人力

　　(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益,公共管理包括公共部门人力资源管理,必须以公共利益为其最基本的价值取向。　　(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力,在社会价值的权威性分配中起关键性作用,所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。　　(3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门,是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系,这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。　　(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品,大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点,无需通过市场就可以消费,并且难以量化,难以确定个人在其中的贡献份额,因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。　　(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性,既可以用来实现公共利益,也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范,在各个环节上以法律形式予以约束,依法进行管理。

1、使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。2、是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。3、是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。人力资源管理目标：人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。广义:一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,包括数量和质量两个方面。　　狭义:组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。

　　公共部门人力资源更多的是属于劳务中介和输出，属于国家机构，而一般人力资源则是属于公司自营需求招聘人才的部门，性质和职权均不一样。 　　公共部门人力资源与一般人力资源不同 　　1、内容不同： 　　侧重点不同，前面那个公共部门人力资源管理，侧重管理沟通；后面那个人力资源与组织管理，侧重组织行为学。简单来说，前者是有效沟通达到良好的人力资源管理。 　　2、主体不同： 　　公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的。 　　公共部门人力资源管理介绍公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。

公共部门人力资源更多的是属于劳务中介和输出，属于国家机构，而一般人力资源则是属于公司自营需求招聘人才的部门，性质和职权均不一样。 公共部门人力资源与人力资源不同 1、内容不同： 侧重点不同，前面那个公共部门人力资源管理，侧重管理沟通；后面那个人力资源与组织管理，侧重组织行为学。简单来说，前者是有效沟通达到良好的人力资源管理。 2、主体不同： 公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的。 公共人力资源管理与人力资源管理 以中国公认最好的人力资源管理专业，中国人民大学的这两个专业做区分。 公共管理方向人力资源，基本上就是进政府机关，非盈利性机构，比如慈善基金之类的组织——所在地，公共管理学院 普通人力资源基本上，出来就是进企业去做人力资源——所在地，劳动学院 也就是说，一个是公务员，一个是企业高管，喜欢哪个，就看你了。

公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质： 　　1、公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。 　　2、公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。 公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务是：创造一个有利于人才脱颖而出的环境　　人的生存与发展是离不开环境的，公共部门人力资源的环境是人力资源健康成长和合理使用的基础。良好的环境将有助于公共部门人力资源的开发与使用；恶劣的环境将阻碍人才的成长，甚至是扼杀人才。所以公共部门人力资源管理的基本任务之一，就是要创造和提供良好的环境，有助于人力资源开发与管理。改革旧的人事行政管理体制　　公共部门人力资源管理体制是国家政治体制的重要组成部分，它决定了公共部门如何选才与用才；决定了公共部门人力资源成长的方式与途径。良好的人力资源管理体制，是国家政权稳定的基础，陈旧落后的人力资源管理体制将会影响到整个社会人力资源的成长与供应，甚至将阻碍社会的进步。所以公共部门人力资源管理的首要任务之一就是要改革我国长期以来计划经济体制下旧的人事行政管理体制。建立符合社会主义市场经济要求的管理机制　　建立符合社会主义市场经济体制要求的、有助于公共部门人力资源开发与管理的现代人力资源管理机制，是目前公共部门人力资源管理的首要任务和迫切要求。积极实施和完善中国公务员制度，在公共部门人力资源管理中引入竞争机制、保障机制、激励机制、新陈代谢机制、监控机制等行之有效的管理方法与管理手段，将有助于推动我国经济体制和政治体制改革。加强公共部门人力资源管理的法制化建设　　法治化作为现代社会一个基本的治国原则，它也是现代公共部门人力资源管理应坚持的原则。加强公共部门人力资源管理的法制化建设，其目的是为了规范政府的人事行政管理行为，避免人力资源管理中的失误与偏差，坚持公平、公正、公开的原则，为吸引优秀人才、合理使用人才、拥有优秀人才提供制度保证。建立一套科学的管理方法与管理手段　　长期以来，在管理方法上我们一直沿用传统的经验式的管理方法，在公共部门人力资源管理上，主要依靠管理人员的经验和悟性，缺乏科学的现代化的管理方法和管理手段。即使是有一些“经验”，也无非是一些行政长官命令式的行政方法与行政手段，缺乏行之有效的经济方法与经济手段；长期以来我们习惯于定性分析而忽视必要的定量分析，因此，随着市场经济的建立与不断完善，我国的人力资源管理也急需建立一套与之相适应的现代化的、科学的、完善的人力资源管理方法与管理手段，使得人力资源的开发与管理更趋于科学化和现代化。

(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益,公共管理包括公共部门人力资源管理,必须以公共利益为其最基本的价值取向。(2)管理行为的政治性。以为核心主体的公共部门掌握社会公共权力,在社会价值的权威性分配中起关键性作用,所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。(3)管理层级的复杂性。以为核心主体的公共部门,是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系,这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品,大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点,无需通过市场就可以消费,并且难以量化,难以确定个人在其中的贡献份额,因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性,既可以用来实现公共利益,也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范,在各个环节上以法律形式予以约束,依法进行管理。

保障服务

公共部门人力资源招募具有的功能如下：获取公共部门所需的人力资源。提高公共部门组织结构的稳定性,减少人员进出对公共部门日常工作节奏的影响。降低公共部门管理成本。提升公共部门运作效率。拓展：公共部门人力资源管理的规划功能，是指公共部门立足组织战略目标，从公共部门整体发展的角度出发，作用是对其人力资源供求状况进行宏观设计和规划，预测未来所需人力资源的种类、数量以及对现有人力资源的培训等进行前瞻性的规划，以期人力资源能同组织的发展目标和需求相适应。公共部门人力资源的特殊性质：公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。

公共部门人力资源管理的发展趋势是由封闭式管理向开放式管理转变。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源是一个实践与理论相结合的岗位，单纯来说具备了管理学，营销，财务等等的综合体。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。行业内大部分人包括老板都会认为人力资源是个成本部门，但是你要把自己定位为创造利润，拉动业绩的部门，从这个角度再去理解六大模块、三支柱什么的人力资源一大堆理论。公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。公共部门人力资源管理的作用和意义：1、它使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。3、它是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。通过工作分析与职位评价，确定了职位在工资等级中的位置，使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据，使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用，充分调动工作人员的积极性。

公共部门人力资源管理具有哪些特点：公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。公共部门人力资源的特性公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质：1、公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。2、公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。

部分职能、整体职能和复合职能外包。1、公共部门人力资源管理外包包括部分职能，是根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去的形式。2、整体职能外包是将完整人力资源管理职能，对外承包给专业机构。3、复合职能外包是将前面两种模式，进行综合的服务外包模式。

1：只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高的问题亟待解决；企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节；企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。2：综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底都是对人才的竞争。人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。3：引导管理者转变观念、真正树立以人为本的企业理念、大力提高人力资源的整体素质、搞好全员培训、建立企业技术创新机制、在创新中求发展、合理控制人员流动、规进人员流动风险、全面加强企业文化建设、培育企业精神等有力对策，以壮大竞争实力，迎接严峻挑战。

公共部门人力资源规划是以组织战略目标为基础的，是为实现公共组织战略目标服务的。公共部门人力资源规划是整个公共组织战略规划的有机组成部分。公共部门人力资源规划不只是公共部门人力资源部门的工作，而是整个公共组织的重要工作。有什么样的组织战略，就有什么样的人力资源规划与之配套。当组织战略发生变化时，人力资源规划也要相应进行调整。公共部门人力资源规划要对未来的情况进行预测分析，以增强人力资源管理的适应性和科学性。公共部门未来的外部环境处在不断的变化之中，制定人力资源规划需要对其进行分析预测，将复杂多变的环境纳入组织的考虑范围之内，增强环境的可预期性和可把握性，使组织能够尽快地学习和对环境做出反应，不断扩大组织竞争优势。公共部门人力资源规划是制定行动方针的过程。人力资源规划不仅是静态的工作指南，也是动态的制定工作指南的过程。公共部门在对环境进行分析预测的基础上，通过制定合理的政策和方案，指导人力资源管理的政策和实践，使人力资源管理活动在充满不确定性的未来条件下保持内在的一致和外在的高效。公共部门人力资源规划是管理过程中的一个环节。人力资源规划为公共部门实施和评价人力资源管理活动的效果提供依据，同时根据规划的实施情况来修正人力资源规划。

我国公共部门人力资源生态环境存在以下问题：一、人力资源生态环境的不平衡性。二、人力属资源政策体制建设环境还不完善。三、人力资源管理环境滞后。四、劳动力市场环境还不成熟。优化我国公共部门人力资源生态环境的对策：一、逐步缩小地区经济差距。二、改善育人环境，着重培养高层次人力资源。三、优化人力资源战略和政策环境，引进适用人才。四、创造良好的劳动力市场竞争环境，选拔优秀人才。五、提高人力资源安全环境，防止人才流失。扩展资料：公共部门人力资源生态环境，是指客观存在的、并直接或间接地影响公共部门人力资源生存和发展的各种要素的总和。主要包括公共部门人力资源外部环境和内部环境。外部生态环境：就外部生态环境而言，主要是指以公共部门人力资源为中心，环绕其生存和发展而具有渗透和影响作用的环境总和。内部生态环境：内部生态环境主要是指围绕公共部门人力资源发展，人才个体的内在素质及其一切影响人才培养和管理的环境总和。

公共部门人力资源培训遵循理论联系实际的原则、学用一致的原则、按需施教的原则、讲求实效的原则。理论联系实际是公共部门人力资源培训的基本原则是辩证唯物主义思想方法和工作方法的体现也是对公职人员进行行之有效的培训的基本途径。学用一致的原则是指把对公职人员的培训和接受培训后知识的实际运用统一起来培训的内容要与部门的工作实际相结合。按需施教的原则主要是针对培训内容和形式而言即根据部门的需要和各级各类公职人员岗位职责的要求有针对性地选择培训形式、确定培训内容对公职人员进行切合实际需要的培训。讲求实效的原则主要针对公职人员培训的实际效果而言。为了实现提高公职人员素质和提高公共管理效能的目标培训必须保证质量、突出实效。培训质量的高低是衡量培训成败的关键没有质量培训也就不可能取得好的效果。人力资源培训教材培训教材使用的是人力资源和社会保障部指定的《企业人力资源管理管理师国家职业资格培训教程》，一般包括两本：《企业人力资源管理师基础知识》、《人力资源管理师专业能力》。第一，帮助人力资源管理人员全面掌握大型企业人力资源管理六大模块功能，系统掌握现代企业人力 资源管理的理论和方法，全面提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和能力技巧，能胜任人力资源开发、管理等职业岗位，工作效率有显著提高。第二，能够通过国家人力资源和社会保障部知识技能考核并获取相应资格证书。

公共部门人力资源管理指国家行政组织主要对象依据法律规定对其所属人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程总和公共部门人力资源管理建立全新现代人力资源理论和管理思想上对公共部门人事行政管理理论和实践全面更新同于传统人事行政管理无论从管理内容、管理原则、管理方法还管理部门地位等方面都有大区别公共部门人力资源整国家人力资源总体-部分除了具有人力资源般特性(性质)之外还具有由国家政权组织自身性质所决定特殊性质:1、公共部门人力资源政治性公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予公共权利执行着国家法律和重大决策整国民经济和社会发展起着重要作用要求公共部门人力资源必须拥有较高理论水平、政策水平、法制观念和政治水准2、公共部门人力资源道德品质性公共部门人力资源由于自身所处位置和作用决定了其行及结直接影响地位与形象所公共部门人力资源政治品德和职业道德素质直接影响国家作用与形象因此公共部门人力资源政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体平均水平要求国家公职人员要有高尚职业道德热情工作态度和良好工作作风公共部门人力资源规划内容主要包括:随着组织内外部环境变化组织对人力资源需求提出新要求;根据组织近期和长期目标预测组织未来人力资源需求及评估等

三支柱模式影响如下：对人力资源管理的影响：改善管理基础薄弱、信息基础薄弱、培训体系不完善、激励功能不足的局面，提高了公共部门人力资源管理工作的效率，推动了公共部门管理工作的有序开展。人力资源管理三大支柱模式理论的提出，不仅推动了私人部门人力资源管理的发展和变革，同时也为我国公共部门人力资源管理的改革创新提供了参考范式，尤其对于传统意义的人力资源管理来说，HRBP、HRCOE及HRSSC角色的产生，改变了原有人力资源管理的组织形式，使管理模式趋于清晰化。三支柱模式的特点：目前，人力资源管理三大支柱模式理论的优势只在私人部门人力资源管理中得到应用和发展，若想将该理论应用于公共部门人力资源管理中，需要结合公共部门人力资源的现状，在原有理论基础之上完成该理论在公共部门人力资源管理中的架构。

招聘、培训、绩效、劳动关系管理

人力资源规划是人力资源管理工作开展的基础，公共部门也不例外。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划。制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。人力资源规划的实施需要注意以下几点：1、必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。2、要确保不折不扣地按规划执行。3、在实施前要做好准备。4、实施时要全力以赴。5、要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

《公共部门人力资源管理基础》（傅夏仙 编）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接：https://pan.baidu.com/s/18DIuqmTbPD9XcDlymaSzdg 提取码：uuok书名：公共部门人力资源管理基础作者：傅夏仙 编出版社：上海人民出版社出版年份：2005-3页数：372内容简介：本书在体系的安排上主要根据人力资源管理的基本操作程序进行，同时体现公共部门的基本特点。由于第三部分组织繁多，而且性质各异，因此在行文过程中并没有将其独立出来。但作者认为，不管是第一部分的政府组织，还是第二部门的工商企业以及第三部分的社会中介组织，它们在人力资源管理的理念和目标上具有很多的共性。本书详尽地介绍了公共部门人力资源管理的理论背景、发展概况以及人力资源管理的具体操作方式和方法。特别结合第三部门即社会中介组织运作的特点，在其人力资源管理方面引入新的管理模式和方法。本书在体系的安排上主要根据人力资源管理的基本操作程序而设计，全面地体现了有关公共部门人力资源管理的各项具体政策和策略，以及相关的法规和制度。适合作各项正规和函授教学的培训教材及相关咨询的参考资料。

管理科学的发展表明，现代人力资源管理在企业管理领域成就突出，同时以企业家精神改造政府部门、建立企业型政府也成为学术界的一种潮流。但政府和企业毕竟是两种类型的机构组织，二者之间存在界限：前者是公共机关，后者是经济部门。企业的动力通常来自竞争，政府则来自种种垄断；企业领导者的行为动机是获取利润，政府领导者的行为动机是连选连任；企业的大部分收入来自其顾客，而政府的大部分收入则来自其纳税人。这一切决定公共部门与私人部门在人力资源管理方面必然存在区别。　　一、价值取向差异使管理目标不同　　公共部门管理追求的是公共利益，政府以公众委托人身份提供公共产品，对政府行政人员的管理是为了最大化的为社会利益服务，而私营机构则多是赢利单位，追求效率、效益是它基本的价值取向。公共部门的财政来源是税收，这决定其工作人员的行为要对公共利益负责，而企业只需对领导者利益、企业自身利益负责就够了。因此，公共部门的人力资源管理必须考虑政治价值，企业人力资源管理首先考虑的不是政治回应性与社会公平，而是经济生活中的交换与回报，人力资源管理则主要考虑的是谁进入企业的这些职位将最有利于企业的发展。政府系统的人力资源管理部门必须注意其透明化程度、公众的接受程度，必然面向社会，承受社会的压力，而企业人力资源管理部门只听命于领导者，领导者完全可以决定员工的任命与使用，对员工的需要通过专业化的工作分析获得，并通过职位说明书及培训计划等充分展现出来，录用和解雇员工时较少考虑外部压力，政治责任与社会责任的相对缺失。企业的管理活动服从于其决策层的意志，无须对社会公众公开，其操作过程也是经常隐蔽不公开的。　　二、管理对象行为取向的不同　　在公共部门中工作的员工，其行为有一种保守趋向，倾向于明哲保身，不求有功，但求无过、好自为之的心态；在企业组织中的员工更加趋向于要富有创造性，这与公共部门组织强调稳定性有关。作为政府系统的人力资源管理部门必须能从根本上保障政府运作的稳定，进而维护社会的稳定，这是政府人力资源管理须遵守的基本价值取向。公共部门的组织成员要受更多规章制度的限制，强调严格遵守规则，势必使成员或多或少地变得墨守成规和强求一致，组织成员的工作具有更多“非人性化”的特征，行政人员多半带有官的味道，人们的着眼点在于其行为是否符合规范而不是其什么行为能给组织带来最大的贡献。　　可以说理性官僚制的弊端在行政组织比在企业组织体现得更加明显，帕金森效应更容易在公共部门中发挥作用，这也可以说是现代人力资源管理制度难以在公共部门建立的原因。在以工作成果或工作目标导向的私人组织中帕金森定律是不会发生作用的，私人企业部门以“效率”为首要追求目标，对利益追求的永恒性，使得私营部门成为最具创新精神的部门。只有以行为为导向，人们才会不惜成本、代价去创造事情。试想，如果一个部门的领导对利润负责，对成本负责，他怎么会找两个助手去做毫无意义的事呢？　　三、公共部门与私人部门对员工任职资格的要求差异　　前面一点强调作为载体的公共部门与私人部门组织本身特点对人力资源的影响，这一点区别则是由于公共部门本身的政治性决定的。作为行政部门总是不可避免的和政治联系在一起的，行政与政治是不可能完全分离的。当前公共部门政府公务员招考信息对应聘人员任职资格中公务员对宪法及法律以及对党和国家所具备的忠诚，是制度化的要求。公务员的道德素质被排在前面，能力素质一般包括知识、技能和行政职业能力。在当前的情况下，对于公务员的绩效管理实际上并不是政府的第一目标，尽管口头上很多政府都将之称作第一目标。　　在私人部门，雇主首先要求雇员具备必要的专业能力。专业能力是指对专业的熟悉程度，处理专门业务的技巧和能力。对于下属的道德素质要求相对要淡化一些，雇主们还希望员工更具有创造力，这意味着雇员可能带来更高的效率和更多的财富。当然这并不意味着私人部门完全忽视员工的道德素养，只是道德素质考察的困难使企业领导更加注重可以量化的指标如专业能力方面。在私人部门，雇主以雇员是否损害雇主的根本利益为第一道德标准。一个有能力但道德水准一般的人，有时是能被雇主容忍的。一般说来，私人部门的领导们不会对雇员提出过多的道德要求。　　四、公共部门与私人部门人力资源管理重点的不同　　人力资源管理可以分为选人、用人、育人、留人四个方面，相对而言，公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。公共部门对于人员的招募录用是较为重视的，有时公共部门对于人员的雇用要受制于外部压力，同时公共部门绩效评估的困难，导致公共部门比较忽视内部人力资源的开发环节和绩效评估环节。直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书。私人部门基于绩效的考虑，则更注重人力资源管理的开发功能，员工的培训、教育与发展方案设计和绩效评估及员工的职业生涯规划成为人力资源管理者的重要工作。在企业组织中，绩效评估标准是确定的，指标都是可以量化的，员工对人力资源的开发、自身专业能力的提高也更为重视。总之在当前的情况下，公共部门人力资源管理具有更多的传统人事管理的特征，而在企业中，把人视作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素，致力于使人力资本增值为企业创造更大的效益。　　五、公共部门与私人部门适用法律方面的差异　　政府公务员的行为多是行政执法行为，公务员的行政行为以行政执法为第一要义，对法律责任的关注始终居于第一位，选择主动性、创造性行政行为的责任风险或法律风险就会相应加大，这也是公务员的行政行为总是趋向于保守的重要原因。企业则是为追求经济效益而生长的组织，以效率为中心制定员工的行为规范，有时这些行为规范可能是与法律规范相冲突的，当企业利益与法律规范相冲突时，极易采取规避措施。企业在个人利益保障方面，企业适用《中华人民共和国劳动法》界定劳动关系，《国家公务员暂行条例》是公务员必须遵守的基本法律规范。公务员的个人权力较容易得到保障，而劳动法对劳动关系的规定比较原则性，企业必须依照此制定更加具体的管理规范。由于主雇地位的非对等性，企业容易制定有利于雇主的规则，就存在企业员工的个人利益难以得到充分保障的可能。例如，政府淘汰公务员比较困难，而企业组织淘汰一个员工有时只需老板的一句话。　　以上就是对于公共部门与私人部门人力资源区别的一些分析，认识到这些区别，有利于分清政府行为与企业行为，也可以正确认识现代人力资源管理制度在公共部门建立的难度，在公共部门建立现代人力资源管理制度要充分考虑公共部门的特殊性。　　

公共部门人事管理的主要包含四项功能：1）、人力资源规划的主要目标是预算准备和人力资源计划、在政府官员之间划分与分配工作任务（工作分析、职位分类和工作评估）、决定工作的价值（工资或薪酬）。2）、人力资源获取的主要目标是招募、选录和甄补政府雇员。3）、人力资源开发的主要目标是适应、培训、激励及评估雇员，提高其知识、技能与能力。人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心，追求工作质量要求雇主在劳动力的知识、技能和能力上给予投资，劳动力的资格条件要求雇员通晓公共服务提供的系统和适应顾客的需求。4）、纪律与惩戒的主要目标是确立、保证雇员和雇主之间的期望、权力与义务的关系，建立惩戒途径与雇员申诉程序；健康、安全以及雇员宪法权力等。总的来看，公共部门人事管理的四项功能之间是相互关联、环环相扣的，并且与外部环境处于动态的平衡之中。其中，人力资源规划是基础，是整个人力资源管理体系的蓝图和基石；人力资源获取是手段，是整个人力资源管理体系的砖石；人力资源开发是核心，是整个人力资源管理体系的心脏；纪律与惩戒是保障，是整个人力资源管理体系的安全阀。上述四个方面的功能构成一个有机整体，各个部分之间相对独立，但又相互影响、相互制约。

1、专家治理以及政府管理职业化。随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求， 随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。以发达国家为例，据估计， 在不远的将来，无论是公共组织还是私营组织的工作，将有90％为专家系统或人工智能所扩张或替代，所谓扩张，系指专家系统与专门 技术人员兼顾工作，使工作的效率效能提高；所谓替代，系指未来相当比例的工作，由机器代替人力去做。与此同时，知识和信息工作者， 在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。 2、从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于： 强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向 的管理不免使公共部门人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性。所谓积极性的公共部门人力资源管理，乃是 要在已有的公共部门人事制度的基础上，创造一个公务员潜能发挥的良好环境，促使公务人员具有使命感，从而更好地促使组织目标的达 成和效能的实现。与传统的控制导向不同，新的公共部门人力资源管理强调的“授能” ，即授权赋能，主要特征表现在：开放参与决策机 会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放式沟通等。 3、公共部门人力资源发展的重视和强调。面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公 共部门人力资源发展——即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能——的重要性。更为重要的是由于今天公共组 织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发 展的核心，学者马库德称之为“新学习” ，所谓新学习它具有以下特征：学习目标是欲达成组织绩效；学习的重点在“学习如何学习”的 过程；灵活适用具有弹性的组织结构，使学习多样化；学习时要发挥运用创造力，培养非直线式、直觉式的思考；学习可使人们更有意愿 及能力，发挥更有效率而迈向成功；鼓励人们积极参与及投入各项组织的活动；组织应具有开放性的特性，对于不同的学习方式都能够讨 论及包含；学习是一连串的规划、执行与反馈过程；强调教学相长，相互学习；将学习融入工作之中，同时成为生活中不可分割的一部分。 4、人力资源管理与新型组织的整合。在信息技术的冲击下，传统的金字塔形的组织机构正在让位于更合乎新信息社会需要的组织结 构。为了因应环境的变化，提高效率、符合创新的要求，发挥公共部门人力的专业才能、有效运用科学技术，组织的弹性化、灵活化、临 时性扩大授权已成为必然趋势。对未来的组织结构，人们有许多描述，如网络组织、无缝隙组织、后官僚组织等等，不管叫什么名称，可 以肯定，新型的组织结构将具有如下特色：对环境具有开放性，组织结构的弹性化；组织更趋扁平化，中层管理的削减；强调通过对话建 立权威，权力的均等化；信息的共享和决策的开放；权力结构从集中、等级式的，转化为分散网络式的；从自上而下的控制转为相互作用 和组织成员自我控制；组织的价值观从效率、安全、回避风险转向效能、敏感性、适应性和勇于创新。总之，新型组织结构强调一种更能 发挥公务员能力和潜能，而不是抑制创新与活力的组织。 5、公共部门人力资源管理的电子化。信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络 化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的 发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。 6、政府人力精简与小而能的政府。政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、 社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。

比较全面的HR管理七大模块有：人力资源规划、工作分析与工作设计、招聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工劳动关系管理。公共部门的相应管理，可以根据部门性质特点进行适当的归并和演变。

一、公共部门人力资源战略管理的外部环境因素。公共部门人力资源战略管理的外部环境是公共部门以外影响公共部门人力资源管理的环境因素，一般情况下是能够影响一切公共部门人力资源管理行为的诸多因素，可看作是公共部门人力资源管理的“土壤和气候”。1、时代背景。社会在发展，时代在进步，随着全球化、信息化、市场化和科技杂交化趋势的不断加强，以及经济社会发展所面临的种种新问题和压力，西方各国政府普遍进行了政府改革和公务员制度的改革，在文官制度方面借鉴了企业的人力资源管理模式，引入公共部门人力资源管理模式，在管理体制、管理过程及管理方式上加以变革。此外，社会发展与公众的需求决定着公共部门的职能定位，尤其是在政府与市场的关系中，政府必须明确自己所承担的角色。职能定位决定了政府机构的构成，同时也决定其人力资源需求的数量以及知识、能力结构。而且，社会发展带来了不断更新的技术手段，特别是信息时代与知识经济社会的到来，势必影响到公共部门的工作手段和方式的变化，也会对人力资源的战略管理产生深远的影响。2、经济发展环境。经济发展环境即国家的经济制度、所有制形式、经济发展水平、国民生产总值、人均纯收入、外汇储备、国民生活水平、经济发展后劲等。这是公共部门人力资源开发和其他所有人力资源开发的物质基础。在计划经济体制下只能产生传统的人事管理模式，只有在市场经济体制下才会催生现代意义上的公共部门人力资源管理模式，而且，诸如效率、公平、等价交换等市场经济的原则和运作模式才会渗透到公共部门的人力资源管理之中，深刻影响到其管理的理念和方式。3、社会文化环境。社会文化环境包括国家的社会结构、社会制度、社会阶层的变化和发展，历史传承的社会价值观念、意识形态、社会准则，以及由此生成的社会人际关系、交往方式、理念的总和。它能在两方面对公共部门人力资源战略管理产生影响：首先，一定社会的文化环境中所具有的价值观和行为准则会促进公共部门人力资源管理选择特定的模式；其次，一定国家或地区长期所形成的社会意识形态、价值观、领导方式会作用于公共部门人力资源管理的实践过程。而公共部门人力资源管理作为一种行政行为，必然是在特定的社会文化背景下形成、发展并成熟起来的。二、公共部门人力资源战略管理的内部环境因素。公共部门人力资源管理的内部环境，即公共部门内部影响公共部门人力资源管理的因素，是直接影响和作用于公共部门人力资源系统及其行为的各种要素的总和。它们与公共部门人力资源战略管理的互动关系极为明显和重要。1、行政体制环境。行政体制环境即行政组织的组织形式及性质、政府运行方式、行政机关与其他行政组织的关系、行政权力的划分结构等。公共部门人力资源管理是整个行政管理系统中的一个子系统，其管理本身就是公共管理的一部分，与国家行政管理体制的关系极为密切。行政管理体制对国家行政权力划分的原则和方式，决定了公共部门人力资源管理的体制及其管理权限的划分方式，决定了公职人员的培养、选拔和使用方式。可以说，它是国家行政管理体制的表现形式之一。2、部门组织文化。公共部门人力资源管理的组织文化环境是该部门公职人员的管理理念、共识、态度、价值观和受彼此交往形式影响而形成的特定的行为规则、人际关系、团队精神、进取心和竞争性，以及对部门的归属感、组织内的团结程度等。它在很大程度上制约着公职人员的行为方式和态度，因而对公共部门人力资源的具体管理措施有重要的影响。3、人事奖惩机制及改革。这是指公共部门依据法律、规章制定的标准、条件和程序对在公务活动中成绩突出的公职人员给予物质、精神嘉奖，对行为失职的公职人员进行处罚、制裁。通过奖惩机制告诉公职人员，哪些行为是组织倡导的，怎么做可以获得荣誉；哪些行为是组织制止的，如果做了会招致惩处，从而引导公职人员明确自身的行为规范，依法行政，进而推动公共服务水平的提高和公职人员个人素质的提升。

公共部门人力资源管理面临的挑战：1、政治制度。一个国家的政治制度不同，其对待公共部门人力资源的政策和原则就会大不相同，这些均会对公共部门人力资源的生存和发展产生重大的渗透力及影响力；2、经济与技术环境。在经济全球化和知识经济时代，技术创新在以人们无法追赶的速度发展着。个人对技术的应用同样改变了信息 的流动和使用方式。科学技术水平的发展及科学技术作为新的生产手段被广泛运用，将成为支撑知识经济大潮的关键。3、市场体制的发展深化。在封闭经济条件下，解决一国经济问题主要只能靠本国的资源。随着经济全球化的推进，各种要素、服务与商品的跨国流动更加容易。4、劳动力的可用性。随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展和人口增长呈减缓趋势，劳动力市场进入了卖方市场，传统的简单、低成本替代已有人员的过程（如解聘、辞职、退休、伤残、死亡后及新增岗位人员的补充过程）已经越来越不能适应科学技术发展对 人力的要求。5、教育水准。一个国家国民受教育水准之高低，肯定会对公共部门人力资源的发展产生渗透和影响力。若国民受教育的平均水准高， 则会整体提高国民的素质，就整个国家而言，人力资源的整体能力水准提升，将直接提高工作效率和增加工作产量；若国民受教育的平均 水准低，则会降低国民的素质，对整个国家而言，人力资源的整体能力也会偏低，势必会影响国家的整体经济发展水平和国际竞争力的提高。6、人口多样性。人口的多样性也是公共部门人力资源的外生环境之一，并对公共部门人力资源的开发与管理产生直接影响。

公共部门人力资源管理的基本情况分析摘要：公共部门人力资源管理在公共部门中有着重要的地位和作用，然而我国目前的公共部门人力资源管理却存在着很多现实的问题。针对这些问题，本文主要从建立并完善与国际接轨的市场化人才机制、建立与实际相适应的绩效考核体系等几个方面来说明如何有效地实施对公共部门人力资源的管理。关键词：公共部门，人力资源管理，重要性，问题及对策公共部门人力资源管理，就是公共部门为履行其职责，在法律法规的约束下，对组织内部的人力资源进行管理的活动及过程。公共部门人力资源管理非常重要，它不仅能够兼顾“公”价值与“私”价值，平衡个人需要与组织需要、个人目标与组织目标，而且由于人力资源成本占据了公共部门成本中的绝大部分，有效的人力资源管理能够降低管理成本，保持组织的活力，并能够适应外部价值观与制度的变化，为社会和公众提供高质量的公共产品与公共服务。1公共部门人力资源管理的重要性随着—个组织外部环境的迅速变化，人力资源在组织发展过程中的作用日益突出，成为组织资源中名副其实的“第一”资源，无论何种性质的组织，公共组织还是私人组织，概莫能外。尤其是公共部门作为“社会公共资源的代理人、社会改革的领导者、公共产品和公共服务的提供者”，其人力资源管理水平的高低，不仅对公共部门自身的发展起着至关重要的作用，也影响到整个地区、乃至国家的发展质量以及公众的社会生活质量。大体说来，公共部门人力管理的重要性体现在以下几个方面：1．1人力资源在公共部门发展中的核心地住人力资源作为一种特殊的资源，对社会的发展起着非常重要的作用。天赋的自然资源优势已不再成为一种竞争要素，因为现代产品所耗费的自然资源越来越少。同时，随着世界资本市场的发展，融资渠道的多元化，资本优势也不再成为一种竞争要素。而知识与技能正作为比较优势的来源而凸现出来，掌握知识与技能的人力资源成为社会发展的核心资本。因此，“尊重知识，尊重人才”在公共行政管理体制改革中就显得尤为重要。1．2人力资源管理在公共部门的重要性在重视人力资源的前提下，人力资源管理问题的重要性便得以突显出来。由于人力资源管理是—个相互关联的系统，—个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功，但是在公共部门所具备的人力资源并不是一成不变和不可流动的。比方说招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他，即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。所以，先进的人力资源管理和一套完善的人力资源管理体系在公共部门中尤为重要。公共人力资源管理，既是当今服务竞争时代公共服务管理的客观需求，也是我国公共部门人事制度改革的必然趋向。2我国公共部门人力资源管理存在的主要问题2．1将“人事管理”与“人力资源管理”相互混淆目前，在我国公共部门，“人事管理”和“人力资源管理”这两个词使用频率都很高，而且前者还逐渐地被后者所取代。但事实上，很多公共部门管理者以及很多学者都错误地将这二者混淆起来使用，并未清晰地认识到这二者之间的差别所在。前者，是以“事”为中心，奉行管理本位，采取标准化、控制式、非人格化管理；而后者则是以“人”为中心，倡导人本主义，实行个性化、开发式管理。因此，人事管理制度和人力资源管理制度截然不同。人事管理制度较人力资源管理制度而言，对人的束缚要多，而且在过去的人事制度中，明显存在一些突出的问题，如多重管理、政出多门、单位缺乏自主的人事权等。“在公共管理部门推行人力资源管理，是传统人事管理的必然发展趋势，也是加快推进社会主义现代化进程的要求。”2．2人力资源管理效率不高公共部门的人事管理或人力资源管理与企业相比存在绩效不高、活力不足的通病。在这一点上，在我国公共部门中主要表现为绩效考核标准模糊且主观性强，个人业绩与晋升、薪酬、福利等无直接联系“中国的政府与公共部门绝大多数已经建立起了比较完善的绩效考核制度，但是由于考核标准主观性强，明确的、定量的标准少，有的单位和领导怕得罪人，从而使考评工作流于形式。”且现行的考核主要在行政机关内部考核、测评，缺乏社会化评价和公众评判，许多单位的考核机制形同虚设。3有效实施公共部门人力资源管理的相关建议在公共部门人力资源管理问题上，很多学者认为可以借鉴企业人力资源管理的经验。不过尽管企业人力资源管理无论从起源还是从发展上来看都比公共部门人力资源管理要先进，但是仍不可照搬。“公共部门与私人部门人力资源管理在价值取向、适用法律规范、对员工能力与性格特征的要求及相关管理技术等方面都存在较大的差异。”因此，我们必须单独地对公共部门人力资源的实施问题进行思考。就如何建立公共部门人力资源管理体制，主要从以下几个方面来进行考虑：3．1建立并完善与国际接轨的市场化人才机制由于公共部门的服务对象是社会大众，服务的目的在于满足社会大众的公共需求，所以要想达成这样的目的，必须要求公共部门有才能出众的人才。我国公共部门目前人才制度的落后迫切要求与国际接轨，建立基于市场化的人才机制。“所谓市场化，其本质含义是让价格机制和成本一收益原则进入到公务员和行政管理人才管理体系中。”“建立‘企业化政府"，实现公共行政管理与工商管理互动”，这些都是学者们的观点。另外，还要从传统的人事管理中摆脱出来。“公共部门人事管理机构自身要转变职能、提高素质，要加强人力资源管理的知识化和现代化建设，要重视人力资源规划，要借鉴企业人力资源开发经验，要想方设法留住人才等观点和对策。．”除此以外，还要正确对待人才的流动，切实可行地制定相对应的政策。3．2建立以开发为中心的公共人力资源开发教育体系公共人力资源开发教育在人力资源管理中也非常重要。只有源源不断的开发利用，公共部门人力资源的优越性和有效性才能充分体现出来。而建立一个良好的人才开发环境对公共人力资源管理也尤为重要。在国外，早已有了对这方面的先行经验。比如娜威政府、公共部门和私有部门都非常重视对劳动力的培Il和继续教育，并将其作为该国人力资源开发的核心内容。为避免我国公共管理人才流动失衡，我们必须按照国际惯例，建立与国际接轨的公共部门人力资源开发新体制和运行机制，这对于提高我国政府的人力资源管理的水平是非常重要的。3．3建立开放式的人才选拔机制在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度，吗I入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革我国的旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。参考文献：【1】陆国泰．中国公共人事管理【M】．中共中央党校出版社2002．3-8【2】滕玉成，俞完忠．公共组织人力资源管理【M】．中国人民大学出版社．2(X)3，8-1．5．323-340

（1）专家治理以及政府管理职业化。随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂 性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理 对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。以发达国家为例，据估计， 在不远的将来，无论是公共组织还是私营组织的工作，将有 90％为专家系统或人工智能所 扩张或替代，所谓扩张，系指专家系统与专门技术人员兼顾工作，使工作的效率效能提高； 所谓替代， 系指未来相当比例的工作， 由机器代替人力去做。 与此同时， 知识和信息工作者， 在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。 （2）从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向 的消极的管理， 这种管理的基本特点在于： 强调效率价值的优先性； 强调公务员的工具角色； 强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管 理不免使公共部门人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性。所 谓积极性的公共部门人力资源管理， 乃是要在已有的公共部门人事制度的基础上， 创造一个 公务员潜能发挥的良好环境， 促使公务人员具有使命感， 从而更好地促使组织目标的达成和 效能的实现。与传统的控制导向不同，新的公共部门人力资源管理强调的“授能”，即授权赋 能，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同 愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放式沟通等。 （3）公共部门人力资源发展的重视和强调。面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识 和新技术的挑战， 越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展——即通过持续的学习以改 变公务员和公共管理者的态度、 行为和技能——的重要性。

趋势:（1）专家治理以及政府管理职业化。所谓替代， 系指未来相当比例的工作， 由机器代替人力去做。 与此同时， 知识和信息工作者， 在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。 （2）从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向 的消极的管理， 这种管理的基本特点在于： 强调效率价值的优先性； 强调公务员的工具角色； 强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。 人力资源的特点　　1．人力资源的生物性　　人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。　　2．人力资源的时限性　　时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。　　3．人力资源的再生性　　经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。

试述我国公共部门人力资源管理面临的挑战如下：一是计划缺乏。公共部门的人力资源管理缺乏有效的计划，缺乏科学的分配和管理，效率低下，严重影响了服务质量。二是技能不足。公共部门的人力资源管理技能不足，缺乏高级管理技能，如战略管理、绩效管理、人力资源管理等，影响了管理水平。三是缺乏有效的考核机制。公共部门的人力资源管理缺乏有效的考核机制，缺乏对员工绩效的科学评估，影响了管理水平。四是缺乏有效的绩效管理机制。公共部门的人力资源管理缺乏有效的绩效管理机制，缺乏对员工绩效的科学评估，影响了管理水平。五是缺乏绩效考核机制。公共部门的人力资源管理缺乏有效的绩效考核机制，缺乏对员工绩效的科学评估，影响了管理水平。

公共部门人力资源开发与培训的作用如下：1、公共部门人力资源培训是提高公职人员整体素质和业务能力的基本途径和重要保怔。公职人员在进人公共部门之前已经具备一些基本的素质，进人公共部门后，还需通过实际工作和进一步的培训去发展和提高。尽管在进人公共部门之前，他们还需掌握和熟悉处理某项工作的特殊技能。对部门新录用人员的培训就显得十分重要。2、公职人员所涉及的业务内容和处理方法也处在不断更新和变化之中。一些新的理论和科学技术越来越多地渗透到公共管理中，如系统论、控制论和信息论等现代管理理论日益为管理部门所用，先进的计算机和互联网技术、通信技术以及办公自动化设备也广泛地应用于公共部门。3、公职人员自身职业发展的重要台阶。品德、智力、知识、技能和体力具有很大的可塑性和发掘的潜力，培训便是发掘人的潜能和塑造人才的有效途径。高质量的人才资源不是自然形成的，它是开发的结果。对公职人员进行系统培训，有助于开阔其视野，提高其工作情趣，激励其进取精神，提高其领导、计划与协调能力。4、公共部门人力资源培训是公共部门管理职能调整和转变的要求。21世纪以未，各国政府的职能不断扩大，政府的活动几乎遍及社会生活的方方面面。作为政府管理的主体。政府的公职人员承担着繁重的管理职责。及时对公职人员进行培训，使之认清形势，做到称职合格，便势在必行。公共部门人力资源管理特点1、政策性强：公共部门人力资源管理是基于政府政策理念和方向，以公共管理的要求为准则，要求人力资源管理具有公益性、权威性、规范性和透明度。2、目标多元化：公共部门人力资源管理的目标不仅仅是追求经济效益，还包括社会公正性、公共服务质量和行政效率等方面。因此，公共部门人力资源管理的目标更加多元化。3、执行细节繁琐：公共部门人力资源管理的操作相对来说比较繁琐，需要因地制宜，适应制度创新和监管等方面的要求，通过各种手段落实政策，确保公共服务和绩效管理的有效运行。4、社会责任感：公共部门人力资源管理需要充分考虑社会责任，确保公众服务的公平性、透明度和有效性，对行政公正、法律法规的尊重和执行等有着特别的要求。5、绩效观念明显：公共部门人力资源管理强调对人员绩效的精确评估和管理，通过各种考评手段实现对人员职业发展的规范和激励。

简述公共部门人力资源管理的作用如下：工作分析和职位评价是公共部门人力资源管理中一项基础性和应用性较强的工作。其作用和意义主要表现在以下几个方面：1、它使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。3、它是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。通过工作分析与职位评价，确定了职位在工资等级中的位置，使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据，使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用，充分调动工作人员的积极性。特性1、政治性公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。2、品质性公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。

私人部门和公共部门人力资源管理的区别主要有以下几方面如下：1、管理者不同公共部门管理的管理者以国家政府或企业为主；私人部门管理的管理者以单人或多人管理为主。2、使命不同公共部门管理是为公众服务，追求公共利益；而私部门人管理以营利为目的，追求利润最大化。3、实质不同私人管理为了实现组织目标，更多着力于提高效率上；而公共管理不仅要注意到效率问题，而且还要兼顾研究公平问题。扩展资料公共部门有：1、政府：政府是以财政拨款为经费来源，免费或部分免费地向社会提供公共品和服务的单位的总称。2、公共企业：公共企业一般是指政府拥有的以提供公共服务为宗旨的企业，但也包括以提供公共服务为宗旨的部分非国有企业。3、非营利性组织：非营利组织是不以盈利为目的的组织，指盈利组织和政府组织之外的公益组织，是以执行公共事务为目的而成立的组织。人力资源管理可以分为选人、用人、育人、留人四个方而。在此方面．公共部门和私人部门人力资源管理在程序上并无多大不同．然而其关注的重点确有差别。公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源获取环节 而私人部门则更重视人力资源的开发环节。这一差别存在的根本原因是两个系统所秉持的基本价值取向所决定的。

(1)公共部门人才资源管理是国家长治久安、社会安定团结的重要保证。人事制度历来是国家政权建设的核心地位;(2)公共部门人力资源管理是推动经济和社会发展的必要条件;(3)公共部门人力资源管理是不断开发和培养公共部门人力资源,是造就一支优秀公务员队伍的重要途径。

试论公共部门人力资源培训与开发的含义和目标如下：公共部门人力资源管理，就是公共部门为履行其职责，在法律法规的约束下，对组织内部的人力资源进行管理的活动及过程。公共部门人力资源管理非常重要，它不仅能够兼顾“公”价值与“私”价值，平衡个人需要与组织需要、个人目标与组织目标。而且由于人力资源成本占据了公共部门成本中的绝大部分，有效的人力资源管理能够降低管理成本，保持组织的活力，并能够适应外部价值观与制度的变化，为社会和公众提供高质量的公共产品与公共服务。公共部门人力资源培训是指为了促进公共部门组织目标的实现，根据组织实际工作情况和员工 发展需要，对员工的知识，技能，能力和态度等所实施的培养和训练。目标：人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

公共部门人力资源规划的作用如下5点：1、具有战略指导作用。依据战略制定的人力资源规划不仅是组织人力资源管理的工具，更是一种组织战略管理的工具。2、具有现状告知作用。人力资源规划可以让管理者更好地了解当前组织的优势、劣势、危机和机会，所做的决策较全面和较正确，更适合组织当前的发展需要。3、具有潜力挖掘作用。通过人力资源规划中的供给预测，尤其是内部供给预测，能够对组织内部成员进行分析，得出能够提供人力资源的大致情况4、具有组织管理作用。人力资源规划中的需求预测，能为组织提供短期及长期的人力资源需求信息，确保组织发展对人力资源的动态需求。5、具有开展依据作用。人力资源规划中包含为实现组织战略，在人力资源管理方面所需的项目规划与实施方案，是后续管理环节进行的依据。

公共部门人力资源规划的作用：1、政治作用。公共部门人力资源规划，是指根据公共组织在一定时期内的战略目标来确定组织对人力资源的需求，并确保组织在恰当的时间里在恰当的工作岗位上有恰当数量的合格人员的过程。有利于社会、政治秩序稳定，保证公共组织的连续性。2、行政作用。使公共组织能够获得自身需要的人力资源，达到人与事的有效结合。3、经济作用。可以使公共部门适才适用，人尽其才，同时还能在宏观上控制人力资源在获取、录用、配置、使用和配置等环节的成本，提高公共部门人力资源管理的效益。4、实现人力资源管理技术的科学化。实现公共部门人力资源管理技术的科学化。5、满足公共部门员工的个体价值需求。满足公司内公共部门员工的个体价值需求。公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新。

试述公共部门人力资源管理具有哪些特点？ 正确答案： (1)组织管理的同一性和统一性; (2)人力资源管理的政策性更强; (3)对公共部门从业者的道德要求更高; (4)公共部门人力资源管理具有稳定性; (5)人力资源管理的过程更讲究程序性。

公共部门与私人部门在人力资源管理方面的不同主要有以下方面：（1）价值取向差异管理目标不同。公共部门管理追求的是公共利益，政府以公众委托人身份提供公共产品，对政府行政人员的管理是为了最大化的为社会利益服务，而私营机构则多是赢利单位，追求效率，效益是它基本的价值取向。（2）管理对象行为取向的不同。在公共部门工作的员工，其行为有一种保守趋向，倾向于明哲保身，不求有功，但求无过，好自为之的心态，在企业组织中的员工更加趋向于要富有创造性（3）公共部门与私人部门对员工任职资格的要求差异。由于公共部门本身的政治性决定的。作为行政部门总是不可避免的和政治联系一起的，行政与政治是不可能完全分离的。在私人部门，雇主首先要求雇员具备必要的专业能力。（4）公共部门与私人部门人力资源管理重点的不同。人力资源管理可以分为选人，用人，育人，留人四个方面，相对而言，公共部门在人力资源中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。（5）公共部门与私人部门适用法律方面的差异。政府公务员的行为多是行政执法行为，公务员的行政行为以行政执法为第一要义，对法律责任的关注始终居于第一位，选择主动性、创造性行政行为的责任风险或法律风险就会相应加大，这也是公务员的行政行为问题趋向于保守的重要原因。企业则是追求经济效益而生长的组织，以效率为中心制定员工的行为规范，有时这些行为规范可能是与法律规范相冲突的，当企业利益与法律规范相冲突时，极易采取规避措施。希望对您有所帮助！

人力资源管理是企业的核心管理工作之一，因此有不少企业会将HR送读人力资源mba等管理课程。作为专业的企业管理培训院校，人力资源管理培训课程内容设置如下：一是人力资源战略规划；二是招聘与人员配置；三是培训与开发设计；四是绩效管理和薪酬管理；五是劳动关系管理；六是HR的职业素养和管理工具。

　　公共部门人力资源更多的是属于劳务中介和输出，属于国家机构，而一般人力资源则是属于公司自营需求招聘人才的部门，性质和职权均不一样。 　　公共部门人力资源与人力资源不同 　　1、内容不同： 　　侧重点不同，前面那个公共部门人力资源管理，侧重管理沟通；后面那个人力资源与组织管理，侧重组织行为学。简单来说，前者是有效沟通达到良好的人力资源管理。 　　2、主体不同： 　　公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的。 　　公共人力资源管理与人力资源管理以中国公认最好的人力资源管理专业，中国人民大学的这两个专业做区分。 　　公共管理方向人力资源，基本上就是进政府机关，非盈利性机构，比如慈善基金之类的组织——所在地，公共管理学院 　　普通人力资源基本上，出来就是进企业去做人力资源——所在地，劳动学院 　　也就是说，一个是公务员，一个是企业高管，喜欢哪个，就看你了。

我国公共部门人力资源管理面临的挑战有：人才招聘和留任挑战、员工管理和绩效挑战、培训和发展挑战、领导和管理挑战、创新和适应挑战。1、人才招聘和留任挑战公共部门需要吸引和留住优秀的人才来推动组织的发展和实现公共使命。然而，由于公共部门的工资和福利水平通常较低，竞争环境不激烈，招聘和留任人才成为了一个挑战。2、员工管理和绩效挑战公共部门需要有效的员工管理和绩效管理系统来确保员工的工作表现符合公共使命和组织目标。例如，过于繁琐的规则和程序、缺乏灵活性、对员工的工作自主性和创新性缺乏激励等，都可能导致员工的工作效率和满意度下降。3、培训和发展挑战公共部门需要提供培训和发展机会来提高员工的专业技能和领导能力，以适应不断变化的环境和需求。然而，由于公共部门的预算和时间限制，以及缺乏员工职业生涯发展的支持，培训和发展成为了一个挑战。4、领导和管理挑战由于公共部门的官僚体系和文化因素，领导和管理面临着诸多挑战。例如，过于集中的权力、缺乏灵活性、对员工的参与和自主性缺乏激励等，都可能导致组织的效率和创新能力下降。5、创新和适应挑战公共部门需要具备创新和适应能力，以应对不断变化的环境和需求。然而，由于公共部门的官僚体系和文化因素，创新和适应面临着诸多挑战。例如，过于严格的规则和程序、缺乏灵活性、对员工的创新和适应能力缺乏激励等，都可能导致组织的创新能力和适应能力不足。

公共部门人力资源管理的特点是公正和透明、公共利益导向、资源优化。1、公正和透明在公共部门中，人力资源管理必须遵循公正和透明的原则。这意味着在雇佣、晋升、奖惩、培训等方面的决策和操作必须公正、平等，并且应当遵循一定的程序和规定。这确保了每个员工都有平等的机会，并防止任人唯亲、腐败或歧视等不公平做法的发生。决策的公正和透明还意味着公众和员工有权了解决策的依据和过程。相关信息应当进行适当的披露，例如：招聘条件、评估标准、晋升机制等。这种透明性可以增加公众和员工对决策的信任，并减少猜测和猜测。在公正和透明的人力资源管理下，每个人都有公平的机会获得工作和晋升，员工的能力和贡献被合理评价，而不受人为因素的影响。这种透明性有助于建立公共部门的声誉和信誉，保持高效和高质量的公共服务。2、公共利益导向公共部门的人力资源管理的目标是为公众提供高效、可靠和高质量的公共服务。管理决策和实践应该以公共利益为优先考虑，并确保公共资源得到最大化的利用。公共部门的人力资源管理始终以公共利益为导向。人力资源管理将根据公共服务的需求，确保招聘、选拔和雇佣的员工具备所需的能力和技能，以实现公共服务的高效提供。为了提高公共服务的质量和效率，公共部门的人力资源管理将注重培训和发展员工的能力。这包括提供必要的培训课程、工作坊、交流和学习机会等，以提高员工的专业知识和技能。3、资源优化公共部门人力资源管理的目标是确保公共资源得到最大化的利用。优化人员配置和组织结构，确保资源在公共服务的实施中被最有效地利用。人力资源管理致力于确保在公共部门中的人员配置是合理和高效的。这意味着根据工作需求和资源分配，在不同部门和岗位中正确分配人力资源。优化人员配置可以提高工作效率，确保公共服务的持续提供。资源优化是确保公共部门有效提供公共服务的关键。人力资源管理通过合理和高效的人员配置、优化组织结构、技术支持、跨部门合作和员工培训发展等措施，确保公共资源得到最大化的利用，提高工作效率和服务质量。

公共部门人力资源管理的一般环境包括文化环境、教育和人口环境、技术环境、社会环境。公共部门人力资源战略管理的内部环境因素。公共部门人力资源管理的内部环境，即公共部门内部影响公共部门人力资源管理的因素，是直接影响和作用于公共部门人力资源系统及其行为的各种要素的总和。它们与公共部门人力资源战略管理的互动关系极为明显和重要。1、行政体制环境。行政体制环境即行政组织的组织形式及性质、政府运行方式、行政机关与其他行政组织的关系、行政权力的划分结构等。公共部门人力资源管理是整个行政管理系统中的一个子系统，其管理本身就是公共管理的一部分，与国家行政管理体制的关系极为密切。2、部门组织文化。公共部门人力资源管理的组织文化环境是该部门公职人员的管理理念、共识、态度、价值观和受彼此交往形式影响而形成的特定的行为规则、人际关系、团队精神、进取心和竞争性，以及对部门的归属感、组织内的团结程度等。它在很大程度上制约着公职人员的行为方式和态度，因而对公共部门人力资源的具体管理措施有重要的影响。3、人事奖惩机制及改革。这是指公共部门依据法律、规章制定的标准、条件和程序对在公务活动中成绩突出的公职人员给予物质、精神嘉奖，对行为失职的公职人员进行处罚、制裁。

(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益,公共管理包括公共部门人力资源管理,必须以公共利益为其最基本的价值取向。(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力,在社会价值的权威性分配中起关键性作用,所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。(3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门,是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系,这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品,大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点,无需通过市场就可以消费,并且难以量化,难以确定个人在其中的贡献份额,因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性,既可以用来实现公共利益,也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范,在各个环节上以法律形式予以约束,依法进行管理。扩展资料：人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。参考资料来源：百度百科-人力资源管理

公共部门人力资源招募具有的功能如下：获取公共部门所需的人力资源。提高公共部门组织结构的稳定性,减少人员进出对公共部门日常工作节奏的影响。降低公共部门管理成本。提升公共部门运作效率。拓展：公共部门人力资源管理的规划功能，是指公共部门立足组织战略目标，从公共部门整体发展的角度出发，作用是对其人力资源供求状况进行宏观设计和规划，预测未来所需人力资源的种类、数量以及对现有人力资源的培训等进行前瞻性的规划，以期人力资源能同组织的发展目标和需求相适应。公共部门人力资源的特殊性质：公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。

公共部门人力资源管理是指公共部门依照宪法、法律和法规的规定，对管辖范围内的人力资源进行有效地规划、获取、维持和开发等一系列管理行为。公共部门人力资源管理的内容广泛，具体涉及公务员的条件、权利和义务、职务与级别、录用与聘任、考核与奖惩、职务任免与升降、培训、交流与回避、资福利保险、辞职辞退退休、申诉控告等方面。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。规划内容公共部门所处的政治环境，即影响和制约政治与行政关系的各种要素。公共部门所处的社会环境，社会环境在许多方面可能影响和制约公共部门的形成与发展。公共部门组织的内部环境，包括本组织职能界定、组织目标、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等。公共部门组织环境的目标规划，在环境分析的基础上，公共部门要确定其一定时期内的发展目标，并制订规划。公共部门长期发展目标和短期发展目标，包括公共部门组织职能的定位，提供公共服务的方向与水平，组织应完成的工作任务等。实现组织目标的条件，包括组织的结构、技术环境及人力资源的状况等。以上内容参考：百度百科—公共部门人力资源管理

公共部门人力资源管理是以公共部门人力资源为对象，以公平与公正为价值导向，以服务公众为基本职能。公共部门人力资源管理是一套不断回应现实实践问题而获得自身发展动力的知识体系。适应复杂的外部环境变迁，面向组织发展的战略目标，开发组织人力资源的能力，提升组织员工的综合素质，是公共部门人力资源管理的特质所在。在人事管理作为一个独立的研究领域并转型为当今的人力资源开发与管理模式的一个多世纪里，组织人力资源管理的发展历程就是不断经历挑战，回应、解决问题，适应环境，发展知识以及管理工具的螺旋上升的过程，展示着特定环境中组织人力资源管理的成长方向。综合体现：公共部门人力资源开发与管理知识演进的综合体现，随着公共部门改革的提速，政府的开放性和透明性不断增强，公共部门人力资源管理从理念思维到技术工具都在快速更新。为了满足读者对公共部门人力资源管理新知识、新技能、新方法的需求，内容也动态地反映了知识体系中新的变化。其中，对中国公务员制度的发展完善、公共部门人力资源战略管理议程、绩效管理与绩效考核目标和技术、组织人员培训与开发技术、公共部门员工薪酬规划和管理等内容进行了较大幅度的知识更新，给大家带来更有价值的管理知识。

公共部门人力资源管理体系是指对公共部门中的人力资源管理、开发与利用进行全面、系统、科学的管理体系，它包括以下内容：1. 人力资源战略规划：是指为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。2. 人力资源管理的基础业务：包括岗位分析与岗位评价、人员招聘与培训、绩效考核、薪酬管理等。这些业务是人力资源管理的基本框架，也是人力资源管理体系中的重要环节。3. 人力资源管理的核心业务：包括人员招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。这些业务是人力资源管理的重要方面，也是人力资源管理体系中的核心内容。4. 人力资源管理的其他工作：包括人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。这些工作是人力资源管理的基础性工作，也是人力资源管理体系中的重要组成部分。综上所述，公共部门人力资源管理体系包括人力资源战略规划、人力资源管理的基础业务、人力资源管理的核心业务和人力资源管理的其他工作等内容。

戴姆勒-奔驰集团股份公司1999年，合并了美国第三大汽车公司克莱斯勒公司。当时，克莱斯勒是世界汽车工业。利润率最高的公司，世界第一。悲剧发生了。人力资源：公司派给克莱斯勒的首席执行官，是保守和固执的德国人。美国人，自由天性的创造力和发明里和活跃的灵感灵动，被刻板公式化的德国世界第一大工业集团领导。在，美国，这个非类似德国的单一民族的国家里，完全没有主流的消费模式的大海，淹没了全部德国战车的精英主义。奔驰化的坚硬管理一统天下。2007年，合资失败了。克莱斯勒第三次倒闭。戴姆勒的国际化战略遭遇了全军覆灭的滑铁卢。

　　导语：报告，既能反映工作进度的基本情况，工作中取得的经验教训又能发现存在的问题以及明确今后工作设想。下面和我一起来看看中小企业人力资源管理发展调查研究报告。希望对大家有所帮助。 　　 中小企业人力资源管理发展调查研究报告 　　在企业的管理中，人力资源规划管理不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业老板、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划管理的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% —30%”。以上便是许多中小企业hr们对于人力资源规划管理的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源战略管理？怎样才能制定出科学的人力资源战略管理？ 　　 一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因： 　　1．对人力资源战略规划的认识不全面 　　做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。 　　2．公司战略目标不明确 　　人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。 　　3．中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划 　　市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% —30%。如某it公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。 　　4．缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才 　　目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。 　　人力资源战略规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的`是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。 　　 二、目前人力资源管理面临的两大挑战 　　（一）社会经济变化 　　1、经济全球化，2、社会知识化，3、信息网络化，4、人口城市化。 　　（二）企业管理变化 　　1、企业生存基础的变化，2、企业发展源泉的变化，3、企业发展战略的变化，4、企业组织形态的变化，5、企业活动内容的变化。 　　 三、人力资源发展的三个新动向 　　1、中高级人才跳槽频繁 　　在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12％的人坚定认为不会离开公司，有54％的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31％、27％、23％，企业以国企和股份制企业为主，大约占63％，行业以高科技和金融行业为主，大约占71％。 　　2、七成人更看重“精神薪资” 　　七成人在选雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。 　　职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、发展。除了提供物质外，企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。 　　3、员工的压力管理和健康管理日趋重要 　　后sars时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的基础上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。 　　 四、人力资源发展十大趋势 　　1。 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。 　　越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。 　　2。 人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重要指标。 　　在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。 　　3。人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。 　　4。“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。 　　该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。 　　5。 企业人力资源呈多元化与弹性化。 　　多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。 　　6。 人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。 　　企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。 　　7。 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。 　　在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。 　　8。 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。 　　传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。 　　9。 实行开放式管理，企业内部 股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。

楼上的回答我很赞同，也很欣赏，更值得我学习

中国不管是国企、民企还是合资企业,人力资源管理都源于西方零零碎碎的人力资源管理理论,以下为大家提供了一则企业人力资源管理制度的信息，仅供参考。　　　　第一章总则　　　　第一条为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据《劳动法》、《公司法》、《企业法》等法律法规的有关规定，结合我矿实际，特制定本制度。　　　　第二条坚持效率优先，兼顾公平；企业发展，文秘资源网员工富裕的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。　　　　第三条建立、完善和维护适应我矿发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。　　　　第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定和谐、健康。　　　　第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进我矿发展。　　　　第六条人力资源部对各基层单位人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调。　　　　第二章人力资源规划　　　　第七条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订出本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。　　　　第八条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向主管副矿长提出全矿长、中、短期人力资源规划方案，待批准后，报矿长最终审定。　　　　第三章员工的招聘与录用　　　　第九条根据矿长审定的员工数量和工作需要，在一定的范围内，按照一定的程序和方法，择优录用选拔管理人员、技术人员和工人到新的岗位工作。　　　　第十条对被录用员工，实行全员劳动合同制，合同期限从一年到五年，第一期合同期满，按照一定的条件续签第二期合同。　　　　第四章干部管理规定　　　　第十一条加强矿中层领导班子建设，建成适应市场经济体制要求的、富有生机与活力的新的用人机制。按照年轻化、知识化、专业化的标准，优化我矿干部队伍结构，建设一支高素质的干部队伍。　　　　第十二条充分体现组织原则；公开选拔、平等竞争原则；注重实绩、择优原则。严格按照精干高效，科学合理地配备干部职数。　　　　第十三条管理人员与技术人员的考核制度　　　　（一）管理人员与技术人员考核，是依据一定的标准，按照一定的程序、方法，对其在工作中表现出来的内在素质和做出的成绩进行评价，并把它作为使用、选拔、监督干部的重要依据。　　　　（二）管理人员与技术人员考核的主要内容是德、能、勤、绩四个方面。包括思想觉悟、政策水平、组织纪律、道德品质、群众观念、事业心、文化理论知识、决策能力、组织能力等完成工作任务情况等。　　　　（三）为了保证考核结果准确，考核要采取领导与群众相结合、定期考核与不定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合的办法，坚持严格、全面、公开的原则。　　　　第五章管理人员与技术人员　　　　的职称评聘制度　　　　第十四条职称的评聘必须坚持专业技术职务工作的政策性和原则性。矿属各单位要根据上级下达的设岗编制和实际工作需要，合理设置各级专业技术职务，逐步完善专业技术职务评聘制度，建立平等合理的竞争机制，不得因人设岗，搞平衡照顾，更不得乱开政策口子，突破评聘标准另搞一套，要严格执行有关政策规定，调动和发挥专业技术人员的积极性。　　　　第六章领导干部的回避制度　　　　第十五条领导干部在执行公务时，凡涉及到自身职务提升、工作调动、奖惩、工资晋升、住房等问题时，必须主动申明并实行回避，不得参与具体业务工作，也不得以任何形式指示、暗示他人干预或施加影响。　　　　第十六条领导干部在执行公务时，凡涉及到直系亲属和近亲属的职务提升、工作调动、职称评聘、奖惩、工资晋升、招工、聘干、毕业生分配、军转干安置、培训、住房、入党等问题时，必须主动申明并实行回避，不得参与具体业务工作，也不得以任何形式指示、暗示他人干预或施加影响。　　　　第七章员工档案管理制度　　　　第十七条员工档案要实行专业保管，专职负责。　　　　第十八条档案必须做到人档相符，卷内资料完整，分类明确。　　　　第十九条档案的保管要遵循安全保密、便于查找使用的原则。　　　　第二十条档案要登记造册，编码入柜，以便查找。　　　　第二十一条严格执行员工档案查阅、借用制度。　　　　第八章员工的培训　　　　第二十二条工人的培训　　　　（一）被录用的员工无论是一般工种还是特殊工种，上岗前都要经过人力资源部、生产技术安全部等部门组织的安全知识与业务技能操作培训。经过考核合格后，由公司有关部门分别发放《安全工作资格证》和《岗位培训合格证》，持证上岗。　　　　（二）根据工作的中、长期发展规划，有计划、有组织、有步骤地对在职员工分别进行在岗培训和短期培训及业余培训，确保员工素质不断提高，不断适应我矿发展的需要。　　　　第二十五条管理人员与技术人员的培训　　　　（一）重点抓好现职领导干部资格培训。按照部下达的计划，及时做好参培人员的选送工作。在职六种领导岗位任职资格培训学制三个月。　　　　（二）按照上级关于抓紧培养优秀中青年干部的要求，做好优秀中青年干部任职资格培训。优秀中青年干部任职资格培训学制四个半月。　　　　（三）人力资源部要把领导干部岗位任职资格培训工作纳入干部工作计划，按干部管理权限由矿有关部门分别组织实施。优秀中青年干部可采取领导提名，组织人事部门考察的办法，确定参加培训人选。并据此制定年度培训计划。培训和使用要相结合，认真做好对培训人员的考核工作，并建立培训档案。　　　　第九章员工的调整与流动　　　　以定岗、包岗为基础，本着精干高效的原则调配人员，满足生产需要。　　　　第二十三条严格控制外部人员调入，要求调入人员年龄男45岁以下、女40岁以下，中专以上文化程度，并缴纳安置基金。　　　　第二十四条员工在矿内部流动时，首先由本人写出申请，调出调入双方的队、分线领导签署意见，并经矿务会研究批准后方可办理调动手续。　　　　第二十五条为了保证矿井安全生产，从事采掘工作的、重要技术工作的、缺员岗位的人员，原则上不准调动。　　　　第十章员工的解雇与辞职　　　　第二十六条员工的解雇。员工违约、违纪，依据《劳动法》、《职工奖惩条例》等劳动法规的规定，对符合解雇条件的，按照一定的程序予以解雇。因经营状况不佳，需要实行经济性裁员时，按照《劳动法》、《公司法》、《工会法》的规定经公司批准后，方可实施。　　　　第二十七条员工的辞职。员工自愿辞职，首先由员工本人提出申请，所在单位领导同意，经公司人力资源部批准，可办理辞职手续，并享受一定数额的经济补偿。未经批准，自行辞职的，不得享受经济补偿待遇。　　　　第十一章薪酬管理　　　　第二十八条年度工资总量基数按照当年我矿经营成果及预测工资增长幅度，报公司人力资源部确定。实行总量控制，绝不超提。　　　　第二十九条按照岗位测评、劳动成果大小、工作环境差异分别实行吨煤费用工资、销售额费用结算、经营承包等不同形式进行分配工资。详见《天安一矿效益工资分配办法》。　　　　第三十条员工的基本工资制度　　　　（一）经营者年薪制度　　　　矿长、副矿长、三总师等实行年薪制。年薪由基薪和风险收入两部分组成。基薪标准根据我矿资产净值、税利水平、生产经营规模和我矿员工平均收入水平确定；风险收入以基薪为基础，根据我矿生产经营成果、责任大小、风险程度等因素确定，最高为基薪的1.5倍。　　　　（二）一般员工的岗位技能工资制　　　　在岗位劳动评价的基础上，对一般员工实行以劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件为基本劳动要素的岗位技能工资制，并根据每年企业经济效益和当地生活费用价格上涨的指数变化，作适当调整。详见《天安公司岗位技能工资制度试行办法》。　　　　第三十一条其它工资问题的处理规定　　　　（一）被录用新员工工资处理　　　　经过有关录用程序，对于新录用的员工根据每个岗位的技术含量及对生产经营的重要程度等具体情况而定：对于大中专毕业生原则上应有一年的见习期，见习期满后执行定级工资标准；对于一般人员或技工学校毕业生原则上执行不少于半年的熟练期。熟练期满后，执行定级工资。　　　　对于新录用的复员（转业）军人，不再执行熟练期工资标准。根据其军龄的长短和岗位不同，自录用之日起，执行定级工资标准。　　　　新录用员工的定级手续由公司人力资源部统一办理。　　　　对我矿特聘的技术拔尖人才或其他人员，其工资待遇分别按照有关文件执行。　　　　（二）员工岗位变动的工资处理　　　　矿属各单位因员工的正常流动引起岗位（职位）变动的，其工资标准执行新岗位的岗位工资标准。其技能工资标准的处理为：　　　　（1）井上下员工岗位变动，由地面调到井下从事辅助工作的，技能工资增加一级，调到井下从事采掘工作的，技能工资增加两级；由井下辅助调到采掘岗位的，技能工资增加一级。　　　　井下员工非因工负伤或其它原因调到地面工作的，采掘员工实际工作满10年（工龄部折算）保留原技能工资不变，满5年不满10年的，技能工资降低一级，不满5年的，技能工资降低两级。井下辅助员工在井下实际工作满15年的，调到地面工作以后，技能工资不变；不满15年的，技能工资降低一级。　　　　从事采掘的员工调到井下辅助的，从事采掘工作实际年限满5年的，技能工资不变；不满5年的，技能工资降低一级。　　　　从事地面工作员工调到井下工作，从事井下辅助工作的员工调到采掘工作，只能享受一次高定技能工资待遇。　　　　（2）从事地面工作的员工变动岗位的，其技能标准不作变动。　　　　（3）员工因工负伤（包括职业病）需要岗位变动的，按照劳部发[1996]266号文件规定处理。　　　　（4）对所有变动岗位的员工，都给予一定的学习熟练期，学习熟练期满经考核后方可上岗。否则，安排到员工再就业中心或劳务市场重新培训学习，其工资待遇按相应规定执行。　　　　第三十二条津（补）贴的管理　　　　津（补）贴，仍按照现行的平天安人有关文件规定的标准执行。　　　　第三十三条有关假期及加班加点工资支付　　　　员工在享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间的工资支付，其日工资标准均以岗位工资加技能工资作为计算基数；根据实际需要安排员工在法定标准工作时间以外工作的工资支付标准，按照《劳动法》和《工资支付暂行规定》（劳部发[1994]489号）以及《中华人民共和国劳动部关于（劳动法）若干条文的说明》（劳部发[1994]289号）的有关规定执行。　　　　第三十四条员工工资增长机制　　　　为维护员工的长远利益，充分发挥工资对促进生产和提高效益的经济杠杆作用，调动员工的工作积极性，我矿将根据经济效益情况和公司的统一安排，每隔一定时期对员工档案内技能工资适当调整。　　　　第十二章员工的社会保障　　　　第三十五条严格执行国家颁布的各项社会保障政策，认真贯彻职工工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等方面的法律法规。　　　　第三十六条矿所属各单位及员工个人，要按时足额缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金等各项社会保险费。　　　　第三十七条对符合离（退）休条件的人员，由公司人力资源部审核合格后上报集团公司有关部门审批。凡经河南省劳动和社会保障厅确认符合退休者，自确认之次月起退出生产工作岗位，享受退（离）休待遇。　　　　第十三章附则　　　　第三十八条本办法如有未尽事宜，参照法律法规和公司的相关文件执行。　　　　第三十九条本办法由人力资源部负责解释。　　　　第四十条本办法自发布之日施行。

一、中小型民营企业的人力资源现状分析 　　人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形: 　　1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。 　　1．1?缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。 　　1.2?选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。 　　2.?绩效评估随意性强缺乏客观标准。 　　绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。 　　 　　2.1?绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 　　2.2?绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 　　2.3?绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4?绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体 　　的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。 　　2.5?绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,?或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。 　　3.?过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。 　　企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才”?的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。 　　4.?人力资本投入不足,培训机制不完善。 　　人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面: 　　（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。 　　（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划

你看一下绩效管理的方法和原则自己就以写出来了.

　　公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……　　A公司的目标管理按如下几个步骤执行：　　一、 目标的制定　　1、 总目标的确定　　前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。　　2、 部门目标的制定　　每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。　　3、 目标的分解　　各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。　　二、 目标的实施　　目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。　　三、 目标结果的评定与运用　　1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。　　2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。　　目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？　　问题：　　1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？　　2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？　　3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？　　4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？　　案例分析　　案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。　　首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。　　其次，A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如，在目标分解环节上，我们知道，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，从总经理，到副总经理，再到部门负责人，再到普通员工。但在A公司，总经理越过副总经理这一中间环节，直接将目标分解到部门，这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，副总经理不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如，在目标监控环节，A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，后者显然存在很大的主观性，不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且，在A公司，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的，一方面，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况，导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象；另一方面，如果A公司并非一家小型企业，则应由企业管理部门，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控，这在管理体制上可能更顺畅一些。再如，准确地说，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室，或者大、中型企业的计划管理部门，只是目标管理的职能部门，而非决策者。因此，它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，呈报包括总经理在内的公司管理层，同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会，并通过与部门负责人的沟通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大，影响评估的效果，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性。　　总体上看，因为A公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都可能引发相应的问题，而所有的不足综合起来，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。　　案例提到，因为部门的职能属性不一样，所以各部门在填写目标管理卡时，都面临很多的难题，例如，有的部门例行性工作太多，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中；有的部门则临时性工作太多，所以在目标管理卡面前无所适从，不知道该怎么填才好……。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统。在企业管理中，KPI，也就是关键绩效指标，是实施目标管理的重要工具。KPI设置得好，可以简化很多重复性的目标；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。可以说，构建起基于KPI的目标管理体系，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，组织对各类目标的分解、监控、评估也方便、准确、客观多了。　　至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……”的情况，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。一般而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况；而越往下，尤其是基层的员工，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价。这样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式。要进行行为考核，首先必须明确相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段。也就是说，对普通员工而言，尤其是财务部门、行政部门的普通员工，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。依照这一标准来实施工作行为，衡量工作质量的好坏，发现工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断弥补工作中的不足，他们的工作绩效自然而然就能得到提高，同时，主管对他们的考核也就变的明确而容易。　　如何改进A公司的目标管理系统呢？第一，重新定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对他们，目标管理才有特别的意义，才能真正促进其绩效的改进。第二，优化A公司现有的目标管理系统。包括，完善层层落实的目标分解机制，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任；形成以企业管理部门或计划部门牵头，人力资源部门参与的目标管理组织体制；构建起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解机制；建立基于部门职能、以KPI为核心的绩效监控体制；完善员工工作行为规范和行为标准；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置，支持部门完成预定目标问题上的责任；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，避免评估的主观性等等。第三，在实现前两者的基础上，努力通过教育或其他手段，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。同时，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革。凡经过教育，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，都可能在竞争中面临被淘汰的危险。只有这样，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效。

给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧: 上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。 SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求:不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。 一、“以人为本”的公开招聘策略 “不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。 首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观:以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。 其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。 再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。 两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。 二、严格规范的评估录用程序 1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨:“上海通用招聘人才门槛高，”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。 1.录用人员必须经过评估 这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。 2.标准化、程序化的评估模式 SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。 3.两个关系的权衡 SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡: (1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。 (2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明:一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。 4.坚持“中缺勿滥”的原则 为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说:“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。 【思考题】 1、上海通用汽车公司的招聘程序是怎样的？他们的招聘原则是什么？ 2、上海通用汽车公司的标准化程序化的评估模式有何特点？ 3、他们的人员甄选模式坚持了什么原则。

一、中小型民营企业的人力资源现状分析 　　人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形: 　　1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。 　　1．1 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。 　　1.2 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。 　　2. 绩效评估随意性强缺乏客观标准。 　　绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。 　　 　　2.1 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 　　2.2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 　　2.3 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体 　　的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。 　　2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。 　　3. 过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。 　　企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。 　　4. 人力资本投入不足,培训机制不完善。 　　人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面: 　　（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。 　　（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划

浅议人力资源的流动管理 　　人作为生产力的第一要素，同时又是改革的主体，因此在企业团队中扮演着重要的角色，一个团队中拥有高质量的人才，同时具备稳定可靠的人力资源才能为企业发展创造良好的经济效益，在此基础上实现员工队伍的优化。 　　 摘要： 人才流动的合理性能够使员工队伍不断优化，同时打破传统的模式限制，避免部门布局的阻碍，最大程度的激发人才潜力，从而创造出企业应有的经济效益与社会效益，发挥出人才资源的价值。本文将着重分析人力资源的流动与管理，通过了解相应的趋势提出合理的可行性建议。 　　 关键词： 人力资源;流动;管理 　　现代企业应该注重以人为本，通过对于员工的激励来发挥每个人的积极性与创造力，同时创作出最大的工作价值，实现最大化的企业效益，以此推动社会经济的发展。 　　一、人力资源的流动性特征 　　人力资源流动主要包含着人资的流出、流入以及组织内部发生的变动。人力资源是企业中最根本的支撑，其流动性关系到人力资源组织的合理配置，人力资源组织大多是靠人力资源的流动来维持着源源不断的活动与新鲜血液，始终保持着组织队伍的活力与效率，因此企业中的人力资源流动也被称为员工流动、职员流动及雇员流动。通过人力资源的流动类别区分，可以分为人力资源地理流动、职业流动、社会流动三种，其中在职业流动下又细化出代际职业流动与个人职业流动，个人职业流动的动向区分又划分出企业之间与企业内部的流动。 　　二、人力资源的流动理论分析 　　(一)目标一致理论 　　在日本学者的理论中，处于组织中的个人，只有个人与组织的目标一致时才会发挥出最大的效力，为企业的发展尽心竭力全力以赴，但是如果企业中的个人始终处于压抑状态，通过个人目标主动向组织目标进行靠拢的过程或者是在不同岗位之间进行的人才流动会使双方进入良性循环的阶段。 　　(二)相对有效理论 　　人才往往对于效用的追求是人才流动的主要动力，分析一个特定的人，如果这个人对于组织的贡献能力在一个阶段中比较稳定，但是对于两个群体来说，一个人对于两者进行综合评价，发现其中一个群体的相对效用大于另一个群体，则会产生人才流动，这种人才流动成为一种必然趋势。 　　三、人力资源流动的管理 　　(一)完善管理机制，优化配置体系 　　人才属于一种特殊的“商品”，在当前社会经济的发展背景下，市场的供求关系时刻决定着人才的流动方向，因此重视人才商品的市场化、社会化以及价值化特征，激发人才流动的活力，在此基础上实现人才价值的最大化。完善人力资源的管理机制，优化配置的体系，建立健全相关制度与人才市场，根据多方要求，确定好各自的职责与义务，保证引进先进的科学管理方式，为市场的发展与人才的选拨建立可靠的平台，打破传统的制度束缚，促进人力资源的合理流动。 　　(二)建立预警机制，危机处理机制 　　在企业发展的过程中，人才流失会形成巨大的阻碍、也是企业不可避免的损失，人才流失预警机制是减少人才流失的重要举措。需要在企业发展的过程中建立健全企业内部的人才流失预警机制，建设与人才保持顺畅沟通的专用渠道，时刻了解人才的真正需求与心理想法，及时处理不满情绪，同时制定有效措施降低人才流失的风险。针对人才储备机制存在的不足建立危险处置机制，企业应该重视自身的人才储备情况与人才梯队建设，当发生人才流失情况时及时找到解决措施。 　　(三)建立人才跟踪管理机制 　　当人员发生流动之后，应该对人才及时进行跟踪，查询其离职的具体原因，及时改善现有的组织管理机制，保证积极的对待人才流动问题。企业应该采用战略性的眼光看待人才流动的`问题，摒弃前嫌保持良好的沟通与合作，及时获取流失资源的长期利用。抓住人才流失的根本原因，分析企业的内在状况，保持企业内部进行定期交流，鼓励人才回归，展示企业的战略风采。 　　(四)建立规范综合激励机制 　　经过专家学者分析，在企业发展进程中出现人才流动情况的原因常会出现两种，一种是企业自身的工资水平、工作环境、企业政策以及人际关系等;另外一种就是运用适当的方式处理不满情绪，使人才获得满意的情绪，因此提高工作效率。这样两种机制分别为保健机制与激励机制。在企业中应该积极重视科学规范的综合激励机制，无论是在企业内部还是企业外部发生人才流动的情况，都应该采取激励的方式积极改善运营中的不足，建立完善的公司制度，及时处理人际交往的关系，保证营造出融洽的工作氛围。 　　四、结语 　　人力资源的流动与管理影响企业的发展状况，因此应该引起企业的足够重视，加大企业人力资源的管理力度，寻找合适的方式管理企业人才流动，保证将损失降到最低，实现效益最大化。 　　参考文献 　　[1]董郁.浅析人力资源流动及其管理[J].企业改革与管理,2016,07:88-89. 　　[2]吉洁.浅析人力资源流动及其管理[J].人才资源开发,2016,10:116. 　　[3]俞宪忠.当代人力资源管理研究的缺陷及其成因[J].山东社会科学,2012,05:99-105. 　　[4]耿炳莉.浅析我国物流企业人力资源管理存在问题及其对策[J].中国商界(下半月),2010,07:251. ;

人力资源管理新模式探析 　　企业的运营最基础的是人力，那么每个企业都离不开人力资源的工作。下面是我为您搜集整理的人力资源管理新模式探析论文，欢迎阅读，供大家参考和借鉴。 　　 摘要： 随着互联网的发展，对企业产生了非常大的影响。企业在发展过程中离不开互联网，那么企业的人力资源管理如何在互联网时代下进行有效地管理，本文对互联网时代下人力资源管理新模式进行了一定的探讨。 　　 关键词： 互联网 人力资源管理 新模式 　　一、前言 　　随着现代科技的不断发展，目前互联网和大数据都处于一个新的发展时代当中，信息的传播非常的迅速，信息的传播方式也发生了非常多的革新。这些变化都令人力资源的管理发生了一定的革新，不利用互联网，那么人力资源传统的方式已经不能再进行现代企业人力资源工作的处理。 　　二、人力资源传统的管理模式 　　传统的人力资源的模式中，将企业内的管理层分为三层。分为基层管理者和中层、高层管理者。高层管理者处在最高层，中层管理者要向高层管理者反映工作当中存在的问题，以便高层管理者能够以此依据来进行一些决策。中层管理者还要向基层的管理者传达一些决策，并且对于基层的管理者的工作进行监督还有协调。传统的人力资源的管理也按照这一结构进行工作人员的职位安排，并且按照相应的政策进行管理。 　　三、人力资源管理的"传统模式的问题 　　传统的人力资源管理是具有一定的缺陷的，主要表现为：三个层次的管理机构与人运动的冗杂，进而在制定政策或者是处理信息较慢，工作时间长，信息传达脱节。其次就是各个部门之间缺少有效的沟通，遇到问题时推卸责任，导致问题无法得到解决，使得企业内部的运营出现问题。最后在传统的人力资源管理中，工作人员的晋升是根据资历和经验的，并且竞争的环境和进行晋升的方式不是非常的透明，长久以来就会流失人才。 　　四、互联网时代下新型的人力资源管理模式 　　企业的运营最基础的是人力，那么每个企业都离不开人力资源的工作。人力资源的工作的内容是非常丰富的，我们先从基础工作的人才招聘、培训与开发两方面着手改变，进而推进薪酬管理、绩效管理等其他模块的革新。传统的人力资源管理模式存在信息不对称管理效率低的局面，在信息发达的互联网时代下，新的人力资源管理模式运应而生。 　　(一)信息化建设 　　加快信息化建设，提高员工的工作效率。 　　信息化建设包含有几个方面的内容，第一，办公自动化，例如使用OA系统或辅助办公管理系统实现信息传递、信息类资源的共享、公文流转、小组协同办公、工作流程自动化等。促使企业内部的各种信息的传递环环相扣，不会出现中断的状况，加强各个部门之间的交流，有效地落实责任制度。通过规范化的工作流程提高公司制度的执行力，使组织活动协调、有序，不受时间、地域的限制，提升管理的有效性和服务的满意度。 　　第二，人力资源数据的建立和维护，使人力资源管理员从繁杂低效的重复劳动中解放出来，同时也使员工都能主动的参与进来，发现自己的不足及有待进步和发展方向，提高人力资源管理工作的效率与水平。 　　第三，业务处理自动化和信息化，实现企业的基础数据管理，高层到普通员工的信息对称，使得员工不再是被动接受命令，同时也可以使企业内部各层级人员共同参与到管理活动中来，形成了新的互动管理的局面。当企业内部出现问题，能够对问题进行分析，确定问题出现的原因，最短的时间内得到科学有效的解决，并预防类似问题的出现，提高管理水平和决策水平。 　　(二)充分利用信息平台开展招聘工作 　　比如说目前发展比较好的招聘网站，面向人群范围更广泛，企业发布招聘后可以自行进行候选人简历的下载、约候选人进行面试、录用、反馈等一系列招聘的工作。也可以通过信息平台进行人力资源的外包，让更专业的人力资源公司服务于自己的企业，工作高效且效更果好。 　　例如海信集团这样的大型企业，由于招聘的人员比较多，工作量大，将人力资源的招聘作为项目进行外包，代替企业完成招聘前期工作，包括进行职位的发布及候选人学历、资历的筛选，初步电话面试后再进行推荐，企业自身所投入的精力会比较小，取得的效果会更好。 　　相比传统方式优势更为突出：一是有效地减少人力资源管理过程中的环节;二是使得信息能够在较短的时间内实现共享，并且保证了信息的真实性。三是保证新员工的综合素质，同时对新的员工注入了更多的关注，让他们保持热情，提高工作效率，从而促进企业的发展。 　　(三)利用信息平台资源，围绕企业的战略目标制定各层次培训 　　要想使企业在市场激烈的竞争中处于领先地位，就必须不断地培养自身发展所需要的各类人才，帮助员工不断地成长，从而带动企业的健康发展。通过对人力资源信息化相关数据的分析，开展针对性的培训，利用网络发达，信息公开的平台，灵活有效地组织员工学习，提高员工专业技术知识和岗位专业技能，提升工作创新能力。 　　在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先地位的惠普公司，它的培训方式也是值得我们学习接鉴：人力资源部为员工提供一张“成长地图”，根据员工自身的经验、学历背景和现有技能水平提出建设，让员工清楚了解到自己现在的位置，明确要努力、进步的方向。为不同职位，不同级别的员工提供适时的培训，并对每位员工应该参加哪些培训做出规划与指导。让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。 　　五、结束语 　　目前在互联网发展下，人力资源进行管理的模式也在不断的革新，人力资源工作者充分利用网络的发达和各种信息资源整合为自己所能利用的资源，建立有特色的人力资源管理制度，使企业在日新月异，飞速发展的社会中提高竞争力。 　　参考文献： 　　[1]文芳.浅谈人力资源管理创新体系的构建[J].现代经济信息，2013，09(01)：48 　　[2]贾博.企业人力资源管理创新体系的构建[J].南都学坛，2014，07(05)：139-140 　　[3]孙敏.浅谈人力资源管理[J].企业改革与管理，2014，11(22)：90 　　[4]王毓. 人力资源管理探究[J].城市开发，2013(8) ;

人力资源开发与企业战略思考 　　对于企业发展来说，对于人力资源的有效开发是非常关键和重要的。那么，人力资源开发与企业战略如何融合发展呢？ 　　摘要：对于企业来说，人力资源是其重要的无形资产，是其发展的关键基础。如何做好人力资源的开发工作，对于人力资源的效能进行最大化的发挥，这已经成为了应该上升到企业发展战略当中的一部分工作内容。文章对于人力资源开发与企业发展战略的相关问题进行了分析和探讨。 　　关键词：人力资源开发;企业战略;发展思路 　　在知识经济时代，企业内部人才队伍一直是企业重要的发展动力来源，同时也是制约企业发展的一个关键要素。人力资源管理工作的开展，需要通过对管理思路进行不断地创新，提高开发力度，更好地对内部人才体系进行配置调整，更好地发挥人才的自身价值，这也是当前企业发展战略构建中所不可或缺的一部分内容。下文就对于当前人力资源开发工作中存在的不足进行了分析，并探究和其如何更好地与企业战略实现融合。 　　一、当前人力资源开发工作中存在的不足 　　(一)思想认识方面的不足 　　部分企业在展开相关经营管理工作中，对于人力资源的开发不够重视，仅仅重视业务方面的工作，对于内部人力资源管理工作的认识依然停留在以往的思想理念之中。部分企业管理者自身在展开人力资源开发工作的过程中，自身主观思想方面在管理中不够科学，对于人力资源管理工作没有给予足够的支持，人才浪费的情况十分严重。这种思想认识方面的不足，是导致了人力资源开发工作开展效果不佳的重要因素。另外，思想认识上的不足也导致了企业在发展战略规划中，对人力资源的开发没给予足够的参与空间，相关开发工作的开展高度有限，不能真正地为企业发展提供全面的促进作用。 　　(二)用人制度不够合理 　　在企业人力资源开发中，相关用人制度不够科学，很多企业内部对于人才的激励体系还不够完善，一些物质方面的激励标准不能与时俱进地进行提高，并且人才本身也缺乏一个良好的成长和自我价值的发挥空间，很多职业发展规划上都没有得到很好地实现，这也是当前企业内部用人制度不合理的一个重要影响。另外，部分企业在战略发展中，不能对自身用人制度进行与时俱进地调整和创新，缺乏对先进企业的借鉴和学习，用人管理方面还有待进一步完善。 　　(三)投入有限 　　对于人力资源开发工作来说，足够的投入是非常必要的。当前企业内部对于人力资源开发方面所给予的投入还存在一定的不足，并且很多企业对于相关的投入上没有进行科学的调查研究，很多企业的短期、中期以及长期的培训学习和教育活动的开展都不能得到长期的保持。企业管理者重视短期利益，对人才成长和价值全面发挥上不够重视，在企业发展战略制定上没有融入人力资源开发的相关内容，相关预算的制定也不够全面，进而导致了很多开发工作的开展得不到有效支撑。 　　二、如何将人力资源开发与企业战略进行融合 　　(一)从思想层面上给予足够的重视 　　对于企业来说，人才的流失一直是困扰企业的重要问题和因素，同时也是影响企业竞争力水平的一个重要因素。针对新时期的发展形势，企业要对于人力资源管理和开发工作的开展提高重视程度，从多方面给予足够的支持和保障。企业管理者要端正态度，结合当前企业发展形势和需求，在战略规划层面上融入战略发展的相关内容，真正地将人力资源开发工作提升到战略层面上来，全面地对先进的人力资源开发经验进行学习，改革观念和意图，更好地将自身的优势进行发挥，为企业的发展提供源源不断的优质人才，减少人才流失问题，将人才的价值进行更好地发挥，并让企业利益与员工利益实现一致化发展。 　　(二)提高人力资源配置的合理性 　　不同人才自身的特点是不同的，并且其本身素质方面也有所长所短，针对于不同员工的实际特点，将人才具体情况和岗位实际进行结合，可以更好地提高员工价值，让其在适合自己的岗位上来实现自我价值。在人力资源配置过程中，要本着优化的思想理念，将岗位与员工进行更好地结合，更好地提高工作效率，人尽其才。 　　(三)鼓励员工创新和学习 　　对于企业来说，自身的创新发展是非常关键的，无论是技术工艺、产品、管理理念、发展战略等方面，其都需要不断地创新来保持企业强大的生命力。面对这一创新方面的需求，人力资源开发工作中也要重视创新的实现，在企业内部形成一个具备较强创新特色的文化氛围，打造优质的创新机制和理念环境，让企业内部更好地培育出创新的意识。对于一些富有创新精神和能力的员工，企业要加强引导和鼓励，为他们提供更多的自我发挥空间，真正地将创新成果进行发挥和体现。企业也要关注引导员工积极参与相关的教育培训工作。员工的教育培训学习对于企业来说是一项具有高收益的投资活动，企业管理者要提高思想意识，关注教育培训活动的落实。通过积极地展开相关教育培训活动，职工自身能力和业务素质方面可以获得更好地提升，直接地提高了整个人才队伍的综合实力。与此同时，员工在学习的过程中自身也得到不断的成长，其在为企业贡献更多汗水的同时，也可以提高员工的归属感和信任感。企业要为每个员工都提供全面且足够的发展机会，构建更加完善的成长和培训通道，让人力资源中能力建设规划得到更好地实现。 　　(四)对人才激励制度 　　进行创新调整在企业经营管理的`过程中，一套科学、有效地人才激励制度可以更好地对人才的工作积极性进行调动，进而提高其岗位积极性和热情。 　　在激励制度构建和完善的过程中汇总，要结合现代激励理论，并且引入如赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论及亚当斯的公平理论等诸多理论，提高激励制度的科学性，构建符合企业自身特色和特点的激励环境，为促进人力资源的开发提供良好的激励依据。在激励中，要将情感激励、事业激励以及精神激励作为物质激励以外的重要激励内容，通过从多方面激励入手，更好地让人才感觉到尊重和重视，提高优秀员工的工作热情和积极性，让员工安心地在学习中获得成长和发展。管理者自身也要对于相关激励理论进行深入学习和研究，提高激励制度的有效性。 　　另外，激励制度中也要适当地融入一些技能学历方面的内容。对于不同层级的管理人才和技术人才，要鼓励他们积极参与相关学习活动，在达到一定专业技能标准的同时，给予他们一定的奖励，从而更好地激励他们进行成长，激励他们参与相关学习和培训。 　　(五)加强对人力资源成本和效益的核算 　　对于企业来说，企业自身经营发展中，人力资源的价值评估上具备一定的难度，如何对这种人力资源方面的效益进行合理评估，这是一个重要的管理课题。人力资源的效益本身具备一定的特殊性，它的存在方式就类似于经济学中的影子价格，也就是说这种效益并不像投资增长收益、生产产出成本效益等可以直接体现企业经营价值，而是通过驱动和整合其他资源要素，借助于其他要素的作用所产生的效益。企业自身的经营效益是由多方面因素所决定的，人力资源因素在其中发挥着重要的驱动作用。在评估过程中，要从人力资源的培训、规划、绩效、薪酬等多方面进行评估，更好地明确人力资源整体成本和效益，为相关人力资源开发工作的推进提供合理的理论支撑。 　　(六)对于绩效考核工作进行创新改进 　　为了更好地做好人力资源开发工作，使其获得更加全面的支持和保障，一套科学的绩效考核机制是非常关键和重要的。在对于绩效考核工作改进的过程中，要对考核形式进行丰富，并且提高考核指标的科学性，引入量化和非量化两种考核方式，并且对于考核的目的、方法、内容、标准、程序等内容进行不断地完善，将正强化与负强化的方式进行有效融合，真正地利用绩效考核工作来实现对员工的激励和促进，配合相应的岗位变动、薪酬调整、职位本身以及培训等工作，让员工的整体工作效率得到更好地提高。 　　三、结语 　　总而言之，对于企业发展来说，对于人力资源的有效开发是非常关键和重要的。当前企业内部人力资源管理工作的开展，对于开发的重视程度依然有待进一步的提高，如何更好地进行创新与实践，帮助企业获得更加全面的核心优势。在新时期市场经济体系之下，人力资源开发工作的开展也要从企业发展战略层面上进行入手改进，将其重要的战略性意义进行体现，为企业的长远发展提供关键的支撑。 　　参考文献： 　　[1]张倩南.论国企非人力资源经理的人力资源管理[J].科技展望,2015(21). 　　[2]王晓燕.基于人事管理经济学的视角探讨人力资源开发与管理[J].经济师,2015(07). 　　[3]戴阁新.浅析现代企业中的人力资源开发与管理[J].企业改革与管理,2016(03). 　　[4]李通娥.关于企业人力资源开发与管理的探析[J].科技创新与应用,2014(14). 　　[5]罗晓清.以激励为导向的民营企业人力资源开发与管理[J].经营管理者,2013(25). 　　[6]蔡红翎.人力资源开发与管理在国外企业的应用及启示[J].市场周刊(理论研究),2012(01). ;

分析行业以及工作的性质去选择需要的人力特点

国有企业人力资源管理的程序化指的是利用制度化、标准化的方式开展人力资源管理工作，将管理流程规范化和标准化，以提高管理效率和优化管理结果。具体包括以下几个方面：1.制度化的流程：在国有企业的人力资源管理中，需要建立和完善一系列的制度和流程，如招聘流程、考核流程、薪酬管理流程等。通过将人力资源管理流程制度化，可以让流程更加规范、有章可循，使管理工作更高效可控。2.标准化的工作：在国有企业的人力资源管理中，需要对各项工作进行标准化，如工资标准、薪酬体系等。通过标准化，可以保证各项工作的公正性和透明度，给员工和企业都带来更多的信心和稳定。3.信息化支持：国有企业要将人力资源管理与信息化技术结合起来，利用信息系统对员工档案、薪酬管理等工作进行信息化管理，实现流程优化和效率提升。

指导。在组织和指导学生进行生产实习中，结合完成一定的生产任务，同时寓思想品德教育于教学，生产过程中。任职条件与理论课教师不尽相同，强调需具有中，高级工的操作技能和组织生产的经验。实习指导教师是负责在学生实习前与接受实习的单位联系，熟恶实习单位的生产状况和管理机制，制订出切实可行的实习总体方案，报实训处审批。应针对学生不同的实习内容，场所和条件等因素，拟订具体的实习计划和日程安排。是学生实习期间的第一监护人。在学生赴企事业单位实习前，实习指导教师要向学生做好深入细致的思想工作，引导学生了解实习的目的，虚心学习。并向学生介绍实习单位简况及实习注意事项，明确安全保护要求和实习纪律。

随着人力资本价值的不断提升，人力资源管理与开发工作日益重要，人才测评做为识别人才、评价人才、培训人才、使用人才的重要方法，日益受到企业的重视。具体作用也是表现在以下方面：1、人才识别：人才测评最基本的作用是识别人才。人才测评不仅要识别出业绩最优异、能力素质最强的人才，而且要识别出高潜质人才，从而全面衡量与评价人才价值，建立完善的企业人才梯队体系。2、人才培养：一方面，人才测评中发掘出的优质人才，是企业未来重点培养与发展的对象。另一方面，员工中存在的能力素质不足，是未来人才培训计划需要补强与提升的重要内容。3、人才使用：人才测评的最终目标是使用人才。因此，人才测评的输出成果包括个人测评报告、企业人才整体测评报告、人才地图、九宫格，等等。

要解决设备巡检业务的难题前期最重要的就是梳理业务需求和流程，并对现有流程做优化升级，如下流程一物一码，设备信息扫码即得通过轻流信息化工具，优化设备巡检流程，一个设备一个二维码，不管是巡检人员还是管理者，扫码实时查看设备档案、巡检、保养、维修等信息，实现无纸化设备巡检。定位+拍照，高效巡检巡检人员扫码填写巡检项目，现场定位+拍照记录，有效规避假巡检；同时，通过轻流设备巡检解决方案，可以设置自定义提醒，确保工作有效执行，不被遗忘。实时掌握，多维直观数据分析对于管理者来说，通过轻流设备巡检解决方案自动生成数据报表，⌄实时掌握设备巡检状态、维修效率、工单概览、库存等，从而可以进一步完善流程和人员管理。

主要写一下工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。转载：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。总结的基本要求1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。 　　今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等总结的注意事项　　1．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。 　 　 2．条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。 　　3．要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。总结的基本格式　　1、标题 　　2、正文 　　 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 　　主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 　　结尾：分析问题，明确方向。 　　 3、落款 　　署名，日期

企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析 　　每个企业都会处于不同的发展阶段，结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。下面是我为大家带来的关于企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析的知识，欢迎阅读。 　　企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析 　　组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”①。国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。上述各种观点虽然文字表述不一，却异曲同工地指出企业发展要经历的发展阶段。结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。 　　人力资源是企业的第一资源，“人力资源管理是现代企业管理的核心”②。因此，无论企业处在哪一个发展阶段，都应当十分重视人力资源的管理。同时，人力资源管理又必须适应企业发展的需要。企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人力资源管理问题也不同，因而对人力资源管理的策略具有不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式方法、侧重点等做出相应调整。 　　第一阶段：生存靠能人，实行“人治” 　　第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多;经营业务比较单一;组织机构简单，管理层次少;职能专业化程度较低，分工不明显;管理工作量小;决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”;规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。 　　这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要： 　　1. 这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。 　　2. 这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。 　　3. 优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。 　　4. 除了依靠优厚的物质报酬来吸引人才以外，良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。 　　纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔·盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、国美的黄光裕等等。这些企业正是在这些“能人”的带领下，一步一步走向辉煌。 　　第二阶段：发展靠制度，实行“法治” 　　第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强;经营业务范围不断拓展，业务量增大;组织机构也随着相应扩大，管理层次增加;内部分工越来越细，专业化程度提高;管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用;企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。 　　这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人力资源管理的主要策略是： 　　1. 构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构; 　　2. 设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准; 　　3. 建立健全各项规章制度，特别是培训 制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础; 　　4. 建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等; 　　5. 企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。 　　6. 加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。 　　俗话说无规矩不成方圆，企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂(海尔的前身)，亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。 　　第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治” 　　第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加;经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展;组织机构庞大，管理层次继续增加;内部分工更加精细，专业化程度进一步提高;管理工作十分复杂，对人力资源管理提出越来越高的要求;分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用;企业规章制度健全规范;企业文化发展成熟，开始进行人性化的管理。 　　第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的;二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段;三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人力资源管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人力资源管理的"重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，通过构建企业文化来保持企业发展的活力： 　　1. 企业应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景，根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。 　　2. 要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。并通过对企业各级员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，认同企业的发展愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业人”，实现企业与员工的共同发展。 　　3. 推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力：大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍;严格控制人员进入，要调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才;完善绩效考评，增加考评指标体系的创新指标的权重;建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。 　　“企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。”③企业界曾流传一句这样的话：“三流企业管理靠能人，二流企业管理靠制度，一流企业管理靠文化”④，生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。 　　⑤ 我们同样拿海尔做例子，“如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢?只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。” 　　第四阶段：重生靠改革，实行“整治” 　　第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩;企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失失严重，一般人员严重过剩;企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生;产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。 　　企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行改革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。从上述分析这一阶段的特点说明，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，企业发展的目标是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。企业的核心任务是改革，大力进行整治，企业人力资源管理的主要策略是： 　　1. 企业要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高企业运行效率，，避免人浮于事，进而提高效益; 　　2. 加强人力资源成本控制：实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得;科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。 　　3. 要调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人“，寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。 　　1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手;而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功，苹果电脑起死回生。 　　综上所述，无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人力资源管理策略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行人力资源管理。 ;

没有这方面的调查和统计。因为这是一个没有衡量标准的说法，也没有任何企业愿意承认这一点。即使是国企也有很多企业没有真正的人力资源，很多问题同样存在的。这篇文章描述的问题是现在绝大多数企业存在的共性问题。一个集团化的大型企业，如果在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面一直大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR经理来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。那么，你能否想象它会是什么样子？今天的案例将帮你揭开企业在人力资源缺位状态下的诸多尴尬……——引言题记 　　背景一团麻，细分一对八：　　大天集团（化名）是华北地区一家大型集团化企业，10多年前还是一个名不见经传的牛棚小厂，借着改革开放的东风，短短10多年时间，便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。同很多企业的成功在极大程度上都源于企业老板的远见卓识与英明领导一样，大天集团今天所取得的成就当然也与集团总裁李有福先生（化名）的英明领导和远见卓识是密不可分的，并且在客观上也是值得骄傲的。　　然而，正所谓：“成也萧何，败也萧何”，李老板的英明神武成就了今天的大业，但却一直没能留住一个合适的HR总监，而更多的是李老板自己在暗中亲自操刀。这个集团化的大型企业，在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。　　短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职他去。最后演化到后来在很长一段时间没有真正的HR总监，人力资源部门被分化瓦解，“鼎盛时期”高达近30人的人力资源队伍最后只象征性地保留了两三个人。偌大一个办公室原本川流不息，一片繁荣；现在却空空荡荡，一片肃杀。　　如果说换一个是因为这个HR总监不行，再换一个还是因为这个HR总监不行，那么连续换了好几个，则很难再说是HR总监不行了，而更应该好好反思一下问题是不是发生在企业自己身上，或者更为准确地说就是“企业老板在人力资源管理思想和融合吸纳方面是不是存在致命的问题呢？”　　现在，我们亟须明确且解决的问题是：大天集团的人力资源然危局，是如何形成的呢？　　通过坊间流传的一些现象和声音，结合大天集团的形象和李老板的风格，我慢慢地总结出一则题为《八个一》的五言打油律诗，其实就是一则琅琅上口的“顺口溜”：　　招聘一溜烟，挖人一股脑。　　用人一根筋，裁人一棵草。　　培训一抹黑，处罚一块宝。　　绩效一锅粥，薪酬一团糟。　　这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团在HR总监缺失状态下的人力资源管理失控局面，并且又刚好印证了“背景一团麻，细分一对八”的主题，下面就让我来细化分解一下这八个典型的症状吧：1、招聘一溜烟：　　由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比较大，所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘，一般都是由各用人部门提交招聘需求，但由于人力资源部门的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和控制，所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”（易拉宝宣传画）下到人才市场去直接按单“采购”，若遇到人才流动旺季（如开春和毕业生应聘高峰期等），则能招回来数百人，浩浩荡荡一溜烟，蔚为壮观。　　这种情形颇有点像一些大饭店里每天早上采购蔬菜，通常都是一篓一篓地大规模粗放式采购。蔬菜采购回来之后会有小工把污泥烂叶择掉，同样情况，大天集团招聘回来的大批新人也会在短短数月内便由于各种原因流失一大部分。有的是不适应公司，有的是公司看不上他，真可谓是“高高兴兴上班，浩浩荡荡回家”。　　但你能说这些流失的都是“烂叶子”吗？恐怕不尽然吧。举一个简单的例子，大天集团在毕业生招聘旺季的时候一次性能招回来七八百人，一下子新来了这么多口，且不说大家报到后的入司培训和后续培养，光是这些人的住宿就已经成了大问题。集团现成的职工宿舍已经基本满了，就是有个别空床位，也仍然不可能从根本上解决这么多人的住宿，于是集团统一给大家向社会租住民房，但毕竟“粥少僧多”，周围的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来在一两个月内便有大批毕业生离职，很大原因就是住宿条件太恶劣。这就是盲目抢人才的恶果。　　点评：　　有很多民营企业都不自觉地患有一种“人才稀缺恐慌症”，通俗点讲就是人才“缺怕了”，于是便不自觉地走向另一个极端——盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何，先抢在前面招回来再说，然后再在几个月的试用期及后来的实际工作中去慢条斯理地考察和筛选，自以为是通过“赛马”来优中选优，其实是对社会人才资源的“强奸”（先抢回来霸占了再说）和浪费，又把一大批刚刚工作了几个月的“半生不熟”的人才重新退还了社会。2、挖人一股脑：　　为了最大限度地吸纳中高级成熟人才，并且达到人才从招聘到使用上的“短平快”，大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是：“养人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是李老板展开了“周公吐哺”的胸怀（事实上可能是展现一种“海纳百川”的姿态），以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”，如果该员工当月由于一些原因（甚至可能是个人原因）而不能拿够工资，那么公司则保证哪怕年底再填补回来的方式也一定能让你拿够。这种做法虽然无限放大了薪酬的张力，从而使得外围人才没有后顾之忧而欣然前往，殊不知却直接伤害了薪酬激励的弹性，使得很多投机而来的“人才”变得有恃无恐。　　另外，公司最初招聘的毕业生中有部分优秀的通过两三年的磨练和成长，已经具备了提升和加薪的资格，甚至对个别极其优秀的应当直接给以提拔和激励，但公司往往对这些忠诚度很高的“本土”优秀员工却显得有点熟视无睹，认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢？”即便真的加薪了，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上集团直接从外面挖来的那些人才，薪酬要高多了。　　最后有个别人无奈跳到了其他企业，一过去便被加薪升职、委以重任，这不能不说是对本公司的一种极大的人才损失。比如集团下属某子公司从外界挖来了一个总经理助理，负责市场和策划工作，结果工作了四五个月后大家都说他不行，于是那人便黯然离职，可他不到一个月便马上到直接竞争对手那里做市场总监，待遇居然比这里还高。　　点评：　　茫茫人海，究竟哪里是人才呢？难道“别人的都是骐骥，自己的都是驽马？”大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病。其实，企业重视从外面挖人，挖高人，这非但无可厚非，并且还是一种公司老板求贤若渴的表现。但问题就在于“为什么要挖？能不能不挖？挖什么人？如何挖？公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”？”尤其是这最后的两个问题“如何挖？”和“公司内部有没有可培养提拔的替代品？”，是值得每个企业老板和人力资源从业者必须认真冷静思考的问题。如果答案是有，那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工，一则是对老员工一种激励，二则也是在节约人才的招聘成本和适应成本。3、用人一根筋：　　由于大天集团是典型的民营企业，那么李老板就不能免俗地也具备“只重用自己放心的人”的毛病。但这比简单意义上的“任人唯亲”又略有好转，却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此，我就形象地称之为“用人一根筋”。　　具体举例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，则往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总，这样表面上是两人搭档，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责具体业务，而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”，而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”，有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势，则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”，然后便“架空”走人。　　这样的例子，在大天集团里频繁上演，教训颇为惨烈。比如集团下属某子公司有一个优秀的营销副总，同时也有一个不懂营销的总经理，不过这个总经理是李老板的堂弟。刚开始总经理负责生产和内部管理，副总负责市场和营销，两人相安无事。但后来总经理看这个副总“不太听话”，于是便直接指挥起各大区经理和分公司经理的营销工作，甚至还亲自下去“走市场”，慢慢就把副总架空了。后来这个副总愤然离职，跳到竞争对手那里做总经理，全面负责市场经营。最近业绩做的很好。　　点评：　　“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”，别人尚没有心存芥蒂，而自己早已经疏密分明，并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻，你老板已经先给我“隔一层、防一招”了，那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢？ 4、裁人一棵草：　　既然说民营企业在很大程度上都是老板在亲自掌控人力资源，那么，你就不难理解什么叫做“裁人如草芥”了。　　常言道：“鸟尽弓藏、兔死狗烹”。在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。上个月任命的干部这个月就可以没有任何理由（或者至少不公布理由）地免职，上个月被免职的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工，每天还在拿着高薪，老板总会能找到理由把你开掉，否则他的心会很疼。“人为刀俎，我为鱼肉”，你等着吧。　　不信请看：公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品，但每个人的能量毕竟是有限的，在刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就会“有人”开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走的意思），否则对其他人不好平衡……”这位所长是个血气方刚之躯，马上反问“我拿这份工资不是一天两天了，刚开始你怎么平衡过来的？这样是对我的侮辱，我不干了……”于是愤然离职，原本是合同期内的，现在大家直接解约，互不赔付，于是正中了李老板的下怀——这个人能量用的差不多了，不能继续耗费工资了，也该走了。　　点评：　　很多民营企业老板喜欢用“讲政治”的手段来跟“人老珠黄”的员工去“玩”，先是当神仙请回来，然后抓紧榨取你的能量，最后剩下一堆残渣了，便开始寻求脱手。但他并不直接开掉你，因为这样的话这些挖来的能人是不会罢休的，于是他便缓冲，降薪、转岗、降级、架空，问你干不干？如果你愤然离职，则正中其下怀；你若继续忍辱负重，那么他就再想更“有效”的办法来整治你，如此循环往复，悲欢离合。　　5、培训一抹黑：　　“重挖人、轻留人；重出力、轻培训”，这是很多民营企业的通病。甚至即便是集团的HR总监，也竟然对年度的培训经费究竟下拨了多少也无从知晓。这也不奇怪，因为李老板可能就没打算先明确预算，省得你去按这个额度内乱花。　　对于高薪挖来的外聘员工，公司当然巴不得你尽快地贡献出所有能力。然后在适当的时候开始逐渐给你调岗降薪，试探你愿不愿继续干。然而如果员工提出深化培训，则除了技术人员所必备的如电工、车工、钳工等技术工种的培训之外，其他就很难见到了。因为其他的培训是对你自己的学习和提升，受益人是你，所以公司当然不管。　　有人不解地问：“公司如果给我培训了，那么我的能力提高了，为公司贡献的力量就更大了，对公司归属感和忠诚度就更高了。可是，公司为什么还不给我们培训呢？”公司可能会回答说：“小子，如果你花高价买回来一只鸽子，回到家里第一个动作肯定是先把翅膀剪短以防止飞走。现在我们没剪你的翅膀，难道你还想让我们帮你加长翅膀不成？”　　企业就是这么现实。　6、处罚一块宝：　　在大天集团还有一个著名的“杀威棒”就是公司对员工的处罚非常严厉，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡视一圈看到有人在办公室打瞌睡就要处罚数十个大洋，一个部门如果某项任务没有完成，那么受影响的部门就可以直接对其开具罚单。等等等等。并且最让人不可思议的是，开具罚单的部门还可以从处罚的金额中提取最高达30％的提成。颇有点交警在年关前抓紧罚几辆车然后回家过个肥年的感觉。所以，每当开具这样的罚单的时候，执法一方往往能流露出强烈的“整蛊般的快感”。　　并且，整个集团的“处罚面积”之广阔让人叹服。尤其是保安对员工监督处罚权力的膨胀，整个一副“狐假虎威”的嘴脸，遭到广大员工的强烈反感，很多被罚过的员工都感叹好像又回到了“宦官当道”的时代。　　其实如果不是这么残酷的话，企业对员工适当加强负激励也是无可厚非的。但问题就在于这样的处罚究竟有没有达到管理的真正目的？你是在为绩效而管理，还是在为处罚而管理？是在为用人而管理，还是在为治人而管理？　　经常听到有人说：“经是好经，慢慢地就念变了味。”但我想这也不能都怪和尚吧。更真实的情况往往是：“经在最初的确是好经，但慢慢地就变成了一本发黄的破书，后来再好的和尚也念不出好的味道来”。　　7、绩效一锅粥：　　绩效才是硬道理！但要想达到好的绩效又谈何容易！　　平心而论，大天集团的整体运营效果还是不错的，但落实到人力资源部门的时候李老板却并不怎么满意。为什么？主要是观念问题。在李老板的潜意识中一直认为一切不能直接产生经济效益的部门都是可以压缩的，而人员压缩就意味着工资成本的直接下降。所以，人力资源部门被压缩了。先压缩的是兵卒，然后便向上追溯，于是大天集团就出现了HR管理的真空。　　后来，在国家大环境的影响下，集团做了产业大调整。伴随着这次产业大调整，有一部分人也相应地调整了岗位，公司也疏散分流了一部分人，当然还有一部分人自动离了职。新闻每天都发生，悲喜各自有不同，这里面自然是每个人有每个人的故事。　　8、薪酬一团糟：　　我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候，肯定少不了花言巧语乱“许愿”以便快速搞定。同样道理，大天集团在挖人的时候为了最大限度地展现企业的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬问题上作出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”一样的“谈判薪酬制”，当然，这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。　　这时候，矛盾就出现了：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，纵横交错，蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。一塌糊涂，不亦乐乎。最后搞得下级不服从上级，说“我工资都比你高，说明能力比你强”；上级也不服气下级，说“臭得瑟，别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸”。结语未结束，后果很严重：　　北京同仁堂药店有一副著名的楹联叫做：“药材虽贵必不敢减剂量，炮制虽繁必不敢省人工”。但大天集团偏偏在不该省的人力资源方面却给省了，起码到今天为止，它还没有真正的人力资源！并且如果接下来仍没有根本性的改观的话，这样的后果无疑将会很严重。　　行文至此，如果从大天集团的HR管理缺失为典型代表发散开去，我们得出的结论居然是“中国的民营企业没有几家具有真正的人力资源”！想想真让人不寒而栗。但从古至今，古圣先贤们又何尝不是如此呢？诸葛亮一生神机妙算，动辄“山人自有妙计”，所以在他死后，蜀国最终没人能再成气候，最主要就因为他“管得太宽”。　　因此，在一个优秀的企业，优秀的HR经理会在“人”的问题上殚精竭虑，为老板肝脑涂地，却可以不受制于老板。不是因为这个HR经理“会做人”，而是因为老板“很开明”。　　那么，试问“苍茫大地”，究竟有多少民营企业具有真正的人力资源呢？有多少民营企业不是由老板一个人在“翻云覆雨”呢？又有多少HR经理不是傀儡呢？　　下顿饭先不要吃了！或许，我们都该好好反思一下了。　　

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在城乡一体化进程中,人力资源的配置是构建城乡经济社会发展一体化新格局的关键同题之一.城乡一体化主要是指域乡空间布局一体化、产业布局一体化、社会发展一体化、生态环境一体化、人力资源一体化.城乡人力资源开发一体化是指国家对城市和农村人口进行统一的教育培训、激发潜能、激励保障、合理配置等一系列综合性的行为活动过程，使农民顺利转化为城市居民，实现城乡全面、协调、可持续发展。然而，在城乡分割的二元经济结构下，城乡在教育、培训、就业制度、社会保障等人力资源开发方面存在明显差距，阻碍了城乡人力资源开发一体化的步伐，阻碍了新农村的建设。对此，必须建立城乡一体化的教育、培训、就业以及社会保障等制度，实现城乡人力资源开发一体化。 关键词：城乡人力资源开发一体化；人力资源开发；城乡一体化； 统筹城乡经济社会发展，建设现代农业，发展农村经济，增加农民收入，是全面建设小康社会的重大任务，也是新农村建设的重要任务，而统筹城乡经济社会发展就是要在城乡一体化发展的框架下，合理配置全社会的经济资源，加大城市带动农村、工业反哺农业的力度，促使城市和农村更加紧密地联系起来，改变目前城乡分割的二元经济结构，最终实现城乡经济社会一体化。城乡人力资源开发一体化作为城乡一体化的核心内容，旨在树立城乡协调的科学发展观，统筹城乡教育培训制度、就业制度、社会保障制度，建立平等和谐的城乡关系，实现城乡全面、协调、可持续发展，推进新农村建设的步伐。 一、 城乡人力资源开发一体化的界定 城乡一体化：是指城乡人口、技术、资本、资源等要素相互融合，互为资源，互为市场，互相服务，逐步达到城乡在经济、社会、文化、生态上协调发展的过程。城乡一体化就是要把工业与农业、城市与乡村、城镇居民与农村居民作为一个整体，统筹规划，综合研究，通过体制改革和政策调整，促进城乡在规划建设、产业发展、市场信息、政策措施、环境保护、社会事业发展一体化，改变长期形成的城乡二元经济结构，实现城乡在政策上的平等、产业发展上的互补、国民待遇上的一致，让农民享受到和城镇居民同样的文明和实惠，使整个城乡经济社会全面、协调、可持续发展。【1】 2、人力资源开发：我们这里主要指广义的人力资源开发，即对人力资源进行数量控制、质量提高、资源配置等一系列活动相结合的有机整体，它不仅包括教育、培训，还包括激励保障、组织调配等。 3、城乡人力资源开发一体化：根据城乡一体化和人力资源开发的含义，结合本文的主 要内容，笔者认为城乡人力资源开发一体化是指国家对城市和农村人口进行统一的教育培训、激发潜能、激励保障、合理配置等一系列综合性的行为活动过程，以此提高城乡人口的整体素质和知识技能、水平，使农民顺利转化为城市居民；城乡人力资源开发一体化通过国家实施城乡平等的教育、培训、就业、社会保障等制度来实现；其根本目的在于改变长期形成的城乡二元经济结构，实现城乡在政策上的平等、国民待遇上的一致，实现城乡全面、协调、可持续发展。 二、 城乡人力资源开发一体化的必要性：城乡差别及其危害 （一）城乡差别 我们这里所指的城乡差别主要是与人力资源开发相关的城乡教育、培训、就业、社会保障等方面的差别。 城乡教育差别 （1）经费差别：从近十年教育经费数据的统计得知，1996年、1998年、2000年、2002年这四年全国小学城乡生均教育经费之比分别为1.80︰1，1.83︰1，1.86︰1，1.82︰1；同期初中城乡生均教育经费之比分别为1.59︰1，1.75︰1，1.97︰1，1.94︰1。在普及九年义务教育中，全国城乡生均教育经费之比接近2︰1，【2】 （2）资源差别：首先，办学条件的差距。现阶段一些城市学校不惜重金大搞素质教育，而许多农村学校最基本的教育设施如校舍、教学设备、图书都难以保证。小学、中学校舍危房率农村要比城市分别高过5.71、4.09个百分点，而实验仪器达标比例农村要比城市分别低22.47、11.86个百分点。【3】另外，从师资数量看，农村教师数量相对不足。2002年，我国城市中小学生师比为：小学18.74︰1，初中16.67︰1，高中16.84︰1，农村分别为21.88︰1，20.16︰1，17.76︰1；从师资质量看，城市优于农村，代课教师主要集中在农村。2002年农村中小学代课教师分别占全国中小学代课教师总数的46.23%和87.03%。【4】 2、城乡培训差别：培训是人力资源开发的重要措施和途径之一。但目前，农民及农民工的培训与城市下岗职工再就业培训的重视与支持程度相比，相差甚远。目前，我国农村剩余劳动力大约1.5亿人，每年还有600多万新增劳动力，其中接受专业技能培训者仅占9.1%，农民工接受职业技术培训的情况更差，以四川为例，760多万出川农民工中，持有职业技能证书者仅占5%，绝大部分人外出打工没有一技之长。尽管社会上的各种成人教育和培训机构，表面上是面向包括农民工在内的全体公民，但很显然，这些机构无论从培训规模、培训方式还是培训内容上，都是排斥农民工的，而地方政府也没有承担起对农民工的培训责任来。【5】 3、城乡就业制度差别：城市人口的劳动力市场，一旦就业就享受相应的社会保障，城市劳动力处于在多种保障条件下为提高生活质量而选择的状态之中；进城农民的劳动力市场，即使在城市就业，进城农民也不能享受相应的社会保障，农民工处于高流动、高风险、缺少稳定性的为生存而奔波的处境。农民工进入城市绝大多数都是在工资低、条件差、就业不稳定的第二劳动力市场上就业，其原因在于城乡二元劳动力市场不是建立在劳动者劳动能力和素质的基础上，而是以户籍身份为标志建立起来的，即使农民工在劳动技能方面达到了第一劳动力市场的要求，由于制度性的障碍他们也无法进入该市场，所以农民工在城市劳动力市场上并没有取得平等的就业资格，他们仍然作为被排斥的对象而遭受就业歧视。 4、城乡社会保障差别：现阶段我国实行的是以城乡分割为主要特征的二元社会保障制度，并未建立起覆盖全国的城乡一体化的社会保障制度。长期以来，我国社会保障体系并存着两个相互独立又相互联系的层次，改革一直把重点放在城市，城镇企事业单位中的就业人员享受着相对较为完善、水平较高的社会保障服务，目前，城镇已初步建立了较高水平、较为完善的社会保障体系，养老保险金基本实现了社会统筹，医疗保险、失业保险、工伤保险以及生育保险都在原有的制度上进行了改革和逐步完善；而将农村放在次要位置，广大农村除养老保险、医疗保险和最低生活保障已有起步外，其他保险项目仍不够完善。从年人均占有社会保障费上看，城镇人均占有达455元，农民人均只有15元，相差整整30倍。【6】 （二）城乡差别的严重危害 效率的损失：城乡在教育培训、就业、社会保障等与人力资源开发相关的制度方面的差别，使社会资源不能以效率为转移进行配置，影响了社会生产率的提高。城乡教育培训方面的巨大差别，导致农村人口科技文化素质低下，制约了农业实现现代化的步伐，阻碍了农村经济的发展和效率的提高。城乡二元就业制度，严重阻碍农村剩余劳动力的转移，阻碍了城镇化进程，阻碍了农业劳动生产率的提高。 2、公平的牺牲：城乡不平等的教育、就业、社会保障制度的存在，严重违背了公平的原则，不利于社会主义新农村的建设与和谐社会的构建。接受教育是每个公民的基本权利，但城乡在教育资源、教育经费等方面存在很大差别，严重违反公平要义。对于农民工子女的教育问题更值得关注，这项权利在城市公办学校的高收费门槛和家长羞涩的钱囊面前都可能成为奢望。 3、稳定的代价：城乡教育的差别，导致农村人口的素质低下，影响了农民的收入，农村的发展。对于农民工子女，他们作为打工者的第二代移民，已经很难再被拴系在农村土地上，这就注定，他们大多数都将成为城市未来的建设者，他们的命运、心态与受教育程度，将直接影响我们未来社会的发展，有学者认为，失学的农民工子女，他们耽误的不只是自己的前途，还会成为未来社会的“定时炸弹”，影响社会稳定。而社会保障制度与农民的养老病死息息相关，农村社会保障制度的完善与否直接关系到农村乃至全社会的稳定。

人力资源管理的职能有哪些 　　根据企业整体发展战略，建立科学完美的人力资源管理与开发体系，实现公司人力资源的有效提升和合理配置，确保满足企业发展的人才需求。下面我准备了关于人力资源管理的职能有哪些的文章，欢迎大家参考! 　　人力资源管理的职能有哪些 篇1 　　职责一：人力资源规划： 　　根据本企业的业务发展要求，在工作调查和职位分析的基础上，分析企业人力资源现状和未来一段时间内人力资源的供需情况，编制公司人力资源规划及具体的实施方法。 　　任务：1.调研现有的各种人力资源供应与空缺情况;2.分析人力资源流动情况;3.预测和规划未来人力资源的供给状况;4.预测和规划未来人力资源的需求趋势;5.制订有关解决人力资源需求及过剩的措施。 　　职责二：招聘管理： 　　根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招聘工作。 　　任务：1.人员增补的审核，制定招聘计划; 　　2.确定人员招聘类别、招聘数量、招聘渠道等; 　　3.发布招聘广告; 　　4.收集、筛选应聘信息; 　　5.组织面试、甄选和录用; 　　6。评价招聘结果，改进招聘工作。 　　职责三：薪酬管理： 　　根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 　　任务： 　　1.组织进行薪酬调查，掌握劳动市场价格各同行业薪酬水平等信息; 　　2。制定具有竞争力和公平的薪酬管理体系并贯彻实施; 　　3。对各种岗位分类排序，确定岗位等级和工资级差; 　　4。制作员工工资表 　　5.办理员工社会保险。 　　职责四：培训管理： 　　根据本企业的人力资源规划，实施培训需求调查，制定培训计划，组织实施培训计划、培训评估等工作。 　　任务： 　　1.设计、发放、回收培训需求调查表并对其进行分析; 　　2.与企业各部门负责人就培训需求进行沟通; 　　3.起草培训计划，制定年度和月度培训计划，包括培训时间、地点、师资、内容、对象及费用等; 　　4.实施培训计划：(1)组织内训课程教材的编写与实施;(2)外训课程的组织与安排;(3)对新进员工进行岗前培训; 　　5.监督、指导和协助各业务部门实施业务培训; 　　6.进行培训效果的评估，并做出评估报告; 　　7.根据规划帮助制订企业员工职业生涯发展规划; 　　职责五：绩效考评： 　　根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞士气和调动员工积极性的目的。 　　任务： 　　1.明确企业的目标和要求，进行目标分解; 　　2.制定绩效考评计划目标及衡量标准; 　　3.实施绩效考评 　　4.跟踪检查，及时搜集考评信息，并记录存档; 　　5.评定考评等级，进行绩效反馈与面谈; 　　6.制定并落实绩效改进计划，并将考评结果作为晋升和提薪的依据。 　　职责六：劳动管理： 　　负责员工聘用、劳动合同、调动、退休、离职、解聘及人事档案等日常管理，组织员工职称与技术等级评聘，负责人事档案管理和公司人力资源信息系统的维护工作，协调企业内部员工工作，维护公司良好的劳动关系。 　　任务： 　　1. 将招聘的人员根据计划安排到相应的岗位上，建立人事管理档案。 　　2. 负责办理员工的入职、晋升、调动、降职、离职等手续; 　　3. 劳动合同管理(1)办理员工劳动合同的签订、变更、续签、终止，解除手续;(2)劳动合同资料的存档管理 　　4. 组织员工职称和技术等级评聘。 　　职责七：人力资源管理组织设计 　　任务： 　　1.人力资源管理组织设计任务;人力资源管理制度的制定、修订和监督执行; 　　2.规范岗位架构体系，定期或不定期对组织架构和编制进行评估，并提出重新设计、调整的方案; 　　3.根据公司发展要求设计、制定、评估、调整各部门职能; 　　4.与各部门配合做好工作分析、岗位设置、人员编制的工作。一. 人力资源部的核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 　　人力资源管理的职能有哪些 篇2 　　（一）负责人力资源的调配和考核、人事代理等相关的人力资源管理工作； 　　1、编制人力资源管理的相关程序并监督执行； 　　2、协助人力资源部经理开展各部门人员的招聘、培训、考核等工作； 　　3、负责组织相关人员，参加公司相关的执业资格认定、资格考试、注册、职称评定、各类荣誉称号的评选等工作； 　　4、负责员工临时性人事档案的收集、建立和保管； 　　5、负责与中介代理机构接口，负责聘用员工的社会保险、公积金缴纳和费用统计、结算工作； 　　6、与总部接口，负责办理员工的.商业保险； 　　7、负责办理员工入职、离职、内部调动等相关手续； 　　8、负责人员基本信息、人员变动情况、职工伤亡情况以及人员用工性质构成情况的统计分析； 　　9、配合总部人力资源部完成对技术服务人员的面试、录用及效果反馈； 　　10、负责考勤、休假统计和协助差旅费报销工作；负责计划生育、医疗卫生与社会保障、假期管理等； 　　11、负责季度、年度考核工作。 　　（二）负责项目部部分对外交流与接待； 　　1、负责接待管理（饭店的预订、烟酒的购买、领用、登记；工作餐的管理）； 　　2、负责会议的组织筹建工作； 　　（三）负责周例会、月、年总结、计划的编写等文字工作； 　　1、负责内部组织召开会议的会务工作以及会议纪要的出版； 　　2、负责工作周报、工作月报、工作目标及完成情况的出版； 　　3、负责会议统计、发布及视频会议室的管理； 　　4、每季度考核的收集工作； 　　（四）负责文体活动的组织工作； 　　（五）接待来访、处理来信、收发、批阅、管理来往行政性文件和传真和传递文件、保存和管理档案。 　　人力资源管理的职能有哪些 篇3 　　岗位职责： 　　1.受公司委派，履行施工总承包单位（专业承包单位)对具体项目劳务分包单位劳务管理的职责； 　　2.对劳务作业班组的选用、合同签订、进场、施工、退场的全过程进行全面统计、审核、监管； 　　3.配合实施工地使用“平安卡”或“IC卡”门禁系统，对劳务作业人员的基本身份信息、培训和技能状况、从业简历和诚信信息等内容进行有效登记； 　　4.按时检查、核实劳务分包单位派驻现场施工队伍的劳务人员情况，收集、整理各劳务人员的出勤记录，并监督劳务分包单位在建筑工地显著位置对劳务人员月度出勤记录进行公示； 　　5.对劳务分包单位的劳务用工管理进行日常监督检查，组织劳务分包单位对劳务用工出现的问题进行整改。重大隐患应同时上报施工总承包单位（专业承包单位）项目负责人； 　　6.指导、监管劳务分包单位劳务人员工资发放全过程的情况； 　　7.及时上报劳资纠纷事件，并主动解决劳务分包单位与劳务人员之间的工资纠纷； 　　8.公司领导交办的其它事务。 　　任职要求： 　　1.人力资源管理、行政管理、法律等相关专业，大专或以上学历，应届毕业生优先； 　　2.遵守国家法律、法规及各项规章制度，正确贯彻执行上级有关文件规定； 　　3.熟悉《劳动法》等国家、地区人力资源管理有关法律法规； 　　4.具有敬业精神和高度的责任心，工作认真负责； 　　5.专业知识过硬，对人力资源6大模块有系统了解，擅长其中某一模块； 　　6.了解国家有关民工劳动工资支付的法律、法规及上级有关文件规定； 　　7.忠诚老实，认同公司的经营理念和企业文化，具有勤奋、细心、敬业的良好品质与主动进取的职业素养。 　　人力资源管理的职能有哪些 篇4 　　一、人力资源部经理岗位职责 　　1、认真贯彻执行国家劳动法规和相关法律政策，及时掌握人力资源供求状况，为各部门用人提供法律、信息支持。 　　2、协助分管领导合理配置劳动岗位，优化各部门岗位定员，组织岗位竞聘测评，控制人力资源使用成本。 　　3、严格按照审批程序办理员工接收、调动和内部岗位调整的相关手续。 　　4、严肃考勤和工作纪律，定期或不定期抽查考勤管理制度的执行情况，根据《违纪职工处罚条例》进行纪律检查，提出处罚意见。 　　5、严格按照国家法律法规和公司相关制度进行薪酬、保险的审核管理。 　　6、公平公正、及时有效地组织开展各部门的绩效考核工作。 　　7、协助分管领导制定人力资源培训计划，组织开展人力资源培训教育活动，指导实施员工职业生涯规划，提升公司人力资源综合素质。 　　8、完成上级领导交办的其他工作任务。 　　二、劳资、保险管理员岗位职责 　　1、及时准确地进行工资核算，按时发放各种补贴 　　2、根据国家相关法律法规和公司有关规定，准确计提并交纳员工的各类保险，办理保险相关手续。 　　3、严格按照审批程序办理员工接收、调动和内部岗位调整的相关手续，及时签订劳动合同。 　　4、负责公司各部门绩效考核结果的汇算汇总及相关工作。 　　5、协助相关人员搞好人力资源培训教育工作。 　　6、完成部门经理交办的其他工作任务 　　三、考勤、档案员岗位职责 　　1、负责员工的考勤管理工作，为劳资管理员提供考勤统计数据，协助劳资管理员做好工资核算工作。 　　2、协助部门经理进行纪律检查，接收各类投诉反馈信息并作做好纪录，建立违纪职工处罚台账。 　　3、实时掌握公司员工人数和个人基本情况，熟习各部门岗位编制，按时编制人力资源调整报表。 　　4、负责员工技术职称的办理和存档工作。 　　5、负责劳动合同、入职资料和本部门各类文件、档案、资料的保管工作。 　　6、协助相关人员搞好人力资源培训教育和绩效考核工作。 　　7、做好部门经理交办的其他工作任务 　　四、人力资源管理员的职责 　　1、负责各部门绩效考核及相关数据的收集、管理工作。 　　2、根据人力资源培训计划，收集整理培训教材(资料)，组织实施培训教育活动，并对培训纪律进行考核、管理、上报。 　　3、配合相关部门积极开展各类文体活动，丰富职工业余文化生活。 　　4、深入体察了解员工的个人特长并认真分析调研，积极开展员工职业生涯规划。 　　5、完成各部门经理交办的其他任务。 ;

以下资料为转载：xx年，在联社党委及理事会、主任室、监事会的坚强领导下，紧紧围绕农村信用社改革和发展的主题，紧紧围绕为基层、为经营服务的主线，切实履行部门工作职能，合理整合和配置人力资源，着力提高员工综合素质，不断强化企业管理力量和管理效能，在人员不足的情况下，统筹兼顾，合理安排，较好地完成了部门工作任务。　　一、坚持以建立和完善各项管理制度为抓手，促进部门管理的规范化、程序化、制度化。随着农村信用社改革进程的不断深化，尤其是法人治理结构的逐步完善和员工工资分配制度的改革，现有的相关管理规章的滞后性已显现出来，对此，我们根据省联社的工作要求，联系农村信用社法人治理结构的运行机制，在充分征询基层各层次人员以及银监部门意见的基础上，对本部门的一系列管理制度进行建立和完善，内容涉及员工假期、劳动用工、收入分配、学历职称等，使本部门现行管理制度更具科学性、时效性和针对性。　　二、坚持把提高员工综合素质作为部门工作的重中之重，不断增强农村信用社核心竞争力。提高全辖干部员工综合素质是适应农村信用社改革和发展形势、实现可持续发展的首要措施。今年，我们始终把此项工作作为战略性举措抓在手中。一是举办本科函授班，分别与南京农业大学、上海理工大学建立办学关系，组织集中“专升本”复习，重点提高辖内管理人员和业务骨干的文化素质，提升中坚力量的文化层次，参考人数达**人，目前已被录取**人。二是继续抓好南京审计学院大专后续教育工作，鼓励取得大专学历证书的同志，参加后续课程的学习，目前已有**人通过了全部课程的考试，预计至xx年元月，所有参加学习的**名同志可全部取得大专文凭。三是紧密联系农村信用社业务经营工作的实际，注重提高一线人员基础性业务知识和基本操作技能，在拟订较为完善的年度培训计划的基础上，与各相关部门密切协作先后举办了“信贷法律知识”、“农村信用社贷款五级分类”、“微机综合上线业务”、“现金管理及出纳业务”等一系列业务培训班，为了提高培训质量，先后两次邀请南京审计学院专业教授来联社讲授，重点培训了联社领导班子成员、全辖中层管理人员及全体信贷人员，取得了较好收效。全年举办各类培训班*起**期，参训人数达***次。四是积极鼓励干部员工在岗自学，参加各类专业技术考试，全辖年轻员工参加各类自学尉然成风，全年新取得各等级学历人员**人，新取得各级技术职称**人。　　三、坚持以创建文明行业为平台，切实提高农村信用社服务质量和社会形象。xx年我社被评为**市标兵文明单位，同时并授予省级文明行业。今年我们注重把已取得的荣誉作为抓好“三个文明”建设的起点和动力，着力提升农村信用社综合服务水平。　　1、抓细小环节，促整体质量的提高。　　2、以提高全辖服务质量为中心，制订了目标更高，更为完善的服务标准和要求，进一步规范从业人员的服务行为。　　3、切实加强文明服务的教育工作，不断增强“服务是信合人孜孜追求的永恒主题”的意识和理念。　　4、扎实开展 “双十佳”、“青年文明号”、“群众满意农村基层站所”等一系列创建活动。做到年初有计划，创建有目标，过程有考核，将之融入各项业务工作之中。　　5、采取多种形式，强化优质文明成效。为了督促检查日常服务情况，我们采用明查暗访，电话查询，走访客户以及征询函等形式，全面考查客户满意度，促进服务质量的提高。　　今年下半年以来，在联社主要领导的直接安排和参与下，集中力量整治城乡网点的环境卫生工作，对城区网点进行了两次全面检查，并用摄像机进行现场拍摄，“曝光”脏、乱、差的网点和角落，同时对部分乡镇网点也进行摄像检查，有效地促进了服务环境的改观。第六狠抓客户投诉，决不姑息迁就。今后共接到客户投诉*起，涉及人员*人，都分别给予了严肃处理，其中下岗*人，处罚*人，并分别通报全辖，以警示大家。　　我已经准备好了，我可以在新的一年中取得更好的工作成绩，只要我努力。现在能够有一份好的工作并不是那么的容易，我会好好珍惜的。努力听从领导正确的领导，团结好周围的同事，形成合力，共同工作。　　只有形成合力了，那么我们工作就会更加容易的进行，我们的业务发展就在明天!

安全生产自查报告1 安全是人们生存的基本保证，小学生是祖国的花朵、是人类的希望。小学安全教育工作的好坏，关系到小学生能否安全、健康地成长，关系到广大群众的切身利益，关系到社会的稳定，因此，做好青少年的安全教育工作尤其重要。为保证学生能平安地学习、健康地成长，我校结合上级的有关精神，以安全育人为宗旨，重视对小学生的保护，认真做好我校的安全教育和防范工作。 一、具体做法： 1、领导重视。明确安全教育是学校的一项重要工作，利用周五的例会，对教师进一步加强理论认识，落实有关成员和各项工作和措施，使到有人抓、有人管。 2、整顿校内存在的隐患。组织校安全领导小组，进一步检查校内存在的隐患问题，清除学校存在的隐患，如课室、电脑室的电缆存在的隐患，及时得到解决，导绝意外的发生。 3、定期检查更新各项安全设备设施，做到未雨绸缪、防患于未然。检查的内容包括消防栓、应急灯、灭火器、实验室、食堂、图书馆、体育场、会议室、教室等。做到校内没有易燃易爆物品。实验室内带有腐蚀性的物品妥善保管并严格按照规定的程序操作使用。上下楼梯有明确的批示牌和班级学生分流指示。 4、宣讲安全知识、普及安全常识。邀请了交警中队的干警讲解交通安全知识。多方宣传用电、用气等安全知识，普及家用电器的正确使用操作方法。特别是当发生火灾险情时必须注意的几个问题及灭火器的正常使用方法等。每学期进行演练以此对学生加强安全教育。 5、成立了家长护校队，为了校园学生的安全，我校成立了家长护校队，家长在每天上学放学时间来学校配和学校上下学期间学生路队的安全工作。学校家长护校队的“工作”虽然简单，但有着重要意义。不仅可以增家长和老师之间的沟通，家长和家长之间的沟通，也可以增强家长和孩子们之间的互动。家长参与进来，实际上就多了一双眼睛，多了一份关爱。家长参与护校，对学生心灵也是一种抚慰，增强了孩子的心理安全感。校园是孩子心灵放飞自由的地方，孩子不仅需要人身安全，也需要心理安全，现在，自己的父母或自己同学的家长也来参与护校，不用说，这会让他们心灵上有一种亲切感，有利于他们身心健康成长。同时家长护校也给孩子们树立了一个良好的榜样：关爱社会，关爱身边的人是自己的责任和义务！ 二、安全工作的主要经验 1、高度重视安全工作，把安全工作看作是一件政治任务来抓，认识到安全工作关系到家庭的幸福、社会的稳定，树立“安全至上”、“安全责任重于泰山”的思想意识，严防死守，层层落实，责任到人，对安全工作要小题大做、捕风捉影，保持对安全工作的高度敏感性。 2、坚决贯彻执行上级各部门有关安全工作的文件，对上级布置的每一项安全工作有计划、有落实、有检查、有反馈、有整改，真正提高安全工作的管理水平。 3、对安全教育工作实行群防群治，定期对学生家长进行安全教育，要求家长认真督促检查子女的安全工作，把安全工作从校内做到校外。 三、安全工作的主要存在问题及今后努力方向 1、加强对学生的法纪教育、社会道德教育、文明意识教育是抓好学生安全教育的根本。学生的法纪意识提高了，就会自觉遵守学校的各项 规章制度 ，对学校三申五令的安全教育就会做到有令必行，有禁必止。 2、安全工作只有起点没有终点，须做到警钟长鸣，这是项长期的复杂的系统工程，须从讲政治的高度认识并做好这一关系到千家万户的工作。 安全生产自查报告2 根据县安委会相关文件精神，我镇积极开展了安全生产检查。现相关工作情况汇报如下： 一、重点突出，目标明确 安全生产工作重在一个“防”字上，我镇林区面积大，木材加工企业较多，建筑物多为木结构，此次安全检查重点主要是木材加工企业、非煤矿山、各单位内部、学校及服务行业等。一是认真抓消防安全宣传教育工作。利用街天对群众进行消防安全宣传。参加宣传活动的单位和部门有企业办、供电所、司法所、交警、工商、税务、派出所、文化广播电视站、农科站等，宣传采用图片展、发放宣传单、录音播放、讲解的方式向群众进行宣传，起到了很好的宣传效果。二是对全镇人员密集场所的消防安全疏散通道、安全出口、安全标志状况进行了一次细致的大排查。涉及场所有： 1、公共娱乐场所：影剧院、夜总会、录象厅、歌舞厅、卡拉OK厅、游乐厅、网吧等。 2、住宿及餐饮场所：宾馆、饭店、旅馆、餐馆等。 3、商场、超市、家具商场、室内市场。 4、学校、托儿所、养老院、医院。 5、木材加工企业、矿产加工企业的生产车间、员工集体宿舍等。三是对各种用电的电源线路设置、电器设备的使用及管理情况进行大检查。特别针对下街集镇各单位、租房户、农村家庭用电、木材加工企业进行重点检查。其余行政村、矿山企业等也分别派专人调查落实。四是对各种人群的防火意识进行提问式抽样调查，特别针对集镇的居民和外来人员、中学学生、小学学生等进行了解。五是对各单位消防器材的配置情况进行严格的检查，尤其针对木材加工企业、矿山企业、镇直各相关单位进行严格检查。 二、机构健全，认识到位 为了保障安全生产工作顺利进行，镇党委、政府专门成立了镇安全生产工作领导小组，由镇长同志担任组长，副镇长同志为副组长，派出所、企业办、中心学校、司法所、工商所、供电所、林业站为成员。在日常工作中，镇党委政府领导也多次利用各种会议组织广大干部职工对与消防安全工作有关的法律、法规、会议精神进行认真学习贯彻，提高各单位对安全工作的重视程度，并要求各村委会、镇直各单位必须坚持逢会必讲，务必把安全工作放在重要的工作日程上来抓来管，减少安全生产事故的出现。 这次安全生产检查，镇党委、政府还专门从工商所、派出所、文化站、企业办、中心学校等相关部门中选拔出对安全工作有丰富经验的同志组成了安全专项检查组。这些同志因为有多次消防安全工作的实践经验，所以对消防安全工作有着深刻的认识，思想上能真正深刻的重视消防安全工作。就在这些精干的同志的参与下，检查组本着认真负责的态度，展开了此次消防安全大检查工作。检查组分3个小组同时开展工作，共检查木材加工企业xx户，x个行政村，xxx个村民小组，商场2个，公共娱乐场所21户，机关单位15户，下发整改指令书176份，针对存在的隐患限期整改。 由于我镇曾多次开展过此项工作，所以这一次大检查从总体上看安全隐患不十分突出，但也存在着不足的地方。具体表现在以下几个方面： 1、部分地方、部分人群安全意识不强，存在着一定的安全隐患，如室内用电电源线老化，裸闸较多，操作程序不规范，烤炉四周燃料过多等。 2、有的公众场所疏散通道、安全出口不符合消防安全的要求。 3、部分机关单位、企业缺乏必要的消防设施，无安全生产管理制度，安全应急预案等。 4、检查组对加油站、液化器经营店、压力容器等的检查，缺乏相关技术知识，对存在的隐患难以下发整改指令。 5、部分木材加工企业缺乏相应的证照，存在证照“克隆“现象，一证两厂、一证三厂，导致许多安全隐患，并使安全生产管理工作难以开展。 安全生产自查报告3 自开展安全生产大检查活动以来，公司安全科在分管经理的领导下，认真贯彻执行大检查活动的安排。马上在公司开展了深入的自查、自纠活动。现将此项工作的进展情况汇报如下： 一、查规章制度的制定情况： 公司安全科在分管领导的带领下，对公司现有的安全生产规章制度进行了全面的检查，补充、建立健全了公司安全生产管理档案、建立了工程公司安全生产责任制、安全生产资金保障制度、工程公司自上而下的安全生产网格图及公司经理安全生产职责、公司分管安全生产副经理安全生产职责、公司安全科的安全生产职责、公司工地项目经理的安全生产职责、公司工地安全员的安全生产职责、公司门卫、保卫、消防、防盗的安全生产职责、制定了公司安全生产事故的应急处理预案、制定了公司防汛工作的值班制度和防汛应急处理预案、公司消防安全应急处置预案、公司用电安全应急处置预案、还建立健全公司各个工种的安全生产操作规程及安全生产检查考核制度。新工人上岗前的安全生产培训教育制度、设备设施安全使用记录、特殊工种的持证工作记录、车辆安全行驶及维修保养记录、以及安全生产奖罚制度。各类安全生产制度的建立为公司今后的安全生产工作提供了坚实的保证。 二、查公司安全生产情况： 工程公司的安全生产工作特点是点多、面广、线厂、工种繁杂，要抓好安全生产工作，仅仅依靠安全科现有的专职人员是很难做到的，所以公司安全科经过长时间的摸索找出了一条抓好公司安全生产的路子来。 1、落实安全生产责任，抓好主要责任人。 公司的主要安全问题，是抓好生产一线工地的安全生产工作。所以公司规定所有新组建的生产项目部，必须要配备齐人员、即项目经理、技术员、安全员、材料员四人，其中项目经理是本项目的负责人，也是工程的安全生产第一责任人，工地安全员是在工地负责日常安全生产、安全检查的责任人。公司安全科详细的规定了项目经理的安全职责，工地安全员的`安全职责。公司安全科只有认真抓好各项目经理、分公司负责人和各工地安全员的工作，就能够保证整个一线安全生产不出问题。 2、制定安全检查、考核规范，安全检查工作常抓不懈。 制定制度，落实责任还要检查考核。公司安全科制定了安全生产日常巡查，月度检查和年终考核，三大检查制度。日常巡查就是安排专职人员每天检查各个工地、厂区做到发现安全隐患及时清除或通知整改，做到有记录、有复核。每月公司组织工地安全大检查，安全科重点检查各个工地的安全生产情况。看现场，查记录，发现安全问题提出整改意见或警告罚款。每年年终公司安全科根据各项目部，分公司在全年的安全生产管理方面的表现提出奖励或处罚，以激励各下属单位全面重视和抓好安全生产工作的管理。 3、抓好危险源的安全管理，做好应急处理方案。 在这次安全生产大检查过程中，公司安全科重点排查了作为公司安全生产事故危险源的三个方面，并作出应急处置方案。 （1）公司代管的“缅怀林”墓地，由于多年来，埋葬的墓地日益增多，人员流动大，又地处高山林区防火责任重大，特别是每逢“清明”“十一”“年三十”上坟祭拜的人很多，给安全工作带来很大的难度，公司抽调各科、单位30余人组建了以公司分管经理为领导的安全防火队伍，配备齐防火器械，每到特别节日，全员上山值守，监控安全防火工作。日常的安全防火工作则由“缅怀林“办公室组织5—7名工作人员常年值守，负责防控安全防火工作。 （2）公司仓库和车辆维修车间，安全科对公司仓库制定了严格的防火安全守则，配备了数台灭火机械，安排了5名值班人员，每天24小时值班，监控安全及防火防盗工作。公司车辆维修车间制定了严格的安全管理制度和工作交接守则，严格做到工作岗前交底，按照操作规程操作。对特殊工种做到岗前培训，持证上岗，经常进行安全生产法规学习，使之常抓不懈。 （3）公司木工和大修厂车间，重点排查了车间的用电线路情况，检查了线路的老化程度，及各种电器开关的灵活程度和使用情况，排查了工作场地的木料堆放以及必要的逃生线路等等。严格核查了生产工人的操作规程，灭火器的完好程度等等，确保在工作过程中的万无一失。 三、安全生产存在的问题此次安全自查中，查出了部分存在隐患的问题。 （1）部分项目部所在工地安全生产标语、标牌损毁严重。 （2）部分项目部存在外雇临时工人没按规定登记上报人员详情。 （3）部分项目部外雇临时工存在老龄化的问题。 针对存在的问题，公司分管安全的副经理指示对对全公司的安全标语、标牌做一次认真的排查，发现损坏、破旧一律更换，对于部分项目部外雇人员没有登记的问题要求各项目部对鸡年的外雇临时工要限期登记上报。对现有临时工老龄化问题，要对项目部讲清其中的存在的安全隐患和利害问题，要求其进行逐步清退。同时今后在雇佣临时人员时要注意避免此类问题的发生。 安全生产自查报告4 为了进一步加强我公司安全生产管理工作，及时掌握各工地的安全生产状况，消除各类不安全隐患，我公司专门召开安全工作会议，传达、布置安全检查工作,检查安全责任和制度落实情况、安全宣传教育和培训情况、落实安全责任和隐患整改情况、应急预案制定和演练情况。现将我公司安全生产自查情况汇报如下： 一、安全制度和责任的落实情况 公司的安全生产管理制度备案存档工作完整，各制度健全，应急预案完整，演练可行，各项操作规程考核效果较好，制度得到落实，并在实践中得到不断更新，公司职工自觉遵守制度和规程内容，无违章现象。 公司领导与各班组队长及生产一线全体职工签订了《安全生产责任书》，各班组队长安全生产意识较强，切实贯彻“安全生产人人有责”的思想，职工在自己岗位上认真履行各自的安全生产职责，为安全生产各项措施的落实，提供了有力的保证。成立了由经理任组长、副经理任副组长的安全检查组，不定期到各施工现场进行检查，查漏补缺，一经发现问题立即整改。 二、安全宣传教育和培训情况 公司根据上级领导的整体安排，组织开展了多种形式的宣教活动。一是深入开展普法教育，通过召开安全生产会议等形式，宣传和学习《安全生产法》等法律法规。二是丰富宣传活动形式，通过组织职工进行安全知识教育，参加消防安全演练及上下杆路演练，使公司职工深入了解安全，广泛重视安全，极大提高了全员安全生产意识。 通过各种形式使员工明确自己岗位存在的危害因素及预防措施，明确在危害发生时的救护措施。培养员工熟练掌握小型工伤的紧急处理技能，将伤害控制在最小程度。使职工能够熟练的使用劳动卫生防护用品，降低职业病危害，预防职业病的发生。使职工能在突发事故中正确熟练地采取自救和互救措施。 公司每周召开两次专题安全生产会议，总结安全生产工作中存在的隐患，针对存在的安全隐患制定整改与预防措施，交流安全工作经验，传达安全生产方面的文件，布置有关安全工作，通报安全检查情况。 三、落实安全责任和隐患整改情况 公司为全体职工购置配备了绝缘梯、绝缘鞋及安全帽等安全防护装置，每周两次检查吊椅、安全带、爬梯、护栏、支架等防护设施的保养维护记录。做到各种安全设施配备齐全、合格有效，操作人员按规定穿戴劳保防护用品。有毒有害场所设置事故柜存放的防护急救用品齐全有效，并进行定期检查。 电气设备的安装和维修，由电工操作，非电工不准装修电气设备和线路，对易发生事故的电气设备有专人管理，责任到人。 电工人员作业时能够按规定配备劳动保护用品，按操作规程作业，并定时检查线路及一切电器设备，所有高压危险场所，都设置了防护设施和警示标志，非电工作业人员严禁进入配电房或电气设备护栏内、严禁私拉乱挂、严禁靠近高压危险场所。 安全检查组按照要求，除不定期检查外，还于每月初开展了安全生产大检查，检查出的各类隐患作出整改及治理方案，真正消除了事故隐患。在检查过程中，我们坚持发现问题立即停工、不解决不开工的原则，针对薄弱环节和可能出现的问题，认真进行全面排查，重点检查安全制度是否落实，安全措施是否到位，安全防护设施设备是否齐全完好，漏洞隐患是否纠正。 通过自查，促使我公司的安全生产又有了新的起点、新的要求。在自查中及时发现问题，解决问题，使公司在生产、施工过程中真正做到安全到个人、安全到现场。在今后的工作中，我们将继续贯彻“以人为本、安全第一”的方针，从思想上不断深化“安全第一”的认识，从经济上不折不扣的满足“安全第一”方针落实的要求，确保全年生产无事故。 安全生产自查报告5 为全面贯彻落实县政府安全生产工作会议精神，针对今年的安全生产形势，结合公司实际，于 月 日组织安全生产领导小组对公司各科室、厂(站)进行了安全生产大检查。 一、检查安全制度建设 对公司的安全生产管理制度检查，备案存档工作较好，各项安全制度健全，对公司各岗位操作规程及特殊岗位考核成果较好，应急预案完整，定期参加上级组织的安全生产管理类人员及特种作业人员培训，各岗位操作得到规范，并从实践中得到不断更新，各级机构及干部职工自觉遵守制度和规程内容，无违章现象。 二、各项安全设施情况 通过检查，检查组人员对存在隐患的部位，责令其部门限期整改，并根据整改的内容，逐条定人、定时间、定措施，要求全部按期整改，做到隐患清除及时，为安全生产提供有力保障。 三、安全宣传教育情况 公司始终坚持每周召开领导班组会议，对安全管理重点的排查进行总结，分析总结安全生产工作的成绩和问题，对检查出的隐患进行清除及整改，由各科室、厂（站）各职其责组织实施，并对落实情况进行复查。并充分利用班前会、专题会等形式，传达、学习政府、集团公司、公司相关的规定、制度、要求等，加 强员工安全形式、安全责任和安全意识的教育。开展技能培训和技能练兵，提高员工规范化操作技能，对新入厂员工进行集中培训，经考试合格后方可安排上岗工作等等。公司安全教育情况良好，警示教育时刻抓，教育注重成效，不达标准不放过。 安全生产自查报告6 根据《河北唐山海港经济开发区安全生产大检查工作方案》的通知要求，按照供水处安全生产领导小组的统一安排部署，为进一步加强安全生产管理，提高科室人员安全生产意识，确保春节和“两会”期间办公室安全生产形势稳定，从20xx年1月5日开始，办公室组织人员对所辖区域开展了全面、深入的安全生产自查工作，现将自查情况汇报如下： 1、召开安全生产会议。继周一组织召开全处安全生产例会，学习开发区管委会关于本次安全生产大检查工作方案文件精神之后，组织科室员工进行了会谈，要求大家各司其责，对自己所辖区域的工作进行严格自查，严防各类安全事故发生。同时组织人员对宿舍、库房的门、窗、锁以及消防设备、电器使用情况等进行了逐一检查，对发现的问题进行了及时整改。并提醒科室员工在节假日期间参与公共活动时注意人身安全。 2、完善安全生产资料。重点对我处安全生产组织机构资料、安全生产隐患排查资料、安全生产月报、安全生产会议记录、安全生产培训记录、重点设施设备台帐、特种人员培训和操作证等资料进行了仔细检查、完善，确保各安全生产资料详实、准确。并为2名天车驾驶员补齐了天车驾驶操作资格证。 3、加强车辆管理。针对春节期间应酬多、车多、天气恶劣等特点，召开全体司机会议，要求大家严格遵守交通规则，定期进行车辆保养检修，不开病车，不开赌气车，严禁超速、酒后驾驶、疲劳驾驶等，确保行车安全。 4、加强食堂管理。进一步加强食堂管理，派专人负责春节和“两会”期间的食物采购，切实避免食物中毒事故的发生。同时针对对在检查中发现的液化气罐离灶台过近这一安全隐患，因液化气罐易燃易爆，故建议在食堂灶台操作间北建独立液化气罐间，将液化气罐与灶台操作间隔离开来，防止意外发生。 5、做好春节和“两会”期间值班备勤工作。进一步严肃值班纪律，强化值班交接班工作，认真落实24小时值班制度和领导带班制度。针对春节期间人员少的特点，要求大家做到通讯畅通，做好上情下达，下情上知工作，防火、防盗、防破坏，随时准备应对各类突发事件。 通过本次安全生产自查，进一步排查了安全生产隐患，提高了科室员工安全生产意识，为春节和“两会”期间办公室安全生产形势持续稳定打下了坚实基础，有利于办公室全年安全生产工作的有序开展。

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肯定是要的，信息化的方式能大幅度降低传统环卫行业的管理成本，也是以后一个大的趋势

一、目标概述： 人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力 资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的 塑造和宣贯；办公室管理等三部分。 建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而 导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传 承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也 非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。20xx年人力资源部将此三项工作进行有针对性的 加强。 二、具体实施方案： 1、 建立内部沟通机制。①人力资源部在20xx年将加强人力资源部员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学 习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标 标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理 进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②设立总经理信箱。人力资源部在元月31日前在公司办公室设立总经理 信箱，并保证此信箱的安全保密程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工可对公司建设各个方面、公 司内部每个工作环节提出个人意见和建议。总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡 署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。③建立民主评议机制。 人力资源部计划在20xx年对公司部门经理、公司领导进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、 工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效 评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门经理的评价的主观性。长此以往，部门间 的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人 力资源部在20xx年元月31日前完成对使用工作联系单的规范。⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统 人力资源部将继续保持和完善。 2、 企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。20xx年，人力资源部在继续我好《腾 牛特刊》的基础上，全力塑造腾牛公司独具特色的企业文化。①制订《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企 业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。交付印刷保证每位员工人手一本。②加强对 优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。③对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业 文化的培训。做到让每一位新人都热爱腾牛，让每一个非腾牛人都向往腾牛。 3、 办公室管理。由于历史遗留的原因，目前办公室的管理工作属于交叉管理，但由于责任界限不清，目前管理还存在许多问题 。人力资源部计划在20xx年对办公室管理的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室管理的难点主要是 中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部 20xx年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部20xx年不再有特例和尺度放宽的行 为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。②办公纪律管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、 串岗等突出现象重点整治。③办公室的5S管理。目前公司办公室的5S工作比较薄弱，20xx年，人力资源部将把每个职员的5S工作 作为绩效评价的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、整理。④对工作服的着装、礼节礼貌的规范， 人力资源部都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作 文件的保管应用，包括打印机、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，人力资源部将进行规范管理。四、实施目标注意事 项： 1、 实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方 法导致问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私 ，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相 关部门或上级反馈。 2、 企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的 媒介，团结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念上来。使组织内所有人员共同认同＊＊的价值观 ，统一全体腾牛人的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准。 3、 办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致 员工的抵触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、宽容、团结、自觉的办公室气氛。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部所有职员 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合； 2、 企业文化塑造与宣贯是全体腾牛人共同努力的结果。需要公司领导提供支持； 3、 办公室管理在目前条件下需要各部门配合共同做好。20xx年的工作职责划分还需要公司总经理裁定。

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协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障。1、根据公司业务发展战略制定人力资源战略、中长期发展规划和年度工作计划；2、建立人力资源管理体系和流程以规范公司的人力资源管理，及时调整和优化流程提升管理水平；3、在国家劳动法规的基础上，根据公司业务需要和实际情况制定对外有竞争性同时对内公平的薪酬、福利和激励政策；4、根据公司业务需要，协助高层确定公司组织机构和岗位设置，开发人才来源渠道，及时提供合格的人员并合理配置；5、配合公司业务重点，建立绩效考核体系并制定绩效管理制度，保证各项工作的顺利完成和持续改进；6、建立并优化基础人事管理体系，按国家法规和公司政策有效地管理员工关系、社保关系、工资福利发放、劳动合同及员工加入和退出公司的法律手续；7、就下属人员配置与薪酬定位提出建议，进行绩效管理，组织下属员工参加培训、提高业务能力，8、完成总经理交办的其他任务。