仓库管理流程

管理流程包括: 1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析； 2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准； 3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备； 4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认； 5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。

企业管理流程对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。对外，面向客户，提高业务流程的效率。流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。管理流程功能3.1 定义1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；管理流程图2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；7.接收流程：接收本人要处理的流程；8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；9.发送流程：将流程发送到下一个节点；10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。3.2 组成根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分，分别实现上述功能：1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

流程管理方法 　　流程管理方法，我们在工作上，管理是我们日常提到的，一个公司的发展离不开好的管理，而流程管理是一个公司不可缺少的东西，流程管理是有技巧和方法的，下面我来教大家流程管理方法。 　　流程管理方法1 　　 1、识别流程管理环境 　　 主要包括： 　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求…… 　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。 　　 2、明确流程管理的目标 　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？…… 　　 3、确立服务客户的理念 　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？ 　　 4、搭建流程管理框架 　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。 　　 5、描述各个流程实际运行状态 　　目前企业进行流程现状描述的"方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。 　　 6、绘制流程图 　　流程图绘制的基本技巧如下所述： 　　弄清楚流程间的关系，从高层开始 　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点 　　为每一项活动标明负责的岗位和人员 　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档） 　　采用标准的流程图符号 　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 　　详细程度应达到足以识别无效率的活动 　　…… 　　 7、聚焦流程中的侧重点 　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。 　　 8、优化流程管理的手段和方法 　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。 　　 9、发布流程手册 　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。 　　流程管理方法2 　　 流程化管理的特点 　　1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 　　2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 　　4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值； 　　5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。 　　6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　流程管理方法3 　　 流程优化四种基本方法： 　　 1、标杆瞄准法 　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 　　 2、DMAIC模型 　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 　　 3、ESIA分析法 　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 　　 4、ECRS分析法 　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。 　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

流程管理的五个步骤：第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础。第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率。第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程。第四步，选择需改进流程，在找出企业流程过程中，不是所有的流程都有问题，需要找出有问题的流程。第五步，确定改进的关键点，当找到关键流程中的问题，然后对这些流程问题进行诊断。注意事项：流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍。

项目管理流程7大过程如下：1、项目讨论在项目开始之前的准备，与自己的团队进行讨论，确定方向。2、项目准备讨论出结果后，进行一系列的准备工作。3、项目启动制定项目章程并确定初步范围。4、项目计划制定项目管理计划。5、项目实施指导和管理项目的执行活动。6、项目监控监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施。7、项目收尾项目收尾和结束：评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。项目计划阶段的主要成果1、任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量。2、时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。3、风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题。4、沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突。

流程管理的五个步骤，以采购流程包括五个主要步骤为例，具体如下：1、规格此步骤涉及采购部门与项目经理沟通，制定并批准项目实施所需的采购项目清单，部门必须向外部供应商指定批准的项目。2、选择项目采购流程的这一步要求部门根据规格寻找可以采购必要项目的潜在供应商，为此，部门需要设置供应商选择标准，其中可能包括诸如交付、服务质量、成本和零件性能等措施。3、签约部门必须与供应商就交货日期和付款条件进行沟通，以确保在规定的项目预算内“准时”交付订购的物品，所有条件都应列在采购合同中。此外，详细的交货时间表应与采购商协商并经采购部门批准。4、控制采购管理流程的成功取决于采购部门如何控制交货和付款流程。通过安排与供应商的定期会议，跟踪交货进度，根据批准的产品规格评审订购的项目，以及对采购合同进行必要的修改，部门可以控制过程并确保成功完成。5、测量项目采购管理过程的最后一步是指使用一套绩效指标和措施来评估整个过程的有效性和成功率。项目经理需要建立这样一个系统，采购部门需要用它来衡量过程，可以召开特别会议和研讨会来查看KPI、分阶段交付的中间结果、采购人员的绩效、对产品规格的遵守情况、与供应商的沟通等。如果发现任何偏差或差距，部门应通知项目经理并对采购计划进行必要的更改。

项目管理的五大流程:项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾。

就是整个过程程序环节上的管理。

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　　管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。下面为大家带来公司日常管理流程，快来看看吧。 　　日常生产管理工作由总经理全面负责管理协调。主要包括从接到生产订单开始到设备指导安装调试结束的`全部过程所涉及的活动。也包括下属各部门的日常管理。各部门日常生产管理流程使用日事清电商erp进行，实现各部门间的沟通协作。 　　1、营销部门将生效合同的生产通知单（订单）提交总经理，由生产厂长助理协助总经理统筹安排，组织生产等各项工作。 　　2、常规订单（是指合同金额不大，无特殊要求，按照现有图纸即可组织生产的设备订单）由生产厂长助理直接下达相关指令给采购及生产部门、质检部门，组织采购、生产及检验活动。同时销售部门负责安排落实安装技工。 　　3、非常规订单（指需要重新制作图纸，或对图纸进行修改才能制作的设备订单）及大型设备订单，由总经理组织生产协调会议，由销售、技术、采购、生产、售后等相关负责人员参加。统筹讨论安排各部门工作及时间表，下达相关指令。 　　4、在下达指令的同时，技术部建立客户产品档案。 　　5、技术部门设计审核完毕，签发图纸。 　　6、采购部门领取相关图纸，安排采购。采购外协件等要经检验员验收后方可入库。 　　7、生产厂长助理负责下发图纸，安排生产。 　　8、生产班组按照图纸及工艺要求制作产品，质检员根据图纸和工艺流程检验卡对制造过程中的环节进行检验。除此之外，质检员还要每天在车每月填报生产报表。 　　15、质检员应每日填写检验日报告。 　　16、仓库应及时将需要材料报告采购员，每月填写主要材料及成品件库存报表，提交董事长。 　　17、采购部应保证材料及时供应，不得影响生产。每周填写采购进度表，提交总经理。 　　18、销售部门订单情况如有变化，应及时与总经理沟通，协调调整相关进度。 　　19、产品出厂前由生产技术部做发货明细表。由总经理组织装车。装货完毕，由销售部门到财务部开具出门证。同时财务在发货清单上签字，签字后的发货清单传递给生产技术部、仓库各1份。 　　20、售后服务负责人对设备的生产、检验、发货等过程应予以监督，并根据合同项目的生产线布置，指导基础处理，指导安装调试等。负责与客户就相关事项的沟通及安装派遣管理及指导培训。 　　21、设备安装调试完毕，由客户出具体反馈意见，入客户产品档案备查。

　　相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。 　　一、生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 　　项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 　　使用中的信息或客户需求 　　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　成本和时间预算目标 　　重大困难和假设 　　描述该项目对其他项目的依赖 　　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

　　 1、项目整体管理 　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。 　　 2、项目范围管理 　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。 　　 3、项目进度管理 　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 　　 4、项目成本管理 　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 　　 5、项目质量管理 　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 　　 6、项目人力资源管理 　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 　　 7、项目沟通管理 　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 　　 8、项目风险管理 　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。 　　 9、项目合同管理 　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

最佳答案生产管理流程1.目的: 接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。 2.范围: 凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。 3.权责:3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。 3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。3.4品管课：执行检验。3.5仓库：物料的请购、入库与出货。 4.定义:无 5.作业内容： 5.1作业流程图. (附件一) 5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。 5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。 5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。 5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产. 5.4生产部门依据“生产计划表”按<>进行生产。 5.5生产进度控制 5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制. 5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货. 5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。 5.6生产计划变更:当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，生产部门则依变更后的生产计划生产.5.9成品入库及成品出货参照<>作业。 6.相关文件: 6.1品质手册 6.2与顾客有关的过程管理程序 6.3制程管制程序 6.4过程和产品的监视和测量程序 6.5仓库管理办法 7.相关表单:7.1生产计划表 7.2 BOM表7.3各工序不良控制比例表7.4生产日报表（各工序）7.5 生产日报表（总表）7.6 退料单7.7 补料单7.8 联络单7.9 领料单

流程管理总结可以分为以下几个方面1、理清公司业务流程有几个环节2、分析每个环节的任务和要求，以及人员配置3、提出公司业务流程中存在的问题，及原因4、同类优秀公司业务流程中的管理措施对比5、整体流程管理结局方案和措施

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1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析；2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准；3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备；4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认；5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。

全流程管理，

项目管理主要有五大过程，分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向。一、启动过程：在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”；二、规划过程：项目需要合理的规划，在启动过程以后，要制定工作路线，让项目团队“有法可依”；三、执行过程：项目启动规划好以后，就要开始执行任务以达成目标，方法多样，按图索骥，但是“有法必依”，不可跑偏；四、监控过程：项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，防患于未然，做到：违法必究：让项目高效推进；五、收尾过程：收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，将所有的“恩怨一笔勾销”。

流程管理的三层次如下：1、流程梳理整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。2、流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。3、流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现及新市场的出现等等。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务

现实工作中，凡事我们都有计划，在完成计划的过程中，凡事又都有一个思路和步骤，这个思路和步骤其实就是流程，这样显然容易理解，但从严格的意义上来讲，流程的定义显然不是如此。 现实中，企业流程图是一种工具，可用来描述、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善。 流程图相关的文件指传递信息的流程表单及工作和工作成果的标准文件（如抽样标准、报告等），以及各类工作指引（标准作业指导书、操作程序等，以及企业辅助的规范员工行为的制度。 那么，流程是怎能样产生的呢？严格的意义上讲，企业的流程，源于企业的价值链，企业要创造客户价值，就必须先发现与选择客户价值，通过运营过程并最终交付价值，从而实现价值交换这一最终结果。故企业通过价值链传递的独特价值，就是看是否能快速地响应客户的需求。从企业的支撑层面来讲，为了快速响应客户的需求，企业需要从业务及支持两个层面来进行流程的传递，保证有序经营的同时，达到客户满意，企业赢利这一目的。从业务流程层面，企业需经过研发（客户需求的发掘、产品开发）、采购（企业产品的质量、价格）、生产（包括产量和质量）、物流（储存和配送）、销售和服务（客户的管理、维护信赖度）等价值链的维系，最终达到企业利润及客户满意。从支持流程层面，企业需要从人力行政、财务管理、信息层级的支持完善，为经营业务提供保障，从而保证客户价值的创造。 就价值链各个环节需要关注的事项而言，研发阶段，需重点关注研发项目评审立项管理，研发过程的控制，工艺配方管理及工艺控制管理。采购方面，需重点关注采购审批流程及供应商管理；而在生产方面，则重点需关注生产计划、订单评审、产能核算、库存数据、品质控制、成品检验及设备保养方面的管理；物流环节，需关注出货、配送、搬运、收款方面的流程管理；销售方面则侧重于客户投诉处理流程、市场调研、客户评级及管理方面。 在企业各个环节需关注的重点确认后，接下来要做的工作就是流程的梳理了，其实编写流程并不难，和编制质量体系的文件如同一辙：说你所想，做你所说，写你所做，写成文字性的东西，那么流程就差不多形成了，只不过会存在流程够不够简单、运作符合成本效益的原则问题了。既然流程这么简单，现实中为什么很多流程制订出来，还存在执行不了，或执行不力的问题呢？细细分析这方面的问题，我们不难发现，在流程的编制过程中，我们在细节方面把握的不够详细，一些细节方面的东西考虑不周，所以形成已所不欲，强施于人的状况，同样，自己所想要的东西，别人也不一定乐意接受，这样就形成你订你的，我做我的，流程得不到很好的贯彻落实。所以在制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情： 一、明确流程的监督管理权限。 现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。 二、流程制订时的参与度不够。 往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要 三、制度和流程欠缺合理性。 主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。 四、制度和流程的操作性比较难。 制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成操作过于复杂，而不被认同及接受。 五、制度和流程的管理和责任不明确。 带着以上可能影响流程及制度执行的注意事项，我们再来进行流程的梳理工作： 首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。 其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化，确保流程能在公司经营风险控制、执行人操作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。 第三、针对流程评审初稿，流程负责人，企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可操作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。 第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况，并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。 第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。 第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造（BPR）。

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。易协流程管理平台。

流程化管理是什么意思 　　流程化管理是什么意思，流程化管理是管理学知识的专业术语，也是每个管理人员必须要掌握的一个概念，所谓流程有顾客和整体两个关键要素。下面介绍流程化管理是什么意思 　　流程化管理是什么意思1 　　流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　 什么是流程化管理 　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的"结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。 　　 流程化管理的本质 　　流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。 　　换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。 　　流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 　　流程化管理是什么意思2 　　流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　主要目的是为了提高公司的整体运营效率。 　　流程化管理内容： 　　企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 　　例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。 　　在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 　　流程化管理是什么意思3 　　 流程化管理内涵： 　　流程化管理模式源于业务流程再造，以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，是以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标，以提高企业竞争力为目的变革。流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程是企业管理模式改造中的关键，任何策略的实现、信息系统的导入、企业价值观的呈现，都将落实到流程，所有流程再造的核心是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 　　 流程化管理特点： 　　 1、突出流程 　　强调以流程为导向的组织模式重组，追求企业组织的简单化和高效化； 　　 2、反向，从结果倒推过程 　　企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　 3、注重过程效率 　　流程是以时间为标准来运行的，在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是关注的重要对象； 　　 4、注重连续性 　　以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，重视顾客需要的价值； 　　 5、强调重新思考流程的目的 　　使各流程的方向和经营策略方向更密切配合； 　　 6、强调运用信息工具的重要性 　　以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　在流传管理过程中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。主要目的是为了提高公司的整体运营效率。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。

　　SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。　　SOP是标准操作程序（Standard Operation Procedure) 的英文首字母缩写。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：　　SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称作SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。　　SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。　　参考百度百科《SOP》。

　　为了明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，很多的公司都会制定经营计划管理的制度。下面为您精心推荐了经营计划管理流程，希望对您有所帮助。 　　经营计划管理流程 　　1.目的 　　通过经营计划的制订(短期与长期)及同行业内外适当的基准点进行比较分析，从而明确本公司的发展方向、经营策略及阶段性的工作重点，合理配置各种资源，保障企业健康、持续的发展。 　　2.适用范围 　　适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度及月度经营计划的编制、审核、审批、发布及实施。 　　3.术语 　　3.1经营计划：公司在市场调研、对手分析以及公司运作状况了解的基础上，制订公司各项预定目标的纲要，一般为短期和中长期作为公司内各项工作开展的指导性目标，又称为业务计划。内容包括目标和行动计划。 　　3.2中长期经营计划：经SWOT分析后，确立企业发展战略，制订经营方针和经营目标，明晰市场定位，落实主要措施。 　　3.3年度经营计划：贯彻企业经营理念;落实年度主要经营目标和主要工作内容;分解年度主要的费用预算;制定年度主要的保障措施等。 　　3.4月度经营计划：立足于年度目标分解的月度工作目标及阶段性的工作保障措施。 　　3.5年度、月度总结：通过对公司或本部门年度、月度工作的总结分析，提出存在的问题和建议、下一阶段的改进措施。 　　4.职责 　　4.1总裁办负责组织公司中长期及年度、月度经营计划的制订。 　　4.2各有关部门负责年度、月度经营计划的制订和实施。 　　4.2.1销售部门负责市场调查并制订销售计划、顾客满意度计划。 　　4.2.2质量管理部门负责制订质量目标及质量管理计划，包括质量成本计划。 　　4.2.3技术研发部门制订技术发展计划、新产品开发计划和技术改造计划。 　　4.2.4人力资源管理部门负责人力资源规划、人员培训及开发计划。 　　4.2.5财务部门负责财务计划，包括费用预算和资金运作计划。 　　4.3 内容 　　4.3.1中长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标及主要行动计划。 　　4.3.2年度计划包括经营方针、主要经营目标、架构和管理层人员、财务预算、各级人员责、权、利，人员配置和主要措施。其中工厂年度计划还包括生产、安全及现场管理计划，设备更新、维修计划，技术革新或改造计划，人力资源配置计划，质量管理计划。 　　4.3.3月度计划包括根据年度计划和现状分解的月度经营目标、公司或部门的主要工作重点、当月的收支预算等。 　　4.3.4年度月度总结包括前段工作的总结、存在的问题及原因分析、建议、下一阶段的改进措施及预计取得的效果。 　　5.工作流程 　　5.1 中长期计划 　　5.1.1总裁办根据企业经营思想，经过环境调查和SWOT分析后，组织确定企业中长期计划目标。 　　5.2 年度计划 　　5.2.1总裁每年十一月上旬召集公司相关负责人，下达编制任务和年度主要工作目标及要求。 　　5.2.2总裁办在十一月底前组织相关部门作国家相关政策的调查分析、市场调查和顾客期望分析、同行业竞争对手的调查分析、公司内部经营情况的调查分析,并根据公司中长期计划在十一月底前拟定公司年度主要经营目标并经审批后分解发放至各一级部门。 　　5.2.3各一级部门总经理负责组织本部门立足于部门职能，结合公司主要经营目标于12月15日前完成本部门下年度工作计划的编制、讨论、报批工作。 　　5.2.4总裁办根据各一级部门的年度计划汇总编制公司年度经营计划，在12月底前完成报批、发布工作。 　　5.2.5如果市场和公司战略发生重大变化，应根据实际情况，在必要时修订经营计划。 　　5.2.6经营计划的实施情况由总裁办负责组织跟踪检查，发现有重大偏离时及时组织相关部门采取纠正/预防措施，经营计划的落实情况作为管理评审的输入和执行力考核的依据。 　　5.3 月度计划 　　5.3.1一级部门于每月25日前完成下月的工作计划制订和上报工作。 　　5.3.2总公司于每月最后一天前完成下月公司经营计划的编制、报批和下发工作。 　　6 总结 　　6.1 各一级部门于每月10日前上报本部门上月工作总结。 　　6.2 质量管理部门和财务部门需于每月15日前上报公司月度质量管理总结和财务报告。 　　6.3 总裁办于每月15日前汇总上报公司月度经营总结。 　　6.4 每年1月20日前各一级部门上报本部门上年度经营总结。 　　6.5 每年1月底，总裁办汇总上报公司上年度经营状况总结。 　　7 发放和回收： 　　7.1 华泰公司中长期经营计划及年度经营计划属于公司最高机密，严格受控，只以纸质方式发放，不以电邮方式发放，不得私自复印，否则作泄密处理。 　　7.2 中长期经营计划发放到付总裁级以上人员;年度经营计划发放到一级部门总经理级以上人员。 　　7.3 每年年底发放下年度的经营计划，并回收上一年的经营计划。 　　7.4 一级部门总经理调动时，须把经营计划作正式移交。 　　7.5 一级部门撤消时，则收回该部门的经营计划。 　　8 罚则 　　8.1 经营计划的编制和执行列入各部门考核指标。 　　8.2 不按时提报经营计划，部门领导及直接责任人一同受罚。 　　8.3 每迟报一天，直接责任人罚款100元，部门领导加倍罚款为200元,以此类推。 　　8.4 向外提供或泄露华泰公司经营计划的，一律作辞退处理。情节严重的，追究当事人刑事责任。 　　经营计划管理制度 　　具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。 　　6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行 　　6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 　　6.2公司中长期发展规划的编制 　　6.2公司中长期规划的制订 　　6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。 　　6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容： 　　a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析; 　　b) 行业、竞争环境分析; 　　c) 企业内部资源与能力分析; 　　d) 公司总体发展规划; 　　e) 业务发展规划; 　　f) 职能发展规划。 　　6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。 　　6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。 　　6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。 　　6.3公司年度经营计划的管理 　　6.3.1年度经营计划的编制程序 　　6.3.1.1提出经营计划指标(N1) 　　A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年 　　度的经营计划指标。 　　B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报 　　率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。 　　6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见(N2) 　　董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。 　　6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见(N3) 　　总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。 　　6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性(N4) 　　董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。 　　6.3.1.5调整经营计划指标(N5) 　　如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。 　　6.3.1.6最终确定年度经营计划指标(N6) 　　董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。 　　6.3.1.7组织编制年度经营计划(N7) 　　总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。 　　经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。 　　6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案(N8) 　　由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。 　　三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。 　　A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、 　　营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。 　　B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。 　　C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。 　　6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案(N9) 　　总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。 　　6.3.1.10下发给各执行部门讨论(N10) 　　办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。 　　6.3.1.11提出经营计划调整建议(N11) 　　各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。 　　6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性(N12) 　　总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 　　6.3.1.13调整年度经营计划(N13) 　　如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。 　　6.3.1.14初步确定年度经营计划(N14) 　　总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。 　　6.3.1.15审议年度经营计划(N15) 　　董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。 　　6.3.1.16修改年度经营计划(N16) 　　总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。 　　6.3.1.17最终确定年度经营计划(N17) 　　由董事会最终确定年度经营计划。 　　6.3.1.18下达年度经营计划(N18) 　　总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。 　　6.3.2年度经营计划指标的管理 　　6.3.2.1年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。 　　6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。 　　6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 　　6.3.2.4调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 　　6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 　　6.3.3年度经营计划的编制内容 　　6.3.3.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。 　　6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。 　　A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什 　　么才能做什么等，具体参见综合计划关系图(附件1)。 　　B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时 　　间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图(附件2)。 　　6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。 　　6.3.4年度经营计划的总结与考核 　　6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。 　　A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。 　　B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各 　　项工作的季度总结。 　　C. 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工 　　作的调整做出指示。 　　D. 总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的 　　调整和安排上报董事会批准。 　　6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。 　　A. 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评 　　价和总结，便与董事会对其工作进行考核。 　　B. 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告u2192述职对象 　　审核汇报报告u2192述职日述职讨论评议u2192评价与建议的执行u2192下一次述职(包括上一次意见的反馈) 　　C. 述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见(附录：述职报告编写参考) 　　D. 述职会议讨论内容、时间安排： 　　a) 汇报上一次会后所采取的重要举措;二十分钟 　　调整建议表》，统一反馈给办公室。 　　各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。 　　6.4.1.6审查调整意见的合理性(Y6) 　　总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 　　6.4.1.7正式确定月度工作计划(Y7) 　　总经理正式确定公司的月度工作计划。 　　6.4.1.8报审备案(Y8) 　　总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。 　　6.4.1.9正式下达月度工作计划(Y9) 　　总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。 　　6.4.1.10给各岗位下达工作任务(Y10) 　　部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。 　　6.4.2公司月度计划的执行和监督 　　6.4.2.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。 　　6.4.2.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。 　　6.4.2.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作志;各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体要求详见《工作志管理办法》。 　　6.4.2.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。 　　6.4.2.5办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。 　　6.4.2.6监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。 　　6.4.2.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向办公室做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。 　　6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。 　　6.4.3公司月度计划的总结 　　6.4.3.1办公室于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。 　　6.4.3.2办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。 　　6.4.3.3总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。 　　6.4.3.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。 　　6.4.3.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》。 　　7.罚则 　　7.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。 　　7.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。 　　7.3会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。 　　7.4不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以 元的罚款。 　　7.5对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。 　　经营计划管理特点 　　决策性 　　它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。 　　外向性 　　它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。 　　综合性 　　它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。 　　激励性

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　　为有效管理公司进出货事宜，制定进出货管理的制度是必要的。下面为您精心推荐了进出货管理流程，希望对您有所帮助。 　　进出货管理流程 　　一、进货管理流程： 　　1. 供应商送货到我公司附送货单(订单、名称、数量)，(若供应商只发货到当地物流需提货的，则采购或收货人通知后勤安排提货事宜)仓库接收。 　　2. 仓库接收后将送货单及运货单一并交检验员进行检验。 　　3. 进料检验人员将检验数据及结果填写在检验记录表内。 　　4. 原辅材料经检验员检验后，若为合格品则通知仓库人员办理入库手续(入库单三联交一联于财务);反之，则填写『退货确认单』，通知仓库人员放置不良品区域，知会采购办理相关事宜。 　　5. 采购人员视该原料不合格情况，或者相关部门评审，采取退货，降价还是降级使用。 　　6.相关技术人员若判定为降级使用时，技术人员在检验记录单上填写可以使用的原因并签名确认，复印一份交采购人员由采购人员办理扣款等事宜;若判定为退货时，则采购与仓库办理退货手续。 　　二、出货管理流程： 　　1. 客户发订单，财务确认货款及库存。若没有库存，应先通知车间安排生产;若款没到账适当跟客户催款。 　　2. 客户款到拟发货通知单给仓库备货安排出货。 　　3. 仓库接到发货通知单备货，并填写出库单及送货单，若是发物流应将送货单的客户联放入包装箱，并在外箱上注明“内有单据，货到请回传”字样。备货OK 后通知发货人发货。 　　4. 发货人将货物发出后，在发货通知单上注明物流单号及查货电话，回执至财务，以便财务跟踪。 　　5. 财务根据物流单号查询货物，确认客户收到货。 　　仓库进出货流程 　　进货 　　1. 工厂到货先查看到货件数，件数准确后开箱分货号.尺码摆放盘点明细。明 　　细盘好后与来货单核对双数是否相同，如有不同上报主管并按盘点明细入库，入库前要检查货物的品质(不良品要与正品分开入库)及是否放有手袋。 　　2. 商场退货：快递公司送来的退货签收前要查看外包装是否完好(如有破损要 　　当场验收)再签收(注意中缝是否有透明胶带重新封过的痕迹)，签收后，要开箱查看实际双数是否与退货单上的双数相同，如有不同立刻上报主管，无误后品检入库，公司车带回的有跟车人交接给仓管员，仓管员核对进库，进库后要先盘点明细再品检入库，入库要按照型号、类别入库。 　　出货 　　商场出货有业务补货.分货，仓管员负责归位，货补全后由盘点人员盘点打出货单，盘点好后由仓管员打包，接到出货单仓管员核对出货单上的双数是否与实际双数相同，不同时立刻告知业务人员、跟公司车出的将出货单交给跟车人员点数装车(所有出库必须有公司规定的单据作为发货依据)。 　　商场返回的残鞋确定退的由仓官员盘点明细交打单员打单待定的交业务确定需要修的交打单员打退厂单然后交仓库登记签字发出(退厂单要有财务签字)无法修的交打单员打商场退单然后将残鞋交仓库统一退厂、其它残鞋退厂有仓库人员统一整理盘点打单。 　　仓库发货管理制度 　　一、目的 　　为满足客户的发货要求，保证发货的及时性、准确性，确保公司发货流程的顺畅。 　　二、职责与权限 　　1、跟车业务员负责产品装卸，仓库管理员协助跟车人员装卸产品及点数。跟车人员根据送货单据点数，品种及数量确认无误后，在送货单上签字确认。 　　2、仓库管理员负责办理产品打印送货单，出库手续，按送货单准备好出货产品，并将产品放置在指定位置。 　　3、快递公司由仓库管理员联系;外发物流公司、短途由跟车人员及司机负责产品运输。 　　三、发货流程 　　1、业务员按合同或客户要求的发货信息，将送货客户、交货日期、订单号、产品编码、数量、备品告知仓库进行备货。 　　2.出货前如因缺货、质量问题或其它异常情况仓库要及时告知业务部相关人员，及时反馈客户，以便客户做相应的变更。 　　3.确保产品质量、数量后，仓管员将送货数量等信息进行记录，确保帐目的准确性。填写送货单，公司领导签字审核，业务部及跟车人员签字确认。送货单一式四联，仓库一联、财务一联，回单一联，客户一联。 　　4.业务员负责通知物流公司或司机提货、送货。货运期间，业务员要与物流公司保持联系，保证货物能够顺利送达。产品送达后，物流货运单、回单等原始单据要保留其全。 　　5. 如需开具发票，要提供客户所需发票明细给财务部开具。货物送达后，跟车人员要跟踪付款。 　　6.货物送达后，客户反映产品质量问题，跟车人员要及时沟通、反馈给相关负责人批准进行处理。

流程管理的六个要点：保持简化、重视计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳经营策略、创造有利于员工自我发展的经营环境。一、保持简化虽然“简化”这个词在日常生活中很常见，但在管理领域，它的意义远不止老生常谈。“简化”是最难遵循的管理原则之一。“简化”对管理有着深刻的内涵。它迫使我们设置一些明确的优先顺序，并通知所有员工这些优先顺序，以便他们能够理解和支持它们。它还帮助我们克服惯性思维和官僚主义，帮助我们克服增加不必要能力和追求不必要目标的组织倾向。二、重视计划如果你不亲自参与计划，管理者就不能完成工作。该计划能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润来源，这将推动我们不断前进。这有助于我们识别能给股东带来最大价值的特定投资机会，并对其进行徘徊。因为计划者就是执行者，所以计划让每个人都能更好地理解总部和子公司的当务之急及其联系，同时也能使组织在决策和实施行为之间建立更密切的联系。三、强有力的跟进和控制系统缺乏执行力的远见和幻觉没有区别。许多公司失败的原因就是：他们有合理的策略，但是他们无法有效实施策略，他们知道该怎么办，但出于某种原因他们没有这么做。执行能否成功，不仅取决于是否有更好的管理系统，还取决于是否重视执行，定期严格跟踪计划。四、以行动为导向的组织结构问题永远不会自行消失。有效的领导者会在组织中感到紧张，高效的组织会及时采取行动消除障碍。五、最佳经营策略实现“最佳运营”也需要对表现最好的全球竞争对手进行严格的分析，而不是与自己进行比较。这意味着我们必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先级和顺序，以确保我们仍然是客户最可靠的合作伙伴。这意味着我们需要广泛宣布公司的目标，这样所有员工都可以理解这些目标，以及他们在帮助实现这些目标时应该发挥的作用。最后，实现最佳操作需要我们有效管理资产，以确保他们长期生产力。六、创造有利于员工自我发展的经营环境管理过程的最后一个要素是领导能力。我们把领导能力定义为“创造一个组织环境，让每个人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。

项目管理是一个综合性的项目管理方法，通常包括以下内容：项目启动： 确定项目的目标和目标，明确项目的范围，确定项目的利益相关方，制定项目章程，确定项目经理和团队。项目规划： 制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划。在这个阶段，还需要制定变更管理计划和质量管理计划。项目执行： 执行项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，确保项目按照计划进行，同时处理和解决项目中出现的问题和风险。项目监控与控制： 持续监控项目的进展，比较实际进展与计划进展，采取必要的控制措施来确保项目在预算、进度和质量方面符合要求。这包括风险管理、质量控制、变更控制和沟通管理。项目收尾： 在项目完成时，执行项目收尾活动，包括验证交付物的接受、收集项目文件和经验教训，撤销项目资源，最终关闭项目。8Manage PM项目管理软件简洁高效、灵活易用，功能模块完善，数据实时传递。通过简化项目计划和执行过程，带来项目管理流程的高效便捷，有助于提高项目执行效率，促使所有项目综合执行效果达到最优。

公司项目管理流程 　　作为公司项目负责人，我们应该怎么做好项目管理工作呢？一个项目要经过哪些步骤呢？以下是我为大家整理好的公司项目管理流程，欢迎大家参考学习哦！ 　　1生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此，即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目类型而各有不同，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　2项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标的描述、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 、使用中的信息或客户需求，对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 、成本和时间预算目标、重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题，努力将尽可能多的具体信息，涵括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　3合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用外包商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，而且相关责任及早确定。一定要和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　4项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　5变更管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变更管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，所有变更在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变更提案的门槛。 审查变更提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变更提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变更所带来的利弊进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变更提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变更提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某项变更提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　6风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险点;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的`存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　7质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的公认质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　8 问题管理 　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　9 决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果，形成共识。 　　10信息管理 　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时的信息。 ;

　　导语：向管理要效益，通过不断提高管理水平增强综合竞争能力，已经成为企业界的一个共识。企业管理管理从某种意义上说可以看做是对各流程的管理，企业内外部各项业务流程实现高效运转，是企业持续健康发展的前提和保障。如何使各项业务流程能够实现最佳运转，也成为了企业管理的一项重要研究课题。本文从流程及流程优化的定义入手，对流程运行中可能存在的问题及优化方法进行了一些研究和探索。 　　企业管理流程 　　一、流程及流程管理 　　流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。 　　二、当前流程管理中常见的`几个问题 　　一是流程的认识度不够。 　　相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 　　二是流程的主体不明确。 　　我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 　　三是责任不够明确。 　　由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 　　三、优化企业管理体系的具体措施 　　如何更加有效整合各种管理体系，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每一个企业所面临的现实问题。针对企业内部存在的管理问题，对企业管理流程进行深入优化，将企业流程中不规范、不顺畅的部分加以改进，全面提高企业流程运行效率，应从以下几个方面着手进行。 　　(1)坚持以人为本的管理理念。 　　企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理、流程再造最终都要通过人来实现。而各项管理流程中，协调人和人之间的关系也是流程优化的重点之一。因此，在流程优化中，应坚持以人为本的理念，从人的需要出发，最大限度地发挥各部门、各岗位之间的人员协作关系，使各项固化流程，更加简单和高效。 　　(2)坚持统筹兼顾的管理措施。 　　企业是一个多部门共同组成的群体，所有企业均有其自身的价值创造体系，需要不同部门协作来实现，这种部门与部门，员工与员工之间的协作关系组成了最基本的企业流程。在企业管理流程优化中，应坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的协作关系更加显性化，使用路程之间的衔接更加顺畅，解决好各项路程直接的冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系适用范围看，一些管理方法往往是针对企业内部管理的某一个部分，部门很好地兼顾横向协调关系。而管理流程优化则侧重于各项管理职能的横向衔接，将工作横向科学地分配到各个协作部门之中。 　　(3)坚持突出主体的管理原则。 　　企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如，内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。 　　(4)坚持信息应用的管理方法。 　　全面利用网络系统，不断提高流程效率。目前信息技术和网络技术的高速发展，对流程管理已经产生极为深远的影响。信息技术的应用改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。企业信息化建设的发展，不仅改善了人的工作环境，提高了工作效率，而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。策划得再完美的流程，离开了信息技术的支持，很难想象能确保流程的高效率。 　　结语：企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。

摘要：企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。企业管理流程常见问题有哪些？本文小编为大家整理了流程结构问题、流程环节问题、流程节点问题和流程管理问题等四个方面的问题。企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。二、流程环节问题通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。13、环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。三、流程节点问题流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。19、缺乏必要信息：某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。22、完成工作的权限不足：赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。23、工作要求超出人员的能力：由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。24、输出结果未得到充分利用：很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。四、流程管理问题这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。25、流程设计与公司战略不匹配：一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。26、流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。27、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。28、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。29、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。30、职能设置不合理影响了流程运转：组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。

财务管理流程包括哪些 财务管理流程包括哪些？在职场上，一个企业最不能缺少的就是财务管理，财务可以说得上是企业的命脉所在，而财务管理是有一定的流程的。接下来就由我带大家一起详细了解下财务管理流程包括哪些。 财务管理流程包括哪些1 1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证； 2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。 3、根据记账凭证登记明细分类账。 4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表。 5、根据科目汇总表登记总账。 6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。 如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。 而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天、十天、十五天,或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大，也可以一天一编的。 财务分析的内容基本可以分为三部分： （1）财务状况分析。主要包括：资产配置状况分析、资产运用效果分析、偿债能力分析； （2）成本费用分析。即对成本费用支出水平和构成的分析； （3）财务成果分析。即对获利能力的分析。 进行财务分析，首先要明确分析的目的，确定分析对象；其次应搜集分析资料，如分析所需的历史资料、计划资料、本期实际资料、同行业或其它企业资料等，然后便可对资料进行分析；最后还应说明分析结果，提出改进意见。 财务管理流程包括哪些2 财务管理流程主要包括，预测、决策、计划、控制、分析、检查等六大方面。预测什么？根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的"财务活动和财务成果作出科学的预计和测算，说俗点就是算命，这事有几成胜算；有了科学的预测，才能为决策提供依据，决策成功与否直接关系到企业的兴衰成败，别不小心把自己玩进去了；决策做完了，战略方向定了，接下来就开始进入分解，就是我们常说的做计划。过程中需要运到科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制订主要计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标。这一切成为落实企业奋斗目标和保证措施的必要环节。 计划做完，需要按照计划一步步开始执行，是不是按照计划按部就班就错不了？当然不是。在生产经营活动的过程中，计划是死的，人是活的，而且中国人有多么的聪明这也是公认的。所以计划的执行不是交待出去，权责分明就完事，还需要通过计算和审核来实现计划指标，提高经济效益，其核心是要保障计划的有效实现。比如很多企业无法实时去监控企业预算和开支，一切都是开支后才发现不对，存在管控上比较滞后，容易造成浪费。怎么办？这就需要和互联网时代、云技术进一步接轨，许多企业就是通过ERP企业管理系统来上云，实现所有资金的收入、支出、占用、耗费进行日常的计算和审批，以及业务财务一体化来有效管控。比如我们常见的SAP ERP系统，就可以轻松实现这一切。 接下来的这个流程将非常重要，它需要你对海量的数据，及时获得业务状况，并对其进行快速分析以提供给企业管理层决策者。它是对企业财务活动的过程和结果进行调研，评估，分析最终提出改进措施，挖掘企业潜力的重要手段，但这一切都将基于核算作为基础。 分析完成之后开始接力交付给决策，决策好了计划，计划好了就执行，执行中管控，管控根据数据进行分析，财务管理就这样循环？当然不会。这里面还有一个重要的手段——防控风险。那就需要对企业经营活动和财务收支的合理性、合法性和有效性进行检查，来现实财务监督。常见的合规就是其中重要的一个部分。 财务管理职能有哪些 财务职能是指企业财务在运行中所固有的功能。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系，表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能。 1、筹资职能 财务首先是一种本金的投入活动。由于企业再生产过程是不断进行的，本金在再生产过程中不断投入与周转。企业本金投入的数额是由生产经营要素形成的规模与本金周转速度所决定的。这就要求财务不断筹集投入所需的本金，使财务具有筹资职能。 2、调节职能 财务是一种经济机制，对再生产过程具有调控功能。财务作为本金的投入活动，本金投入的规模与方向，一方面受制于生产经营要素形成的规模与结构，另一方面当本金筹集量（可供量）一定时，为执行资产所有者调整结构的决策或贯彻国家有关宏观调控的政策措施，通过本金投向与投量的调整，使企业原有的生产规模与经济结构（技术结构、产品结构等）发生调整，这是财务调节职能的主要内容。 3、分配职能 财务作为企业本金的收益活动，当取得货币收入后，要按照上缴流转税、补偿所得税、缴纳成本、提取公积金与公益金、向投资者分配利润等顺序进行收入分配，这就是财务分配职能的基本内容。 4、监督职能 财务作为企业本金的投入收益活动，对企业生产经营与对外投资活动具有综合反映性。一方面，财务活动反映生产经营要素的形成、资源的利用与生产经营及对外投资的成果，能揭示企业各项管理工作的问题；另一方面，财务关系集中反映国家行政管理者、所有者、经营者和劳动者等之间的物质利益关系，能揭示在这些关系处理中存在的问题。 学习财务知识可以到恒企教育，恒企会计培训班，上课时结合实际教学；下课后老师手把手练习辅导；结业后，学员上岗后可享受免费的咨询服务，解答工作中的疑难问题。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

常见的管理流程类型包括：人事管理流程、财务管理流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、采购管理流程、生产管理流程。一、人事管理流程现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。二、财务管理流程财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。三、市场调研管理流程市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。四、产品研发管理流程优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。五、采购管理流程采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。六、采购管理流程建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。

　　典故大家应该都了解吧，那典故都有哪些呢?下面是我整理的曹操短歌行的典故的内容，欢迎阅读 　　曹操短歌行的典故 　　周公吐哺”的典故出于《韩诗外传》，据说周公自言：“吾文王之子，武王之弟，成王之叔父也;又相天下，吾于天下亦不轻矣。然一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之士。”周公为了接待天下之士，有时洗一次头，吃一顿饭，都曾中断数次，这种传说当然是太夸张了。不过这个典故用在这里却是突出地表现了作者求贤若渴的心情。“山不厌高，海不厌深”二句也是通过比喻极有说服力地表现了人才越多越好，决不会有“人满之患”。所以陈沆说：“鸟则择木，木岂能择鸟?天下三分，士不北走，则南驰耳。分奔蜀吴，栖皇未定，若非吐哺折节，何以来之?山不厌土，故能成其高;海不厌水，故能成其深;王者不厌士，故天下归心。”(亦见《诗比兴笺》)这些话是很有助于说明本诗的背景、主题以及最后各句之意的。 　　曹操短歌行的创作背景 　　《三国演义》第四十八回有一段曹操横槊赋诗的描写。曹操平定北方后，率百万雄师，饮马长江，与孙权决战。是夜明月皎洁，他在大江之上置酒设乐，欢宴诸将。酒酣，操取槊(长矛)立于船头，慷慨而歌。 　　曹操平定了北方割据势力，控制了朝政。他又亲率八十三万大军，直达长江北岸，准备渡江消灭孙权和刘备，进而统一全中国。建安十三年(公元208年)，冬十一月十五日，天气晴朗，风平浪静，曹操下令：“今晚在大船上摆酒设乐，款待众将。”到了晚上，天空的月亮非常明亮，长江宛如横飘的一条素带。再看船上众将，个个锦衣绣袄，好不威风。曹操告诉众将官：我自起兵以来，为国除害，扫平四海，使天下太平。东方人来道谢，曹操非常高兴，先以酒奠长江，随后满饮三大杯。并横槊告诉众将说：我拿此槊破黄巾，擒吕布、灭袁术、收袁绍，深入塞北，直达辽东，纵横天下，颇不负大丈夫之志，在这良辰美景，我作歌，你们跟着和。接着，他唱曰："对酒当歌，人生几何u2026u2026绕树三匝，何枝可依，山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。” 　　曹操短歌行的译文 　　面对美酒应该高歌，人生短促日月如梭。(对酒当歌，人生几何?) 　　好比晨露转瞬即逝，失去的时日实在太多!(譬如朝露，去日苦多。) 　　席上歌声激昂慷慨，忧郁长久填满心窝。(慨当以慷，忧思难忘。) 　　靠什么来排解忧闷?唯有狂饮方可解脱。(何以解忧?唯有杜康。) 　　那穿着青领(周代学士的服装)的学子哟，你们令我朝夕思慕。(青青子衿，悠悠我心。) 　　正是因为你们的缘故，我一直低唱着《子衿》歌。(但为君故，沉吟至今。) 　　阳光下鹿群呦呦欢鸣，悠然自得啃食在绿坡。(呦呦鹿鸣，食野之苹。) 　　一旦四方贤才光临舍下，我将奏瑟吹笙宴请宾客。(我有嘉宾，鼓瑟吹笙。) 　　当空悬挂的皓月哟，你运转着，永不停止;(明明如月，何时可掇?) 　　我久蓄于怀的忧愤哟，突然喷涌而出汇成长河。(忧从中来，不可断绝。) 　　远方宾客踏着田间小路，一个个屈驾前来探望我。(越陌度阡，枉用相存。) 　　彼此久别重逢谈心宴饮，争着将往日的情谊诉说。(契阔谈宴，心念旧恩。) 　　明月升起 ，星星闪烁，一群寻巢乌鹊向南飞去。(月明星稀，乌鹊南飞。) 　　绕树飞了三周却没敛翅，哪里才有它们栖身之所?(绕树三匝，何枝可依?) 　　高山不辞土石才见巍峨，大海不弃涓流才见壮阔。(山不厌高，海不厌深。) 　　只有像周公那样礼待贤才(周公见到贤才，吐出口中正在咀嚼的食物，马上接待。《史记》载周公自谓：“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之贤。”)，才能使天下人心都归向我。(周公吐哺，天下归心。)

课程政策是教育政策的具体化,它集中地反映并支持着教育政策. 作为国家教育意志的体现,课程政策是在国家总的教育目的的指导下制定的,它规定着课程的性质,关系到课程的决策,制约着课程的设计和实施, 对整个课程的改革有着重大影响,是整个教育改革的核“芯”.正因为如此,自20世纪中期以来,特别是近十几年来,许多国家和地区为了适应课程改革的形势要求,不论是中央集 权的或地方分权的国家,都在积极地调整或制定新的课程政策.我国在近二十多年来, 尤其是实行素质教育以来,课程政策也发生了很大的变化,本文的主要内容,就是要探讨我国基础教育的课程政策的发展历史、特点以及我国未来课程政策的发展趋势.一、基础教育课程政策的发展历史及特点课程政策是不断发展变化的,它反映了一个国家的政治、经济制度的发展变化.基 础教育的课程政策随着我国改革开放的逐步深入和政治经济体制的变化也在不断地发展 变化.从不同的角度来看,此变化会形成不 同的历史时期. 但不管如何划分,它所经历 的几个大的历史阶段是不可跳过的,它在形成过程中几个标志性的政策文件是不容忽略 的.本文仅从课程权力主体这个角度来进行 审视,把我国墓础教育课程政策的发展历史 分为三个阶段：“国家”模式阶段、“ 国家十地 方”模式阶段和“国家十地方十学校”模式阶段.（一）“国家”模式阶段此阶段的大致时间是从1977年“文革” 结束到1985年,是恢复正常的教育秩序和初步探索建设有中国特色社会主义的教育时 期,也可以说是我国实行素质教育的酝酿期 或准备期.十年动乱期间,全国的教育事业 遭到了严重破坏,几乎处于瘫痪状态,各地学制混乱,中小学教材被全盘否定,盲目上马的 教材质量低劣且十分混乱.“文革”结束后, 我国教育就面临着恢复和重建的问题.其主 要的目的就是为了提高教育质量,提高学生的素质.在这种情况下,全国重新编写和使 用通用的教材,采用统一的学制和教学大纲. 1977年,邓小平主持召开全国科学教育工作 会议,几次提出要编写全国通用的中小学教材,并要求1978年秋季新生入学时能够使用 新教材.根据会议精神,教育部采取了相应 的措施：一是成立“教材编写领导小组”,领导 教材编写工作；二是加强人民教育出版社,组织中小学教材编写工作会议,编写中小学教 材,由人民教育出版社出版；三是确定中小学 十年制为基本学制,制定统一的教学大纲. 1978年1月,教育部颁发了《全日制十 年制中小学教学计划试行草案》,统一规定全日制中小学学制为十年,同时教育部组织各 学科专家、学者和有丰富教学经验的教师共 200多人,组织中小学教材编写工作会议,集 中编写全国通用的十年制中小学教材.这套教材从1977年9月开始编写,1980年基本完成,这是建国以来国家委托人教社统一编写 的第五套中小学教材.其显著的特点是所有 课程均为必修课程,没有选修课程.从历史 发展的观点看,这套教材对当时教育战线完成拨乱反正,汲取历史经验教训,以及进行教 学内容现代化改革,都起到了积极作用,做出 了突出贡献.因此,此时期的课程政策采取的是“国家”权力模式,课程权力高度集中于中央,课程几乎完全由国家决定,地方和学校都没有课程决策的权力,只能执行国家的决定.这 是由当时的历史背景决定的,这种带有过渡 性的课程政策对尽快结束课程教材的混乱局 面,恢复和重建教育,保证全国教育的基本水平,提高教育质量,提升学生素质,为建设新 时期的课程政策奠定了良好的基础.这里需 要补充说明的是,新中国成立后的一段时期 （包括这一时期）,中小学教材实行国定制是历史的必然,时代的选择,也是同我国当时的 经济和社会发展水平相适应的,特别是对维 护国家的统一稳定、民族团结起到了重要作 用.不能因为现在实行了审定制.就对过去的国定制以及在国定制条件下编辑出版的部 编教材、统编教材、通用教材横加指责,任意 贬低、甚至全盘否定.对中小学教材国定制 的利弊得失,应放在当时的历史背景下进行辩证的实事求是的分析和评价.（二）“国家十地方”模式阶段 此阶段的大致时间是从1985年到1999 年,这个时期我国的经济体制改革已经从计.划经济向市场经济转轨,政治体制改革也不 断走向深入,国家在实行政府机构改革的伺 时,不断地下放权力,主要到地方层次,学校 层次仍然没有多少课程权力.当时在全国绝大部分省市区范围内,都有一小部分权力安 排地方课程或者说乡土课程,以适应不同地 区的需要.1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》出台,针对政府有关部门对学校统得过死,使学校缺乏活力的现象,规定了简政放 权、分级管理的原则,这就逐步形成了“国家 十地方”课程权力模式.《决定》中强调：教育 体制改革的根本目的是提高民族素质,多出人才,出好人才；把发展基础教育的责任交给 地方,有步骤地实行九年制义务教育；实行九 年义务教育,实行基础教育由地方负责、分级 管理的原则,1986年《中华人民共和国义务教育法》颁布,以法律的形式规定了九年义务 教育,保障适龄儿童、少年接受义务教育的权 利,更进一步深化了课程改革,并把全国的中 小学教材由以前的国定制改为审定制,在课程管理上进一步强化了“地方负责、分级管 理”的思想,1988年,经国家教委批准,上海 和浙江进行以地方层次课程决策为主的课程 改革试点；1989年,国家教委批准,根据不同地区的具体实际,编写多种不同的教材,并在 不同的地区进行实验,然后正式推广.另外, 还设计了“五四”和“六三”两种学制的课程计 划,以增强课程的弹性和可选择性,这样逐渐形成了“一纲多本”的局面.进入20世纪90 年代之后,我国政治、经济改革跨人了一个新 的历史时期,各行各业对人才的要求也进一 步提高,1992年,《九年义务教育全日制小学、初级中学课程计划（试行）》中规定了地方 课程,由地方政府规定统一的课程计划与教 学大纲,教材实行“一纲多本”,1993年2 月,我国颁布的《中国教育”改革和发展纲要》指出：基础教育是提高民族素质的基础工程, 必须大力加强,中小学教育要由“ 应试教育” 转向全面提高国民素质的轨道,全面提高学 生的思想道德、文化科学、劳动技能和身体心理素质,促进学生生动活泼地发展,办出各自 的特色,1996年颁布的《全日制普通高级中 学课程计划（试验）》中规定；学校应该“合理 设置本学校的任选课和活动课”,“普通高中课程由中央、地方、学校三级管理”,这是我国 课程改革的又一次转机,它可以说是校本课程的雏形,为后来校本课程的出台打下了基础. 此时期课程政策的最大特点就是实行了课程的多样化.无论从课程的管理、课程的 结构,还是从教材制度来看,都不同程度地增加了课程教材的弹性和灵活性,以适应不同 地区、不同学校与不同学生个性发展的需要. 这种多样化的课程政策体现在以下几点.首 先,表现在课程理念上的变化.把以前的“教 学计划”更名为“课程计划”,把中小学的全部 课程分为学科类与活动类两大类,把普通高 中学科类课程分为必修、限定选修和任意选 修三种方式.上海则确立了必修、选修与活动三大课程板块.这种名称上的改变实则是 课程理念的变化,它从强调“教学”到强调“课 程”,从强调知识到强调学生的全面发展,进 而强调学生要学会学习.其次,是课程结构上的变化,在课程中不仅增加选修课程与活 动课程的比例,还给地方课程留有一定的发 展空间,以便各地结合本地实际编写乡土教 材.再次,就是实行一纲多本或多纲多本,根据不同地区发展状况,确立了面向经济发达 地区、中等发展地区与经济落后地区三类不 同要求程度的教材,根据学制的不同,确立了 .“ 六三制”和“五四制”两类教材,另外上海与浙江可以根据各自地区特点,制定大纲、编写 教材. 此时期课程政策的另外一个特点就是教 材由“国定制”改为“审定制”,并实行编审分开制度.从世界范围来看,教科书制度大体 上可以分为国定制、审定制、认定制、选定制 和自由制五大类,国定制是指由政府统一规 定使用何种教科书,而所规定的教科书往往是政府组织编写的.审定制是指由国家或地 方教育行政部门对民间编写的教科书进行审 核,审核通过者才可作为教科书给以出版发 行.由国定制向审定制的转变,可以反映出课程政策权力重心的下移,1986年9月,我 国对现行的教材编写制度进行了重大改革, 实行编审分开,并成立了建国以来第一个权 威性的教材审定机构“全国中小学教材审定委员会”及其下属的“各学科教材审查委员 会” ,并设立了常设办事机构“国家教委中小 学教材审定委员会办公室”,履行对教材的审 查与审定职能.同时,颁布了一系列课程管理的重要文件,如《全国中小学教材审定委员 会工作章程》《中小学教材审定标准》《中小 学教材送审办法》等,规范了教材的编写与审 定工作.这种下放权力、引入竞争机制的课程政策对于提高教材质量,激发地方和民间 团体开发课程的积极性起到了很好的作用.（三）“国家十地方十学校”模式阶段20世纪末、21世纪初,我国不失时机地 抓住历史机遇,进一步推动课程改革的深化,在“扩大学校自主权”“ 教育松绑”的呼声下, 我国课程的部分权力进一步由地方下放到学 校,学校（校本）课程的实施就是一个标志. 1999年,第三次全国教育工作会议上确定了 “国家课程、地方课程与学校课程”三级课程 模式,同时,《中共中央国务院关于深化教育 改革全面推进素质教育的决定》中规定要“调 整和改革课程体系、结构、内容,建立新的基础教育课程体系,试行国家课程、地方课程和 学校课程”. 实行三级课程政策是为了进一 步地简政放权,加强宏观的调控与指导,转变 政府的职能,适当扩大地方尤其是学校的课程权力,改变“坐等上级指示精神”的被动局 面,让不同的权力主体积极主动地参与到课 程决策、课程开发与课程实施的过程中去. 其实质是课程权力的再分配,意味着基础教育的课程要采取“自上而下”和“自下而上”相 结合的双向政策机制.学校课程的兴起是历史的必然,是我们对国家课程反思的结果.长期以来,我国都 是以国家作为课程开发的主体,致力于全国性课程方案的制定,以国家力量进行课程开 发,课程的决策权也基本集中于国家教育部. 因此,国家课程一直是我国的唯一课程,在各级各类学校中教什么内容、教多少时间都是由国家统一规定的,课程内容都是由国家统 一编写,具有不容置疑的权威性与强制性. 所以从教育行政领导到学校的教师以及教育 研究工作者,都只需要关注怎样教好国家规定的教学内容,而不关心也不需要关心教什 么、内容.课程由学科专家主导,学校、教师与 学生乃至家长失去了参与课程的机会.对教 材不敢越雷池一步,照本宣科,按部就班,出现了“学校靠教科书,教师教教科书,学生背 教科书”的局面.教师只是一个执行者的角 色,而不是一个开发者,积极性、主动性与创 造性受到压制,学校也变成了知识加工的工厂,教师就成了没有灵魂的机器,学生就自然 而然地成了接受知识的容器.如果说统一的国家课程在当时的历史条 件下对集中教育的资源和保证教育的质量还 起到一定积极作用的话,那么随着我国经济与政治体制改革的不断深入发展,这种统一的课程政策的局限性和缺陷日益凸显：它无 法顾及地方、学校与学生的差异,不利于适应 不同地区和不同学校的具体实际,不利于充分发挥地方和学校的自主性、积极性,不利于 教师与学生参与课程过程.而三级课程政策 对学校课程的强调,正好弥补了以上的缺陷, 它能以多样性来满足不同学校与不伺学生的不同需要,能很好地发挥学校的特色与培养 学生的个性,有利于发挥教师在课程开发中 的积极作用,有利于贴近学生与社区的生活, 便于生动活泼地开展课程活动,最终有利于培养学生的创造精神与实践能力,使课程真 正发生场所的“学校”在课程开发中占据其应 当占有的地位.新课程政策的特点表现在以下三个方 面.第一,民主性.课程政策的民主化,意味 着课程权力的合理合法的分享,也意味着课程权力由集中走向分散,由统一走向多样. 新一轮的课程政策的一个显著特点就是充分 调动和发挥各方面的积极性和优势,建立起 教育行政部门、高等院校、科研机构、出版部门和专家、学者、教师、学生、家长以及社会各 界广泛参与课程开发的有效机制,以保障不 同人、不同集团、不同社会力量的利益,最大 限度地反映各种利益团体的合理要求.同时,要增加课程决策的透明度.本次课程改 革不仅逐步地下放了权力,而且引人了竞争 机制,对国家基础教育课程改革项目实行招 标制度,使课程教材建设向健康、有序的方向发展.第二,发展性.从这次课程政策的指 导思想和具体目标来看,确实体现了“以学生 的发展为本”的思想,体现了“一切为了学生,为了一切学生,为了学生的一切”的理念.这 意味着我国基础教育课程体系必将走出目标 单一、结构僵化、方式机械的灌输模式,走向 强调创新精神与实践能力的探究性学习和研究性学习,让每一个学生的个性获得充分发 展.第三,开放性.从封闭走向开放,可以说 是此次课程政策的显著特征.一方面,它强 调课程与生活世界的联系,强调课程与社会发展的联系,增强课程的社会性,培养学生的 实践能力、社会责任感与关心社会生活的现 实态度,走向课程的生活化、社会化与实用 化.另一方面,它要实现课程的综合化,打破学科的人为壁垒,确立开放的课程体系.不 仅要加强文科之间、理科之间,更要加强文理 之间,科学与人文之间的综合,使不同的学习 领域和学科之间能够互相渗透,向对方开放.我国正在积极实行的综合文科、综合理科和 综合实践活动等新课程,就是为了拆除学科 之间的壁垒,使学生在与自然、社会和自我的 关系中认识自己、认识世界,并谋求学生自我,社会与自然的和谐发展.二、我国墓础教育课程政策的发展趋势从世界基础教育课程政策改革的趋势来看,属于中央集权型课程权力模式的国家,开始逐渐实行权力的部分下放；属于地方分权型课程权力模式的国家,则开始逐渐采取权 力的部分集中.无论是下放还是集中,实质是一样的,就是为了更好地协调国家、地方、 学校三者之间的权力分配关系,最大限度地发挥三者的作用,使它们相互协调、相互配 合,共同推进课程改革的深化.同世界上其 他国家类似,我国对国家、地方和学校的课程 权力也在不断地进行调整,总的趋势是国家不断地简政放权,加强宏观的调控与指导,转 变政府的职能,适当扩大地方与学校的课程 权力,让它们积极主动地参与到课程决策、课 程开发与课程实施的过程中去.我们可以从前面第一部分基础教育课程政策的发展历史 了解到,我国的课程改革曾经走过一段不平 凡的道路,实现了几次大的转变,但不管怎样 改革,似乎都离不开对国家、地方与学校三者之间的权力进行再分配这个核心.因此,从国际的大气候与我国的课程实 际来看,我国未来的基础教育课程政策将更 加关注以下几个方面. （一）政策理念：以学生的发展为本 从课程政策的基本价值取向上来看,我 国多年强调的是社会本位的课程政策理念. 关于这一点我们可以从基础教育的教育目标和官方颁布的一系列课程文件中得到证实. 在1985年的《中共中央关于教育体制改革的 决定》中指出,“教育要为我国的经济和社会发展培养各级各类合格人才”；1993年中共 中央国务院印发的《中国教育改革和发展纲 要》中指出,“各级各类学校要认真贯彻‘教育 必须为社会主义现代化建设服务,必须与生产劳动相结合,培养德、智、体全面发展的建 设者和接班人的方针.”我国现行的义务教育 课程计划的指导思想是“遵循教育要面向现 代化、面向世界、面向未来的战略思想,贯彻国家的教育方针,坚持教育为社会主义建设 服务,实行教育与生产劳动相结合.要对学 生进行德育、智育、体育、美育和劳动教育,以 全面提高义务教育质量”,同时“为社会主义建设培养各级各类人才奠定基础”.从这些 表述中,我们不难理解,这些课程政策基本上 是一种社会本位的价值取向. 在21世纪的知识经济和信息时代,我国 不失时机地把素质教育引向深入,课程政策的理念也在发生变化,“以学生发展为本,培 养创新精神和实践能力”已经成为国家和地 方共同选择的课程政策理念,形成了一种比 较明显的儿童发展本位的价值取向.上海在进行面向新世纪的第二期义务教育课程改革 方案中提出了三个基本的课程理念：以学生 的发展为本,以创新精神和实践能力培养为 重点,构建新的学力观. 在一个具有一直强调社会需求取向的传统社会里,将儿童发展 本位与社会本位联系起来考虑是非常必要 的.上海课程设计方案提出“以学生发展为 本”,是基础教育本质的体现,是学生发展与社会进步需要在根本利益和价值体系上的统 一.在这里需要强调的是,儿童、学科、社会 是对学校课程起制约作用的三个主要因素, 三大要素相互密切关联,不可或缺.无论忽视哪一个要素,或者偏重哪个要素,都会使学 校、课程失去平衡,以至不能完整地全面地实 现教育的培养目标.从这种价值取向出发, 我国素质教育的课程政策将朝着均衡性、综合性和选择性的方向努力.未来课程政策着 重强调以下三个方面：改革过分注重智育和 传承知识的偏向,强调课程要促进每个学生 身心健康发展,培养良好品德,培养终身学习的愿望和能力；改革课程结构过分强调学科 独立性、门类过多和缺乏整合的倾向,加强课 程结构的综合性、均衡性与选择性；改革在课 程内容方面过分强调学科体系严密性、过分注重经典内容的倾向,加强课程内容与现代 社会、科技发展及学生生活之间的联系,体现 课程内容的现代化和适应性.总之,要从学 生全面发展的需要出发,注重学生的学习状态和情感体验,注重教学过程中学生主体地 位的体现和主体作用的发挥,强调尊重学生 人格和个性,鼓励发现、探究与质疑,以培养 学生的创新精神和实践能力,让学生学会学习. （二）课程决策：走向均衡化一般而言,一个国家的课程决策模式与这个国家的政治体制有着某种内在的联系. 从世界范围来看,在政治体制上大体存在两种倾向：集权化与分权化.相应地,在课程决策上也存在着两种倾向：法国、前苏联以及我 国等国家在课程决策上具有集权化的传统, 强调中央对课程的开发、管理与控制；美国.英国、澳大利亚等国家在课程决策上具有分 权化的传统,强调地方和学校在课程过程中 的自主权.这两种决策模式都有各自的优势和弊端.当今课程决策的发展趋势是：集权化的课程决策开始重视地方和学校在课程中的自主权,分权化国家开始加强国家对课程 的干预力度.尽管在方式上存在不同,但殊 途同归,目的是为了课程决策的民主化、科学化.同时,随着人们课程意识的增强,越来越多的个人、团体和集团以及其他的民间组织 以积极的态度参与到课程决策中去,以使课程知识能够最大程度地体现最广大人民的利 益.在课程决策的过程中,除了行政部门、政府官员、课程专家的作用之外,一些科研机构、利益团体、高等院校、出版部门、社会团体 以及媒体等都直接或间接地参与课程的决策 过程,教师、家长和学生在课程决策中的地位 也得到一定程度的提高.这说明,参与素质教育的课程政策主体 开始多元化,这里所说的政策主体可以被简 单地界定为直接或间接地参与政策制定过程的个人、团体或组织,一般分为官方的和非官 方的两大类,官方的是指那些具有合法权威 去制定课程政策的人们（当然,他们中的一些 人事实上可能会受制于非官方的政治党派或压力集团）,包括政府首脑、立法者、行政人员 等等；非官方的是指利益集团、政治党派和作 为个人的公民等,它们的广泛参与是课程决 策走向均衡化的重要一步.（三）政策制定：走向科学化课程政策不仅是一个静态的文本,它更是一个动态的过程.这二过程包括四个最主要的环节：政策议题、政策决定（决策）、政策执行和政策评估.从这个过程来看,素质教育的课程政策的制定尽管存在一定的缺陷, 但与以前的经验型政策相比,在政策制定的 科学性方面还是大大地向前迈进了一步.就 政策议题而言,素质教育的课程问题是素质教育的核心,它涉及面广,影响巨大,带有全 国性问题的性质,是政府必须要关注的问题. 就政策决策而言,这项课程政策在理念上不 仅与世界先进的课程理念相适应,而且政策目标明确,这对于政策的评估也起到很好的 作用.就政策执行来看,尽管在不同的地区 也存在政策失真的问题,但实践的效果与影 响是巨大的“,所取得的成绩也是值得肯走的, 就政策评估而言,我们改变了过去只颁布与 执行政策,缺乏政策评估的局面,加强了对课 程政策的更新；修订、补充和完善,这种反馈系统的完善使政策过程始终处于良性的循环 状态,以利于课程政策走向科学化.由此来 看,无论从政策的透明度、适切性、可行性和 政策的延续性来看,我国的基础教育课程政策正在由“经验型” 向“科学型”转变.

　　加速农村城镇化建设是构建社会主义新农村的基础。 　　第一，城乡之间的良性互动。城乡差别越大，农民就越会为了短期的收入增加而过量使用农药化肥，既难以形成城市的食品安全供给，也破坏农村生态环境 　　第二，农村社会制度的完善和农村和谐社会的构建，需要城镇化来完成。与农业经济问题相比，农村的社会问题显得更为严峻。 　　第三，农村人文传统和自然环境的全面恢复。在很多市场经济体制相对完善的国家，农村大都是风光秀美、景色宜人的地方，很多城里人有向农村回流的意愿 　　第四，解决中国农

餐厅服务员需要配合领班工作，服从领班或以上领导指挥，团结及善于帮助同事工作;以下是我精心收集整理的餐厅服务员工作职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 餐厅服务员工作职责1 1、熟知当天接待对象和活动情况，注意记录宾客的特殊事宜 (如生日、口味偏好等)，应及时向主管汇报。 2、替宾客存取保管衣物，并询问有无贵重物品，贵重物品提醒宾客自行保管。 3、随时注意在接待工作中的各种问题，及时向上级反映和协助处理。 4、掌握和运用礼貌语言，提前了解掌握接待会员的基本信息。 5、向客人介绍餐厅各式菜点、各种饮品和特式菜点。 餐厅服务员工作职责2 1、按照领班安排认真做好桌椅、餐厅卫生，餐厅铺台，准备好各种用品，确保正常营业使用。 2、接待顾客应主动、热情、礼貌、耐心、周到，使顾客有宾至如归之感; 3、运用礼貌语言，为客人提供___服务， 4、善于向顾客介绍和推销本餐厅饮品及特色菜点; 5、配合领班工作，服从领班或以上领导指挥，团结及善于帮助同事工作; 6、积极参加培训，不断提高服务技能。 餐厅服务员工作职责3 1.负责接待客人，热情，耐心礼貌用语 2.负责点单，传菜，卫生打扫 3.服从领班工作安排，配合同事工作相互帮忙 4.熟悉公司 规章制度 ，工作流程 5.熟悉菜品和酒水业务知识 6.突发事件及时上报 餐厅服务员工作职责4 1、按照领班安排认真做好桌椅、餐厅卫生，餐厅铺台，准备好各种用品，确保正常营业使用。 2、接待顾客应主动、热情、礼貌、耐心、周到，使顾客有宾至如归之感; 3、运用礼貌语言，为客人提供较佳服务， 4、善于向顾客介绍和推销本餐厅饮品及特色菜点; 5、配合领班工作，服从领班或以上领导指挥，团结及善于帮助同事工作; 6、积极参加培训，不断提高服务技能。 餐厅服务员工作职责5 1、熟知、菜式、调料、酒水、当日沽清 2、负责餐前的准备工作和餐后的收尾工作 3、按照公司的服务标准和流程，餐中为顾客提供服务的接待工作。 4、及时收集、反馈顾客意见至上级并处理一般的顾客投诉， 满足顾客合理要求。 5、负责本岗位的五常、环境、卫生工作 6、完成上级指派的 其它 任务 餐厅服务员工作职责6 1、在餐厅经理的领导下工作，做好包桌、零点的接待服务及大厅的卫生检查清扫工作。 2、做好开餐前的准备工作，检查餐厅设备、餐具是否完好使用，按照规范要求配备用具，布置台型、美化环境。 3、保持餐厅的卫生，做到无蚊蝇、无灰尘、无杂物，无异味，使餐具炊具清洁完好。 4、严格执行服务规范和操作程序，文明礼貌，热情待客，注重个人仪表仪容，保持服装整洁。 5、客人就餐完毕视情及时收取就餐费用，避免错收或“跑单”，整理当日餐厅营业收入费用上报餐厅经理。 6、客人离开后及时清点餐具物品，刷洗干净，保洁放置。发现客人遗留物品应交餐厅主任(经理)或服务台，尽快转交客人。 7、在服务工作中不断 总结 提高，对就餐客人提出的问题和意见，不断改进服务工作。 餐厅服务员工作职责【7篇】相关 文章 ： ★ 关于餐厅服务员的岗位职责精选参考7篇 ★ 关于餐厅服务员的岗位职责精编7篇范例 ★ 关于餐厅服务员的岗位职责服务员工作职责集锦 ★ 餐厅服务员的岗位职责简洁版 ★ 餐饮服务员主要岗位职责 ★ 酒店餐厅服务员工作职责范本 ★ 关于餐厅服务员的岗位职责2020最新汇编 ★ 餐厅主管工作职责精选范例7篇 ★ 2020年经典的酒店餐厅服务员职责范文 ★ 中餐厅服务员的岗位职责

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无论在哪，最想去那有你的远方

科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是我整理的营销管理案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。 营销管理案例分析一 华为：实现“二次替代”的竞争优势 随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。 按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。 华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。 国内市场的“第一次替代” 20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。 华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。 国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。 相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。 可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。 国际市场的“第二次替代” 当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的 故事 在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。 尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。 朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。 不可抗拒的产品性价的优势 华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。 通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。 首先是供给充分。我国的高等 教育 体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的 毕业 生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在 传说 华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。 其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。 由于““””十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有 经验 的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。 近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击);新一轮的 出国 留学 潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。 客户导向的技术创新 以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。 下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新： 第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。 第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。 第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。 目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。 华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。 第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。 也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。 第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。 华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。 第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。 比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学…… 第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。 大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。 营销管理案例分析二 漫庭：打响度假别墅销售的超限战 2015年下半年，一个将“一套房子分50份卖”的销售模式横空出世，这种区别于传统地产营销的模式创新，立即受到行业内外的密切关注。与此同时，以“合伙买房，轮换度假”为主题，以度假别墅和度假公寓申购、预订、交换与服务为目的，漫庭网和漫庭度假屋微信分销平台也上线了。无论是 商业模式 还是销售模式，漫庭都踩在了市场前沿。 这种新模式有生存空间吗?对此，漫庭网董事黄焱认为，度假别墅的购买群正在进入U型时代，这也是漫庭模式诞生的缘由。 别墅销售陷入U型困局 我们知道，近年的房地产销售已进入缓慢阶段，特别是度假别墅更因其总价高、利用率低等因素影响，触到了天花板。 目前，度假别墅的用户群正在进入U型时代。简单而言，就是其购买群体凸显出两个问题：一是产品错位。以居住为主的购买群，每年去度假的时间有限，结果所购买的别墅大部分时间处于闲置状态，购买者有痛点。二是客群错位。作为投资为主的群体，由于投资别墅资金占用量很大，短期内很难收回成本，造成投资者积极性不高。此外，度假别墅投资的高门槛问题，也挡住了很多小型投资者。实际上，这两个凸显的U型趋势，让漫庭找到了新的商业模式，解除了这些困惑。 漫庭独创的“一套房子分50份卖”的旅游度假地产新模式，被一些权威人士评估为“对中国旅游度假地产以及旅游行业具有颠覆性的革命意义”。 简单而言，就是用一个合伙企业对应一套度假物业(或购买一套度假物业)，以“周”为单位将度假物业每年使用时间划分为4个周次档(黄金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50个度假周次。依据4个周次档价值的不同，设计各个度假周次的价格，并划分对应的合伙企业份额比例进行销售。 这里体现了两大特点：一是具有集体主动式共享特点，从销售源头就分成50份售卖，从根本上解决了闲置时间的共享问题。二是具有个体共有式交换特点，漫庭提供可交换、可置换的份额使用交换平台。在平台上，每个人既是拥有者，也是分享者，更是资源互换的受益者。 漫庭模式的四个支点 仅仅有好的商业模式还不够，还必须有有力的保障。为此，漫庭网从法律、盈利、销售、服务等四个方面进行布局，并陆续完善、夯实，以此形成漫庭模式的强有力支点。 法律依据 漫庭的销售模式是基于《中华人民共和国合伙企业法》，以“有限合伙企业”的组织形式完成房屋购买和产权登记，并将每套度假物业分为50个财产份额，实现会员合伙持有。“有限合伙企业”的普通合伙人(GP)均由漫庭所属的漫庭资产管理有限公司担任，并依法对度假物业行使管理职责，承担无限连带责任。 漫庭是国外以RCI为代表的分时度假模式在中国的创新实践，并借鉴了分时度假模式的诸多优点，最终解决了分时度假在中国推广的核心症结：产权问题和服务问题。为保障客户财产的安全，漫庭还将合伙企业所持有的房产证委托第三方权威机构进行监管，保障全体合伙人的财产权益。 盈利保障 投资与盈利是大家最为关注的。从投资角度来看，由于漫庭将一幢别墅分割成50份，其价格必然降低，使投资门槛变得更低。与此同时，由于以前的产权式酒店别墅旺季赚、淡季赔，全年性投资回报并不高，而漫庭分周度假屋将一年的度假时段分出淡旺季，有投资需求的购买者可以专挑投资收益较高、风险也低的黄金周、旺季周进行投资，并委托管理，分享更高的投资收益。漫庭有专门的团队负责度假别墅的服务和经营，可以让投资者更为省心和放心。从自己度假居住的角度看，相当于五星级酒店1/3?1/10的价格，却可以享受更高品质的专属度假服务。 未来，漫庭还将整合全球旅游度假资源：投资者可以选择全球投资，而旅游度假者也可以在全球平台上进行轮换度假，或者别墅资源置换。 销售云端 随着移动互联网技术的不断进步，特别是微信的迅猛发展，越来越多的企业开始借助微信平台实施圈层营销和微分销。漫庭也不落人后，专门开设了“微商城”，研发建立了微信分销平台。黄焱说：“漫庭是首家将一套房子分成50份销售的营销平台，首家将度假屋分成黄金周、旺季周、平季周、淡季周进行销售的平台，也是首家佣金高达12%的全民经纪人分销平台。” 服务特色 漫庭创立了“家+”度假服务体系，这个体系可以实现各种服务功能：漫庭分周度假屋预定、交换、转让等漫庭网络平台服务;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服务;度假行程中的“总管-老妈子-丫鬟”式家+度假专享服务;分周度假屋委托短租服务或分周度假屋投资管理服务。此外，还包括度假行程规划、度假管家统筹、私房家宴定制、机场接送安排、家政保洁服务等。 黄焱还特别指出，“为了实现度假安全的服务保障，漫庭还联合国内最大生命救援平台——瑞宝健康产业(控股)集团，提供一站式、无缝隙24小时度假安全服务保障，资源覆盖全国1230家二级甲等及以上网络医院。” 一套“创新模式+平台+管理+服务”的营销组合拳，打响了国内度假别墅营销的超限战，也使得漫庭所走出的每一步，都备受关注与期待。 >>>点击下页进入更多营销管理案例分析相关内容

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城镇化是指农村人口转化为城镇人口的过程。 反映城镇化水平高低的一个重要指标为城镇化率，即一个地区常住于城镇的人口占该地区总人口的比例。城镇化是人口持续向城镇集聚的过程，是世界各国工业化进程中必然经历的历史阶段。当前，世界城镇化水平已超过50%，有一半以上的人口居住在城市。

简单回答这就是应试教育别的地方搞到的课程政策是教育政策的具体化，它集中地反映并支持着教育政策。 作为国家教育意志的体现，课程政策是在国家总的教育目的的指导下制定的，它规定着课程的性质，关系到课程的决策，制约着课程的设计和实施， 对整个课程的改革有着重大影响，是整个教育改革的核“芯”。正因为如此，自20世纪中期以来，特别是近十几年来，许多国家和地区为了适应课程改革的形势要求，不论是中央集 权的或地方分权的国家，都在积极地调整或制定新的课程政策。我国在近二十多年来， 尤其是实行素质教育以来，课程政策也发生了很大的变化，本文的主要内容，就是要探讨我国基础教育的课程政策的发展历史、特点以及我国未来课程政策的发展趋势。 一、基础教育课程政策的发展历史及特点 课程政策是不断发展变化的，它反映了一个国家的政治、经济制度的发展变化。基 础教育的课程政策随着我国改革开放的逐步深入和政治经济体制的变化也在不断地发展 变化。从不同的角度来看，此变化会形成不 同的历史时期。 但不管如何划分，它所经历 的几个大的历史阶段是不可跳过的，它在形成过程中几个标志性的政策文件是不容忽略 的。本文仅从课程权力主体这个角度来进行 审视，把我国墓础教育课程政策的发展历史 分为三个阶段：“国家”模式阶段、“ 国家十地 方”模式阶段和“国家十地方十学校”模式阶段。 （一）“国家”模式阶段 此阶段的大致时间是从1977年“文革” 结束到1985年，是恢复正常的教育秩序和初步探索建设有中国特色社会主义的教育时 期，也可以说是我国实行素质教育的酝酿期 或准备期。十年动乱期间，全国的教育事业 遭到了严重破坏，几乎处于瘫痪状态，各地学制混乱，中小学教材被全盘否定，盲目上马的 教材质量低劣且十分混乱。“文革”结束后， 我国教育就面临着恢复和重建的问题。其主 要的目的就是为了提高教育质量，提高学生的素质。在这种情况下，全国重新编写和使 用通用的教材，采用统一的学制和教学大纲。 1977年，邓小平主持召开全国科学教育工作 会议，几次提出要编写全国通用的中小学教材，并要求1978年秋季新生入学时能够使用 新教材。根据会议精神，教育部采取了相应 的措施：一是成立“教材编写领导小组”，领导 教材编写工作；二是加强人民教育出版社，组织中小学教材编写工作会议，编写中小学教 材，由人民教育出版社出版；三是确定中小学 十年制为基本学制，制定统一的教学大纲。 1978年1月，教育部颁发了《全日制十 年制中小学教学计划试行草案》，统一规定全日制中小学学制为十年，同时教育部组织各 学科专家、学者和有丰富教学经验的教师共 200多人，组织中小学教材编写工作会议，集 中编写全国通用的十年制中小学教材。这套教材从1977年9月开始编写，1980年基本完成，这是建国以来国家委托人教社统一编写 的第五套中小学教材。其显著的特点是所有 课程均为必修课程，没有选修课程。从历史 发展的观点看，这套教材对当时教育战线完成拨乱反正，汲取历史经验教训，以及进行教 学内容现代化改革，都起到了积极作用，做出 了突出贡献。 因此，此时期的课程政策采取的是“国家”权力模式，课程权力高度集中于中央，课程几乎完全由国家决定，地方和学校都没有课程决策的权力，只能执行国家的决定。这 是由当时的历史背景决定的，这种带有过渡 性的课程政策对尽快结束课程教材的混乱局 面，恢复和重建教育，保证全国教育的基本水平，提高教育质量，提升学生素质，为建设新 时期的课程政策奠定了良好的基础。这里需 要补充说明的是，新中国成立后的一段时期 （包括这一时期），中小学教材实行国定制是历史的必然，时代的选择，也是同我国当时的 经济和社会发展水平相适应的，特别是对维 护国家的统一稳定、民族团结起到了重要作 用。不能因为现在实行了审定制。就对过去的国定制以及在国定制条件下编辑出版的部 编教材、统编教材、通用教材横加指责，任意 贬低、甚至全盘否定。对中小学教材国定制 的利弊得失，应放在当时的历史背景下进行辩证的实事求是的分析和评价。 （二）“国家十地方”模式阶段 此阶段的大致时间是从1985年到1999 年，这个时期我国的经济体制改革已经从计。划经济向市场经济转轨，政治体制改革也不 断走向深入，国家在实行政府机构改革的伺 时，不断地下放权力，主要到地方层次，学校 层次仍然没有多少课程权力。当时在全国绝大部分省市区范围内，都有一小部分权力安 排地方课程或者说乡土课程，以适应不同地 区的需要。 1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》出台，针对政府有关部门对学校统得过死，使学校缺乏活力的现象，规定了简政放 权、分级管理的原则，这就逐步形成了“国家 十地方”课程权力模式。《决定》中强调：教育 体制改革的根本目的是提高民族素质，多出人才，出好人才；把发展基础教育的责任交给 地方，有步骤地实行九年制义务教育；实行九 年义务教育，实行基础教育由地方负责、分级 管理的原则，1986年《中华人民共和国义务教育法》颁布，以法律的形式规定了九年义务 教育，保障适龄儿童、少年接受义务教育的权 利，更进一步深化了课程改革，并把全国的中 小学教材由以前的国定制改为审定制，在课程管理上进一步强化了“地方负责、分级管 理”的思想，1988年，经国家教委批准，上海 和浙江进行以地方层次课程决策为主的课程 改革试点；1989年，国家教委批准，根据不同地区的具体实际，编写多种不同的教材，并在 不同的地区进行实验，然后正式推广。另外， 还设计了“五四”和“六三”两种学制的课程计 划，以增强课程的弹性和可选择性，这样逐渐形成了“一纲多本”的局面。进入20世纪90 年代之后，我国政治、经济改革跨人了一个新 的历史时期，各行各业对人才的要求也进一 步提高，1992年，《九年义务教育全日制小学、初级中学课程计划（试行）》中规定了地方 课程，由地方政府规定统一的课程计划与教 学大纲，教材实行“一纲多本”，1993年2 月，我国颁布的《中国教育”改革和发展纲要》指出：基础教育是提高民族素质的基础工程， 必须大力加强，中小学教育要由“ 应试教育” 转向全面提高国民素质的轨道，全面提高学 生的思想道德、文化科学、劳动技能和身体心理素质，促进学生生动活泼地发展，办出各自 的特色，1996年颁布的《全日制普通高级中 学课程计划（试验）》中规定；学校应该“合理 设置本学校的任选课和活动课”，“普通高中课程由中央、地方、学校三级管理”，这是我国 课程改革的又一次转机，它可以说是校本课程的雏形，为后来校本课程的出台打下了基础。 此时期课程政策的最大特点就是实行了课程的多样化。无论从课程的管理、课程的 结构，还是从教材制度来看，都不同程度地增加了课程教材的弹性和灵活性，以适应不同 地区、不同学校与不同学生个性发展的需要。 这种多样化的课程政策体现在以下几点。首 先，表现在课程理念上的变化。把以前的“教 学计划”更名为“课程计划”，把中小学的全部 课程分为学科类与活动类两大类，把普通高 中学科类课程分为必修、限定选修和任意选 修三种方式。上海则确立了必修、选修与活动三大课程板块。这种名称上的改变实则是 课程理念的变化，它从强调“教学”到强调“课 程”，从强调知识到强调学生的全面发展，进 而强调学生要学会学习。其次，是课程结构上的变化，在课程中不仅增加选修课程与活 动课程的比例，还给地方课程留有一定的发 展空间，以便各地结合本地实际编写乡土教 材。再次，就是实行一纲多本或多纲多本，根据不同地区发展状况，确立了面向经济发达 地区、中等发展地区与经济落后地区三类不 同要求程度的教材，根据学制的不同，确立了 。“ 六三制”和“五四制”两类教材，另外上海与浙江可以根据各自地区特点，制定大纲、编写 教材。 此时期课程政策的另外一个特点就是教 材由“国定制”改为“审定制”，并实行编审分开制度。从世界范围来看，教科书制度大体 上可以分为国定制、审定制、认定制、选定制 和自由制五大类，国定制是指由政府统一规 定使用何种教科书，而所规定的教科书往往是政府组织编写的。审定制是指由国家或地 方教育行政部门对民间编写的教科书进行审 核，审核通过者才可作为教科书给以出版发 行。由国定制向审定制的转变，可以反映出课程政策权力重心的下移，1986年9月，我 国对现行的教材编写制度进行了重大改革， 实行编审分开，并成立了建国以来第一个权 威性的教材审定机构“全国中小学教材审定委员会”及其下属的“各学科教材审查委员 会” ，并设立了常设办事机构“国家教委中小 学教材审定委员会办公室”，履行对教材的审 查与审定职能。同时，颁布了一系列课程管理的重要文件，如《全国中小学教材审定委员 会工作章程》《中小学教材审定标准》《中小 学教材送审办法》等，规范了教材的编写与审 定工作。这种下放权力、引入竞争机制的课程政策对于提高教材质量，激发地方和民间 团体开发课程的积极性起到了很好的作用。 （三）“国家十地方十学校”模式阶段 20世纪末、21世纪初，我国不失时机地 抓住历史机遇，进一步推动课程改革的深化，在“扩大学校自主权”“ 教育松绑”的呼声下， 我国课程的部分权力进一步由地方下放到学 校，学校（校本）课程的实施就是一个标志。 1999年，第三次全国教育工作会议上确定了 “国家课程、地方课程与学校课程”三级课程 模式，同时，《中共中央国务院关于深化教育 改革全面推进素质教育的决定》中规定要“调 整和改革课程体系、结构、内容，建立新的基础教育课程体系，试行国家课程、地方课程和 学校课程”。 实行三级课程政策是为了进一 步地简政放权，加强宏观的调控与指导，转变 政府的职能，适当扩大地方尤其是学校的课程权力，改变“坐等上级指示精神”的被动局 面，让不同的权力主体积极主动地参与到课 程决策、课程开发与课程实施的过程中去。 其实质是课程权力的再分配，意味着基础教育的课程要采取“自上而下”和“自下而上”相 结合的双向政策机制。 学校课程的兴起是历史的必然，是我们对国家课程反思的结果。长期以来，我国都 是以国家作为课程开发的主体，致力于全国性课程方案的制定，以国家力量进行课程开 发，课程的决策权也基本集中于国家教育部。 因此，国家课程一直是我国的唯一课程，在各级各类学校中教什么内容、教多少时间都是由国家统一规定的，课程内容都是由国家统 一编写，具有不容置疑的权威性与强制性。 所以从教育行政领导到学校的教师以及教育 研究工作者，都只需要关注怎样教好国家规定的教学内容，而不关心也不需要关心教什 么、内容。课程由学科专家主导，学校、教师与 学生乃至家长失去了参与课程的机会。对教 材不敢越雷池一步，照本宣科，按部就班，出现了“学校靠教科书，教师教教科书，学生背 教科书”的局面。教师只是一个执行者的角 色，而不是一个开发者，积极性、主动性与创 造性受到压制，学校也变成了知识加工的工厂，教师就成了没有灵魂的机器，学生就自然 而然地成了接受知识的容器。 如果说统一的国家课程在当时的历史条 件下对集中教育的资源和保证教育的质量还 起到一定积极作用的话，那么随着我国经济与政治体制改革的不断深入发展，这种统一的课程政策的局限性和缺陷日益凸显：它无 法顾及地方、学校与学生的差异，不利于适应 不同地区和不同学校的具体实际，不利于充分发挥地方和学校的自主性、积极性，不利于 教师与学生参与课程过程。而三级课程政策 对学校课程的强调，正好弥补了以上的缺陷， 它能以多样性来满足不同学校与不伺学生的不同需要，能很好地发挥学校的特色与培养 学生的个性，有利于发挥教师在课程开发中 的积极作用，有利于贴近学生与社区的生活， 便于生动活泼地开展课程活动，最终有利于培养学生的创造精神与实践能力，使课程真 正发生场所的“学校”在课程开发中占据其应 当占有的地位。 新课程政策的特点表现在以下三个方 面。第一，民主性。课程政策的民主化，意味 着课程权力的合理合法的分享，也意味着课程权力由集中走向分散，由统一走向多样。 新一轮的课程政策的一个显著特点就是充分 调动和发挥各方面的积极性和优势，建立起 教育行政部门、高等院校、科研机构、出版部门和专家、学者、教师、学生、家长以及社会各 界广泛参与课程开发的有效机制，以保障不 同人、不同集团、不同社会力量的利益，最大 限度地反映各种利益团体的合理要求。同时，要增加课程决策的透明度。本次课程改 革不仅逐步地下放了权力，而且引人了竞争 机制，对国家基础教育课程改革项目实行招 标制度，使课程教材建设向健康、有序的方向发展。第二，发展性。从这次课程政策的指 导思想和具体目标来看，确实体现了“以学生 的发展为本”的思想，体现了“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”的理念。这 意味着我国基础教育课程体系必将走出目标 单一、结构僵化、方式机械的灌输模式，走向 强调创新精神与实践能力的探究性学习和研究性学习，让每一个学生的个性获得充分发 展。第三，开放性。从封闭走向开放，可以说 是此次课程政策的显著特征。一方面，它强 调课程与生活世界的联系，强调课程与社会发展的联系，增强课程的社会性，培养学生的 实践能力、社会责任感与关心社会生活的现 实态度，走向课程的生活化、社会化与实用 化。另一方面，它要实现课程的综合化，打破学科的人为壁垒，确立开放的课程体系。不 仅要加强文科之间、理科之间，更要加强文理 之间，科学与人文之间的综合，使不同的学习 领域和学科之间能够互相渗透，向对方开放。我国正在积极实行的综合文科、综合理科和 综合实践活动等新课程，就是为了拆除学科 之间的壁垒，使学生在与自然、社会和自我的 关系中认识自己、认识世界，并谋求学生自我，社会与自然的和谐发展。 二、我国墓础教育课程政策的发展趋势 从世界基础教育课程政策改革的趋势来看，属于中央集权型课程权力模式的国家，开始逐渐实行权力的部分下放；属于地方分权型课程权力模式的国家，则开始逐渐采取权 力的部分集中。无论是下放还是集中，实质是一样的，就是为了更好地协调国家、地方、 学校三者之间的权力分配关系，最大限度地发挥三者的作用，使它们相互协调、相互配 合，共同推进课程改革的深化。同世界上其 他国家类似，我国对国家、地方和学校的课程 权力也在不断地进行调整，总的趋势是国家不断地简政放权，加强宏观的调控与指导，转 变政府的职能，适当扩大地方与学校的课程 权力，让它们积极主动地参与到课程决策、课 程开发与课程实施的过程中去。我们可以从前面第一部分基础教育课程政策的发展历史 了解到，我国的课程改革曾经走过一段不平 凡的道路，实现了几次大的转变，但不管怎样 改革，似乎都离不开对国家、地方与学校三者之间的权力进行再分配这个核心。 因此，从国际的大气候与我国的课程实 际来看，我国未来的基础教育课程政策将更 加关注以下几个方面。 （一）政策理念：以学生的发展为本 从课程政策的基本价值取向上来看，我 国多年强调的是社会本位的课程政策理念。 关于这一点我们可以从基础教育的教育目标和官方颁布的一系列课程文件中得到证实。 在1985年的《中共中央关于教育体制改革的 决定》中指出，“教育要为我国的经济和社会发展培养各级各类合格人才”；1993年中共 中央国务院印发的《中国教育改革和发展纲 要》中指出，“各级各类学校要认真贯彻‘教育 必须为社会主义现代化建设服务，必须与生产劳动相结合，培养德、智、体全面发展的建 设者和接班人的方针。”我国现行的义务教育 课程计划的指导思想是“遵循教育要面向现 代化、面向世界、面向未来的战略思想，贯彻国家的教育方针，坚持教育为社会主义建设 服务，实行教育与生产劳动相结合。要对学 生进行德育、智育、体育、美育和劳动教育，以 全面提高义务教育质量”，同时“为社会主义建设培养各级各类人才奠定基础”。从这些 表述中，我们不难理解，这些课程政策基本上 是一种社会本位的价值取向。 在21世纪的知识经济和信息时代，我国 不失时机地把素质教育引向深入，课程政策的理念也在发生变化，“以学生发展为本，培 养创新精神和实践能力”已经成为国家和地 方共同选择的课程政策理念，形成了一种比 较明显的儿童发展本位的价值取向。上海在进行面向新世纪的第二期义务教育课程改革 方案中提出了三个基本的课程理念：以学生 的发展为本，以创新精神和实践能力培养为 重点，构建新的学力观。 在一个具有一直强调社会需求取向的传统社会里，将儿童发展 本位与社会本位联系起来考虑是非常必要 的。上海课程设计方案提出“以学生发展为 本”，是基础教育本质的体现，是学生发展与社会进步需要在根本利益和价值体系上的统 一。在这里需要强调的是，儿童、学科、社会 是对学校课程起制约作用的三个主要因素， 三大要素相互密切关联，不可或缺。无论忽视哪一个要素，或者偏重哪个要素，都会使学 校、课程失去平衡，以至不能完整地全面地实 现教育的培养目标。从这种价值取向出发， 我国素质教育的课程政策将朝着均衡性、综合性和选择性的方向努力。未来课程政策着 重强调以下三个方面：改革过分注重智育和 传承知识的偏向，强调课程要促进每个学生 身心健康发展，培养良好品德，培养终身学习的愿望和能力；改革课程结构过分强调学科 独立性、门类过多和缺乏整合的倾向，加强课 程结构的综合性、均衡性与选择性；改革在课 程内容方面过分强调学科体系严密性、过分注重经典内容的倾向，加强课程内容与现代 社会、科技发展及学生生活之间的联系，体现 课程内容的现代化和适应性。总之，要从学 生全面发展的需要出发，注重学生的学习状态和情感体验，注重教学过程中学生主体地 位的体现和主体作用的发挥，强调尊重学生 人格和个性，鼓励发现、探究与质疑，以培养 学生的创新精神和实践能力，让学生学会学习。 （二）课程决策：走向均衡化 一般而言，一个国家的课程决策模式与这个国家的政治体制有着某种内在的联系。 从世界范围来看，在政治体制上大体存在两种倾向：集权化与分权化。相应地，在课程决策上也存在着两种倾向：法国、前苏联以及我 国等国家在课程决策上具有集权化的传统， 强调中央对课程的开发、管理与控制；美国。英国、澳大利亚等国家在课程决策上具有分 权化的传统，强调地方和学校在课程过程中 的自主权。这两种决策模式都有各自的优势和弊端。当今课程决策的发展趋势是：集权化的课程决策开始重视地方和学校在课程中的自主权，分权化国家开始加强国家对课程 的干预力度。尽管在方式上存在不同，但殊 途同归，目的是为了课程决策的民主化、科学化。同时，随着人们课程意识的增强，越来越多的个人、团体和集团以及其他的民间组织 以积极的态度参与到课程决策中去，以使课程知识能够最大程度地体现最广大人民的利 益。在课程决策的过程中，除了行政部门、政府官员、课程专家的作用之外，一些科研机构、利益团体、高等院校、出版部门、社会团体 以及媒体等都直接或间接地参与课程的决策 过程，教师、家长和学生在课程决策中的地位 也得到一定程度的提高。 这说明，参与素质教育的课程政策主体 开始多元化，这里所说的政策主体可以被简 单地界定为直接或间接地参与政策制定过程的个人、团体或组织，一般分为官方的和非官 方的两大类，官方的是指那些具有合法权威 去制定课程政策的人们（当然，他们中的一些 人事实上可能会受制于非官方的政治党派或压力集团），包括政府首脑、立法者、行政人员 等等；非官方的是指利益集团、政治党派和作 为个人的公民等，它们的广泛参与是课程决 策走向均衡化的重要一步。 （三）政策制定：走向科学化 课程政策不仅是一个静态的文本，它更是一个动态的过程。这二过程包括四个最主要的环节：政策议题、政策决定（决策）、政策执行和政策评估。从这个过程来看，素质教育的课程政策的制定尽管存在一定的缺陷， 但与以前的经验型政策相比，在政策制定的 科学性方面还是大大地向前迈进了一步。就 政策议题而言，素质教育的课程问题是素质教育的核心，它涉及面广，影响巨大，带有全 国性问题的性质，是政府必须要关注的问题。 就政策决策而言，这项课程政策在理念上不 仅与世界先进的课程理念相适应，而且政策目标明确，这对于政策的评估也起到很好的 作用。就政策执行来看，尽管在不同的地区 也存在政策失真的问题，但实践的效果与影 响是巨大的“，所取得的成绩也是值得肯走的， 就政策评估而言，我们改变了过去只颁布与 执行政策，缺乏政策评估的局面，加强了对课 程政策的更新；修订、补充和完善，这种反馈系统的完善使政策过程始终处于良性的循环 状态，以利于课程政策走向科学化。由此来 看，无论从政策的透明度、适切性、可行性和 政策的延续性来看，我国的基础教育课程政策正在由“经验型” 向“科学型”转变。

【译文】　王羲之，字逸少，为司徒王导之侄。祖父王正，曾做过尚书郎。父亲王旷，做过淮南太守。元帝司马睿建立东晋之初，王旷有拥戴之功。王羲之年幼时说话有点口吃，人们并不觉得他有什么超出常人之处。十三岁时，曾去拜访周岂页，周岂页仔细打量他，深感他非同寻常。当时，酒席上烤牛心这道菜最为珍贵，客人们还未品尝，周岂页先割下一块递给王羲之，从此开始显名于世。成年后，能言善辩，以耿直刚正著称，尤其擅长隶书，达到前无古人的地步，人们评价其笔势，认为飘逸若浮云，矫健若惊龙。伯父王敦、王导十分器重他。当时陈留人阮裕负有盛名，做王敦的主簿。王敦曾对王羲之说：“你是我们王家最有出息的子弟，应当不比阮主簿差。”阮裕也把王羲之与王承、王悦视为王氏三少。当时太尉郗鉴派侍从去王导家挑选女婿，王导让侍从去东房遍观王家子弟。侍从返回，对郗鉴说：“王家众子弟看上去都不错，但听说选女婿，一个个显得拘谨不大方，只有一个子弟坐在东床上袒胸露腹地吃饭，置若罔闻。”郗鉴说：“这正是要选的好女婿。”一访问，正是王羲之，于是郗鉴将女儿嫁给了王羲之。　　开始出任秘书郎，征西将军庾亮又请做参军，后升为长史。庾亮临死前，上书朝廷，称道王羲之清高尊贵有见识。于是朝廷提升为宁远将军、江州刺史。王羲之少负美名，朝廷公卿无不喜欢其才气，多次召他做侍中、吏部尚书，都推辞不就。又授予护军将军之职，又拖延推辞不就。扬州刺史殷浩素来敬重王羲之，劝他应召。给他写信说：“许多人认为足下的做官和隐退足以显示国家政治的兴衰，我等也有同样的看法。既然足下的做官与退隐关系到国家的兴衰，那么足下岂能置国家存亡于不顾，而去做逍遥自在的世外人士呢？希望足下考虑众望所归。足下不应运出山，怎可以求得清明完美的朝政？足下应当明白此情此理。”王羲之回信说：“我素来没有在朝廷做官的兴趣，王导丞相执政时，坚决要召我为官，我誓死不答应，回绝的书信手迹仍在，这种想法由来已久，并非足下执政我才怀出世之心。自从儿女成人后，我便打算学尚子平退隐山林，多次与亲朋好友们谈论过此事，绝非一时之念。倘若足下允许我做位使臣出使四方，前往关西、陇右、巴蜀之地，也在所不辞。我虽无交涉应对之能，但会严守朝廷命令，宣扬朝廷的威德，应不同于一般使者，一定要让远近地区都知道朝廷志在天下，这样所得裨益同做护军将军是大不相同的。汉朝末年曾派太傅马日石单抚慰关东各地，如果不因为我地位轻微，对我有所疑虑，请让我在初冬履行此职，我恭候朝廷的命令。”　　王羲之被封为护军将军后，又极力请求宣城郡太守之职，朝廷不许，任命他为右军将军、会稽内史。其时殷浩与桓温不和，王羲之认为国家的安定在于内外团结和睦，因而写信告诫殷浩，殷浩不听。殷浩兴兵北伐，王羲之认为必败无疑，写信阻止殷浩，言语十分恳切。后来殷浩率兵北伐，果然被姚襄打败。殷浩企图再次北伐，王羲之送信给殷浩，说：　　“知足下北伐失败，朝野为之叹惜悲伤，不能须臾忘怀。区区江东之地，遭此不幸，天下人久已心灰意冷，而又遭丧师辱国，这难道不值得深思？过去的事无法挽回，希望足下考虑怎样光大未来，宏扬朝廷中兴大业，使天下百姓有所依归。朝政以道取胜，以宽和为本，力争武功，绝非妥当。发挥长处，使国家巩固安定，这才是目前治国的根本大计。　　“自从敌寇侵扰以来，担负内外重任的当权者，无深谋远虑，收罗安邦定国的上策，而使国力疲竭，一味随心所欲，无一功可论，无一事可记，忠言良策摒弃不用，以致天下大有土崩瓦解之势，怎能不使有识之士痛心疾首悲哀感慨呢！当权者又岂能推却天下人的指责！追究往事，已无法挽回损失，应当虚心求贤，与有识之士共商治国大计，不能再让忠言良策进献无门。如今外面大军败绩，内部财资匮乏，据守淮水恐已来不及，不如退保长江，统辖长江以东以南各郡县，长江以外地区只需保持联络而已。担负国家重任的人，应当承认自己的过失，自贬职位向天下百姓谢罪，再召集贤达之士共谋治国兴邦，减免苛捐杂税，与天下百姓同甘共苦，一切从头开始，也许只有这样才能消除公众的怨恨，摆脱困苦危急的处境。　　“足下起于布衣，担任朝廷显要官职，崇尚德政之举，未能事事如意，肩负统兵作战之重任，而结果惨遭失败，只怕满朝文武没有人愿意为足下分担罪责的。眼下及早施行德政弥补过失，延请贤能官员，共负朝廷重任，尚且不知是否有补救的希望。倘若仍旧以为北伐未取得功效，因而又刻意寻求侥幸重建战功，那么天地虽大，恐怕也无足下立足之所！我知道我的劝告不会被足下轻易接受，甚至会使足下不高兴，然而我不能不把心中的感慨向足下直言相告啊。倘若足下一意孤行，一定要举行天下人所不理解的北伐，我也无可奈何，只希望足下与朝廷百官共谋此事。　　“各州郡接到符命，增运军粮千石，又征集百姓服兵设，都要按期完成，面对符命我不知所措，丧气失望。近年以来，剥削百姓，刑徒满路，与秦朝暴政实无两样，只是没有诛灭三族之酷刑而已。这样下去，只怕类似陈胜、吴广揭竿而起的忧患也将不远了。”　　又向会稽王写信陈述殷浩不宜北伐的理由，并评论时事(原文略)。　　其时，东晋东部地区遭到饥荒，王羲之每每开仓，拯济灾民。但朝廷赋税徭役繁重，吴越之地尤甚，王羲之常常上书朝廷，请求减免赋役，多被朝廷接受。又给尚书仆射谢安写信说：　　“不久前我向朝廷陈述意见，多蒙采纳，因而使下方百姓得以休养生息，安居乐业。否则的话，会稽郡的百姓恐怕早已不为晋民了。　　“现在还未办妥的大事便是水道运输，我希望朝廷规定期限，交托给主管官吏，不必再催督下方，只要到年终对他们的优劣进行考核。主管官吏表现特别差的，可用囚车押送到台省治罪。有三个县不合格的郡守，应免官或降职，将他们下放到边远艰苦荒芜之地。　　“自从我到此地，从事常常有四五个，加上台司及都水御史行台的如雨点似的批文命令，颠倒错乱互相抵触的，不知有多少。我又闭起眼来照例往下推，选取重要的交给主簿处理，次要一般的交付给各吏曹处理。主管官吏处理事务，一月内难得有十天，而下方的吏民奔走劳碌，无益耗费许多精力。足下正担任要职，慢慢就会了解我所说的情况。平时，江左之地有扬州一个好刺史就足以管辖了，而一大帮贤才挤在一起，反而会使官府衙门混乱不堪，这是为什么呢？这正是由于各自的法规不一致，大家互相牵制，如果为政简要，官民易行，便可保守大业。　　“管粮仓的督监私吞国家粮米，动辄以万计，我以为诛杀首犯，便可杜绝此类现象的再发生，而众人的意见与我不同。近来检查各县情况，无不如此。余姚一带奸官猾吏贪污粮食近十万斛，使国库空虚乏竭，真是可悲可叹啊。　　“连年的战争，使百姓数量锐减，被征作战和充当运夫的死亡逃散不返者不计其数，人口消耗巨大，可上方照常大规模征集百姓补充兵员和役夫，各地人丁稀少，真不知从何而出。那些去服役的百姓在路上纷纷逃亡，押送的官吏也畏罪逃走。接常规，要让逃亡者的家人及同伍人予以捕捉。一旦逃亡者捕捉不回，家人及同伍乡邻也席卷而逃。百姓流亡，户口日减，其根源正在此。还有那些工匠医师僧人，死绝门户，无从补充，可上方仍不断下令补充工匠医士以应付官差，这种积弊十多年来一直未消除，虽弹劾治罪接连不断，可毫无益处，长期下去，怎么得了！我以为那些定死罪而被赦免以及五年徒刑的囚犯，可补充到这些行业里。赦免死罪的囚犯，可让他们长期服兵役；五年徒刑的囚犯，可充当工匠医士，并将他们的家庭迁到都市里。都市的充实，是治政的根本，同时又可以杜绝逃亡现象。不迁其家庭，逃亡之患一如当初。现在免去罪犯的罪行使他们充任杂工，将其家庭尽数搬迁，这些人愚昧，往往以为这种做法比杀头还可怕，因此自然会变得规矩本分。刑罚虽轻，管制实重，难道不是一种有效的措施吗？”　　王羲之酷好服食丹药保养身性，不乐意住在京城，初到浙江，便打算长住以终老死。会稽山青水秀，名士多居此地，谢安未做官时也隐居在此。孙绰、李充、许询、支遁等人都以文章著称于世，他们一同在会稽山水间筑屋安居，与王羲之志趣相投。王羲之曾与志同道合者在会稽山阴的兰亭聚会饮酒，王羲之作《兰亭集序》以阐述自己的志趣：　　永和九年(353)，岁逢癸丑，暮春之初，相会在会稽山阴的兰亭，举行祭祀消灾活动。群贤毕至，少长皆来。此地有崇山峻岭，茂林长竹，又有清溪急流辉映在兰亭左右。大家引来曲水，漂浮酒杯，列坐水边，取杯畅饮。虽无丝竹管弦之妙，但一边饮酒，一边赋诗，也足以酣畅地抒发心中情感。　　这一天，天气晴朗，空气清新宜人，和风习习，温暖舒适，翘首仰望宇宙的宏阔，低头俯视物种的繁盛，纵情观赏，心旷神怡，确有无穷的乐趣。　　人们彼此结交，转瞬间度过一生。有的人在家里与朋友倾心畅谈，有的人把志趣寄托于他物，纵情于山水之间。虽然进退不一，静躁有异，但当他们遇上高兴之事，心里就感到快慰，感到满足，竟不知暮年即将来临。等到他们对所追寻的事物开始厌倦，心情便因此改变，哀叹感慨也因此发生。先前所感到快慰的，转眼之间成为往事旧梦，对此尚且不能不深有感触，更何况人的生命有长短，随着情况不同而不同，但终归有穷尽的一天啊！古人说，生死是人生的一件大事，难道不可悲吗？　　常常看到古人兴怀感慨的原因，与今人像符契一样相吻合，未尝不面对这些文章而嗟叹悲伤，内心却不明白这是什么缘故。我知道把人的生与死视作一回事是错误的，把长寿与短命视为同等也是荒谬的，后代人看今天人，正像今天人看古代人一样，可悲可叹啊！因此我一一列举兰亭聚会的人名，抄录其作品，即使将来时代不同了，世事发生了变化，但人们兴怀感慨的原因与情致，是一样的。将来的读者，也许会对这些作品产生一番感慨。　　有人将潘岳的《金谷诗序》与这篇序相比，将王羲之与石崇相比，王羲之听说后十分高兴。　　王羲之喜欢鹅，会稽有一独居老妇饲养了一只鹅，善于鸣叫，王羲之请求买下这只鹅而未能如愿，只好带着亲朋好友坐车前往观赏。老妇听说王羲之将要来家，便烹鹅招待王羲之，王羲之为此叹息哀伤了好多天。山阴有个道士，养有一群好鹅，王羲之前往观赏，十分满意，坚决请求买下。道士说：“你为我书写《道德经》，我将鹅全部送给你。”王羲之欣然答应，写完《道德经》，用笼子装载群鹅而回，认为做了一件大快事。他就是如此任性而为。曾经有一次到侍从家，看见侍从家的榧树桌子表面十分光洁，便在上面挥笔书写，字体真、草各半。后来字迹被侍从的父亲刮掉了，侍从懊恼痛惜了好多天。又曾经在蕺山看见一位老妇，手持六角扇叫卖。王羲之在每把扇上写了五个字。老妇起初有些不快。王羲之便对老妇说：“你只要说是王右军所写，就可以每把卖得百钱。”老妇照此话去做，果然人们争相购买。过了一些时候，老妇人又拿着扇子来求写，王羲之笑着不作回答。其书法被世人看重，由此可见。王羲之常说：“我的书法与钟繇相比，不相上下；与张芝的草书比，也可追随其后。”曾给友人写信说：“张芝临池学书法，池水为之变黑，别人像他这样刻苦用功，书法决不会比他差。”王羲之的书法开始不及庾翼、郗忄音的书法，直到晚年才达到妙境。曾用章草写信答复庾亮，庾翼见信大为赞叹钦佩。于是给王羲之写信说：“我早年有十张伯英的章草真迹，过江时颠沛流离，丢失干净，常叹绝妙真迹再也不见于人世。忽然看见足下答复家兄的书信，光彩夺目，先前的奇观顿时呈现在眼前。”　　骠骑将军王述少负盛名，与王羲之齐名，而王羲之十分看不起他，因此两人感情不和。王述先在会稽做官，因母丧离职守孝，留居会稽，王羲之取代王述在会稽做官，只上王述家吊问过一次，从此不往。王述每当听到角声，以为王羲之来问候自己，便洒扫干净接待王羲之，多年来一直如此，而王羲之竟从不探望王述，王述为此十分怨恨。服孝期满，王述升任扬州刺史，就职前，走遍会稽郡，独不拜访王羲之，临出发前才辞别王羲之。在此之前，王羲之常对佳宾好友说：“王怀祖只能做个尚书而已，到晚年可做个仆射。再想谋求会稽这块宝地，恐怕就难了。”及至王述拥有显赫官位，王羲之耻做王述的下属，派人上朝廷，请求把会稽郡改为越州，以脱离扬州管辖。派去的人说漏嘴了，道出真情，于是王羲之大为名士们所讥笑。过后王羲之怀着惭愧的心情对儿子们说：“我的才干决不比王怀祖差，而职位竟如此悬殊，肯定是因为你们不如王坦之的缘故！”后来王述到会稽郡检查刑罚与政令的情况，主管官长疲于回答上司的询问。王羲之深感羞耻，便称病辞去郡职，在父母坟前立下誓言道：“永和十一年(355)三月，初一是癸卯日，今天是初九辛亥日，小子羲之敬告二位大人之灵：羲之不为上天所佑，父母早逝，使羲之未能接受父母的教诲。在兄长的养育下渐渐长大成人，因朝中乏人，错蒙朝廷宠爱，然而小子对上无忠孝之名节，对下未尽推贤之职责，每每想起老子、庄周的训诫，就会担心死亡随时降临，我担忧的是家族命运，岂只是我个人而已！因此日夜长叹，如坠深谷。知止知足，断绝名利之念，从今日开始。乘此吉日良辰陈设筵席，叩头布诚，立誓于先人灵前。从今以后，敢于改变此心，贪图财利谋求官禄，就是目无尊长而不配做父母之子，身为儿子而不尽为子之道，天地所不容，名教所难恕！坚定的誓言，有如天日！”　　王羲之辞去官职后，与吴越之地的名人贤士一起尽情游玩于山水之间，以钓鱼射猎为乐。又和道士许迈一同服食丹药，修炼身心，为采选药石，不辞千里路遥，遍游东南各郡县，访尽名山，泛舟沧海，感叹道：“我最终会快乐而死。”谢安曾对王羲之说：“人到中年以后，为哀乐情绪所伤，辞别亲友，心里往往要难受好几天。”王羲之说：“人到老年，自然容易伤情。近来我正想用音乐来陶冶性情，排遣忧闷，常担心儿孙们发觉，破坏了欢乐的情趣。”朝廷因为王羲之的誓言如此坚决，便不再征召他做官。　　其时，刘忄炎做丹杨尹，名士许询曾到刘忄炎家住宿，床被帷帐豪华秀丽，饮食丰盛滋味甘美。许询说：“如果长久保持这种享乐，远胜过隐居东山。”刘忄炎笑道：“足下如果明白吉凶由人定，我怎能保得住这般富贵而不拱手让给足下呢！”王羲之在座，冷眼相对，说：“假使巢父、许由遇到稷和契，肯定不会说出这样的话来。”刘忄炎、许询二人都面露愧色。当初，王羲之畅游山水，闲暇无事，给吏部郎谢万写信说：“古时候不愿做官的高人，有的披头散发，佯装疯癫；有的让浑身污秽不堪，佯装痴呆，真可谓艰难啦。而今我轻而易举地获得了隐退的自由，实现了我的宿愿，实在是值得庆幸，这岂不是上天赐予！违抗天意不吉祥。　　“不久前从东山游赏归来，种植桑果，现在枝叶繁茂，鲜花盛开，我带着儿子们，怀抱年幼的孙子，游赏果树林中，有甜美的果子，就割开分吃，以求眼前欢娱。虽不能立德以流芳后世，仍想教育子孙们为人厚道诚实，谦恭退让。有人认为我这样做是轻薄，令我像汉代万石一样，举起鞭子数马，恭谨侍君，足下以为这怎样？　　“近来我与谢安石游历名山，泛舟沧海，并巡视庄园，察看庄稼的长势和收成的情况，悠闲自在，甚为惬意。除去生活所需，将剩余的收成拿来宴请亲朋佳宾，虽然不能吟咏高雅，但斟酒衔杯，谈田里见闻，作为抚掌谈笑的资料，自得自乐之趣，岂可胜说！常常仰慕陆贾、班嗣、杨王孙的为人处世，追寻他们无为清静超然物外的风范，乃是老夫毕生的心愿。”　　谢万后来做了豫州都督，王羲之又写信告诫谢万说：“以足下高迈不群的风韵，去俯就于那些平庸官吏之中，确实不能如意。然而，通达博识之士，自当能行能藏，随机应变，这才是有长远的眼光。望足下常与卑贱之士往来，则可尽善尽美。食不二味，居不重席，这种简朴的生活为古人传为美谈。足下不要以为这样做毫无用处，要知道成功与否的关键，在于积微小以成高人，请足下记住老夫的话。”谢万未能接受王羲之的告诫，后来果然失败。　　王羲之五十九岁去世，朝廷赠封金紫光禄大夫。儿子们遵照王羲之生前的旨意，坚决不接受封号。

从2014年兴起的生鲜电商热，依然风生水起。众所周知，创业从来都是九死一生，即便是生鲜电商开创者易果生鲜（以下简称“易果”），也没有例外。 图源：图虫创意 10月15日，易果生鲜CEO张晔在接受21Tech采访时证实， 该公司的确已经进入破产重整，正在重组过程中，目前已经有确定的重组方 。但是，对于具体的细节他并没有透露更多。 据企查查数据显示，易果生鲜(上海易果电子商务有限公司)、云象供应链(上海云象供应链管理有限公司)和安鲜达(上海安鲜达物流 科技 有限公司) 已于7月30日进入自愿破产重组。 公开资料显示，易果生鲜成立于 2007 年，是一家致力于向都市中高端家庭提供生鲜食材的生鲜电商。淘宝（中国）软件有限公司为其大股东，持股16.56%，张晔为第二大股东，持股13.94%。此外，阿里巴巴香港公司持股11.8264%，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司持股9.6245%， 以此计算，阿里系持股超过38%。 在行业人士看来，易果的破产与阿里巴巴对于生鲜品类的策略调整，有着不可分割的关系。对此，阿里巴巴官方并没有回应。据悉，上海易果电子商务有限公司已经向上海市第三中级人民法院申请破产重整，申请人为倪丽静、冯向东，开庭时间为2020年11月3日。 从台前消失在幕后 公开信息显示，易果成立于2005年，致力于向都市中高端家庭提供生鲜食材。曾先后获得阿里、苏宁、KKR投资等知名企业的7轮融资，在生鲜电商领域一时间风生水起。 图源：天眼查 2013年，易果获得阿里巴巴数千万美元A轮战略投资；2014年，阿里巴巴联合云峰基金进行B轮投资；2016年，易果再获阿里巴巴领投的C轮投资；2017年8月，阿里巴巴旗下天猫出资3亿美元投资易果。 截至目前，阿里巴巴集团先后参与易果四轮融资，后者也获得了天猫超市生鲜的独家运营权。 易果成立之初，是一家向普通消费者提供新鲜食材的企业，随着阿里的几轮投资，易果逐渐从台前走向了幕后。从面向C端的生鲜电商，逐渐转型为供应链企业，专注为包括盒马、大润发、饿了么等阿里平台提供生鲜供应链服务，也因此进一步加深了对阿里的依赖。 易果集团联合创始人金光磊曾透露，2017年易果集团GMV达100亿，较2016财年披露的36亿元增长178%，预计将在2018年实现盈利。根据2017年的数据，易果生鲜的订单有九成来自天猫超市，呈现出高度的依赖性。此外，易果实现批发、分销、零售、线上线下餐饮全渠道覆盖。据21世纪经济报道在2018年12月的报道称， 来自阿里巴巴的订单，占据了易果集团收入的50%。 转折同样发生在2018年12月，阿里巴巴组织架构调整，将此前易果负责的天猫超生鲜运营转交给盒马鲜生，并与盒马深化合作，以进一步打通线上线下，加速建设和升级生鲜供应链体系，推进阿里生鲜全链能力。 对此，一名资深电商行业人士在接受21Tech采访时认为，盒马从成立之初，管理层多次表态要搭建独立的供应链体系，从产业的上游到末端，形成整个数字农业的体系。在此背景下， 易果在整个阿里生态圈内，能够拓展的空间已经非常有限。 据悉，在销售渠道方面，除了运营天猫超市生鲜区、苏宁生鲜、易果生鲜，易果旗下的云象还有B2C、O2O、大卖场、标超、便利店等各类渠道。但是，仓配成本仍处于较高水平，持续烧钱、亏损严重。 “易果经营的品类中，进口水果只是小部分，主流的品类是进口海鲜、鱼肉等产品。但是，今年受到新冠肺炎疫情的冲击，这块消费骤降，海鲜进口商的业务遭到重创，很大程度上也让易果雪上加霜。”前述电商行业人士进一步补充。 阿里战略下的“阴影” 时间回溯到阿里巴巴投资易果时的2013年，彼时的市场中并没有太多生鲜电商可选项。对于巨头来说，这是一个盈利很难但是又不能失去的市场。腾讯、阿里巴巴、京东、百度分别投资了每日优鲜、易果、天天果园和中粮我买网。上述四家平台融资额度累计达174亿，占据了75%以上的市场份额。不过，目前这四家平台依然处于亏损中。 某电商公司离职高管曾告诉21Tech，平台类生鲜电商处境很难，毛利率低，物流成本高企，看似红火，背后其实都是资本在推动，行业并不是良性发展的。 “综合性的电商平台，除了阿里巴巴其他都很难盈利，基本每单都是亏钱的。 因为获客的流量成本太高。”在他看来，从线下渠道向线上交易转移，远比从线上向线下扩张的成功率高。 “易果的运营亏损率至少在30%，甚至更高。这种烧钱 游戏 ，必须有强大的资本支撑。”资深电商观察人士鲁振旺曾透露。事实的确如此，近几年来，陆续倒下的生鲜电商公司包括呆萝卜、妙生活、吉及鲜、我厨等平台，行业洗牌在持续加剧。 在美团、叮咚买菜等新玩家陆续进场时，易果生鲜的上一轮融资还停留在2017年。同时，易果生鲜对于阿里的资本注入，没有做到专款专用。据南方都市报报道，2017年8月，天猫事业部给予易果的3亿元D轮融资，原本想让其用在旗下物流品牌安鲜达的建设上，加强天猫超市三公里半径的即时冷链配送能力，但易果生鲜却将融资挪用至全球生鲜采购的云象供应链中。这也与后面三年新零售的发展趋势相去甚远。 据悉，易果生鲜大多采取中心仓模式运营，也就是将产品从自家的仓库，直接配送至最终客户手中。而盒马从线下门店起家，采用的是前置仓模式，辐射社区3公里范围。就配送模式来看，后者在配送时间和成本方面更有优势，也与阿里巴巴的平台基因更加契合。 资本支撑的收缩 在失去了阿里巴巴的资金与业务支持后，难以自我造血的易果最终黯然退场。但是，战场上永远不缺新鲜的血液。 目前，生鲜电商行业包括多种商业模式，有以京东生鲜、天猫生鲜、拼多多为代表的综合平台模式，也有以每日优鲜、京东到家、叮咚买菜为代表的O2O生鲜电商模式。此外，以盒马鲜生、7Fresh为代表的“到店+到家”模式，也逐渐向“三公里”生活圈内渗透。 抢滩战还在继续，但亏损并没有消失。 中国电子商务研究中心公布的数据显示，目前国内有4000多家生鲜电商入局者，仅4%盈亏平衡，亏损占到88%，有7%是巨额亏损，而最终盈利的仅有1%。 资本显然已经不再有当初的耐心。据网经社“电数宝”监测数据显示，生鲜电商融资事件从2013年的3次到2014年的26次，同比增长766.66%。直至2015年，融资达到70次，同比增长169.23%。在此后的3年间(2016-2018年)，融资事件数量有所回落，分别达到55次、24次、36次。截止2019年12月11日，融资数量为22次，同比下降38.89%。 2019年12月6日，生鲜电商“吉及鲜”宣布公司融资失败，规模盈利不达预期，公司要大规模裁员、关仓。“下半年资本市场非常寒冷，融资不到去年20%，所以资本市场对我们提出了更高的盈利的要求。”该公司CEO台璐阳在内部大会中表示，吉及鲜没做到规模化盈利，因此融资不是特别顺利，再加上呆萝卜倒闭事件，让“资本市场基本不再看好生鲜的投资了。” 事实上，我国生鲜电商行业产业链较长，一般包括上游供货方、中游供应方、电商平台、物流，要经历4-5个环节，才能到终端消费者。由于生鲜产品不易保存，生鲜电商如果缺乏强大的供应链整合能力，冗长的供应链会降低商品的流通效率，加大损耗，其在供应链端无任何优势存在。 即使部分生鲜电商从供应链出发，通过直采、自建冷链等方式构建壁垒，同样面临投入大、建设周期长等问题。这对于靠融资续命的生鲜电商来说，其压力可想而知。 同时，生鲜电商平台商品种类雷同度较高，比如认养一头牛纯牛奶、徐溪黑猪肉、新疆西周哈密瓜、卡式鲜酪乳、越南巴沙鱼柳等产品在京东生鲜、盒马鲜生、叮咚买菜、等平台均有销售，价格差异也不大。对顾客来说，平台优惠和配送速度起到了决定性的作用，难以形成长期的顾客黏性。 网经社高级电商分析师莫岱青在接受21Tech采访时认为，综合生鲜电商的发展来看，前置仓是离消费者越来越近的一种模式，在较短的时间内，送到消费者手中成为刚需。但是，前置仓的痛点在于其后台成本以及配送成本，比较符合一线城市快节奏生活下消费者的需求，要突破的话需要走到更多的城市去，那就需要形成高密度的订单，才能更好地发展。未来，生鲜市场会呈现菜市场、超市和社区生鲜等多种业态共存的局面。 综合多方观点来看，传统的生鲜电商网站，受制于时效性，将逐渐失去自己的竞争力，转型迫在眉睫。 更多内容请下载21 财经 APP

卫健局全称是卫生健康局。是地方各级医院的主管部门。下设办公室、医政科、健教所、爱卫会等职能部门，分管食品卫生，执业医师法的实施，医疗事故的处理等等工作。　卫健局主要职责：1、拟订卫生健康事业发展的地方性法规、规章草案和政策、规划，拟定并组织实施有关标准和技术规范。统筹规划卫生健康资源配置，指导区域卫生健康规划的编制和实施。负责全市卫生健康系统安全生产相关工作。制定并组织实施推进卫生健康基本公共服务均等化、普惠化、便捷化和公共资源向基层延伸等政策措施。2、协调推进深化医药卫生体制改革，研究提出深化医药卫生体制改革重大方针、政策、措施的建议。组织深化公立医院综合改革，推进管办分离，健全现代医院管理制度，制定并组织实施推动卫生健康公共服务提供主体多元化、提供方式多样化的政策措施,提出医疗服务和药品价格政策的建议。3、组织制定药物政策，落实国家基本药物制度，开展药品使用监测、临床综合评价和短缺药品预警，提出基本药物价格政策的建议。组织开展食品安全风险监测工作。负责职责范围内的职业卫生、放射卫生、环境卫生、学校卫生、公共场所卫生、饮用水卫生等公共卫生的监督管理，负责传染病防治监督，健全卫生健康综合监督体系。组织开展爱国卫生运动。