关键绩效指标设计的理念和思路时什么？

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标简称KPI，它不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标是企业绩效管理的基础。它可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是用来衡量企业或组织绩效的关键指标，通常是与企业战略和目标密切相关的一些指标。KPI指标是企业或组织在制定战略和目标时，根据自身情况选择的一些关键性能指标，用来衡量企业或组织在达成战略和目标方面的表现。KPI指标的选择应该与企业或组织的战略和目标紧密相关，并且应该是可以量化和可衡量的，以便更好地衡量业绩和跟踪进展。KPI指标通常是一些关键业务指标，例如销售额、市场份额、客户满意度、产品质量、交货准时率、员工绩效等。这些指标可以反映企业或组织的核心业务和关键业务流程，从而帮助企业或组织了解业务情况，制定相应的发展策略。通过设定和跟踪KPI指标，企业或组织可以更好地了解自身的业务情况和表现，并及时采取措施进行调整和优化，从而提高业务绩效和竞争优势。

关键绩效指标包括发展性指标，改善性指标，监控性指标。发展性指标是基于企业战略发展的关键绩效指标；改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标；监控性指标是基于企业经营保障的关键绩效指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指在绩效管理中用于衡量和评价企业或组织关键业务目标实现程度的重要指标。KPI是企业或组织制定战略、目标和计划的基础，通过对KPI的跟踪和监测，企业或组织可以及时了解业务情况并进行调整，确保实现战略目标。KPI应该是可以量化、可度量的，反映企业或组织实际运营情况的指标。通常，KPI需要具备以下特点：1. 与企业或组织的战略目标密切相关，对企业或组织业务运营的影响关键。2. 可以被度量和监测，需要有明确的指标和衡量标准。3. 具有实际操作性和可操作性，可以被转化为实际的业务行动。4. 可以被周期性地监测和评估，以便及时进行调整和改进。不同的企业或组织需要根据自身的业务特点和战略目标来制定相应的KPI。例如，在销售领域，企业可以制定销售额、市场占有率、客户满意度等指标作为KPI；在生产领域，企业可以制定生产效率、生产成本、质量合格率等指标作为KPI。企业或组织制定的KPI应该是具有可操作性的，并且应该与员工的绩效考核、奖励和薪酬体系相挂钩，以保证其能够真正发挥推动业务发展的作用。

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

关键绩效指标（KPI）主要有以下四种类型：业务绩效指标：这些指标主要关注企业的核心业务和关键业务流程，包括销售额、市场份额、利润率、客户满意度、产品质量、交货准时率等。这些指标通常与企业的战略和目标相关，是企业成功的关键因素。财务绩效指标：这些指标主要关注企业的财务表现，包括营业收入、净利润、资产回报率、现金流量等。这些指标能够反映企业的财务稳定性和盈利能力，是投资者和股东关注的重点。客户绩效指标：这些指标主要关注企业与客户的关系和服务质量，包括客户满意度、客户投诉率、客户保留率等。这些指标能够反映企业与客户之间的关系和企业的服务质量，是企业保持竞争优势的关键因素。学习与成长绩效指标：这些指标主要关注员工的学习和职业发展，包括培训参与率、职业规划、专业技能提升等。这些指标能够反映员工在职业发展和学习方面的表现，是企业培养和留住人才的重要途径。以上四种类型的关键绩效指标可以根据企业的实际情况进行调整和定制，以确保指标与企业的战略和目标保持一致，并能够反映员工和企业在不同方面的表现。

【答案】：（1）关键绩效指标法的概念　　关键绩效指标法是指检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业首先根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借助这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。　　（2）关键绩效指标法的原理　　关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。　　（3）关键绩效指标法的特点　　①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。　　②关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。　　③关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。　　④关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。　　（4）关键绩效指标法的应用　　确定关键绩效指标主要步骤为：　　①确定关键成功领域。根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。　　②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域进行的解析和细化。　　③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。　　④得出企业层面关键绩效指标汇总表将确定的关键绩效指标进行汇总，就形成了企业层面的关键绩效指标体系。

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。它常用于财政、一般行政事务的衡量，可协助优化组织表现并规划组织愿景。该指标被管理学家杜拉克喻为引导企业发展方向的必要“仪表板”。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定企业关键指标绩效实例的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。体系构建步骤编辑一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。怎么使用KPI这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。二、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：库存降低=F（销售计划准确率）三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。四、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标具有以下几个特点：(1)来自于对公司战略目标的分解。(2)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。(3)KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。(4)KPI是组织上下认同的。

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。

关于KPI的理论，网上随便搜就好了。但具体的企业设定KPI还是要根据自身的战略、目标等来设定，关键的就是要知道客户要什么、自己要什么。一个企业外部的人，没可能帮你设定好KPI ，设定的也是“通用指标”。举个例子吧：比如公司有三种产品ABC，其中新产品C是公司希望能够快速投入市场的。这时，如果针对销售部门只是考核销售额就不合理了。而是要考虑销售额的同时，还要考虑三种产品权重的分配。所以这部分需要先做充分的了解，先看公司的战略规划，分析影响因素，知道管理层到底“要什么”。公司的KPI一旦确定了，分解到部门指标就不会太难了。

定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

确定企业的关键绩效考核指标需要综合考虑以下几个步骤：1. 明确战略目标：首先，了解企业的战略目标是非常重要的。战略目标反映了企业希望在特定时间范围内实现的关键成果和业务结果。理解战略目标将帮助您确定与这些目标直接相关的关键绩效考核指标。2. 与利益相关者进行讨论：与企业内外的利益相关者进行讨论和沟通，包括高层管理人员、团队领导、员工和客户等。他们的观点和反馈可以提供有关哪些因素对于企业成功至关重要的洞察。3. 评估业务流程和关键成功因素：仔细评估企业的主要业务流程，并确定对业务成功至关重要的关键成功因素。这些因素可能涉及质量、效率、客户满意度、创新能力、市场份额等方面。4. 设定SMART目标：确保所选择的绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。这将有助于确保指标具体明确，可以进行量化评估，并与企业目标相关。5. 数据可获得性和可信度：考虑所需数据的可获得性和可信度。为了进行绩效评估，需要能够收集和分析与指标相关的数据。因此，确保所选指标的数据可获得、准确可靠。6. 重要性和影响力：评估每个候选指标对企业绩效的重要性和影响力。关键绩效考核指标应该是那些对企业整体绩效有重大影响的指标，能够直接反映业务的关键结果。7. 定期评估和调整：绩效考核指标不是静态的，应该定期进行评估和调整。随着企业环境和战略的变化，有必要对指标进行审查和更新，以确保其持续与企业目标保持一致。

关键绩效指标的设计思路：关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5．合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

“客户满意度”已受到企业经营管理者的广泛关注。作为企业战略对象的客户满意度指标，需要分解成可测量的真实的绩效管理指标才具有管理指导意义。 此时经分解的客户满意度是建立在数据基础上的可量化的指标，管理界称之为KPI（企业关键绩效指标）。KPI是衡量企业状态的指标，是一个量化的指标，量化的数据来自企业生产经营管理流程。绩效指标是创造价值的基础、策略实施的脊柱，存在于企业的各个经营细节。财务方面的成本控制、获利能力，销售方面的客户满意度、账款回收周期，采购方面的采购周期、供应商满意度，包括其它许多方面，都会有相关的绩效指标来衡量企业的运作情况。 企业业务流程中，为了更好地完成既定战略管理目标，首先要去设定与企业相关的标准值，定出一系列对企业发展、经营有提示、警告、监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产经营管理过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其差异原因，找出解决的方法和途径，从而再对企业的流程进行相应的调整和优化，使未来的实际绩效指标值可以达到决策者满意的程度。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

【答案】：A、B、C、D本题考查关键绩效指标的类型。关键绩效指标有四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类。

要看什么岗位，无非就是工作完成率，准时/准确率，配合及团队精神，投诉，劳动纪律这几个指标，工作完成率一般最主要，肯定占得多，我们公司一般占40%，准时/准确性20%，其余10%我们公司做的绩效奖金是按月的，每个岗位每个人都有绩效奖金基数，然后每个人有一张绩效考核表，总分100分，根据每个岗位性质不同，设定三至五个绩效评分项目，每个项目由相关的人员进行评分，当然，这评分总不会太客观的，都会带有主观性的，但是每个评分人的要求就是必须写出扣分或加分的事项、原因。评分人一般都是360度评估吧，比如生产的项目有：1、生产达成率占50%（出货完成及目标产值的达成），根据产值去计算他当月的分数。2、成本控制占10%：材料的损耗及返工、人工的成本等。3、质量控制占15%：根据当月QC的检验报告的不良率或合格率来计算；4、出货达成率占5%：是否按生管计划的交期完成生产出货，如推迟一天怎么去扣分；5、内/外部投诉占10%：出完的货客户是否有投诉或内部之间出错投诉，接到投诉扣多少分一次，分情节严重情况。6、个人表现及团队精神占10%：是否有缺勤、违反劳动纪律等。这六个项目中又得列出评分的标准，绩效基数乘以当月所得的分数就是当月的绩效奖金，例如：李XX 绩效基数 1000 当月绩效总分85分，即当月绩效奖金：1000*0.85=850元（若当月请假则按出勤天数扣除）。绩效评估这个很难做得到公平公正，但是必须要做到合理，如果绩效做得不好，很容易引起员工的不满，如果遇到绩效差的员工就要去做绩效访谈了，了解什么原因再及时去处理。

1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。 关键绩效指标法优点： 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现； KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2.提出了客户价值理念； KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3.有利于组织利益与个人利益达成一致； 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

定义：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键绩效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

(一)KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>(二)绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据:1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。(三)通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。(四)评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据(五)定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

在制定关键绩效指标时，公司应该注意以下几个问题：1. 目标一致性：确保绩效指标与公司的战略目标和愿景相一致。指标的设定应该与公司的长期发展规划相契合，以确保员工的行为和绩效与公司的整体目标一致。2. 可度量性：确保绩效指标是可度量的，即可以通过可靠的数据和指标进行评估和监控。指标应该是客观的，准确反映员工的绩效表现，并且可以定量地进行评估。3. 量化目标：设定具体的量化目标，以便员工能够明确知道他们需要达到的绩效水平。目标应该是具体、可衡量、可达到的，并且与员工的角色和职责相匹配。4. 平衡性：确保绩效指标的设定是全面平衡的，涵盖了公司的各个关键领域和方面。不要过于关注某一特定维度的绩效，而忽视了其他重要的业务或员工发展方面。5. 可操作性：绩效指标应该是可操作的，即员工能够通过自己的行为和努力来影响和改善这些指标。指标设定应该激励员工采取积极的行动，并提供他们可以控制和改进的方面。6. 激励性：绩效指标应该激励员工追求卓越，并与奖励和认可机制相结合。指标设定应该与激励体系相一致，以鼓励员工不断提高绩效，并与公司的价值观和文化相契合。7. 定期评估和调整：绩效指标应该进行定期评估和调整，以确保其仍然适用于公司的变化环境和战略重点。公司应该定期审查和更新绩效指标，以保持其有效性和相关性。

优点1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用扩展资料确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

企业里每个岗位都有许多考核指标，也就是说可以为每一个岗位设立一个绩效考核指标库！绩效考核的目的是要达到设定的目标，而要达到这个目标就是要解决在这个过程中存在的问题，是针对现在要解决的问题来确定当时的关键绩效考核指标，而有一些绩效考核指标如果在执行过程中是顺利推进的，那这个指标就不应列入，一般建议每个月与被考核人员确定问题及需要针对解决这个问题要采取的考核指标，考核指标一定要能数据化，每个月考核数量尽量控制在五个左右。简单点说绩效考核就是针对问题解决问题！

利润和长期发展前景

【答案】：B、D关键绩效指标法的评价指标相对较少，实施成本较低，选项A的说法不正确；关键绩效指标类别一般包括结果类和动因类，选项C的说法不正确。

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

随着人们的生活条件好了，对环保的要求也是越来越高了，所以现在的新型建材受到了人们的喜欢，那么我们对于新型建材的了解多吗?接下来，我们，就为大家介绍一下，新型建材装修的优点有哪些吧，以及新型建材的种类都有些什么，希望小编的介绍可以帮助到大家。一、新型建材装修优点介绍1、新型建筑材料并非是过度的使用自然资源，而是通过一些技术手段来进行加工而成的产品，不仅在质量方面要更加的轻便，而且可以满足高强度的要求，新型建筑材料起到的节能效果也是非常不错的2、在装饰的时候可以让装修环境的档次都得到了提升。可以对于以往普通材质的使用不足得到全面的弥补，而且在颜色和材质方面都可以满足现代人的装饰需求和审美方面的需要。3、新型建筑材料性能是非常好的，在加工使用的时候可以尽量的减少人体的体能方面的消耗，而且新型建筑材料的性能也是非常不错的，在装修的时候朋友们可以选择不同的产品满足更好的装修需要，一部分的材料在花色方面是非常的侧重的而且可以满足好的装修效果，在外观方面也可以实现更好的效果，在花纹方面还可以根据朋友们的装修需要来进行配置。二、新型建材种类介绍1、新型墙体材料，我国新型墙体材料发展较快，品种较多，主要包括砖、块、板，如粘土空心砖、掺废料的粘土砖、非粘土砖、建筑砌块、加气混凝土、轻质板材、复合板材等，但数量较小，在整个墙体材料中所占比仍然偏小。只有促使各种新型体材料因地制宜快速发展，才能改变墙体材料不合理的产品结构，达到节能、保护耕地、利用工业废渣、促进建筑技术的目的。2、新型保温隔热材料，我国保温材料工业经过30多年的努力,特别是经过近年的高速发展,不少产品从无到有,从单一到多样化质量从低到高,已形成取膨胀珍珠岩、矿物棉、玻璃棉、泡沫塑料、耐火纤维、硅酸钙绝热制品等为主的品种比较齐全的产业,技术、生产装备水平也有了较大提高有些产品已达到国际先进水平。3、新型装饰装修材料，建筑装饰装修材料品种门类繁多，更新换代十分迅速，与人民生活水平提高和居住条件改善密切相关，是极具发展潜力的建筑材料品种之一。它的品种、质量和配套水平的高低决定着建筑物装饰档次的高低，对美化城乡建筑、改善人民居住和工作环境有着十分重要的意义。4、新型保温隔热材料，我国保温材料工业经过30多年的努力,特别是经过近年的高速发展,不少产品从无到有,从单一到多样化质量从低到高。以上就是小编为大家介绍的，新型建材装修的优点，以及新型建材的种类，的相关内容，希望通过看了小编的介绍以后，大家会对新型建材装修的认识更加的深刻了。

一对一辅导网上英语的平台有很多，下面列举几个：1、新东方在线：新东方在线中小学网络课堂为同学们提供中小学网络培训课程，中小学在线辅导班，在线课程等，名师授课，全面覆盖中小学各年级知识点。2、学而思网校：学而思网校为6-18岁孩子提供小学、初中、高中全学科课外教学。“直播＋辅导”双师教学，实现了直播上课、实时互动、随堂测试、语音测评、及时答疑、作业作文批改。3、精华在线：精华在线是北京天地精华教育科技有限公司于2003年成立的在线教育品牌，结合精华学校强大的师资和教研力量，为您提供全面、高质量的初、高中网络视频课程，定制的个性化辅导方案，针对性强，巩固基础，避免偏科！已有数百名精华学子考入目标学府，实现了自己的梦想。4、伴鱼少儿英语：使用的教材是Big English，整体上注重培养孩子的听说读写能力。课堂中老师会利用AR小道具、教具等吸引孩子注意，趣味度较高。5、平安好学（原vipJr）：原版教材，在原版教材的基础上做了课件化改编，难度低。课件以图片为主，趣味度较低，需要孩子自身对英语有一定兴趣。主要帮助孩子掌握重点单词、句型、语法和口语能力。

关于冬雪的古诗词最经典的是岑参的《白雪歌送武判官归京》，全文如下:北风卷地白草折，胡天八月即飞雪。忽如一夜春风来，千树万树梨花开。散入珠帘湿罗幕，狐裘不暖锦衾薄。将军角弓不得控，都护铁衣冷犹著。瀚海阑干百丈冰，愁云黪淡万里凝。中军置酒饮归客，胡琴琵琶与羌笛。纷纷暮雪下辕门，风掣红旗冻不翻。轮台东门送君去，去时雪满天山路。山回路转不见君，雪上空留马行处。

应该，正因为他是高层管理，更应该以身作则，塑造良好的工作风气，才能让下属对他服从。

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社会互动：群体活动和社会过程是由互为条件和结果的社会行动为基础的。当相关双方相互采取社会行动时就形成了社会互动。社会互动也称社会相互作用或社会交往，它是个体对他人采取社会行动和对方作出反应性社会行动的过程——即我们不断地意识到我们的行动对别人的效果，反过来，别人的期望影响着我们自己的大多数行为。它是发生于个体之间、群体之间、个体与群体之间的相互的社会行动的过程。社会互动是动物存在的重要方式。任何个体间的互动都是有意义的。互动可以发生在同物种之间，也可以发生在不同物种之间，比如说小孩子和家犬之间的互动，按常理不同物种之间的互动不属于社会互动，但是这种互动对社会交往也是有益的，因而也算作是社会互动。

美国医改来龙去脉 建立全民医疗保障体系，是美国人的一个梦，尤其是美国民主党近一个世纪以来的梦想，也是美国很多经济学家和卫生学家所致力推动的。奥巴马的上台以及当前所面临的严峻的经济危机，似乎给了美国一个极好的改革机会。 于是，奥巴马推出了他的医改方案，其宏伟目标和中国一样，同样是两个——“广覆盖”和“低成本”，最终目的是为美国全民提供“可以负担得起”的医疗保险。 美国为什么要医改？ 美国的“看病难、看病贵”问题也同样突出： 首先，美国的医疗体制是世界上最贵的一个，美国的卫生总费用占其GDP的比重为17%，每年的医疗花费已经高达2万亿美元，远远高于世界其他国家，但是美国也是发达国家中唯一一个没有实现全民医疗保障的国家。美国目前还有50 00万人口没有医疗保险(主要是65岁以下的既不符合穷人医疗报销标准，也没有雇主提供商业医疗保险的人)，依然面对着满意程度较低的医疗服务质量，和与高昂花费不相称的医疗绩效，也即医疗系统的低覆盖、低效率和高成本这三大问题。 其次，美国的昂贵的医疗费用使得有商业保险或者享有老年医疗保险和穷人医疗保险的患者也承担不起，因为即使有保险，个人也还要支付一定的比例。卫生经济学早已证明，有了保险之后，会推高医疗费用。随着医疗费用的上升，保险公司要么增加保费，要么削减保险覆盖内容，增加自费项目，总之，会使患者负担更重。美国的媒体称之为医疗费用的螺旋式上升。奥巴马以他母亲为例说，很多患者即使有保险，但在生命的最后时期，整天担心保险公司会以各种理由拒付，更担心很多医疗项目报销不了而支付不起。 低效率问题主要体现于医生和医疗机构层面。当前，美国的医生花费了大量的时间和精力用于应付医疗保险、医疗授权和医疗诉讼的事务。而现行医保偿付体制的缺陷和因为对可能面对的诉讼的担心，则倾向于让医生有激励进行许多不必要的检查和诊疗。 更为严峻的是，美国的医疗负担已经成为美国经济稳定持续发展的掣肘。医疗是目前美国政府财政支出中最大的项目，高于教育和国防的支出，老年医疗保险和穷人医疗保险已经成为美国财政最大的包袱，历届政府都为此头疼。美国的医疗保险主要是雇主依法为雇员支付的，而这也成为美国企业的沉重负担，并被认为是损害美国企业竞争力的元凶之一。 在此次金融危机之前，福特、通用汽车等美国大企业就已经因为医疗保险负担而难以为继。奥巴马呼吁说，美国的医疗体制再不改革，将拖垮整个美国。因此他将医疗改革的目标定位为：为美国未来的持续发展建立全新的基础。由此可见奥巴马政府对于医改的重视程度和医改在美国的战略高度。 美国医改要改什么？ 广覆盖和低成本意味着，不仅要扩大保险所覆盖的人群，而且要扩大保险所覆盖的医疗项目，同时，还要通过信息化等手段控制美国整体医疗系统螺旋式上升的成本。 奥巴马指出，改革将要建立一个全新的医疗系统，为医生提供良好的专业环境，并以最低的成本为所有美国人提供最好的医疗服务。这样的系统能够减轻企业压力，释放经济活力，创造就业岗位，增加实际工资，并在每年为美国经济带来多达数百亿美元的额外增长，让医疗系统和整体经济更为强健。 目前，奥巴马政府拟定的医改的具体内容包括几个方面。比如，政府应该严格管制商业保险公司的行为，不允许保险公司“撇奶油”——这个词的原意是把牛奶里的奶油撇走，指保险公司总是倾向于把保险卖给健康、年轻和高收入人群，而给年老体弱和低收入人群设置苛刻的条件。奥巴马的医改方案要对这种状况下刀，要求保险公司必须接受所有申请者，而且不能根据申请者的疾病史和疾病状况收取更高的保费，而且，保险方案还提出，要防止保险公司缩小报销的项目，保险公司必须提供联邦政府所确定的“最低受益包”。 而联邦政府应该提供补贴以帮助收入并不高的人购买保险，而对于低收入者，应该有穷人医疗保险的适合人群。 为了压缩老人医疗保险的巨额费用负担，奥巴马提出应该改革支付方式，以按价值付费方式代替传统的按服务项目和服务数量付费方式。 虽然美国的医改似乎找准了一个极好的时机，但是，真正的推进还困难重重，争论还在继续，从6月至今，奥巴马已经在很多场合为其医改新政游说和辩论。而据《纽约时报》的分析，争论的焦点集中在两个：一是这个庞大的医改计划要花多少钱；二是建立一个政府运行的医疗保险项目以覆盖目前所有没有保险的人群，会不会改变美国的“自由市场”价值观。 美国国会预算办公室最早估计这次医改计划要耗资1万亿美元，这不免触动着经济危机中广大纳税人的神经，引起了极大的阻力。因为这意味着雇主将支付更多的保费或者税收的增加。后来计划进行调整，瘦身到2000亿美元，但是，共和党和美国医疗协会的反对者们依然不买账。更大的分歧在于奥巴马的全民医保，将通过建立一个政府运行的医疗保险项目的方式推行，因为这触动了美国“自由市场”的价值理念，也触动了特殊的利益集团，尤其是保险业的利益。而这些将是美国医改推动致命的阻力，而且这也不是当前才有的阻力。 一个最发达的国家花费了最贵的医疗费用却是唯一一个没有实现全民医疗保障的发达国家。 美国虽然是被认为世界上最自由开放的国家，但是美国也是一个价值取向非常明确的国度。出于特定的政治和文化原因，美国对“社会主义”有着神经质一般的恐惧。 比意识形态的作用更加巨大、更加现实的，是特殊利益集团。每个社会群体都可以有自己的正当利益，这不叫做“特殊利益集团”，所谓“特殊利益集团”，是指占人口比例极小、但是对政策的影响力远远大于其占人口规模的集团，利用其政策影响力，极力维护有利于自己而有违于社会福利的政策。 哪些利益集团反对医改呢？那就要看看，医改损害了哪些集团的利益。美国医改要实现“低成本、广覆盖”，受到损害的利益集团主要有三个： 一是商业保险公司，因为商业保险是靠“撇奶油”来盈利的，只把那些收入高、身体健康的人挑出来卖保险，这样就损害了医疗保险本身应该有的分散风险和调节收入分配的功能，实现“全民医保”势必挤压商业保险公司的如意算盘； 二是药品企业，要控制成本，必然将更多地使用便宜而有效的适宜药品、适宜技术，这样医药企业的盈利空间将会大大缩小； 三是医生协会，与我国对医生的劳务报酬过低不同，在美国，医生是最体面的职业，医生协会也担心医改会损害医生的利益。 纵观美国的历史，医疗保障计划的流产，无不是商业保险、药品企业和医师协会作祟的结果。它们出于维护既得利益，组成强大的院外游说集团，通过国会和政府里的代理人，使得一次次的医改努力化为泡影。 历史是不断重复的，当下奥巴马同样面临着诸多前任们类似的难题。经济危机的出现，似乎为美国医改提供了更多的动力。不过，要真正在意识形态上被大家接受，与特殊利益集团达成妥协，奥巴马政府还有很长的路要走。

幼儿交朋友的方法有哪些 幼儿交朋友的方法有哪些，每个人都渴望自己有朋友，孩子也一样。当孩子看到小朋友们在玩时，却不懂得怎么加入，那就需要我们大人来引导她，下面一起来看看幼儿交朋友的方法有哪些吧。 幼儿交朋友的方法有哪些1 一、为幼儿创造良好的环境条件，促进幼儿的正常交往。 幼儿的交往能力只有在良好的环境和更多的交往实践中得到锻炼。如：刚入幼儿园的宝贝对陌生的环境和陌生的人往往会产生恐惧、不安、焦虑的心理，表现为孤僻、胆小、不合群。 针对以上情况，教师应为宝贝提供交往的环境和机会，以消除宝贝的不安心理，尽快地适应幼儿园的生活，这时老师可以请大年龄班的幼儿到班里为小朋友表演节目、讲故事、交朋友，跟他们做游戏，在和哥哥姐姐交往中，慢慢使幼儿解除孤独、害怕的情绪，使他们感受到友爱、欢乐，同时，学会交往。 这样，会使大年龄班的幼儿懂得了交往中必须有责任心、互助心。在幼儿园的一日活动中，教师应给宝贝充分的游戏活动的时间，因为游戏和活动是幼儿进行交往、学习交往技能的最好机会。 特别是角色游戏，幼儿在交往中必须敢讲话、爱讲话，消除羞涩、胆小的心理，克服任性、霸道的个性。如：通过角色游戏可以使幼儿学会不同的交往方式,教师在幼儿游戏时应有意识加以引导，帮助他们处理好各种关系，培养幼儿群体意识与合作精神。 二、发展幼儿语言表达能力，提高言语交往水平 1、语言交往行为取决于语言交往能力的高低。 幼儿语言交往行为能否顺利完成，取决于幼儿语言交往能力的高低。言语交往能力不仅与交往双方对同一语言符号系统的掌握程度有关，而且还涉及到语言交往的内外环境中的诸多因素。 2、重视培养幼儿对交往内容做组织能力。 言语交往还受双方性别、兴趣、相互关系、交往动机、愿望等因素影响，由于幼儿的自我中心语言较多，社会性语言发展较弱，并且极容易随客观环境的改变而转变话题。 所以我们重视培养幼儿对同一话题的坚持能力和对有关交往内容做组织能力。同时，丰富幼儿的各方面知识、经验使他们用更多的语言交流更多的信息。 如：经常向幼儿提出更多的问题，启发幼儿的思考，较快反映等。教师努力给幼儿提供与不同的人的机会，使幼儿能根据交往时间、地点、对象的.不同采用不同的、容易在交往双方产生共鸣的语言形式，让幼儿在交往中尝试成功与失败，从而能学到有关的技能。 三、教给幼儿社会交往的技能，增强幼儿交往的自信 幼儿需要交往，哪怕是一个内向、孤独的宝贝也需要交往，愿意交往，然而仅仅拥有一个美好的交往愿望也不一定能使交往成功。这就涉及到有关交往技能的问题，如小班幼儿的思想单纯，在进行主动交往时没有交往策略，因此，常常使交往受挫。 这样教师可创设一定的情境或在某种行为刚刚发生时，就可组织幼儿讨论，学习一些简单的交往技能。 幼儿只有具备很强的自信心，才能很好地同他人进行交往。如何才能使幼儿具有社会交往的自信心，是成人必须教给幼儿的社会交往的技能。 幼儿的社会交往，包括幼儿与同伴的交往和幼儿与成年人的交往，幼儿与成人的交往比较容易，成人主要要教给幼儿与同伴交往的技能。首先，要教给幼儿友好地与同伴交谈，交谈的语调要柔和，能耐心倾听别人的谈话；其次，要让幼儿更多的注意别人的长处，学习别人的长处，而不是总看到别人的缺点，拿别人的缺点来取笑别人；再次，要理解同伴的兴趣和爱好，既能服从别人的兴趣但又不盲目地听从别人。 例如：几个小朋友在一起玩，教师可以教幼儿一起商量做什么游戏，如何玩，在游戏中既能积极地提出建议，又能尊重别人的意见，不强迫别人接受或服从自己的意见；最后要教给幼儿和同伴共同分享玩具，有好的玩具大家一起玩，能平等地与他人交往，愉快地与同伴合作等。 四、扩大幼儿社会交往的范围，进一步增强幼儿社会交往能力 随着幼儿年龄的增长，应该不断扩大幼儿社会交往的范围，打破班级和幼儿园的界限。幼儿园可以开展大小的联谊活动，还可以带幼儿走出幼儿园，让幼儿同社会各个层面的人们进行交往。如组织幼儿去春游，让幼儿同农民伯伯进行交往；组织幼儿参观商店、菜市场等，锻炼幼儿实际交往的能力。 五、密切联系家长，争取家长的配合和支持，共同担负起提高幼儿交往能力的责任 幼儿除了在幼儿园活动外，还有大部分时间是在家里度过的，且与父母最亲近。我们努力与家长达成共识，在家也为幼儿创设良好的交往环境，培养幼儿敢说话，爱说话的习惯和能力，帮助幼儿树立信心，敢于交往。同时，适当地把宝贝带入自己的社交圈。 家里有客，让宝贝参与接待，在交往中学习交往。另外，组织家庭游戏小组，也不失为培养幼儿交往能力的一条好途径。 家庭游戏小组的成员经常自发地、不定期地开展郊游、娱乐等活动。平时，则鼓励宝贝运用电话与同伴交往。使幼儿从自己的小家庭走向一个全新的大家庭。 幼儿的社会交往能力对于幼儿一生的发展都是非常重要的，它的培养也不是一朝一夕能做到的，只有成人利用各种不同的手段，坚持不懈地对幼儿进行培养，幼儿的社会交往能力才会不断的增强。 幼儿交朋友的方法有哪些2 1、 鼓励孩子学会勇敢 性格内向的小朋友，到陌生环境会比较慢热，想要孩子快速融入到环境中，老师和家长应该多引导这类小朋友勇敢的跟小朋友打招呼，心里紧张的时候可以多多微笑，这样让人看起来会更友好，也会提高自己的信心。 想和朋友们玩的时候，我们要先有礼貌的说“我可以一起玩吗?”“我们一起玩好吗？”“我想加入你们，好吗？” 2、鼓励孩子学会谦让 有些孩子的性格比较霸道，爱抢小朋友的玩具，老师和家长要多引导这类的小朋友学会谦让和分享，让他明白只有学会谦让懂得团结，小朋友们才愿意和他一起玩游戏。 3、鼓励孩子学会沟通 小朋友之间总会发生各种各样的矛盾和摩擦，当孩子们发生矛盾时，老师和家长应该鼓励孩子用语言跟小朋友去沟通，自己独立去解决问题，增进朋友之间的友谊。如果惹朋友生气了,道歉了还可以继续做朋友“对不起，我不应该这样说你！” “笑话你了，对不起，以后再也不会那样了……”“请原谅我，我们以后还是朋友好吗？”“对不起，请接受我的道歉吧！” 4、鼓励孩子分辨是非 “近朱者赤近墨者黑”是很多家长担心孩子在交友过程中遇到的问题，老师和家长应该在平常的教育中树立良好的交友观，什么样的朋友我们可以多交，什么样的朋友我们不能交。 5、鼓励孩子学会坚强 很多独生子女家庭，因为从小娇生惯养，尤其是女孩子可能更能娇气一些，这时候家长应该鼓励孩子要坚强，有时候孩子之间的摩擦和碰撞，要告诉孩子大家都不是故意的，虽然会疼但要坚强等话语，相信在我们的鼓励下孩子们会更快的成长起来。 6、 鼓励孩子做自己很重要 每个孩子都有自己独立的个性，总有着古灵精怪的想法，在他们缺少友谊的情况下，成人应该树立正确的交友观，引导他们不要为了迎合别人而假装做出自己很喜欢的样子，只为取得别人的好感，要明白花香自有蝴蝶来的道理。 我们要告诉孩子：“在交朋友的时候，最好的办法就是你自己主动用行动来说明你想要交他做朋友，而不是等待他人向你靠近。”教会孩子在面对任何人时都要真诚待人，尽自己的能力适当地帮助他人。要有一双慧眼，看得懂什么样的人是值得深交的。同时一定要记住：己所不欲勿施于人。 幼儿交朋友的方法有哪些3 一项幼儿行为研究 这个研究分三个阶段，研究者是华盛顿儿童心理学家K、艾琳、艾伦，研究对象是一个拒绝与他人玩耍的小女孩。由于状况持续时间很长，从而引起了家长老师们的注意。 在第一阶段，正强化。当孩子黏老师或拒绝与人玩耍时，老师采取不关注的态度。当孩子偶尔出现与他人接触，例如有传递玩具、简短交流等行为时，老师大力赞扬。不仅直接表扬孩子，还在课堂上表扬。在这种正强化下，孩子与人玩耍接触的频率增加。 在第二阶段，撤销正强化。为了查看正强化的效果，在这阶段，老师们在研究者的指引下，当孩子与人玩耍接触时没有特别给予赞扬。这阶段，孩子出现明显的与其他小朋友接触减少的情况，证实第一阶段的正强化是有效的。 在第三阶段，继续正强化。在这阶段，老师们继续称赞鼓励孩子与人接触玩耍的行为，孩子与人接触的频率再次持续上升……最终，孩子与小朋友接触玩耍的行为变得日常，改掉了不与其他小朋友互动的行为。 所以，如果你家孩子也出现在幼儿园拒绝与人玩耍的行为，可与老师沟通，并通过强化的做法纠正。父母们也可以通过对小孩说：“今天老师告诉妈妈，说你和其他小朋友玩得很高兴……”这种沟通也能起到类似的“强化”效果。 除此之外，还有一些父母们可以做的方法 小朋友之所以不与其他小朋友玩耍，常常是因为陌生，有些小朋友可能因此养成惯性。所以，父母们在面对小朋友这一状况时，可以采取一些做法。 做法一，邀请孩子的小同学到家里做客 家长在送孩子上学或接孩子放学时，或在家长群交流时，可以尝试邀请那些住得比较近的小同学来家里做客。在小朋友更多的接触中，能帮助孩子们摆脱陌生感。当他们与同班的小同学熟悉后，在幼儿园时就更容易与其他孩子互动了。 做法二，取得对方家长同意后，带孩子拜访小同学 如果发现孩子与某个小同学较亲近，在取得对方家长同意后，可带自己小朋友拜访小同学家里。当然，顺便带上小礼物、小玩具或小零食是一种礼貌的做法，能带来更多正面的影响，孩子们或许会因为新鲜感而玩得更欢。 做法三，组织小型的亲子小活动 当家长在与其他家长熟络了之后，可以通过“绘本阅读日”、“玩具一小时”、“半天郊游”、“中秋节小聚”……等形式，组织小型的亲子活动。当然，家长们也可以根据自己的具体需求，组织其他主题的亲子小活动。在亲子活动的互动中，小朋友的陌生感慢慢消除，家长们也有了一个交流养育经验的平台，一举两得。 人们常常说，熟悉的过程，就像孩子接触一杯水，一开始不知道冷热，会很忐忑，当他轻轻触摸，感觉水温后，他就懂得是否端起来喝……小朋友的人际接触，也是同样的道理吧。

在合作中竞争，尊重竞争对手，向竞争对手学习。合作的过程是互帮互学的，互相提高的。取长补短，携手共进，是我们在合作中竞争的目标

　　随着现代人们生活生活的提高，人们对于身边的环境也有了新的追求。比如家居环境在装修的时候就要求更加的环保和安全。所以对于人们的这些需求就应运而生了一些新型的建筑材料，以满足人们对于环保意识的需求。同时这些新型的建筑材料也才为人们青睐和首选的建筑材料。那么都有哪些新型的建筑材料呢?下面我就给大家介绍几种新型的建筑材料，希望对大家能有所帮助。　　一、无毒环保的乳胶漆：　　却由于其单调缺乏变化，造成档次不高，千篇一律无个性。新型建筑材料有哪些?“广丽墙艺”正是抓住这个市场空白，在万众期待中以其绿色环保、色彩多变、图案丰富、立体质感充分抓住消费者求新求个性的心理，在市场推广中深受欢迎。广丽墙艺漆公司研制的硅藻泥、液体壁纸、墙衣、艺术涂料通过国家绿色建材认证，荣获十大品牌荣誉证书，产品适用于内、外墙艺术装饰。广丽90多个系列品种，其中30个从欧洲引进全部为进口品牌，艺术涂料按照欧洲绿色建材标准体系执行。　　二、仿古琉璃轻质屋面瓦：　　适用混凝土结构、钢结构、木结构、砖木混合结构等各种结构新建坡屋面和老建筑平改坡屋面，适用坡度15-90度，适用温度-40℃-70℃。　　三、轻质干挂式外墙保温装饰挂板：　　系统采用干挂式安装工艺，利用铆固件，将凡美保温装饰复合板与建筑外墙有机联结一体，一次性完成外墙保温、装饰与防水功能。系统自重4-5千克/平方米，适用于各类新建、改建的外墙保温装饰工程。不会出现簿抹灰系统中涂料开裂，瓷砖脱落等现象。　　四、天然无水粉刷石膏：　　无水型粉刷石膏是一种高效节能，绿色环保型建筑装饰装修内墙抹灰材料，具有良好的物理性和可操作性，使用时无需界面处理，落地灰少，抹灰效率高、节省工时、抹灰综合造价低，可有效防止灰层空鼓、开裂、脱落，具有优良的性价比。　　五、新型玻璃材料：　　关注超薄玻璃和Low-E节能玻璃。玻璃未来在新能源、信息网络、高端制造业、节能环保领域仍能大规模应用，仍是一个朝阳性行业。虽然普通浮法玻璃产能过剩，但优质浮法玻璃、精细玻璃、特种玻璃还需进口，并不过剩。我国Low-E节能玻璃由于尚未有配套政策，使用比例偏低(仅10%)，未来空间仍然较大。超薄玻璃由于技术壁垒高，市场需求缺口较大，短期内仍然能保持较高盈利。　　六、玻璃纤维复合材料：　　玻纤制品发展是行业未来亮点。玻纤及下游制品品种繁多，共有两万多个品种。中国企业仅能生产一万种玻纤，因而中国玻纤行业今后的出路在于发展玻纤制品加工。国内玻纤池窑领域已经出现世界级企业，未来制品领域也有望出现较大规模企业。玻纤制品中热塑性增强复合材料具有较大发展前景。　　以上就是我给大家介绍的关于新型建筑材料有哪些的内容介绍，这几种材料都是人们在装修装饰时候最常用到的材料，因为它们和传统的建筑材料相比，有着环保、耐用、而且时尚等特点。所以是现在各种场所装修的首选材料。而且在未来的建筑材料中，发展空间也是很大的。希望以上内容的介绍，大家在进行选择的时候能够合理选择。希望能帮助到大家。土巴兔在线免费为大家提供“各家装修报价、1-4家本地装修公司、3套装修设计方案”，还有装修避坑攻略！点击此链接：【https://www.to8to.com/yezhu/zxbj-cszy.php?to8to_from=seo_zhidao_m_jiare&wb】，就能免费领取哦~

《不要说话》是一首由小柯填词谱曲，陈奕迅演唱的国语歌曲。收录在2008年6月30日发行的专辑《不想放手》中，也是中国电影《时尚先生》的主题曲。歌词：深色的海面布满白色的月光我出神望着海心不知飞哪去听到他在告诉你说他真的喜欢你我不知该 躲哪里爱一个人是不是应该有默契我以为你懂得每当我看著你我藏起来的秘密在每一天清晨里暖成咖啡 安静的拿给你愿意 用一支黑色的铅笔画一出沉默舞台剧灯光再亮 也抱住你愿意 在角落唱沙哑的歌再大声也都是给你请用心听 不要说话爱一个人是不是应该有默契我以为你懂得每当我看著你我藏起来的秘密在每一天清晨里暖成咖啡 安静的拿给你愿意 用一支黑色的铅笔画一出沉默舞台剧灯光再亮 也抱住你愿意 在角落唱沙哑的歌再大声也都是给你请用心听 不要说话愿意 用一支黑色的铅笔画一出沉默舞台剧灯光再亮 也抱住你愿意 在角落唱沙哑的歌再大声也都是给你请原谅我 不会说话愿意 用一支黑色的铅笔画一出沉默舞台剧灯光再亮 也抱住你愿意 在角落唱沙哑的歌再大声也都是给你爱是用心吗 不要说话

人离不开社会，生存在社会必须与人发生互动关系。社会交往是获取资讯的重要方式。社会交往是建立社会支持网络的途径。社会交往是获取生活资源，学习生活技能的途径。社会交往是实现在社会中自我价值的唯一方向。

1、物理教师主办：苏州大学出版周期：月刊出版地：江苏省苏州市语种：中文ISSN：1002-042X2、中学物理主办：哈尔滨师范大学出版周期：半月刊出版地：黑龙江省哈尔滨市语种：中文ISSN：1008-41343、物理教学主办：中国物理学会出版周期：月刊出版地：上海市语种：中文　　ISSN：1002-07484、湖南中学物理主办：湖南师范大学;湖南省物理学会出版周期：月刊出版地：湖南省长沙市语种：中文　　ISSN：1673-18755、中学物理教学参考主办：陕西师范大学出版周期：半月刊出版地：陕西省西安市语种：中文　　ISSN：1002-218X参考资料来源：百度百科-物理教师参考资料来源：百度百科-中学物理参考资料来源：百度百科-物理教学参考资料来源：百度百科-湖南中学物理参考资料来源：百度百科-中学物理教学参考