网络销售人员管理制度

一、问题的提出

　　和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降……

　　之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：

　　首先，可能是由于我们的管理者一句不

经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待……

　　新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水

平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！

　　假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突……

　　如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！

　　其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；

　　另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。

　　那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

　　二、考核的定义、作用与类型

　　1、考核的定义

　　它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；

　　2、考核的作用

　　1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；

　　绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；

　　2）为员工的职务调整提供依据；

　　员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；

　　3）让员工清楚企业对自己的真实评价；

　　虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；

　　另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；

　　我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？

　　3、考核的类型

　　1）效果型

　　着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；

　　适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，

　　优点：标准容易制定，容易操作；

　　缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；

　　2）品质型

　　着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？

　　评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；

　　适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；

　　缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；

　　2)行为型

　　着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。

　　优点：标准容易制定，容易操作；

　　适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；

　　缺点：不适宜具体生产操作员工；

　　考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；

　　但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；

　　更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）

　　那么，究竟如何建立考核体系呢？

　　三、怎样建立考核体系

　　1、把握好选取考核内容的原则：

　　A.要与企业文化和管理的理念保持一致；

　　考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；

　　B.要有侧重：

　　要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；

　　C.不考核无关内容：

　　一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；

　　2、考核内容与周期

　　一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律和工作态度等五个模块：

　　A.重要任务：可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；一般岗位不参与考核；

　　B.日常工作：按“5S”活动检查结果折算，考核周期同上；

　　C.工作指标：指标可分为生产或任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，（由于目前公司缺少相关资料，只可部分考核甚至暂不考核。至于如何解决后面还将论述）由统计提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

　　D.劳动纪律：可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

　　E.工作态度：可由直接下属进行；自评不计分，但可作参考；考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；

　　3、具体操作

　　1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我们现在在哪儿！

　　就公司目前的情况来讲，考核的条件并不完全具备。还有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；

　　首先，是日常工作模块。后勤的许多人员究竟每天都在干些什么我们并不十分清楚，我们怎么考核？

　　其次，是工作目标模块。日常工作不明确的这一部分不用说，即使是比较明确的，也不具备；比如生产科，一般需要考核的指标有生产指标（也叫产量指标）、质量指标、主辅材料消耗指标和机物料消耗指标等等；有的指标不切合实际，有的干脆就没有；比如供应科，一般需要考核的指标有采购任务完成率、采购材料进厂合格率和采购费用等几个指标；再比如销售科，一般需要考核的指标有：产品销售率、销售回款率、顾客满意率和销售费用等几项指标；

　　就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平----因为他根本就没有这种决策权，仅仅是跑跑腿而已……

　　类似这种情况，我们应该怎么办？

　　2）补救缺失---实际进入考核的三个阶段：

　　首先是引入考核机制阶段；在现行条件下，先按“5S”活动的考核办法进行考核，让员工认识什么叫考核，考核对自己意味着什么？让员工逐步理解考核的意义；

　　其次，是逐步补充阶段；充分调研，注重现实。对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，按写实记录进行考核，并结合各个部门重新制定出切实可行的、经过努力能够完成的工作目标，然后逐步补充进入考核；

　　再次，是全面铺开阶段；对于暂时还无法考核的指标要建立数据库，待时机成熟后再全面铺开；

　　四、结束语：我们必须给员工一个适应的过程！

　　企业管理是一个涵盖面很广且实战性很强的学科。考核是企业管理的一项重要内容；在实际应用中，我们万万急不得！我们必须严格按照客观规律和实际情况办事，一步一个脚印、踏踏实实、认认真真地做下去。还是那句老话：既要有紧迫感，又不能急与求成；既要高瞻远瞩，又不能脱离企业实际。我们必须给员工一个适应的过程，否则，一旦出现抵触情绪就变成了事与愿违；即便是全部辞退，谁敢保证新来的就比这些人强？所以我们还是应该：循序渐进，逐步展开……

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不要整天想着管理 只要让他们的行为和他本身利益挂钩起来 员工才有积极性

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