项目管理体系的流程是什么？

管理流程包括: 1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析； 2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准； 3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备； 4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认； 5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。

企业管理流程对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。对外，面向客户，提高业务流程的效率。流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。管理流程功能3.1 定义1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；管理流程图2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；7.接收流程：接收本人要处理的流程；8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；9.发送流程：将流程发送到下一个节点；10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。3.2 组成根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分，分别实现上述功能：1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

流程管理方法 　　流程管理方法，我们在工作上，管理是我们日常提到的，一个公司的发展离不开好的管理，而流程管理是一个公司不可缺少的东西，流程管理是有技巧和方法的，下面我来教大家流程管理方法。 　　流程管理方法1 　　 1、识别流程管理环境 　　 主要包括： 　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求…… 　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。 　　 2、明确流程管理的目标 　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？…… 　　 3、确立服务客户的理念 　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？ 　　 4、搭建流程管理框架 　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。 　　 5、描述各个流程实际运行状态 　　目前企业进行流程现状描述的"方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。 　　 6、绘制流程图 　　流程图绘制的基本技巧如下所述： 　　弄清楚流程间的关系，从高层开始 　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点 　　为每一项活动标明负责的岗位和人员 　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档） 　　采用标准的流程图符号 　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 　　详细程度应达到足以识别无效率的活动 　　…… 　　 7、聚焦流程中的侧重点 　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。 　　 8、优化流程管理的手段和方法 　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。 　　 9、发布流程手册 　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。 　　流程管理方法2 　　 流程化管理的特点 　　1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 　　2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 　　4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值； 　　5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。 　　6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　流程管理方法3 　　 流程优化四种基本方法： 　　 1、标杆瞄准法 　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 　　 2、DMAIC模型 　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 　　 3、ESIA分析法 　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 　　 4、ECRS分析法 　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。 　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

流程管理的五个步骤：第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础。第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率。第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程。第四步，选择需改进流程，在找出企业流程过程中，不是所有的流程都有问题，需要找出有问题的流程。第五步，确定改进的关键点，当找到关键流程中的问题，然后对这些流程问题进行诊断。注意事项：流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍。

项目管理流程7大过程如下：1、项目讨论在项目开始之前的准备，与自己的团队进行讨论，确定方向。2、项目准备讨论出结果后，进行一系列的准备工作。3、项目启动制定项目章程并确定初步范围。4、项目计划制定项目管理计划。5、项目实施指导和管理项目的执行活动。6、项目监控监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施。7、项目收尾项目收尾和结束：评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。项目计划阶段的主要成果1、任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量。2、时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。3、风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题。4、沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突。

流程管理的五个步骤，以采购流程包括五个主要步骤为例，具体如下：1、规格此步骤涉及采购部门与项目经理沟通，制定并批准项目实施所需的采购项目清单，部门必须向外部供应商指定批准的项目。2、选择项目采购流程的这一步要求部门根据规格寻找可以采购必要项目的潜在供应商，为此，部门需要设置供应商选择标准，其中可能包括诸如交付、服务质量、成本和零件性能等措施。3、签约部门必须与供应商就交货日期和付款条件进行沟通，以确保在规定的项目预算内“准时”交付订购的物品，所有条件都应列在采购合同中。此外，详细的交货时间表应与采购商协商并经采购部门批准。4、控制采购管理流程的成功取决于采购部门如何控制交货和付款流程。通过安排与供应商的定期会议，跟踪交货进度，根据批准的产品规格评审订购的项目，以及对采购合同进行必要的修改，部门可以控制过程并确保成功完成。5、测量项目采购管理过程的最后一步是指使用一套绩效指标和措施来评估整个过程的有效性和成功率。项目经理需要建立这样一个系统，采购部门需要用它来衡量过程，可以召开特别会议和研讨会来查看KPI、分阶段交付的中间结果、采购人员的绩效、对产品规格的遵守情况、与供应商的沟通等。如果发现任何偏差或差距，部门应通知项目经理并对采购计划进行必要的更改。

项目管理的五大流程:项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾。

就是整个过程程序环节上的管理。

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　　管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。下面为大家带来公司日常管理流程，快来看看吧。 　　日常生产管理工作由总经理全面负责管理协调。主要包括从接到生产订单开始到设备指导安装调试结束的`全部过程所涉及的活动。也包括下属各部门的日常管理。各部门日常生产管理流程使用日事清电商erp进行，实现各部门间的沟通协作。 　　1、营销部门将生效合同的生产通知单（订单）提交总经理，由生产厂长助理协助总经理统筹安排，组织生产等各项工作。 　　2、常规订单（是指合同金额不大，无特殊要求，按照现有图纸即可组织生产的设备订单）由生产厂长助理直接下达相关指令给采购及生产部门、质检部门，组织采购、生产及检验活动。同时销售部门负责安排落实安装技工。 　　3、非常规订单（指需要重新制作图纸，或对图纸进行修改才能制作的设备订单）及大型设备订单，由总经理组织生产协调会议，由销售、技术、采购、生产、售后等相关负责人员参加。统筹讨论安排各部门工作及时间表，下达相关指令。 　　4、在下达指令的同时，技术部建立客户产品档案。 　　5、技术部门设计审核完毕，签发图纸。 　　6、采购部门领取相关图纸，安排采购。采购外协件等要经检验员验收后方可入库。 　　7、生产厂长助理负责下发图纸，安排生产。 　　8、生产班组按照图纸及工艺要求制作产品，质检员根据图纸和工艺流程检验卡对制造过程中的环节进行检验。除此之外，质检员还要每天在车每月填报生产报表。 　　15、质检员应每日填写检验日报告。 　　16、仓库应及时将需要材料报告采购员，每月填写主要材料及成品件库存报表，提交董事长。 　　17、采购部应保证材料及时供应，不得影响生产。每周填写采购进度表，提交总经理。 　　18、销售部门订单情况如有变化，应及时与总经理沟通，协调调整相关进度。 　　19、产品出厂前由生产技术部做发货明细表。由总经理组织装车。装货完毕，由销售部门到财务部开具出门证。同时财务在发货清单上签字，签字后的发货清单传递给生产技术部、仓库各1份。 　　20、售后服务负责人对设备的生产、检验、发货等过程应予以监督，并根据合同项目的生产线布置，指导基础处理，指导安装调试等。负责与客户就相关事项的沟通及安装派遣管理及指导培训。 　　21、设备安装调试完毕，由客户出具体反馈意见，入客户产品档案备查。

　　相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。 　　一、生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 　　项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 　　使用中的信息或客户需求 　　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　成本和时间预算目标 　　重大困难和假设 　　描述该项目对其他项目的依赖 　　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

　　 1、项目整体管理 　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。 　　 2、项目范围管理 　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。 　　 3、项目进度管理 　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 　　 4、项目成本管理 　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 　　 5、项目质量管理 　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 　　 6、项目人力资源管理 　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 　　 7、项目沟通管理 　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 　　 8、项目风险管理 　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。 　　 9、项目合同管理 　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

最佳答案生产管理流程1.目的: 接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。 2.范围: 凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。 3.权责:3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。 3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。3.4品管课：执行检验。3.5仓库：物料的请购、入库与出货。 4.定义:无 5.作业内容： 5.1作业流程图. (附件一) 5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。 5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。 5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。 5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产. 5.4生产部门依据“生产计划表”按<>进行生产。 5.5生产进度控制 5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制. 5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货. 5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。 5.6生产计划变更:当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，生产部门则依变更后的生产计划生产.5.9成品入库及成品出货参照<>作业。 6.相关文件: 6.1品质手册 6.2与顾客有关的过程管理程序 6.3制程管制程序 6.4过程和产品的监视和测量程序 6.5仓库管理办法 7.相关表单:7.1生产计划表 7.2 BOM表7.3各工序不良控制比例表7.4生产日报表（各工序）7.5 生产日报表（总表）7.6 退料单7.7 补料单7.8 联络单7.9 领料单

流程管理总结可以分为以下几个方面1、理清公司业务流程有几个环节2、分析每个环节的任务和要求，以及人员配置3、提出公司业务流程中存在的问题，及原因4、同类优秀公司业务流程中的管理措施对比5、整体流程管理结局方案和措施

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1、明确组织战略目标，将目标分解，成立再造流程的组织机构，设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，给出流程再造的可行性分析；2、组织外部环境分析，客户满意度调查，现行流程状态分析，改造的基本设想与目标，改造成功的判别标准；3、流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，人员配备；4、挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，成立一个新小组负责实施，工作计划目标、时间等确认；5、预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，具体的行动策略，观察流程运作状态，与预定改造目标比较分析，对不足之处进行修正改善。

全流程管理，

流程管理的三层次如下：1、流程梳理整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。2、流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。3、流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现及新市场的出现等等。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务

现实工作中，凡事我们都有计划，在完成计划的过程中，凡事又都有一个思路和步骤，这个思路和步骤其实就是流程，这样显然容易理解，但从严格的意义上来讲，流程的定义显然不是如此。 现实中，企业流程图是一种工具，可用来描述、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善。 流程图相关的文件指传递信息的流程表单及工作和工作成果的标准文件（如抽样标准、报告等），以及各类工作指引（标准作业指导书、操作程序等，以及企业辅助的规范员工行为的制度。 那么，流程是怎能样产生的呢？严格的意义上讲，企业的流程，源于企业的价值链，企业要创造客户价值，就必须先发现与选择客户价值，通过运营过程并最终交付价值，从而实现价值交换这一最终结果。故企业通过价值链传递的独特价值，就是看是否能快速地响应客户的需求。从企业的支撑层面来讲，为了快速响应客户的需求，企业需要从业务及支持两个层面来进行流程的传递，保证有序经营的同时，达到客户满意，企业赢利这一目的。从业务流程层面，企业需经过研发（客户需求的发掘、产品开发）、采购（企业产品的质量、价格）、生产（包括产量和质量）、物流（储存和配送）、销售和服务（客户的管理、维护信赖度）等价值链的维系，最终达到企业利润及客户满意。从支持流程层面，企业需要从人力行政、财务管理、信息层级的支持完善，为经营业务提供保障，从而保证客户价值的创造。 就价值链各个环节需要关注的事项而言，研发阶段，需重点关注研发项目评审立项管理，研发过程的控制，工艺配方管理及工艺控制管理。采购方面，需重点关注采购审批流程及供应商管理；而在生产方面，则重点需关注生产计划、订单评审、产能核算、库存数据、品质控制、成品检验及设备保养方面的管理；物流环节，需关注出货、配送、搬运、收款方面的流程管理；销售方面则侧重于客户投诉处理流程、市场调研、客户评级及管理方面。 在企业各个环节需关注的重点确认后，接下来要做的工作就是流程的梳理了，其实编写流程并不难，和编制质量体系的文件如同一辙：说你所想，做你所说，写你所做，写成文字性的东西，那么流程就差不多形成了，只不过会存在流程够不够简单、运作符合成本效益的原则问题了。既然流程这么简单，现实中为什么很多流程制订出来，还存在执行不了，或执行不力的问题呢？细细分析这方面的问题，我们不难发现，在流程的编制过程中，我们在细节方面把握的不够详细，一些细节方面的东西考虑不周，所以形成已所不欲，强施于人的状况，同样，自己所想要的东西，别人也不一定乐意接受，这样就形成你订你的，我做我的，流程得不到很好的贯彻落实。所以在制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情： 一、明确流程的监督管理权限。 现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。 二、流程制订时的参与度不够。 往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要 三、制度和流程欠缺合理性。 主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。 四、制度和流程的操作性比较难。 制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成操作过于复杂，而不被认同及接受。 五、制度和流程的管理和责任不明确。 带着以上可能影响流程及制度执行的注意事项，我们再来进行流程的梳理工作： 首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。 其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化，确保流程能在公司经营风险控制、执行人操作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。 第三、针对流程评审初稿，流程负责人，企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可操作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。 第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况，并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。 第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。 第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造（BPR）。

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。易协流程管理平台。

流程化管理是什么意思 　　流程化管理是什么意思，流程化管理是管理学知识的专业术语，也是每个管理人员必须要掌握的一个概念，所谓流程有顾客和整体两个关键要素。下面介绍流程化管理是什么意思 　　流程化管理是什么意思1 　　流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　 什么是流程化管理 　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的"结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。 　　 流程化管理的本质 　　流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。 　　换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。 　　流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 　　流程化管理是什么意思2 　　流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　主要目的是为了提高公司的整体运营效率。 　　流程化管理内容： 　　企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 　　例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。 　　在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 　　流程化管理是什么意思3 　　 流程化管理内涵： 　　流程化管理模式源于业务流程再造，以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，是以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标，以提高企业竞争力为目的变革。流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程是企业管理模式改造中的关键，任何策略的实现、信息系统的导入、企业价值观的呈现，都将落实到流程，所有流程再造的核心是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 　　 流程化管理特点： 　　 1、突出流程 　　强调以流程为导向的组织模式重组，追求企业组织的简单化和高效化； 　　 2、反向，从结果倒推过程 　　企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　 3、注重过程效率 　　流程是以时间为标准来运行的，在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是关注的重要对象； 　　 4、注重连续性 　　以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，重视顾客需要的价值； 　　 5、强调重新思考流程的目的 　　使各流程的方向和经营策略方向更密切配合； 　　 6、强调运用信息工具的重要性 　　以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 　　在流传管理过程中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。主要目的是为了提高公司的整体运营效率。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。

　　SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。　　SOP是标准操作程序（Standard Operation Procedure) 的英文首字母缩写。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：　　SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称作SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。　　SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。　　参考百度百科《SOP》。

　　为了明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，很多的公司都会制定经营计划管理的制度。下面为您精心推荐了经营计划管理流程，希望对您有所帮助。 　　经营计划管理流程 　　1.目的 　　通过经营计划的制订(短期与长期)及同行业内外适当的基准点进行比较分析，从而明确本公司的发展方向、经营策略及阶段性的工作重点，合理配置各种资源，保障企业健康、持续的发展。 　　2.适用范围 　　适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度及月度经营计划的编制、审核、审批、发布及实施。 　　3.术语 　　3.1经营计划：公司在市场调研、对手分析以及公司运作状况了解的基础上，制订公司各项预定目标的纲要，一般为短期和中长期作为公司内各项工作开展的指导性目标，又称为业务计划。内容包括目标和行动计划。 　　3.2中长期经营计划：经SWOT分析后，确立企业发展战略，制订经营方针和经营目标，明晰市场定位，落实主要措施。 　　3.3年度经营计划：贯彻企业经营理念;落实年度主要经营目标和主要工作内容;分解年度主要的费用预算;制定年度主要的保障措施等。 　　3.4月度经营计划：立足于年度目标分解的月度工作目标及阶段性的工作保障措施。 　　3.5年度、月度总结：通过对公司或本部门年度、月度工作的总结分析，提出存在的问题和建议、下一阶段的改进措施。 　　4.职责 　　4.1总裁办负责组织公司中长期及年度、月度经营计划的制订。 　　4.2各有关部门负责年度、月度经营计划的制订和实施。 　　4.2.1销售部门负责市场调查并制订销售计划、顾客满意度计划。 　　4.2.2质量管理部门负责制订质量目标及质量管理计划，包括质量成本计划。 　　4.2.3技术研发部门制订技术发展计划、新产品开发计划和技术改造计划。 　　4.2.4人力资源管理部门负责人力资源规划、人员培训及开发计划。 　　4.2.5财务部门负责财务计划，包括费用预算和资金运作计划。 　　4.3 内容 　　4.3.1中长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标及主要行动计划。 　　4.3.2年度计划包括经营方针、主要经营目标、架构和管理层人员、财务预算、各级人员责、权、利，人员配置和主要措施。其中工厂年度计划还包括生产、安全及现场管理计划，设备更新、维修计划，技术革新或改造计划，人力资源配置计划，质量管理计划。 　　4.3.3月度计划包括根据年度计划和现状分解的月度经营目标、公司或部门的主要工作重点、当月的收支预算等。 　　4.3.4年度月度总结包括前段工作的总结、存在的问题及原因分析、建议、下一阶段的改进措施及预计取得的效果。 　　5.工作流程 　　5.1 中长期计划 　　5.1.1总裁办根据企业经营思想，经过环境调查和SWOT分析后，组织确定企业中长期计划目标。 　　5.2 年度计划 　　5.2.1总裁每年十一月上旬召集公司相关负责人，下达编制任务和年度主要工作目标及要求。 　　5.2.2总裁办在十一月底前组织相关部门作国家相关政策的调查分析、市场调查和顾客期望分析、同行业竞争对手的调查分析、公司内部经营情况的调查分析,并根据公司中长期计划在十一月底前拟定公司年度主要经营目标并经审批后分解发放至各一级部门。 　　5.2.3各一级部门总经理负责组织本部门立足于部门职能，结合公司主要经营目标于12月15日前完成本部门下年度工作计划的编制、讨论、报批工作。 　　5.2.4总裁办根据各一级部门的年度计划汇总编制公司年度经营计划，在12月底前完成报批、发布工作。 　　5.2.5如果市场和公司战略发生重大变化，应根据实际情况，在必要时修订经营计划。 　　5.2.6经营计划的实施情况由总裁办负责组织跟踪检查，发现有重大偏离时及时组织相关部门采取纠正/预防措施，经营计划的落实情况作为管理评审的输入和执行力考核的依据。 　　5.3 月度计划 　　5.3.1一级部门于每月25日前完成下月的工作计划制订和上报工作。 　　5.3.2总公司于每月最后一天前完成下月公司经营计划的编制、报批和下发工作。 　　6 总结 　　6.1 各一级部门于每月10日前上报本部门上月工作总结。 　　6.2 质量管理部门和财务部门需于每月15日前上报公司月度质量管理总结和财务报告。 　　6.3 总裁办于每月15日前汇总上报公司月度经营总结。 　　6.4 每年1月20日前各一级部门上报本部门上年度经营总结。 　　6.5 每年1月底，总裁办汇总上报公司上年度经营状况总结。 　　7 发放和回收： 　　7.1 华泰公司中长期经营计划及年度经营计划属于公司最高机密，严格受控，只以纸质方式发放，不以电邮方式发放，不得私自复印，否则作泄密处理。 　　7.2 中长期经营计划发放到付总裁级以上人员;年度经营计划发放到一级部门总经理级以上人员。 　　7.3 每年年底发放下年度的经营计划，并回收上一年的经营计划。 　　7.4 一级部门总经理调动时，须把经营计划作正式移交。 　　7.5 一级部门撤消时，则收回该部门的经营计划。 　　8 罚则 　　8.1 经营计划的编制和执行列入各部门考核指标。 　　8.2 不按时提报经营计划，部门领导及直接责任人一同受罚。 　　8.3 每迟报一天，直接责任人罚款100元，部门领导加倍罚款为200元,以此类推。 　　8.4 向外提供或泄露华泰公司经营计划的，一律作辞退处理。情节严重的，追究当事人刑事责任。 　　经营计划管理制度 　　具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。 　　6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行 　　6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 　　6.2公司中长期发展规划的编制 　　6.2公司中长期规划的制订 　　6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。 　　6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容： 　　a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析; 　　b) 行业、竞争环境分析; 　　c) 企业内部资源与能力分析; 　　d) 公司总体发展规划; 　　e) 业务发展规划; 　　f) 职能发展规划。 　　6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。 　　6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。 　　6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。 　　6.3公司年度经营计划的管理 　　6.3.1年度经营计划的编制程序 　　6.3.1.1提出经营计划指标(N1) 　　A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年 　　度的经营计划指标。 　　B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报 　　率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。 　　6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见(N2) 　　董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。 　　6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见(N3) 　　总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。 　　6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性(N4) 　　董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。 　　6.3.1.5调整经营计划指标(N5) 　　如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。 　　6.3.1.6最终确定年度经营计划指标(N6) 　　董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。 　　6.3.1.7组织编制年度经营计划(N7) 　　总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。 　　经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。 　　6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案(N8) 　　由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。 　　三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。 　　A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、 　　营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。 　　B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。 　　C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。 　　6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案(N9) 　　总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。 　　6.3.1.10下发给各执行部门讨论(N10) 　　办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。 　　6.3.1.11提出经营计划调整建议(N11) 　　各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。 　　6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性(N12) 　　总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 　　6.3.1.13调整年度经营计划(N13) 　　如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。 　　6.3.1.14初步确定年度经营计划(N14) 　　总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。 　　6.3.1.15审议年度经营计划(N15) 　　董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。 　　6.3.1.16修改年度经营计划(N16) 　　总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。 　　6.3.1.17最终确定年度经营计划(N17) 　　由董事会最终确定年度经营计划。 　　6.3.1.18下达年度经营计划(N18) 　　总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。 　　6.3.2年度经营计划指标的管理 　　6.3.2.1年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。 　　6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。 　　6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 　　6.3.2.4调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 　　6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 　　6.3.3年度经营计划的编制内容 　　6.3.3.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。 　　6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。 　　A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什 　　么才能做什么等，具体参见综合计划关系图(附件1)。 　　B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时 　　间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图(附件2)。 　　6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。 　　6.3.4年度经营计划的总结与考核 　　6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。 　　A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。 　　B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各 　　项工作的季度总结。 　　C. 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工 　　作的调整做出指示。 　　D. 总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的 　　调整和安排上报董事会批准。 　　6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。 　　A. 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评 　　价和总结，便与董事会对其工作进行考核。 　　B. 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告u2192述职对象 　　审核汇报报告u2192述职日述职讨论评议u2192评价与建议的执行u2192下一次述职(包括上一次意见的反馈) 　　C. 述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见(附录：述职报告编写参考) 　　D. 述职会议讨论内容、时间安排： 　　a) 汇报上一次会后所采取的重要举措;二十分钟 　　调整建议表》，统一反馈给办公室。 　　各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。 　　6.4.1.6审查调整意见的合理性(Y6) 　　总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 　　6.4.1.7正式确定月度工作计划(Y7) 　　总经理正式确定公司的月度工作计划。 　　6.4.1.8报审备案(Y8) 　　总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。 　　6.4.1.9正式下达月度工作计划(Y9) 　　总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。 　　6.4.1.10给各岗位下达工作任务(Y10) 　　部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。 　　6.4.2公司月度计划的执行和监督 　　6.4.2.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。 　　6.4.2.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。 　　6.4.2.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作志;各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体要求详见《工作志管理办法》。 　　6.4.2.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。 　　6.4.2.5办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。 　　6.4.2.6监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。 　　6.4.2.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向办公室做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。 　　6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。 　　6.4.3公司月度计划的总结 　　6.4.3.1办公室于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。 　　6.4.3.2办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。 　　6.4.3.3总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。 　　6.4.3.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。 　　6.4.3.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》。 　　7.罚则 　　7.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。 　　7.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。 　　7.3会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。 　　7.4不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以 元的罚款。 　　7.5对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。 　　经营计划管理特点 　　决策性 　　它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。 　　外向性 　　它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。 　　综合性 　　它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。 　　激励性

一、出库管理流程：1. 业务部开具出库单或调拨单，或者采购部开具退货单。2. 单据上应该注明产地、规格、数量等。3. 仓库收到以上单据后，在对出库商品进行实物明细点验时，必须认真清点核对准确、无误，方可签字认可出库，否则造成的经济损失，由当事人承担。4. 出库要分清实物负责人和承运者的责任，在商品出库时双方应认真清点核对出库商品的品名、数量、规格等以及外包装完好情况，办清交接手续。若出库后发生货损等情况责任由承运者承担。5. 商品出库后仓库管理流程员在当日根据正式出库凭证销账并清点货品结余数，做到账货相符。6. 按出货仓库管理流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。二、入库管理流程：1. 采购部下定单时应该认真审核库存数量，做到以销定进。2. 采购部审核订单时，应根据公司实际情况，核定进货数，杜绝出现库存积压，滞销等情况。3. 订单录入后，采购部通知供货商送货时间，并及时通知仓库。4. 当商品从厂家运抵至仓库时，收货员必须严格认真检查商品外包装是否完好，若出现破损、是原装短少、邻近效期等情况。5. 收货人必须拒绝收货，并及时上报采购部;若因收货员未及时对商品进行检查，出现的破损，原装短少、邻近效期，所造成的经济损失由该收货员承担。6. 确定商品外包装完好后，收货员必须依照相关单据：订单、随货同行联，对进货商品品名、等级、数量、规格、金额、单价、效期进行核实，核实正确后方可入库保管;7. 若单据与商品实物不相符，应及时上报采购部;若进货商品未经核对入库，造成的货、单不相符，由该收货人承担因此造成的损失。8. 入库商品在搬运过程中，应按照商品外包装上的标识进行搬运;在堆码时，应按照仓库管理堆放距离要求、先进先出的原则进行。若未按规定进行操作，因此造成的商品损坏由收货人承担。9. 入库商品明细必须由收货员和仓库流程员核对签字认可，做到帐货相符。商品验收无误后，仓库管理流程员依据验收单及时记账，详细记录商品名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐货相符。若不按该制度执行验收造成的经济损失由仓库管理流程员承担。10. 按收货仓库管理流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。三、仓管原则：1. 面向通道进行保管为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。2. 尽可能地向高处码放，提高保管效率有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。3. 根据出库频率选定位置（1）出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；（2）流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；（3）季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。4. 同一品种在同一地方保管为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。5. 根据物品重量安排保管的位置安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。6. 依据形状安排保管方法依据物品形状来保管也是很重要的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。7. 依据先进先出的原则保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。扩展资料：仓管员工作职责1. 服从领导,遵守各项规章制度。2. 负责仓库日常管理工作。3. 根据实际工作状况,积极提出经营和管理的合理化建议。4. 按仓库规定收发料。5. 物料进仓入库,仓位的筹划与正确的摆放。6. 仓库的安全工作和物料保管防护工作。7. 作业单据的正确开制、确认与交接。8. 每日物料明细账目的登记。9. 盘点工作的具体安排执行与监督。参考资料：仓库管理百度百科

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　　为有效管理公司进出货事宜，制定进出货管理的制度是必要的。下面为您精心推荐了进出货管理流程，希望对您有所帮助。 　　进出货管理流程 　　一、进货管理流程： 　　1. 供应商送货到我公司附送货单(订单、名称、数量)，(若供应商只发货到当地物流需提货的，则采购或收货人通知后勤安排提货事宜)仓库接收。 　　2. 仓库接收后将送货单及运货单一并交检验员进行检验。 　　3. 进料检验人员将检验数据及结果填写在检验记录表内。 　　4. 原辅材料经检验员检验后，若为合格品则通知仓库人员办理入库手续(入库单三联交一联于财务);反之，则填写『退货确认单』，通知仓库人员放置不良品区域，知会采购办理相关事宜。 　　5. 采购人员视该原料不合格情况，或者相关部门评审，采取退货，降价还是降级使用。 　　6.相关技术人员若判定为降级使用时，技术人员在检验记录单上填写可以使用的原因并签名确认，复印一份交采购人员由采购人员办理扣款等事宜;若判定为退货时，则采购与仓库办理退货手续。 　　二、出货管理流程： 　　1. 客户发订单，财务确认货款及库存。若没有库存，应先通知车间安排生产;若款没到账适当跟客户催款。 　　2. 客户款到拟发货通知单给仓库备货安排出货。 　　3. 仓库接到发货通知单备货，并填写出库单及送货单，若是发物流应将送货单的客户联放入包装箱，并在外箱上注明“内有单据，货到请回传”字样。备货OK 后通知发货人发货。 　　4. 发货人将货物发出后，在发货通知单上注明物流单号及查货电话，回执至财务，以便财务跟踪。 　　5. 财务根据物流单号查询货物，确认客户收到货。 　　仓库进出货流程 　　进货 　　1. 工厂到货先查看到货件数，件数准确后开箱分货号.尺码摆放盘点明细。明 　　细盘好后与来货单核对双数是否相同，如有不同上报主管并按盘点明细入库，入库前要检查货物的品质(不良品要与正品分开入库)及是否放有手袋。 　　2. 商场退货：快递公司送来的退货签收前要查看外包装是否完好(如有破损要 　　当场验收)再签收(注意中缝是否有透明胶带重新封过的痕迹)，签收后，要开箱查看实际双数是否与退货单上的双数相同，如有不同立刻上报主管，无误后品检入库，公司车带回的有跟车人交接给仓管员，仓管员核对进库，进库后要先盘点明细再品检入库，入库要按照型号、类别入库。 　　出货 　　商场出货有业务补货.分货，仓管员负责归位，货补全后由盘点人员盘点打出货单，盘点好后由仓管员打包，接到出货单仓管员核对出货单上的双数是否与实际双数相同，不同时立刻告知业务人员、跟公司车出的将出货单交给跟车人员点数装车(所有出库必须有公司规定的单据作为发货依据)。 　　商场返回的残鞋确定退的由仓官员盘点明细交打单员打单待定的交业务确定需要修的交打单员打退厂单然后交仓库登记签字发出(退厂单要有财务签字)无法修的交打单员打商场退单然后将残鞋交仓库统一退厂、其它残鞋退厂有仓库人员统一整理盘点打单。 　　仓库发货管理制度 　　一、目的 　　为满足客户的发货要求，保证发货的及时性、准确性，确保公司发货流程的顺畅。 　　二、职责与权限 　　1、跟车业务员负责产品装卸，仓库管理员协助跟车人员装卸产品及点数。跟车人员根据送货单据点数，品种及数量确认无误后，在送货单上签字确认。 　　2、仓库管理员负责办理产品打印送货单，出库手续，按送货单准备好出货产品，并将产品放置在指定位置。 　　3、快递公司由仓库管理员联系;外发物流公司、短途由跟车人员及司机负责产品运输。 　　三、发货流程 　　1、业务员按合同或客户要求的发货信息，将送货客户、交货日期、订单号、产品编码、数量、备品告知仓库进行备货。 　　2.出货前如因缺货、质量问题或其它异常情况仓库要及时告知业务部相关人员，及时反馈客户，以便客户做相应的变更。 　　3.确保产品质量、数量后，仓管员将送货数量等信息进行记录，确保帐目的准确性。填写送货单，公司领导签字审核，业务部及跟车人员签字确认。送货单一式四联，仓库一联、财务一联，回单一联，客户一联。 　　4.业务员负责通知物流公司或司机提货、送货。货运期间，业务员要与物流公司保持联系，保证货物能够顺利送达。产品送达后，物流货运单、回单等原始单据要保留其全。 　　5. 如需开具发票，要提供客户所需发票明细给财务部开具。货物送达后，跟车人员要跟踪付款。 　　6.货物送达后，客户反映产品质量问题，跟车人员要及时沟通、反馈给相关负责人批准进行处理。

流程管理的六个要点：保持简化、重视计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳经营策略、创造有利于员工自我发展的经营环境。一、保持简化虽然“简化”这个词在日常生活中很常见，但在管理领域，它的意义远不止老生常谈。“简化”是最难遵循的管理原则之一。“简化”对管理有着深刻的内涵。它迫使我们设置一些明确的优先顺序，并通知所有员工这些优先顺序，以便他们能够理解和支持它们。它还帮助我们克服惯性思维和官僚主义，帮助我们克服增加不必要能力和追求不必要目标的组织倾向。二、重视计划如果你不亲自参与计划，管理者就不能完成工作。该计划能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润来源，这将推动我们不断前进。这有助于我们识别能给股东带来最大价值的特定投资机会，并对其进行徘徊。因为计划者就是执行者，所以计划让每个人都能更好地理解总部和子公司的当务之急及其联系，同时也能使组织在决策和实施行为之间建立更密切的联系。三、强有力的跟进和控制系统缺乏执行力的远见和幻觉没有区别。许多公司失败的原因就是：他们有合理的策略，但是他们无法有效实施策略，他们知道该怎么办，但出于某种原因他们没有这么做。执行能否成功，不仅取决于是否有更好的管理系统，还取决于是否重视执行，定期严格跟踪计划。四、以行动为导向的组织结构问题永远不会自行消失。有效的领导者会在组织中感到紧张，高效的组织会及时采取行动消除障碍。五、最佳经营策略实现“最佳运营”也需要对表现最好的全球竞争对手进行严格的分析，而不是与自己进行比较。这意味着我们必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先级和顺序，以确保我们仍然是客户最可靠的合作伙伴。这意味着我们需要广泛宣布公司的目标，这样所有员工都可以理解这些目标，以及他们在帮助实现这些目标时应该发挥的作用。最后，实现最佳操作需要我们有效管理资产，以确保他们长期生产力。六、创造有利于员工自我发展的经营环境管理过程的最后一个要素是领导能力。我们把领导能力定义为“创造一个组织环境，让每个人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。

项目管理是一个综合性的项目管理方法，通常包括以下内容：项目启动： 确定项目的目标和目标，明确项目的范围，确定项目的利益相关方，制定项目章程，确定项目经理和团队。项目规划： 制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划。在这个阶段，还需要制定变更管理计划和质量管理计划。项目执行： 执行项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，确保项目按照计划进行，同时处理和解决项目中出现的问题和风险。项目监控与控制： 持续监控项目的进展，比较实际进展与计划进展，采取必要的控制措施来确保项目在预算、进度和质量方面符合要求。这包括风险管理、质量控制、变更控制和沟通管理。项目收尾： 在项目完成时，执行项目收尾活动，包括验证交付物的接受、收集项目文件和经验教训，撤销项目资源，最终关闭项目。8Manage PM项目管理软件简洁高效、灵活易用，功能模块完善，数据实时传递。通过简化项目计划和执行过程，带来项目管理流程的高效便捷，有助于提高项目执行效率，促使所有项目综合执行效果达到最优。

公司项目管理流程 　　作为公司项目负责人，我们应该怎么做好项目管理工作呢？一个项目要经过哪些步骤呢？以下是我为大家整理好的公司项目管理流程，欢迎大家参考学习哦！ 　　1生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此，即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目类型而各有不同，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　2项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标的描述、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 、使用中的信息或客户需求，对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 、成本和时间预算目标、重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题，努力将尽可能多的具体信息，涵括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　3合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用外包商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，而且相关责任及早确定。一定要和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　4项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　5变更管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变更管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，所有变更在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变更提案的门槛。 审查变更提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变更提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变更所带来的利弊进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变更提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变更提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某项变更提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　6风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险点;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的`存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　7质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的公认质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　8 问题管理 　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　9 决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果，形成共识。 　　10信息管理 　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时的信息。 ;

　　导语：向管理要效益，通过不断提高管理水平增强综合竞争能力，已经成为企业界的一个共识。企业管理管理从某种意义上说可以看做是对各流程的管理，企业内外部各项业务流程实现高效运转，是企业持续健康发展的前提和保障。如何使各项业务流程能够实现最佳运转，也成为了企业管理的一项重要研究课题。本文从流程及流程优化的定义入手，对流程运行中可能存在的问题及优化方法进行了一些研究和探索。 　　企业管理流程 　　一、流程及流程管理 　　流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。 　　二、当前流程管理中常见的`几个问题 　　一是流程的认识度不够。 　　相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 　　二是流程的主体不明确。 　　我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 　　三是责任不够明确。 　　由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 　　三、优化企业管理体系的具体措施 　　如何更加有效整合各种管理体系，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每一个企业所面临的现实问题。针对企业内部存在的管理问题，对企业管理流程进行深入优化，将企业流程中不规范、不顺畅的部分加以改进，全面提高企业流程运行效率，应从以下几个方面着手进行。 　　(1)坚持以人为本的管理理念。 　　企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理、流程再造最终都要通过人来实现。而各项管理流程中，协调人和人之间的关系也是流程优化的重点之一。因此，在流程优化中，应坚持以人为本的理念，从人的需要出发，最大限度地发挥各部门、各岗位之间的人员协作关系，使各项固化流程，更加简单和高效。 　　(2)坚持统筹兼顾的管理措施。 　　企业是一个多部门共同组成的群体，所有企业均有其自身的价值创造体系，需要不同部门协作来实现，这种部门与部门，员工与员工之间的协作关系组成了最基本的企业流程。在企业管理流程优化中，应坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的协作关系更加显性化，使用路程之间的衔接更加顺畅，解决好各项路程直接的冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系适用范围看，一些管理方法往往是针对企业内部管理的某一个部分，部门很好地兼顾横向协调关系。而管理流程优化则侧重于各项管理职能的横向衔接，将工作横向科学地分配到各个协作部门之中。 　　(3)坚持突出主体的管理原则。 　　企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如，内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。 　　(4)坚持信息应用的管理方法。 　　全面利用网络系统，不断提高流程效率。目前信息技术和网络技术的高速发展，对流程管理已经产生极为深远的影响。信息技术的应用改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。企业信息化建设的发展，不仅改善了人的工作环境，提高了工作效率，而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。策划得再完美的流程，离开了信息技术的支持，很难想象能确保流程的高效率。 　　结语：企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。

摘要：企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。企业管理流程常见问题有哪些？本文小编为大家整理了流程结构问题、流程环节问题、流程节点问题和流程管理问题等四个方面的问题。企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些企业管理流程是什么企业管理流程常见问题有哪些随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。二、流程环节问题通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。12、缺乏必要的信息反馈：一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节，在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中，容易出现这一问题。13、环节顺序不合理：例如，某企业的年度经营计划制定流程中，各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。14、执行错位：某项工作由与其无关的部门承担，例如某企业的备品备件计划流程中，检修车间在上报备品备件需求计划时，还需要上报库存计划，而库存是由仓储部门负责的工作。三、流程节点问题流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：15、缺乏计划性：在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。16、缺乏操作规范：进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。17、未能尽到职责：岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。18、缺乏验收标准：对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。19、缺乏必要信息：某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。20、缺乏必要资源：完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。21、缺乏时间限制：在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。22、完成工作的权限不足：赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。23、工作要求超出人员的能力：由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。24、输出结果未得到充分利用：很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。四、流程管理问题这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。25、流程设计与公司战略不匹配：一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。26、流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。27、流程权威性差：领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。28、缺乏相关制度保障：设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。29、缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。30、职能设置不合理影响了流程运转：组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。

财务管理流程包括哪些 财务管理流程包括哪些？在职场上，一个企业最不能缺少的就是财务管理，财务可以说得上是企业的命脉所在，而财务管理是有一定的流程的。接下来就由我带大家一起详细了解下财务管理流程包括哪些。 财务管理流程包括哪些1 1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证； 2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。 3、根据记账凭证登记明细分类账。 4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表。 5、根据科目汇总表登记总账。 6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。 如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。 而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天、十天、十五天,或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大，也可以一天一编的。 财务分析的内容基本可以分为三部分： （1）财务状况分析。主要包括：资产配置状况分析、资产运用效果分析、偿债能力分析； （2）成本费用分析。即对成本费用支出水平和构成的分析； （3）财务成果分析。即对获利能力的分析。 进行财务分析，首先要明确分析的目的，确定分析对象；其次应搜集分析资料，如分析所需的历史资料、计划资料、本期实际资料、同行业或其它企业资料等，然后便可对资料进行分析；最后还应说明分析结果，提出改进意见。 财务管理流程包括哪些2 财务管理流程主要包括，预测、决策、计划、控制、分析、检查等六大方面。预测什么？根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的"财务活动和财务成果作出科学的预计和测算，说俗点就是算命，这事有几成胜算；有了科学的预测，才能为决策提供依据，决策成功与否直接关系到企业的兴衰成败，别不小心把自己玩进去了；决策做完了，战略方向定了，接下来就开始进入分解，就是我们常说的做计划。过程中需要运到科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制订主要计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标。这一切成为落实企业奋斗目标和保证措施的必要环节。 计划做完，需要按照计划一步步开始执行，是不是按照计划按部就班就错不了？当然不是。在生产经营活动的过程中，计划是死的，人是活的，而且中国人有多么的聪明这也是公认的。所以计划的执行不是交待出去，权责分明就完事，还需要通过计算和审核来实现计划指标，提高经济效益，其核心是要保障计划的有效实现。比如很多企业无法实时去监控企业预算和开支，一切都是开支后才发现不对，存在管控上比较滞后，容易造成浪费。怎么办？这就需要和互联网时代、云技术进一步接轨，许多企业就是通过ERP企业管理系统来上云，实现所有资金的收入、支出、占用、耗费进行日常的计算和审批，以及业务财务一体化来有效管控。比如我们常见的SAP ERP系统，就可以轻松实现这一切。 接下来的这个流程将非常重要，它需要你对海量的数据，及时获得业务状况，并对其进行快速分析以提供给企业管理层决策者。它是对企业财务活动的过程和结果进行调研，评估，分析最终提出改进措施，挖掘企业潜力的重要手段，但这一切都将基于核算作为基础。 分析完成之后开始接力交付给决策，决策好了计划，计划好了就执行，执行中管控，管控根据数据进行分析，财务管理就这样循环？当然不会。这里面还有一个重要的手段——防控风险。那就需要对企业经营活动和财务收支的合理性、合法性和有效性进行检查，来现实财务监督。常见的合规就是其中重要的一个部分。 财务管理职能有哪些 财务职能是指企业财务在运行中所固有的功能。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系，表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能。 1、筹资职能 财务首先是一种本金的投入活动。由于企业再生产过程是不断进行的，本金在再生产过程中不断投入与周转。企业本金投入的数额是由生产经营要素形成的规模与本金周转速度所决定的。这就要求财务不断筹集投入所需的本金，使财务具有筹资职能。 2、调节职能 财务是一种经济机制，对再生产过程具有调控功能。财务作为本金的投入活动，本金投入的规模与方向，一方面受制于生产经营要素形成的规模与结构，另一方面当本金筹集量（可供量）一定时，为执行资产所有者调整结构的决策或贯彻国家有关宏观调控的政策措施，通过本金投向与投量的调整，使企业原有的生产规模与经济结构（技术结构、产品结构等）发生调整，这是财务调节职能的主要内容。 3、分配职能 财务作为企业本金的收益活动，当取得货币收入后，要按照上缴流转税、补偿所得税、缴纳成本、提取公积金与公益金、向投资者分配利润等顺序进行收入分配，这就是财务分配职能的基本内容。 4、监督职能 财务作为企业本金的投入收益活动，对企业生产经营与对外投资活动具有综合反映性。一方面，财务活动反映生产经营要素的形成、资源的利用与生产经营及对外投资的成果，能揭示企业各项管理工作的问题；另一方面，财务关系集中反映国家行政管理者、所有者、经营者和劳动者等之间的物质利益关系，能揭示在这些关系处理中存在的问题。 学习财务知识可以到恒企教育，恒企会计培训班，上课时结合实际教学；下课后老师手把手练习辅导；结业后，学员上岗后可享受免费的咨询服务，解答工作中的疑难问题。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

常见的管理流程类型包括：人事管理流程、财务管理流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、采购管理流程、生产管理流程。一、人事管理流程现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。二、财务管理流程财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。三、市场调研管理流程市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。四、产品研发管理流程优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。五、采购管理流程采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。六、采购管理流程建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。

首先手机卡必须开通语音信箱功能，语音信箱功能开启后在拨号界面点击菜单键-设置-更多电话设置-语音信箱里听。未接来电留言设置方法步骤：第一步：手机屏幕上找到“设置”图标，点击后进入手机设置页面。第二步：点击“双卡和移动网络”菜单项，在打开的页面中拉到最底端找到并点击“全球上网”菜单项。第三步：打开全球上网的页面了，点击“来电留言”快捷链接，在打开的来电留言页面中，点击“免费开通”按钮。第四步：这时就会出现一个来电留言的页面了，同时系统自动发送一个“小米来电留言温馨提示”的语音留言，点击后就可以听到该留言了。来电显示是一话的号示屏上的业务，可以预先来话者的电话号码。来电显示采用数字传输和数字交换技术，将电话、传真、数据、图像等多种业务综合在一个统一的数字网进行传输和处理，向用户提供基本速率(2B+D)和一次群速率(30B+D)两种接口。B通道:ISDN的支持通道提供64kbps带宽来传送语音或数据资料。D通道:ISDN的控制信号通道，在ISDN网络端与用户端之间传输旁带信号。基本速率接口(BRI):一个定义ISDN界面的标准，一般包括一个D通道及两个B通道，一般称为2B+D。一次群速率接口(PRI:一个定义ISDN界面的标准，一般包括一个D通道及三十个B通道，一般称为30B+D。

楼上的朋友你的观点我不认同!行销并非就是推销那么简单,行销从更专业的角度讲行销更侧重的是产品品牌的经营耐克公司的行销就做的相当出色!!顾名思义行销顾问做的大体是品牌的建设维护建议等方面的工作

奥尔夫音乐教育法的特点：原本性、综合性、创造性。奥福教学法主要关键在于"探索" 及 "经验"，激发参与者的想象力与幻想力，邀请学习者进入音乐的喜乐中，发展潜在的音乐性，着重音乐的经验本身就是最重要的目标。因此在教学上特别强调创造性教学、渐进式教学、本土化教学、完整性教学、社会性教学、平衡性教学、专门性教学，让学习者在学习过程中能够充份发挥创作潜能，也能够在循序渐进的引导中快乐走进音乐殿堂，学习起来自然而没有隔阂，又能够一面享受合奏的乐趣，并从中获得成就感及满足感。奥福教学是艺术教育的基础，除用于幼儿的启蒙期之外，青少年、成人乃至于银发族，都可从中获得启发，并在学习的过程中享受创造、合作、互动的乐趣。1、音乐教育不再是个别的，而是让每一个孩子都有了机会来感受，表现音乐的丰富性。2、让孩子们摆脱了琴凳琴弦的束缚，也不再只是被动地聆听。没有枯燥乏味的技巧训练，即可让孩子进入表现音乐的阶段，使学习音乐不再那么“BORING”。3、孩子不再是一直被动地学习固化的东西，而有了自己广泛的即兴创作的空间。4、把孩子从单纯的个体化的练声，练琴带入了合作的天地，让他们早早地开始学习如何协作、服从、领导与被领导。5、在置身于“玩”的过程中去感知音乐的内涵，去产生人与人之间的在情感上的沟通与联系，在“玩”中增强合作意识和在群体中的协调能力。创始人介绍：卡尔·奥尔夫（ 1895—1982 ），当代世界著名的德国作曲家，音乐教育家。毕业于慕尼黑音乐学院。曾在德国各地任歌剧指挥。奥尔夫为了实现“尽量使学生能自行设计他们的音乐和为动作伴奏”，他从本土及外国的民俗音乐中找到了编写教材的源泉。他致力于音乐创作及教学。所撰《教学作品》和独创一格的儿童音乐教学体系，从节奏训练和即兴演奏着手，启发儿童学习音乐的兴趣和自觉性，为世界各国广泛采用。

味道优选最好，当天订货，次日上午就到了

中国四大书法家，一般的是指颜柳欧赵楷书四体的创始人：颜真卿、柳公权、欧阳询和赵孟俯[兆页]。其中的颜真卿和柳公权是没有争议的，而欧阳询和赵孟俯[兆页]就有争议。

一天，张飞带着士兵去跟敌人打仗。过了一会儿，张飞回来了。他把对方OK了。他回到家，发现自己的裤子破了个洞。于是，他去买了针和线，决定自己用针补裤子。晚上，张飞点燃家里的油灯，准备穿针了。他拿来一张凳子，坐在上面，拎起袖子，左手拿针，右手拿线并神气地说：“穿针还不简单，小菜一碟呀！确！再说了，老子也是堂堂大将军呀！难不到我的！”张飞拿来线头，在嘴里抿了抿。他要穿针了，他一穿，偏了。再穿，又偏了。他用针放在灯前面，线一穿，就是穿不进去。他大发雷霆，火冒三丈，说：“可恶，我人将还穿不了不成。”张飞过于生气，一下子就把针折断了，他扔到地上直踩那把针大叫：“看来这份困难的工作要给我最亲爱的老婆来干了。”这时，张飞的二哥关羽来了，他说：“三弟呀！你可不要灰心呀，你再试试吧！”张飞说：“有什么要试的，我都试了上百遍了，还是穿不过去呀！”就在这个时候，张飞和关羽的大哥刘备来了，他说：“三弟，你可不要看这些事情简单，做起来可不是那么的容易哦！你一定要记住做事要有耐心呀！不这样可不行呀！”张飞惭愧地低下头，说：“哦，我知道了！”

1-环戊醛酸可以通过以下步骤从环己酮合成：1.将环己酮与过氧化氢反应，生成环己醛；2.将环己醛与硫酸反应，生成环己酸；3.将环己酸与过氧化氢反应，生成1-环戊醛酸。

青海西宁城中区教育局电话0971-4919505。中华人民共和国教育部是中华人民共和国国务院主管教育事业和语言文字工作的国务院组成部门。截至2017年7月，教育部设有19个内设司、局，“中国联合国教科文组织全国委员会秘书处”也设在其中。另外，教育部还直接管理15个教育类社会团体和组织。1985年至1998年教育部称作中华人民共和国国家教育委员会。1912年1月9日，南京临时政府教育部正式成立。19日，颁布了《普通教育暂行办法》和《普通教育暂行课程标准》，这是中国资产阶级首次以中央政府名义发布的教育文件。1949年10月，新中国成立后，成立文化教育委员会、教育部，设立普通教育、专门教育和社会教育三司。1949年12月23日-31日，教育部召开第一次全国教育工作会议。1950年6月1日-9日，教育部召开第一次全国高等教育工作会议。1950年10月3日，中国人民大学举行开学典礼。这是新中国创办的第一所新型大学。1951年3月19日，教育部召开第一次全国中等教育会议。1951年8月27日-9月11日，教育部合并召开第一次全国初等教育会议和第一次全国师范教育会议。机构职责一、研究拟定教育工作的方针、政策；起草有关教育的法律、法规草案。二、研究提出教育改革与发展战略和全国教育事业发展规划；拟定教育体制改革的政策以及教育发展的重点、结构、速度，指导并协调实施工作。三、统筹管理本部门教育经费；参与拟定筹措教育经费、教育拨款、教育基建投资的方针、政策；监测全国教育经费的筹措和使用情况；按有关规定管理国外对我国的教育援助、教育贷款。四、研究提出中等和初等教育各类学校的设置标准、教学基本要求、教学基本文件；组织审定中等和初等学校的统编教材；指导中等及中等以下各类教育的教育教学改革；组织对普及九年义务教育、扫除青壮年文盲工作的督导与评估。

以环已烷与空气为原料，通过环已烷液相空气氧化，以获得以环已基过氧化氢为主的氧化液，再经水溶性钴盐的定向催化分解作用，将过氧化物分解以获得环已酮、环已醇混合物。

从行政生态学的角度讲，行政环境是指行政系统赖以存在的外部条件的总和，它包括政治、经济、文化、人口和民族等各方面的因素。由于政府的主要职能是从事社会管理、提供公共服务，而其内部事务的管理只是为前者服务的，居于次要位置，因而，政府与社会企业等行政外部环境的关系成为学者们广泛关注和研究的焦点，尤其是中国加入WTO后，政府成为最大的应对者，面对WTO规则的公平竞争、自由贸易、透明度、国民待遇等原则的要求，政府以何种方式和面貌去迎接挑战，是行政环境与政府关系的又一新内容。综合来看，电子政务对政府管理体制改革的价值主要表现在以下几个方面。（1）电子政务的实施强化了政府与公众之间的互动性现代行政是一种服务型行政，而政府部门提供的公共服务并不是自身的单向性活动，它需要在与社会和公众的互动过程中实现。这不同于传统的权力行政，政府主要职能是运用权力从事社会管理活动，而忽视公众的需求和意愿。在现代行政中，尽管政府既是社会秩序的管理者，又是公共服务的提供者，这使得政府对自身角色的定位可能发生错位的情况，但电子政务的运作模式还是在很大程度上改善了政府与公众之间不平等的关系，促使政府由权力行政转向规则行政。政府通过大力推进电子政务，利用网络平台公开政府信息，加强与公众的信息沟通，实现了行政管理的准确、快捷和互动。公众通过完整享有自身的知情权，能够把自己的利益和意愿反馈到政府部门中，从而体现自己的政治参与权，这种政府与公众的良好互动是政府提供社会服务成败的一个重要衡量标准，也是政治民主化的重要体现。（2）进一步扩大了政府的开放性政府部门作为社会秩序的管理者、公共利益的维护者以及社会服务的提供者，开放性是其本身的一个固有属性。随着社会信息化进程的加快和全球经济一体化的推进，特别是加入世贸组织后，我国必将面临更为剧烈的国际竞争环境，对政府的管理水平和服务质量也必然提出更高的要求，这在客观上要求政府进一步开放，而电子政务的实施从技术上提供了政府开放性扩大的可能性。首先是政务信息的开放，政府通过网站和政务公开，向社会及时、准确地传递信息，依法满足公众的知情权；其次是政务活动的开放，公众可以通过网络了解政府承担的各项公共服务的内容、程序、办事方法等，也可以通过网络平台足不出户地接受政府的“一站式”全天候的服务，并对政务活动实施有效的监督和反馈。（3）有利于塑造良好的政府形象，提升公众对政府的信任度一种好的政府治理模式需要政府、公众、企业和社会之间的信任关系的存在，因此，现代政府在忙于处理复杂多样的行政事务的同时，应特别注重通过同国内外各界公众之间的双向信息交流来建立并维护良好的相互了解和信任关系，树立政府在国内外公众中的良好形象和信誉。建立电子政府，实施电子政务，为行政管理导入了全新的理念，将有利于塑造中国各级政府的网上形象。它有利于提高政府工作的透明度，从而加强公众对政府的了解和监督力度，提高政府决策的科学性和民主性，增强公众对行政决策的信任度；有利于提高政府办事效率，为公众提供全方位的服务，增加公众对政府行为的满意度；有利于行政信息资源共享，及时、快捷、权威地发布信息；有利于提高政府机关工作人员的素质和政府的全面建设。

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简单说，就是以产业为支撑的农民市民化。