请具体阐述什么是人力资源测评技术？（请从人力测评的及哦度阐述)

　　 一、组织的“口味” 　　人才依托组织，人才的价值由组织氛围、组织使命等影响，并通过对组织产生的影响呈现出来。现实中常看到很多空降的“齐天大圣”折戟沉沙，这并不能说人家不优秀，毕竟人家过去很辉煌，有拿得出手的业绩，所以企业才不惜重金礼聘。这些问题的本质就在于对人才和组织的相融度关注不够，才造成了一幕幕“敲锣打鼓迎来，偃旗息鼓送走”闹剧。 　　一个组织就是一个人才生态圈，每个岗位上的人才都不可能置身其外，不食烟火。通常来说，基层或中级岗位的候选人评估，我通常都会带着参观下工作环境，“顺便认识”下公司的员工，时间充裕则会到食堂就餐。 　　“顺便认识”的员工，实则是有意选择的，有用人部门的老员工，有关联业务部门的老员工，也会安排一些新员工，简单的点头打招呼，一是看候选人的举止，二是看员工的感觉。当员工都说好的时候，或者都说不好的时候，我是要细思背后原因的，这也是个信号，不是非常时期或岗位真的很特别，这样的人通常是不录用的。 　　一个合适组织的人才，是有人感觉好，有人感觉一般，有人感觉不好的。但一个基本共性是，这个人大家感觉“熟悉”，通常说的"“不是一家人，不进一家门”也是这个意思。 　　对于高层员工，我则会和其上司、关联的同级员工确认“感觉”，在这样的级别上，同心同欲至关重要。高级别人才，都有性格，也往往有独特的作风，能够和组织保持一致的是其价值观，这体现出来的则是“气味相投”。什么样的环境，吸引什么样的人才，这是很客观的道理。若强求高大上，则容易出现小庙大和尚，人才使不上力还很痛苦，组织高付出却看不到成果，结果显而易见。 　　符合组织口味，这是评估人才潜力的基础指标。 　 　二、答案在组织中 　　说到潜力，不少人觉得玄乎;谈到评估潜力，很多人也觉得有难度。从招聘角度来说，若认识到评估的目标，则就会迎刃而解了。 　　在组织中，评估人才潜力，不论是新进人才还是在职员工，目标很明确，这就是是否胜任未来岗位的工作要求。这样一个转换，就把潜力评估转化为胜任评估了。 　　对于“未来岗位”，则着重收集这些岗位的优秀员工的共性是什么，同时分析哪些做的不好的员工有什么共性。信息点收集纲要概述如下： 　　1、对关键工作内容，优秀员工和待改善员工的认识差别 　　2、对问题的解决思路是什么 　　3、重要的工作场景，哪些行为是有效的，哪些是无效的 　　4、优秀员工有什么感觉 　　这几点抛砖引玉，大家可以根据实际情况举一反三。 　　有朋友就问了，我们组织内这是新增岗位，或组织内这岗位的人做的不好，怎样办呢?同行企业总有做的优秀的吧?同行没有，跨行业企业总有吧。学习、转化、假设、验证、优化，适合企业的潜力人才评估就会越来越准。 　　所以，我们的问题，答案不在别处，就在组织中。 　　 三、观其真诚 　　如果说对人才潜力评估，其他都可以忽略的，那我一定要保留一项，这就是真诚。 　　我们选才、用才，其实做的是人才的价值输出，即如何输出、输出的效果如何，评估的最终关注点则是人才对自己和外部的人/事关系如何理解。 　　一个真诚的人，对自己对他人是真实的，不做作少掩饰。这样的人能够有效反馈自己的状况，表达自己和外部的关系，换而言之，组织只有知道岗位上人才的真实情况，才能有效配置。 　　相反，如果人才是虚伪的，那掩饰的动机则很可能是有所企图，这企图则是超出自身的实力的，若没达到期望则会撕下面具，或企业在危难时刻需要靠他的时候也往往会撕下面目，这对企业来说，真的伤不起。 　　真诚，我们可以感觉的到。古人说，期之以事观其诚，这是有效的方法。 　　有时我会在正式面试前，同候选人寒暄，聊到其上家服务的企业时，我会故作恍然记起的样子，说“你们那公司的某某某，你认识不 ，我们都很熟悉，前不久还见过面，他在你们公司也小有名气呵。”接下来看候选人的反应。 　　真诚且有勇气者，则会直接说不认识这个人;真诚但谨慎者，则会一愣，继而笑着说，可能我没注意到这个人。 　　虚伪者，会先打个哈哈判断我说这话的意图，然后确定自己是否可以和此人交朋友。 　　如果是你，你会是什么反应呢?

1.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象 2.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。 3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色 4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象 5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评 6.在XX省标中，工作出色， 7.工作态度端正,业绩比较突出 8.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益 9.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用 10.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐 11.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作 12.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 13.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

　　1.本人性格热情开朗，待人友好，为人诚实谦虚。工作勤奋，认真负责，能吃苦耐劳，尽职尽责，有耐心。具有亲和力，平易近人，善于与人沟通 　　2.本人性格开朗，思想正直，诚信，稳重。工作认真踏实，责任心强，善于独立思考，分析问题，解决问题。有强烈的集体荣誉感，较强的社会适应能力，良好的"团队精神。能够吃苦耐劳，愿意尝试各种挑战。 　　3.自学能力强，善于思考，吃苦耐劳，有良好的沟通能力，善于与他人相处，富有团队合作精神，热爱运动。但人非完人，自己在某些方面还是有一定的不足，比如知识，社会经验等;不过我相信这些都是可以通过自己努力的学习来提高的，我也正朝着这个方向努力!

目前,各国人才的竞争已成为21世纪知识经济竞争的实质。因此,培养和选拔有高技术水平、高素质的人才,已成为一个国家高水平发展的关键。人才评价即从质与量上对人才的素质及业绩做出结论,进行综合评价。人才评价在管理机制中处于核心地位,它对管理者具有定向指导作用,而对被管理者具有行为导向作用,一旦现代管理机制建立,整个系统即处于一种自加压、自寻优、自运行之中,将直接影响到企业制度化和职业化的进程及完善的程度,企业生存的质量以及活动的规模,从而影响到一个国家的经济发展水平和科技发展水平。一个合理的人才评价体系,有利于创造宽松的创新环境,激发广大人才的工作热情和创造力,促进企业生存质量的提高。所以,尽快建立起公正、合理、完善和科学的人才评价体系,是当务之急。现阶段人才评价存在的主要问题:人才评价工作十分复杂,与评价标准、评价方法、社会大环境等都有着密切的关系。u200b人才评价的问题关于人才的界定及标准我国人才评价之所以产生许多问题,首要的原因是目前对人才的界定没有得到社会普遍认可的、统一的、科学的定义。有的以才能为衡量标准;有的以学历和职称为衡量标准;有的以发明创造为衡量标准;有的仅仅把有特殊贡献的认为是人才,如享有政府特殊津贴的科技人员:有的则认为人才是持有大学以上某些特定专业学历证书的人。显然,这些观点都有其片面性和局限性。人才定义的不准确、不科学性,对人才评价的客观、公正性造成了障碍。而对于人才的评判标准生发于人才定义,长期以来,我们国家遵循的是一各计划经济型的人才概念,也就是目前仍在各种统计中出现的人才定义,即具有中专和中专以上学历或初级和初级以上专业技术职称的人,在这种定义下,学历、职称成为划分人才的单一标准和绝对标准。我国人才学创始人王通讯把人才定义为人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动,在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。 人才评价理论体系的不完善长期以来,人才评价理论依赖于对国外理论的借鉴甚至照搬。国外理论的应用促进了我国人才评价事业的发展。但由于较大的文化差异,也带来了一些问题。中国有自己的国情,一味照搬国外理论并不能完全解决自己的问题。例如,近几年的公务员录用考试和人才选拔对评价量表中国化的呼声一直很高,但进展不太理想。主要是一,没有形成考试与评价的研究气候,研究单位与研究人员无法凝聚成合力;二,尚未制定出长远的指导性规划,导致很多地方的评价工作仍处于摸索阶段,盲目性和重复性较大;三是拿来主义意识严重,认为引进和修订国外技术量表可推动我国的人才评价事业。从世界范围看,建立完善的人才评价理论体系是当今人才评价业发展的一个趋势,近年来评价理论建设的突出特点是更加重视定量过程、非控制过程和客观解释过程。u200b 人才评价技术的中国化程度不够多年来,我国主要依赖对国外评价量表的修订,导致国外量表垄断了我国的人才评价技术市场。我国自己开发的技术相对较少。在笔试方面,开发的能力评价、绩效评价以及业务能力水平考试等技术远远不够,在面试方面,面试方法至今仍停留在以主观判断为主的水平上。 人才评价专业人员缺乏目前人才评价的专业工作者数量不足,有些人员素质和水平还有待提高。尤其要加强专业研究队伍的建设,特别是职业道德建设和专业基础知识和评价系统操作技术。 人才评价的管理及评价市场的法规不健全由于我国人才评价的法规不健全,管理跟不上,长期以来,我国的人才评价工作还比较落后,主要表现在受传统观念和条块分割的影响,地区间发展不平衡,全国人才评价的管理体系尚不健全;专业力量薄弱分散,技术成果得不到权威鉴定;企事业人才评价,供求双方在市场上接口不畅,没有形成服务体系,基础理论研究薄弱,科学化水平不高等方面。人才评价应该是一个动态的过程。随若经济全球化的发展,不同岗位对于人才的要求标准不同,即使是同一岗位,不同时期对于人才的评价标准要求也不一样。u200b对我国人才评价的建议对我国科技人才评价的建议,总体而言,我国的人才评价工作开始从思想上对人才的重视到行动上科学操作是时代进步的象征,对人才的评价已经随着评价技术的发展不再是自我推荐式的第一方认证,也不全是用人者按需取人式的第二方认证,而是在许多时候进入了专门机构的系统评价的第三方认证阶段。这说明我国人才评价已登上科学合理的平台。可见人才评价制度的指挥棒作用。然而企业的发展不能只注重数量而不注重质量,只有增加企业质量的含金量,才能创造出具有更高市场价值和市场竞争力的产品及成果,我国的社会产业才能发生质的飞跃。建立客观公正的评价机构第三方认证是我国人力质量认证和资格管理方式的一个根本性变革,也是今后我国人才评价必然要借鉴的方式之一。它对于提高我国人力资源质量评价系统的科学性和权威性有重要作用。由于在实行第三方认证的鉴定考核活动中,实施鉴定考核的机构是与劳动力需求方和供给方在隶属关系和经济利益上相分离的独立机构,在实施鉴定和认证过程中,能够拒绝来自任何一方对鉴定考核可能拉出的正当要求。同时,作为第三方,又代表了社会的整体利益,能够根据社会统一的标准和规范实施鉴定考试。因此保证了鉴定和考试的客观性和公正性。u200b 完善人才评价方法第一步,建立人才评价的基模。基模是最基础的人才评价模型。这种模型好称为“母模”,其它所有子模均由基模而派生。第二步,建立人才评价的条模。条模即在不同的行业应用的切合本行业实际,行之有效的人才评价模型。这种人才评价模型具有明显的区分性,它体现了行业的特色,条模也称二级基模,它对某一行业,某一系统形成了可咨借鉴、深具影响和使用价值的评价模式第三步,建立人才评价的点模。人才评价的点模是直接用于现场的,具有岗位特色的人才评价系统。点模将人才评价具体化、实践化。如此使我国的人才评价制度更加合理化,评价结果更加深得民心。人才评价专业化,人才评价产业化随着全球化趋势的发展,我国人才评价必须与国际惯例接轨,建立一支专业化人才评价队伍,实现人才评价的国际可比性。通过科技人才价,认清我国人才评价工作中的优势、劣势、缺点和差距,逐步形成被国际界公认的公开公正、开放、多元化人才评价体系,使人才资源在科学有效的机制保障下形成合理配置。 人才评价专业化,人才评价产业化随着全球化趋势的发展,我国人才评价必须与国际惯例接轨,建立一支专业化人才评价队伍,实现人才评价的国际可比性。通过科技人才价,认清我国人才评价工作中的优势、劣势、缺点和差距,逐步形成被国际界公认的公开、公正、开放、多元化人才评价体系,使人才资源在科学有效的机制保障下形成合理配置。加强人评价中的科学道德建设为了保证科技人才评价的公正、公平、合理和科学,在人才评价中不管是对评价主体还是对评价客体而言,都必须加强道德建设,而进行道德建设的关键是加强制度安排。具体说,从事人才评价的任何人,任何组织、任何机构都必须具备责任感、目的性、自制力和亲和力。从经济学意义上来看,就是要安排一种制度:使违反道德行为的预期收益小于预期成本。因此,必须建立有效的控制机制,改善环境,增加与社会的沟通理解,减少所面对的社会压力,推动不同交流与合作。大力倡导淡化名利的良好道德风尚;鼓励敢为人先的拼搏精神;加强人才的社会责任感等。

从系统培养核心人才的角度，推荐采用“关键岗位人才培养路径”的解决方案：1.界定企业内部的关键岗位：定位核心人才所属领域2.明确关键岗位的工作价值：梳理关键岗位核心工作3.关联前序岗位的经验积累：明确核心工作经验习得所关联的内部岗位4.评估核心人才的成长节点：根据内部岗位历练必要性，筛选必选岗位5.设计人才历练成长的路线：合理安排必选岗位的先后顺序，形成路径6.配套不同节点的培养举措：在岗位历练的同时配套相关联的培养举措而在具体的人才评估方法上，现已有非常完整的多种方式可供选择，以下简要列举：一、行为指针评估这是伯特咨询最具竞争力的评价技术，基于多年项目积累的能力素质指标行为描述、企业实际胜任力管理案例，海量行业职能导向的能力素质模型数据库，提炼基于岗位胜任力模型的关键行为指针，作为评估工具。其最大的特点是：1、完全量身定做，紧密贴合企业员工管理的实际问题，应用效果显著，沟通反馈成本极低，是最贴切有效的评估解决方案；2、应用广泛，可以用于招聘选拔、培训需求调研、绩效考核评估、胜任力综合评估、定岗定薪等多个管理模块；3、易于推广和维护，与其他评价技术不同，行为指针评估非常易于各级管理者接受并理解，无需培训指导，即可开展评估应用或内容维护；4、配套工具，我们不仅提供评估内容，还包括信息化工具平台，大大提高执行效率。二、心理测试指借助测评套题来评估潜在的心理特征或能力倾向。三、智商与情商测试使用国际通用的智商与情商套题。四、结构化面试是在考官与被测者直接交谈或设置被测者于某种特定情境，通过对其外部行为特征的观察与分析，以及对过去行为的考察，了解被测者素质状况、能力与个性特征等情况，从而完成对被测者适应职位的可能性和发展潜力的评价。方法的特点是：规范化、结构化和精细化，从而使不同被测者的评估结果之间具有可比性。五、行为化访谈技术/BEI是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。运用时要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等。在访谈结束时，让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因。六、情景模拟测试根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。七、无领导小组讨论是考察一组被测评人（通常5-8人）在不指定小组领导的情景下共同讨论某种问题时所表现出的综合素质。方法具备的优势有：评价过程公正、客观；测评流程科学化、程序化、可操作性强；评估效果好、可预见性强；评估的结论较公正，测评偏差小。无领导小组讨论的形式让竞技者在模拟现实的环境中针对实际问题进行讨论，能较直观准确地判断应聘者的业务技能、人际技能及洞察力等综合才能。无领导小组讨论测评的方法对应聘者的测评结果与应聘者以后的工作业绩相关性较高。无领导小组讨论通过考察新人在陌生环境中与人交往、沟通、争论、相互影响的过程可以更准确地预见应聘者在被录用后的可能表现，可以更多地观察应聘者与团队文化的融合力，因而可以对未来该人能在团队中取得的业绩有较准确的判断。八、公文筐测试是被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，具有以下特点：• 考察内容范围广泛• 表面效度很高• 情景性强• 综合性强• 多功能性九、案例分析用问卷的形式阐述某案例的情景条件，要求受试根据指定的社会角色进行一系列分析或决策的测验方法，适用于较高层级的管理者。具有以下特点：• 独立的实际决策问题• 一题多义、一题多解• 案例来源于实际工作• 能力性考试十、沙盘模拟/管理游戏运用独特直观的教具，融入市场变数，在虚拟的市场竞争环境中，全真体验企业数年的经营管理过程和情景。具有以下特点：• 观察效果显著• 多种角色扮演和情景模拟的实践• 独特新颖的培训模式• 深刻实用的培训效果

人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的好处：对于组织：1人才是竞争力的基础，而测评、合理的人才评估则是人才能力充分发挥的保障；2测评可以帮助用人者科学、客观、有效的选拔人才，发掘人才的潜力并培养之；3测评可以使不同类型的人才在最相宜的岗位上各尽其才，减少人才损耗；4测评可以为各类组织建立一套系统而严格的量才甄选制度，制度化才可以真正摒弃主观臆测；5测评可以通过科学、全面、客观的有效的考核帮助企业做更公平合理的人才管理机制；6测评可以帮助企业了解人才的兴趣、个性等特点、辅助提高企业凝聚力和工作效率，增强企业的团结协作及竞争力；7测评能为组织的人力资源计划和企业形象设计提供客观的参考信息。对于个人：1知人者智，自知者明，测评可促使人才了解自我，从而激励自己不断完善自我；2测评可以帮助人才发掘自己的潜在能力，找到自己的兴趣方向，从而明确职业规划；3测评可以帮助人才客观呈现自己的能力，减少组织主观臆测的影响；4测评可以帮助人才甄选相宜的企业组织，岗位角色，从而快速成长。

让潜力由由“虚”变“实”“能力”和“潜力”，前者衡量现在，后者预测未来，都很重要。应届毕业生找工作的时候，没有多少工作经验，最喜欢和面试官谈的就是潜力，最常用的方法就是“表决心”：我相信自己能快速适应工作环境、我相信自己能够快速学习，胜任这份工作……但是哪怕你说得再恳切，在面试官看来也做不了数。因为口说无凭，没有充分证明自己的潜力，所以这就是为什么应届毕业生找工作的时候，那些学历好、学生工作经验丰富的学生会非常受欢迎，因为这些事实/行为可以让面试官直观感觉到你的潜力；职场晋升亦是如此，我们知道人才盘点的结论直接关系到晋升任命决策与内部资源的倾斜，提拔你，是因为相信你的能力足以胜任更高级别的岗位，培养你，是因为相信你有潜力，所以在盘点过程中，我经常会被人问到：“潜力听上去很虚，你们在人才盘点中怎么才能科学地评估潜力？”但是我一直觉得他们最想问的，应该是：“怎样让领导相信我的潜力？”想要科学地评估潜力，第一步我们需要让潜力由“虚”变“实”，弄清楚潜力究竟是什么。不同机构对潜力的理解差别较大，比较有代表性的观点，例如认为潜力是一个人潜在的特质和能力，认为潜力是一个人能力成长的空间与速度，认为潜力主要体现为学习能力或学习敏锐度等等；我个人更倾向于拉姆·查兰对潜力的理解，即：潜力是个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位。或者说得更直白一点，领导凭什么相信你。这么一翻译，相信你也会觉得潜力很实际吧？为潜力树立一个“靶子”物理学中，力是有大小和方向的，潜力同样具有大小和方向。通常我们会说一个人潜力较大，或培养空间较大，这是从潜力的大小角度来说的，但是这种判断里面却隐含了潜力的方向，即：潜力一定是针对特定岗位或职责而言的，我们需要为潜力树立一个“靶子”。如果没有这个“靶子”，潜力的方向很可能就是混乱的，不仅无助于我们自身潜力的开发，而且对于职业发展的指导意义也不大；我见过很多公司识别“高潜力”人才的模型，通常会包括以下要素：智慧、成就动机、学习能力、系统思考、人际影响力等，也会给出比较明确的行为标准；相信符合这些要素与行为标准的人，一定是未来可期的，但是在具体的人才盘点过程中，并不建议单独使用高潜力人才模型，最主要的原因，就是高潜力模型能够较为精准地评估潜力的大小，但是往往忽视了潜力的方向。

最好的评估方法就是直接评估发展出来的人才，这样就能直观的显示这个项目的成果如何。

心理学家奥里·欧文斯先生认为：大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来使他们的选择自圆其说。因此.专业的面试官在面试时会注意调整以下这些心理因素：1.归因效应：面试官认为自己是全能的“上帝”，永远正确，居高临下的态度对待候选人，过分相信自己的直觉。2.异性效应：面试官受异性吸引，尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。3.首因效应(初始效应)：面试官对候选人的第一印象作用很大，在面试开始3分钟内，85%的面试官己做出决定。4.晕轮较应(联想效应)：面试官容易被候选人的亮点所吸引，忽视观察其他方面，往往会忽略候选人的全部特点。5.对比效应：面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受面试的前一个候选人的影响，并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。6.序位效应：面试官在连续面试多名候选人时，会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。7.中央趋热效应：面试官对连续面试的多名候选人评分时，当对候选人的评估感觉没有把握时，打的分数往往集中在中间段。8.惺惺相惜效应：面试官倾向于认同自己的“同类”(例如：同爱好、同气质、同校、同宗教、同族等等)，而更适合招聘职位的“异已“被拒之门外。

1、一般情况下，企业HR甄选人才都会先设计人才标准，比如从智商、情商、性格、经验、专业技能等，管理者还会有管理能力等等。测评工具有：专业笔试题库、结构化面试题、智商测验题、情商测试题、心理测评题、管理能力测评等2、通常，专业笔试题库由HR组织用人部门一起撰写提供，结构化面试根据岗位职责和用人需求由HR主导设计，管理能力测评可以根据企业管理者胜任力模型构建出来。也可能根据要测评的基础能力或者管理能力项设计无领导小组、公文筐、情景模拟、案例演练等题目。比如语言表达、组织协调、团结协作等都可以用无领导小组，计划、决策、授权等可以用公文筐3、智商测验题、情商测试题、心理测评题，一般会借用现有的一些测评工具。比如：测试智商的斯坦福-比奈测试，韦克斯勒测验，门萨智商测试题等；测试情商的国际标准情商测试题、哈佛情商测验等；心理测验有职业性格的16pf,MBTI,九型人格，PDP等。从应用上来讲，MBTI、PDP更好一些。

HR的工作之一就是选拔合适的人才，或者说需要应聘者与企业需求具备匹配度。1、避免盲目择优录用2、避免员工能力低于岗位要求如果员工能力低于岗位要求，员工无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均受到影响；对个人而言，不能发挥所长，影响工作满意度，降低对组织的承诺及个人绩效。3、尽量实现能岗匹配适宜

人才的专业学习能力 专业学习能力强的人，能够更主动积极的创造性完成工作任务，并能够充分理解和认知到企业在发展关键时期的任务要领，组织协调团队当中比较关键的角色共同完成工作任务，往往很多的企业老总和人力资源经理会忽视对于人才”专业学习能力“的评估，习惯参照候选人在过去职场生涯中所获得的职业成就来武断的认为断这个候选人也能在本公司创造佳绩，却忽视了一个重要问题：那就是或许这个候选人之所以能在过去的职业平台取得好的成绩，其根本的原因可能是因为职业平台的优势、团队优势、直接领导优势等促成了他的成就，而只有通过FBEI（关键行为事件访谈），深入分析和判断出他/她的”专业学习能力“高低，才能准确的判断他/她是否能胜任本公司的新职位要求。 人力资源经理可参照一下评估标准来评估候选人的”专业学习能力“： 专业学习能力一级水平知识深度：在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。 行为示范 1.运用专业知识实现近期目标 2.与专业知识保持同步发展。 3.运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。 专业学习能力二级水平 保持专业知识的流通 ：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。 行为示范 2.用技术/专业经验证实项目是否可实现； 3.运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。 专业学习能力三级水平 知识面宽度： 利用本专业范围外知识来提升业务。 行为示范 1.充当起团体外的资源或专家。 2.利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率 3.寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。 专业学习能力四级水平 增强外部交流意识： 在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。 行为示范 1.充当起最新技术的倡导者与传教士的角色； 2.抓住机会了解外部公司的技术/进展； 3.定期公布前沿性的课题。

测评作为科学、高效的人才评价机制，其应用领域众多，只要是与人才相关的工作，都可以引入测评作为一个强力工具，可以运用在企业的竞聘选拔、培训发展、人才盘点、领导力以及外部招聘上面。对于组织：1人才是竞争力的基础，而测评、合理的人才评估则是人才能力充分发挥的保障；2测评可以帮助用人者科学、客观、有效的选拔人才，发掘人才的潜力并培养之；3测评可以使不同类型的人才在最相宜的岗位上各尽其才，减少人才损耗；4测评可以为各类组织建立一套系统而严格的量才甄选制度，制度化才可以真正摒弃主观臆测；5测评可以通过科学、全面、客观的有效的考核帮助企业做更公平合理的人才管理机制；6测评可以帮助企业了解人才的兴趣、个性等特点、辅助提高企业凝聚力和工作效率，增强企业的团结协作及竞争力；7测评能为组织的人力资源计划和企业形象设计提供客观的参考信息。对于个人：1知人者智，自知者明，测评可促使人才了解自我，从而激励自己不断完善自我；2测评可以帮助人才发掘自己的潜在能力，找到自己的兴趣方向，从而明确职业规划；3测评可以帮助人才客观呈现自己的能力，减少组织主观臆测的影响；4测评可以帮助人才甄选相宜的企业组织，岗位角色，从而快速成长。

要结合多种因素进行考虑，不可以单一的进行判断，既要考察对方的专业知识，也要考察对方的学习能力，也要提前预想一些最终的结果。

一是鉴别人才类型，挑选出企业最适合的人才二是预测人才在工作岗位和业绩上的表现，对团队人员的配置提供参考三是诊断个人和组织的发展阶段，为接下来的发展提供方向性引导四是开发个人潜力，有利于人才在工作中发挥个人潜能五是激励员工发挥个人所长，弥补自己的短处希望能够帮到你了

一、人才盘点的作用：摸清内部人才状况，评估员工与岗位匹配度，发现员工长处与短板以便有针对性培养，挖掘高潜质人才，进行人才储备、实现人才战略。二、人才盘点流程1、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。2、建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。3、建立人才标准：根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人才标准。4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评价和潜力分析。总体方面，统计分析人才数量、质量和人才结构，找出企业用人需求和人才现状之间的差距；个体方面，通过人才测评发现员工个体和岗位要求之间的差距，同时发现高潜力人才。5、人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型，否则缺乏人才盘点的标准。人才盘点可以应用在建立继任者计划方面，通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准，通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距，发现高潜力人才，为建立继任者计划提供了依据。

　　人才培养评估体是企业培养人才，使企业能够吸引来人才，也能激励人才，还能留得住人才，需要企业形成一整套的文化和制度，对其结果进行评价反馈的体系。　　我们只有找到人才的共同点，才能将这些共同点作为企业人才培养和选拔的标准。比如古人选人、用人的标准是“德才兼备”，简单而实用。虽然随着社会经济和组织结构的发展，古人用来衡量人才的简版标准已经不足以囊括我们现代企业对人才的定义，但这依然是企业对人才的最基本要求。

能。上海市人才评估鉴定中心是经上海市政府主管部门批准，从事非盈利性人才培训行业评估和各类证书鉴定的专业行业平台和上海市现代人才评估鉴定服务中心，在鉴定报告丢失的情况下，该中心是可以补发鉴定报告的。上海市人才评估鉴定中心拥有上海人才培训市场授权的千余家人才培训和教育机构作为业务服务单位。

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在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份工作，可以挣钱养家，而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份工作，也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切，都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节, 招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低, 决定企业人才状况, 影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。

玲珑人才评估查得严。根据查询相关公开信息显示：玲珑人才评估背调授权后能查到：学历信息、工作经历、家庭背景等。身份信息验证和候选人的负面社会不良记录，让HR更好地把控录用风险。玲珑人才评估是一家人才评估服务及咨询机构，致力于借助技术手段，为客户提供智能人才评估而已。

这种第三方的没必要，要去做留服认证才有用。

如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此，在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制，以促进人才工作的整体提升。一、确定人才标准，编制职位说明书，是建立人才绩效评估机制的前提党中央、国务院提出的人才标准，即“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。

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怎样的人是核心人才呢？美国康奈尔大学研究表明当人才具有贡献大，市场稀缺这两个特征时才能称为核心人才，只具有贡献的人才称为通用人才。企业应该先清楚核心人才的定义才能在寻找及培养核心人才上以较小投入得到较大收益，国内企业可以借鉴外企的上述界定方式。华恒智信研究团队认为，企业对于核心人才的激励主要有以下三种方式：第一、股权激励，核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其的激励本质是要留住核心人才，因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方；第二、给予更多权利，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚的薪酬，更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限。清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限；第三、价值评价，这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理；对于核心人才的评估应引入价值评估系统，而不应该简单以业绩为导向，经过华恒智信团队的总结与分析，外资企业主要从工作业绩增量、工作决策质量、整体效率提高这三个角度进行评估。希望对您的疑惑有所帮助与启发！

　　很多企业都不同程度地将人才测评技术运用于岗位的胜任力评价、人员的发展潜能评价、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作，以便于组织做出更准确、更高效的人事决策。本文就以人力资源经理岗位为例，探讨如何运用人员测评技术对人力资源经理的胜任力进行科学测评。 　　 人力资源经理的胜任力模型 　　“胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 　　人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。 　　因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行： 　　(1)企业战略要求; 　　(2)组织文化要求; 　　(3)岗位具体要求。 　　例如，2006年华东理工大学商学院陈万思通过工作分析及招聘广告分析，邀请国内七省市10名人力资源经理和30名专家采用李克特量表实施测量。然后，经过多元主成分因子分析，陈万思教授最终得出中国企业人力资源经理胜任力模型是由：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个构面，共计34项指标构成。综述以往的研究成果，此处本文基本接受这种基于实证研究所得到的结论，并以此为基础选择测评工具。 　　 人力资源素质测评的主要方法 　　 (一)标准化的纸笔测验 　　A.卡特尔16种人格因素(16PF)测验。美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中选定171项特质名称，通过因素分析后最终得到乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、怀疑等16个相对独立的人格特质。16PF能够比较有效地预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等，为人事诊断和决策提供心理行为特征方面的参考。 　　B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。 　　C.能力倾向测验，一般指用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具，是伴随着实验心理学而发展起来的。多因素能力倾向测验选取了和社会上大多数职业活动有着密切关系的六个维度进行测评，即：语言理解和组织能力、概念类比能力、数学能力、抽象推理能力、空间推理能力、机械推理能力。目前，这类方法已被广泛应用于发现人才和员工考核的领域。 　　 (二)基于情景的测量 　　D.工作样本测验，是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。我们常说的公文筐测验、角色扮演等都是工作样本测试的一种表现形式。其中文件处理测试能够针对中高层管理者的胜任要求，考察其计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质，因此是评价中心中最常用和最核心的技术之一。 　　E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 　　F.结构化面试，又称标准化面试，它是指面试前就其所涉及的各方面内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。面试能够综合评估分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等，由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。 　　 (三)其他测评技术 　　G.履历分析测评，又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立的一种人才评估技术。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得出总分，根据总分确定选择决策。近年来，这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视。 　　H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。 　　 人力资源经理胜任力的测评应用 　　 (一)基本流程 　　至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。 　　 (二)应用示例 　　首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。 　　其次，在职能分析的基础上，进一步诊断出每一项工作内容对各种素质的具体要求，包括对质和量的界定，即找出每个胜任力项目的行为特征或者内容描述，并分配相应的权重系数。 　　然后，按照知识、能力、个性品质三个层面对上述22项胜任力进行重新分类排序，便于寻找和确定评估相应行为特征的方法或工具。一般可以从专门的研究机构或顾问咨询公司获得相应的工具，也可以根据自己的实际需要和条件专门研制自己的"测量工具。以人力资源经理测评组合方案为例，具体示例参见附表。 　　最后，就可以进入到测评的实施阶段，通过具体的测量工具获得人力资源经理的评定数据，并对测量数据进行分析，给出综合的评价和解释。测量结束后，一般还要检查测量的效果，通过跟踪被测量者的工作绩效，对证测量的结论。 　　 (三)结果讨论 　　纯粹的业绩评价方法因其先天存在的滞后性不足，已经不能完全适应新的业务和管理需求。特别是对企业十分重要的岗位，尤其需要能准确地对该类岗位上人员的未来工作表现进行科学化预测。胜任力模型的方法就为解决这类问题提供了一把金钥匙，使得企业人力资源管理实现重要的转变。 　　就目前来说，我国多数企事业单位的人力资源经理胜任力的考评，通常都是由上一级的领导，有时也会配合专家，依据其主观经验和意见来定性评价。这么做固然简单、省事，但存在主观性强、准确性低、连续性差等致命弱点。而胜任力模型和人事测量的方法将帮助企业人力资源管理实现重要的转变。本文介绍了几种主要的人事测量工具的概念、方法和作用，并依据企业对人力资源经理岗位的实际要求，提出了基于人力资源经理胜任力模型的测评组合方案。 　　另一方面，人事测量在现实中的应用，必定离不开大量的实践。人事测量是一门实用的学问，更是一门实践的学问，有关的感悟、经验是需要通过大量的工作积累来获得的。

以后企业发展需要

以下内容真实可靠，来源：柏明顿官网背景　　人才测评是现代人力资源管理的一项专门技术，随着对人力资源的要求和重视程度提高、科技的进步而迅速发展，它是借助于心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系。它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业进行人才选拔和安置、人才诊断和评估、个人选择职业等提供重要参考。在现代西方发达国家，人才测评技术已被广泛应用于个人发展和企业挑选各级工作人员，成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段，而企业要将人力资本作为核心竞争优势，也必须要依靠科学的人才测评技术去鉴别和发展人力资本。　　而国内很多企业在人才的评估和招聘选拔方面仍沿袭传统的主观方法，仅靠经验、感觉或简单的面试去录用或提拔一个人，这种人事决策为未来的人力运用乃至企业的发展埋下了隐患，对这些企业尤其是快速发展、成长中的企业而言，需要持续获取合适的人力资本以支撑企业未来的发展，因此，科学构建的人员测评和发展工具也显得尤为重要服务介绍　　为帮助企业管理者、人力资源管理者更有效开展选人、用人、育人工作，打造致胜的人才标准和引入体系，同时立足岗位需求，牵引员工自我学习和激励，柏明顿特成立人才测评系统与应用研发中心，结合柏明顿多年来积累的大量咨询实战案例，研发的柏明顿人才测评在线系统及评价中心技术，现已实践于广大企业，并取得突破性效果。在线测评-社会招聘产品服务内容与步骤　　以下步骤细化了我们以项目化方式运作一个人才测评与发展项目的一般性步骤，具体开展项目时将根据客户的需求进行适当调整，如有的企业可能仅需要一个在线测评系统就能解决其问题，就不需要经过以下复杂的程序。No. 项目步骤 步骤说明 1 前期调研 了解需求，确定项目范围 2 项目启动 启动项目，统一思想认识 3 管理诊断 入了解项目背景和管理现状，奠定方案制作和实施的基础 4 模型构建 构建素质模型 5 测评工具构建 根据模型构建针对性测评工具，包括在线测评和评价中心等 6 测评实施 实施测评，了解人员（在岗和新进）的能力现状 7 人事决策 通过测评实施获得了人员测评的结果，然后还需根据企业的具体状况提出相应的人事决策，录用谁？提拔谁？谁需要培训什么？ 8 应用培训 构建的模型及测评结果如何有效应用于培训、晋升等人事决策 9 后续服务 持续跟踪素质模型及测评结果的后续应用问题 应用领域　　●管理层诊断：通过能力诊断，评估管理层与企业战略等的匹配度　　●外部招聘（校园招聘和社会招聘）：快速、有效圈定合格应聘者　　●内部选拔、竞聘　　●人员配置：快速掌握人员素质与岗位的匹配状况，为岗位变动及后备人才队伍建设奠定基础　　●关键岗位人员评估暨发展项目：将评价中心作为一种培训技术，融评估与发展于一体　　●培训需求分析：快速了解员工群体能力素质的优势和劣势，制定培训计划　　●职业生涯规划：快速了解员工个人能力素质状况，指导个人职业生涯规划，确定发展方向项目优势　　●基于柏明顿多年实践的标杆案例参考与尖端HR专业技术的应用　　●基于科学建模下的测评体系，结果更具可靠性和针对性　　●强大的在线测评系统数据库，10万以上常模并不断更新　　●标准化在线测评和在线测评+定制测评相结合，满足多层次需求项目收益　　●节省招聘成本，提高工作效率　　●为企业选拔、培训人才提供科学依据　　●提高招聘、选拔的准确性，把好人才入口关，降低后续人事费用

人才素质测评结果的应用如下：一、校园招聘1、建立高效的选材漏斗，节约人力物力和时间；2、准确识别高潜力的优质人才，确保大规模测评时的评估效果；3、数据洞察指导人才标准优化，提升未来绩优人员比例；二、社会招聘1、提供针对性的关键岗位模型，对核心人才的评价紧贴业务需求；2、深度洞察个人特点，面试更有方向感和指导；3、对标行业人才特点，招聘决策更契合企业实际环境；三、企业人才盘点1、获得清晰的人才账本，构建人才能力数据化地图；2、统一内部评价语言，用人调整有据可依；3、提供更有针对性的培育策略，提升企业人才保留率；人才素质测评介绍：人才素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一人才素质测评目标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特性的过程。人才素质测评的作用最显示体现在人员甑选、岗位配置、培训与发展，以及第三方就业推荐之上。例如，企业人员招聘录用，一般是采用情况登记、面试甚至试用等测评技术，收集应聘人员的行为事实进行人才测评，然后针对岗位所需要的素质，对应聘人员做出高与低、优与劣以及可以录用与不便录用等一系列的综合判断。

优点：评价信度和效度在测评技术中最高缺点：使用成本高，要有专业团队和建立完善的体系运作其实这些工具和方法都抵不过一次实战。实践是检验真理的唯一标准。我们有些时候过多的把时间和精力放在了研究这些管理工具和方法上。或者过份依赖它们

测评分的是很详细的，价格具体要看企业实际应用的方面了。测评软件在国内一直口碑都非常不错的是：诺姆四达。

维度就是你从哪几个方面去测评

然而，为了企业的未来成功，，是大多数企业都面临的挑战。 能够准确地预测到企业成功所需的高潜能因素，并在此基础上评估出那些对企业成功起到关键作用的高潜能人才的组织，可以创造真正的竞争优势，建立起雇主品牌，以最低的人力成本取得最好的绩效表现。 不能仅仅依靠直觉 目前，由于人才评估过程具有这样或那样的缺陷，许多组织尚未解决准确评估人才潜能的难题。问题的症结在于，大多数管理者不能表现出有效、可靠的绩效评估行为(以整个组织为标准)，并经常用自己的主观感受评估下属，这些都会导致不准确、不可靠的评估结果。 此外，还有一些管理者利用强制排名的方式评估员工潜能，事实上，这不仅无法真正评估员工潜能，更不能有效评估那些影响企业未来成功的关键人才。 目前，最常用的人力潜能评估方法——胜任力评估，只能辨认员工当前的能力表现，难以识别员工未来可实现的潜能;并且，虽然它可以提供一个校准结果，但不能真正评估员工的认知能力。新的人才评估技术和过程不但要能够带来一个客观的结果，还要能够预测员工的未来潜质。因此，基于网络的能力和智力测验、个性心理剖析图、偏好和价值观剖析图，以及360度数据资料，均可为企业评估应聘者和内部员工的潜能提供以数据为中心的评估方法。 评估潜能的测量因素 识别有助于未来成功的关键因素，是组织正确评估人力潜能，把合适人才安排在合适位置的出发点。测量潜能时，首先要搞清楚对你所在的组织来说，“潜能”最重要的定义是什么，并且确保技能、特性、人才和组织现有要求及未来需求相协同。例如，如果一个组织正在推动一项长期的文化转型变革，那些拥有迅速改变、迅速适应和成为新文化榜样角色潜能的领导人，就能够将文化转型进行得更快、更有效。 下面这些因素是测量潜能时需要包含的重要因素。 一般智力：包括个人迅速吸收全新复杂信息，搞清信息含义，识别问题及其发展趋势，平衡多方信息，并基于信息做出重大决策的能力。 情绪智力：勇于面对竞争环境的情绪驱动力和韧性，有意识的自我调节能力，理智的谦逊能力，以及不断学习与他人一起实现自己期望的能力。 商业头脑：商业能力不仅仅指能够理解业务和财务模式，还要能够洞悉商业政治，为商业利益的实现创造可利用的人际网络资源。 历史表现记录：过去的年度业绩评价是不够的，这只能作为一种参考，关键在于是否拥有面对新挑战并不断获得成功的能力和行为。 在建立测量潜能框架时，要清醒地意识到当前所识别出的未来所需潜能有可能会随着时间不断变化。这一点非常关键，这也是自我意识和学习能力评估正变得越来越重要的原因所在。 确定潜能指标并测量 一旦组织确定潜能是什么，就可以开始把它们细化为可操作的测量指标，对员工进行评估。评估的工具包括能力和智力测验、心理个性剖析、评估情商的评估中心，以及360度反馈解决方案等。 虽然上述工具为人才潜能评估提供了可能性和精度，但是他们本身并没有考虑到组织面对的挑战。因此，组织要根据自身情景，综合多种工具评估结果，对人才潜能做出解释。此外，一些评估工具可能无法测量出一些新发现的重要潜能指标，如学习敏捷性。 潜能测量的一个关键因素是，每个人都要有同等脱颖而出的机会，这与很多评估中心参与者绩效必须依赖于其他参与者的情况不同。在线商业模拟综合了多种测量方法——不仅观测参与者的行为，还观察他从新信息中学习的能力。这展现了人们如何适应不熟悉环境，在该情况下运用自己的思维方式，以及与他人相联系的能力。在线商业模拟的优点在于它在一个单一的过程中包含了多种评估方法：它在加速评估进程和降低成本的基础上，对一系列能力和技巧进行了测试，为所有人提供了同样的测试环境和同样的成功机会。 因此，合适的技术评估方法，将为人才潜能评估提供客观的解决方案，它拥有强大的潜能评估模型，从各种渠道所收集到的高质量多维信息数据，以及全自动生成的整体评估资料。以网络为基础的评估方法为降低评估中心的管理成本，提供了一种标准化经验。

　　1)人才的资质。资质的内涵是比较丰富的，包括基本能力、个性、价值观是不是与公司的文化匹配，趋动力是不是与公司的文化吻合等，当然，还包括他所掌握的技能是不是公司所需要的。　　2)人才的能力。评估一个人是不是适合一定的工作。胜任力本身包括很多的东西，它是一个大的概念，包括知识、技能、价值观、态度和动机等等。　　3)评估中心是一套用于候选人在标准的条件下对指定的工作展示对成功起到关键作用的技能及能力的测试技术。 欧倍德的员工能力模型是，由压力承受能力，敬业精神、解决问题能力、团队精神、谈判技能、员工管理、诚信、沟通能力、客户导向、专业知识这十种能力组成的核心能力。我们在评估的时候，主要就是评估这些方面。　　4)测评中心主要是测资质，如果想来看一个人是不是能胜任现在的工作，那就测他现有的资质，如果是想看一个人是不是适合将来的工作，那就看他的潜能。 所谓现在的表现，根据评估中心所的说法，应该是一个人在评估中的状态，而他在工作当中的表现是由其他的工具去测评，比如360度评估，180度评估等等，或者是绩效管理。　　5)一个过去业绩很好的人，我们如果加上对他学习的动机、发展愿望、接受能力方面的测评，那我们其实也能了解到他的发展潜力。　　6)测评也不是只关注个人，一个人在组织里面能不能成功，这跟用人单位在测评中有没有考虑到文化的因素，个人的要求是不是与组织一致的关系很大的。　　7)在设定一个测评内容的时候，实际上是考虑到一个组织对一个特别职位的要求。我们在设定一个胜任力模型，就是要考虑根据公司目前的情况，这个特殊的职位是需要怎样的能力的组合。比如一个销售代表在一个成熟的企业，可能是靠系统卖东西，我们就看他的团队精神怎么样，如果他在一个发展中的企业，那主要是看他个人的能力。　　8)资质要讲匹配，什么样的工作、什么样的职位就需要什么样的人才，而且个人要与整个组织匹配，在DDI过得过很好的人，在PDI可以过两天就要被刷掉。因此，在评估之前，要有一个资质模型。现在不管外资也好，内资也好，百分之九十五的企业是没有资质模型的。在没有资质模型的情况下就去做评估，多数是在盲人摸象，不知道测出来是什么东西。　　9)低层员工的资质可能是以操作能力为主，中层员工的资质是以管理能力为主，而高层领导可能是以战略领导为主，但具体要看不同的选择，不同的阶段。我们与DDI的根源是很接近的，很多东西都很类似。我认为，不同的企业所需要的资质是不一样的，比方一名高级经理，在一个快速消费品的公司里，是非常注重速度取胜，他所需要的资质模型可能是跟进取心、开拓性有关的。但如果是在另一个公司，像IBM可以是需要领导要有团队精神，有战略思维。其次，一个企业在发展的不同阶段，它所需要的能力也是不一样的。　　10)任何企业随时都在判断一个人对还是不对，一个人能干还是不能干，到底有没有潜力，这些就是在评估。当然，有的评估是直觉而主观的，有的评估是科学而系统的，要看企业有没有专业的评估人员，有没有条件、有没有必要去使用评估中心。　　11)什么时候用人才评估更能体现它的价值呢？以下几种情况，评估中心对企业是特别重要的：如招聘非常关键的岗位或是第一次出现的职位。如判断一名主管是否有做总经理的潜能，企业没有足够的知识去衡量一个人是否合适，候选人目前担任的职位和他所要应聘的职位之间有一个很大的差距。如内部调动或企业合并之后，公司发生很大的变革，虽然在同一家公司工作，但工作可能会跟原来有很大的不一样。　　12)评估中心有六阶段：职位分析和能力模型应用——确定评估指标——评估工具组合——评估者培训——实施——评估整合。欧倍德事先有准备把一些标准都定好了，那么就好办一点，因为有一个的员工资质模型，特别的方案也设计得非常清楚。因此最后决策的时候，是制度说了算，是由公司的终极目标说了算。　　13)谁适合去做评估，一般在国外都是专业的人士承担，然后由他们训练公司内部的人，，被训练过的企业内部人做了也有一点半专业化，再合起来一起做。如果全部是内部人做评估，可能会有失公平或权威，如果全部是“空降兵”来做，价格昂贵，而且可能对公司的情况不太了解。所以，由专业机构与内部负责人员结合起来的做法比较被大家所认可。有一点是：做评估的人肯定是要受过训练的。没受过训练的人就去做评估，有时还不如一个管理有经验的人的直觉。　　14)评估的工具有很多，包括第一印象、以前的业绩、绩效、180度或360度工具，还有评估中心。　　15)其实人才测评的早就有了。国家教委、劳动部、人事部还有关于发展中的人才测评事业这方面的文件。　　16)人才评估是古已有之，但人才评估、人才测评满天飞是这两年的事，为什么？因为需求来了。需求早就有了，那便说明企业重视了。这个重视是有一个发展进程的，从某种程度上说，可以说明企业对人才是真重视还是假重视。当然，现在人才评估越来越时髦，而做人才评估的人也越来越多，“江湖郎中”也多了起来，他们往往以专家的身份煞有其事地给人评估，误人子弟。希望以后有法律法规在这方面把关。但总的来说，人才评估的兴起，也反映了企业的发展，社会的进步。　　http://www.emm.com.cn/zznews/Shownews1.asp?num=rsb-200468125240　　客观评价指利用客观指标或客观方法来评价一个人才能力的方法。　　客观评价包括绩效评价、现有知识与潜在能力测量和心理评价。它是企业经营管理人才市场招聘的初试阶段，是对应聘者进行初步筛选。主要目的是测试应聘者掌握了多少担任经营管理工作所必须具备的各种知识、兴趣爱好、智商以及发展潜力等。　　1、 绩效考核。绩效考核，就是根据企业经营管理人才过去的经历所取得的绩效进行考核、评价。经过量化分析指标数值来说明经营管理人才的企业经营管理绩效优劣情况。在绩效考核中一个非常困难的问题就是绩效的来源及真实性。应聘者为了获得职位，可能对以往的绩效有夸张的情况出现，这就要求评价者对绩效的真实性要有较强的鉴别能力，有比较灵通的信息收集系统。　　绩效考核指标构成：从经营管理角度考核企业经理（厂长）的企业业绩的评价指标主要从偿债能力、营运能力、盈利能力及成长能力四方面进行；从政府主管部门、投资者角度考核董事长的企业业绩评价指标主要从销售状况、利润状况、资产状况、发展状况等方面进行。评价绩效的相关因素应参照以下系数：　　（1） 管理难度系数（含员工素质系数）　　包括职工老化程度、职工技能指数、职工工资水平指数、冗员比例。　　（2） 产品生命周期指数　　包括产品技术先进性、产品有无可替代性、产品的市场属性、产品技术含量。　　（3） 企业复杂系数　　包括企业规模、市场规模、企业的成熟度、工厂地域分散度、设备新旧系数、企业获政策的支持程度、营销体系的完善度。　　（4） 有效决策系数　　包括治理机构的完善度、企业领导班子的向心度、信用置信度。　　（5）企业运用惯性系数　　包括效益的增减幅度、市场占有率增减幅度、资产的膨胀系数、产品更新能力提高度、职工素质的提高速度、年均工资增减额、近两年人均劳动生产率。　　2、 知识能力评价。知识能力评价主要反映企业经营管理人才的知识掌握程度及能力素质等方面的状况。通过知识能力评价，运用各种客观性的测试方法量化分析指标数值，说明被评价人员是否具有经营管理知识与能力的基本水平。　　知识能力评价指标构成：主要有经营管理知识和经营管理能力这两大考核，最基础、最关键的测评指标。具体讲，经营管理知识有12个方面，即：经营战略、经济学、管理学、市场营销、国际贸易、财务管理、会计学、金融、人力资源、公共关系、城市管理、新科技。经营管理能力有9个方面，即：战略观念、投资和经营决策能力、市场分析能力、开拓创新能力、应变决策能力、财务分析能力、组织指挥能力、知人善任能力及公关意识。　　3、 心理评价。心理评价，主要反映经营管理人才的性格特征、兴趣、爱好、成就动机、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、社会活动能力以及智力情况。运用心理评价手段，通过量化分析指标数据，说明经营管理人才是否有从事企业经营管理的心理特征。心理评价指标构成，主要有以下四个方面：　　（1） 基础心理素质：支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、独立性、男女气质、管理潜力、工作态度等。　　（2） 个人风格及水平：风度、遵循社会规范程度、实现水平程度等。　　（3） 各类素质的水平：社会活动能力、智力活动情况等。　　（4） 各种素质和几种特殊品质：管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力。　　以上评价内容，可以采用考试、考查的办法进行（最好采用人机对话的方式进行）。评价结果以数值的形式反映，通过各项指标的数值，对被评价人员进行定性分析，作出优劣评价。

人才测评包括的很全面，有能力有素质，还有其他心理方面的测评，而素质测评则是比较单一的。。。

谢谢是国语，多谢是粤语。这就是区别。

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故事梗概1651年8月，鲁滨逊（姓氏来自于德文"Kreutznaer"）违背父母希望他去从事法律专业的期望，下海启程前往赫尔的女王港。旅程十分颠簸，船在暴风中遇险，然而出于对航海的执着，鲁滨逊再次远航。这次，船被塞拉海盗劫持，鲁滨逊成了摩尔人的奴隶。两年后，他跟随一位名叫莱克的男孩逃跑；葡萄牙航船的船长在西非海岸救了他。船去了巴西。在船长的帮助下，鲁滨逊获得了一大片种植园。几年后，鲁滨逊加入了贩奴航船。1659年9月30日，船在离小岛40里外的奥里诺科河口处遇到风暴。鲁滨逊小岛可能源自于加勒比的多巴哥岛，因为该小岛地处委内瑞拉海岸北部，靠近奥里诺科河开口，在特立尼达岛视野范围内。鲁滨逊和三只动物，即船长的狗和两只猫幸免于难。挺过绝望情绪后，鲁滨逊趁船还没完全沉下去时，找出了武器、工具以及其它补给。他在岛上建造了避难所，通过在木头上刻字来记录时间。在工具的帮助下，鲁滨逊可以打猎、种植谷物、风干葡萄、做陶器、养羊。他也捉到了一只小鹦鹉。几年后，鲁滨逊发现当地人活在同类相食的吃人社会下，有时这些土著会到访海岛，杀死并吃掉俘虏。最初，鲁滨逊计划将他们全部杀死，但后来他意识到自己无权这么做，因为食人族们并不知道这样做是错误的。鲁滨逊试图通过解救俘虏来获得一些仆人；当一个俘虏逃跑时，鲁滨逊帮助了他，由于当天是星期五，因而给该土著人命名为“星期五”。在经历了野人、俘虏之后，在岛上以总督自居，成为荒岛的统治者。更多的土著跑到岛上开食人派对，鲁滨逊和星期五随即击杀了他们，并救出了两名俘虏。其中一位是星期五的父亲，另一位是个西班牙人，后者告诉鲁滨逊其它遇难的西班牙船只。他们做出计划：西班牙人与星期五的父亲回去，把更多的人带回来，建造船只，驶向西班牙港口。然而，在西班牙人出现之前，一艘英国船出现了；叛徒控制了船只，打算把他们的船长扔在岛上。鲁滨逊、船长和忠于船长的船员平息了叛乱，并把叛徒扔在了岛上。在启程去英国前，鲁滨逊告诉叛徒自己是如何在岛上生存的，并告知还有其它人会来。1686年12月19日，鲁滨逊启程，并于1687年6月11日到达英国。他得知家人认为自己死了，所以父亲的遗嘱上没有给他留什么份。鲁滨逊便去里斯本寻找自己在巴西的财产，他将财富运回英国，回避了海上的航行，获得了丰厚的收入；娶妻生子，过起安定的生活。最后一次的冒险是鲁滨逊和星期五在穿越

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、策划书名称尽可能具体的写出策划名称，如“×年×月××大学××活动策划书”，置于页面中央，当然可以写出正标题后将此作为副标题写在下面。二、 活动背景 ：这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述；具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(SWOT分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。三、 活动目的、意义和目标：活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚；在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义（经济效益、社会利益、媒体效应等）都应该明确写出。活动目标要具体化，并需要满足重要性、可行性、时效性四、资源需要：列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如教室或使用活动中心都详细列出。可以列为已有资源和需要资源两部分。五、活动开展：作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。在此部分中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等；对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。这里可以提供一些参考方面：会场布置、接待室、嘉宾座次、赞助方式、合同协议、媒体支持、校园宣传、广告制作、主持、领导讲话、司仪、会场服务、电子背景、灯光、音响、摄像、信息联络、技术支持、秩序维持、衣着、指挥中心、现场气氛调节、接送车辆、活动后清理人员、合影、餐饮招待、后续联络等。请根据实情自行调节。六、经费预算：活动的各项费用在根据实际情况进行具体、周密的计算后，用清晰明了的形式列出。七、活动中应注意的问题及细节：内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定性因素，因此，当环境变化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大，应急措施等也应在策划中加以说明。八、活动负责人及主要参与者：注明组织者、参与者姓名、嘉宾、单位（如果是小组策划应注明小组名称、负责人）。就这了~！~我们上个星期刚写了

首先要看你的所在的城市，为你的客户人群确定你的经营方向

　　《囚徒之歌》 高尔基　　太阳出来又落山，监狱永远是黑暗，　　守望的狱卒不分昼和夜，站在我的窗前——　　高兴监视你就监视，　　我却逃不出牢监，　　我虽然生来喜欢自由——挣不断千斤锁链！　　把牢底坐穿　　作者 ：何敬平　　为了免除下一代的苦难　　我们愿——　　愿把这牢底坐穿！　　我们是天生的叛逆者，　　我们要把这颠倒的乾坤扭转！　　我们要把这不合理的一切打翻！　　今天，我们坐牢了，　　坐牢又有什么希罕？　　为了免除下一代的苦难，　　我们愿——　　愿把这牢底坐穿！　　《海燕》　　你——　　暴风雨中的海燕，　　迎接着黎明前的黑暗。　　飞翔吧！　　战斗吧！　　你——　　骄傲的海燕！　　……胜利的花朵，　　在烈士的血泊中蓬勃开放。　　去年今日——　　满天乌云弥漫在祖国天空，今年今日呀，　　人民的军队早已飞渡黄河， 扫荡着敌人的残兵败将。　　不会等到明年的今天，解放的红旗呀，　　将飘扬在中国的每一寸土地，飘扬在你的墓前，　　飘扬在这黑牢的门口！　　后代的人们，　　将从不朽的烈士碑上， 记着你光荣庄严的名字： 中国共产党员　　人民解放军战士　　——龙光华！　　竹签子钉进每一根指尖，　　凉水灌进鼻孔，　　电流通过全身……　　人底意志呀，　　在地狱的毒火中熬炼。　　像金子一般的亮，　　像金子一般的坚。　　可以使皮肉烧焦，　　可以使筋骨折断。　　铁的棍子，　　木的杠子，　　撬不开紧咬着的嘴唇。　　那是千百个战士的安全线呵！　　用刺刀来切剖胸腹吧，　　挖出来的——也只有又热又红的心肝。刘思扬　　严刑拷打算不了什么， 竹签子是竹子做的， 而共产党员的意志是钢的。 江雪琴　　看看看，惨惨惨！　　靠着洋人打内战！　　拖拖拖，骗骗骗！　　政府耍的啥手段？　　重庆学生大团结——　　我们来个大请愿！　　耗子过街，打打打！　　背时政府，垮垮垮！　　咚狂，咚狂，咚咚狂！　　看你娃娃怎下场？　　“美国爸爸唷！　　快——帮——忙！”　　吼声才过， 又是一阵狂风似的呐喊： 刽子手，你莫慌，我有骨头你有枪！　　不怕特务枪和弹！　　学生你总杀不光！　　一个倒下去，　　万个紧跟上！　　啦啦词　　特务，特务， 死笨牛，学生倒水有自由，　　你有枪杆我不怕，　　天生一副硬骨头。　　特务，特务， 丧家狗，老板垮了台，　　你往哪里走！……　　就义诗　　同志们，听吧！　　像春雷爆炸的，　　是人民解放军的炮声！　　人民解放了，　　人民胜利了！　　我们——　　没有沾污党的荣誉！　　我们死而无愧！　　……

每一次的广告营销策划有用吗?还是认为这些广告的用处不大，别人不会感兴趣的。但是当你把那篇产品的新闻搞用传单、邮件、传真或电子邮件等方式传播开来之后你会发现，这些传播时有用的。创意品牌策划公司认为，企业光传播能吸引的消费者并不算多，真正能吸引消费者的是有创意的营销方式，有创意的广告，只有这样才能从众多的宣传广告中脱颖而出。一篇新闻在市场上的影响力大还是不大?可能很大，也可能不大。其实新闻在市场中影响力的大小取决于新闻重要程度是多少，也取决于企业对这篇新闻内容的重视程度。如果你认为这个新闻需要马上对其传播，值得投入大量的精力去宣传，那么别人也会受到影响，认为这个新闻是有效的，是一个值得关注的，从而去了解这个企业、关注这个品牌、关注这个产品。但如这条新闻不是什么重大新闻，不能够震撼世界，那么怎么办呢?给你的产品消息蒙上一层鲜亮的色彩，对它做一点改动，把它的内幕给暴露出来，然后利用创意告诉全世界的消费者。公司周年庆典、公司乔迁新址、公司加入了某些组织、这些可能对消费者而言没什么用处，但是可以当做需要宣传的内容，利用有创意的营销活动去宣传这些内容。企业需要宣传，但是宣传是重点，同时还一定要有创意，这些创意可以让你的企业的广告在市场的广告中脱颖而出，避免被众多的广告淹没，也能使企业的产品从众多的产品中更加吸引消费者，让消费者更愿意了解这些产品，了解这些品牌。一个好的创意是绝对能够更加的吸引消费者，引来消费者的关注的。企业任何的消息都可以宣传，除非是负面消息，通过宣传，可以让消费者更好的了解你的品牌，了解你的产品，品牌营销的策划案在制作的时候要注重创意，这样可以让员工觉得有实行的价值。企业信息的宣传方式要有创意，这样可以吸引消费者的眼球，使消费者愿意了解品牌的信息。企业在市场上传播有些时候并非光宣传就够了，如果只有宣传没创意，则很快就会淹没，没有人会关注。

策划案无非就是做好下面几点。1、清晰自己的目的。也就是明确需求。2、思考达到自己的目的需要通过什么样的方法，也就是策略思考。3、以策略明确执行内容。也就是达到目的的具体手段。4、执行。5、总结。

每年（）为“全国交通安全日”。 A.5月25日 B.3月15日 C.12月4日 D.12月2日 正确答案：D

50m

司务长具体职责如下：1、领导炊事班进行专业技术训练，提高炊事的技能和营养、卫生知识水平，改善连队伙食。2、严格执行财务制度，及时请领、正确使用经费，厉行节约;按月公布伙食账目。3、领发被装、粮秣等物资，严格管理，定期核算报销。4、管理连队的营房、营具及其附属设施，防止损坏和丢失。5、组织连队的农副业生产和产品的储藏保管。6、经常了解炊事人员的思想情况，及时做好思想工作，帮助解决实际问题。7、完成上级赋予的其他任务。

农业经济学作为一门科学，是随着资本主义的发展和农业生产的商品化而逐渐形成的。早在18世纪中叶，法国重农主义经济学家F.魁奈已应用投入产出对照表方法研究农业经济，提出只有土地和农业，才是一切超过生产费用的“纯产品”或剩余的唯一源泉，宣扬自由竞争和重农经济学说。在最早出现资本主义农业经营的英国，A.扬在其所著《英格兰及威尔士南部游记》和《法国游记》中，在鼓吹资本主义农业制度的同时，提倡作为近代农业特征之一的诺福克轮作制度，论证了大农业经营的优越性以及生产要素配合比例和生产费用与收益的关系等问题，可视为近代西方农业经济学的先驱。与此同时，W.马歇尔通过农村调查写了题为《农村经济》的报告。19世纪中叶，马克思在剖析资本主义制度、撰写《资本论》等著作的过程中，阐明了许多有关农业经济的重大理论问题。其中，如关于重农学派的评价，绝对地租、级差地租和垄断地租的理论，农业中大生产和小生产的理论，土地私有制和土地国有化的理论等，为后来马克思主义农业经济学的系统形成提供了基本的指导思想和方法论。19世纪末,恩格斯在《法德农民问题》一书中,对资本主义制度下的农业和农民问题作了精辟的分析。考茨基的《土地问题》一书运用马克思主义观点系统地分析农业中的资本主义，肯定了农业大生产的优越性，驳斥了小农经济稳固论，可称是一本专门论述农业经济问题的较早的马克思主义著作。结合社会主义的革命和建设实践阐述农业经济理论问题的，则始自列宁。早在十月革命以前，列宁就在《俄国资本主义的发展》一书中分析了俄国农奴制度废除以后农业中资本主义发展的必然性，论证了无产阶级在资产阶级民主革命中的领导作用的经济基础。十月革命胜利以后的《论粮食税》和《论合作制》等著作，论证了苏联在结束“战时共产主义”阶段不久的情况下，通过“租让制”、“合作制”等列宁称之为“国家资本主义”的形式，逐步过渡到社会主义的必要性。其中关于通过合作社来吸引农民参加社会主义建设的思想，则是马克思主义关于农民和农业问题理论的重大发展，为苏联等国家的农业社会主义改造奠定了理论基础。 一、农业技术的主流是精耕细作；二、以种植业为中心、农牧结合、综合经营的广大农区与以游牧为主的广大牧区同时并存和相互补充；三、各地区各民族农业发展的不平衡。 到20世纪上半叶的中国广大农村，生产动力仍然基本依靠牛耕和人力，农具和生产技术基本上依然沿用传统方式。多年的战争使得农民生活更加贫困，有的贫苦农民为了渡过饥饿的年关，在严冬把仅有的耕牛低价典出，到来年春耕时再高价赎回，使自己“永远陷于无穷的灾难”。从全国来看，农用役畜短缺情况越来越严重，据北洋政府1914年统计，全国平均每两家农户才有1头役畜。很多贫苦小农“不得不以自己的体力替代畜力”,出现了“犁耕”向“锄耕”的生产力的历史倒退。在这种情况下，更难以谈及农业生产技术的改进。总之，传统农业不仅因自身生产率和经济收益的低下而不能为工业化提供大量的资本积累、广阔的商品市场、充足的原材料和大量的劳动力，而且更不能在整个社会经济的现代化中占有重要的地位，甚至成为现代化的包袱和障碍，要实现经济现代化就必须对传统农业进行改造。传统农业经济结构能够长期存在的重要基础是农业技术的长期停滞不前，农民仅仅依靠密集的劳动来提高农业收益，已经耗尽了已有的所有农业经济结构的要素的有利性，达到了一种高水平的均衡状态，并且不易破解，致使传统农业经济结构长期存在。舒尔茨关于传统农业有效率但贫穷的假说非常重要的限定条件是，不允许改变社会所拥有的生产要素技术特征，也不允许提供关于其它社会己有的优质要素的新的有用知识，即不允许提供比原先的成本少的这种知识。因为这样做将会改变寻找有关其它经济机会的信息的成本和收益。因而，这一假说的另一重含义就是只要存在技术进步和创新，传统农业“有效而贫穷的”的均衡状态就会被打破，传统农业就会被改造。 “传统农业的进步，动力源于人口及城镇消费的压力，生产力的发展主要依靠农业劳动力投入及农业复垦面积的增加，改良技术的扩散靠自发传播的途径，即先进地区的方法向落后地区传播，而现代农业发展的动力则是市场经济发展的需要和工业化的需要，改进的途径是运用推广现代农业科学技术，用科学方法改良农业，生产力的增加依靠农业改进的推动，而且劳动力、技术和资本投入的增加，也是由改进引起的。”可是，传统农业的发展不可能仅仅依靠农业本身的改进，还需要工业的支撑，“农业改进需要现代工业的配合，迅速发展工业，为现代农业的发展提供充足且价格低廉的化肥、农用机械及其它生产资料，是农业必不可少的要求或条件。”所以，对传统农业进行改造，应当以现代生产方式去取代传统生产方式，以现代生产要素代替传统生产要素；以科学技术改善自然条件；以文化教育提高农业劳动者和经营管理者的劳动和经营管理能力；以商品性生产取代自给自足性生产；以社会化大生产取代一家一户的小生产和封建租佃制度。只有实现了这种改造，才能使传统农业过渡到现代农业，才能使农业因生产率和经济效益有大幅度的提高而成为工业化的强大支柱，成为整个国民经济现代化的一个重要组成部分，才能真正实现社会经济的现代化。一提到现代农业经济，出现最多的字眼就是“管理”、“制度”等词语，制度与技术是推进现代农业进步两种最重要的力量。中国的现代农业建设已经搞了50多年，有经验，也有教训，有成就，也有挫折。从技术层面看，这50多年来中国从传统农业向现代农业转型，取得了明显成效。但从制度这个层面看，这50年走的道路并不平坦，可以说有很多教训。现代农业制度建设包括哪些？应该说是一个系统工程，至少包括六个方面的内容。第一是农业技术研发推广制度建设。包括农业科技的创新机制建设、重大技术成果推广普及制度建设、基层公益性农业技术服务经费保障机制建设等等。第二是农业投入制度建设。包括国家对农业投入的稳定增长机制、国家对农田水利基础设施建设的投资补助办法、国家对良种等现代投入品的补贴制度、国家调动税费资金投入农业的激励机制等。第三是农业的经济制度建设。比如土地制度等，这个方面制度建设的目标就是要建立起农业的现代微观经济基础。第四是农民培训制度建设，现代农业就是需要高素质的农业经营者，从国家层面如何培养高素质的农业经营者，是建设现代农业的一个战略性任务。 第五是流通制度建设。包括批发市场、绿色通道、连锁配送、期货市场等。第六是农业风险防范制度建设。包括完善自然灾害应急预警机制，改进重大动物疫情和植物病害防范机制，建立政策性的农业保险制度，健全粮食棉花的储备制度和粮食最低收购价制度，制定农产品进出口调控办法等，目标是建立起一个有效防范自然和市场双重风险的现代农业风险保障体制。通过以上六个方面的制度建设，基本上就可以奠定现代农业所需要的制度基础。以家庭承包经营为基础，统分结合的双层经营体制，是农村基本经营制度，必须毫不动摇地长期坚持。作者认为，这种双层经营体制的总体框架和它的内核不能变，但是要赋予它新的含义和新的解释。应该更多的是社会化服务，表现农民自愿基础上的合作。应该更多的是土地流转和经营规模扩大以后的家庭经营，也就是专业农户。新的统加新的分构成新的双层经营体制。这要从三个方面理解和把握。一是要认识新的分的形成是一个长期的渐进过程，也就是专业农户的形成，经营规模层次的提高是一个长期渐进的过程。二是要把土地的承包经营权给农民，以不变应万变。不变就是农民有保障的土地经营权长期不变，变就是农村社会经济结构、农民的就业结构、土地的具体经营形式可以变。三是要改造“公司 农户”的经营模式，使这个模式长期有生命力。总之，建设现代农业，发展农业产业化经营，必须完善龙头企业与农户的利益连接机制，必须扩大初级农产品的生产经营规模，应把农户这一层次赋予新的含义。