绩效考核，到底好不好

合易认为：绩效评价是根据绩效计划目标、实际完成结果及相应的考核标准进行评估打分的一个过程。相对科学的绩效评价有以下几个关键结构因素（框架）：框架1：绩效指标，绩效指标是绩效评价的基础，没有绩效指标也就没有绩效评价；另外这里的绩效指标含指标名称、绩效目标、考核加减分办法。框架2：数据来源，每项指标都要有相应的数据来源，也就是完成结果的统计渠道，设立的指标，没有统计的渠道或无法统计，那么这个指标肯定是不合适的。框架3：完成结果，也就是由各个数据来源统计上来的完成结果，这是进行绩效评价重要的打分依据。框架4：评价主体，也就是有谁来评分，先后顺序是什么。目前一般是被考核人先自评，紧接着由考核人进行复评。框架5：计算办法，包括权重与最后得分的关联关系、得分与绩效系数的关联关系等。以上为绩效评价过程中需要具备的必要因素。

1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： 　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； 　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： 　　--对考核优秀的下级 　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

建立不同等级的薪酬考核体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

绩效在实施的过程当中出现的一些问题，员工不配合、反感；评价者的权利的滥用等现象，其实归根究底是人事部绩效部分工作的失职。

绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求

1、以终为始要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。在实际操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。2、过程控制仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。

　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的"行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。

好。天维是广州天维信息技术有限公司的简称，创立于2001年，一直专注于“银行绩效考核”。市场占有率、成功案例数连续多年位居全国第一。

中小企业更需要做好绩效管理，可以使用员工激励软件来辅助。通过有效的激励手段，是可以让员工在工作中提升使命感、幸福感的。根据波特和劳勒的综合激励模型的特点：　　1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；　　2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；　　3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；　　4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。　　1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。（一）、建立绩效考核体系建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。绩效考评的方法很多，但是都有各自优点和缺陷，因此，要综合各方面进行考虑后，选择合理的考评方法，对于考核得到的结果也要有理有据。（二）、加大落实激励机制企业的激励机制应该是落实到实处，而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识，建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系，并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。（三）、建立合理的薪酬结构工资制度设计要科学公正，建立具有一定竞争力的薪酬，企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英，合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感，还会减少企业职工离职率。合理的设计符合员工需要的福利项目，企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工，福利制度如果设计的好，可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度，也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩，薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。（四）、平衡物质和精神激励物质激励是为了满足人的物质需求，调整物质利益的关系来调动人们向上的积极性并且控制他们行为的倾向。精神激励是为了满足人的精神需求，造成对人的心理的影响，来得到激发力的效果，两者是相互依赖和不可缺失的。（五）、按员工类别制定激励方式对于现代企业而言，企业内部员工的层次不同，能力不同，应按照员工类别制定适合的激励方式。比如，以知识型员工为例，他们应该有公平合理的薪酬，在企业中获得有利于员工个人发展的帮助和条件，还应该让他们的职业有保障，企业要提高对知识型职工的重视，建立起知识型职工入股的制度。员工持股计划是企业用给员工股权的方式来提高企业的生产水平，让员工拥有股权来提高他们对于工作忠诚度，更加认真努力地位企业的发展贡献自己的能力。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。（六）、利用以激励为核心的企业管理软件来激励员工。

你是做网站用还是做HR用？

首先这个提议就是有问题的】很简单制定下半年的目标本来就是高层的事情干嘛要牵扯都员工第二监督小组我认为工作性质应是 监督各部门工作中存在的问题并提出整改的方案和建议。所以确实有点干涉人家内部的问题。要解决很简单一各部门的工作任务有懂事会研究决定二各部门负责策划安排自己的营运三质检负责反馈各部门的真实工作情况，和进度，维护公司的各项制度。适时提出建议整改方案

做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。我觉得你可以参考NormStar的，它是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

绩效考核体系的建立需要遵循以下步骤：1. 确定目标和策略：明确组织或团队的目标和战略，以此为基础确定绩效考核体系的方向和重点。2. 确定关键指标：根据目标和战略确定关键指标，这些指标应该能够客观反映组织或团队的工作表现和贡献，例如销售额、利润率、客户满意度、员工绩效等。3. 制定评估标准：为每个关键指标制定评估标准，明确评估标准的得分标准和权重，以保证评估结果的公正性和客观性。4. 确定评估周期：根据组织或团队的实际情况，确定评估周期，通常为每季度、半年或一年进行一次。5. 建立评估流程：建立评估流程，明确评估的步骤和流程，包括评估的对象、时间、方式、评估人员和评估数据的收集和分析等，流程应该简单明了、规范化，以确保评估的准确性和有效性。6. 选择评估方法：选择适合的评估方法，可以采用自评、上级评估、同事评估、下属评估等多种方法，也可以采用定量和定性相结合的方式进行评估。在选择评估方法时，应该结合实际情况和评估目的来确定，以确保评估结果的客观性和准确性。7. 建立数据收集和分析系统：建立数据收集和分析系统，收集、分析和存储评估数据，以便更好地了解组织或团队的绩效表现和问题，并制定相应的改进措施。数据收集和分析系统应该具备可靠、安全、高效和易用等特点。8. 提供培训和支持：为员工提供绩效考核相关的培训和支持，包括绩效考核流程、评估标准、评估方法、数据收集和分析等方面的培训和支持，以提高员工对绩效考核的理解和参与度。9. 定期反馈和改进：定期向员工反馈评估结果，并根据评估结果制定改进措施，以不断优化和完善绩效考核体系，并提高员工的工作效率和绩效水平。

企业绩效考核体系是由一系列绩效考核制度和流程组成的。

绩效考核管理系统的实施是需要讲究时机的，不正确的时机实施系统会使系统的作用大打折扣，甚至扰乱企业的正常发展。在实施绩效管理系统之前，必须保证企业组织内部的稳定。如果说企业正处于人员的离职高峰期，或者企业正在进行大规模或者重要的人事调整，又或者公司的发生了较为重大的事件，那么，绩效管理系统的实施就要缓一缓了，必须在企业的局面都稳定下来之后才适合推行系统。如果企业的局面稳定了，实施绩效管理系统的最佳时机便到了，而绩效管理系统的顺利实施还需要企业内部多方面的努力。

构建交通行政执法绩效考核体系应包括以下几个方面：1. 目标制定：根据交通行政执法的职责和任务，明确工作目标和任务，并将其转化为可量化的指标和目标。2. 指标体系：建立科学的指标体系，从不同角度对交通行政执法工作进行评估，包括执法效率、执法质量、执法成效、执法公正等方面的指标。3. 指标权重：根据指标的重要性和优先级，确定各个指标的权重，以确保指标体系的科学性和公正性。4. 绩效评价：根据指标体系，对交通行政执法工作进行绩效评价，包括对各个指标的评分、对整体工作的评价等。5. 绩效考核：根据绩效评价结果，对交通行政执法工作进行绩效考核，包括对个人和部门的绩效考核和评价。6. 奖惩机制：建立奖惩机制，对绩效优秀的个人和部门予以奖励，对绩效不佳的个人和部门给予惩罚和改善措施。7. 改进和优化：定期监测和评估绩效考核体系的效果和实施情况，及时调整和优化考核指标和方法，以确保绩效考核体系的科学性和实效性。

员工绩效考核指标体系！根据员工的个人能力！以及领导交代的任务完成率！还有就是个人的工作态度来考核的的】

由张居正发明。考成法，是明代万历时期中确立的的官员考核制度，由张居正在万历元年(1573)提出，并推广到全国。新法规定：六部和都察院把所属官员应办的事情定立期限分别登记在三本账簿上，由六部和都察院按账簿登记，逐月进行检查。这样就形成了一套完善的官员考评机制，有效实现了考评与纠偏相结合，改变以往主要靠吏部考评官员的方法。张居正，汉族，字叔大，号太岳，幼名张白圭，湖广荆州卫军籍。生于江陵县，故称之“张江陵”。明朝政治家、改革家、内阁首辅，辅佐明万历皇帝朱翊钧进行“万历新政”，史称“张居正改革”，嘉靖二十六年进士。

转载以下资料供参考员工绩效考核评估表1 工作成绩2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分

绩效考评是对员工的工作绩效做出全面系统的考察和评估过程。

绩效考核和绩效管理是两个概念.360你可以看作一个工具方法,如果理解了其中的理念,可以把这个理念运用到绩效管理的各个阶段.

有直接关系。薪酬管理中的绩效工资和奖金部分都应该以绩效考核结果为依据。如果绩效考核体系不完善，就会导致绩效考核结果不准确，因而对于与激励部分直接挂钩的绩效工资和奖金部分也会不准确。不准确的结果必然是不太合理的分配，最终导致内部公平性问题。推荐阅读：《绩效剑》（李玉萍著 鹰腾管理上市系列丛书 清华大学出版社 ）

一、1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。二、绩效是激励手段之一，要达到好的激励效果，需要的是企业诉求和员工诉求的结合，绩效考核的过程和指标反应的是企业的诉求（即企业对员工的要求和期望），而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求”。只有绩效考核的结果和员工诉求紧密结合，才能充分发挥激励的效果。那员工诉求是什么呢？员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：1.绩效结果和物质回报关联：（1）薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；（2）和涨薪/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等（3）和差异化的福利设计相关联2.绩效结果和非物质回报的关联：（1）荣誉：年度的评优树先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；（2）职位职级晋升/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等。（3）成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划（4）辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划 3.其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等

人力资源绩效考核的问题分析 　　我国经济的不断发展与开放，以及国际市场竞争的压力都促使了企业人力资源制度的变革。人力资源管理中的绩效考核有利于提高员工工作效率，完成企业战略目标，是人力资源管理的重要组成部分。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。 　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的"考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。 ;

很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整人”的工具；绩效考核考“坏”了销售部门与平行部门(如人力资源部)之间的关系……严重者导致销售体系的紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩效考核误区进行诊断。绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导……把绩效考核“看”走了“眼”案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或年度，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司"主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或年度考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。把人力资源部作为“主考官”案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。只注重个人考核而忽略团队考核案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、利用工作时间在外面兼职……这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都应该予以高度重视，否则后患无穷。

怎么写好地产销售策划书

如何理解公司对员工的绩效考核，综合工资是如何算出来的？一般是由谁 做好公司员工绩效考核应注意的问题： 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 至于员工工资标准的设定，应注意以下几点： 绩效考核的目的不是克扣工资，而是改善组织运作方式，提升员工个人的工作能力； 员工绩效工资拿的多或少不是对其奖惩，而是其实际劳动力转化的体现； 为了得到高绩效，拿到高工资，员工应该充分参与组织的管理与改进，并积极学习，提升自身能力。 绩效工资的比例随着企业所处的发展阶段、行业和岗位的不同特点而调整，可以百分百挂绩效，但是要保证员工全勤的月收入不能低于合同约定薪资。 30%的奖励性绩效工资是如何计算出来的 你要看工资是否按照基本薪资：绩效工资=7：3，如果是这样，假设一个员工薪资是2000，他的基本薪资是1400，绩效工资是600. 如何根据绩效考核评分，计算工资，考核系数是什么意思，怎么计算出来的，如何应用 下载一个鹏兴 绩效考核系统看看 我绩效工资3316综合考核得分98.74 罚款115.9这是怎么算出来的 这恐怕要问贵公司负责薪资核算的人员了，每个公司的绩效考核管理制度和体系不同，核算方法可能完全不同，所以这里无法提供您要的答案。 一般公司的绩效考核工资占总工资的几个点？如何才能合理化 每个公司都不一样的，有些公司点10个点，有些公司就几个点，我觉得具体要看你们公司的情况，以及员工实际拿到的工资是多少，再决定绩效考核工资所占比例。 如何考核员工的绩效 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分 绩效考核分析公司如何消除老员工的负面情绪 在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。 请问计算工资按25.5天与按22.5天是如何算出来的? 现在已是20.92天:1年周六.周日休104天(365/7*2),节假日10天(元旦1天,春节3天,"五一"3天,国庆3天),365-104-10=251天,251/12月=20.92天。 如何处理员工对绩效考核的投诉？ 发布日期:2003-06-26 文章出处:中国劳动争议网 作者:未署名 企业在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。以下是我们对处理员工投诉的建议程序： 第一阶段：受理投诉 1．认真仔细地了解投诉要点 2．分析对方的投诉态度 3．倾听对方的可接受方式 4．做好投诉记录 5．明确告知反馈时间 第二阶段：了解投诉动机 1．为什么要投诉，有没有特殊问题？ 2．投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？ 第三阶段：投诉调查 1．不要先关注谁对谁错，应对事不对人。 2．关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等。 3．调查中的保密。 第四阶段：投诉处理 1．告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。 2．告知处理的结果。 3．告知改进的内容与方式。 如何写对员工的评价年度绩效考核，从哪方 1、每个员工的评价最长不超过一页纸；2、只写工作的主要部分；3、以成绩和肯定为主；4、用数据说话；5、指出不足或需提高方面；6、给出公正公平的考核结果。

你可以去找一个视频看一下名字：《中小企业发展之人才战略》，应该对你很有用。可以参考

所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 1、 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。2、 绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。3、 绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。4、 绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。 企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，CISS跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。企业采用电子化绩效考核系统，有以下几点优势：1.、 严格遵守考核分数保密特性可以通过系统设定使得考核分数完全保密，不会因为主管与下属或互相考核的对象间分数的不保密而造成打分过程不真实；2、 自动生成考核结果每次考核结果都可以由系统自动算出，不会由于人工计算导致分数计算不准确的现象，同时也大大节省了时间成本；3、 系统功能灵活考核方式可以灵活设定，由于每家企业的管理制度不同，因而考核机制也会略有不同，企业可以利用系统灵活设定考核标准、考核方式等，使考核结果更加公平、可靠；考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。4、 统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看系统可以记录历次考核结果，有的企业想统计近几个月的考核结果作为晋升或决策所用，那么使用绩效考核系统就可以很方便的通过查询就可以看到统计结果，大大节省了人力手工统计的成本；

绩效就是组织的成绩和效果。绩效管理的目的是保障组织目标的达成，需要用数字和结果来评判。而绩效评价方法就是需要管理哪些绩效指标，这些绩效指标如何定义，如何提取。绩效指标包括结果导向指标和过程导向指标，需要根据企业的情况来设定，不是固定的，目前现阶段，组织的战略是什么，决定了阶段性的目标是什么？为了确保组织目标的达成，需要设定结果导向或者过程导向指标。激励大家为了完成组织目标而努力，对大家的付出绩效指标进行评价，然后和薪酬挂钩，体现多劳多得，按劳分配的思路。扩展资料：一、绩效考核需求分析该阶段需要进du行绩效考核的需求分析，如考核的对象、考核的内容、考核的程度以及考核需要实现的效果进行确认，这是绩效考核系统设计的前提。二、绩效考核指标设置该阶段在考核需求分析的基础上，对需要考核的部门、岗位职能的不同进行指标的量化设计，这个量化包括指标的考核内容，指标的完成情况以及各指标之间的权重等。三、绩效考核机制原理考核机制要贯穿整个考核流程，如绩效管理系统可在考核过程中及时发现问题，将问题通过系统推送的方式通知到相关负责人，督促其及时进行处理等；如系统可将在考核过程中，各项指标情况完成均优良的考核对象圈出，进行嘉奖，激发工作人员的潜能等。

绩效考核的宣传力度不够，没有有效的沟通。要加强沟通力度

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

绩效考评的一般程序通常包括以下几个步骤：目标制定：明确员工的工作目标和任务，制定符合实际情况和岗位要求的工作目标，以便能够对员工的工作表现和绩效进行评估和分析。绩效标准制定：制定符合实际情况和工作要求的评估标准和指标，以便能够客观、准确地评估员工的工作表现和绩效。绩效评估：对员工的工作绩效进行评估和分析，包括对员工工作成果、工作质量、工作态度和工作能力等方面进行评估和分析。反馈和沟通：向员工提供准确、具体的评估结果和反馈意见，帮助员工了解自己的工作表现和绩效，发现不足并提供改进建议。奖惩措施：根据员工的工作表现和绩效，对员工进行奖励或惩罚，以激励员工积极进取，提高工作表现和绩效。记录和归档：将绩效评估结果和相关文件进行记录和归档，以便能够对员工的工作表现和绩效进行长期的跟踪和记录。持续改进：根据员工绩效评估的结果和反馈意见，对绩效考评的程序和标准进行持续改进，以提高绩效管理的效果和成效。绩效考评的程序需要根据组织的实际情况和工作要求进行制定和实施，同时也需要注意员工的工作满意度和组织的竞争力，以提高组织的绩效和效益。

　　服务型企业员工绩效考核怎么做 　　一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性 　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。 　　1、绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。 　　2、绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。 　　3、绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。 　　4、绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的.保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。 　　二、企业绩效考核方式面临的问题 　　在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。 　　由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。 　　1、企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。 　　2、绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。 　　3、绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。 　　4、员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。 　　5、考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。　　三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1、增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 　　2、制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。 　　划分尺度为，非常优秀u226590 、优秀u226580 、良好u226570、合格u226560、主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。 　　3、设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 　　4、深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。 　　5、通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。 　　6、绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。 　　7、让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

问题目录：1.员工绩效管理有什么作用？ 2.员工绩效管理的原则是什么？ 3.年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？ 4.绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？ 5.员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？ 6.直接上级如何确定？ 7.有多个上级的员工如何进行绩效管理？ 8.如何制订业绩目标？ 9.如何设定绩效目标的权重？ 10.绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明 11.中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？ 12.如何制订品能目标？ 13.如何制订个人发展计划？ 14.实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？ 15.在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？ 16.借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？ 17.新入职员工如何进行绩效管理？ 18.绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？ 19.目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？ 20.为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？ 21.既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？ 22.今年绩效管理主要有哪些工作？23.绩效管理到底需要我们个人做什么？24.预计的工作难点在哪里？25.支行能提供的技术支援？具体解答： 1. 问： 员工绩效管理有什么作用？ 答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。 （1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。 （2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。 （3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。 2. 问： 员工绩效管理的原则是什么？ 答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括： （1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。 （2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。 （3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。 （4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。 （5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。 3. 问： 年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？ 答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。 《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。 4. 问： 绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？ 答： 答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。 5. 问： 员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？ 答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。 （1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。 （2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。 （3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。 （4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。 （5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。 （6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。 （7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。 6. 问： 直接上级如何确定？ 答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体操作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。 示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。 7. 问： 有多个上级的员工如何进行绩效管理？ 答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。 8. 问： 如何制订业绩目标？ 答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。 在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。 9. 问： 如何设定绩效目标的权重？ 答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。 10. 问： 绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明 答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率*权重*100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明: （1）正向指标计分规则 示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50% 计分规则： 小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率*15%*100分 （最低得分10分，最高得分20分） 计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额 （2）负向指标计分规则 示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50% 计分规则： 不良贷款额指标得分＝计划完成率*10%*100分 （最低得分5分，最高得分15分） 计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额 （3）市场占比或排名指标计分规则 示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%， 计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分 示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二 计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分 （4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则 这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值*相应权重）*指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。 （5）其他 如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。 11. 问： 中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？ 答： 中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。 12. 问： 如何制订品能目标？ 答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。 与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。 13. 问： 如何制订个人发展计划？ 答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。 在具体操作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。 说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。 14. 问： 实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？ 答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。 15. 问： 在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？ 答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。 在具体操作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。 示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。 16. 问： 借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？ 答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。 对于绩效计划和绩效指导与监控，实际操作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。 17. 问： 新入职员工如何进行绩效管理？ 答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。 一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。 18. 问： 绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？ 答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。 在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。 19. 问： 目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？ 答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：1.5%、0.2%。 20. 问： 为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？ 答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。21.问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？ 答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。 22.问：今年绩效管理主要有哪些工作？ 答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。 1）完成绩效单元管理员的招募以及操作培训。 2）启动全行的绩效考核计划。 3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收 。（9月30日） 4）完成全行绩效管理全流程操作。 23.问：绩效管理到底需要我们个人做什么？ 答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人 ，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。 三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。 24.问：预计的工作难点在哪里？ 答：绩效考核指标分解，一人一表制定 。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。 系统操作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。 25.问：支行能够提供的技术支援？ 答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享； （2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训； （3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值

步骤实施一、绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1、企业战略目标制订与确认2、企业中长期经营计划3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。四、绩效管理组织建设1、绩效管理实施计划2、岗位关键指标和权重3、考核周期及管理考核或跨部门考核4、指标数据化量化设计5、绩效管理表单设计6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计五、绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4、绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5、全面绩效改善方案培训六、绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1、营销管理培训辅导2、生产管理培训辅导3、采购管理培训辅导4、品质管理培训辅导5、仓库管理培训辅导6、行政后勤管理培训辅导7、人力资源管理培训辅导七、绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）扩展资料绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

家 春 秋 内容你自己百度吧

《我和我的小伙伴们》-冯宇栋，词：冯宇栋，曲：冯宇栋。歌词：好像就是一转眼飞快过了几十年镜子里那张稚嫩的脸老的好像很突然朋友们好久不见笑容却还像从前多么幸运我们再相见就让我们一起在记忆里面狂欢我的小伙伴让我们喝下这一杯为了我们一去不再回来的青春道别你的梦是否依然没变或是美丽已开始凋谢纯真的友情却始终不曾离开我身边我的小伙伴我们那些不羁的岁月那个遥远却又阳光灿烂的季节曾经追着风奔跑的少年她在窗前剪影的画面终是我一生永远永远不会改变的留恋我的小伙伴让我们喝下这一杯为了我们一去不再回来的青春道别你的梦是否依然没变或是美丽已开始凋谢纯真的友情却始终不曾离开我身边我的小伙伴我们那些不羁的岁月那个遥远却又阳光灿烂的季节曾经追着风奔跑的少年她在窗前剪影的画面终是我一生永远永远不会改变的留恋

沙尘暴对森林的危害非常大如果沙尘暴来临，森林里面的氧气排放量就会相对的减少，树木，树叶也会相继枯萎。森林里面的水之源就会持续不断的枯竭。鸟兽鱼虫不能在森林里面生存，所以说沙尘暴是非常危险的自然灾害。

　　文明于心，心心相印，文明举止点缀和谐风采;文明于口，口口相传，文明意识洒播万户千家;文明于手，手手相牵，文明公益始于你我行动!下面是我给大家整理的关于校园文明的句子，供大家阅读! 　　关于校园文明的句子 　　1. 怀抱天下，宁静致远，独树一帜，秀尽风采。 　　2. 花儿用美丽装扮世界，我们用行动美化校园。 　　3. 学校是学习之本，文明是成功之本，礼貌和守纪是我们的金钥匙。 　　4. 学习是一个沙粒变珍珠的过程，只有忍受苦痛，坚持不懈，才能收获璀璨的前程。 　　5. 学会静下心来在孤独中体味另一份美丽，在孤独中思考，在思考中成熟，在成熟中蜕变。 　　6. 杏坛聚首，亦师亦友，共瞻中华灿烂文化之光;灵光四溢，穷物明理，同沐怀中和谐文明之风。 　　7. 向老师说声好，不困难;困难的是，要坚持向老师真心地说声好。 　　8. 文明是最容易做到的东西，也是最容易让人忽视的东西，但她却是最珍贵的东西。 　　9. 大海因宽容而磅礴，鸟儿因翅膀而翱翔，校园因文明而美好。 　　10. 沉浸于校园书香，沉思于校园文韵，成长于校园生活，成长于校园教育。 　　最新关于校园文明的句子 　　1. 南有乔木，不可休思;今有青草，只可留情。 　　2. 美哉、悠哉、乐哉，菁菁校园育桃李;学之、思之、问之、莘莘学子求真知。 　　3. 草是土地的脸，土地不能没有草，就像人不能没有脸一样，请爱护自己的脸一样爱护土地的脸吧! 　　4. 不要希望会有一只手将生活的沙漏转动，生活中的轮回不停，不息，不回来。 　　5. 胸中牢记八荣八耻，心怀仁爱乐善好施。雷锋精神并不过时，日读经典如醉如痴。和谐需要为人正直，歪风邪气坚决抵制，修身律己奉献真知! 　　6. 胸怀求大度，工作求力度，事业求高度，家庭求温度，读书求厚度，思考求深度，视野求宽度，思想求远度，修身求常度，文明求态度! 　　7. 五千年，华夏史;甲骨文，文明起;唐宋诗，婉约词;国学道，仁孝礼;琴棋画，墨砚笔;梅兰菊，丹心志;修身行，信中义;动动手，相传递! 　　8. 我遵章，你守序，平安出行齐给力;我礼让，你微笑，幸福生活多美妙;我环保，你护绿，优美环境同受益;我正风，你正气，和谐社会更闻名! 　　9. 文明于心，心心相印，文明举止点缀和谐风采;文明于口，口口相传，文明意识洒播万户千家;文明于手，手手相牵，文明公益始于你我行动! 　　10. 文明微笑温馨美，文明语言动听美，文明准则神圣美，文明信念执著美，文明正气阳刚美，文明行动豪迈美，文明盛世中华美，祖国祥和万事兴。 　　11. 文明思想，聪慧开明;文明语言，悦耳动听;文明行动，感动天地。文明人生，丰富多彩;文明社会，和谐美好;文明中华，无比璀璨 　　12. 文明古国，又起新风，修身律己，人人争先。美德魅力，心所向往，诗书为伴，陶冶情操。不急不躁，有恒有志，勤学苦练，报效国家! 　　13. 文明的心态，在平和;文明的姿态，在高大;文明的礼仪，在文雅;文明的语言，在动听;文明的行动，在贡献;文明的成果，在璀璨。 　　14. 文明葆春光，令政布仁风，义施澍雨，打造出，人月同圆，民安国泰逍遥境;和平深底蕴，凭邦通信使，烟息烽台，迎将来，芝兰并美，海晏河清瑞丽天。 　　15. 文明在热爱祖国中体现，精忠报国;文明在经营理念中体现，诚实守信;文明在语言举止中体现，优雅风采;文明在生活细节中体现，温馨和睦。 　　16. 文明在海里随波逐流，传遍四海，飘起洁白浪花。文明在山上播种发芽，根扎五岳，绽放烂漫山花。文明在人们心里传递，温暖万众，乐开和谐心花。 　　17. 文明像一片冰糖，在水中消融弥漫，让整杯水清甜润喉，滋养人们身心，变得品质高雅，亲善靓丽，这是文明的效应和力量。 　　18. 文明像台空调，寒冷时给我们温暖。文明像盏电灯，黑暗时给我们光明。文明像洗衣机，涤荡污迹表里亮丽。文明像部电视，在生活中精彩演绎。 　　19. 文明像是一个热水器，让冰凉的水变得沸腾，让冷漠的心变得热情，让饥寒的人感到温暖，让人间涌动爱的暖流，沐浴一个阳光的世界。 　　20. 文明送春风，花也欢喜，鸟也欢语;文明送春雨，爱也浓浓，情亦依依;文明送家园，暖风习习，温馨无比;文明送心田，话也温柔，歌也甜蜜。 　　精选关于校园文明的句子 　　1. 你推我推，推出一片混乱;你退我退，退出一份和谐。 　　2. 你谦我让和谐祥光照校园，你追我赶竞争之风促学习。 　　3. 文明是琉璃瓦，妆点建筑，金碧辉煌。文明是新衣裳，穿出靓丽，一身清爽。文明是霓虹灯，七彩绽放，光芒万丈。文明是瓶老酒，香醇扑面，醉溢四方。 　　4. 文明青松傲寒中，铮铮铁骨华夏龙;帛字甲文源流长，诗赋满堂翰墨浓;仁孝智信礼尊崇，一寸丹心满乾坤;修身明志付行动，短信传递醉春风! 　　5. 文明涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。它的主要作用，一是追求个人道德完善，一是维护公众利益、公共秩序。 　　6. 文明低碳竞风采，健康快乐新生活。海纳百川竞风采，诚信务实奋开拓。一诺千金竞风采，修身养德非传说。律己明礼竞风采，精诚团结报祖国。 　　7. 文明表现在言语，每一句话都令人温暖和亲和;文明驻存心里，每一闪念都富含爱心和善意;文明始于足下，每一步都应该扎实和稳重! 　　8. 文明，才有和谐力;礼仪，才有亲和力;团结，才有凝聚力;和谐，才有战斗力;孝慈，才有生命力!诚信，才有新风力;正气，才有廉洁力! 　　9. 忘不了学雷锋，出差一千里，好事做了一火车;忘不了陈光标，一心为公益，乐善好施献爱心;忘不了张丽莉，最美女教师，奋不顾身救学生! 　　10. 万里谐景听莺歌，万代相传仁义德，万丈光芒吞山河，万民同举书华章，万籽丰收乐小康，万紫千红春满园，万众修身文明泽，万世昌隆共分享! 　　11. 踏实勤恳工作，奉献青春年华。勇于开拓创新，吐露奋进芳华。奉献温暖爱心，闪耀炽热光华。崇尚忠孝礼义，天地徳厚物华。胸怀鸿鹄大志，共兴文明中华。 　　12. 不患位之不尊，而患德之不崇;不耻禄之不伙，而耻智之不博。 　　13. 诚信是一轮朗耀的明月，惟有与信用中国编辑高处的皎洁对视，才能沉淀出对待生命的真正态度。 　　14. 告别陋习，健康文明。 　　15. 关心学校，我们的职责;爱护学校，我们的义务;热爱学校，我们的心声。 　　16. 花儿用美丽装扮世界，我们用行动美化校园! 　　17. 环境整洁优美，生活健康科学，社会文明进步。 　　18. 礼貌是最容易做到的事情，也是最容易忽视的事情，但她却是最珍贵的事情。 　　19. 鸟儿因翅膀而自由翱翔，鲜花因芬芳而美丽，校园因文明而将更加进步。

“代币制”实际是一种取代及时强化物的方式。这是在斯金纳的操作条件反射理论，特别是条件强化原理的基础上形成并完善起来的一种行为疗法。它通过某种奖励系统，在儿童做出预期的良好行为表现时，马上就能获得奖励，即可得到强化，从而使儿童所表现的良好行为得以形成和巩固，同时使其不良行为得以消退。代币作为阳性强化物，可以用不同的形式表示，如用记分卡、筹码和证卷等象征性的方式。代币应该具有现实生活中“钱币”那样的功能，即可换取多种多样的奖励物品或儿童所感兴趣的活动，从而获得价值。用代币作为强化物的优点在于不受时间和空间的限制，使用起来极为便利，还可进行连续的强化；只要儿童出现预期的行为，强化马上就能实现；用代币去换取不同的实物，从而可满足受奖者的某种偏好，可避免对实物本身作为强化物的那种满足感，而不致于降低追求强化(奖励)的动机。并且在儿童出现不良行为时还可扣回代币，使阳性强化和阴性强化同时起作用而造成双重强化的效果。

行政单位不可能存在事业编制，事业单位随着生产经营职能改企，也不允许存在自收自支事业编制。 1、行政单位不允许存在事业编制。行政单位中，干部使用的是行政编制，工人使用的是工勤编制，事业单位使用的是事业编制，分别承担不同的工作职责，不允许出现混岗混编现象。即行政单位不能使用事业编制，也就是通常所说的“机关事业编”。如果因职能需要与编制增长衔接不上，出现混编现象，必须在机构编制日常管理过程中予以解决。或者由机构编制部门调剂行政编制进行置换，或者由组织人事部门将超编人员调动到其他单位任职。 2、事业单位也不允许存在自收自支编制。按照财政供养渠道和方式，事业单位分为全额、差额、自收自支事业单位，分别对应使用全额事业编制、差额事业编制、自收自支事业编制，同样，这三种类型的事业编制也不能混用。事业单位分类改革，将不再承担生产经营职能，因此，事业单位将全面取消自收自支类编制。自收自支类事业编制，属于地方政府设置的备案类编制类型，国务院要求，于2019年6月底前，各地要将“擅自增加的编制类型”整改到位。事业单位不再具备生产经营职能，因此不允许存在自收自支类编制；行政机关更没有经营或者收费职能，也不可能存在自收自支类事业编制。原来使用自收自支类事业编制的人员，如果是招录或者过去遗留的分配人员，将分流到其他事业单位就职。如果是合同类管理人员，则随企改制，或者自主择业。

如果是下拉的，只有党员而没有预备党员一项，可填党员，但如果是填写的，你就老老实实填预备党员，填成党员对你没什么好处，填预备党员也不会有什么吃亏。

　　通常交流伺服电机和步进电机都有着相对比较长的使用寿命，这主要是因为这些产品内部的易损组件比较少。因为没有电刷和换向器，电机旋转时不会有因为堆积导电粉尘造成结构短路的风险，所以基本可以做到“免维护”。以下是我为你整理的电机维修需要注意些什么，希望能帮到你。 　　电机维修需要注意些什么 　　步进电机与伺服电机的轴向力和径向力要求更多的是基于电机轴确定的，通常相比轴承设计时的承受值要小很多，这也基本上决定了电机的寿命时间。 　　然而，电机还是时不时会有需要修的时候，抑或是反馈编码器损坏，要么是一些电气或设备意外导致驱动器或电机电流过大而损坏绕组，也有可能就是因为简单的轴承缺乏润滑.... 　　遇到这种情况，很多用户会急于将电机送修，并且很多时候会选择就近的维修门店，更有甚者会因为着急自作主张的拆开电机自行维修。 　　缺乏相关经验的非专业电机维修服务商或门店，很有可能会因为忽略某些潜在问题而造成电机并不能及时有效的恢复正常工作。在选择伺服和步进电机的维修服务时，其实有几个方面是需要我们注意的： 　　关于绕组 　　电机维修服务商是否有能力实施完成绕组的过电流或浪涌测试。如果不能，这将很可能造成电机的过早损坏，从而带来额外的设备停机时间和停产损失。 　　反馈设备 　　这里通常指的是反馈编码器。即使是最简单的旋转变压器，对于普通的维修门店来说，其在机械轴对中和旋转角度相位校准上的复杂性都是极高的。电机反馈编码器校准需要的不仅是专用的设备和仪器，同时也需要专业的方法和技能，反之则需要专业人士花费大量时间和精力对其进行指导。 　　此外，尽管目前伺服电机的应用已经非常普及，但很多品牌电机内反馈编码器的校准(尤其是磁偏角设置)仍然像是业内的“黑科技”一样，几乎很少能看到此类相关培训和学习教程，厂家通常也不会轻易授权(甚至禁止)任何第三方服务商涉及此类电机维修服务。 　　电机磁场 　　这个问题的关键在于电机是如何被磁化的。 　　很多电机，其转子是呈径向磁化的，然后作为单独组件被装入定子总成，大部分伺服电机基本都属于此类。 　　而有些电机，尤其是步进电机，是整体轴向磁化的。此时，当从电机定子里取出电机转子和轴总成时，相当于直接破坏了电机磁场。这将导致在电机拆解时造成一半的电机扭矩损失。很多非专业的维修商在处理电机时，会将电机拆开，更换轴承，然后重新组装电机，殊不知电机的磁场回路已经被削弱了，然后用户会收到“修好的”电机，但使用时却发现电机的扭矩输出小了很多。 　　在很多情况下，急于将伺服电机或步进电机就近送修至一些未经授权和不具备专业能力的维修服务商，往往会为用户带来额外的时间和成本的投入，增加生产设备的停机时间。当用户发现维修的电机并不能及时恢复正常工作，或者再次出现新的问题，例如绕组过流或磁场弱化...等等，除了继续承受更多的维修服务费用以外，更多则是失望和不知所措。 　　为了避免类似情况的出现，以上简单梳理的几点，供各位今后在遇到电机需要维修时作为参考。 　　伺服电机的维修注意事项 　　一、有的伺服电机有内置的再生制动单元，但当再生制动较频繁时可能引起直流母线电压过高，这时需另配再生制动电阻。再生制动电阻是否需要另配，配多大 的再生制动电阻可参照相应样本的使用说明。 　　需要注意的是一般样本列表上的制动次数是电机在空载时的数据。实际选型中要先根据系统的负载惯量和样本上的电机惯量，算出惯量比。再以样本列表上的制动次数除以(惯量比+1)。这样得到的数据才是允许的制动次数。 　　二、有些系统如传送装置，升降装置等要求伺服电机能尽快停车。而在故障，急停，电源断电时伺服器没有再生制动无法对电机减速。同时系统的机械惯量又较大，这时对动态制动器的选择要依据负载的轻重，电机的工作速度等。 　　三、有些系统要维持机械装置的静止位置需伺服电机提供较大的输出转矩且停止的时间较长，如果使用伺服的自锁功能往往会造成电机过热或放大器过载。这种情况就要选择带电磁制动的电机。

　　1.这几天我家出现了许多不明飞行物,它们聚集在日光灯下,嗡嗡地叫着,虽然它们很小很小,但是挤得密密麻麻的,看上去非常恶心.我不知道它们是什么,妈妈也害怕地说:"不知道是不是白蚁啊 "爸爸肯定地说:"不是白蚁,因为如果是白蚁,那么地面上将会有蚁穴."那么这又会是什么呢 带着这个疑问,我们投入了杀虫行动中,在电蚊拍挥舞中,地上布满了小虫子的尸体.　　经仔细观察,发现小虫子有长长的翅膀,身体灰褐色.在日光灯周围快乐地飞舞着.　　晚上,电视新闻播放说我市近段时间遭受稻飞虱的侵害,家家户户或多或少会发现稻飞虱的踪影.我家的小虫子会是稻飞虱吗 我连忙上网查找稻飞虱的资料:稻飞虱俗称蠓虫,在田间常与稻叶蝉混合发生,是我国水稻的主要害虫.稻飞虱有长翅型和短翅型之分.褐飞虱的长翅型,体褐色,有光泽;短翅型体褐色,雌虫腹部特别肥大.看到稻飞虱的照片,对照小虫子的样子,我明白了我家的不明飞行物原来是稻飞虱.但奇怪的是,我们城市怎么会有稻飞虱的踪影 那农民伯伯该怎么办 ，但愿稻飞虱别为害农田.　　2.这几天，我们班生物角的乌龟，一个接着一个过冬了，它们过冬的样子有点滑稽。　　就说我饲养的乌龟吧，这几天，它肉也不吃了，对什么都没有兴趣了，就想爬到沙滩上，东刨西刨，好像有什么事情似的。后来，我发现我的乌龟慢慢地在挖洞，就像老牛拉破车似的。它每挖一次都要持续几十秒。功夫不负有心人，它终于挖了一个洞，刚好把自己半个身子给埋了，只露出自己的背。　　乌龟过冬让我产生了几个问题 ：乌龟在什么温度下过冬？ 冬眠过程中乌龟还进食吗？乌龟在冬眠时的防寒措施有哪些？我带着种种问题来到生物角旁边的电脑前查询，电脑一一告诉了我。 电脑上说：乌龟一般在15摄氏度以下开始进入冬眠。当温度升到16摄氏度以上有可能要开始摄食，积蓄能量。乌龟的防寒措施有：1、可以放入干净的盆里，盆里不放水。2、盆中放些湿草或者用湿毛巾垫底。3、平时注意乌龟身体的湿度。　　看了这几点知识，让我更进一步了解在冬天怎样养乌龟。就让我们来“帮”乌龟过这个寒冷的冬天吧！　　2.在我们上学必经之路的路旁，长着一株矮小的含羞草，它茎秆纤细，叶子是羽毛状的。只要一碰它，叶子就会合拢，整株含羞草就会低垂着头，真有意思！因此，我们特别喜欢拨弄它，上学放学经过那里，都争着去“羞”它，看着它“害羞”，觉得有无穷的乐趣。　　今天早晨，骆宁抢在我的前头，蹲下身子去拨弄含羞草，忽然，她惊呼起来：“你们快来看呀，含羞草不羞了！”我和张志玲跑上去，一看，果真含羞草纹丝不动。我又拨弄了几下，奇怪！含羞草的叶子真没有合拢起来。它的脸皮“厚”了起来。含羞草的叶子怎么不合起来了呢？大概是天气冷了吧？但我立刻把这一闪而过的想法否定了。记得几天前我偶然碰过一株含羞草，它的叶子很快就合拢了！那又是怎么回事呢？我百思不得其解。　　放学回家，我找来一本关于植物的书看，才知道这个秘密。原来含羞草的小叶柄、大叶柄与茎轴相连的地方叫叶枕，叶枕内部细胞含有水分，当我们碰叶片时，叶枕上部细胞内的水分便流到别的细胞空隙去，叶枕上部就褶皱起来，于是，含羞草就出现了“害羞”的状态。但是，我们经常连续碰它，使它的叶枕内的细胞液都流光了，而它还来不及补充的时候，就出现了“不羞”的情况。　　没想到，小小一株不起眼的含羞草也蕴藏着如此有趣的科学，看来，平时还得多注意观察和学习啊！

　当今世界，社会和科技发展迅速，对人的素质提出了更高的要求，人的创造能力的培养，人的智力的发展日益受到人们的重视。因此，在教学中如何启发学生动脑思考，以发展学生的思维能力和创造能力，成为国内外教学方法研究的热点，可以说言必称“启发”。启发式教学法已成为国内外教学方法发展的重要趋势。 　　从人类教育发展的历史来看，我们中国通常把孔子看作是启发式教学法的首创者，而西方则公认苏格拉底是启发式教学法的鼻祖。孔子和苏格拉底是东西方文明发展史上两位伟大的思想家和教育家，他们的思想分别对后世东西方社会产生了重要影响。有趣的是，从时间上看，他们几乎生活在同一历史时期（孔子比苏格拉底略早半个多世纪），并分别独立提出了启发式教学法。一种教育思想在古代东西方同时产生并不是偶然的，它是人类教育教学实践活动发展到一定历史阶段的必然产物。本文拟通过分析比较孔子和苏格拉底启发式教学法的异同，从中得出有益的启示以推动我国教学方法研究与实践的不断发展。　　孔子（公元前551年--公元前479年）姓孔名丘，字仲尼，春秋末期鲁国陬邑（今山东曲阜）人。孔子生活的春秋战国时期是一个社会处于急剧变革的时代，奴隶制逐渐崩溃，封建制正在逐步形成，政治上极度动荡，出现了“天子失官，学在四夷”的局面。孔子顺应这一历史潮流，以他博学的才能，首创私学，并提出了“有教无类”的光辉命题，承认人人都有受教育的可能性，首次把教育普及到了平民阶层，打破了西周以来“学在官府”的垄断局面，真可谓是中国教育史上的一大壮举。孔子一生除了五十多岁以后曾短期从政外，主要从事私人讲学活动，是中国古代教育史上第一位大教育家，被后世社会尊奉为“至圣先师”；“万世师表”。　　孔子的启发式教学法与其认识论有着密切的联系。孔子的认识论具有二元性，他曾说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”①在这里孔子提出有“生而知之”的人，很显然是一种唯心主义的观点。然而“生而知之”在孔子那里只是“虚悬一格”，他在实践中所强调的乃是“学而知之”，客观上否定了先验的“生知”观念。正是在“学而知之”的思想指导下，孔子在教育实践中总结出了一整套符合人类一般认识规律的教育思想和教学方法。而启发教学法就是孔子在教学实践中经常运用并使他的教学深受学生欢迎，使他们学有所成的一种成功的教学法。　　《论语》一书是孔门教学的实录，其中记载了孔子关于启发教学的至理名言：“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也”。现代汉语中“启发”一词和“举一反三”的成语即由此而来。宋代名儒朱熹注曰：“愤者，心求通而未得之意。悱者，口欲言而未能之貌。启，谓开其意。发，谓达其辞。”②即孔子认为，当学生对某个问题正在积极地进行思考，一时还找不到解决方法的时候予以启发；当学生对某个问题已经思有所得，但还不十分明确，还表达不出的时候给予开导。如果教师已就学生所疑的最关键一点予以启发了，却不能引起学生的联想、类比和推理，孔子认为教师就没有必要再讲了，因为这说明学生没有主动积极的思考，仅靠教师的讲授是没有意义的。在教学实践中孔子也认真贯彻了他的上述主张。通过《论语》我们可以发现孔子在实际教学中很善于运用问答法促进学生的独立思考。有时学生问一个问题，孔子只简单回答，以引起学生的追问和思考，学生一步步追问，孔子的回答一次比一次深刻。这种答问方式，即有针对性又有启发性，也反映了孔子的“善待问”。有时孔子对待学生的提问，则不直接作答，而是从学生的问题中提出问题，或反问一句，让学生思考并表述自己的意见，最后孔子才对学生的意见加以肯或否定。有时孔子对发问者的问题，好象自己一无所知，“空空如也”，不作正面的答复，而是尽量从问题的正反两面提出问题，启发问者思考，克服疑异，最后得出正确的结论，即“叩其两端而竭焉。”这说明了孔子的启发式教学是灵活而生动的。　　苏格拉底（Socrates，公元前469年--公元前399年）是古希腊伟大的思想家、教育家，出身于平民家庭，父亲是雕刻匠，母亲是助产婆。他是西方哲学史上第一位将“集中于对物质与自然现象之理则的确定，转入人生事务、道德问题及人论问题研究的哲学家”。苏格拉底虽然生活在雅典奴隶制民主共和制的极盛时代，但是思想比较保守，由于他拥护农业贵族的专制统治，反对奴隶主民主政治，最后被判极刑。苏格拉底的一生，除了从事于雕刻工作外，多半时间是用在教事业上。他数十年如一日，不计报酬地从事社会教育，谆谆教人而自律更严。他的一生就是一本生动的道德教育的教科书，被后人称为“众师之师”。　　苏格拉底反对智者所谓的“人是万物的尺度”的观点，他认为有关道德、正义等定义不是人们主观的意见，而是客观真理。在他看来，事物的意义是在人出生之前已存在于人的心灵中；但在人出生时，由于肉体的干扰而使他忘记了它们。所以他认为哲学家和教师的任务不在于从外部向人们灌输真理，而在于引导、启发人们倒出他肚子里固有的知识与真理。苏格拉底的教学采用的是饶有兴趣的谈话法，教学的主要内容是道德哲学。教学中，苏格拉底往往是从日常所见、尽人皆知的简单事物或浅显的道理开始，向学生提出问题，并佯装自己一无所知，让学生充分发表意见，然后用反诘的方式，使学生陷入自相矛盾的窘境，从而促其积极思索，然后再辅之以各种有关事例进行启发和诱导，使学生一步步地接近正确的结论。苏格拉底比喻说这就好比助产婆把胎儿从母亲的肚子里催生出来一样，所以他把这种方法命名的“产婆术”。西方教育史上公认这即是西方最早的启发式教学法。　　二　　孔子和苏格拉底生活的时代，正值东西方社会生产力获得了进一步发展，文化教育事业繁荣，人们的教育实践活动日益丰富。作为东西方最早的大教育家，孔子和苏格拉底毕生致力于教育事业，积累了丰富的教育教学经验，并对教学过程的规律有了初步地认识和思考。因此他们所提出和实际运用的启发式教学法，存在着许多共同之处：　　（一）主要采用问答的方式进行教学。孔子和苏格拉底生活的时期，学校里的主要教学组织形式是个别教学，即教师要针对个别学生进行教学，而且所教的学生大多是有一定生活经验和知识基础的成年人，再加上其他客观条件的局限，问答式教学法是实际教学中最常采用的一种教学方式。一部《论语》实际上就是记载孔子与弟子们之间互相讨论的问答情况，其中记载了学生们提出的各种各样的问题达一百多个次，如“问仁”、“问礼”、“问政”等，通过这一问一答，启发学生思维，增进学生的学识。而在色诺芬《回忆苏格拉底》一书中我们也可以看到，苏格拉底在教学中常用设问的方式提出问题，让学生运用已有的知识加以回答，如回答错了他则用暗示性的补充提问来引导，最后使学生得出苏格拉底认为正确的答案。　　（二）重视营造和谐民主的教学气氛。通过《论语》我们可以发现，虽然孔子在政治上比较保守，头脑中有着森严的尊卑贵贱的等级观念，但由于他提倡“仁者爱人”，“有教无类”，所以他对所有的学生包括那些出身贫苦的学生都不歧视，确实做到了一视同仁，平等对待，而且孔子认为“后生可畏，焉知来者之不如今也”，“当仁，不让于师”，这反映了孔子坦白的胸襟和宽大的怀抱，同时也是对学生的尊重和鼓励。正因为孔子与他的弟子们之间有一种民主平等的师生关系，因此，在实际教学过程中，孔子的教学态度是非常谦和和民主的，经常鼓励学生充分发表自己的意见。例如《先进》篇记载，有一次子路、冉有、公西华侍坐（座谈），孔子首先说：“虽然我的年纪比你们大一点，你们却不可因此而拘束，不敢畅所欲言。”一开始就造成了一种非常自然、友爱和诚恳的教学气氛，这是一次谈话成功的最重要的因素。谈话中，他还注意给予每一个学生充分发表意见的机会，即使有的学生言论与他自己的不和，也从不打断学生的发言，不立即对学生下评语，使学生有话不敢说。有的学生不愿发言，孔子则用同情的态度加以鼓励。教学中充满了和谐、融洽、民主的教学气氛。　　而苏格拉底是一位不收取学生的学费，从未对学生发过脾气的老师。他和孔子一样，施教的对象也不分贫富贵贱，年龄长幼。对任何人提出的问题他都认真回答，任何人愿和他谈话和回答他的问题，他都乐于奉陪。而且他的教学通常是在彻底取得了学生的信任的基础上进行的，其教学态度非常平易近人，不自以为是，不好为人师，不强人从已，从《回忆苏格拉底》中我们可以发现，他常常称学生是“朋友”，他总是鼓励学生充分发表自己的意见，并适时地对学生的某些品德表示赞赏，使学生能在愉快而不紧张的状态下学习。　　（三）重视激发学生的学习主动性。孔子和苏格拉底在教学实践中都很重视启发学生学习的自觉性，强调学生的主动参与。孔子所主张的“不愤不启，不悱不发”强调的正是学生的主动思维，他要求学生必须通过自我努力，以进入一定的学习“状态”，然后教师才能因势利导，适时点拨，进而使学生触类旁通。教学中孔子也常常通过提出一些学生感兴趣的问题来激发学生的学习兴趣和学习主动性，使学生主动地参与到谈话中来，纷纷发表自己的意见。所以孔子的得意门之一颜渊说：“夫子循循然善诱人”，意即孔子善于一步一步地启发诱导学生，使得学生对学习极感兴趣，以至于使颜渊产生了“欲罢不能”的感觉。　　苏格拉底在教学中则常常通过一系列机智地安排好的问题去激发学生探索真理的欲望。他常以“无所知”自勉，为承认自己无知是认识真理的第一步，所以他并不是以一种对答案似乎早已了解的态度来对待教学情境，而是把教学看作是充满着疑问的，他自己首先扮演了一个主动的学习者的角色。当学生尝试着问答了一个问题之后，他又会进一步地提出新的问题来证明的答案是不恰当的。通过一步步地反诘，使得学生了解他先前认为是真的东西，原来是假的；他先前认为是对的，原来是错的。这样就会迫使学生积极思索，主动寻求问题的答案，这种教学避免了填鸭式的硬性灌输，所着眼的不是把现成的知识交给学生，而是激发人们自觉去探求知识，其教学方法定名为“产婆术”便深刻反映了苏格拉底的这一指导思想。　　（四）注重启发学生思考，发展其思维能力。孔子说：“学而不思则罔，思而不学则殆。”③意思是说只读书而不思考，就容易上当受骗；只思考而不读书，问题仍将疑惑不解，认为只有把学习和思考二者结合起来，才能有所成就。《论语》中记载孔子所赞美的学生大多是能够“闻一知二”、“闻一知十”、“告诸往而知来者”的，即能自觉地运用独立思考能力，对于孔子所传授的知识，能有所发挥，能有新的体会，新的见解。反之，对那些“学而不思”、“不曰如之何如之何”、“于吾言无所不悦”的学生，他是表示不满和失望的。正因为孔子重视学生思维能力的培养，所以他一方面强调学生在学习过程中要注意开动脑筋，“多问厥疑”，敢于发现问题；另一方面他也强调教师在教学过程中不要硬性地注入，而要掌握在学生求知而未知（“愤”）和欲言而未能（“悱”）之时，即学生正在积极思维的时候去启发之，把教师的启发作用用在“点子”上，通过“举一反三”来训练和增进学生的积极思维与独立思考的能力。　　苏格拉底同样重视学生的独立思考，他认为人们所以不能发现和追随正当事理的原因仅仅在于没有审慎地思考。因此他在教学中很注重通过激发学生的积极思维，让学生通过独立思考，去获得正确的结论。通常他并不同现成原理的形式把他认为是真理的东西提示出来，而是先就学生熟知的具体事物和现象提出问题，让学生回答，他则对学生的回答加以反驳，使得学生的答案显出荒谬，或迫使对方承认自己的无知，等到对方明白了得出这个荒谬结论的原因之后，不正确的答案便自行得到修正，进而得出正确的结论。应该说这是一种较好的思维训练，它使人克服思维的混乱，学会逻辑地思考问题，客观上遵循了从具体到抽象，从个别到一般，从已知到未知的认识规律。把这种方法用在教学上，可以使人把获得规律性的知识当作教学的重心，促使学生积极地思考，有助于培养学生认识问题和解决问题的能力。 　　然而由于东西方文化传统的影响及他们各自哲学认识论上的差异，孔子和苏格拉底的启发式教学法亦存在着明显的不同，主要表现如下： 　　首先，在对学生进行思维训练时，孔子重直观，苏格拉底重抽象。孔子在教学中往往以经验性的类比推理方式去把握对象事物及其联系，其思维带有一定的直观、感性的特点。孔子说：“能近取譬，可谓仁之方也。”④即强调通过以已及人的方法去理解仁。这种类比推理在调动学生的积极思维方面确实是有作用的，通过类比，可以启迪人的思维，帮助人们打开想象的翅膀，由此物推及彼物，触类旁通，去认识和发现新事物。但如果运用类比推理的方式进行思维训练时，对于“类”的观念不是建立在精确的科学认识的基础上，就会出现牵强附会的现象，往往限制了学生思维的广阔性。而苏格拉底在教学中则往往通过严密的逻辑论证去解释及把握对象及其联系，比较强调通过概括和抽象形成明确的概念。亚里士多德认为这是一种归纳法，它教导人们如何从个别中寻找一般，从特殊中抽出普遍；它教导人们区分个别与一般,使他了解事物中的个别成分对于事物的本质来说并不能起决定作用，只有一般、普遍才能决定事物的本质。这种方法有助于学生逻辑地思考问题，把握事物的本质。　　其次，在教学的侧重点上，相对来说，孔子强调“学”，苏格拉底侧重“思”。孔子说：“吾尝终日不食，终夜不寝，以思，无益，不如学也。”⑤即认为思要以学为基础，否则只能陷入冥思空想。因此他强调在博学的基础上去发挥思考的能力。而苏格拉底认为教育的目的不在于把真理直接告诉学生，而是启发学生自己去思索、去发现真理，因此在他的教学过程中，学生的思维是相当活跃的，通过层层推理的问答教学，较好地锻炼了学生的思维能力，但是这一方法也有片面性，因为它不是在学生注意观察实际现象和阅读掌握资料文献的基础上进行对话，其结果是对问题的探讨很难深化，不易于提高学生的思想水平，如果完全按照苏格拉底的类似诡辩的方法进行“辩论”，学生的思想往往不是更清晰而是更混乱了。 　　再次，在对学生进行启发教学时，孔子采取的方式灵活多样，苏格拉底则形式单一。教学中，孔子或直接回答学生的提问；或采用反诘的方式鼓励、启发学生通过思考自己去寻找答案；或与学生展开讨论，相互取长补短，共同寻求结论。而且能根据学生的个性特点因材施教。其教学方式方法生动活泼，灵活多样。相比之下，苏格拉底惯用的问答法的一个明显缺陷是千篇一律，机械呆板。他不是根据不同的对象、时间、地点、场合，灵活机动地进行教学，而总是运用那一套刻板的问答，有时显得十分繁琐，这样容易使学生失去耐心和降低学习的热情。　　第四，孔子呈被动、苏格拉底取主动的姿态进行教学。孔子弟子公孟子曾对孔子的启发式教学法作过形象化的解释：“君子共已以待，问焉则言，不问焉则止。譬若钟然，扣则鸣，不扣则不鸣。”⑥即孔子消极待他人“求学”，而不积极主动地施教于人。苏格拉底则不然，是主动积极地“往教”，“不扣必鸣”，并在教学中巧施妙计，使学生就范，老老实实地承认自己无知，心甘情愿地接受苏格拉底的教诲。　　三　　启发式教学法的产生至今已有了两千多年的历史，在其初创时期，即显示出强大的生命力，极大地促进了当时教育理论与实践的发展，培养了一大批优秀人才。后经一些进步教育家的大力提倡，启发式教学法在理论和实践是不断得到补充、完善和发展，在今天已发展成为一种选择和应用教学方法的指导思想。但是由于社会历史条件的局限，启发式教学法中所蕴涵的教育教学规律并没有得到完全阐发，甚至人们对此还有许多误解，在长期的教学实践中也更多地采用的是填鸭式的注入教学法。因此我们认为，孔子和苏格拉底对启发式教学法的探索和实践在今天仍具有一定的现象意义，给我们的教学以很多的启示： 　　（一）建立真正平等和谐的师生关系。启发式教学能否顺利进行在很大程度上取决于教学过程中是否有民主的气氛，师生关系是否谐调。因此，教学中教师要象孔子、苏格拉底那样以真诚坦率的态度和毫无掩饰的表现面对学生，尊重学生的人格、情感和意见,不轻易给学生以伤害性或压抑性的批评，并确立学生在教学过程中的主体地位，让学生自始至终主动地参与教学过程，真正成为学习的主人。美国当代人本主义心理学家罗杰斯认为，师生关系不但能促进学生深入地学习，也是教师有效教学的保证，良好的师生关系本身就是最好的教学方法。　　（二）创设问题情景，注重通过问题解决的过程发展学生的思维能力。问题是思考的诱因，是开启思维和发展思维的钥匙。而解决问题是课堂教学的轴心。教学中教师应当注意创设问题情景，激发学生形成“愤”、“悱”的强烈需要的心理状态，让学生了解和参与解决问题的过程，而不是一开始就不留余地地将答案告诉学生。同时在教学中教师要随时捕捉学生在解决问题时出现的思维障碍和萌发的灵感，并适时地开导、启发，唯有如此，才能防止学生思维的僵化、呆滞，有效地促进学生思维能力的发展。　　（三）精讲巧练,举一反三。孔子启发式教学法的实质是举一反三，“告诸往而知来者”，即通过教师的引导，引起学生的独立思考和研究，让学生自己去获得新知识。这里“一”是关键，因此教师要精于使用一，善于使用一，巧于使用一，使举一能导致学生“反三”。具体在教学过程中，要求教师对自己的讲授内容、方法等要精心设计，突出重点和难点，使自己的讲授成为学生思考、解决问题的楷模，并鼓励学生质疑问难，追根究底。而练习题的布置在个体上说要典型，群体上要科学，数量上要适量，力求做到“少、精、活”。我国教育家叶圣陶先生曾说过：“教师之为教，不在全盘授予，而在相机诱导，必令学生运其才智，勤其练习，领悟之源广开，纯熟之功弥深，乃为善教者也。”⑦　　（四）根据实际需要，采用灵活的教学方式、方法。教学有法，但无定法。社会历史条件的局限使得问答法（谈话法）成为孔子和苏格拉底启发式教学法的主要形式，但决不应把启发式教学法简单地等同于问答式教学。启发式教学法是选择和应用教学方法的指导思想，它可通过多种教学方式、方法来进行，如讲授法．练习法、演示法、实验法、实习法、讨论法、谈话法等等，这些方法虽然各有特定的运用要求，特定的作用，但如果教师能根据自己所处的具体情况而灵活变能，运用得当，都可以起到启发学生思维，促进学生发展的作用。

你好中公小林解析：1．政府积极推动从事生产经营活动的事业单位逐步改制为企业1985年3月，国家首先对科技体制进行改革，改变过多研究机构与企业相分离，研究、设计与教育、生产相脱节，以及军民分割、部门分割、地区分割的状况，促进研究机构、设计机构、高等学校与企业之间的协作和联合。在这一改革中，从事技术开发的研究机构有的并入企业，有的转制为科研生产型经济实体或与企业联合的技术开发机构。国家围绕发挥事业单位为经济建设服务这一目标，制定了一系列支持事业单位转企、实行灵活的人事制度、工资制度和管理体制的政策措施。党的十四大从党政机构与事业单位同步改革的高度提出了政事分开的事业单位改革思路。1993年，党中央印发《关于党政机构改革的方案》和《关于党政机构改革方案的实施意见》，明确提出“事业单位改革的方向是实行政事分开，推进事业单位的社会化”。事业单位按照经费的不同来源分为三类：一是经费自收自支的，享受企业的各项自主权，实行企业化管理；二是由国家实行差额补助的，政府在管理上适当放活；三是国家全额拨款的，其数量和规模从严控制。国家相应制定了对自收自支和差额补助的事业单位搞活的支持性政策，促进部分事业单位转为企业化管理。1996年7月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《中央机构编制委员会关于事业单位机构改革若干问题的意见》。在文件中提出了事业单位改革的两个方向，其中之一即为“能改为企业的要改为企业”，科技领域率先开始探索转企改制的探索。2000年5月，国务院办公厅转发《关于深化科研机构管理体制改革实施意见》，明确提出“对不同类型、分属不同部门的科研机构实行分类改革”。2000年10月，中央20个行业部局或大型公司，376个科研院所转为企业的阶段任务基本完成。随后，文化领域成为转企事业单位改革的重点领域。2005年12月，由中共中央、国务院下发的《关于深化文化体制改革的若干意见》在总结文化体制改革试点工作的基础上，开始将文化事业单位改革由试点阶段转为向面上逐步推开的阶段。2．政府对转企单位提供具体政策支持第一，人员分流安置政策。《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》中指出：对于转制时距国家法定退休年龄5年以内的人员，可以提前离岗，离岗期间的工资福利等基本待遇不变，单位和个人继续按规定缴纳各项社会保险费，达到国家法定退休年龄时，按照企业办法办理退休手续；对于在职职工，则按照劳动合同法的规定，自工商注册登记之日起与在职职工全部签订劳动合同，职工在事业单位的工作年限合并计算为转制后企业的工作年限。在人员分流安置中，重点和难点是对于提前离岗人员的补偿问题，对于这一问题上述文件中明确规定：对提前离岗人员所需的基本待遇及各项社会保险费、分流人员所需的经济补偿金，可从评估后的净资产中预留或从国有产权转让收入中优先支付。净资产不足的，财政部门也可给予一次性补助。在《关于深化中央各部门各单位出版社体制改革的意见》中，特别对转企改制过程中经批准撤销出版社工作人员分流安置作了更为明确的规定：出版社撤销后，其工作人员由主管主办单位优先考虑在本部门本系统内部妥善安置；经协商一致自谋职业的，由主管主办单位依照国家有关规定负责支付经济补偿、接续社会保险关系。山东省属事业单位改革中对转企改制的职工赋予了更大的灵活度：对于工作年限满10年以上的或距国家法定正常退休年龄不足10年的人员，本人提出订立无固定期限劳动合同，单位应与其签订；改企单位要安置好富余人员，不得将职工推向社会。第二，社会保障政策。现行关于转企事业单位改革中职工社会保障政策中，以2008年的《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》最为详细：转制后自工商注册登记的次月起按企业办法参加社会保险，转制时在职人员按国家规定计算的连续工龄，视同缴费年限，不再补缴基本养老保险费。对于转制前已经离退休的人员，维持原国家规定（即“老人老办法”）；对于转制后参加工作的人员，按照企业办法参加社会保险（即“新人新办法”）；重点也是难点的是关于“转制前参加工作、转制后退休的人员”（即“中人”的问题）。解决好企业与事业单位退休待遇差的问题是事业单位转企改革的重中之重。在中央各部门各单位出版社转制改革中，对于“转制前参加工作、转制后退休的人员”参加北京市养老保险采取了这样的补偿办法：在5年过渡期内，其差额部分采用加发补贴的办法解决，加发比例逐年递减（5年分别为90%、70%、50%、30%、10%），最终过渡到企业养老保险，所需费用从基本养老保险统筹基金中支付。上海对于因改革可能使事业单位员工损失的那部分养老金，计划通过增加“职业年金”缴付比例等方式加以弥补。在《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》中也有类似规定：转制后具备条件的企业可按照有关规定为职工建立企业年金和补充医疗保险，并通过企业年金等方式妥善解决转制后退休人员的养老待遇问题，并规定企业年金和补充医疗保险的企业缴费分别在工资总额4%以内的部分，从企业成本中列支。第三，资产管理政策。由于事业单位所具有的资产是国有资产，在转企事业单位改革过程中既要做到确保国有资产不流失，又使公共资源得到优化配置，并能够为促进转企事业单位改革提供支持等关于国有资产管理的问题也很重要。相关文件都对转企事业单位改革的清产核资、资产评估和资产管理等有关问题作了规定。如转制为企业的出版、发行单位，可通过资产清查，对其库存积压待报废的出版物做一次性处理，损失允许在净资产中扣除。对于出版、发行单位库存呆滞出版物超过一定期限的可以作为财产损失处理，在税前据实扣除，不采取税前提取提成差价等准备金办法。而对于国有文化企业使用的原划拨土地，在改制后，土地符合有关规定并经批准的，可仍以划拨方式使用，不符合规定的则依法办理土地有偿使用手续，经资产评估后以作价出资等方式处置，转增国家资本。在地方改革实践中则有更多变通性的优惠政策，如《深圳市市属事业单位分类改革实施方案》中规定：办公用房属于原主管部门并免费提供转企单位使用的，在三年过渡期内继续让其免费使用；属于租赁关系的，过渡期内维持现有租赁价格不变。第四，财政税收政策。在财政方面的支持政策有：原事业单位编制内职工的住房公积金、住房补贴中由财政负担部分，转制后继续由财政部门在预算中拨付；转制后原有的正常事业费继续拨付，主要用于解决转制前已经离退休人员的社会保障问题；并规定为确保转制工作的顺利进行，同级财政可一次性拨付一定数额的资金，主要用于资产评估、审计、政策法律咨询等。在税收方面的支持政策有：在规定执行期限内（2009年1月1日至2013年12月31日）经营性文化事业单位转制企业后，自转制注册之日起免征企业所得税；由财政部门拨付事业经费的经营性文化事业单位转制为企业，对其自用房产免征房产税；党报、党刊将其发行、印刷业务及相应的经营性资产剥离组建的文化企业，所取得的党报、党刊发行收入和印刷收入免征增值税等。在文化产业支撑技术等领域内，对国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税；对经营性文化事业单位转制中资产评估增值涉及的企业所得税，以及资产划转或转让涉及的增值税、营业税、城建税等给予适当的优惠政策。在分类改革试点省市的转企事业单位改革中，在支持性政策出台方面都参照中央有关部门的要求，并根据当地财政税收的具体情况进行了一些探索性的尝试。

《寄生虫》绝对是2018年最好的电影。《寄生虫》知友推荐度82%。影片的视角，从一个底层家庭进入。主角，是贫困潦倒的基泽（宋康昊 饰）一家。基泽自己，无业游民。他的妻子，赋闲在家。一个儿子、一个女儿，也是一事无成。四口人的唯一收入，仅是靠兼职折叠披萨盒的工作来维持生计...一家人住在一座破败不堪的半地下室，潮湿阴冷。水电费交不起，上网的WIFI也是蹭别人家的...没钱胆就小，邻居在窗户边撒尿，都不敢呵斥...终于有一天，转机来了。儿子基宇的一个同学，因为要出国留学，就把他的家教工作转交给了他。理由是：你四次高考都没考过，把我这个准备交往恋爱的学生托付给你，我放心。于是摇身一变，基宇就伪造了出身名校的「凯文老师」身份。女主人，年轻貌美，性格还好。在所有人的评价里都有这两个关键字：单纯。基宇的初次面试，连学历都没有看，就直接通过了。作为富豪的生活，家里的一切都可以花钱来打理。佣人、司机、私教...都是标配。基宇看到自己可以这么轻易的拿着高薪水，享受这里的一切。想到了自己有美术功底的妹妹于是，妹妹摇身一变也成了留学归来的杰西卡老师哥哥和妹妹进来以后，一家人的心思更活跃了。「我们可以挣更多的钱，享受更好的生活。一番精心策划之下，妈妈和爸爸成了豪宅里新的管家和司机...一家人真正的寄生在了富人家里。白天，四个人互相装作不认识。晚上，喝着最好的酒，躺在最舒服的沙发...某天，被扫地出门的女佣人突然上门。并解释到是因为自己有东西落在了地下室里。一家四口才发现。这个女人落在地下室的东西，竟然是自己的老公！而她的老公还这个富豪家里，而且已经住了四年多。与此同时，前女佣也发现了基宇一家的秘密。暴雨袭来。此刻，富豪一家因为暴雨而耽误了出行，临时决定返回家里...第一波戏剧冲突就在这样的场景下发生。导演奉俊昊用黑色幽默，但又略带入室盗窃的紧张刺激镜头语言，给我们展示了这一家子如何用计谋，一步步侵蚀着这富豪之家。每一个环节，就像定时炸弹的堆叠，只要有一环错误，就会全盘皆输。所以在观影过程中，越看到后面，赌注越大，也越有刺激感。光从剧情表层来看，这已经是一个非常抓人的剧本了。但，能让影片进入殿堂大师级别的原因，是在于这个故事表面下所表达的隐喻和讽刺。社会阶级的探讨阶级是奉俊昊很多作品都有的标志，比如早期的《雪国列车》。在科幻外衣的包装下，用列车发生的故事，诠释阶级之间的依存和对立的关系。《寄生虫》也一样，前半段用了可以说极为轻松的方式，让我们看到荒诞离奇的寄生故事。似乎整个社会形态，其实就是影片中诡谲的一种寄生关系。奉俊昊在表达这些观点时，一直没有偏袒任何一方，而是用了克制和冷酷的镜头，让观众做出自己的价值观判断。奉俊昊从住在半地下室的家庭视角出发。观众似乎在一开始就对这一家庭产生同情和好感。但随着司机被爸爸顶替，前女管家被妈妈取代，这时候画风已经不像一开始兄妹进入富豪家庭那么理所当然了。尤其是前女管家被陷害，拖着行李箱狼狈的离开豪宅。观众这时候才猛然从笑声中抽离出来，噢原来耍心机的那家人，已经开始为了自己的私利，成了加害人，而有些无辜的人，成了被害人。在《寄生虫》里，在奉俊昊的导筒下，没有人是完美的天使，也没有人是十足的恶魔，当我们还在同情前女管家的离开时，奉俊昊又给我们一个深水炸弹，原来前女管家还瞒着主人在地下室藏了她老公。此时的我们，或多或少同情的余温，开始转向了富豪一家他们似乎才是最无辜的人，但事实又真的是这样吗。第二天雨过天晴时，女主人由衷感叹了一句“下雨让空气和城市更干净”。影片中不断强调富豪那家人思想简单，简单到确实很容易上当受骗。但转念一想我们平凡人费尽心思，想尽办法要爬到像社长那种社会金字塔顶端。但社长一家，简单的思维却拥有了我们想要的一切。这不得不让人心生羡慕和嫉妒，因此还有哪来那么多对富豪家庭的同情呢。阶级，或许在奉俊昊的眼中，看到更多的是阶级之间灰色地带，还有在这灰色地带滋生的人性复杂的阴暗面。最后真心推荐大家去看看这部《寄生虫》，荒诞和真实之间，往往互为镜子而已。

我们所要建议的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。提交回答