绩效考核指标体系的框架包含什么？

1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： 　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； 　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： 　　--对考核优秀的下级 　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

建立不同等级的薪酬考核体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

绩效在实施的过程当中出现的一些问题，员工不配合、反感；评价者的权利的滥用等现象，其实归根究底是人事部绩效部分工作的失职。

绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求

1、以终为始要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。在实际操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。2、过程控制仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。

　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的"行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。

好。天维是广州天维信息技术有限公司的简称，创立于2001年，一直专注于“银行绩效考核”。市场占有率、成功案例数连续多年位居全国第一。

中小企业更需要做好绩效管理，可以使用员工激励软件来辅助。通过有效的激励手段，是可以让员工在工作中提升使命感、幸福感的。根据波特和劳勒的综合激励模型的特点：　　1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；　　2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；　　3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；　　4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。　　1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。（一）、建立绩效考核体系建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。绩效考评的方法很多，但是都有各自优点和缺陷，因此，要综合各方面进行考虑后，选择合理的考评方法，对于考核得到的结果也要有理有据。（二）、加大落实激励机制企业的激励机制应该是落实到实处，而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识，建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系，并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。（三）、建立合理的薪酬结构工资制度设计要科学公正，建立具有一定竞争力的薪酬，企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英，合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感，还会减少企业职工离职率。合理的设计符合员工需要的福利项目，企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工，福利制度如果设计的好，可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度，也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩，薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。（四）、平衡物质和精神激励物质激励是为了满足人的物质需求，调整物质利益的关系来调动人们向上的积极性并且控制他们行为的倾向。精神激励是为了满足人的精神需求，造成对人的心理的影响，来得到激发力的效果，两者是相互依赖和不可缺失的。（五）、按员工类别制定激励方式对于现代企业而言，企业内部员工的层次不同，能力不同，应按照员工类别制定适合的激励方式。比如，以知识型员工为例，他们应该有公平合理的薪酬，在企业中获得有利于员工个人发展的帮助和条件，还应该让他们的职业有保障，企业要提高对知识型职工的重视，建立起知识型职工入股的制度。员工持股计划是企业用给员工股权的方式来提高企业的生产水平，让员工拥有股权来提高他们对于工作忠诚度，更加认真努力地位企业的发展贡献自己的能力。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。（六）、利用以激励为核心的企业管理软件来激励员工。

你是做网站用还是做HR用？

首先这个提议就是有问题的】很简单制定下半年的目标本来就是高层的事情干嘛要牵扯都员工第二监督小组我认为工作性质应是 监督各部门工作中存在的问题并提出整改的方案和建议。所以确实有点干涉人家内部的问题。要解决很简单一各部门的工作任务有懂事会研究决定二各部门负责策划安排自己的营运三质检负责反馈各部门的真实工作情况，和进度，维护公司的各项制度。适时提出建议整改方案

做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。我觉得你可以参考NormStar的，它是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

绩效考核体系的建立需要遵循以下步骤：1. 确定目标和策略：明确组织或团队的目标和战略，以此为基础确定绩效考核体系的方向和重点。2. 确定关键指标：根据目标和战略确定关键指标，这些指标应该能够客观反映组织或团队的工作表现和贡献，例如销售额、利润率、客户满意度、员工绩效等。3. 制定评估标准：为每个关键指标制定评估标准，明确评估标准的得分标准和权重，以保证评估结果的公正性和客观性。4. 确定评估周期：根据组织或团队的实际情况，确定评估周期，通常为每季度、半年或一年进行一次。5. 建立评估流程：建立评估流程，明确评估的步骤和流程，包括评估的对象、时间、方式、评估人员和评估数据的收集和分析等，流程应该简单明了、规范化，以确保评估的准确性和有效性。6. 选择评估方法：选择适合的评估方法，可以采用自评、上级评估、同事评估、下属评估等多种方法，也可以采用定量和定性相结合的方式进行评估。在选择评估方法时，应该结合实际情况和评估目的来确定，以确保评估结果的客观性和准确性。7. 建立数据收集和分析系统：建立数据收集和分析系统，收集、分析和存储评估数据，以便更好地了解组织或团队的绩效表现和问题，并制定相应的改进措施。数据收集和分析系统应该具备可靠、安全、高效和易用等特点。8. 提供培训和支持：为员工提供绩效考核相关的培训和支持，包括绩效考核流程、评估标准、评估方法、数据收集和分析等方面的培训和支持，以提高员工对绩效考核的理解和参与度。9. 定期反馈和改进：定期向员工反馈评估结果，并根据评估结果制定改进措施，以不断优化和完善绩效考核体系，并提高员工的工作效率和绩效水平。

企业绩效考核体系是由一系列绩效考核制度和流程组成的。

绩效考核管理系统的实施是需要讲究时机的，不正确的时机实施系统会使系统的作用大打折扣，甚至扰乱企业的正常发展。在实施绩效管理系统之前，必须保证企业组织内部的稳定。如果说企业正处于人员的离职高峰期，或者企业正在进行大规模或者重要的人事调整，又或者公司的发生了较为重大的事件，那么，绩效管理系统的实施就要缓一缓了，必须在企业的局面都稳定下来之后才适合推行系统。如果企业的局面稳定了，实施绩效管理系统的最佳时机便到了，而绩效管理系统的顺利实施还需要企业内部多方面的努力。

构建交通行政执法绩效考核体系应包括以下几个方面：1. 目标制定：根据交通行政执法的职责和任务，明确工作目标和任务，并将其转化为可量化的指标和目标。2. 指标体系：建立科学的指标体系，从不同角度对交通行政执法工作进行评估，包括执法效率、执法质量、执法成效、执法公正等方面的指标。3. 指标权重：根据指标的重要性和优先级，确定各个指标的权重，以确保指标体系的科学性和公正性。4. 绩效评价：根据指标体系，对交通行政执法工作进行绩效评价，包括对各个指标的评分、对整体工作的评价等。5. 绩效考核：根据绩效评价结果，对交通行政执法工作进行绩效考核，包括对个人和部门的绩效考核和评价。6. 奖惩机制：建立奖惩机制，对绩效优秀的个人和部门予以奖励，对绩效不佳的个人和部门给予惩罚和改善措施。7. 改进和优化：定期监测和评估绩效考核体系的效果和实施情况，及时调整和优化考核指标和方法，以确保绩效考核体系的科学性和实效性。

员工绩效考核指标体系！根据员工的个人能力！以及领导交代的任务完成率！还有就是个人的工作态度来考核的的】

由张居正发明。考成法，是明代万历时期中确立的的官员考核制度，由张居正在万历元年(1573)提出，并推广到全国。新法规定：六部和都察院把所属官员应办的事情定立期限分别登记在三本账簿上，由六部和都察院按账簿登记，逐月进行检查。这样就形成了一套完善的官员考评机制，有效实现了考评与纠偏相结合，改变以往主要靠吏部考评官员的方法。张居正，汉族，字叔大，号太岳，幼名张白圭，湖广荆州卫军籍。生于江陵县，故称之“张江陵”。明朝政治家、改革家、内阁首辅，辅佐明万历皇帝朱翊钧进行“万历新政”，史称“张居正改革”，嘉靖二十六年进士。

转载以下资料供参考员工绩效考核评估表1 工作成绩2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分

绩效考评是对员工的工作绩效做出全面系统的考察和评估过程。

绩效考核和绩效管理是两个概念.360你可以看作一个工具方法,如果理解了其中的理念,可以把这个理念运用到绩效管理的各个阶段.

有直接关系。薪酬管理中的绩效工资和奖金部分都应该以绩效考核结果为依据。如果绩效考核体系不完善，就会导致绩效考核结果不准确，因而对于与激励部分直接挂钩的绩效工资和奖金部分也会不准确。不准确的结果必然是不太合理的分配，最终导致内部公平性问题。推荐阅读：《绩效剑》（李玉萍著 鹰腾管理上市系列丛书 清华大学出版社 ）

一、1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。二、绩效是激励手段之一，要达到好的激励效果，需要的是企业诉求和员工诉求的结合，绩效考核的过程和指标反应的是企业的诉求（即企业对员工的要求和期望），而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求”。只有绩效考核的结果和员工诉求紧密结合，才能充分发挥激励的效果。那员工诉求是什么呢？员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：1.绩效结果和物质回报关联：（1）薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；（2）和涨薪/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等（3）和差异化的福利设计相关联2.绩效结果和非物质回报的关联：（1）荣誉：年度的评优树先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；（2）职位职级晋升/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等。（3）成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划（4）辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划 3.其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等

人力资源绩效考核的问题分析 　　我国经济的不断发展与开放，以及国际市场竞争的压力都促使了企业人力资源制度的变革。人力资源管理中的绩效考核有利于提高员工工作效率，完成企业战略目标，是人力资源管理的重要组成部分。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。 　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的"考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。 ;

很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整人”的工具；绩效考核考“坏”了销售部门与平行部门(如人力资源部)之间的关系……严重者导致销售体系的紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩效考核误区进行诊断。绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导……把绩效考核“看”走了“眼”案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或年度，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司"主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或年度考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。把人力资源部作为“主考官”案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。只注重个人考核而忽略团队考核案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、利用工作时间在外面兼职……这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都应该予以高度重视，否则后患无穷。

怎么写好地产销售策划书

如何理解公司对员工的绩效考核，综合工资是如何算出来的？一般是由谁 做好公司员工绩效考核应注意的问题： 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 至于员工工资标准的设定，应注意以下几点： 绩效考核的目的不是克扣工资，而是改善组织运作方式，提升员工个人的工作能力； 员工绩效工资拿的多或少不是对其奖惩，而是其实际劳动力转化的体现； 为了得到高绩效，拿到高工资，员工应该充分参与组织的管理与改进，并积极学习，提升自身能力。 绩效工资的比例随着企业所处的发展阶段、行业和岗位的不同特点而调整，可以百分百挂绩效，但是要保证员工全勤的月收入不能低于合同约定薪资。 30%的奖励性绩效工资是如何计算出来的 你要看工资是否按照基本薪资：绩效工资=7：3，如果是这样，假设一个员工薪资是2000，他的基本薪资是1400，绩效工资是600. 如何根据绩效考核评分，计算工资，考核系数是什么意思，怎么计算出来的，如何应用 下载一个鹏兴 绩效考核系统看看 我绩效工资3316综合考核得分98.74 罚款115.9这是怎么算出来的 这恐怕要问贵公司负责薪资核算的人员了，每个公司的绩效考核管理制度和体系不同，核算方法可能完全不同，所以这里无法提供您要的答案。 一般公司的绩效考核工资占总工资的几个点？如何才能合理化 每个公司都不一样的，有些公司点10个点，有些公司就几个点，我觉得具体要看你们公司的情况，以及员工实际拿到的工资是多少，再决定绩效考核工资所占比例。 如何考核员工的绩效 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分 绩效考核分析公司如何消除老员工的负面情绪 在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。 请问计算工资按25.5天与按22.5天是如何算出来的? 现在已是20.92天:1年周六.周日休104天(365/7*2),节假日10天(元旦1天,春节3天,"五一"3天,国庆3天),365-104-10=251天,251/12月=20.92天。 如何处理员工对绩效考核的投诉？ 发布日期:2003-06-26 文章出处:中国劳动争议网 作者:未署名 企业在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。以下是我们对处理员工投诉的建议程序： 第一阶段：受理投诉 1．认真仔细地了解投诉要点 2．分析对方的投诉态度 3．倾听对方的可接受方式 4．做好投诉记录 5．明确告知反馈时间 第二阶段：了解投诉动机 1．为什么要投诉，有没有特殊问题？ 2．投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？ 第三阶段：投诉调查 1．不要先关注谁对谁错，应对事不对人。 2．关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等。 3．调查中的保密。 第四阶段：投诉处理 1．告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。 2．告知处理的结果。 3．告知改进的内容与方式。 如何写对员工的评价年度绩效考核，从哪方 1、每个员工的评价最长不超过一页纸；2、只写工作的主要部分；3、以成绩和肯定为主；4、用数据说话；5、指出不足或需提高方面；6、给出公正公平的考核结果。

你可以去找一个视频看一下名字：《中小企业发展之人才战略》，应该对你很有用。可以参考

所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 1、 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。2、 绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。3、 绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。4、 绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。 企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，CISS跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。企业采用电子化绩效考核系统，有以下几点优势：1.、 严格遵守考核分数保密特性可以通过系统设定使得考核分数完全保密，不会因为主管与下属或互相考核的对象间分数的不保密而造成打分过程不真实；2、 自动生成考核结果每次考核结果都可以由系统自动算出，不会由于人工计算导致分数计算不准确的现象，同时也大大节省了时间成本；3、 系统功能灵活考核方式可以灵活设定，由于每家企业的管理制度不同，因而考核机制也会略有不同，企业可以利用系统灵活设定考核标准、考核方式等，使考核结果更加公平、可靠；考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。4、 统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看系统可以记录历次考核结果，有的企业想统计近几个月的考核结果作为晋升或决策所用，那么使用绩效考核系统就可以很方便的通过查询就可以看到统计结果，大大节省了人力手工统计的成本；

绩效考核是一种对员工或组织绩效进行评估和管理的方法。在正确使用的情况下，绩效考核可以帮助企业或组织实现以下几个方面的好处：促进绩效提升：绩效考核可以帮助企业或组织发现员工或业务流程中存在的问题和不足，以便制定相应的改进计划和措施，从而提高绩效水平和实现目标。促进员工发展：绩效考核可以帮助员工了解自身的工作表现和职业发展方向，以便制定个人的职业发展计划和目标，并提高工作积极性和满意度。促进团队合作：绩效考核可以促进团队内部的沟通和协作，以便实现共同的工作目标和提高团队绩效。促进企业或组织的发展：绩效考核可以帮助企业或组织实现目标的落实和实现，以便推动企业或组织的持续发展和成长。然而，绩效考核也存在着一些问题和挑战，如：员工对绩效考核的抵触：有些员工可能认为绩效考核会导致他们的工作表现被过度关注或评价不公平，从而对绩效考核产生抵触情绪。考核指标难以量化：有些业务流程或工作任务难以量化和衡量，从而难以制定相应的考核指标和评价标准。考核结果容易被篡改：有些企业或组织可能会通过编造数据或篡改考核结果来达到自己的目的，从而降低绩效考核的公信度和公正性。考核结果过于简单化：有些企业或组织可能会过于简单化考核结果，只关注部分指标而忽略其他重要的因素，从而影响绩效考核的准确性和有效性。

绩效就是组织的成绩和效果。绩效管理的目的是保障组织目标的达成，需要用数字和结果来评判。而绩效评价方法就是需要管理哪些绩效指标，这些绩效指标如何定义，如何提取。绩效指标包括结果导向指标和过程导向指标，需要根据企业的情况来设定，不是固定的，目前现阶段，组织的战略是什么，决定了阶段性的目标是什么？为了确保组织目标的达成，需要设定结果导向或者过程导向指标。激励大家为了完成组织目标而努力，对大家的付出绩效指标进行评价，然后和薪酬挂钩，体现多劳多得，按劳分配的思路。扩展资料：一、绩效考核需求分析该阶段需要进du行绩效考核的需求分析，如考核的对象、考核的内容、考核的程度以及考核需要实现的效果进行确认，这是绩效考核系统设计的前提。二、绩效考核指标设置该阶段在考核需求分析的基础上，对需要考核的部门、岗位职能的不同进行指标的量化设计，这个量化包括指标的考核内容，指标的完成情况以及各指标之间的权重等。三、绩效考核机制原理考核机制要贯穿整个考核流程，如绩效管理系统可在考核过程中及时发现问题，将问题通过系统推送的方式通知到相关负责人，督促其及时进行处理等；如系统可将在考核过程中，各项指标情况完成均优良的考核对象圈出，进行嘉奖，激发工作人员的潜能等。

绩效考核的宣传力度不够，没有有效的沟通。要加强沟通力度

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

绩效考评的一般程序通常包括以下几个步骤：目标制定：明确员工的工作目标和任务，制定符合实际情况和岗位要求的工作目标，以便能够对员工的工作表现和绩效进行评估和分析。绩效标准制定：制定符合实际情况和工作要求的评估标准和指标，以便能够客观、准确地评估员工的工作表现和绩效。绩效评估：对员工的工作绩效进行评估和分析，包括对员工工作成果、工作质量、工作态度和工作能力等方面进行评估和分析。反馈和沟通：向员工提供准确、具体的评估结果和反馈意见，帮助员工了解自己的工作表现和绩效，发现不足并提供改进建议。奖惩措施：根据员工的工作表现和绩效，对员工进行奖励或惩罚，以激励员工积极进取，提高工作表现和绩效。记录和归档：将绩效评估结果和相关文件进行记录和归档，以便能够对员工的工作表现和绩效进行长期的跟踪和记录。持续改进：根据员工绩效评估的结果和反馈意见，对绩效考评的程序和标准进行持续改进，以提高绩效管理的效果和成效。绩效考评的程序需要根据组织的实际情况和工作要求进行制定和实施，同时也需要注意员工的工作满意度和组织的竞争力，以提高组织的绩效和效益。

　　服务型企业员工绩效考核怎么做 　　一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性 　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。 　　1、绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。 　　2、绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。 　　3、绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。 　　4、绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的.保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。 　　二、企业绩效考核方式面临的问题 　　在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。 　　由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。 　　1、企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。 　　2、绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。 　　3、绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。 　　4、员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。 　　5、考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。　　三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1、增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 　　2、制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。 　　划分尺度为，非常优秀u226590 、优秀u226580 、良好u226570、合格u226560、主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。 　　3、设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 　　4、深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。 　　5、通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。 　　6、绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。 　　7、让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

问题目录：1.员工绩效管理有什么作用？ 2.员工绩效管理的原则是什么？ 3.年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？ 4.绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？ 5.员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？ 6.直接上级如何确定？ 7.有多个上级的员工如何进行绩效管理？ 8.如何制订业绩目标？ 9.如何设定绩效目标的权重？ 10.绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明 11.中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？ 12.如何制订品能目标？ 13.如何制订个人发展计划？ 14.实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？ 15.在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？ 16.借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？ 17.新入职员工如何进行绩效管理？ 18.绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？ 19.目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？ 20.为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？ 21.既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？ 22.今年绩效管理主要有哪些工作？23.绩效管理到底需要我们个人做什么？24.预计的工作难点在哪里？25.支行能提供的技术支援？具体解答： 1. 问： 员工绩效管理有什么作用？ 答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。 （1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。 （2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。 （3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。 2. 问： 员工绩效管理的原则是什么？ 答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括： （1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。 （2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。 （3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。 （4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。 （5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。 3. 问： 年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？ 答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。 《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。 4. 问： 绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？ 答： 答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。 5. 问： 员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？ 答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。 （1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。 （2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。 （3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。 （4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。 （5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。 （6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。 （7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。 6. 问： 直接上级如何确定？ 答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体操作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。 示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。 7. 问： 有多个上级的员工如何进行绩效管理？ 答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。 8. 问： 如何制订业绩目标？ 答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。 在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。 9. 问： 如何设定绩效目标的权重？ 答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。 10. 问： 绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明 答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率*权重*100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明: （1）正向指标计分规则 示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50% 计分规则： 小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率*15%*100分 （最低得分10分，最高得分20分） 计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额 （2）负向指标计分规则 示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50% 计分规则： 不良贷款额指标得分＝计划完成率*10%*100分 （最低得分5分，最高得分15分） 计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额 （3）市场占比或排名指标计分规则 示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%， 计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分 示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二 计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分 （4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则 这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值*相应权重）*指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。 （5）其他 如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。 11. 问： 中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？ 答： 中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。 12. 问： 如何制订品能目标？ 答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。 与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。 13. 问： 如何制订个人发展计划？ 答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。 在具体操作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。 说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。 14. 问： 实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？ 答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。 15. 问： 在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？ 答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。 在具体操作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。 示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。 16. 问： 借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？ 答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。 对于绩效计划和绩效指导与监控，实际操作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。 17. 问： 新入职员工如何进行绩效管理？ 答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。 一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。 18. 问： 绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？ 答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。 在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。 19. 问： 目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？ 答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：1.5%、0.2%。 20. 问： 为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？ 答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。21.问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？ 答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。 22.问：今年绩效管理主要有哪些工作？ 答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。 1）完成绩效单元管理员的招募以及操作培训。 2）启动全行的绩效考核计划。 3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收 。（9月30日） 4）完成全行绩效管理全流程操作。 23.问：绩效管理到底需要我们个人做什么？ 答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人 ，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。 三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。 24.问：预计的工作难点在哪里？ 答：绩效考核指标分解，一人一表制定 。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。 系统操作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。 25.问：支行能够提供的技术支援？ 答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享； （2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训； （3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值

步骤实施一、绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1、企业战略目标制订与确认2、企业中长期经营计划3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。四、绩效管理组织建设1、绩效管理实施计划2、岗位关键指标和权重3、考核周期及管理考核或跨部门考核4、指标数据化量化设计5、绩效管理表单设计6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计五、绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4、绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5、全面绩效改善方案培训六、绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1、营销管理培训辅导2、生产管理培训辅导3、采购管理培训辅导4、品质管理培训辅导5、仓库管理培训辅导6、行政后勤管理培训辅导7、人力资源管理培训辅导七、绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）扩展资料绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

完全不同。。。差好多的

绕线高压电机按电压等级需要选用双亚胺，单亚胺，单薄双丝等各种规格的丝包扁线，材料齐备后，可在绕线机上绕制制成梭型成圈，一般电机最短线圈直线部分25厘米，最大线圈直线部分1.2米，绕制可单平绕，单立绕，也可双平换位绕，也可双平换位立绕，根据具体要求确定。利用圆盘中的万能调节也可绕制圆漆包线线圈。绕线机内置一台调速电机与一台涡轮涡杆减速机，带动绕线机实现0-120转/分的可顺逆可制动的旋转，并可正反计数，一般可绕制1600KW以内的各种电机线圈，另配有简易涨紧器一套，可控制绕制线圈的松紧度，一般的修理厂家选用如上产品即可，如遇到特殊大型规格时，可选择特异型绕制设备。成型前包扎高压电机梭型线圈绕制后,用收缩带,黄蜡绸带等绝缘材料包扎，目的是：保护线圈外绝缘、层间绝缘、匝间绝缘不至于损坏。在拉型机时免受模具夹具、鼻端销钉等摩擦，防止松动变形。包扎线圈一般用女工，由于女工心细手巧且干活速度快，一般3-5人包扎供拉型。也可使用电动包带机．成型成型机、涨型机、拉型机其实是一种机器，它主要目的是把绕线机绕制的立绕梭型线圈或平绕梭型线圈拉成框行线圈，框型线圈以电机定子铁心的内外圆为标准，组成向心式的有角度的线圈，绕制梭型线圈需技工2人即可完成,而拉（涨）型一般需3人。拉型前使用计算机将线圈的形状按照所修电机的实际情况绘制成图并制作成模板用来调整拉型机，不会绘图者一般以旧线圈为模板调整拉型机，拉型机四只夹具有上下左右调整机构，调整夹紧机构锁扣锁定线圈进入拉型程序。整形高压电机由于加上层数不等的云母绝缘材料后，厚度增加了很多，线圈端部距离被绝缘层挤占，稍不注意，嵌线时拥挤嵌放不下去，造成嵌线困难，这就需要冷整型。冷整型模具(或叫正型模具)，传统以木制为多,每种型号的电机就需要制作一套模具，而我公司所使用的正型模具具备调距、调角度、调端高等方面的灵活性。正型期间敲打时必须注意，不可破坏层间绝缘。低压电机拉型后,一般不再冷整型,直接进入嵌线工序。包扎云母带及热压定子线圈冷正形后，即进入包扎工序，如今线圈绝缘等级高的材料基本国产化，但云母材料的质量、价格很悬殊。我公司多年制作线圈与绕制高压电机，熟知十几家产品的质量和价格，学员结业后告知厂家详情。电压高与低、季节不同各种等级云母等材料认购标准不同。一个女工包扎线圈一天10个小时，框形线圈周长在2米的万伏线圈有望包扎三只。各种电机等级线圈包扎多少层数、先包直线还是后包端部要看何时嵌线而定。云母带，高阻带，收缩带至于在线圈中起什么作用，哪家的质量好、价位低，怎样包扎，包扎在什么位置，包多少层等等，最好在跟班学习中掌握并熟记要领。我公司生产万能云母包带机，包带机一般情况下一台可代替3-5人工作，批量生产线圈的厂家可选购，初修大电机的客户初期还是以手工包扎为好。一台高压电机修理时下列几步一般要同时展开进行：绕线、拉型、冷正型、包云母带、包高低阻带，这些工序均需2-3人操作。同时下道热压线圈的工作程序也应开始。热压的主要目的有：1. 定形后可嵌线方便。2. 线圈固化可防潮,防水浸。3. 电晕放电到槽口以外。4. 完成对外界的封闭,免高压击穿。我公司生产热压成型机长度1.2米，上下、左右、角度可调整。客户拥有一台全自动电脑控制的热压机后，1600KW以内的YR,JR,JS,TDK,电机的定子线圈均可加工。并可按照客户的要求定做特型机。热压机可附加自动控制装置，比如H级温度在多少度恒温工作，F级在多少度恒温工作,热压时间多厂，何时开机，何时待机保温均可实现智能化，热压时要自备到指定的厂家购一些脱模剂，清除剂，清残留物等工具。测试耐压热压线圈退模后要放置一段时间再测试耐压，这是检验产品的一道工序,按照3000V、6000V、10000V等不同的工作电压有不同的要求打耐压标准。直线部分或弯曲部分怎样去防止打穿，送些均须在热压时掌握，我公司掌握着小修高压电机线圈的若干技巧，掌握着打耐压后打穿后去复制该线圈的技巧，这需要亲自参加学习一段才会知晓。打耐压的仪器,一般选购武汉区域的产品较多。自绕制线圈至嵌线完毕，一般要多做一只线圈，目的有：1. 留下该型号电机技术数据(线规,匝数,绝缘厚度,直线长,弯度,端部长,抬高度与节距角度等数据)。2. 以备哪一只线圈不合格时替换。高压电机一般以200KW—2000KW居多，重量最一般在3吨以上，根据自身条件可设计合适的行吊，以便于维修电机之用。嵌线（定子、转子）电机定子、转子在经去尘(一般经高压水枪冲洗)后进入烘箱内烘烤，降温后确定是小修还是大修电机。高压电机小修时有一套小修提出线圈工具，转子导条线之弯弧工具，定子线圈机芯内的热压工具，类似小工具很多，需自制，关键是技术与经验要结合。怎样不损坏原线圈是关键。取出线圈重新加工费时费力，能否对旧线圈改造是节省时间的关键(一般高压电机所用的丝包线采购周期为1~2周，这就贻误了修理时间，这些重要问题需要在跟班学习中掌握)。小修转子时，转子中的铜导条(铝条)怎样取出，取出来如何换条，如何包扎制作标准线圈，以及如何焊接试验等一系列工序，这里不一一论述。大修电机转子时，必须取出全部线圈，怎样取，怎样保持完好线圈是关键技术。比如是高电压的电机，要尽量完整的取出来。如保持线规不损坏，重新包扎时，可省钱、省时。需重新制作线圈时，须算出线规，浪费时间。定子嵌线时一般每三只线圈打一次耐压，以防止线圈对两端槽口放电或对两端端环放电以及因下线有失误造成的线圈损坏放电。整台线圈全部嵌下后的接线,、分距、分组、连线、包扎、接星点、出电机引线等操作均按照各等级电机的操作规程进行。一般的电机在封星点前打一次耐压后即封在一起，外引三根引接线即可。也有特殊引接6根引线外封三角或外接星线。一般引接线需从指定的高压电缆生产厂家购买。一切嵌线接线完毕，整台电机再打耐压一次即完工。浸漆电机生产厂家批量生产电机时，要购真空浸漆设备，该设备由专业厂家提供。一般修理厂家利用电加热棒加热定子至一定温度后翻转，定子口朝上进行双面灌漆。灌漆时底部有盛漆装置。灌完漆需待两小时以上再放入烘箱，先低温烘三个小时，再高温烘18小时。累计24小时后出炉。目的是固化线棒绝缘与槽内外导线绝缘，以防震动破坏绝缘结构。请除定子内腔中的残漆即可装配。试验整机参数试验：利用专利技术－－磁控开关变压器起动试验设备来起动380V、660V、1140V、3000V、6000V、10000V等各种电机，高低压可起动试验容量在1000KW以内。凡鼠笼、滑环电机均可作空载起动，空载运行试验，试验项目分测电流、测电压、测速、测温、量噪声等十几个项目。国内湘潭电机厂、上海电机厂、哈尔滨电机厂等等都是国内高压电机的名牌

《比悲伤更悲伤的故事》是由权相佑、李宝英、李凡秀等人主演的韩国爱情片，于2009年3月11日在韩国上映。电影剧情很简单，讲述了一个无法守住自己爱情的男人，把心爱的人托付给别的男人的故事。K与Cream二人，一个从小就得不到父母的温暖，一个在车祸中失去了亲人，尽管相似的命运让他们自然地走到了一起，但不善表达感情的两人却始终有一份若即若离寂寞的感觉。当K下定决心要向Cream表白心迹的时候，他却因为病痛倒在了正在暴动的街头。医生朱焕帮助了K，并且查出了K的病让他只剩下不到一年的寿命。刚要把握幸福的K第一个念头并不是自己，而是为将要再次被命运遗弃的Cream产生了深深的愧疚。偷偷的看着熟睡的Cream，K泪流不止，他觉得自己必须在有限的时间内确定Cream会得到幸福。在治疗过程中，K与朱焕成为了好朋友，K认定了朱焕就是Cream可以托付终生的男人。于是在K的安排下，朱焕见到了Cream并对她一见钟情，Cream却因此陷入了痛苦之中。为了让爱人安心，Cream接受了朱焕的求婚；明知无法得到爱情的朱焕默默地守候着Cream；伤心却又满足的K最终把穿着婚纱的Cream带到了朱焕的身边。

1设计的“启发点”要具有趣味性兴趣是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。兴趣是思维的动力，是促进学生乐学的先决条件。如果学生对所学的知识感兴趣，便会产生优势兴奋中心，就能集中注意力，发展学生敏捷的思维。比如，在分数教学中，我们可以引用猪八戒吃西瓜的故事，把同学引入故事情境之中，引发学生的学习兴趣。2设计的“启发点”要具有衔接性任何事物或现象都不是孤立存在着的，而是和周围的事物或现象有着一定的相互联系，反映它们的知识也是相互联系、相互制约的。在教学中，掌握知识的基本原理及其衔接性，可以促进知识的正迁移，使学生易于理解新知识，达到发展学生思维，提高学习能力的目的。在教学中，教师要根据新旧知识所包含相同因素的多少，巧设启发点，由浅入深，从易到难，使新课不新、难点不难。3设计的“启发点”要具有灵活性教师在教学中要多角度、多方位地调动学生的能动性，让学生多思多想，使学生的思维能力得到充分的发展，学到的知识。掌握的技能。在课堂上，教师只有创设出富于变化、具有灵活性的启发点，才能引导学生运用已有知识解决相应的数学问题。要把着眼点放在训练学生掌握不同的解题方法上，达到“一题多变”或“一题多解”，而决不仅仅是为了获得一个正确的答案。例如，在讲“行程问题的应用题”时，通过不同的“启发点”一题多解：“甲乙两地相距144千米，甲骑车从甲地到乙地需8小时，乙步行从乙地到甲地速度是甲的1／2，问甲乙同时从甲乙两地相向出发，几小时后相遇?当学生有所感悟时。提出以下问题：3.1依据甲行驶的路程及其速度，乙应走的路程及其速度各应如何解答?3.2从工程问题角度考虑，根据总路程及甲乙的速度求甲乙各应行驶的路程，又应如何解答?这样的启发点，学生会沿着不同路径寻求不同的解题思路和解题方法，得到许多不同的解法，从而提高了学生思维的灵活性、深刻性和创造性。4设计的“启发点”要具有适度性课堂上教师设置的启发点要深浅适度，防止过难或过易。应根据学生的知识、能力水平确定启发点的深浅度。过浅了。学生张口就答，不假思索；过深了。使学生无法思考，无从回答。要在充分了解学生知识水平的前提下确定适宜的难度，让他们“跳一跳，摘桃子”。

在我国，一般来说公文指的就是公务文书的简称，属于应用文。公文有广义和狭义之分。广义的公文，是指党政机关、社会团体、企事业单位为处理公务而形成的文字材料。狭义的公文，是指党政机关处理公务时所使用的公文。现在很多人通过网络寻找写作素材，像原来书舍。只需要打开微信，搜索：原来书舍，里面都是平时积累的各类金句，摘录的公文精华，无论是学习还是写作现用，800万字文档内容任何部门公文都能找到模板，让任何人都能成为一名优秀的笔杆子。一般公文共分为：1、命令 2、决定 3、公告 4、通告 5、通知 6、通报 7、议案 8、报告 9、请示 10、批复 11、意见 12、函 13、纪要 14、决议 15、公报。公文写作，一般字体格式为仿宋体，字体大小3号，特定情况可以作适当调整；一般每面排22行，每行排28个字。=公文写作无非就是领导讲话、经验交流、汇报、总结等，特别是领导讲话，要想写了之后让领导放光，要注意以下几点：第一，自己上手写，写的过程是搜集材料、熟悉背景、谋篇布局、细化内容、润色加工，交给高手修改完善。第二，注重积累。看到好的材料、素材和框架要注意积累，电子学习资料，纸质学习资料。第三，学习政策理论，把指导思想融汇贯通，才能写出有高度的好材料。第四，和材料大拿一起“磨”材料，体会什么是“拈断数茎须”。

在阳性强化法的实际操作中，错误的做法是:目标行为设置得越大越好。阳性强化法的操作过程有以下5个步骤：1、明确目标行为。所设定的目标行为应当是可以客观测量与分析并能够反复强化的，选定的目标行为也应越具体越好。2、监控目标行为。详细观察和记录该目标行为发生的频率、强度、持续时间及制约因素，从而确定目标行为的基础水平。特别要注意目标行为的直接后果对不良行为所产生的强化作用。3、设计干预方案，明确阳性强化物。与求助者一起设计干预方案或塑造新的行为方案，以取得求助者的积极配合。这里，阳性强化物的选用标准是现实可行、可以达到的，对求助者有足够的吸引力，是其需要的、追求的、愿意接受的，这样才能对求助者有较强的强化作用，并且需要同时使用内外强化物，这样才会促使求助者的行为朝着期望的方向发展。4、实施强化。将行为与阳性强化物紧密结合，当求助者出现目标行为时立即给予强化，不能拖延时间，并向求助者讲清楚被强化的具体行为、目的、意义和方法，使求助者了解干预的目标，理解所用技术和方法的目的及意义，明确自己该怎么做，确立信心并主动配合。5、追踪评估。随着行为干预的进展，应让求助者本人也掌握和使用干预方法，学会把干预情境下所获得的效果巩固下来，并在干预程序结束之后，进一步发挥求助者的主观能动性，使求助者主动地把疗效扩展到日常生活情境中去，进行周期性的评估。最后，在使用阳性强化法时，需要注意的事项有：1、阳性强化法要改变的行为应该单一、具体，非常明确，以保证强化物对该行为的强化。如果有多个目标行为要改变，需要一个一个地进行，不可同时开展。2、阳性强化应该适时、适当。对目标行为的阳性强化，应该在行为出现时进行，不可提前或错后，对目标行为的强化也要强度适当。过大，可能造成动机过强，或缺乏后期的强化；过小，可能无法达到刺激的强度，使阳性强化无效。3、随着时间的推移，强化物可以将物质刺激变为精神奖励，待目标行为固化为习惯后，最终可以撤销强化物。

1. 花儿会记得雨露的润调，大地会念得阳光的普照，天空会想起星星的缀陶，树丛会惦念鸟儿的喧闹。而我不会忘记你生日的来到：祝生日快乐! 2. 生日的烛光中摇曳一季繁花，每一支都是我的祝愿：宝贝生日快乐! 3. 向鸟儿借一份快乐，送你;向风儿借一点自由，送你;向云儿借一丝浪漫，送你;向雨儿借一阵凉意，送你;在生日来临之际，愿你快乐歌唱，自由呼吸。 4. 我曾经梦到你，左手提着快乐，右手拿着幸福，左脚踩着好运，右脚踏着成熟，头上顶着祝福，嘴里衔着问候，来祝福我的生日，今天真的是我的生日了，你会让我梦想成真吗?我想，你会的，要准时啊! 5. 只有懂得生活的人，才能领略鲜花的娇艳，只有懂得爱的人，才能领略到心中芬芳，祝你有一个特别的生日。 6. 你的生日到来了?天呐，我差点忘记!因为岁月没有在你脸上留下任何痕迹，沧桑没有在你的气质上打下丝毫折扣。尽管，日历告诉我：你又成熟了一年。 7. 今天，像小鸟初展新翅;明天，像雄鹰鹏程万里。愿你拥有愉快的生日! 8. 两片绿叶，饱含着它同根生的情谊;一句贺词，浓缩了我对你的祝福。愿快乐拥抱你，在这属于你的特别的一天，生日快乐! 9. 怀着无限爱心特意祝你生日快乐，愿最疼爱的弟弟这一天非常快乐! 10. 沉默是金，固然不错;会哭的孩多吃糖，也是事实。所谓成熟是从蝌蚪变成青蛙，而不是从小蝌蚪变成大蝌蚪。今天是你的成熟日，祝福你青蛙，生日快乐! 11. 蝴蝶对蜜蜂说：你真够小气的，装一肚子甜言蜜语却一句也不舍的给我。蜜蜂说：哼，还说我呢，你头上顶着两根那么长的天线咋不给我发信息。哈哈，最亲爱的你生日快乐! 12. 在思念之中，我想起了你的生日。我谨用只字片语，表达对你的情怀。衷心祝愿您青春长驻，愿将一份宁静和喜悦悄悄带给您，生日快乐! 13. 我的信息是法宝，收到艳阳高高照，快乐抓紧向你靠，幸福急着来报到，吉祥哪也不敢跑，财神马上将你抱，齐声向你问声好，祝你生日乐逍遥!生日快乐哟! 14. 你的生日来临，送你两个红鸡蛋，祝你事事都如愿，蛋壳包裹着幸福，蛋白偷藏着甜蜜，蛋黄浸透着快乐，伴你相随到永远! 15. 梦境不会褪色，如同我的思念一样执着;繁花不会凋零，如同我的牵挂一样多情;愿你的生命抬头是春，俯首是梦，甜蜜伴随你每个春夏秋冬。生日快乐! 16. 宝贝，你的生日就在今天，祝你可爱依旧，快乐多多!关于生日的个性签名。 17. 水果的维生素是活力的保证，奶油的卵磷脂是智力的保证，生日的烛光是快乐的保证，朋友的祝福是幸福的保证，亲爱的朋友，祝你生日快乐，好运常伴。 18. 生日祝福语传球开始啦，快接住：祝你生活丰衣足食;烦恼不足挂齿;好运时时充足;工作足智多谋;人生知足常乐;踢走郁闷球;踢跑疲倦球;踢好快乐球! 19. 如果生命是疾弛而过的烈车愿你经过的每一个驿站都是美好的，祝你金钱不缺，微笑不断 20. 短信是我跳动的心，跳跃的字符是我热情的爱!欢快的消息音?当然就是我对你的祝福了! 21. 我手拿一块祝福的半头砖，拍向你幸福的大脑门，让你转出满目的发财星，晕倒在快乐的蛋糕里。祝你生日快乐。 22. 蝴蝶飞舞是为了喜悦，花开朵朵是为了欢庆，清风徐徐是为了送出今日的祝福，祝福我的朋友，人间四月的天使，生日快乐。 23. 黄金白银，每一两都坚强 无比，珍珠美玉，每一粒都完美无瑕，钻石流星，每一颗都永恒流传，可是这些都比不过今天你的心，因为寿星老最高贵，生日快乐。 24. 有树的地方，就有我的思念;有你的地方，就有我深深的祝福，祝你生日快乐! 25. 生日在今朝，快乐随心要。好运也来到，福气加鞭到。礼物满怀抱，欢歌来陪笑。生日快乐歌，萦萦耳边绕。祝福也驾到，生日快乐报。祝你生日快乐。 26. 你的生日即将揭幕，发条短信送来祝福：开心快乐一锅同煮，吉祥如意一船同渡，平安顺利一起上路，幸福好运一同奔赴。祝：生日快乐! 27. 在你的生日之际，诚挚地献上我的三个祝愿：一愿你身体健康;二愿你幸福快乐;三愿你万事如意! 28. 用轻松点燃紧张的空气，用晴朗点燃潮湿的心情，用时间点燃生命的灿烂，用祝福点燃幸福的快乐，拿起开心，祝你生日快乐! 29. 水果的维生素是活力的保证，奶油的卵磷脂是智力的保证，生日的烛光是快乐的保证，朋友的祝福是幸福的保证，亲爱的朋友，祝你生日快乐，好运常伴。 30. 每一行歪斜的脚印，成为远去的记忆。而人生的道路，还在足下。十八岁，生命 开始奋斗 坚强。我祝你大步迈上新的征程，留下一串闪光的足迹!生日快乐。 31. 花儿笑了，是因为季节的美好;鸟儿笑了，是因为天空的多娇;虫儿笑了，是因为自然的雨露;鱼儿笑了，是因为流水的缠绕;我们笑了，是因为朋友的祝福。祝你生日快乐，笑口常开。 32. 花了一份心思，为你送束花，幸福是花瓣，片片把你绕，如意是花蕊，粒粒把你围，快乐是花茎，根根把你追，收好这束花，愿你心里乐开花，美貌胜似花，生日快乐! 33. 送你一朵玫瑰花，传情达意全靠它，送你一朵大桃花，时来运转有赖它，送你一碗豆腐花，要你一天到晚笑哈哈!祝生日快乐! 34. 美丽的景色会描绘在属于它的世界，高翔的鸟儿会悠然在属于它的天河，潮汐的涨落会定格在属于它的海泽，生日的祝福会到属于你的电波：生日快乐! 35. 花儿很灿烂，阳光很温暖，和风送清香，绿荫罩吉祥，鸟儿叫喳喳，虫儿也欢颜，原来你生日，万物都送爽，告你好消息，祝福到身旁，祝你生日快乐永安康。 36. 个性签名生日祝福语：献上我对你的爱，祝你生日充满温馨，都因为你是最可爱的姐姐! 37. 今天我们去happy吧，虽然你又老了一岁，但我更爱你一分!生日快乐! 38. 我以涮羊肉的温暖。水煮鱼的热烈，咕噜肉的甜蜜，拉条子的宽广和发面饼的博大，向你表示最真诚的祝福：祝你新的一岁生活更加美味! 39. 早晨醒来，便让白鸽捎去我对你的祝福，虽然远隔千山万水，但我们的情谊便是白鸽飞翔的动力，当你看见它时，请将它放在耳边，听它说：生日快乐! 40. 一句问候，一声祝福，一切如愿，一生幸福，一世平安。祝生日快乐! 41. 有句话，每年都想跟你说一次的，但昨天说早了点，明天说又迟了点，今天说才是正点，因为今天是属于你的日子：生日快乐! 42. 美丽的景色会描绘在属于它的世界，高翔的鸟儿会悠然在属于它的天河，潮汐的涨落会定格在属于它的海泽，生日的祝福会发送到属于你的电波：生日快乐! 43. 友谊放心头，信息送问候，散步踏清风，薄雾晨曦蒙，菊花香盈袖，晨光雨露浓，白云柔情送，神清气爽收，祝你多如意，快乐生日中!祝生日快乐! 44. 知道吗?今天是你生日。希望你今天过得开心。永远和快乐做伴! 45. 月牙弯弯时隐时现，清晨淡淡忽明忽暗，祝福甜甜不稳不暖，吉祥连连大福大贵，鸿运转转大吉大利，地位攀攀有喜有欢。生日快乐哦! 46. 自从与你相识，你的深厚情谊我牢牢铭记。在这特殊的日子，我把祝福撒在春风里，祝你笑脸美如花，青春有人夸，生日真快乐，事业跨骏马。 47. 我可不会忘记今天这个特别的日子，我特意叫太阳把幸福的阳光洒在你身上，我还特意叫月亮在今晚给你一个甜美的梦境，祝你度过一个快乐的生日。 48. 花儿为你绽放，鸟儿为你歌唱，风儿为你祈祥，雨儿润你心房，阳光照你脸庞，祝福送你心上，生日为你开场，快乐随你心想，愿你福寿无疆。 49. 尊敬的中国移动客户，您好!您现在已被禁止拨电话，发短信，并且余额已被扣尽!要想恢复正常服务，请请身边的朋友吃顿饭吧!小子，今天你生日怎么都不告诉我啊? 50. 远方的钟声叮咛，我在晨曦清醒;手表的滴答渐明，微笑的按键铃;写下的祝福音，送给你快乐盈;至上生日祝福：快乐永久，甜蜜相随。 51. 做你想做的事，去你想去的地方，爱你想爱的人，追求你想追求的梦想，许下美好的愿望，拥抱美好的明天。愿你生日快乐，幸福一生! 52. 祝愿你，在这特别的日子里，幸福平安，心情美丽;祝愿你，在这美好的日子里，爱情甜蜜，事事如意;祝愿你，生日快乐，幸福相伴! 53. 愿你时时刻刻有快乐相伴，分分秒秒与好运缠绵，日日夜夜与安康为伴，年年岁岁有幸福开颜，朝朝暮暮有如意携腕。生日快乐，愿你常与开心做伴。 54. 月牙弯弯时隐时现，清晨淡淡忽明忽暗，祝福甜甜不稳不暖，吉祥连连大福大贵，鸿运转转大吉大利，地位攀攀有喜有欢。生日快乐哦! 55. 自从与你相识，你的深厚情谊我牢牢铭记。在这特殊的日子，我把祝福撒在春风里，祝你笑脸美如花，青春有人夸，生日真快乐，事业跨骏马。 56. 我掐着日子计算你的生日，提前三天就全部吃素。谁知你一个改期电话。唉，早饭我还没吃呢，我只能饿着肚皮对你说:生日筷落! 57. 心到，想到，看到，闻到，听到，人到，手到，脚到，说到，做到，得到，时间到，你的礼物没到，先把我的祝福传到。生日快乐! 58. 你我相识许久!难忘是你我纯洁的友情!可贵是永远不变的真情!高兴是能认识你!献上我最爱的康乃馨，祝福你的生日。 59. 一丝真情胜过千两黄金，一丝温暖能抵万里寒霜，一声问候送来温馨甜蜜，一条短信捎去我万般心意，忙碌的日子好好照顾自己。朋友，生日快乐! 60. 生日祝福你，好事追着你，主管重视你，病魔躲着你，情人深爱你，痛苦远离你，开心跟着你，万事顺着你!什么也不要说，一切的解释都是多余，包括哭泣。 61. 彼此道一声郑重，然后走向各自的明天。最后祝你生日快乐!时光永远不会改变我对你深沉的爱恋，时间的流逝只会使它愈加深厚，祝你生日快乐，我的爱人! 62. 食品上插满岁月，这是一个古老的习惯，但请你别吹灭，别吹灭那，童年的憧憬，而一任生命的激情，燃烧直至永远!寿星佬，我祝你所有的希望都能如愿，所有的梦想都能实现，所有的等候都能出现，所有的付出都能兑现。 63. 曙光初现幸福在你身边艳阳高照微笑在你心间日落西山欢乐随你一天。关心你的朋友在这一天衷心祝你快乐到永远生日快乐水是云的故乡，云是水的流浪。 64. 亲爱的，你好可怜哦，今天明明是你的生日却还要上班，但是没关系，因为你收到了我的生日祝福，相信你今天过得会很开心! 65. 亲爱的：生命中的每一天都在为你祝福，因为我生活中的时时刻刻都在惦记你!真诚的祝愿你生日快乐! 66. 亲爱的：在这特别的日子，我只能用心去默默地想你爱你。 生日快乐!虽然我只是你远方的朋友，然而我的祝福却一直伴在你身边!愿你生活愉快! 67. 送你一块生日蛋糕：底层附上一生平安，中间放进祝福无限，四周注满吉祥如愿，上面铺满真诚思念，再加上幸福永远，祝你快乐美满!生日快乐! 68. 天天都在你身边，不用苦苦地想你，也不必酸酸地恋你，只需甜甜地爱着你!我的宝贝，生日快乐! 69. 今天有了你世界更精彩，今天有了你星空更灿烂，今天因为你人间更温暖，今天因为你我觉更幸福! 70. 流金岁月如火点亮你青春的笑颜，流梦时光如歌般唱出我衷心的祝愿，当流星划过一道流彩，生日烛光里，烛语快乐平安将记载你生命的流年!生日快乐! 71. 您的唠叨是我行动的坐标，可是我却是刚刚知晓，您的关怀是温暖的阳光，在我生命里不知疲倦的照耀，妈妈，今天是您的生日，祝福您生日快乐! 72. 翻开时间的日记，你在最美的回忆，我用祝福为你折叠起作为标记，打开时间的隧道，你在最美的等待，我用祝福为你守候快乐的意义，生日快乐。 73. 祝你生日快乐，你的善良使这个世界变得更加美好，愿这完全属于你的一天带给你快乐，愿未来的日子锦上添花! 74. 比星星温暖的是灯光，比灯光温暖的是祝福;比海洋宽阔的是天空，比天空宽阔的是祝福。如果短信是星空，那么我的祝福就是漫天繁星。祝你生日快乐! 75. 酒越久越醇，朋友相交越久越真;水越流越清，世间沧桑越流越淡。祝生日快乐，时时好心情!

简短又特别暖心的生日快乐祝福语，句句让人感动，非常的幸福。1、情谊深厚思念浓，远方挚友牵挂重，快马加鞭送祝福，生日快乐无烦忧。　　2、你拍一，我拍一，祝你天天笑嘻嘻;你拍二，我拍二，祝你二的很开心;你拍三，我拍三，爬过一山又一山;你拍四，我拍四，祝你事事都如意;你拍五，我拍五，祝你生日快乐最威武。　　3、希望你美得跟春天的花儿一样，灿烂的跟夏天的阳光一样，成熟的跟秋天的果实一样，温暖的如冬天的炉火一样，祝你生日快乐，一年四季都健康、幸福。　　4、虽然只是一个小小的问候，但那是我的挂念;虽然只是一句轻轻的祝福，但那是我的心声;虽然只是一首心曲，但那系着我俩的友谊，祝生日快乐!　　5、风不能吹走，一世弹指的夏季;雨不能洗去，友情存留的记忆。短信一条，遥寄祝福，目的不只是为了问候你，真正的目的还在于祝你生日快乐!　　6、今天生日祝福您：天天娃哈哈，岁岁乐百事，笑脸美如花，青春惹人夸。生日快乐!　　7、祝福送清凉，心情会清爽;问候散忧愁，烦恼叶渐黄;友情用心赏，甜蜜温馨长，牵挂刻心上，幸福请珍藏;祝生日快乐笑容时刻飞扬，幸福紧握在手掌!　　8、祝你生日快乐，只愿你新衣怒马，一天看到长安花，穿过千山万水，归来依然年轻。来吧!未来是有希望的。　　9、短信是我跳动的心，跳跃的字符是我热情的爱!欢快的消息音?当然就是我对你的赞美了!祝你生日快乐！　　10、山长水远，挡不住祝福的短信，几句话语，难抒我心中思念。让思念的快乐，永远紧抱着我们，祝你生日快乐!　　11、愿快乐幸福的光环缠绕你，告诉你我最真挚的祝福：“所有好事都缠着你，祝你生日快乐，幸福平安。”　　12、愿祝福萦绕着你，在你缤纷的人生之旅，在你永远与春天接壤的梦幻里。祝你：心想事成、幸福快乐!生日快乐!　　13、让我为你祝福让我为你欢笑因为在你生日的今天我的内心也跟你一样的欢腾，快乐祝你生日快乐！　　14、轻轻捎给你我的祝福小小言语，浓浓情谊都在这一份真挚的心意永远伴随着你我，祝你生日快乐！

自己网上去查一篇啊 而且悬赏分也没有.....

公文一般由秘密等级（绝密、机密、秘密）和保密期限、紧急程度（特急、急件）、发文机关标识、发文字号、签发人、标题、主送机关、正文、附件说明、成文日期、印章、附注、附件、抄送机关、印发机关和印发日期等部分组成。基本功能规制令使作用。公文是各级各类领导机关发号施令的手段，是实施领导、处理公务的工具。公文在实施领导、实施管理中能够发挥规范控制、令行禁止、组织协调的作用。明事通情作用。各级各类领导机关在实施管理职能、开展公务活动中，在上下左右之间，需要经常沟通情况、交流意见，以求共识共作。公文作为明事通情手段在机关工作中广为应用。参谋决策作用。各级各类领导机关在决策和决策实施过程中，离不开信息的搜集、处理和运用，离不开调查研究和征求意见。公文以其法定的渠道和效率满载各种信息为资治辅政服务。宣传舆论作用。各级各类领导机关在实施领导、处理公务中需要有效的宣传舆论的支持。而公文的贯彻执行是宣传舆论的核心。商洽联络作用。各级各类领导机关之间有许多事情需要商洽、介绍和联络，以便互相理解、支持和配合，发挥整体效应。此中，公文写作不可或缺。存储凭证作用。公文是各级各类领导机关职能活动的真实记录，是统一思想、处理问题的基本依据。公文在执行的时候是这样，成为档案之后仍然是这样。主要特征主题的职能性。公文是实现机关管理职能的工具和手段。在公文里，鼓励什么遏制什么，支持什么反对什么，允许怎么办和不允许怎么办，或褒或贬，或是或非，或倡或戒，或行或止，十分鲜明。材料的可靠性。在公文里所采用的事实材料、数字材料、理论材料以及所依据的法律法规、方针政策，必须真实、准确，来不得半点臆想、虚构和捏造。结构的逻辑性。公文写作思维方式主要是逻辑思维，通过概念、判断、推理，通过综合、比较、论证形成写作思路，完成写作任务，多用说明、叙述、议论的表达方式，慎用文学手段。文风的平实性。力求准确、鲜明、生动，力戒说大话、空话、假话、套话，不能言之无物，也不能哗众取宠，要实实在在，明明白白。表述的简明性。结构力求简约，层次力求简化，语言力求简洁，在把事情、想法写清楚、写明白、写透彻的前提下，文字越简越好。体式的规范性。要有强烈的文体、文种意识，要注意公文的书写格式、语体特点，也要注意公文的附加标识。写作要求符合党和国家的方针、政策、法律、法令和上级机关的有关规定。情况属实、观点明确、文字精练、条例清楚、层次分明、标点正确。人名、地名、数字、引文要准确。日期一般要写具体的年月日。数字，除部分结构层次序数和词组、惯用语、缩略语、具有修辞色彩语句中作为词素的数字必须使用汉字外，一般用阿拉伯数字书写。公文的作用(一) 领导指导作用(二) 联系公务作用(三) 宣传教育作用(四) 凭证依据作用(五) 规范言行作用

爱情如果可以解释的话，这世界上就不会有人因此而痛苦了。 这是一个悲伤故事，他们的爱情是成全，是以对方的幸福为生命的。 她叫宋媛媛，他叫张哲凯。她给自己取名叫 Ice Cream， 她也给他取名叫 K。这是Ice Cream 和 K 的故事 。 K 在得知自己癌症进入加速期以后，为了Cream 以后能够有人陪伴，想尽办法安排了她的爱情。陪她挑婚纱，并亲手将深爱的她交给了另一个男人， 他眼里的好男人。而Cream 为了满足K 生前的愿望 ，假装很开心的嫁给了K 认可的好男人。 影片的后段，是一段Cream给她新婚丈夫留下的录音，声音伤感的叙说着Cream和K的故事。 佑贤，对不起，对不起，真的对不起。 人世间的爱情，并不是用手就可以摸得到，用嘴就可以说得清，用眼就能看得尽的。 我的爱情，从我认识他开始，就已经存在在我的生命中，再也分不开了。 我以为我这辈子不用再体会分离，没想到从那一天开始，K却将离我而去。 那一天我在家里无意间翻到K的药，拿去药店问才知道，那是癌症或者白血病患者的用药，店员还说这个止疼药的用药很强，看来服用这药的人状况还蛮严重的。 我心疼K忍住病痛，默默承受一切。我很感谢他，就算生病了，还是为我着想。或许我跟K这辈子无法一起到老，但我期待下辈子，下辈子我们还能再相遇。 那天，我担心的事情发生了。 那一天，我站在病房门帘的外面，听到了K 与医生的对话。知道了他病情恶化了，而他不想让我知道。我痛哭着不敢发出声，平复情绪后假装自己不知道，走进去跟他打招呼，因为K 不想让我知道，所以我不能让他知道我知道。 第一次见到K时，是家人死亡的一个月后。K 的母亲得知K 得了跟他爸爸一样的白血病，留下一些钱弃K 而去。看着母亲弃他远去，K 哭的撕心裂肺。死亡带走了我的家人，但是K却是活生生的被抛弃。那天的他看起来很悲伤，比我还需要拥抱。他离开时 桌上留下了一颗“K ”的积木。从那天起，我决定叫他K，而我自己就叫Cream ,毕竟两个孤单 的人，应该有个没有 那么孤单的名字。 我只希望K能够快乐，不管任何事情，我都会尽可能的满足他的愿望。 我多希望K的愿望就是和我在一起。为了即将离去的K，即使我不愿意，我也会尽力为他付出一切。 因此，佑贤，对不起，我利用了你。如果是跟你在一起，我想K应该会很安心吧。 我利用了你的温柔，你的体贴，你知道其实我心里还有别人，你还是会包容我，静静的等待时间，打动我。 请你原谅我，我最深爱的人就要死了，我真的无法顾虑那么多。 我不该讨厌永远，我想永远待在K的身边。 我承受着巨大的悲伤，我知道K也一样。 看着他因为强忍病痛摔倒，我追了出去在后面默默地跟着他。我和自己做了一个 约定，只要他回头，我就把一切都告诉他。如果他回头，我就深深拥抱他。可是他没有回头，我就这样看着他越走越远。 我想大声的说出我爱他，但是我知道，我一开口眼泪就会流下来，无法支撑下去。 我和K成为真正的夫妻，我梦想中最幸福的画面 实现了。 我曾经以为我们可以一直牵着手走下去，只是没想到，在真实的世界里，却是K 亲手 将我交给了另一个人。 我对 K的感情，从十六岁到现在 ，已经埋的太深太深，再也没办法捞出来了。 佑贤，谢谢你为我做的一切。谢谢你爱上我。我已经找到K了，我想去见他。 K最后在心里默念 ：对不起，Cream 。没得到你的同意，就安排了你的爱情。还记得你问我，我的愿望是什么吗。我最大的愿望就是和你永远在一起。 K跟Cream 我们是 一家人 。 K，你知道吗，在我家人离开之后，我以为幸福也随着他们远离。直到遇见你，我才明白两个孤独的个体，只要彼此陪伴，也能够拥有幸福的权力。我们的相遇是命中注定，任谁也没有办法取代的。 你知道吗，我要的，不是在寒冬中，送我热咖啡的人，而是和我一起淋雨吃冰，吃到牙痛的人。 我要的，不是守护我的人，而是陪我一起冒险的人。 我要的，不是别人，是你。 K，谢谢你为我做的一切，只要能一直待在你的身边，对我来说，就已经是最幸福的事。 对不起，我爱你。 最后的最后，Cream 和K 终于在一起了，他们的名字刻在一起。杨佑贤在他们的墓碑前，哭的像个丢了糖果的小孩。 有一种悲伤，是你的名字停留在我的过往，陪伴我呼吸，决定我微笑模样，无法遗忘。 有一种悲伤，是笑着与你分开，思念却背对背张望。剩下倔强 ，剩下合照一张。

这五种教学方法幼儿园老师一定要掌握！超级实用时尚派2019年11月12日 · 郑州群峰教育信息咨询有限公司网络中心主管1启发式教学启发式是指教师在教学过程中，依据学习过程的客观规律，最大限度地调动幼儿的思维和学习积极性的教学方式。启发式教学法具有以下特点：注重调动幼儿的心智活动，提供给幼儿一种自我探索、自我思考、自我表现的机会。注重激发幼儿的学习兴趣和参与活动的主动性、积极性，使幼儿愉快地参与到活动之中。注重建立民主、和谐的师生关系，师生双方相互尊重、相互信任、相互配合、相互促进。2情景教学法情境教学法指教师在教学过程中为幼儿创设一个具体、生动、形象的学习情景，并通过合适的方式把幼儿完全带入这个情境之中，让幼儿在具体情境的连续不断的启发下有效地进行学习。运用情境教学法应注意以下问题：要让幼儿身临其境，在情境中观察、感知、操作、体验，在具体情境的感染下产生欢乐或苦恼、爱或恨、喜悦或愤怒等情感。创设的模拟情境在形式上要新颖，新奇的刺激容易引起幼儿的注意，容易唤起幼儿的求知欲;在内容上要有实用性，创设的情境要能有效地达到目标，不搞花架子。在运用情境教学法时，教师要根据需要作启发讲解、点拨总结，以帮助幼儿将获得的感性经验进行概括、提取。要在情境中给予幼儿充分表达、表现的机会和交往的机会，使他们成为活动的主体。3暗示教学法暗示教学法是运用心理学、生理学、精神病治疗学有关知识和规律，精心设计教学环境，通过暗示、联想与想象、智力活动、体力活动、练习、音乐等方式的综合运用，巧妙地利用无意识的心理活动，激发个人的心理潜力，使儿童在轻松愉快的情况下学习的方法。运用暗示教学法应注意以下问题：运用暗示教学法要根据教学目标和内容选择恰当的暗示手段。把握好暗示的时机，使幼儿的无意识心理活动有利于向有意识心理活动转化。创设好暗示的环境，使幼儿在愉快、轻松的氛围中展开无需强记的无意识活动。重视教学中教师行为、观念、态度、教学方法和教学环境对幼儿可能发生的潜移默化的作用，发挥积极影响。4发现法发现法是指教师在引导学生学习概念和原理时，只给他们一些事实和问题，让学生积极思考，独立探究，自行发现并掌握相应的原理和结论的一种方法。5活动操作法活动操作法指教师根据教学目标提供物质材料，引导幼儿在操作物质材料的活动中充分动手、动脑、动口，从而获得经验的方法。

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