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如何制定关键绩效考核指标体系

2023-09-08 22:32:31
TAG: 绩效考核 考核 指标体系 考核指标
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一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

　 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

　　1、建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　2、设定评价标准

　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

　　3、审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

　 1.鱼骨图分析法

　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

　　(4)关键绩效指标的分解。

　　2.工作量化的灵活处理

　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

　　3.PDCA循环

　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。

　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。

　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。

　　(5)将讨论意见集中再修订。

　　(6)上报批准下发。

　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

　　图：KPI指标提取总示意图

分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例

图：战略目标与流程分解示例

确定各支持性业务流程目标

　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

　　表：确认流程目标示例

确认各业务流程与各职能部门的联系

　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

　　确认业务流程与职能部门联系示例

　部门级KPI指标的提取

　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

　　表：部门级KPI指标提取示例

　目标、流程、职能、职位目标的统一

　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

　　表：KPI进一步分解到职位示例

四、KPI的目标制定

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

五、建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

六、KPl系统设计原则误区

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

七、各主要责任中心KPI指标

　●研发系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

　　数据收集：财务部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均新产品毛利增长率

　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

　　数据收集：财务部

　　指标名称：运行产品故障数下降率

　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

　　数据收集：市场部

　　●营销系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：销售额增长率

　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

　　数据收集：财务部

　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率

　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率

　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

　　数据收集：财务部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均销售毛利增长率

　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：销售费用率降低率

　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

　　数据收集：财务部

　　指标名称：合同错误率降低率

　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

　　数据收集：生产总部

　　●采购系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：合格物料及时供应率提高率

　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力

　　数据收集：生产总部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均物料采购额增长率

　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：可比采购成本降低率

　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

　　设立目的：降低物料采购综合成本

　　数据收集：生产总部

　　●生产系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：及时齐套发货率增长率

　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率

　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

　　数据收集：市场部

　　2、生产率提高

　　指标名称：人均产值增长率

　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：制造费用率降低率

　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率

　　设立目的：促使生产系统降低制造费用

　　数据收集：财务部

　　指标名称：产品制造直通率提高率

　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本

　　数据收集：管理工程部

　　●财经管理系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：净利润增长率

　　指标定义：计划期内，净利润增长率

　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

　　数据收集：管理工程部

　　2、生产率提高

　　指标名称：财经管理人员比例降低率

　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：管理费用率降低率

　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

　　数据收集：管理工程部

本回答由科学教育分类达人 田浩推荐

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制定关键绩效考核指标体系需要考虑以下几个步骤：

1. 确定战略目标：首先，明确公司的战略目标和业务重点。了解公司的使命、愿景和战略方向，以及当前的业务挑战和竞争环境。这将有助于确定关键绩效考核指标，以支持公司的战略实施和业务优先级。

2. 与关键利益相关者沟通：与公司的关键利益相关者进行沟通，包括高层管理人员、部门负责人和员工代表等。了解他们对绩效考核的期望和关注点，以便将其纳入到指标体系的制定中。

3. 识别关键绩效领域：基于公司的战略目标和利益相关者的反馈，识别对于实现业务成功至关重要的绩效领域。这些领域可能涉及销售增长、客户满意度、质量控制、团队协作等，具体取决于公司的业务模式和战略需求。

4. 设定可量化的指标：为每个关键绩效领域确定可量化的指标，以便能够对绩效进行度量和评估。指标应该是具体、可衡量和可验证的，能够提供清晰的绩效信息。例如，销售增长可以使用销售额或市场份额来度量，客户满意度可以使用调查问卷或反馈指标来衡量。

5. 确定指标间的关联性：考虑不同指标之间的关联性和相互影响。某些指标可能会相互促进或相互制约，因此需要平衡不同指标之间的关系，确保指标体系的整体合理性和一致性。例如，销售增长和客户满意度之间可能存在相关性，需要综合考虑。

6. 设定权重和目标：为每个指标设定适当的权重，以反映其在绩效评估中的重要性。权重的设定可以根据战略目标、业务需求和利益相关者的反馈来进行。此外，为每个指标设定具体的目标或阈值，以便评估员工的绩效表现。

7. 定期评估和优化：定期评估关键绩效考核指标体系的有效性和适应性。根据业务发展和环境变化，对指标体系进行优化和调整。确保指标体系与公司战略保持一致，并能够准确评估员工在关键绩效领域的表现。

8. 提供明确的反馈和发展机会：在绩效考核过程中，向员工提供明确、具体的反馈和发展机会。根据指标体系的评估结果，与员工进行面对面的反馈，指出其在不同绩效领域的表现，并提供相关的发展建议和培训机会。

制定关键绩效考核指标体系需要综合考虑公司战略、利益相关者的期望、业务需求和指标间的关联性。这样可以确保指标体系能够有效支持战略目标的实现，并提供准确的绩效评估和发展指导。

西柚不是西游

制定关键绩效考核指标体系需要考虑以下几个方面：

1. 明确企业目标和战略：制定关键绩效考核指标体系之前，需要明确企业的目标和战略，将绩效考核指标体系与企业的目标和战略相一致，以帮助企业实现目标和业务发展。

2. 确定关键业务指标：关键业务指标是制定关键绩效考核指标体系的基础，需要根据企业的业务特点、经营状况和市场需求等方面，确定具体的关键业务指标，将其与企业的战略目标和业务需求相对应。

3. 确定绩效评估方法和工具：绩效评估方法和工具是关键绩效考核指标体系的核心，需要根据企业的业务特点和员工的工作任务和职责，确定合理、可衡量和可操作的绩效评估方法和工具，以全面、客观、可靠地评估员工的工作表现和能力水平。

4. 确定绩效考核权重：权重是指各项指标在绩效考核中的重要性权重，需要根据企业的业务特点和员工的工作任务和职责，确定各项指标在绩效考核中的权重，以确保评估结果的公正和准确。

5. 参考行业标准和最佳实践：为了制定更为科学和合理的关键绩效考核指标体系，可以参考行业标准和最佳实践。可以借鉴同行业企业的绩效考核指标体系，了解市场和行业的最新趋势和发展方向，以制定更为适合企业的关键绩效考核指标体系。

6. 定期检查和调整：制定关键绩效考核指标体系之后，需要定期检查和调整，根据企业的业务发展和员工的工作表现，对绩效考核指标体系进行调整和优化，以确保其有效性和实用性。

贝贝

1. 考核目的

　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2. 考核原则

　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3. 考核时间

　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4. 考核指标体系

　　企业考核指标体系

　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5. 考核人与考核形式

　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6. 考核办法

　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7. 考核结果的反馈

　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：

　　--通知和说服法

　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

　　--通知和倾听法

　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

　　--解决问题法

　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

　　--不要带有威胁性，教训下级；

　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

　　--对事不对人；

　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。

　　（3） 典型考核后的面谈技巧：

　　--对考核优秀的下级

　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

　　● 不必对下级许愿诱惑

　　--对考核差的下级

　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因

　　● 帮助制定改进措施

　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

　　--对连续绩差、未显进步的下级

　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足

　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位

　　--对老资格的下级

　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意

　　--对雄心勃勃的下级

　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性

　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

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wiz note

绩效考核指标体系的框架包含什么？

合易认为：绩效评价是根据绩效计划目标、实际完成结果及相应的考核标准进行评估打分的一个过程。相对科学的绩效评价有以下几个关键结构因素（框架）：框架1：绩效指标，绩效指标是绩效评价的基础，没有绩效指标也就没有绩效评价；另外这里的绩效指标含指标名称、绩效目标、考核加减分办法。框架2：数据来源，每项指标都要有相应的数据来源，也就是完成结果的统计渠道，设立的指标，没有统计的渠道或无法统计，那么这个指标肯定是不合适的。框架3：完成结果，也就是由各个数据来源统计上来的完成结果，这是进行绩效评价重要的打分依据。框架4：评价主体，也就是有谁来评分，先后顺序是什么。目前一般是被考核人先自评，紧接着由考核人进行复评。框架5：计算办法，包括权重与最后得分的关联关系、得分与绩效系数的关联关系等。以上为绩效评价过程中需要具备的必要因素。
2023-09-01 08:19:064

如何才能建立一个有效的绩效考核系统

建立不同等级的薪酬考核体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
2023-09-01 08:20:172

绩效考核管理系统的现状如何？

绩效在实施的过程当中出现的一些问题，员工不配合、反感；评价者的权利的滥用等现象，其实归根究底是人事部绩效部分工作的失职。
2023-09-01 08:20:282

绩效考核体系的优化有何意见和建议

绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求
2023-09-01 08:20:423

概述一个有效绩效考评系统的要求

1、以终为始要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。在实际操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。2、过程控制仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。
2023-09-01 08:21:031

人力资源绩效考核的问题分析

　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的"行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。
2023-09-01 08:21:141

天维绩效考核系统好吗

好。天维是广州天维信息技术有限公司的简称，创立于2001年，一直专注于“银行绩效考核”。市场占有率、成功案例数连续多年位居全国第一。
2023-09-01 08:21:251

小型创业公司适合用绩效考核系统吗，如果不适合，是不是用评分制

中小企业更需要做好绩效管理，可以使用员工激励软件来辅助。通过有效的激励手段，是可以让员工在工作中提升使命感、幸福感的。根据波特和劳勒的综合激励模型的特点：　　1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；　　2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；　　3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；　　4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。　　1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。（一）、建立绩效考核体系建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。绩效考评的方法很多，但是都有各自优点和缺陷，因此，要综合各方面进行考虑后，选择合理的考评方法，对于考核得到的结果也要有理有据。（二）、加大落实激励机制企业的激励机制应该是落实到实处，而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识，建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系，并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。（三）、建立合理的薪酬结构工资制度设计要科学公正，建立具有一定竞争力的薪酬，企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英，合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感，还会减少企业职工离职率。合理的设计符合员工需要的福利项目，企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工，福利制度如果设计的好，可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度，也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩，薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。（四）、平衡物质和精神激励物质激励是为了满足人的物质需求，调整物质利益的关系来调动人们向上的积极性并且控制他们行为的倾向。精神激励是为了满足人的精神需求，造成对人的心理的影响，来得到激发力的效果，两者是相互依赖和不可缺失的。（五）、按员工类别制定激励方式对于现代企业而言，企业内部员工的层次不同，能力不同，应按照员工类别制定适合的激励方式。比如，以知识型员工为例，他们应该有公平合理的薪酬，在企业中获得有利于员工个人发展的帮助和条件，还应该让他们的职业有保障，企业要提高对知识型职工的重视，建立起知识型职工入股的制度。员工持股计划是企业用给员工股权的方式来提高企业的生产水平，让员工拥有股权来提高他们对于工作忠诚度，更加认真努力地位企业的发展贡献自己的能力。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。（六）、利用以激励为核心的企业管理软件来激励员工。
2023-09-01 08:21:502

绩效考核系统都包括哪些内容啊

你是做网站用还是做HR用？
2023-09-01 08:22:001

如何实施实施基于目标考核的新的绩效考核系统

首先这个提议就是有问题的】很简单制定下半年的目标本来就是高层的事情干嘛要牵扯都员工第二监督小组我认为工作性质应是 监督各部门工作中存在的问题并提出整改的方案和建议。所以确实有点干涉人家内部的问题。要解决很简单一各部门的工作任务有懂事会研究决定二各部门负责策划安排自己的营运三质检负责反馈各部门的真实工作情况，和进度，维护公司的各项制度。适时提出建议整改方案
2023-09-01 08:22:202

目前最实用、最先进的绩效考核体系是什么？尤其是适合外企的。。。

做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。我觉得你可以参考NormStar的，它是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。
2023-09-01 08:22:491

绩效考核体系的建立

绩效考核体系的建立需要遵循以下步骤：1. 确定目标和策略：明确组织或团队的目标和战略，以此为基础确定绩效考核体系的方向和重点。2. 确定关键指标：根据目标和战略确定关键指标，这些指标应该能够客观反映组织或团队的工作表现和贡献，例如销售额、利润率、客户满意度、员工绩效等。3. 制定评估标准：为每个关键指标制定评估标准，明确评估标准的得分标准和权重，以保证评估结果的公正性和客观性。4. 确定评估周期：根据组织或团队的实际情况，确定评估周期，通常为每季度、半年或一年进行一次。5. 建立评估流程：建立评估流程，明确评估的步骤和流程，包括评估的对象、时间、方式、评估人员和评估数据的收集和分析等，流程应该简单明了、规范化，以确保评估的准确性和有效性。6. 选择评估方法：选择适合的评估方法，可以采用自评、上级评估、同事评估、下属评估等多种方法，也可以采用定量和定性相结合的方式进行评估。在选择评估方法时，应该结合实际情况和评估目的来确定，以确保评估结果的客观性和准确性。7. 建立数据收集和分析系统：建立数据收集和分析系统，收集、分析和存储评估数据，以便更好地了解组织或团队的绩效表现和问题，并制定相应的改进措施。数据收集和分析系统应该具备可靠、安全、高效和易用等特点。8. 提供培训和支持：为员工提供绩效考核相关的培训和支持，包括绩效考核流程、评估标准、评估方法、数据收集和分析等方面的培训和支持，以提高员工对绩效考核的理解和参与度。9. 定期反馈和改进：定期向员工反馈评估结果，并根据评估结果制定改进措施，以不断优化和完善绩效考核体系，并提高员工的工作效率和绩效水平。
2023-09-01 08:23:072

企业绩效考核体系和绩效考核制度有什么区别

企业绩效考核体系是由一系列绩效考核制度和流程组成的。
2023-09-01 08:23:224

什么时候才是企业实施绩效考核管理系统的正确时机？

绩效考核管理系统的实施是需要讲究时机的，不正确的时机实施系统会使系统的作用大打折扣，甚至扰乱企业的正常发展。在实施绩效管理系统之前，必须保证企业组织内部的稳定。如果说企业正处于人员的离职高峰期，或者企业正在进行大规模或者重要的人事调整，又或者公司的发生了较为重大的事件，那么，绩效管理系统的实施就要缓一缓了，必须在企业的局面都稳定下来之后才适合推行系统。如果企业的局面稳定了，实施绩效管理系统的最佳时机便到了，而绩效管理系统的顺利实施还需要企业内部多方面的努力。
2023-09-01 08:24:021

试论如何构建交通行政执法绩效考核体系

构建交通行政执法绩效考核体系应包括以下几个方面：1. 目标制定：根据交通行政执法的职责和任务，明确工作目标和任务，并将其转化为可量化的指标和目标。2. 指标体系：建立科学的指标体系，从不同角度对交通行政执法工作进行评估，包括执法效率、执法质量、执法成效、执法公正等方面的指标。3. 指标权重：根据指标的重要性和优先级，确定各个指标的权重，以确保指标体系的科学性和公正性。4. 绩效评价：根据指标体系，对交通行政执法工作进行绩效评价，包括对各个指标的评分、对整体工作的评价等。5. 绩效考核：根据绩效评价结果，对交通行政执法工作进行绩效考核，包括对个人和部门的绩效考核和评价。6. 奖惩机制：建立奖惩机制，对绩效优秀的个人和部门予以奖励，对绩效不佳的个人和部门给予惩罚和改善措施。7. 改进和优化：定期监测和评估绩效考核体系的效果和实施情况，及时调整和优化考核指标和方法，以确保绩效考核体系的科学性和实效性。
2023-09-01 08:24:314

什么是员工绩效考核指标体系

员工绩效考核指标体系！根据员工的个人能力！以及领导交代的任务完成率！还有就是个人的工作态度来考核的的】
2023-09-01 08:24:425

哪个历史人物发明了绩效考核

由张居正发明。考成法，是明代万历时期中确立的的官员考核制度，由张居正在万历元年(1573)提出，并推广到全国。新法规定：六部和都察院把所属官员应办的事情定立期限分别登记在三本账簿上，由六部和都察院按账簿登记，逐月进行检查。这样就形成了一套完善的官员考评机制，有效实现了考评与纠偏相结合，改变以往主要靠吏部考评官员的方法。张居正，汉族，字叔大，号太岳，幼名张白圭，湖广荆州卫军籍。生于江陵县，故称之“张江陵”。明朝政治家、改革家、内阁首辅，辅佐明万历皇帝朱翊钧进行“万历新政”，史称“张居正改革”，嘉靖二十六年进士。
2023-09-01 08:25:022

公司建立怎样的业绩考核和评价体系?

转载以下资料供参考员工绩效考核评估表1 工作成绩2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分
2023-09-01 08:25:393

绩效考评是对员工的什么做出全面系统的考察和评估过程

绩效考评是对员工的工作绩效做出全面系统的考察和评估过程。
2023-09-01 08:25:502

什么是360评估？它是绩效考核吗？

绩效考核和绩效管理是两个概念.360你可以看作一个工具方法,如果理解了其中的理念,可以把这个理念运用到绩效管理的各个阶段.
2023-09-01 08:26:154

绩效考核体系不完善与薪酬管理的问题有什么联系？

有直接关系。薪酬管理中的绩效工资和奖金部分都应该以绩效考核结果为依据。如果绩效考核体系不完善，就会导致绩效考核结果不准确，因而对于与激励部分直接挂钩的绩效工资和奖金部分也会不准确。不准确的结果必然是不太合理的分配，最终导致内部公平性问题。推荐阅读：《绩效剑》（李玉萍著 鹰腾管理上市系列丛书 清华大学出版社 ）
2023-09-01 08:26:313

如何建立完善的绩效考核体系有效调动员工工作积极性

一、1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。二、绩效是激励手段之一，要达到好的激励效果，需要的是企业诉求和员工诉求的结合，绩效考核的过程和指标反应的是企业的诉求（即企业对员工的要求和期望），而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求”。只有绩效考核的结果和员工诉求紧密结合，才能充分发挥激励的效果。那员工诉求是什么呢？员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：1.绩效结果和物质回报关联：（1）薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；（2）和涨薪/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等（3）和差异化的福利设计相关联2.绩效结果和非物质回报的关联：（1）荣誉：年度的评优树先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；（2）职位职级晋升/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等。（3）成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划（4）辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划 3.其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等
2023-09-01 08:26:562

人力资源绩效考核的问题分析

人力资源绩效考核的问题分析 　　我国经济的不断发展与开放，以及国际市场竞争的压力都促使了企业人力资源制度的变革。人力资源管理中的绩效考核有利于提高员工工作效率，完成企业战略目标，是人力资源管理的重要组成部分。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。 　　一、企业中绩效考核存在的问题 　　(一)绩效考核系统存在的问题 　　企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。 　　(二)绩效考核目标存在的问题 　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。 　　(三)绩效考核环境存在问题 　　绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。 　　二、人力资源管理完善的途径 　　(一)对员工的评价要做到定性与定量相结合 　　定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。 　　(二)对目标进行分解优化管理 　　1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。 　　2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。 　　3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。 　　(三)确立科学的考核制度 　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的"考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。 　　(四)健全企业经营者约束机制 　　企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。 ;
2023-09-01 08:27:041

绩效考核为什么如此糟糕？！求解

很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整人”的工具；绩效考核考“坏”了销售部门与平行部门(如人力资源部)之间的关系……严重者导致销售体系的紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩效考核误区进行诊断。绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导……把绩效考核“看”走了“眼”案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或年度，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司"主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或年度考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。把人力资源部作为“主考官”案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。只注重个人考核而忽略团队考核案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、利用工作时间在外面兼职……这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都应该予以高度重视，否则后患无穷。
2023-09-01 08:27:151

绩效考核流程主要包括哪几个主要部分?

怎么写好地产销售策划书
2023-09-01 08:27:255

如何理解公司对员工的绩效考核，综合工资是如何算出来的？一般是由谁

如何理解公司对员工的绩效考核，综合工资是如何算出来的？一般是由谁 做好公司员工绩效考核应注意的问题： 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 至于员工工资标准的设定，应注意以下几点： 绩效考核的目的不是克扣工资，而是改善组织运作方式，提升员工个人的工作能力； 员工绩效工资拿的多或少不是对其奖惩，而是其实际劳动力转化的体现； 为了得到高绩效，拿到高工资，员工应该充分参与组织的管理与改进，并积极学习，提升自身能力。 绩效工资的比例随着企业所处的发展阶段、行业和岗位的不同特点而调整，可以百分百挂绩效，但是要保证员工全勤的月收入不能低于合同约定薪资。 30%的奖励性绩效工资是如何计算出来的 你要看工资是否按照基本薪资：绩效工资=7：3，如果是这样，假设一个员工薪资是2000，他的基本薪资是1400，绩效工资是600. 如何根据绩效考核评分，计算工资，考核系数是什么意思，怎么计算出来的，如何应用 下载一个鹏兴 绩效考核系统看看 我绩效工资3316综合考核得分98.74 罚款115.9这是怎么算出来的 这恐怕要问贵公司负责薪资核算的人员了，每个公司的绩效考核管理制度和体系不同，核算方法可能完全不同，所以这里无法提供您要的答案。 一般公司的绩效考核工资占总工资的几个点？如何才能合理化 每个公司都不一样的，有些公司点10个点，有些公司就几个点，我觉得具体要看你们公司的情况，以及员工实际拿到的工资是多少，再决定绩效考核工资所占比例。 如何考核员工的绩效 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分 绩效考核分析公司如何消除老员工的负面情绪 在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。 请问计算工资按25.5天与按22.5天是如何算出来的? 现在已是20.92天:1年周六.周日休104天(365/7*2),节假日10天(元旦1天,春节3天,"五一"3天,国庆3天),365-104-10=251天,251/12月=20.92天。 如何处理员工对绩效考核的投诉？ 发布日期:2003-06-26 文章出处:中国劳动争议网 作者:未署名 企业在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。以下是我们对处理员工投诉的建议程序： 第一阶段：受理投诉 1．认真仔细地了解投诉要点 2．分析对方的投诉态度 3．倾听对方的可接受方式 4．做好投诉记录 5．明确告知反馈时间 第二阶段：了解投诉动机 1．为什么要投诉，有没有特殊问题？ 2．投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？ 第三阶段：投诉调查 1．不要先关注谁对谁错，应对事不对人。 2．关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等。 3．调查中的保密。 第四阶段：投诉处理 1．告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。 2．告知处理的结果。 3．告知改进的内容与方式。 如何写对员工的评价年度绩效考核，从哪方 1、每个员工的评价最长不超过一页纸；2、只写工作的主要部分；3、以成绩和肯定为主；4、用数据说话；5、指出不足或需提高方面；6、给出公正公平的考核结果。
2023-09-01 08:27:591

我公司是一家生产制造企业，有薪酬制度基础，现在需要一套新的薪酬改革方案，求教大神给出一些内容参考！

你可以去找一个视频看一下名字：《中小企业发展之人才战略》，应该对你很有用。可以参考
2023-09-01 08:28:114

员工绩效管理的员工绩效管理

所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 1、 绩效考核本身是一种绩效控制的手段，通过对员工工作业绩的评定与认可，从而激励员工工作，使员工体验到工作成就感，增强斗志；同时绩效考核也是惩戒的依据之一，有效地惩戒也是提高工作效率和工作质量的有效手段。2、 绩效考核和薪资管理也有密切联系，考核结果将直接影响员工的报酬，目前很多企业都在实行绩效工资，就是可以通过绩效考核手段来进行。3、 绩效考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要标准。4、 绩效考核也是企业管理决策的重要参考。通过考核结果可以发现员工的长处与不足，从而对企业培训工作提供方向。同时，考核结果也可以提供给企业中其他职能部门作为决策的参考。 企业实行绩效考核，要公平、严格、客观的考评员工，可以采用直接主管考评、间接主管调整的方式，考评结果和评语一定要反馈给被考评人，考评分数有差别，并配合奖惩措施，才能达到好的效果；企业采用传统的考核方式，实行起来会遇到很多困难，CISS跨网通的绩效考核系统，是一个很灵活的考核工具，可以根据企业绩效考核制度，进行灵活设置，帮助企业将绩效考核制度真正执行下去。企业采用电子化绩效考核系统，有以下几点优势：1.、 严格遵守考核分数保密特性可以通过系统设定使得考核分数完全保密，不会因为主管与下属或互相考核的对象间分数的不保密而造成打分过程不真实；2、 自动生成考核结果每次考核结果都可以由系统自动算出，不会由于人工计算导致分数计算不准确的现象，同时也大大节省了时间成本；3、 系统功能灵活考核方式可以灵活设定，由于每家企业的管理制度不同，因而考核机制也会略有不同，企业可以利用系统灵活设定考核标准、考核方式等，使考核结果更加公平、可靠；考核关系可以灵活设定，迎合目前市场上多种考核手段，如360度考核、目标考核等，可以完全将这些管理理念在考核系统中得以体现，从而使考核结果更加专业化。4、 统计考核结果更加便捷，方便管理人员随时查看系统可以记录历次考核结果，有的企业想统计近几个月的考核结果作为晋升或决策所用，那么使用绩效考核系统就可以很方便的通过查询就可以看到统计结果，大大节省了人力手工统计的成本；
2023-09-01 08:28:461

绩效考核，到底好不好

绩效考核是一种对员工或组织绩效进行评估和管理的方法。在正确使用的情况下，绩效考核可以帮助企业或组织实现以下几个方面的好处：促进绩效提升：绩效考核可以帮助企业或组织发现员工或业务流程中存在的问题和不足，以便制定相应的改进计划和措施，从而提高绩效水平和实现目标。促进员工发展：绩效考核可以帮助员工了解自身的工作表现和职业发展方向，以便制定个人的职业发展计划和目标，并提高工作积极性和满意度。促进团队合作：绩效考核可以促进团队内部的沟通和协作，以便实现共同的工作目标和提高团队绩效。促进企业或组织的发展：绩效考核可以帮助企业或组织实现目标的落实和实现，以便推动企业或组织的持续发展和成长。然而，绩效考核也存在着一些问题和挑战，如：员工对绩效考核的抵触：有些员工可能认为绩效考核会导致他们的工作表现被过度关注或评价不公平，从而对绩效考核产生抵触情绪。考核指标难以量化：有些业务流程或工作任务难以量化和衡量，从而难以制定相应的考核指标和评价标准。考核结果容易被篡改：有些企业或组织可能会通过编造数据或篡改考核结果来达到自己的目的，从而降低绩效考核的公信度和公正性。考核结果过于简单化：有些企业或组织可能会过于简单化考核结果，只关注部分指标而忽略其他重要的因素，从而影响绩效考核的准确性和有效性。
2023-09-01 08:29:002

绩效评价的指标和方法的选择对绩效评价的结果有何影响

绩效就是组织的成绩和效果。绩效管理的目的是保障组织目标的达成，需要用数字和结果来评判。而绩效评价方法就是需要管理哪些绩效指标，这些绩效指标如何定义，如何提取。绩效指标包括结果导向指标和过程导向指标，需要根据企业的情况来设定，不是固定的，目前现阶段，组织的战略是什么，决定了阶段性的目标是什么？为了确保组织目标的达成，需要设定结果导向或者过程导向指标。激励大家为了完成组织目标而努力，对大家的付出绩效指标进行评价，然后和薪酬挂钩，体现多劳多得，按劳分配的思路。扩展资料：一、绩效考核需求分析该阶段需要进du行绩效考核的需求分析，如考核的对象、考核的内容、考核的程度以及考核需要实现的效果进行确认，这是绩效考核系统设计的前提。二、绩效考核指标设置该阶段在考核需求分析的基础上，对需要考核的部门、岗位职能的不同进行指标的量化设计，这个量化包括指标的考核内容，指标的完成情况以及各指标之间的权重等。三、绩效考核机制原理考核机制要贯穿整个考核流程，如绩效管理系统可在考核过程中及时发现问题，将问题通过系统推送的方式通知到相关负责人，督促其及时进行处理等；如系统可将在考核过程中，各项指标情况完成均优良的考核对象圈出，进行嘉奖，激发工作人员的潜能等。
2023-09-01 08:29:141

绩效考核中存在的问题及对策建议

绩效考核的宣传力度不够，没有有效的沟通。要加强沟通力度
2023-09-01 08:29:247

360度绩效评估的范例

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。
2023-09-01 08:29:571

绩效考评的一般程序

绩效考评的一般程序通常包括以下几个步骤：目标制定：明确员工的工作目标和任务，制定符合实际情况和岗位要求的工作目标，以便能够对员工的工作表现和绩效进行评估和分析。绩效标准制定：制定符合实际情况和工作要求的评估标准和指标，以便能够客观、准确地评估员工的工作表现和绩效。绩效评估：对员工的工作绩效进行评估和分析，包括对员工工作成果、工作质量、工作态度和工作能力等方面进行评估和分析。反馈和沟通：向员工提供准确、具体的评估结果和反馈意见，帮助员工了解自己的工作表现和绩效，发现不足并提供改进建议。奖惩措施：根据员工的工作表现和绩效，对员工进行奖励或惩罚，以激励员工积极进取，提高工作表现和绩效。记录和归档：将绩效评估结果和相关文件进行记录和归档，以便能够对员工的工作表现和绩效进行长期的跟踪和记录。持续改进：根据员工绩效评估的结果和反馈意见，对绩效考评的程序和标准进行持续改进，以提高绩效管理的效果和成效。绩效考评的程序需要根据组织的实际情况和工作要求进行制定和实施，同时也需要注意员工的工作满意度和组织的竞争力，以提高组织的绩效和效益。
2023-09-01 08:30:112

服务型企业绩效考核怎么做

　　服务型企业员工绩效考核怎么做 　　一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性 　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。 　　1、绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。 　　2、绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。 　　3、绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。 　　4、绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的.保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。 　　二、企业绩效考核方式面临的问题 　　在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。 　　由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。 　　1、企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。 　　2、绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。 　　3、绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。 　　4、员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。 　　5、考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。　　三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1、增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 　　2、制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。 　　划分尺度为，非常优秀u226590 、优秀u226580 、良好u226570、合格u226560、主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。 　　3、设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 　　4、深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。 　　5、通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。 　　6、绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。 　　7、让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
2023-09-01 08:30:311

绩效管理相关问题解答

问题目录：1.员工绩效管理有什么作用？ 2.员工绩效管理的原则是什么？ 3.年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？ 4.绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？ 5.员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？ 6.直接上级如何确定？ 7.有多个上级的员工如何进行绩效管理？ 8.如何制订业绩目标？ 9.如何设定绩效目标的权重？ 10.绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明 11.中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？ 12.如何制订品能目标？ 13.如何制订个人发展计划？ 14.实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？ 15.在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？ 16.借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？ 17.新入职员工如何进行绩效管理？ 18.绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？ 19.目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？ 20.为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？ 21.既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？ 22.今年绩效管理主要有哪些工作？23.绩效管理到底需要我们个人做什么？24.预计的工作难点在哪里？25.支行能提供的技术支援？具体解答： 1. 问： 员工绩效管理有什么作用？ 答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。 （1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。 （2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。 （3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。 2. 问： 员工绩效管理的原则是什么？ 答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括： （1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。 （2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。 （3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。 （4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。 （5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。 3. 问： 年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？ 答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。 《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。 4. 问： 绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？ 答： 答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。 5. 问： 员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？ 答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。 （1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。 （2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。 （3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。 （4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。 （5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。 （6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。 （7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。 6. 问： 直接上级如何确定？ 答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体操作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。 示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。 7. 问： 有多个上级的员工如何进行绩效管理？ 答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。 8. 问： 如何制订业绩目标？ 答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。 在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。 9. 问： 如何设定绩效目标的权重？ 答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。 10. 问： 绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明 答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率*权重*100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明: （1）正向指标计分规则 示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50% 计分规则： 小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率*15%*100分 （最低得分10分，最高得分20分） 计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额 （2）负向指标计分规则 示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50% 计分规则： 不良贷款额指标得分＝计划完成率*10%*100分 （最低得分5分，最高得分15分） 计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额 （3）市场占比或排名指标计分规则 示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%， 计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分 示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二 计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分 （4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则 这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值*相应权重）*指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。 （5）其他 如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。 11. 问： 中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？ 答： 中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。 12. 问： 如何制订品能目标？ 答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。 与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。 13. 问： 如何制订个人发展计划？ 答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。 在具体操作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。 说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。 14. 问： 实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？ 答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。 15. 问： 在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？ 答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。 在具体操作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。 示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。 16. 问： 借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？ 答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。 对于绩效计划和绩效指导与监控，实际操作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。 17. 问： 新入职员工如何进行绩效管理？ 答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。 一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。 18. 问： 绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？ 答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。 在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。 19. 问： 目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？ 答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：1.5%、0.2%。 20. 问： 为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？ 答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。21.问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？ 答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。 22.问：今年绩效管理主要有哪些工作？ 答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。 1）完成绩效单元管理员的招募以及操作培训。 2）启动全行的绩效考核计划。 3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收 。（9月30日） 4）完成全行绩效管理全流程操作。 23.问：绩效管理到底需要我们个人做什么？ 答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人 ，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。 三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。 24.问：预计的工作难点在哪里？ 答：绩效考核指标分解，一人一表制定 。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。 系统操作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。 25.问：支行能够提供的技术支援？ 答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享； （2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训； （3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。
2023-09-01 08:30:381

研发人员绩效考核如何去做

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值
2023-09-01 08:30:512

绩效考核怎样做到公正、客观、全面

步骤实施一、绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1、企业战略目标制订与确认2、企业中长期经营计划3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。四、绩效管理组织建设1、绩效管理实施计划2、岗位关键指标和权重3、考核周期及管理考核或跨部门考核4、指标数据化量化设计5、绩效管理表单设计6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计五、绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4、绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5、全面绩效改善方案培训六、绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1、营销管理培训辅导2、生产管理培训辅导3、采购管理培训辅导4、品质管理培训辅导5、仓库管理培训辅导6、行政后勤管理培训辅导7、人力资源管理培训辅导七、绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）扩展资料绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
2023-09-01 08:30:591

苏州民建每年什么时候新会员

苏州民建每年2月份时候新会员。根据相关公开信息查询表明，苏州民建每年2月份招新会员是为了为苏州民建增添新鲜活力，更好地服务社会主义现代化事业，发挥更大作用。
2023-09-01 08:19:341

公文有哪几种类型？

公文有通用公文，专用公文，事务文书。党政机关用的是通用公文，按照2012年7月1日新实施的格式，现行通用公文是15种。决定、决议、议案、函、报告、请示、批复、通告、通知、公告、公报、通报、纪要、意见、命令。
2023-09-01 08:19:348

66大寿买哪六样东西

66岁是一个非常吉利的生日，一定要好好庆祝一下，其实最好的礼物就是亲人们尽可能的都到场参加，这也许是老人收到的最好的礼物，如果挑选礼物的话，尽量选一些有纪念意义的更好.,简单的给你一些建议：1 生日蛋糕，虽然这个是外国的东西，老人也不一定喜欢吃，但是蛋糕是烘托生日气氛最好的礼物，到场人多的话尽量买一个大一些的蛋糕或者是双层的。2 水晶的摆件或者奖杯，66岁生日是一个非常吉利的数字，理应好好纪念一下，可以挑一款水晶摆件，或者是奖杯，上边可以刻上一些文字，比如老人的名字，生日和一些简单的祝福语。3 健康有关礼物，岁数大的老人，健康就是放在首位的。日常生活中一定少不了保养，买一个足底按摩垫，血压仪或者血糖仪，可以日常的保护老人，也是不错的选择。4适合老人娱乐的礼物，老人退休以后其实最怕的就是空虚，没有娱乐，买一个收录机让老人听听音乐、戏曲，买一盘象棋，可以让老人年有时间可以和棋友们切磋一些。希望我的建议可以启发到你。
2023-09-01 08:19:361

智能监控系统的介绍

智能监控系统是采用图像处理、模式识别和计算机视觉技术，通过在监控系统中增加智能视频分析模块，借助计算机强大的数据处理能力过滤掉视频画面无用的或干扰信息、自动识别不同物体，分析抽取视频源中关键有用信息，快速准确的定位事故现场，判断监控画面中的异常情况，并以最快和最佳的方式发出警报或触发其它动作，从而有效进行事前预警，事中处理，事后及时取证的全自动、全天候、实时监控的智能系统。
2023-09-01 08:19:371

初中数学小论文《数怎么不够用了》

数怎么又不够用了同学们,我们上了好多年的学,学过不计其数的数,概括起来我们都学过哪些数呢?（在小学我们学过自然数、小数、分数.在初一我们还学过负数.）对，我们在小学学了非负数，在初一发现数不够用了，引入了负数，即把从小学学过的正数、零扩充到有理数范围，有理数包括整数和分数，那么有理数范围是否就能满足我们实际生活的需要呢？下面我们就来共同研究这个问题.请大家四个人为一组，拿出自己准备好的两个边长为1的正方形和剪刀，认真讨论之后，动手剪一剪，拼一拼，设法得到一个大的正方形，好吗？经过大家的共同努力，每个小组都完成了任务，请同学们把自己拼的图展示一下.同学们非常踊跃地呈现自己的作品给老师.现在我们一齐把大家的做法总结一下：下面再请大家共同思考一个问题，假设拼成大正方形的边长为a，则a应满足什么条件呢？（1.a是正方形的边长，所以a肯定是正数.2.因为两个小正方形面积之和等于大正方形面积，所以根据正方形面积公式可知a2=2. 3.由a2=2可判断a应是1点几.）大家说得都有道理，前面我们已经总结了有理数包括整数和分数，那么a是整数吗？a是分数吗？请大家分组讨论后回答.(我们组的结论是：因为12=1，22=4，32=9，…整数的平方越来越大，所以a应在1和2之间，故a不可能是整数.，…两个相同因数的乘积都为分数，所以a不可能是分数.)经过大家的讨论可知，在等式a2=2中，a既不是整数，也不是分数，所以a不是有理数，但在现实生活中确实存在像a这样的数，由此看来，数又不够用了.(1)在下图中，以直角三角形的斜边为边的正方形的面积是多少？(2)设该正方形的边长为b，则b应满足什么条件？(3)b是有理数吗？请大家先回忆一下勾股定理的内容.(在直角三角形中，若两条直角边长为a，b，斜边为c，则有a2+b2=c2.)在这个题中，两条直角边分别为1和2，斜边为b，根据勾股定理得b2=12+22，即b2=5，则b是有理数吗？请举手回答.(因为22=4，32=9，4＜5＜9，所以b不可能是整数;没有两个相同的分数相乘得5，故b不可能是分数;因为没有一个整数或分数的平方为5，所以5不是有理数)大家分析得很准确，像上面讨论的数a，b都不是有理数，而是另一类数——无理数.（可以给学生讲述无理数的发现的典故，见书上30页）三.练习1.为了加固一个高2米、宽1米的大门，需要在对角线位置加固一条木板，设木板长为a米，则由勾股定理得a2=12+22，即a2=5，a的值大约是多少？这个值可能是分数吗？解：a的值大约是2.2，这个值不可能是分数.谢谢
2023-09-01 08:19:371

校园文明礼仪规范

校园文明礼仪规范 　　校园文明礼仪规范，学校对学生进行知书达的教育、学会做人、并通过开展以文明礼仪进校园的教育活动，这对学生是有好处的，那么我来带大家来看看校园文明礼仪规范有哪些吧。 　　校园文明礼仪规范1 　　1、衣着整洁、得体、协调、朴素、大方，不得穿奇装异服，不得穿不符合中学生身份的时装，提倡平时穿衣服，参加升旗仪式和重要集体活动，一律穿校服。一律佩戴校徽。 　　2、男生理学生式、西装式头发，长发标准同女生一致，女生扎辫子或剪童花头、短发，不留披肩发。男女同学都不许烫发、染发，不得化妆。 　　3、到校穿皮鞋或运动鞋，不得穿拖鞋、高跟鞋（一般不超过2厘米）、冰鞋等不适合在校穿着的其他鞋子。 　　4、帽子要戴端正，不得把帽舌戴歪。上课、参加集会一律脱帽。 　　5、雨衣雨伞要装入塑料袋中，以免雨水渗出淋湿地板、地面。购物、作客、乘坐公共汽车要脱下雨衣，以防沾湿他人和座位。要注意拿伞姿势，以免戳伤他人。 　　6、男女同学都不得骑高档车，不得穿名牌服装和名牌鞋，不得戴名牌手表，不得戴墨镜。 　　7、每天佩戴校徽，团员还要佩戴团徽、校徽，团徽佩戴于左胸前校徽下。 　　8、男女同学一律不得佩戴任何饰件，不佩带手机.MP3.游戏机等。 　　9、进校门主动下车，接受门卫和值勤同学的迎接和检查，不在校园骑车。 　　10、进出校门或进出其他单位应主动出示出门证，受到门卫检查时，不得作出粗暴的反应或其他不良表现。 　　11、在路上和老师相遇时，应主动向老师问好；进出门口、上下楼梯，遇到老师，要让老师先走；在校外遇到老师时，应主动和老师打招呼，不得故意回避。 　　12、预备铃响后，坐在位置上作好课前准备，静候老师上课。迟到了要喊报告，经老师允许后，才能进教室。 　　13、老师示意上课后，班长号令“起立、立正”，老师喊“同学们好！”同学们喊“老师好！”（并向老师鞠躬30度）待老师示意坐下后方可坐下。老师示意下课后，班长号令“起立、立正”，老师喊“同学们再见！”同学们喊“老师再见！”（并向老师鞠躬40度）待老师示意解散后方可休息。有老师听课，让老师先离开教室。 　　14、举手发言，起立回答，表情要大方，不得故作松垮姿势或引人发笑的举止。 　　15、对老师在课堂上的提醒和批评，不得顶撞。如有意见，可在课后与老师交换。 　　16、校园内禁食口香糖，提倡勤俭节约，用好一日三餐，严禁在食堂以外的地方吃零食喝饮料（教室内饮用纯净水除外）。 　　17、要适时理发，经常梳洗，勤剪指甲，勤换衣服。 　　18、认真打扫环境卫生，不乱扔纸屑杂物，不随地吐痰，不在教室里打球打扑克等其他体育活动。 　　19、遵守用膳制度，排队购买饭菜，注意用膳卫生，不浪费粮食。用膳时不讲话，用膳完毕及时离座并将餐盒摆放到指定位置。 　　20、文明用厕，爱护卫生设施。 　　21、不许吸烟、喝酒、赌博、看黄色影视、书刊，不得进营业性游戏机房、网吧，早恋，不参与迷信邪教活动。 　　22、放学后及时回家，不在小摊点上购物，不在马路边吃东西。 　　23、与人交谈、态度要诚恳，语调要亲切、温和，公共场合不与他人大声交谈、打闹。 　　24、向别人问话时，要和气大方，吐字清楚，意思明白；回答别人时，应谦和、朴实、含笑、耐心。 　　25、交谈中要注意站相和坐相。不做任何损害个人形象的小动作。 　　26、长者到场要用短暂的起立以示敬意，有人给你沏茶，应略为欠身以示谢意。 　　27、要注意使用“请、您好、谢谢、对不起、再见”等常用礼貌语。 　　28、对残疾人要尊重、扶助、礼让，不要指指点点、议论纷纷，不要给他们起绰号。 　　29、作业要按时交。如果有不会的题要及时向老师或同学请教。不得抄作业。 　　30、在学校要和同学团结友爱。 　　校园文明礼仪规范2 　　一、入校、出校礼仪 　　1、禁止学生骑自行车上下学。 　　2、所有同学均应按学校要求配戴好校徽，少先队员佩戴红领巾或队徽。 　　3、所有同学均应整理好衣冠服饰。 　　 标准： 　　头发不染不烫，男同学头发长度前不齐眉，侧不齐耳，后不齐领。 　　衣服纽扣或拉链必须扣好或拉好。 　　不化妆，不佩戴耳环等首饰，不穿奇装异服。 　　不留长指甲，不纹身，周一必须着校服，其他时间尽量穿校服上学，不穿拖鞋和背心上学，女生不穿高跟鞋和高于膝盖的裙子，不穿吊带衫。 　　尊重门卫和执勤师生．自觉接受他们的检查。如有失误，应虚心诚恳地接受他们的批评教育，不许有粗暴言行(转 载于: : 小学生文明礼仪要求 )，更不可顶撞。 　　进出校门时，接要求刷校讯通卡进出学校。 　　按时上下学，提前到校的不准在教室内打闹，下午放学静校后应及时离校，不得在校园内逗留。 　　上课期间临时出校应具备班主任签字的请假条，不得私自离校。 　　 二、课堂礼仪 　　1、预备铃响后，应及时有序地进入教室，不得打闹。 　　2、进入教室后，应做好课前准备工作，同时用标准坐姿或静息方式等候老师。 　　3、老师走上讲台后，值日生呼“起立”，全班同学用立正姿势站立，并向老师行注目礼。起立时注意桌椅的位置，不要拉动桌椅，弄出声响影响其他班级上课。 　　4、值日生呼“敬礼”，全班同学向老师敬礼以30度左右行鞠躬礼或行少先队队礼，并向老师齐声问好：“老师好”。 　　5、老师回以30度左右鞠躬礼，并答“谢谢”或“同学们好”。 　　6、迟到同学应轻呼“报告”，征得上课老师同意后方可进入。 　　7、遵守课堂纪律是文明礼貌的行为之一，课堂上不使用手机或玩玩具。 　　8、上课期间不得吃任何东西，喝水等。 　　9、学生发言先举手，经老师同意后起立发言．不可在座位上七嘴八舌发言，更不得随意下位或调动座位。 　　10、答问时，站姿、表情大方，不搔头弄姿，更不做滑稽动作引人发笑。说话吐字清楚，声音清晰，让老师和同学都能听清楚。 　　11、别人回答问题时，不随意插话：倘若别人答不上或答错．不可起哄，不可讽刺讥笑。 　　12、对老师讲述的内容有异议时，应下课后单独找老师交换意见，共同探讨。如果必须提出，要注意场合与方式．态度要诚恳，谦虚恭敬，不可扰乱课堂秩序，影响老师的教学。 　　13、下课铃响后，由值日生呼“起立”，全班同学起立向老师道：“老师再见”，老师还礼：“同学们再见”。然后下课。下课后，应让老师先行。离开教室不得追逐打闹。 　　14、体育课应在预备铃响后由体育委员整好队，等候老师到来。 　　15、音乐课、美术课、科学课、微机课等均应在预备铃响后进入各专用教室，做好上课准备，上课要求与在本班教室要求一样，同时遵照各专用教室的相关要求执行。 　　 三、升旗礼仪 　　1、集体升旗仪式一般在星期一上午或重大纪念日举行。应穿好校服，佩戴好校徽，少行队员应佩戴好红领巾或队徽。 　　2、升旗集合音乐奏响后，迅速到操场指定位置站好，做到端正肃立，队列整齐，不得嬉笑打闹和东张西望。 　　3、主持人宣布“升旗、奏国歌”时，用标准姿势站立，脱帽、行注目礼、少先队员应行队礼。迟到的同学如在国歌奏响后应原地站立，行礼，待升旗完毕后再归队。 　　4、唱国歌时声音洪亮，整齐一致。如有领导讲话或值周同学做国旗下的.演讲后，应鼓掌欢迎。 　　5、路过其他单位，正遇升国旗时，也应立即停止走路，立正，行礼，等升旗完毕后方可行走。 　　 四、集会礼仪 　　 1、会前。 　　A、遵守时间．最好提前几分钟到达会场以保证集会准时进行。 　　B、行动迅速，不懒散拖拉，不勾肩搭背，不随便谈笑，更不可高声喧哗，要展示良好的精神风貌。集合要努力做到“快、静、齐”，按指定地点就座或站立。 　　D、不得携带零食和矿泉水进场。 　　 2、会中。 　　A、不随便走动和发出声响，因为这会影响报告人的情绪，也分散了在场听众注意力，破坏会场气氛，同时也影响集体荣誉。 　　B、有人上台报告、演出、领奖等，应热烈鼓掌，如台上人员有所失误，不可鼓倒掌、喝倒彩，起哄。 　　C、不窃窃私语，不看书、不看报、不得在会场吃东西、不做其他与大会无关的.事。不可随意离场。如要上洗手间等，应从后面弓身离场，返回会场时也要注意不要影响会场纪律。 　　 3、散会。 　　A、主持人未宣布散会，不得离开会场。 　　B、宣布散会后，应按主持人要求有秩序地退场，既不混乱拥挤，又充分体现了自身良好素养。 　　C、爱护公共财物，把自己的凳子抬进教室，椅凳尽量不与建筑物或其他物品碰撞，更不允许在地上拖行。 　　D、保持会场场地的清洁卫生，离场后不得把垃圾抛弃在会场 　　校园文明礼仪规范3 　　 一、师生之间 　　1、在路上、校门口遇到老师要打招呼，主动上前问早、问好。离校时，要和老师说“再见”。 　　2、进出校门口，上下楼梯从右走，遇到老师、长辈要让其先走。 　　3、学生迟到时，应站在门口喊“报告”，经老师允许方可进入教室，课后还应向老师讲明迟到原因。 　　4、学生回答问题时，应先举半臂右手，经老师允许后起立发言。发言时立正站直，目光正视老师。发言后经老师许可再坐下。 　　5、学生进入教师办公室时要敲门，喊“报告”，经老师允许才可进入。 　　 二、同学之间 　　1、同学之间要相互尊重，和睦相处、不吵架、打架、不侮辱别人。 　　2、早晨到校遇到同学要相互问好、问早。 　　3、别人上课、做作业时，不捣乱，不在走廊上奔跑，保持宁静的学习环境。 　　4、当学习中遇到困难向别人请教的时候，态度要诚恳，发问时别忘记说“请”、“麻烦”等词儿；当同学帮人解决问题后，不要忘了致谢。 　　5、如果偶尔忘了文具用品，要向同学借用时，应先征得对方同意，不能用了再讲，更不能未得到同意就去翻别人的书包或文具盒；东西用毕归还时，要请人家检查一下，当他收下你还的东西后，要再次表示感谢。
2023-09-01 08:19:371

学生e卡通干什么用

学生e卡通即校园一卡通。主要作用表述如下：一卡通有校内消费结算和身份识别两方面的用途，将逐步取代餐饮卡、借书证/卡、上机证、考试证等校内证件。学校赋予校园卡以校园内唯一的电子钱包消费结算手段，也是校园内信息管理系统中电子身份识别的唯一介质。消费结算功能是指持卡人可以利用校园卡在安装有POS机的场所进行校内个人消费支出，校园卡系统可以提供消费支出的结算服务。校园卡能设置密码保护卡内信息安全，使用本地销售终端，进行脱机消费。因而，收费交易时间大大缩短，交易成本也随之降低。校园卡具有在食堂、超市、书店、图书馆、复印中心、体育中心、复印、水控、电控等各类收费应用等场所的脱机消费功能。身份识别功能，又称身份管理功能，是指校园卡内储存了持卡人的基本信息，学校各部门的信息系统可以通过校园卡进行身份识别和相关管理。校园卡内记录了持卡人个人身份资料、图书借阅资料、门禁控制信息、计算机房管理信息等内容，可实现如考勤、个人身份认证、图书借阅、语音教室使用、计算机上机操作等各项校内管理功能。扩展资料：“校园一卡通”是“数字化校园”中的重要组成部分，它应主要具有综合消费类、身份识别类、金融服务类、公共信息服务类等功能。整个系统应与银行系统、学校原有的系统和学校管理信息系统有良好的衔接，并为学校潜在管理信息系统预留合适的接口，在项目完成后随时为学校增加其它管理系统接口提供必要的协助。校园卡系统采用逻辑一体、物理分离的校园卡与银行卡银行卡在银行各个网点通用，进行电子货币结算，做到各个银行互通。持卡人通过圈存等方式实现银行卡与校园卡之间的转账功能，赋予“校园卡”系统金融功能，也让校园卡走出校园。参考资料：百度百科-校园一卡通
2023-09-01 08:19:381

江南中学好吗

　　浙江省宁波市北仑区江南中学创建于1968年，位于小港街道衙前村甬江入海口南岸。学校占地面积37200㎡，生均占地面积31、6m2，校建筑面积9264m2，生均建筑面积8、02 m2 。学校现有25个教学班、1153名学生﹑83名教职员工，其中具有中级、高级职称的教师占62%，本科以上学历的教师占57%。校内设有普通教室25间，多媒体教室﹑电脑教室﹑音乐教室﹑劳技教室﹑语音教室﹑美术教室﹑物理实验室﹑生化实验室等专用教室17间。2003年，由小港街道﹑海天机械有限公司联合投资建成的海天教育楼、食堂，极大地改善了学校的办学条件，其中膳厅面积1560m2，可同时容纳1200余人用餐。学校现有电脑180台，图书32000册，有田径场一个，环形跑道300m，直道100m，篮球场2个，篮球架9只，排球场2个，乒乓球台2台，学校教学仪器和音像设备均按标准配备齐全。
2023-09-01 08:19:291

我的小伙伴六年级作文

　　在学习、工作乃至生活中，大家一定都接触过作文吧，借助作文可以提高我们的语言组织能力。那么你知道一篇好的作文该怎么写吗？下面是我帮大家整理的我的小伙伴六年级作文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 我的小伙伴六年级作文1 　　在我的成长过程中，我认识了许多小伙伴，但我觉得我最好的一个小伙伴是吴一凡。 　　吴一凡。长的高高的，带着一副眼镜，一看就是一个知识分子，头发短短的，一双晶莹的眼睛，一眨一眨的，还有耳朵是扇风耳，将来有福气。 　　他和我一起玩了6年了，虽说他平时有一点淘气，但是我也看出他两大优点。 　　他乐于助人。有一次，他来我家玩，到了中午，我邀请他在我家吃饭，他先是拒绝，在我、我爸、我妈的邀请下，他最终还是答应了。我妈让我拿碗，可是我说：“我还在看电视呢，等一会在帮您拿碗吧，”吴一凡说：“没是的，阿姨，我帮您拿碗吧，让白东远歇一会儿吧！”我说：“吴一凡，还是我来拿碗吧，我怎能让客人来拿碗呢！”我的脸像一个西红柿一样。吴一凡的这个优点值得我们学习。 　　吴一凡不仅乐于助人，他还非常热情好客。有一次，我上吴一凡家里去玩，进了他家，吴一凡早就把一双崭新的拖鞋放在了我面前，有把一杯热热的茶放在了桌子上，我的心里比这杯茶水还要热。这就是他的第二大优点：热情好客。 　　我交的这个朋友真好，又能和我玩，又能跟我一起笑，又能乐于助人，更能热情好客，怪不得他是我小伙伴中最好的一个呀！ 我的小伙伴六年级作文2 　　我的小伙伴叫小明，他有一双大大的眼睛。满面红光看起来很精神的样子，他的皮肤白净柔嫩一副书生气。 　　小明很爱跳绳，他跳绳也是最好的。跳绳比赛时，只见小明拿着跳绳，从从容容地走到跳绳的位置，然后他打开跳绳，把绳头分别绕在两只手上，绳子紧贴小腿。“预备跳！”孟老师的口令一下，小 明把绳子向前一甩，绳子从他的脚下一闪而过，像彩环似得上下翻飞起来。他跳的飞快， 轻如飞燕，场地上绳影闪闪，上下翻飞的绳子像金蛇狂舞，发出“啪、啪、啪”的声响。他不停地跳着“九十六 ……九十九… 　　…”就这样连续一百零三下。获得了三年级组第一名，同学们都为他欢呼，这就是我的小伙伴，一个爱运动的小男孩。 　　我的小伙伴不但爱运动，还爱帮助别人。记得有一次放学后下雨，他看见小东一个人走在雨里，马上跑过去和小东打一把伞，他们一起走出学校，并把小东送回了家。 　　这就是我的小伙伴，一个既爱劳动有爱帮助人的小男孩！ 我的小伙伴六年级作文3 　　我有一个天真无邪，聪明的小伙伴。清秀的眉毛，晶莹的小眼睛，平平的小鼻子，月芽似的小嘴，短短的下巴，构成了一个阳光帅气，聪明的“小诸葛”，你知道为什么我叫他“小诸葛”吗?，知不道的跟我来吧! 　　在前一天，数学老师带着坏坏的笑来到了我们班，老师用我们眨眼的功夫，从黑板上写了一道五颗星的难度题，“说是为了给我们增加智力”，班里的人立刻从吵吵嚷嚷的“菜市场”转到安静的图书馆，全班人都屏气凝神，全神贯注的思考着。一分钟过去了，两分钟过去了，三分钟过去了……忽然一个微弱的声音打破了连小鸟轻轻飞过的声音都能听到的教室，“老师我会了”，我一看是“小孔明”，我不禁为他捏了一把冷汗，心想“史俊贤这个一向被大家共认为数学天才的人没有想出来他怎么行呢”?老师微微一笑说“你的解题思路是什么说出来吧”，他不紧不慢的说解题思路，当他刚说完，我们就想说好了一样一起鼓掌，赞叹身此起彼伏…… 　　这就是我的小伙伴，这就是六年级四班的“小孔明”隗青浩。 我的小伙伴六年级作文4 　　你看张山那呆头呆脑的傻样！可是“人不可貌相”张山那双手巧得很呢！不信你听我说。 　　有一次，我从市集上买来一块黄泥，就把张山拉到我家来，拿出我新买的泥人“天外天”—县太爷。张山看了说：“行啊还真像九品芝麻官。”我把右手靠在张山的肩上说：“哥们，就找这个做吧！”张山点点头，从我的写字台上把泥人捧在手里观察了一会儿，就拿起黄泥在台上滚了滚，揉了揉，捏了捏，三下两下县太爷的身子就要诞生了，他又拿起刻刀把双臂刻好，张山左看右看，上看下看把凹凸不平的地方刮掉，又在县太爷身上刻了些花纹。他又揪起一块黄泥，在桌子上团了团，搓了一个团，这便是县太爷的头，张山又抄起刻刀把县太爷的五官刻完整。不一会儿，一个滑稽可爱的县太爷诞生了，他再把铁丝做成官帽，这个作品就完成了。我张山说"：“哥们，你真是巧手张山啊！” 　　后来张山还获得了奖。最后我在家苦练做泥人。我曾经请教个他，每次他都耐心的帮助我。 　　我给张山起了个外号“泥人张”我对自己说：“要继承泥人张，超个泥人张。 我的小伙伴六年级作文5 　　我喜爱的小动物是狗，虽然我没有养过狗，但我见过的狗各式各样。例如：在离我家200多米的地方，有一家文具店，店里有一条大狼狗，它站起来比我还要大，因为店门老关着，所以每次上学放学路过那里我都会朝它“汪！汪汪！”地叫几声，又用手敲敲玻璃，开始，我刚叫完狗就朝我回了几声。后来，我们俩熟了，感情也深了，每次我一过来它就把身子立起来冲我汪汪叫地两声，欢迎我，我也友好地敲敲玻璃，表示我听见了。当我要走跟它再见时，它就会依依不舍的看着我，用舌头舔着玻璃，好像舍不得我走。 　　又一次奶奶带我去高薪开发区去玩我们正好碰见邻居王奶奶也带着她的孙子到这里来玩，还带了一条名叫“花花”的狗，开始我见了挺害怕的，我和弟弟刚玩了一会儿，“花花”就朝我冲来我见了撒腿就跑，狗也随后最来我跑着跑着结果不小心摔了一跤我爬起来正要跑，突然我发现狗也停住了我似着朝它走去，狗也慢慢地向后退，我边走边想：咦？这条狗挺有趣的，我一逃，它就跑来追我，我一向它走去，它就向后退。如果我向它跑去，他会不会逃跑呢？我决定试一试，就向它跑去，结果他居然跳进弟弟的怀里，“汪汪”地低声叫着。 　　我喜欢狗，什么时候我能有一条自己的狗就好了。 我的小伙伴六年级作文6 　　我有一个从小玩到大的好伙伴，晓雅。她有着乌黑的长发，樱桃般的嘴唇，圆圆的水汪汪的大眼睛。可爱极了。她学习非常好，做事也很认真。 　　记得有一次，幼儿园里办‘"欢庆六一‘"的表演，让大家积极报名。有一大部分的同学都报名了，其中有晓雅，她报了好几个节目呢。 　　六一节前一天，演出就开始了。我没心情看别的表演，心想‘怎么还不到晓雅，快呀"。过了几分钟，终于到晓雅了。只见她一点也不紧张，音乐刚响起，她就跳起来优美的舞蹈，雪白的裙子随风 舞动，活像一只白天鹅。过了几分钟，演出结束了。 　　晓雅从后台走走了出来，全班人都向她投来赞许的目光，她害羞的垂下了头，脸比熟透的苹果还红。 　　这就是我的好朋友，怎么样啊！ 我的小伙伴六年级作文7 　　在我童年时代，有很多很多的小伙伴，跟我时间最长、最要好的就是闫纬一了。 　　闫纬一今年十岁，在兰石厂小学四年级读书，因为每天来回奔波，本来比我还瘦的他渐渐地结实了起来，能吃能睡，已经有了小“将军肚”，再加上圆圆的脸蛋，黑黑的眼睛显得特别可爱。闫纬一和我一样有个坏毛病，就是经常丢三落四，他妈妈也拿他没有办法。 　　闫纬一的特长是英语口语，虽然我听不懂他叽里呱啦说的是什么，但是我能感觉到他英语说得很流利。 　　闫纬一的爱好是玩电脑游戏，而且很上瘾，不管去谁家，他都闹着玩电脑。但是，大人都管得很严，常常使他不能如愿。 　　闫纬一的胆子很大，他曾经干了一件惊天动地的事情。那个时候，我们还都是幼儿园的孩子，他就学着大孩子们的样子爬到三楼的天然气管道，然后从三楼滑到了一楼，吓得我大气都不敢出。但是，闫纬一一点儿也没有害怕，还笑嘻嘻的。 　　别看闫纬一的胆量不小，其实，他的性格还有点儿像女孩子。每次我们一见面，他都兴奋地拥抱我。可是，当我要离开时，他总是恋恋不舍地哭一鼻子，弄得我心里也不好受，又总是在他的哭声中离去…… 　　这就是我的小伙伴闫纬一，一个又聪明又可爱的小男孩。 我的小伙伴六年级作文8 　　每天一大早，我一学完英语就迫不及待地下楼练太极拳，因为不但能锻炼身体，还能和我的小伙伴“闹闹”一起玩儿。 　　闹闹长着一身黄棕色的小卷毛，玻璃球似的眼睛骨碌碌地乱转，显得非常机灵，离远一看，就像一个毛绒玩具。大家肯定猜出来了，闹闹是一只可爱的小狗。 　　知道它为什么叫闹闹吗？因为它非常调皮。有一次，我和爷爷奶奶们正在专心地练拳，闹闹却在旁边一边“汪汪汪”地引吭高歌，一边手舞足蹈地跳舞，一会儿又卧在我的脚上，不让我高抬腿，气 得它的主人赵伯伯把它拴在树上，还给它戴了一个“口罩”，这下它可老实了，“闹”不起来了。 　　休息的时候，我一坐在地上，闹闹就跑过来给我梳头，它的小爪子在我头上挠来挠去，痒痒的真舒服，可是不一会儿，我的头就成了爆炸头，逗得爷爷奶奶们哈哈大笑，真拿它没办法！ 　　你们说我这个小伙伴是不是很可爱呀？如果你也想和它玩儿，那就早点儿起来，和我一起锻炼身体吧！ 我的小伙伴六年级作文9 　　我的小朋友的"名字叫叶。他很活泼开朗，看起来天真可爱。他是我最好的朋友。我们之间的友谊可以说是经受住了风风雨雨的考验。我和他关系很好。 　　叶田瑞的脸看上去圆得像个小圆盘。他有一双明亮的小眼睛。他的脸上总是带着微笑，像一张樱桃小嘴。他看起来很可爱。他笑起来，嘴像弯月。他胖乎乎的，整个人像个球。虽然他看起来很傻，但他的数学很好。 　　有一次数学课，老师在黑板上写了一道数学题，问大家怎么做。每个人都不知所措，不知道如何回答老师的问题。这时，叶站了起来，走到黑板前，一下子就把问题解决了，这真的让所有人都觉得很神奇！但是他的英语不是很好。他经常被英语老师留下来背单词。有时候一个多小时背不下来，英语老师也帮不了他。尽管如此，他见到人时总是面带微笑，非常可爱。他永远是我最好的朋友。 我的小伙伴六年级作文10 　　我有一个可以陪我上山下山火海的小伙伴：曹思佳。她呀，两条灰色的长辫子垂在胸前，刘海整齐地“排成一行”；有一双装饰着浓浓睫毛的丹凤眼。如果你不知道，你会认为她是童话里的老巫婆；她身材也很好，苗条又高。 　　我喜欢和你一起玩，一起调皮，一起恶作剧。记得我高二的时候，总喜欢和你一起放学回家。还记得那次吗？我和你以及你的一些好同学一起走回家。我们在路上的草地上逗蜗牛。那时候我还小，我怕这种动物，即使它很小。你也在，但我是唯一一个低着头的人，睫毛在我眼前闪烁。突然，我觉得脖子上有柔软的东西在蠕动。是我讨厌又害怕的蜗牛。嗯，原来这个讨厌的曹家伙把蜗牛放在我粗脖子上了。我气得跺着脚说：“快脱，快，快……”我满脸通红，以为她故意把蜗牛套在我脖子上，她不安地安慰我说：“对不起金玉，我不是故意的，我不知道你怕蜗牛，对不起……”我发现她的眼睛湿润了，足以表明我在她心中的重要地位。 　　我们经常喜欢在街上吃双层皮牛奶！我的搭档。 我的小伙伴六年级作文11 　　我有一个好伙伴，虽然是学习上的竞争对手，但我们一起进步，分享快乐和困难。 　　上周是星期二。我在和他谈《植物大战僵尸》。我们聊得很开心，但是值班的同学喊：“扫地！”这时我突然想起来今天是我扫地，我不好意思跟他说：“不好意思，我要扫地了。”他沉思了一会儿，说：“我和你一起去！”“好。”我们拿着扫帚一起打扫。 　　快到7点的时候，我们差不多吃完了，但是我们忘了窗台，但是只有我和他。“大家一起来！”“好！”我毫不犹豫地说。所以我们花了15分钟，终于完成了卫生。我们累得喘不过气来。不过，我很高兴有这个可以分担困难的好伙伴。 　　还有一次，数学考试后，我们俩都有问题，我们俩都不会。于是，我们一起去骗老师，一起解决了问题。他告诉我：“马上就要考试了，我们要一起考个好成绩，一起进尖子班，好吗？”“嗯，好！”从那以后，我们都很努力。考试结束后，我们都取得了好成绩，一起欢呼。这是我有福共享的好伙伴。 　　我会永远记得这个形影不离的好朋友。 我的小伙伴六年级作文12 　　每个人都有自己的伙伴，我的伙伴就是蒋欣臻。我和他朝夕相处现在已经成了形影不离的好朋友了。他十分乐于助人。 　　有一次即将放学了，大家都十分兴奋但叶老师却杀气腾腾地走了进来。在黑板上面写下了作业，给我们瞬间来了一个晴天霹雳。看着这几个醒目的打字仿佛好像是来自地狱的通过，但是又有什么办法呢？现在大家脑子都只有一个字做，大家拿起笔瞬间都变了机器人嗖嗖地开写了。而我自己也不甘示弱拿起笔也开始做了，不一会我就写完了。看着大家都在埋头苦做，我自恋地说道：我真是太厉害了”！马上去上交作业，但我又没事很失望地回来了。错的一套糊涂。其他人都陆续地回家了，我心急如焚，愁眉苦脸，眼泪就要流了下来。风吧书页都给吹开了，我感到十分孤独无助。这时候蒋欣臻走过了疑惑不解地问怎么了？我板着一张苦瓜脸想说又说不出来。看来不用我说他也明白是怎么回事了。他说：没事我教你怎么做。”我的心情一下子舒畅了很多，他翻开书本指着他妈。把每一个细节都说的一清二楚，当我还是不懂事他没有急躁而是不急不慢地告诉我。最后在他的帮助下我做了出来。 　　他从我的小学生涯中走过，但是在我平凡的小学时代，留下来不平凡的的回忆。 我的小伙伴六年级作文13 　　今天，我介绍一下我的小伙伴，我的小伙伴名叫：李朝政。你看他的一张圆圆的脸，小小的眼睛笑起来眼睛就眯成了一条线，他的鼻子大大的还有两个鼻孔，鼻子下面还有一个弯弯的嘴巴，他的头发像爆炸头。 　　他的肚子肥嘟嘟的，脸大大的，鼻子也大大的，嘴巴笑起来就像一根弯弯的香蕉，他的头发简直就像鸟窝，李朝政的肚子很大，他一站在前面，他连脚尖都看不见。 　　李朝政的爱好是他很喜欢看书了。老师在讲作文，李朝政以为他全部会了，就在下面看起了《西游记》，老师已经走到了他的旁边，他还在聚精会神的看书，老师把李朝政的书给收走了，他知道自己错了就重新坐好认真听讲了。 　　李朝政特别有爱心，每次他飞家长带好吃的给他，他都把吃的给宋老师，让宋老师发给我们吃。 　　我特别喜欢和他做朋友，就算死也要和他一起死。 我的小伙伴六年级作文14 　　提起他，我就非常高兴。他长得虎头虎脑的。一说话，你就会看到他一口洁白整齐的牙齿,他就是我的哥哥“李晨林”。 他是个活泼好动,又会玩的男生。他很小就会骑着三轮车满小区转。他不用大人教就会把轮滑滑得很熟练。他还有一个特别的本领,连续翻十几个后空翻,每次都让人叹为观止,情不自禁地鼓起掌来,知道为什么吗?因为他是学校戏曲班的武生。他又是一个坚强的男生。有一天,他和几个朋友在一起玩,可一不小心,就撞到了水泥墙上,后脑勺磕了一个洞,鲜血直流,把周围的小朋友都吓坏了,我连忙去找妈妈,把他送去了医院。到医院缝针时,奶奶心疼地都哭了,可他却一声不吭,医生夸他真是个勇敢的孩子。当然他也有许多缺点。做作业拖拉,把寒假作业全留到最后一天才写。他也很挑食,对玩游戏很着迷,虽然这样,但我还是很喜欢他。我也希望他扬长避短,成为一个品学兼优的好孩子。加油呀,我的好伙伴 我的小伙伴六年级作文15 　　提到小伙伴，一种敬佩之情油然而生。她就是杨，大家都叫他菲菲。 　　菲菲圆脸，黑色长发，中等身材，浓眉，小眼睛，小鼻子，樱桃般的小嘴。 　　菲菲是一个温柔的女孩。她说话总是很温柔，喜欢帮助别人。记得有一次，我们几个朋友被邀请去小溪边玩，我们一个朋友不小心把拖鞋掉到了小溪里。菲菲看见了，赶紧跑进小溪里，拿起拖鞋。好勇敢。 　　菲菲从来不着急，也不生气。那次我和菲菲在我家楼下踢毽子，邻居的两个小家伙一直在那里捣乱。我烦死了，就抓住毽子，拉着菲菲说；我们去别的地方玩吧，这两个小家伙无聊死了！但是菲菲说：“为什么不让他们一起玩呢？我说：“那他们就不踢了！“菲菲 　　就抱着我在我耳边说：“我觉得他们很想玩。其他会玩的人都不愿意和他们玩。真可怜。我为什么不教他们？”嗯，我帮不了你。" 　　我欣赏她的善良、勇敢和乐于助人……所以我们的友谊越来越深。 　　快看！这是我的小朋友杨————。你喜欢她吗？
2023-09-01 08:19:281

比悲伤更悲伤的故事的结局是什么

连接容易和谐。公号“非常影视院线”回复片名自己看！！
2023-09-01 08:19:287

语文通感类造句

所谓“通感”，是“一种感觉超越了本身的局限而领会到属于另一种感觉的印象”（钱钟书语）。从接受美学的角度就是指感觉器官的互换。即把各种感觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉等）沟通起来，用甲感觉去描写乙感觉，这种修辞手法叫“通感”。它往往用形象的语言使感觉转移，凭借感受相通，互相映照，以启发读者联想，体味余韵，用来渲染并深化诗文意境。请看： 1．“微风过处，送来屡屡清香，仿佛远处高楼上渺茫的歌声似的。”(朱自清《荷塘月色》)此处将嗅觉移植为听觉，“屡屡清香”与“渺茫的歌声”，虽然前者是从嗅觉的角度描述的，后者是从听觉的角度摩声的。但是，二者在许多方面有相似之处，如时断时续，若有若无，清淡缥缈，沁人心脾等。因此，作者通过联想与想象借远处高楼上渺茫的歌声的隐隐约约，清幽淡雅来表现荷香的若有若无，清幽淡雅，不仅揭示了事物的本质特征，而且创造出一个美好的意境。又如： 2．“塘中的月色并不均匀，但光与影有着和谐的旋律，如梵阿玲上奏着的名曲。”（朱自 清《荷塘月色》）这是视觉移植为听觉，月的光华和阴影，朦胧婆娑，相互映衬，以小提琴演奏的“名曲”的旋律来形容它们的和谐声响，来表现月光树影组合的协调，给人一种悠扬、优美，很近肉内的感觉，同时烘托出一种温馨、幽雅的氛围，将读者带到一种美好的幻景。 有人认为“通感”就是一种“特殊的比喻”，其实不然。“通感”与“比喻”两种辞格的不同点在于：通感，即感觉的转移；比喻，就是打比方。即用具体的事物比抽象的事物，用大家熟知的事物比大家陌生的事物，用浅显的道理比深奥的道理。其修辞效果：或通俗易懂或生动形象。如朱自清写静态荷花，连用了三个比喻，“正如一粒粒的明珠”，“又如碧天里的星星”，“又如刚出浴的美人”，分别描绘出月下荷塘荷花的静态美。“一粒粒的明珠”“碧天里的星星”，写出月光洒向满池荷花荷叶上的露珠，发出晶莹剔透的闪光；“刚出浴的美人”，给人以想象，如果把开放的荷花姑娘的脸庞，那么，翩翩翻动的荷叶就是姑娘们身着的裙裾，给人以荷花妖艳却不染纤尘的美质。又如，“月光如流水一般，静静地泻在这一片叶子和花上”“那声音仿佛是朦胧的月光和玫瑰的晨雾那样温柔；又像是情人的蜜语那样芳醇；低低地，轻轻地，像微风拂过琴弦，像落花飘零在水上”，这一连串的比喻无不是从视觉、听觉等感觉器官描摹出荷塘与月色交融在一起，其幽雅、朦胧、幽静的物态之美栩栩如生地展出来。因此，比喻的特点主要在于本体与喻体之间的相似点；而通感主要在感觉器官的转移上。 不过，通感的修辞手法常常是以“兼格”的修辞样式出现的。即一种修辞格之中包含了另一类修辞格，形成了主格和次格（或“副格”）两种修辞格兼用的现象。例如： （1）“通感+比喻”格。例如，“微风过去，送来缕缕清香，仿佛远处高楼上渺茫的歌声似的”；“光与影有着和谐的旋律，如梵婀铃上奏着的名曲”。句中兼用通感和比喻两种修辞格，主格为“通感”，副格是“比喻”。 （2）“通感+拟人”格。例如，“红杏枝头春意闹”，是兼用通感和拟人两种修辞格，用拟人的手法勾连起两种相通的感觉。 总之，通感艺术审美观照的艺术对象，从现实的感觉与想象中的另一种感觉的相互沟通，再造形象之美，并让读者从中获得艺术的无穷魅力。值得注意的是运用通感要注意两种感觉之间的联系，既使得感觉器官得到“沟通”，又得给读者受到艺术“感悟”，从而创造出新的艺术形象来。
2023-09-01 08:19:271

电机坏了怎么办？

电机坏了怎么办？你这个电机买来是多久了呢？可以去找售后啊，去打售后的电话，他们肯定会给你一个解决的方案，或者保质期更换器没过的话是可以退换的呀
2023-09-01 08:19:275

我的和睦家庭作文

　　当我们最无助和最难过的时候，我们总会在十字路口中找到回家的方向，家里面住着我们最爱的人，每次回去，总有一股暖流温暖我们冰冷的心，使我们重拾信心，勇往直前。下面是我为您带来的是我的和睦家庭作文（精选6篇）相关内容，希望对您有所帮助！ 　　我的和睦家庭作文 篇1 　　家，是幸福的港湾。家，是温暖的爱巢。家，是我成长的摇篮。和谐应该成为家庭的旋律。 　　我的家庭就十分和谐，爸爸妈妈对我很好，他们信任我、支持我、鼓励我。爸爸妈妈对我总是无微不至的关爱，让我时时刻刻感到无比的温馨与和谐。 　　有一次，剑桥英语学校组织了一次英语故事比赛。老师派我去参赛，那时候离比赛时间只有一天了，我还是不能流利的背读英语故事，我心里很着急怎么办呢？这时，爸爸拖着疲惫的身体刚刚回到家里，看见我着急的样子，心疼的问我‘妞妞怎么了"我如实告诉了爸爸。爸爸让我不要着急，他来教我读，我把书交给了他，我先自己读了一遍，然后爸爸纠正我说grass要卷舌音加后鼻音来读，还有那个said要卷舌音来读，我一遍又一遍的跟着爸爸读，终于我能流利地读了，第二天，我去参加比赛心中充满了自信，发挥的很好，得了一等奖呢。这些都是爸爸的功劳。 　　我的爸爸妈妈如此信任我、支持我、鼓励我，我能不得第一名吗？我爱我的爸爸妈妈，我爱我的家 。 　　和谐的家庭离不开孝顺，尊老敬老是中华民族的美德，爸爸妈妈更是以身作则，让我懂得了许多尊老敬老的道理。 记得 有一次， 爷爷生病住院了，妈妈放下手中的工作，天天守护在爷爷病 床前端屎端尿，每天还细心地变着花样做营养餐给爷爷吃，没过多久爷爷的病就好了，爷爷逢人就夸妈妈是个好儿媳。妈妈连说，这是做媳妇应尽的孝心。 　　是呀，和谐的家庭需要我们共同创造，无数的和谐家庭，将越会来越多，让我们共同努力，创造更美好的和谐社会。 　　我的和睦家庭作文 篇2 　　我有一个和谐的家庭，在这个大家庭里，有爸爸、妈妈、爷爷、奶奶和我。我们在一起生活得十分快乐。爸爸、妈妈十分关心爷爷和奶奶，为了让爷爷奶奶在家过得舒服，爸爸、妈妈安装了空调，还买了全自动洗衣机、微波炉等电器，减轻奶奶做家务的负担。最近，还花了两千多元安装了天然气管道，奶奶再也不用为煤气烧完而犯愁了。 　　有一次，奶奶吃饭时突然头晕起来，妈妈立刻带她到医院看病挂水。有时间妈妈还会上街为奶奶买衣服，不知内情的邻居都以为她们是母女呢。爸爸妈妈工作十分繁忙，但是只要有时间，就会关心我的学习。记得有一次，我数学考试没考好，回家时心里一直不安，生怕他们批评。 　　可妈妈看了考卷后，不但没有批评我，还和我一起分析试卷，哪里不该错，错的原因是什么，听得我心里暖暖的，下决心以后一定要好好学习，考个好成绩让爸爸妈妈高兴。因为爸爸妈妈经常加班不回家，我生活上的一切就由爷爷奶奶包了。爷爷总是变着花样买各种种样的菜回来，奶奶就烧给我吃。奶奶还给我辅导功课，每当要考试了，奶奶就格外紧张，好象是她要考试一样。总是千叮咛，万嘱咐，希望我考个好成绩。 　　爷爷奶奶不遗余力，发挥余热；爸爸妈妈积极工作，尊敬老人；我健健康康，茁壮成长。这就是我的一家，和千千万万个家庭一样，我们沐浴在和谐社会的阳光里，幸福美满地生活在一起！ 　　我的和睦家庭作文 篇3 　　对于孩子来说，家是成长的沃土，对于水手来说，家是避风的港湾，对于游子来说，家是归途黑暗中的的一点烛光。 　　我的家庭是一个温暖而和睦的家，我的家庭成员有爸爸、妈妈、我和妹妹每个家庭都有自家的故事，我来讲一讲我家的故事吧！ 　　先来说说我的妈妈，我的妈妈非常勤劳，但有一点美中不足的是她那个唠叨的毛病，因为有了它，我们家几乎就没有安静过，每天早晨的时候，当我们还在睡梦中的时候就突然说：“一鸣起床了”然后再去另一个房间去叫妹妹。当然，这句话也象征着爸爸也要赶紧起床。如果我们一直不起，他就一直唠叨，直到我们起床后。不止在家里，在外面也是这样，送我们上学的时候每次都对我们说“你们要好好学习，天天向上，将来有一个好工作。”接我们放学的时候就问：“今天考试了吗？昨天的作业检查了吗？今天的作业是什么？”妈妈的唠叨像马蜂一样不停地向我飞来，让我不是该如何应对。 　　说完妈妈，再来说说我的爸爸。我的爸爸知识广博，虽然我的爸爸妈妈有一样的学历，但我爸爸却比我的妈妈厉害，我们平时有什么不会的题都去问他，检查作业也让爸爸检查。但他唯一的缺点就是太老实。妈妈每次开家庭会议的时候，爸爸说的最多的一句话就是：“是的、好的、没问题。”有的时候爸爸也会发怒，但最后又被老妈压下去了，我老爸就是典型的“妻管严” 　　最后再来说说我和妹妹，我们在家的地位最低，但最受期望的还是我们爸爸妈妈都想让我们考出一个好成绩，将来报答祖国。每到星期一我和妹妹就抢着干这干那，为的是赚外快，如果不干，就没有外快。每个星期天妈妈就会给我们发工资，要是妈妈忘了，我们就会生气地提醒，妈妈就会发工资了，而且还有奖金。 　　最后我总结了我们家的地位。妈妈是国王、爸爸是军事，而我和妹妹就是小兵了。这就是我们和睦的家庭。 　　我的和睦家庭作文 篇4 　　很多时候我就觉得家庭和谐已经是最大的幸福了。你何必还要贪心的想要那么多，老天又怎么可能让你得到太多。老天总是公平的，没有人能够让你得到的那么多，你又怎么可能得到的那么多呢?有时候家庭和谐就是最大的幸福了吧。 　　至少我是一直这样认为的，没有什么事情比家庭和谐更让人幸福的了。家庭和谐真的是最大的幸福了吧。很多时候，父母跨入了更年期，而我们也慢慢进入了叛逆期。争吵矛盾不断，那都是非常正常的事情了。可是，很多矛盾明明可以退一步海阔天空，可是因为都是要强的性格，谁都不肯认输，每天都是冷战和矛盾，我们的家庭又怎么可能和谐的起来呢?其实家家有本难念的经，你自以为家庭和谐其实并不。所有人都朝夕相处在一个屋檐下面，每天的生活磕磕碰碰那也是常有的事情。很多时候我和我母亲为了一件小事情还能吵得不可开交呢， 因为分歧，因为代沟，让我们之间仿佛真的隔着一条不可跨越的海一样，我们谁都无法跨出那一步，和彼此交好。别觉得家庭和谐很简单，其实真的很难，我最大的愿望就是有一个和谐的家庭，大家每天的小日子都和和美美的，都是和和气气的，没有争吵，少点矛盾和分歧那么我就很开心了。 　　其实有时候，事情也没有那么简单， 和谐美满的日子也是我们自己要共同努力出来的呀，想要和谐的家庭那么就多退让，多沟通吧! 　　我的.和睦家庭作文 篇5 　　又是一年炎热的夏天，黑色七月过后，我背起行囊独自踏上了开往北京的列车。也开始了我人生新的征程，喜悦与兴奋的心情过后，不免有些伤感。有对儿时玩伴的丝丝牵挂，有对老师同学的依依不舍，然而更多的是对家的无比眷恋，那个曾经给了我无限温暖的家…… 　　和别的孩子相比，我有着特殊的童年。由于爸妈工作忙，在我很小的时候就被送到了姥姥家。那个时候姥姥就是我的家，每当我受了委屈就会在她怀里撒娇。更让人哭笑不得的是，每次阿姨、舅舅回家后都管姥姥叫“娘”，我也学着他们的样子叫“娘”，当他们告诉我不能这么叫的时候，我还任性地大哭了一场。现在想起来还觉得好笑。再后来，家里买了黑白电视，可是我看别人家的都是彩电，就很不懂事地回家跟姥爷说我也要看彩电。第二天我们家的电视真的就变成了彩色的，那天晚上我连做梦都能笑出声来。后来才知道是姥爷跑到集市上去买了张透明的彩纸，贴在上面的。这些都是我孩提时关于家的零星记忆，虽然过得不富裕，但很快乐，很温馨。 　　来北京上大学后，我才发现家对于我的意义。第一次远离家乡，在一个陌生的城市里，思乡之情就会愈加真切。那段时间，妈妈会经常写信给我，鼓励我要坚强，要学会独立生活。每次想家的时候就拿出来看一下，是妈妈一次又一次地给了我前进的动力。当我顺利地完成自己的学业的时候，妈妈和爸爸来参加了我的毕业典礼，分享我成功的喜悦。此情此景，我对父母感激涕零，幸福的感觉悄然袭来。 　　走向工作岗位后，我便走进了一个和睦的大家庭。是她重新诠释了家的含义，原来家并非如此的狭隘。缘分让我们走到了一起，成为一家人，相互的关心和尊重使这个大家庭充满着和谐、温暖和力量，也成为我们爱的港湾。同时单位的领导也很关心我的个人生活，虽然我还没有组建自己的小家庭，但是对于自己的另一半，我觉得不需要有钱有势，只要他能够给我和他走完一生的勇气，这就足够了。爸爸妈妈和睦相处的这些年，已经给我做出了最好的榜样。 　　这就是我温暖的家，给了我健康人格的家。完整、健康的家庭有利于个人的全面成长，有利于整个社会的和谐进步。因为社会是由无数个家庭组成的，只有这无数个家庭的和睦，才能构筑这个大家庭的和谐。但是每个家庭的组成又是不同的，和睦也就有了它独特的意义。 　　和谐社会是人类孜孜以求的共同理想，和谐家庭是每个人梦寐以求的佳境。而创建和谐家庭是建设和谐社会的出发点和落脚点，让我们以此为使命，以科学发展观为指导，以创新创造的精神、求真务实的态度，共同努力，共创美好未来！ 　　我的和睦家庭作文 篇6 　　人人都有家，有的家庭温馨，有的家庭却充满着战争，而我家却是既有战争又有温馨的。 　　机智老爸 　　“老爸，你玩了这么久了，给我玩下吧！”我站在电脑旁对着正在偷菜的老爸说。爸爸极其不耐烦地回答说：“你没见我在偷菜啊！等我偷完菜再说吧！”我央求似的说：“老爸，我求你啦！我还有任务没完成呢！”“好啦好啦，马上啊！你在等下！”我听老爸都已经把话说到这个份上了，就没再吵他，在他旁边干站着，可老爸偷完菜又准备去玩抢车位，我可不干了，对他说：“说话不算数咯！”“好咯，给你玩！”他虽这样说着，但还是没有离开座位。我急了，于是便想：哼哼，这是你逼我的，别怪我不客气！于是便放声大哭起来。哈哈，这招果然管用，老爸乖乖让位了。我正得意的玩着电脑，谁知一山更比一山高啊！老爸在房间里抽起烟来！唉！把我熏得眼泪都出来了，真是狠心啊！没办法，我只好出去呼吸新鲜空气。这可算得上是“硝烟纷飞”了。 　　唠叨老妈 　　每天早晨，当我醒来时，(.)老妈就开始唠叨了。“莎莎，快点起来穿衣服。穿衣服的时候要快点，别着凉了！”唉！妈妈几乎天天都这样。“知道了！”我总是有些不耐烦地回答她。但是妈妈好像没有听到似的，还在唠叨：“漱口要把牙齿上上下下，里里外外都刷过，洗脸要洗耳朵背，要拧干毛巾……”我还是不耐烦的说：“知道了，耳朵都起老茧了！”于是，我在老妈的叮咛下，匆匆吃完早饭，走了！！虽然老妈天天都重复地唠叨，但是我觉得非常的温馨，尽管我不耐烦，老妈也不会停止“播广播”的！因为我和老妈都习惯了！ 　　好动的我 　　哈哈！我是个开心果，因为我好 　　动。嘻嘻！我爱剪纸，爱画画，爱唱歌，爱舞蹈，就连男孩玩的篮球我也喜欢呢！正因为我的好动，使得周围的同学整天笑嘻嘻的！也因为我的好动，使得家里其乐融融。唉！不过，好动也不一定全是好的。还有坏事，正因为我的好动，使从不说我的死党也说我“幼稚”用他的话来说就是“你啊！都初二了，还玩剪纸。”切，我爸妈都没说我。他倒好，当着同学的面说我，哈哈！不过我回敬他的话更狠，“切，我幼稚。你有本事剪个出来看看啊！”唉！本来是开玩笑，他却当真了！呵！这个朋友啊，就是开不得玩笑呢！看吧，从不吵架的死党，被我的好动触发了怒气。唉！要和他冷战咯！不过放心呢！好动的我会大方的向他道歉！ 　　我喜欢这样的家庭，一个好动的我，一个机智的老爸，一个唠叨的老妈，还有我们共同温馨的家。
2023-09-01 08:19:261

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