工程造价咨询机构实施项目管理探讨？

人力资源咨询项目有：1、发展战略、业务经营等方面进行了解。2、企业文化及人力资源发展调研。3、设计组织结构。4、各岗位工作分析。5、梳理企业业务和管理流程。6、制定人力资源招聘策略及配置方法。7、建立薪酬改革及福利体系。8、制定绩效考核指标设计及考核办法、流程。咨询介绍：在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。咨询内容包括：人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。

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包括信息定制报告、商账管理助手、信用管理顾问、资金顾问和中介服务协作（如项目评估协作、工程造价协作、招投标协作、建设项目协作、代办抵（质）押手续服务、其他服务协作）、经济金融培训等。拓展资料：经济咨询是咨询机构为政府和企业提供智力服务，协助企业制定最佳方案，以取得最佳效益的活动。简单来说就是就经济问题同别人商量。现在所讲的经济咨询则是指专门为经济活动服务的咨询业务。参考资料：百度百科-经济咨询

从新手小白到项目经理，这几年参与了几个能源行业的咨询项目。咨询项目是公认的劳心耗力不好做，但是“技术含量”高，对咨询顾问综合素质的锻炼也很强。项目中，困难不可避免，解决问题也是常态，但总有些规律可寻，做好了这些，有助于减少实施过程中的阻力，使项目“顺利”完结。 1. 明确业务边界 。一个清晰的咨询项目业务边界包含了项目的具体内容、流程、操作方法、时限及金额等关键要素。如果因为种种原因导致合同中对业务边界没有清晰的规定，而仅凭双方达成口头协议，后期会有很高的风险让承担项目的咨询顾问陷入可怕的盲目状态。因为最初并没有对最终成果达成一致，客户就有理由不断的修改内容，咨询顾问的工作就会被反复质疑始终得不到认可，严重的使陷入僵持境地。这对双方的资源都是一种极大的浪费。 2. 调研要做实。 调研是一切项目开始的基础。各种搜集资料的渠道都要尽量做足做细。一定要有实地的沟通和调研，一对一还是会议的形式，可以视实际情况结合使用，避免闭门造车。如果这个部分没有足够的材料作为项目支撑，后面的分析工作就会陷入非常被动的局面，甚至导致项目的成果不尽如人意。 3.关注 项目关联人。 在项目实施的过程中，可以采用在不同阶段征询意见，或者召开研讨会等形式，让尽可能多的项目关联人“一直处于项目之中”。特别是在甲方牵头领导只是挂个名字，对项目很少过问的情况下，一定要尽量多的促成和他 她的直接沟通。 这样做最大的好处就是确保了项目方向的正确性，最大的获取项目关联人的支持，从而大大降低项目最后一刻被颠覆的可能性。 4. 让自己成为专家。 一个项目会涉及多领域知识，对咨询顾问知识量的要求是非常大的，这通常需要工作经验的累积。项目专家一般只是做大方向上的指导，参与程度有限，具体工作都要依靠项目顾问自己来完成。当经验不够，又缺乏专家指导的时候，咨询顾问快速学习的能力就显得尤为重要了。在客户面前，始终呈现认真敬业的状态，是可以略微弥补自己知识欠缺并赢得客户信任的“法宝”。但差的太多，一定会影响到整个团队的专业形象，所以学习再学习，是一个普通咨询顾问的常态。 咨询过程中的各种痛苦煎熬，只有经历过才能体会。但是一旦项目完结，满满的收获感常常让人欢喜和留恋。跟任何一个行业一样，想要成为优秀的咨询顾问没有捷径，只有在每个项目中摸爬滚打，一点一滴的构筑属于自己的知识体系，经过至少5年的积累，见过足够多的case，经历过各色人物，这个时候就可“笑谈风云”了。

制造业咨询项目有金融，债券。制造业管理咨询项目从本质上讲，是一种技能转让，或者说是技能转移。是做管理咨询项目的老师通过驻厂咨询的方式给企业解决管理上的困惑、视野的局限、能力的不足以及帮助企业规划未来，系统搭建管理体系这样的一个过程。制造业经营听病情，解病理，开药方这是管理咨询项目的过程，但必须要指出的是，做管理咨询项目和看病最大的区别在于医生可以不必考虑患者的医学素养和判断，但制造业管理咨询项目在做的过程中必须要非常重视客户的意见、体验感和后期良性循环。因为客户作为已经有了一定成就的企业家，在一个行业耕耘了十几年甚至几十年，一定有其成功的因素。他们的经验、判断、直觉，不一定正确，但无疑是很好的参考。所以朗欧企管才常说做管理咨询项目必须要“从客户中来，到客户中去”。否则的话，咨询的成果就容易做成脱离实际的空想了。

1.发展战略、业务经营等方面进行了解2.企业文化及人力资源发展调研3.设计组织结构4.各岗位工作分析5.梳理企业业务和管理流程6.制定人力资源招聘策略及配置方法7.建立薪酬改革及福利体系8.制定绩效考核指标设计及考核办法、流程9.开展企业内训

中建政研政府投融资中心近些年，已累计为各级地方政府提供1000余项专项债券发行、PPP、乡村振兴、申报、规划、绩效考核等方面的咨询服务。咨询服务项目范围涉及：乡村振兴、医疗卫生、生态环保、教育、园区、文化旅游、公共场馆、水利、铁路、机场u2304城乡基设施建设（水电气热等市政基础设施、停车场、客运中心、农贸市场）、土地储备、棚户区改造等多个项目类型。

项目咨询，是孵化器所提供的所有投后服务中最关键的一项服务。而要提供好的项目咨询服务，有四个关键要素： 问正确的问题、问更少的问题、给正确的答案、给直接的答案 。 什么是正确的问题？一般投资人与项目交流过程中会问很多的问题。实际上，早期创业项目的人力、时间、资源都有限。掌握的客户数也不多。并不是每一个问题，在那个时间窗口中都是重要的。 与其花精力想清楚每个问题的答案，更重要的是判断是目前公司中最紧急且重要的那1、2个需求或问题，然后集中精力解决他们，反馈给早期的天使用户，提高他们的满意度。 所以我们要做的不是挑战创业者，而是问更少的问题。 接上段，既然我们需要尽量减少问题的数量，那么问题的质量就显得尤为重要。正确的问题，指的是通过交流过程中的提问，和创始人一起确定近期项目中紧急且重要的需求。 如果我们能够问出正确的问题，接下去我们就需要和创始人一起给出正确的答案。 有时候解决方案并不好给出，但是我们能够给出的是可行的尝试方案。 例如，也许我们并不知道客户真正需要的是什么，但是我们可以尝试给出三套不同的解决方案，分别给到不同的测试用户，然后根据他们的反馈来决定后续的方案。 最后交流的形式，我们希望是面对面的，也是直接的。我们不希望整个交流过程中充斥太多的：可能、也许、大概、粗略。 给出直接的方案，定下检查时间和指标，是保持高效交流的关键。

给你一个例文，仅供参考，希望对你有所帮助建筑工程项目施工管理控制措施的若干研究 摘要：建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目标。鉴于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性施工，具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详分析，认真研究并强化其管理。文章仅从施工方的项目管理角度，结合一些实践中的经验谈谈的看法。关键词：建筑质量 施工管理 0引言建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，对项目生产要素进行管主要体现在4方面：①对生产要素进行优化配置，即对生产要素时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；②对产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进适当搭配以协调地发挥作用；③对生产要素进行动态管理。动态管是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；④合理、高效地利用资，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。1建设项目的施工管理建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有重之分，同等重要并有机结合。1.1成本控制项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过织管理进行控制。因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。进行成本控制时，应注意以下几点原则：1.1.1成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。1.1.2全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制，即全企业、员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成控制人人有责，但又人人不管现象。1.1.3动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控的情况进行总结。1.1.4目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合的情况)。1.1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。1.2进度控制首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。1.3质量控制项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。1.3.1人的控制项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。1.3.2材料的控制材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。2施工项目的验收施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。3建设工程项目的保修施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围。实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；第二，对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。看来，工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠。一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。

规划咨询的内容包括：1.规划前期准备阶段的咨询工作内容 。2.实地调研阶段的咨询工作内容。 3.咨询研究阶段的工作内容。4.规划方案编制阶段的咨询工作内容 。5.报批和实施阶段的咨询工作内容 。6.跟踪、监测与实施阶段的咨询工作内容。项目咨询的包括：项目投资机会研究、投融资策划，项目建议书（预可行性研究）、项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告的编制，政府和社会资本合作项目咨询等。评估咨询的内容包括：：各级政府及有关部门委托的对规划、项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、PPP项目实施方案、初步设计的评估，规划和项目中期评价、后评价，项目概预决算审查，及其他履行投资管理职能所需的专业技术服务。

什么是全过程项目管理咨询？全过程项目管理咨询的内容都有哪些？下面是中达咨询带来的关于全过程项目管理咨询的主要内容介绍以供参考。全过程项目管理主要内容有：前期项目管理、施工过程管理及后期项目管理；前期管理主要是工程项目施工前的决策和计划阶段的项目管理，涵盖前期审查、制定可行性研究报告、办理政府立项手续、前期设计等工作。项目施工过程管理的主要内容有：监理介入、招投标、购置建材、制作长周期设备、施工过程、中间交接等方面，项目施工过程的关键在于施工安全、工程质量、施工进度、施工成本等要素的科学化管理和有效控制。建筑单位委托工程监理单位来监督工程的施工质量，并对施工质量负有管理责任。竞标环节根据《中华人民共和国招标投标法》执行。项目施工的内容包括：试车、投料开车、生产考核、竣工验收项目、项目后评价等工作。建设项目全过程项目管理的特点工程项目全过程的管理模式将管理工程项目的全过程作为核心，在节约项目成本的同时，可以在施工期限内保质保量完成为基本目标，以实现项目的有效进行、实施工程项目为最终目的。工程项目全过程管理具有专业化、职业化和成本效益可有效控制三大特点。（1）部分建筑企业没有成立专业的项目管理部门，一般是临时组建的建设团队，大部分对于项目管理方面的规章制度和管理程序没有明确的认知，不具备专业的管理技能，从而不能有效保障建设项目管理工作系统的开展。而专业的项目管理部门则对项目管理工作比较了解、实践经验较强。（2）过去通常由政府和业主共同或临时组建的团队进行项目管理，换句话讲传统的项目管理不够职业、也不够规范，如此一来就会导致项目管理工作不具专业性，既提升了项目的成本开销、降低了投资效益，还会使得工程质量出现严重的问题。（3）项目管理工作需要专业的技术水平和较高的职业素养，若不具备对于项目成本的有效把控将难以进行，这必将违背羡慕低成本、高收益、工期短的建设目标。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理专家通过自己的知识和经验，针对项目型企业的实际问题及所在行业的特点，参照实际的项目管理案例，来解析企业项目管理应用中的各种问题，帮助企业分析项目管理的现状，确定改进方向，并构建新的项目管理体系和实施方法就是项目管理咨询的主要内容。具体做什么还有看你所从事的行业。

【答案】：A,B,D,E工程咨询服务项目具有如下特点：(1)工程咨询项目具有时效性；(2)工程咨询质量受人力资本影响较大；(3)影响工程咨询质量的不确定因素较多；(4)工程咨询项目涉及的相关方多，利益纠结多。

投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等。全过程工程咨询的特点：1、全过程。围绕项目全生命周期持续提供工程咨询服务。2、集成化。整合投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等业务资源和专业能力，实现项目组织、管理、经济、技术等全方位一体化。3、多方案。采用多种组织模式，为项目提供局部或整体多种解决方案。资格条件全过程咨询单位提供勘察、设计、监理或造价咨询服务时，应当具有与工程规模及委托内容相适应的资质条件。全过程咨询服务单位应当自行完成自有资质证书许可范围内的业务，在保证整个工程项目完整性的前提下，按照合同约定或经建设单位同意，可将自有资质证书许可范围外的咨询业务依法依规择优委托给具有相应资质或能力的单位，全过程咨询服务单位应对被委托单位的委托业务负总责。全过程咨询项目负责人应当取得工程建设类注册执业资格且具有工程类、工程经济类高级职称，并具有类似工程经验。对于工程建设全过程咨询服务中承担工程勘察、设计、监理或造价咨询业务的负责人，应具有法律法规规定的相应执业资格。

项目管理专家通过自己的知识和经验，针对项目型企业的实际问题及所复在行业的特点，参制照实际的项目管理案例，来解析企业项目管理应用中的各种问题，帮助企业分析项目管理的现状，确定改进方向，并构建新的项百目管理体系和实施方法就是项目管理咨询的主要内容。具体做什么还有看你所从事的行度业。

就是企业管理的各个方面，咨询公司都可以做，但是现在的咨询公司越来越专业细分，分行业、分职能模块。你可以登陆一家咨询公司的网站看看，有助于形象感知。

制造业咨询项目的题目为：1、生产无计划，现场混乱的处理方法。2、月计划、周计划、日计划不完善的解决方法。3、解决交货期拖延的有效措施。

管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。对于企业，确保阶段性目标的达成，培养关键人才! 对于员工，快速提升目标管控和团队辅导能力！毕度海企业管理通过目标教练全程跟进辅导形式，有效打造学习型自组织，快速将管理者转化为目标教练，并打造一套梯队人才培养体系。

一般事情况而定！

　　企业实施TPM管理具体做法：　　1、健全组织机构、制定相关方针　　TPM对于企业来说是一项庞大的系统工程，TPM说指的不单单是设备管理，而是一种能够改变员工的传统心智以及传统制度的一场变革活动，是一项对公司全方位改革的先进管理模式，而改革并不是一件容易的事情，其中必定会遇到重重地阻力，所以在推行过程中我们需要一个坚强的推行机构来进行宣传造势、制定相关的推行计划并组织人员进行实施。　　2、进行广泛的宣传活动、营造推进氛围　　①针对企业的现状，公司用过先进行宣传教育，通过各种活动营造出积极浓厚的TPM推行氛围从而树立起员工对TPM推行的信心；　　②召开TPM推行动员大会，并深入各个车间、班组等组织各种小组座谈会议，对推行TPM的好处以及意义深入基层进行宣传，结合班组建设将TPM内容在管理看板上进行宣传，还组织各部门在职工中广泛征集标语口号，并把这些标语口号制作成条幅悬挂于工作场所；　　③开展了以TPM为主题的黑板报比赛，并发行了TPM推行手册、TPM特刊和TPM专版，发到每位员工手中，使广大员工能及时、全面地了解公司开展的TPM管理的情况和各车间开展TPM管理取得的成效；　　④为进一步统一思想，理顺思路，提高认识，还策划实施了“主要部门领导谈TPM推行”活动。这些全方位立体交叉的宣传造势工作为TPM的进一步深入开展提供了良好的群众基础，全员参与TPM管理的积极性被充分调动起来了。　　3、进行员工TPM培训，掌握推行方法　　在推行TPM管理的过程中仅仅只有激情肯定是不够的，在推行的过程中肯定是需要相关的技能以及方法进行支撑才能有效的将TPM活动推行下去公司员工从上之下进行相关的培训，通过企业TPM推进组织的培训活动使得企业的员工能够更进一步的了解TPM管理活动，并是企业的管理层以及员工都能够了解一些TPM的管理方法以及手段，从而大大增强企业员工对于推进活动的信心。　　4、样板区建设以及扩展全面实施　　①在企业内部建立样板区进行试点，制定《公司5S管理标准书》、《现场管理条例》等相关制度，对试点车间进行整体的规划，按步骤进行整理、整顿，建立健全了清扫基准书并责任到人。为了改善工作环境，公司还进行了适当的投资，改善了班组及工作现场的环境；　　②对各种设备、材料、工器具等物品进行了定置化、色彩化、标记化管理；　　③建立了班组的TPM管理看板，对开展TPM活动的工作效果每月进行检查评比。　　经过一系列艰苦细致地工作，使这些班组环境面貌发生了明显的变化，各种物品摆放有序、工作场所明亮整洁、设备机台清洁无尘，班组成员人人做到了工完、料尽、场地清。自觉遵守各项规章制度成为每个人的自觉行为，员工的素养也得到一定磨练和提高。由于试点样板的成功，使公司其它班组真切感受到了TPM工作带来的好处和实际效果，同时也深感开展和不开展的确不一样，进一步激发了其它班组开展TPM活动的工作热情和积极性。　　5、建立激励机制，确保TPM活动持之以恒　　为使TPM活动持之以恒，公司出台《TPM管理规定》，坚持实行了班组日检查、车间周检查、公司月检查的检查考核制度，在考核中弃除了以往简单行政处罚的方式，而是以激励为主。对各车间好的做法进行充分肯定，对搞得不好的单位进行公开曝光。同时还制定了《小组活动管理规定》，并由公司推进办对TPM小组活动开展进行每月一次评审，将评审结果与年度单位评优相结合，这样做极大地激发了每个员工的集体荣誉感和成就感。员工们都自觉地规范自己的言行，并自主对工作现场进行了不断地改进，确保了TPM活动有效坚持，并能不断改进和完善。　　6、抓好基础，责任到人　　在推行TP管理需要员工进行自主管理，对设备进行自我保健，并尽可能的是设备达到零故障，对工作场所进行初期清扫，对员工进行培训是的员工对于每台设备的基本参数以及相关的技术操作进行掌握，通过设备点检制度对设备进行点检，找出生产设备潜在的危险以及缺陷等并将责任落实到人，通过TPM的各种措施从而激发出员工能参与热情，是的TPM活动的推行难度大大减少，从而保证TPM活动了能够稳定的实施。

咨询报告、数据分析和文件等。咨询公司在提供咨询服务的各个阶段所形成的项目资料有咨询报告、数据分析和文件、会议记录、项目计划和建议实施计划。咨询服务是咨询受托方根据委托方提出的要求，以专门的信息、知识、技能和经验，运用科学的方法和先进的手段，进行调查、研究、分析，帮助客户更好的选择最优的方案。

中铁十四局未中标此项目。请大家谨慎对待，如已受骗，尽快报警。

最好找证券业评估机构来做啊，专业啊

人力资源咨询项目有：1、发展战略、业务经营等方面进行了解。2、企业文化及人力资源发展调研。3、设计组织结构。4、各岗位工作分析。5、梳理企业业务和管理流程。6、制定人力资源招聘策略及配置方法。7、建立薪酬改革及福利体系。8、制定绩效考核指标设计及考核办法、流程。咨询介绍：在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。咨询内容包括：人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。

【答案】：B工程咨询服务范围包括：（1）规划咨询：含总体规划、专项规划、区域规划及行业规划的编制；（2）项目咨询：含项目投资机会研究、投融资策划，项目建议书（预可行性研究）、项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告的编制，政府和社会资本合作（PPP）项目咨询等；（3）评估咨询：各级政府及有关部门委托的对规划、项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、PPP 项目实施方案、初步设计的评估，规划和项目中期评价、后评价，项目概预决算审查；（4）全过程工程咨询。

关于项目咨询，包括前期、建设、运营阶段。项目管理针对的是同一个事。

中外合作经验1．同国外公司合作，争取国际支持中交公路规划设计院为了提高自身工程咨询能力和水平，积极寻找国外合作伙伴，争取在合作中学习、借鉴国际先进技术和管理经验，最终与美国路易斯·伯杰公司合作成立了华杰工程咨询有限公司。成立之初，美方路易斯·伯杰公司给予了极大的帮助，免费为公司雇员提供6个月的在美培训，还决定合资公司的利润不分成，完全用于公司的发展。2．致力于人才培养十多年来，华杰公司选派了一大批业务人员到伯杰公司培训，直接到国外学习国际先进的工程咨询方面的专业知识，了解国际工程咨询市场的运行规则。在伯杰公司接受过培训的工程师均已成为公司的管理和技术骨干，他们既掌握国际先进技术又精于专业和计算机应用，这些高素质的人才决定了华杰是从一个高起点发展起来的公司。3．采用先进技术华杰公司在伯杰公司的帮助下，引进了我国第一套CAD系统工作站，并组织力量进行二次开发，使其符合我国的标准和规范。八十年代后期，这套系统成功地应用于中国公路设计，激发了国内同行建立计算机辅助设计系统的积极性，从而引发了一场我国公路设计领域的革命性变化。伯杰公司尤其是其创始人路易斯·伯杰博土对华杰的人才培养和技术进步的贡献是公司得以不断发展的宝贵财富。4．积极开拓和参与国际业务公司在国内业务不断发展的同时，努力拓展其国际业务。最初在伯杰公司的帮助下，选派了华杰公司年轻的工程师作为美国公司的咨询专家去完成在韩国的工程项目，为华杰公司在国际工程咨询市场上提供了实践的机会，积累了经验。随后我们先后与日本工程咨询公司合作，承担了日本尤良川大桥施工图设计，中国台湾马槽桥施工图设计；与国内公司合作，如与中国国际工程咨询公司合作，选派专家赴斯里兰卡，为该国公路的建设进行工程可行性研究；选派专家赴韩国为岭东高速公路扩建项目提供技术咨询，这是我们第一次独立承担境外的咨询服务项目，派出专家的技术水平和认真负责的敬业精神得到了韩国业主的好评。5．在国内开展对外业务90年代后期，我们开始承担世界银行和亚洲开发银行在中国的技术援助项目，这些项目均是通过中外专家合作完成的。华杰公司承担的第一个技援项目是世界银行贷款中国公路项目出国培训评估，世行选派了芬兰国家公路局两位专家与华杰公司专家合作，对贷款项目出国培训的全过程及培训效果和存在的问题进行了全面的评价，编写了评估报告，并在此基础上编写了“世行贷款中国公路项目出国培训指南”，为全国世行贷款项目出国培训工作的开展提供了一个指导性的文件。第二个技援项目是亚洲开发银行资助的中国西南四省一市道路研究，我公司与英国Symonds集团公司的公路工程、交通经济、道路政策及环境评价专家共同工作，对中国西南地区的云南省、贵州省、四川省、广西壮族自治区和重庆市的道路网进行了研究，为减少该地区的贫困程度而发展新的道路网，提出了有效的可持续发展的路网规划，为交通部和亚行的下一个十年公路投资计划提出了一系列的投资组合，并对融资方式，机构改革及人员培训提供了切实可行的建议。第三个技术援助项目是亚洲开发银行资助的公路公司化、租赁与证券化研究。加拿大CPCS公司联合我公司中标共同承担该研究项目。华杰公司的公路工程、财务、法律及证券金融专家与外国专家合作为中国收费公路公司化、租赁和证券化提供技术上的帮助，包括提供符合国际惯例与中国国情的工作方法，制定各种行动方案以及开发项目选择与评价模型等等，使我国公路的市场化进程向着标准化、规范化的方向发展，另一方面为公路公司化、租赁和证券化创造良好的政策与法律环境，使我国在公路市场化进程中有充分的政策和法律法规可依循。6．独立承担国外业务今年我公司经过投标中标承担了非洲开发银行的一项技术援助项目，该项目为非洲加纳共和国一条公路的环境评价、妇女问题及减贫研究进行咨询。这是华杰公司继与国外咨询公司共同承担中国境内多项国际金融机构技术援助项目之后，第一次踏出国门，独立承担境外技术援助咨询项目。项目组的公路工程、环境评价、野生动植物、文物、移民和社会经济专家分别来自中国、美国和菲律宾。他们对项目所在公路的环境及社会经济影响进行了实地调查，并要提出相应的减少影响的措施、环境管理框架、移民计划及减少贫困措施。此项目的实施为我公司进一步拓展非洲市场走出了坚实的第一步。同时，我公司还与加勒比开发银行、联合国开发计划署及瑞士、印度、柬埔寨、马来西亚等国际组织、政府和咨询公司积极接触，以寻求多层面的交流和合作。同时，我公司还与加勒比开发银行、联合国开发计划署及瑞士、印度、柬埔寨、马来西亚等国际组织、政府和咨询公司积极接触，以寻求多层面的交流和合作。7．积极参加国际交流活动我公司在承担具体中外合作项目的同时积极参与中咨协会组织的国际交流活动。如派员参加在马来西亚举行的亚太地区工程技术咨询发展计划组织(TCDPAP)第四次全体会议，在日本东京举行的中国企业经营研修培训班，在中国台湾举办的海峡两岸工程顾问专业研讨会。自1997年开始参加了历年FIDIC年会，与国际工程咨询公司和有关组织进行了广泛的交流。我受中国工程咨询协会委派，在美国夏威夷召开的菲迪克2000年年会上主持专题圆桌会议。在与国外工程咨询机构的合作与交流中，我们了解了国外先进的和科学的管理理念和管理方式及先进的技术和工作方法，从而在我们的管理和咨询服务中进行消化、利用，使公司不断向国际化先进的工程咨询公司方向发展。中外合作中的体会在中外合作中，我们在以下几方面深有体会：1．中外双方要在平等互利的基础上进行合作，互相信任，诚实相待。2．要遵循国际商务活动规则，即要有职业道德。3．对每个业主或合作伙伴，不管其是国内的还是国外的均应公正、友好。4．给公司员工创造国际交流及培训机会，以提高国际合作的竞争力。中国工程咨询单位如何缩小与国外同行的差距中国即将加入WTO，我国工程咨询行业将面临激烈的国际竞争，国外的咨询公司凭借其丰富的国际项目经验、先进的技术、完善科学的管理体制及对市场的高度敏感性而抢占中国的工程咨询市场。面对这样的形势，我们应该积极采取措施努力缩小同国外同行的差距。我们认为今后需进一步完善的方面主要有以下几点：1．加快公司内部运行机制改革，包括经营策略、人力资源开发策略及具体内部运行体制的改革，以适应国际化市场的竞争；2．利用一切机会了解国际项目招投标和国际工程咨询项目管理规则，以争取更多的国际项目中标机会；3．可以利用中外合资的形式，向国外咨询公司学习先进的工程咨询技术(如CAD技术，国际招标文件编制，工程可行性研究方法，环境评价方法等)，以提高市场竞争力。与国外咨询公司的竞争，归根到底是人才的竞争，如何留住人才，如何激发他们最大的工作热情来贡献他们的智慧，如何不断地更新他们的知识结构以适应竞争是我们应首要考虑的问题，也是国际竞争中能否赢得市场的最关键的问题。国际工程咨询项目管理下面我想简要介绍一些国际工程咨询项目管理的具体内容。这些内容是根据我们多年从事世界银行、亚洲开发银行、非洲开发银行、日本协力基金等金融机构贷款和技术援助项目的经验，在此我结合多次参加FIDIC国际大会所学到的谈谈如何提供咨询服务。以下出版物对理解这些内容是有帮助的：FIDIC的(根据质量选择咨询服务)，世界银行的(标准建议书邀请文件)，亚洲开发银行的(咨询服务用户手册)等。必须指出，每个国际金融机构都有他本身的一套规定。我们要为国际金融机构贷款项目技术援助项目提供咨询服务，就必须认真阅读他们的指南、手册和范本，熟练地掌握并完全遵守他们的具体规定，高质量的准备并按时提交建议书。当然，这些金融机构的指南、手册和范本也大同小异，只要掌握一个就基本全都了解了。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程咨询单位专业资格，按照以下31个专业划分：(一)公路;(二)铁路;(三)城市轨道交通;(四)民航;(五)水电;(六)核电、核工业;(七)火电;(八)煤炭;(九)石油天然气;(十)石化;(十一)化工、医药;(十二)建筑材料;(十三)机械;(十四)电子;(十五)轻工;(十六)纺织、化纤;(十七)钢铁;(十八)有色冶金;(十九)农业;(二十)林业;(二十一)通信信息;(二十二)广播电影电视;(二十三)水文地质、工程测量、岩土工程;(二十四)水利工程;(二十五)港口河海工程;(二十六)生态建设和环境工程;(二十七)市政公用工程;(二十八)建筑;(二十九)城市规划;(三十)综合经济(不受具体专业限制);(三十一)其他(按具体专业填写)建筑资质办理南京融之臻

工程造价咨询公司是指面向社会接受委托、承担建设项目的全过程、动态的造价管理，包括可行性研究、投资估算、项目经济评价、工程概算、预算、工程结算、工程竣工结算、工程招标标底、投标报价的编制和审核、对工程造价进行监控以及提供有关工程造价信息资料等业务。（安迅达工程咨询有限公司于1994年成立，始终围绕建设领域，围绕工程项目生命周期，以工程造价为核心，开展(造价咨询服务、工程造价争议鉴定、BIM咨询、工程项目管理、工程监理、全过程工程咨询)等业务，并专注造价实用型人才的培养、输送，为工程造价咨询领域提供完整服务。

全过程造价咨询服务的范围包括了策划、可行性研究、规划、设计、造价、监理、项目运营。1、全过程造价咨询服务的范围包括了工程项目的策划、可行性研究等。服务能力强的全过程咨询公司可能还会为业主提供投融资咨询等专项咨询服务。2、专项工程咨询服务未必都由一个公司提供，即使在一个公司内部，不同的咨询内容也是由不同的专项咨询服务团队来完成的。3、如何协调各个专项咨询服务团队的进度、如何协调项目中各个利益相关方的关系就是一个很重要的问题（例如与政府的关系、与供应商的关系、与施工单位的关系等）。4、如果没有一个科学的、系统的、可行的管理方法、很容易造成工期的延误、质量的隐患、成本的增加。全过程咨询项目管理流程：1、全过程咨询项目管理与其他项目管理本质上没有什么不同。2、现代项目管理起源于第二次世界大战的美国和欧洲，根据任务和目标的不同衍生出了不同项目管理方法，最终被总结形成了一整套的项目管理知识理论体系。3、毫无疑问全过程咨询的核心是项目管理。4、项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。5、项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理咨询内容需要根据组织的项目管理状况及不同的项目管理模式（单项目管理、项目集管理、项目组合管理）的实际情况，确定项目管理咨询的深度与高度。项目管理出现的问题并非只是项目管理上的问题。需要通过全面的项目问题分析与判断，确定项目管理问题的根源。因此，确定专业、科学的项目管理咨询流程至关重要。项目管理咨询流程是保证项目管理咨询成果的重要保障与服务标准。不同的项目类型与行业特点对项目管理咨询的知识与方法的要求千差万别。单凭综合的项目管理知识与技术已经很难解决不同行业、不同特点、不同组织类型的项目管理咨询要求。需要通过综合管理、专业技术与项目管理方法进行横向整合，从而保证项目管理咨询的质量与水平。

工程全过程咨询内容包括：项目前期咨询、设计阶段咨询、施工管理咨询、监理咨询、工程质量检测和验收咨询、工程变更管理咨询、工程项目管理咨询。1、项目前期咨询：在工程项目启动前，进行可行性研究、市场调研、项目规划等，以评估项目的可行性和可行性，并提供决策支持和风险评估。2、设计阶段咨询：针对工程项目的设计阶段，提供技术咨询和管理支持，包括项目需求分析、方案设计、工程施工方法和工程设计文件的审查等。3、施工管理咨询：在工程项目的施工阶段，提供施工管理咨询，包括制定施工计划、施工组织设计、施工监理、质量控制和安全管理等。4、监理咨询：作为工程项目监理的专业咨询机构，提供监理咨询服务，监督和检查施工过程中的合规性、质量和安全问题，并提出改进建议。5、工程质量检测和验收咨询：对工程项目进行质量检测和验收，确保项目符合相关标准和要求，并提供技术支持和评估结果。6、工程变更管理咨询：在工程项目中，当发生设计变更或施工变更时，提供变更管理咨询和技术支持，包括变更评估、变更影响分析和变更控制等。7、工程项目管理咨询：提供工程项目管理咨询，包括项目组织与管理、资源调度、进度控制、成本管理、风险管理和项目沟通等方面的支持。需要注意的是，工程全过程咨询的具体内容会根据项目的性质、规模和需求有所不同，上述内容仅为一般性的覆盖范围，并不是所有项目都需要涵盖所有内容。具体的咨询服务可以根据项目需求进行定制。工程全过程咨询费用影响因素1、项目规模和复杂程度：较大规模和复杂的工程项目通常需要更多的咨询资源和工作量，因此费用可能会更高。2、咨询服务的范围和内容：如果提供全面的全过程咨询服务，包括项目前期咨询、设计阶段咨询、施工管理咨询、监理咨询等，费用可能会相对较高。如果只提供特定阶段或特定内容的咨询服务，费用可能会较低。3、咨询机构的声誉和专业水平：知名的咨询机构通常在费用上要求较高，因为他们拥有丰富的经验和专业团队，能够提供更高水平的咨询服务。4、项目地点和工作条件：一些工程项目在偏远地区或复杂的环境条件下进行，可能需要额外的资源和成本，这可能会影响咨询费用。5、市场竞争和供需关系：不同地区的咨询市场竞争程度不同，供需关系也会影响咨询费用的定价。由于以上因素的复杂性，没有一个固定的标准费用可以适用于所有项目。建议你与具体的咨询机构进行联系，获得根据你项目需求量身定制的咨询费用报价。在合作过程中，也要与咨询机构明确费用范围、支付方式和其他相关事项，以确保双方的权益和合作顺利进行。

实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。 一般情况下，客户都是要求咨询机构在实施期间给予指导，咨询机构也有义务帮助客户落实改善方案。 实施指导与项目总结阶段的工作包括以下内容： 1．指导客户制定实施计划； 2．对客户进行相关培训； 3．对实施中的重点环节进行辅导； 4．根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善； 5．对实施效果进行评估； 6．进行正式的项目总结。 在正式开展咨询方案实施指导之前，认识一下变革的类型与咨询方案的实施是有意义的。 一、变革的类型与咨询方案的实施 咨询方案的实施意味着企业内部的一场变革，客户和咨询人员不仅需要具备咨询方案的实施技巧，还需要具备管理变革的技巧，因此，也必须了解变革的类型及特点。 (一)变革的类型 根据变革的推进方式，组织变革可以划分为激进式变革和渐进式变革两种基本类型。 1．激进式变革 企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。 企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种变化和要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的发展，存在着系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。 2．渐进式变革 渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。 渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。 3．管理咨询中的激进与渐进 管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方案实施的。当然，这两种方式最终都表现为实施和变革过程的不同。 咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位还是以一种更为稳妥的方式逐步到位。 一般情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动适应过程，在企业的变革过程中不会经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的不稳定和日常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。 (二)不同变革类型下咨询方案的实施 1．激进式变革的实施 激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题： (1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。 (2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。 (3)必须要有充足的资源支持。 (4)加大培训的力度。 (5)要充分发挥咨询机构的作用。 2．渐进式变革的实施 渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度和面临的阻力也没有激进式变革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。 另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。

这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。探讨客户的问题探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。确定项目，组建项目小组经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长（或称项目经理）的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。制订工作计划在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。收集数据、进行分析项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。提供阶段性结果有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。综合分析，提出建议（咨询报告）分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。协助实施当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。工作总结及总结报告工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容：（1）对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾，并实事求是地评价整个（2）咨询效果的评价和预测。课题组撤离时，决策方案刚刚实施完毕，其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果，并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。（3）对客户的建议，包括两个内容：一是如何巩固和发展方案实施效果；二是方案完全实施后，客户还会遇到哪些问题，以及怎样解决等。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　一、六西格玛咨询过程中项目选取是由谁来负责　　当第一次发起六西格玛管理咨询的时候，第一或第二拨项目的选择对于领导层来说无疑是一个不能推卸的任务。这不仅仅显示了高层团队的全力以赴，而且还提供了定下实施基调的机会。　　一旦一个组织完成了头几个项目，就需要一个更加有持续性的系统。张驰咨询专家建议管理团队应该承担起这个责任。这个团队包含组织中有能力影响战略举措的个人。在这个方法中，项目被汇报给管理团队以决定将可用资源投在哪一个才是值得。　　　　一些组织的生产线管理人员或者黑带来选择项目，在两个方法都有弱点并且都不能持久。　　　　因为不管是生产线管理人员还是黑带在选择项目的时候都没有将组织的战略观点放在心上，他们也没有使事情发生的决策权。职业管理人员只是将重点放在他们眼前的这一领域和过程中，并没有考虑到可能涉及到别的领域的项目。　　　　其次，经验显示生产管理人员经常将六西格玛的举措用于个人忠爱的项目分配资源。生产线管理人员还可能用他们的选择去引导一个团队的发展趋势。　　　　最后，可能显示他们部门缺点的项目会被忽略。他们通常不会提交一个显示他们部门长期存在的问题的项目。生产线管理人员可以提供一系列属于他自己直接管理领域的项目，但是要创造出六西格玛举措最初的冲动之外的项目，还是得需要一个富有经验的人才行。　　　　六西格玛黑带人员经常没有足够低接触到高层商业问题的机会，所以很多人在选择项目的时候会目光短浅。同样，当他们应该为项目努力的时候，他们可以却花了很多时间来推销他们自己的想法。让黑带自己选择自己的项目的方法在短期内是可行的，但是当出现持续的项目涌入，会对公司产生巨大的影响时，它就不会再奏效了。但无论如何，黑带应该有机会接受或者拒绝由那些负责开发六西格玛项目的组织给予他们的项目。　　　　二、六西格玛咨询项目实施成功的因素如下：　　　　1) 项目要与一个关键的业务目标相联系，能为这个目标的实现做出积极贡献；　　2) 项目要根据高层领导制定的项目选择标准来校准；　　3) 问题与一个被明确定义的流程相联系（你可以分辨出起始点和结束点）；　　4) 你可以辨清使用或接收这个流程的输出内容的内部或者外部顾客；　　5) 你知道或者可以发现顾客是怎样使用该输出的；　　6) 你知道或者可以发现关于输出内容什么队顾客来说是重要的；　　7) 你可以辨别缺陷是什么并且计算它的发生次数；　　8) 你可以论证改进怎样能够提供财政表现；　　9) 要有适当的组织支持；　　10) 倡导者关心这个工作并且希望实现它；　　11) 倡导者有权使用时间和资源；　　12) 有一个流程的所有者。　　　　

1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等；3、人才培养。在咨询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。4、咨询业绩效果。咨询项目实施后，因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。

做了十几个项目，与不同的企业合作过，也算是积累了一些咨询经验。虽然每个项目都得到了客户的认可，但作为咨询顾问，我一直在不停地思考着这样的一个问题，，真正满足客户的需求，达到方案实施的效果？ 随着企业的发展，企业对咨询的需求发生了很大的变化，由原来的只是寻求一个方案到现在的要求方案落地实施，这也反映了国内企业对管理的真正需求。虽然这对咨询行业来说是一个更严的要求，但也体现了中国企业成长的可喜进步。我所做的咨询项目以民企为主，民营企业对咨询的需求非常直接：能为其所用，解决企业正在面临的问题。如果是战略项目，就要求具体到职能战略，具体到战略执行的每一环节。如果是绩效考核项目，则要求方案马上就能实施。为了满足客户的实操要求，我一般采取以下办法，从实际运作来看，效果很是不错。一、让客户参与到项目的整个过程中。在咨询项目组进驻企业之日起，就让企业配备相应的人员成立内部对接组，推举一个负责对接的主要人员。对接组人员参与到项目的日常工作中。一来可以让客户亲身感受到项目运作的具体过程，参与项目组的讨论，对过程中出现的问题及困难能及时提供帮助。二则通过参与项目的运作，让客户接口组的人员了解项目组解决问题的思路和方法，对整个方案有更深刻的理解，在未来的实际操作中能够非常快地接手，推动企业的变革。二、调动客户的积极性。客户寻求咨询更多地是想通过咨询来提升内部人员的理念和管理思路。我一直坚持这样一个理念：“授人以鱼，不如授人以渔”。咨询公司提供的不仅仅是一个方案，更重要的是一种解决方法和思路。因此在项目运作过程中，我尽量调动所有员工的积极性，参与到咨询过程中。比如，组织结构调整，我组织所有部门负责人以上人员进行充分讨论，对项目组提出的两至三个组织调整方案提出自己的看法，通过各种组织结构的优劣势对比，并结合企业的实际情况选择最适合企业近期及中长期的组织结构。然后再组织企业的每个员工梳理自己的工作职责，通过自我梳理，一方面让每个员工清楚其所在组织中的地位和作用，另一方面，也让员工清楚认识到新旧组织调整后每个岗位职责的转变，为以后工作重心的转移打下良好的基础。三、加强培训。现在民企最缺乏的是管理理念和方法。因此，我增加了项目过程中的培训，通过培训来提升管理人员对改革的接受程度，转变管理理念，提高管理水平。比如，在岗位说明书编写方面，我不是让项目组人员自己编写，而是组织专门针对工作分析与岗位说明书编写的培训，让公司的管理者和员工知道这什么要编写岗位说明书以及如何编写。我一般提前编写好规范的岗位说明书模板及范例，然后根据新的组织要求下的职责让员工描写自己的岗位说明书。这看似很繁杂的事，但效果是显而易见的。一般企业的岗位说明书要么没有，要有束之高阁，与实际工作没有一点指导意义。通过梳理，尤其是在新组织结构调整后，让员工清晰地理清岗位职责，认清日常工作的轻重。再如在绩效考核方面，我会组织至少两次以上的培训，对高管、中层管理人员、一般员工进行培训。针对不同层次的人员，我培训的针对性不同，目的是让每一个人认识到考核的重要性。并组织部门负责人编写下属员工的考核指标，从表面上看是完成了考核指标的编写，实际上通过上下级的反复沟通，完成了公司工作任务的分配，增强了管理者对下属的了解，也增强了员工对自己工作重要性的认识。可谓一举多得。四、 不求方案的华丽，只求实用。编写方案的目的就是为了应用。为了在有限的项目时间内更好地达到客户的要求，我要求在方案的编写上，不要有华丽的词藻，不要有好看不实用的片子，要一针见血，针针扎中要害，让企业感到痛才行。企业只有感到了痛，才能下决心去变革，才能有效地推动方案的实施。五、 多与客户一把手沟通。这是项目能否成功的关键。现在的民企，一般是一把手说了算，一把手的理念如何，将直接决定着企业何去何从。许多民营企业老板的管理思想还有待提升，如果老板的理念不改变，还处于创业初期管理企业的阶段的话，咨询方案再好也难以得到有效实施。因此，多与一把手沟通，多灌输一些新的管理思想、管理理论，再针对老板及企业的现状，设计企业现阶段能实施的方案，是最为科学合理的。方案不求完美，但求科学实用，在应用过程中不断地完善，使企业处于良性的动态循环发展中。这是我在咨询过程中积累的经验，也是我未来要坚持的。

　　管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。那么管理咨询公司的工作方法和流程是怎么样的呢？现随我一起来了解下吧。 　　越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角SE界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 　　首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 　　 "--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的`任务： 　　1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 　　2、推荐这些问题的解决方案； 　　3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 　　这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 　　世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 　　 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 　　1． 和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 　　2． 帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员； 　　3． 是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 　　4． 是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 　　5． 是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 　　 咨询的运作一般有四种不同的方式： 　　1． Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 　　2． Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 　　3． Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 　　4． Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 　　在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移，除非做咨询是为了做秀给上级或股民看，而不是用于提升管理水平和竞争能力。 　　当咨询公司与企业合作开始咨询项目后，沟通成为项目成功的必要条件，这种沟通必须成为一种制度、成为一种例行工作。 　　 我们在实践中的经验是： 　　1． 咨询公司项目组人员与企业的项目组成员应该每天进行沟通； 　　2． 咨询公司项目经理与企业项目组经理每周至少应沟通一次； 　　3． 咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理每月沟通一或两次； 　　4． 项目实施的每个阶段应组织对客户项目组或相关人员的培训，向企业员工宣传项目实施阶段的意义和设计理念，鼓励员工对项目的参与。 　　这里非常要强调的是：整个咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报，使企业的高层及时掌握咨询项目的进展。咨询项目的实质是变革，若没有企业一把手的参与和支持，咨询项目是不可能真正成功的。因为变革的主体是企业，而且变革必须是从上而下进行。这种变革首先须从理念上开始，然而从行动上落实，再而加以模式化和程序化，最后予以优化和固化。 　　 我们在项目一线的实施经验表明，一个咨询项目成功的关键因素包括： 　　1．优秀的解决方案：咨询公司所提供的方案建立在系统的框架之上，通过详细的调研，结合企业的发展阶段和现状，并借鉴成功的管理实践，使之具有很强的针对性，并且使之落实到具体责任和操作，应用表格化等工具，形成非常强的操作性。 　　2．人员的积极参与：企业领导层尤其是一把手亲自负责，有决心和承诺，支持并参与项目。企业员工担当责任，积极参与、共建，并认真执行。咨询顾问担当责任，具有独立性、专业精神、并全情投入。 　　3．持续的实施推动：管理上的变革，不破不立。在变革进行中，当人们感到这种"破"可能使自己在某些方面失控时，抵触情绪就会出现。适当的做法可以使人们易于接受这种变革。

咨询顾问含义：1.咨询顾问(英文名称：Consultant)，是指具有某行业或某方面的专业知识，向个人，企业或机关团体提供咨询服务的专业人员。2.根据所从事的行业以及职业，咨询顾问可以分为管理咨询顾问、人力资源咨询顾问、财务管理咨询顾问、BPR咨询顾问、SAP咨询顾问、EAP咨询顾问、ERP咨询顾问、法律顾问、教育咨询顾问等。3.根据从业经验可以分为初级咨询顾问(助理顾问)、咨询顾问、高级咨询顾问(资深咨询顾问)等。4.咨询顾问岗位职责：1.咨询顾问具有专业知识，一般是接受客户的委托，对项目或者企业的管理情况或某方面的专业知识经验开展工作。2.根据实际情况提供问题的解决方案，解决方案一定要符合实际情况并能很好的解决问题。3.虽然咨询顾问所处的行业或企业不同，但是他们的工作都是针对实际问题替客户出谋划策，并制定符合客户实际情况解决实际问题的方案或者行动计划等。

以下对造价咨询报告的格式做以总结，以方便各位朋友工作中参考。 　　1．封面 　　应标明造价咨询项目的全称、咨询单位的全称、项目的完成日期等。 　　．扉面 各单位宜做统一设计。 　　．报告简介 3．1台头：标明造价咨询项目的全称、咨询类别名等，并注以“摘要”字样。 3．2咨询项目名称：注明咨询项目的名称，但成果形式说明可省略。 3.3委托单位：标明委托单位的全称（个人委托的为姓名全称），法定代表人联系人、联系电话、法定住所等。 3.4咨询单位：标明咨询单位的全称，法定代表人、联系人、单位联系电话、法定住所。 3．5咨询人员：枚列项目负责人、专业造价工程师、概预算人员的姓名、职称、职务、执业注册资格等情况(必要时注明分工作业情况)，并方便造价工程师执业签注。 3．6咨询作业日期：标明起止作业日期的年月日。 3．7报告编号：注明咨询报告的编号。 3．8咨询报告结论或内容摘要(一般控制在500字以内，能说明问题并尽量简短)。 3．9落款。造价咨询单位签章，并注明签章具体日期。 　　4．目录 4．1根据不同的造价咨询内容，分卷分章节、分内容依次列注造价咨询成果、报告资料的内容。 4．2列清楚成果、报告的附件内容清单。 4．3对于简短的咨询成果、报告(如3页纸以内)可以不设咨询成果、报告的目录页。 　　5．造价咨询成果、报告主体内容 5．1成果、报告主体内容根据不同的咨询类别内容和要求相应拟定，管理部门、行业内部有格式要求的按格式要求拟制，无格式要求的由造价咨询机构自行规定格式内容，但应符合4．2的有关要求。 5．2无格式要求的造价咨询报告至少应完整地说明以下情况： (1) 造价咨询项目的概况，标明项目的主体情况和客体全貌与特征。 (2) 造价咨询的内容。 (3) 造价咨询的依据。 (4) 造价咨询的过程。 (5) 造价咨询的结果效用或建议等。 5．3成果、报告的结尾成果、报告结尾处应有咨询单位和签发造价咨询成果、报告的造价工程师的签章，署明签章年月日。在签章部分的前面为成果、报告的附件清单，后面必要可用小字号体附注咨询单位、联系人、联系电话、地址、邮码、传真、E—mail信箱等。 　　6．附件：咨询单位资质证书缩印件。

投资咨询公司在西方国家中称为投资顾问，是证券投资者的职业性指导者，包括机构和个人。主要是向顾客提供参考性的证券市场统计分析资料，对证券买卖提出建议，代拟某种形式的证券投资计划等。工作主要是找到潜在投资者，熟悉经营项目并且能够做到讲解清楚。正规与否，看看公司所有手续是否齐全，经营过的项目绩效如何，老板的心态也非常好重要。投资行业在国内兴起时间不久，朝阳。深圳中为智研咨询有限公司拥有多年的投资银行、企业上市一体化服务、市场调查、市场研究、行业研究及投资咨询专业经验。目前，已经为上万家包括企业、政府机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的研究分析报告、项目投资咨询及竞争情报研究服务，并得到广泛认可

1、全面负责产业规划、产业咨询项目的运作与管理,全面负责对项目的进度、质量及成本进行管理和控制;2、设计产业规划、产业咨询项目实施方案,组织实施产业规划项目的前期研究、调研评估、方案撰写、成果汇报等系列工作;3、深度把握客户需求,挖掘客户潜在需求;4、参与项目商务工作,参与客户深度跟进如高层沟通,项目建议书撰写等工作;6、负责提炼和总结与项目相关的知识,并参与公司知识管理工作;7、承担或参与行业研究、专项课题研究及模块研究。

项目管理咨询名称写法如下。1、利用公司名称或缩写作为前缀，如ABC项目管理咨询、XYZ项目管理顾问等。2、以行业特点或专业性质作为前缀，如IT项目管理咨询、建筑项目管理咨询、金融项目管理咨询等。3、将服务内容或特点作为前缀，如项目管理流程咨询、项目管理培训顾问、项目管理实践指导等。

一.业务范围包括：1、建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；2、建设项目概预算的编制与审核，并配合设计方案比选、优化设计、限额设计等工作进行工程造价分析与控制。3、建设项目合同价款的确定；合同价款的签订与调整与工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核等；4、工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁的咨询；二、工程咨询特点1、工程咨询业务弹性很大，可以是宏观的、整体的、全过程咨询，也可以是某个问题、某项内容、某项工作的咨询。2、每一项咨询任务都是一次性、单独的任务，只有类似性而无重复性。3、工程咨询是高度智能化服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息的集成及创新。4、工程咨询牵涉面广，包括政治、经济、技术、社会、文化等领域，需要协调和处理方方面面的关系，考虑各种复杂多变因素；5、投资项目受相关条件的约束性较大，咨询结果是充分分析、研究各方面约束条件和风险的结果，可以是肯定结论，也可以是否定结论。结论为“项目不可行”的评估报告，也可以是质量优秀的咨询报告。6、工程咨询的成果带有预测性、前瞻性，咨询的成果除了咨询单位自我评价外，还要接受委托方或外部的验收评价，要经受时间和历史的考验。7、工程咨询提供智力服务，咨询成果(或产出品)属于非物质产品。工程咨询公司的经营特点1、工程咨询业务弹性很大，可以是宏观的、整体的、全过程咨询，也可以是某个问题、某项内容、某项工作的咨询。2、每一项咨询任务都是一次性、单独的任务，只有类似性而无重复性3、工程咨询是高度智能化服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息的集成及创新。4、工程咨询牵涉面广，包括政治、经济、技术、社会、文化等领域，需要协调和处理方方面面的关系，考虑各种复杂多变因素。5、投资项目受相关条件的约束性较大，咨询结果是充分分析、研究各方面约束条件和风险的结果，可以是肯定结论，也可以是否定结论。结论为“项目不可行”的评估报告，也可以是质量优秀的咨询报告。6、工程咨询的成果带有预测性、前瞻性，咨询的成果除了咨询单位自我评价外，还要接受委托方或外部的验收评价，要经受时间和历史的考验。7、工程咨询提供智力服务，咨询成果（或产出品）属于非物质产品。 法律依据《工程造价咨询企业管理办法》第二十条工程造价咨询业务范围包括：(一)建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；(二)建设项目概预算的编制与审核，并配合设计方案比选、优化设计、限额设计等工作进行工程造价分析与控制；(三)建设项目合同价款的确定(包括招标工程工程量清单和标底、投标报价的编制和审核)；合同价款的签订与调整(包括工程变更、工程洽商和索赔费用的计算)及工程款支付，工程结算及竣工结(决)算报告的编制与审核等；

项目后评价的基本内容包括：技术、经济、环境、社会和管理。 　　1.项目的技术效果评价 　　对已采用的工艺技术与装备水平的分析与评价，主要包括技术的先进性、适用性、经济性、安全性。 　　(1)技术先进性：从设计规范、工程标准、工艺路线、装备水平、工程质量等方面分析项目所采用的技术可以达到的水平，包括国际水平、国内先进水平、国内一般水平。 　　(2)技术适用性：从技术难度、当地技术水平及配套条件、人员素质和技术掌握程度分析，特别是维护保养技术和装备的配套情况。 　　(3)技术经济性：根据行业的主要技术经济指标，如单位能力投资、单位运营成本、能耗及其他主要消耗指标、环境和社会代价等，说明项目技术经济指标在国内同行业所处的地位，以及项目所在地的技术水平等。 　　(4)技术安全性：通过项目实施运营数据，分析所采用技术的可靠性，主要技术风险，安全运营水平等。 　　【2008年真题】投资项目后评价的技术安全评价，应分析项目所采用技术的可靠性、( )、安全运营水平等。 　　A.主要技术风险 B.技术先进性 　　C.安全管理水平 D.安全操作规程 　　【答案】 A 　　2.财务和经济效益分析 　　(1)财务效益分析 包含项目的盈利性分析、清偿能力分析和生存能力分析。但在后评价中采用数据需要注意的是在评价中不能简单地使用实际数，应将实际数中包含的物价指数扣除，并使之与前评价中的各项评价指标在评价时点和计算效益的范围上都可比。 　　在盈利性分析中要用项目投资和项目资本金现金流量表，计算内部收益率、净现值等指标;通过利润与利润分配表可以计算总投资收益率率、资本金净利润率等指标，反映项目和投资者的获利能力。 　　清偿能力分析主要是通过编制资产负债表、借款还本付息计算表，计算资产负债率、利息备付率、偿债备付率等指标，反映项目的清偿能力。 　　(2)经济效益分析 主要是通过编制项目经济效益和费用流量表计算经济盈利性指标，此外还要分析项目的建设对当地经济发展、所在行业和社会经济发展、收益公平分配、对提高当地人口就业、推动本地区、本行业技术进步的影响。经济后评价结果需要与前评估指标对比。 　　3. 环境影响后评价 环境效益后评价是指对照项目前评估时批准的《环境影响报告书》，重新审查项目环境影响的实际结果。审核项目环境管理的决策、规定、规范、参数的可靠性和实际效果，实施环境影响评价应遵守国家环保的要求，同时对未来要进行预测，对可能产生突发性事故的项目进行分析。若项目生产或使用对人类和生态危害极大的剧毒的物品，或处于环境高度敏感的地区，或项目已经发生严重污染事件，要作单独的项目环境影响评价报告。 　　环境影响后评价主要内容包括项目的污染控制、区域的环境质量、自然资源的利用、区域的生态平衡和环境管理能力。 　　[2007年真题] 项目后评价的环境影响后评价内容包括( )。 　　A.项目目标评价 B.项目污染控制 　　C.项目就业影响 D.项目区域生态平衡 　　E.项目环境管理 　　[答案] BDE 　　4.项目社会影响评价 　　(1)内容 　　①就业影响：此时主要指对就业的直接影响，就业率指标的计算公式如下： 　　单位投资就业人数 = 新增就业人数 / 项目总投资 　　其中新增就业人数包括项目及其相关的新增就业人数;项目总投资包括直接和间接投资。 　　②地区收入分配影响：项目对所在地的收入分配(公平分配和扶贫政策)的影响。 　　③居民的生活条件和生活质量：包含收入的变化;人口和计划生育;住房条件和服务设施;教育和卫生;营养和体育活动;文化、历史和娱乐等。 　　④受益者范围及其反映：对照原定的受益者，分析项目的真正受益者;投入和服务是否到达了原定的对象;项目实际收益者的人数占原定目标的比例;受益者人群受益程度怎样;受益者范围是否合理。 　　⑤各方面的参与状况：主要分析当地政府和居民对项目的态度;对项目计划、建设和运行的参与程度;正式或非正式的项目参与机制是否建立起来了等。 　　⑥地方社区的发展：项目对所在地城镇和社区基础设施建设和未来发展的影响;对社区的社会安定;社区的福利;社区的组织机构和管理机构等的影响。 　　⑦妇女、民族和宗教信仰：包括妇女的社会地位、少数民族和民族团结、当地人民的风俗习惯和宗教信仰等的影响。 　　(2)方法 常用的方法是定量和定性的结合，以定性为主。在众多要素分析评价的基础上，做社会影响综合评价，综合评价可以采用多目标评价法和矩阵分析法。 　　5.项目的管理效果评价 重点是分析评价项目建设和运营中的组织结构及能力。管理效果评价包含：组织结构形式评价;组织人员的评价;组织内部沟通、交流机制的评价;激励机制及员工满意的评价;组织内部利益冲突调停能力的评价;组织机构的环境适应性评价。

不同的咨询公司有他们自己的管理项目的方法。在管理咨询项目中如何评定项目团队中每个成员的工作量；如何确定每人在相同时间内不同的贡献量；又如何评定一个人在具体工作中工作速度是快还是慢？1) 首先，我们鼓励团队合作，让项目组的每一个成员充分发挥自己的特长，互相帮助。2) 我们让所有的项目成员参与制定项目的行动计划，决定各人的分工以及每一步所要花费的时间。但是在项目的实施阶段可能会由于种种不可预知的原因需要对行动计划加以调整。有时为了按时完成任务项目组甚至需要加班。3) 我们在管理咨询项目过程中要考虑的因素，除了你在问题中提到的工作量和速度以外，更重要的还包括项目的质量、成果以及客户的满意度。4) 最重要的，我认为一个咨询公司要尽力做到鼓舞员工士气，鼓励员工自我完善，全心投入，为客户提供最好最有效的服务。在这样的文化氛围下，咨询顾问才能自我管理，成就真正的专业化。以下是针对管理咨询中出现的三个问题分析：A. 在管理咨询项目中如何评定项目团队中每个成员的工作量?我们通常采用的方法是先制定一个项目行动计划，让所有成员参与决定谁来做什么，什么时候完成，他们认为其他成员的能力是什么。参与项目的顾问首先提出自己的观点，然后全体成员一起作出决定。 另一种方法可先由项目组领导根据以往的经验和各位咨询人员的能力先制定行动计划，然后再根据其他成员的意见和建议加以调整和修改。B. 如何确定每人在相同时间内不同的贡献?每一个成员的绩效都可以从多方面进行评估：1] 速度，2]质量，3] 成果（客户公司的改进结果以及客户的满意度）。C. 如何评定一个人在具体工作中工作速度是快还是慢?速度是绩效考核的一个方面，可以根据是否按时完成任务来评定。咨询人员的速度对整个项目的进展不造成影响非常重要。如有困难, 必须提前提出来, 全体项目小组成员一起来解决。一旦项目计划定下来，咨询人员就需要按计划完成，其他重要的考核标准还有质量和结果。

商务咨询公司经营范围1：一般项目：信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）；社会经济咨询服务（除金融）；健康咨询服务（不含诊疗服务、互联网增值服务）；信息技术咨询服务；企业管理咨询；房地产咨询；市场营销策划；企业形象策划；项目策划与公关服务；礼仪服务；会议及展览服务；广告设计、代理；广告制作（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）。商务咨询公司经营范围2：一般项目：信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）；企业管理咨询；安全咨询服务；社会经济咨询服务；版权代理；组织文化艺术交流活动；软件开发；市场营销策划；会议及展览服务；销售代理；广告设计、代理；广告发布；品牌管理；企业管理；健康咨询服务（不含诊疗服务）；法律咨询（不包括律师事务所业务）；环保咨询服务；信息技术咨询服务；技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广；咨询策划服务（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）。商务咨询公司经营范围3：一般项目：信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）；企业管理咨询；安全咨询服务；社会经济咨询服务；版权代理；组织文化艺术交流活动；软件开发；市场营销策划；会议及展览服务；销售代理；广告发布；广告设计、代理；品牌管理；企业管理；健康咨询服务（不含诊疗服务）；法律咨询（不包括律师事务所业务）；环保咨询服务；信息技术咨询服务；技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广；咨询策划服务（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）。商务咨询公司经营范围4：一般项目：信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）；企业管理；企业管理咨询；企业形象策划；市场调查（不得从事社会调查、社会调研、民意调查、民意测验）；市场营销策划；酒店管理；餐饮管理；会议及展览服务；广告设计、代理；广告发布；广告制作；平面设计；物业管理；工程管理服务；项目策划与公关服务；品牌管理；餐饮服务（限分支机构经营）（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）。商务咨询公司经营范围5：一般项目：信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）；企业管理咨询；企业形象策划；市场营销策划；咨询策划服务；项目策划与公关服务；租借道具活动；租赁服务（不含许可类租赁服务）；组织文化艺术交流活动（演出经纪、营业性演出除外）；体育赛事策划；体育场地设施经营（不含高危险性体育运动）；体育健康服务；会议及展览服务；信息技术咨询服务（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）。原文参考：https://www.91kaiye.cn/article-18311-1.html

《转-共勉》 一、身体健康、热爱咨询事业。咨询顾问业是一个非常特殊的行业，由于工作需要，咨询顾问需要经常出差，同时，工作强度较高，经常需要加班和熬夜。可以这样说，选择了咨询行业，出差和熬夜就会经常伴随着你。所以身体健康、热爱咨询事业是成为一个优秀顾问的基本条件。 二、良好的基本功。针对所从事的职业范围，咨询顾问要具备系统、全面的理论知识，具有丰富的实战经验。比如：营销顾问需要具备系统的营销理论知识，在企业里从事销售、市场策划、营销管理多年。而人力资源顾问需要具备系统的人力资源理论知识，在企业中从事人力资源管理多年。 三、广泛全面的知识面。咨询顾问不但要精通本专业的理论，还要掌握系统、全面的企业管理知识，比如企业管理、人力资源管理、市场营销、生产管理、质量管理、财务管理、体系建设等。只有咨询顾问的企业管理知识足够广泛，全面，他才能从多个方面、多个角度看问题，才能发现企业中各个部门的具体问题，也正因为这样，他的解决方案才可能比较全面，具有针对性。 四、良好的沟通能力。作为咨询顾问，他需要跟企业中的各个层次的人员打交道，上至老板、总经理，下至操作工。这就需要他具备良好的沟通技巧和沟通经验，不但可以与老板相谈甚欢，也可以与工人打成一片。也只有这样，他才可以取得客户的认可，得到客户的接受：——学会标准的普通话，主动打招呼，多看新闻寻找话题 五、较强的分析能力。咨询顾问面对的客户来自各行各业，服务的企业有大有小，要处理的问题纷繁复杂，这就需要咨询顾问具有清醒的头脑和较强的分析能力。一个优秀的咨询顾问在面对问题时，总是能够透过现象看本质，抓住根本问题。也只有抓住根本问题，才能提出针对性强的解决方案。 六、出色的表达能力。咨询顾问需要表达的机会很多，既要一对一的访谈，又要一对多的讨论。面对的客户也有不同的类型，有健谈的，也有沉默寡言的，有热情的，也有冷淡的。这就需要咨询顾问具有良好的表达技巧，善于针对不同的场合、不同的客户组织话题，与客户充分的互动，在与客户的互动中，表达观点，解决分歧，达成一致。 七、优秀的写作能力。作为咨询顾问不但要写项目建议书，还要写咨询方案，在咨询过程中，优秀的写作能力是必不可少的，咨询顾问的方案不但需要文笔流畅，还要逻辑严密，排版美观大方。——晚上写文章，早上读新闻，看报告性文学。 八、周密的计划能力。一个咨询项目短则两三月，长则跨年度。而一个咨询顾问不但可能面对一个客户，甚至有可能面对三四个客户，这就需要咨询顾问妥善安排自己的时间，制定周密的计划，具备处理“并行任务”的能力。 九、不折不扣的执行力。一个咨询项目，从项目启动到解决方案出台，从方案导入到项目结束，在这个项目过程中，咨询顾问都要面对各方面的阻力，不但有思想观念上的，也有制度上的，这就需要咨询顾问具备不折不扣的执行力。一个优秀的咨询顾问遇到困难时，不是退缩，而是勇于面对困难，积极寻找方法解决问题，最终使咨询方案进行下去。 十、迅速的学习能力。现代商业社会中，各种思想、观点不断涌现，这就需要咨询顾问不断吸收新的知识，学习新的理论。因此迅速的学习能力是优秀咨询顾问的基本功，那种凭借三板斧打遍天下的情况已经一去不复返了。 作为一个从业多年的资深顾问，我觉得要成为一个优秀的咨询顾问，需要学习的东西还有很多很多，上述心得还望与广大咨询同行共勉。

工程项目合同，依照不同的规范有多种不同的表示办法。(1)按合同签约的对象内容划分1)建立工程勘察、设计合同。是指业主(发包人)与勘察人、设计人为完成一定的勘察、设计职责，明白单方权益、义务的协议。2)建立工程施工合同。通常也称为建筑装置工程承包合同。是指建立单位(发包方)和施工单位(承包方)，为了完成商定的或过关投标招标确定的建筑工程装置职责，明白相互权益、义务关系的书面协议。3)建立工程委托监理合同。简称监理合同，是指工程建立单位聘请监理单位代其对工程项目进行管理，明白单方权益、义务的协议。建立单位称委托人(甲方)、监理单位称受委托人(乙方)。4)工程项目物资购销合同。由建立单位或承建单位依据工程建立的需要，辨别与有关物资、供销单位，为执行建筑工程物资(包括设备、建材等)供给协作职责，明白单方权益和义务而签署的具有法律效能的书面协议。5）建立项目借款合同。由建立单位与中国人民建立银行或其他金融机构，依据国家同意的投资计划、信贷计划，为保证项目贷款金资金供给和项目投产后能及时收回贷款金签署的明白单方权益义务关系的书面协议。除以上合同外，还有运输合同，劳务合同，供电等等。(2)按合同签约各方的承包关系划分用电合同1)总包合同。建立单位(发包方)将工程项目建立全进程或其中某个阶段的全部职业，发包给一个承包单位总包，发包方与总包方签署的合同称为总包合同。总包合同签署后，总承包单位可以将若干专业性职业交给不同的专业承包单位去完成，并统一协谐和监视它们的职业。在通常状况下，建立单位仅同总承包单位发生法律关系，而不同各专业承包单位发生法律关系。2)分包合同。即总承包方与发包方签署了总包合同之后，将若干专业性职业分包给不同的专业承包单位去完成，总包方辨别与几个分包方签署的分包合同。关于大型工程项目，有时也可由发包方直接与每个承包方签署合同，而不采取总包方式。这时每个承包方都是处于异样位置，各自独立完成本单位所承包的职责，并直接向发包方担任。(3)按承包合同的不同汁价办法划分1)固定总价合同。采用这类合同的工程，其总价是以施工图纸和工程阐明书为计算根据，在投标时将造价一次包死。在合同执行进程中，不能由于工程量、设备、资料价钱、工资等变化而调整合同总价。但人力不可顺从的各种自然灾害、国家统一调整价钱、设计有严重修正等状况除外。2)计量合同。计量合同又称为单价合同，分为两种方式：①工程量清单合同。这种合同通常由建立单位委托设计、咨询单位计算收工程量清单，辨别列出分局部项工程量。承包商在招标时填报单价，并计算出总造价。工程施工进程中，各分局部项的实践工程量应按实践完成量计算，并按招标时承包商所填报的单价计算实践工程总造价。这种合同的特点是在整个施工进程中单价不变，工程承包金额将有变化。②单价一览表合同。这种合同包括一个单价一览表，发包单位只在表中列出各分局部项工程，但不列收工程量。承包单位招标时只填各分局部项工程的单价。工程施工进程中按实践完成的工程量和原填单价计价。3)成本加酬金合同。这类合同中的合同总价由两局部组成。这是关于工程咨询内容都包括哪些？的解答。161

管理咨询服务是具有丰富的 管理知识 和 经验 ，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务工作，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和 企业管理 人员密切结合，应用科学的 方法 ，管理咨询 服务合同 怎么写呢?以下是我整理的管理咨询服务合同，欢迎参考阅读。 管理咨询服务合同 范文 1 甲方：______________________ 乙方：______________________ 依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商，就甲方向乙方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守： 第一条 服务范围 乙方聘请甲方在下列第______项(以下简称项目)为乙方提供管理咨询服务： 1.日常会计帐务处理咨询及税法咨询。 2.制订财务核算制度。 3.制订 财务管理 制度。 4.制订企业内部控制制度。 5.受托财务分析，出具财务分析 报告 。 6.投资融资咨询。 7.制订 人力资源管理 工作手册。 8.制订企业总务管理工作手册。 9.代办一般纳税人临时认定手续。 甲方应当对乙方企业所处的内外部环境进行深入的访谈、调研，客观中立地审视，提出有前瞻性和建设性的基础建设变革思路，制定切实可行的计划方案，从而强化高、中和基层管理人员的管理意识、提高管理技能以及提高员工的工作积极性。 第二条 服务期间 1.本协议约定的咨询服务期间自______年______月至______年______月止。 2.其中集中咨询时间(包括企业调研诊断、项目方案规划设计、项目推动实施和项目运行)为12周(3个月)，自______年______月至______年______月。甲方咨询顾问应保证每周有2-3天在乙方所在单位办公，乙方也可以根据实际情况与咨询顾问协商调整工作时间。 3.除集中咨询期间外，甲方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及其他方式向乙方提供不定时服务，具体服务时间和方式由咨询顾问与乙方协商确定。 第三条 咨询费用及支付方式 1.本协议约定的专业咨询项目总费用为人民币______元(大写______)，乙方通过银行转账的方式汇至在甲方指定账户。 开户银行： 银行账号： 2.专业咨询项目费用从签约之日起计算，合同签订之日起7个工作日内，乙方即支付第一期费用______元，从咨询服务期的第二个月起，应于每月10号前向甲方支付______元整，直至本合同履行届满或者终止。 3.咨询顾问服务期间，乙方应当派遣车辆负责接送，若乙方不能派车接送，则咨询顾问往来车费实行实报实销。 第四条 咨询项目工作要求 1.为保证本项目的顺利进行，乙方应确定1位主要联系人，负责与甲方和咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。 2.甲方咨询顾问在乙方所在地的工作期间，乙方应提供完善的办公条件，包括提供食宿和办公室。 3.乙方应给予甲方咨询顾问适当的授权,即甲方咨询顾问对认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力,并可要求乙方配合提供有关资料。如乙方无法提供部分资料,应与甲方进行沟通,协商解决的办法。 第五条 双方权利义务 (一) 甲方的权利义务 1.必须遵守职业道德和执业纪律。 2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。 3.应当及时向乙方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。 4.对乙方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。 (二) 乙方的权利义务 1.与甲方诚信合作，为甲方开展工作提供便利，向甲方提供与服务事项相关的情况和资料，并保证其真实、合法、有效。 2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知甲方。 3.按照约定支付服务费。 4.向甲方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。 第六条 合同的终止 1.因客观情况发生变化，甲乙双方协商终止合同。 2. 甲方向乙方提交的方案与约定的有较大差距，而甲方拒绝按照乙方意见做出修改的，乙方有权终止合同。 3.合同因以上原因而终止的,对于甲方提交的方案，乙方应支付相应阶段的咨询费。 第七条 违约责任 1.乙方逾期付款，应向甲方支付每日万分之六的违约金。逾期一个月，甲方除可终止合同，已收取的费用不予退还，并支付相当于总费用10%的违约金;对于逾期期间内甲方所提交的经乙方签字认可的方案，乙方应支付咨询费。 2.因甲方原因造成未按时完成工作超过1个月，乙方除可以终止合同、收回已付的费用外，甲方还应向乙方支付相当于总费用10%的违约金。 3.乙方延迟向甲方提供材料或未及时对甲方提供的方案提出修改意见，甲方完成本项目的时间也应当顺延。 4.甲方将在乙方了解到的有关情况、乙方向甲方提供的材料及本项目方案泄露给第三人，造成乙方损失，甲方应承担相应的赔偿责任。 5.乙方擅自变更或解除本合同，甲方不退还乙方已支付的费用;甲方擅自变更或解除本合同，应退还已收取的费用。 第八条 其他事项 1.本 协议书 自双方签字盖章之日起生效。 2.双方之间发生争议的，双方应当进行友好协商解决，在无法通过协商解决的情况下，任何一方均可申请仲裁处理。 3.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决，并达成书面的补充协议。 4.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等的法律效力。 甲方： 乙方： 授权代表人： 授权代表人： ______年______月______日 ______年______月______日 管理咨询服务合同范文2 甲方：_ 有限公司 乙方：_ 有限公司 甲、乙双方根据《 合同法 》和 其它 相关法律、法规，就乙方代甲方编制《_ 建设项目》的可行性研究报告事宜达成一致，订立本合同。 一、 服务范围 甲方聘请乙方在为甲方《_ 建设项目》编制可行性研究报告事宜提供咨询服务，并出具可行性研究报告。 二、 服务期间(项目完成期限)及收费 1.委托服务期间自_ 年X月至_ 年X月止。 2.本项服务的收费标准为人民币X元。 三、 甲、乙方的基本义务 (一) 甲方的基本义务 1.与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。 2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。 3.按照约定支付乙方服务费。 4.向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。 (二) 乙方的基本义务 1.必须遵守职业道德和执业纪律。 2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益，充分利用其专业优势、技术技能，完成约定的工作，按时提交可行性研究报告。 3.对工作中知悉的甲方商业秘密或个人隐私应当予以保密。 四、其他约定事项 1.双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。 2.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。 3.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。 甲方：__________________ 乙方：_______________ 管理咨询服务合同范文3 甲方： 乙方： 本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议： 一、服务范围 乙方为甲方的 设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容： 1.1人力资源管理现状的调研分析 1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。 1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。 1.2组织职位体系 1.2.1梳理并编制襄阳地城房地产开发有限公司的组织结构。 1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。 1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位 说明书 、关键岗位的职位发展矩阵。 1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。 1.3绩效管理体系 1.3.1编制绩效管理手册。 1.3.2编制各部门及关键岗位的绩效考核指标，形成《绩效指标辞典》。 1.4薪酬福利体系 1.4.1编制薪酬福利管理手册。 1.4.2选择岗位价值评估模型，完成核心岗位的价值评估。 1.4.3设计各职族职等的宽带薪酬体系。 1.4.4对各岗位人员的薪酬数据进行重新定位。 1.5建立员工培养和发展体系 1.5.1设计满足甲方发展战略的员工素质模型。 1.5.2设计持续不断满足员工能力素质提升的培训体系。 1.6建立人力资源流程和制度 1.6.1建立人力资源系统的主要管理流程。 1.6.2建立人力资源系统的主要管理制度。 1.7咨询方案的指导实施 1.7.1对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导。 1.7.2指导甲方对项目设计的各种方案进行实施。 二、项目预期目标 通过有效的组织职位体系、绩效体系、薪酬体系、人才培训体系、人力资源流程制度的健全与实施，满足甲方当前和中长期人力资源有效的开发和管理，吸引并留住优秀人才、激发员工潜能和工作积极性、建立人才培养及输出的需求，最终实现提高甲方人力资源竞争力和长期稳定发展的目标。 三、项目时间计划 3.1本项目方案设计阶段的时间为十二个月，内容分为五大部分： 3.1.1第一部分：完成项目启动和现场诊断调研工作。 3.1.2第二部分：完成调研分析报告的发布，组织结构、职位描述和人员定编的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为30个工作人日。 3.1.3第三部分：完成绩效管理的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为60个工作人日。 3.1.4第四部分：员工培训体系的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。 3.1.5第五部分：完成核心流程和制度的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。 3.2本项目实施阶段的时间为十二个月，乙方派驻一名顾问常驻甲方十个月，对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导，协助甲方推动咨询方案的深入实施和有效执行。 四、项目培训计划 4.1第一部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，培训主题为《现代组织设计与管理》和《工作分析与职位描述》。 4.2第二部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，绩效管理体系的培训主题为《目标绩效管理》。 4.3第三部分咨询工作的培训分二次实施，每次半天，薪酬福利体系的培训主题《如何进行岗位价值评估》。 4.4第四部分咨询工作的培训主题为《如何编制人力资源流程和制度》，时间为半天，通过培训使学员了解并掌握人力资源流程和制度的规划识别方法、编写方法等。 五、双方的权利和义务 5.1双方共同的义务 严格遵守本协议各项条款规定的内容，并协商解决合作中出现的有争议的问题。 5.2甲方的权利和义务 5.2.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，甲方应就本项目成立独立的项目组，同时委派一名项目负责人，负责协调乙方和甲方项目组及各部门人员的沟通，并代表甲方组织进行内部研讨、审批确定咨询 工作计划 和工作过程中所交付的各种咨询成果。 5.2.2为保证项目按期完成，甲方应对项目进行过程中有关问题及时做出决定，对乙方交付的各种咨询方案和文本及时反馈意见。在乙方交付各种阶段性咨询方案和文本后的二周时间内，甲方应向乙方发出书面的修改意见，否则视为甲方已接受该阶段的咨询成果。 5.2.3甲方应提供乙方因咨询工作需要的相关信息资料，并积极配合乙方项目顾问按计划进行培训、讨论等工作。 5.2.4甲方向乙方工作人员提供履行服务时必须的独立办公室、网络、桌子、椅子、长途电话及交通便捷等。 5.3 乙方的权利和义务 5.3.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，乙方应就本项目成立项目组，项目负责人及项目成员应经过甲方项目组的认可。 5.3.2乙方应按照协议的要求，根据项目计划保质保量完成服务范围所规定的工作，按时向甲方提交合同要求的各种咨询成果及培训资料。 5.3.3乙方应及时向甲方通报项目的进展情况，根据甲方对项目执行及提交成果的意见及时进行修正。 六、项目费用 本项目的费用包括两项，分别是咨询服务费和差旅费，其中： 6.1项目费用的第一项为咨询服务费，咨询费用为人民币壹佰万元整(￥1000000.00元)按照项目进度，甲方分次支付给乙方： 6.2项目费用的第二项为差旅费和食宿费用为人民币壹佰陆拾捌万元整(￥1680000.00元)按照项目进度，甲方分次支付给乙方： 顾问来往甲方的所有差旅费和食宿费用由甲方负责。 此份合同总金额为人民币贰佰陆拾捌万元整(RMB:2680000)。 七、保密 7.1本项目中所涉及的双方的内部资料、数据和其他商业信息，未经有关方许可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的目的，不得以任何形式向其他方泄露。 7.2本项目成果物的所有权归甲方所有，未经甲方许可乙方不得向除甲方外的任何第三方泄露，若乙方违约，甲方保留进一步追究的权利。 八、违约责任 8.1甲方应按合同约定向乙方支付项目咨询费。 8.2乙方应按项目工作计划提供阶段咨询结果。若乙方提交的咨询成果，经甲方审核后未被认可，且经三次修改后仍未被认可，甲方有权终止本协议。 九、争议处理 甲乙双方如对协议条款规定的理解有异议，或者对与协议有关的事项发生争议，双方应本着友好合作的精神进行协商。协商不能解决的，则任何一方均可向当地仲裁委员会申请仲裁。 十、不放弃条款 任何一方因疏忽而未追究另一方的任何违约责任，并不意味着该方放弃了任何应有的权利。 十一、协议的完整及其他 11.1本协议及附件已构成双方当事人的全部合同意图，并取代之前就本项目所做出的一切口头或其他书面协议。 11.2本协议自双方签定之日起生效。 11.3本协议未经双方书面同意，不得对此作任何修改。如有未尽事宜，经双方书面同意后，可签定书面补充协议，补充协议同本协议具有同等法律效力。 十二、协议效力 本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方： (盖章) 委托代理人(签字)： 日期： 年 月 乙方： 委托代理人(签字)： 日期： 年 月 日 (盖章) 日 管理咨询服务合同范文3篇相关 文章 ： ★ 管理咨询服务合同3篇最新 ★ 咨询服务合同范本5篇 ★ 咨询服务合同范文3篇最新 ★ 2020年最新咨询服务合同范文3篇 ★ 最新咨询服务合同范本3篇合集 ★ 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