机会和借口。其次，考评环节缺乏透明度，将不佳的执行效果归咎于客观情况而非主观努力以及协调配合应变能力的不足。 　　尤为突出的表现是轻评价重结果，企业必须清楚，各部门是否严格按照预算执行、在执行过程中采取了那些措施和应变手段、是否获得预期效果才是考评的依据。许多企业无视激励政策，不加考评，没有奖惩，员工就缺少执行的动力和积极性，重视程度也将降低。只有考评才能使预算管理充分发挥效力。 　　4.企业全面预算编制不客观 　　现实中常有一些企业的管理层根据上年各指标的完成情况适当增减变动一定比例作为本年度的任务指标，并没有分析当前的市场环境、供需情况、企业自身发展阶段等因素，造成预算十分主观盲目，与实际情况脱轨。 　　各部门在执行中也相应地发现诸多指标并不具有操作性、难以完成。还有的部门根据以往经验和自身利益，虚报、瞒报预算，而管理层也不加以分析和核实批准通过，不仅预算的准确性和合理性大大降低，还浪费了企业的人力、物力、财力，得不偿失。更有企业盲目照搬一些成功企业的预算管理模式，但不同企业的经营理念、所处生命周期、行业特点、甚至所处环境都不尽相同，这些企业没有因地制宜选择适合自身特点和具体情况的管理模式。 　　四、完善企业全面预算管理的建议 　　1.树立全面预算管理理念 　　全面预算管理以企业战略为出发点，根据企业对内外因素综合评定以便对未来做出合理规划并指导经营实践，是一个全面、综合、系统的完整体系。它深刻地蕴藏着经营目标和策略，是量化的可通过执行成果检验的一条管理思路和作战方案。企业要树立全面预算管理的大局观，通过管理层的灌输传达到每个员工的工作实践中，其重要意义涉及到企业战略目标能否实现，使得全员充分参与。只有领导重视倡导、员工支持采纳，全面预算管理才能顺利开展。 　　2.加强监控，建立科学的预算考核制度 　　各部门必须将全面预算的执行情况向预算管理委员会报告。对于发生的预期之外的情况和出现明显偏差的项目，预算委员会要寻找原因，提出整改措施和建议。企业通过评价预算执行成果为考核提供依据，这一过程是对整体工作质量的提升也是继续执行的保障。评价过程中，企业能够发现不足，今后加以针对性的改善;同时，对于积累的经验要加以总结，成为企业成长的财富。企业需要特别注意为了完成短期目标所做的妨碍企业长期发展的行为，必须严格禁止，顾全企业发展的长远利益。增强考核的透明度，做到公平公正，防止员工有不满情绪。 　　3.全面预算管理目标要符合实际 　　全面预算要以市场为导向并结合企业自身才能实现目标。该目标要与企业的发展阶段、技术水平、企业资源、员工素质等客观现实相协调适应，松紧有度。制定目标时，不能为眼前利益放弃长远考虑，损害企业的可持续发展。考虑到市场瞬息万变，目标既要符合市场规律又要体现出一定的弹性以应对外部环境的变化。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　怎样完善全面预算管理 　　一、企业全面预算管理存在问题分析 　　(一)会计基础工作薄弱，财务管理水平低。 　　会计基础工作薄弱，管理模式僵化，管理观念陈旧。企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。公司管理者的管理能力和管理素质差，管理思想比较落后。 　　由于不同的企业管理者存在的问题不同，有些公司的管理者基于其自身的问题，没有把财务管理融入到公司管理的有效机制中去，现代管理理念比较缺乏，使得财务管理失去了它在企业管理中的应有地位和作用。 　　(二)财务控制薄弱。 　　目前我们企业普遍存在财务控制薄弱的问题，主要体现在如下几个方面： 　　(1)对现金的管理不是很到位，现金周转不灵，存量现金没有盘活，大大降低了企业的收益 　　有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。有些企业不编制现金收支计划，有关对现金的管理在很大程度上是相当随意的，如果市场发生变化，经济环境发生改变的话，那将很难是现金的到快速的周转。 　　(2)应收账款周转缓慢，造成资金回收困难 　　没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现。终其原因，是由于应收账款管理水平不高，没有严格的信用标准、信用条件及收款政策，而且还没有相应的责任部门来组织操作，造成大量应收账款沉淀，使企业资金，使企业资金周转不灵，并隐含着较大的坏账风险。 　　(3)在存货控制方面比较薄弱 　　很多企业对存货缺乏有有效的管理，没有很好的存货计划，也没有对存货实行定期的监督和检查制度，对存货的日常控制不是很到位，一些小企业月末存货占用资金往往还超过其营业额的2倍以上，造成资金周转不灵。 　　(4)本企业对利润的管理能力不足 　　对营业收入和利润之间的关系理解的不透彻，以至于会做出错误行销决策，不利于企业的发展。(5)注重钱而不注重物，资产流失浪费严重。企业内部缺乏科学有效的成本控制体系，一些重要的制度不健全，事前的.预计能力差，事中的控制能力不强以及事后事情认识的能力不够，导致企业的原材料、半成品、固定资产、在建工程等的管理不到位，出来问题没有人追加负责，资产的浪费相当严重。因此企业的成本费用管理过程中存在核算不实在、控制不严格、控制体系不健全等管理问题。 　　(三)全面预算存在的问题。 　　全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：(1)预算期的目标利润;(2)预算期的销售总额;(3)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额;(4)物资的储备水平和控制。 　　二、对存在问题的对策分析 　　(一)加强企业预算编制程序。 　　企业应编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。这就要求企业要做到以下几点：并在与各预算责任中心一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标; 　　二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身的特点和预测的执行条件，认真测算并提出责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构; 　　三是预算管理委员应当对预算管理工作机构在综合平衡平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会;五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。 　　(二)加强企业财务控制。 　　加强财务管理首先要从以下三个方面进行：(1)资金管理;(2)盈利管理;(3)综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。 　　在资金管理方面：加强货款坏账的管理，为了减少坏账损失，要充分考虑坏账损失;加强存货资金成本管理，转变观念，提高全员目标成本管理意识;对于预算的编制和审定。 　　(三)加强企业会计工作，提高财务管理水平。 　　作为企业，不仅要及时向财政部门反映新情况，新问题，而且还要经常地同财政部门的信息网络探寻有利于企业经营决策的信息。这就要求财政企业之间协调配合，财政部门树立为企业提供信息企业发展财政就会壮大的观念，企业树立多向财政获取信息企业就会发展走向辉煌的观念，那么这项工作就好做了，财政企业双双都会发展壮大。

摘　要：文章首先阐述了全面预算管理的含义，在此基础上强调了推行全面预算管理的重要性，然后就目前企业在进行全面预算管理过程中存在的问题进行了分析，最后提出了积极推进全面预算管理的一些措施。关键词：企业 全面预算管理建议一、全面预算管理的含义及必要性　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。（二）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。（三）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。（四）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。三、推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

全面预算包括哪些内容并说明其中的关系 全面预算的内容 （一）业务预算 　　业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。 （二）专门决策预算 　　专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。 （三）财务预算 　　财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额恭）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算主要包括哪些内容 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 ①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。 ②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体 财务预算的内容包括哪些 全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算。 一、业务预算 反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等；流通业的基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等等。 二、资本预算 用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。 三、财务预算 综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。 全面预算的内容包括（） D销售预算 成本费用预算和资本预算 全面预算主要包括哪些内容？并说明其中之间的关系。 全面预算主要包括业务预算、专门决策预算、财务预算。各项预算互相作用、前后衔接，形成一个完整的全面预算体系。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算编制的，是整个预算体系的主体。 全面预算管理的基本流程包括什么 提交预算草案---审批预算---批准通过--下达预算 财务预算管理的内容主要包括？ 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算和预计财务报表。财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。 全面预算的作用可以分为以下哪些方面 全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 全面预算中,财务预算的主要内容有哪些 财务预算： (1) 现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表 全面预算的内容与作用有哪些 预算就是计划的一种形式，它是为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。 全面预算包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算三大类内容。 预算具有确立目标、整合资源、控制业务和评价业绩等四个基本功能。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　如何进一步加强全面预算管理 　　一、全面预算管理的含义 　　全面预算管理指的是公司在战略目标指导下，对未来的财务结果和相应的经济活动进行全面、充分的预测与筹划，同时通过对执行过程进行监控，将预算目标与实际完成情况不断分析与对照，进而按时指导经营活动的调整与改善，来帮助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地实现公司战略目标。 　　二、全面预算存在的问题 　　1.对预算编制认识不太到位，全员参与性较差 　　全面预算通常具有全员性质，但在公司中极大部分员工不是很理解全面预算的实质内容，仅仅是管理层对全面预算的实施较为重视。员工通常把预算的实施看成是上级对下级的命令，以为这是管理层的职责，并且员工对此预算有抵触情绪。 　　这样的预算并不是全员参与的，进而导致预算管理只是一种形式，浪费了物力、财力、人力，不但没有收到显著成果，有可能与实际情况脱节，进而达不到预算管理的预期目标，阻碍了公司的发展。 　　2.预算过程控制不到位，致使公司战略目标无法实现 　　全面预算管理包含预算编制、执行、考核三个环节。但是目前的情况通常是很多公司将大量时间放在预算目标上，从而忽视资源动态调配和预算执行管控监督，致使前期目标形同虚设，企业战略实施。 　　3.全面预算管理缺少必要的信息化支撑 　　全面预算管理是一个需要大量市场、业务、财务等信息的过程，对信息的获取和分析，仅仅依靠人工操作是不可实现的。有些企业缺乏一定的信息支撑手段，从而影响了全面预算编制的周期长、效率低，大量人工作业也容易致使相关信息不准确，进而影响公司决策的时效性与科学性。 　　4.全面预算管理缺乏健全的业绩评价机制 　　业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，目前全面预算实际情况是：一方面，责任会计制度未得到较好的的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥; 　　另一方面，在分析预算的执行情况，将预算值与执行情况简单你进行差额计算，并没有对预算差异性进行定量的、深入的`分析，进而难以确定差异产生的原因，也无法公允的评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性;同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。 　　三、全面预算解决措施 　　1.树立全体职员参与管理的意识 　　首先将公司的经济业务活动统统纳入全面预算的环节当中，并且通过目标的细致分解，落实各部门管理人员管理权限、职责范围和相应奖惩措施，促使各部门的责权清晰、方向明确。 　　2.摸索科学的资源配置方式，提高预算中的管理水平 　　在以后的预算实践过程中，更加进一步的注重发展全面预算管理在资源分配方面的重要性，科学地分配增量性资源，有效地盘活存量性资源，从而提高动态资源调配能力和资源配置水平。 　　通过打破资源的平均配置模式，应遵循效益水平与资源配置相匹配的准则，恰当确定不同客户、不同区域和不同产品之间的资源投放比例，从而将有限资源向高附加值、高效益区域和创新型业务进行转移。 　　多角度、全方位的盘活存量资源，并且在此基础上建立激励机制，以提高资源的利用效率，进一步发挥存量资源的使用效率。企业在平时的生产经营中，需要寄托于全面预算管理的平台，进一步强化过程性管控能力和预算执行的刚性，实时调控分公司的预算执行情况，进行资源调整，在此基础上确保集团公司的战略目标实现。 　　3.加快全面预算信息化平台建设 　　加快信息化平台的建设包括ERP系统的构建，同时需要进一步发挥ERP系统在企业各部门中的运用。因此加快全面预算管理信息化平台建设主要有以下几方面： 　　第一是要完善预算管理的体制，进一步做好前后台协同和配合工作。并且需要进一步结合企业当前的具体情况，以吸收先进的管理理念，以创新性的梳理，进一步改进预算管理平台的工作方法，来确保预算管理工作的效率性。 　　第二是要进一步加强本地网络预算和省级机制建设，逐步完善省级企业与本地网络的全面预算管理机制与流程，促进领导与职员的思想统一，进而减少因管理层级太多而带来的负面作用，进一步加大对各个分公司的管控和指导，完善预算保障机制，从而确保目标顺利完成。 　　第三是需要进一步加强过程性控制和管理，同时以每个月的经营分析为基础，不断跟踪各个预算主体的预算完成和执行情况，突出分析的侧重点，同时加强分析的深度，发现经营管理过程中的问题，以此来预测全年目标的完成情况。 　　4.进一步创新预算的业绩评价体制 　　第一步，需要创新评价的指标。涉及企业战略目标实现的不仅是财务方面的原因，还包括一些非财务的因素。所以在设置与选择评价的相关指标时，首先需要考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致;其次为避免财务指标的局限性，应合理选取费财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。其次，要创新评价方法。不但要采用一般分析方法，同时需要采用因素分析、结构分析和比例分析等等方法。针对不同的分析对象要采用不同的方法。最后，要创新激励机制。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　全面预算管理的意义和原则是什么 　　一、实施全面预算管理的意义 　　1.明确企业的经营目标 　　通过全面预算编制确定企业的经营目标,并通过预算实施和预算控制，确保经营目标的实现。 　　2.全面预算是企业组织日常生产经营的依据 　　一方面企业围绕预算目标组织日常生产经营，另一方面全面预算也对企业经营活动能进行有效的监督与控制，通过对预算执行偏离项目的分析，找出企业生产经营过程中存在的问题，进而来有效地分散企业的经营风险。 　　3.促进管理水平的不断提高 　　通过划分企业内部各单位、各部门的管理责任和管理权限，明确其在实现企业各项经营指标中应承担的责任，促进其不断地优化业务流程，改进管理方式、方法，最终提高其综合经营管理水平。 　　二、全面预算管理组织保证 　　1.企业全面预算管理委员会 　　全面预算管理是企业全员及全过程参与的一项重要工作，因此需要成立一个高层次机构来拟订企业年度经营目标，协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的各种问题，并对企业的全面预算进行初步审查。这个机构称之为全面预算管理委员会，其将初审后的全面预算报董事会，并对董事会负责。预算管理委员会一般由企业相关的中高层管理人员组成，委员会主任由企业董事长或总经理担任，副主任由相关的经理级高层成员担任，委员由相关的中层管理人员担任。 　　2.预算管理办公室 　　预算管理委员会下设预算管理办公室，负责全面预算管理的组织协调、预算审查和下达、调整及预算执行情况、检查及分析等具体日常工作。预算管理办公室一般设在财务部门，由财务部门负责人兼任办公室主任。 　　三、全面预算的编制原则、内容、程序、方法 　　1.编制原则 　　实践证明，全面预算的编制须坚持“四项基本原则”，即坚持权责对等，确保切实可行，围绕经营战略实施;坚持以收定支，实行总量平衡; 坚持积极稳健，加强预算风险控制;坚持奖惩分明，强化预算考核，实行与经济利益挂钩，确保预算的科学性和准确性。 　　2.编制内容 　　全面预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算共同构成企业的全面预算。 　　业务预算:业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 　　资本预算：资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 　　筹资预算：筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 　　财务预算：财务预算主要以预计现金流量表预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 　　3.编制程序 　　企业编制预算，一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。全面预算涵盖企业生产、经营和建设等各个环节，一切经济活动全部纳入全面预算管理。 　　企业要根据预算总体目标，将业务层层分解成最小的业务单位(以下简称预算单位)进行预算编制，企业的预算案是在各预算单位层层合并汇总基础上编制而成。每个预算单位根据确定好的预算编制基础，即依据企业的远期发展战略目标和近期的经营目标，企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料进行编制。 　　4.编制方法 　　全面预算的编制方法可以结合企业的实际情况，分别采用零基预算、弹性预算、滚动预算等编制方法。 　　四、全面预算的执行、控制与分析 　　企业预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。企业要定期对预算的执行情况进行分析。对于预算执行中发生的"新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业预算管理委员会要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。企业董事会应定期召开会议检查、分析预算执行情况，促进企业完成预算目标。 　　五、全面预算的调整 　　企业正式下达执行的年度预算，一般不予调整。企业在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，一般只在每年的年中调整一次预算。 　　六、全面预算的考核 　　企业只有严格考核，才能确保预算的执行。年度终了，企业应对各预算单位进行双考核，不仅要考核经营业绩，同时也对其预算编制的准确性进行考核。企业全面预算考核应当与企业员工的经济利益挂钩，特别是应与预算单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考依据。 　　全面预算管理，是现代企业科学管理的一个重要组成部分，也是一个重要管理工具。目前企业全面预算管理在企业应用尚处于初级阶段，预算编制大部分工作手工完成，没有一个好的信息化平台来实现全面预算的动态管理，预算的组织架构还不够完善，预算编制的准确性也需亟待提高。这些就需要我们在企业的实际工作中不断进行探索、总结和提高。

一、 全面预算的概念 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 [编辑本段]二、全面预算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　全面预算管理的作用和功能是什么 　　1.明确目标 　　就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发员工积极性。 　　2.配置资源 　　编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。 　　3.考核标准 　　通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，绩效考核、薪酬制度就是无源之水、无根之本。 　　4.控制依据 　　就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。 　　全面预算在企业管理中确实非常重要，但是全面预算管理不是万能的。经过多年的实践运用，总结出一定经验，全面预算管理能达到以下目标就可以认为取得了成效： 　　1.统一思想行动 　　通过预算管理，使企业各部门和全体员工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。 　　2.规范生产经营管理 　　通过预算管理，使企业各部门和全体员工按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业提高经济效益有很大作用。 　　3.提高资金利用效果 　　通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。资金是企业资源的集中体现，而企业经常感到缺钱，怎么把企业有限的资金运用好?预算是很重要的方法。 　　4.降低成本费用 　　通过预算管理，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。 　　5.较好地应对市场变化 　　通过预算管理，使企业各级管理者，认真分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，使企业各级逐渐提高管理水平，形成一种预见性的工作能力，较好地应对市场变化。 　　全面预算管理以其在企业经营中的独特功能及其达到的成效，表明在企业推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，提升战略管理的应变能力有着十分重要的意义。 　　企业推行全面预算管理的意义可以概括为： 　　一、提升战略管理能力 　　战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 　　二、有效的监控与考核 　　预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 　　三、 高效使用企业资源 　　预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的`需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 　　四、有效管理经营风险 　　全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 　　五、 收入提升及成本节约 　　全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 　　全面预算管理的作用是哪些 　　一、全面预算管理在企业管理中的作用 　　全面预算管理是企业对管理行为计划的进一步货币量化，具有规划、控制、沟通、协调、激励等功能。 　　1、通过预算编制，有助于促进全员达成生产经营共识 　　全面预算管理触及企业管理的各个方面。实施全面预算管理，企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研，全盘考虑企业拥有的资源和整个价值链之间的相互联系，据此提出科学合理的生产目标并协调企业内部组织努力靠近目标;企业内部组织也需要在了解企业生产经营目标的基础上，结合自身实际，围绕实现企业总目标进行分析、沟通，在达成共识的基础上提出目标。因此，通过预算编制，能够促进企业内部组织的合作与交流，促进全员达成生产经营共识。 　　2、通过预算平衡，有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险 　　在当前经济环境下，任何一个企业的资源都是有限的，而企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时，一般都会考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用，有利于企业提高资源利用效率，规避未来可能遇到的财务风险。 　　3、通过预算调整，有助于促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标 　　预算的调整过程是企业内部组织围绕企业实现预算目标相互切磋，达成新的共识的过程。在预算执行过程中，企业内外部环境发生变化，往往会导致企业实际生产经营与预算目标发生不符的情况。实施全面预算管理，管理层会很快发现偏差，并通过预算调整及时纠正偏差。因此，预算调整不仅有助于企业避免盲目行为，而且能够凝聚全员的力量，促进企业实现既定预算目标。 　　4、通过预算执行，有助于促使企业增收节支，取得更好的经济效益 　　预算执行过程是企业管理水平不断提高和管理流程不断优化的过程，对预算执行情况进行分析能够增强预见性，而监督、考核与奖惩在一定程度上可以激励企业内部组织和员工完成工作目标，提高企业经济运行质量，促进企业获取更多的经济利益。 　　二、全面预算管理在企业应用中存在的问题 　　目前，我国大中型企业普遍采用了全面预算管理制度，并因此取得了快速发展。在肯定全面预算管理功效的前提下，由于认识的片面性以及缺乏实践经验等原因，大都还存在一些误区，在实际中还存在许多值得引起重视的问题。 　　1、认识片面，员工参与度不够 　　全面预算管理是全员参与综合管理工作，其最高管理机构是企业的预算管理委员会，财务部门为企业内部组织提供预算编制的原则和方法，对各种预算数据进行汇总、审核，并作为预算管理委员会的日常办事机构牵头落实全面预算。 　　但在现实工作中，当提及全面预算管理时，多数人仍然认为是财务人员的工作，应该由财务人员独立完成，不懂得全面预算管理是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合行预算体系，更不懂得预算基础数据来源于企业内部组织。因此，做好全面预算管理还需要进行广泛宣传和发动，引导企业员工深度参与。 　　2、预算机制和体系设计存在缺陷 　　全面预算管理是一项全员参与的系统工程，在预算机制和体系设计上往往存在着过于简单或过于复杂的`两方面问题。过于简单势必造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位，致使全面预算管理停留在财务预算管理层面，从而造成全面预算管理机制无法有效运行，甚至失去应有的作用。如果预算机制和体系过于复杂，那么必然带来繁重的预算指标计算、汇总，甚至重复，预算管理归口混乱，责任分辨不清，信息难以判断对错。 　　3、预算指标缺乏导向性 　　基于市场变化快的实际和受指标低、易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响，企业内部多数组织编报的预算指标往往还存在高定位、低指标的现象，提出的预算指标草案留有太大余地，给预算平衡带来困难，甚至误导高层管理者的决策，导致企业预算指标不需要经过内部组织努力就能完成，造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放，使预算管理的效果损耗于无形之中，失去全面预算管理应有的提升作用。 　　4、预算管理信息化水平较低 　　全面预算管理不仅信息量大，而且要求时效性强、准确性高。由于受信息化水平的限制，许多企业全面预算管理还局限于半手工半电算化状态，这样便给预算部门带来较大的人力浪费和预算后自行控制、分析滞后，甚至不准确等问题，不能保证预算管理的科学性。 　　三、强化措施，积极推进和完善全面预算管理 　　先进的管理理念是实施全面预算管理的基础，良好的信息技术手段是发挥全面预算管理作用的保障。做好全面预算管理，需要进一步强化工作措施。 　　1、不断强化全员全面预算管理理念 　　做好全面预算管理，必须强化全员全面预算管理理念：一是高层领导应对实施全面预算管理的重要性有深刻认识，从思想上重视和支持全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业管理的重要手段抓紧抓好;二是教育引导员工正确理解全面预算管理的内涵，让全体员工明白，在企业利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标;三是加强对员工的全面预算管理知识培训，促使员工能够具备一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的基本方法，提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。 　　2、努力完善全面预算管理机制、体系 　　(1)健全全面预算管理机构，落实预算管理责任。实施全面预算管理，企业应设立由主要负责人担任主任的预算管理委员会，由分管财务的领导兼任预算管理办公室主任。预算管理委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定，预算调整等决策和调控职能。预算管理办公室负责预算编制、执行和分析、考核与奖惩。企业内部组织设专(兼)职预算员，承担本组织的预算编制、上报和执行控制。 　　(2)建立全面预算管理制度体系。结合企业自身特点，积极构建一套完善、有效的全面预算管理制度体系，着力将全面预算管理制度化、程序化，促使企业日常经济活动在预算目标的引导下有条不紊地进行。 　　(3)完善预算体系。健全以利润率为核心、以强化内部管理为基础、以寻求新的利润增长点为目标的利润预算、成本费用预算、投资预算体系。加强预算指标归口管理，积极推行零基预算、增量预算等编制方法，努力提高预算编制的准确性、科学性和可操作性。同时，进一步细化预算执行的月度和季度分析工作，完善预算执行分析、反馈机制。 　　(4)加大预算控制力度，强化预算执行过程中的考核与奖惩。在预算执行过程中，影响预算绩效的主客观因素很多，但最易忽视的问题是预算本身合理，科学，却因控制力度太弱，造成预算执行脱离目标。因此，企业应对内部组织进行预算执行情况的考核与奖惩，及时堵塞管理漏洞，推动实现预算目标。 　　3、积极发挥预算目标的导向作用 　　预算目标是全面预算管理的第一要素，预算目标是否科学直接关系着全面预算管理的绩效，一是预算目标必须结合企业战略发展规划，综合考虑企业面临的现实状况，不能定得过高或过低;二是正确确定预算编制的原则和方法，及早下达预算编制指导意见，引导企业内部组织提报的预算指标与企业总目标相一致;三是注意对企业内部组织提报的预算指标进行充分的上下沟通，以便达成共识，确保企业资源的合理利用;四是预算指标确定以后应及时进行分解，并细化到每个时段，每个组织和每个人，使全员在预算期内都有明确的目标任务，形成压力与动力有机结合的氛围。 　　4、切实提高预算管理信息化水平 　　信息技术是企业实现内部控制、提升企业管理水平的技术手段。预算管理信息化是内控发展的必然结果，提高预算管理水平必须从解决信息化水平入手。一是充分利用企业现已具备的计算机设备、人才和信息化应用能力等资源，构建统一的信息技术平台;二是梳理全面预算管理风险控制点，建立信息化预算风险控制体系;三是研发预算管理软件，探索用软件固化预算管理制度，实现会计核算、资金结算、预算管理系统的对接和数据运用，及时揭示和纠正生产经营中偏离预算的问题，推动全面预算管理上水平。

　　一、全面预算管理的含义及必要性　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理　　，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。　　二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。　　（一）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。　　（二）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。　　（三）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。　　三、推行全面预算管理的建议措施　　（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。　　（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。　　（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。　　（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。　　（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。　　四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。以下是我为大家整理的全面预算管理的重要性有哪些相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。 　　一、企业全面预算管理的内容 　　全面预算管理不仅是一种重要的企业内部管理控制的工具和手段，还是全新的管理理念。全面预算即是对企业中各种预算的总称，因此，从预算管理的范围上可以看出，企业全面预算管理的内容主要包括：业务预算、筹资预算、资本预算和财务预算。 　　1 业务预算 　　业务预算是企业预算管理的第一步，主要是指直接与企业的日常业务相关，具有实质性的活动的预算，旨在为企业预测和规划未来的生产、经营和销售等日常性的业务活动及与此有关的各项收入和成本而编制的预算。主要包括材料及其采购预算、直接的人工预算、生产费用预算、制造费用预算及销售预算等等。 　　2 筹资预算 　　之所以进行筹资预算，是因为企业在整个的发展过程中，由于各方面的需要会面临着垫资的问题，而且随着发展进度的变化垫资的幅度也会越来越大，很可能会超出企业的承受能力，因此，筹资预算就显得很重要。企业主要是在运作的过程中对长期和短期的借款进行预算，预测筹资的来源，资金需要的多少以及采取筹资的方式等等。需要注意的问题是企业的负债情况，可能是显性的也可能是隐性的负债问题，所以，在进行筹资预算过程中要综合考虑企业的负债情况。 　　3 资本预算 　　资本预算是一种专项预算，针对企业的所有资本支出而作的资本分配计划，资本的支出分为2种：对内和对外。对内的投资预算一般是资本性的投资，是对企业可以动用的所有内部的投资资金的来源进行预算的，以及对投资的项目和所需资金量进行平衡分析，进而优化投资的结构。内部投资主要是固定资产的投资，即企业发展中所需的固定资产的构建、改建和更新等等，具体表现在投资的资金的来源、时间和收益上。因此，资本预算应该要有专门的部门来管理和负责。 　　4 财务预算 　　财务预算是全面预算管理过程的最后环节，总体地反映了资本的支出预算和经营预算的结果，主要是指企业的收支预算。财务预算是以资本支出预算和经营预算为基础，以企业的利润为目标，以现金的流入和流出为核心来编制的预算，并且通过资产负债预算表和现金流量预算等形式来反映的。 　　二、企业全面预算管理的重要意义 　　全面预算管理作为一种现代企业管理的模式，不仅能够提高企业管理的效率，还能对资源进行合理的利用和优化配置，而且在提高企业的管理水平和规范公司的各项规章制度方面都有非常重要的作用。全面实施预算管理的重要意义主要有以下几点。 　　1 促进企业资源的优化配置 　　对企业进行全面预算管理，能够对企业所拥有的各种资源进行合理的利用和优化配置。随着社会主义市场经济体制改革的不断推动和落实，随着管理方法的不断创新，企业逐渐通过业务预算、筹资预算、资本预算和财务预算的编制和执行，来对各项经营活动进行全方位的监控，从而对企业的人力、技术和自然等各类资源不断地进行优化配置，达到充分且高效的利用。 　　2 促进企业内外部的沟通和协调，保证总体目标的实现 　　全面预算管理要求企业所有的员工都要积极参与，大家算账，不仅要预算自己的目标，也要预算别人的目标，但是要保证在企业总体战略目标前提下才有意义。企业是以预算的形式向公司员工传达公司计划的，而好的预算活动同样是需要自上而下及自下而上的沟通和交流，最后达成共识的。预算同时还能够加强各部门之间的"联系，以促进各部门与整个公司关系的具体化，局部利益要服从企业的整体利益。因此，预算管理所发挥出的协调作用就显得尤为重要了。 　　3 提高了企业的盈利能力 　　全面预算管理是以利润目标为导向的，从生产到销售各个环节的长短期预算到资本支出预算，都要求企业的管理者们站在确保企业目标利润位置，有力地把握好市场的发展动向，立足于企业的全局，进行科学的预测，使现有的各种资源得到充分合理的利用和优化配置，从而降低了风险，减少了盲目性，努力使决策达到科学，使企业的行为都能符合市场的需求，从而进一步提高和加强了企业的盈利能力。 　　4 提高了管理者的管理能力 　　在竞争日趋激烈的知识经济时代，一个企业要做到永葆青春和活力，就必须要具有远见卓识，企业的高层管理者的影响和作用也是不容忽视的。对于一个大型的公司来说，如何有效地使用企业的稀缺资源是一个非常复杂的活动，高层管理者就必须具有严谨的思维和全面思考分析问题的能力，要学会事先预测各种可能出现的状况并想出相应的方法来加以解决。有部分经理，只是对目前所遇到的问题做出一般的反映，而不是对未来的一种预测。企业的全面预算管理能够迫使管理者通过编制预算和未来的规划，来明确企业的总体发展方向，从而能够预测未来可能会出现的问题，并制定出相应的对策。因此，全面预算管理能有效地提高管理者的管理能力。 　　拓展资料：企业集团全面预算管理的思考 　　摘要 ：全面预算管理工作，关乎集团公司的良性发展。目前，我国很多集团在全面预算管理工作方面做得不到位。这严重影响了了集团公司核心竞争力的形成。本文重在探讨我国全面预算管理工作中遇到的问题及解决方案。 　　关键词 ：企业集团全面预算管理思考关键词：企业集团；全面预算管理；思考 　　全面预算管理，是集团公司生产销售等工作中必不可少的一个环节。它确定了集团公司工作的近期目标以及集团公司的资源分配、奖惩制度等。但是，我国的全面预算管理工作出现了诸多问题，导致我国很多集团公司的全面预算管理工作形同虚设。以下，是对我国全面预算管理的几点思考。 　　一、全面预算的认识 　　全面预算又叫短期预算，是企业为了达到某个阶段内的目标，预算人员根据公司的业务重点，对企业内的有限资源提前进行预计量化分配，以集中企业各层次工作人员的力量完成目标的一种公司企业管理方法。全面预算主要包括经营预算和财务预算。经营预算包括开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等。财务预算主要包括投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等。全面预算主要表现在三个方面:一是全方位。公司企业的所有经济活动，都有进行预算；二是全过程。经济活动发生前、发生时以及发生后都要纳入到预算管理中；三是全员参与。全面预算涉及公司企业的所有工作人员。公司的决策层、管理层、基础工作部门所有员工都必须纳入到全面预算中。 　　二、全面预算的意义 　　1、全面预算有利于公司企业明确发展方向。集团公司每个时期内都有不同的阶段性目标。阶段性目标不同，就要求集团公司在不同时间段的工作重点发生相应的变化。依靠员工自觉主动地将工作重点集中在某一个或某几个方面，这是不现实的。这就需要一种机制方法将公司企业员工的工作注意力集中在某项或某几项重点项目工程上。全面预算将公司的阶段性目标以量化的方式进行预计量化分配。员工在量化预算分配的指引下自觉主动地按照公司企业的要求，完成公司企业的阶段性目标。全面预算让集团公司的阶段性目标量化展现，使集团公司的目标性更加明确。 　　2、全面预算有利于公司核心竞争力的形成。集团公司的有形资源和无形资源都不是无限的。如果资源不能合理的进行分配，就会直接影响集团公司的良性发展。这严重不利于集团公司核心竞争力的形成。目前，所有集团公司的发展都以市场为导向，如果资源分配不合理，集团公司的竞争力的形成和增强就会受阻。当今集团社会间的竞争越来越激烈，不能形成强势竞争力的企业很容易被淘汰。有限的资源只有被合理的分配利用，才有利于集团公司核心竞争力的形成。公司有限资源的分配权重，要以集团公司长期和短期战略目标为中心进行差别分配，是以市场竞争为导向的经济发展模式对公司企业的必然要求。 　　3、全面预算有利于优秀企业文化的形成。企业文化是集团公司的软实力。良好的企业文化有利于集团公司各部门的认同感和归属感的形成。合理的全面预算方案能使集团公司各子公司高效、默契的合作，进而形成良性竞争、团结友好的企业文化。 　　4、全面预算有利于提高员工的工作效率。全面预算过程贯彻公司企业经营的始终。其中的奖惩机制和分配机制可以转变为员工努力工作和再次学习的动力。员工的工作能力越强，在公司中的工作就越重要。同时，员工因此带来的经济利益就越大。在自身能力不断度提升的过程中，员工由于达标或超标完成工作任务。公司企业会根据员工的表现给予相应的奖励。公司以有形和无形资源的权重分配为引导，充分调动员工的工作积极性，大幅度的提高了员工的工作效率。例如：某集团全面预算目标中的达标激励机制，能够很大程度的调动员工的工作积极性，从而提高员工的工作效率。 　　三、我国公司集团预算管理出现的问题 　　1、全面预算管理目标与集团公司战略不一致。全面预算管理又称作短期预算。我国某些集团公司全面预算目标和集团公司战略目标不一致。短期目标没有在集团公司战略管理的限制下制定，与公司长期战略发生矛盾，甚至完全相反。集团公司的预算管理工作变得没有任何意义。全面预算管理工作的目标与集团长期战略本末倒置，导致集团实际工作无法取得实效。 　　2、全面预算目标设置过低。目前，我国有的集团公司的相关部门，在制定全面预算目标时，管理者为了谋取较高的奖金、获得更好的升职机会或者规避无法完成任务带来的风险，将目标指定的很低。管理者制定的全面管理目标，失去了引导和激励的意义，成为了为私人服务的工具。这使得集团有限的资源过多的流向了制定全面虚假目标的部门，造成资源分配不合理。同时，这还导致了集团各部门之间的缺乏相互信任。例如，某煤炭集团的一个子公司，每年的煤炭实际产量是700万吨，而在第二年的预算产量仍然是700万吨。从预计产量的制定数量可以看出这个子公司很容易就能完成任务。目标制定的没有任何指导意义。全面预算目标成了摆设。 　　3、缺乏全面预算管理的组织体系保障。我国大部分集团公司全面预算管理工作，缺乏专业的组织保障体系。这使得全面预算工作缺乏合理性和科学性。另一方面，全面管理工作的参与度不够。我国集团公司的许多基层部门认为全面预算管理是财务部门的事情。这导致集团公司的全面预算管理工作深入度不够，脱离实际。例如，某集团制定的全面预算表，并没有对基础生产部门进行调查，也没有基础生产部门人员参与到集团全面预算中来，导致集团预算表的科学性、代表性不足，脱离生产实际。 　　4、全面预算考评控制机制不健全。长期以来，我国的全面预算管理工作重编制轻执行。很多集团公司还没有建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性大。集团内部很多公司资金相互挪用，编制的预算与结果偏差很大，但是相应的制衡机制，却不能有效监督，形成虚设现象。[预算形同虚设] 　　四、集团公司全面预算管理工作问题的解决方案 　　1、强化全面预算管理的控制和考评。首先建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制；其次，实行重点业务预算和现金流量控制；第三加强信息反馈控制。 　　2、构建多层次的组织管理体系。集团公司本身具有多层次的法人体系。这就要求集团的全面预算需要具备多层次的全面预算管理组织体系。一般情况下，全面预算管理体系可以分为三个层次：股东大会、董事会及下属预算管理委员会、预算工作组。 　　3、制定科学的全面预算目标。目前，国内一些专业人士提出，集团可以将全面预算目标的制定委托给代理机构。集团给代理机构提供所需的各种资料。代理机构据此制定科学的全面预算目标。这极大地解决了预算目标制定过低的问题。 　　4、集团战略与全面预算管理目标对接。集团全面预算目标要在集团战略的基础上制定。全面预算目标不能与集团战略脱节。 　　五、结语 　　集团公司工作的高效良性开展，离不开全面预算管理工作的科学进行。如果集团全面预算工作流于形式，不能对员工起到引领、激励的作用，整个集团的发展就不能适应当今市场经济的需求，逐渐在激烈的竞争中被淘汰。集团公司只有科学、合理、高效的展开全面预算管理工作，制定合理的目标，才能使集团公司在市场经济的大潮中迎风破浪。 　　参考文献： 　　[1]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师.2010,02. 　　[2]黄珺.关于企业全面预算管理的几点思考[J].现代经济信息.2011,14. 　　[3]黄常碧.关于企业集团预算管理的几点思考[J].冶金财会.2008,12.

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 　　企业如何完善全面预算管理 　　一、实施全面预算管理的必要性 　　全面预算管理是企业为贯彻其发展战略方针而进行的有效管理计划、协调、控制、激励以及评价其自身生产经营等状况的一种机制，它能有效地对公司未来的投融资、经营、财务活动等进行预测，即对企业未来的生产、经营进行规划、控制、协调。 　　并帮助企业管理者进行合理的计划、协调、控制和业绩评价，实行全面预算管理可增强企业经营决策的科学性，提高企业综合盈利能力;还能明确企业各项目标，使企业管理方式转向间接管理，有利于企业各部门的经济活动保持协调一致，从而保证利润目标的实现。实行全面预算管理强化了企业管理中的控制工作，而且在评价工作业绩方面发挥重要作用。 　　二、当前企业全面预算管理存在的问题 　　(一)全面预算管理的科学性认识不足，缺乏全局性考量 　　企业集团普遍缺乏较为完善的预算指标体系，许多公司重财务预算，重费用控制，而轻业务预算、资本预算，尤其是对项目投资缺乏预算。部分企业高级管理人员也认为预算是财务部门的工作，其他部门很少直接参与预算编制工作，各业务也认为财务部分配的各类费用也只是一个讨价还价的过程，缺少对公司全局利益的考量，而预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，不仅仅是解决“做什么”，关键是确定“如何做、怎么做”的问题。 　　(二)对全面预算管理重视不够，缺乏完善的组织体系 　　预算的重点应在过程控制，而不仅仅是结果控制，是来规划防火，而不是救火。完善的预算组织是预算管理目标实现的基础，不少企业缺乏一个系统的、完善的、强大的预算组织体系和高效快捷的权威组织机制，在推进全面预算管理过程中，制定目标的上级和基层实施者间缺乏实质性的交流和共事，预算脱离实际，不能落实预算目标及对预算进行考评和监督，全面预算管理难以有效落实，最终沦为“纸上谈兵”。 　　(三)预算考核制度不完善 　　目前，在全面预算管理实施过程中，往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。具体表现在：一是对各预算管理的责任部门进行考核的时候，往往注重奖励而轻视处罚，对发生预算差异的时候，往往过于强调客观因素的发生导致的预算差异的发生，而对于主观方面的因素往往避重就轻。在进行考核的时候，往往因为是在企业内部开展的考核工作，难以避免出现人情考核的情况，往往使考核缺乏必要的公正性。 　　二是在预算指标完成情况不好的时候，往往通过内部调整指标的形式来进行预算修订，使预算失去了其固有的刚性。 　　三、企业完善全面预算管理的措施 　　(一)树立全面预算的观念，以企业战略为导向 　　使全面预算管理成为协调公司战略与年度目标，促进企业发展壮大的纽带。企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预算(资本预算)、财务预算在内的完整体系。首先，业务预算是全面预算的起点，只有先确定下一年度的经营目标，其他的变量才能在经营目标变动的"基础上进行测算，为保证经营目标合理、有效，业务部门必须积极参与编制全面预算。 　　其次，专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，这类业务因不是经常发生，往往被排除在预算体系之外，然而恰恰是该类业务资金占用量大，对企业战略目标的完成起着重要制约作用。 　　最后，全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖公司高管层级各职能部门的选择、决策。 　　(二)完善公司治理结构，建立健全预算组织体系 　　健全、规范的公司法人治理结构是企业能够有效实施全面预算管理的基础。完善公司治理结构，优化公司的组织机构，按照权、责、利相结合的原则，建立全面预算组织机构，划分责任中心，将企业全面预算指标分解落实到各个责任中心，由各个责任中心跟踪控制，并以此作为考评依据，使流程设计和组织设计达到有效的结合。 　　预算管理机制的运行必须要有相应的管理制度，企业要保证预算工作长期正常的开展，就必须建立与完善预算管理制度体系，把预算工作看成一项制度确定下来，从而确保各项预算管理工作可以有制度保障，使全面预算管理真正做到“有章可循，有法可依”。 　　(三)建立合理的预算考评体系，强化考评与激励 　　考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方往往过多地强调客观因素对经营活动的影响，故意回避自身主观方面的原因，而考核方则常常带有浓重的个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。因此，建立一套完整的预算考评体系，强化激励与惩罚机制，是发挥预算约束作用的必要措施。

生产企业全面预算管理 　　全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测，是对企业资源进行整合优化的过程。 　　摘要： 全面预算管理是先进的企业管理经验，贯穿企业生产经营的全过程，有利于促进企业增强市场竞争力、提高财务绩效和经营效益。本文针对以钢结构产品为主要生产对象的生产企业展开讨论，阐述了全面预算管理的含义和实施的必要性，进而分析生产企业全面预算管理中存在的主要问题并提出一些合理化建议，以期为企业妥善运用全面预算管理带来积极影响。 　　关键词：全面预算管理;生产企业;运用 　　一、全面预算管理的含义和必要性 　　(一)全面预算管理的含义 　　全面预算管理是以企业的战略发展目标为出发点，围绕企业的经营活动和财务结算所进行的一项总体预测活动，主要分为财务预算、经营预算和投资预算三方面，具体包括设立预算目标、建立指标体系、制定全面预算、考核预算控制等。全面预算以销售预测为起点，依次对生产、成本、现金的收支情况进行分析预测，并根据预测数据编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，将其作为反映未来期间企业的经营成果和财务状况的重要依据。全面预算要求企业合理分配人力、物力、财力等企业资源，分析企业的资金需求和利润情况，有效地控制成本费用支出，从而达到内部控制的目的，帮助企业取得最大化的生产效益。 　　(二)生产企业实行全面预算管理的必要性 　　全面预算有助于企业价值观念的优化转变，通过对市场和企业情况的全面掌握，可以加强各部门的协作与沟通，在统筹兼顾的基础上把预算管理观念应用到企业管理的各个环节中。全面预算管理运用科学的管理办法对企业资源进行整合优化，提高效益的同时避免资源的浪费，从而实现企业价值最大化。除此之外，全面预算有助于企业的监督和管理效率的提高，财务预算的编制是经营管理的起点，是企业各部门间联系沟通的桥梁，在编制过程中财务人员会根据预算中发现的问题，找出其形成原因并及时采取措施改善薄弱环节，进而促进企业实现经营管理目标。 　　二、生产企业全面预算管理中常见的问题 　　(一)预算意识薄弱，管理体系不完善 　　生产企业在追求经济效益的同时，很容易忽视全面预算管理工作的应用和普及，预算管理意识也会随之淡化。企业的预算管理意识不足，将会造成预算管理方式不能适应经营管理要求、全面预算管理缺乏执行力度的情况发生，直接导致管理日渐形式化而难以真正影响企业的经济活动。生产企业的预算管理本来就面临着很大的财务风险，再加上管理体系的不完善，会大大减弱全面预算管理的.实践性和体系性。 　　(二)成本费用管理不当，约束机制不健全 　　在预算编制的过程中，企业必须充分考虑实际管理需要和成本变动情况，否则极易造成预算管理不能真实可靠地反映成本。由于受外部施工单位的影响，生产企业的生产计划具有很大的随机性，对产品种类的划分不够明确，例如多种产品统称为钢柱，却具有不同的产品形态和市场价格。除此之外，原材料支出、制造费用、人工费无法被高效地分配与定量，财务人员对某些涉及利润的直接成本和间接费用估算不当，甚至按照实际结算的费用作为预算数据，这种做法会直接影响营业利润，导致利润忽高忽低。此外，受到市场价格的波动，加之企业对预算的约束不严格，导致每个月的毛利和单位产品的平均单价都不相同，财务人员的工作非常地被动。 　　(三)部门联系不紧密，考核监控不到位 　　在生产企业的实际预算工作中，财务部门负责主要的预算编制工作，而其他部门参与很少。但是财务部门往往对一线市场缺乏直接的接触和了解，难以高效地预测市场变化，很多时候是闭门造车，只能根据往年数据进行预测，这会使得预算脱离市场的实际情况和竞争需求，从而导致预算结果不准确。此外，很多企业在预算管理中重编制、轻考核，考核指标和奖惩措施的相关规定不够严格和具体，没有将预算结果和业绩评价结合起来，对预算中出现的问题没有及时解决，预算管理的形式化问题日渐严重，这无益于调动员工的积极性，且有碍企业实现全面预算管理的目标。 　　三、全面预算管理在生产企业的妥善运用 　　(一)合理编制预算，强化部门职能 　　第一，选择适合企业的全面预算管理模式。全面预算管理模式存在利润型、投资型、成本管控型、现金管理型四种类型，分别以经营利润、资本运作、成本管理、现金流量为预算的起点。就钢结构产品生产企业而言，企业应当选择以利润型为主导的全面预算管理模式，在此基础上建立以成本控制为基础、以项目管理为核心、以市场为导向的垂直管理模式。企业管理层要组织专业人员实地考察钢结构产品的市场价格、人员成本及投入工程情况，确定适合企业的特定利润指标，并以此作为日后的考核标准。 　　第二，确定全面预算的编制方法。目前我国企业的预算编制主要采用弹性预算、滚动预算、零基预算、固定预算等方法。生产企业应当选择固定预算，但针对不同的业务类型要适当改变。预算编制前，财务人员要对业务进行详细的分类调查，通过研究最终选择合适的预算编制方法。例如综合项目预算与现金预算以达到控制项目现金流转的目的，结合生产企业性质费用预算的编制可以实行零基预算或者增量预算。与此同时，全面预算编制要遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则。 　　第三，增强各部门的职能。各部门要发挥各自作用，全过程、全方位地参与到预算管理的编制工作中。财务部要负责控制间接费用和财务费用，详细地对间接费用指标进行分解，并落实到相关部门和人员。材料设备部负责对不同的材料费项目进行逐项分析，确定不同项目、不同时期成本材料费的目标金额，分析机械设备的利用程度及保养维护费用，同时对市场进行调研，掌握设备租赁的价格情况，据此编制预算并及时上报经营部门。质量检验部负责控制、估算质量成本，对相关指标予以量化并上报给经营部门。经营部门负责汇总各部门资料并编制预算，并针对钢结构产品市场价格的变动及时对预算予以调整。人力资源部负责人工成本的控制，并根据实际情况划分不同的费用标准。 　　(二)设置定额体系，规范生产 　　预算生产企业要取得高效益需要实行低成本战略，低成本主要取决于企业对成本的控制能力。生产企业必须对与钢构产品生产相关的所有消耗制定预算定额。预算定额的设立可以避免生产操作中由于人为因素而造成的找不到控制点的情况，从而减少人为因素对全面预算管理的影响。全面预算管理的定额方法有以下五种：费用定额、资金定额、物资定额、生产及设备定额、劳动定额。对于钢结构产品生产企业来讲，面对复杂的品种类型，企业在全面预算中可以采用工时定额的方法，根据不同产品的工序计算加工完成一个单位的合格产品所需要的准备、工作、休息、生理时间的总和，并以此作为成本核算的标准。在此基础上，结合材料定额法、费用定额法、管理费用定额法进行调整。 　　(三)落实预算指标，明确考核标准 　　企业全面预算管理的核心是预算的执行，企业要深入分解预算指标，落实到各个部门，同时建立预算控制权限来对预算执行进行有效控制。生产企业可以采用诊断、松紧两种控制方式，管理人员每年都要进行预算编制、预算审查与修订、预算批准等工作，并于月末和季末召开会议针对全面预算管理执行情况展开讨论，将实际利润与预算指标进行对比分析，并根据实际经营状况的变化对预算进行修订，同时预算委员会要对修订结果予以考察和批准。为了保障全面预算的顺利执行，企业要加快激励与约束机制的建立，以预算指标作为考核的重点，促进定期反馈机制的形成，评价考核各项业务的预算完成情况。具体来讲，考核指标要涉及内部和外部两方面，内部指标主要包括单位成本利润率、员工平均利润率及管理失误引起的成本，外部指标主要涵盖工程和服务质量、时间观念。 　　(四)树立预算意识，调动全员参与 　　首先生产施工企业要深入理解预算管理的概念，将其区别于经营方式对待，规划出全面预算管理中可用的制度，发挥意识形态的积极作用。其次，在企业内部培养专业能力强、综合素质高的管理人员，利用其专业意识带动财务人员在预算管理中发挥服务性，并对预算信息进行有效管理和控制。最后，企业管理者要调动全体员工积极参与到预算管理中，将全面预算延伸细化到各个部门、各个岗位，调动员工的创新意识，为企业的发展提供源源不断的动力。 　　四、结束语 　　全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测，是对企业资源进行整合优化的过程。通过对预算进行编制、执行和调整，加强了企业各部门间的交流、沟通与协作;通过对预算结果的考核与激励，明确了各部门职责，从而强化了生产企业的内部管理。面对全面预算管理中存在的漏洞，生产企业必须加强体系的建立、落实执行预算指标的责任主体，在此基础上加强对钢结构产品成本费用的管理与控制，同时调动员工的积极性，在企业内部形成全面的预算管理意识，为企业经营目标的实现和经济效益的提高打下坚实的基础。 　　参考文献： 　　[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013(5). 　　[2]崔鹏飞.论施工企业全面预算管理[J].合作经济与科技，2014(8). 　　[3]王咏.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].经济视野，2014(10). ;

以销售预算为起点，业务预算为线索，成本和现金流预算推动，财务预算为终点。方法最好是零基预算和弹性预算相结合

全面预算主要包括业务预算、专门决策预算、财务预算。各项预算互相作用、前后衔接，形成一个完整的全面预算体系。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算编制的，是整个预算体系的主体。

先要说全面预算管理不是什么（也就是企业经常的误区）：财务发几张表让大家填报然后汇总或者到高大上的系统里输入一系列数字，也一定不只是看预算超了没超。所谓“全面”就是在于预算管理贯穿企业上下绝大部分的运作行为的一个管理工具。从几十年企业财务管理的经验里我总结了4个要点：首先，预算编制的本质是根据企业战略方向所制定的策略或者具体工作的规划过程；这点很重要，许多预算流于形式没有正真的价值就是因为没有和企业的经营行为精密练习。其次，预算的执行源自既定工作规划的落地即细分管理指标的完成，是企业管理行为的结果；然后，预实对比和分析就是通过对实际经营业务结果以及财务结果的拆解以及对相关一系列假设的复盘（可以到知乎里去找我关于预算假设的系列文章），确认因果关系，发现投入产出的关联度也就是经营效益，进而对未来的工作计划做调整；最后，是前面的三个步骤不断循环。一个管理有序的企业，无论是创新公司（需要存活）还是成熟公司（需要壮大），都可以借助预算管理这个工具，更加有效地规划运作，不断调整行动计划并合理安排行动所需人力财力，达到短期和长期目标。

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。　　　　（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。　　　　（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。　　　　（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。　　　　（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

全面预算管理一般包括包括预算目标的制定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整和预算考核整个闭环流程。资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。02管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。03全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。04战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。05自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。

预算就是计划的一种形式，它是为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。全面预算包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算三大类内容。预算具有确立目标、整合资源、控制业务和评价业绩等四个基本功能。

推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；（六）企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

全面预算的实施重在预算编制和执行控制，特别是大型集团企业。推荐“易磐Eplanning”全面预算管理系统，可以大幅降低编制的时间成本，缩短编制周期。

　全面预算管理对企业的作用有：　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

全面预算管理是现代企业持续发展的“动力系统”，使企业发展从“能人驱动”转向“制度驱动”，进而获得持续强劲的发展动力。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、控制、考评和激励一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种科学管理方法。全面预算管理就是用数据表达出“经济职责”。也就是说，即使把东西买来了，保质保量，履行了“行政职责”，但是，还要求必须降成本2000万。这就要看降成本的可能性、手段、方案，如果达成可以得到什么奖励。全面预算管理实际上就是给企业明确“经济职责”的目标，然后对履行情况进行管控、引导、考核、奖励。这就是全面预算管理的基本逻辑。

全面预算 资源配置 管控 目标全面预算管理的概念全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算

全面预算管理的作用有以下几个方面： 公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。 规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。 控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。 为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。

全面预算 资源配置 管控 目标全面预算管理的概念全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算

　　全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体

全面预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所做的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为，不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。行业属性每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。运营模式上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。一般来说，运营模式分为财务管控型和业务管控型。财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。企业战略、预算和业绩评估关系预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。通俗地讲，一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此，公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。

一、 全面预算的概念　　全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。　　全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。　　全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 [编辑本段]二、全面预算的目的及作用　　全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：　　 1、预算与战略管理：　　全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。　　通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。　　全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。　　通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。　　 2、预算与绩效考核：　　全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依。　　 3、预算与资源分配：　　全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。　　全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。　　 4、预算与风险控制：　　全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。　　全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。　　 5、预算与收入提升及成本节约：　　通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。　　全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

全面预算的作用主要表现在：1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

全面预算包括业务预算，专门决策预算，财务预算。业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。企业包括经营、投资、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。预算管理的基本功能：1、资源配置预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。2、管理协调对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。3、全员参与预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。4、战略支持预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。 管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。

全面预算是企业经营思路的体现；是企业“经营责任”的体现；是企业内部的一项“管理机制”；是企业内部“管理控制”的工具。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的综合性系统工具。全面预算管理体系是实现全面预算管理的构成。

作为大学生想要培养自己全面预算管理的意识，首先要对自己目前拥有的资金进行一个全面的了解，然后每花一笔钱都要有预算。实现高效教育的培养目标，使广大高校学生全面健康的发展，是学生管理工作的一项重要任务，而培养学生的自我管理意识，对于培养学生健康的人格，正确的人生观、价值观都具体非常重要的意义。而辅导员在这方面的工作需要切合实际，正确的加以引导，与学生共同度过大学时期的美好时光。简介：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　全面预算管理对企业的作用有：　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：激励员工正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。是计划的数量化预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。是一种预测它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。是一种控制手段预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。是一种协调公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之前编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。有利于完善企业基础管理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。精益生产的手段它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。是考核工作效率、工作质量的标准预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。

(一)实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现 　　“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营目标的一个全面框架。将根据发展战略制定的经营目标进行分解、落实，可以使企业的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。 　　(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用 　　通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。 　　(三)全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用 　　全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于防范企业风险。 　　(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用 　　全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩、实行奖惩,从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。意义：1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。扩展资料：全面预算的分类：1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算)和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算(或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等)和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

　　全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。以下是我精心整理的全面预算管理的主要内容有哪些，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　一、全面预算管理的含义 　　全面预算管理是通过预算来分配、考核和控制企业内部各部门的人、财、物等资源，以便能有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算管理主要包括经营预算、财务预算和专项预算，各项预算之间相互衔接、环环相扣，主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控及预算考评等多个环节，形成一个完整的预算体系。 　　全面预算反映的是企业在未来某一特定期间内的财务状况和经营成果，以实现目标利润为目标，以企业销售量的预测为起点，进而对生产量、生产成本、管理费用、现金收支等进行预测，并编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。 　　在具体实施过程中，全面预算管理的重点可以根据企业情况的不同，采用不同的预算管理模式，如销售为核心的预算管理模式、成本为核心的预算管理模式、利润为核心的预算管理模式或现金流量为核心的预算管理模式等。不管企业采用哪种模式，全面预算管理作为企业的一种战略管理手段，都是为了提高企业管理水平和经济效益，进而促进企业持续健康发展。 　　二、企业全面预算管理的现状 　　现阶段，随着市场经济的不断发展和完善，全面预算管理作为综合性较强的管理手段，在我国已被许多大型企业及企业集团相继采用，并取得了良好的效果。在我国，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也较少，在实施过程中不可避免的会出现一些问题，主要表现在以下几方面： 　　第一，对全面预算管理的认识不足 　　目前，我国的许多企业预算的编制没有和企业管理结合起来，往往使预算的编制独立于企业管理之外，没有充分发挥全面预算管理的职能，这使得许多企业的全面预算管理流于形式； 　　一些企业将全面预算管理等同于财务预算管理，认为做好财务部门的预算，也就做好了企业的全面预算；一些企业将预算管理机构设在财务部门，存在将全面预算的编制让财务部门完成的情况，全面预算的编制是一个各部门参与和沟通的过程，而财务部门有其自己的责任和工作，无法全面了解各部门的具体情况，只能从往年的数据资料中获得一些信息，即使得到相关部门的积极配合与沟通，单靠财务部门的力量，其编制的预算指标体系也缺乏科学性。 　　可见，在实际工作中，企业对全面预算管理的认识是有限的，仅仅把它作为一种工具，没将它作为一种管理方法来运用，对其缺乏更深层次的认识。 　　第二，编制方法不合理 　　全面预算的编制方法主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等，根据企业的行业特点和具体情况可以选择不同的预算编制方法。我国的多数企业都没有根据自身的实际情况选择预算编制方法，而是多数采用增量或是减量的预算编制方法，这种方法在确定预算指标的增减幅度及预算指标的选择等方面存在很大的主观性，不能客观的确定预算指标体系。 　　另外，还有一些企业为了方便，直接应用标准化的预算管理软件，这使全面预算的编制严重缺乏客观性。 　　第三，全面预算的编制过度依赖财务数据 　　依据财务数据编制全面预算是企业的自然选择，但由于会计报表上的数据要对外报送，企业往往遵循谨慎性原则，降低了财务数据的合理性，而报表上的数据是历史数据，无法反映企业未来的状况。 　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具，预算对数据的要求是建立在财务数据的基础上，并根据预算的编制需要经过加工整理的数据，数据整理是预算编制的重要程序，不经过加工的会计数据无法满足预算编制的要求，不能过度依赖财务数据。 　　第四，全面预算的执行力度不强 　　目前我国大多数企业在全面预算管理中存在着重编制、轻执行的现象，很多企业还没有建立全面预算管理体系，对预算的执行缺乏严格的监督制度，预算的执行具有很大的随意性，企业往往在预算编制完成后，由于不重视预算的执行，出现了年底为了达到预算而突击花钱或不超预算也不低于预算的怪情况，使预算流于形式。另外，许多企业授权财务部门执行企业的全面预算管理，财务部门不了解其他部门的情况，同时加剧了其他部门对财务部门的抵触情绪，只靠财务部门无法达到全面预算管理的效果。 　　第五，缺乏有效的激励机制 　　全面预算管理应该与有效的激励机制挂钩，这样才能激励各部门加强预算的执行，但现在许多企业在全面预算管理中缺乏有效的奖惩措施，使得企业各部门和员工不重视预算，在实际工作中不积极执行预算，尤其是使员工认为预算的完成与否与自己无关。 　　三、企业加强全面预算管理的措施 　　全面预算管理强调的是对事前、事中和事后各环节的控制，是现代企业管理控制的重要手段之一，随着全面预算管理作用在企业管理中的不断显现，其将在越来越多的企业中得到推广，针对我国全面预算管理的现状，采取的加强措施主要有： 　　第一，树立正确的全面预算管理观念 　　全面预算管理覆盖了企业的各个方面，贯穿于企业生产经营活动的始终，树立正确的全面预算管理观念，是企业进行全面预算管理的关键。全面预算管理的实施首先需要企业管理层的重视和支持，并需要各部门和全体员工的积极参与和执行，而不能将其视为某一部门或个人的责任。企业可以通过相关的培训，使管理层和员工加强对全面预算管理的认识和了解，从而树立正确的观念。 　　第二，构建全面的预算管理体系 　　全面预算管理体系是公司经营管理制度体系的重要组成部分，是提高公司绩效和管理水平的重要途径，企业应该建立全面的预算管理体系，并设立专门的机构负责预算的编制、跟踪执行、差异分析以及预算的调整等工作，该专门机构应结合生产、销售、采购、投资等各方面人员，在编制预算时综合考虑企业全面的资源和经营活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的"发生都受到预算的严格限制和约束。同时，企业的全面预算管理工作是一项非常复杂的工作，全面的预算管理体系能规范预算流程，并提高预算的准确性、科学性和合理性，从而实现企业的战略管理目标。 　　第三，选择合理的编制方法 　　预算编制是预算管理的基础，全面预算的编制方法有多种，其中根据业务量的不同可分为固定预算和弹性预算，根据预算期的不同可分为定期预算和滚定预算，它们各有利弊，在编制预算时，需要综合考虑企业拥有的资源和经营活动，并通过一定的市场调查与预测，对企业的未来活动做出判断和评估，同时根据不同预算编制方法的使用条件和范围选择合理的编制方法。 　　第四，加强对预算执行的监督，实施激励机制 　　加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的，企业应加强对预算执行的监督力度，不定期的对部门预算执行情况进行跟踪调查，并对部门预算的执行及实现情况进行考核，并根据考核情况对各部门实施相应的奖惩，从而引起各部门和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算进行。 　　全面预算管理作为提高企业管理水平的重要手段之一，随着我国市场经济的不断发展和完善，在一些大型企业中已经得到运用，其作用也得到越来越多企业的认可，全面预算管理已成为一种现代企业管理制度，企业推行全面预算管理已经成为一种必然。但就我国目前的情况而言，全面预算管理在企业中的全面推广还需要一段较长的时期。

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。下面是我企业为什么要实行全面预算管理，仅供参考。 　　一、全面预算管理内涵及特点 　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 　　全面预算管理具有全过程、全方位、全员三个方面的特点，它将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制。 　　二、实行企业全面预算管理的必要性。 　　1、企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理” 　　尤其是我们国家加入WTO以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，国外银行的介入，对我们企业的理财理念和筹资及融资环境带来巨大的冲击，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。 　　2、现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约 　　其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增值就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。 　　3、现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段 　　亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的`重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。 　　三、企业如何实施全面预算管理。 　　1、首先确立全面预算管理的重要地位 　　企业最高管理者要认识到预算管理的重要性，亲自参与组织和指挥，在企业中全额、全员、全过程、全方位的展开，营造一个有利于预算管理的环境。各部门要密切配合，分清各种经济行为的轻重缓急安排经营活动，按权限进行预算的授权、审批、执行。 　　对每一位职工，要让他们参与到预算的制定和控制，认识到自己的行为与指标的关系、完成指标与获得奖惩的关系，吸引员工自觉参与预算，献计献策、使预算控制成为职工自觉的内在行为，而不是被动地接受规章制度的制约。因此全面预算管理需要全员的参与，而不仅仅是财务部门的工作。 　　2、确定科学可行的预算目标 　　全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源的种类和数量。预算目标、内容和模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。 　　必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。 　　3、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合 　　全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。 　　4、加强预算执行的控制力和约束力 　　企业应有一整套有效的预算管理监督机制，通过建立健全全面预算管理组织机构，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导等，发挥其监督控制职能。预算管理委员会第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，预算执行建立各单位、部门行政主要负责人责任制，在各自的职责范围和管理权限内明确责任。 　　在预算执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权限的个人或机构审批才能进行相应的预算调整，加强预算刚性，使预算执行信息成为考评、奖惩的激励的依据。 　　5、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合 　　考核是预算工作的生命线。应当建立合理的全面预算考评体系，强化考评与激励机制。全面预算管理绩效考核需要以完善指标体系作为支撑，设计选择绩效考核指标时要科学、可控、兼顾整体利益与个别利益，财务指标与非财务指标。能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标，项项指标联收入。从而形成一个详略得当的全面预算管理指标体系。 　　6、加强培训，提高全面预算管理人员业务水平 　　“以人为本，关注预算道德”是近年发展的新理念，企业要充分认识全面预算管理人员水平对预算管理的重要性以及工作的流动性，加强培训工作，采取聘请专家、学者举办讲座、研讨会、送交专门机构培训，组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等培训形式，提高全面预算管理人员业务水平，使企业全面预算管理的实施更加有效，执行顺畅。 　　四、我国企业全面预算管理应注意的关键问题。 　　全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： 　　1、预算不等于预测 　　预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。 　　企业不能脱离实际情况，盲目确定预算目标。全面预算管理是对预算执行情况进行全过程、全方位的监督和控制，而不是为预算而预算。很多企业在编制预算时，不考虑企业今年的实际情况做预算，而是以上年的会计报表为基础进行比例修改，提出了今年的预算指标和所有从事的活动，或是干脆直接沿用上年的预算，这样就很难真正起到全面预算管理应起到的作用。 　　2、全面预算不等于财务计划 　　从内容上看，财务预算只是全面预算的组成部分之一，财务部门在预算编制中发挥的作用主要是从财务角度为各部门编制预算提供相应的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，并不能代替具体的部门去编制预算。 　　全面预算包含的内容并非财务部门所能确定和左右的，预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划;从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。 　　3、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统 　　企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。预算本质上是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种内部权、责、利分配和控制的管理方法，其目的是为了控制、完成企业的经营目标，它不仅仅要求各个部门的运作和开支在预算范围内，更强调完成企业的经营目标。 　　然而不少企业对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制企业费用，以使费用支出不超过预算。在这种情况下，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。于是，各个部门为了节省开支，节约费用，削减了一些必要的业务活动，以尽量减少惩罚，获得奖励，这导致了许多必要的工作没有做，该花的钱没有花，影响了企业的正常工作，这与实施管理费用预算控制的目标是相违背的，因此不能一味地强调节省费用而消极怠工，那样就得不偿失了。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 　　企业如何有效实施全面预算管理 　　一、企业全面预算管理的基本理论 　　全面预算管理的实行目的就是对企业的生产经营活动进行有效地组织和协调，以帮助企业完成既定经营目标，主要就是利用预算，来合理的分配、考核以及控制企业内部各部门以及各单位的财务、非财务资源。企业财务预算就是紧紧围绕企业战略目标，并在企业预测和决策的基础上，具体的对企业一定时期内的资金分配进行安排。其中包括企业资金的投放和取得、财务收入和支出，还有经营成果的分配等。 　　企业进行全面预算的内容包括有三个部分：一是经营预算;二是财务预算;三是专门预算。其中经营预算是指企业日常经营中所进行的实质性经营所进行的预算，其中主要包括有产品销售预算、直接材料预算、销售和管理费用预算、直接人工预算、生产预算、期末产品存货预算以及制造费用预算等;财务预算就是指对企业现金收支、财务状况以及经营成果等相关内容所进行的预算，其中主要包括有：预计损益表、现金预算以及预计资产负债表;专门预算所涉及通常为长期投资，就是对企业非正常经营之外的活动进行预算，一般都是一次性预算，比如说有：资金筹集预算、技术更新改造预算、固定资产购置预算以及对外投资预算等。 　　企业进行全面预算管理，可以把企业的短期经营策略、长期战略规划和企业的长期发展方向有计划、有步骤的结合在一起，有利于落实企业战略目标;预算管理在企业内部全面落实经营目标和经营责任，有利于加强企业经济活动控制;企业通过全面预算，用科学的方法根据企业的战略目标确定所需的资源，有利于企业资源的合理配置;全面预算有利于企业对各个经济单位经营业绩进行考核和评价，同时也有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通。 　　二、企业全面预算管理中存在的问题 　　改革开放以来，随着市场经济的发展，全面预算管理的形式才在我国应用并发展，就目前我国企业的全面预算管理来看，还存在着一些问题，主要表现在以下七个方面： 　　(一)对全面预算管理的内涵和重要性认识不够 　　在现今一些企业中，虽然企业中的高层领导和管理人员非常重视企业的全面预算管理实行，但是企业里的员工却一直是被动的接受预算管理的实施，根本不能把全面预算管理和企业的业务管理、组织结构以及战略发展进行一定的联系，甚至还有一些员工只是片面的把预算管理认为只是财务部门的事，因此在进行全面预算管理的时候主动性不高，导致运营效率得不到提高，其主要原因就是对全面预算管理的内涵和重要性认识不够。 　　(二)预算编制不及时 　　企业进行预算管理，一定要提前进行，比如如果是进行下一年的预算，那么通常都会在上一年的第四季度开始进行，到下一年年初的时候就要直接下发，并进行执行。但是在实际情况中，有一部分企业都是在年初就的时候，才对这一年的预算进行编制，最终审定后已经到了三四月份，启动较晚，从而导致预算在一年中的前三四个月工作没有发挥指导作用，同时降低了对企业的约束力，那么对企业的内部控制也就产生了一定的影响。 　　(三)预算编制方法不科学 　　目前，一些企业仍沿用传统的增量预算编制方法，就是对预算期中的各种变动因素进行分析，然后根据其分析结果，在上期预算执行结果实际数的基础上进行适当的调整来对预算进行编制。如果企业一直采用的都是这种传统的预算方法，并且长期不对成本费用进行相应的修订，那么也就把预算管理的矛盾遮盖了起来，对预算目标的精度会产生严重影响，同时，也不利于企业日常经营活动的控制。 　　(四)预算编制内容不完善 　　现今，还有一些企业预算管理内容只对损益性财务预算进行了涉及，并没有足够的"重视资产负债表、相关资本性支出预算以及现今流量预算等的编制，其内容所具有的不完善性，导致企业生产经营的各个阶段不能有机联系起来，导致对整体资源合理安排和规划的缺乏，影响企业长期规划发展。 　　(五)预算管理组织体系不健全 　　在一些企业中，进行预算管理都被认为是财务部门的事情，并且其预算管理委员会没有明确的对其职责进行界定，相关制度规范不健全，相关机构不够完善，如果企业财务部门的工作量再比较大，那么预算管理的效果就会受到严重的影响。 　　(六)预算监控与分析不到位 　　还有一些企业在预算过程中，对注重的就是总预算，对于之中各责任的分解数据不重视，从而对后期的分别监控产生了影响。在加上企业的落后的预算管理手段，混乱的预算执行流程、不完善的管理制度，还有落后的管理措施，都将会严重影响预算管理的效果。有的企业在进行预算分析的时候，没有其他部门人员参与，只是对各部门的财务数据进行了对比，这样也就不能对问题进行深入的剖析，从而影响预算方案的有效性。 　　(七)预算考核力度不够 　　企业在进行预算考核的时候，就要具体的落实到责任部门，以让费用产生的部门产生自觉控制的意识，但目前一些企业的预算考核力度不够，部门总体支出超标的现象依然存在，薪酬激励制度也与预算考核的目标不匹配，影响了预算的约束及激励的作用发挥。 　　三、企业有效实施全面预算管理的举措 　　(一)企业内部充分认识到实施全面预算的重要性，鼓励全员参与 　　企业全面预算不仅是管理办法，还是一种对企业全面控制的机制，因此他不但是财务部分的事情，而是企业全部员工的事情。在企业内部，要让与员工上下充分认识到实施全面预算的重要性，领导高度重视，并主动参与，鼓励全员参与到全面预算的相关理论知识以及工作机制的学习中去，这样不但可以企业上下的思想进行统一，还可以创造出一个企业各部门密切合作的内部环境，非常有利于实现全面预算的预期效果。 　　(二)注重提高管理人员的综合素质 　　全面预算具有一定的系统性、科学性，因此对管理员的技术和素质进行高标准要求，其中全面预算的管理人员包括财务、供销、人力资源、生产技术、发展规划等各个部门，他们的技术和素质影响到全面预算的实施过程和效果。 　　(三)建立全面预算的组织管理体系 　　建立和健全全面预算的组织管理体系，是实施全面预算管理的基础和保障。预算管理体系的的设置要合理，包括取股东大会、预算管理委员、预算管理办公室、预算申报部门。 　　股东大会是预算的审批机构;预算管理委员会，可以由企业的总经理直接进行领导，然后由企业的各部门负责人任组成成员，并拥有预算管理过程中的最高决策权。其主要任务就是要依照企业的实际战略要求对公司的预算方案进行审查，并在预算方案的编制、执行、调整以及考核中具有协调作用; 　　预算管理办公室，其组成人员为专制预算管理人员，属于是预算管理委员会的办事机构;还有预算申报部门，这一部门可以就是各职能部门，其主要任务就是要真实、严谨的提供对编制依据进行提供，并确保编制预算的真实性、合理性、完整性、经济型以及合法性。 　　(四)建立全面预算的组织管理体系 　　企业全面预算管理模式的选择，要根据企业的特点及企业的战略基础，其中预算管理模式核心总共有四种，分别是资本预算、成本预算、现金流量以及销售预算，核心不同，其模式也不同。一般情况下，如果企业处于市场进入期，则应选择以资本运算为核心的预算管理模式，处于市场成长期则要选择以销售预算为核心的预算管理模式，处于市场成熟期其预算管理模式核心应该选择为成本运算，如果是处于市场衰退期，那么其预算管理模式核型应该选择现金流量。 　　(五)完善考核评价机制 　　全面预算指标的执行情况，主要就是通过考核得知的，因此要根据企业全面预算的目标，对全面预算的考核机制进行完善，以促进责、权和利紧密结合的预算考核机制的形成。

发挥全面预算管理在公司治理结构中的作用方法，详细介绍如下：一、全面预算管理的要素：1、全面预算管理在具体执行中可以分解为战略引领、资源配置、成本控制和业绩激励四项要素。其中战略引领为全面预算管理提供方向目标，资源配置为全面预算提供实施基础，成本控制为全面预算提供运行保证，业绩激励为全面预算管理提供执行手段。这四项要素交织作用，共同为实现企业价值最大化描绘了一幅清晰的目标、路径和动力。2、全面预算管理涉及企业生产经营和管理的每一个过程，包括预算目标的确定及编制、执行与监控、分析与调整、考核与评价等环节。除此之外，全面预算管理应以提升企业经济效益、实现企业价值最大化为目标，有效配置各类资源，控制各项成本费用支出规模，实现企业的可持续发展。二、以战略引领为全面预算管理提供方向目标：1、战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和前提。以海和公司为例，海和公司的战略目标是面向全国，放眼“十四五”拆装营房市场，计划用五年左右时间成为可移动快速建造市场的龙头与样板。2、按照这个战略目标，将年度经营计划和预算目标分解落实，确立年度营业收入和利润总额等指标作为各级预算责任主体的努力方向和行动标杆，引导全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

一、全面预算管理体系组成部分　　1、内容体系：全面预算是由各业务预算入手，业务预算只反映某一方面业务的具体情况，它们最终又都以货币形式集中反映在财务预算中。所以，业务预算又称分预算，它们是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。　　2、组织体系：预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理机制运作的顺利与否，取决于预算管理组织机构设置和运作的有效性。预算管理组织机构主要包括决策机构、编制机构、监控与协调机构和反馈组织四个方面。　　3、程序体系：从预算的制订过程分析，其程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。它们分别适合不同的企业环境和管理体制，并各具优缺点。　　4、方法体系：全面预算的编制，从不同角度来说有不同编制方法，主要有静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算、定值预算和概率预算等。　　5、监控体系：为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。所谓全方位的控制，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。所谓多元的监控，是指既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；即有约束手段，又有激励的安排。　　6、考评体系：预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。评价以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题。预算的考核是针对预算执行主体而言的，以落实责任主体的管理责任为中心。　　二、PA人寿保险公司全面预算管理体系研究　　PA人寿保险公司是国内一家知名保险公司，多年来其市场分额一直稳居在第二位，经营管理水平处于行业领先地位。通过对PA人寿保险公司07年的全面预算管理体系的研究，可以为国内公司建立全面预算管理体系提供借鉴。　　PA人寿保险公司全面预算管理的组织机构包括预算管理组织和预算执行组织。预算管理委员会是PA人寿保险公司专门为预算管理设置的机构，主要负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈；各分支机构销售单位、各相关责任部门及总公司各相关责任部门是PA人寿保险公司的预算执行组织，它们是预算执行过程中的责任单位。　　PA人寿保险公司全面预算管理的具体流程：　　1、预算的制定。　　①PA人寿保险公司决策层在综合考虑发展战略、股东要求和经营目标的基础上，确定其年度目标利润，在此基础上确定公司的业务发展政策和成本费用控制政策。②以市场预测为基础编制销售预算。③以提高内部管理水平为目标编制支出费用预算。④根据公司发展规划和机构布局，制定资本性支出预算。⑤根据市场情况和投资运作能力制定投资收益预算。⑥综合平衡，确定预算。　　2、制定预算执行制度和考核制度，并建立预算信息反馈系统，加强对预算执行情况的调控。　　为了保证预算目标的顺利完成，应建立了一套预算执行制度和考核制度以及预算外事项的处理政策，明确各预算单位或有关人员的责、权、利，使预算的执行、监控、考核有据可依。PA人寿保险公司在2007年的预算编制中，所有的预算数据均全部录入到Cognos Enterprise Planning系统中，并且均由相关责任人进行数据递交。所以公司将以此来追踪分支机构在2007年的业务进度和监控分支机构在2007年的费用使用状况，并对相应责任人进行考核及奖惩。　　3、预算执行情况总结。预算执行结束后，PA人寿保险公司对预算执行结果进行总结和分析评价。一方面掌握预算执行过程中的成绩和问题，另一面为执行考核制度提供科学依据，公正、公平兑现奖惩。　　三、PA人寿保险公司实施全面预算管理体系带来的启示　　1、在建立预算体系、实施预算控制、评价预算效果的过程中，应充分关注人的因素的影响作用。在预算执行控制过程中充分发挥人的主观能动性，鼓励各级员工主动参与预算控制，培养自觉意识，发挥积极性；在设置预算评价指标、进行预算评价时，应营造一个有利于进行预算管理的环境，考虑员工的需要，吸引员工积极参与企业的预算管理。　　2、全面预算与战略规划相结合。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。目前，国内的企业普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标，战略目标是长期目标，如何实现长期目标，必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。　　3、建立先进的绩效评价体系，将全面预算的评价与企业战略目标相联系。全面预算提供了大量的绩效评价指标，在预算评价指标体系中，加大非财务指标的比重，将财务指标与非财务指标相结合，促使管理者重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注成为一个先进的绩效评价体系必须具备的内容。　　4、建立全面预算审计制度。全面预算管理是一个管理工具，它在实施过程中，涉及到大量的预测和假设，这些预测、假设是否合理，预算指标是否公正可行，决定着全面预算管理体系的实施效果。因此，必须建立一个预算审计制度，定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对经营活动、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。

　　摘 要：预算是行为计划的量化，这种量化不仅有助于管理者协调、贯彻计划，更是一种重要的管理工具。全面预算管理是预算管理的最高形式，就是在资金预算的基础上增加利润预算，是资金预算的进一步延伸。本文通过对全面预算管理存在的问题进行分析，提出完善预算管理制度的建议和对策。 　　关键词：全面预算；预算管理；问题；完善措施 　　 　　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。它可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，更是促使企业效益最大化的坚实的基础。 　　一、全面预算管理的内涵 　　全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。 　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。 　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 　　“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”、“效益”意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。 　　二、预算管理具有以下优点 　　1.有利于企业奋斗目标的具体化。预算可以帮助管理者通过计划具体事项来制定可行的目标，同时也能让管理者注意都各种可能发生的问题； 　　2.有利于各部门的沟通与协调。总预算要统筹兼顾整个系统的各个方面，管理者在进行预算时要考虑到整个企业之间的相互联系，是一种有效的沟通手段； 　　3.有利于日常经济活动的控制。预算可以将项目预算精细化，使得日常的经济活动能够有效的控制在预算范围之内。有了预算之后，就能分辨出正常支出或额外支出，可以讲高层管理者从繁重的审批事物中脱身出来； 　　4.有利于业绩考核和激励机制的实施。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。 　　正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。 　　三、预算管理中的存在的问题 　　当前预算管理中在管理和实施方面存在一些问题，影响了预算管理的正常工作和反馈评价，需要解决，以提高预算管理的工作效率。 　　1.预算管理组织体系不健全。有的企业没有按照全面预算的管理方式来安排预算管理体系，让财务部门来进行预算管理，令全面预算等同于财务预算，使得预算管理缺乏其他部门的有力配合，全员参与的预算管理也只是一个形式； 　　2.预算管理质量不高。预算没有体现整个企业的发展战略，全面预算方法单一，缺乏有效的执行能力。在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，这主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算过繁过细、错将预算这种管理和实现目标的手段当做目标、预算缺乏灵活性等方面，这些都可能导致企业资源浪费或者发展战略难以实现。 　　3.预算执行不到位。不重视预算管理的事中控制和事后控制关系，多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。很多企业并没有建立完善的全面预算体系，缺乏严格的监督管控，执行的随意性很大。 　　4.考核体系不完善。大多数企业预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算的激励作用。考评环节只是个形式，考评内容不全面，缺乏有效的激励机制，使得全面预算的积极作用没有完全发挥。 　　四、提高全面预算管理的对策措施 　　针对以上问题，应采取以下对策予以改进： 　　1.建立健全的全面预算管理体系。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。 　　2.提高预算编制水平，切实保证预算质量。企业在编制全面预算中，应该采用新的行之有效的预算编制方法，比如零基预算法等。除了考虑改价预算编制方法外，还应考虑到企业以外环境因素的影响。由于受到外界影响，往往既定的预算由于突发情况而无法正常实施下去，这样一来全盘预算被打乱，又浪费了大量的财力，物力和人力。因此，在进行预算编制的时候应采用弹性编制，可采取按月、季度或半年为一次预算周期，降低风险，使得制定的预算能更加贴合企业发展情况。 　　3.严格执行预算。企业的预算是一个平衡了所有资源后，为实现企业未来经营年度的目标所做的周密安排，是上下沟通后的结果，所定的预算目标体现了整个组织的利益最大化。再好的预算，如果不去认真组织实施，那么也不会发挥应有的功能和作用。如果发生自然灾害、政策调整、企业变更、主要生产要素价格发生重大变化等特殊事项，对企业经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。 　　4.建立合理的预算考评体系，强化考评与激励。要建立与考评结果相对应的激励机制。一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。 　　参考文献： 　　[1]高严.动态环境下的预算管理：方法、案例和制度[M].机械工业出版社，2011(7) . 　　[2]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010（5）：215-217. 　　[3]张海相.企业加强预算管理问题探究[J]经济研究导刊，2010（8）：9-10.

每年10月份左右，各级行政事业单位就开始编制第二年的预算了。在我们国家，政府财政预算被称为全面预算。 何为全面预算？都包含了哪些内容？ 之所以称现在的政府预算是全面预算，是相对于以前单一的财政预算管理而言的。 2014年我国的预算法修订之前，政府的财政预算只包含一般公共预算，其他的财政收支活动，例如社会保险基金收支等，都未纳入预算口径。 2014年全新修订的预算法，把政府预算的口径扩大了。现在除了一般公共预算外，政府性基金、国有资本经营及社会保险基金都被纳入预算，也叫全口径政府预算。 下面我们就来认识一下全面预算家族里的各个成员吧。 1、“老大哥”——一般公共预算。一般公共预算是政府发挥公共职能最基础的手段了。 一般公共预算的收入主要来源就是与每个企业和公民都息息相关的税收收入。除此之外，政府举债筹得的资金、行政事业性的收费等也纳入收入。 一般公共财政预算的支出范围也比较广，比如体制内人员的工资奖金、基本的公共服务产品的提供等，可谓是挑起主要责任的顶梁柱。 “专一的二弟”——政府性基金预算。之所以称政府性基金预算是预算家族里最专一的那位，是因为政府性基金预算是向特定对象征收、收取或筹集的资金，专项用于特定公共事业发展的开支预算。 政府性基金收入按规定专款专用，当年用不完，可以结转下年使用， “有钱的三弟”——国有资本经营预算。通俗理解，国有资本经营预算收入，就是国有企业或国有控股企业的利润、股息利息、清算等所得按一定比例上交国家的收益。国有资本经营预算支出也主要是用于国有经济发展布局等再投资。 不同类型的企业上缴收益的比例不同，其中烟草、石油石化等资源型央企上缴比例最高。 “劳心劳力的四妹“——社会保险基金预算。随着社会保障制度的不断完善，各项社会保险覆盖范围继续扩大，社会保险基金预算就是统筹这部分收入与支出的活动。 如果想更细致得了解政府预算的具体收入、支出项目，可以参看《政府收支分类科目》。 每年年底，在制定下一年度财政预算时，财政部都会修订这本书，书中具体规定了下一年度财政收入及支出项目的类款项，每个体制内单位从事财务的人员可谓人手一本，因其封面为蓝色，故江湖人称“小蓝本”。

不一样。全面预算和全口径预算不一样，全面预算的目标是实现企业整体利润最大化，整体业绩的提升，对内部各部门的协调和沟通起到了重要的作用，全口径预算的目标是在全面预算的基础上，进一步考虑了企业所处的市场环境、竞争对手等因素，制定出更加符合实际情况的预算计划。但是全面预算和全口径预算，是管理学中重要的财务管理工具，在企业的日常经营中，预算的制定和执行起到了重要的指导和约束作用。

　　【摘 要】建筑工程施工企业要实现经济利润这一目标，就一定要具备业务执行、控制制度以及评估绩效标准，其中全面预算管理是控制与评估的基础与核心。本文将对建筑施工工程全面预算的考核与激烈管理问题进行分析，并在此基础上提出一些建设性建议，以供参考。 　　【关键词】建筑工程；施工管理；全面预算；激励管理；研究 　　从实践来看，建筑施工工程全面预算管理的一项重要目的就要确立一个行之有效的管理和激励机制，全面预算考核管理系统是激励管理的重要依据和基础。根据当前激励管理理论理念：激励因素一直处于不断的丰富状态，激励手段与方法也在不断的发展和变化过程中，由传统的恐吓+惩罚来激励企业员工去努力，逐渐发展成为奖赏激励方式，这些激励管理机制的不断创新，其目的在于促进企业的良性发展。 　　一、对经营者考核 　　预期目标主要是对外部的收入、上缴管理费、收益以及资产的回报等承包指标进行考核，同时挂钩考核的内容主要包括应收账款的回收率以及统筹款的上交率、安全、质量、首外工程的收入比效率、人员结构的调整和精神文明等指标。具体的考核方式和方法如下： 　　承包指标的考核：对外部的收入指标和上缴的管理费用指标进行一并的考核，其中上缴的管理费指标少完成一个点，就会扣除目标奖两个点；如果实际上交的数目低于实际承包指标的百分之七十，则可免去其承包奖励的资格。如果能够超额的完成任务，则应当严格按超额累进的费率来计算奖励的承包单位，在这些奖励中，有百分之四十奖励给承包人，其余的百分之六十是按根据岗位的责任大小进行奖励机的。 　　利润的考核：利润没有完成的指标或者没有足额上缴的利润，可通过依次扣减其超缴的管理费用和含量工资进行补齐，如果还不能补齐，则要取消其承包的奖励资格，同时还要扣罚风险的抵押金；周转材料的摊销等折旧未完成的指标，难以部分先用的利润补，如果还不足则用含量工资进行补充，最终仍没有完成的指标者就应当按照亏损进行考核。 　　安全：造建筑工程施工过程中，每发生一起严重的安全事故就会扣除承包奖基数五个百分点；每发生一起死亡事故，就会扣除承包奖基数十个百分点。 　　首外工程的结算量：一般都是按照占本年度的结算收入指标比例进行计算的：当低于百分之六十时，要扣除减承包奖基数十个点，满60％而不到70％则不奖不罚；如果在70％至80％之间，则嘉奖其承包奖基数的百分之十。 　　二、项目管理人员考核 　　岗位工资的考核：每月由经营部按照公司与项目部签订的《工程项目经济与管理目标责任书》进行考核，考核结果与项目管理层岗位工资总额挂钩，并将结果及时反馈给人力资源部，由人力资源部进行工资分配。具体考核方法如下：基本工资只考核当月出勤。效益工资的考核、兑现期和方法按工程合同工期长短确定。具体为：合同工期在3个月及其以内的，效益工资待工程项目竣工结算审计后兑现；合同工期在3个月以上的，实行月考核兑现和半年审计、考核兑现结合的方式。效益工资与项目部当期应实现(或承包)的上交利费指标挂钩，当期完成或超额完成应上交(或承包)利费指标时，效益工资可按效益工资标准(即按实际上缴利费返回的奖励)的100％计提。如果还有超额利润，则按超额利润分成额再进行分配。当期仅完成或超额完成应上交(或承包)的利费指标的80％及其以上时，项目部上交利费每少完成5％扣减效益工资的10％。当期完质量：工程质量未完成合同规定质量标准，扣减当期应提效益工资10％一20％；安全：项目部自有职工每发生一起工伤重伤事故，扣减当期效益工资的5％；每发生一起工亡事故，扣减当期应提效益工资的1每发生一起重大设备事故，扣减当期应提效益工资的5％。 　　三、分配与管理 　　1、两级管理人员和辅助人员 　　基本工资、职称工资、学历工资、工龄工资等每月按考勤计发。浮动工资部分按上月各项经济指标完成情况考核计发。年终奖：每月首先由人力资源部根据上月经济指标完成情况，按口常发放标准与年终奖月均值之和为总基数核定各单位工资总额，并提供给财务部门进费用，然后再根据经济指标情况，按日常发放标准核定各单位当月工资总额，并向各单位发布，即将年终奖按月分解核定预提进费用，年终结算收入、效益指标完成且管理费用不超支，按各月累计年终奖励基数之和兑现年终奖，结算收入、效益指标未完或管理费用超支，不予兑现年终奖，财务已进费用部分用以冲抵利润或管理费用超支部分。 　　2、对项目部管理人员 　　基本工资依据月出勤情况计发。效益工资的计发：每月劳资部门进行考核后，按应发效益工资的80％进行分配、计发。剩余部分在完成上交费用且根据内部报量确认成本不亏损时，每季度考核发放一次，标准为剩余部分的20％；如年终竣工或接近竣工的项目，视情况核发其余效益工资，或一并列入项目审计兑现，如项目未完成承包指标，或成本亏损时，先用效益工薪抵补，不足补的，用抵押金补齐。亏损特别严重时，要用行政手段制约。项目管理层月度应发工资总额由劳资部门提供给财务部门，全部进工程成本。未分配部分工资按预提费用处理。项目竣工结算后兜底结帐的方法，预提额全部进工程成本。 　　3、特殊情况下工资的计发 　　施工过程中，由于非项目自身原因造成项目停工、待工，从批准的月份起，项目部人员只发基本工资，其中：属于业主的原因造成的停工、待工，按业主议定的停工期，工资进项目部成本，项目部负责向业主索赔；属公司原因造成的停工、待工，工资成本由公司负担；属项目部原因造成的停工、待工，视情况用行政手段制约。工程项目从竣工的月份起，若没接到新的任务，在办理决算期间，管理人员效益工资按考核后的60％计发，别确认为亏损的项目应当按照基本工资进行计发，等到决算后进行兜底结算。 　　四、结语： 　　对于刚实施全面预算的企业来讲，不仅要保证预算标准制定的难度适当，而且还要对标准的量度做一个客观而又全面的确定，并以此为基础来实现建筑施工工程全面预算的考核与激励管理。 　　参考文献： 　　[1]屈红娟 谌开.建筑项目全面预算的考核与激励管理研究[J].中国科技博览，2009（02）. 　　[2]李可良.建筑施工工程全面预算的考核与激励管理[J] .硅谷，2009（03）. 　　[3]黎肖影.建筑工程中的土建预算审核技巧探析[J] .城市建设理论研究（电子版），2012（11）. 　　[4]柳敏涛.关于建筑工程预算问题的探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2011（24） 　　[5]陈庆忠 袁亚平.建筑工程土建预算审查技巧[J].城市建设理论研究（电子版），2011（25）

企业全面预算管理存在问题及应对措施 　　全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。下面是我为大家整理的企业全面预算管理存在问题及应对措施，欢迎大家阅读浏览。 　　1、企业目前缺乏一套完整的全面预算标准作指导 　　虽然全面预算管理的理念已经发展一段时间，但是具体的应用和实践也是近年才逐步推行起来，系统、完善的预算管理制度尚未形成完整的标准。这也是很多企业在推行全面预算管理时，只能凭借过去的经验，而对整体性规划不足，导致整个管理过程缺乏一套完整的全面预算标准来进行指导。无法落实对全面预算的编制目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。 　　2、企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度 　　全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起到主导作用。目前，企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使在一些实行了预算管理的企业，其预算管理也没有渗透到企业的经营活动中去。究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。这致使企业预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理作用得不到真正发挥。一些企业预算管理制度不完善，财务预算管理的编制、执行、监督、考核制度不健全，或是定制了相关管理制度但缺乏有效激励和约束，制度流于形式，未能有效执行。 　　目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示，在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业中不能发挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。 　　3、预算数据缺乏合理性，实施效果不理想 　　由于缺乏足够的系统支持，预算编制大多数通过手工或Excel表格来编制，而没有直接联网，原始数据来自多个系统无法共享，导致预算数据的编制工作量大且容易出错。此外，预算管理往往以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，消弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、利不匹配，实施效果不理想。 　　4、预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制 　　预算编制往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。此外，预算往往以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。 　　由于缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算执行与编制“两张皮”。预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控，以及无法直接获取预算分析所需要的实际数据，难以实现实时在线分析。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。 　　5、存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识 　　从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的`一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以使货币式的，也可以实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。 　　6、预算目标考核力度不够 　　预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在以实行预算管理的企业中，普遍考核不力，具体表现是考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核随意，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们难以认同预算管理，最终导致预算管理失败。更有甚者，下属企业经营者可能为了小集体或个人利益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益，可能偏离企业整体战略规划。 ;

酒店资金制度不完善表现在那些方面

字数太多了，2万5千多字，我信箱duyidufe@163.com,你把你信箱给我发过去，我把剩下的发你信箱里。目录第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 6第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 6第二节 全面预算的概念、目的及作用 81. 全面预算的概念 82. 全面预算的目的及作用 8第三节 全面预算的组成部分 10第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 11第一节 组织架构的总体设置与机构定位 11第二节 决策机构 121. 组成部门 122. 组成人员 123. 预算管理主要职责 124. 流入/流出表单或信息 13第三节 常设执行机构 151. 组成部门 152. 预算管理主要职责 153. 流入/流出表单或信息 16第四节 执行机构 191. 组成部门 192. 销售部门 193. 营销部门 224. 固定资产投资部门 245. 运行维护部门 266. 战略规划部门 287. 人力资源部门 318. 行政部门 33第三章 全面预算管理流程操作说明 36第一节 战略目标确定 361. 范围 362. 控制目标 363. 主要控制点 364. 特定政策 365. 涉及部门 366. 流程说明 37第二节 预算启动 391. 范围 392. 控制目标 393. 主要控制点 394. 特定政策 395. 涉及部门 396. 流程说明 407. 职责分工 41第三节 预算编制 431. 范围 432. 控制目标 433. 主要控制点 434. 特定政策 435. 涉及部门 446. 流程说明 447. 职责分工 60第四节 预算预审批与预下达 691. 范围 692. 控制目标 693. 主要控制点 694. 特定政策 695. 涉及部门 706. 流程说明 707. 职责分工 71第五节 预算正式下达 741. 范围 742. 控制目标 743. 主要控制点 744. 特定政策 745. 涉及部门 746. 流程说明 757. 职责分工 76第六节 预算执行控制 781. 范围 782. 控制目标 783. 主要控制点 784. 特定政策 795. 涉及部门 796. 流程说明 807. 职责分工 85第七节 预算执行评估 871. 范围 872. 控制目标 873. 主要控制点 874. 特定政策 875. 涉及部门 886. 流程说明 887. 职责分工 90第八节 预算调整 921. 范围 922. 控制目标 923. 主要控制点 924. 特定政策 925. 涉及部门 936. 流程说明 937. 职责分工 95第九节 预算管理体系的调整与更新 961. 范围 962. 控制目标 963. 主要控制点 964. 特定政策 965. 涉及部门 966. 流程说明 977. 职责分工 98第四章 公司与部门运作计划 100第一节 运作计划的概念 100第二节 公司年度运作计划 102第三节 部门年度运作计划 105第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 107第一节 建立全面预算评估管理体系的意义 107第二节 预算管理考核方法建议 108第三节 公司全面经营分析 115附录：公司经营分析报告的主要结构 119第六章 全面预算管理月度调整体系 124第一节 预算调整概述 124第二节 预算管理月度调整体系内容 126第七章 全面预算管理沟通计划 130第一节 沟通计划概述 130第二节 预算管理沟通计划内容 132附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。第二节 全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算的概念 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。2. 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三节 全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节 组织架构的总体设置与机构定位第二节 决策机构1. 组成部门• 总经理办公会（预算管理委员会）2. 组成人员• 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3. 预算管理主要职责（1）预算启动• 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议• 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达• 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批• 对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整• 每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请• 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责• 制定和下达公司日常预算管理制度• 批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件• 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4. 流入/流出表单或信息 流入表单或信息• 香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）• 北京集团公司有关年度工作文件• 各部门及汇总预测报告• 各部门送审运作计划• 公司及各部门预算初稿• 预测说明报告• 年初预算调整建议• 超预算申请• 工程项目可研报告• 工程项目设计报告• 汇总后预算年中调整建议• 公司上半年预算执行分析报告• 汇总后预算管理体系调整建议书 流出表单或信息• 公司年度运作计划• 各部门分解的业务指标及经营要求• 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见• 公司上报香港公司的年度预算方案• 公司临时预算方案• 公司年初预算调整决议• 超预算申请审批意见• 工程项目可研批复• 工程项目设计批复• 公司年中预算调整决议• 预算管理体系调整建议审批意见第三节 常设执行机构1. 组成部门• 财务部门2. 预算管理主要职责（1）预算启动• 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案• 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求• 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整• 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算• 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明• 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达• 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发• 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算• 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议• 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报（4）超预算审批• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5）预算执行分析与预算调整• 对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议• 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议• 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算• 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责• 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门3. 流入/流出表单或信息 流入表单或信息• 各部门初步预测报告• 年度公司运作计划• 各部门编制完成的各项预算表格• 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告• 香港公司下达的年度预算指标文件• 超预算申请审批意见• 各部门预算执行分析表• 各部门年中预算调整申请表• 各部门对预算管理体系的调整建议 流出表单或信息• 各部门汇总预测报告• 预算启动会议纪要• 年度预算编制工作培训材料• 年度本部门及公司预算编制工作说明• 全套空白预算表格• 本部门年度运作计划• 资产类预算• 负债类预算• 收支类预算• 利润及利润分配表预算• 资产负债表预算• 现金流量表预算• 年初临时预算调整建议• 正式年度预算（报公司领导会签）• 超预算申请审批意见• 各部门预算执行实际数据• 各部门业务统计数据• 本部门预算执行分析表• 本部门业务分析报告• 公司预算执行分析材料• 财务分析报告• 年中预算调整建议• 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第四节 执行机构1. 组成部门• 销售部门• 营销部门• 固定资产投资部门• 运维部门• 战略规划部门• 人力资源部门• 行政部门2. 销售部门2.1 预算管理主要职责（1）预算启动• 年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测（2）预算编制和修改• 每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划• 根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析• 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门• 每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等）• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批• 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2 流入/流出表单或信息 流入表单或信息• 行业数据和分析• 行业内竞争者分析• 宏观经济指标• 公司经营统计数据• 公司年度运作计划• 预算启动会议纪要• 市场营销规划• 工程投资预算• 工程进度预算• 部门预算执行数据• 部门业务统计资料 流出表单或信息• 销售收入和成本预测报告• 部门年度运作计划• 用户数预测表• 各项业务收入明细预算• 其他主营业务收入预算• 其他业务收支预算• 主营业务收入汇总表• 品牌业务收入汇总表• 用户通话费收入汇总表• 销售项目需求• 各项业务费用明细预算• 部门费用预算汇总表• 部门预算编制说明报告• 部门一次性固定资产购置需求• 部门人力资源需求• 超预算申请审批表• 部门预算执行分析表• 部门业务分析报告• 本部门预算调整建议• 预算管理体系调整建议3. 营销部门3.1 预算管理主要职责（1）预算启动• 年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测（2）预算编制和修改• 每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划• 每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划• 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批• 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2 流入/流出表单或信息 流入表单或信息• 公司战略目标• 公司年度运作计划• 销售收入和成本预测报告• 投资预测报告• 预算启动会议纪要• 销售部门年度运作计划• 销售部门明细用户数预测• 销售部门业务收入明细预算• 销售部门业务收入汇总预算• 部门预算执行数据• 部门业务统计资料 流出表单或信息• 营销费用预测报告• 市场营销规划• 部门年度运作计划• 广告、业务宣传费预算• 预算编制说明报告• 部门一次性固定资产购置需求• 部门人力资源需求• 超预算申请审批表• 部门预算执行分析表• 部门业务分析报告• 本部门预算调整建议• 预算管理体系调整建议4. 固定资产投资部门4.1 预算管理主要职责（1）预算启动• 年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改• 每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排• 依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求• 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批• 对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.2 流入/流出表单或信息 流入表单或信息• 公司战略目标• 销售收入和成本预测报告• 投资预测报告• 公司年度运作计划• 预算启动会议纪要• 销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求• 网络项目需求单• 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求• 部门预算执行数据• 部门业务统计资料 流出表单或信息• 投资预测报告• 部门年度运作计划• （初步）投资安排• 部门一次性固定资产购置需求• 部门人力资源需求计划• 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固定资产购置需求）• 工程投资预算表• 工程进度预算表• 预算编制说明报告• 超预算申请审批表• 部门预算执行分析表• 部门业务分析报告• 本部门预算调整建议• 预算管理体系调整建议5. 运行维护部门5.1 预算管理主要职责（1）预算启动• 年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测（2）预算编制和修改• 每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划• 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求• 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审

1、相同点是都利用预算管理企业生产经营活动。2、全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。3、财务预算管理，对企业收入、费用和利润作出的预计。4、资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价。财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。战略预算是企业在制定战略目标后对未来经营活动以及相应财务结果进行全面的分析，计划。

财务会计包括两大门类，即营利组织财务会计和非营利组织财务会计。营利组织财务会计即企业财务会计，非营利组织财务会计即预算会计。 预算会计是指对企业预算活动过程及其结果所实施的一种管理行为，是各部门用来核算、反映和监督预算执行情况的会计。它以货币为主要计量单位，对各部门的业务进行连续、系统、完整的反映和监督。 1.适用范围不同 预算会计适用于各级政府财政部门、各级行政单位和各类事业单位，适用对象具有明显的非营利性，所以又称为非营利组织会计。而企业会计适用于以营利为目的的从事生产经营活动的各类企业。 2.会计核算的基础不同 预算会计中，财政总预算会计和行政单位会计以收付实现制为会计核算基础;事业单位会计根据单位实际情况，分别采用收付实现制和权责发生制。企业会计均以权责发生制为会计核算基础。 3.会计要素构成不同 预算会计要素分为五大类：即资产、负债、净资产、收入和支出。企业会计要素分为六大类：即资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。即使相同名称的会计要素，其内容在预算会计与企业会计上也存在较大差异。 4.会计等式不同 预算会计的恒等式为：资产十支出=负债+净资产十收入。企业会计的恒等式为：资产=负债十所有者权益。 5.预算会计的核算内容及方法具有特殊性 在预算会计中，固定资产一般应与固定基金相对应，固定资产不计提折旧;对外投资一般与投资基金相对应;对专用基金实行专款专用方法;一般不实行成本核算，即使有成本核算，也是内部成本核算;一般没有损益的核算。 ACCA在国内被称为国际注册会计师，是全球权威的财会金融领域的证书之一，更是国际认可范围高的财务人员资格证书。 ACCA当中的Chartered全称为RoyalCharter，指的是其会员得到英国皇室授予皇家特许名衔，这个只有部分顶尖的组织和机构才会被授予;Certified为注册之意，指的是其会员行使的是具有法律效力的权益(所以鉴定一张证书是否是一张高含金量的证书，比较简单的方法就是看证书的全称当中是否有任何一个“C”)。 ACCA在国内被称为“国际注册会计师” ACCA会员在英国是被立法许可从事审计、投资顾问和破产执行的工作(英国仅有四家)。ACCA会员资格得到欧盟立法以及许多国家公司法的承认。1999年2月联合国通过了以ACCA课程大纲为蓝本的《职业会计师专业教育国际大纲》，该大纲将作为世界各地职业会计师考试课程设置的一个衡量基准。 ACCA所使用的是国际会计准则IFRS，目前有全球有8500家认可ACCA的雇主企业，国内已超过800+家。由此可见对于财经类的资格证书，ACCA是有权威性和说服力的证书之一。 ACCA资格被认为是"国际财会界的通行证" ACCA自1988年进入中国以来，经历20余年快速发展，目前在中国拥有超过23000名会员(大陆只有6000名，大部分在香港)及48000名学员，并在北京、上海、成都、广州、深圳、香港以及澳门设有共7个办事处。 ACCA为全世界有志投身于财务、会计以及管理领域的专才提供首选的资格认证，一贯坚持最高的标准，提高财会人员的专业素质，职业操守以及监管能力，并秉承为公众利益服务的原则。 面向国际的"职场黄金文凭" ACCA专业资格考试是权威的国际认证资格考试。伴随中国经济金融国际化，在中国持有ACCA特许公认会计师资格证书象征着无与伦比的国际财经职业地位和广阔的职业发展机遇。 目前ACCA会员主要就业方向包括花旗银行、汇丰银行、渣打银行、工商银行、中国银行等大型国际国内金融机构;阿里巴巴、通用电气、壳牌和联合利华等大型企业;和以"四大"会计师事务所为代表的国际财务金融服务机构。 急速通关计划 ACCA全球私播课 大学生雇主直通车计划 周末面授班 寒暑假冲刺班 其他课程

在预算编制期财务人员主要是统筹安排，根据总部下发的预算编制计划，统筹各业务部门按期完成预算编制，并在预算系统完成录入，财务人员汇总预算数据，并向管理层汇报；根据预算编制一上，一下，二上，二下的编制程序，待预算指标确定后，统筹各部门完成预算系统录入，财务审核无误后，进行预算合并提报预算流程；在预算执行期财务人员主要是跟进预算的执行情况，并就达成情况定期向管理层汇报，并分析偏差原因；根据预算具体执行情况，提醒业务部门预算执行风险，并督促业务部门完成预算；协助业务部门在公司制度要求，合理合规合法完成预算，规避风险；根据实际情况，在必要情况和制度允许情况下，进行预算调整流程发起；在预算复盘期预算执行完毕，确保预算执行情数据真实无误，避免注水造假，拒绝接受业务胁迫做违背财务原则的事情；进行预算执行情况分析，复盘预算与实际达成的偏差，总结经验教训，为编制下一期预算做好准备。

法律分析：国家卫生健康委、国家中医药管理局印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知（国卫财务发〔2020〕30号，下称《实施办法》）并决定自2021年1月1日起施行。法律依据：《公立医院全面预算管理制度实施办法》 第一条 为推进公立医院实施全面预算管理工作，严格预算管理，强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，根据《中华人民共和国预算法》《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》、政府会计准则制度等法律法规及建立现代医院管理制度等深化医药卫生体制改革相关政策要求，结合医院经济运行实际，制定本办法。

把问题具体一些

企业全面预算管理注意事项 　　全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。下面是我为大家整理的企业全面预算管理注意事项，欢迎大家阅读浏览。 　　第一，实施全面预算管理涉及到企业的方方面面 　　甚至直接影响到一些部门、一些领导和员工的个人利益，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手”工程。“一把手”决策思路未得到贯彻执行，多半是自己并不重视预算，往往是自己不参与预算编制。目前许多企业高层认为预算是财务部门的工作，企业的预算仅停留在费用预算层面，要将费用预算范围扩大到全面预算，企业让财务部门的人员去探索，往往费时费力，而全面预算重点在业务预算、现金流预算编制，财务人员大多数对业务不熟悉，没有能力完成这个任务。 　　为保证全面预算管理一开始就避免少走弯路，导入全面预算借助管理咨询专家的经验，充分听取外脑意见，是企业最明智的选择。这样可以很快形成“焦聚的力量”，节约大量的时间，特别是全面预算管理的效果很快显现出来，增强企业员工对实施全面预算管理信心。 　　第二，全面预算不是对单个部门或个人的管理行为 　　它是企业全面的管理系统，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法。所以，上下反复沟通达成一至是全面预算的基本原则，是在预算编制过程中不可缺少的流程。预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的上下反复沟通的编制方法目的就是要做到全员参与。经过自上而下自、下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 　　第三，要防止预算流于形式 　　避免预算与执行形成“两张皮”不能融合于一体。就要使预算管理与经营效益紧密结合，关注企业内外部环境不断变化对全面预算的影响，预算内容要以营业收入、利润、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上连市场调查与预测，下接企业在整个预算期的经营预算。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，营业收入的达成表现为企业的执行力。成本预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本是决定企业毛利高低的关键因素，毛利是产品组合营销的结果，表现为企业经营能力;制造费用和期间费用的控制是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平，是资源最大化的表现。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动畅通运行的保证，否则整个预算管理将是无源之水。企业应从编制、实施、调整到评价都要做到融合于一体才能使全面预算达到预期效果。 　　第四，全面预算管理核心目标是利润 　　因此，对收入、成本的计价要有基准数据。没有基准数据，收入、成本预算指标就没有对比基础，分析的原因就不客观。必须进一步深化目标成本管理，对成本预算要细化到单位成本，这是成本控制的关键因素。从实际情况出发，找准影响企业经营效益的关键问题，制定降低成本与产品组合的规划、目标和措施。在编制预算的过程中还要注意规范预算费用项目，定义各个预算费用项目是重要的。加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。 　　第五，只有通过控制现金流量 　　才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。预算执行部门按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段确保经营的现金流量为正值。 　　第六，基础数据准确完整 　　实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，借以确定科学合理的预算目标，使企业各部门做预算时心中有底。在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用、各项盈利指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比较，与同类企业先进水平比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标。 　　第七，预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义 　　一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的"发展战略相协调，使企业各期预算，能相互衔接;从当前角度看，预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。 　　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经营效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，根据组织机构图确定预算管理的第一责任人为各部门的负责人，确定预算责任人后要制定预算管理责任图,切实加强管理，明确责任，落实措施。在董事会通过预算方案后，预算责任人要会用预算来指导、控制、考核全体员工达成年度目标。 　　第八，财务总监负有预算执行监督责任 　　为了使全面预算管理有效执行，一定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到位。财务部要细化预算，将预算的指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到部门预算责任人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中财务总监负有严格按制度与程序办事的责任，坚决杜绝违规操作。 　　第九，预算管理需要先进信息系统的支持 　　很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的后数据处理量增加较快，下属单位及部门全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查，以及每月预算分解、差异分析、成本计算都需要浪费大量的时间，这无疑会成为制约预算实施的瓶颈。这时，很多企业原来使用的财务软件完全派不上用场，必须重新设计开发预算管理软件，来减少手工处理数据量，提高信息质量。 　　第十，要建立“月度经营业绩考评”制度 　　预算管理最后一步是进行考核，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与预算责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚责任归属。考核可实行月度经营业绩考评、季度兑现绩效工资、年度考评清算的办法。 ;

第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述： 图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成： 1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； 3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算； 4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果； 5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。 第二节 全面预算的概念、目的及作用 1. 全面预算的概念 uf071 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。 uf071 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。 uf071 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。 2. 全面预算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： uf071 预算与战略管理： uf0a7 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。 uf0a7 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 uf0a7 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 uf0a7 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 uf071 预算与绩效考核： uf0a7 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 uf071 预算与资源分配： uf0a7 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 uf071 预算与风险控制： uf0a7 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 uf0a7 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 uf071 预算与收入提升及成本节约： uf0a7 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 uf0a7 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。 第三节 全面预算的组成部分 全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。 图二：全面预算的组成部分 具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。 第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 第一节 组织架构的总体设置与机构定位 第二节 决策机构 1. 组成部门 u2022 总经理办公会（预算管理委员会） 2. 组成人员 u2022 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任 3. 预算管理主要职责 （1）预算启动 u2022 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标 （2）预算平衡会议 u2022 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见 （3）预算正式下达 u2022 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见 （4）超预算审批 u2022 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批 u2022 对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审 （5）预算执行分析与预算调整 u2022 每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请 u2022 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议 （6）其他预算管理职责 u2022 制定和下达公司日常预算管理制度 u2022 批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件 u2022 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议 4. 流入/流出表单或信息 uf071 流入表单或信息 u2022 香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标） u2022 北京集团公司有关年度工作文件 u2022 各部门及汇总预测报告 u2022 各部门送审运作计划 u2022 公司及各部门预算初稿 u2022 预测说明报告 u2022 年初预算调整建议 u2022 超预算申请 u2022 工程项目可研报告 u2022 工程项目设计报告 u2022 汇总后预算年中调整建议 u2022 公司上半年预算执行分析报告 u2022 汇总后预算管理体系调整建议书 uf071 流出表单或信息 u2022 公司年度运作计划 u2022 各部门分解的业务指标及经营要求 u2022 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见 u2022 公司上报香港公司的年度预算方案 u2022 公司临时预算方案 u2022 公司年初预算调整决议 u2022 超预算申请审批意见 u2022 工程项目可研批复 u2022 工程项目设计批复 u2022 公司年中预算调整决议 u2022 预算管理体系调整建议审批意见 第三节 常设执行机构 1. 组成部门 u2022 财务部门 2. 预算管理主要职责 （1）预算启动 u2022 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案 u2022 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明 （2）预算编制、修改和汇总 u2022 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求 u2022 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整 u2022 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算 u2022 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明 u2022 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报 （3）预算预下达和正式下达 u2022 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发 u2022 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算 u2022 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议 u2022 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报 （4）超预算审批 u2022 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整 u2022 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整 （5）预算执行分析与预算调整 u2022 对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析 u2022 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 u2022 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 u2022 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议 u2022 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算 u2022 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格 （6）其他预算职责 u2022 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门 3. 流入/流出表单或信息 uf071 流入表单或信息 u2022 各部门初步预测报告 u2022 年度公司运作计划 u2022 各部门编制完成的各项预算表格 u2022 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告 u2022 香港公司下达的年度预算指标文件 u2022 超预算申请审批意见 u2022 各部门预算执行分析表 u2022 各部门年中预算调整申请表 u2022 各部门对预算管理体系的调整建议 uf071 流出表单或信息 u2022 各部门汇总预测报告 u2022 预算启动会议纪要 u2022 年度预算编制工作培训材料 u2022 年度本部门及公司预算编制工作说明 u2022 全套空白预算表格 u2022 本部门年度运作计划 u2022 资产类预算 u2022 负债类预算 u2022 收支类预算 u2022 利润及利润分配表预算 u2022 资产负债表预算 u2022 现金流量表预算 u2022 年初临时预算调整建议 u2022 正式年度预算（报公司领导会签） u2022 超预算申请审批意见 u2022 各部门预算执行实际数据 u2022 各部门业务统计数据 u2022 本部门预算执行分析表 u2022 本部门业务分析报告 u2022 公司预算执行分析材料 u2022 财务分析报告 u2022 年中预算调整建议 u2022 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件 第四节 执行机构 1. 组成部门 u2022 销售部门 u2022 营销部门 u2022 固定资产投资部门 u2022 运维部门 u2022 战略规划部门 u2022 人力资源部门 u2022 行政部门 2. 销售部门 2.1 预算管理主要职责 （1）预算启动 u2022 年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测 （2）预算编制和修改 u2022 每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划 u2022 根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析 u2022 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门 u2022 每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等） u2022 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 u2022 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案 （3）超预算审批 u2022 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 u2022 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整 u2022 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 u2022 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 u2022 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 2.2 流入/流出表单或信息 uf071 流入表单或信息 u2022 行业数据和分析 u2022 行业内竞争者分析 u2022 宏观经济指标 u2022 公司经营统计数据 u2022 公司年度运作计划 u2022 预算启动会议纪要 u2022 市场营销规划 u2022 工程投资预算 u2022 工程进度预算 u2022 部门预算执行数据 u2022 部门业务统计资料 uf071 流出表单或信息 u2022 销售收入和成本预测报告 u2022 部门年度运作计划 u2022 用户数预测表 u2022 各项业务收入明细预算 u2022 其他主营业务收入预算 u2022 其他业务收支预算 u2022 主营业务收入汇总表 u2022 品牌业务收入汇总表 u2022 用户通话费收入汇总表 u2022 销售项目需求 u2022 各项业务费用明细预算 u2022 部门费用预算汇总表 u2022 部门预算编制说明报告 u2022 部门一次性固定资产购置需求 u2022 部门人力资源需求 u2022 超预算申请审批表 u2022 部门预算执行分析表 u2022 部门业务分析报告 u2022 本部门预算调整建议 u2022 预算管理体系调整建议 3. 营销部门 3.1 预算管理主要职责 （1）预算启动 u2022 年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测 （2）预算编制和修改 u2022 每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划 u2022 每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划 u2022 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算） u2022 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 u2022 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案 （3）超预算审批 u2022 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 u2022 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整 u2022 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 u2022 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 u2022 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 3.2 流入/流出表单或信息 uf071 流入表单或信息 u2022 公司战略目标 u2022 公司年度运作计划 u2022 销售收入和成本预测报告 u2022 投资预测报告 u2022 预算启动会议纪要 u2022 销售部门年度运作计划 u2022 销售部门明细用户数预测 u2022 销售部门业务收入明细预算 u2022 销售部门业务收入汇总预算 u2022 部门预算执行数据 u2022 部门业务统计资料 uf071 流出表单或信息 u2022 营销费用预测报告 u2022 市场营销规划 u2022 部门年度运作计划 u2022 广告、业务宣传费预算 u2022 预算编制说明报告 u2022 部门一次性固定资产购置需求 u2022 部门人力资源需求 u2022 超预算申请审批表 u2022 部门预算执行分析表 u2022 部门业务分析报告 u2022 本部门预算调整建议 u2022 预算管理体系调整建议 4. 固定资产投资部门 4.1 预算管理主要职责 （1）预算启动 u2022 年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测 （2）预算编制和修改 u2022 每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排 u2022 依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表 u2022 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求 u2022 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息 u2022 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案 （3）超预算审批 u2022 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 u2022 对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整 u2022 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 u2022 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 u2022 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 4.2 流入/流出表单或信息 uf071 流入表单或信息 u2022 公司战略目标 u2022 销售收入和成本预测报告 u2022 投资预测报告 u2022 公司年度运作计划 u2022 预算启动会议纪要 u2022 销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求 u2022 网络项目需求单 u2022 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求 u2022 部门预算执行数据 u2022 部门业务统计资料 uf071 流出表单或信息 u2022 投资预测报告 u2022 部门年度运作计划 u2022 （初步）投资安排 u2022 部门一次性固定资产购置需求 u2022 部门人力资源需求计划 u2022 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固定资产购置需求） u2022 工程投资预算表 u2022 工程进度预算表 u2022 预算编制说明报告 u2022 超预算申请审批表 u2022 部门预算执行分析表 u2022 部门业务分析报告 u2022 本部门预算调整建议 u2022 预算管理体系调整建议 5. 运行维护部门 5.1 预算管理主要职责 （1）预算启动 u2022 年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测 （2）预算编制和修改 u2022 每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划 u2022 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求 u2022 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表 u2022 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 u2022 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案 （3）超预算审批 u2022 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 u2022 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审

智达方通的全面预算软件就做的不错，这家是专业做全面预算管理的，软件属于市面上比较成熟稳定的了。

单位用的是远光公司的全面预算管理软件，适合大型集团企业应用，我知道的是在国家电网和南方电网公司都有在进行建设，比较推荐。远光全面预算管理涵盖预算目标测算、标准成本管理、预算编审管理⌄预算执行控制、预算考核评价、预算查询分析等产品功能，可满足集团企业构建横向业财融合、纵向多级管控的全面预算管理体系，助力企业落实战略目标、优化资源配置、管控经营风险、提升管理水平。

海波龙和IBM都有，SAP也有，景华天创 好像是最厉害的实施商，三家的预算软件都做。

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。 　　一、全面预算管理的实践 　　自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。 　　我国企业对全面预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代：上海宝钢集团公司1993年开始探索全面预算管理；中国五金矿产进出口总公司于2001年度引入了全面预算管理方法；青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算管理的工作思路，2000年，在母公司首推获得成果后，推广到全公司；山东海化集团有限公司2001年开始在全集团内推行全面预算管理；济南钢铁集团公司2003年开始尝试全面预算管理，2004年完善了全面预算管理体系，并收到了预期的效果，2004年按同口径计算总成本降低8.08亿元，降低率为7.23%.我们济南日报报业集团2005年也制定了详尽的财务预算，在日常经营活动中严格控制费用支出，收到了较好的效果，2005年1至6月份实际费用支出比预算降低11%.通过合理调度资金和恰当的理财活动，财务费用更是比预算节约了20.3%. 　　在企业不断在实践中探索的同时，全面预算管理制度在我国正在逐步确立，2000年9月国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。 　　二、全面预算管理的好处 　　全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。具体讲，全面预算管理的实行有以下好处： 　　1、有利于企业奋斗目标的具体化 　　全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。经批准的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。 　　2、有利于各部门的沟通与协调 　　由于全面预算以利润化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。 　　3、有利于日常经济活动的控制 　　在预算执行中，各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有了预算作依据，支出审批时就能区分正常支出和例外支出，高层管理人员就能从大量日常审批事务中解脱出来，重点处理例外事项，正常支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，以适应复杂多变的经营环境。 　　4、有利于业绩考核和激励机制的实施 　　全面预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。 　　三、实施全面预算管理应注意的问题 　　全面预算管理作为企业管理的重要内容，其实施的方式方法与企业的自身条件和外部环境息息相关。从一般意义上讲，应该注意以下问题： 　　1、建立企业预算管理组织机构 　　企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。中国五金矿产进出口总公司在2001年度引入全面预算管理方法时就成立了由总裁任主任，财务、人事、企划等职能部门参加的总公司预算管理委员会，总公司财务总部新设预算部，作为总公司预算管理委员会的常设工作机构，从组织机构及人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。 　　2、完善企业预算管理相关基础工作 　　（1）明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。 　　（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 　　（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。例如，青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算管理的工作思路后，就颁发了《全面预算管理试行办法》， 2001年9月在修订后正式颁发了《全面预算管理办法》。2002年又制定了《全面预算管理实施细则》。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。 　　3、采用适当的编制程序和方法 　　预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的管理模式选择确定。山东海化集团有限公司采用的是上下结合式的编制程序。 　　正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。例如，济南钢铁集团公司在费用预算的编制中尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力。 　　4、采取严格预算执行措施 　　预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。山东海化集团有限公司为确保预算的贯彻执行，采取了一系列保障措施。推行了“细节管理”，完善了各项制度和程序。在全集团内实施了“三力工程”，即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力，要求各级单位不折不扣地执行集团公司下达的目标计划，确保了预算控制指示执行到位。 　　5、运用科学的预算考评制度 　　企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。青岛啤酒股份有限公司通过建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容，先后发布了《目标考核管理程序》和《青岛啤酒股份有限公司所属子公司经营管理者年薪制实施办法》。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，收到了良好的效果。 　　参考文献： 　　1、《企业全面预算管理的理论与案例》 财政部企业司编 　　2、《内部会计控制与全面预算管理》 孟凡利 主编 　　3、《优秀管理创新成果交流材料汇编》 山东省第六期重点企业集团企业家理财知识培训班

　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。 　　一、我国企业预算管理存在的主要问题 　　1、预算目标缺乏战略性、全局性 　　企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的市场环境，为求得生存和持续发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，也是制定各种计划的基础，预算作为企业的主要计划也必须与企业战略尤其是财务战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。 　　2、缺乏有效的过程控制与分析机制 　　全面预算是企业总体规划的具体化和数量化的说明。但预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须建立有效的预算控制制度，以便实施有效的过程控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效的预算控制制度，无法对实际的业务起指导和控制作用。由于信息反馈渠道不畅通，无法及时获取有用信息，以保证预算分析的及时性、全面性、深入性，并及时纠正预算执行的偏差，导致预算流于形式，无法保证企业经营目标的实现。 　　3、激励机制不健全 　　全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是对企业发展战略和各层级责任的科学量化，是企业控制经济活动的依据和考核责任中心经营业绩的标准。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励和约束机制，企业员工工作好坏结果与薪酬挂钩不紧密，员工付出的努力得不到应有的奖励，这就必然不利于调动企业职工的积极性。这种“执不执行预算一个样”的思想大大弱化了预算的权威性和严肃性。预算指标丧失约束作用，导致预算管理失去应有的功效。 　　4、预算管理缺乏相应的企业文化支撑 　　实行全面预算管理需要一定的物质基础，需要规范的员工行为，需要完善的管理制度，需要积极向上的企业精神等。然而当前许多企业文化建设相对滞后，企业文化方面尚缺乏对预算管理的有效规划和引导，在全面预算管理推行过程中，往往得不到员工应有的认同和支持，执行阻力较大。 　　二、实施全面预算管理的现实意义 　　1、有利于企业奋斗目标的具体化 　　全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施，应付外部环境变化的对策均详细地列出来。经批准的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。 　　2、有利于各部门的沟通与协调 　　由于全面预算是以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。 　　3、有利于日常经济活动的控制 　　全面预算是对企业计划的数量化和货币化，为业绩评价提供了标准，便于纠正差异，对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内，也方便对员工进行激励与控制。 　　三、实施全面预算管理的主要环节 　　1、建立企业预算管理组织机构 　　企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。成立由总裁任主任，财务、人事、企划等职能部门参加的总公司预算管理委员会，总公司财务部新设预算部，作为总公司预算管理委员会的常设工作机构，从组织机构及人员配备上保证全面预算工作的顺利实施，以全面预算为支点提升企业管理水平。 　　2、完善企业预算管理相关基础工作 　　一是明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。二是确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制定先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。三是完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。 　　3、采用适当的编制程序和方法 　　预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的.管理模式选择确定。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。 　　4、严格预算执行措施 　　预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。推行“细节管理”，完善各项制度和程序。实施“三力工程”，即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力，要求各级单位不折不扣地执行集团公司下达的目标计划，确保预算控制指示执行到位。 　　5、制定科学的预算考评制度 　　企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。青岛啤酒股份有限公司通过建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，收到了良好的效果。 　　四、企业实施全面预算管理的主要措施 　　1、坚持以战略管理为导向，以战略为预算导向的管理理念 　　预算管理必须基于企业发展战略，企业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。企业必须建立战略研究机制，通过分析行业所处的生存环境，如国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等情况，制定企业产品研发、营销、投资、融资等方面策略及中、长期发展规划。企业决策部门基于战略研究成果制定的预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。 　　2、密切联系市场动态，重视过程控制 　　密切联系市场动态是企业预算管理的又一个重要导向。预算管理要密切联系市场动态，是因为企业的生产经营活动的年度目标是在企业战略规划的前提下通过市场调研与预测来确定的，并据此对企业有限的资源进行优化配置。而市场可能是瞬息万变的，如果与企业相关的市场发生了实质性的重大变化，就需要根据市场变化情况，适时地对预算指标进行适当的调整，以使预算适应变化了的市场环境。 　　当然，这需要在企业内部建立起有效的预算信息反馈渠道，这也是实现过程控制的前提。重视过程控制就是要认真分析原因，提出改进经营管理的措施和建议，及时采取有效的经营管理对策，以保证企业经营目标的实现。 　　3、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合 　　现金流量预算是企业预算期内全部经济活动正常运行的保证。因此预算控制应以现金流控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，按“以收定支，收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中。 　　通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，以自动划款方式实现“零余额”管理，将资金沉淀量降至最低，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。 　　4、强化全面预算管理的考评和激励机制 　　为了使绩效考核与公司中长期战略更为紧密地联系起来，可引入平衡计分卡的基本技术，从财务、市场、内部运营、创新等几个方面系统地分析公司年度目标，并更为科学地设置各责任中心的考核指标，从而在中长期战略实现方面使预算管理体系更好地为实现公司发展战略发挥作用。基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。 　　明确的激励制度可以让预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。当然还应注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。 　　5、利用信息化手段来提升预算管理的效率和精细化程度 　　传统的预算主要是手工作业，不仅工作量大、编制时间长，而且编制的内容也不够全面。而在21世纪的网络、信息经济时代，企业只有采用电子预算手段，才能适应财务管理新形势的需要，不断提高企业的竞争能力。电子预算通过与企业财务系统的联结，可以随时调用历史数据，实时获取预算实际执行数据，实现对预算实际执行情况的实时监控，并通过预警、控制系统及时向管理者提供有关预算执行偏差的信息，以便及时对存在的问题进行分析研究并加以解决，既实现了对预算的事前、事中控制，也提升了预算管理的效率和精细化程度。 　　6、创新企业文化，使预算控制成为职工自觉的内在的行为 　　在企业高管团队中，财务管理的综合性决定了财务总监在预算管理中起着不可替代的作用，决定着预算管理的效果，甚至是预算管理的成败。这种角色要求财务总监客观认识预算、并具有驾驭预算的能力。 　　各个部门的配合和参与是预算成功的保障。此外，全面预算管理还需要企业文化的支撑。通过营造企业创新文化，可以增强员工的团队意识，规范员工的管理行为，使预算控制成为员工自觉自愿的行动，而不是管理当局强加于给他们的。这样，全面预算管理才能发挥其应有的功能，才能营造企业积极向上的良好氛围。

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 　　全面预算管理的重要性是哪些 　　一、实行全面预算管理的意义 　　1.现代企业管理的迫切需要 　　现代企业是组织社会化大生产的营利组织,是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展,必须打破传统职能管理的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理。 　　这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明,这条主线就是预算管理。在国外,预算管理已经经过很长时间的应用和发展。 　　在美国,90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求 100%的企业都做预算。因此,实行全面预算管理是企业管理的迫切需要,搞好企业预算管理并在管理中产生效益,是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。 　　2.企业资本经营机制运行的必然需要 　　在市场经济条件下,企业存在的目的是追求利润,企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富,即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能,就必须建立和完善资本经营机制,必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作,广泛有效地进行资本经营。 　　财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划,使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效管理机制,与资本经营机制的内在要求是一致的。因此,实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营,必然要引入财务预算管理机制。 　　3.对企业回避财务风险具有重要作用 　　全面预算着眼于企业资金的运用,同时指导企业的筹资策略,合理安排企业的财务结构。企业的流动性资产过多,流动性虽然相对较好,但会影响其盈利能力。企业财务结构中,短期负债的资本成本虽然较低,但相应的"财务风险较大。 　　企业全面预算就是要处理好资产的盈利性和流动性,财务结构的成本和风险的关系。而财务预算的核心是企业的现金预算,准确的现金流量预算,可以为企业提供预警信号,使经营者能够及早采取措施。合理科学的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系,为企业合理回避财务风险提供有力保障。 　　二、加强企业全面预算管理的措施 　　1.企业管理层应提高认识,重视全面预算管理工作 　　企业要实行全面预算管理,首先应提升企业领导层、决策层对预算管理的认识程度,从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理,进而全力支持企业实行全面预算管理工作。实践证明,企业最高领导层、决策层对全面预算管理的认识程度决定了实施全面预算管理的力度,决定了预算管理的成功与失败。 　　只有得到企业高层管理者的支持和重视,才能使全面预算管理制度得以在企业真正建立并有效运作,实现其经济价值。同时,预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,要通过宣传和培训,使企业全体员工都能深刻理解全面预算管理的内涵和精髓,树立全员参与意识。 　　2.围绕企业发展战略确定企业全面预算管理目标 　　全面预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标,没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择、预算重点和预算目标如何具体确定。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,并围绕企业发展战略确定企业全面预算管理目标。 　　3.建立健全全面预算管理制度 　　合理有效的全面预算管理制度,是硬化预算执行的保障。预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范,是企业实行预算管理的方法和依据。企业在实行财务预算管理时,首先必须根据财政部制定的《指导意见》,结合企业的实际,制定本企业的财务预算管理制度,明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等; 　　然后,根据制度的要求,分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作规程,将整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道,从而保证财务预算机制的有效运行。 　　4.提高财务预算人员的综合素质,建立和完善财务信息系统 　　企业要保证全面预算管理工作的有效实施,必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术 水平。要加强财务人员的职业道德教育,鼓励财务人员掌握多学科知识和现代化管理方法,进一步增强财务人员组织能力、应变能力和协调能力,不断提高全面预算工作效率和工作质量。 　　同时,由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多,工作量大,因此,如果没有强大的系统支持,财务预算管理就很容易流于形式,财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。因此,企业必须充分利用现有的计算机技术,建立和完善财务信息系统,实现全面预算管理信息化,使全面预算达到应有的效果。

控全局认为有以下几点：（一）推行全面预算管理面临的问题与陷阱 虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。 （二）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。 （三）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。 （四）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。 （二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。 （三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。 （四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。 （五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。一、加强全面预算管理的重要性和必要性一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。二、当前预算管理中存在的问题1、认识不到位、理解有偏颇。烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。2、专业性太强，编制不科学。在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。三、加强全面预算管理的对策1、务必高度重视。企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。2、力求精细规范。预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。3、强化结合到位。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。4、谨防监督疲软。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 全面预算管理作为现代企业管理的一种重要方法,在企业内部控制中日益发挥核心作用。企业实施全面预算管理，有利于提升企业的战略管理能力，提高企业的管理水平，促进资源的合理配置，为监控和考核提供有力的依据。本文首先介绍了全面预算管理的内涵，其次阐述了实施全面预算管理的意义，再次指出企业全面预算管理实施中存在的问题，最后针对这些问题提出相应的改进措施。 　　关键词 全面预算管理 内涵 意义 问题 对策 　　全面预算管理作为一种能够保证企业战略目标实现的现代企业管理工具，它从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的企业战略管理工具，能够有效地规范和监督企业的生产经营活动，优化资源配置，为实现企业价值最大化的目标提供有力保证。因此，深入分析企业全面预算管理中存在的问题，并提出相应的解决措施，对于完善企业的全面预算管理有着重要的理论和现实意义。 　　一、全面预算管理的内涵 　　财政部在印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出，全面预算管理是企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不仅囊括了财务预算的所有内容，还巧妙地将经济指标同业务绩效有机结合起来，对企业所有生产经营环节进行了控制和考核。 　　二、企业实施全面预算管理的意义 　　企业实施全面预算管理是现代企业管理的迫切需要,它以企业的战略目标为导向，将企业部门及部门员工的责权利有机结合起来，能够在一定程度上消除委托代理关系下的信息不对称、逆向选择、道德风险等因素带来的消极影响，最大限度地减少委托人与代理人之间可能出现的矛盾。 　　企业实施全面预算管理的不仅有利于明确各部门的责任，还有利于加强企业各部门的沟通与相互配合，减少部门间的冲突，最终促进各部门的经济活动协调一致，确保企业的所有的经营管理活动按照计划顺利进行。 　　此外，全面预算管理是对企业战略以及预算期内生产经营目标的细化和量化，全面预算管理分解和落实的指标为考核部门和个人的业绩提供了有力的数据支持，通过计划指标与实际完成的情况进行对比，企业可以找出存在差异的原因，进而采取相应的改进措施。 　　三、企业在全面预算管理中存在的问题 　　（一）预算管理缺乏明确的战略指导 　　全面预算管理应当以企业战略为导向，企业要明确自身的战略目标，并通过制定和实施全面预算管理来保障这个战略目标最终实现。但我国绝大多数企业实施全面预算管理并没有以自身的发展战略为指引，预算指标的设计难以与企业的发展战略协调一致，并且年度、季度和月份预算的衔接性差，从而导致全面预算管理难以实现预期效果，企业容易出现短期行为。 　　（二）预算管理脱离市场需求 　　销售预算是企业全面预算编制的起点，然而我国很多企业在预算编织前未能对外部市场环境进行充分的调研与预测，使得整个预算指标偏离市场的实际需求，导致预算不能正确指导企业的生产经营活动。此外，预算管理未能以外部市场形势为导向还会导致预算指标缺乏弹性，对市场的应变性能差，预算管理难以适应复杂多变的外部环境。 　　（三）预算编制没有全员参与 　　全面预算管理要覆盖到企业所有的生产经营环节，由于各部门的分工和职责不同，部门间存在着信息不对称，预算的编制需要部门间有效的沟通和全员的参与。然而，我国很多企业单纯的认为全面预算就是财务预算，预算的编制仅局限于财务部门。财务部门依靠历史数据编制的预算难以符合企业的实际情况，预算难以有效约束和激励员工的行为，而且容易引发矛盾。 　　（四）预算编制内容覆盖不全面 　　全面预算管理的对象应当是全方位的，预算管理应贯穿于企业所有的生产经营活动。然而，我国大部分企业全面预算管理制度不完善，预算编制没有涵盖到企业经营管理的所有环节，预算指标没有落实给每个部门和每名员工，致使企业的一部分活动没有得到有效地控制和监督，一些人员的行为也没有的得到有效地激励和约束，预算不能全面的指导和控制企业的经济行为。 　　（五）预算管理执行力度差 　　预算应当是刚性的，一经制定各部门和人员必须坚决贯彻执行。然而由于我国很多企业的高层管理者对全面预算管理重视度不够、员工也缺乏认知，将全面预算管理作为日常工作负担，或者企业也未对全面预算管理的执行过程进行有效的控制和监督，全面预算管理经常出现执行不到位的情况，并且预算的调整程序不规范，经常出现预算随意调整的现象，导致全面预算管理工作执行严重受阻。 　　（六）预算考核制度不到位 　　虽然我国很多企业都制定并实施了全面预算管理制度，但并没有建立起与之相应的绩效考核制度以及激励约束机制，没能将部门以及员工的责权利有机地结合起来，使得部门以及员工缺乏预算执行的压力和动力，导致全面预算管理制度难以有效的控制和约束部门和员工的行为，严重影响了全面预算管理的实施效果，使得全面预算制度流于形式。 　　（七）预算指标调整不及时 　　由于企业所处的环境复杂多变，所以企业要根据环境的变化及时调整预算指标，部门也要加强沟通，做好预算执行情况的反馈。然而我国很多企业并没有及时与有关部门反馈预算执行过程中发现的偏差，也没有对产生偏差的原因进行深入分析，没有根据实际情况不断改进和完善预算指标，最终导致预算体系偏离企业的现实水平，难以发挥预算管理应有的促进作用。 　　四、完善企业全面预算管理的对策 　　（一）建立以企业战略和市场为导向的全面预算管理体系 　　全面预算管理以企业发展战略和市场需求为导向，企业应当树立以企业战略为导向的预算管理新理念, 努力协调好长期战略和短期战略的关系，为实现企业长期发展战略、企业价值增值打下坚实的基础。企业在实施预算管理之前,应该认真做好市场调研与预测，使全面预算的指标符合外部市场环境，并且具有市场应变能力，最终使企业的全面预算管理能够适应复杂多变的市场环境。

谈谈企业全面预算管理体系构建 　　导语：预算管理部门则是指要以企业财务管理部分为中心，并在坚持预算管理委员会的领导下，将各项预算管理工作具体实施到位。 　　一、企业为何要构建和发展全面预算管理体系 　　(一)企业全面预算管理有待提高，需要全面预算管理体系的保障 　　现阶段，在企业全面预算管理工作中仍存在一些问题，首先是企业的组织结构与预算管理不协调。在社会的发展中，部分企业在经营运行时，没有对预算管理机构进行设置，也没有独立的预算部门，这就使得企业全面预算管理工作的随意性较大，对其的工作管理制度也不完善。其次是对预算执行的监控力不够。我国不少企业在预算执行方面的监控力度不足，对预算调整的程序也不规范，这致使着全面预算管理工作缺乏足够的根据以及规范合理的工作程序，从而在工作中，预算管理存在着权威性不高的现象，从而难以得到众人的信服。最后是企业全面预算管理工作的覆盖面不足。在全面预算管理工作中，存在部分企业只重视以资金预算为主的财务预算，即只对管理费用预算及销售预算进行编制，而很少对一些预计资产负债表、投资收益预算等进行编制，这就导致着企业预算管理工作出现了覆盖面不全面的状况。而全面预算管理体系的构建和发展，能有效的解决以上三个问题，为企业的发展提高保障。 　　(二)构建和发展全面预算管理体系，有利于企业的稳步发展 　　在企业的发展中，构建和发展全面预算管理体系，一方面能对全面预算管理进行有效的规范和完善，促使企业的发展预算与战略目标相一致，短期策略与长期策略相结合，从而促进企业的高效、持续发展。另一方面，全面预算管理体系的构建和发展能促进企业全体职工工作积极性的提高，并将企业各个部门的经营活动联系在一起，使企业部门之间的工作协调发展，从而促进预算执行及管理工作的顺利开展，促进企业管理水平和工作效率的提高。与此同时，全面预算管理体系的构建和发展还能初步揭示企业下一年度的预算经营情况，对下一年度发展中的风险点进行预测，由此可以预先的制定和采取风险控制措施，实现防范和化解风险目的的达到。 　　二、构建和发展企业全面预算管理体系的建议 　　(一)加强对全面预算管理的了解，重视全面预算管理问题 　　在企业的建设发展过程中，全面预算管理工作与企业制定的战略目标、竞争战略以及整体发展战略都有着十分密切的联系。在企业全面预算管理时，应以企业整体的发展战略为核心，对全面预算管理的落实工作进行全面指导，并在此过程中，坚持以全面预算管理为主线，将企业制定的发展战略进行有效落实。这一工作方法既是促进企业推行全面预算管理的基本指导思想，也是企业在开展全面预算管理工作时应遵循的重要原则。这就要求我们不断加强对全面预算管理工作的认识，重视全面预算管理的问题，促进全面预算管理工作的加强。 　　(二)完善全面预算管理组织体系，形成预算管理责任制度 　　一个健全完善的企业全面预算管理组织体系应包括预算管理委员会、预算管理部门以及存在在企业各层的预算管理机构。在这一组织体系中，预算管理委员会居于领导的地位，肩负着领导的职责，在其工作中需要对与企业预算管理相关的各项制度、规定、政策以及实施要求进行审议，并对预算执行的`过程进行监督以及对需要调整的策略进行审议。另外，预算管理部门则是指要以企业财务管理部分为中心，并在坚持预算管理委员会的领导下，将各项预算管理工作具体实施到位。并在工作中，制定科学合理严格的预算管理制度、预算方案，供预算管理委员会审议，并对预算执行情况进行分析和考核，制定具体的管理细则。而企业各层的预算管理机构则需要将总的预算管理目标进行层层分解，充分进行落实，从而形成预算管理责任制度，促进全面预算管理体系的建设。 　　(三)创新预算编制方法，促进全面预算管理的发展 　　在企业的经营运行中，全面预算管理是将企业在发展中制定的经营目标、战略目标以及发展目标进行层层分解后，从企业的上级部分下达到企业的各个经济单位，然后通过对各个经济单位的全面预算工作进行一系列的预算、控制、协调、考核而形成的指标管理控制系统。其对企业各个部门的协调发展、战略目标的实现、绩效考核工作的完成有着重要的促进作用。因此，在全面预算管理中创新预算编制方法是非常重要的，需要在企业发展的不同阶段和实际发展的特点，采取有针对性的预算编制方法。比如：若将企业的发展过程分为创业、发展、稳定、成熟这四个阶段，那么在这四个时期，要根据每个时期发展的不同特点和实际情况，选择与之相适合的预算编制方法，从而促进全面预算管理工作的进步，企业的发展。 　　三、结束语 　　总之，随着社会经济的不断发展和改革的进一步深入，全面预算管理体系在促进企业建设和发展等方面越来越发挥着重要的作用。因此，企业要在思想上重视全面预算管理工作的开展，调动全体工作人员的参与积极性，有效保证企业全面预算管理体系的顺利构建，对企业的各项资源进行有效整合，实现企业资源的优化配置，从而促进企业管理水平及经济效益的提高，做到企业健康和谐稳定发展。 ;

全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。 　　我国早在2000年9月国家最高行政主管部门（前经贸委）就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业全面管理的重要性。 　　但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意： 　　一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳 　　1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏。许多的指标就如同以前的计划任务一样，不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利。 　　而实际上，经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式。不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性。全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。 　　要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念。因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员素质的提高是必须要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其量也只能是做大而终究做不强。 　　2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业整个预算体系中也只不过是一个服务性部门。 　　企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解、落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。 　　“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现，所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。 　　二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用 　　我们现在许多的国有企业也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润——目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。 　　我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。 　　这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。 　　三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用 　　全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算不够“全面”，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。 　　四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价 　　在执行中，我们发现许多企业的预算编制还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。 　　五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施 　　企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。 　　传统的组织以劳动分工、科层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反而会导致企业停滞不前，甚至倒退，这就是我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要而存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。

　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。 　　全面预算管理的问题和策略有哪些 　　一、企业全面预算管理中存在的问题 　　(一)全面预算管理意识较为薄弱 　　由于我国企业中的一些工作人员对全面预算管理的基本知识了解的较少，对全面预算管理的编制方法不够科学，执行情况较差。再加上企业中的一些负责人对于企业内部的全面预算管理的不重视，使得下面的员工对全面预算管理方面的意识也不强，从而导致了我国企业中的工作人员对于与全面预算管理有关工作的参与积极性较差，使得全面预算管理在我国企业中的有效性不能得到充分的发挥。 　　(二)全面预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善 　　全面预算日常管理制度的缺失，奖励考核机制未进行完善的建立等问题存在于企业预算管理中的情况较为严重。完善高效的日常管理制度和奖励考核机制在全面预算管理中占据着十分重要的作用，因为这对于促进预算有效执行十分重要。 　　有效执行预算是必须经过一个较为完善高效的预算考核机制。然而，在现实中，企业的一些杂乱无章的预算考核未必可以得到实施，往往存在着延迟预算的情况，第二年才了解第一年的预算状况，企业中的预算管理尚未形成一个较好的完善体系，成果不佳，甚至有些企业中的预算管理制度或奖励机制完全无用。使得全面预算管理的最大效用难以得到很好的发挥，使全面预算管理在企业中的重要意义难以得到很好的体现。 　　(三)企业全面预算管理细化不足 　　企业全面预算管理细化不足的问题越发严重。企业全面预算管理一向抓住正确的企业管理的命脉，企业只有实施较为全面的预算管理制度，才能够加强管理，提高企业整体的管理水平，企业才能够在未来得到更好的发展。 　　全面与预算管理细化是运用具体细致的管理标准代替传统陈旧的管理机制，建立较为全面的考核奖励机制，让全面预算管理更加细化，从而推动全面预算管理的发展，达到管理的目标。虽然现在我国已经开展了一定程度的全面预算管理，但是这种全面预算管理离细致的整体管理还不够，因此应当逐步实行改变，让我国的全面预算管理机制更加完善高效，从而推动企业的成长。 　　二、企业应当如何加强全面预算管理 　　(一)落实贯彻全面预算管理的意识 　　让企业全面落实贯彻全面预算管理的意识，必须要清楚了解全面预算管理在企业内部的重要性。所以，企业中的负责人就要先加强对全面预算管理重要的意识，掌握全面预算管理在企业收支中的重要作用，并意识到有效地全面预算管理对于企业实现所制定目标的重要作用。在企业管理人员的带动下，使企业中的工作人员了解到全面预算管理的重要性，并对自身进行严格的要求，使得全面预算管理的作用能够达到最大化。 　　(二)建立健全的全面预算管理工作体系 　　建立健全的全面预算管理工作体系，明确各个预算管理部门的职责，是企业加强自身全面预算管理的一个重要的措施。为了确保企业全面预算管理工作成功的展开，就必须将企业的全面预算管理的机制严格落实，并要求各个部门按照执行的结果实施奖励考核机制，从而让责任、权责、权利相互统一，能够大幅度提高我国企业中管理者的积极性。 　　(三)做好完整细化的预算编制工作 　　企业管理中的企业预算管理的第一步就是高效的完成企业全面预算管理的编制，企业经营活动中的目标就是按照企业的预算管理编制所确立，为企业进行去全面预算管理提供了一盏明灯。在全面预算管理编制的工作中必须十分细化细致，要严格依据全面预算管理机制的各项步骤进行反复的验证、修订和检查，做到分散权力和集中权力互相统一。逐渐细化复杂的财务资金预算，由单一转向具体，让企业全面预算更为具体，更加细化。 　　(四)强化企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行 　　使得企业内部的控制目标的得以强化，是加强企业全面预算管理的重要方法之一。这是因为企业若是能够使得其内部的控制目标得以强化，就可以使企业的全面预算管理得到加强，进而提升企业整体的管理水平。促使企业在未来社会中能够得到更好的`发展。而企业要想强化其内部控制目标，首先要让企业的管理者能够加强内部控制目标的认识，进而带动企业中其他的人员加强内部控制目标认识，进而使得企业能够加强管理预算管理。 　　(五)做好企业全面预算管理的有效监察，提高效率 　　做好企业全面预算管理的监督工作，提高企业全面预算管理的效率，也是企业加强全面预算管理的一个重要的方法。首先，作为企业的财务管理部门应当做好企业全面预算管理的监督工作，对于企业中其他部门的资金使用情况以及各种预算进行监督与管理，其次，作为企业其他的部门进行有专人负责监督管理，只有这样才能够促使企业加强全面预算管理工作，促使企业在未来社会中能够获得更好的发展。 　　(六)调整企业全面预算管理的考察机制 　　调整企业的全面预算管理的考察机制是在企业中建立全面预算管理考察机制中的重中之重。企业的全面预算管理的考查机制主要有七个标准： 　　一、全面预算的编制标准，其中的范畴十分广泛，有：全面预算的编制是否科学、是否可行;数据是否精准真实;目标是否明确等; 　　二、全面预算的执行标准，有：企业的预算管理实施态度是否端正;企业的预算管理实践是否及时生效等; 　　三、全面预算执行结果标准，有：企业财务业务成绩标准是否科学高效，企业的非财务业务成绩标准是否可行等; 　　四、企业全面预算调整标准，有：企业预算管理的实施工作是否落实;全面预算是否达到预先的设想等; 　　五、分析全面预算的分析标准，有：分析全面预算的差异时间是否在控制范围之内，处理全面预算的见建议是否客观可行等; 　　六、全面预算监控标准，有：全面预算实施的监控权力是否分离，全面预算的结果是否高效科学等; 　　七、改进完善全面预算管理机制标准，有：企业的管理改革的方向是否改变等。全面管理机制中的七个各异的标准中相互联系，相互统一，形成一个较为完善的反馈系统，考核机制应运而生，并且可以针对奖励考核机制的过程自动纠错。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

国有企业中全面预算管理 　　要确保全面预算管理在国有企业得有有效应用，就必须组织机构和规章制度两个方面着手，在企业内部建立起一套科学的预算管理体系。 　　摘要： 　　随着社会主义市场经济的快速发展，我国国有企业在新的市场形势下也面临了更多的挑战。当前我国国有企业的经营模式已经从逐渐摆脱了原有的粗放式管理，而是朝着精益式管理的方向发展。全面预算管理是现代企业管理的一种重要模式，当前已经在各大企业中得到了广泛的应用，并逐渐发展成了我国国有企业内部管理和控制的重要手段。但是当前全面预算在我国国有企业的应用中还存在很多问题，严重阻碍了我国国有企业的发展。本文主要对全面预算管理在国企中的应用问题以及对策进行了具体的分析。 　　关键词： 　　全面预算管理;国有企业;问题和对策 　　一、国有企业实行全面预算管理的意义 　　(一)全面预算管理是国有企业资产管理过程中必不可少的.手段 　　全面预算管理不仅能优化资源配置，提高企业资金利用率，为国资委履行出资人职责提供保障，而且，还能够促进国有资产收益分配更加科学合理。借助全面预算，国资委可以对国有企业资产投资方向和产业布局，进行宏观调控，从而实现国有企业资产投资效益最优化。 　　(二)全面预算管理是现代企业管理的重要内容 　　全面预算管理是企业进行内部管理控制的重要方法，也是一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。其实质就是利用预算来归企业各种财务及非财务资源进行优化配置，并通过考核与控制，来提高资源利用效率与效益，确保企业生产经营活动协调、有序进行，企业经营目标顺利达成。全面预算是企业未来特定时间内生产、经营活动的财务计划，在目标利润导向下，企业制定相应的生产和作业指标，对生产、成本、销售及现金收支等进行全面预测，并根据预测进行资源分配。随着市场竞争日益激烈，企业所面对的不确定性市场风险越来愈大，实施全面预算，将能提高国有企业内部控制水平与风险管理能力，有效防范和抵御市场风险。 　　二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题 　　(一)没有对全面预算管理引起足够重视 　　目前，国有企业大多已经建立起完善的额现代企业制度，而随着信息科技和互联网技术的发展，国内外一些先进的管理方法与管理模式，也开始逐渐引入到企业日常经营管理中。很多企业都开始认识到全面预算管理对企业发展的积极效用，并将其纳入到企业管理体系中。然而，根据实践情况来看，国有企业对于全面预算管理，仍然未从根本上给予高度重视，例如，有的国有企业的全面预算编制不科学，没有基于实际需求调研，导致实施过程中频繁出现超预算现象发生;有的实施全面预算管理只是应对上级检查，做做表面形式;有的虽然也重视全面预算管理，但是，执行与监督不到位，使得全面预算管理效果不尽人意。 　　(二)预算管理组织体系不健全 　　通过对已实施全面预算管理的国有企业调查研究，发现全面预算管理大多都由财务部门或计划部门来兼任，很多企业都没有设置专门的预算管理组织机构，也没有专门负责预算编制与预算管理的专业人才队伍，以及相对完整的预算管理制度，导致全面预算管理效率与水平都比较低。而且，由于缺少相应的人力、物力支持，在编制全面预算的时候，数据的收集、整理也不准确、全面，不利于提高预算管理的科学性。 　　(三)全面预算编制与企业战略脱节 　　受到管理层重视程度、企业人财物等多种因素的制约，当前，国有企业在全面预算管理中，并未真正投入过多的热情，预算编制工作基本都是由财务部门或其他核算部门的基层人员完成，他们对于企业发展的近期战略和长期战略没有清晰、完整的了解，也缺少预算的专业知识与技能，在编制预算的时候，大多都是根据上年度预算基础数据，进行修改调整。这样编制出的预算，不仅不切合企业实际需求，分解的月份预算也无益于企业生产经营，极大地降低了全面预算的价值[1]。 　　三、改善国有企业全面预算管理的几点建议 　　(一)完善预算管理体系，健全预算管理机构 　　要确保全面预算管理在国有企业得有有效应用，就必须组织机构和规章制度两个方面着手，在企业内部建立起一套科学的预算管理体系。首先，应建立完善的预算管理组织机构，该机构主要由决策机构、日常工作机构和执行单位构成，每个部分都具有相应的权力和责任，各司其职，协同合作。组建预算管理委员会，并使之成为全面预算管理的组织核心，来主导企业的全面预算管理工作。同时，根据预算实际情况，分别设置预算管理、审计、考核等专职人员，使其与各责任中心的基层预算人员进行对接，共同构成多层次职能预算网络。在规章制度建设方面，应以全面预算制度为中心，细化全面预算管理编制、执行、监督等各环节的制度，使每个环节都能有据可依，为全面预算管理提供强有力的支撑[2]。 　　(二)改进预算编制方法，提高预算信息质量 　　当前，国有企业全面预算编制方法比较单一，基础数据信息质量不高，降低了全面预算的科学性、准确性。为了提高全面预算管理的质量和效果，国有企业应当改进预算编制方法，对市场情况和企业生产经营情况，进行全面、翔实的调查研究，根据各部门、各阶段的特点，分析预测实际需求情况，以提高预算的合理性和可操作性。通过改进预算方法，来调动企业全员参与预算管理的积极性，激励职工自觉、主动地做到节约资源、降本增效，从而使国有企业资产投资水平与投资效益实现最大化，为我国国民经济发展贡献更多力量。 　　四、结语 　　综上所述，全面预算管理能够有效提高国有企业资产管理水平，提高资产投资效益，增强国有企业的市场核心竞争力。因此，当前国有企业必须要对全面预算管理引起足够重视，采取各种措施完善我国的全面预算管理机制，以推动国有企业的发展。 　　参考文献： 　　[1]周洪.探讨国有企业的全面预算管理[J].现代经济信息，2013(05)：72-73. 　　[2]贾晓晖.浅议国有企业全面预算管理[J].现代商业，2012(30)：106-108. ;

　　全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　一、全面预算管理的涵义 　　全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 　　二、现代企业实行全面预算管理的必要性 　　常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化；是斜调各部门的重要手段 ；控制日常经济活动的工具；是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维奥利所说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 　　三、全面预算管理的制定 　　1、全面预算的编制原则 　　单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： 　　①充分做好预测，广泛占有资料。 　　②健全组织机构，完善各项规章制度。 　　③预算指标既要有先进性，又要留有余地。 　　2、全面预算的编制依据 　　全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点： 　　①预算期的目标利润。 　　②预算期的销售总额。 　　③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。 　　④物资的储备水平和控制。 　　四、全面预算的控制与调整 　　全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。 　　1、全面预算的控制 　　全面预算的控制主要是体现在其分解上： 　　1)全面预算分解的步骤： 　　①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现； 　　②将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标； 　　③个预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。 　　2)全面预算分解的原则： 　　①以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性； 　　②应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性； 　　③谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一； 　　④指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。 　　2、全面预算的调整 　　企业正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 　　扩展阅读——浅谈实习企业全面预算管理的 　　摘要： 随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的.不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。 　　关键词： 企业全面预算 管理 问题 对策 　　一、实施企业全面预算管理的意义 　　1、实现了对公司业务流、信息流的整合 　　企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。 　　2、优化企业资源配置 　　在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。 　　(1)资金配置 　　对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。 　　(2)人员配置 　　企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。 　　(3)明确各部门经营目标 　　通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。 　　(4)、协调企业各部门工作，利于监管 　　通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。 　　二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题 　　1、对企业全面预算管理的认识过于片面 　　企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。 　　2、预算编制在实践中未能得到有效的执行 　　预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。 　　3、预算编制缺乏科学性 　　一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。 　　4、预算编制与现实情况不相符 　　许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。 　　5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制 　　当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。 　　三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策 　　1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与 　　企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。 　　2、协调客观实践，制定科学的预算编制 　　企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。 　　3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度 　　企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。 　　四、结语 　　在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。 　　参考文献： 　　[1] 孙静华. 对我国企业集团全面预算管理的探讨[J]. 财会月刊. 2005(15) 　　[2] 李国忠. 企业集团预算控制模式及其选择[J]. 会计研究. 2005(04) 　　[3] 孙慧. 改进全面预算管理的七点建议[J]. 财会通讯. 2003(08) 　　[4] 马勇. 全面预算管理失效的原因及其改进建议[J]. 河南金融管理干部学院学报. 2004(01) 　　[5] 郭雪梅. 对企业集团全面预算管理问题研究[J]. 经济师. 2004(06)

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。下面是我精心整理的全面预算管理体系的内容有哪些，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　一、全面预算管理体系的构成 　　企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 　　企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。 　　二、全面预算管理体系的成效 　　全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。 　　一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 　　二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 　　三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。 　　三、全面预算管理体系面临的挑战 　　(一)经济全球化使全面预算管理面临挑战 　　经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。 　　(二)知识经济导致表外资产异常重要 　　随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素――厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。 　　(三)网络发展给全面预算管理带来挑战 　　随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷，企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化，能迅速反馈市场需求和财务信息，最大限度发挥全面预算的管理职能。 　　(四)经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化 　　目前，我国的经济正在快速发展和转型，经济改革措施不断出台，改革开放持续深入。与此同时，企业的创新意识不断增强，产品的科技含量不断加大，提供服务更加完善，管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整，使全面预算管理发挥应有的作用。 　　四、全面预算管理存在问题 　　(一)制订过程中信息不对称 　　在预算制订过程中，上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息，下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接，容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际，不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发，抵制执行全面预算管理，高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。 　　(二)过分强调业务的特殊性 　　在预算制订过程中要深入企业实际，充分考虑一些业务的特殊性，使预算指标充分反映实际变化的情况，具有可操作性。在预算执行过程中，即使出现环境变化、市场波动等情况，预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性，执行过程不能随意调整，要严肃执行，这样才能发挥全面预算管理应有的作用。 　　(三)考评奖惩制度不合理 　　部分全面预算管理考评制度不客观、不公正，奖惩制度不合理，业绩评价不符合实际，全面预算管理成效不明显。 　　一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。 　　1.评价指标的创新 　　企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此，制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件，还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。 　　2.评价方法的创新 　　评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。 　　3.激励机制的创新 　　激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用，要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值，充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门整体执行力的提高。 　　五、完善全面预算管理建议 　　(一)全员参与全面预算 　　全面预算可采取全员参与的方式制订，具体步骤如下。 　　1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。 　　2.基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案，上报分部门。 　　3.分部门根据基层单位上报的预算方案，制订部门预算草案，上报预算委员会。 　　4.预算委员会审查分部门预算草案，和分部门进行沟通交流后，综合平衡后拟定企业的预算方案，预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后，成为最终预算，逐级下达部门执行。 　　(二)严格执行全面预算 　　企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排，能有效强化经营管理、增强市场竞争力，提高经济效益。因此，全面预算的出台不是为了填补企业制度空白，而是作为强化企业管理的方式，在实践中予以贯彻实施和落实，不能把全面预算流于形式，形同虚设。如果企业的预算管理执行到位，企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理，更加有利于企业的生存和发展。 　　(三)科学考评预算管理 　　全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度，建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中，对预算结果和预算指标的差异查找原因，科学分析，及时处理，必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料，上报预算管理委员会审定，属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成，共同服务于全面预算考评。 　　拓展： 　　企业全面预算管理体系的重构论文 　　摘要 ： 　　随着我国市场经济的不断发展，现代企业制度也逐渐的建立起来，现代企业为了获得长期的发展在管理工作中引入了全面预算管理的方法，全面预算管理体系在企业应用后得到了很多企业的认同，我国对全面预算管理体系的研究也在不断的完善当中。本文从全面预算管理体系的基本理论出发，并以烟草企业为例分析了企业全面预算管理体系的现状，并提出了几点企业全面预算管理体系重构的建议，目的在于提高企业全面预算管理的水平。 　　关键词 ： 　　全面预算管理体系；重构；管理学论文 　　一、全面预算管理体系概述 　　（一）全面预算管理的含义 　　全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的"经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到价值的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。 　　（二）全面预算管理的目标 　　一方面确定全面预算管理目标的时候要以企业目标为前提，实现股东财富最大化是企业存在和发展的最终目标，在实现这一目标要在消费者可以接受的范围之内，这就需要企业控制好产品的生产规模和成本，要以客户的基本要求来确定全面预算管理目标，最终实现企业的目标。另一方面在制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托，对于企业来说战略管理是一种长期的决策模式，可以对企业的经营方向和目标起到决定性的作用，企业的战略目标需要通过预算来进行细化和分解，因此制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托。 　　（三）全面预算管理的作用 　　首先，有利与企业业务流程的规范化。全面预算既关系到总公司各部门经营活动，还涉及到了总公司下设子公司的相关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过全面预算尽快的实现。同时全面预算管理可以促使企业生产经营的规范化提高，可以约束企业的生产经营流程，提高企业生产运营的稳定性。其次有利于对企业加强控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企业管理层了解和监控企业的流程及运转情况，及时发现流程中存在的问题，加强了对财务工作的监督与控制，及时对问题进行解决，降低企业经营风险。再次，为绩效管理提供依据。全面的预算为总公司更方便的对下面子公司进行考核，有效地做到奖罚分明，调动了子公司及员工的积极性，有利于公司的长期发展。 　　二、企业全面预算管理体系现状——以烟草企业为例 　　随着我国烟草行业面临的市场竞争越来越激烈，全面预算管理模式已经成为了现阶段烟草行业主要的财务管理模式，全面预算管理模式也从原来没有、单一向现在的有、全面转变，但是在构建全面预算管理体系的过程中仍然存在着一些问题，主要的问题表现在以下几个方面： 　　（一）全面预算管理认识不到位 　　一方面，部分烟草企业仅仅将全面预算看做是简单的财务工作，单独控制和制定全面预算工作是由财务部门来担任，这就表明了烟草企业对全面预算管理的认识不到位，直接降低了企业人员参与全面预算的积极性，不利于烟草企业全面预算水平的提高。部分烟草企业只是将全面预算当做是企业管理制度中的一种填补，这就导致了烟草全面预算管理工作执行力不够，不能够更好的发挥出全面预算管理的重要作用。另一方面，全面预算管理工作缺乏企业战略性导向性，部分烟草企业并没有认识到企业发展战略在全面预算管理中的重要作用，在制定企业战略目标的形式化比较严重，因此没有战略性的全面预算也是缺乏灵魂的，没有战略性支持的全面预算管理也是没有实质意义的。 　　（二）缺乏完善的全面预算管理考核机制 　　为了更好的实现全面预算管理与实际情况进行对比，及时的发现偏离的程度，并查出偏离的原因，全面预算管理体系中需要健全的全面预算管理考核机制。但是从实际情况来看我国部分烟草企业缺乏完善的全面预算考核方法、考核不到位、可操作性较差等问题，直接降低了烟草企业全面预算管理的严肃性和权威性。例如有的烟草企业在全面预算管理考核指标上存在执行不到位的问题，直接影响到了全面预算管理考核的顺利进行，不能形成刚性的考评机制，也就不能根据考核的结果对员工进行科学合理的管理。 　　（三）全面预算管理关联性较差 　　从实际情况来看我国烟草企业都已经构建了全面预算管理体系，但是还存在着重视全面预算自身的计划、控制和考核的功能，并没有认识到协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间关系的重要性，例如并没有处理好人力资源管理与全面预算管理之间的关系、财务信息系统与全面预算管理之间的关系、营销管理信息系统与全面预算管理之间的关系等，怎样协调好市本级和县级分公司的权、责、利的关系，如何利用好全面预算的手段来激励县级分公司，已经是烟草企业又一个值得考虑的问题。 　　三、企业全面预算管理体系重构的建议 　　（一）提升全面预算管理意识 　　提高全面预算管理意识是烟草企业构建全面预算管理体系的前提，企业要实施有效的全面预算管理，首先要烟草企业要打破原来传统的预算管理观念，要保证全面预算管理观念的科学性，要认识到全面预算管理可以为企业带来较大的经济利益，要改变原来预算仅仅为预算的观念。烟草企业的管理者要让全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，领导层要直接参与到全面预算工作当中去，严格的按照全面预算管理制度进行工作。 　　（二）建立健全全面预算考核机制 　　全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就要对预算的执行情况进行严格的考核，因此烟草企业要建立健全全面预算的考核机制，一方面烟草企业预算考核要将预算编制的指标与预算的执行结果进行客观的比较，要进行仔细的分析找出预算执行过程中的不足之处，及时的采用合理的措施来纠正全面预算管理工作中存在的偏差，降低全面预算风险；另一方面烟草企业为了更好的调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效的结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。同时烟草企业为了实现全面预算考核指标的多样性，在制定全面预算考核指标的时候要从企业的管理特点和经营特点出发，选用一些定性指标和定量指标来制定全面预算的考核指标。 　　（三）规范全面预算编制的流程 　　烟草企业为了提高全面预算管理的水平，必须从实际情况出发进一步规范全面预算的流程，总的来说全面预算编制的流程分为以下几个方面即：下达目标、编制报告、审查平衡、审议批准、下达执行。 　　1、下达目标烟草企业的预算管理委员会要从企业的实际情况和未来的发展战略出发，预测出企业未来的经济形势，提出企业下一年度的预算目标，制定出科学的预算政策，并向相关部门传达。 　　2、编制上报烟草企业的各个部门要以预算管理委员会下达的预算目标和政策为指引，制定出本部门的预算管理方案，并上报给企业的预算管理部门。 　　3、审查平衡烟草企业的预算管理部门在接到各个部门的预算方案后，要及时的对预算方案进行汇总和审查，这样可以有利于及时发现预算方案中的问题，并提出相应的整改意见，将意见反馈给相关部门，相关部门可以及时的修正预算方案。 　　4、审议批准烟草企业预算管理委员会接到不符合企业发展战略和预算目标的预算方案的时候，有权利责成相关部门进行修整，在进行修整后编制企业年度预算管理方案，然后递交给企业最高管理层审议批准。 　　5、下达执行在烟草企业最高管理层对年度预算管理方案审议批准后，预算管理委员会要将年度预算管理方案分解成相关的指标体系，向相关部门下达，并要严格监督相关部门的执行情况。 　　（四）加强全面预算管理的信息化建设 　　随着信息化时代的到来，烟草企业应该在全面预算管理体系的构建过程中加强信息化的建设，例如可以适当的的在全面预算管理工作中引入ERP软件，进一步提高企业全面预算管理的准确性和工作效率，烟草企业引入ERP软件后可以大大的降低全面预算的工作量，提高工作效率。企业要将相关数据导入到ERP软件中，这样全面预算报表就会在系统中自动的生成，可以大大的降低预算报表编制的工作量，同时ERP系统也可以避免数据录入重复性的问题出现，降低了预算工作的出错率。烟草企业在引入ERP软件后也要重视日常的维护，要加强防火墙的设立，防止黑客的恶意侵入带来的财务风险。 　　四、结束语 　　综上所述，全面预算管理在企业日常管理中可以起到比较重要的作用，因此构建全面预算管理体系对于企业来说是十分重要的，企业要认识到自身全面预算管理体系中的不足之处，并从实际情况出发采用科学合理的方法来提高企业全面预算管理水平，进一步提高企业的财务管理水平，提高企业的综合竞争实力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是我帮大家整理的全面预算管理的相关知识，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 　　全面预算管理的作用 　　 　　一、全面预算管理的重要意义和作用 　　全面预算管理有助于促进企业科学制度建设和各项资源的有效整合，实现企业战略目标，提高企业整体管理水平，强化内部控制和提高管理效率，已经成为现代企业不可或缺的重要管理手段和方法。其作用具体来说体现在以下几个方面： 　　1、促进工作的协调和沟通 　　预算能使各部门工作形成有机整体，使其为达成企业的目标密切配合、分工协作，并相互提供信息，有效进行沟通。 　　2、对日常经济活动进行控制 　　在预算执行过程中，可以通过对比和分析实际与预算的差异，及时发现工作中存在的问题，并加以改正，确保目标的实现。 　　3、对工作业绩进行评价和激励 　　通过揭示实际数据和预算数据的差异，可将其作为部门、个人工作业绩的评价依据，并根据业绩评价情况进行激励，以提高工作效率，有效提高全员的参与意识，充分发挥全员的积极性。 　　二、我国企业全面预算管理工作存在的问题 　　全面预算管理作为现代企业管理的基本制度之一，自上个世纪20年代在美国企业开始实行并得到了很好的应用。近年来，我国企业也把全面预算管理作为企业管理的重要手段和工具，希望借此提升管理水平，实现战略目标。但其在实行全面预算管理过程中也存在着一些问题，主要体现在以下几个方面： 　　1、对全面预算管理的认识不足，缺乏全员参与意识 　　企业领导者对全面预算管理存在认知偏差，认为全面预算管理等同于简单的财务预算、财务计划或在生产经营计划基础上的利润预测，是控制费用支出的工具，没有真正理解全面预算管理的作用和意义，致使资源整合效果不明显。同时由于在预算编制和执行过程中会遇到种种困难和问题，这也让企业的领导者对全面预算管理失去信心或片面地认为全面预算管理不能有效提升企业管理水平。 　　由于企业领导者对全面预算管理在认知上存在误区，因此在实施全面预算管理时就缺乏组织上的有效领导和支持力度，企业内其他部门也认为预算是财务部门的任务，与己无关，而财务部门本身作为企业的一个职能部门，很难通过自身的力量在整个企业当中推动和落实预算的全面实行并有效的进行资源整合。 　　2、全面预算管理的`编制和执行脱节 　　由于企业往往把重点放在预算编制上，没有形成科学化、体系化的全面预算管理制度，缺乏考核、监督、评价过程，使编制者和执行者敷衍了事，造成预算的编制和执行脱节。 　　企业的预算指标在选取、制定时虽然会采用上下结合的方式，但企业所有者为了自身的整体利益，会强行下达指标，忽视个别部门自身的部分利益。因此，部门在预算执行过程中会采用阳奉阴违的手段，寻找借口制造障碍，使预算在执行起来困难重重。另外，由于组织制度上的不完善，导致部门间形成交叉管理或出现管理真空，在预算执行时互相推诿，相互扯皮，给预算执行带来了难度。 　　3、缺少责任会计体系和机制 　　预算编制时，没有按照利润中心、费用中心划分责任部门，也没有把预算指标与和经济责任制进行结合对责任中心进行经济核算，更没有建立责任会计核算组织体系，使预算编制后在执行和考核过程中不能起到客观评价部门和员工业绩的作用，也无法通过预算和实绩的差异分析，发现经营和管理上的薄弱环节，改进未来的工作。 　　4、预算编制准确性较差 　　由于企业基础制度不健全，成本核算资料不完备，产品性质和市场变化较大，销售收入难以预测、会计核算基础较差等因素，致使各项预算指标数据难以确定或与实际偏离较大。且目前预算指标选取的通常都是传统的销售收入、利润率、费用率(额)等财务指标，很少结合业务情况有针对性地制定业务指标。 　　5、预算编制方法不够灵活 　　由于我国全面预算管理起步较晚，在预算编制方法的掌握上还不够熟练，所以目前在预算编制当中，一般都采用固定预算这种较为单一的编制方法，不能将零基预算、滚动预算、弹性预算等方法结合运用，缺少灵活性，且预算编制工具落后。目前，针对全面预算管理的信息化软件仍不完善，且费用较高，很多中小企业难以承担，因此尚未普及，很多企业在编制预算时仍采用EXCEL来进行编制，不仅效率较低，还大量消耗了企业的人力、财力、物力等资源，同时也影响到预算编制部门的参与热情。 　　三、问题的改进方法及建议 　　实行全面预算管理是协调企业各部门的重要手段，是控制企业日常经营活动的工具及人员业绩评价的标准。因此应很好地实行并完善全面预算管理： 　　1、做好宣传普及、组织动员工作，增强全员的管理意识 　　企业在开展全面预算管理之前，财务人员或全面预算管理的具体组织者应向企业领导者说明全面预算管理的重要性。同时，也应对企业全员进行全面预算管理知识的普及和培训，使全体员工积极投入到全面预算管理当中，真正做到上下齐心，确保全面预算管理的顺利开展并达到预计目的。 　　2、高度重视预算管理的制度建设和组织建设工作 　　要做好全面预算管理工作，应制定好与之配套的预算编制、预算考核、预算评价和激励等制度，并逐项落实到个人和部门。制定各项制度时应充分考虑企业自身的实际情况，使其具有科学性和可操作性，切忌盲目套用公式或生搬硬套其他公司的制度模板。 　　要建立相应的组织保障体系和制度，首先要划分各职能部门的职责和范围以及相应的岗位责任，使职能部门和人员明确自己的工作内容。再按照预算的编制、考核、评价分别设置组织机构，明确管理组织的权利和义务，从而企业的各项资源进行有效整合。 　　企业应将战略规划、预算管理、业绩评价纳为一体，并建立责任会计制度。企业应根据自身情况设立专人或专门的机构对各责任中心进行责任会计核算，并由考评机构根据责任会计核算的结果予以考核和评价，再根据评价结果采取激励措施。 　　3、加强企业的各项基础管理工作 　　全面预算编制的准确合理与否都与基础数据有关，所以应做好各项基础工作。在会计核算上应保证会计科目、核算项目上的一致性、持续性和可比性，要按照国家财经政策和制度归集和分配各种费用，真实反映各项经济业务。 　　由于很多企业都采用以销定产、以产定购的方式编制预算，因此对销售收入的预测尤为关键。销售部门平时应注意收集和整理有关产品的各种信息和资料，包括影响自身产品的政治、经济形势、行业动态等信息，在编制预算时应充分考虑上述各种因素并结合产品在市场中的具体表现和历年的销售情况进行合理判断，切忌为了追求业绩盲目制定指标。 　　如企业为制造业，还必须制定和完善材料成本定额、工时定额、半成品价格等基础数据。建立健全涉及货币资金、应收账款、应付账款、存货、固定资产等主要业务的流转流程以及与之相关的各项表格、卡片、单据等基础资料。另外，还要统一规划企业管理期间、数据来源和口径，设计统一的内部管理报表体系。 　　4、在满足企业最大利益化的前提下，充分考虑投资者、经营者、员工的利益 　　在企业中由于三者所处的位置不同，所以目标也不一致。企业在制定公司预算指标时，还应充分考虑经营者和员工的个人利益，并通过合理的激励方式对各方利益进行平衡，只有达成三方共同利益最大化，才能减少人为的阻力和障碍，使三方向着共同的方向努力，从而达成最终目标。 　　5、结合企业自身情况，有针对性地制定业务预算指标 　　在预算指标的选取上除了采用财务指标外，还应按照部门的性质和工作内容，灵活地、有针对性地采取业务指标，这样才更能全面、准确评价该部门的业绩。如针对销售部门可选用应收账款回收率；对生产部门可选用劳动生产率、机器设备使用率；针对人力资源部门可选用人才流失率等指标。 　　6、在预算编制当中，可采用传统预算和多种预算编制方式相结合的方式灵活编制预算 　　企业可根据自身的业务特点，分别采用零基预算、滚动预算、弹性预算等方式或几种方式结合的方法进行编制。如对缺乏前期数据的企业可以采用零基预算或传统方式和零基预算相结合的方式，对销售预测不太准确的可以采用传统预算和弹性预算结合的方式等等。 　　全面预算管理的定义 　　预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 　　全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算的意义，每家都不同。自己搜 景华天创 公司网站，那里有案例说明。

一、 全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 [编辑本段]二、全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。5、预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。