企业战略包括哪些内容？

华木咨询做了很多的客户，战略上总是有或多或少的问题，主要在6个方面，第一个就是清不清晰，第二个是理不理解，第三个是支不支持，第四个是协不协同，第五个是落不落地，还有就是是否具备战略复盘和迭代的能力。基于这些战略上常见的问题，华木咨询有一个真实存在的假设，需要一套统一的语言和画面，用来描述、评估、共识、迭代我们的战略。基于这样的假设，我们迭代了对于战略的一些方法论。所以第一个，战略落地需要一张真正的大家能同心协力、认可的一张图。第二个，战略落地需要几场关键的战役。对于组织而言，我们需要清晰地知道要在哪几个关键战场、打哪几个关键战役。企业内的高管和每一层的管理人员，他们必须要清晰地知道，在自己的下一个工作周期里面，他最关键的几个破局战役到底是什么。战略是怎么来的？战略是从使命来的，而使命解释的就是在很久以后的未来，我们为所有的目标客户实现的所有的客户价值到什么程度的总和。这样以终为始为的倒推下来，结合对内外部因素的洞见和发展的预判，得出我们的长期愿景、5年、3年、2年和1年战略规划（也有叫战略路径）。所以大家可以看到，在华木战略屋中：屋顶是使命和10年愿景，这是每个组织都认真思考、确认和共识的的事情。然后是年度客户价值。每家公司在做战略的时候，首先都应该想清楚一件事，就是在这一年要选择为哪些客户创造哪些价值，到何种程度？把这个问题回答清楚了，战略才可能清晰。

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。1、发展型战略从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。企业发展型战略包括一体化扩张和多样化扩张。2、稳定型战略它是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。3、收缩型战略它是指企业从战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。主要包括适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。4、并购战略并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。发展战略一般可以采用三种途径：1、外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。2、内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。3、战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？1、品牌定位从“0”到“1”　　很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。2、品牌形象从“0”到“1”　　在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。　　至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。3、品牌记忆从“0”到“1”　　看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。很多企业都认为打败自己的是对手，这虽然不错，但是企业也需要从自身方面找原因，若是企业本身没有问题，那么是很难被对手击败的。因此企业在发展过程中，不要总是把目光放在对手身上，还需要不时的自省，这样才能有更加长远的未来。

企业战略的三个层次是：企业总体战略，企业业务战略，企业职能战略。1、企业总体战略是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，决定和揭示企业的使命和目标。2、企业业务战略也称竞争战略或事业部战略，是针对某一个特定经营单位的战略计划。3、企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，在特定的职能领域内所制定的实施战略。管理模式：基于能力的观点认为组织是一个知识系统，在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性，是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争，因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手，而应该关注公司的内部，公司竞争优势来源于公司的能力（特别是公司的核心能力）。

总体战略 竞争战略 职能战略

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定型战略括暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略包括转变战略、放弃战略、清算战略。

公司战略一般指企业战略（企业整体性规划） ；企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-01-05，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业战略分为哪三个层次介绍如下：1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。3、职能层战略职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

企业的三大战略别是：总成本领先战略（要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本）、差别化战略（是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西）、专一化战略（专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场）。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略规划包括哪些方面？1、战略目标战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。2、发展规划发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。3、投融资规划企业投融资战略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。战略分析战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：（1）确定企业的使命和目标，把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。（2）对外部环境进行分析，外部环境包括宏观环境和微观环境。（3）对内部条件进行分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

企业战略相关的定义和解释： “战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略,联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。 俗话说:“商场如战场，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。 在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。 企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

答：企业的产品开发战略是指通过现有的销售渠道，对原有的用户提供与原产品有关的新品种或对原产品作较大的实质性的改进。其优点是：（1）通过产品开发，可以不断满足国际市场某些层面的需要；（2）产品开发和市场开发可结合起来运用，即既增加产品的新品种，又增辟新的销售渠道，扩大市场层面。新市场的开发、产品新功能和新用途的开发等能够在很大程度上延长产品的生命周期，为企业获得更多的效益。

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。 　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

如何进行战略分析或内外环境分析。SWOT分析法任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研究与分析开始。 企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和;企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。 企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。1、宏观环境分析宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST(political, economic, social, technological)。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。 1. 政治环境：是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。 2. 经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。 3. 技术环境：是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。 4. 社会文化环境：是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次;风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行;人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。2、微观环境分析微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。 1、企业资源分析 企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。 2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。 3、企业能力分析 企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。

企业战略的概念：在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略特征：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。

战略管理的作用1、重视对经营环境的研究 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。 2、重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。 3、 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起 由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。 4、 重视战略的评价与更新 由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

前瞻性，可行性，

所以，不要拘泥于各种各样的分析方法，在我们能够并且可以及时获取基础数据时，当然应采用科学的、逻辑的分析方式制定可行战略。但是，获取数据有时需要时间和经济成本，更重要的是有时根本无法在机遇存在的时间内获得真实有用的数据，因为等待就意味着放弃千载难逢的机会。因此，战略的核心问题是把握商机。 识别商机的思路 　　虽然捕捉商机的第一步是思路，但是一个好的思路仅仅是把握商机的工具。思路这一字眼很容易将人和严密、逻辑的理性过程相联系，而实际上的商机可能源于头脑风暴！仅仅有思路是没有价值的，我们需要的是依赖超越别人的洞察力识别出可以变成商业机会的思路。提高创造性思维可能是关键所在，而创造性思维并不和完全的理性相伴生。在创造性思维过程中，可能情绪因素有时会重于智力因素，非理性因素有时会重于理性因素。 寻找商机　　商机在哪里？它只能存在于为顾客创造或增加价值的产品或服务中，存在于行业和市场在矛盾的发展中形成的空白地带。特别是，我们今天处在服务占主导的经济社会，服务顾客是成功的关键，商机也正是在服务中显现。例如，珠江三角洲有数不胜数的油漆制造商 ，产品质量基本上处在同一水平线上，而几个公司脱颖而出的关键事实上都是服务。一个颇有名气的地板漆制造商，其实它的产品质量最多在同行中位于中游，但他的强大的营销网络和技术服务力量却导致成功。当初这家公司仅仅是为了施工中的产品质量问题才组建技术服务队伍的，实施过程中才发现其对质量可以起到如此大的弥补作用，不知不觉中维护和发展了品牌。而今，该公司最关注的仍然是技术服务，利润结构中最大的部分也是这里。美国有一项研究表明，在失去的顾客中，只有15%是质量或价格原因，而是服务原因的却有70%。当然，中国还没有发展到成熟的服务社会，这个比例可能不同，但其参考意义是不容置疑的。 选择有竞争力的商机 　　发现了商机不意味着已经做出了战略选择，还要对商机进行评价。评价商机要看行业与市场，有竞争力的商机是：产品或服务适合一个重要顾客群的需要，为顾客提供高增值或高价值创造，市场结构不完善，成长率30%-50%甚至于更高，而市场规模不能太低；达到盈亏平衡点的时间应比较短（例如少于2年），投资报酬率、毛利和净利都较高，自有流动资金要求不高等；对成本、分销和价格的控制力较强，固定和可变成本低，进入壁垒高等；在管理团队上，应有最好的组合并且具有最佳知识结构，等等。 　　战略管理需要学习，但切忌盲目的模仿，这也是应当强调把握商机是战略的核心的原因之一。长期以来，为数不少的企业追求向行业内最佳企业看齐，试图通过模仿争夺竞争中的有利位置，扩大市场份额，这样做使大多数企业围绕行业内的领袖公司聚集起来，结果行业内产品和服务变得越来越大众化，越来越多的业内公司开始争夺逐渐萎缩的客户群和行业资源，使得本应具有的个性化不见了，人们只能接受行业平均利润率的制约，而成本和管理水平的差异使相当多的公司举步维艰，又不得不希望把自己与竞争对手区分开来，但又缺乏相应方法。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。 企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 企业的战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。 企业的战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

　　在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。来看看我为你带来的 企业战略 小知识吧，欢迎阅读！ 　　什么是企业战略 　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 　　影响企业战略的因素 　　第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 　　影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。 　　同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。 　　第二是 企业 文化 ，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》)： 　　1、决策风格 　　2、阻止战略的转变 　　3、克服对战略改变的阻碍 　　4、主导价值观 　　5、文化冲突 　　企业战略的三种状态 　　战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。 　　拓展型战略 　　拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。 　　1、市场渗透战略 　　市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售 渠道 、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 　　市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

建议你读读《战略管理必读12篇》，会找到答案的哦。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。 外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。 2.企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。 通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性；制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。 3.实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。 一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持（企业文化一战略管理）路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。 4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。 在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。

主要的是中心题

学企业战略经营可以选理念+算盘

企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学如MBA、EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。战略分析：战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：（1）确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。（2）对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。（3）对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

要了解企业战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。制定战略规划，实施战略管理的意义：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

企业战略的特征 　　引导语：对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢?我们一起来看看企业战略的特征吧! 　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 　 　一、指导性 　　企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 　　二、全局性 　　企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的.远景发展轨迹进行了全面的规划。 　　三、长远性 　　“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 　　四、竞争性 　　竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 　　五、系统性 　　立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。 ;

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。超额利润(above-average returns)是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险(risk)是指一项特定的投资的盈亏的不确定性。利润通常用会计数据来计量（如：资产收益率、股本收益率、销售回报等），也可用股票市场收益为基础来衡量（如：月盈利率=【期末股价-期初股价】÷期初股价×100%）。在较小的风险投资公司中，有时会以增长的规模和速度而不是传统的利润指标来衡量公司业绩（如：年销售额）。 是企业整体经营管理策划中的核心 是企业整体经营管理策划的重点和关键 是企业整体经营管理策划中的“指向标”

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

企业战略是一个很复杂的问题，如果想要深入了解，给你推荐一个书？《企业战略管理》，学习工商管理的大学本科生和研究生都会开这门课。。。里面可是有大内容的呵。。。战略是从企业整体，长远的，全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理企业的管理问题，是企业的资源达到最优配置。简单的说，战略是长期的预测，具有全局性和一定高度。和普通的计划、策略是不一样的。策略计划都是短期的，属于操作层面。战略分为几个部分：战略分析：企业内外部的环境分析，企业使命和战略目标。其中有著名的五力模型，PEST分析，核心竞争力等战略选择及评价：经营单位的竞争战略选择，战略评价方法及选择过程。战略实施和控制：资源规划与配置，组织结构，领导与战略，战略控制，管理战略变革等这些都是战略所涉及到的相关内容，所以不要小看战略哦。。。

公司战略和企业战略是不同的两个概念，公司战略可以有公司愿景、使命、和价值观企业的战略可以包括产业的选择，价值链的组合，商业模式的选择等

企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。1、由下到上的方法这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。2、自上而下的方法这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。3、协商式的方法这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。4、半自治式的方法这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，只要将其重点放在认清公司的发展方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和机会，决定经营哪些新的业务、淘汰哪些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。也就是说，公司级管理者的工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是放在测算和制定业务部门的战略的详细过程

企业战略管理的目的包括：第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

企业战略的定义 企业战略的定义，在职场上我们难免遇到很多的坎坷，关于这个问题法律也有明确的规定，不拘小节才能够进步，职场上的人也是形形色色的，以下是企业战略的定义，你学会了吗？ 企业战略的定义1 1、 安德鲁斯的定义 美国哈佛商学陆军教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和提示企业的目的和目标，提出实惠目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工，顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。 因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的，方针，政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，装不确定的环境具体化，以便较容易的着手解决这些问题。 2、魁因的定义 美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的，政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势，劣势和环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容： （1） 有效的正式战略包括三个基本因素：a，可以达到的最主要的目的（或目标）；b，指导或约束经营活动的重要政策；c,可以在一定的条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。 （2） 有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市声这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力，均衡性和侧重点。 （3） 战略不公要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标选择方案，以就会外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能发生哪些不可预见的事件。 （4） 在大型组织里管理屋次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。 总之，魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，它们都属于广义的战略定义。 3、安索夫的定义 美国著名的战略学家安素夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。有的企业根据产品系列的特性确定经营性质；有的企业根据构成产品系列的技术来确定经宫性质；还有的企业是根据所有的市声确定自己的经宫性质。如“机床公司”，“钢铁公司 ”，“电器公司”。企业不管怎么样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正解的运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。 企业如果将自己的已经营性质定义得过宽，则会失去共同的经营主线，也就是无法制定合适的战略。例如，一个自称“交通运输的企业”，便找不到共同的经营主线。首先，这类企业的经营范围会愈来愈广泛，如市内交通，城市间交通，空中运输，水上运输等；其次，用户的范围相当广泛，如个人，家庭，企业，机关单位等；最后，产品范围也相当广泛，如汽车，火车，轮船，飞机等。这种变量可以形成无数个组合，产生出无数条共的经营主线，使企业无所适从。 当然，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄。在发达的今天，许多企业实际上是在若干种不同的行业里从事生产经营活动。同时行业的界限也随着科学技术的发展不断地变化，不断地产生出新的行业。今天，纳米技术，生物技术，基因工程，网络技术的应用，已推出了许多新行业。所以，企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动；另一方面能够为企业的发展提供空间。 总之，安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和魁因的不同，应该是属于一种狭义的战略定义。 4、明茨伯格的定义 加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业战略的定义有着自己的独到之处。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划，计策，模式，定位和观念构成了企业战略的5P。之五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。 (1) 战略是一种计划、从本质上讲,战略具有”行动之前”的含义、明茨伯格指出,战略是一种有意识的,有预计的行动,一种处理某种局势的方针、根据这个定义,战略具有两个本质属性;其一,战略是在企业发生经营活动之前制定的,以备人们使用;其二,战略是作为一种计划写进企业正式文件中的,当然不排除有些不公开的,只为少数人了解的企业战略、 (2) 战略是一种计策、这是指在特定的环境下,企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种”手段”、例如,一个企业的竞争对手想要扩大生产能力时,便提出自己的战略是扩大厂房面积和提高生产能力、由于该企业资金雄厚,产品质量优异,竞争对手无力竞争下去,便放弃扩大生产能力的设想、然而,实际情况却是,一量竞争对手采取了放弃的态度,该企业并没有将扩大能力的战略付诸实施、因此,这种战略只能称为是一种计策,使之对竞争对手构成威胁、 (3) 战略是一种模式、明茨伯格认为:战略是一种模式,它反映企业的一系列行动、这就是说,无论企业是否事先对战略有所考虑,只要有具体的经营行为,就有战略、当年的福特汽车公司的总裁亨利`福特要求”T型”福特汽车漆成黑色的行为,就可以理解为一种战略、 战略作为一种计划与战略作为一种模式,两种定义是相互独立的、在实践中,计划往往可能在最后没有实施,模式却可能事先并没有具体计划,但最后却形成了、就是说,战略可能是人类行为的结果,而不是人类设计的结果、因此,我们可以称第一个定义为战略是设计的战略,而第三个定义的战略是已实现的战略、 (4) 战略是一种定位、前三种定义没有准确地回答一个基本问题,既战略到底是什么?鲁梅尔特指出:“一个人的战略会是另一个人的战术——个事物是否是战略，取决于当事人所处的地位。”同样，它也取决于当事人所处的时间。今天看来是战术的问题，明天可能就会被证实是战略的。因此，有些细节问题在一定时间，一定程度上应该视作战略。例如，在与通用汽车公司 竞争中，亨利`福特一世痛失市场份额的原因之一就是他只同意将汽车漆成黑色，而拒绝漆成其他颜色。油漆颜色的选择看起来不是一个战略问题，但最后却成为了不折不扣的战略问题。 由此可见，战略的范围很广，它可以包括产品及生产过和，顾客及市场，企业的`社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。不过，最重要的是，战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。这就是战略的第四种定义。在这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使企业的内部条件与外部环境更加的融洽。换句话说，战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。 总之，把战略看成一种定位的概念是通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争优势。 （5） 战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。例如，有些企业是进取型的，创造出新的技术，开拓了新的市场；而有的企业则一成不变，固守在早已建成的市场上。企业的经营者对客观世界的不同认识 会产生不同的经营效果。 由此可以看出，战略是一种观念的定义，强调了战略是一种抽象的，概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。把战略看作是一种观念，就像同价值，文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。在这个定义里面，还需要强调的是集体的意识，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个企业的战略，要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动的。 企业战略的定义2 一、战略分析 战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面： （1）确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。 （2）对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。 （3）对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。 二、战略选择 战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步： 1、制定战略选择方案 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式： （1）自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。 （2）自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。 （3）上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。 三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。 2、评估战略备选方案 评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 3、选择战略 指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法： （1）把企业目标作为选择战略的依据。 （2）提交上级管理层审批。 （3）聘请外部机构。 （4）战略政策和计划。 三、战略实施和控制 战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题： （1）在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。 （2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。 （3）为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。 （4）如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。 企业战略的定义3 战略是一种选择 战略着眼于长远和未来，所以，选择眼前还是着眼于未来就成为判断经营者是否具备战略眼光的重要体现。以下这个故事能说明战略的长远性和前瞻性的重要意义。 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 两个得到鱼竿和鱼的人因为选择的不同导致了两种不同的结果，选择互利合作的实现了共赢，选择单打独斗的走向穷途末路。 战略是经营方向 战略告诉我们“去哪里?”。对于企业来讲就是发展愿景和经营目标，也是企业家的理想，未来要成为一个什么样的企业，确定在哪个领域或行业有所成就，赢得社会大众的认同和尊敬。譬如，阿里巴巴的理想是要把企业做120年，让天下没有难做的生意。海尔的理想是要成为家电领域的跨国大企业，成为国际大品牌。联想的理想是产业报国。拿生活中的例子来讲：一个人制订了一个旅游计划：秋季去新疆旅游，这就是战略。怎样才能到新疆旅游呢，这就需要制订具体的实施策略。是报名参加旅游团一起到新疆?是和家人一起去?还是自已一个人去?是坐飞机还是坐着火车去?战略错了，战术再好都没有意义。譬如;你在广东要去新疆的话，应该到我国西北部，如果朝东南方向走，就算你自认为地球是圆的，走到死也无法实现愿望。 战略是一种模式 战略不仅指明了企业的经营方向和发展目标，同时，战略也指明了企业应该采取什么样的方法和策略来实现目标。我们来看看网游“征途”的商业模式，进一步理解战略的策略性和实操性。 早在2005年内测时，《征途》就宣布游戏将永久免费，这就像收费邮箱大行其道的时候，免费邮箱立即会吸引众多目光――大批玩家喧闹着走进史玉柱构建的游戏迷局。而貌似免费的午餐，只是表象。《征途》的营销策略是：不按照在线时间收费，而是靠出售道具、材料等赚钱，玩家对游戏中消耗品的不节制消费成为运营公司贡献的利润来源。 这种突破其他游戏企业的商业模式，立即使《征途》开创了一片盈利蓝海。 通过免费模式，《征途》的收入超过收费游戏。但同行的惯性跟随，使得很多网络公司追着《征途》逐步向免费模式转变，而调研显示，仍然有三分之一的玩家喜欢收费模式。于是，巨人网络在2007年对《征途》进行改造，从单一的道具收费，到道具收费与时长收费双轨并行。史玉柱的目的非常明显：将另外三分之一的玩家拉进《征途》的游戏中来。 战略还是一种定位 基于客户价值的`精准定位也是企业战略的重要体现，企业存在的本质在于能为目标客户创造源源不断的价值，从而实现企业自身存在的意义和社会价值。 在房地产狂飙突进的黄金十年，总有一些价值被低估的商业物业，因为种种原因不幸烂尾的商业项目。这些机会隐藏在繁华背后，起步于三线城市山东聊城光耀东方董事长李贵斌独辟蹊径发现它，对于价值低估或者运营不成功的项目，对其进行改造。李贵斌总结说，就是再定位、后规划、改造、装修和运营，如果项目的商业做成功，整个项目就会被盘活。 李贵斌敏感地认识到，在房地产市场发展的过程中，甚至在未来的很长一段时间里，烂尾楼和价值被严重低估的项目都会大量存在。“我们选择了这样的一个商业模式，一是因为对社会有好处，二是因为对公司有好处，所以未来光耀东方还将继续这样的模式。” 做别人不愿做也不敢做的烂尾楼生意，这种与众不同的客户价值定位模式成就了光耀东方，可见，战略还表现为基于客户价值的独特定位。

金融监管理论一般有四种。1、公共利益理论。这一理论源于20世纪30年代美国经济危机，并且一直到60年代都是被经济学家所接受的有关监管的正统理论。这一理论认为，监管市政府对公众要求纠正某些社会个体和社会组织的不公平、不公正和无效率或低效率的一种回应。正因为政府的参与才能够解决市场的缺陷，所以政府可以作为公共利益的代表来实施管制以克服市场缺陷，而由此带来的公共福利降大于管理成本。2、保护债权论这一理论的观点是，为了保护债权人的利益，需要金融监管。所谓债权人，就是存款人、证券持有人和投保人等。银行等金融机构存在严重的逆向选择和道德风险等问题，投资者必须实施各种监督措施，但是由投资者来进行监督的成本是昂贵的，而且每个投资者都来实施相同的监督也是重复多余的。更为重要的是，很多投资者，如存款人不了解银行的业务，没有实施监督的激励，由此形成了“自然垄断”性质，以上种种造成了搭便车的行为，是外部监督成为必要。存款保险制度就是这一理论的实践形式。3、金融风险控制论这一理论源于“金融不稳定假说”，认为银行的利润最大化目标促使其系统内增加有风险的活动，导致系统内的内在不稳定性。这种不稳定性来源于银行的高负债经营、借短放长和部分准备金制度。银行经营的是金融资产，这使得各金融机构之间的联系非常密切，而各种金融资产的可流通性又使得银行体系有着系统风险和风险的传导性，“多米诺骨牌效应”容易在金融体系中出现，所以金融业比其他行业具有更大的脆弱性和不稳定性。因此，通过金融监管和控制金融体系系统风险显得异常重要。4、金融监控理论以上传统理论针对的都是国别金融监管，即从一个国家的角度，由本国金融监管部门掌握监管的决策权，对本国金融活动进行管理。20世纪30-70年代，世界各国金融监管侧重于稳健与安全，但是越来越强的金融全球化趋势使得这一模式受到挑战。70年代以来，金融金融监管更强调安全与效率并重，同时对跨国金融活动的防线防范和国际监管协调更加重视。一国的金融管理部门的监管行为不再是单边的而是多边基础上的合作。面对这些变化，监管理论需要改变，有人提出变金融监管为金融监控。金融监控是一种全方位、整体上的对金融业的管理和控制，包括内部监管和外部监管，既有管理部门监督，也有市场施加的约束。

专辑：《阎维文军旅专辑》 演唱：阎维文 歌词编辑：冬冬在江湖 一二三四一二三四象首歌 绿色军营,绿色军营教会我 唱得山摇地也动 唱得花开水欢乐 一呀么一呀么一呀么一 一个钢枪交给我 二呀么二呀么二呀么二 二话没说为祖国, 三呀么三,三军将士苦为乐 四海为家 嗨！嗨嗨！！ 哪里有我 哪里有我 哪里就有 一二三四 一二三四 一二三四 战士的歌 - music - 一二三四一二三四象首歌, 这边唱来这边唱来那边和, 唱给蓝天和大地 唱给妈妈和祖国, 一呀么一呀么一呀么一 一条大路多宽阔 二呀么二呀么二呀么二 二面春风拂面过 三呀么三,三山五岳任我走 四海为家 嗨！嗨嗨！！ 哪里有我 哪里有我 哪里就有 一二三四 一二三四 一二三四 战士的歌 战士战士的歌 一二三四 - The End -

联通客服热线为10010，可为用户提供话费查询、业务咨询等服务。

因为从＂我什么也看不见＂没有感情色彩。

新烟草证规定是怎样的烟草专卖许可证申请与办理程序规定是根据《中华人民共和国烟草专卖法》等法律法规和规章制定的，自2008年1月1日起施行的一则规定。第一条 为了规范烟草专卖许可证管理，保护公民、法人和其他组织的合法权益，根据《中华人民共和国烟草专卖法》、《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》及相关法律、行政法规的规定，制定本办法。第二条 本办法适用于中华人民共和国境内烟草专卖许可证的管理。第三条 烟草专卖局应当依照法定的权限、范围、条件和程序审批、发放烟草专卖许可证，并进行有效的监督管理。第四条 公民、法人或者其他组织对烟草专卖局发放的烟草专卖许可证，享有陈述权、申辩权;有权依法申请行政复议或者提起行政诉讼。其合法权益因烟草专卖局违法发放烟草专卖许可证受到损害的，有权依法要求赔偿。第五条 公民、法人或者其他组织依法取得的烟草专卖许可证受法律保护。 烟草专卖许可证所依据的法律、法规、规章修改、废止，或者办理烟草专卖许可证所依据的客观情况发生重大变化的，为了公共利益的需要，烟草专卖局可以依法变更或者撤回已经生效的烟草专卖许可证。第六条 本办法所称的烟草专卖许可证，包括烟草专卖生产企业许可证、烟草专卖批发企业许可证、烟草专卖零售许可证三类。第七条 烟草专卖局依法审批发放和管理烟草专卖许可证。第二章 申请与受理第八条 公民、法人或者其他组织从事烟草专卖品的生产、批发、零售、进出口等业务的，应当依法向烟草专卖局申请领取烟草专卖许可证。 法人所属的不具备法人资格的单位单独领取烟草专卖生产企业许可证或者烟草专卖批发企业许可证的，其所属法人单位应当向相关的烟草专卖局提出申请，并提交有关申请材料。第九条 申请人一般以书面方式提出申请，也可以通过信函、电报、传真、电子数据交换和电子邮件等方式提出申请，并按烟草专卖局要求填报格式文本。 申请人可以委托代理人提出申请。委托代理人提出申请的，应当提供委托人的授权委托书及代理人的身份证明。第十条 烟草专卖局应当根据申请人申请的不同事项确定申请类型，并要求提供相应的申请材料。 烟草专卖许可证申请类型包括新办申请、延续申请、变更申请、停业申请、恢复营业申请、歇业申请等。第十一条 申请人提出申请时，一般应当以书面方式提交相应类型的格式文本。通过信函、电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等方式提出申请的，由受理机关将其转换为格式文本并经申请人确认。第十二条 申请人可以委托代理人提出申请，代理人应当提供委托书、委托人及代理人的身份证明。第十三条 申请新办生产经营类许可证，应当提交以下材料：(一)烟草专卖许可证新办申请表;(二)企业设立的证明文件，其中烟草制品的生产经营企业应当提交国家烟草专卖局批准企业成立的文件;(三)法定代表人任职文件、身份证明;(四)工商营业执照副本或企业名称预核准通知书;(五)审批机关规定需要提供的其他材料。第十四条 申请新办零售类许可证，应当提交下列材料：(一)烟草专卖许可证新办申请表;(二)个体工商户、法定代表人或企业负责人的身份证明;(三)房屋权属证明或房屋租赁协议;(四)审批机关规定需要提供的其他材料。第十五条 取得生产经营类许可证的企业，在许可证有效期内企业名称、企业住所、法定代表人(负责人)发生变化的，应当自变更事项发生后30日内提出变更申请;许可范围需要变化的，应当提前提出变更申请。申请变更的，应当提交下列材料：(一)烟草专卖许可证变更申请表;(二)与变更事项相关的证明材料;(三)原许可证正副本;(四)工商营业执照副本;(五)审批机关规定需要提供的其他材料。第十六条 取得生产经营类许可证的企业，在许可证有效期内企业类型发生变化的，应当重新申办许可证。第十七条 取得零售类许可证的公民、法人和其他组织，在许可证有效期内企业名称或字号发生变化的，应当自变更事项发生后30日内提出变更申请并提交下列材料：(一)烟草专卖许可证变更申请表;(二)与变更事项相关的证明材料;(三)原许可证正副本;(四)工商营业执照副本;(五)审批机关规定需要提供的其他材料。第十八条 取得零售类许可证的公民、法人和其他组织，在许可证有效期内经营主体或者经营场所发生变化，应当重新申办许可证。第十九条 许可证有效期届满后仍需要继续生产经营的，持证人应当在有效期届满30日前提出延续申请并提交下列材料：(一)烟草专卖许可证延续申请表;(二)原许可证正副本;(三)工商营业执照副本;(四)审批机关规定需要提供的其他材料。申请延续零售类许可证时，还应当提交有效的房屋权属证明或房屋租赁协议。第二十条 持证人需要暂停生产经营行为的，应当在停业前7日内提出停业申请，停业期限最长不得超过一年。申请停业的，应当提交下列材料：(一)烟草专卖许可证管理类事项申请表;(二)许可证正副本;(三)审批机关规定需要提供的其他材料。停业期间，许可证正副本交由审批机关暂行保存。第二十一条 停业期满或者提前恢复营业的，持证人应当提出恢复营业的申请并提交下列材料：(一)烟草专卖许可证管理类事项申请表;(二)审批机关规定需要提供的其他材料。审批机关审批同意的，发还原许可证正副本。第二十二条 持证人在有效期内遗失或损毁许可证的，应当向发证机关申请补办许可证并提交下列材料：(一)烟草专卖许可证管理类事项申请表;(二)遗失或损毁证明;(三)审批机关规定需要提供的其他材料。第二十三条 发生《烟草专卖许可证管理办法》第四十九条第二项至第五项规定的情形，持证人或利害关系人应当在规定情形发生后30日内申请歇业;持证人在许可证有效期限内不再从事生产经营活动的，应当及时提出歇业申请。申请歇业的，应当提交以下材料：(一)烟草专卖许可证管理类事项申请表;(二)许可证正副本;(三)审批机关规定需要提供的其他材料。 [1]第四章第二十四条 烟草专卖局收到申请人提交的申请材料后，应当根据下列情况分别作出处理：(一)申请事项依法不需要提出烟草专卖许可证申请的，应当即时告知申请人不受理。(二)申请事项不属于本烟草专卖局职权范围的，应当即时告知申请人向有关烟草专卖局申请。(三)申请材料存在可以当场更正的错误的，应当允许申请人当场更正。(四)申请材料不齐全或不符合法定形式，申请人不能当场更正的，应当当场或者在5日内出具烟草专卖许可证申请材料补正告知书，一次性告知申请人需要补正的全部内容。逾期不告知的，自收到申请材料之日起即为受理。(五)申请人在烟草专卖许可证申请材料补正告知书规定的期限内未补正申请材料，或补正的材料仍不齐全或不符合法定形式的，烟草专卖局应当出具烟草专卖许可证不予受理通知书。(六)申请事项属于法定职权范围，申请材料齐全、符合法定形式，或者申请人已按照要求提交全部补正申请材料的，应当受理烟草专卖许可证申请并出具烟草专卖许可证受理通知书送达申请人。第二十五条 地市级或省级烟草专卖局受理生产经营类许可证申请后，应当对申请是否符合办理条件进行初步审查，提出是否办理的意见，通过烟草专卖许可证计算机网络管理系统将申请材料和审查意见报送上一级烟草专卖局。第二十六条 烟草专卖局在审查和审批生产经营类许可证的申请时，一般以书面方式进行。审查机关或审批机关认为需要实地核查的，由本机关或委托下级烟草专卖局指派两名以上工作人员进行。烟草专卖局审批零售类许可证的许可类事项申请时，应当指派本机关两名以上工作人员进行实地核查。第二十七条 烟草专卖局进行实地核查时，应当填写烟草专卖许可证实地核查记录，由核查人员与被核查方签字确认。被核查方拒绝签字的，由核查人员在烟草专卖许可证实地核查记录上注明情况。第二十八条 烟草专卖局审批零售类许可证，应当符合当地烟草制品零售点合理布局规划。两个或两个以上申请人的申请因合理布局所限，无法都给予行政许可的，应当根据受理的先后顺序作出是否准予行政许可的决定。第二十九条 烟草专卖局审批许可证时，认为涉及公共利益需要听证的，应当在作出行政许可决定前，通过公告栏或烟草专卖许可证管理系统等方式向社会发布烟草专卖许可证听证公告并举行听证。第三十条 烟草专卖局审批许可证时，审批结果直接涉及申请人与他人之间重大利益关系的，应当告知申请人、利害关系人享有要求听证的权利。申请人、利害关系人在被告知听证权利之日起5日内提交烟草专卖许可证听证申请书的，烟草专卖局应当依法举行听证并向申请人、利害关系人出具烟草专卖许可证听证通知书。第三十一条 烟草专卖局应当自受理之日起20日内作出行政许可决定。受理和审批生产经营类许可证的，受理机关应当在受理申请后10日内将审查意见和全部申请材料报送审批机关，审批机关应当自收到申请材料之日起10日内作出行政许可决定。审批机关在前款规定的期限内不能作出行政许可决定的，经审批机关负责人批准，审批期限可以延长10日并出具烟草专卖许可证延长审批期限通知书送达申请人。依法需要听证、检验、检测的，所需时间不计算在规定期限内。第三十二条 审批机关作出行政许可决定时，申请类型属于许可类事项的，应当出具烟草专卖许可证准予行政许可决定书或烟草专卖许可证不予行政许可决定书;申请类型属于管理事项的，应当出具烟草专卖许可证管理类事项办理通知书。第三十三条 烟草专卖许可证的有效期限由审批机关根据实际情况决定，最长不得超过5年，自发证之日起计算。 [1]第五章第三十四条 持证人或利害关系人按规定提出歇业申请的，原许可证审批机关应当注销许可证。第三十五条 原许可证审批机关发现存在下列情形之一的，应当依职权注销持证人的烟草专卖许可证：(一)烟草专卖许可证有效期届满未延续的;(二)发生《烟草专卖许可证管理办法》第四十九条第二项至第五项规定的情形，持证人或利害关系人未在规定期限内提出歇业申请的;(三)登记事项发生改变后，持证人未按照本规定提出变更申请，自收到责令变更许可证通知书30日内仍拒绝变更的;(四)停止经营业务1年以上不办理停业手续，或办理了停业手续、停业期届满后未申请恢复营业的，经发证机关公告3个月后未申请歇业或申请恢复营业的;(五)领取烟草专卖许可证后满6个月未依法开展生产经营活动的;(六)法律、法规、规章规定的其他情形。第三十六条 发生以下法定情形之一的，原许可证审批机关应当依据相关行政处罚或行政决定注销该烟草专卖许可证：(一)烟草专卖许可证被依法撤销的;(二)烟草专卖许可证被依法撤回的;(三)烟草专卖许可证持证人被依法取消从事烟草专卖业务资格的;(四)烟草专卖许可证持证人被工商行政管理部门吊销营业执照的。第三十七条 原许可证审批机关注销许可证时，应当根据歇业申请、相关行政处罚决定书、刑事判决书、公告或检查记录等材料填写烟草专卖许可证注销审批表，审批机关负责人批准后，注销该许可证。第三十八条 烟草专卖许可证注销后，审批机关应当出具烟草专卖许可证注销决定书送达原持证人并收回原许可证，许可证无法收回的应当予以公告。第三十九条 依法注销的烟草专卖许可证，应当通过公告栏、烟草专卖许可证信息系统等方式向社会公告。 [1]第六章第四十条 本规定所称的行政许可文书包括申办许可证过程中的各类申请表、烟草专卖局相关行政许可决定、烟草专卖局内部审批表等格式文本。第四十一条 烟草专卖局出具的行政许可文书应当加盖烟草专卖许可证专用印章或本行政机关印章。核发的烟草专卖许可证，应当加盖本行政机关印章。行政许可文书或烟草专卖许可证由两名以上工作人员在10日内直接送达。直接送达有困难的，可采用邮寄送达方式。生产经营类许可证的行政许可文书或烟草专卖许可证可以由审批机关委托受理机关送达。第四十二条 审批机关对许可类事项的申请作出准予行政许可决定的，应当自作出行政许可决定之日起30日内，通过公告栏、烟草专卖许可证信息系统等方式，将许可事项、被许可人的姓名或企业名称、经营场所、许可范围、许可有效期限、许可证号以及作出行政许可决定的日期予以公告。第四十三条 公众要求查阅行政许可决定时，应当出示有效身份证明。公众查阅内容不包括烟草专卖局内部审批表。第四十四条 烟草专卖局应当建立行政许可卷宗归档保存制度，对办理完毕的申请材料以及相关行政许可文书收集整理并妥善保存。 [1]第七章第四十五条 烟草专卖局办理烟草专卖许可证，不得收取任何费用。第四十六条 本规定中烟草专卖局办理烟草专卖许可证的期限以工作日计算，不含法定节假日。第四十七条 本规定由国家烟草专卖局负责解释。

你好，同学已经帮你查到，请采纳我的回答，谢谢！ 水利工程系专业 1、水利水电建筑工程（水利示范专业、广西改革试点专业、广西优质专业、广西高校特色专业及课程一体化建设项目、国家骨干高职院校重点建设专业） 2、水利工程 (设管理、施工、监理方向) 3、水文与水资源工程 4、工程造价（土建方向/电力工程方向/水利方向） 5、工程测量技术（广西优质专业） 6、给排水工程技术 7、水利水电工程管理 8、水土保持 建筑工程系专业 1、建筑工程技术（广西优质专业、广西高校特色专业及课程一体化建设项目、国家骨干高职院校重点建设专业） 2、建筑装饰工程技术（广西高校特色专业及课程一体化建设项目、与企业共建“宝鹰工程班”） 3、建筑工程管理 4、道路桥梁工程技术 5、工程监理 电力工程系专业 1、发电厂及电力系统 (国家骨干重点建设专业、全国水利职业教育示范专业，自治区优质专业，自治区级教学团队执教) 2、电力系统继电保护及自动化 3、电力系统自动化技术（自治区优质专业） 4、供用电技术 5、供用电技术（电力营销方向） 6、电气设备应用与维护 7、高压输配电线路施工运行与维护 8、火电厂集控运行技术 9、输变电工程技术 自动化工程系 1、电气自动化---国家骨干院校重点建设专业、自治区优质专业 2、电气自动化（远程监测与控制方向） 3、楼宇智能化工程技术 4、建筑电气工程技术 5、生产过程自动化技术 6、工业网络技术（智能仪表方向） 7、自动化生产设备应用 机电工程系 1、机电一体化技术 2、机械制造与自动化 3、机电设备运行与维护（水电站设备及自动化方向） 4、数控技术 5、模具设计与制造 6、工业设计（产品艺术造型及模具设计方向） 7、机电一体化技术（轻工机械方向） 8、机电设备维修与管理 汽车工程系 1、汽车技术服务与营销 2、汽车检测与维修技术 3、汽车检测与维修专业（二手车评估与检测方向） 4、汽车电子技术 5、工程机械运用与维护 信息工程系 1、电子信息工程技术 2、应用电子技术 3、物联网应用技术 4、计算机应用技术 5、计算机应用技术（水信息方向） 6、通信技术 7、数字媒体技术 8、电子商务 9、计算机网络技术（自治区优质专业） 10、会展艺术设计 经济管理系 1、会计电算化 2、财务管理 3、项目管理（电力工程施工管理方向） 4、物流管理 5、酒店管理 6、市场营销 7、文秘 8、房地产经营与估价 商业地产招商与管理方向 9、房地产经营与估价 如果本题有什么不明白可以追问，如果满意记得点击右下角【采纳答案】如果有其他问题请采纳本题后向本圈求助 祝您学习进步！谢谢！

住校可以适当延长孩子的睡眠时间。现在的孩子，就算是小学都抓得比较紧，更何况初中了。孩子进入初中后，由原先的3门课程，一下子变成了7门课程，从学业的角度上说，孩子的压力无异于增加了很多。每个科目，就算是布置一点点作业，堆积起来也不少了。如果孩子住读，就能够节约来回在路程上耽搁的时间。至少可以提前半个小时入睡，至少可以晚起床半个小时。对于孩子而言，多睡一个小时真的就是奢侈。（2）住校后，宿舍的学习氛围更能带动孩子。当宿舍里所有的同学都在挑灯夜战，你的孩子还能心安理得地坐着发呆吗？当宿舍里的所有同学都在疯狂刷题，你的孩子还能理所当然地躺床上悠然自得吗？当宿舍的所有同学都在努力地复习，你的孩子还能非常淡定地放空吗？环境和氛围，对于孩子学习上的激励作用相当大。或许家长在家说一千句，一万句，也没有任何作用，但经过同龄人的“刺激”，孩子的学习热情往往能够瞬间被点燃。（3）住校能够培养孩子的独立能力。今天看了一个问答标题，写的是一个16岁的少年，连袜子都不会洗。说实话，看到这样的描述，我真的特别感慨。在应试教育下，大部分家长都把重心放到了孩子的学习上，对于孩子生存能力和自理能力方面的培养，却欠缺了很多很多。前两天，看到一些大一新生父母送孩子上学，因为疫情防控的需要，家长们被高校拒之门外，就出现了很多家长抱怨学校太无情。我为此专门写了一篇文章，希望家长们理解学校，并且相信孩子能够弄好所有事情。结果一个家长怼了我一句：“现在都是上铺是床，下面是书桌，我的孩子自己铺床和套被子都不会，还不让家长进去帮忙，太无情了。”你的孩子，除了学习以外，他还能干什么？培养一个只会读书的机器，对于孩子来说真的是幸运吗？放手让孩子住校，是培养孩子独立能力的绝佳办法。————当然，每个家庭的情况不一样，所以这个问题根本不能一概而论。根据自己家庭的具体情况，做出你认为正确地选择就行了

认真研读教材：在准备教学时，首先要仔细研读教材内容。在阅读过程中，找出每节课的重点和难点，这样可以帮助你理解教材的核心内容，并为后续教学提供指导。练习题与考法：完成练习题后，能够更加明确本节课的考察方式。这些考点可以在上课时进行渗透，让学生通过做题来加深对知识的理解和掌握。看课程标准：了解课程标准是非常重要的，它是你教学的依据。通过仔细阅读课程标准，可以明确高考所考察的知识点，从而确定要教授的内容。看教参和公开课：教参和公开课可以帮助老师理清教学思路。学习优秀教师的教学流程，包括如何引入知识、如何衔接不同的知识点、如何突破难点以及如何划分课堂环节等。准备课件和习题：根据自己的教学思路，可以下载一些PPT资源作为教学工具，并根据自己的思路进行修改。另外老师们还可以使用易查分来发布学生成绩，非常方便

喜羊羊 聪明的美羊羊 头上两个蝴蝶结的 粉色的懒羊羊 大便发型 懒惰 爱吃爱睡沸羊羊 运动型的男生 慢羊羊 羊村村长 一思考 头上就长草的 红太郎 灰太狼老婆 喜欢拿平底锅打灰太狼 脾气火爆灰太狼 傻傻的 但很会发明 但每次都输给羊村的小羊们

四大龙王分别是四个王座上的双生子，黑王创造了它们。原著中提到“那时黑王以始祖的身份，成为群龙的领袖，而白王作为祭司辅佐他。在这个双王共治的时代连暴戾的龙众也不敢轻易的挑起战争，威严从位于大地北方的黑色和白色王座上辐射出去，龙族贵族匍匐在权力的高压下。”

安全第一，预防为主。安全生产方针是指政府对安全生产工作总的要求，它是安全生产工作的方向。根据历史资料，我国对安全生产工作总的要求安全生产方针大体可以归纳为三次变化，即：“生产必须安全、安全为了生产”；“安全第一，预防为主”；“安全第一，预防为主，综合治理”。方针是一个国家或政党确定的引导事业前进的方向和目标，是为达到事业前进的方向和一定目标而确定的一个时期的指导原则。从1949-2009年的60年间，我国安全生产方针在逐渐演变，这种演变随着我国政治和经济的发展在渐进。

广州校园景观园林绿化设计报价合理吗。校园绿化景观设计报价合理。校园景观设计的收费标准是基于建设规模，设计费用等等方面，这里面还是有收费标准的。一般在8000-2万左右。但是学校园的话有一些规模小，设备差，建筑面积大，设计不错的景观。那就是说一整排小规模的园林了。设备差的园林多，景观不好，但是价格也高。一整套完整的景观的价格相对中等。在园林景观设计的价格中，景观设计的大部分是地区性的。比如一个区域一个公园可能有5个景观设计。这些设计需要专业设计人员的人员，需要不同的设计方法和规划方案来完成，以获得更高的设计水平和网络和网络推广效果。

合作学习本是与教师辅导、自主学习并列并存的一种学习形态。罗瑞兰德的学习循环理论框架形象展示了学生学习的过程。那么教师的在线教学设计中，应将合作学习考虑到课程整体设计中来。促进合作学习的前提，应是建设学生之间的积极互赖关系。教师可以从目标、角色、资源、奖励等方面入手。目标互赖：统一共同目标是合作开始的必要条件，小组目标与个人达成目标紧密相关，促使个人行为对小组成果负责。角色（任务）互赖：成员承担不同角色，身兼不同的子任务，需要配合才能完成大任务。资源互赖：成员分别获得不同的、有限的资源和信息，需要交换、共享、交流才能完成目标。奖励互赖：为小组设置共同的奖励，有时情感奖励会比物质奖励更能激发团队集体荣誉感，且不容易干扰其原本学习动机，如小组共同接受表扬（奖状）、让其他组向此小组学习等。外部互赖：适度的小组外部竞争关系会让同组成员的合作关系更紧密。环境因素也是外部互赖之一。除上述策略外，还可以通过“设置小组标识建立团队、开展团建活动”等方式促进积极的情感互赖关系。教师在过程中担任设计者、指导者、支持者、评价者等角色，设计的目标明确、分配的任务清晰，提供适时的资源、信息、方法支持，鼓励每位同学参与，给予情感信任。