流程管理

法律分析：遵照国家税法规定，销售发票使用应按照不同经济业务及其经济对象确定适用范围。一般情况下，公司主要使用以下三类发票。增值税发票：具有一般纳税人资格并能够提供完整税务资料的企业单位；普通发票：小规模纳税人、不能够提供税务资料的一般纳税人、不需要进行进项税额抵扣的消费行为；机动车销售统一发票：XXXX车的直接消费者。法律依据：《中华人民共和国发票管理办法》第十九条 销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应当向付款方开具发票；特殊情况下，由付款方向收款方开具发票。第二十条 所有单位和从事生产、经营活动的个人在购买商品、接受服务以及从事其他经营活动支付款项，应当向收款方取得发票。取得发票时，不得要求变更品名和金额。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。 软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 1、流程第一阶段：项目的启动 在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。 2、流程第二阶段：项目的计划 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 3、流程第三阶段：项目的实施及控制 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。 4、流程第四阶段：项目的收尾 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 5、流程第五阶段：项目的维护期 在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

河北邢台家乐园商贸集团案例项目背景家乐园是一家集百货、大卖场、连锁超市一体的大型民营企业，公司经过多年的业务高速增长，管理方面并未得到相应提升，呈现管理措施仅面向局部问题、权责矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人员忙于应对突发事件等现象。创新是企业发展永恒的主题，持续的创新能力是企业可持续发展的源动力。商贸公司高层管理者已经认识到了流程管理在企业经营活动中的重要意义，也认识到流程管理工作的复杂性，因此希望通过专业咨询公司的介入，来协助商贸公司梳理、优化企业流程，建立流程管理的基础系统。项目描述通过对家乐公司目标的理解和管理现状的评估，佩格管理咨询认为造成目前家乐园公司管理瓶颈的根本原因在于因人而事、缺乏法制管理，部门间协调难度大、部门职能、岗位职责不清，因此，搭建一个清晰的流程体系以规范企业业务运作乃当务之急。此外，家乐园公司业务还涉及地产、娱乐等领域，公司多元化发展格局已经初步形成，企业不仅存在后续流程体系持续优化的需要，还存在其它业务领域流程管理需求，因此为公司培养一支高素质的内部顾问团队也成为本次项目的另一个要务。基于上述，佩格管理咨询对本项目开展了以下主要工作：1、流程管理培训流程、流程管理概念培训、流程设计培训、流程管理思路培训、流程规范及配套体系培训、流程与信息化建设关系培训、项目管理培训等。2、流程梳理与优化对公司业务进行调研、诊断评估，建立企业流程地图，采用FP矩阵对业务进行深入梳理和分析，流程描述和优化，提交企业流程体系。3、流程执行策略与计划结合公司实际，设计流程体系运行策略和导入计划，并进行导入前宣导培训。项目成果建立了流程体系，实现了企业面向事件的流程化经营管理，解决了企业管理措施仅面向局部问题、权责矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人员忙于应对突发事件等问题。为企业培养了一支内部流程管理队伍，佩格管理咨询实施完成商贸流程梳理项目后，内部顾问即自主进行了房地产子公司流程的梳理优化，并取得了良好效益。

维克生产管理系统遵循MRP2的核心指导思想，以BOM为基础展开，对企业资源进行有效的整合管理；系统从BOM的配置到投产计划，从领料生产到成品的检验入库，让您的生产管理有条不紊： 1.随时获知物料需求，有效控制库存，杜绝资源浪费； 2.实时掌握生产进度，准时完成生产任务，提高生产效率； 3.为采购等相关部门提供可靠的依据； 维克生产管理系统的主要功能有：1.系统管理，包括公司信息设置、操作员权限、选项、数据初始化、备份与恢复及个人桌面设置；2.生产资料管理，包括原材料设置、产品资料及BOM配置

这个的话，人家是有这个免费的生产流程管理系统的。

法律分析：对高温作业工人（包括新工人、临时工）进行就业前和入暑前的健康检查；应合理安排作业时间和工间休息；高温作业车间应设有通风良好的工间休息室。对辐射强度较大的高温作业工人，应供给耐燃、坚固、导热系数较小的白色工作服，其它高温作业可根据需要供给工人手套、鞋靴罩、护腿、围裙、眼镜和隔热面罩等劳动防护用品；【法律依据】：《防暑降温措施管理办法》第五条 用人单位应当建立、健全防暑降温工作制度，采取有效措施，加强高温作业、高温天气作业劳动保护工作，确保劳动者身体健康和生命安全。用人单位的主要负责人对本单位的防暑降温工作全面负责。第六条 用人单位应当根据国家有关规定，合理布局生产现场，改进生产工艺和操作流程，采用良好的隔热、通风、降温措施，保证工作场所符合国家职业卫生标准要求。

生产车间工作流程管理：生产管理流程、制定生产流程、生产管理的人事方面。第一点：生产管理流程我们可以先来了解一下生产管理流程的意义，确实一个企业的生产管理流程是非常重要的，但是各个公司的发展行业和现实情况都不一样，所以他们的生产管理流程自然也会有所差距。要根据不同行业的需求来制定生产管理流程，同时还要根据流水线上的情况，花需要花费的时间等来投入人力，这样无疑才是最科学的。第二点：制定生产流程很多生产管理流程都是根据工厂或者是公司的实际情况来制定的。特别是生产方面的投入力度，不同车间的工作人员都是会有所差距的，要保证各个生产环节的工作效率一致，这样才能提高成品的完成率。如果某车间有过多的积累货物，那么对于生产也是会造成一定的影响的。第三点：生产管理的人事方面一个企业的工作人员态度积极和消极，是会直接影响工作效率的。如果说企业的生产管理流程合理，而且内部的管理机制十分到位，那么可以提高工作人员的工作积极性，这样对于企业来说帮助是非常大的。而如果企业内的员工工作态度消极，没有比较好的管理制度来让工作人员产生竞争和工作热情，那么对于企业来说是相当不利的。生产过程管理的目的特点①连续性。产品在生产过程中始终处于运动状态，通过各环节、各阶段、各工序时，在时间上能紧密衔接。②平行性。生产过程中各项活动、各道工序，凡是在时间上同时交叉进行的必须组织平行作业。③协调性。生产过程中各阶段、各工序之间，在生产能力上保持一定的比例关系，各生产环节的工人人数、设备数量、生产速率等都能满足生产的要求，并保持相互协调。④均衡性。企业及其各个生产环节的工作，都能按照计划进度进行，保持负荷和产品出产的相对稳定，不发生或高或低、前松后紧的现象。

　　1、项目启动前充分准备。在启动前需要明确项目的、目标，需要达成什么样的效果。另外需要综合考虑参与项目的团队以及企业的发展方向等。 　　2、项目计划阶段。这个阶段要考虑的主要是项目进行中的实际问题。包括该项目大概需要哪些资源、需要什么条件、可能遇到哪些问题等。 　　3、执行计划阶段。主要的工作内容和责任分配后，单位个人或者单位团体需要对计划进行再次分配，目标是阶段性的成果或者是日工作计划。 　　4、项目实施阶段。这个过程中特别要注意的是每个环节的记录。在日事清软件中的所有计划任务都可以直接点击打开其子菜单，并在子菜单中对该任务进行记录备注。 　　5、项目维护阶段。项目完成后需要进行维护的，维护人能够通过项目记录完全的了解整个项目。 　　6、项目总结阶段。需要对项目进行总结，包括对项目接方的回报工作和自身的知识理解。

这些事您完全可以委托东莞精标公司去处理，省心又快捷。

　　生产管理(Production Management)对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。那么，生产流程管理又应该是怎么样的呢? 　　一、工作流程：接受业务订单u2026>生产负荷分析u2026>生产制造令u2026>备料u2026>产前样u2026>物料发放及领用u2026>生产、外协作业u2026>生产、外协进度追踪u2026>生产、外协作业变更u2026>生产数据分析及计划达成率统计u2026>产品入库u2026>出货 　　二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 　　三、根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 　　四、根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。 　　五、依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 　　六、根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 　　七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 　　八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 　　九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制(每日实际产量与预计产量比照)。 　　十、找出实际进度与计划进度产生差异的.原因，并采取相应措施。 　　十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援;负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。 　　十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。 　　十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 　　十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。 　　十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 　　十六、委外加工作业流程。 　　十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。 　　十八、按业务部出货通知按时出货。

审批流程管理如下：1、农村村民建住宅，首先向集体经济组织提出申请；2、村集体经济组织对申请建房户在醒目的地方进行张榜公示；3、国土资源管理所及镇社会事务办公室到实地对申请人是否符合条件，拟用地是否符合规划等进行初审；4、公布期满无异议后，将符合“一户一基”条件的用地户按规定报乡镇人民政府审核后，报县人民政府审批；5、宅基地批准后，国土资源所及镇社会事务办公室到实地批放宅基地，并发放选址意见书，规划许可证，施工许可证；6、村民住宅建成后，国土资源所到实地检查是否按批准面积和要求使用土地，对符合要求的建房户核发集体土地使用证书；7、村民凭土地使用证及规划许可证申请办理房屋所有权证。需要的资料：（1）申请人身份证明材料；（2）申请人户籍登记家庭成员身份证明材料；（3）申请人所属村委会同意使用宅基地的意见；（4）拟使用宅基地的位置、面积及界址范围的材料；（5）市、县（区）规定的应当提供的其他材料。法律依据：《中华人民共和国土地管理法》第十二条土地的所有权和使用权的登记，依照有关不动产登记的法律、行政法规执行。依法登记的土地的所有权和使用权受法律保护，任何单位和个人不得侵犯。

　　在日常的经营管理当中会有很多事情要处理，但要将时间合理分配，下面是我带来的关于的内容，欢迎阅读! 　　 　　1.西方餐饮企业型别：社会餐馆***高档餐厅，主题餐馆，咖啡馆，简餐餐馆，快餐馆***酒店***酒店餐厅，咖啡馆，宴会厅，客房用餐服务***，其他团体用餐 俱乐部。 　　2.中餐企业型别：高档酒楼，酒店餐厅，家庭餐馆，火锅店，快餐店，小吃店，团体供餐。饮品店，茶餐厅。 　　3.餐饮企业的地位：拉动中国经济内需，促进社会就业，提供人们生活所需，促进消费相关产业发展。 　　4.餐饮企业的任务：提供菜肴有形产品，满足需要的服务，搞好餐饮管理，树立社会形象 　　5.餐饮企业的经营特点：规格多量小，生产时间短，生产量难以预测，成品变质，管理难度大 　　6.企业营业筹划流程：自身状况，经营环境，目标市场，型别，经营管理模式，场所，员工，选单，员工培训及试执行，设施装置装修 　　7.4Ps营销理论：产品策略，价格策略，渠道策略，促销策略。 　　8.4Rs营销理论：关联relevance，反应reaction，关系relationship，回报reward 　　9.4Cs营销理论：顾客需要customer，便利convention沟通munication成本cost 　　10.餐饮企业经营计划：餐饮销售计划，食品原材料计划，餐饮产品生产计划，餐厅服务计划 　　11.餐饮企业营业区域确定：地区经济，区域规划经济，文化环境目标，消费时尚竞争状况，经济成本，地点面积，外表特征，旅游交通。 　　12.餐饮企业场所的确定：目标市场原则，容易接近，综合配套，具有可见度，投资预期性。 　　13.餐饮企业内部空间划分：内部总体划分前后台总体划分1：1。前台划分：顾客空间，公用空间，管理服务空间，后台划分厨房50%仓库20%洗碗备餐15%员工设施15% 　　14.餐厅设计与安排：餐厅的店面外表设计，内部空间，人员流动线路，光线与色调，溼度音响 　　15.固定选单概念与作用：餐饮企业为满足餐饮者对餐饮产品的市场消费需求而制定的时段内所列的产品品种。经营作用：经营者与消费者的桥梁，销售的控制工具，促销重要载体，决定企业的档次和风格，决定服务规格和要求。管理作用：决定原料的采购与储存，装置，员工素质，成本控制，厨房的布局。 　　16.选择菜肴：菜肴销售的趋势，销售状况的定量分析，价格氛围 　　17.零点选单的内容：菜肴的名称价格，菜肴的介绍，告示性资讯，机构性资讯。 　　18.零点选单的设计：注重艺术美观，选单材料及尺寸，字型及字形，颜色与照片 　　19.变动选单的筹划：销售单价，预订人数，人均消费定额，服务人员人数及工作量定额，餐具损耗，外卖运输费用，场地租借，其他 　　20.变动选单的实施：确定工作程式，确定订单内容***顾客情况，订购专案，价格，付款，场地布置***，制作工作进度图表***选单进度表，原料清单，场地安排，餐具清单，作业指令***，确定资讯传递方式***口头，书面，网路*** 　　21.原料验收体系：验收人员，验收装置与器材，程式与验收习惯，经常检查 　　22.验收操作程式：发票与订单核对，检查质量数量，签名，填写验收单，退货处理，验收章，货包注明资讯，标签，运送至储藏室，填写报表，记录交给相关部门 　　23.餐饮储存管理工作特点：不稳定性，不易预料，难以控制，高要求。 　　24.餐饮储存管理目的与基本原则：目的是使生产销售活动能均衡的不间断正常进行。原则：采购活动与生产销售有机结合有效库存管理。 　　25.餐饮储存管理具体方法：温度：干藏10-21.冷藏0-4，冰鲜0，冷冻-18-24. 　　溼度 50-60 85-95 85 　　光线：避免直射仓库玻璃用毛玻璃，灯光用冷光 　　清洁卫生要求：质量检查，分类签收，储存保管。 　　26.厨房生产活动的基本特征：生产过程的完整性与复杂性，时间的间歇性，强度的超长性，效率底下性 　　27.中餐的组织结构：原料初加工部门，切配部门，炉灶部门，冷菜部，点心部，备餐洗碗组。 　　28.厨房工作岗位配置：1确定生产人员要素：生产规模，厨房布局，产品标准，员工技术，营业时间。2确定生产人员方法：比例确定，工作量确定，岗位描述***量才适用因岗定人***优化岗位描述。 　　29.厨房生产工艺流程：原材料验收，初加工，切割配位，烹饪加工，装盘点缀，菜肴出品 　　30.厨房生产管理重点：1按先后过程：原料储购，生产***菜肴加工配份及质量***，消费***备份及上餐服务***2,按杆件环节：生产场所空间安排管理，硬体布局，质量管理。 　　餐饮产品质量：卫生，营业，颜色，香味，滋味，外形，质地，器皿，温度，声效。 餐饮服务只要环节：餐前准备***任务分配，餐厅准备，熟悉选单，餐前短会，*** 　　开餐服务***安排宾客入座，接受点菜，回答询问*** 　　用餐服务环节***出菜服务，掌握上菜时机及台面服务，特殊情况处理*** 　　餐饮管理的历史背景 　　在我国餐饮管理的雏形要追溯到秦汉，我国古代地广人稀，为了方便官差长途传送档案，而设立的住宿与餐食的驿站。 　　真正意义上的餐饮管理是在秦朝制定货币政策后，民间社会开始有大规模的交易现象，市集应运产生，民以食为天的本性自然在交易现象中流露无疑一交易的本质在为生活餬口，交易的性质则免不了以物易物或以钱易物，所谓的「物」，自然就是指一些生活用品与食物，既然食物可以从交易中获得，餐食贩卖于焉蕴酿而生，具体言中，餐饮业宜溯源人类开始有交易现象之时，算来也有四千年的历史了。

流程管理有:流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。

流程管理-把工作内容按先后顺序进行描述，便于员工按顺序操作。流程控制-根据流程管理过程制定详细的控制文件，便于员工准确操作

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 1、组织流程调研 流程管理2、确定流程梳理范围 3、流程描述 1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范 4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化 3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。 三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研 2.确定再造的流程范围 3.确立标杆4.新流程设计 5.流程管理方法与工具一般遵循的原则是：适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环。

两个概念有点类似，但侧重点有所不同：流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理；流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩展。流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。

流程管理知识一个工具，固化流程的工具而已！

不会啊， 谢谢！！！！！！！！

流程管理-把工作内容按先后顺序进行描述，便于员工按顺序操作。流程控制-根据流程管理过程制定详细的控制文件，便于员工准确操作

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不知道您问的是什么行业，给你三分不同行业分类！物流公司流程管理专员职责工作职责：1、 结合公司业务现状，参与规划、设计或优化公司级流程体系框架； 2、 负责公司在营运或财务领域的核心业务流程设计或优化，支撑公司在上述业务领域高效运作； 3、 进行流程需求管理、流程执行与监控、评估与度量流程指标设计，以及流程与流程文件的全生命周期管理； 4、 参与业务流程培训、推行、引导和持续优化，进行案例总结，提升流程管理成熟度；5、 协助进行流程系统的导入与完善（ERP、OA、营运业务系统），评估使用效果并持续改善。某商用车公司流程管理专员岗位职责：主要工作职责：1、设计并优化支持性业务流程（产品的开发、制造、质量、采购、供应链、市场营销、网络管理、售后服务），保证业务流程的高效、精益；2、协调支持性业务流程在实施过程中产生的跨部门问题；3、对公司各专业部门提交的相关程序文件进行分类、审核；4、帮助公司审计部门做好流程审计和评估，提高流程执行符合度和流程的完备性和有效性；5、结合ISO9000质量管理体系与TS16949体系的各项相关要求，做好流程文件分类；6、为其他部门提供相关领域的专业咨询；7、完成上级领导交办的其他任务。某商务公司流程管理专员职责：位职责：1、建立流程收集渠道，定期收集有关流程信息，分析并提交立项申请报告；2、指导各流程编写者编制流程，编制与修订标准化操作手册（SOP），不断提升公司标准化管理程度；3、审核新增或修改流程的规范性，提交发布/修改申请；4、协助各部门做好新旧流程的转换和实施，收集问题，提交报告，并制定流程监控计划；5、制定流程审计计划，实施审计，编写流程审计报告及改进建议；6、跟进和管理所有立项项目进度，提交《项目进度报告》；7、对于项目所需资源或重大问题及时向流程优化师提出申请或建议。

《人力资源与行政后勤工作执行流程》 作者:孙宗虎，王瑞永编著 页数:379 出版日期:2010.05 丛书名:弗布克规范化执行流程系列 简介:本书以“流程+制度+方案+文书”的形式介绍了企业人力资源、行政事务、后勤保障三大方面的工作流程及可供执行的制度。

流程管理具体有哪些好处？ 企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。《老板》杂志表示它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。 流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。企业执行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计，他们会把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远发展有着非常重要的意义。 java web的流程管理元件有哪些好用的 云爬虫特色： 1、指令码编写爬虫： 快速上手，编写简单； 用简单几行JavaScript即可写出复杂的爬虫； 支援JS自带函式，同时提供丰富的功能API。 2、丰富的图表控制元件： 提供丰富的图表控制元件，方便分析和统计资料； 配置简单，多维度分析资料，预测未来走势。 3.分散式爬虫云架构： 编写的爬虫执行在分散式云伺服器上; 24*7不停机不断线，并发执行，爬虫执行效率更高; 可弹性伸缩的云服务模式，帮您节省频宽、储存、计算能力等伺服器成本。 4. 扩充套件功能库，帮您实现各种需求： 有哪些好的运营（流程管理）咨询公司 关键是找到行业对口，有经验的咨询师， 咨询公司不一定的，最好问问他们服务过 的同行业公司的评价，才是最真实的。 流程管理书籍有哪些？ 您可以到谷歌中搜索： :books.google./books?q=%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86&btnG=%E6%90%9C%E7%B4%A2%E5%9B%BE%E4%B9%A6 成都公司资质办理具体有哪些流程 企业办事流程大同小异，一般需要走以下流程： 1、根据资质标准，配齐人员，装置，社保等等条件; 2、购买法人卡，自然人卡，填写卡内资料，制作申请表; 3、准备所有资料所需影印件及原件，将影印件分2册按顺序撞地，第一册为综合资料册，第二册为人员册; 4、用法人卡上报申请事项。携带原件、申请附件材料、申请表去当地建设局核对原件，递交资料; 5、通过审批，取得资质证书或者准予行政许可决定书，未通过审批取得不予行政许可决定书---------重新申报。 吃柠檬具体有哪些好处？ 柠檬可以补充维C 常喝柠檬茶可以下火去脂。。 流程管理的层级有哪些？ 企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。 按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。 买社保后具体有哪些好处? 以后的养老，有些城市买房买车限购需要社保。 看病需要医保。小孩上学需要社保。 都是社保的好处。 有哪些好用的医-院耗材全流程管理方案？ 一园耗材分为常规耗材和高值一用耗材。二者在管理过程中有区别，也有联络。在采购流程上，常规耗材采用日常库存管理，而高值耗材则在临床需要时进行预约采购；在涉及金额上，高值耗材的单价较高，使用风险较大，需要严格管控。现在针对一院耗材全流程管理的做得比较出色的有保力一院耗材管理系统，其充分考虑实际情况，围绕“采购”为核心设定标准流程，从采购计划制定，耗材的采购及验收，科室申领，库存管理到日常工作提醒，多终端多媒介的方式，让耗材管理流程变得简单。而针对特殊的高值耗材，则引入条码管理和追溯功能，加强高值耗材的风险管控。 网上借贷具体有哪些好处？ 世纪创想网路借贷认为好处很多，如下： 第一你省去了繁琐的跑银行咨询的步骤， 第二同时很多问题可以事先通过网路或者电话提前解决，节省好多时间, 第三并且提供了免费的预评估服务，在你贷款成交之前都是不收任何费用的， 第四而且每家平台的规定是有差别的，这样多家平台对接你的贷款便在一定程度上提高了贷款的成功率。

基于流程管理的企业风险管理模式 　　面对各种错综复杂的风险，企业要实现价值最大化和可持续发展战略，不仅要关注企业外部的风险，更要从企业内部的业务流程管理层面入手对风险加以管控。下面是我为大家带来的基于流程管理的企业风险管理模式，欢迎阅读。 　　一、流程管理的三阶段 　　企业业务流程管理主要是在吸纳业务流程重组、流程再造(BPR)思想和工具的前提下，采用综合有效的方法来强化组织战略的分析和执行、规范和精细化业务操作，关注客户、市场和价值实现过程、提高企业内外部响应速度、降低运营成本，以传递绩效压力、充分应用信息技术和实现组织的持续改进等。企业的运转，正是由一系列的业务流程组成，这些业务流程解决了实现企业战略目标需要做哪些事情，这些事情是怎么做的问题。企业风险管理就是要从这些流程入手，将风险管理的方法与理念根植于业务流程的各环节中，与企业的现有管理框架实现一定程度上的耦合，构建起基于流程管理的风险管理显性化模式，从而推动企业风险管理工作有效落地。 　　没有一个单一的业务活动能为客户创造价值，只有将一系列的活动放到一个整体框架里面才能为客户创造价值。流程管理(BPM)最早从泰勒对业务流程进行系统的分析倡导发展到现在，被普遍认为是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。深入地讲，业务流程是企业运营的核心，它决定了企业的人、财、物等各种资源的组织方式及其运作的效率，最终也决定了企业服务客户和获取收益的能力，是通过有意识地对流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系统化、可持续的工作。企业流程管理作为支撑企业管理创新的系统工程一般包括以下三个阶段： 　　流程梳理作为首步，是对企业现行完整业务内容和活动过程的摸底展现，所起到的作用不仅是对企业的流程体系规划布局，更是对企业内部实现全面的流程管理思想普及提供内在动力，是流程优化和流程固化的前提和基础。 　　流程优化是在流程梳理基础上，有选择地对关键业务领域及流程运用信息技术工具和流程管理理念进行分析、优化的工作。 　　流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，通过标准、制度或者是流程管理信息系统等多种形式给予规范和固化。 　　二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的内涵 　　企业的运营与发展正是由一系列业务流程所组成的集合，支撑这些业务流程运作的是一个个业务流程中的活动或“子流程”，而高效率的流程是企业发展的众多因素中不可或缺的重要推动元素。然而，近年来风险管理通过不断地迭代发展，同样也成为各大企业日常管理活动的重要组成部分，尤其是经过系统化的流程设计，将风险管理切实融入到实际业务流程中，从而打破以前的各种“信息孤岛”，实现基于流程管理的企业风险管理显性化模式。 　　1.企业开展风险管理需要以业务流程为支撑 　　企业风险管理本身就是一种以业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果的回馈和改进的循环流程，是一种以业务流程为支撑，以信息系统为平台，实施风险的预警、监控和管理改进的闭环管理模式，其核心工作是依托企业各业务流程，辨识出风险点，形成风险分析、风险识别、风险管控和风险改进的风险管理。通过基于业务流程的风险防御实现对企业各业务运营单元、重要经营活动的安全管控。因此，企业风险管理和业务流程管理密不可分，业务流程是开展企业风险管理的重要支撑。 　　2.企业风险管理与流程管理拥有共同的目标 　　企业开展风险管理更多关注的是企业风险点的管理与控制是否有效，而流程管理不仅要关注业务流程的风险点，同时还要综合考虑流程的成本、效益、质量等方面的因素。二者虽然是两种不同的管理方法且在关注点上也有所不同，但企业风险管理与业务流程管理却拥有共同的目标，即均统一和服务于企业的战略目标，保障企业可持续健康发展。 　　3.企业风险管理实现显性化要以流程管理为导向 　　企业风险管理要实现可操作和可落地，就需要风险管理和企业的业务流程管理相互融合，搭建起基于业务流程管理的企业风险管理框架，以企业各业务流程为基础，将漫无边际的风险管理活动，转变为以流程输入、输出为导向的基于业务流程的层次化、动态化的风险管理。通过业务流程无数“工作流”的支撑，将关键控制点推送到业务流程中，把风险管理与业务流程相融合，实现风险管理显性化模式。 　　三、构建基于流程管理的风险管理模式基本思路 　　基于流程管理的企业风险管理显性化模式的目标定位是以企业业务流程管理框架设计为脉络，结合自上而下和自下而上的互动方式对企业目标领域的业务流程进行梳理，逐层推进和延伸，使顶层的企业战略目标实现层层落地，最终通过风险管理流程框架、框架下细分的子流程和具体业务风险管理流程图相结合的形式构成，同时在具体业务风险管理流程图上辅以关键流程管理环节及风险点描述，实现基于流程管理的企业风险管理显性化模式。 　　1.基于流程管理的企业风险管理框架设计 　　基于流程管理的企业风险管理框架是由企业的全部业务流程构成情况的逻辑架构，在企业风险管理体系中扮演着骨架和脉络的角色。框架设计将通过对企业业务流程的顶层结构明确定义，以打破传统组织机构和职能部门的流程组织方式，指导框架逐层细化，不断完善。 　　企业各单位的战略规划、业务流程及职责、业务流程图及目录梳理成果等将是企业风险管理框架设计的主要输入，它集中反映了企业各部门的主要业务职责和业务特点，是构成框架的基本要素; 　　企业的战略规划、规章制度是企业风险管理框架设计的牵引力量，流程框架必须是紧密结合的逻辑整体，从而为战略的落实、运转的通畅提供服务，只有这样流程框架才能将企业业务流程构成情况呈现出来; 　　APQC框架、ERP模型等国际上流程框架案例是各大企业做好流程梳理工作的重要参考，通过这些案例，可以更充分理解价值链为线索的流程组织方式，进而在高起点上构建符合企业运行特点的框架。 　　从设计视角出发，风险管理顶层框架必须将企业的未来发展战略、前沿的流程管理理念，成熟的业务流程、企业的现行规章制度和业务现状等因素考虑在内。将企业的支持性业务流程、核心价值链流程、战略流程作为顶层框架设计的输入，以流程管理为主线，最终完成基于流程管理企业风险管理顶层框架的`输出。 　　2.基于流程管理的企业风险管理框架细化 　　基于流程管理的企业风险管理框架以脉络的形式由粗到细逐层细分展开，分别是：顶层框架→业务领域主流程→子流程→具体操作流程，它们共同构成了基于流程管理的企业风险管理框架细化链。 　　如果说组织机构是企业的骨架，那么业务流程则是企业的神经系统，打破组织机构、穿越繁多的执行层流程，建立面向全局的分层次的业务流程体系是企业开展业务流程梳理工作的前提。而框架细化链主要以业务流程梳理的形式实施推进。针对各个业务流程的性质和涉及的领域，从流程的输入端出发进行风险辨识和内控诊断，确定业务流程框架。接着对该框架实施风险分析和缺陷认定，建立起业务流程与风险管理的接口，形成风险信息与业务流程一一对应的关系，编制出“风险——流程控制矩阵”。 　　业务流程梳理的主要参与者包括部门领导、业务负责人或业务骨干，这个参与团队各自负责业务流程从顶层到底层、由粗到细，不同层次的业务梳理及描述，确保所有业务活动完全覆盖。 　　框架细化业务梳理工作最终以详细的流程细化模型为输出，内容包括：准确规范的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。一个完整详细的基于流程管理的企业风险管理框架细化模型将为下一步企业风险管理规范与固化创建依据和界定范围。 　　通过系统化的设计基于流程管理的企业风险管理框架，构建起由上至下层次分明的企业风险管理逻辑架构，细化分析业务流程，明确各业务流程中的风险环节，识别出各业务流程中的关键风险控制点，把关键风险控制点的管控要求与具体业务涉及的风险因素等落实到具体部门，并与岗位职责无缝对接，从而以业务流程为纽带，使风险管理工作逐步固化与显性化，构建基于流程管理的企业风险管理显性化模式。企业各部门员工在开展业务工作时，对照业务流程，各关键环节风险控制点清晰显现出来，对业务操作人员进行强制性提示或友情提示，使该模式真正成为企业员工业务操作的“帮助”系统。 ;

OA系统的全面业务流程管理体系是什么样的？1、对于实施办公oa系统的企业，实现了工作流程自动化，这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。各个单位都存在着大量流程化的工作，例如公文的处理、收发文件、各种审批、请示、汇报等，都是一些流程化的工作，通过实现工作流程的自动化，达到可以规范各项工作，提高单位协同工作的效率的目的。2、办公oa系统可将信息及时反馈、调控、员工就位，各个职能部门相对独立，部门之间靠报表传递信息，信息传递手段比较滞后，现在统一的一体化的信息化网络办公，保证所有数据实时在线，为其建立了清晰的管理、资金流，实现了对客户以及货物的实时监控，有利于采购，出、入库的顺利展开和货物的及时调拨，保证数据的正确执行。3、办公oa系统密切了部门之间的联系，提升协作能力。原先各个部门是独立运行的，没有形成一个合理的信息沟通渠道，部门之间没有联网互动。如今实现了信息一体化，自动驱动的工作流，把各个部门的关键岗位紧密地联系在一起，有效地增强了职工的协作意识，培养了团队精神。4、办公oa系统可准确记录单位内每一件资产的来龙去脉，量化管理每件资产。以及全程记录每位客户的建立过程，对每一笔业务的联系过程，每一次回访的内容，认真服务每一位客户。对于支出管理，办公oa系统可支持对每一笔支出进行流程化审批并进行详尽记录，以便事后查询、统计。

企业流程管理是很好的IT建设和管理工具，可以去了解下天翎的产品，他们的流程管理工具可以梳理，可以管理，可以开发系统，整体还不错

其实对于流程的分类没有合理不合理之分，如果只是为了定义这个流程的范畴便于管理的话，怎么区分都是没有问题的，不过现在对于流程的管理很多人都有借助一个底层强大的开发工具来实现的，我分享一则我17年在一家公司的从业经验供你参考吧。我在17年入职了一家金融公司，刚进去第一时间我发现这公司的系统很多有，有金蝶，有crm，也有担保，基金系统等等之类的，有些系统都没有流程或是流程很薄弱，并且所有的系统都是处于孤岛状态，后续需要做数据分析，决策分析的时候没有把数据统一管理抓取，老板也头大的很，后面我们引入了一套天翎bpm开发平台，从整个底层开始建造，把现有的业务系统重构了一遍，至于管理系统以及财务系统的话用接口打通，关于流程部分我们单独建了一个流程中心，各个角色在bpm门户上都只需要登录一次用户名密码，且只有一个办理入口，办理完的流程会回归各自的系统中，并且因为数据都是存放到一个数据库，开发都是同一个业务规则，后续做数据分析的时候，直接勾选数据源，填上参数，各种报表，柱状图，散点图，饼状图一下就出来了，几分钟搞定，非常的方便，省去了很多的工作，彻底解决了信息孤岛问题。总结：虽然最后的结果在借助天翎Myapps的加持下完整解决了，不过中间过程还是非常辛苦的，每每想起这个事我之前的加班就历历在目，确实头大，当时，哈哈哈，不说了，现在加班后遗症犯了，我想静静。

有企业的地方，就有流程管理，企业负责人想摆脱困境，规范企业操作过程，就必须进行流程管理。 规范企业流程管理其实就是优化业务流程管理，通过流程优化，大幅简化办公事务、、提高办公效率、节省办公成本。 业务流程管理的主要作用如下：企业管理化学反应、人才可以分享、解放全体员工。 一、让企业管理组织产生化学反应 业务流程管理BPM可以将企业办公效率从小路变成高速公路。员工按照流程设置运行，省去了问路的时间、减少了重复和错误的可能。业务流程管理BPM让员工一开始就按预定流程的步骤运营，加快了办公效率。流程通知和明确责任，减少了员工之间的等待、扯皮和责任真空等，让员工只做有价值的工作，这样业务流程管理BPM让1+1〉2变成可能。即整体优势大于个体优势之和。 二、能够分享人才，降低能人离职风险 优化流程，可以将优秀员工业绩和工作经验沉淀记录下来。通过知识文档管理流程，能把优秀员工的经验分享给所有同岗位员工。知识文档流程的管理可以沉淀经验、固化知识，让企业批量培养人才成为可能，同时降低能人离职带来的风险。 三、能够解放全体员工 规范办公流程、制度标准健全，不仅能够解脱企业负责人，而且可以解救主管、解放员工。有了业务流程管理的过程跟踪，因为对企业负责人而言：再也不用担心有令不行；对中层干部而言：不用事事请示；对基层员工而言：有规范的办公流程。 Colloa协同运营平台的业务流程BPM是整个平台最核心的功能，基于这个平台二进制软件还研制了Colloa系列产品：Colloa BPM/OA/PM/SCM/CRM/Mobile等产品，通过OA办公、项目管理、库存管理、客户关系管理、手机端多方面进行协同运营，打造高绩效的执行团队，支撑扩张性的业务运营。

通过华为的流程简化实践，关于流程管理提升效率我们可以得到如下启示:1、简化流程，不是简单地"增加一个环节，减少一个环节"，所有的流程简化，都必须建立在"更有利于企业的价值创造"基础上。2、把握好一个核心∶每个领域的业务主管，是否真的从企业价值创造出发，而不是从职能管控出发来设计流程管控点。3、简化流程，不是意味着只能在老路上小修小补，有很多场景，需要跳出原来的思维定式，重新定义业务规则，重塑业务处理模式，需要真正沉下心来，走进业务现场理解业务的本质。学会灵活运用数字化技术来创新业务流程设计，平衡好价值创造类活动和审核管控类活动的关系，确保流程"主干简洁、末端灵活"。只有这样，流程优化和数字化转型才能形成良性的互动，才能服务企业的发展。

效率和效益；管理的核心是人；管理的本质是协调，协调的中心是人；管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。许多管理者，可能觉得这很容易做到，但在实际执行上，又有几个人能真正处理好细节问题呢?曾经看到这么一个案例：一位优秀的管理者在给一家零售企业的市场人员培训时，他设计了一个拜访客户的任务，从进门到出门，让十个人去执行这份任务，其中只有一个做到标准。更多职业教育培训，请查看：https://wenda.hqwx.com/catlist-3.html/?utm_campaign=baiduhehuoren

流程管理的六个要点：保持简化、重视计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳经营策略、创造有利于员工自我发展的经营环境。一、保持简化虽然“简化”这个词在日常生活中很常见，但在管理领域，它的意义远不止老生常谈。“简化”是最难遵循的管理原则之一。“简化”对管理有着深刻的内涵。它迫使我们设置一些明确的优先顺序，并通知所有员工这些优先顺序，以便他们能够理解和支持它们。它还帮助我们克服惯性思维和官僚主义，帮助我们克服增加不必要能力和追求不必要目标的组织倾向。二、重视计划如果你不亲自参与计划，管理者就不能完成工作。该计划能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润来源，这将推动我们不断前进。这有助于我们识别能给股东带来最大价值的特定投资机会，并对其进行徘徊。因为计划者就是执行者，所以计划让每个人都能更好地理解总部和子公司的当务之急及其联系，同时也能使组织在决策和实施行为之间建立更密切的联系。三、强有力的跟进和控制系统缺乏执行力的远见和幻觉没有区别。许多公司失败的原因就是：他们有合理的策略，但是他们无法有效实施策略，他们知道该怎么办，但出于某种原因他们没有这么做。执行能否成功，不仅取决于是否有更好的管理系统，还取决于是否重视执行，定期严格跟踪计划。四、以行动为导向的组织结构问题永远不会自行消失。有效的领导者会在组织中感到紧张，高效的组织会及时采取行动消除障碍。五、最佳经营策略实现“最佳运营”也需要对表现最好的全球竞争对手进行严格的分析，而不是与自己进行比较。这意味着我们必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先级和顺序，以确保我们仍然是客户最可靠的合作伙伴。这意味着我们需要广泛宣布公司的目标，这样所有员工都可以理解这些目标，以及他们在帮助实现这些目标时应该发挥的作用。最后，实现最佳操作需要我们有效管理资产，以确保他们长期生产力。六、创造有利于员工自我发展的经营环境管理过程的最后一个要素是领导能力。我们把领导能力定义为“创造一个组织环境，让每个人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。

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　　SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。　　SOP是标准操作程序（Standard Operation Procedure) 的英文首字母缩写。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：　　SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称作SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。　　SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。　　参考百度百科《SOP》。

现实工作中，凡事我们都有计划，在完成计划的过程中，凡事又都有一个思路和步骤，这个思路和步骤其实就是流程，这样显然容易理解，但从严格的意义上来讲，流程的定义显然不是如此。 现实中，企业流程图是一种工具，可用来描述、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善。 流程图相关的文件指传递信息的流程表单及工作和工作成果的标准文件（如抽样标准、报告等），以及各类工作指引（标准作业指导书、操作程序等，以及企业辅助的规范员工行为的制度。 那么，流程是怎能样产生的呢？严格的意义上讲，企业的流程，源于企业的价值链，企业要创造客户价值，就必须先发现与选择客户价值，通过运营过程并最终交付价值，从而实现价值交换这一最终结果。故企业通过价值链传递的独特价值，就是看是否能快速地响应客户的需求。从企业的支撑层面来讲，为了快速响应客户的需求，企业需要从业务及支持两个层面来进行流程的传递，保证有序经营的同时，达到客户满意，企业赢利这一目的。从业务流程层面，企业需经过研发（客户需求的发掘、产品开发）、采购（企业产品的质量、价格）、生产（包括产量和质量）、物流（储存和配送）、销售和服务（客户的管理、维护信赖度）等价值链的维系，最终达到企业利润及客户满意。从支持流程层面，企业需要从人力行政、财务管理、信息层级的支持完善，为经营业务提供保障，从而保证客户价值的创造。 就价值链各个环节需要关注的事项而言，研发阶段，需重点关注研发项目评审立项管理，研发过程的控制，工艺配方管理及工艺控制管理。采购方面，需重点关注采购审批流程及供应商管理；而在生产方面，则重点需关注生产计划、订单评审、产能核算、库存数据、品质控制、成品检验及设备保养方面的管理；物流环节，需关注出货、配送、搬运、收款方面的流程管理；销售方面则侧重于客户投诉处理流程、市场调研、客户评级及管理方面。 在企业各个环节需关注的重点确认后，接下来要做的工作就是流程的梳理了，其实编写流程并不难，和编制质量体系的文件如同一辙：说你所想，做你所说，写你所做，写成文字性的东西，那么流程就差不多形成了，只不过会存在流程够不够简单、运作符合成本效益的原则问题了。既然流程这么简单，现实中为什么很多流程制订出来，还存在执行不了，或执行不力的问题呢？细细分析这方面的问题，我们不难发现，在流程的编制过程中，我们在细节方面把握的不够详细，一些细节方面的东西考虑不周，所以形成已所不欲，强施于人的状况，同样，自己所想要的东西，别人也不一定乐意接受，这样就形成你订你的，我做我的，流程得不到很好的贯彻落实。所以在制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情： 一、明确流程的监督管理权限。 现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。 二、流程制订时的参与度不够。 往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要 三、制度和流程欠缺合理性。 主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。 四、制度和流程的操作性比较难。 制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成操作过于复杂，而不被认同及接受。 五、制度和流程的管理和责任不明确。 带着以上可能影响流程及制度执行的注意事项，我们再来进行流程的梳理工作： 首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。 其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化，确保流程能在公司经营风险控制、执行人操作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。 第三、针对流程评审初稿，流程负责人，企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可操作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。 第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况，并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。 第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。 第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造（BPR）。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务

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流程管理的三层次如下：1、流程梳理整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。2、流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。3、流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现及新市场的出现等等。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

全流程管理，

流程管理总结可以分为以下几个方面1、理清公司业务流程有几个环节2、分析每个环节的任务和要求，以及人员配置3、提出公司业务流程中存在的问题，及原因4、同类优秀公司业务流程中的管理措施对比5、整体流程管理结局方案和措施

就是整个过程程序环节上的管理。

流程管理的五个步骤，以采购流程包括五个主要步骤为例，具体如下：1、规格此步骤涉及采购部门与项目经理沟通，制定并批准项目实施所需的采购项目清单，部门必须向外部供应商指定批准的项目。2、选择项目采购流程的这一步要求部门根据规格寻找可以采购必要项目的潜在供应商，为此，部门需要设置供应商选择标准，其中可能包括诸如交付、服务质量、成本和零件性能等措施。3、签约部门必须与供应商就交货日期和付款条件进行沟通，以确保在规定的项目预算内“准时”交付订购的物品，所有条件都应列在采购合同中。此外，详细的交货时间表应与采购商协商并经采购部门批准。4、控制采购管理流程的成功取决于采购部门如何控制交货和付款流程。通过安排与供应商的定期会议，跟踪交货进度，根据批准的产品规格评审订购的项目，以及对采购合同进行必要的修改，部门可以控制过程并确保成功完成。5、测量项目采购管理过程的最后一步是指使用一套绩效指标和措施来评估整个过程的有效性和成功率。项目经理需要建立这样一个系统，采购部门需要用它来衡量过程，可以召开特别会议和研讨会来查看KPI、分阶段交付的中间结果、采购人员的绩效、对产品规格的遵守情况、与供应商的沟通等。如果发现任何偏差或差距，部门应通知项目经理并对采购计划进行必要的更改。

流程管理的五个步骤：第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础。第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率。第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程。第四步，选择需改进流程，在找出企业流程过程中，不是所有的流程都有问题，需要找出有问题的流程。第五步，确定改进的关键点，当找到关键流程中的问题，然后对这些流程问题进行诊断。注意事项：流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍。

流程管理方法 　　流程管理方法，我们在工作上，管理是我们日常提到的，一个公司的发展离不开好的管理，而流程管理是一个公司不可缺少的东西，流程管理是有技巧和方法的，下面我来教大家流程管理方法。 　　流程管理方法1 　　 1、识别流程管理环境 　　 主要包括： 　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求…… 　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。 　　 2、明确流程管理的目标 　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？…… 　　 3、确立服务客户的理念 　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？ 　　 4、搭建流程管理框架 　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。 　　 5、描述各个流程实际运行状态 　　目前企业进行流程现状描述的"方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。 　　 6、绘制流程图 　　流程图绘制的基本技巧如下所述： 　　弄清楚流程间的关系，从高层开始 　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点 　　为每一项活动标明负责的岗位和人员 　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档） 　　采用标准的流程图符号 　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 　　详细程度应达到足以识别无效率的活动 　　…… 　　 7、聚焦流程中的侧重点 　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。 　　 8、优化流程管理的手段和方法 　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。 　　 9、发布流程手册 　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。 　　流程管理方法2 　　 流程化管理的特点 　　1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 　　2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 　　4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值； 　　5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。 　　6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　流程管理方法3 　　 流程优化四种基本方法： 　　 1、标杆瞄准法 　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 　　 2、DMAIC模型 　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 　　 3、ESIA分析法 　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 　　 4、ECRS分析法 　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。 　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

从采购流程管理角度出发，企业可以采取以下步骤来做好采购管理工作：设立明确的采购策略：制定明确的采购目标和策略，包括供应商选择标准、采购方式、质量要求、供应链管理等方面的决策。确保采购活动与企业整体战略相一致。建立供应商评估机制：建立供应商评估的标准和流程，包括供应商的信誉度、质量控制能力、价格竞争力等指标。定期对供应商进行评估，并与优质供应商建立长期合作关系。规范采购流程：建立清晰的采购流程和相关制度，包括采购需求提出、采购申请审批、供应商选择、合同签订、交货验收等环节。确保采购活动的透明度和合规性。强化采购合同管理：制定完善的采购合同管理制度，明确合同条款、采购数量、价格、质量要求、交货期限等内容。加强对合同履行情况的监督和管理，确保供应商按合同要求履行义务。加强供应链协调与管理：与供应链中的其他环节进行紧密协调，包括与销售、生产、物流等部门的协同合作，确保采购活动与企业的生产运营和市场需求相衔接。采购数据分析与优化：建立采购数据管理系统，对采购活动进行数据分析，包括采购成本、供应商绩效、采购周期等指标的监控和分析。通过数据驱动的优化措施，提升采购效率和降低成本。建立风险管理机制：识别和评估采购过程中的潜在风险，包括供应商风险、市场风险、质量风险等，并建立相应的风险管理措施和预案，减少采购风险对企业运营的影响。培养采购人才和团队：建立专业化的采购团队，培养和吸引具有采购专业知识和技能的人才。提供培训机会，不断提升采购团队的综合素质和专业能力。8Manage SRM采购管理系统自动化、智能化和卓越的数据分析可帮助你全面控制采购和一般业务流程，以期在效率、合规性和节约成本等方面达到更高的水平。

前几天在抖音看到“章义伍”老师讲个例子： 开会时要求所有人手机静音，如果谁手机还响，罚200元，这叫制度。 现在用流程解决这个问题，第一步，自己把手机静音，第二步，把手机传给你下游的人，如果手机再响，罚下游。这样99%以上的情况下，手机不会再响。 用制度管理，处罚伤钱也伤感情，不处罚制度也没什么屁用，企业所有的制度都白设立，更关键有了制度还是不能杜绝问题（制度是为了杜绝问题，不是为了罚款）。 但用流程，一来能杜绝问题，二来成本也低，不用管理者挨个花时间检查了，三来不伤下属的钱也不伤感情。 好多管理问题，有经验的人很容易解决，没有经验的人按下葫芦起了瓢…… 章义伍，管理培训专家。担任清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的特聘教授，美国领导力中心《情境领导》认证中文培训师，北京电视台《卓越之道》栏目主讲嘉宾，中国人力资源开发网特聘专家。 懂得来，课代表V方式u261eminsevenBK 课代表V方式u261eminsevenBK

以下是中达咨询给大家带来的关于高层建筑施工流程管理的相关内容，以供参考。施工总体流程属于施工流程的最高层次，反映的是高层建筑工程中各单位工程之间的施工流水关系，是高层施工工程项目的管理核心，是实现经济与技术的结合关键。掌握它可以对工程的劳动力配置，材料构建，机械设备，需用工时与施工方法的周密研究部署安排。做到心中有数，保证工程的有序开展。高层建筑施工流水段划分应围绕高层建筑的主要结构——塔楼进行，可以划分为主体核心区、主体外围区、主体以外区域等三大区域。主体以外区域可以视工程规模大小，根据施工组织需要再进一步细分。塔楼与其它区域的关系因施工阶段不同而繁简不一。在地下结构施工阶段，塔楼与其它区域通过地下室紧密相连，互关系比较复杂，流水施工方式变化比较多，采用不同的流水施工方式，产生的效果截然不同。在地下结构施工阶段，高层建筑施工总体流程有平行施工、依次施工和流水施工三种基本方式。三种流水施工方式各有优缺点，应根据超高层建筑施工特点进行合理选择。高层建筑施工进度计划是施工组织设计的重要组成部分，也是对工程建设实施计划管理的重要手段。施工进度计划是工程项目施工的时间规划规定了工程施工的起迄时间、施工顺序和施工速度，是控制工期的有效工具。进度计划主要有总进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划和资源需要量计划四大类。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

企业并购流程管理主要包括信息管理、流程指导、交易机构连接等内容，比较有名的平台有以下几家：1. 用友网络：用友网络企业并购管理系统是一款重点打造的企业并购管理平台，主要通过构建信息中心、流程中心、交易中心三大功能模块，对企业内部并购流程进行全面的跟踪和管理。2. 金信网：金信网并购信息管理平台是一款基于企业并购的信息化运营平台，主要包括信息发布、项目对接、资产评估、交易流程管理等功能。3. 福田协和：福田协和并购管理系统是一款专业的企业并购管理平台，主要包括并购流程管理、信息管理、财务分析等模块，以实现对企业并购流程的全面覆盖。以上三家平台都十分专业和权威，并且备受市场的认可。您可以根据自己的需求和预算选择适合自己的平台，并根据平台提供的服务，做好企业并购流程管理。

经销商在流程管理中评价考核流程的各个环节从设计，执行，监控，改进等方面。1、流程设计：流程设计是否合理、流程步骤是否冗余等因素对流程的效率和灵活性有很大影响。2、流程执行：流程从设计到实施的过程中，执行的质量和效率也是非常重要的。3、流程监控：流程监控是流程管理中的关键环节，通过对流程的监控能够及时发现问题并采取措施。4、流程改进：对于流程中存在的问题，经销商应该提出改进建议，以便优化流程并提高执行效率和质量。

企业标准化管理就是要程序化、流程化、规范化。使企业的内部形成统一的规范和标准。所有工作按照规范和标准完整地执行、不折不扣地实施。 首先要按照客户的要求和ISO体系的要求，制定出产品标准和质量体系。然后将工作细化、程序化、规范化。

他们之间有很多关系。1.外部与内部。描述SCM和ERP之间差异的最基本的方法之一是，当SCM处理来自外部供应商或供应商的原材料的数据时，ERP的处理是更侧重于内部工作流程。虽然SCM可能会“触及”其他内部流程的内部库存，但其中大部分是外向型的，所以在一个简单的层面上，供应链管理的重点很大程度上是外部的，在业务与第三方的交易中，而ERP工具的重点主要是针对内部的。2.基于关系的任务为基础。供应链管理软件与ERP工具之间的另一个重点在于他们处理的事务和流程的性质。供应链管理工具查看运输材料，但也涉及评估与第三方公司的关键关系，帮助生产公司提供其供应和库存。例如，供应链管理可能主要包括评估成本，支持和业务伙伴关系的其他方面的工具。虽然它经常管理像运输和运输这样的具体任务，但它通常还有一个组成部分，集中在个人供应关系是否有意义，何时应该继续或追求。另一方面，由早期的一套名为“制造资源规划”或“MRPII”的思想产生的ERP通常集中在一组任务上。尽管ERP套件发展成为多功能范例，包括客户关系管理工具（基于关系），但仍然是ERP系统的主要核心部分，将始终以程序方式管理核心流程。3.综合性与专业性。企业用于供应链管理的软件（SCM）和用于整体企业资源规划的软件（ERP）之间还有很大的区别。从某种意义上说，企业资源规划对业务自动化和软件协助的一些关键方面来说是一个全新的挑战。相比之下，供应链管理是一种详细和专门的软件类型。它特别侧重于围绕将原材料纳入公司库存的行动和合作伙伴关系（而可能或可能不会处理该库存管理本身的细节）。重要的是要注意，许多ERP解决方案没有SCM软件提供的详细程度。最终，企业必须对哪些SCM和ERP工具进行具体的决策。他们可能会选择将大型ERP系统从像SAP或Oracle这样的制造商绑定到一个独立的SCM工具。

服装企业生产流程管理 　　引导语：生产加工服装成品时的每一个生产环节，每一个工序环环相扣，相互影响，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量。下面是我为你带来的服装企业生产流程管理，希望对大家有所帮助。 　　1.1服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节，其内容包括：服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣，相互影响，一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量，降低效率，提高生产成本。1.2服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业阶段的时期，由于生产规模比较小，生产技术、劳动分工比较简单，相应的管理工作也就比较简单，管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后，生产组织形式从以家庭、手工工厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式，机器代替了手工操作，生产规模随之扩大，生产效率提高，企业内部分工明细，协作性加强，对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用，生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。如果将复杂的服装生产流程简单概括，大致分为三个阶段，即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率，从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。 　　2服装生产流程中生产前的管理服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计，工艺设计，材料的检验、测试，预缩及整理，服装材料的耗用预算。2.1产品设计包括设计样板和样品试制，这其中如样板审核工作要求认真、细致，不得有丝毫差错，通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板，应通过单件及小批量试制验收合格后，进行修正。审核后的样板应做好记录，并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章，而未经审核通过盖章验讫的样板，一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板，任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准，由专职人员负责修订或增补，并立即报废不合格的样板，以免误用。2.2材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前，必须对使用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作，了解材料性能的有关数据和资料，以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施，提高产品质量及材料的合理利用，节约材料，降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题，把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大，材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作，以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。2.3服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理使用材料，节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础，在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素，如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗，针对当此生产任务中所使用材料的不同，出现的损耗也应不同，但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上，才能准确地进行耗用预算。 　　3服装生产流程中生产中的管理生产中即基本生产过程，基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动，代表着企业的基本特征和专业化水平，如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺，这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。3.1裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装面料，按照所要投产的服装样板，裁剪成各种服装衣片，以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步，是服装生产过程中的基础工作，如果裁剪的质量有问题，影响的不只是一两件服装，而是成批的服装衣片，致使生产质量及进度受到影响，因此，裁剪工艺流程的管理应严格控制质量，避免出现问题。另外，裁剪部门的 　　管理工作还决定着面料的消耗问题，即关系到服装成本的高低。3.2粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验，在粘合衬入库时，对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验，保证了粘合衬的质量，粘合出的衣片质量才会有保证;其次，还应选择好粘合工艺参数，因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的`设定，所以应在批量生产之前，通过小样试验来确定最佳工艺参数;在粘合完成后还要做好粘合质量的检验：检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面料尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。3.3缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节，缝制质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始，投产前的检查包括：①生产通知单的检查，对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装各部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查;②缝制标准的检查，包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定，对条对格、对图案的具体规定，特殊缝制要求的规定;③缝制设备的检查，包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节;缝制完成后，为保证缝制质量，应对成品缝制质量进行检查，包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求;各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求;要求对位部位是否对称;缝边是否处理正确;缝迹是否美观、牢固。3.4熨烫工艺品质控制服装加工过程中，除对衣片各部位进行缝合外，为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感，需要对服装进行大量的熨烫加工，使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量，对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”，即熨烫温度掌握好，平挺质量好，外观折叠好;防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。 　　4服装生产流程中生产后的管理服装产品生产完成后，成品在出厂前，还应经过严格的质量检验及整理包装等工序，保证出厂的服装外观平整挺括、干净整洁、而且没有污渍、线头等影响产品质量的杂物，提高服装档次。服装的后整理工作包括有污渍整理、折皱平整、色差辨识、布疵修理、毛梢整理及断针的检验，应严格要求工人做好每一项检验工作，最好配有专业的设备辅助完成，避免主观的疏忽。如在断针检验工序可配备验针机辅助完成，如果疏忽致使断针残留在服装中，对消费者的服用安全造成影响，也会使企业信誉大打折扣。对于产品的包装则既要使其起到宣传、美化、保护产品的作用，又要便于运输、携带和储存。 ;

　　1. 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 　　2. 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 　　3. 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 　　4. 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 　　5. 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 　　7. 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 　　8. 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 　　9. 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 　　11. 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 　　12. 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 　　13. 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 　　14. 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 　　15. 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 　　16. 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。1、流程第一阶段：项目的启动在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。2、流程第二阶段：项目的计划在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。3、流程第三阶段：项目的实施及控制在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。4、流程第四阶段：项目的收尾在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。5、流程第五阶段：项目的维护期在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。1、流程第一阶段：项目的启动在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。2、流程第二阶段：项目的计划在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。3、流程第三阶段：项目的实施及控制在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。4、流程第四阶段：项目的收尾在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。5、流程第五阶段：项目的维护期在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

　　1. 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 　　2. 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 　　3. 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 　　4. 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 　　5. 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 　　7. 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 　　8. 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 　　9. 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 　　11. 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 　　12. 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 　　13. 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 　　14. 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 　　15. 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 　　16. 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

法律分析：1、部门负责起草职责范围内合同，参与合同谈判，组织会签；2、运作部负责审核合同的各项操作规范、运作模式、运价。3、财务部负责审核合同的付款、开票纳税等相关财务有关条款。4、总经办负责审核合同的真实性、合同风险等有关条款。5、总经理负责审核合同的商务条款，确认等签合同与审批合同的一致性及最后 确认。法律依据：《合同审查管理办法》第六条 1、各公司(部门)向综合办公室法务人员递送合同初稿2、综合办公室接受合同初稿后，应仔细核对、验证相关材料是否齐全、有效。材料齐全的，填写审阅合同登记表(一式二份)料不全的暂不予受理，并对其进行指导。3、对重大或特殊的合同，部门应事先通知综合公室派员提前介入，参与合同主要协议条款的商谈。第七条 1、合同受理后，公司综合办公室应及时进行审核。一般情况下，由综合办公室负责人征求有关成员意见后进行审核某些疑难、特殊合同或标的较大合同，由综合办公室成员(必要时请相关部门负责人或经办人参加)集体讨论审核合同条款，并请示董事长后审定。2、综合办公室就合同条款认为需要进一步了解情况、明确内涵时，办公室应及时派员书面(或口头)向各部门负责人反馈信息，各部门负责人或经办人应及时书面(或口头)向综合办公室介绍合同条款的关具体情况。

　　在“理清楚”阶段，企业以流程为核心建立一体化管理体系，有效消除管理冲突、空白与矛盾，提升岗位执行力。在“管起来”阶段，通过建立动态更新的发布机制、协同有效的监督评价机制，消除管理体系建设与执行“两张皮”。如何以流程评估为手段，持续优化管理体系，提升企业运营效率与效益，是“持续优化”阶段需要重点关注的`事项。 　　“不能被衡量，就不能被管理”是彼得.杜拉克最为经典的名言之一。组织、制度、流程等管理体系落地执行，有以下两种方法，一是管理要求固化到信息系统中，业务结果以数据记录形式存在；二是管理要求依靠人工执行，业务结果以纸质单据形式存在。流程执行结果以电子或纸质形式被记录、保存下来，通过量化评估手段衡量分析流程绩效，改进业务短板，实现管理“持续优化”。流程量化评估分析，一般有以下两种应用场景。 　　 （一）开展流程绩效监控，提升核心业务运行效率 　　为促进企业核心业务运转效率、效益提升，企业可酌情开展流程绩效监控分析工作，实现企业战略、专业目标、员工绩效的多层次、多维度、下溯监控与分析。从“效益、效率、质量、安全、风险”五个维度设计监控指标，通过仪表盘方式直观展示核心业务运行状况，分析异动指标相关明细业务数据，尽早发现流程效率、效益、质量问题，指导流程设计和持续改进。 　　以电网企业业扩报装业务为例，专业目标是为客户提供更优质的服务、取得更好的经济效益。关键成功因素是效率，效率提升意味着早完工、早送电、早收益。围绕“如何提高服务效率、增加接电容量”，将业扩报装平均时限达标率、客户投诉量、单位用户日均贡献电量等指标纳入监控范围。当指标接近或超过阀值时，监控平台自动进行任务提醒。对异动指标下钻分析至明细业务数据，直接定位相关部门、班组、岗位。结合流程监控发现的问题，通过减少流程干系人、优化业务流程（采取取消、合并、重组和简化等手段，减少业务流程中的非增值环节）、制定标准工时、改善考核方式、加强员工培训等手段，改善管理方式、提升流程效率，提升客户服务质量。 　　 （二）开展流程还原分析，促进业务合规合法运行 　　如果说流程绩效监控评价的是流程运转的好不好，那么流程还原分析评价的就是流程运转的对不对。应用ARIS PPM（Process Performance Management 流程绩效管理）软件实现流程还原分析，将实际业务数据还原成流程图形式，直观展示实际业务运行轨迹。通过比对实际流程与标准流程的差异，发现流程合规性、合法性问题，减少经营风险。一是检查实际业务是否按照标准流程执行，为流程审计、风险评估、制度标准执行检查提供可视化检查及分析手段；二是如果实际业务未按要求运转的，加强对业务规范性的监督与考核，促进制度标准落地执行；三是结合实际业务最佳实践，持续完善标准流程、制度标准、考核评价、风险管控等措施，促进企业管理基础持续完善。 　　企业应用“理清楚、管起来、持续优化”方法，以流程管理为核心开展管理体系整合，促进管理要求协调统一。以此为基础，开展信息系统建设、业务绩效监控、流程优化分析、流程审计等工作，持续优化流程及相关管理体系，促进业务协同、管理协同，提升员工执行力，为企业逐渐消除大企业病、实现“基业长青”奠定管理基础。

流程管理的起源，已经无从探究是从何时何地开始的了，有很多种说法。 其中有一种说法，是说早在18世纪中叶的时候，对于越来越复杂的工业协作，人们已经不满足与低效率的管理水平，开始探寻更加有效的管理方法，希望用更加有序的固化了的流程管理，将管理提高到一个新的层次。 二十世纪末期，流程管理已经发展为一门非常重要的管理方法，是企业重新改造自己，实现有序管理最为推崇的措施之一。 如何实现公司自己实际需求的流程管理，成为各公司不断探索和渴求的管理目标。 流程管理做的好坏，没有一个统一的标准，适合自己的就是最好的，不根植于公司内部实际需求，照搬照抄来的，无论多先进、曾经多少个成功的公司运用过，都会水土不服。 01 流程管理的目标 流程管理的目标，是通过制定出适合公司运营的各种流程，把公司的各种行为标准化、程序化、可传承化，减少由于人员变化、组织变革造成的非一致行为造成的公司管理的异化，改人治为法治，实现公司管理的程序化和高效化。 同时，可以在已经流程化的管理的基础上，实现进一步的优化管理。 02 流程的制定和管控 流程管理开始阶段，从一无所有到成熟，经过几个阶段： 流程的编制：编制流程可以不必拘泥任何形式和格式，基于公司日常运营管理，适合公司现在的运营程序就可以建立起一套流程，合理的、具有可实施性的就好。 流程内容应该包括：行动描述、行动顺序、行为角色/负责人、行动的考核标准、行动的目标等。流程的内容，要客观明确，容易理解，具有很强的实施性。 流程的试运行：流程编制好了以后，可以在一定的范围内试运行一段时间，等流程基本稳定、可靠了，而且不再需要更新了，再推广到更大的范围。 流程调整更新：试运行过的流程，需要重新调整和升级，以便于在公司大面积的推广实施。流程的调整更新，是要周期性地进行的。所以说，流程管理是一个动态管理的过程。 流程标准化：当流程已经大面积地运用，而且稳定了一定时间之后，要对流程进行标准化，统一化，便于在不同的部门实行。 流程越容易实施，越容易为公司人员接受，生命力越强。 流程的正式颁布实施：流程标准化之后，要把流程以正式文件的形式，发放到所有相关部门，并且，需要定期组织学习，以形成公司文化的组成部分之一，持续地执行下去。 流程的监管审核：流程执行一段时间以后，非常容易走样，有很多人为了省事，开始不按标准流程工作，这是流程能否执行下去非常关键的时刻，需要对所有标准化流程进行监控，这就是公司的内审。 内审是保证公司流程管理的重要手段，需要周期性地检查和监管流程的执行状况，同时，也是校准流程的重要方法。 通过内审，可以清楚地了解流程是否还能够适应公司的要求，是否需要更新改进。 流程的升级：随着公司管理水平的不断提高，很多管理流程也会不适应公司的运营，就需要升级现有的流程，以适应公司整体管理水平。 03 流程管理的意义 流程管理的是公司的具体事务，其目的是要实现公司的非人为治理，实现“法制”，以提高公司的高效率运转。 即使公司高层管理人员不在岗，公司也可以正常运营，不会耽误公司的重大事件的发生。 这就是很多人说的，西方国家的总统都可以歇年假，而国人歇超过3天都影响巨大的原因。 公司的管理水平要持续地提高，就不能像瞎子掰苞米那样，管理没有传承性，公司的文化传承，不一定非得依赖于人，重要的有经验的人一离开，公司就损失很大，不是管理水平受到了影响，就事技术水平受到了挑战。 不能因为走了一个人，让整个公司受到很大的震动。 经过很多人摸索而制定的流程管理，是最简单、最周全、最易实施执行的，减少了很多公司运营过程中的各种浪费：时间的浪费、协调的浪费、中转中的浪费、不断改变规则进行讨论的浪费等等。 公司的高效率管理，就是降低成本的过程，想有利润，公司必须不断地降低运营成本。 流程管理，是公司内部的具体事务的管理，是成为高水平管理的必经之路。 流程做得好，公司运营的速度就快，行动力就极强。

流程管理的原则 《牛津管理评论》ICXO.COM 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的 口号 ，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。 首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式uf06c ◆使经验和知识得到积累和继承uf06c ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升uf06c ◆降低运作成本，提升价格竞争力uf06c 第三，流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，是“洗煤炭”，甚至让企业死的更快，而没有效率的提高也不可能保障效果。所以我们要通过业务流程管理持续优化内部运作，具体可以从以下一些方面来考虑： ◆让高层减压：从例外到例行；通过预算管理、事情分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”。 ◆根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。 ◆明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。uf06c ◆权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运 行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。uf06c ◆从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。uf06c ◆关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。uf06c ◆提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。uf06c ◆建立信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 企业流程管理 企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM) 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 ◆建立信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS）保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 企业流程管理 企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM) 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 流程管理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 流程管理的基本特征 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 流程管理的目的 第一种观点: 1.保证业务流程面向客户； 2.保证管理流程面向企业目标； 3.流程中的活动都是增值的活动； 4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分； 5.流程持续改进，永不过时。 第二种观点 按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括： 1）梳理——工作顺畅，信息畅通 2）显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理 3）优化——不断改善工作，提升工作效率 4）监控——找到监测点，监控流程绩效 5）监督——便于上级对工作的监督 这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是： 1）理顺 2）显化，固定，使有可复制性 3）监控 4）监督 在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。 流程管理的目标 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。 依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。 [编辑] 流程管理原则 1、面向企业目标原则。 2、工作流程设计体现全流程观念。 3、业务流程形成闭环管理。 4、面向客户的原则。 一、改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组： 1）压缩或去掉需要等待时间的交接处； 2）把多个工作合并成一个； 3）用连续的处理取代需要停顿的工作； 4）调整资源消灭流程瓶颈； 5）实行并行工程； 6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动； 7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。 二、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如： 1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得； 2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流； 3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。 [编辑] 三、改变流程上的知识流 组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪 过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。 流程管理项目流程 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 1、组织流程调研 2、确定流程梳理范围 3、流程描述 1）明确流程的目标及关键成功因素 2）画出流程图 3）描述各环节规范 4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认） 1.前提：实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化 3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。 三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） 1.组织流程调研 2.确定再造的流程范围 3.确立标杆 4.新流程设计 5.流程管理方法与工具 [编辑] 几种流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则 流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具 描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法 借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E： Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。 最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法 九、流程优化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 十、流程的σ测试 许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。 举例说明。一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率（yield）是99.9%。 电力公司对于其业绩很满意（但一直在持续改进），其客户的要求也被很好满足（通过客户的反馈意见而得出的结论）。 如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用？我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢？ 如果一定要计算流程的σ，该如何做呢？还是上述的例子。用5个步骤来计算过程σ： 第1步：定义机会（opportunity） 机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户可以容忍。 回到有关电力公司的例子。如果断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。 第2步：定义缺陷（defect） 缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是出现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟通，了解什么事件发生会引起客户不满意，这些事件都是缺陷。对于Motorola来讲，客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。 回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。 第3步：测试你的机会与缺陷 确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便可以度量他们。电力公司的例子相对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划，并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数据是可靠的并且是在统计上有效的。 回到的电力公司的例子。采集的数据是： 机会（去年）：525,600分钟 缺陷（去年）：500分钟 第4步：计算你的产出率（yield） 从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。 回到电力公司的例子，流程产出率为 ((525,600-500)/525,600)*100=99.90% 另外有一个（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入相应的机会数与缺陷数，就可以自动计算出流程产出率。 第5步：找出流程的σ 如果不使用6σ计算器，最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的流程产出率，从对照表（概率与数理统计中可以很方便地找到有关表格）中方便地查出σ值。但是这里需要一系列假设，才能对最终结果进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。 [编辑] 流程管理方案实施 一、流程再造实施计划 1.成立流程管理委员会 2.培训：流程与规范描述方法和技巧 3.确定流程和规范模板 4.流程和规范的形成 5.业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度 6.管理流程按职能分类分解流程 7.确定流程负责人 8.制定流程动态管理制度 9.形成流程和规范相关文件 二、考评方案实施计划 流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。 1.成立考评委员会 2.考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系 3.指标收集表格 4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系 5.一定限期的沟通提出异议时间 6.考评委员会决策通过KPI和指标标准体系 7.人力资源部根据标准执行 8.考评流程 9.考评标准 10.考评方法 11.计算方法 [编辑] 流程管理项目的关键成功因素 1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样 保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。 一、与内部顾问团队精诚合作 1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2.参与积极性高，以项目为已任。 3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。 二、项目界限明确界定 1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

　　文章就确立“以客户为中心”的管理理念，以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系，通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式，进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。本文谈论公司业务流程管理，欢迎阅读了解。 　　关键词：公司 业务流程 管理 　　 一、业务流程管理定义 　　业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。 　　 二、业务流程管理意义 　　1、整体价值。 　　一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。 　　2、架构价值。 　　（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。 　　（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 　　（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。 　　3、层级价值。 　　（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。 　　（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的.作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。 　　（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的操作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。 　　 三、业务流程管理 　　1、流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 　　（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。 　　（2）流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在进行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 　　（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。 　　2、流程维护管理。公司流程建立后，流程的维护管理成为流程管理最重要的工作，它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程，需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 　　（1）流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程，并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理，对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控，相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况，最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 　　（2）执行监督。业务流程委员会定期（每半年或一年）或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督，各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会，业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。 　　专项审查为不定期审查，当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请，或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时，由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查，分析流程问题原因，提出优化方案，并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

1、信息收集：只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。所以，企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。2、识别、描述、设计：企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。3、关键流程的选择：通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。4、选择需改进的关键流程：每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。毕竟，企业的资源是有限的，我们应该有效利用资源。5、确定改进关键点：确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

流程管理对于企业的意义 　　流程管理对于企业的意义，现在越来越多的企业了，而且有些企业是越做越大的，企业管理已经逐步从职能管理转向流程管理。很多企业都从流程管理中受益，并最终发展壮大、下面了解流程管理对于企业的意义。 　　流程管理对于企业的意义1 　　企业流程管理主要是针对企业内部改革，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应链的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应链的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。 　　这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉。流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。 　　一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商之间都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 　　 流程管理的原则 　　1、树立以客户为中心的理念 　　2、明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 　　3、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 　　4、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 　　5、使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 　　 流程管理要遵循的宗旨 　　1、通过精细化管理提高受控程度 ； 　　2、通过流程的优化提高工作效率； 　　3、通过制度或规范使隐性知识显性化； 　　4、通过流程化管理提高资源合理配置程度； 　　5、快速实现管理复制。 　　 流程管理的基本特征 　　1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 　　企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 　　 流程管理的优势 　　在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。 　　 流程管理的局限性 　　流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理 　　换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题 　　如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。 　　因此，在流程梳理中将流程环节对应到部门、岗位职责时，要注意流程梳理无法涵盖所有的职能，这就需要将职能梳理作为辅助手段，才能保证部门与岗位职能的全面性。 　　总而言之，企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。 　　流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。企业运行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计，他们会把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远发展有着非常重要的意义。 　　流程管理对于企业的意义2 　　 流程管理的四大价值意义 　　 一、建立关系，呈现逻辑 　　流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理流程。如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。 　　一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面： 　　 差旅流程 　　出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅流程”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。 　　 会议流程 　　会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。制作一套完整的“会议流程”，即使是新上任的主管，凭借这套流程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。 　　流程的魅力就在于把1个人的"优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。 　　 标准化作业流程 　　在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程，使得企业的生产经营都能够如期进行。 　　【案例】 　　某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。董事长给厂长配了一位秘书。秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套流程。后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套流程在顺利地运行。 　　案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业流程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的财富。 　　 二、细分工作，明确职责 　　也就是分工合作，明确权责，解放管理者。 　　 明确权责 　　权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。 　　曾经，某地区一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。 　　从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有必要提醒电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府流程出现问题，最终造成了不可预想的后果。 　　 解放管理者 　　实现流程化管理，企业可以把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。 　　很多企业，在员工较少的时候，工作进行得比较顺利，当员工和部门增多以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难。在这种情况下，一些领导把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力用在处理协调、请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。 　　有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。 　　 三、精简工作，提高效率 　　精简工作中的繁琐环节，加快工作、业务流转速度，提高工作、业务效率，比如： 　　 消除扯皮现象 　　在经营管理过程中，因缺乏流程，导致扯皮的现象时有发生。 　　比如小王报销差旅费时，找经理签字，经理说需要财务先审核票据，小王去找财务，财务说需要经理先确认是否该报销。在编制投标文件时，市场说需要采购报价，采购说需要工程报价，工程说凡是钱的事都是财务说了算。 　　 消除重复劳动 　　在经营管理中，经常因流程不清晰，导致工作重复进行。 　　比如，每次出差都想着带的东西，每次开会都需构思会议方案。在道路两边，刚埋好供电电缆，又需抛开铺设通讯光缆；刚埋好通讯光缆，又需抛开铺设自来水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直处于建设状态。 　　 四、规范管理，精益生产 　　在生产经营过程中，员工常常会发生丢三落四的现象，如果有了工作流程，就可以帮助、提醒员工，及时完成流程中的所有环节。 　　一些企业文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批。事实上，并不是所有的文件都需要CEO、董事长审批。如果能简化这些繁杂、琐碎的工作，就能提高企业的工作效率。 　　所以，建立流程管理体系，工作清晰，职责明确，为顺利开展工作奠定了基础。 　　 【总结】 　　在实际工作中，有了流程只是保证工作顺利开展的第一步，同时，还需要相应的管理制度、灵活的治理措施、科学的激励方案、良好的文化氛围、流程要与时俱进。只有这样，流程管理才能真正落地，才能起到效果。 　　流程管理对于企业的意义3 　　 企业流程管理的意义 　　通过 BPM(业务流程管理)对企业内部流程进行整合与优化，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，成为企业提高市场竞争力的必然趋势。但现在的企业管理中还存在很多的问题。 　　 企业管理工作中存在的问题： 　　1、内部沟通不畅，资源闲置、重复劳动; 　　2、内部分工过细，流程执行复杂化; 　　3、过细的专业分工，员工技能“偏于一隅"; 　　4、部门“本位主义”，执行效率低下; 　　5、 组织机构臃肿，层层审批。 　　企业管理工作中存在的诸多问题也让企业工作中流程管理的开展越来越有必要。 　　 企业开展流程管理的必要性(意义)： 　　 1 、打破传统管理习惯性业务的弊端 　　通过流程管理形成知识管理，有一张固化的、优化的、得到多方认可的流程图和晰的的上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，从而从根本上减少和消除传统管理习惯性业务的弊端。 　　 2、防治部门之间相互扯皮 　　通过流程管理，对企业所有的规章制度进行一个全新的再认识再提炼，打破过去职能部门相互扯皮和争抢的一些职责纠纷，从一项业务的开始到结束，大家完全清楚一项工作中需要自己做的节点的，和在节点的位置上所对应的相关制度和标准，责权明晰，事半功倍。 　　 3 、规范化管理流程 　　高级领导为相同的事务付出太多的精力，日常事务不能按规定程序办。而同一件事张三与李四处理，程序也会不一样。归根结底，管理流程不清晰，人为因数太多。规范化的流程管理可以有效解决这些问题。 　　 4 、扁平化管理的要求 　　现代管理要求精简，要求快速。实施扁平化管理，减少了管理层次，横向联系密切，同一层次的管理组织之间相互平等，柔性管理结构和管理方法，组织能随时主动适应型外部环境，企业管理将重点在说服而不是强迫职工参与职能工作，审视流程，再造流程，提高管理效率。 　　 5 、内部控制的要求 　　吸取国际上好的管理理念，设计改造流程，搞好内控工作，做到各司其职。 　　 6、增强企业竞争力的需要 　　根据环境的变化设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的`环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，能实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。 　　随着信息化的推进，企业间的竞争开始转移到内部管理方面，即通过调动人的因素，提高执行效率，加快客户响应速度，在第一时间满足客户的需求，同时降低管理成本，日益成为企业未来PK的重点，企业开展流程管理也愈来愈重要。

（三种不同层次）一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。1、前提：实现流程描述2、利用流程管理工具流程优化3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。1、组织流程调研2、确定再造的流程范围3、确立标杆4、新流程设计5、流程管理方法与工具

　　企业流程再造，是对原流程做根本性的改动。　　企业流程再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。　　企业流程再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。　　企业流程管理，是包括流程优化和日常实施的管理　　企业流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。 流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 1.通过精细化管理提高受控程度 ；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制。 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.利用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

　　解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。　　1、打破职能习惯。　　受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的自利取向而非服务取向。在自利取向情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。　　2、培养系统思维习惯。　　流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，　　对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。　　3、形成绩效导向的企业文化。　　人人都有一个市场，人人都面对一个市场，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为先锋企业的管理层对转变员工观念尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

优化企业流程管理方法如下： 1、 在经营方面，实现pda终端全覆盖。为销售企业的每个终端店面配备上pda设备，提供记事、通讯录、名片交换及行程安排等功能，通过这种数字工具辅助个人工作。这一项举措，使得公司店面间的联系加强，提高了对市场的快速反应能力； 2、 在流程和供应链管理方面，细分产品销售系统，更新现代通讯设备。不同的生产线配置不同的生产机械设备，企业应该细分两条生产线产品的目标市场，针对不同的目标客户群，组织不同的销售团队和销售策略，实现对细分市场的占领； 3、 在组织结构和人才配置方面，需要做到设立多个标准化、统一管理的库存中心以及设立it部。

　　争取到领导的资源之后，就要着手启动相应的流程优化工作，想要保障项目成功，过程的推进方法要得当：　　第一，流程优化工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不是让流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。流程管理部门作为一个流程推进者，由于未参与业务，对业务流程的了解是片面的，很难从核心去把握流程优化项目。另外，业务不断变化更新的过程中，不是参与业务的人员的知识始终处于落后状态，仅凭开几个会想达到预期目、或者成为流程的主导纯属纸上谈兵。因此流程优化工作启动之初，首先需要明确流程责任人。　　首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身既是一个思考、体会和模拟运作的过程，也是分析、优化、搭建管理体系的过程。流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建;流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断。　　其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化。如何设定指标、如何反映工作目标，这些问题都需要流程责任人思考;设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核的重要内容。　　再次，流程责任人是团队领导和教练：流程是知识的载体，流程不断推进的过程同样也是帮助企业的隐性知识显性化、知识不短积累和复用的过程，是培养下属、快速提升团队能力的过程，所以团队领导和教练的流程责任人有责任来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用，从而提升团队竞争力。在整个过程中，流程管理部门担当指导培训和项目管理部门的角色，通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导等，保障项目的顺利推进，同时从全局视角关注流程间的关联性，以适时地推动跨部门的协同。　　第二，流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化;另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案需要先形成共识，这是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导并推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。　　流程优化过程可分为三步，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：　　第一步，通过对现状问题的调研总结，建立流程优化框架。其中包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识;　　第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实条件以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识;　　第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。　　在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析;其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案;再次，在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论，因此必须有效的引导和组织，避免会议主题偏离;最后，世界上没有完美的方案，与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，即达成流程优化讨论会议目标。　　第三，流程优化后的推行依然是一项需要细致严谨计划的工作。企业推进流程优化不应以形成厚厚的流程文件为目标，而是应该以流程推广落地为标志。如图所示，优化后的流程，还需要落实承担流程角色的人员、IT等工具的部署、宣传、培训、试运行、执行验收等一系列计划的跟进，从而保障流程真正落地见效。

抓住流程的关键节点和任务完成的时间点

同学你好，很高兴为您解答！　　高顿网校为您解答：　　企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：　　1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。　　企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：　　对外，面向客户，提高业务流程的效率；　　对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。　　作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。　　高顿网校将始终秉承"成就年轻梦想，开创新商业文明"的企业使命，加快国际化进程，打造全球一流的财经网络学习平台！高顿祝您生活愉快！如仍有疑问，欢迎向高顿企业知道平台提问！

流程管理在企业管理中的作用 　　流程与流程再造的概念起源于20世纪90年代,从泰勒"科学管理"的第一次革命,戴明"全面质量管理TQM"的第二次革命,到哈默"企业流程再造"的第三次革命,自传入我国以来,已经越来越多地被广大企业所接受.但是,国内很多企业在实施流程管理时,由于对流程和流程再造的基本概念不是很清楚,结果导致管理上出现了很多失误.下面是我为大家带来的流程管理在企业管理中的作用的知识，欢迎阅读。 　　一流程管理是什么 　　流程管理(process management)是从公司战略满足客户需求业务角度出发,进行流程的规划与建设,建立组织机构,明确管理责任,监控与评估运行绩效,并适时对流程加以改进;其目的在于使企业适应行业经营环境,体现先进实用的管理思想,能够借鉴标杆的做法?有效融入公司战略要素,并引入跨部门的协调机制,从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户提升自身综合竞争力的经营目标.作为一种规范系统的方法,流程管理以构建端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的流程管理基于客户的需求而设计,因此企业需要结合内外环境的变化对流程进行优化或再造,组织中的所有部门员工以及组织所关联的客户供应商,均依靠流程进行协同运作.因此,流程在流转时可能伴随相关的数据和信息,如文件、产品、财务数据、项目、客户等;流转受阻则将导致企业整体运营不畅. 　　二流程管理分析 　　流程亦称为过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动.有人将流程当成程序,实际上二者是有区别的. 　　流程和程序是两个互相关联但绝不等同的概念.程序主要是体现一项工作中若干项目的先后顺序,表现在一件工作中,先做什么,后做什么,而在流程中,除了可以体现"先做什么后做什么",还可以表现出每一项具体任务由谁来做,反映出对具体任务中承担不同工作的不同责任人的工作要求,工作目的以及他们之间的工作关系.而流程再造(简称再造)(迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮)则是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃. 　　长期以来,大多数企业实施的是一种职能式管理,经营模式和管理方法都趋向于传统观念,机构庸肿、技能单一、重复劳动、本位主义严重、"大锅饭"现象遍布,企业没有生机,员工没有活力,显得暮气沉沉. 　　随着业务流程管理BPM 理念的日益兴起和其在全球范围的迅速蔓延,市场竞争变得愈来愈激烈,企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展,取得竞争优势,立于不败之地,就必须改变自己的管理方式.现代企业管理促使这类企业逐渐把目光投向了对流程的关注,通过对流程和流程规范的不断加以改造,将传统企业改造为以流程为核心的新型企业,使企业的内部管理随时适应变化的市场形态. 　　流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益.其核心部分是形成一个自动化的,具有分析能力的流程处理中心.因此,流程管理对于企业来说是非常重要的! 　　企业实行流程管理的目的是构建一套业务流程自动化系统,帮助企业管理和优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益. 　　当然,企业在流程设计或流程再造时,首先要确定企业的中长期发展战略规划,否则,所设计出的流程是难以适应本企业发展的实际情况的.同时,还要考虑企业面临的.外部环境-顾客、变化和竞争,要全面、彻底地了解顾客的需要,最大限度地满足顾客的需要,并且要不断地适应外面市场环境的变化.因此,我们认为流程是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务而精心设计的一系列活动. 　　表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程.流程导向组织员工在团队中工作,而不是像原来那样只在职能部门里工作;员工对最终的结果负责,而不是像原来那样向上司或活动负责.没有一个部门单独的活动能够创造价值,只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值,那个框架就是流程.它是一组相互关联的工作或活动,它们一起给客户创造价值.作为各部门不同人员活动的组合,流程在运转中才真正实现了价值的增长. 　　企业对各项业务进行流程设计,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责,可以使企业各部门、各职位的责权能够明晰地体现出来. 　　进行流程设计后,企业的管理方式将以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理,实现企业经营方式和管理方式上的根本转变.这一转变,可以使企业在市场变化的同时,根据自身发展战略及时调整经营管理方式. 　　实施流程管理对企业管理作用是多方面的.对高层领导来说,不用担心有令不行,执行不力.对中层领导来说,不用担心事事请示,互相推委.对基层员工而言,按正确的方法做事,什么都ok. 　　企业开展流程管理的目的是让所有员工懂得:企业的所有事务分别是由谁在做、怎么做.达到什么样的标准,"职责清晰程序优化"消除部门壁垒和职务空白地带,激发员工潜能和积极性,提高企业整体运行效率;"技术领先 追求卓越"提高企业的市场反应能力和竞争能力,增强企业的核心竞争力. 　　三结束语 　　由于新的市场环境挑战,导致企业原有的竞争优势不复存在, 要求企业去寻找新的优势.因此,流程,特别是卓越的业务流程越来越受到关注,卓越的核心业务流程成为企业获得持续的竞争优势的关键.这就是流程管理这种思想产生的必然性,流程管理就是消除人浮于事、推诿扯皮,最终达到提高企业工作效率和经济效益的目的. ;

企业管理过于细化，业务流程分割严重，使企业效率很难提高，而BPM（业务流程管理）却给企业带来了很多好处，具体体现在以下几方面：1、迅速扩张的保障。标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样，不变味。以自小的投入获得最大的经济效益。2、高效顺畅的运营。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。3、管理水平的提升。通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理能力的不断提升，减少对人的过分依赖。关于流程管理更多信息可以了解一下蓝凌软件，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌流程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。蓝凌流程管理平台采用微服务架构设计，统一流程模板中心、统一流程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的流程业务场景支撑，让流程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随流程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效流程平台。

分析高效和低效流程，提高效率

同学你好，很高兴为您解答！　　高顿网校为您解答：　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血　　脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。　　战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。　　流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。　　人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。　　工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。　　子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。　　流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。　　作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。　　高顿网校将始终秉承"成就年轻梦想，开创新商业文明"的企业使命，加快国际化进程，打造全球一流的财经网络学习平台！高顿祝您生活愉快！如仍有疑问，欢迎向高顿企业知道平台提问！

　　管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。下面为大家分享公司流程的管理图，欢迎借鉴！ 　　 　　 公司流程管理图 　　 企业全流程管理10步法 　　 一、识别环境 　　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。 　　 二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。 　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 　　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。 　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。 　　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。 　　 三、确立理念 流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。 　　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。 　　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。 　　 四、搭建架构 搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。 　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。 　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。 　　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。 　　 五、描述现状 流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。 　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。 　　 六、透视流程 简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。 　　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。 　　 七、聚焦重点 　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。 　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。 　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。 　　 八、优化流程 科班理解流程优化的方法很多。我所理解的.流程优化至少包含三层含义。 　　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。 　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。 　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。 　　 九、发布手册 做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。 　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。 　　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。 　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。 　　 十、塑造文化 企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。 　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。 　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。审批繁琐：环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。华恒智信专员为您搜集，希望对您有帮助。

1、信息收集：只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。所以，企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。2、识别、描述、设计：企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。3、关键流程的选择：通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。4、选择需改进的关键流程：每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。毕竟，企业的资源是有限的，我们应该有效利用资源。5、确定改进关键点：确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

"企业再造之父"迈克尔·哈默说：流程是把一个或多个输入转化为有价值的输出的活动。流程管理就是对这些活动的管理。比如一个财务报销流程，需要员工提起报销，然后部门经理审批，超过一定的额度还需要CEO审批，这就是一个很典型的流程。又比如在工厂里，从接受订单、生产负荷分析、生产制造令、备料、产前样、物料发放及领用、生产外协作业、生产外协进度追踪、生产外协作业变更、生产数据分析及计划达成率统计、产品入库、出货也是一个完成的流程。流程管理既是一种管理学上的理念，又是一种实践，实践又分为执行和工具使用。比较普遍的工具比如K2之类的流程引擎，贯穿流程管理生命周期，涵盖设计、建模、执行、监控和优化的每个阶段。流程引擎这种将流程自动化的平台逐渐取代耗时又容易出错的手工操作的流程管理。但是，光有工具还有不够的。流程管理首先是一种管理理念，需要所有流程参与人和利益相关者的支持。流程管理还需要制定KPI，明确每个参与者的职责。另外，流程是变动的，所以需要不断调整和优化。可以说，流程管理是一种持续性的活动，不是一蹴而就的。

企业流程管理的五大作用 　　要改变珍珠的价值，就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变，但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值之和增值了很多，让珍珠价值发生改变的不是珍珠本身，而是串联它们的线。在我们企业，如果把珍珠比作员工，流程就是线。流程能够让员工价值倍增。 　　流程是做事的先后顺序。 　　企业活着就要做事，做事就有流程。企业流程只有高效、低效或无效的差别，而不是有或无的区别。流程是企业的客观存在，它不因你重视就出现，也不因你忽视就消失。但是你管理得当，它就更有效率;你管理不好，它就影响企业运转。 　　中国多数企业的员工都以低效的方式在工作，不少人归结为员工执行力差，其实不然，根本原因在于管理方式落后。各种复杂低效的流程制约着员工的作用发挥，影响工作效率。我们司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议，毫无意义的人生攻击等等低效无效流程吞噬着员工时间、企业成本，削弱员工智慧、障碍企业运行。 　　流程低效的企业，老板无不为以下现象感到头疼：开会老生常谈、下属错误常犯、究责扯皮推诿、有功争相邀宠、有过互相指责、人才离职频繁、出差电话不断、回家签字就烦u2026u2026 　　企业负责人想摆脱困境，让这些头疼现象减少甚至消除，就必须进行流程管理。 　　流程管理就是优化工作(或做事)先后和责任岗位。 　　有人把流程管理仅仅定义为优化先后顺序，这对企业管理而言是远远不够的。前面谈到岗位作用时其中有一条讲到“薪酬依据”，企业不同的岗位给付薪酬的标准是有差别的。通常高阶岗位薪酬高、低阶岗位薪酬低。如果我们把过去由企业负责人主导的工作交给下面的员工去做，就有可能降低人工成本，还有可能提高反应速度。同理，把过去由经理主导的工作交给普通员工去做，也可能收到同样的效果。 　　优化责任岗位还有一层意义是把合适的工作交给合适的人去做。企业原先主管某一工作的员工不能胜任，经常造成工作堵塞甚至产生瓶颈，影响工作效率、阻碍企业正常运行，这样的岗位员工就必须调整。过去笔者曾经碰到这样的情形：企业流程设计工作完成之后，几个月过去了，笔者回访时发现企业现状没有任何改变。经过调查走访，笔者很快发现，企业生产、采购几个关键流程的关键岗位人员不胜任。经过与全体主管干部集体讨论，企业负责人当场进行了岗位人员调整，把原先生产、采购负责人提拔到了更适合的岗位，又分别从他们各自的下属员工中提拔了新的主管。结果按照优化后的流程运行三个月，企业采购物料到货准时率以及生产订单交期准时率都有了很大的提高。 　　笔者经过多年流程优化指导或公司化运作咨询实践，归纳总结流程管理的主要作用如下：企业化学反应、市场快速反应、人才可以复制、规模可以复制、解放全体员工。 　　一、能够让企业组织产生化学反应 　　流程管理可以将企业的运行效率从乡间小路变成高速公路。员工按照路标行进，速度也能够提高许多，因为省去了问路的`时间、减少了迷路或重复的可能。流程管理让员工一开始就按照预定的目标前进，大大加快了办事效率。加之流程责任划分到了每一个岗位，减少了等待、扯皮和责任真空，让每一个员工都只做有价值的活动，不仅个人价值增值，而且能够用同样的员工创造更大价值。流程管理让1+1〉2变成可能。流程管理的米格25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。 　　企业组织化学反应是笔者借用篮球团队化学反应创造的管理词汇。篮球运动是团队项目，球队取胜的关键不是单个球星水平决定，而是团队成员的最佳组合决定的。这种球队各个球员能力和经验以及性格方面的差异补强而使球队的团队配合产生的变化，就叫做化学反应。实施流程管理的企业带来的变化充分证明了企业组织化学反应现象的存在。企业不需要增加新人员，就可以因流程优化而提高工作效率。 　　二、能够大大提高市场反应速度 　　凡是市场称王的企业无一不是流程称王的企业。市场反应速度迟缓，不是市场消失，就是客流减少。市场竞争很大程度上是流程繁简的竞争。订单处理流程缓慢，交期很难准时，交期缓慢，资金周转一定缓慢，资金周转慢竞争能力一定差。倒闭的企业无一不存在流程繁杂、反应迟缓的通病。 　　三、能够复制人才，降低能人离职风险 　　优化流程，可以将优秀员工的做法沉淀下来。通过流程复制，就能把一个优秀员工的经验复制给所有同岗位员工。流程管理可以沉淀经验、固化知识，让企业批量培养人才成为可能，同时降低能人离职带来的风险。 　　流程管理还能够解决人才短板。企业通过将复杂的工作划分给不同岗位员工承担，降低了企业学习成本，提高了人才成长速度。 　　四、能够规模复制，加快企业成长速度 　　这点在连锁企业体现的最为明显。一个分店管理成熟后，再用同样的流程、同样的标准开分店就易如反掌。只要企业流程规范、标准健全，总部开分公司，工厂开分厂，部门扩大规模也同样适用。 　　五、能够解放全体员工 　　流程规范、标准健全，不仅能够解脱老板(企业负责人)，而且可以解救主管、解放员工。因为对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力;对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气;对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。 　　流程管理能够真正解放全体员工，其关键在于企业成员是否真正解放思想，能否实现从“听上级指挥、让权力说话、按领导说的办”到“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的根本转变。

最终目标是效益