流程管理的六个要点

管理流程包括: 1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析； 2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准； 3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备； 4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认； 5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。

企业管理流程对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。对外，面向客户，提高业务流程的效率。流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。管理流程功能3.1 定义1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；管理流程图2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；7.接收流程：接收本人要处理的流程；8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；9.发送流程：将流程发送到下一个节点；10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。3.2 组成根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分，分别实现上述功能：1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

流程管理方法 　　流程管理方法，我们在工作上，管理是我们日常提到的，一个公司的发展离不开好的管理，而流程管理是一个公司不可缺少的东西，流程管理是有技巧和方法的，下面我来教大家流程管理方法。 　　流程管理方法1 　　 1、识别流程管理环境 　　 主要包括： 　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求…… 　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。 　　 2、明确流程管理的目标 　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？…… 　　 3、确立服务客户的理念 　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？ 　　 4、搭建流程管理框架 　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。 　　 5、描述各个流程实际运行状态 　　目前企业进行流程现状描述的"方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。 　　 6、绘制流程图 　　流程图绘制的基本技巧如下所述： 　　弄清楚流程间的关系，从高层开始 　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点 　　为每一项活动标明负责的岗位和人员 　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档） 　　采用标准的流程图符号 　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 　　详细程度应达到足以识别无效率的活动 　　…… 　　 7、聚焦流程中的侧重点 　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。 　　 8、优化流程管理的手段和方法 　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。 　　 9、发布流程手册 　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。 　　流程管理方法2 　　 流程化管理的特点 　　1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 　　2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 　　4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值； 　　5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。 　　6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　流程管理方法3 　　 流程优化四种基本方法： 　　 1、标杆瞄准法 　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 　　 2、DMAIC模型 　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 　　 3、ESIA分析法 　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 　　 4、ECRS分析法 　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。 　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

流程管理的五个步骤：第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础。第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率。第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程。第四步，选择需改进流程，在找出企业流程过程中，不是所有的流程都有问题，需要找出有问题的流程。第五步，确定改进的关键点，当找到关键流程中的问题，然后对这些流程问题进行诊断。注意事项：流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍。

项目管理流程7大过程如下：1、项目讨论在项目开始之前的准备，与自己的团队进行讨论，确定方向。2、项目准备讨论出结果后，进行一系列的准备工作。3、项目启动制定项目章程并确定初步范围。4、项目计划制定项目管理计划。5、项目实施指导和管理项目的执行活动。6、项目监控监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施。7、项目收尾项目收尾和结束：评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。项目计划阶段的主要成果1、任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量。2、时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。3、风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题。4、沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突。

流程管理的五个步骤，以采购流程包括五个主要步骤为例，具体如下：1、规格此步骤涉及采购部门与项目经理沟通，制定并批准项目实施所需的采购项目清单，部门必须向外部供应商指定批准的项目。2、选择项目采购流程的这一步要求部门根据规格寻找可以采购必要项目的潜在供应商，为此，部门需要设置供应商选择标准，其中可能包括诸如交付、服务质量、成本和零件性能等措施。3、签约部门必须与供应商就交货日期和付款条件进行沟通，以确保在规定的项目预算内“准时”交付订购的物品，所有条件都应列在采购合同中。此外，详细的交货时间表应与采购商协商并经采购部门批准。4、控制采购管理流程的成功取决于采购部门如何控制交货和付款流程。通过安排与供应商的定期会议，跟踪交货进度，根据批准的产品规格评审订购的项目，以及对采购合同进行必要的修改，部门可以控制过程并确保成功完成。5、测量项目采购管理过程的最后一步是指使用一套绩效指标和措施来评估整个过程的有效性和成功率。项目经理需要建立这样一个系统，采购部门需要用它来衡量过程，可以召开特别会议和研讨会来查看KPI、分阶段交付的中间结果、采购人员的绩效、对产品规格的遵守情况、与供应商的沟通等。如果发现任何偏差或差距，部门应通知项目经理并对采购计划进行必要的更改。

项目管理的五大流程:项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾。

就是整个过程程序环节上的管理。

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　　管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。下面为大家带来公司日常管理流程，快来看看吧。 　　日常生产管理工作由总经理全面负责管理协调。主要包括从接到生产订单开始到设备指导安装调试结束的`全部过程所涉及的活动。也包括下属各部门的日常管理。各部门日常生产管理流程使用日事清电商erp进行，实现各部门间的沟通协作。 　　1、营销部门将生效合同的生产通知单（订单）提交总经理，由生产厂长助理协助总经理统筹安排，组织生产等各项工作。 　　2、常规订单（是指合同金额不大，无特殊要求，按照现有图纸即可组织生产的设备订单）由生产厂长助理直接下达相关指令给采购及生产部门、质检部门，组织采购、生产及检验活动。同时销售部门负责安排落实安装技工。 　　3、非常规订单（指需要重新制作图纸，或对图纸进行修改才能制作的设备订单）及大型设备订单，由总经理组织生产协调会议，由销售、技术、采购、生产、售后等相关负责人员参加。统筹讨论安排各部门工作及时间表，下达相关指令。 　　4、在下达指令的同时，技术部建立客户产品档案。 　　5、技术部门设计审核完毕，签发图纸。 　　6、采购部门领取相关图纸，安排采购。采购外协件等要经检验员验收后方可入库。 　　7、生产厂长助理负责下发图纸，安排生产。 　　8、生产班组按照图纸及工艺要求制作产品，质检员根据图纸和工艺流程检验卡对制造过程中的环节进行检验。除此之外，质检员还要每天在车每月填报生产报表。 　　15、质检员应每日填写检验日报告。 　　16、仓库应及时将需要材料报告采购员，每月填写主要材料及成品件库存报表，提交董事长。 　　17、采购部应保证材料及时供应，不得影响生产。每周填写采购进度表，提交总经理。 　　18、销售部门订单情况如有变化，应及时与总经理沟通，协调调整相关进度。 　　19、产品出厂前由生产技术部做发货明细表。由总经理组织装车。装货完毕，由销售部门到财务部开具出门证。同时财务在发货清单上签字，签字后的发货清单传递给生产技术部、仓库各1份。 　　20、售后服务负责人对设备的生产、检验、发货等过程应予以监督，并根据合同项目的生产线布置，指导基础处理，指导安装调试等。负责与客户就相关事项的沟通及安装派遣管理及指导培训。 　　21、设备安装调试完毕，由客户出具体反馈意见，入客户产品档案备查。

　　相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。 　　一、生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 　　项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 　　使用中的信息或客户需求 　　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　成本和时间预算目标 　　重大困难和假设 　　描述该项目对其他项目的依赖 　　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

　　 1、项目整体管理 　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。 　　 2、项目范围管理 　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。 　　 3、项目进度管理 　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 　　 4、项目成本管理 　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 　　 5、项目质量管理 　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 　　 6、项目人力资源管理 　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 　　 7、项目沟通管理 　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 　　 8、项目风险管理 　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。 　　 9、项目合同管理 　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

最佳答案生产管理流程1.目的: 接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。 2.范围: 凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。 3.权责:3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。 3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。3.4品管课：执行检验。3.5仓库：物料的请购、入库与出货。 4.定义:无 5.作业内容： 5.1作业流程图. (附件一) 5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。 5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。 5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。 5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产. 5.4生产部门依据“生产计划表”按<>进行生产。 5.5生产进度控制 5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制. 5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货. 5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。 5.6生产计划变更:当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，生产部门则依变更后的生产计划生产.5.9成品入库及成品出货参照<>作业。 6.相关文件: 6.1品质手册 6.2与顾客有关的过程管理程序 6.3制程管制程序 6.4过程和产品的监视和测量程序 6.5仓库管理办法 7.相关表单:7.1生产计划表 7.2 BOM表7.3各工序不良控制比例表7.4生产日报表（各工序）7.5 生产日报表（总表）7.6 退料单7.7 补料单7.8 联络单7.9 领料单

流程管理总结可以分为以下几个方面1、理清公司业务流程有几个环节2、分析每个环节的任务和要求，以及人员配置3、提出公司业务流程中存在的问题，及原因4、同类优秀公司业务流程中的管理措施对比5、整体流程管理结局方案和措施

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1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析；2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准；3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备；4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认；5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。

全流程管理，

项目管理主要有五大过程，分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向。一、启动过程：在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”；二、规划过程：项目需要合理的规划，在启动过程以后，要制定工作路线，让项目团队“有法可依”；三、执行过程：项目启动规划好以后，就要开始执行任务以达成目标，方法多样，按图索骥，但是“有法必依”，不可跑偏；四、监控过程：项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，防患于未然，做到：违法必究：让项目高效推进；五、收尾过程：收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，将所有的“恩怨一笔勾销”。

流程管理的三层次如下：1、流程梳理整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。2、流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。3、流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现及新市场的出现等等。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务

现实工作中，凡事我们都有计划，在完成计划的过程中，凡事又都有一个思路和步骤，这个思路和步骤其实就是流程，这样显然容易理解，但从严格的意义上来讲，流程的定义显然不是如此。 现实中，企业流程图是一种工具，可用来描述、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善。 流程图相关的文件指传递信息的流程表单及工作和工作成果的标准文件（如抽样标准、报告等），以及各类工作指引（标准作业指导书、操作程序等，以及企业辅助的规范员工行为的制度。 那么，流程是怎能样产生的呢？严格的意义上讲，企业的流程，源于企业的价值链，企业要创造客户价值，就必须先发现与选择客户价值，通过运营过程并最终交付价值，从而实现价值交换这一最终结果。故企业通过价值链传递的独特价值，就是看是否能快速地响应客户的需求。从企业的支撑层面来讲，为了快速响应客户的需求，企业需要从业务及支持两个层面来进行流程的传递，保证有序经营的同时，达到客户满意，企业赢利这一目的。从业务流程层面，企业需经过研发（客户需求的发掘、产品开发）、采购（企业产品的质量、价格）、生产（包括产量和质量）、物流（储存和配送）、销售和服务（客户的管理、维护信赖度）等价值链的维系，最终达到企业利润及客户满意。从支持流程层面，企业需要从人力行政、财务管理、信息层级的支持完善，为经营业务提供保障，从而保证客户价值的创造。 就价值链各个环节需要关注的事项而言，研发阶段，需重点关注研发项目评审立项管理，研发过程的控制，工艺配方管理及工艺控制管理。采购方面，需重点关注采购审批流程及供应商管理；而在生产方面，则重点需关注生产计划、订单评审、产能核算、库存数据、品质控制、成品检验及设备保养方面的管理；物流环节，需关注出货、配送、搬运、收款方面的流程管理；销售方面则侧重于客户投诉处理流程、市场调研、客户评级及管理方面。 在企业各个环节需关注的重点确认后，接下来要做的工作就是流程的梳理了，其实编写流程并不难，和编制质量体系的文件如同一辙：说你所想，做你所说，写你所做，写成文字性的东西，那么流程就差不多形成了，只不过会存在流程够不够简单、运作符合成本效益的原则问题了。既然流程这么简单，现实中为什么很多流程制订出来，还存在执行不了，或执行不力的问题呢？细细分析这方面的问题，我们不难发现，在流程的编制过程中，我们在细节方面把握的不够详细，一些细节方面的东西考虑不周，所以形成已所不欲，强施于人的状况，同样，自己所想要的东西，别人也不一定乐意接受，这样就形成你订你的，我做我的，流程得不到很好的贯彻落实。所以在制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情： 一、明确流程的监督管理权限。 现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。 二、流程制订时的参与度不够。 往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要 三、制度和流程欠缺合理性。 主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。 四、制度和流程的操作性比较难。 制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成操作过于复杂，而不被认同及接受。 五、制度和流程的管理和责任不明确。 带着以上可能影响流程及制度执行的注意事项，我们再来进行流程的梳理工作： 首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。 其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化，确保流程能在公司经营风险控制、执行人操作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。 第三、针对流程评审初稿，流程负责人，企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可操作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。 第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况，并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。 第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。 第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造（BPR）。

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。易协流程管理平台。

流程化管理是什么意思 　　流程化管理是什么意思，流程化管理是管理学知识的专业术语，也是每个管理人员必须要掌握的一个概念，所谓流程有顾客和整体两个关键要素。下面介绍流程化管理是什么意思 　　流程化管理是什么意思1 　　流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　 什么是流程化管理 　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的"结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。 　　 流程化管理的本质 　　流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。 　　换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。 　　流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 　　流程化管理是什么意思2 　　流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　主要目的是为了提高公司的整体运营效率。 　　流程化管理内容： 　　企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 　　例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。 　　在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 　　流程化管理是什么意思3 　　 流程化管理内涵： 　　流程化管理模式源于业务流程再造，以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，是以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标，以提高企业竞争力为目的变革。流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程是企业管理模式改造中的关键，任何策略的实现、信息系统的导入、企业价值观的呈现，都将落实到流程，所有流程再造的核心是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 　　 流程化管理特点： 　　 1、突出流程 　　强调以流程为导向的组织模式重组，追求企业组织的简单化和高效化； 　　 2、反向，从结果倒推过程 　　企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　 3、注重过程效率 　　流程是以时间为标准来运行的，在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是关注的重要对象； 　　 4、注重连续性 　　以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，重视顾客需要的价值； 　　 5、强调重新思考流程的目的 　　使各流程的方向和经营策略方向更密切配合； 　　 6、强调运用信息工具的重要性 　　以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　在流传管理过程中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。主要目的是为了提高公司的整体运营效率。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。

　　SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。　　SOP是标准操作程序（Standard Operation Procedure) 的英文首字母缩写。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：　　SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称作SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。　　SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。　　参考百度百科《SOP》。

　　为了明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，很多的公司都会制定经营计划管理的制度。下面为您精心推荐了经营计划管理流程，希望对您有所帮助。 　　经营计划管理流程 　　1.目的 　　通过经营计划的制订(短期与长期)及同行业内外适当的基准点进行比较分析，从而明确本公司的发展方向、经营策略及阶段性的工作重点，合理配置各种资源，保障企业健康、持续的发展。 　　2.适用范围 　　适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度及月度经营计划的编制、审核、审批、发布及实施。 　　3.术语 　　3.1经营计划：公司在市场调研、对手分析以及公司运作状况了解的基础上，制订公司各项预定目标的纲要，一般为短期和中长期作为公司内各项工作开展的指导性目标，又称为业务计划。内容包括目标和行动计划。 　　3.2中长期经营计划：经SWOT分析后，确立企业发展战略，制订经营方针和经营目标，明晰市场定位，落实主要措施。 　　3.3年度经营计划：贯彻企业经营理念;落实年度主要经营目标和主要工作内容;分解年度主要的费用预算;制定年度主要的保障措施等。 　　3.4月度经营计划：立足于年度目标分解的月度工作目标及阶段性的工作保障措施。 　　3.5年度、月度总结：通过对公司或本部门年度、月度工作的总结分析，提出存在的问题和建议、下一阶段的改进措施。 　　4.职责 　　4.1总裁办负责组织公司中长期及年度、月度经营计划的制订。 　　4.2各有关部门负责年度、月度经营计划的制订和实施。 　　4.2.1销售部门负责市场调查并制订销售计划、顾客满意度计划。 　　4.2.2质量管理部门负责制订质量目标及质量管理计划，包括质量成本计划。 　　4.2.3技术研发部门制订技术发展计划、新产品开发计划和技术改造计划。 　　4.2.4人力资源管理部门负责人力资源规划、人员培训及开发计划。 　　4.2.5财务部门负责财务计划，包括费用预算和资金运作计划。 　　4.3 内容 　　4.3.1中长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标及主要行动计划。 　　4.3.2年度计划包括经营方针、主要经营目标、架构和管理层人员、财务预算、各级人员责、权、利，人员配置和主要措施。其中工厂年度计划还包括生产、安全及现场管理计划，设备更新、维修计划，技术革新或改造计划，人力资源配置计划，质量管理计划。 　　4.3.3月度计划包括根据年度计划和现状分解的月度经营目标、公司或部门的主要工作重点、当月的收支预算等。 　　4.3.4年度月度总结包括前段工作的总结、存在的问题及原因分析、建议、下一阶段的改进措施及预计取得的效果。 　　5.工作流程 　　5.1 中长期计划 　　5.1.1总裁办根据企业经营思想，经过环境调查和SWOT分析后，组织确定企业中长期计划目标。 　　5.2 年度计划 　　5.2.1总裁每年十一月上旬召集公司相关负责人，下达编制任务和年度主要工作目标及要求。 　　5.2.2总裁办在十一月底前组织相关部门作国家相关政策的调查分析、市场调查和顾客期望分析、同行业竞争对手的调查分析、公司内部经营情况的调查分析,并根据公司中长期计划在十一月底前拟定公司年度主要经营目标并经审批后分解发放至各一级部门。 　　5.2.3各一级部门总经理负责组织本部门立足于部门职能，结合公司主要经营目标于12月15日前完成本部门下年度工作计划的编制、讨论、报批工作。 　　5.2.4总裁办根据各一级部门的年度计划汇总编制公司年度经营计划，在12月底前完成报批、发布工作。 　　5.2.5如果市场和公司战略发生重大变化，应根据实际情况，在必要时修订经营计划。 　　5.2.6经营计划的实施情况由总裁办负责组织跟踪检查，发现有重大偏离时及时组织相关部门采取纠正/预防措施，经营计划的落实情况作为管理评审的输入和执行力考核的依据。 　　5.3 月度计划 　　5.3.1一级部门于每月25日前完成下月的工作计划制订和上报工作。 　　5.3.2总公司于每月最后一天前完成下月公司经营计划的编制、报批和下发工作。 　　6 总结 　　6.1 各一级部门于每月10日前上报本部门上月工作总结。 　　6.2 质量管理部门和财务部门需于每月15日前上报公司月度质量管理总结和财务报告。 　　6.3 总裁办于每月15日前汇总上报公司月度经营总结。 　　6.4 每年1月20日前各一级部门上报本部门上年度经营总结。 　　6.5 每年1月底，总裁办汇总上报公司上年度经营状况总结。 　　7 发放和回收： 　　7.1 华泰公司中长期经营计划及年度经营计划属于公司最高机密，严格受控，只以纸质方式发放，不以电邮方式发放，不得私自复印，否则作泄密处理。 　　7.2 中长期经营计划发放到付总裁级以上人员;年度经营计划发放到一级部门总经理级以上人员。 　　7.3 每年年底发放下年度的经营计划，并回收上一年的经营计划。 　　7.4 一级部门总经理调动时，须把经营计划作正式移交。 　　7.5 一级部门撤消时，则收回该部门的经营计划。 　　8 罚则 　　8.1 经营计划的编制和执行列入各部门考核指标。 　　8.2 不按时提报经营计划，部门领导及直接责任人一同受罚。 　　8.3 每迟报一天，直接责任人罚款100元，部门领导加倍罚款为200元,以此类推。 　　8.4 向外提供或泄露华泰公司经营计划的，一律作辞退处理。情节严重的，追究当事人刑事责任。 　　经营计划管理制度 　　具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。 　　6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行 　　6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 　　6.2公司中长期发展规划的编制 　　6.2公司中长期规划的制订 　　6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。 　　6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容： 　　a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析; 　　b) 行业、竞争环境分析; 　　c) 企业内部资源与能力分析; 　　d) 公司总体发展规划; 　　e) 业务发展规划; 　　f) 职能发展规划。 　　6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。 　　6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。 　　6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。 　　6.3公司年度经营计划的管理 　　6.3.1年度经营计划的编制程序 　　6.3.1.1提出经营计划指标(N1) 　　A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年 　　度的经营计划指标。 　　B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报 　　率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。 　　6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见(N2) 　　董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。 　　6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见(N3) 　　总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。 　　6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性(N4) 　　董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。 　　6.3.1.5调整经营计划指标(N5) 　　如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。 　　6.3.1.6最终确定年度经营计划指标(N6) 　　董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。 　　6.3.1.7组织编制年度经营计划(N7) 　　总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。 　　经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。 　　6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案(N8) 　　由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。 　　三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。 　　A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、 　　营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。 　　B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。 　　C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。 　　6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案(N9) 　　总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。 　　6.3.1.10下发给各执行部门讨论(N10) 　　办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。 　　6.3.1.11提出经营计划调整建议(N11) 　　各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。 　　6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性(N12) 　　总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 　　6.3.1.13调整年度经营计划(N13) 　　如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。 　　6.3.1.14初步确定年度经营计划(N14) 　　总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。 　　6.3.1.15审议年度经营计划(N15) 　　董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。 　　6.3.1.16修改年度经营计划(N16) 　　总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。 　　6.3.1.17最终确定年度经营计划(N17) 　　由董事会最终确定年度经营计划。 　　6.3.1.18下达年度经营计划(N18) 　　总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。 　　6.3.2年度经营计划指标的管理 　　6.3.2.1年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。 　　6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。 　　6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 　　6.3.2.4调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 　　6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 　　6.3.3年度经营计划的编制内容 　　6.3.3.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。 　　6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。 　　A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什 　　么才能做什么等，具体参见综合计划关系图(附件1)。 　　B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时 　　间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图(附件2)。 　　6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。 　　6.3.4年度经营计划的总结与考核 　　6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。 　　A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。 　　B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各 　　项工作的季度总结。 　　C. 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工 　　作的调整做出指示。 　　D. 总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的 　　调整和安排上报董事会批准。 　　6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。 　　A. 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评 　　价和总结，便与董事会对其工作进行考核。 　　B. 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告u2192述职对象 　　审核汇报报告u2192述职日述职讨论评议u2192评价与建议的执行u2192下一次述职(包括上一次意见的反馈) 　　C. 述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见(附录：述职报告编写参考) 　　D. 述职会议讨论内容、时间安排： 　　a) 汇报上一次会后所采取的重要举措;二十分钟 　　调整建议表》，统一反馈给办公室。 　　各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。 　　6.4.1.6审查调整意见的合理性(Y6) 　　总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 　　6.4.1.7正式确定月度工作计划(Y7) 　　总经理正式确定公司的月度工作计划。 　　6.4.1.8报审备案(Y8) 　　总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。 　　6.4.1.9正式下达月度工作计划(Y9) 　　总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。 　　6.4.1.10给各岗位下达工作任务(Y10) 　　部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。 　　6.4.2公司月度计划的执行和监督 　　6.4.2.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。 　　6.4.2.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。 　　6.4.2.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作志;各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体要求详见《工作志管理办法》。 　　6.4.2.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。 　　6.4.2.5办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。 　　6.4.2.6监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。 　　6.4.2.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向办公室做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。 　　6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。 　　6.4.3公司月度计划的总结 　　6.4.3.1办公室于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。 　　6.4.3.2办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。 　　6.4.3.3总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。 　　6.4.3.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。 　　6.4.3.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》。 　　7.罚则 　　7.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。 　　7.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。 　　7.3会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。 　　7.4不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以 元的罚款。 　　7.5对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。 　　经营计划管理特点 　　决策性 　　它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。 　　外向性 　　它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。 　　综合性 　　它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。 　　激励性

一、出库管理流程：1. 业务部开具出库单或调拨单，或者采购部开具退货单。2. 单据上应该注明产地、规格、数量等。3. 仓库收到以上单据后，在对出库商品进行实物明细点验时，必须认真清点核对准确、无误，方可签字认可出库，否则造成的经济损失，由当事人承担。4. 出库要分清实物负责人和承运者的责任，在商品出库时双方应认真清点核对出库商品的品名、数量、规格等以及外包装完好情况，办清交接手续。若出库后发生货损等情况责任由承运者承担。5. 商品出库后仓库管理流程员在当日根据正式出库凭证销账并清点货品结余数，做到账货相符。6. 按出货仓库管理流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。二、入库管理流程：1. 采购部下定单时应该认真审核库存数量，做到以销定进。2. 采购部审核订单时，应根据公司实际情况，核定进货数，杜绝出现库存积压，滞销等情况。3. 订单录入后，采购部通知供货商送货时间，并及时通知仓库。4. 当商品从厂家运抵至仓库时，收货员必须严格认真检查商品外包装是否完好，若出现破损、是原装短少、邻近效期等情况。5. 收货人必须拒绝收货，并及时上报采购部;若因收货员未及时对商品进行检查，出现的破损，原装短少、邻近效期，所造成的经济损失由该收货员承担。6. 确定商品外包装完好后，收货员必须依照相关单据：订单、随货同行联，对进货商品品名、等级、数量、规格、金额、单价、效期进行核实，核实正确后方可入库保管;7. 若单据与商品实物不相符，应及时上报采购部;若进货商品未经核对入库，造成的货、单不相符，由该收货人承担因此造成的损失。8. 入库商品在搬运过程中，应按照商品外包装上的标识进行搬运;在堆码时，应按照仓库管理堆放距离要求、先进先出的原则进行。若未按规定进行操作，因此造成的商品损坏由收货人承担。9. 入库商品明细必须由收货员和仓库流程员核对签字认可，做到帐货相符。商品验收无误后，仓库管理流程员依据验收单及时记账，详细记录商品名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐货相符。若不按该制度执行验收造成的经济损失由仓库管理流程员承担。10. 按收货仓库管理流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。三、仓管原则：1. 面向通道进行保管为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。2. 尽可能地向高处码放，提高保管效率有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。3. 根据出库频率选定位置（1）出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；（2）流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；（3）季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。4. 同一品种在同一地方保管为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。5. 根据物品重量安排保管的位置安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。6. 依据形状安排保管方法依据物品形状来保管也是很重要的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。7. 依据先进先出的原则保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。扩展资料：仓管员工作职责1. 服从领导,遵守各项规章制度。2. 负责仓库日常管理工作。3. 根据实际工作状况,积极提出经营和管理的合理化建议。4. 按仓库规定收发料。5. 物料进仓入库,仓位的筹划与正确的摆放。6. 仓库的安全工作和物料保管防护工作。7. 作业单据的正确开制、确认与交接。8. 每日物料明细账目的登记。9. 盘点工作的具体安排执行与监督。参考资料：仓库管理百度百科

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　　为有效管理公司进出货事宜，制定进出货管理的制度是必要的。下面为您精心推荐了进出货管理流程，希望对您有所帮助。 　　进出货管理流程 　　一、进货管理流程： 　　1. 供应商送货到我公司附送货单(订单、名称、数量)，(若供应商只发货到当地物流需提货的，则采购或收货人通知后勤安排提货事宜)仓库接收。 　　2. 仓库接收后将送货单及运货单一并交检验员进行检验。 　　3. 进料检验人员将检验数据及结果填写在检验记录表内。 　　4. 原辅材料经检验员检验后，若为合格品则通知仓库人员办理入库手续(入库单三联交一联于财务);反之，则填写『退货确认单』，通知仓库人员放置不良品区域，知会采购办理相关事宜。 　　5. 采购人员视该原料不合格情况，或者相关部门评审，采取退货，降价还是降级使用。 　　6.相关技术人员若判定为降级使用时，技术人员在检验记录单上填写可以使用的原因并签名确认，复印一份交采购人员由采购人员办理扣款等事宜;若判定为退货时，则采购与仓库办理退货手续。 　　二、出货管理流程： 　　1. 客户发订单，财务确认货款及库存。若没有库存，应先通知车间安排生产;若款没到账适当跟客户催款。 　　2. 客户款到拟发货通知单给仓库备货安排出货。 　　3. 仓库接到发货通知单备货，并填写出库单及送货单，若是发物流应将送货单的客户联放入包装箱，并在外箱上注明“内有单据，货到请回传”字样。备货OK 后通知发货人发货。 　　4. 发货人将货物发出后，在发货通知单上注明物流单号及查货电话，回执至财务，以便财务跟踪。 　　5. 财务根据物流单号查询货物，确认客户收到货。 　　仓库进出货流程 　　进货 　　1. 工厂到货先查看到货件数，件数准确后开箱分货号.尺码摆放盘点明细。明 　　细盘好后与来货单核对双数是否相同，如有不同上报主管并按盘点明细入库，入库前要检查货物的品质(不良品要与正品分开入库)及是否放有手袋。 　　2. 商场退货：快递公司送来的退货签收前要查看外包装是否完好(如有破损要 　　当场验收)再签收(注意中缝是否有透明胶带重新封过的痕迹)，签收后，要开箱查看实际双数是否与退货单上的双数相同，如有不同立刻上报主管，无误后品检入库，公司车带回的有跟车人交接给仓管员，仓管员核对进库，进库后要先盘点明细再品检入库，入库要按照型号、类别入库。 　　出货 　　商场出货有业务补货.分货，仓管员负责归位，货补全后由盘点人员盘点打出货单，盘点好后由仓管员打包，接到出货单仓管员核对出货单上的双数是否与实际双数相同，不同时立刻告知业务人员、跟公司车出的将出货单交给跟车人员点数装车(所有出库必须有公司规定的单据作为发货依据)。 　　商场返回的残鞋确定退的由仓官员盘点明细交打单员打单待定的交业务确定需要修的交打单员打退厂单然后交仓库登记签字发出(退厂单要有财务签字)无法修的交打单员打商场退单然后将残鞋交仓库统一退厂、其它残鞋退厂有仓库人员统一整理盘点打单。 　　仓库发货管理制度 　　一、目的 　　为满足客户的发货要求，保证发货的及时性、准确性，确保公司发货流程的顺畅。 　　二、职责与权限 　　1、跟车业务员负责产品装卸，仓库管理员协助跟车人员装卸产品及点数。跟车人员根据送货单据点数，品种及数量确认无误后，在送货单上签字确认。 　　2、仓库管理员负责办理产品打印送货单，出库手续，按送货单准备好出货产品，并将产品放置在指定位置。 　　3、快递公司由仓库管理员联系;外发物流公司、短途由跟车人员及司机负责产品运输。 　　三、发货流程 　　1、业务员按合同或客户要求的发货信息，将送货客户、交货日期、订单号、产品编码、数量、备品告知仓库进行备货。 　　2.出货前如因缺货、质量问题或其它异常情况仓库要及时告知业务部相关人员，及时反馈客户，以便客户做相应的变更。 　　3.确保产品质量、数量后，仓管员将送货数量等信息进行记录，确保帐目的准确性。填写送货单，公司领导签字审核，业务部及跟车人员签字确认。送货单一式四联，仓库一联、财务一联，回单一联，客户一联。 　　4.业务员负责通知物流公司或司机提货、送货。货运期间，业务员要与物流公司保持联系，保证货物能够顺利送达。产品送达后，物流货运单、回单等原始单据要保留其全。 　　5. 如需开具发票，要提供客户所需发票明细给财务部开具。货物送达后，跟车人员要跟踪付款。 　　6.货物送达后，客户反映产品质量问题，跟车人员要及时沟通、反馈给相关负责人批准进行处理。

项目管理是一个综合性的项目管理方法，通常包括以下内容：项目启动： 确定项目的目标和目标，明确项目的范围，确定项目的利益相关方，制定项目章程，确定项目经理和团队。项目规划： 制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划。在这个阶段，还需要制定变更管理计划和质量管理计划。项目执行： 执行项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，确保项目按照计划进行，同时处理和解决项目中出现的问题和风险。项目监控与控制： 持续监控项目的进展，比较实际进展与计划进展，采取必要的控制措施来确保项目在预算、进度和质量方面符合要求。这包括风险管理、质量控制、变更控制和沟通管理。项目收尾： 在项目完成时，执行项目收尾活动，包括验证交付物的接受、收集项目文件和经验教训，撤销项目资源，最终关闭项目。8Manage PM项目管理软件简洁高效、灵活易用，功能模块完善，数据实时传递。通过简化项目计划和执行过程，带来项目管理流程的高效便捷，有助于提高项目执行效率，促使所有项目综合执行效果达到最优。

公司项目管理流程 　　作为公司项目负责人，我们应该怎么做好项目管理工作呢？一个项目要经过哪些步骤呢？以下是我为大家整理好的公司项目管理流程，欢迎大家参考学习哦！ 　　1生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此，即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目类型而各有不同，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　2项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标的描述、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 、使用中的信息或客户需求，对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 、成本和时间预算目标、重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题，努力将尽可能多的具体信息，涵括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　3合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用外包商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，而且相关责任及早确定。一定要和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　4项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　5变更管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变更管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，所有变更在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变更提案的门槛。 审查变更提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变更提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变更所带来的利弊进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变更提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变更提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某项变更提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　6风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险点;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的`存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　7质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的公认质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　8 问题管理 　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　9 决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果，形成共识。 　　10信息管理 　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时的信息。 ;

　　导语：向管理要效益，通过不断提高管理水平增强综合竞争能力，已经成为企业界的一个共识。企业管理管理从某种意义上说可以看做是对各流程的管理，企业内外部各项业务流程实现高效运转，是企业持续健康发展的前提和保障。如何使各项业务流程能够实现最佳运转，也成为了企业管理的一项重要研究课题。本文从流程及流程优化的定义入手，对流程运行中可能存在的问题及优化方法进行了一些研究和探索。 　　企业管理流程 　　一、流程及流程管理 　　流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。 　　二、当前流程管理中常见的`几个问题 　　一是流程的认识度不够。 　　相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 　　二是流程的主体不明确。 　　我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 　　三是责任不够明确。 　　由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 　　三、优化企业管理体系的具体措施 　　如何更加有效整合各种管理体系，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每一个企业所面临的现实问题。针对企业内部存在的管理问题，对企业管理流程进行深入优化，将企业流程中不规范、不顺畅的部分加以改进，全面提高企业流程运行效率，应从以下几个方面着手进行。 　　(1)坚持以人为本的管理理念。 　　企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理、流程再造最终都要通过人来实现。而各项管理流程中，协调人和人之间的关系也是流程优化的重点之一。因此，在流程优化中，应坚持以人为本的理念，从人的需要出发，最大限度地发挥各部门、各岗位之间的人员协作关系，使各项固化流程，更加简单和高效。 　　(2)坚持统筹兼顾的管理措施。 　　企业是一个多部门共同组成的群体，所有企业均有其自身的价值创造体系，需要不同部门协作来实现，这种部门与部门，员工与员工之间的协作关系组成了最基本的企业流程。在企业管理流程优化中，应坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的协作关系更加显性化，使用路程之间的衔接更加顺畅，解决好各项路程直接的冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系适用范围看，一些管理方法往往是针对企业内部管理的某一个部分，部门很好地兼顾横向协调关系。而管理流程优化则侧重于各项管理职能的横向衔接，将工作横向科学地分配到各个协作部门之中。 　　(3)坚持突出主体的管理原则。 　　企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如，内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。 　　(4)坚持信息应用的管理方法。 　　全面利用网络系统，不断提高流程效率。目前信息技术和网络技术的高速发展，对流程管理已经产生极为深远的影响。信息技术的应用改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。企业信息化建设的发展，不仅改善了人的工作环境，提高了工作效率，而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。策划得再完美的流程，离开了信息技术的支持，很难想象能确保流程的高效率。 　　结语：企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。

摘要：企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。企业管理流程常见问题有哪些？本文小编为大家整理了流程结构问题、流程环节问题、流程节点问题和流程管理问题等四个方面的问题。企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。二、流程环节问题通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。13、环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。三、流程节点问题流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。19、缺乏必要信息：某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。22、完成工作的权限不足：赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。23、工作要求超出人员的能力：由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。24、输出结果未得到充分利用：很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。四、流程管理问题这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。25、流程设计与公司战略不匹配：一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。26、流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。27、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。28、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。29、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。30、职能设置不合理影响了流程运转：组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。

财务管理流程包括哪些 财务管理流程包括哪些？在职场上，一个企业最不能缺少的就是财务管理，财务可以说得上是企业的命脉所在，而财务管理是有一定的流程的。接下来就由我带大家一起详细了解下财务管理流程包括哪些。 财务管理流程包括哪些1 1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证； 2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。 3、根据记账凭证登记明细分类账。 4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表。 5、根据科目汇总表登记总账。 6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。 如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。 而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天、十天、十五天,或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大，也可以一天一编的。 财务分析的内容基本可以分为三部分： （1）财务状况分析。主要包括：资产配置状况分析、资产运用效果分析、偿债能力分析； （2）成本费用分析。即对成本费用支出水平和构成的分析； （3）财务成果分析。即对获利能力的分析。 进行财务分析，首先要明确分析的目的，确定分析对象；其次应搜集分析资料，如分析所需的历史资料、计划资料、本期实际资料、同行业或其它企业资料等，然后便可对资料进行分析；最后还应说明分析结果，提出改进意见。 财务管理流程包括哪些2 财务管理流程主要包括，预测、决策、计划、控制、分析、检查等六大方面。预测什么？根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的"财务活动和财务成果作出科学的预计和测算，说俗点就是算命，这事有几成胜算；有了科学的预测，才能为决策提供依据，决策成功与否直接关系到企业的兴衰成败，别不小心把自己玩进去了；决策做完了，战略方向定了，接下来就开始进入分解，就是我们常说的做计划。过程中需要运到科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制订主要计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标。这一切成为落实企业奋斗目标和保证措施的必要环节。 计划做完，需要按照计划一步步开始执行，是不是按照计划按部就班就错不了？当然不是。在生产经营活动的过程中，计划是死的，人是活的，而且中国人有多么的聪明这也是公认的。所以计划的执行不是交待出去，权责分明就完事，还需要通过计算和审核来实现计划指标，提高经济效益，其核心是要保障计划的有效实现。比如很多企业无法实时去监控企业预算和开支，一切都是开支后才发现不对，存在管控上比较滞后，容易造成浪费。怎么办？这就需要和互联网时代、云技术进一步接轨，许多企业就是通过ERP企业管理系统来上云，实现所有资金的收入、支出、占用、耗费进行日常的计算和审批，以及业务财务一体化来有效管控。比如我们常见的SAP ERP系统，就可以轻松实现这一切。 接下来的这个流程将非常重要，它需要你对海量的数据，及时获得业务状况，并对其进行快速分析以提供给企业管理层决策者。它是对企业财务活动的过程和结果进行调研，评估，分析最终提出改进措施，挖掘企业潜力的重要手段，但这一切都将基于核算作为基础。 分析完成之后开始接力交付给决策，决策好了计划，计划好了就执行，执行中管控，管控根据数据进行分析，财务管理就这样循环？当然不会。这里面还有一个重要的手段——防控风险。那就需要对企业经营活动和财务收支的合理性、合法性和有效性进行检查，来现实财务监督。常见的合规就是其中重要的一个部分。 财务管理职能有哪些 财务职能是指企业财务在运行中所固有的功能。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系，表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能。 1、筹资职能 财务首先是一种本金的投入活动。由于企业再生产过程是不断进行的，本金在再生产过程中不断投入与周转。企业本金投入的数额是由生产经营要素形成的规模与本金周转速度所决定的。这就要求财务不断筹集投入所需的本金，使财务具有筹资职能。 2、调节职能 财务是一种经济机制，对再生产过程具有调控功能。财务作为本金的投入活动，本金投入的规模与方向，一方面受制于生产经营要素形成的规模与结构，另一方面当本金筹集量（可供量）一定时，为执行资产所有者调整结构的决策或贯彻国家有关宏观调控的政策措施，通过本金投向与投量的调整，使企业原有的生产规模与经济结构（技术结构、产品结构等）发生调整，这是财务调节职能的主要内容。 3、分配职能 财务作为企业本金的收益活动，当取得货币收入后，要按照上缴流转税、补偿所得税、缴纳成本、提取公积金与公益金、向投资者分配利润等顺序进行收入分配，这就是财务分配职能的基本内容。 4、监督职能 财务作为企业本金的投入收益活动，对企业生产经营与对外投资活动具有综合反映性。一方面，财务活动反映生产经营要素的形成、资源的利用与生产经营及对外投资的成果，能揭示企业各项管理工作的问题；另一方面，财务关系集中反映国家行政管理者、所有者、经营者和劳动者等之间的物质利益关系，能揭示在这些关系处理中存在的问题。 学习财务知识可以到恒企教育，恒企会计培训班，上课时结合实际教学；下课后老师手把手练习辅导；结业后，学员上岗后可享受免费的咨询服务，解答工作中的疑难问题。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

常见的管理流程类型包括：人事管理流程、财务管理流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、采购管理流程、生产管理流程。一、人事管理流程现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。二、财务管理流程财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。三、市场调研管理流程市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。四、产品研发管理流程优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。五、采购管理流程采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。六、采购管理流程建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。

　　1、《王羲之传论》是李世民为《晋书·?王羲之传》写下的一篇赞辞，历数各家书法之短，独赞王羲之曰：“详察古今，研精篆素，尽善尽美，其惟王逸少乎。” 　　2、封建帝王为书家亲撰传论，这是十分罕见的。经李世民大力提倡，王羲之书成为书法正宗，造成了有唐一代尊王的书风，对后世书法的发展影响甚大。此文亦有题作《书〈王羲之传〉后》的。

网上找到一篇比较权威的文章，希望对你有帮助在我们对城乡差别的认识中，往往更多地局限于物质形态，但就城乡差异而言，还远远不惟如此。文化和心理的差异，具有更加深层的、根深蒂固的渊源。要消除以至弥合这种差距，至少有三个方面的问题需要研究：一是城市如何以更多的空间和宽容的心态接纳农民；二是农民如何以自身的能力、素质、文化和心理适应城市；三是政府如何为这种城乡之间的融合提供制度保障和服务安排。 关键词：农村与城市 村民与市民 文化与心理 认同与差异 农民问题何以成为重中之重，挂在了总书记和总理的心头，摆到了党和国家最高层决策层的案头，排上了中央“红头文件”的最前头，刻在了包括九亿农民在内的全社会的眉头。解决三农问题的思路也是各显其能，但就解决农村剩余劳动力而言，其基本的路径就是“农转非”。不过“农转非”的途径不是原来意义上的吃商品粮，而是给已经在城市的1.2亿农民工以市民待遇，给现在农村仍需要转移的1.2-1.5亿富余劳动力和每年新增的1200万劳动力以及以后新增需要 作者简介：杨以谦（1957-），男，安徽砀山人，淮北市委党校副校长、教授。研究方向：政治文化、三农问题。 转移的农民以平等的就业权。这就至少有三个方面的问题需要研究： 一是城市如何以更多的空间和宽容的心态接纳农民；二是农民如何以自身的能力、素质、文化和心理适应城市；三是政府如何为这种城乡之间的融合提供制度保障和服务安排。 一 由于中国“三农”问题的历史性、复杂性、艰巨性、长期性，要真正使农业兴起来，农村强起来，农民富起来，远非一个文件、一次会议、一项政策所能企及。缩小三大差别，一直是我们走向共同富裕 的价值取向，但我们对差别的认识往往更多地局限于物质形态。随着对三农问题制度层面认识的深入，政治和权力的差别更加凸显，给农民以国民待遇的呼声日渐其高，各种政策措施也接踵出台。但就城乡差异而言，还远远不惟如此。文化和心理的差异，具有更加深层的、根深蒂固的渊源。 1、 观念差异 农民代表居住生活在特定地理环境中的人群。这一人群常常与居住在城镇或都市的人群形成一种对照，即“乡下人”和“城里人”。居住在乡野之中，聚村而居，成群而落，靠近田野、草原和大自然。因其出生地的原始基因，不论到哪里，他们“乡下人”的地理身份与天生“城里人”的地理身份的差异，便决定了城乡之间的观念差异，以及社会对这种身份的认知差别。由此，大凡落后、保守、歧视的观念似乎都源于农民，也适合农民；而大凡进步、创新、高尚的精神似乎是城里人的专利。“小农意识”、“小农观念”以及“小农行为”等等概念，既是用来代表农民的观念及行为，同时又是人们用来贬低他人的一种价值判断。领导干部不胜任工作称之有农民意识，工厂厂长把厂子搞亏了、破产了称之有农民意识，体育比赛比输了称教练有农民意识，作家写不出好作品称之为有农民意识，科研人员不出成果称之为有农民意识，导演把作品弄砸了称之为有农民意识，演员演不好自己的角色称之有农民意识，连某些腐败分子走到腐败这一步，也称自己有严重的农民意识，但有深厚农民意识的地地道道的农民，有成为腐败分子的吗，简直是无耻之极。够啦。其实带有农民二字的贬义词不止一个，比如农民心态、农民思想、农民观念、农民作风、农民思维、农民形象等等，不一而足。 由此，城里人脑海里便形成这样一种定势思维，即认为农民总是墨守成规，因循守旧；安于现状，害怕冒险；思想固执、狭隘，而缺乏开拓进取精神，甚至把“中国的根本问题是农民问题”这一关乎国家发展和治理的根本性的问题，也歧视性地理解和归结为“农民的问题”或“农民出了问题”，似乎中国所有的问题都出在农民身上或都根源于农民。因而，农民问题解决了或农民不再出问题了中国便安然无恙。 2、主流意识形态差异 由于农民进入大中城市会面临很高的壁垒，比如定居成本，就业机会、生活保障、子女就学等等。因而规模小一些的中小城镇成为农民进城的较理想的选择。事实上，农民进城的愿望是很强烈的，想致富的农民甚至在自己耕作的土地上直接建起了供自己进入的城镇，来表达他们渴望进城的愿望。它代表了一种原生意义上的农民朴素求富心理。即要通过城市化来改变自己的现状，来提高自己的生命质量，实现人生的价值。 观念的差异反映在官方的主流意识形态上，便形成了对农民的歧视。由此造成了在制定和执行政策法律上，对农民群体利益的忽视以及对农民采取的不公开、不公平和不公正的认识与对待。有些腐败分子假星星忏悔，要求从轻发落，说给我一次重新做人的机会，我可以回家种地;那农民要是犯了错，怎么发落，不论从轻还是丛重，还能到城里当官吗？在我们的现实生活中，对农民的歧视常常表现为整个社会或居于强势地位的社会集团对农民群体的种种限制上，这些限制日益制度化、经常化，事实上已经构成了中国社会的最大不公。 3、文化与科技差异 物质层面上的差异还有个比较，有关资料统计，城乡收入比已经由改革开放之初的1.6：1拉大到现在的3.2:1，而隐性收入则是6：1。文化和技术上的差异更是不可比拟。农村教育、医疗卫生、科技和文化艺术等领域发展缓慢。文盲和半文盲占全国总人口比重大，科教文卫人员比重小。据有关统计，农村各类科教文卫人员只占农村总人口的2.5%。就说卫生一项，可以说差异大的惊人，占人口70%的农民医疗卫生消费只占到总消费的6%。 由于文化技术水平低，大多数农民工目前在城市里干的都是城里人不愿干的活儿，收入也十分微薄。那么，农民为什么不去找一份体面的工作呢？难啊！一是没文化技术；二是没钱培训学技术；三是即便大学毕业了也没门路找个体面的工作。在我国的农村劳动力中，受过专业技能培训的仅占9．1％。随着经济发展水平的提高和新兴产业的兴起，缺乏转岗就业技能的农村富余劳动力的就业难度越来越大。 生存难保，谈何文化技术，更谈不上精神享受。 4、心理差异 就心理观念而言,农民作为一个群体，有于其自身的生产和生活方式的特殊性以及在社会中的特定地位，自然会形成他们自己对待世界、社会和人生的基本态度和观念。在这个意义上，农民文化、农民意识确实存在。但是，如果把农民的思想观念和农民文化放到线性文化进化论的某个时点之上，认为农民的意识、观念总是保守的、传统的或落后的（孟德拉斯语），那么，这种认识多少带有偏见和绝对化的局限。马加爵案，媒体评论多归于因教育、归因于学校和社会心理救治系统不健全，这些其实都还是表象。最根本的原因，恐怕还在于横在“城里人”与“乡下人”之间日益扩大的鸿沟。于是，这种心理不平衡很容易转变为惹事作恶的诱因。相当多的城市社会治安案件往往由此引发。 调查发现农民工是一个面临强烈心理矛盾与心理冲突的群体，有些心理问题已经成为社会稳定的制约因素，应引起关注。比如，自卑心理和孤独情绪，由此造成农民工在就业、生活、医疗、教育等许多方面与城里人隔着一条人为的却又是难以逾越的鸿沟；被剥夺心理和不满情绪，城市职工与农民工相比在各种福利上有一种天然的优越感；压抑心理和怨恨情绪，与生活上的贫困相比，农民工更难以忍受的是不被城市接受，不能与城里人正常交往与合作，不能像城里人一样感受到平等与尊严。 二 正视差异、缩小差别、消除隔阂、弥合缝隙是政府、城市、农民共同的责任和义务 1、政府应该干什么 制度与政策对农民的限制、歧视，以及损害农民合法权益的现象普遍存在，制度上的缺憾不能不说是一个重要原因。比如相关的法律法规及配套措施不完善、不健全，有规定而滥施处罚，以及缺少真正能够为农民服务、保障农民权益的机构、机制等。但是，只要观念与感情真正转变过来了，办事情、想问题才会处处为农民着想，替农民打算，才会想方设法破除一切障碍，促进城乡一体化发展，使进城务工的农民在子女教育、劳动就业、社会保障方面与城市人享受同等待遇；只要观念与感情真正转变过来了，有关司法与执法部门才能不折不扣地贯彻《中华人民共和国劳动法》的规定，切实维护农民工应当依法享有的各项权利，并加大对侵犯农民工合法权益的单位和人员的查处力度。 措施与途径进城农民除了原来的基础，一般是没经过多少培训和教育的。为此政府对进城农民扶持的首要任务就是对农民进行基本的城市适应性教育和基本技能培训。如加强对农民工的法制观念教育，帮助他们树立现代公民意识、权利意识、平等意识，提高他们在多元化利益分配格局中的发言能力、对话能力、组织能力和依法维权能力。对农民教育的一个前提，就是必须把农民工当成真正的城里人看待，归根到底，这些培训也是为了帮助农民工成为真正的城里人。这些培训不仅包括对进城农民进行职业技能培训，同时要有政治、法律、政策、道德、权力、义务等人文方面的教育，使农民有意识地融入先进的社会发展系统，成为有现代意识的社会人。 引导与教育农民工在非农产业和城镇实现就业或创业的过程，也是他们融入一个新环境、开始一种新生活的过程。其间很可能产生一些有形或无形的矛盾冲突，甚至发生传统和现代两种生活方式或文化形态的碰撞，这在农民工进入城市特别是大城市的社会生活的过程中，表现得尤为明显。因此，对农民工进行城市生活常识和法律法规知识的宣传普及，引导他们自觉培养起对城市文明的认同感和对城市生活的责任感，应该是农民工培训的更高层次的核心内容。 我们常说，严重的问题是教育农民。似乎把农民教育好了，中国的一切问题都不在严重。然而，现实的问题是，我们对农民训导了多少年，严重的问题依然严重。是农民不可教化吗？非矣。严重的问题是我们对农民既不尊重，也不理解。因而，也就谈不上教育和解放，更说不上引导农民在人类解放的道路上获得自我解放。问题是我们对农民究竟认识了多少、理解了多少、亲近了多少，教育了多少、教育了什么、怎么教育。对待农民，了解不等于理解，接触不等于亲近，看重不等于尊重，教训不等于教育。 2、城市如何接纳 尊重与理解尊重农民首先要尊重农民的人格地位，尊重农民的首创精神，把农民当人看，决不能再把农民当作二等公民。按传统的理解，农民是自给自足的小生产者，而现代化的涵义是以高科技为特征的社会化大生产，如果以此为界定，农民与现代化格格不入。而要使农民走向现代化，既不是一味地阻止农民进城或人为地排挤、苛刻农民进城，也决不是让农民都迁到城里去。而是要通过农村环境的改变，农业手段的改善，农民素质的提高，实现新的解放。真正让农民走向现代化，必须使农民自我觉醒，走进知识，亲爱文明。这一解放的目标和标志就是：职业非农化、居住城镇化、人口知识化、农业现代化。 善待与宽容农民为城市作出了巨大贡献，农村人建设了城市，城市人不仅破坏了自身的坏竟，还污染了农村。城市人自己对农村人的创造成果也是刮目相看，但对创造这些成果的农村人却另眼相待。假如我们再进一步换个位置想一想，我们自己是一个进城务工的农民，在为城市的繁荣付出艰巨的劳动与辛勤的汗水后，还处处受到歧视，处处受到刁难，工资被克扣拖欠，合法权益得不到保障，我们感情上能不能接受、心理上能不能承受、言语中有没有怨气。人的行为是受人的观念与感情支配的，将心比心，我们才会更加体贴农民工，与农民工心心相通。如果我们把观念与感情转变以下，来个换位思考，又当如何。 把观念与感情转变过来，就应当设身处地替农民工想一想。他们大多来自贫困落后的乡村，由于生活所迫，他们不得不抛家别子，背井离乡，怀着希望与戒惧的心理来到陌生的城市打工谋生。他们在城市里铺路架桥、建房盖楼、清扫垃圾、端盘洗碗、小区保安，大多从事那些城里人不愿干的脏活累活苦活。在为城市建设与城市人生活的改善做出了巨大贡献。把观念与感情转变过来，更深层次问题是要充分认识到农村富余劳动力进城务工就业是工业化与现代化的必然趋势，是加速推进城市化建设的必然结果。不能认为农民的天职就是耕田种地，农民到城市来务工就业就是侵占了城市人的地盘，就是争夺城市人的饭碗。要实现工业化与现代化，就必须统筹城乡协调发展，而要统筹城乡协调发展，就必然要把农村大批的富余劳动力转移到城市中来。 接纳与扶持农民进城的条件，不仅取决于农民自身的愿望，更重要的是取决于城市接纳农民门槛的高低。这样城市要创造有利于农民进城的条件，降低农民进城的门槛，扶持农民尽快适应城市。帮助农民实现历史性的大转变。按照社会的发展规律，传统的小农随着现代化、城市化的发展，逐渐转化为城市工人、城市居民，留在农村从事农业的人，也变成现代化的劳动者，传统的农民被历史巨浪所淘汰。我国农民正在进入这种历史性的转变，这要经历很长的过程。他们所走的途径是：在党和国家的领导帮助下，在改革开放中，发展乡镇企业（绝大部分是非农产业），使农村工业化，很多劳动力变成乡镇企业的劳动者；建设小城镇，使乡村城镇化，村民变成城镇居民，也有一部分进入大中城市，成为其中的劳动者或居民；从事农业的人，将随着农业现代化成为现代劳动者。当然，农民进城不能仅靠城市门栏的降低，同时，随着现代化进程的加快和知识经济的到来，城市也不能一味迁就于农民的低素质。农民自身必须在提高素质上下功夫。 融合与共荣缩小城乡差别决不是把城里人赶到乡下去，接受贫下中农再教育；也不是一味地让农民都进城，抢城里人的地盘。而是使包括农民在内的现代社会人共同融入人的解放和全面发展的现代化过程。融入的政治前提是把农民作为革命的主力军和社会主义建设的重要力量。工农联盟是农民与城市利益共同体的基础，我国要实现全面建设小康社会的目标，没有农业的现代化，就没有整个社会的现代化；没有农村的稳定，就没有整个社会的安定；没有农民的小康，就没有社会的全面小康；没有农民的富裕，就没有国家的富强。 农民要融入城市现代化的进程，还需要提高自身素质，以城市主人翁责任感维护城市。一是遵守城市的规则。城市中存在的很多规则都不同于农村，比如卫生和环保意识，进城农民要想在城市中生存下去，得到城市居民的认可，就必须首先改变原有的旧习惯，遵守城市中已经存在的各种规则。二是保护城市的公共产品。在农村环境中生长的农民往往对于自己的私人产品有很强的保护意识，而缺乏对公共产品的保护。公共产品已经成为城市居民生活中不可或缺的组成部分，进城农民提高保护公共产品的意识十分重要。三是改变原有的生活文明准则。进城农民要想真正融入城市，就必须改变“田园化”的农村生活文明准则，去适应城市“商品化”的生活方式。四是要提高自身的技术能力和素质。进城农民仅仅在生活上适应城市的规则还是不够的，最重要的一点是要有很强的谋生手段，才可以和城市居民进行竞争，最终占据到城市中的比较正规的岗位。否则自身的地位仍然没有发生根本性的变化。 3、农民怎样自立 自思自醒农民的自立首先取决于农民在现代化的进程中能否实现由自在到自为的飞跃。回首中国农民改革开放以来的伟大创举，农民在自身全面解放的道路上已经并正在实现着新的跨越，重新审视新时期的新农民，应给中国农民一个新理念：当代中国农民是农业现代化的主力军；中国社会主义市场经济的拓荒者；新的生产经营方式的开拓者；农村城镇化的创造者；民主政治的直接实践者；农村社会主义精神文明的建设者。农民有了这样的自我觉醒，农民不但要走向富裕，更要走向文明，走向人的全面发展和解放。实际上，农村中比较富裕的家庭，无论是有人做公事的，还是从事非农产业的，以及培养出大中专学生的，一个共同或者相似的特点是：都把目光投向了外面的世界，走向文明与开化。相对于其他农民，这些人一般都有一定的文化，或者都有一技之长，头脑比较灵活，眼界比较开阔，观念比较新颖，有着强烈的发展愿望。在贫穷和富裕的鲜明对比中，农民深深地认识到：知识改变命运，文化书写历史；自思才能自醒，自为才能自主。 自主自愿农民缺少的不完全是进行创新的动力和能力，而是缺少必要的权利和自由。就农民的创造力而言，农民在现代化进程中所做的贡献和作用是不可磨灭的。没有任何一个农民不想走向富裕，不想走向文明。问题是农民积极性、主动性、创造性的发挥要建立在农民自觉的基础上。实际上农民“要求发展的意识”在转型期间体现的是相当清晰的。解决农民问题的关键是农民的富裕和发展，是农民自己不想富裕、不想发展吗，决不是；是农民自己不会富裕、不会发展吗，不全是。那么，农民怎么就富不起来，发展不上去呢？一个很重要的原因是农民之外的各类人员，农业之外的各行各业，村干部之上的各位领导，发誓不让农民富，发恨阻止农民富，发疯干扰农民富。农民最不能接受的是那些不懂装懂的瞎指挥者，最厌恶的是那些装出一副很内行的面孔，对农民指手画脚的老爷式公仆。既然我们要关心农民，那么就必须注意到农民自我发展的这种意识，要从“我是农民”的角度来说，“我关心我的发展，我要发展，我应该得到发展”是合乎理性的和正当的权利要求。而不要对农民的发展要求一味涉障，剥夺他们的发展权。 自立自强从来就没有什么救世主，要彻底改变自己的命运，全靠农民自己。与城里人的自傲心理形成鲜明对比的是农民不论在城里还是在乡下，都有一种农民身份的自卑感。这也强化了农民的城乡分类意识和城乡差异观念。随着观念、心理、制度、政策、环境、文化、技术差异的缩短或弥合。城市与乡村的共荣与融合,农民自己也应该逐步摆脱以至消除自身的自卑感,而应树立“我觉得自己已经是个城里人”的观念。不仅意识到,我为我是来自农村人而自豪。我为我能从农村来到城市并扎根城市,要比生在城市,但却艰难地生存在城市更骄傲。农民要真正自立于城市，自主于社会，实现自我价值，必须屏弃乡下人自卑感，树立社会主人翁的责任感和自豪感，自立自强，自我解放，自我发展。当今，年轻的一代农民是不甘于一辈子呆在农村的，总要出来闯荡，由此他们的视野得以开阔，提高自身素质，谋求自身发展成为其自觉的要求。而要到城里发展，可以白手起家，但不能凭空想象。这就要有一定的实力和能力，至少是要有通过学习和培养能够具备的潜力。这些能力包括：资本积累能力，知识获取能力，政治资源获取能力，相互合作的能力等。有了这些能力，加之政府的合理化制度安排，城市提供的广阔平台，农民的解放和发展才能融入人类解放和发展的大道。 村民与市民的文化与心理差异不因农民工的进城甚或进城农民工拿到了城里的户口就自然而然地抹平。也不因“农民工是中国产业工人的重要组成部分”就把农民装扮成市民而使农民的地位有根本性的改变。农民进城的初衷是为了生存，至少是为了改变生存条件，农民改善生存状态的路径也不惟进城一条路。但要生存得好一些，除了消除制度性障碍，就农民自身而言，最迫切的就是要提高自身素质。当然，已经进城的农民，就其基本素质而言，要比不愿或无力进城的农民，无论文化技术素质或心理适应性都更强一些。而要能够继续在城里混下去，进而混出个市民样来，仅靠原来的那点本事就远远不够了。这样，不论在城里，还是在农村，要从根本上改变自身生存状态，政府的制度安排，城市的政策与心态调整，农民的文化技术素质提高和心理素质的适应也成为当务之急了。

学习环境艺术设计专业好不好呢，毕业后能够从事什么工作，下面我为大家提供环境艺术设计专业怎么样，仅供大家参考。 环境艺术设计专业的就业方向 环境艺术设计的就业方向主要在建筑装饰行业从事室内装饰设计、家具设计、展示设计、建筑外观装饰设计、景观设计等工作。 学历的话主要看工作单位的要求，这个工作主要是做设计和会软件，有一定的美术基础，只要你能胜任的话，一般单位对学历没有特别硬性的要求。 环境设计根据教育部专业目录委员会在历年本本科专业命名目录中又称为“艺术设计（环境设计）”。 环境设计是指对于建筑室内外的空间环境，通过艺术设计的方式进行整合设计的一门实用艺术。环境艺术所涉及的学科很广泛，包括建筑学、城市规划学、人类工程学、环境心理学、设计美学、社会学、文学、史学、考古学、宗教学、环境生态学、环境行为学等学科。 环境艺术设计专业就业前景 环境艺术设计行业状况环境艺术设计的就业面很广，原因在于我国快速发展的经济，市政建设项目和房地产项目如雨后春笋，无论是室内设计还是景观设计均需要大量的环境艺术设计人才，环境艺术的专业涵盖从过去的室内设计发展到今天室外设计、广场设计、园林设计、街道设计、景观设计、城市道路桥梁设计等全方位、多范围的设计领域。 现代人们生活水平和公共场所消费档次的提高，设计也由过去偏重于硬件设施环境的设计转变为今天重视人的生理、行为、心理环境创造等更广泛和更深意义的理解，除了美观外还要有艺术性、欣赏性、创造联想性等，是近年来的一个新兴的行业。本专业就业市场一直很广阔，只要涉及到环境艺术类都可胜任，如建筑装饰设计，室内外效果图设计，园林景观设计，环境工程改造等而且待遇非常高。

蓝海成“血”海 生鲜本来就是一项微利的生意，但互联网玩家们却纷纷挤进这个赛道，在一些外行人看来，可能会有些匪夷所思。 在互联网玩家眼中，生鲜电商是电商的“最后一片蓝海”。他们认为，生鲜行业是高频刚需，毕竟大家每天都要吃饭嘛。 2012年是生鲜电商元年，那一年，“本来生活”生鲜电商策划了“褚橙进京”事件。曾经的烟草大王种起了橙子，褚时健跌宕起伏的人生故事，让一颗普通的橙子变成了“励志橙”。 那年11月，褚橙从云南来到北京，5天里，20吨褚橙一售而空。11月11日，本来生活又到货20吨，在11月12日一天就卖出1500多箱，约有7吨多。 这一事件也是生鲜电商史上的里程碑事件。直到今日，“本来生活”还在卖褚时健的褚橙、柳传志的柳桃、潘石屹的潘苹果。 而到了2014年，各大互联网巨头们都纷纷布局生鲜市场，百度投资了我买网，腾讯豪掷千万美元投资每日优鲜，京东花了7000万美元投资天天果园，阿里也投了易果生鲜。 易果生鲜是国内首家生鲜电商 ， 创立于2005年，但近日，易果生鲜却申请破产重组了。 最老的一家生鲜电商都是这样的命运，其他的生鲜电商也好不到哪去。2019年很多生鲜电商都倒闭了，曾经的蓝海变成了一片“血”海。 媒体报道的画风也从当初的《生鲜电商市场火热，菜市场还有生意可做吗？》，变成了《生鲜电商为什么干不过菜市场》以及《丧钟为谁而鸣：盘点分析2019年生鲜电商死亡名单》。 那些在一些人眼中“脏乱差”的菜市场真的这么难颠覆吗？ 古老菜市的商业密码 南方菜市场有多贴心的话题冲上了微博热搜，引发了网友对中国南北菜市场服务的大讨论。 在南方菜市场买肉，老板会帮你把牛肉捶成牛排，还会帮你把10块钱的牛肉切丝，切好后，还会给你加生抽、淀粉、蚝油腌制，就差没帮你煮熟了。 网友打趣的评论，这服务堪比镇关西，切了十斤精肉，又是十斤肥肉，还有十斤寸软骨。 可能有些人只是当玩笑看的，但这也反映出，菜市场的服务还真不赖。而且，人们常说，菜市场有烟火气息。 在古龙的《多情剑客无情剑》中， 走投无路的铁传甲无意中走到了菜市场， 抱着孩子的妇人，带着拐杖的老妪，满身油腻的厨子，各式各样的人提着菜篮在他身边挤来挤去，卖菜的村妇、卖肉的屠夫为了一文钱争得面红耳赤，鲜明而生动， 他的心情突然明朗起来开来。 这其实就是菜市场营造的一种购物场景，也是生鲜电商平台缺乏的地方。 2017年，大卖场、超市、便利店、菜场等渠道占据了超过97%的生鲜市场份额，而生鲜电商渠道的渗透率只有2%。据网经社“电数宝”电商大数据库显示， 2019年我国生鲜电商行业渗透率达4.67%。 当然，你可以理解为生鲜电商未来有很大的市场前景，但这到底是给资本画饼，还是即将成为现实就未可知了。 但是我们可以分析下，为什么生鲜电商渗透率增加的如此缓慢呢？ 一是传统生鲜销售渠道都是实体店，它有切切实实的消费场景，菜是可闻可触的，你一看就知道好坏。但在生鲜电商平台上，你看到的只是精美的图片，好不好还要等菜送到才知道。 二是传统销售渠道有价格优势，特别是菜市场， 传统菜市场批发渠道已经是生鲜市场上价格最为优惠的 ，此时生鲜电商平台的价格优势很难体现出来，而且还有配送费，这也是生鲜电商难以下沉的原因。 三是很多生鲜电商店都倒闭了，这也影响了生鲜电商的拓展，而它们之所以倒闭，就是死于资金链断裂。 但菜市场却很少有这种问题，至少我们还没有听到过在菜市场卖菜卖破产的消息。 菜市场其实是把经营的风险转接给每一个商贩 ，他们有赚又赔，但能够达到某种微妙的平衡。商贩们会想方设法使自己达到盈利，如果无法实现，有些人会退出，但又会有新的人进来，整个系统是在良性运作的。 但生鲜电商自身承担了所有的盈利压力 ，而且他们采取了完全不一样的打法，那就是 先开疆扩土，再考虑盈利问题，甚至早期根本不屑于盈利。 易果生鲜CEO曾对媒体信誓旦旦的表示，盈利并不是特别困难的事情，他表示， 大规模的盈利才有价值，否则开一家水果店也能盈利，但这个盈利对自己或者整个行业并没有太大的意义。 当然资本还是支撑着他的梦想的， 易果生鲜曾先后完成7轮融资，累计融资超59.3亿元，但现在易果生鲜负债23亿，不得不破产。 易果生鲜给热衷烧钱的互联网行业泼了一瓢冷水，投资人的钱全都打了水漂。 烧钱做不了生鲜电商 生鲜电商频频暴雷，资本正在失去耐心。 据网经社“电数宝”监测数据显示，2015年生鲜电商的融资达到 历史 最高点，为70次，但此后4年，融资次数却在一步步回落，到2019年仅有22次。 缺少资本支持，生鲜电商要逐渐自食其力了，在这种情况下，生鲜电商必须要改变过去盲目扩张的思维，而是要步步为营，实现盈利后再继续开疆扩土。 凭借褚橙声名鹊起的本来生活，在2016年拿到融资后，选择了一条不烧钱的道路，控制发展速度，不再过度补贴、过度服务，闷声发大财。 本来生活2018全财年盈利，2020财年公司盈利1亿元。 本来生活创始人称， 现在不比烧钱烧得更快，要比活得更久，你烧得很快，把自己烧死了，没什么意义。 生鲜电商喊着要颠覆菜市场，但菜市场却仍然顽强地存在中国大地上，而生鲜电商却遭遇雪崩的困境。 这是因为菜市场在追求短期盈利的过程中，实现了长久的盈利，而生鲜电商却在追求长期盈利的过程中，半路夭折了。 作者 | 青松

是世界著名的德国作曲家，音乐教育家卡尔·奥尔夫（Carl Orff，1895—1982）创立的独特的音乐教学法。和传统的音乐教学有很大不同奥尔夫教学体系是世界四大幼儿音乐教育体系之一。奥尔夫音乐教学是综合性的教学，不仅让幼儿学习音乐，培养幼儿的音乐能力，而且对语言，模仿，创造等多方面有启智性的效果。奥尔夫音乐教学是活动性教学，符合幼儿的学习特点，使幼儿快乐地学习音乐，热爱音乐。奥尔夫音乐教学注重幼儿创造性的培养，鼓励幼儿表达自己，独立创新。

2019年全国教育工作会议上，教育部部长陈宝生强调：积极推动将家庭教育纳入基本公共服务体系，争取专门经费支持，通过家委会、家长学校、家长课堂、购买服务等形式，形成政府、家庭、学校、社会联动的家庭教育工作体系。乡村小而美学校的创建离不开学生家长的大力支持，创办家长学校可以很好的提高家长对学校的认可、家长参与辅导孩子，孩子成绩进步特别快，家庭关系和睦，自然可以留住家长的心，留住孩子，有利于乡村小规模学校的健康发展。 近年来，我校家长学校建设紧紧围绕“让乡村儿童成为最好的自己”的办学目标，以“发现孩子——找到策略——成功家长”为培养教子有方的家长路径，坚持实施“六有五个一”工程，取得了良好的成效，被河南省教育厅评为“省级卓越家长学校”。下面是我们创建家长学校的一些粗浅的做法。 一、理念引领、构建家长学校新模式 袁张营小学“让乡村儿童成为最好的自己”办学理念自提出以来，一直作为各项工作开展的指导思想，其核心理念是“教师、学生、家长”共同发展。随着学校课程顶层设计的实施，丰富多彩的课程建设得到家长的普遍认可和参与，家庭教育的氛围逐步形成，“发现孩子——掌握策略——教子有方”的家长学校新模式逐渐清晰，成功教育理论在家长学校建设中发挥了重要作用。 1、帮助家长发现“自己孩子的成功优势” 通常，大多数家长舍得投入精力和本钱的是“培养孩子成功”而非“发现孩子的成功优势”，隐藏在孩子身上的潜力没有得到很好的发展，殊不知，培养孩子第一步是“发现”,第二步才是“培养”。为了帮助家长发现自己的孩子成长优势,我们利用校本课程，开展丰富多彩的社团活动,让家长帮助孩子选择适合孩子兴趣的项目。在各种大型庆典、主题班队会活动中,请家长观摩参与,让家长发现和检阅孩子潜力,以进一步获取家长对孩子发展精神上和物资上的支持。总之是为了让家长明白:你的孩子在哪些方面的发展空间更大,更适合他的生理和心理实际条件，从而制定科学的培养策略。 2、帮助家长掌握“引导孩子成功的策略”。 家长是孩子永不退休的班主任，成功教育的实践表明,孩子的成功通常经历三个阶段:一是在他人直接帮助下的成功，二是通过自己尝试获得成功，三是自己主动尝试获得成功，即自主成功。孩子进入成功的第三阶段时,他的成功才会获得持续的、可靠的、稳定的发展。家长必须明确，任何帮助最终是为了不需要帮助。因此,要求家长通过学习培训来认清当前家庭教育的形式，着手教给家长家庭教育的方法，让家庭教育适合学生的需要，让家庭教育走进孩子的心灵。我们一直强调：如果孩子出现了问题，首先要从家长方面去找原因。 3、评选教子有方家长,树立楷模，让家长体会成功感、幸福感 孩子成功是父母最大的成功，教育孩子是父母最重要的工作，每个父母都要互相学习，努力做到教子有方。学校要善于发现学生家长中的家庭教育的楷模，分享家教经验，让家长们互相学习、科学教育孩子，因此学校每学期都开展“百名教子有方”家长评选活动。所有的孩子都是天资聪颖的，每个孩子都是与众不同、独一无二的。“新成功教育”理念提出“每天进步一点点，只要今天比昨天有进步，就是成功。”这给了每个孩子成功的机会，极大地扩大了孩子成功的范畴，同是也给了每个家长促使自己孩子成功的任务和目标，“我的孩子总在某些方面有特长，我就努力发掘它”。让任何一位家长都可以看到孩子的闪光点，尤其是自己的孩子将这些闪光点在学校、家庭、社会上展示出来时，作为家长心中的成功感、幸福感可想而知，让家长因看到自己的孩子优秀而幸福。 二、“六有五个一”工程，构建家长学校完整体系 在“办让家长放心的把孩子托付给我们的学校”的理念指导下，根据“发现孩子——找到策略——教子有方”的家庭教育模式路线，我们实施了“六有五个一”工程来把办学理念外化于心，内化为行动。 六有： （一）有教师 已故清华大学校长梅贻琦说:"所谓大学者,非谓有大楼之谓也,乃有大师之谓也。”教师乃办学之根本，经过多年努力，我校家长学校组成了由班主任、家教专家、教子有方家长、爱心人士相互协作的教师队伍。由校长或者副校长亲抓，指定一名具有家教经验的教师，作为家长学校的总班主任，各年级班主任作为家长学校的主要授课教师，开展家长学校工作。 （二）有阵地 家长学校教育阵地有四个：各班教室 、学校操场 、多功能室 、班级微信群。四个阵地，都有专人负责，各班教室是分班级开展家庭教育的主要场所，操场是举行全校大型家长会或家教专家对全校家长集中培训的阵地，多功能室，是针对于家长委员会成员研讨交流的地方，班级微信群是各科教师与家长沟通的主要阵地。 班级微信群是最方便、快捷、灵活的家庭教育阵地。以往，家校联系多是通过老师和家长之间的互访或者电话联系等方式。如今，随着微信逐渐流行，老师们纷纷建立班级微信群。微信群作为新时期的一个主要交流媒介，已然成为人们沟通交流最便捷的方式之一。 班级微信群在学习生活中方便了老师与家长之间的沟通，家长与家长之间的联系，有利于良好家校联系的建立，打破工作时间、空间的制约和家校之间的界限，提高家校沟通的效率，实现家校联系的互联互通和无缝对接，让家校联系更紧密。此外，学校还建立了学校微信公众号，定期更新学校动态推送给家长，方便了家长了解学校。在学校微信公众号上开设学生成绩在线查询，家长可以随时输入自己孩子的姓名和考号查询考试成绩，既保护了孩子的自尊，又方便了家长及时了解孩子的学习情况。 （三）有教材 我们的家长学校共有以下几种教材 1.上级教育部门统一发放的《家长学校教材》 上级教育部门会免费发放家长学校教材，我们在每学期开学的前两个周里，以班级为单位组织家长，坐在班级自己孩子的座位上，由各班主任针对这套教师上一节课，旨在指导家长了解教材、制定教材自学计划，回家后由家长根据计划自己学习教材，并落实到家庭教育中。班主任利用微信打卡、或者学生反馈等方式，来监控、指导家长对教材的学习。 在实际的落实中，家长没空学习、教材丢失、班主任缺乏有效监控是最突出的问题。还会遇到新华书店不按时发放家长学校教材，或者本学期根本没有发放免费的家长学校教材，家长学校教材发放的数量不能实现每个家长一本等问题。 所以开办家长学校不能单一依靠统一发放的教材，还要同时要兼顾使用其他形式的教材。 2.学校的校本教材《学弟子规，做五星少年》 校本教材也可以作为家长学校的一种教材。我们学校的校本教材《学弟子规 做五星少年》中有个“弟子规力行表”，我们把它做成彩页，在第一次班级家长课堂上发给家长，让家长贴到家里孩子屋子里的墙上，监督孩子每日三省吾身。 3.学校推荐或者家长自己购买的有关家庭教育的书，例如《明朝一哥王阳明》、《萨提亚家庭治疗模式》、《陪孩子走过小学六年》等。 引导家长读书，用书中的知识去解决孩子存在的问题，表扬在班级微信群里分享读书的家长和孩子，通过班级群里几个别读书的家长去“摇动”另一个家长，一朵云推动另一朵云的模式，影响其他家长参与到读书行列中来。 4.班主任精心设计的家庭教育PPT 为了上好一节班级家庭教育课，班主任会翻阅很多书，查阅很多资料，收集班级很多真实的素材，提前做好家庭教育PPT课件。这些接地气的家庭教育PPT是家长学校教学成果，也可算作是家长学校的教材。 （四）有课堂 我校采取“集中”与“分散”相结合的方法对家长进行培训。集中给家长上课次数也不易多，一是家长没时间来上课，再者也增加教师的负担。我校采取每学期上好三节课的方法对家长进行家庭教育。第一节课是由班主任在班级教室里上课，第二节课通常放在学期中间，由学校领导或者聘请的教育专家在学校操场上一节大型家庭教育课，第三节是在多功能室上一节家长委员会课。三节课的目的是引导家长，认清自己孩子的个性特长，找到发挥孩子个性的策略，学会用适合自己的方式，对孩子进行家庭教育。“分散”开展家长课堂教育，则以家长自主学习、教师在微信群里指导家教为主要方式。（五）有制度 家长学校是一个系统的工作，必须进行科学的管理，制定相关的制度、计划、方案，期末对计划做出总结。并且把家长学校建设列入学校主要工作之中，是学校中长期发展战略中一个重要的项目、才能保证家长学校建设的顺利实施。 （六）有档案 家长学校的档案资料应包括：家长学校实施方案，规章制度，工作计划和总结，家长学校工作会议记录，各种活动图片资料等。各班级家长培养方案、讲课教师的讲授课件文稿、家长学员参加活动的原始签到表、家校活动照片、通知、邀请函等资料应严格分类整理并存档，实行规范化管理。学校定期对家长学校档案进行收集检查，对实施情况进行评估。 五个一（一）上好新学期第一节家长课 指导家长发现孩子 在每学期开学的前两个周，各班级都要上一节家庭教育课，由班主任主讲，其他教师辅助。旨在指导家长发现孩子的个性特长，了解本学期班级要从哪些方面来提升孩子的品格素养，如何开展亲子共读，家长在家怎么辅导孩子，监督孩子按时完成家庭作业等。 家长大都是通过孩子来了解学校，开展家长学校要充分利用孩子来教育家长。结合学校的“打造自己的56号教室”活动，让班级有故事、培养孩子的卓越口才，让孩子每天回家“言好事儿”，家庭教育活动就会一直有温度。班主任平时充分利用好班级微信群，及时的解决家长遇到的问题，及时捕捉到教子有方的事迹，在微信群里分享，让更多的家长学习。 （二）期中举行一次大型家长会 每学期的期中，借助教子有方家长评选召开一次大型家长会。聘请的家庭教育专家、社会爱心人士、或者班主任推荐的教子有方家长担任主讲。旨在让家长树立家长模范、找到适合自己孩子的家教策略，同时对孩子进行“感恩教育”。 在期中家长会期间，学校会展出体现学校素质教育的各种活动与作品。比如：学生书画作品展、经典诵读节目表演、鬼步舞社团表演、手工制作社团作品展、大课间展演、社会实践活动图片展等，向家长充分展示自己孩子的个性特长。学校的“星光大道”会挂满各班级的“五星少年”照片，让每个家长都能找到自己孩子闪光的痕迹。 （三）上好一节家长委员会研讨课 办让家长放心的把孩子托付给老师的学校 成立家长委员会，每学期在多功能室召开一次家长委员会研讨课。旨在听取家长对学校建设的意见，让家长参与管理学校，找到与周边学校的差距，科学的调整学校发展战略，办让家长放心的把孩子托付给我们的学校。 （四）每月开展一次主题活动，让孩子成为家庭和睦大使 和睦的家庭是孩子健康成长的摇篮，孩子是父母感情关系的纽带，孩子的每一步都是父母的主旋律，让孩子成为家庭和睦大使。 家长学校每月主题活动参考： 1-2月、“寒假写作训练营----父母下水”悦（阅）写活动 3月、妇女节开展“我为妈妈洗洗脚”主题活动 4月、亲子共读好时光，“书香家庭”评选（读书是一种经典家庭治疗方式） 5月、“校园鲜花开、我为母亲摘”或者“做一次力所能及的家务” 6月、“我为妈妈唱支歌” 7-8月、“阅过暑假”读书活动 “教子有方案例”评选 9月、“尊师礼仪行动” 10月、国庆节“家庭红色研学”活动 11月、“微善行动” 12月、“黄香温席”活动 （五）每学期开展一次“百名教子有方家长”评选活动 通过同时表扬学生和家长的方法，让孩子为家长而自豪，家长为孩子而高兴，营造学习是家长和孩子共同的事儿氛围。我们的百名教子有方家长奖状上这样写“恭喜***同学在本学期德智体美劳全面发展，被评为“五星少年”，其家长被评为“教子有方”家长、“最美妈妈”、“和睦大使”、“书香家庭”等。家长和孩子同时获奖，皆大欢喜，对其他家庭也起到榜样作用。 经过家长学校办学实践与探索，学校的社会声誉大有好转，学生家庭和睦、书香家庭越来越多，形成了家庭、学校、社会三结合的良好育人环境。仅仅两年时间，学校人数由最初的全校42人发展到了372人，班级由最初的5个班发展到10个班（附属幼儿园4班），教师由全校12人增加到22人，学校由教学点转变成完全小学。 家长学校让家长懂得了教育孩子要“一边看、一边养、一边静待花开”的道理，明白了“教育孩子不光是学校的事，家长的陪伴也好重要”，让学生感受到家的温暖，快乐健康成长，形成了适应未来发展的良好品格和必备素养。办让家长放心的把孩子托付给我们的学校，让孩子在家门口都能享受到最优质的教育，是我们乡村教育工作者的不懈追求。 我经常给老师们讲这样一个故事: 有那么一群孩子在一大块麦田里玩，东奔西跑，附近除了我们，没有一个孩子的家长陪伴。我们就在那混帐的悬崖边，职务就是在那守望，要是有哪个孩子往悬崖边来，我们就把他捉住。我们整天就干这样的事，做一个麦田里的守望者。

决策支持系统的各组成部分及功能以下：1）数据库子系统：对数据的存储、检索、处理和维护，并能从来自多种渠道的各类信息资源中析取数据。2）模型库子系统：通过人机交互语言使决策者能方便的利用模型库中各种模型支持决策，引导决策者建立、修改和运行模型。3）对话子系统：负责接收和检验用户的请求，协调数据库系统和模型库系统之间的通信，为决策者提供信息收集、问题识别以及模型构造、使用改进、分心和计算等功能。

如果父母对孩子没有期望，没有要求，那也谈不上指引孩子了。可问题在于很多父母对于自己的孩子能承受多大的期望没有数。对于自己的期望是否合理也没有数。而孩子因为话语权的问题。没法对父母的不合理期望提出反驳，越是乖巧的孩子越是如此。有些孩子会不断的实现父母的愿望，甚至是父母不合理的期望。如果父母把期望强加在孩子身上，那就是大问题了，大多数父母会犯两个错。一、不尊重不尊重自己的孩子，那就别指望你孩子尊重你。很多人把教育的严厉理解成严格，来了严厉出孝子，又有人听了西方的爱就是一切，来了个用爱就可以教出好孩子。但却没想明白，为什么两种方法下，都有为数不少的孩子，成长都出现了问题，和父母的关系都非常差。原因很简单，因为你不尊重自己的孩子，满脑子想的都是你觉得孩子应该怎么样，而让孩子来满足你脑子中的那个形象，有人这么搞你，你确定你不会疏远他逃离他？二、方法错误想让孩子延续你的期望，不是完全不可能，你没有满足的东西，他的成长历程中也很可能会缺失，遗传毕竟是存在相似性的。所以，方法很重要，无论是灌输也好，引导也好，体验也好，让你孩子在内心认同你的期望，才是正途。不管三七二十一，就是叨叨嘴，反复读，看到孩子都明显不想听了，还只是一味的在那里重复诉说自己的青春，你是嫌自己不够烦人么？不考虑孩子的经历理解力，一味的讲你觉得感触很深的故事，可孩子的时代都变了，根本不可能经历那些，也不可能感同身受，你是觉得孩子理应如圣人一样，理解大众苦难？强加，就是逼迫，只能表面奏效，需要武力和刚需利益的支撑，但你的孩子总有一天会从你的武力和刚需利益中挣脱，那个时候就是你明白，出来混，早晚要还的，的时候。虽然站在正确角度，我很想说不要把期望放在孩子身上，但是实际很多家长是做不到的。一代一代之所以能螺旋上升，不就是因为上一代的经验对下一代有一定帮助吗？如果我对孩子没有任何期望，甚至放任他自由成长，让他去犯和我一样的错误，那我就是孩子成长中的罪人。一切都不管，全让孩子自己处理，还美其名曰快乐教育的家长。这就是逃避责任，为的不就是以后孩子即使失败，也不能说父母误导孩子。最后，孩子对这个社会的认识是残缺的，80后受过充分教育有一定思考和反思能力的家长对社会的认识无论如何要比孩子全面的多，如果家长不指导孩子，那孩子还能得到哪些有意义的建议呢？唯一需要注意的是，家长不要把自己人生的追求全放在孩子身上，这是压力的来源和悲剧的开始。孩子需要得到指导和建议，但不能用绝对权威限制孩子的个人追求，甚至扼杀他对社会的体验。

卫生部卫生应急办公室成立于2004年，又名突发公共卫生事件应急指挥中心。主要负责拟订卫生应急和紧急医学救援政策、制度、规划、预案和规范措施，指导全国卫生应急体系和能力建设，指导、协调突发公共卫生事件的预防准备、监测预警、处置救援、总结评估等工作，协调指导突发公共卫生事件和其他突发事件预防控制和紧急医学救援工作，组织实施对突发急性传染病的防控和应急措施，对重大灾害、恐怖、中毒事件及核事故、辐射事故等组织实施紧急医学救援，发布突发公共卫生事件应急处置信息。 中华人民共和国卫生部 在2013年3月整合组建为中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会，2018年3月，根据第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的 《关于国务院机构改革方案的决定》，设立中华人民共和国国家卫生健康委员会，不再保留国家卫生和计划生育委员会。 法律依据 《关于国务院机构改革方案的决定》（五）组建国家卫生健康委员会。将国家卫生和计划生育委员会、国务院深化医药卫生体制改革领导小组办公室、全国老龄工作委员会办公室的职责，工业和信息化部的牵头《烟草控制框架公约》履约工作职责，国家安全生产监督管理总局的职业安全健康监督管理职责整合，组建国家卫生健康委员会，作为国务院组成部门。保留全国老龄工作委员会，日常工作由国家卫生健康委员会承担。民政部代管的中国老龄协会改由国家卫生健康委员会代管。国家中医药管理局由国家卫生健康委员会管理。不再保留国家卫生和计划生育委员会。不再设立国务院深化医药卫生体制改革领导小组办公室。

只要对方把自己电话设置呼叫转移到语音信箱。如果是无条件呼转，那么无论对方什么状态，关机或者开机都会转到语音信箱里的。这个除非对方取消，或者你可以短信对方一下。如果对方没有设置短信转移，那你联系到对方。

1高血压与年龄的增加有关。随着年龄的增加，人的心脏能力也越来越差。这时，往往就出现很多疾病，其中高血压就是常见的疾病。尤其在40岁以后，高血压的发病率越来越高。2日常生活中的食盐食用量过多。研究表明食盐的过多摄入会导致心脏功能变弱，此外食盐是导致高血压一个重要的因素。每日的使用摄取量越高，高血压的发病率也会提高。3高血压有着遗传的原因。高血压是一种遗传病，高血压患者往往都是家族中有过高血压的病例的。因此高血压患者与家族中其他的高血压患者是有联系的。注意事项：多种原因照成高血压，这其中都是与心脏的供血有关。一种是心脏供血能力变强，使得每秒供血量增加。还有一种则是由于心脏能力减弱，使得心脏不能正常扩张。总之，高血压与心脏的功能有着密切关系，因此平时应该注意心脏的保养。

一、 什么是奥尔夫音乐教育体系 奥尔夫音乐教育体系是当今世界最著名、 影响最广泛的三大音乐教育体系(达尔克罗兹音乐教育体系、 柯达伊音乐教育体系和奥尔夫音乐教育体系)之一。 由德国伟大的音乐家、指挥家和教育家奥尔夫所创立。 （一） 奥尔夫音乐教育原理 奥尔夫音乐教育原理或曰"理念"用一句话即：原本性的音乐教育。 什么是原本的呢？意即"属于基本元素的，原本素材的， 原始起点的，适于开端的。"原本的音乐又是什么呢？ 原本的音乐不只是单独的音乐，它是和动作、舞蹈、 语言紧密结合在一起的，它是一种人们必须自己参与的音乐。即： 人们不是作为听众，而是作为演奏者参与期间。它是先于智力的， 它不用什么大型的形式，不用结构；它带来的是小型的序列形式， 固定音型和小型的回旋曲形式。原本的音乐是接近土壤的、自然的、 机体的、能为每个人学会和体验的、适合于儿童的。 （二） 奥尔夫音乐教育体系的宗旨 通过音乐去达到人类的最高智慧，培养健全人格。 （三） 奥尔夫音乐教学的方法 1、 要从人的音乐本性出发。（每个人都有音乐的本能， 每个人天生都是喜欢音乐的） 2、 以节奏为基础。 3、 将音乐与语言、动作、唱歌、舞蹈、表演、 演奏和戏剧结合进行综合教学。 （四） 奥尔夫音乐教学法原则 1、 综合性。 2、 即兴性。 3、 亲自参与、诉诸感性、回归人本。 4、 适于开端。（适于孩子） 5、 从本土文化出发多元文化教育。 6、 为全体学生的。 （五） 奥尔夫教学的态度 1、 不要求每个孩子一模一样的模仿，而是引导孩子和老师共同创造。 2、 不注重结果，注重过程。 二、 从我园主体探究课程谈奥尔夫音乐教学活动 奥尔夫音乐教育理念和我园主体探究课程有很多相通之处。 我认为可以借鉴奥尔夫音乐教育思想更好的开展我园主体探究课程。 我园主体探究课程的核心是强调以幼儿为主体的原则， 主张从小培养幼儿的探究精神，真正让幼儿做学习的主人， 让幼儿在尝试（探究）中学习。 那在奥尔夫音乐活动中是如何进行这种探究学习的呢？ 奥尔夫音乐教育被国外称为："从钢琴凳上（教师）、从座位上（ 孩子们）解放出来的音乐教育。"它是一种动态的音乐活动。 在活动中孩子们不需要懂任何乐理知识，而是通过自己亲自参与， 从亲身的体验中感受音乐。比如在《走走、跑跑、停停》的游戏中， 老师让孩子光着脚随意走动，目的在掌握孩子走的频率。 然后根据孩子走的速度敲击鼓，请孩子听鼓声走， 在走的过程中孩子是在感受四分音符的时值。 老师以提高一倍的速度敲鼓，孩子自然会跟着这个速度小跑起来， 这是孩子在体验八分音符的时值。在此基础上请孩子听到鼓声停， 立即找一个朋友一起造型，找三个、四个、五个孩子拉手， 这是孩子在感受乐句的开始和结束，培养孩子的反应能力、 合作精神，同时增强数概念。鼓声大，孩子会随节奏跺着地板走， 鼓声弱，孩子会踮着脚轻轻走，这是感受音乐的强弱。 听鼓声往前走，听三角铁往后退，这是感受不同的音色， 同时感受空间方位感。孩子不再需要听老师唠叨?quot; 四分音符为一拍，打一个"/"呢就是一拍，八分音符为半拍，" "是前拍，"/"是后半拍……"最终孩子还是一头雾水。 奥尔夫就是这样从人类最常见，最普通的走跑开始， 训练孩子的节奏和音乐感。 活动中孩子始终是以自己的身体在感受乐音的特点，充分体现? quot;主体探究课程" 的基本特征之一：幼儿学习的主体性。 奥尔夫音乐活动是开放式的，它允许任何答案的出现， 只要孩子做了就是好的。在培训中有一个《这是什么声音》的活动， 老师请每人拿一种乐器，用动作来表示你的乐器可以怎么玩、 能发出什么声音。学员们绞尽脑汁的想，才想出一些玩法。 即兴随音乐做律动时，有些学员红着脸说："对不起，我还没想好。 "我回来后给孩子们发乐器，还没等我说什么， 孩子们就已经在五花八门的玩了起来，铭铭把双响筒放在地上转， 楷楷把双响筒当酒杯在喝酒，秣秣把槌子放进双响筒里捣动， 东东说沙棰是鸡腿，荣荣干脆把小钹的松紧带解下来，放在地上滚！ 多有创意！这说明孩子天生具有探究精神。 可就是这种可贵的探究精神在孩子成长的过程中被陈旧的教育一点点 的抹杀掉了，于是变成了现在的我们。 所以作为二十一世纪的老师最需要做的就是保护好孩子的探究精神， 努力挖掘孩子的潜能。 主体探究课程的着眼点就是培养孩子的探究精神和创造能力。 课程实施中一定要具探究性。 奥尔夫以即兴开始的教育正是体现创造性的教学。 他让孩子在游戏中探索声音，尝试用字词、语言、 用自己的动作即兴做些什么，即兴的敲打一些节奏开始自己的音乐 在奥尔夫音乐活动中，老师的话很少，只是提出关键性的问题， 给孩子充分发挥的空间。在课例《彩带舞》中，孩子们闭上眼睛， 老师发给每位孩子一件礼物（绸带），让孩子通过触觉来猜是什么， 然后逐个请每个孩子用动作表现绸带的用途和可以怎样舞动， 要求每个人都不同。接下来放一首非常舒缓轻柔的慢板音乐， 请孩子用绸带来表现音乐，然后是两个人合作用绸带来表现， 最后发展到集体的创作，成为一个很丰满的作品。 活动中所有的环节都是即兴的创作，通过一种简单的道具"绸带"， 让孩子自由组合自由创作。 奥尔夫的教学实践正是通过这种即兴性的创造活动开启了儿童想象力 的闸门，把他们放入想象、幻想的自由天际去翱翔、驰骋。 "主体探究课程"注重课程结构的整合性。要求老师树立全人（ Wholechild）概念，将五大领域内容有机整合， 发挥各种教育内容、形式、资源的整体作用， 使整个教学过程最优化。奥尔夫音乐教学中同样体现了综合性原则。 奥尔夫的原本音乐是一种整体艺术，在活动中通过融合语言、游戏、 唱歌、演奏、表演和美术等综合教学形式， 使整个音乐的乐趣充满每个孩子的心灵，循序渐进中走进音乐殿堂。 其中用美术把看不见摸不找的音乐视觉化很有创意， 用美术来表现音乐，帮助孩子理解音乐的曲式结构和情绪等。 我园在主体探究课程中引入了叙事性智能理论，以儿童文学作品（ 主要为儿童故事、儿歌、诗歌等）为主线， 根据幼儿发展水平和需要，有机渗透健康、社会、科学、语言、 艺术等五大领域的学习内容，使儿童文学作品成为"主体探究课程" 的崭新载体。奥尔夫音乐教学中文学作品同样具有非常重要的意义， 把语言引进音乐教学是奥尔夫音乐法独具特色的部分。 结合语言进行的节奏训练非常的有趣又没有任何难度。 例如学习交通工具时，我们可以请孩子说出两个字， 三个字或四个字的交通工具 ，如卡车（x x）、摩托车(xx x)、公共汽车(xx xx)，每一种交通工具代表一种固定节奏型（节奏基石）， 把孩子分成三组，每组反复念一个词，加上音量的大小、 速度的强弱、音色的变化（断和连）及声部的交替变化， 就组成了一个三声部的节奏合说。童谣、儿歌、唐诗朗朗上口， 具有鲜明的节奏性，孩子们边念边加上身体动作，稳定的拍率、 准确的节奏感在这里得到训练， 一首儿歌可以选择不同的节奏型来为其伴奏， 通过身体或节奏乐器甚至音条乐器来伴奏， 合在一起就成了美妙的多声部作品了。 通过讲故事帮助孩子理解音乐或舞蹈的结构。 还可以让孩子看图片进行即兴唱故事接龙。把故事用嗓音、动作、 舞蹈、演奏、表演即兴的编成音乐舞蹈剧等等。

　　采用顺叙的表现手法。　　《晋书·王羲之传》来自《晋书》。　　王羲之，字逸少，号澹斋，东晋时期著名书法家，有“书圣”之称。琅琊临沂人，后迁会稽山阴（今浙江绍兴），晚年隐居剡县金庭。历任秘书郞、宁远将军、江州刺史，后为会稽内史，领右将军，人称“王右军”。其书法兼善隶、草、楷、行各体，精研体势，心摹手追，广采众长，备精诸体，冶于一炉，摆脱了汉魏笔风，自成一家，影响深远。风格平和自然，笔势委婉含蓄，遒美健秀。代表作《兰亭序》被誉为“天下第一行书”。在书法史上，他与其子王献之合称为“二王”。