人力

　　人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。　　人力资源战略的内容　　人力资源开发战略　　人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略； (2)借用人才战略； (3)招聘人才战略； (4)自主培养人才战略； (5)定向培养人才战略； (6)鼓励自学成才战略。　　人才结构优化战略　　可供选择的企业人才结构优化战略方案有： (1)人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； (3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略； (5)人才年龄结构优化战略。　　人才使用战略　　可供选择的企业人才使用战略方案有： (1)任人唯贤战略 (2)岗位轮换使用战略； (3)台阶提升使用战略； (4)职务、资格双轨使用战略； (5)权力委让使用战略； (6)破格提拔使用战略。　　人力资源战略的选择　　企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家有关劳动人事制度的改革和政策； (2)劳动力市场和人才市场的发育状况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (5)社会保障制度的建立情况。

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全国职业资格证书种类大全一、劳动部证书：人力资源管理师 | 营销师| 电子商务师 | 物流师| 物业管理师 | 经营师| 策划师 | 营养师 | 秘书 | 项目管理师 | 心理咨询师 | 公关员 | 企业培训师 | 职业经理人 | 理财规划师 | 园艺师 | 景观设计师二、人事部证书：一级建造师 | 二级建造师 | 造价工程师 | 注册咨询工程师（投资）| 质量专业技术资格 | 监理工程师 | 经济师 | 一级注册建筑师 | 二级注册建筑师 | 投资建设项目管理师 | 环境影响评价工程师 | 房地产经纪人 | 房地产估价师 | 会计职称 | 企业法律顾问三、建设部证书：造价员 | 建筑预算员 | 建筑质检员 | 建筑材料员 | 建筑施工员 | 建筑安全员 | 建筑五大员年审继教 | 装饰预算员 | 装饰施工员 | 物业管理企业经理四、旅游局证书：导游资格 | 中级导游五、财政部证书：会计从业资格证 | 会计职称六、教育部证书：教师资格证其他——ISO9000内审员/外审员 | ISO14000 | 保险经纪人 | 保险代理人 | 报关员 | 监理工程师 | 咨询工程师 | 安全评价师 | 设备监理师 | 造价工程师 | 岩土工程师 | 房地产估价师 | 土地估价师 | 建造师 | 结构工程师 | 质量资格 | 投资项目管理师 | 安全工程师 | 房地产经纪人 | 土地登记代理人 | 环境影响评价师 | 经济师 | 注册税务师 | 资产评估师 | 会计职称 | 报关员 | 报检员 | 外销员 |单证员 | 注册会计师 | 会计证 | 统计师 | 审计师 | 企业法律顾问 | 国际商务师 | BEC | 公共英语 | 自考英语 | 英语四级 | 日语等级 | 在职申硕英语、攻硕英语 | 零起点英、日、德、法语 | 职称英语、日语 | 执业药师 | 临床执业、助理医师 | 口腔执业药师 | 中医师 | 卫生职称 | 国际商务单证员 | 国际商务跟单员 | 国际货运代理师 | 营销师 | 物流管理师 | 信用管理师 | 会展管理师 | 房地产职业经理人 | 理财规划师 | 汽车营销师 | 职业经理人 | 人力资源管理师 | 项目管理师执业资格证书大全司法部1、执业律师卫生部1、执业医师；2、执业药师；3、执业护士；4、注册营养师财政部1、注册会计师；2、注册资产评估师；3、注册资产评估师（珠宝）农业部1、执业兽医水利部1、注册水利工程师；2、注册水利工程监理工程师住房和城乡建设部1、注册造价工程师；2、注册监理工程师；3、注册土木工程师；4、注册化工工程师；5、注册城市规划师；6、注册物业管理师；7、注册电气工程师；8、注册机械工程师；9、注册冶金工程师；10、注册房地产估价师；11、注册房地产经纪人；12、注册公用设备工程师；13、注册采矿/矿物工程师；14、注册石油天然气工程师；15、一级、二级注册建造师；16、一级、二级注册建筑师；17、一级、二级注册结构工程师国土资源部1、注册土地估价师；2、注册矿业权评估师；3、注册矿产储量评估师国家测绘局1、注册测绘师中国地震局1、一级、二级地震安全性评价工程师环境保护部1、注册核安全工程师国家税务总局1、注册税务师国家发展和改革委员会1、注册咨询工程师（投资）；2、注册价格鉴证师中国证券监督管理委员会1、国际注册投资分析师中国保险监督管理委员会1、中国精算师；2、中国准精算师国家安全生产监督管理总局1、注册安全工程师国家质量监督检验检疫总局1、注册设备监理师；2、注册棉花质量检验师；3、一级、二级注册计量师；4、注册珠宝玉石质量检验师住房和城乡建设部、水利部——共管1、注册土木工程师（水利水电工程）交通运输部、农业部——共管1、注册验船师住房和城乡建设部、环境保护部——共管1、注册环保工程师财政部、中国证券监督管理委员会——共管1、证券、期货特许注册会计师

富士康人力资源部好进。根据富士康官方网站的招聘信息，富士康是全球领先的电子制造服务提供商，拥有广阔的发展空间和良好的职业发展机会。富士康人力资源部负责招聘、培训、员工福利等工作，为员工提供良好的工作环境和发展机会。同时，富士康注重人才的培养和激励，提供多样化的培训和晋升机会，为员工的职业发展提供支持。因此，富士康人力资源部是一个好进的部门。

人力资源师好点。1、建筑经济师竞争力很强，人力资源师竞争较小。所以说人力资源师好点。2、建筑经济师工资较低，人力资源师工资高，所以说人力资源师好点。

工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：①员工完成什么样的体力和脑力活动?②工作将在什么时候完成?③工作将在哪里完成?④员工如何完成此项工作?⑤为什么完成此项工作?⑥完成工作需要哪些条件?三种情形下才需要进行工作分析：第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。...展开工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：①员工完成什么样的体力和脑力活动?②工作将在什么时候完成?③工作将在哪里完成?④员工如何完成此项工作?⑤为什么完成此项工作?⑥完成工作需要哪些条件?三种情形下才需要进行工作分析：第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。收起

工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题： ①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 三种情形下才需要进行工作分析： 第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 第二、当新的工作产生时； 第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。 在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； 2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

人力资源中工作分析的内容：一、工作分析的前期准备工作。（包括宏观、微观环境分析，组织分析，岗位分析）。二、工作分析的流程。（包括工作分析计划的制定阶段，工作分析设计阶段，工作信息资料的收集与分析阶段，成果运用与反馈阶段）三、工作分析结果及应用（包括工作描述、工作规范、工作说明书及编制）。四、岗位评价五、工作设计六、工作分析效果评估。岗位分析的具体内容：主要包括三个方面：1、岗位分析的前提。岗位分析是从业务流程、组织架构和岗位体系三方面入手的，三者不仅是岗位分析的起始点，也是岗位分析的受益方，与岗位分析有着密不可分的联系。2、岗位调查。对岗位分析做好准备后，首先要通过岗位调查获取组织岗位体系、岗位任务、岗位权责及岗位关系等相关信息，并对这些信息进行整理和分析。岗位调查的内容主要有：a、岗位设置的目的、地位和作用；b、岗位的职责和权限；c、岗位之间的关系；d、岗位的任职资格和条件；e、岗位工作环境。3、岗位设置。主要包括：（1）.对岗位工作的范围和内容进行界定。（2）.根据岗位特点进行人员配备分析，即定编定员。（3）.岗位设置表编制。将上述岗位分析结果，按照一定的程序和方法以书面的形式确定下来，即制定出工作说明书、岗位规范等文件。

工作分析指对一个人所从事的某项任务所进行的全面分析，它以岗位设置的目的与职责入手，可以部门为单位，梳理部门的职能、职责、任务、流程，并将每项任务、流程分配到各岗位上，形成部门职责分工表，从表中可以看出各岗位工作量，也可避免职责的真空。

工作分析是现代人力资源的基础，有关于人力资源管理的各项管理举措前提都是要做工作分析。主要使用领域：1、 梳理组织机构、明确岗位职责的前提是工作分析，在工作分析中确立公司战略、分析岗位的工作重复程度、工作衔接度、工作饱和度。通过工作分析找到企业各岗位的职责关系。2、 撰写职位说明书之前，需要做工作分析。主要作用是详细了解岗位的重大任务和责权利管理和任职资格等相关的信息。3、 做薪酬设计之前，做工作分析。主要作用是调查薪酬的在内部的公平度和外部的竞争水平。调查与薪酬设计有关的主要问题。4、 做绩效管理之前做工作分析，主要作用是分析现阶段公司管理的具体问题，考核的弊端、明确公司的考核的目标、明确考核指标的准确程度等。5、在员工甄选和培训之前也需要做工作分析。分析员工的任职要求和技能现状、培训需求等信息。

【答案】：C泰勒的科学管理原理以提高生产率为出发点，解决问题的办法基本上涉及现代人力资源管理的职位分析、绩效管理、招募甄选、培训开发、薪酬管理、组织文化、组织结构以及领导力和管理技能各个方面，对于现代人事管理理论与实践的发展都起到了非常积极的作用。

【答案】：C本题考查人力资源管理的发展简史。泰勒的科学管理原理以提高生产率为出发点，解决问题的办法基本上涉及现代人力资源管理的职位分析、绩效管理招募甄选、培训开发、薪酬管理、组织文化、组织结构以及领导力和管理技能各个方面，对于现代人事管理理论与实践的发展都起到了非常积极的作用。

招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter），他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。定义　　招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。主体有法人，比如政党、企事业单位、机关、团体；也有自然 轰动一时的肚皮招聘广告人，比如乱世英雄、个体老板。无论是法人还是自然人，都必须以拥有为应聘者所需求的资源条件为前提，否则，即使皇帝也难以完成招聘的任务，比如崩溃王朝的皇帝。　　招聘，一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。 为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。一般招聘和培训是相辅的，一种类型是在招聘入职后进行新员工培训、技能培训等等；另外一种类型是公司先举办培训课程，通过考试再择优录取，所以说两者是相辅的。

必须是后者。所有的证书，只要是后者发出的，各个机关、企事业单位都认可。反而是前者，仔细看清楚，它是哪个部门管理，在哪里备案，经营的注意目的是什么，尤其是最后一点，认真核实清楚就明白了，中字头的野鸡很多。

你个人情况如何？G点是多少，雅思考了吗？然后再定学校

考完研究生之后，通过投简历的方式，我有幸获得在人力资源部实习的机会。在这段实习的过程中，我始终把自己定位于其中的一名正式员工，在实习指导老师们的帮助与指导下，我度过了充实而又快乐的实习时光。回望这段经历，收获是沉甸甸的。 　　一、初来乍到 　　刚到人力资源部的第一天很庆幸的发现，人力资源部的总监是我的大学长，和我在一起实习的还有一位中国人民大学劳动人事学院的研究生，恰好是我的前一届师姐，我顿时就感觉“找到组织了”。 虽然以前实习的经历比较少，但“找到组织”的我一开始并没有不适应，在实习老师们对我悉心的指导下，我非常顺利地适应了人力资源部的工作。在这里，遇到了和蔼可亲、没有一点“摆架子”气的胡社长，遇到了年轻有为、勇挑大任的×老师，还有三位直接给我指导的×老师、×老师和×老师。印象尤其深刻的是谢炜老师对我的关照，社里一有什么会议或者培训课程，×老师就会给我一个参加的机会，每当得到这么一个成长机会的时候，我心里都产生一股暖暖的感动。在这短短的时间里，我参加了新员工的入职培训、图书装帧设计培训以及office提升培训，这些培训课程都具有很高的实践性与针对性，让我受益匪浅。 　　二、步入正轨 　　在人力资源部实习，我一开始接触的工作是筛选简历，每天打开电脑的第一件事就是刷新我社在智联和前程收到的简历，然后就是将筛选出来的简历交给老师，接下来就是电话安排笔试、面试等。通过这次的筛选简历，我清楚了作为公司是如何挑选简历的，这为我以后投简历、招工作提供了很多启示。我第二份工作就是整理档案，这项工作极其枯燥，需要很大的耐心，很考验一个人的情绪、细心与耐心，我在心里默默地告诉自己：这是对我的一个考验，好看看我能不能胜任更重要的任务。整理人事档案，不仅要把某一名员工的基本信息变成电子版的，还包括他的职称、所获证书等，异常复杂。为了很好的完成这项任务，我不断地给自己积极的心理暗示，不断地鼓励自己努力去干好。还好师姐和我一起做这项工作，累了就聊聊读研的情况，给自己一个很好的放松的机会。第三项工作就是参加培训，提前布置好会场，做好培训记录，写好工作简报。在培训过程中，我要耐心的听，认真的做笔记，因为培训结束之后，我还要完成一篇工作简报。这个过程，不仅让我收获了很多工作方面的知识，还锻炼了我的文字功底，为以后参加工作奠定了良好的基础。第四项工作就是策划活动方案，今年的七月一日，是我党建党××周年，为了体现我社党支部的党员先进性，做好我社党支部的庆祝活动，方案的策划显然非常重要。这项任务交给我来做，因为缺乏经验，一开始非常的棘手，比如选择办活动地址的选定，周围的红色景点，在以往的党日活动中都已经去过了，面对这样的一个现实，我感到毫无头绪，不知道该去哪里搞这次活动。后来，人力资源部总监给了我一些很好的建议，使我豁然开朗。第五项工作就是为员工办理社会保险。公司里×××老师主管这块工作，恰好我考的正是社保的研究生，关于很多社会保障的理论，我知道的多一些，关于公司社会保险的实际操作与运行，×老师知道的多，所以正好我们之间经常就这些问题交流，是我受益匪浅。有一次，×老师因为有事要忙不能去社保局，这项任务就交给我去完成，我第一次代表我社去社保局办理保险，感到有些紧张，但也觉得十分有意义，很有挑战自我的感觉。 　　三、工作反思 　　没有反思的工作，是机械的肢体动作;没有反思的工作，就没有工作质量的提升。在忙碌的工作中，有过小小的成就，也犯过小小的错误。在简单的写完我的工作内容之后，我应该对我的工作进行一下反思与总结。 　　这次在××××人力资源部实习，是我第一次接触人力资源工作，虽然上过一点理论课程，但是实际工作中的收获与反思给我的是更大的收获。第一，就人力资源管理整体来看，×老师的一句话让我印象深刻，他告诉我在我社要做好人力资源管理，非常重要的一点就是“懂业务”，只有对别人的工作内容有一定的了解，人力资源管理工作才会做的更好。社里的人力资源部的工作构架是谢老师一人搭起来的，他这方面的心得是非常有宝贵的。在刚开始接触这个观点的时候，我有一种豁然开朗的感觉，使我很有收获，但是在与刘老师交流之后，我又进一步陷入了迷惑中，让我继续寻找答案。要做好出版社的人力资源管理工作，确实可以做到“懂业务”，但是对于技术性很强的企业呢?像搞软件开发、生物工程这样的企业的人力资源管理工作，不懂业务是否也可以做好人力资源管理工作?若可以，那怎么样做好人力资源管理工作?对于这个问题的思考，让我产生了一个体验新工作的冲动。 　　第二，对于招聘这一块来说，之前我的认识只是停留在 “招聘就是招到秀的人才” 这样的低级认知水平上，后来在工作中我才发现这个认识太幼稚了，因为我经常碰到这样的情况，某些部门的领导会拒绝某个非常优秀的求职者和非常差劲的求职者，对于后者只要具备正常理智的人都是可以理解的，但是对于前者就不一定了。招聘就像是相亲，要找的那个人不是最帅的，而是最合适的。就算招来一个非常优秀，但非常傲慢、不配合工作的员工来说，这不仅不会提升工作质量，还会影响整个部门的工作业绩，或者流动性非常高，影响工作的连续性与企业氛围。所以，对于招聘我的体会就是一定要多和用人部门的领导多交流，深入了解他们的用人需求，不仅包括求职者的业务素质，还包括性别、人品、性格等因素，只有做好了这项工作，招聘工作才能减少盲目的笔试与面试，提高招聘工作的成功率，进而提升招聘工作的效率与质量。 　　对于招聘，另外一点需要注意的就是要清醒地注意到招聘工具的有效性，扩大招聘渠道，运用多种招聘工具，进而扩大应聘者的范围与总量。在我工作的这段时间，我明显发现前程的有效性比智联招聘要低很多，提供的应聘者人数相对少很多。在我反映这个情况以后，老师果断做出决定，停止使用前程，启动中华英才网。另外，紧跟网络社区的快速发展，人力资源部开通了社科文献出版社的招聘微博，通过招聘微博的相互转发，让更多人了解到我社的招聘信息。实践证明，这个决定是非常有明智的。 　　第三，作为实习生来说，虽然实习工作中自己在不断的体验，但是还不能忽视观察的作用，不能只“埋头苦干”自己的工作，还要学会仔细观察周围的工作环境，学习别人良好的工作与为人处事的方式。对于这一点，我悟到的比较晚，虽然两手比较勤快，但是我悟性并不高，很多时候做的不够好，非常感谢谢老师对我这方面的指点，让我及时发现自己的不足之处。与此同时，我还要感谢刘老师对我的一个建议，就是一定要调整好自己的心态。在学校的时候，你可能很优秀，获得过各种奖励与荣誉，但是踏入工作岗位之后，那些都成为过去，没有人会关注你的曾经，最重要的是你现在的表现以及今后的发展潜力。调整好心态，认真、负责、出色地干好本职工作，不断提升自身素质与能力，这对今后的发展这是非常关键的。 　　四、致谢告别 　　对于这里的工作我试图努力做到尽职尽责，我始终提醒自己，不管你在哪里，干什么工作，只要朝着 “勤快、诚实、好学”的方向去努力，你的成长才会更快更坚实。实习就要结束了，感谢杨老师当时的一个电话，给了我这么一个难得的机会!社科文献出版社是个朝气蓬勃、生命力极强的出版社。在此，对在我实习期间每一位指导、关心、包容我的老师表示衷心的感谢。感谢在出版社这段充实而美好的经历，它将是我今后人生的财富。

近几年来，我在打仗和资助的美国留学申请门生中，已开始有一些门生向我咨询和相识人力资源办理专业（英文叫HumanResourceManagement，简称HR），并有部分门生终极决定让我资助他们/她们申请这个专业了。对付这个专业的选择，我不停以为还是比较有远景的，终究这个专业的市场岗亭需求也算是刚需，会不停存在，并且由于本性化需求较多，不太会完全被专业软件和科技本领完全代替。那么HR专业到底是学什么的？什么样的门生得当申请这个专业？美国又有哪些大学这个专业还不错呢？让我来给你细致先容下，盼望可以或许对你选择专业有资助和开导！HR专业重要是在企业办理知识的底子上，侧重于企业人力资源办理应用中筹划、雇用、培训、薪酬、绩效、劳资干系等六大模块的实践知识学习。所学的课程重要包括企业办理学、人力资源办理学和经济学等方面的底子知识和专业课程，培训门生学到阐发和解决人力资源办理方面题目的本领。HR专业在美国所归属的院系各大学是不一样的，有的大学将该专业归属在劳动干系学院中（SchoolofLaborandEmploymentRelation），比方UIUC，重要是侧重作育门生在各范畴的人力资源专业技能，看重实操性本领作育。有的大学将该专业归属在商学院中，比方OSU和Minnesota大学，重点作育门生在企业里的人力资源办理本领，也会学习一些商科专业课程。对付在意综合排名，又只想读商学院，且只想申请硕士的门生会非常犯难，由于切合前三个全部条件的学校只有USC一所呢，别的的大学都是开设在schoolofLaborRelations或IndustrialRelations下的。要是就想申请HR专业的门生，发起可以选择申请劳资干系（IndustrialRelation）和人力资源办理(HumanResourceManagement)做为要申请的专业，如许可选的学校范畴就会增长一些了，还可以申请的学校如Cornell、UIUC和PSU。从学术申请要求上，大部离开设HR专业的大学GPA的最低要求是3.0/4.0，但也有像OSU如许的学校最低要求申请的GPA要在3.3以上。从语言分数要求上，托福最低要求是79或80分及以上，但也有一些较好的学校要求托福最低分数要100分及以上，同时还会有单项的最低分数要求，比如Cornell大学的最低托福要求是104分。大部离开设HR专业的学校都担当门生递交GRE或GMAT恣意一项测验结果，但也有学校申请只担当一项测验结果，以是发起门生在申请前最好要到学校官网查问确认下比较稳妥。从本科申请专业立室度上，要是本科学习人力资源、工商办理、生理学、社会学、执法等相干专业的门生申请人力资源专业会比较有上风。TOP100的美国大学中开设有HR专业的并不太多，一些大学还会同时明白要求申请者有相应的事变经历，比如康奈尔大学要求申请者最好有1-4年的事变经历，纽约大学要求申请者最好有2年以上的事变经历。固然也不并不是你没有全职事变经历就不克不及申请HR专业了，还要差别的门生背景环境对应去详细评估阐发和申请的。着实关于HR专业U.S.News是没有一个官方权势巨子的专业排名的，下面我可以为大家提供一个美国大学人力资源范畴传授们评比的专业排名，供各位同砚相识和参考：1.CornellUniversity康奈尔大学（前百）2.UniversityofSouthernCalifornia南加州大学（前百）3.UniversityofMinnesotaatTwinCities明尼苏达大学双子城校区（前百）4.UniversityofIllinoisatUrbanaChampaign伊利诺伊大学香槟分校（前百）5.MichiganStateUniversity密歇根州立大学（前百）6.Rutgers,TheStateUniversityofNewJersey罗格斯大学（前百）7.PurdueUniversity普渡大学（前百）8.OhioStateUniversity俄亥俄州立大学（前百）9.UniversityofSouthCarolina南卡罗来纳大学10.GeorgiaUniversity乔治亚大学（前百）11.TexasAMUniversity德州农工大学（前百）12.PennsylvaniaStateUniversity宾州州立大学（前百）13.MarquetteUniversity马凯特大学（前百）14.UniversityofNebraskaLincoln内布拉斯卡大学林肯分校15.IllinoisInstituteofTechnology伊利诺伊理工学院16.UniversityofTennessee田纳西大学17.LoyolaUniversityChicago罗亚拉大学芝加哥校区18.PaceUniversity佩斯大学关于前百开设HR专业的美国大学我保举六所，同砚们可以重点相识和存眷下。1.CornellUniversity第一个保举这所大学，同砚们肯定不以为特别，这所学校学校无论是着名度、综合排名，还是传授阵容，以及这个专业下过细的专业分工都足以成为学习HR专业门生们的“女神”角色。Cornell的IRHR学院下共开设三个研究生项目，此中一个是博士项目、一个是Part-time项目，就MILR项目比较得当国际生申请，并且又细分了五个方向，可供门生自由选择。要是专业知识和专业技能比较良好的门生可申请侧重职业蹊径的HumanResourcesOrganizations。2.UniversityofMinnesota－TwinCities第二个若希老师保举的是明大，这个学校的HR专业开设在商学院下。我之前专门相识过这个学校的HR专业师资水温和研究气力，有18位、4位副传授和6位助理传授，专业师资团队绝对算得上过硬。这个学校的HR项目比较人性化，对中国粹生也是向来比较友爱的。3.UniversityofIllinois－UrbanaChampaignUIUC的HR开设在SchoolofLaborandEmploymentRelations，所学课程比较多元，除了传统的人力资源筹划、人力资源经济学、公司绩效和人力资源办理课程外，这个学校依附着本身较强的工科讲授气力还开设了Socialtechnicalsystem和EmploymentRelationsSystems课程，对付将来就业事变的应用性较强。（嗯嗯，我对付这个学校的这个专业也是之前非常体系和体系相识过的～）不过UIUC的这个专业不停是对付有事变经历的门生青睐有加，重要是思量到门生学习时UIUC开设的课程都是相对专业性较强的内容，登科难度算是较难申请的，至少与这学校开设的其他专业登科难度相比。4.MichiganStateUniversityMSU的HR专业开设在SchoolofLaborIndustrialRelations下面，所学的课程中HR与IR的占比均匀，核心课程连合了MSU的上风专业Statistics的专业知识，以是对付本科有一些数理背景的门生比较得当，要是数理本领较弱的门生申请这个专业是比较有挑衅的。5.OhioStateUniversityOSU的HR开设在商学院下，项目名称是MLHR，申请进程中会有口试要求，口试内容比较明显的突出了商学院知识，比较在意申请者的领导力本领。学校的地理位置也比较好，是Ohio的首府都市，对付门生将来练习和找事变都非常方便，并且对付国际生来说这个学校的CareerService非常受到中国粹生的喜好。6.Rutgers,TheStateUniversityofNewJerseyRutgers的HR专业开设在SchoolofManagementandLaborRelations，共有两个HR相干专业，一个是MHRM，另一个是MLER。第一个专业侧重于门生的StrategicManagement本领，第二个专业侧重于门生的CorporateGovernance本领。从学校的地理位置上，由于连接纽约，以是对付该校门生的将来练习和事变也是比较有上风的。随着知识经济期间的到来，人力资源办理已渐渐成为种种企业和高管们存眷的核心资源，人才的去留和作育鼓励，对付一家企业的长远生长变得越来越至关紧张。以是，我信托一名专业且资深的HR职员在将来的职业升值潜力绝对是无穷的！

看情况，我一朋友南加州HRM 毕业年薪7万左右，另一朋友，RIT 的HRD 毕业起薪6万左右，关键还是看你想做什么

为贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于深化职称制度改革的意见》，人力资源社会保障部发布了《关于深化经济专业人员职称制度改革的指导意见》，详情如下。12 2022年初级经济师（基础知识）真题试卷一（更新中）.pdf 格式：PDF大小：753.8KB 2022年中级经济师（基础知识）真题试卷（11.12上午卷）（完整版更新中）(1).pdf 格式：PDF大小：856.09KB人力资源社会保障部关于深化经济专业人员职称制度改革的指导意见各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局），国务院各部委、各直属机构人事部门，各中央企业人事部门：经济专业人员是专业技术人才队伍的重要组成部分，是推动我国经济高质量发展的重要力量。为贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于深化职称制度改革的意见》，现就深化经济专业人员职称制度改革提出如下指导意见。一、总体要求（一）指导思想以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，认真落实党中央、国务院决策部署，按照建设现代化经济体系和深化职称制度改革总体要求，遵循经济领域人才资源开发规律，健全完善符合经济专业人员职业特点的职称制度，科学客观公正评价经济专业人员，释放经济专业人员创新创业活力，为推动我国经济高质量发展提供人才支撑。（二）基本原则1. 坚持服务发展。立足经济领域各行业特点，突出经济活动的职业属性和岗位要求，引导经济专业人员提高能力素质，提升职称评价与社会主义市场经济改革的契合度，促进实体经济、科技创新、现代金融与人力资源协同发展，不断增强我国经济创新力和竞争力。2. 坚持科学评价。分级分类完善评价标准，突出专业水平和创新实践，克服唯学历、唯资历、唯论文、唯奖项倾向，发挥人才评价“指挥棒”作用，充分调动经济专业人员积极性、创造性。3. 坚持继承与创新相结合。巩固经济领域人才评价改革成果，总结完善经济专业技术资格考试制度，健全经济专业人员职称制度体系，创新高级经济专业人员职称评价机制，加大对非公有制经济及新兴产业的人才支撑。4. 坚持以用为本。围绕用好用活人才，加强职称评价的科学性和针对性，提高评价结果的公信力，促进职称制度与各类用人单位人事管理制度相衔接，做到以用促评、评用结合。二、主要内容通过健全制度体系、完善评价标准、创新评价机制、与人才使用相衔接、强化监督管理等措施，形成以品德、能力和业绩为导向，以社会和业内认可为核心，覆盖各类经济专业人员的职称制度。（一）健全制度体系1. 完善职称层级。经济专业人员职称设初级、中级、高级，初级职称只设助理级，高级职称分设副高级和正高级。初级、中级、副高级和正高级职称名称依次为助理经济师、经济师、高级经济师、正高级经济师。为进一步体现专业属性，部分专业的职称名称直接以专业命名。人力资源管理专业的职称名称为助理人力资源管理师、人力资源管理师、高级人力资源管理师、正高级人力资源管理师。知识产权专业的职称名称为助理知识产权师、知识产权师、高级知识产权师、正高级知识产权师。其他专业在职称名称后标注，如经济师（金融）、经济师（财政与税收）等。2. 动态调整专业设置。根据经济社会发展和职业分类要求，适时调整经济系列专业设置。对从业人员数量较大、评价需求稳定、发展良好的工商管理、金融、人力资源管理等专业，做好专业建设，持续稳定开展评价工作；对行业发展变化较大、评价需求不断缩减、从业人员数量较小的专业，及时调整或取消；在发展势头良好、评价需求旺盛的知识产权等领域，增设新的专业；对知识结构、岗位要求相近的专业，及时进行整合。实行全国统一考试的专业设置由统一公布。3. 实现职称制度与职业资格制度有效衔接。专业技术人员取得经济专业技术资格、房地产估价师、拍卖师、资产评估师、税务师和工程咨询（投资）、土地登记代理、房地产经纪、银行业等领域相关职业资格，可对应经济系列相应层级的职称，并可作为申报高一级职称的条件。探索建立经济系列与会计、审计等属性相近职称系列（专业）的衔接措施，减少重复评价，减轻经济专业人员负担。4. 经济专业人员各级别职称分别与事业单位专业技术岗位等级相对应。正高级对应专业技术岗位一至四级，副高级对应专业技术岗位五至七级，中级对应专业技术岗位八至十级，初级对应专业技术岗位十一至十三级。（二）完善评价标准1. 坚持德才兼备，以德为先。把经济专业人员职业道德放在评价首位，引导经济专业人员遵纪守法、爱岗敬业。鼓励经济专业人员不断更新知识、创新思路，提高专业素养和业务能力，积极投身现代化经济体系建设。完善经济专业人员职称评价诚信体系建设，对存在学术造假等问题的经济专业人员实行“一票否决制”。通过弄虚作假、暗箱操作等取得的职称一律撤销。2. 以专业能力为核心，分级分类完善评价标准。按照专业分类，科学确定评价内容，满足不同层级、不同行业经济专业人员的评价需求。初、中级职称注重考察专业基础知识和实务能力；高级职称注重考察理论素养和业绩水平，突出评价在经济社会发展中的创新引领作用和取得的经济效益、社会效益。3. 实行标准、地区标准、单位标准相结合。人力资源社会保障部负责制定《经济专业人员职称评价基本标准条件》（附后）。各省（自治区、直辖市）可根据本地区经济社会发展情况，制定地区标准。具有自主评审权的用人单位可结合本单位实际，制定单位标准。地区标准、单位标准不得低于标准。（三）创新评价机制1. 丰富评价方式。经济专业人员初、中级实行以考代评的方式，不再进行相应的职称评审或认定。副高级采取考试与评审相结合方式，正高级一般采取评审方式。初级、中级、副高级考试由全国统一组织，统一科目、统一大纲。副高级和正高级职称评审坚持同行猎考网评议，综合运用成果展示、个人述职、履历分析、业绩考察等多种形式，确保客观公正。2. 加强职称评审委员会建设。建立同行猎考网评审制度，积极吸纳财政、金融、工商管理等经济领域的权威猎考网，组建经济系列高级职称评审委员会。严格落实职称评审委员会核准备案制度。国务院有关部门和中央企业成立的高级职称评审委员会报人力资源社会保障部核准备案，其他高级职称评审委员会报省级人力资源社会保障部门核准备案。经济系列高级职称评审可按照公布的经济专业技术资格考试专业进行，也可按经营管理、财税金融、人力资源等专业类别，分类开展评审。3. 推进社会化职称评审工作。畅通非公有制经济组织、社会组织、自由职业经济专业人员职称申报渠道。依托专业水平较高、具备较强服务能力和影响力、能够自律规范的专业化人才服务机构、行业协会学会等社会组织，吸纳非公有制经济领域同行专家组成评审委员会，开展经济系列社会化人才评价。4. 向优秀经济专业人员和艰苦边远地区经济专业人员倾斜。对在创新经济活动方式、构建新业态、推动行业发展等方面做出重大贡献的经济专业人员，可适当放宽学历、资历等条件限制，建立职称评审绿色通道。对长期在艰苦边远地区和基层工作的经济专业人员，重点考察其实际工作业绩，适当放宽学历和科研能力要求，引导经济专业人员在基层建功立业。（四）促进职称评价与人才使用有效衔接1. 促进经济专业人员职称评价与使用相结合。实现职称评价与人员聘用、考核、晋升等用人制度相衔接，做到因事设岗、按岗择人、人岗相适。建立健全经济专业人员考核制度，加强聘后管理，在岗位聘用中实现人员能上能下。2. 加强高级职称评审服务平台建设。鼓励各地、各有关部门建立完善经济系列高级职称评审服务平台，减少各类证明材料，简化审核程序，规范评审工作流程，提高评审工作效率，提供便捷服务。（五）强化监督管理1. 加强职称评价监管。各省（自治区、直辖市）人力资源社会保障部门要加强对经济专业人员职称工作的指导和监管，确保评价公开透明、公平公正。考试机构安全风险管控不力的，要严肃追责。不能正确行使评审权、不能确保评审质量的，要暂停评审工作、责令进行整改，直至收回评审权。2. 探索建立职称申报评审诚信档案和失信黑名单制度。参评人员、工作人员、评审猎考网等有弄虚作假、暗箱操作等违法违规行为的，违规记录纳入信用信息共享平台，按专业技术人员信用信息管理有关规定实施联合惩戒。受到党纪、政务、行政处分的经济专业人员，在影响期内不得申报职称评审。三、组织实施（一）加强组织领导。经济专业人员职称制度改革是分类推进职称制度改革的重要内容，政策性强、涉及面广，各省（自治区、直辖市）人力资源社会保障部门要高度重视，加强领导，明确责任，与行业主管部门密切配合，确保经济专业人员职称制度改革平稳推进。各地在改革中要及时总结经验，出现新情况、新问题要及时研究解决，妥善处理好改革、发展和稳定的关系。（二）稳慎推进改革。各省(自治区、直辖市)人力资源社会保障部门要结合本地区实际，落实好各项改革举措。对改革前各地自行试点评审的经济专业人员正高级职称，要按规定通过一定程序进行确认，具体办法由各地、各有关部门和单位另行制定。各层级职称评审工作严格按照本意见规定进行，不得随意降低评价标准条件、擅自扩大评审范围。（三）做好宣传引导。各省(自治区、直辖市)人力资源社会保障部门要加强宣传引导，搞好政策解读，充分调动经济专业人员的积极性，引导广大经济专业人员积极支持和参与，营造有利于经济专业人员职称制度改革的良好氛围。本指导意见适用于在企业、事业单位、社会团体、个体经济组织等组织中从事经济相关工作的专业技术人员。附件：经济专业人员职称评价基本标准条件人力资源社会保障部2019年6月13日附件经济专业人员职称评价基本标准条件一、遵守中华人民共和国宪法和法律法规，贯彻落实党和方针政策。二、具有良好的职业道德、敬业精神。三、热爱本职工作，认真履行岗位职责，按照要求参加继续教育。四、经济专业人员申报各层级职称，除必须达到上述基本条件外，还应分别具备以下条件：（一）助理经济师1. 具有较系统的经济专业理论知识和业务技能。2. 能够独立地对专项经济活动进行分析综合，提出建设性的意见。3. 具备国家教育部门认可的高中毕业（含高中、中专、职高、技校）以上学历。（二）经济师1. 具有系统的经济专业理论知识，能够理解和正确执行有关方针、政策。2. 有较丰富的经济工作实践经验，能够独立地解决较复杂的业务问题。3. 工作业绩良好，取得一定的成果或经济效益。4. 具备博士学位；或具备硕士学位，从事相关专业工作满1年；或具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满2年；或具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满4年；或具备大学专科学历，从事相关专业工作满6年；或高中毕业或中等专业学校毕业，取得经济系列初级职称，从事相关专业工作满10年。（三）高级经济师1. 系统掌握经济工作专业理论、方法、技巧和相关政策法规。2. 能够设计实施经济项目或经济活动方案，推动经济活动有序合规展开。3. 工作业绩较为突出，能够指导助理经济师、经济师等参与经济工作的各类从业人员合理合规开展工作。4. 有较强的理论研究能力，能够开展经济工作政策、实务研究，创新经营管理理念和专业方法。5. 具备博士学位，取得经济师职称后，从事与经济师职责相关工作满2年；或具备硕士学位，或第二学士学位或研究生班毕业，或大学本科学历或学士学位，取得经济师职称后，从事与经济师职责相关工作满5年；或具备大学专科学历，取得经济师职称后，从事与经济师职责相关工作满10年。（四）正高级经济师1. 具有系统、深厚的专业理论和实务经验，熟悉与本专业相关的法律、法规或经济政策。2. 熟练运用经济工作专业理论、方法、技巧和相关政策法规，高标准组织设计、实施和评估经济项目或活动方案，提升经济运行水平。3. 工作业绩突出，能够指导助理经济师、经济师、高级经济师等参与经济工作的各类从业人员高效合规地开展工作，并通过专业督导，改进工作方法，提高本行业职业能力水平。4. 具有较强的综合分析能力和解决经济活动中重大疑难问题的能力，能够针对具体经济问题，开展经济工作政策、理论与实务研究，创新经济经营管理理念和专业方法，为本行业（地区、部门）的经营管理政策的制定提出建设性意见。5. 一般应具备大学本科及以上学历或学士以上学位，取得高级经济师职称后，从事与高级经济师职责相关工作满5年。五、参加高级经济师、正高级经济师评审的经济专业人员，从事经济工作近五年内，满足以下条件之一的，同等条件下可予以优先考虑：（一）主持大中型企业的中外投融资、企业改制、兼并重组、管理创新等项目，达到预期目标；（二）主持省部级及以上基础设施建设项目设计、技术改造方案论证、可行性评估等，得到成功实施；（三）主持制定的重点行业规划、重要经济政策规章、重大行业标准等，经主管部门批准或采纳，颁布实施后取得了良好的经济效益和社会效益；（四）主持完成在经济领域内具有重大影响、得到有效应用的研究报告、项目报告、行业标准、发展规划等代表性成果；（五）主持完成的经济领域相关研究项目、研究报告等，被省部级及以上单位采纳，并转化为实施方案；（六）主持或作为主要成员参与政府或社会组织开展的重大经济活动，取得显著成绩；（七）主持完成的经济研究成果获省部级及以上奖励；（八）出版的本专业学术著作或发表的专业论文，在经济领域产生较大影响，受到同行猎考网公认。原文链接：http://www.mohrss.gov.cn/gkml/zcfg/gfxwj/201906/t20190618_321026.html相关推荐：考试真题：2022年初中级经济师考试真题及答案汇总成绩查询：2022年全国经济师考试成绩查询时间合格标准：历年经济师考试成绩合格标准报名时间：2023年经济师考试报名时间汇总报名条件：2023年经济师考试报名条件温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，本网站提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ 2022年初级经济师（基础知识）真题试卷一（更新中）.pdf 格式：PDF大小：753.8KB 2022年中级经济师（基础知识）真题试卷（11.12上午卷）（完整版更新中）(1).pdf 格式：PDF大小：856.09KB资格考试有疑问、不知道如何考点内容、不清楚报考考试当地政策，点击底部咨询猎考网，免费领取复习资料

Human Resource Management (HRM, HR) is the management of an organization"s employees.While human resource management is sometimes referred to as a "soft" management skill, effective practice within an organization requires a strategic focus to ensure that people resources can facilitate the achievement of organizational goals. Effective human resource management also contains an element of risk management for an organization which, as a minimum, ensures legislative compliance.Fundamentally, human resource management is based on the assumption that employees are individuals with varying goals and needs. Human resources should not be categorized with basic business resources (trucks, filing cabinets, etc.).Practicing good human resource management (HRM) enables managers of an enterprise to express their goals with specificity, increasing worker comprehension of goals, and provide the necessary resources to promote successfully accomplishment of said goals. When HRM is properly employed members of the workforce are expressive of the goals and operating practices of the firm.HRM is seen by practitioners in the field as a more innovative view of workplace management than the traditional approach. Its techniques force the managers of an enterprise to express their goals with specificity so that they can be understood and undertaken by the workforce, and to provide the resources needed for them to successfully accomplish their assignments. As such, HRM techniques, when properly practiced, are expressive of the goals and operating practices of the enterprise overall. HRM is also seen by many to have a key role in risk reduction within organisations.Human resource management is sometimes referred to as: Organizational management Personnel administration Manpower management Human capital management Industrial managementHuman resource management is sometimes referred to as: Organizational management Personnel administration Manpower management Human capital management Industrial management[3FunctionsFunctionThe Human Resources Management (HRM) function includes a variety of activities, and key among them is deciding the staffing needs of an organization and whether to use independent contractors or hire employees to fill these needs, recruiting and training the best employees, ensuring they are high performers, dealing with performance issues, and ensuring your personnel and management practices conform to various regulations. Activities also include managing your approach to employee benefits and compensation, employee records and personnel policies. Usually small businesses (for-profit or nonprofit) have to carry out these activities themselves because they can"t yet afford part- or full-time help. However, they should always ensure that employees have—and are aware of—personnel policies which conform to current regulations. These policies are often in the form of employee manuals, which all employees have.Note that some people distinguish a difference between HRM (a major management activity) and HRD (Human Resource Development, a profession). Those people might include HRM in HRD, explaining that HRD includes the broader range of activities to develop personnel inside of organizations, including, e.g., career development, training, organization development, etc.There is a long-standing argument about where HR-related functions should be organized into large organizations, e.g., "should HR be in the Organization Development department or the other way around?"The HRM function and HRD profession have undergone major changes over the past 20–30 years. Many years ago, large organizations looked to the "Personnel Department," mostly to manage the paperwork around hiring and paying people. More recently, organizations consider the "HR Department" as playing an important role in staffing, training and helping to manage people so that people and the organization are performing at maximum capability in a highly fulfilling manner.

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人才理论发展的五大里程碑　　随着知识经济时代的来临，人力资源已上升到第一资源的重要位置。国家人事部中国人事科学研究院副院长、人事与人才研究所所长王通讯认为，人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。如从经济学角度分析这一问题，则需从人才理论的产生与发展的5个里程碑谈起。　　第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉。18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中，明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。他说：“在社会的固定资本中，可提供收进或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人的有用才能。”　　第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本。19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。”　　第三里程碑：资本也包括无形资本。20世纪初，美国经济学家欧文·费雪在《资本与收进的本质》及《利率理论》中，第一次提出了完整的资本概念。他说：任何可以带来收益的东西（无论是有形的还是无形的）都可以称之为资产，而这些资产的市场价格就是资本。　　第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本。20世纪60年代，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨将研究推到了一个新的高峰。他明确指出：人力资本的收益高于物质资本。　　第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力。20世纪80年代以来，以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出了“新增长理论”。这种理论在古典经常学生产函数中加进了人力资本要素，故又称之为“内生经济增长理论”。卢卡斯认为，“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力。　　人力资本投资收益高于物质投进　　王通讯说，第一个把关注的目光“从物质资源转移到人力资源”的，是美国经济学家西奥多·W·舒尔茨，是他最早创建了人力资本和人力资源的理论体系，对经济发展的动力做出了全新的解释。从20世纪60年代起，在舒尔茨理论观点的影响下，有关人力资本、人力资源的论著大量出现。1971年以来，共有5位经济学家因在这一领域做出贡献而被授予诺贝尔奖。　　舒尔茨指出，在美国经济半个多世纪的增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。舒尔茨教授还指出，从1919年到1957年，美国38年中的生产总值增长额，49％是人力资本投资的结果。　　在舒尔茨之后，经济学家萨卡洛普洛斯分析了61个国家的人力资本投资（社会与个人教育投资）状况，发现对于发展中国家来说，20世纪60年代的物质资本投资收益率为15％，人力资本投资收益率为20％；70年代这两个数字分别为13％和15％。这位经济学家指出，加大人力资本投资对发展中国家意义尤为重大。　　知识经济时代生产力要素的新演绎　　王通讯说，在科学技术突飞猛进，国际竞争日益激猎冬知识经济始见端倪的今天，可以从劳动贡献、收进分配和资产价值3个方面说明人力资源的重要性。 在劳动贡献方面，工业经济时代的一位熟练工人，充其量只可以完成一般工人工作量的1.5到1.6倍。而今天，一位优秀的软件工程师可以完成普通软件工程师工作量的30倍。　　在收进分配方面，工业经济时代造一辆汽车，其成本的85％以上是支付给一般的工人和投资者。而在今天，以上两种人的所得仅占6％，其余84％支付给了设计师、工程师、战略家、金融家、广告商、营销师和经理人员。当今世界上的发达国荚冬其劳动力成本一般仅占10％左右。　　在资产价值方面，工业经济时代的企业总裁多为钢铁大王、石油大王，他们的资产鳞次栉比、富可敌国。而在今天，世界上最大的跨国公司通用汽车公司，其设施最大、库存最多，资产价值400亿美元，但世界首富却不是它。真正的首富，是靠知识致富、以开发软件取得成功的比尔·盖茨，他的资产总量已经达到了2000亿美元。　　最后让我们再回结到理论上。马克思的经济理论认为，生产力取决于劳动者、劳动资料与劳动对象三要素。一个经典的公式是：生产力＝劳动资料＋劳动对象。但这个公式经历了不同社会的各个历史发展阶段，已经发生了一些变化：　　1、在工业经济初期，科学技术作为第四要素加进，产生和数效应，即：生产力＝劳动者＋劳动资料＋劳动对象＋科学技术。　　2、在工业经济鼎盛期，科学技术作为第四要素加进，产生倍数效应，即：生产力＝（劳动者＋劳动资料＋劳动对象）×科学技术。　　3、在知识经济时代，高科技作为第四要素加进，产生指数效应，即：生产力＝（劳动者＋劳动资料＋劳动对象）高科技。　　我国人力资本投资远低于世界平均水平　　据王通讯介绍，我国经济学家利用1978—1996年教育投资与健康投资的数据作为人力资本总投资，计算出每增加1亿元人力资本投资，可带来次年近6亿元GDP增加额，而每增加1亿元物质资本投资，仅能够带来2亿元GDP的增加额。但从重视物质资本投资到重视人力资源的投资并不是件容易的事，特别是将其上升到国家宏观决策。根据芝加哥大学詹姆斯·海克曼的测算，中国各级政府现在大约把国民生产的2.5％用于教育投资，30％用于物质投资。这两项投资在美国分别是5.4％和17％，在韩国是3.6％和30％。　　简而言之，定格于物力资本投资与人力资本二者投资的比例，中国是12：1，韩国是8：1，美国是3：1。这位曾经获得2000年度诺贝尔经济学奖的教授指出：“中国对人进行投资的支出，远远低于各国平均数。如果中国过多投资于一种资本，而另一种资本投资不足，那么，财富增长的机会就丧失了。”　　海克曼教授的话并非危言耸听。我国改革开放以来的经济高速增长，很容易使我们陷进盲目乐观的误区。有学者指出，我国经济建设成就的取得，很大程度得益于计划经济向市场经济的转轨，得益于制度创新所释放出来的巨大能量。与此同时，人力资本投资明显不足，人力资源开发明显滞后。如果忽视了被掩盖着的危机，其严重后果将在日后凸显出来

面试问答即使是最优秀的HR，在对应届生进行面试时，都会感到些许茫然：问不到工作经验；没有ReferenceCheck可以提供；所学专业知识与实际需要脱节；有些毕业生甚至不知道自己的兴趣所在；再加上毕业生的心态不稳定---急功近利者，妄自菲薄者，眼高手低者都大有人在。所以，很多公司都开始使用Competency(胜任力) 来进行评估。 　　有必要先介绍一下何谓Competency胜任力。胜任力是一种可以被观察到的行为，这种行为在成功人士身上表现得更多，更频繁，取得的成果也更大。如果用海上冰山作比喻，则水面上的十分之一就是这种胜任力，而水面下的十分之九就是们的知识、技能、态度、价值观。如果在面试时问：您是否会认真执行公司的每一项规定，答案肯定是“愿意”，而这种问题在们看来就是无效问题。所以在们公司，所有的问题都要求尽量给出一个实际的事例。

1、因为人力资源是企业核心竞争力中最具活力的一部分，同时又由于其独特的创造性、学习性，这是其它类型资源所不具备的，人作为企业的主体，时刻在通过其体力和脑力劳动在影响着企业的运营，影响着企业的发展，人力资源的核心是人才资源，人才是所有组织发展的高度和生命力的决定因素。由此可见人力资源是企业发展的第一资源。2、中职生应努力成为高素质方法：掌握提高经济效益的主要途径，情感态度观念，形成作为劳动者生产高质量产品的观念，增强诚信和创新的意识。

人才才是这个时代决定发展的最重要因素。只要拥有了人才，就可以让自己的发展处于不败之地。成为高素质的劳动者，一方面需要不断提高自己的理论和业务知识，另一方面需要通过不断的参与实践，从而提高自己的社会实践能力。劳动者也需要经常参加培训，同时不断向别人吸取工作经验，不断激发自己的创新意识。

所谓战略资源就是对企业有重要、长远意义的资源。对大多数有一定规模的企业来说，人力资源确实算的上是战略资源。只是很多老板都真正意识到，或者认真落实这个理念。

人、料、财都是企业的重要资源，尤其是人，没有一个固定的状态；料和财相对来说更好管理和利用。

人才资源是第一资源

　　不同的社会经济形态，决定了哪种资源是第一资源，在农业经济形态下，土地资本是第一资源；在工业经济形态下，物质资本是第一资源；那么在现代经济形态下，随着知识经济的产生，在科技成为第一生产力后，人力资本就成为了第一资源。　　人才是经济增长的源泉，人力资本是最重要的一种资本；人力资本的投资收益高于物资资本；专业化人力资本才是经济增长的真正动力。

无论实现科技进步，还是实现经济社会发展，都需要人才！因为，人力资源是企业核心竞争力中最具活力的一部分,同时又由于其独特的创造性、学习性,这是其它类型资源所不具备的。所以，人作为企业的主体,时刻在通过其体力和脑力劳动在影响着企业的运营,影响着企业的发展。由此可见人力资源是企业发展的第一资源。

这要从人才理论的产生与发展的五个里程碑谈起。第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉。18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中，明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。他说：“在社会的固定资本中，可提供收入或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人民学得的有用才能。” 第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本。19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。在《经济学原理》一书中，他说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资”。 第三里程碑：资本也包括无形资本。20世纪初，美国经济学家欧文·费雪在《资本与收入的本质》及《利率理论》中，第一次提出了完整的资本概念。他说：任何可以带来收益的东西（无论是有形的还是无形的）都可以称之为资产，而这些资产的市场价格就是资本。 第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本。20世纪60年代，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨将研究推到了一个新的高峰。他明确指出：人力资本的收益高于物质资本。 第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力。20世纪80年代以来，以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出了“新增长理论”。这种理论在古典经生产函数中加进了人力资本要素，故又称之为“内生经济增长理论”。卢卡斯认为，“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力。

链接：https://pan.baidu.com/s/1kGwiNgLeHnPk_Cgn70actg 提取码：4jt9人力资源是CEO第一工程。任何企业的成功，首先是人力资源的成功，超强的人力资源管理能力正是阿里巴巴持续成功的有力保障。阿里前组织发展专家张丽俊以亲身的体会和思考，为你解开阿里巴巴良将如潮的秘密。本课程在混沌大学等平台上，获得近200万点击播放，成为最受CEO和管理者欢迎的组织课程。本课程将从人才管理角度出发，详细拆解企业管理的本质，教给企业管理者如何招人、用人，揭示企业人才选、用、育、留背后的逻辑和方法论。课程目录：经营一家公司最重要的是什么？一个好的HR到底应该做什么？什么是愿景、使命和价值观？HR的顶级能力是什么？为什么总是招不到想要的人？不同阶段企业的招聘重点如何找到自己的五虎上将？.....

人才理论发展的四大里程碑 随着知识经济时代的来临，人力资源已上升到第一资源的重要位置。国家人事部中国人事科学研究院副院长、人事与人才研究所所长王通讯认为，人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。如从经济学角度分析这一问题，则需从人才理论的产生与发展的5个里程碑谈起。　 第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉。18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中，明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。他说：“在社会的固定资本中，可提供收入或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人的有用才能。”　 第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本。19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。” 第三里程碑：资本也包括无形资本。20世纪初，美国经济学家欧文·费雪在《资本与收入的本质》及《利率理论》中，第一次提出了完整的资本概念。他说：任何可以带来收益的东西（无论是有形的还是无形的）都可以称之为资产，而这些资产的市场价格就是资本。　 第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本。20世纪60年代，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨将研究推到了一个新的高峰。他明确指出：人力资本的收益高于物质资本。 第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力。20世纪80年代以来，以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出了“新增长理论”。这种理论在古典经常学生产函数中加进了人力资本要素，故又称之为“内生经济增长理论”。卢卡斯认为，“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力。　

首先说他的重要性，没有人那么其他的东西就不能叫做资源只上一个物质。每第二随着经济的发展人才在企业中更加的重要，特别是对企业的发展。谢谢！

首先人类是第一资源 所以要先学会利用每个人身上的优势才能够开发更多的事物

资源分为人力资源、自然资源、资本资源、信息资源4大类。21世纪竞争的焦点是科技与知识的竞争。科技与知识的竞争就是人才（人力资源）的竞争。人力资源已经是推动经济增长、社会发展、企业发展的第一资源。对人力资源应该遵循以下原则进行管理：1、互补增值原则互补增值原则是指充分发挥每个个体的优势，采用协调与优化的办法，扬长避短，使人力资源管理功能达到最优。互补的形式有：知识互补、能力互补、性格互补、技能互补等。2、公平竞争的原则竞争各方遵循相同的规则，公平、公正、公开地进行考核、晋升和奖励的竞争方式，目的是培养和激发人的进取心、毅力和创新精神，使人们全面施展自己的才能，达到服务社会，促进经济发展的目的。3、系统优化原则。人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体获得最优绩效的准则4、能级对应原则在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职位，使人尽其才、物尽其用。5、激励强化的原则激发员工动机，调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产效率。6、弹性冗余原则弹性一般都有一个“弹性度”，超过这个“度”，弹性就要丧失。人力源管理也是一样。职工的劳动强度、工作时间、工作定额都有一定的“度”，任何超过这个“度”的管理，会使员工身心交瘁，疲惫不堪，精神萎靡。弹性冗余原则强调在充分发挥和调动人力资源的能力、动力、潜力的基础上，主张松紧合理、张弛有度，使人们更有效、更健康地开展工作。PS：2016年12月11日，央视新闻报道称，过度加班又是导致过劳死的首要原因。有资料显示，巨大的工作压力导致我国每年“过劳死”的人数达60万人，已超越日本成为“过劳死”第一大国。

社保等、招聘、培训、企业人才的引进。一般由公司领导层制定相关发展规划，具体企业发展规划、管理、薪酬福利不知道你说的人力资源是宏观还是微观。宏观人力资源既是国家层面的，主要是社会剩余劳动力的就业安置、社会保障等问题；微观人力资源一般指的是企业人力资源。企业人力资源应该放在企业战略的层面。包括企业的发展规划、企业的社会责任、企业的组织架构、企业文化、绩效考核、薪酬福利

如何理解“人力资源是第一资源” 资源分为人力资源、自然资源、资本资源、资讯资源4大类。21世纪竞争的焦点是科技与知识的竞争。科技与知识的竞争就是人才（人力资源）的竞争。人力资源已经是推动经济增长、社会发展、企业发展的第一资源。 对人力资源应该遵循以下原则进行管理： 1、互补增值原则 互补增值原则是指充分发挥每个个体的优势，采用协调与优化的办法，扬长避短，使人力资源管理功能达到最优。 互补的形式有：知识互补、能力互补、性格互补、技能互补等。 2、公平竞争的原则 竞争各方遵循相同的规则，公平、公正、公开地进行考核、晋升和奖励的竞争方式，目的是培养和激发人的进取心、毅力和创新精神，使人们全面施展自己的才能，达到服务社会，促进经济发展的目的。 3、系统优化原则。 人力资源系统经过组织、协调、执行、控制，使其整体获得最优绩效的准则 4、能级对应原则 在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职位，使人尽其才、物尽其用。 5、激励强化的原则 激发员工动机，调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产效率。 6、弹性冗余原则 弹性一般都有一个“弹性度”，超过这个“度”，弹性就要丧失。 人力源管理也是一样。职工的劳动强度、工作时间、工作定额都有一定的“度”，任何超过这个“度”的管理，会使员工身心交瘁，疲惫不堪，精神萎靡。 弹性冗余原则强调在充分发挥和调动人力资源的能力、动力、潜力的基础上，主张松紧合理、张弛有度，使人们更有效、更健康地开展工作。 PS：2016年12月11日，央视新闻报道称，过度加班又是导致过劳死的首要原因。有资料显示，巨大的工作压力导致我国每年“过劳死”的人数达60万人，已超越日本成为“过劳死”第一大国。 人才理论发展的四大里程碑 随着知识经济时代的来临，人力资源已上升到第一资源的重要位置。国家人事部中国人事科学研究院副院长、人事与人才研究所所长王通讯认为，人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。如从经济学角度分析这一问题，则需从人才理论的产生与发展的5个里程碑谈起。　 第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉。18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中，明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。他说：“在社会的固定资本中，可提供收入或利润的专案，除了物质资本外，还包括社会上一切人的有用才能。”　 第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本。19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。” 第三里程碑：资本也包括无形资本。20世纪初，美国经济学家欧文·费雪在《资本与收入的本质》及《利率理论》中，第一次提出了完整的资本概念。他说：任何可以带来收益的东西（无论是有形的还是无形的）都可以称之为资产，而这些资产的市场价格就是资本。　 第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本。20世纪60年代，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨将研究推到了一个新的高峰。他明确指出：人力资本的收益高于物质资本。 第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力。20世纪80年代以来，以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出了“新增长理论”。这种理论在古典经常学生产函式中加进了人力资本要素，故又称之为“内生经济增长理论”。卢卡斯认为，“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力。　 怎么理解人力资源是第一资源啊！ 打群架，你5个人，对面50人，你就知道什么叫做人力和战略资源了 人才资源是第一资源还是人力资源是第一资源 通俗的说或者口头上，这二个是一个意思。但是严格意义上说人才是第一资源。 人力资源（Human Resource ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 由此可见，人才是人力资源中具有超人技术或非凡能力的人。所谓“谁拥有了科技优势，谁就能掌握发展的主动权”，而要“抢占科技发展的制高点，首先要抢占人才竞争的制高点”就是强调人才的第一资源作用。 试题:为何说人力资源是第一资源? 这是政治题吗 如何理解“人才是第一资源”？ 人才的价值是不能用金钱计算的，有些是无价之宝。人才是宝贝，是不可多得的资源，人类历史发展要靠人才，构建和谐社会要靠人才，人才是最宝贵的资源。 为什么人力资源是第一资源？ 人是生产力， 为什么说"人力资源是第一资源 企业之间的竞争是人力资源的竞争，人才决定企业的命运。 以著名的苹果公司为例： 1997年苹果公司即将要破产，苹果的董事们当时想把公司卖掉，请了高盛作为资产的中介，但是周转一圈没人愿意买这个公司；当时戴尔公司给他们提供的建议说应该把公司关了，然后出售公司资产的钱分给股东。 在这种情形下，乔布斯接手了苹果公司，他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业。 所以，人力资源是第一资源。 为什么说人力资源是第一资源 “世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。新机遇，新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了更新的要求。”“要将人力资源的潜力转化为现实发展的优势，需要采取有效措施，创造有利于人才辈出，人尽其才的环境，特别要注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。”人类经济史，从生产力角度看实际上就是人才(特别是科技和经济人才)的作用持续增长的历史，是人才不断创新的历史，抽掉人才创新的作用，人类恐怕只能永远在原始生产水平徘徊，绝不可能实现从原始社会到农业社会、工业社会和现代资讯社会的进化。 企业存在的唯一目的就是为了赢利，通过对各种资源的组合，使产出大于投入而形成利润。但任何资源的机械组织是无法增值的，而人是企业中唯一可以使资源增值的资源，通过人的活动，将其他各类资源有机组合在一起，才能产生新的价值，从而让企业获利，而且是唯一可以自我增值的资源。为了使这种增值最大化，从而使企业得益，就应该充分认识到人力资源管理的重要性。 管理大师德鲁克认为，企业中有关流程、架构、激励和领导等方面的根本问题都必须在对管理人员的管理中加以解决。管理人员不仅是企业中最稀有的基本资源，因为在一个全自动化的工厂里，可能根本不需要多少普通雇员，却需要大量的管理人员；也是企业里最昂贵的基本资源，因为管理人员的折旧最快，最需要不断地补充，有时一个管理人员的工资可能是一个团队成员的工资总和；同时也是企业中最脆弱的基本资源，因为建立一个领导集体往往需要几年时间，而一场短时间的混乱则很可能使一个领导集体完全趋于崩溃。所以，对管理人员管理的好坏，直接决定企业的目标能否实现，且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理得如何。传统的“人事管理”为什么现在逐渐行不通，其中一个主要原因在于它只关心普通员工，以期通过监督控制的方法将员工纳入管理体系中，而恰恰没有将管理人员纳入其视野中（这其中最典型的案例就是福特公司，有兴趣的可以到网上查询，限于篇幅在此不予描述）。所以，企业想更好地发展，必须加强人力资源管理。 在企业中最大的投入不是装置，不是专利技术，也不是地皮、厂房，而是对人的投资，这些投资包括：工资、福利、人事费用、培训费用、意外费用（如工伤、不合格品、犯错，甚至贪污、捣乱等等）。而且对人的投入还存在一定的未知数或变数，如离职、亡故甚至成为对手。如果想使这种投资尽可能多地产生正面的回报，就必须充分重视人力资源管理。 人是多元多次的“函式”，只要其中任何一个变数发生变化，其结果都可以完全不一样。所以企业管理中最重要的工作是对人的管理，只要把人管理好了，其他一切皆不成问题。因为在企业中，其他资源都可以认为是“死”的或静止的，只有人是活的，他有可能向好的方向发展，也有可能会向坏的方向发展，从而导致企业不同的命运。德鲁克曾说过：正是对人的管理，才造就了一个企业。所以，对人的管理是最难的，企业如果想让“人”为企业更好地服务，就必须充分重视人力资源管理工作。 通过人的活动产生这样的结果：一个是较好或较差地利用资源而创造价值，另一个就是产生负价值。降低各种资源之间的内耗，从而将损失保持在最低限度，这是管理的最终目的。这其中人之间的内耗既可以是无形的，也可以是有形的，它对企业取得绩效的影响是非常大的，所以必须加强人力资源管理，以最大限度去消除这种内耗的影响。 “人”这种资源个体的差异性非常大，这种差异受到成长地的亚文化影响，还和遗传因素、家庭、受教育情况、周围环境、遇到的事件等等因素有关，导致在个性上、习惯上、思想观念和意识上、欲望上……千差万别，所以需要监督他们是不是在工作、工作得多还是少、工作得好或坏等等，需要在激励、奖赏上采取不同的措施，需要领导、引导他们，要使得他们有地位、有职权、感到满意等等，所以这些都需要通过人力资源管理来实现。由此可见，人力资源管理工作的繁重性和复杂性，必须得到企业的重视才能做出成果来。 总之，人力资源管理是企业管理中最复杂的一项管理工作，变数大，没有很好的度量标准或尺度，所以如何做才是最合适的人力资源管理，必须由企业根据自身的实际情况，采取合理有效的方法与手段去完成。通过不断地尝试，持之以恒地完善，持续吸收别人的长处，检讨自身的不足，逐步去改善，才有可能形成自己独特的人力资源管理体系，为企业的发展壮大保驾护航。 希望可以帮助到你！

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人不但是资源而且是资本

企业之间的竞争是人力资源的竞争，人才决定企业的命运。以著名的苹果公司为例：1997年苹果公司即将要破产，苹果的董事们当时想把公司卖掉，请了高盛作为资产的中介，但是周转一圈没人愿意买这个公司；当时戴尔公司给他们提供的建议说应该把公司关了，然后出售公司资产的钱分给股东。在这种情形下，乔布斯接手了苹果公司，他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业。所以，人力资源是第一资源。

摘要：如何把人力资源当作是企业的第一资源进行有效的开发和使用，成为黄金企业成败的关键因素。本文简要归纳了人力资源工作在黄金企业中遇到的一些难点和问题，并提出几点有针对性的改进措施，促使人力资源工作更好地服务于企业的发展。 关键词：人力资源 黄金企业 问题及对策 黄金企业面对日趋激烈的矿产资源和人才资源竞争，在善用珍贵的黄金资源同时，要把人力资源当作是企业的第一资源进行有效的开发和使用，不断提升传统资源型企业的现代化经营管理水平，创造一个和谐稳定的用工环境，增强组织的运行效率和员工的工作能力。然而在人力资源管理实际工作中存在的一些问题和不足，并没有充分发挥其提高劳动效率、提升企业价值的职能作用，反而阻碍了生产经营发展，对企业的形象造成不良影响。简要归纳一下主要有以下常见的问题： 问题一：黄金企业的产业结构调整、业务拓展和生产规模扩大，对各类人员的需求也在不断加大，员工人数的增加及用工的多元化，使劳资管理工作面临着更大的困难与挑战。特别是黄金产业链下游的黄金首饰加工企业，属于劳动密集型企业且员工流动性大，存在着大量未办理社保手续和不签订劳动合同就进入工作岗位的非法用工问题，侵犯了员工的切身利益，造成了重大用工风险。企业不及时或不与劳动者签订劳动合同，按照《劳动合同法》有关规定，应向劳动者支付两倍工资及签订无固定期限劳动合同，不但给企业造成经济损失，而且潜在的长期隐患也是不可估量的。 问题二：受传统管理体制和思想的影响，黄金企业对培训学习的必要性和重要性认识不足、重视不够，缺乏不断更新知识、不断提高素质的紧迫感和危机感，既达不到预期的培训效果，又浪费了难得的培训资源。企业自身没有进行培训体系建设或开展培训学习工作，在提高员工的专业技能和业务素质上缺乏有效的工作机制，对培训学习没有引起高度重视，认为培训不培训无所谓，反正都一样干工作，有的则认为培训就要花钱，而且眼前效益不明显，培训不培训一个样，导致员工的工作能力和思想观念停滞不前，制约了企业的创新发展。 问题三：由于黄金企业是“皇帝女儿不愁嫁”，在制度建设和制度管理上工作不到位。企业的管理者、人力资源管理部门等作为制度的执行者，是保证制度有效执行的关键因素，而在人力资源管理制度执行过程中，存在制度执行不严格或违反制度的情况，使制度的严肃性和约束力大大降低，一方面原因是企业管理者对制度执行的重视程度不够，未能结合本企业实际，有针对性的进行传达、学习，导致贯彻落实不到位，执行不严格；另一方面原因是制度的具体执行部门对制度的重要性、必要性认识不足，没有认真的学习和理解，破坏了制度的严肃性和权威性。 创造良好的用人环境，建立高效的人才管理平台，是不断增强企业持续发展能力和核心竞争力的根本保障。针对上述人力资源工作中常见问题提出以下改进措施： 一、做好制度建设工作，夯实职能管理基础。人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及到企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意识，严格遵从各项规章制度，提高执行制度的主动性、自觉性。人力资源管理部门要结合黄金企业特点及实际情况，加强对劳动人事、培训发展、薪酬福利、绩效激励等制度的研究和建设，使企业人力资源管理工作有章可循、有据可依，不断夯实人力资源管理职能基础，为企业的发展提供可靠保障。 二、做好培训开发工作，提升团队整体素质。组织的学习提升速度决定了企业的发展速度。黄金企业要进一步提高对人力资源培训工作必要性、重要性和紧迫性的认识，增强学习培训的积极性和主动性，不断提升组织的整体素质。人力资源管理部门要把培训工作从一般性的知识培训、技能培训转变到人力资源开发的思想上来，把培训工作当成人力资源开发的一个重要组成部分，当作是一种价值投入，是挖掘人才、增加效益、提高生产力的有效投入，使人力资源不断补充新的知识，找到新的起点，创造新的方法，通过卓有成效的培训工作，充分挖掘企业中每个员工的内在潜质，为增强企业的持续发展活力和核心竞争力发挥自己的聪明才智，从而提高人力资源的增值效率。 三、做好劳资管理工作，构建和谐企业文化。和谐稳定的用人环境是企业发展的基础和保证，黄金企业要进一步加强用工管理，规范工作程序，避免非法用工现象，消除用工风险，防止劳动纠纷案件的发生。另外，劳资管理人员在企业的人力资源管理工作中举足轻重，但有些劳资人员缺乏相应专业知识，许多劳动纠纷案件就是因为劳资管理人员的工作失误或大意，引起不必要的矛盾和冲突，给企业造成不可估量损失。因此，企业要进一步加强相关工作人员的业务知识学习，提高其专业素质和工作能力，妥善处理劳资工作中的难点和问题，避免企业员工关系管理中的风险，为企业构建一个和谐稳定的劳动用工环境。

无论实现科技进步，还是实现经济社会发展，都需要人才！

企业存在的唯一目的就是为了赢利，通过对各种资源的组合，使产出大于投入而形成利润。但任何资源的机械组织是无法增值的，而人是企业中唯一可以使资源增值的资源，通过人的活动，将其他各类资源有机组合在一起，才能产生新的价值，从而让企业获利，而且是唯一可以自我增值的资源。为了使这种增值最大化，从而使企业得益，就应该充分认识到人力资源管理的重要性。管理大师德鲁克认为，企业中有关流程、架构、激励和领导等方面的根本问题都必须在对管理人员的管理中加以解决。管理人员不仅是企业中最稀有的基本资源，因为在一个全自动化的工厂里，可能根本不需要多少普通雇员，却需要大量的管理人员；也是企业里最昂贵的基本资源，因为管理人员的折旧最快，最需要不断地补充，有时一个管理人员的工资可能是一个团队成员的工资总和；同时也是企业中最脆弱的基本资源，因为建立一个领导集体往往需要几年时间，而一场短时间的混乱则很可能使一个领导集体完全趋于崩溃。所以，对管理人员管理的好坏，直接决定企业的目标能否实现，且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理得如何。传统的“人事管理”为什么现在逐渐行不通，其中一个主要原因在于它只关心普通员工，以期通过监督控制的方法将员工纳入管理体系中，而恰恰没有将管理人员纳入其视野中（这其中最典型的案例就是福特公司，有兴趣的可以到网上查找，限于篇幅在此不予描述）。所以，企业想更好地发展，必须加强人力资源管理。

　　“世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。新机遇，新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了更新的要求。”“要将人力资源的潜力转化为现实发展的优势，需要采取有效措施，创造有利于人才辈出，人尽其才的环境，特别要注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。”人类经济史，从生产力角度看实际上就是人才(特别是科技和经济人才)的作用持续增长的历史，是人才不断创新的历史，抽掉人才创新的作用，人类恐怕只能永远在原始生产水平徘徊，绝不可能实现从原始社会到农业社会、工业社会和现代信息社会的进化。

人才理论发展的四大里程碑 随着知识经济时代的来临，人力资源已上升到第一资源的重要位置。国家人事部中国人事科学研究院副院长、人事与人才研究所所长王通讯认为，人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。如从经济学角度分析这一问题，则需从人才理论的产生与发展的5个里程碑谈起。　 第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉。18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中，明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉。他说：“在社会的固定资本中，可提供收入或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人的有用才能。”　 第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本。19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。” 第三里程碑：资本也包括无形资本。20世纪初，美国经济学家欧文·费雪在《资本与收入的本质》及《利率理论》中，第一次提出了完整的资本概念。他说：任何可以带来收益的东西（无论是有形的还是无形的）都可以称之为资产，而这些资产的市场价格就是资本。　 第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本。20世纪60年代，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨将研究推到了一个新的高峰。他明确指出：人力资本的收益高于物质资本。 第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力。20世纪80年代以来，以罗默尔、卢卡斯为代表的人力资本学者提出了“新增长理论”。这种理论在古典经常学生产函数中加进了人力资本要素，故又称之为“内生经济增长理论”。卢卡斯认为，“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力。　

1：技术的培训，主要是对员工工作岗位的了解、能力的培训2：身体健康培训，就是适当的组织员工锻炼一下，放松一下疲惫的身体3：综合培训，对公司的认识、理解，还有对公司主要领导了解一点。培训的目的就是为了让员工更好的了解公司，更好的掌握专业知识，体会到社会在变化、公司也在变化。

　　人力资源管理的工作流程： 　　(1)职务分析与设计。 　　(2)人力资源规划。 　　(3)员工招聘与选拔。 　　(4)绩效考评 　　(5)薪酬管理。 　　(6)员工激励。 　　(7)培训与开发。 　　(8)职业生涯规划。 　　(9)人力资源会计。 　　(10)劳动关系管理。 　　人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 　　1、能级对应原则 　　合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 　　2、优势定位原则 　　人的"发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 　　3、动态调节原则 　　动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 　　4、内部为主原则 　　一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死地扣住企业内部。

源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？ 人力资源管理关心的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统： 1．人力资源的战略规划、决策系统；2．人力资源的成本核算与管理系统；3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；4．人力资源的教育培训系统；5．人力资源的工作绩效考评系统；6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；7．人力资源的保障系统；8．人力资源的职业发展设计系统；9．人力资源管理的政策、法规系统； 10．人力资源管理的诊断系统。为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．有利于组织制定战略目标和发展规划人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3．有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4．有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5．有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源规划包括五个方面　　 　　1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 　　2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 　　3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 　　4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 　　5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制 人力资源的计划包括四部分： 　　1、 招聘计划 　　针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 　　1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 　　2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 　　2、 人员培训计划 　　人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 　　1） 专业人员培训计划； 　　2） 部门培训计划； 　　3）一般人员培训计划； 　　4）选送进修计划； 　　3、 考核计划 　　一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，常用的方法包括：排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。　 　　4、 发展计划 　　结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

　　人力资源做什么 　　1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施 　　2.导致技术和其他工作流程的变革 　　3.提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益 　　4.改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等 　　5.辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等 　　6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策 　　7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。 　　规划内容 　　人力资源规划的主要内容包括以下几个方面： 　　(1)晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 　　(2)补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。 　　(3)培训开发规划：培训开发规划的目的"，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。 　　(4)调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。 　　(5)工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。 　　六大模板 　　也有人把人力资源划分为六大模板，各大模块的工作有各自的侧重点，具体是： 　　人力资源规划 　　结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。工作内容包括：对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计;企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析;依据分析数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案; 人力资源管理费用预算的编制与执行，企业人力资源制度、政策的制定与完善。从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置。 　　招聘与配置 　　按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置，把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施，分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。 　　培训与开发 　　组织有效培训以最大限度开发员工的潜能，对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作，对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。培训内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训等。工作内容：了解公司内部培训需求，编制培训规划，开发培训课程，建立、完善培训体系;组织培训材料，开发利用培训辅助设施;设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈;指导各相关部门贯彻落实各项培训项目;控制培训支出;管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果;跟踪外部培训市场变化，联系各类培训机构，发掘并利用外部培训资源，办理好员工外部培训有关事宜。 　　薪酬与福利 　　通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策，建立科学合理的薪酬架构，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作内容包括：薪酬调查，制定有竞争力的薪资福利体系，合理的薪酬结构、薪酬分级、薪酬策略;适时调整公司薪酬方案，经营业绩考核方案和员工加薪奖励方案;薪酬福利预算;薪酬制度的控制和管理;日常的工资核算、工资福利发放。 　　绩效管理(考核与评价) 　　借助一个有效的绩效管理体系(包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施)，有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。工作内容包括：建立有效的绩效管理体系，制定和修订绩效考核方案;具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作;负责核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠偏;定期对公司绩效管理办法进行修正;受理员工绩效考核投诉。 　　员工关系(劳动关系) 　　建立、维护和改善公司与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协调员工内部的关系。工作内容包括：企业文化价值观维护宣导，文康活动组织推动，如：策划组织形式多样的活动、聚会，定期出版刊物;员工婚、丧等事情的处理，各种异常突发事件处理;员工申投诉受理，企业内部劳资冲突和劳动争议的处理，提供法律和心理方面有关的咨询服务援助;员工奖惩与纪律执行;员工健康维护与管理;协助开展员工满意度的调查，开发、构建公司与员工、员工与员工之间的沟通渠道;员工劳动关系管理(劳动合同与工伤社保管理)。 　　人力资源的管理 　　每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段，其经营逐步显现为“人本”的经营。因为21世纪是人才的竞争。企业管理更是“人”与“事”的管理。这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上，从观念上、职能上和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程，是在乎点滴观察，丝毫细致中入手。从而系统化的做到真正的人力资源管理。 　　一、稳中求胜，从对员工的关怀程度和不遗余力打造员工与企业都认同的价值观念这个应该是长期的观念类似于企业文化。 　　二、强中历练，通过企业内部培训不折不扣地提高员工的基本素质和所需要的各项技能与操作水平。将企业的业务操作更胜一筹。 　　三、大而规范，将企业文化内涵延伸扩大，凸显生机盎然的企业文化活力和持续与细化的企业发展动力。将企业的文化氛围渗透到每个员工。 　　正所谓：成功不是必然的，失败不是偶然的;千里之行，始于足下。企业需要把“人”作为资源的重要性排在第一位。要稳、强和大，就要从人本出发，最终确立企业的经营管理是“人本”的经营，从而使企业管理做到“人”与“事”的管理。这样对于人力资源的管理可谓是有企图的帮助，从而将企业的事做大做强更好的发展起来。

问题一：人力资源战略有哪些？ 人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源战略的内容 人力资源开发战略 人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略； (2)借用人才战略； (3)招聘人才伐略； (4)自主培养人才战略； (5)定向培养人才战略； (6)鼓励自学成才战略。 人才结构优化战略 可供选择的企业人才结构优化战略方案有： (1)人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； (3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略； (5)人才年龄结构优化战略。 人才使用战略 可供选择的企业人才使用战略方案有： (1)任人唯贤战略 (2)岗位轮换使用战略； (3)台阶提升使用战略； (4)职务、资格双轨使用战略； (5)权力委让使用战略； (6)破格提拔使用战略。 人力资源战略的选择 企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家有关劳动人事制度的改革和政策； (2)劳动力市场和人才市场的发育状况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (5)社会保障制度的建立情况。 问题二：什么是人力资源战略和人力资源规划 人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。 两者是相辅相成的，人力资源规划是建立在人力资源战略基础上去开展规划实施的。 问题三：什么是战略人力资源管理？ （3） 何实时掌控和管理员工绩效？（4） …由以上企业管理者的思索我们可以发现：同时我们发现，企业人力资源管理不仅仅只是人力资源部门的事，而是从CEO到业务经理都必须面对的课题了。只有把CEO、HR经理和业务经理都调动起来实现协同管理，才能保证企业HR策略的有效制定、贯彻和执行，从而为带来企业绩效目标的实现。因此，企业人力资源管理体系的搭建一定是以推动企业实现战略目标为目的的，企业实现战略目标的核心能力来自于对员工的能力培养和激励。由此引出了战略人力资源管理的概念：战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力，帮助企业实现绩效目标。企业的组织能力是围绕员工的三个方面来制定的：员工能力、员工思维和员工治理。同时需要由CEO、HR经理和业务经理协同运作，共同推动企业战略人力资源管理体系的有效制定、贯彻和实施。由此而建立战略人力资源管理解决方案：为构建企业组织能力，战略人力资源管理解决方案包括以下管理平台：1、针对员工能力：（1） 基于能力素质模型的任职资格体系。根据企业发展战略，分析给企业带来高绩效表现的员工能力素质特点，建立企业能力素质模型。确定每个职位所需具备的能力素质要求，建立任职资格体系，并对在职者进行胜任度分析。（2） 基于能力评估的招聘培训体系。对应聘者能力素质进行测评分析，与应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高的人才。（3） 以能力素质提升为目的的培训体系。基于对能力素质的培养搭建培训体系，使培训与企业的目标相结合。培训需求来源于员工与职位要求相比较存在的能力差异，同时可针对员工职业发展能力进行培养，这也是员工激励的组成部分。2、针对员工思维：（1） 推动战略实现的绩效管理体系。基于平衡积分卡理论，根据企业发展战略建立企业KPI体系，通过逐层分解，制定组织及员工的目标考核方案，并结合对绩效的过程管理进行绩效控制，引导和帮助员工实现绩效目标。同时采用360度评估可避免本位主义，使得绩效评估结果更加客观公正。（2） 薪酬激励体系。薪酬体系的建立首先体现职位价值，定薪时结合考虑员工的能力素质状况，激励则体现在员工的绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放的关联。同时外部市场的薪资水平也是建立薪资体系时需要考虑的要素。社保福利是薪酬体系的组成部分，对提升员工满意度起到一定作用。（3） 职业生涯规划体系。职务体系的建立有助于帮助员工看到职业发展的路线，使员工明确自己的努力方向。能力素质的培养为员工职业生涯发展打下基础，绩效表现是员工职业生涯发展的衡量标准。3、 针对员工治理：（1） 基于战略实现的组织架构和职位体系。组织架构是基于企业战略目标的实现来设计的，在此基础上建立职位体系；通过工作分析建立职位说明书体系（包括任职资格体系）；通过职位评估，建立职务体系，确定职等、职级；通过人力资源规划，制定职位编制。（2） 流程制度建立。HR管理流程包括员工入职流程、离职流程、请销假流程、招聘、培训、绩效管理流程等。战略性人力资源管理更强调各个角色的协同管理，除HR主管外，从CEO到业务经理和员工都会参与到招聘、培训和绩效管理的运作流程中去。有关HR管理的各种规章制度，也是员工治理的重要组成部分。（3） 信息化自助平台。信息化自助平台为CEO、业务经理和员工提供了个性化的自助工作平台，可以查看相关信息，包括组织信息、个人信息等。工作流平台允许定制各种复杂业务流程，并通过工作流进行驱动。同时支持消息、邮件、短件等提醒服务，并有预警平台自动按设置条件发送预警信息，如生日、合同到期等。信息化平台可帮助提高服......>> 问题四：1、什么是人力资源管理？ 2、简述人力资源战略的实施步骤？ 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划： 　　1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划； 　　2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战憨，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划； 　　3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划； 　　4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划； 　　5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 　　6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划； 　　7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。 问题五：人力资源战略的前提是什么 人力资源战略需要考虑的因素 人力资源开发战略 人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略； (2)借用人才战略； (3)招聘人才战略； (4)自主培养人才战略； (5)定向培养人才战略； (6)鼓励自学成才战略。 人才结构优化战略 可供选择的企业人才结构优化战略方案有： (1)人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； (3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略； (5)人才年龄结构优化战略。 人才使用战略 可供选择的企业人才使用战略方案有： (1)任人唯贤战略 (2)岗位轮换使用战略； (3)台阶提升使用战略； (4)职务、资格双轨使用战略； (5)权力委让使用战略； (6)破格提拔使用战略。 人力资源战略的选择 企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家有关劳动人事制度的改革和政策； (2)劳动力市场和人才市场的发育状况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (5)社会保障制度的建立情况。 问题六：人力资源管理中的战略是什么意思 从生物意义上来说，人本身是一种生态资源，作为自然界的一种必不可少的生物而存在。对于一个庞大的生物圈来说，人的存在数量是受到限制的。从单体的人的生物学角度来说，是不可再生的资源。人作为资源，主要作为智力资源，其智力因素开发、应用受到其他方面的干扰，不可能是用之不竭的。况且从人类发展和社会进化的时空来看，人的寿命是短暂的，也就是说个人化的人力资源战略管理本身就是有限的，从群体化角度来说，人力资源伴随着社会组织的产生、发展而变化，同样人力资源的开发也是有限资源开发。 人力资源战略管理的有限性不仅仅表现在其数量等方面，同时与社会的重视程度有关，也与人力资源的合理搭配、人力资源的行业种类、产业结构的分布等等有所关联。有限的工作岗位只能安置有限数量的人，而且还存在着激烈的竞争，并且在人力资源的应用和开发方面地区性差异、运行机制漏洞等等都存在一些困难。 随着社会化的大发展，生产力的不断提高，人类社会逐渐经历了从劳动密集型产业结构向智能型产业结构的调整和转变，在这个过程中也伴随着从人的劳动力资源向人的智力资源应用的转变。 在商品时代，劳动力作为一种商品而存在。商品的产生总伴随有人类的劳动，这种劳动既包含体力劳动又包含脑力劳动，这也就凝聚价值和使用价值。 新型产品的研制需要大量的智能型人力资源的投入，科技的进步伴随着人们对人力资源战略管理开发的广度、深度再加大，人力资源作为人类有限发展的资源受到重视，被作为具有竞争性的第一资源来看待。从社会、科技等发展的角度上都对人力资源战略管理 的使用提出了新的挑战和要求，主要表现在：对高层次人才的需求不断扩大，特别是具有高技能、创新型人才需求不断增加；对智力资源的开发力度和强度再加深；对人才的判断标准不断再更新和发展，新要求在不断增多；知识更替的速度在加快；对人力资源战略管理开发的社会期望再增加，人们对人力资源特别是有贡献的高层次人才社会认同感不断增加；人力资源开发从注重个体化向团体化转变速度加快等等。 满足资源使用的无限需求要求必须增加人力资源（特别是在智力开发方面）的投入。这种投入在遵循从需求到发展、从再发展到再需求的不断向前发展循环的模式。所以简单地说，人力资源战略管理使用需求无限性与社会要发展的程度有关。 问题七：人力资源战略的内容 人力资源开发战略人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：(1)引进人才战略；(2)借用人才战略；(3)招聘人才战略；(4)自主培养人才战略；(5)定向培养人才战略；(6)鼓励自学成才战略。人才结构优化战略可供选择的企业人才结构优化战略方案有：(1)人才层次结构优化战略；(2)人才学科结构优化战略；(3)人才职能结构优化战略；(4)人才智能结构优化战略；(5)人才年龄结构优化战略。薪酬战略薪酬决定标准薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。(1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。(2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。人才使用战略可供选择的企业人才使用战略方案有：(1)任人唯贤战略；(2)岗位轮换使用战略；(3)台阶提升使用战略；(4)职务、资格双轨使用战略；(5)权力委让使用战略；(6)破格提拔使用战略。人力资源战略的选择企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略：(1)国家有关劳动人事制度的改革和政策；(2)劳动力市场和人才市场的发育状况；(3)企业的人力资源开发能力；(4)企业人力开发投资水平；(5)社会保障制度的建立情况。 问题八：人力资源六大模块各部署战略是什么? 人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指以下六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。 六大模块包括的部署战略如下： 人力资源规划包括：组织机构的设置；企业组织机构的调整与分析；企业人员供给需求分析；企业人力资源制度的制定；人力资源管理费用预算的编制与执行。　　招聘与配置包括：招聘需求和分析；工作分析和胜任能力分析；招聘程序和策略；招聘渠道分析与选择；招聘实施；特殊政策与应变方案；离职面谈；降低员工流失的措施。 培训与开发包括：理论学习；项目评估；调查与评估；培训与发展；需求评估与培训；培训建议的构成；培训、发展与员工教育；培训的设计、系统方法；开发管理与企业领导，开发自己和他人；项目管理：项目开发与管理惯例。 绩效管理包括：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发阶段；绩效管理的面谈；绩效改进的方法；行为导向型考评方法；结果导向型考评方法。 薪酬福利管理包括：薪酬；构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；评估绩效和提供反馈。 劳动关系管理包括：就业法；劳动关系和社会；行业关系和社会；劳资谈判；工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 问题九：人力资源战略在公司的地位和作用？ 你好，关于人力资源战略在公司的地位和作用这个问题，这么跟你说吧。 一个公司，或者是一个项目，这些个东西都是死的，都是不会动的。公司可以挣钱，项目也可以挣钱。但是，这个贰提是，必须要有人来操作。同样一个公司，同样一个项目，不同的人操作会出现不同的结局。因而，人是这一切的核心。打个比方，“企业”的“企”字，它是由“人”“止”组成，一但没有了“人”，那这个企业就只剩下“止”了，也就是说，一个企业如果离开了人，那这个企业就停止不前了。 而人力资源战略，它的核心点就是帮助企业找到优良的人才，找到适合这个企业发展的人才，只有这样企业才能够稳定地向前发展。 其实，在现实的企业中，人力资源战略在企业的地位要看这个企业的老总如何看待。有的老总把人力资源放在核心的位置，有的老总把市场放在核心的位置。但是从理论上来说，我更偏重于将人力和市场同时放在核心的位置，更关心人的价值，也关心市场的价值。 希望能够帮助到你！ 问题十：人力资源管理和企业战略管理有什么关系 人力资源管理要想在企业战略管理中发挥更大的作用就必须使人力资源战略和企业战略相适应。人力资源战略与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。人力资源战略与企业战略构想得以落实，是企业经营成功的关键因素之一。　企业战略是企业在内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。企业战略通常分为公司层战略和事业层战略。因此人力资源战略必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。

（1）环境分析 分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。（2）人力资源现状分析源员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。（3）人力资源需求预测通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律；对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测（4）人力资源外部供给预测外部人力资源供给预测包括：本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等（5）人力资源规划目标企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划：对于员工总量、结构数量等等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标。（6）行动方案制定达成规划目标的措施与途径；拟定招聘、培训、激励等策略。

人力资源职业规划 篇1 　　人力资源助理（HR-Assistant） 　　HR领域最基层的职位。大多是做一些基础的事务性工作，主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作，如：准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。人力资源助理是大多数HR人士的起点，虽然做的是基础性的工作，但由于是协助主管或经理工作，所以有机会接触人力资源的各个模块，如果你是一个有心的人力资源助理，那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。 　　人力资源专员（HR-Specialist） 　　HR领域中专门负责执行某项工作的职位。助理经过1～2年经验的积累，一般都会升职为专员级别。人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作，在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。如：负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作，负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作，负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。专员需要具备更专业的知识和经验，具备独立操作人力资源模块中1～2个定型工作的能力。 　　人力资源主管（HR-Supervisor） 　　HR领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。人力资源主管通常手下会有几个助理或专员，带领一个小组开展工作。人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作，并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。如：招聘主管应负责公司整体人力资源需求的规划，制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法，并给经理提供改善的建议。 　　人力资源经理（HR-Manager） 　　HR领域的战略实施者。作为人力资源经理，应具备高度的专业知识和经验，具备强大的企划、指导、沟通能力，能将各种HR专业知识与不断变化的实际情况结合起来，设计和构建适合企业不同发展阶段的HR各种管理体系，另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程，熟悉公司人员情况，以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。其主要工作是策划公司各种管理制度、管理体系，将人力资源战略分解并指导部下落实。 　　人力资源总监（HR-Director） 　　HR领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴，因此他需要经常站在企业战略高度，准确理解企业的战略目标、发展方向，并能制定与之相适应的人力资源战略，并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。 　　将人力资源五个阶段串起来，各个阶段的主要特点概括如下：辅助－定型－判断和企划－企划和指导－管理和统率，即人力资源助理主要从事辅助性的工作，人力资源专员主要从事定型的工作，人力资源主管主要负责判断性和部分企划性的工作，人力资源经理主要从事企划和部下指导培养的工作，人力资源总监主要负责内部管理并统领部下实施公司战略性工作。 　　如今的人力资源从业者，虽然有很多并非毕业于人力资源专业，但如果是工商管理、社会学、心理学、语言等专业毕业的话，切入人力资源管理工作相对比较容易。HR领域的不同职业阶段对从业人员有着不同的要求。人事助理、人事专员和人事主管主要负责执行人事的相关政策，因此需要对招聘、薪酬、考核、培训等各方面的基本知识和具体的操作了如指掌，如果是人力资源经理、总监的话，就应当熟悉各种人力资源管理的理论、方法、工具，精通人力资源规划、人力资源管理体系的建立，并且需要具备较强的沟通能力、组织能力、指导能力等等。另外，不论处在哪个阶段，作为一个人力资源工作者，都必须用公平、公正的态度处理各种问题，须保持热情，勇于挑战，做好保密工作，作为公司高层的合作伙伴，通过制定和推进人力资源的战略来实现公司的经营目标 人力资源职业规划 篇2 　　 段冬认为，选择职业目标应该有3条基本标准：一看行业发展前景，二看企业成长速度，三看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。 　　20xx年底，段冬来到新浪，此时，新浪网刚刚摆脱互联网危机，恢复元气并走向盈利。段冬坦言他喜欢这家公司：这是个年轻的企业，它虽然只有20xx年的成长时间，但是已经经历了整个互联网的发展历程。相对于传统行业而言，新浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在30岁左右。“这里少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和创新，工作感受非常适合愿意接受挑战的年轻人。”其实，到新浪做人力资源部总监，主要原因并不仅仅因为新浪是一家知名的服务于全球华人的企业，而是因为新浪符合段冬就职选择的三条标准。每次选择进入一个新领域，他首先关注的是这一行业的发展前景。然后看这家企业是否走在同行业的发展前列。企业发展速度快，人才需求量大，机会、挑战就多，给予的施展平台大。最后，要看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。 　　 一、内向男孩的自我磨练 　　1987年，段冬从财经学院经济学专业毕业，为了抱着能到社会中经历磨练的心态。段冬曾经将初期的理想定位在到煤矿或进炼钢工厂等艰苦的环境下工作，在他的心目中只有这些实实在在产出物质产品的工业部门，才最能体现一个人的价值。可是因为一些机缘巧合，他最终还是把职业方向定在了自己曾经很“轻视”的服务领域。小时候，段冬自认为比较内向，害怕在众人面前说话，对人际交往缺乏信心，但他没有因此把自己封闭起来，而是有意识地锻炼自己克服这一缺点。上大学后，他报名参加了公共关系学习班，后来还加入公共关系协会，并尝试到大学进行讲座，与大家交流公共关系领域的看法和经验。这个过程改变了他对公共关系的理解，也认识到自己个性的弱点不是不能通过职业锻炼克服的，段冬开始在与人交往方面为自己树立了起了信心，并且关注在人际合作领域的职业发展目标。1990年，美国协和集团招募管理人员，经朋友推荐段冬应聘加入到该集团，担任集团中国区总经理助理。在与协和集团中国区总经理——一个“加拿大老外”的相处中，段冬学习到很多作为经理人的职业要求和从业经验，并开始有意识积累人力资源方面的经验和知识。 　　二、从协和集团步入人力资源管理 　　当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售业市场，中国区总经理是个有数十年商业管理经验的加拿大人，他经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，并通过个人经历鼓励段冬选择正确的职业道路。他认为中国人口众多，人力资源丰富，人力资源行业前景非常好，而段冬的性格中又有较多的耐心与合作特质。于是，从1991年到1994年底，他安排段冬负责协和集团中国区的人力资源和行政管理工作。工作范围不仅是人事、行政，而且包括工程、安全、客户服务等多方面。段冬认为，这段工作对他影响很大，使他了解人力资源管理对公司业绩的贡献，并将人力资源管理领域确定为一生的职业发展目标。“开始从事人力资源工作时，我就是外行管内行。”面对有心理学、管理学等专业背景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任岗位的要求，唯一的途径就是大量阅读人力资源管理书籍，并在实践中不断学习、积累。 　 　三、家乐福考验理想执行力 　　1994年底，法国家乐福来到中国。经一家猎头公司引荐，段冬加入了家乐福。这家排名世界前列的零售业巨头以流程为基础的管理模式让段冬印象深刻，同时也逐渐改变了他对服务业的一些偏见看法。当时在国内只有超级市场（supermarket），还鲜有超大型超市（hypermarket）。仓储式、零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求。家乐福非常重视整个管理流程的规范化、制度化，企业领导只对业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一次的全国总经理会议上进行。更重要的事，公司不仅仅将规范停留在理念层面，而是更注重执行，公司设有内审专员，专门监察流程的执行情况。而且公司定期组织员工学习业务知识，各部门主管亲自授课，把业内最新知识技能和管理要求及时传授给员工。随着公司业务不断发展，段冬到家乐福的一年后，公司全球行业排名不断提升，已经跃升到全球第二位。 　　一年的时间，因为工作出色，公司准备提拔他负责更多业务、财务等方面的工作，段冬却没有接受，他的目标很明确——希望能把人力资源做到更好。段冬觉得，人力资源领域还有很多东西值得去学习、实践，足够他用一生去努力。在协和集团和家乐福的工作和学习使段冬认识到，服务业在国家经济总量中的比重会越来越大，对社会发展的贡献也会日益突显。他对比说，美国在建国初期，农业的在经济总量中的比重也是非常大，而随着经济发展和社会进步，第三产业即服务业逐渐增长，并成为经济发展的支柱产业，现在已经占到经济总量的70%.韩国在20世纪七十年代的经济结构也与当今中国相似，后来也经历了农业到工业再到服务业占主导的过程，人力资源管理在企业中的贡献将越来越受到业绩的证明和肯定。把人力资源作为一个专业领域，段冬有自己的见解。 　　他认为，如果从纵向角度划分行业，那么各个行业间的专业业务差距是很大的，比如技术再娴熟的炼钢工人也不能把它的专业技能应用在汽车驾驶上，一个人很难跨越不同行业。而横向划分则不同，比如不管是传统行业还是新兴行业，人力资源管理方面并没有本质差别，“任何企业都需要绩效和人才的管理”。 　　 四、在新浪施行人才管理理念 　　20xx年11月份段冬来到新浪，他很快便将自己的人力资源管理实践融入了新浪企业文化。新浪的核心价值观是：以客户为尊；突破创新；回馈社会；永续经营。段冬认为，要在实践中体现公司的核心价值观，必须建立相应的管理体系，而人力资源的开发是企业发展的前提。人力资源的管理也必须从单一服务职能的人事管理转变为以绩效为导向、以人才为本的战略管理，把人力资源管理贯穿在企业的各个发展环节和发展阶段。员工是企业的内部客户，要像尊敬客户一样对待人才。 　　“人力资源管理就是公司和员工发展之间的桥梁。”如今，段冬最关心的是，除了工作还有哪些因素会影响到员工的工作状态和能力发挥。不同人的个性与他们从事的职业有很大的关联性，要为不同特点的人找到最适合的工作岗位。建立起全面报酬体系是必要的，薪水的激励作用不能作为长期因素，更重要的是工作认同感，让每个员工都能体验工作的乐趣；同时还需要对员工进行职业规划指导，帮助其有效克服职业发展瓶颈。近日，段冬正忙着安排和政府部门联系解决部分员工子女入托的问题——“只要对员工很重要，做这些工作都是必要的”。段冬说，自己的职业选择也是个性使然。他为人心态平和，工作中的`问题从来是对事不对人，也不会以对方职位高低为标准来衡量问题的轻重——“这是职业原则”。“我并没有给自己制定一些物质方面的奋斗目标，也从不因为这些问题与人争执，我只是做我喜欢做的事。有些人说人际关系问题太复杂很难处理，我并没这样觉得，我很喜欢和人打交道。” 　　段冬戴着眼镜、文质彬彬，表面看起来，不是个外向型的人，但在骨子里却有种冒险气质。他非常喜欢郑毅带有挑战性的户外运动，比如探险、蹦极。喜欢挑战所以尝试着选择不同的行业，喜欢挑战所以来到互联网这个充满挑战和有很多不确定性的行业。不管怎么选择，段冬对自己的职业定位是很清醒的，在不断接受挑战的同时，他却又牢牢把握着方向——做好人力资源管理，把它做到极致。 人力资源职业规划 篇3 　　HR从来都是人才市场上的紧俏职位。在“中华英才网”发布的职场人气排行榜中，HR一直榜上有名，并跻身“十大人气职位”前五强。 　　对于长期搏杀于市场的企业来说，对人才的管理已跨越了单纯的人才招聘，而进入了更深层次的“合理运用，发挥最大潜力”阶段，急需高素质的HR专业人才，人力资源部门的重要性日益凸显。企业对HR的需求快速放量，对具有丰富从业经验、熟悉国际规则的高级HR需求尤为迫切。而从人才市场的情况看，虽然目前我国人力资源管理从业者达300多万人，但高级HR人才却不足9000人。 　　这些因素的叠加，导致企业开始争抢HR人才。记者发现，不论是金融业、房地产业，还是电子业、通信业，几乎所有行业的知名企业都在招聘HR人员。携程旅行网人力资源总监施琦说，市场开拓前期，企业为占领市场份额，急需各类专业技术人才；现在企业进入成熟发展期，需要对人才资源进行重组优化，在合理控制成本的基础上进一步扩大人才资本，因而急需建立招聘、培训、任用、考核等现代企业人力资源管理机制。这一切，使企业无论对HR人才的数量还是质量，都产生了更高的需求。 　　对大多数企业而言，高级HR是一将难求，因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80万元。 　　职位解读：HR工作事无巨细 　　概括来说，HR的职责就是招募人才、运作人才和留住人才。诸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、员工培训以及员工满意度等，都是最基本的日常事务。 　　上海神州数码有限公司人力资源经理董露告诉记者，“我们不光要有想法，还要把想法有效付诸实施，期间有很多琐碎的事情，比如，制定招聘计划、安排面试地点与时间、安排新员工的入职培训等等，做好这些事并不容易，需要与各业务部门多方协调。所以，有时候我们是管理者，需要带领自己的团队完成任务；有时又是执行者，要履行上级主管的命令。” 　　据记者了解，HR面对的是公司的人力资源现状需求和长远发展需求，除了要合理利用公司费用招聘人才、解决眼下的人才问题外，还要制定长期的人力资源发展战略，优化公司人员结构，规划员工的职业发展，并营造良好的企业文化。这不仅关系到企业的正常运作，更关系到企业的形象和员工对企业的感情。 　　人力资源管理职能拼图 　　在规模较大的集团公司内部，人力资源部门的最高职位是总监，下边分设人力资源经理、薪酬经理、招聘经理、培训经理等，接下来是人事专员或主管，基层职位是人事助理。 　　■人力资源总监职责：根据公司战略发展需要，负责制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组织实施；组织制定并完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；策划公司各级组织机构设置调整，负责高管人员的整合和调配；统筹人力资源成本，指导制定薪资福利制度，组织实施公司考核评估系统；组织建立健全公司的培训体系和培训制度，组织、指导并公司的培训工作。 　　■人力资源经理职责：依据公司战略制订组织人力资源规划，并监督各项计划的实施；依据劳动法律法规及时修订公司人事相关制度；组织实施公司员工绩效考核，建立绩效评价体系；建立选人、用人、育人评价体系，积极选拔人才、培养适合公司的优秀人才，为各部门提供人力支持；负责员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间；持续改善公司e-HR系统运作效率；代表公司对外接洽政府相关劳动人事部门。 　　■薪酬福利经理职责：制定薪酬福利政策与制度；参加薪酬福利调查；设计、制定及协调薪酬福利项目，包括年度薪资调整，晋升指引等；管理人事管理系统；协助薪酬福利项目的实施。 　　■招聘经理职责：根据业务发展状况，分析人员需求，制定人员招聘计划；负责公司相关职位的初步面试及简历筛选工作；分析、选择、维护各类招聘渠道，以获取最有效的招聘结果，同时满足公司对招聘周期的要求；建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程；进行简历甄别及招聘测试、面试、筛选、录用等工作；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 　　■培训经理职责：负责公司培训体系的规划、建设、组织和管理；编制公司培训计划、制定培训政策和流程；整合公司内、外部资源组织实施培训；建立公司员工培训档案和内部讲师队伍；组织新员工培训，并对培训效果进行跟踪和评估。 　　■人事专员职责：负责公司基础人事管理与服务工作；负责公司基础人事信息维护工作；负责办理人才引进、内部调动、解聘、各类职称评定的相关手续；负责公司员工关系建设工作；负责部门宣传工作。 　　■人事助理职责：负责招聘信息发布、更新、管理；负责员工合同、协议签订、续签、解除手续的办理；员工个人档案管理及员工保险缴纳；员工信息整理、分析；协助公司组织员工活动。 　　职业发展：遭遇职场天花板 　　在公司里，HR的地位越来越突出，不过整天为别人做评估、定薪水、规划职业发展的HR管理人员本身也面临诸多尴尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的张先生表示，尽管部门已经改名为人力资源部，可是在职能上却仍然以处理杂务为主，HR管理需要投入资源，但显然公司目前更愿意在生产运营上进行投入。 　　事实的确如此，尽管HR的经历对管理人才的成长有诸多帮助，但是大多数公司提拔的总经理是来自于业务部门而非HR部门。一位曾在华为工作过的HR经理说，“在华为，没有一位总经理是从HR部门升上去的。” 　　诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋表示，尽管HR职业有很大的发展远景，但作为一个具体的人，遇到职业发展的“瓶颈”也非常正常。在入行之初或在工作了一段时间以后，对自己的职业发展之路进行合理的规划就显得相当重要。 　　晋升需要稳扎稳打 　　据调查，大多数HR当感觉到自己的职业生涯还有发展空间时，基本都会继续在HR之路上走下去。 　　即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少能直接成为HR经理，也得从基础做起。通常情况下HR助理经过1-2年的锻炼就能成为专员。在中型企业中，3-5年一个专员就能成长为经理。中国企业通常具备3个层次：助理、主任、经理。发展顺利的话，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可达到经理。 　　随着职位的提升，各个层次的要求自然也不同。在工作中积累经验，不断学习充电是必不可少的晋升准备。就目前情况而言，要想成为著名大企业、外企的HR总监比较难，要多积累专业知识、经验以及人脉，多方寻求发展。 　　如何成功转型 　　约有80%以上的HR至少有过3次跳槽经历。那么，对于这些指导别人职业生涯规划的HR来说，自己如何做到成功转型呢？咨询顾问吴衍璋先生认为，从目前情况来看，HR从业人员职业发展有四条路。 　　道路一：在HR部门谋求发展。初入职场，都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作：“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的partner。 　　道路二：转换到业务部门。HR人员不懂业务成为制约他们发展的致命伤。当觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨轮岗或转部门，从事一些管理工作。前提是要具备业务部门的专业知识。 　　道路三：做猎头。HR人员在人事管理中积累了丰富的招聘和用人经验，培养了独特的用人理念和招聘眼光，可到猎头公司做猎头工作，为企业寻找良马。 　　道路四：做咨询顾问。随着人力资源管理咨询公司的增多，HR人员转向做咨询顾问是条不错的出路。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性。据了解，要从事咨询工作，不光工作背景很重要，学历也是一个相当要紧的门槛，硕士、博士学位都不算高。

　　人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。那么，人力资源规划包含哪些内容呢?下面我为大家收集整理了人力资源规划包含的内容，希望能为大家提供帮助! 　　人力资源规划的内容有哪些 　　1、战略规划 　　是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。 　　2、组织规划 　　组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。 　　3、制度规划 　　制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。 　　4、人员规划 　　人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 　　5、费用规划 　　费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制。 　　人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。 　　相关阅读—人力资源管理六大模块 　　1、人力资源规划 　　航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。 　　人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用! 　　2、招聘与配置 　　人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。 　　招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。 　　人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 　　3、培训与开发 　　对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。 　　培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 　　4、绩效管理 　　绩效考核的`目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。 　　一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高! 　　5、薪酬与福利 　　薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。 　　对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。 　　6、劳动关系 　　员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。 　　但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定河蟹的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢! 　　HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现! 　　一、现状分析及总体计划 　　由于企业刚刚成立人力资源岗位，时间尚不足一年，一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主，努力拓展人力资源管理的六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台，成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等，初步完善人力资源管理体系。 　　根据本年度工作情景与存在的不足，结合目前公司发展的实际情景，人力资源部计划从以下几个方面开展20XX年度的工作： 　　计划一：人员的招聘与配置，做好人员的招聘工作，逐渐拓展及优化招聘渠道， 　　做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。 　　计划二：推行薪酬管理，完善员工薪资结构，充分研究员工福利，建立科学公 　　平、有市场竞争力的薪酬福利制度。 　　计划三：经过一个阶段的考核，逐步对考核指标进行修订、修改，实现绩效评 　　价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高员工的进取性，为更好的留住企业人才奠定基础，增强绩效考核的有效性、权威性。 　　计划四：建立培训体系。 　　计划五：完善人力资源制度，完善人力资源管理档案。 　　二、人员招聘与配置计划 　　1、企业人力资源现状分析 　　20XX计划：公司需要提升整体学历层次，计划面向专科及本科毕业生进行招聘，使本科及以上员工占总人数比例为30%，专科为50%，专科以下为20%；另外，基层领导整体年龄偏大，计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。 　　2、招聘计划 　　公司现有人员34人，20XX上半年需要招聘15—17人，预计淘汰或流失4—6人，基本到达45人左右；20XX下半年招聘15—17人，预计淘汰或流失4—6人，基本到达56人左右；定岗后人才流失率控制在10%以内。 　　3、如何获取人才 　　计划采取的招聘方式：以定向招聘为主（现主要针对各大院校应届毕业生），兼顾网络招聘。 　　具体招聘时间安排： 　　1）参加每年11—12月、2—3月份学校人才招聘会，主要以招聘应届毕业生为主（本科及优秀专科毕业生）。 　　2）20XX年开通付费网站，长期坚持网上招聘，以储备可能需要的人才，主要招聘优秀应届毕业生、1—3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。 　　4、合同管理 　　试用期合格员工及时签订劳动合同，新聘用员工初步签订合同期为一年；对于合同期满的老员工，提前续签劳动合同，提前两个月了解员工想法，掌握员工动向，对于有离职想法的员工及早了解原因，一方应对于关键人才做出挽留努力，另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善，合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。 　　三、完善薪酬福利制度 　　1、薪酬制度 　　现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。 　　目前我们公司采取的大体是成本导向策略，即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定，以尽可能地节俭企业成本来提高员工的薪酬待遇。 　　根据公司的实际情景，在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式，高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，以保障高端人才的稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场接轨；另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度，以保障企业长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。 　　2、福利制度 　　福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系，有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。20XX—20XX年继续完善我们公司已有的福利政策，根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策： 　　1、节假日带薪休假，发放节假日福利。（需完善节假日加班、日常加班及调休制度，福利贴近个人需求）； 　　2、健康福利，公司团体组织体检； 　　3、员工生日，公司供给生日补贴（蛋糕券或其他形式发放）； 　　4、外出旅游，每年享受一次公司组织的免费旅游； 　　5、避暑物品发放； 　　6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。 　　根据员工意向组织策划每次福利发放，记录每次福利发放时间及物品并整理归档。 　　四、建立健全绩效考核体系 　　绩效考核是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成，并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作： 　　1、绩效计划——设定绩效目标 　　绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮忙员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。所以，在实施绩效管理之前，领导与员工之间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。 　　2、持续不断的双向沟通——绩效辅导 　　为使绩效管理有效的开展，经理和员工必须坚持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通，沟通应当以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮忙员工提高绩效。 　　3、绩效评估——评估员工的业绩表现 　　对于绩效考核结果要定期进行分析，高绩效员工可在内部分享，相互学习；低绩效员工可采取适当的谈话，了解员工低绩效原因及其自身想法，充分发挥民主及人性化管理；持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。 　　4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案 　　员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。 　　5、绩效管理体系的诊断和提高 　　定期对绩效结果进行评估，周期每半年1次，主要诊断经过绩效考核公司整体效益是否有提高，员工个人本事及收入是否有改善，并针对诊断出的问题做出及时的修订。 　　针对我们公司，根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核： 　　1、项目考核 　　对所有完工项目2个月内完成初步考核，项目结算后2个周内进行最终考核。经过20XX—20XX年考核，定期争取考核相关人员的意见，不断改善考核标准，制定公平、科学、适用于不一样项目的考核标准，使项目考核趋于稳定，能充分调动项目人员进取性，明确项目人员努力目标，到达公司及员工的利润最大化。 　　2、个人考核（季度考核） 　　个人考核体系严格与薪资奖金挂钩，充分体现能者多得，调动员工向上发展的进取性，使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。 　　3、施工队长考核 　　提高基层员工的进取性，明确基层员工的工作目标及职责。 　　4、年终考核 　　年终对企业所有员工进行年度考核，年度考核主要参考季度考核结果，年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩，后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者，可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。 　　五、人才培养——培训计划 　　本公司目前正处于快速成才阶段，在此期间，公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题，而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量，内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一，如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果，所以必须供给必须的培训预算，寻找适宜的培训渠道。 　　（一）培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向 　　1、缺少团队合作与关爱精神，各部门之间推诿现象严重； 　　2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通本事，缺少真正合格的团队领导人； 　　3、公司新员工期望获得长期、系统的培训，以实现个人本事、综合素质的持续提升。 　　（二）20XX年度培训重点 　　1、企业文化塑造 　　2、团队精神建设 　　3、中层管理人员的管理与沟通技巧 　　4、各岗位对应的专业知识培训 　　（三）培训方式 　　1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果； 　　2、定期组织公司内部活动，计划周期性开展公司内部员工的团体活动并长期进行，一方面增强员工内部之间的凝聚力，另一方面提高内部员工的相互 　　协作、配合本事。 　　3、对每次培训结果进行总结、考核，逐步提升培训效果，构成一套有效的培训体系； 　　4、将培训结果逐步纳入考核体系中，构成自主参加培训的良好氛围。 　　（四）培训资料 　　1、入职培训；2、岗位技能培训；3、岗位管理技能培训（针对各层管理岗位）；4、升职培训；5、企业内训；6、拓展培训； 　　（五）培训预算（略） 　　六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作 　　1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善； 　　2、明确岗位说明书，使各岗位人员清楚自身日常事务及职责；20XX年充分补充各个岗位人员的基础上，进一步完善公司的组织构架： 　　（1）确定和区分每个职能部门的权责，经过工作分析，更清晰划分各个岗位职责，明确各个岗位职责，使得权责对等，各负其职。 　　（2）减少同一岗位担负不一样岗位工作的现象，争取做到组织构架的科学适用，做到专岗专职。 　　（3）根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等，对各个岗位进行科学的等级划分，为人才招募与评定薪资、绩效考核供给科学依据。 　　3、归档整理各种人力资源表格（包括请假申请表、入职员工登记表、转正申请表、定岗申请表等各类表格）； 　　4、完善人力资源档案，20XX年前构成整套人力资源档案，此档案的建立应在动态下坚持良好的使用功能，经过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况，包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情景、合同期、培训情景、业绩情景、培养发展方向等所有个人信息，人力资源档案严格执行保密制度，严禁无关人员随意翻看。此档案应在20XX年前完成基础档案并随时更新，20XX年逐步完善电子档案，实现快速查询公司员工基本信息。 　　5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试，增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量，提高持证率。在提高个人本事素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。 　　将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程，并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。 　　6、做好员工激励工作，完善内部升迁制度，制定员工职业生涯规划。根据不一样岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标（切合公司总体发展目标），使员工明确自我的发展目标的同时有更充足的动力，一方面带动员工个人发展，另一方面促进公司实现总体目标。 　　注意：此员工生涯规划必须是切实可行，使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。 　　7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性，创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围，对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的，员工都可正面提出，并商讨改善措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播，及时消除或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。 　　（1）下行沟通，对于领导交代的任务，必须要讲明重要程度，为什么重要及处理中应当注意什么，避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导，中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。 　　（2）完善上行沟通，员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级上报，领导要认真理解下级员工的意见，多方面了解并给予答复。可经过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。 　　人力资源工作职责1 　　1、定期与负责区域沟通招募需求并制定招募计划 　　2、按计划执行招募流程，确保符合工作和公司要求的人员准时到岗担任合适的职位; 　　3、统计分析负责区域招募状况(招募成功率、招募渠道等); 　　4、调研所负责区域的人力池状况，开发并维护合适的招募渠道; 　　5、根据计划，组织、策划、开展校园招聘工作，并与各高校建立良好关系; 　　6、协助品牌服务组招募渠道的拓展; 　　人力资源工作职责2 　　1.负责新零售技术相关岗位招聘计划的落实，并根据公司人力资源规划和相关规定，实施招聘计划; 　　2.管理并推进招聘渠道创新，并不断使用新的理念和平台来探索新的招聘方法; 　　3.运营并完善人才库，管理招聘预算，达成招聘目标，提升招聘效率; 　　4.改进招聘流程和平台，提升效能，完成面试官培养等;

人力资源内部规划一般包括：1、组织结构的设计和变革 2、需求预测 3、基本的一处程序 4、供求平衡等

根据企业战略来分解人才方面的战略相当于有了宪法，下面才能有法律法规

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将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。在实际企业工作中，人力资源规划最重要的是对下一年度人才供给和需求的预测。预测公司需要的各层次、岗位的人员数量、质量要求是个比较实际的工作。例如：下一年需要新增多少岗位、内部提拔多少人、新招聘多少人等。从内容上讲，主要包括：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划等。战略规划是指人力资源管理的战略规划，主要指企业用人的基本原则、与企业战略目标的匹配等；组织规划是指在实施战略规划的过程中，组织架构、组织形式、组织管理模式的调整与规划；制度规划则是在这个过程中，为了满足人力资源整体业务实施而需要进行的相关制度建设与调整的内容；人员规划就是在企业战略实施过程中对人员的数量、质量等要求的满足规划与设想；费用规划比较容易理解了，包括工资性成本、培训成本、文化建设成本、管理性成本等等内容。把这些做好了，人力资源规划也简单了。人力资源规划是基于企业战略规划的基础上进行的，也就是说只有明晰的战略规划，才有可能做出适合企业发展的人力资源规划，这个是前提。当明确了企业的战略规划以后，有了清晰的战略目标，接下来就要分析要达成这个战略目标需要的条件有哪些？包括财务条件、人力条件、公共关系条件、资源条件等，在对这些条件进行分析以后，接下来就要对比现在所拥有的条件与目标条件之间的差距，而要解决这些差距需要人力资源方面做出哪些工作？就是人力资源规划了。所以，做好人力资源规划首先要有一个清晰的企业战略目标以及战略实施计划，然后还要对整个人力资源的技术性工作熟悉掌握，比如解决人力资源匮乏需要进行哪些工作和有哪些手段，或者是要完成企业战略目标需要什么样的企业文化环境来支持，如何建立这样一个文化环境等等，如果能够解决这两个问题，做出的人力资源规划就基本能够满足企业的实际需要了。

人力资源规划的主要内容包括以下几个方面： （1 ） 晋升规划： 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。 对企业来说， 有计划地提升有能力的人员， 以满足职务对人的要求， 是组织的一种重要职能。 从员工个人角度上看， 有计划的提升会满足员工自 我实现的需求。 晋升规划一般用指标来表达， 例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 （2） 补充规划： 补充规划也是人事政策的具体体现， 目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。 补充规划与晋升规划是密切相关的。 由于晋升规划的影响， 组织内的职位空缺逐级向下移动， 最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明， 低层次人员的吸收录用， 必须考虑若干年后的使用问题。 （3） 培训开发规划： 培训开发规划的目 的， 是为企业中、 长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。 在缺乏有目的、 有计划的培训开发规划情况下， 员工自己也会培养自己， 但是效果未必理想， 也未必符合组织中职务的要求。 当我们把培训开发规划与晋升规划、 补充规划联系在一起的时候， 培训的目 的性就明确了 ，培训的效果也就明显提高了。 （4） 调配规划： 组织内的人员在未来职位的分配， 是通过有计划的人员内部流动来实现的。 这种内部的流动计划就是调配规划。 （5） 工资规划： 为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度， 工资规划也是必要的。 未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的， 不同的分布状况的成本是不同的。 人力资源管理在以前普遍称为人事管理， 继人力资源管理之后又出现了 人力资本管理的概念。 有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处， 不过， 人员受雇期间人的工作能力是企业的资源， 但这种资源和其它资源相比， 存在极大的不确定性。 何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》 一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理， 并把人能管理分为两大部分： 一是对人能的数量和质量水平的管理， 提高人员能力， 包括人能的建造、 保持和提升， 一是对人能的使用和发挥的管理， 提高人员能力的发挥水平， 包括有效地使用人能、 发挥人能的功效， 这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。

人力资源规划的程序一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从哪种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。扩展资料：作用（1）满足组织总体战略发展的要求人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 [2]（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。（3）有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理工作的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。（4）有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。（5）有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高的问题。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

明确企业目标制定规划：长期，中期，短期

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为了预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各咱具体的调整供大于求或大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。

人力资源六大模块主要的工作内容：1、人力资源规划。策划公司未来人员发展情况，包括人员工资、薪酬、员工人数、管理人员人数、管理人员队伍建设、第二梯队建设、根据公司发展规划确定公司未来人员需求要求等。2、人员招聘。根据公司各个部分以及人力资源规划的要求，选择合适的渠道开展人员的招聘、选用、面试等等方面的工作。3、员工发展与培训。根据人力资源规划以及培训需求分析的结果，确定公司各级人员培训的计划，根据计划安排实施培训，对培训效果进行评估等。4、薪酬与考核。根据国家政策，企业发展需求等，确定各级人员的工资薪水以及相应的补贴奖金的预算、考核、发放、管理等等工作。5、福利管理。根据企业经营的具体情况，同时结合国家安全生产要求等等，对员工的工作福利、工作条件等等方面的工作进行管理与控制等。6、劳动关系管理。根据《劳动合同法》等法律，结合企业的具体情况，对于劳资关系中的招聘、解聘、劳动纠纷、女职工权益等等方面的工作进行有效地组织与管理等。

岗位需求，内外部环境分析，工作分析，岗位分析等等

您好，希望这些能对你有用！ 一般地说，按照人力资源规划的时限划分，人力资源规划分为三种类型：长期（战略）人力资源规划、中期人力资源规划和短期（战略）人力资源规划。但对具体的时限却没有统一标准。有的企业将短期规划定为3-6个月，将中期规划定为6个月-2年，长期规划则定为2-5年。而有的企业，即使短期规划，也都定在10年以上。显然，具体的规划时限应根据组织的性质、规模来定。。。步骤：（1）环境分析 分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。（2）人力资源现状分析源员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。（3）人力资源需求预测通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律；对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测（4）人力资源外部供给预测外部人力资源供给预测包括：本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等（5）人力资源规划目标企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划：对于员工总量、结构数量等等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标。（6）行动方案制定达成规划目标的措施与途径；拟定招聘、培训、激励等策略。战术计划： 根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。 在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分： 1、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 2、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：1） 专业人员培训计划；2） 部门培训计划；3）一般人员培训计划；4）选送进修计划；3、 考核计划一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，常用的方法包括：排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。　4、 发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

人力资源规划的主要内容是对全年人力资源重点工作的计划，包括以下几项：组织调整——编制变化——根据流失率和编制变化分析全年各层次人才需求——各层次人才需求补充计划——各层次人才培训计划——培训费用预算——全年绩效考核的计划——全年薪酬预算——如果需要人才退出还要有人才退出计划——规则的总体目标（可放在开始或最后）

人力资源战略与规划是根据企业战略在预算范围内的同方向人力部署，是企业战略实施的关键的。事在人为。

什么是人力资源

将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。在实际企业工作中，人力资源规划最重要的是对下一年度人才供给和需求的预测。预测公司需要的各层次、岗位的人员数量、质量要求是个比较实际的工作。例如：下一年需要新增多少岗位、内部提拔多少人、新招聘多少人等。从内容上讲，主要包括：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划等。战略规划是指人力资源管理的战略规划，主要指企业用人的基本原则、与企业战略目标的匹配等；组织规划是指在实施战略规划的过程中，组织架构、组织形式、组织管理模式的调整与规划；制度规划则是在这个过程中，为了满足人力资源整体业务实施而需要进行的相关制度建设与调整的内容；人员规划就是在企业战略实施过程中对人员的数量、质量等要求的满足规划与设想；费用规划比较容易理解了，包括工资性成本、培训成本、文化建设成本、管理性成本等等内容。把这些做好了，人力资源规划也简单了。人力资源规划是基于企业战略规划的基础上进行的，也就是说只有明晰的战略规划，才有可能做出适合企业发展的人力资源规划，这个是前提。当明确了企业的战略规划以后，有了清晰的战略目标，接下来就要分析要达成这个战略目标需要的条件有哪些？包括财务条件、人力条件、公共关系条件、资源条件等，在对这些条件进行分析以后，接下来就要对比现在所拥有的条件与目标条件之间的差距，而要解决这些差距需要人力资源方面做出哪些工作？就是人力资源规划了。所以，做好人力资源规划首先要有一个清晰的企业战略目标以及战略实施计划，然后还要对整个人力资源的技术性工作熟悉掌握，比如解决人力资源匮乏需要进行哪些工作和有哪些手段，或者是要完成企业战略目标需要什么样的企业文化环境来支持，如何建立这样一个文化环境等等，如果能够解决这两个问题，做出的人力资源规划就基本能够满足企业的实际需要了。

人力资源规划的主要内容包括以下几个方面： （1 ） 晋升规划： 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。 对企业来说， 有计划地提升有能力的人员， 以满足职务对人的要求， 是组织的一种重要职能。 从员工个人角度上看， 有计划的提升会满足员工自 我实现的需求。 晋升规划一般用指标来表达， 例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 （2） 补充规划： 补充规划也是人事政策的具体体现， 目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。 补充规划与晋升规划是密切相关的。 由于晋升规划的影响， 组织内的职位空缺逐级向下移动， 最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明， 低层次人员的吸收录用， 必须考虑若干年后的使用问题。 （3） 培训开发规划： 培训开发规划的目 的， 是为企业中、 长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。 在缺乏有目的、 有计划的培训开发规划情况下， 员工自己也会培养自己， 但是效果未必理想， 也未必符合组织中职务的要求。 当我们把培训开发规划与晋升规划、 补充规划联系在一起的时候， 培训的目 的性就明确了 ，培训的效果也就明显提高了。 （4） 调配规划： 组织内的人员在未来职位的分配， 是通过有计划的人员内部流动来实现的。 这种内部的流动计划就是调配规划。 （5） 工资规划： 为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度， 工资规划也是必要的。 未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的， 不同的分布状况的成本是不同的。 人力资源管理在以前普遍称为人事管理， 继人力资源管理之后又出现了 人力资本管理的概念。 有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处， 不过， 人员受雇期间人的工作能力是企业的资源， 但这种资源和其它资源相比， 存在极大的不确定性。 何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》 一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理， 并把人能管理分为两大部分： 一是对人能的数量和质量水平的管理， 提高人员能力， 包括人能的建造、 保持和提升， 一是对人能的使用和发挥的管理， 提高人员能力的发挥水平， 包括有效地使用人能、 发挥人能的功效， 这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。

是指根据项目对人力资源的需要和供给状况的分析即估计、对职务编制、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能计划。人力资源规划也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。拓展资料人力资源管理的重要性在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

人力资源管理的具体目标包括以下几个方面：一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪。1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。（在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发展战略计划； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。）二、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术。1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。三、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。四、绩效管理：不同的视角，不同的结局1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。五、薪资福利管理：补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。六、劳动关系：实现企业和员工的共赢。1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势；2、人力资源管理的法令以及环境；3、人力资源规划；4、工作分析；5、人员招聘；6、培训和发展员工；7、员工绩效评估；8、提高生产力方案。

人力资源的规划 　　人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。 　　一、人力资源规划的内涵 　　人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 　　从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。 　　二、人力资源规划的重要性 　　任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。 　　在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。 　　三、人力资源规划的内容 　　人力资源规划的主要内容包括以下几个方面： 　　(1)晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 　　(2)补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。 　　(3)培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。 　　(4)调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。 　　(5)工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的"工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。 　　四、人力资源规划的功能 　　人力资源规划的功能，表现在以下几个方面： 　　(1)确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。 　　(2)是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 　　(3)控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。 　　(4)人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢?如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。 　　(5)有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。 ;

明确企业目标制定规划：长期，中期，短期

人力资源规划主要从以下几个方面着手：1、人力资源规划总论（战略方向、需求分析、目的、遵循原则等）2、招聘与配置（招聘准备阶段、实施阶段与汇总阶段；人员配置方法、职位需求与职责分析等）3、人员培训（培训需求分析、培训计划、培训方法、培训内容、评估培训效果等）4、绩效考核与薪酬体系5、劳动合同关系（期限、工作内容、工作时间、工资待遇、劳动保护、社会福利、劳动纪律、合同变更等）

第一步 自我评估被培养人的兴趣爱好、职业倾向评估、智力水平、能力强项及弱项（逻辑、思维、表达、沟通、抗压、影响力等），被培养人先自行评估，然后可以与亲朋、上级沟通获得纠正和确认。第二步 确定发展方向和目标根据自我评估的结果，依据自身的情况，与上级一起确定职业发展方向和目标，这个目标可以分为短期的、中期的和长期的（比如1年2年和5年）。1年掌握人力资源具体某一模块的操作，加深理论理解，1年后应能独立完成此模块的工作。2年轮岗，熟悉其他模块的运作，能够了解各模块相关性，从整体上理解人力资源管理。5年，全面深入专业的人力资源全面管理。第三步 制定职业发展计划和具体实施方案这一步必须在上级的协助下完成。第一年，目标：掌握某一模块的具体操作，如招聘计划：1、2个月，做招聘辅助工作，资料整理、面试安排、手续办理、报表制作。要理解流程中各环节设定的意义和作用。熟悉各岗位说明书。2、第3个月，接受面试指导，进行面试旁听，熟悉面试知识，学习面试操作与技巧。熟悉各岗位说明书。3、第4个月，在指导人陪同下面试演练，掌握面试操作和技巧。根据对岗位任职要求的理解，独立完成简历筛选。4、第5个月，独立完成初阶岗位的初试，设定考核指标（这个行业不同，指标不同，可参照公司标准）5、安排一次正式的绩效面谈，主要针对被培养人前5个月的目标达成度，提出改善或提升建议，完善或修正下一步计划，被培养人也可提出自己的想法与要求，要求上级提供支持。6、如前5个月计划指标完成，从第六月开始到第十个月，在培养人的知道监督下，独立完成招聘各个环节的操作，过程由培养人跟进，日常制定招聘计划、掌握并合理适用招聘渠道，合理安排招聘工作，灵活运用招聘技巧，准确有效的分析各项数据，并能独立提出建设性方案。7、最后两个月，被培养在培养人教导下，掌握工作说明书的编写方法，了解胜任力模型的建立，并能完成次年人力资源规划。第二年 目标：熟悉其他模块的运作，能够了解各模块相关性，从整体上理解人力资源管理计划：1.4个月轮岗培训，从培训辅助工作做起、了解培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训评估。熟练使用PPT，完成简单课件编写。2.6个月轮岗薪酬与绩效，了解薪酬定位、薪酬结构、薪酬发放与福利实施、绩效指标设定、绩效考核实施、绩效反馈以及奖励激励。3.2个月轮岗员工关系，熟悉劳动法律法规、公司规章制度，掌握员工关系的沟通技巧，能够处理简单的员工关系事件。4.轮岗总结，了解工作分析、招聘、培训、薪酬与激励的相互关系，融会贯通。轮岗期间，每一轮岗结束，培养人应对被培养人做出评估，进行指导纠正与建议，或修改完善计划。5年 目标：全面深入专业的人力资源全面管理计划：1.培养管理能力：根据之前轮岗的表现，选择最适宜深入的模块做重点学习，时间1-2年，晋升为该模块负责人，如有辖员，可培养管理能力，累积管理经验。2.最后一年，晋升为人力资源负责人，或作为负责人的替代人选，全面参与人力资源管理，掌握人力资源战略与开发的相关知识，具备相关能力。第一年的计划是短期计划，故应尽量详细，第二及5年的计划是中期与长期计划，在短期计划完成后，可能面临修正与改善，故在短期计划完成后才能进一步明确。你可在上述基础上，根据公司的职业发展路径以及职业发展相关规定，结合岗职工作内容、考核指标，做进一步完善和细化。