关键绩效指标是什么意思啊

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标简称KPI，它不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标是企业绩效管理的基础。它可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是用来衡量企业或组织绩效的关键指标，通常是与企业战略和目标密切相关的一些指标。KPI指标是企业或组织在制定战略和目标时，根据自身情况选择的一些关键性能指标，用来衡量企业或组织在达成战略和目标方面的表现。KPI指标的选择应该与企业或组织的战略和目标紧密相关，并且应该是可以量化和可衡量的，以便更好地衡量业绩和跟踪进展。KPI指标通常是一些关键业务指标，例如销售额、市场份额、客户满意度、产品质量、交货准时率、员工绩效等。这些指标可以反映企业或组织的核心业务和关键业务流程，从而帮助企业或组织了解业务情况，制定相应的发展策略。通过设定和跟踪KPI指标，企业或组织可以更好地了解自身的业务情况和表现，并及时采取措施进行调整和优化，从而提高业务绩效和竞争优势。

关键绩效指标包括发展性指标，改善性指标，监控性指标。发展性指标是基于企业战略发展的关键绩效指标；改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标；监控性指标是基于企业经营保障的关键绩效指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

关键绩效指标（KPI）主要有以下四种类型：业务绩效指标：这些指标主要关注企业的核心业务和关键业务流程，包括销售额、市场份额、利润率、客户满意度、产品质量、交货准时率等。这些指标通常与企业的战略和目标相关，是企业成功的关键因素。财务绩效指标：这些指标主要关注企业的财务表现，包括营业收入、净利润、资产回报率、现金流量等。这些指标能够反映企业的财务稳定性和盈利能力，是投资者和股东关注的重点。客户绩效指标：这些指标主要关注企业与客户的关系和服务质量，包括客户满意度、客户投诉率、客户保留率等。这些指标能够反映企业与客户之间的关系和企业的服务质量，是企业保持竞争优势的关键因素。学习与成长绩效指标：这些指标主要关注员工的学习和职业发展，包括培训参与率、职业规划、专业技能提升等。这些指标能够反映员工在职业发展和学习方面的表现，是企业培养和留住人才的重要途径。以上四种类型的关键绩效指标可以根据企业的实际情况进行调整和定制，以确保指标与企业的战略和目标保持一致，并能够反映员工和企业在不同方面的表现。

【答案】：（1）关键绩效指标法的概念　　关键绩效指标法是指检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业首先根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借助这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。　　（2）关键绩效指标法的原理　　关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。　　（3）关键绩效指标法的特点　　①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。　　②关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。　　③关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。　　④关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。　　（4）关键绩效指标法的应用　　确定关键绩效指标主要步骤为：　　①确定关键成功领域。根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。　　②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域进行的解析和细化。　　③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。　　④得出企业层面关键绩效指标汇总表将确定的关键绩效指标进行汇总，就形成了企业层面的关键绩效指标体系。

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。它常用于财政、一般行政事务的衡量，可协助优化组织表现并规划组织愿景。该指标被管理学家杜拉克喻为引导企业发展方向的必要“仪表板”。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定企业关键指标绩效实例的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。体系构建步骤编辑一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。怎么使用KPI这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。二、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：库存降低=F（销售计划准确率）三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。四、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标具有以下几个特点：(1)来自于对公司战略目标的分解。(2)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。(3)KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。(4)KPI是组织上下认同的。

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。

关于KPI的理论，网上随便搜就好了。但具体的企业设定KPI还是要根据自身的战略、目标等来设定，关键的就是要知道客户要什么、自己要什么。一个企业外部的人，没可能帮你设定好KPI ，设定的也是“通用指标”。举个例子吧：比如公司有三种产品ABC，其中新产品C是公司希望能够快速投入市场的。这时，如果针对销售部门只是考核销售额就不合理了。而是要考虑销售额的同时，还要考虑三种产品权重的分配。所以这部分需要先做充分的了解，先看公司的战略规划，分析影响因素，知道管理层到底“要什么”。公司的KPI一旦确定了，分解到部门指标就不会太难了。

定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

确定企业的关键绩效考核指标需要综合考虑以下几个步骤：1. 明确战略目标：首先，了解企业的战略目标是非常重要的。战略目标反映了企业希望在特定时间范围内实现的关键成果和业务结果。理解战略目标将帮助您确定与这些目标直接相关的关键绩效考核指标。2. 与利益相关者进行讨论：与企业内外的利益相关者进行讨论和沟通，包括高层管理人员、团队领导、员工和客户等。他们的观点和反馈可以提供有关哪些因素对于企业成功至关重要的洞察。3. 评估业务流程和关键成功因素：仔细评估企业的主要业务流程，并确定对业务成功至关重要的关键成功因素。这些因素可能涉及质量、效率、客户满意度、创新能力、市场份额等方面。4. 设定SMART目标：确保所选择的绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。这将有助于确保指标具体明确，可以进行量化评估，并与企业目标相关。5. 数据可获得性和可信度：考虑所需数据的可获得性和可信度。为了进行绩效评估，需要能够收集和分析与指标相关的数据。因此，确保所选指标的数据可获得、准确可靠。6. 重要性和影响力：评估每个候选指标对企业绩效的重要性和影响力。关键绩效考核指标应该是那些对企业整体绩效有重大影响的指标，能够直接反映业务的关键结果。7. 定期评估和调整：绩效考核指标不是静态的，应该定期进行评估和调整。随着企业环境和战略的变化，有必要对指标进行审查和更新，以确保其持续与企业目标保持一致。

关键绩效指标的设计思路：关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5．合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

“客户满意度”已受到企业经营管理者的广泛关注。作为企业战略对象的客户满意度指标，需要分解成可测量的真实的绩效管理指标才具有管理指导意义。 此时经分解的客户满意度是建立在数据基础上的可量化的指标，管理界称之为KPI（企业关键绩效指标）。KPI是衡量企业状态的指标，是一个量化的指标，量化的数据来自企业生产经营管理流程。绩效指标是创造价值的基础、策略实施的脊柱，存在于企业的各个经营细节。财务方面的成本控制、获利能力，销售方面的客户满意度、账款回收周期，采购方面的采购周期、供应商满意度，包括其它许多方面，都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作情况。 企业业务流程中，为了更好地完成既定战略管理目标，首先要去设定与企业相关的标准值，定出一系列对企业发展、经营有提示、警告、监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产经营管理过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其差异原因，找出解决的方法和途径，从而再对企业的流程进行相应的调整和优化，使未来的实际绩效指标值可以达到决策者满意的程度。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

【答案】：A、B、C、D本题考查关键绩效指标的类型。关键绩效指标有四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类。

要看什么岗位，无非就是工作完成率，准时/准确率，配合及团队精神，投诉，劳动纪律这几个指标，工作完成率一般最主要，肯定占得多，我们公司一般占40%，准时/准确性20%，其余10%我们公司做的绩效奖金是按月的，每个岗位每个人都有绩效奖金基数，然后每个人有一张绩效考核表，总分100分，根据每个岗位性质不同，设定三至五个绩效评分项目，每个项目由相关的人员进行评分，当然，这评分总不会太客观的，都会带有主观性的，但是每个评分人的要求就是必须写出扣分或加分的事项、原因。评分人一般都是360度评估吧，比如生产的项目有：1、生产达成率占50%（出货完成及目标产值的达成），根据产值去计算他当月的分数。2、成本控制占10%：材料的损耗及返工、人工的成本等。3、质量控制占15%：根据当月QC的检验报告的不良率或合格率来计算；4、出货达成率占5%：是否按生管计划的交期完成生产出货，如推迟一天怎么去扣分；5、内/外部投诉占10%：出完的货客户是否有投诉或内部之间出错投诉，接到投诉扣多少分一次，分情节严重情况。6、个人表现及团队精神占10%：是否有缺勤、违反劳动纪律等。这六个项目中又得列出评分的标准，绩效基数乘以当月所得的分数就是当月的绩效奖金，例如：李XX 绩效基数 1000 当月绩效总分85分，即当月绩效奖金：1000*0.85=850元（若当月请假则按出勤天数扣除）。绩效评估这个很难做得到公平公正，但是必须要做到合理，如果绩效做得不好，很容易引起员工的不满，如果遇到绩效差的员工就要去做绩效访谈了，了解什么原因再及时去处理。

1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。 关键绩效指标法优点： 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现； KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2.提出了客户价值理念； KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3.有利于组织利益与个人利益达成一致； 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）的设计理念和思路是将公司战略目标和部门业务目标转化为可量化的指标，以便能够对业务绩效进行跟踪、分析和评估。以下是关键绩效指标设计的一些理念和思路：1. 明确目标：关键绩效指标的设计应该从公司战略目标和部门业务目标出发，确保每个指标都与公司战略目标和部门业务目标相连。2. 可量化：关键绩效指标应该是可量化的，以便能够进行跟踪、比较和分析。这些指标可以是数量化的，例如销售额、利润率、市场份额等，也可以是质量化的，例如客户满意度、产品质量等。3. 相关性：关键绩效指标应该与公司和部门的战略目标密切相关，并且应该考虑到公司和部门的特定环境和条件。这些指标应该反映出公司和部门的特定业务需求和优势。4. 重要性：关键绩效指标应该是对公司和部门业务绩效有重大影响的指标。这些指标应该能够帮助管理层了解业务绩效的整体情况，以便能够对业务进行更好的决策和管理。5. 可操作性：关键绩效指标应该是可操作的和可控的。这些指标应该与员工的工作和职责相关，并且应该考虑到员工的实际工作场景和条件。6. 可持续性：关键绩效指标应该是可持续的，以便能够对业务绩效进行长期跟踪和分析。

定义：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键绩效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

(一)KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>(二)绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据:1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。(三)通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。(四)评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据(五)定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

在制定关键绩效指标时，公司应该注意以下几个问题：1. 目标一致性：确保绩效指标与公司的战略目标和愿景相一致。指标的设定应该与公司的长期发展规划相契合，以确保员工的行为和绩效与公司的整体目标一致。2. 可度量性：确保绩效指标是可度量的，即可以通过可靠的数据和指标进行评估和监控。指标应该是客观的，准确反映员工的绩效表现，并且可以定量地进行评估。3. 量化目标：设定具体的量化目标，以便员工能够明确知道他们需要达到的绩效水平。目标应该是具体、可衡量、可达到的，并且与员工的角色和职责相匹配。4. 平衡性：确保绩效指标的设定是全面平衡的，涵盖了公司的各个关键领域和方面。不要过于关注某一特定维度的绩效，而忽视了其他重要的业务或员工发展方面。5. 可操作性：绩效指标应该是可操作的，即员工能够通过自己的行为和努力来影响和改善这些指标。指标设定应该激励员工采取积极的行动，并提供他们可以控制和改进的方面。6. 激励性：绩效指标应该激励员工追求卓越，并与奖励和认可机制相结合。指标设定应该与激励体系相一致，以鼓励员工不断提高绩效，并与公司的价值观和文化相契合。7. 定期评估和调整：绩效指标应该进行定期评估和调整，以确保其仍然适用于公司的变化环境和战略重点。公司应该定期审查和更新绩效指标，以保持其有效性和相关性。

优点1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用扩展资料确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

企业里每个岗位都有许多考核指标，也就是说可以为每一个岗位设立一个绩效考核指标库！绩效考核的目的是要达到设定的目标，而要达到这个目标就是要解决在这个过程中存在的问题，是针对现在要解决的问题来确定当时的关键绩效考核指标，而有一些绩效考核指标如果在执行过程中是顺利推进的，那这个指标就不应列入，一般建议每个月与被考核人员确定问题及需要针对解决这个问题要采取的考核指标，考核指标一定要能数据化，每个月考核数量尽量控制在五个左右。简单点说绩效考核就是针对问题解决问题！

利润和长期发展前景

【答案】：B、D关键绩效指标法的评价指标相对较少，实施成本较低，选项A的说法不正确；关键绩效指标类别一般包括结果类和动因类，选项C的说法不正确。

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

社会交往，简称“社交”，是指在一定的历史条件下，个体之间相互往来，进行物质、精神交流的社会活动。从不同的角度，把社会交往划分为：个体交往与群体交往；直接交往与间接交往；竞争、合作、冲突、调适等。

1、按照重量计费。这种方法就是按照寄送货物的毛重，来计算运输费用，前提是货物的体积在规定范围内。2、按照体积计费。这种方法就是按照寄送货物的体积，计算运送货物的费用，这个也会要求，货物的质量在规定范围内。3、按照选择计费。对于货物的重量和体积都难以辨别的，从以上两种方法中选择一种合适的计价方式。4、综合质量和体积计费。分别按照货物的毛重和体积计算运输费用，选择其中运费最高的。5、按照件数计费。按照货物的实际件数计算运费，这种计费方式一般适用于比较贵重的物品。6、按照议定计费。这个就是按照托运人和承运人事先约定的价格来计算运费，诸如运送大型机器等。装卸搬运作业费铁路货物装卸搬运作业费收费项目分整车、零担、集装箱、杂项作业4种。各地区、各车站按其实际发生的项目和铁道部规定的费率标准核收。计算装卸搬运费重量：整车货物以吨为单位，吨以下四舍五入；零担货物以10千克(10公斤)为单位，不足10千克进为10千克；集装箱货物以箱为单位。货物堆放地点与车辆的最大距离：整车、零担货物为30米，集装箱货物为50米。人力装卸堆放于仓库和雨棚以外的货物、整车包装成件货物的装车距离为20米，散堆装货物除木材、毛竹、草秸类货物重复装车为20米外，其他货物均为6米。以上内容参考：百度百科-物流费

南水北调是从江苏扬州江都水利枢纽开始，到黄淮海平原东部和胶东地区和京津冀地区结束。南水北调是我国的战略性工程，工程方案构想始于1952年，工程规划的东、中、西线干线总长度达4350公里。在历经分析比较50多种方案后，调水方案获得一大批富有价值的成果。南水北调工程规划区涉及人口4.38亿人，调水规模448亿立方米。工程规划的东、中、西线干线总长度达4350公里。东、中线一期工程干线总长为2899公里，沿线六省市一级配套支渠约2700公里。2012年9月，南水北调中线工程丹江口库区移民搬迁全面完成。南水北调工程主要解决我国北方地区，尤其是黄淮海流域的水资源短缺问题，规划区人口4.38亿人。共有东线、中线和西线三条调水线路，通过三条调水线路与长江、黄河、淮河和海河四大江河的联系，构成以四横三纵为主体的总体布局，以利于实现中国水资源南北调配、东西互济的合理配置格局。

①在合作中竞争，要尊敬竞争对手，向竞争对手学习 。合作的过程是互帮互学、互相提高的过程。②竞争是一种有效的合作方式。对我们来说，要善于找准自身的优势，扬长避短，敢与他人竞争。③合作中竞争，不以成败论英雄。成功与失败是相对的，成功固然可贺，失败也不必悲伤，只要“尽其所能”，就该问心无愧。

　　1、冯远征 饰 安嘉和 　　2、梅婷 饰 梅湘南 　　3、王学兵 饰 安嘉睦 　　4、董晓燕 饰 刘薇 　　5、曹卫宇 饰 郑同 　　6、王海平 饰 梅建刚 　　7、气壳 饰 叶斗 　　8、刘园园 饰 胡妮娜 　　9、陈楚翰 饰 高兵 　　10、王宁 饰 罗小锣 　　11、《不要和陌生人说话》是一部由张建栋、吴孝明联合执导，梅婷、冯远征、王学兵、董晓燕等联袂主演的家庭伦理电视剧。 　　12、该剧是中国第一部直观反映家庭暴力的影视作品，瞄准暴力家庭成员的心理和心态上的微妙变化，讲述医界名流安嘉和与美貌妻子梅湘南新婚燕尔之时，丈夫对妻子的言行难以信任，深深的爱恋由此转化为苛刻的束缚的故事。

　　安全工作中的四个第一分别是：各行工作中安全工作第一；安全工作中人身安全第一；各项安全措施中安全思想第一；在安全思想教育中自我保护意识第一。

投简历邮件正文怎么写 　　1：首先查看招聘信息中对简历投递的要求，是否注明了是采用正文发送简历还是附件发送简历，严格按照招聘信息中的要求来投递简历。 　　2：如果招聘信息中没有注明是采用正文还是附件，那么首先查看接收简历的Email邮箱类型，是公司系统邮箱? 　　如果是公司系统邮箱，则采用正文发送简历; 　　如果是公共邮箱，建议采用附件发送简历。 　 　采用附件发送简历时，请注意以下事项： 　　(a)采用附件发送简历的同时要在正文中附求职信，一定不能在邮件正文中留空或者只是注明“附件是我的简历”等，一定要在正文中写上求职信，说明应聘的职位名称、为什么适合这个职位及自己的技能素质等优点。这样做的目的就是在HR没有下载附件简历前将自己的最大优势呈现出来。 　　(b)附件的名称要起好，便于HR直接下载保存。切勿用“我的简历”“简历3”等字眼，试想，如果人人都以这样的形式命名而HR直接下载保存了，那么这么多的简历如何区分呢?附件的名称最好为“应聘的职位+自己的姓名”，方便HR直接下载保存，而后又能方便地查阅到你的简历。如果公司还要求发送其他作品、证明之类的附件，那么这些附件的名称一定要起好，最好“作品名称+姓名”。这样也能显示出你的专业性。 　　(c)附件简历的文件格式问题：建议使用Office的Word制作简历，如招聘信息中没有特别注明，建议不要转成pdf格式，或者使用其他非Word格式的简历。因为不是每个公司的电脑都安装能打开pdf格式的文件的软件。在用Word制作简历并保存时，也同时要注意保存的OfficeWord版本格式。如果是采用最新版的Word软件(如office2007)，在保存文件时，一定要保存为低版本的格式，使得低版本的Word软件能够正常打开(如office2003)。因为多数公司HR使用的电脑，其Office软件未必是最新版本，如果简历保存的`是word高版本格式(如docx格式)，则office2003的word是无法正常打开的。同时，也不要将简历压缩成rar、zip等压缩文件格式，因为也不是每个公司HR电脑都装有解压缩的工具。 　　(d)附件的大小问题：以附件发送简历，只需要单发送简历即可，无需发送成绩单、证书等其他附件。除非招聘信息中明确注明要提供这些材料。使得附件文件不要过于庞大。尽量越小越好。因为不是每个公司的网络连接外网都很快。 　　2)求职者发送简历的邮箱 　　首先，在给用人单位发送简历的时候，要用自己的私人公共邮箱，切勿用学校教育网的信箱。 　　其次，选择稳定性、可靠性高的邮箱，尤其是免费邮箱的选择更要注意，如果不稳定，发送的简历对方没有收到，或者对方回邮的过程信件丢失，那太可惜了。建议使用Gmail、Yahoo等公共邮箱。 　　再次，邮箱的ID要显得专业，成熟并且职业化。在邮箱ID的设置上，一般可以采用英文名+中文姓氏;中文拼音+数字(注册日期、生日等数字)等各种形式均可，其原则是不要看上去很傻，如superman,littlegirl等等之类，最好是让对方看到邮箱就能马上知道是你是谁。 　　(3)邮件标题 　　关于邮件的标题问题，如果对方在招聘的时候(在职位广告中)已经声明了用哪种格式为主题，尽量照着做，因为这是它初步筛选的标准。 　　不要认为一个HR一天收到的简历只有几份或几十份，事实上是有几百份甚至几千分应聘不同职位的信件。如果你的标题只写了“应聘”或是“求职”或是“简历”等等，这样你自己也可以想象一下你的简历的被关注程度。所以至少要写上你应聘的职位而且最好在标题中就写上自己的名字，这样便于HR审核你的简历。 　　还有一点：标题要用中文写，除非应聘时要求用英文!每天HR不仅会收到大量的简历，还会收到大量的垃圾邮件，这些邮件很多都是英文标题的，所以如果你用英文做标题，很可能就被当成垃圾邮件删除了。如果想证明自己英文水平好的话在简历中发挥就好了，不用在题目上做文章。还有不要用一些奇怪的符号，比如“~~~”“&”“#”“****”等等，原因也是一样，都是垃圾邮件惹的祸。 　　所以一个标准的标题就是：你要申请的职位-你的姓名-这份职位要求的工作地点。这样至少能保证你的邮件能够被阅读。其实很简单：大家把要应聘的职位和自己的姓名写上就好了。如果你有比较明显的优势，或者是工作经验丰富，或者是学校比较出名，等等凡是你觉得可以增加求职含金量的地方，也可以这样写：你要申请的职位-你的姓名-8年工作经验;你要申请的职位-你的姓名-某某大学。 　　(4)申请的职位 　　应聘职位的名称按公司在招聘信息中给出的写就肯定没问题了，不要自己随意发挥。这个问题在学生中出现的比例还是比较小的，但即使是应聘实习生的，一个大的公司也分为好几种，所以他怎么写你怎么写就对了。 　　不要擅自发挥，就算其工作内容相似，但在职位名称方面一定要按照职位广告上所要求的来。比如招聘“渠道部总经理助理”，不要写成“总经理助理”或是“渠道助理”;招聘“副总裁秘书”不要写成“总裁秘书”“文秘”……这样的例子简直不胜枚举。很多时候自己发明的词都没有对应的职位，那么简历不管做得再好都得搁置在一边了。 　　另外很重要的一点是：你自己至少要清楚你要做什么职位，至少是哪种类型的职位。不要在同一家公司投递多个职位，尤其是不相近的职位。事实上很多这样漫无目的投简历的全才看似增加了自己的机会，其实这样的人通常都不会被考虑的，自己都不清楚自己要做那种类型的职位怎么能由公司帮你决定呢?! 　　同理，没有在标题或简历中声明自己申请的职位，什么求职目标都没有或者只写了“市场相关职位”、“软件开发相关职位”等等，这样的机会同样很少，因为公司没有这个义务也没有这个时间和精力置上百份简历于不顾而考虑你适合哪个职位。 　 　(5)投递简历的语言，中文 or English? 　　投递的简历及求职信的语言选择只是存在中英文简历显示的先后顺序问题，即投递简历时中英文简历都要有，但是先后显示顺序视具体情况而定，建议参考以下原则： 　　1：如果招聘信息中明确注明了接收简历的语言，则严格根据招聘信息中的要求来选择投递简历的语言; 　　2：如果招聘信息中没有注明简历语言，则在简历正文中附中文的求职信，然后是英文求职信，然后是中文简历在前、英文简历在后。 ;

法律分析：两者的区别在于：1、鉴定的启动次序不同：医疗事故技术鉴定要先于医疗过错司法鉴定，只有经医疗事故技术鉴定不构成医疗事故的才可以进行医疗过错司法鉴定；2、鉴定的委托形式不同；3、鉴定程序不同；4、证据的形式不同。法律依据：《司法鉴定程序通则》 第十四条 司法鉴定机构应当对委托鉴定事项、鉴定材料等进行审查。对属于本机构司法鉴定业务范围，鉴定用途合法，提供的鉴定材料能够满足鉴定需要的，应当受理。对于鉴定材料不完整、不充分，不能满足鉴定需要的，司法鉴定机构可以要求委托人补充;经补充后能够满足鉴定需要的，应当受理。第二十八条 司法鉴定机构应当自司法鉴定委托书生效之日起三十个工作日内完成鉴定。鉴定事项涉及复杂、疑难、特殊技术问题或者鉴定过程需要较长时间的，经本机构负责人批准，完成鉴定的时限可以延长，延长时限一般不得超过三十个工作日。鉴定时限延长的，应当及时告知委托人。司法鉴定机构与委托人对鉴定时限另有约定的，从其约定。在鉴定过程中补充或者重新提取鉴定材料所需的时间，不计入鉴定时限。

第四篇 墙柱类构件的规定10.3.1 柱中纵向受力钢筋应符合下列规定： 　　1 钢筋的直径及配筋率。园柱的构造要求 纵向受力钢筋的直径不宜小于12mm，全部纵向钢筋的配筋率不宜大于5%；园柱中纵向钢筋宜沿周边均匀布置，根数不宜少于8根，且不应少于6根；纵向受力钢筋的直径不宜小于12mm的规定是希望柱中采用直径较大的钢筋，避免钢筋受压屈曲；全部纵向钢筋的配筋率不宜大于5%的规定是为了防止柱截面过小，过分依赖钢筋的抗力承载而造成结构性能不良；园柱中纵向钢筋的规定是为了园柱截面的合理受力。 　　2 纵向构造钢筋钢筋当偏心受压柱的截面高度h≥600mm时，在柱的侧面上应设置直径为10～16mm的纵向构造钢筋，并相应设置复合箍筋或拉筋；纵向构造钢筋的配置是为了避免过大的无筋表面，与箍筋一起构成对柱核心部位混凝土地围箍约束，这是增强和维持柱抗力的重要条件（第10.3.1条 和 第10.3.2条资讯图）。 　　3 纵向钢筋的最小间距 柱中纵向受力钢筋的净间距不应小于50mm；对水平浇筑的预制柱，其纵向钢筋的最小净间距可按本规范第10.2.1条关于梁的有关规定取用；纵向钢筋的净间距过小，混凝土浇筑、振捣不便，容易引起蜂窝、孔洞等不密实的缺陷，理由与第2款。 　　4纵向钢筋的间距 在偏心受压柱中，垂直于弯矩作用平面的侧面上的纵向受力钢筋以及轴心受压柱中各边的纵向受力钢筋，其中距不宜大于300mm. 为了避免过大的无筋表面，维持对柱核心部位混凝土地围箍约束，理由同第2款。 　　第10.3.1条 和 第10.3.2条 资讯图10.3.2 柱中箍筋应符合下列规定： 　　1 箍筋的形式柱及其他受压构件中的箍筋应做成封闭式；对园柱中的箍筋，搭接长度不应小于本规范第9.3.1条规定的锚固长度，且末端应做135°弯钩，弯钩末端平直段长度不应小于箍筋直径的5倍；柱中箍筋除了承受横向荷载引起的剪力外，还起着围箍约束核心部位混凝土，改善柱的受力性能和增强抗力的作用。 　　2 箍筋间距 箍筋间距不应大于400mm及构件截面的短边尺寸，且不应大于15d，d为纵向受力钢筋的最小直径；这是保证箍筋约束作用所必须的条件。 　　3 箍筋直径 箍筋直径不应小于d/4，且不应小于6mm，d为纵向钢筋的直径；这也是保证箍筋约束作用所必须的条件。 　　4 高配筋率柱的配箍构造要求当柱中全部纵向钢筋的配筋率大于3%时，箍筋直径不应小于8mm，间距不应大于200mm；箍筋末端应做成135°弯钩且弯钩末端平直段长度不应小于箍筋直径的10倍；箍筋也可焊成封闭环式；当柱中全部纵向钢筋的配筋率大于3%时，表面混凝土截面相对较小，轴压比很大。因此更需要通过加强配箍的约束以维持柱应有的承载力和延性。 　　5 复合箍筋 当柱截面短边尺寸大于400mm且各边纵向钢筋多于3根时，或柱截面短边尺寸不大于400mm但各边纵向钢筋多于4根时，应设置复合箍筋；这个规定保证了柱内受力钢筋能够得到有效的侧向约束，避免受压屈曲而影响其承载力。 　　6 箍筋间距加密柱中纵向受力钢筋搭接长度范围内的箍筋间距应符合于本规范第9.4.5条的规定。（参见：中华人民共和国国家标准《混凝土结构设计规范》（GB50010 －2002）建造师、施工监理工程师必读条文与相关资讯之二）这是保证柱在纵向受力钢筋搭接长度范围内抗力的必要措施。 　　10.3.3 螺旋式。焊接环式间接钢筋构造要求在配有螺旋式或焊接环式间接钢筋的柱中，如计算中考虑间接钢筋的作用，则间接钢筋的间距不应大于80mm及dcor/5（dcor为按间接钢筋内表面确定的核心截面直径），且不宜小于40mm，间接钢筋的直径应符合于本规范第10.3.2条的规定。在正截面受压承载力计算中，曾规定当采用连续螺旋式配箍作间接钢筋时，承载力可以提高，但应满足一定的约束要求。 　　10.3.4 I形截面柱构造要求 I形截面的柱翼缘厚度不宜小于120mm，腹板厚度不宜小于100mm.当腹板开孔时，宜在孔洞周边每边设置2～3根直径不小于8mm的加强筋，每个方向加强钢筋的截面面积不宜小于该方向被截断钢筋的截面面积。此规定是为了使截面不致过于薄弱而影响受力效果；开孔腹板孔洞周边每边设置的加强筋与原规范相同，工程实践证明是可行的。 　　10.3.5 腹板开孔的I形截面柱的刚度和承载力计算规则 腹板开孔的 I形截面柱，当孔的横向尺寸小于柱截面高度的一半、孔的竖向尺寸小于相邻两孔之间的净间距时，柱的刚度可按实腹I形截面柱计算，但在计算承载力时应扣除孔洞的削弱部分。当开孔尺寸超过上述规定时，柱的刚度和承载力应按双肢柱计算。 　　10.4.1 梁上部纵向钢筋在框架中间层端节点内锚固框架梁上部纵向钢筋伸入中间层端节点的锚固长度，当采用直线锚固形式时，不应小于la，且伸过柱中心线不宜小于5d ，d为梁上部纵向钢筋的直径。当截面尺寸不足时，梁上部纵向钢筋应伸至节点对边并向下弯折，其包含弯弧段在内的水平投影长度不应小于0.4la，包含弯弧段在内的竖直投影长度不应小于15d（图10.4.1），la为本规范第9.3.1条规定的受拉钢筋锚固长度。此规定主要是为了防止梁柱边界产生过大的裂缝。 　　框架梁下部纵向钢筋在端节点处的锚固要求与本规范第10.4.2条中间节点处梁下部纵向钢筋的锚固要求相同。 　　10.4.2 框架梁或连续梁上部纵向钢筋应贯穿中间节点或中间支座范围（图10.4.2），该钢筋自节点或支座边缘伸向跨中的截断位置应符合本规范第10.2.3条的规定。 　　框架梁或连续梁下部纵向钢筋在中间节点或中间支座处应满足下列锚固要求： 　　1 当计算中不利用该钢筋的强度时，其伸入节点或支座的锚固长度应符合本规范第10.2.2条中V＞0.7ftbh0时的规定； 　　2 梁下部纵向钢筋应锚固在节点或支座内的锚固与搭接当计算中充分利用钢筋的抗拉强度时，下部纵向钢筋应锚固在节点或支座内，此时，可采用直线锚固形式（图10.4.2a），钢筋的锚固长度不应小于本规范第 9.3.1条确定的受拉钢筋锚固长度la；下部纵向钢筋也可采用带90°弯折的锚固形式（图10.4.2b）。其中，竖直段应向上弯折，锚固端的水平投影长度及竖直投影长度不应小于本规范第10.4.1条对端节点处梁上部钢筋带90°弯折锚固定规定；下部纵向钢筋也可伸过节点或支座范围，并在梁中弯矩较小处设置搭接接头（图10.4.2c）； 　　3当计算中充分利用钢筋的抗压强度时，下部纵向钢筋应按受压钢筋锚固在中间节点或中间支座内，此时，其直线锚固长度不应小于0.7la；下部纵向钢筋也可伸过节点或支座范围，并在梁中弯矩较小处设置搭接接头。 　　10.4.3 框架柱的纵向钢筋应贯穿中间层中间节点和中间层端节点，柱纵向钢筋接头应设置在节点区以外。 　　顶层中间节点的柱纵向钢筋及顶层端节点的内侧柱纵向钢筋可用直线方式插入顶层节点，其自梁底标高算起的锚固长度不应小于本规范第9.3.1条确定的受拉钢筋锚固长度la，且柱纵向钢筋必须伸至柱顶。当顶层节点处梁截面高度不足时，柱纵向钢筋应伸至柱顶并向节点内水平弯折。当充分利用柱纵向钢筋的抗拉强度时，柱纵向钢筋锚固段弯折前的竖向投影长度不应小于0.5 la，弯折后的水平投影长度不宜小于12d.当柱顶有现浇板且板厚不小于80mm、混凝土强度等级不低于C20时，柱纵向钢筋也可向外弯折，弯折后的水平投影长度不宜小于12d.此处，d为纵向钢筋的直径。 　　10.4.4 框架顶层端节点处，可将柱外侧纵向钢筋的相应部分弯入梁内作梁上部纵向钢筋使用，也可将梁上部纵向钢筋与柱外侧纵向钢筋在顶层端节点及其附近部位搭接。搭接可采用下列方式： 　　1 搭接接头可沿顶层端节点外侧及梁端顶部位置（图10.4.4a），搭接长度不应小于1.5，其中，伸入梁内的外侧柱纵向钢筋截面面积不宜小于外侧柱纵向钢筋全部截面面积的65%，梁宽范围以外的外侧柱纵向钢筋宜沿节点顶部伸至柱内边，当柱纵向钢筋位于柱顶第一层时，至柱内边后宜向下弯折不小于8d后截断；当柱纵向钢筋位于柱顶第二层时，可不向下弯折。当有现浇板且板厚不小于80mm、混凝土强度等级不低于C20时，梁宽范围以外的外侧柱纵向钢筋也可伸入现浇板内，其长度与伸入与伸入梁内的柱纵向钢筋相同。当外侧柱纵向钢筋配筋率大于1.2%时，伸入梁内的柱纵向钢筋应满足以上规定，且宜分两批截断，其截断点之间的距离不宜小于20d.梁上部纵向钢筋应伸至节点外侧并向下弯至梁下边缘高度后截断。此处，d为柱外侧纵向钢筋的直径。 　　2 搭接接头也可沿柱顶外侧布置（图10.4.4b），此时，搭接长度竖直段不应小于1.7 la.当梁上部纵向钢筋的配筋率大于1.2%时，弯入柱外侧的梁上部纵向钢筋应满足以上规定，且宜分两批截断，其截断点之间的距离不宜小于20d，d为梁上部纵向钢筋的直径。柱外侧纵向钢筋伸至柱顶后宜向节点内水平弯折，弯折段的水平投影长度不宜小于12d，d为柱外侧纵向钢筋的直径。 　　10.4.5 框架顶层端节点处梁上部纵向钢筋的截面面积AS应符合下列规定： 　　AS≤0.35βcfcbbh0 / fy （10.4.5） 　　式中 bb-梁腹板宽度； 　　h0-梁截面有效高度。 　　梁上部纵向钢筋与柱外侧纵向钢筋在节点角部的弯弧内半径，当钢筋直径d≤25mm时，不宜小于6d；当钢筋直径d＞25mm时，不宜小于8d.此规定主要是为了防止当弯弧内径过小时，由应力集中可能造成弯弧内混凝土局部挤压破碎而引起裂缝，参见本条资讯图。 　　10.4.6 框架节点一般配箍要求在框架节点内设置水平箍筋，箍筋应符合本规范第10.3.2条对柱中箍筋的构造规定，但间距不宜大于250mm.此规定主要是为了维持箍筋对节点核心区域混凝土的有效约束。 四周约束节点的配箍要求对四边均有梁与之相连的中间节点，节点内可设置沿周边的矩形箍筋。当节点四周均有梁与之连接时，此中间节点由于受到周边梁端的约束而处于有利的受力状态，柱内纵筋不存在压曲的危险。节点内可以只配沿周边的矩形箍筋而无须再设置复合箍筋。这无疑极大地方便了设计与施工。 纵筋搭接区段的配箍要求当顶层端节点内设有梁上部纵向钢筋和柱外侧纵向钢筋的搭接接头时，节点内水平箍筋应符合本规范第9.4.5条的规定。〖引用条文9.4.5 在纵向受力钢筋搭接长度范围内应配置箍筋，其直径不应小于搭接钢筋较大直径的0.25倍。当钢筋受拉时，箍筋间距不应大于搭接钢筋较小直径的5倍，且不应大于100mm；当钢筋受压时，箍筋间距不应大于搭接钢筋较小直径的10倍，且不应大于200mm.当受压钢筋直径d＞25mm时，尚应在搭接接头两个端面外100mm范围内各设置2个钢筋。〗顶层端节点的柱外侧纵筋与梁上部纵筋搭接时，节点内应配置足够的水平箍筋，并按受拉搭接的要求配箍。即直径 ≥d/4（d为搭接钢筋的较大直径）；间距≤5d（d为搭接钢筋的较小直径）且不大于100mm. 　　10.5.1 ……

良好的师生关系应该是教师和学生在人格上是平等的、在交互活动中是民主的、在相处的氛围上是和谐的。它的核心是师生心理相容，心灵的互相接纳，形成师生至爱的、真挚的情感关系。它的宗旨是本着学生自主性精神，使他们的人格得到充分发展。良好的师生关系应该体现在：一方面，学生在与教师相互尊重、合作、信任中全面发展自己，获得成就感与生命价值的体验，获得人际关系的积极实践，逐步完成自由个性和健康人格的确立；另一方面，教师通过教育教学活动，让每个学生都能感受到自主的尊严，感受到心灵成长的愉悦。扩展资料：良好的师生关系构建：生活中教师为学生创造和睦、宽松的环境，学生才会信任教师，才会向教师敞开心扉，才会乐于向教师说出真情实感，才会把教师当作朋友。亲师指良好的师生关系，是学生接受教师教育的前提，这一点与现代教育观念是共同的。教育是一门艺术，对待师生关系，教师和学生都应该采取积极的态度，正确理解民主、平等的内涵。

为什么要强调“安全第一，预防为主”及“以人为本，关爱生命”的原则 “安全第一、预防为主”的安全生产方针是当今世界各国总结了千百万个血的事故教训后，得出的真理。“安全第一”是安全生产方针的基础。“预防为主”是安全生产方针的核心和具体体现，是实施安全生产的根本途径。 “以人为本，关爱生命”：使安全意识深深植根于人们的思想深处，使安全行为成为人们的良好习惯，形成和巩固“ *** 统一领导、部门依法监管、企业全面负责、群众参与监督、全社会广泛支持”的工作格局，坚决保障人民生命财产安全。 坚持“以人为本，安全第一”的原则。 正不过时，正在提倡，相反已经不提倡置生死于度外，为了保护公私财务而舍身了。 为什么要坚持 安全第一 预防为主 的方针 “安全第一，预防为主”的方针体现了党对劳动者的关心和爱护。随着科学技术和生产力的高度发展，“安全第一，预防为主”变得较之历史任何一个时期都重要，安全是生产的保障，没有安全的生产是创造事故的生产，不但会造成巨大的生命财产损失而且会产生巨大的心理障碍，直接影响生产。要使“安全第一，预防为主” 的方针真正落到实处，笔者认为需做好以下五个方面的工作。 一、领导重视，常抓不懈 单位一把手负责本单位全面工作，也应当是安全生产的第一负责人，不能只设立“安全领导小组”成挂名领导，名符而其不实，不过问不负责，等出现事故后只有句推卸责任，不痛痒“负领导责任”。做为一个单位的领导要切实爱护自己的职工，保证他们的身心健康。在安全的环境中创造财富，解放后的数十年间，党和 *** 采取了有效措施，加强了安全生产工作，改善了恶劣的工作环境，建立了划时代的功勋，但做为一个单位的领导，在取得了一定的成绩面前，自我感觉良好，产生了麻痹大意思想，把安全预防抛置脑后，隐患重重，做为领导既是一个单位的“总管”，也么就要吸取详者的才识确确实实象抓金钱那样抓安全，常抓不懈，三天打鱼两天晒网怡害大家，只有天天“烧香”才不至于“抱佛脚”，对“安全第一，预防为主”方针要时时讲讲，把它扉页大及徊个神经，提高预防为主的思想和预防效果。 二、制度的偏面性和妥协性影响了预防效果 每个单位都有自己的安全生产制度，这是对“安全第一，预防为主”方针的具体体现，但仔细分析这此制度都有着极大的偏面性和妥协性，只强度事故由当事人负责，应当领什么样的处罚等等而没有机械维修，施工环境劳保用品短缺，强制的声音操作所造成的安全事故做出多少规定，更没有单位领导当负起责任之说，特别是对职工多次提出而不予解决，一拖再拖问题而造成的事故给个说法，既然领导不负什么责任，那么“安全第一，预防为主”应成了生产职工自己的事，抚能力解决的事，也只好听之认之。“预防为主”实际上成了句空话。因为领导不能超越时空，思想觉悟还不能达到完美的境界，烧不到心头肉有时是解决不了问题的，要建立一票否决制度，出现一次安全事故就否决先进，否决政绩，保证“安全第一，预防为主”方针的顺利执行，另外是制度的要协性。安全不存在特殊性，只要出现了问题就要下决心处理，不能因“特殊情况”而不追究或是因存在着关系网，采取迂回战术，最后不了了之。制度的制定过于笼统，有制度不能真正执行，对待检查，能拖则拖，使制度成为一张废纸，不论发生什么事不论遇到什么问题都要给“安全”铺路，严格执行制度，做好预防工作。 三、劳保用品不可无 随着经济体制的改革，事业经费的紧张状况在一些单位显得突出。因此，一此单位减半或取消劳保用品的发放，这是对“安全第一，预防为主”方针的明目张胆地抵抵制，它使生产者失去了安全保障，只算眼前经济帐，而不算事故造成的巨大的生命财产损失。配发劳保用品，有利于生产者的身心健康，预防安全事故的发生，要保证劳保用品的供应。提高预防效果。东阿县河务局大桥一段，在九四年夏季给职工配置了草帽和水壶，购置了了防暑药品，个性了作息时间，即保证了职工身心健康，双提高了工作效率，冬季挖糖机施工时，给职工购置了棉裤和茄克衫及防冻药物，无一人冻伤，取得了明显的预防效果。电工无绝缘手套和鞋，摩托车无头盔或保护镜子，冬季野外施工无棉衣都会导致事故的发生，发放劳保用品，实际是在振兴单位经济。要保证供给，确保预防强度。 四、预防责任坚持 开头容易坚持难，“安全第一，预防为主”都会喊，可有的无事故，有的事故连连，其主要原因是执行”安全第一，预防为主“的方针的真心不一样，只靠幅标语，每年的安全月，安全周做工作，一阵风后，风平浪静，一切依旧，这是自欺欺人。安全问题年年讲、月月讲、天天讲、时时讲真正在生产中体现出来。高压路，用电器，机械准确吸泥船等等更不能只靠一年的几次检查来解决问题，要随时注意，及时处理，把事故隐患消失在萌芽状态中。 五、加强安全教育，提高安全预防认识 合理的、科学的安全管理制度能起到强制的预防目的，而加强安全预防教育，提高安全预防意识，是解决思想深处问题的关键，思想上重视了，生产中自觉注意，以利用电影电视、宣传画、黑板报进行安全意识教育，用发生在身边活生生的事例进行现身说教，敲响思想上的警钏。出车喇叭不响灯不亮，方向不灵出人命，上泥浆船沿管道，排水口无安全网，都引发过人参事故，酒后开车也曾使人致残。这些都是活教材。分析发生原因和后果，加强思想教育。提高安全意识，把被动接受变成自觉安全预防，使“安全第一，预防为主”方针牢牢镶嵌在脑壳里。 搞好安全工作，是一项永久的任务，加强安全教育，预防事故发生，要靠大家的共同努力，建立健全科学的规范的合理的安全管理制度和办法是保证安全生产的有效措施，加强安全领导，及时解决实际问题，消除各种隐患，是做好预防工作的保证。随着经济体制的改革“安全第一，预防为主”将赋予它新的任务和意义，让我们大家携手努力，使“安全第一，预防为主”的方针落到实处，安全自己，造福家庭。 关爱生命 安全第一 安全我作主 安全事故，时有发生，很多人因为没有安全意识淡薄，事故发生后，轻者影响他人或是自己的健康，重者造成终身残疾、甚至失去生命。同时给家庭和社会带来严重的伤害，在我们身边履见不鲜，受害者有大人和小孩。许多人上有老，下有小，有些人是家庭的支柱，事故发生后，因为没有了家庭的支柱，灾难就降临在孩子们身上，他们的孩子只有选择辍学，外出挣钱，来维持家庭的生活。 我们这一代都是独身子女，是父母的掌上明珠，是家庭的精神支柱，是祖国的希望，“安全出行，健康成长”尤为重要。但是大多数情况下安全掌握在我们手中，所以我大声疾呼：安全我作主！ 如果你是一个留心观察的人，你就会发现在我们身边，有许多安全事故是完全可以避免的。 前不久我看了一段关于一个家庭发生安全事故的录像，家里的父母上有两位年迈的老人，膝下有三个未成年孩子，生活一直过得很艰辛，父母想尽办法，终于找到了致富的方法：卖木材。这样，靠着父母卖木材挣的钱他们渐渐富裕了，自己买了一辆大卡车，雇用了一名司机，灾难却降临到这个家庭。那是一个漆黑的夜晚，父母从木材交易市场坐着自己的大卡车回家，因为实在是太晚了，加上道路崎岖，司机的睡意也来了，父母们在车上睡得正香，母亲手上还拿着给女儿织的毛衣，不幸的事发生了，司机想让后面的那辆小轿车，把车子向左拐了一点，正好撞上了迎面开来的一辆大卡车，车上的几个人当场死亡，父母也死了，大女儿只好辍学，到一家纺织厂去打工，来养家糊口，他身边所带的只有一张父母的照片，大姐只要一看见它，就会伤心流泪。春节大姐回家，为两个弟弟买了衣服，自己却舍不得买，昔日的快乐没有了，那是因为没有了父母…… 一个幸福的家庭就这样被破坏了，其实只要父母能先想一想黑夜里在崎岖的山路行车是多么危险！如果司机安全意识和责任心更强些，又怎么可能发生这样的悲剧呢？难道安全不是由自己作主吗？ 这是一起发生在一个小区里的事故，一个小孩从八楼的窗户坠楼身亡。当时，父母外出，只留下孩子一人独自在家，孩子觉得在家里实在太枯燥了，就搬了一张凳子，站在上面去逗挂在阳台外面的鸟儿，由于阳台外没装防护栏，女儿伸手去抓鸟笼，身子一倾斜，从窗口重重的摔了出去，当场摔死，惨不忍睹。 一个幼小的生命就这样夭折了，父母痛不欲生。我想：假如父母能够意识到，大人不在家，小孩可能会去看鸟，而鸟又在阳台外，这是非常危险的，如果不把鸟笼挂在阳台外，不把孩子一人放在家，那该多好！或者父母离家前，能够告诉孩子家里的危险在哪里，让孩子有安全意识，这样的悲剧一定不会发生。 生活在城市里的孩子，都比较娇气，安全意识不强，有些父母麻痹大意，往往把安全抛到九霄云外，事故发生后又后悔莫及，如果每个人都把安全放在第一，时刻想着：安全我作主。我们的家庭和社会就会更加和谐。 珍爱生命 生命是顽强的，因其顽强，我们就应该敬畏生命；生命也是脆弱的，因其脆弱，我们就应该呵护生命；生命是宝贵的，我们就应该珍惜生命。 我曾经听说过这样一个故事：曾经有这样一个人，他是一位伐木工人，每天都要定时到森林里伐木。这一天清晨，他和往常一样，拿着电锯，来到森林中。他选定了一棵高大的松树，便开始行动。 “嗞嗞”，随着电锯一声巨响，松树被锯倒了，但是意想不到的事情却发生了。松树巨大的反弹力把他击倒在地，而松树的树干则重重的砸在他的右腿上。霎时间，一阵剧烈的疼痛传遍了他的全身，他昏倒了。 但是，身为一个伐木工人，他明白必须保持清醒的头脑，而只有这样才能有存活的希望。他利用身边的一切工具求生。首先，他拿起了斧头，奋力向树干砸去。一下，两下，时间再慢慢流逝，而时间的流逝也代表着他生命的结束。随着“咔嚓”一声巨响，斧柄断了，斧头不能用了。 他又拿起了电锯。电锯在轰鸣，但他很快发现，树干倒下来呈45°脚，如果强行使用电锯锯的话，电锯极有可能损坏，而电锯一旦损坏，就好象在生命的蜡烛上又吹了一口冷气，加速了生命的消逝。 怎么办？不能再犹豫了。这里人迹罕至，没有能让他借助的物品了。这时，一个念头闪过他的脑海，那就是自行截肢。虽然自行截肢要冒很大的风险，也会永远失去右腿，这总比在这里坐以待毙好吧。 他狠了狠心，在次拿起那唯一能让他走出死亡乌云的工具———电锯，向自己的右腿锯去，几秒钟过去了，他摆脱了死亡的魔爪，向着生命之光迈进。 他努力爬向前方，一寸，一寸，一尺，每爬一下，他都要忍受常人难以想象的疼痛，虽然他简单的包扎了一下。除了爬，他别无他路。就这样，他坚定了信念，一定要爬出这死亡之地。随着他的爬动，身后便留下了一道血印。这正是生命的顽强，力量的伟大，信念的坚强！他竟奇迹般的爬了出来，向死神和恶魔挥手告别。 这是一个真实的故事。每当我想别人谈起这个故事时，我便不禁感叹：在这样残酷而恶劣的环境下，在死神的穷追不舍下，他竟然活了下来，我们不禁为他动摇，被他震撼，为他感动。 生命是伟大的，生命是顽强的，生命更是神秘的。只要你珍爱它，呵护它，它会让你创造出常人难以想象的奇迹。但你只要稍微不留神，它就会从你手中流逝，让你留下千古遗憾！ 生命是神秘的，说他脆弱，它就像薄冰那样，不堪一击；说它坚强，它就像大山那样，坚韧不拔。让我们珍爱生命，让生命创造出奇迹！ 以人为本生命至上为什么要强化管理 以人为本生命至上为什么要强化管理：1、管理出效益；2、管理出人才；3、管理出政绩。 什么叫"安全第一,以人为本" 明白如话。这还需要解释吗？ 安全第一，以人为本，就是做任何事情都要把安全放在第一位，把人的需要、人的安全作为一切工作的出发点。 问题不在于这句话的意思（这句话的意思真的不需要解释），而在于如何在实际工作中落实这句话。 这个道理谁都懂，可并不是谁都能够自觉地把它落实在行动中的。为什么有那么多的安全生产事故发生呢？是相关人员不懂得安全的重要性吗？不是的。是他们没有把安全放在第一位，没有以人为本。他们是把金钱放在第一位，以钱为本。 所以，关键在于落实。不在于人们怎么说，而在于人们怎么做。 在十二五规划中，为什么要强调以人为本 依偎前期都是强调GDP，强调经济发展，牺牲了很多“人性”，现在最大的矛盾就是人民群众日益增长的智慧和僵化的制度的矛盾 为什么要贯彻以预防为主定期检测强制维护的原则 安全的要求 关爱生命,安全第一演讲稿 《珍爱生命，安全第一》演讲稿 尊敬的老师、亲爱的同学们： 大家好！今天我演讲的题目是《珍爱生命，安全第一》。 我们歌颂生命，因为生命是宝贵的，它属于我们每个人只有一次；我们热爱生命，因为生命是美好的，它令我们的人生焕发出灼灼光彩。面对生活、学习中可能存在的隐患和潜在的意外，您是否做好准备加以防范？ 据统计，我国每年大约有1.6万名中小学生非正常死亡，中小学生因安全事故、食物中毒、溺水、自杀等死亡的，平均每天有40多人，也就是说每天将有一个班的学生在“消失”。校园安全涉及到青少年生活和学习方面的安全隐患有20种之多，其中包括交通事故、食物中毒、打架斗殴、体育运动损伤、火灾火险、溺水、吸毒、自杀等等。这些都时刻在威胁着我们学生的健康成长，而导致悲剧发生的一个重要原因，就是我们欠缺安全防卫知识，自我保护能力差。为了让学校安全的警钟长鸣，为了我们能有一个舒心、优雅、文明的学习环境，我们班全体同学向大家发出以下倡议： 一、提高个人思想素质。团结同学，和同学和睦相处，善于化解同学之间的矛盾。不因小事和同学争吵，不打架斗殴，不在在校园内外发生暴力行为，争做文明的中学生。 二、关注课间安全。请同学们在课间不做剧烈的活动，避免发生各种伤害事故；上下楼梯靠右走，做到“右行礼让”；不追逐嬉戏，不打闹，不攀高，不拥挤，不抢道；不在教学楼内打球。 三、严格规范操作。体育活动、实验课、社会实践及其他户外活动要严格服从老师指挥，严守操作规程，不擅自行动，防止各种妨害安全的问题发生。 四、遵守交通规则和交通秩序。过马路要走人行横道，做到“红灯停、绿灯行，黄灯等一等”；来校、回家做到文明行路，不骑自行车，不骑电动车摩托车。 五、讲究饮食卫生，养成良好习惯。拒绝三无食品，不吃腐烂变质食品，不吃零食，不喝生水，不暴食暴饮；不随地吐痰，不乱扔果皮纸屑。 六、强化“防火灾、防触电、防侵害”意识。不吸烟、不玩火，不焚烧废弃物；不随意触摸各种电器。不接受陌生人接送与来访，遇到行迹可疑的人要及时报告老师。 七、学会自护自救，加强自我防范意识，提高防御能力。学会简易的防护自救方法，遇到偶发事件要冷静对待；敢于批评、指正校园违反安全要求的行为和现象，做维护校园安全的主人。 八、认真学习，珍惜时光。远离网吧，远离台球室，远离游戏厅，不吸烟，不喝酒，不看不健康的书籍，不结伙、不同社会闲杂人员交往。 同学们，校园是我们的家！为了创建文明的校园，为了大家都能健康快乐地成长，让我们携起手来，从现在做起，从自我做起，从点滴做起，严格要求自己，改正不良的行为，共同维护好我们的校园环境，为构建和谐校园贡献自已的一分力量！ 我的演讲完了，谢谢大家！

从五十年代提出“南水北调”的设想后，经过几十年研究，南水北调的总体布局确定为：分别从长江上、中、下游调水，以适应西北、华北各地的发展需要，即南水北调西线工程、南水北调中线工程和南水北调东线工程。 南水北调工程分东、中、西三条调水线路。建成后与长江、淮河、黄河、海河相互联接，将构成我国水资源“四横三纵、南北调配、东西互济”的总体格局。 中线工程可调水量按丹江口水库后期规模完建，正常蓄水位170m条件下，考虑2020年发展水平在汉江中下游适当做些补偿工程，保证调出区工农业发展、航运及环境用水后，多年平均可调出水量141.4亿m3，一般枯水年(保证率75%)，可调出水量约110亿m3。 供水范围主要是唐白河平原和黄淮海平原的西中部，供水区总面积约15.5万km2。因引汉水量有限，不能满足规划供水区内的需水要求，只能以供京、津、冀、豫、鄂五省市的城市生活和工业用水为主，兼顾部分地区农业及其他用水。 中线工程可缓解京、津、华北地区水资源危机，为京、津及河南、河北沿线城市生活、工业增加供水64亿m3，增供农业30亿m3。大大改善供水区生态环境和投资环境，推动我国中部地区的经济发展。 丹江口水库大坝加高提高汉江中下游防洪标准，保障汉北平原及武汉市安全。 从长江下游引水，基本沿京杭运河逐级提水北送，向黄淮海平原东部供水，终点天津。 东线工程自50年代初就有设想，1972年华北大旱后，水电部组织进行研究。二十多年来由南水北调规划办公室牵头，淮河水利委员会、海河水利委员会、水利部天津勘测设计院与有关省市、部门协作做了大量勘测、设计、科研工作。1976年提出《南水北调近期工程规划报告》，上报国务院，并进行初审。1983年3月国务院批准了水电部上报的《南水北调东线第一期工程可行性研究报告》。1993年9月水利部会同有关省市共同审查并通过《南水北调东线工程修订规划报告》和《甫水北调东线第一期工程可行性研究修订报告》。长江下游水量丰富，多年平均入海水量约9600亿m3，即使在特枯年也有6000多亿m3，东线工程从长江下游抽水，水源充沛，调水量取决于引水工程规模。 规划中考虑了东线工程合理的最终规模，以2020年发展水平为目标的规划规模和在本世纪内把水调到华北的第一期工程规模。

立冬、小雪、大雪、冬至