顾客满意度调查中的“关键绩效指标”是指什么？

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标简称KPI，它不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标是企业绩效管理的基础。它可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是用来衡量企业或组织绩效的关键指标，通常是与企业战略和目标密切相关的一些指标。KPI指标是企业或组织在制定战略和目标时，根据自身情况选择的一些关键性能指标，用来衡量企业或组织在达成战略和目标方面的表现。KPI指标的选择应该与企业或组织的战略和目标紧密相关，并且应该是可以量化和可衡量的，以便更好地衡量业绩和跟踪进展。KPI指标通常是一些关键业务指标，例如销售额、市场份额、客户满意度、产品质量、交货准时率、员工绩效等。这些指标可以反映企业或组织的核心业务和关键业务流程，从而帮助企业或组织了解业务情况，制定相应的发展策略。通过设定和跟踪KPI指标，企业或组织可以更好地了解自身的业务情况和表现，并及时采取措施进行调整和优化，从而提高业务绩效和竞争优势。

关键绩效指标包括发展性指标，改善性指标，监控性指标。发展性指标是基于企业战略发展的关键绩效指标；改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标；监控性指标是基于企业经营保障的关键绩效指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指在绩效管理中用于衡量和评价企业或组织关键业务目标实现程度的重要指标。KPI是企业或组织制定战略、目标和计划的基础，通过对KPI的跟踪和监测，企业或组织可以及时了解业务情况并进行调整，确保实现战略目标。KPI应该是可以量化、可度量的，反映企业或组织实际运营情况的指标。通常，KPI需要具备以下特点：1. 与企业或组织的战略目标密切相关，对企业或组织业务运营的影响关键。2. 可以被度量和监测，需要有明确的指标和衡量标准。3. 具有实际操作性和可操作性，可以被转化为实际的业务行动。4. 可以被周期性地监测和评估，以便及时进行调整和改进。不同的企业或组织需要根据自身的业务特点和战略目标来制定相应的KPI。例如，在销售领域，企业可以制定销售额、市场占有率、客户满意度等指标作为KPI；在生产领域，企业可以制定生产效率、生产成本、质量合格率等指标作为KPI。企业或组织制定的KPI应该是具有可操作性的，并且应该与员工的绩效考核、奖励和薪酬体系相挂钩，以保证其能够真正发挥推动业务发展的作用。

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

关键绩效指标（KPI）主要有以下四种类型：业务绩效指标：这些指标主要关注企业的核心业务和关键业务流程，包括销售额、市场份额、利润率、客户满意度、产品质量、交货准时率等。这些指标通常与企业的战略和目标相关，是企业成功的关键因素。财务绩效指标：这些指标主要关注企业的财务表现，包括营业收入、净利润、资产回报率、现金流量等。这些指标能够反映企业的财务稳定性和盈利能力，是投资者和股东关注的重点。客户绩效指标：这些指标主要关注企业与客户的关系和服务质量，包括客户满意度、客户投诉率、客户保留率等。这些指标能够反映企业与客户之间的关系和企业的服务质量，是企业保持竞争优势的关键因素。学习与成长绩效指标：这些指标主要关注员工的学习和职业发展，包括培训参与率、职业规划、专业技能提升等。这些指标能够反映员工在职业发展和学习方面的表现，是企业培养和留住人才的重要途径。以上四种类型的关键绩效指标可以根据企业的实际情况进行调整和定制，以确保指标与企业的战略和目标保持一致，并能够反映员工和企业在不同方面的表现。

【答案】：（1）关键绩效指标法的概念　　关键绩效指标法是指检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业首先根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借助这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。　　（2）关键绩效指标法的原理　　关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。　　（3）关键绩效指标法的特点　　①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。　　②关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。　　③关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。　　④关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。　　（4）关键绩效指标法的应用　　确定关键绩效指标主要步骤为：　　①确定关键成功领域。根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。　　②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域进行的解析和细化。　　③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。　　④得出企业层面关键绩效指标汇总表将确定的关键绩效指标进行汇总，就形成了企业层面的关键绩效指标体系。

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具。它常用于财政、一般行政事务的衡量，可协助优化组织表现并规划组织愿景。该指标被管理学家杜拉克喻为引导企业发展方向的必要“仪表板”。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定企业关键指标绩效实例的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。体系构建步骤编辑一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。怎么使用KPI这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。二、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：库存降低=F（销售计划准确率）三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。四、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标具有以下几个特点：(1)来自于对公司战略目标的分解。(2)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。(3)KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。(4)KPI是组织上下认同的。

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。

关于KPI的理论，网上随便搜就好了。但具体的企业设定KPI还是要根据自身的战略、目标等来设定，关键的就是要知道客户要什么、自己要什么。一个企业外部的人，没可能帮你设定好KPI ，设定的也是“通用指标”。举个例子吧：比如公司有三种产品ABC，其中新产品C是公司希望能够快速投入市场的。这时，如果针对销售部门只是考核销售额就不合理了。而是要考虑销售额的同时，还要考虑三种产品权重的分配。所以这部分需要先做充分的了解，先看公司的战略规划，分析影响因素，知道管理层到底“要什么”。公司的KPI一旦确定了，分解到部门指标就不会太难了。

定义：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

确定企业的关键绩效考核指标需要综合考虑以下几个步骤：1. 明确战略目标：首先，了解企业的战略目标是非常重要的。战略目标反映了企业希望在特定时间范围内实现的关键成果和业务结果。理解战略目标将帮助您确定与这些目标直接相关的关键绩效考核指标。2. 与利益相关者进行讨论：与企业内外的利益相关者进行讨论和沟通，包括高层管理人员、团队领导、员工和客户等。他们的观点和反馈可以提供有关哪些因素对于企业成功至关重要的洞察。3. 评估业务流程和关键成功因素：仔细评估企业的主要业务流程，并确定对业务成功至关重要的关键成功因素。这些因素可能涉及质量、效率、客户满意度、创新能力、市场份额等方面。4. 设定SMART目标：确保所选择的绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。这将有助于确保指标具体明确，可以进行量化评估，并与企业目标相关。5. 数据可获得性和可信度：考虑所需数据的可获得性和可信度。为了进行绩效评估，需要能够收集和分析与指标相关的数据。因此，确保所选指标的数据可获得、准确可靠。6. 重要性和影响力：评估每个候选指标对企业绩效的重要性和影响力。关键绩效考核指标应该是那些对企业整体绩效有重大影响的指标，能够直接反映业务的关键结果。7. 定期评估和调整：绩效考核指标不是静态的，应该定期进行评估和调整。随着企业环境和战略的变化，有必要对指标进行审查和更新，以确保其持续与企业目标保持一致。

关键绩效指标的设计思路：关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5．合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

【答案】：A、B、C、D本题考查关键绩效指标的类型。关键绩效指标有四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类。

要看什么岗位，无非就是工作完成率，准时/准确率，配合及团队精神，投诉，劳动纪律这几个指标，工作完成率一般最主要，肯定占得多，我们公司一般占40%，准时/准确性20%，其余10%我们公司做的绩效奖金是按月的，每个岗位每个人都有绩效奖金基数，然后每个人有一张绩效考核表，总分100分，根据每个岗位性质不同，设定三至五个绩效评分项目，每个项目由相关的人员进行评分，当然，这评分总不会太客观的，都会带有主观性的，但是每个评分人的要求就是必须写出扣分或加分的事项、原因。评分人一般都是360度评估吧，比如生产的项目有：1、生产达成率占50%（出货完成及目标产值的达成），根据产值去计算他当月的分数。2、成本控制占10%：材料的损耗及返工、人工的成本等。3、质量控制占15%：根据当月QC的检验报告的不良率或合格率来计算；4、出货达成率占5%：是否按生管计划的交期完成生产出货，如推迟一天怎么去扣分；5、内/外部投诉占10%：出完的货客户是否有投诉或内部之间出错投诉，接到投诉扣多少分一次，分情节严重情况。6、个人表现及团队精神占10%：是否有缺勤、违反劳动纪律等。这六个项目中又得列出评分的标准，绩效基数乘以当月所得的分数就是当月的绩效奖金，例如：李XX 绩效基数 1000 当月绩效总分85分，即当月绩效奖金：1000*0.85=850元（若当月请假则按出勤天数扣除）。绩效评估这个很难做得到公平公正，但是必须要做到合理，如果绩效做得不好，很容易引起员工的不满，如果遇到绩效差的员工就要去做绩效访谈了，了解什么原因再及时去处理。

1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。 关键绩效指标法优点： 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现； KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2.提出了客户价值理念； KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3.有利于组织利益与个人利益达成一致； 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。对绩效可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）的设计理念和思路是将公司战略目标和部门业务目标转化为可量化的指标，以便能够对业务绩效进行跟踪、分析和评估。以下是关键绩效指标设计的一些理念和思路：1. 明确目标：关键绩效指标的设计应该从公司战略目标和部门业务目标出发，确保每个指标都与公司战略目标和部门业务目标相连。2. 可量化：关键绩效指标应该是可量化的，以便能够进行跟踪、比较和分析。这些指标可以是数量化的，例如销售额、利润率、市场份额等，也可以是质量化的，例如客户满意度、产品质量等。3. 相关性：关键绩效指标应该与公司和部门的战略目标密切相关，并且应该考虑到公司和部门的特定环境和条件。这些指标应该反映出公司和部门的特定业务需求和优势。4. 重要性：关键绩效指标应该是对公司和部门业务绩效有重大影响的指标。这些指标应该能够帮助管理层了解业务绩效的整体情况，以便能够对业务进行更好的决策和管理。5. 可操作性：关键绩效指标应该是可操作的和可控的。这些指标应该与员工的工作和职责相关，并且应该考虑到员工的实际工作场景和条件。6. 可持续性：关键绩效指标应该是可持续的，以便能够对业务绩效进行长期跟踪和分析。

定义：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。重要意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键绩效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

(一)KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>(二)绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据:1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。(三)通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。(四)评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据(五)定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

在制定关键绩效指标时，公司应该注意以下几个问题：1. 目标一致性：确保绩效指标与公司的战略目标和愿景相一致。指标的设定应该与公司的长期发展规划相契合，以确保员工的行为和绩效与公司的整体目标一致。2. 可度量性：确保绩效指标是可度量的，即可以通过可靠的数据和指标进行评估和监控。指标应该是客观的，准确反映员工的绩效表现，并且可以定量地进行评估。3. 量化目标：设定具体的量化目标，以便员工能够明确知道他们需要达到的绩效水平。目标应该是具体、可衡量、可达到的，并且与员工的角色和职责相匹配。4. 平衡性：确保绩效指标的设定是全面平衡的，涵盖了公司的各个关键领域和方面。不要过于关注某一特定维度的绩效，而忽视了其他重要的业务或员工发展方面。5. 可操作性：绩效指标应该是可操作的，即员工能够通过自己的行为和努力来影响和改善这些指标。指标设定应该激励员工采取积极的行动，并提供他们可以控制和改进的方面。6. 激励性：绩效指标应该激励员工追求卓越，并与奖励和认可机制相结合。指标设定应该与激励体系相一致，以鼓励员工不断提高绩效，并与公司的价值观和文化相契合。7. 定期评估和调整：绩效指标应该进行定期评估和调整，以确保其仍然适用于公司的变化环境和战略重点。公司应该定期审查和更新绩效指标，以保持其有效性和相关性。

优点1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1．KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用扩展资料确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

企业里每个岗位都有许多考核指标，也就是说可以为每一个岗位设立一个绩效考核指标库！绩效考核的目的是要达到设定的目标，而要达到这个目标就是要解决在这个过程中存在的问题，是针对现在要解决的问题来确定当时的关键绩效考核指标，而有一些绩效考核指标如果在执行过程中是顺利推进的，那这个指标就不应列入，一般建议每个月与被考核人员确定问题及需要针对解决这个问题要采取的考核指标，考核指标一定要能数据化，每个月考核数量尽量控制在五个左右。简单点说绩效考核就是针对问题解决问题！

利润和长期发展前景

【答案】：B、D关键绩效指标法的评价指标相对较少，实施成本较低，选项A的说法不正确；关键绩效指标类别一般包括结果类和动因类，选项C的说法不正确。

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

安全第一就是要把工作中的安全放在第一位，全部的工作要以安全为中心。体现了国家以人为本政策。预防为主就是要把工作中的危险点分析清楚，把安全措施做到位确保安全。预防是安全的基础与前提。

正确看待科研合作中的竞争与合作关系。现代社会是一个充满竞争的社会，但同时也是一个更加需要合作的社会。要正确看待科研合作中的竞争与合作关系，形成一种良性的竞争。

新型建材(即新型建筑材料)是区别于传统的砖瓦、灰砂石等建材的建筑材料新品种，行业内将新型建筑材料的范围作了明确的界定，即新型建筑材料主要包括新型墙体材料、新型防水密封材料、新型保温隔热材料和装饰装修材料四大类。（1）新型建材之一：BY灌浆料By-40，BY-60，BY-80，BY-90系列灌浆料广泛应用于厂房结构、机械设备、电气设备安装工程、检修抢修工程、港口码头轨道安装工程的灌浆，以及各类混凝土结构的补强，防水堵漏及高速公路的修复。（2）新型建材之二：轻质干挂式外墙保温装饰挂板系统采用干挂式安装工艺，利用铆固件，将保温装饰复合板与建筑外墙有机联结一体，一次性完成外墙保温、装饰与防水功能。系统自重4--5千克/平方米，适用于各类新建、改建的外墙保温装饰工程。不会出现簿抹灰系统中涂料开裂，瓷砖脱落等现象。（3）新型建材之三：彩钢板的替代产品（4）新型建材之四：液体壁纸作为建筑装修中面积最大的墙面装修，旧有的建材产品是墙纸、乳胶漆。（5）新型建材之五：金属雕花板合金属雕花保温板吸收了国内外现代墙体材料的多处优点，是集保温、装饰、隔热、环保、阻燃、耐候、防雨、防冻、隔音、抗震、质量轻、占地少等多功能于一体的集成板材，是目前国际最为流行畅销的新型轻体节能环保建材。

人不可能完全没有社交。让我们先来了解一下何为社交？所谓社交就是社会交往的简称，它是指在一定的心理活动下，人与人之间相互往来，进行精神上的交流。从而达成某种目的。因此，人若是要生存下去，就需要与他人接触，无论是与个体间，还是与社群间、无论是直接的，还是间接的，都会有社交产生，最终建立某种关系。我们生活在社会上，不可能脱离社交而活着，除非一个人自我封闭了思想，内心不与任何人接触，交往。这可能吗？答案一定是否定的。因为若是如此、人又焉会存活于这个世界上。而社会就是由人所形成的集合体。你若是社会一份子，就在社会这个大的集合体中。而衣食住行都不可能脱离社会。从婴儿哇哇坠地开始，到学生时代乃至工作，退休至黄昏暮年，他都会直接或间接地与他人在进行着接触，产房的医生，帮他洗澡的护工，教书的老师，帮他辅导的同桌，提拔他的顶头上司，让他搭乘顺风车的同事。……，这不过是生活中直接与他人接触，微乎其微的一些小事例，而间接的，我们吃的，用的，那往往举不胜举。而且通过社交可以让一个人获得提高的同时让整个社会向前发展，并且在与他人接触过程中，可以让自己的思想不断成长，心智不断成熟，从而能成就更好的自己。故此在现实生活中，若是一个人完全没有社交，往往会对这个社会充满恐惧，而自己的精神与内心世界便会荒芜一片，没有任何生机。而这样的又如何能生存下去。

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南水北调顾名思义，就是从我国南方长江流域水资源充沛的地方抽调一部分水到水资源相对缺乏的华北和西北地区。南水北调工程又分为东线、中线、西线三条线路。东线以扬州市江都水利枢纽为起点，到天津结束，贯穿了江苏、安徽、山东、河北、天津等五个省、市。中线以丹江口水库为起点，途经唐白河流域、过长江与淮河的分水岭方程垭口，从河南通过隧道穿过黄河，一路北上到北京城的水源地团城湖。西线目前处于查勘阶段，还未建立项目，在西线工程的方案中提出以四川长江上游的支流为起点，把水抽调入黄河，主要解决青海、甘肃、宁夏、陕西、山西、内蒙古的缺水问题。工程构想自1952年毛泽东主席提出“南方水多，北方水少，如有可能，借点水来也是可以的”设想以来，在党中央、国务院的领导和关怀下，广大科技工作者做了大量的野外勘查和测量，在分析比较50多种方案的基础上，形成了南水北调东线、中线和西线调水的基本方案，并获得了一大批富有价值的成果。南水北调工程主要解决我国北方地区，尤其是黄淮海流域的水资源短缺问题，规划区人口4.38亿人。南水北调工程规划最终调水规模448亿立方米，其中东线148亿立方米，中线130亿立方米，西线170亿立方米，建设时间约需40-50年。建成后将解决700多万人长期饮用高氟水和苦咸水的问题。东线规划利用江苏省已有的江水北调工程，逐步扩大调水规模并延长输水线路。东线工程从长江下游扬州抽引长江水，利用京杭大运河及与其平行的河道逐级提水北送，并连接起调蓄作用的洪泽湖、骆马湖、南四湖、东平湖。出东平湖后分两路输水：一路向北，在位山附近经隧洞穿过黄河；另一路向东，通过胶东地区输水干线经济南输水到烟台、威海。东线工程开工最早，并且有现成输水道。中线规划水源70%从汉江流域汇聚至丹江口水库，由丹江口大坝加高后扩容的丹江口水库调水，从河南南阳的淅川陶岔渠首闸出水，河南沿豫西南唐白河流域西侧过长江流域与淮河流域的分水岭方城垭口后，经黄淮海平原西部边缘，在郑州以西孤柏嘴处穿过黄河，继续沿京广铁路西侧北上，可基本自流到终点北京。西线规划在长江上游通天河、支流雅砻江和大渡河上游筑坝建库，开凿穿过长江与黄河的分水岭巴颜喀拉山的输水隧洞，调长江水入黄河上游。西线工程的供水目标主要是解决涉及青、甘、宁、内蒙古、陕、晋等6省（自治区）黄河上中游地区和渭河关中平原的缺水问题。结合兴建黄河干流上的骨干水利枢纽工程，还可以向邻近黄河流域的甘肃河西走廊地区供水，必要时也可及时向黄河下游补水。目前西线工程仍在规划论证中。规划调水规模规划的东线、中线和西线到2050年调水总规模为448亿立方米，其中东线148亿立方米，中线130亿立方米，西线170亿立方米。整个工程将根据实际情况分期实施。社会意义1、解决北方缺水；2、增加水资源承载能力，提高资源的配置效率；3、使中国北方地区逐步成为水资源配置合理、水环境良好的节水、防污型社会；4、有利于缓解水资源短缺对北方地区城市化发展的制约，促进当地城市化进程；5、为京杭运河济宁至徐州段的全年通航保证了水源。使鲁西和苏北两个商品粮基地得到巩固和发展。经济意义1、为北方经济发展提供保障；2、优化产业结构，促进经济结构的战略性调整；3、通过改善水资源条件来促进潜在生产力，形成经济增长；4、扩大内需，促和谐发展，提高了国内GDP。

师生关系：教师和学生在教育、教学过程中结成的相互关系，包括彼此所处的地位、作用和相互对待的态度等。师生关系既受教育活动规律的制约，又是一定历史阶段社会关系的反映。良好的师生关系，是提高学校教育质量的保证，也是社会精神文明的重要方面。新型师生关系应该是教师和学生在人格上是平等的、在交互活动中是民主的、在相处的氛围上是和谐的。教育关系教育关系是师生关系中最基本的表现形式，也是师生关系的核心。师生关系师生之间的教育关系是为完成一定的教育任务而产生的。这种关系是从教育过程本身出发，根据对教师与学生在教育活动中各自承担的不同任务和所处的不同地位的考察，对两者关系作出的教育学意义上的解释。一般来说，在教育活动中，教师是促进者、组织者和研究者，而学生一般是参与者、学习者，同时又是学习的主人和自教育的主体。这种关系形式，并不随教师和学生的主观态度而转移，而是由客观条件所决定，并且在教师和学生的积极活动中得以表现。教育关系的建立，首先取决于教师的教育水平，直接受制于教师的专业知识、教育技能和人格力量等。在教育关系中，教师与学生的活动中心都与教育目标有关，并体现着学校教育工作的任务与特点。这种关系既应符合教育科学规律，又应体现教育创造艺术，既能为师生双方提供最大的发挥主体力量的空间，又能使双方的力量形成有效合力，从而使学生获得和谐发展。心理关系师生之间不仅有正式的教育关系，还有因情感的交往和交流而形成的心理关系。心理关系是师生为完成共同的教学任务而产生的心理交往和情感交流，这种关系能把师生双方联结在一定的情感氛围和体验中，实现情感信息的传递和交流。师生心理关系是伴随着教学活动的开展而自然形成的，是教学活动中一种客观而基本的师生关系，它受到教学过程和结果的直接影响。由于教育教学活动是师生之间的互动过程，所以师生之间的心理关系在教育教学活动中也起着举足轻重的作用，并贯穿于师生关系的全过程。师生心理关系对教学活动具有重要影响，是教学活动得以展开的心理背景，并制约着教学的最终结果。同时，良好的教学过程和教学结果，会促进师生情感关系更加融洽和谐，所以加强师生之间的相互理解和沟通，直接关系到学生的学和教师的教，甚至会对学生世界观、价值观的形成产生很大的影响。优化师生心理关系是师生关系改革的现实要求。伦理关系教育作为一种特殊的社会活动，折射着社会的一般伦理规范，同时又反映着教育活动独特的伦理矛盾，因此师生关系也表现为一种鲜明的伦理关系。师生之间的伦理关系是指在教育教学活动中，教师与学生构成一个特殊的道德共同体，各自承担一定的伦理责任，履行一定的伦理义务。这种关系处于师生关系体系中的最高层次，对其他关系形式具有约束和规范作用。学生的道德观念有很大部分是从教师那里直接获得的，教师会潜移默化地对学生施以道德方面的影响。这就需要教师不仅有广博的知识，还应该有高尚的人格和正确的道德思想，而这正是建立良好的师生伦理关系的关键。但是，长期以来师生伦理关系在教育理论上没有受到应有的重视。师尊生卑是古代社会师生伦理关系的特点，而在现代社会，师生互相尊重、人格平等成为师生伦理关系的基础。人的全面发展是现代社会的基本价值追求，人性解放、民主自由是现代伦理的基本精神，因而，只有充分体现现代伦理基本精神的师生关系才是真正意义上的现代师生伦理关系。作为现代教育伦理本性的具体化和集中表现，现代师生伦理关系应具有促进学生全面发展、体现教育崇善的基本特性，这也是师生伦理关系改革的方向所在。新型师生关系应该是教师和学生在人格上是平等的、在交互 师生关系活动中是民主的、在相处的氛围上是和谐的。它的核心是师生心理相容，心灵的互相接纳，形成师生至爱的、真挚的情感关系。它的宗旨是本着学生自主性精神，使的人格得到充分发展。它应该体现在：一方面，学生在与教师相互尊重、合作、信任中全面发展自己，获得成就感与生命价值的体验，获得人际关系的积极实践，逐步完成自由个性和健康人格的确立；另一方面，教师通过教育教学活动，让每个学生都能感受到自主的尊严，感受到心灵成长的愉悦。构建生活中教师为学生创造和睦、宽松的环境，学生才会信任教师，才会向教师敞开心扉，才会乐于向教师说出真情实感，才会把教师当作朋友。古人云：“亲其师则信其道”。“亲师”指良好的师生关系，是学生接受教师教育的前提，这一点与现代教育观念是共同的。教育是一门艺术，对待师生关系，教师和学生都应该采取积极的态度，正确理解“民主”、“平等”的内涵，对教育过程发生的问题在思想上要有明确的认识，处理要适度妥当，既不小题大做，过分渲染夸大，也不简单粗暴，草草了事，这样才能促进师生关系健康、和谐。怎样正确理解民主、平等的师生关系。方法1.遵循理解原则。小学生年龄小，与教师在认识问题、处理总是上有非常大的差异。为了做好教育教学工作，教师有必要学习心理学、教育学等专业知识，加强自身的修养，陶冶自己的情操。处理问题时充分理解学生，热情地关心、爱护学生，消除师生心理上存在的隔膜。师生关系的一些裂痕，往往是由于彼此缺乏理解造成的。一次，一位教师发现一个学生故意让旁边的一个同学抄作业，便在全班同学面前严厉地批评了他，说他这样做是害了那个同学。挨批评的学生很不服气，下课后，主动找到老师说：“知道让他抄作业不好，可是他说看看怎么做的。想让他看看也没什么不对。”听学生一说，老师意识到自己调查了解不够，没完全弄清楚事情的真相就批评他是不对的。便诚恳地做了自批评，及时解决了出现的矛盾。学生认为让同学“参考”一下自己的作业“没什么”，教师却把这类事看得很严重，这就是认识上的差异。其实，学生实在不会做作业，看看别人怎样做的，再动脑思考不是坏事，学生的学习愿望还是值得肯定的。不过对于一点不动脑筋、完全照抄别人作业的学生还是要适当批评，绝不能听之任之。诸如此类事情，师生双方如果相互理解，就会避免许多不必要的矛盾。当然，学生对什么是民主、平等的师生关系，理解并不深刻，有时可能还有些偏激。如，把老师对的批评看成是找岔儿；教师的态度稍微严厉一点，就认为是不尊重、不民主等等。孩子看待某些问题思想有一些偏激是正常现象，因为终究是不成熟的孩子。社会、家庭、学校，特别是班主任老师有责任给讲清道理，告诉什么是民主、平等的师生关系。对学生错误的思想行为给予适当的批评是教师的责任，班主任老师要帮助学生区分善意的批语帮助和恶意的训斥指责。教师提出批评，学生能正确对待，虚心接受，是民主平等的表现；学生提出意见，教师能够耐心听取，给予积极响应，也是民主的表现。教师有错误，及时承认，及时改正，就能获得学生的谅解，实现心与心的沟通，情与情的交融。理解是建立师生感情的基础，是积极行动的先导。无论什么事情，学生不理解，硬要他去做，总不会产生好的效果。2.坚持尊重原则。尊重学生不是一件容易的事情。如果说理解是建立民主、平等的师生关系的基础，那么，尊重就是这一关系的核心。一位教育家在论述教育的功能时说：“教育成功的秘密在于尊重学生。”教师不尊重、爱护学生，便得不到学生的尊重。许多学生在调查问卷中说：喜欢和佩服尊重学生的教师。一个学生在投入“友好信箱”的信中写道：“老师，讲课时在下面小声说话，不但没批评，还让同学们听听有什么看法，使很感动，觉得这样做很好。” 教师不是法官，学生不是被告，双方是完成教育教学任务的统一体，利益是共同的，目的是一致的，没有理由相互不尊重。一些学生对教师的不礼貌行为，究其原因，常常是由教师造成的。受旧观念影响，教师往往唯独尊，遇事不去设身处地为学生着想，不注意体会学生的思想感情，凭主观印象办事，独断专行，滥用职权，结果造成学生心里极为不满，出现抵触行为，甚至在背后议论教师、给老师起外号等等。反过来，教师又抱怨学生品质坏，戴上有色眼镜看后进生，师生关系成恶性循环，致使教师不能顺利开展教学工作，学生也不能很好地学习，双方的利益都受到严重的影响。应该明确的是尊重应该成为教师工作的出发点。注意从一点一滴的小事做起，尽量减少失误。良好的师生关系需要教师悉心护。作为一名教师，要心胸宽广，善于用尊重他人的行为影响学生。对学生的不礼貌行为，教师应采取宽容态度，适当加以疏导，不激化矛盾。教师偏爱少数优秀的学生是造成师生关系不融洽、不和谐的又一个原因。过去做班级工作提倡“抓两头，促中间”，好学生非常受宠，而大部分学生却被冷落。教师这样做，尊重的只是少数“好学生”，使大部分学生有一种失落感，这些学生不但会对少数“好学生”产生厌烦感，而且对教师也很不满意。教师偏爱少数“好学生”就是不尊重大多数学生。师生无亲疏，无论哪一个学生都有长处，教师应该一视同仁，善待每一个学生，及时发现身上的优点，帮助克服缺点，努力挖掘学生的潜在能力，给所有的学生创造表现才能的机会，这样才能做到尊重每一个学生。总之，建立民主、平等的新型师生关系应该从教师做起。转变教师思想观念是突破口；调动学生积极因素，建立学生评价机制是关键；坚持理解和尊重原则是保障。教师有热爱学生、无私奉献的精神，学生才会热爱教师；师生之间关系协调，两者才会产生感情上的共鸣，从而进入教育教学的最佳境界。有时教师的一句平常话、一个普通的动作都会引起学生的内心波动，对师生关系产生正面或负面的影响。因此，建立民主、平等的师生关系的因素是多元的，绝不只是上面所探讨的几个方面。今后还应不断实践和总结，以期取得更好的成果。

1.时间的长河流淌不息，却冲不淡我们对革命先烈的缅怀。当年他们浴血奋战的每一寸土地，如今已鲜花朵朵，绿树成荫，我们要珍惜现在来之不易的生活，更要懂得所肩负的历史责任和使命。2.我多想您还在原地，不曾离去，不会让我们只孤独地读您的事迹，想象您的背影。您走了，留给我们的是世世不朽的精神，留给我们的是今时今日的灿烂文明。3.这是条被鲜血染红的道路，他们用滚滚热血换来了我们的今天。多少日日夜夜，多少次痛苦折磨，他们却义无反顾的面对，为我们开拓片天地!4.清明，这个特殊的日子，需要的是铭记。铭记感悟的力量，擦掉缅怀的泪水，鼓舞我们前行，奋发读书，爱我中华，祝福祖国!5.是他们用身躯铺起了康明大道;是他们用鲜血染红东方的太阳;他们，把宝贵生命献给祖国母亲，他们，是这方净土上最耀眼的星光，先烈是我们的骄傲与自豪。6.又是清明雨季，再次缅怀，感情中增添了更多，不只是怀念，更多的是崇敬。面对先烈，我们不只是怀念，更多的是要继承，不仅仅是继承，更多的是弘扬，清明雨季，缅怀不减，立志更坚。7.清明雨上祭英魂，铭记烈士真精神。人生自古谁无死，牺牲自己为后人。千古绝唱后人叹，片丹心染赤诚。8.每年的这天都承载着许多思念，也许曾经的那种依恋如今已时过境迁，那么让我们用最深情的话语来吊唁，用真挚的行动去祭奠。9.石永刚清明时节雨纷纷，路上行人欲断魂。借问亲友做何事，思发念亲寻故坟。烧香焚绕寄情思。坟前立花意永存。

企业生产系统活动的基本结构是“投入转换产出”。相对于投入的是企业输入物流，或称内向物流、供应物流；相对于转换的是企业内生产物流或企业内转换物流；相对于产出的是企业输出物流、外向物流或分销物流；相对于废弃物回收、包装材料回收、退货等活动是回收物流或逆向物流。 具体而言，企业物流包括以下几个方面的类别。 (1)企业供应物流。即组织原料、辅料，外购件供应的物流活动。供应物流关注的是如何降低物料供应过程的成本，提高供应网络的有效性，选择最佳的供应方式，提高与供应商的合作伙伴关系等问题。 (2)企业生产物流。即原料、辅料及外购件从企业仓库或企业“入口”进入生产流程，随着加工过程流过各个生产作业环节，直到生产过程结束，最后“流入”成品库或半成品库。生产物流研究的重点是减少物流时间，缩减生产周期，节约劳动力。 (3)企业销售物流。即伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。其特点是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。重点研究产品的送货方式、包装水平、运输路线优化等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。 (4)企业回收物流。企业在生产、供应，销售的活动中总会产生各种边角余料和废料，或者是客户的退货，或者是废旧物品的回收。如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品的质量，占用很大空间，造成浪费。回收物流搞好了，一方面有利于环境保护，另一方面也可以提高资源的再利用，帮助企业降低原材料成本。 相关链接：http://www.yumao.com/company/wuliu-c12519-1.html

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1.先看教参，了解本节内容以及前后联系；2.看教材；3.根据教材设计合理的教学过程

南水北调共有东线、中线和西线三条线路，东线的起点是扬州江都水利枢纽，终点是天津 ；中线的起点是丹江口水库，终点是北京；西线未开工，无起点和终点。南水北调工程是我国的一项战略性工程，建设完成后，将实现“四横三纵”为主体的总体布局，实现我国水资源的合理配置格局。南水北调工程是针对我国南涝北旱的现实情况，通过跨流域的水资源合理配置，缓解我国 华北和西北地区水资源短缺，以促进南北方经济、社会与人口、资源环境协调发展的国家 重大战略工程。工程分东、中、西三条调水线路，并与长江、黄河、淮河、海河四大江河 相互联系，构成以“四横三纵”为主体的布局。不同于以往国内外调水工程大多为单一目标，南水北调工程建设是多目标的，它不仅是一 项水资源配置工程，更是一个造福人民的综合性生态工程，它将极大地提高受水区（包括 沿线100多个受水城市）水资源与水环境承载的能力，并将城市侵占的一部分农业用水和 生态用水偿还给农业和生态。法律依据《南水北调工程供用水管理条例》第五条　南水北调工程水源地、调水沿线区域、受水区县级以上地方人民政府负责本行政区域内南水北调工程供用水的有关工作，并将南水北调工程的水质保障、用水管理纳入国民经济和社会发展规划。 国家对南水北调工程水源地、调水沿线区域的产业结构调整、生态环境保护予以支持，确保南水北调工程供用水安全。 第六条　国务院确定的南水北调工程管理单位具体负责南水北调工程的运行和保护工作。 南水北调工程受水区省、直辖市人民政府确定的单位具体负责本行政区域内南水北调配套工程的运行和保护工作。

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