变革管理

根据查询MBA智库百科、百度文库得知，领导和变革管理是两个相互影响和促进的主题，涉及到如何在组织中实现有效的变革。写摘要时，可以从以下几个方面入手：1.定义领导和变革管理的概念和内容；分析领导和变革管理之间的关系和作用；2.举例说明领导和变革管理在实践中的应用和效果；3.总结领导和变革管理的重要性和价值。

2010年中国人民大学商学院工商管理硕士MBA成功管理与变革管理课程介绍成功管理与变革管理课程旨在解读变革时代的管理规律，剖析组织实现成功之科学途径，从而为各类组织的管理人员职业化地从事管理工作提供有效的方法论指导。管理是一门科学，也是一门艺术，管理的艺术性建立在坚实的科学基础之上。没有科学方法论的指导，不能够最大限度地吸收前人的经验和教训，单纯地依赖感觉、习惯和个人经验行事，管理者的管理实践就会陷入盲动式管理之困境当中，就难免重蹈他人覆辙之厄运。考研政策不清晰？同等学力在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士开放网申报名中：https://www.87dh.com/yjs2/

变革管理顾问的主要职责是帮助Q感觉能够更高效的运转，使Q感觉员工的工作能够更符合Q感觉的运营战略和目标，Q感觉的策略得到更好的执行、目标能尽快实现。 为了避免空降兵带来的内部利益争斗，企业痛定思痛后决定聘请具有企业管理经验和咨询经验的管理顾问，深入企业与管理人员们一起分析研究存在的问题，一起商讨解决问题的方法，制定的管理改进方案是企业能够实施的。管理顾问只为企业总利益的代表者大图片服务，要完成管理改进的目标，绝不仅仅是讨好大图片，拉一派打一派那么简单，而是要有公正的立场和中立态度，要考虑方方面面的利益和上上下下的关系，把各方利益整合起来，平衡利益朝向既定的目标。即使推动了管理改进，他们也不是利益分享者，不会搅入此消彼长的利益纷争中，所以管理顾问的角色决定了他的方法/方案比空降兵更容易实施，对企业更有利。有的管理顾问经过一个阶段改进企业的管理，对企业的人和事熟悉了，管理效果做出来了，个人的价值也充分展现了，水到渠成了，有的图片会邀请他加入企业，委以重任，这比空降兵的夭折率要低得多，对企业百利而无害。

　　六西格玛变革的管理：　　变革是艰难的、破坏性的、昂贵的，是错误产生的根源。因此，我们通常会问:变革有这么多麻烦，为什么还需要变革?下面是组织之所以选择面对变革所带来困难的原因:　　①领导地位--一些组织将保持它们的产品和服务在市场上的领导地位作为公司发展的一项方针政策，对它们来说，变革是一项常规工作；　　②竞争--当竞争者改进它们的产品和服务以提高其价值时，公司也不得不采取变革。拒绝变革将会导致顾客流失和公司收入下降，甚至可能导致公司的破产；　　③技术进步--快速有效地把新技术融入组织，可以给质量和效率带来很大的改进，为企业提供竞争优势。当然。这样做同时也会带来管理体系的变化；　　④培训的需求--许多开展培训项目的公司，并没有意识到这样的项目亦隐含着组织的变革。例如，为雇员提供统计过程控制(SPC)培训的公司就应当准备实施一个相应的过程控制系统。若未做好相应的准备，将会导致员工士气受挫和培训资金的浪费；　　⑤条例和规则--变革也可以通过政策的变化和运作过程的改变，以内部规则变化的形式作用于组织。政府和其他外部条例规则的制定者也可以强迫发生变革；　　⑥顾客需求--不管什么样的顾客都习惯于拒绝受到政策的束缚。挑剔的顾客会要求政策和过程的改变。而那些真的对组织已经反感了的顾客则什么都不会说，他们直接去寻找能满足他们需求的其他企业。　　对变革的管理提出下列总结:　　①变革将受到多方面的阻挠，变革是稳定的环境和实施全面质量管理的需要两者之间的平衡。变革在带来很多改进的同时，也是痛苦的；　　②领导最容易进行变革的时机有四个:新官上任、接受新的培训、新技术引人、外部要求变革的压力；　　③领导必须学会实施自身认为必要的变革、上级建议进行的变革和上级要求进行的变革；　　④面对变革有各种各样的反应。有的人抗拒，有的人接受，而有的人是可能兼具这两种态度；　　⑤实施变革有标准的过程。变革的关键因素是领导、投人和踏踏实实的交流；　　⑥每位领导都应成为变革的领导者，这一点很重要。这不仅需要自我分析的能力，还要具有变革那些需要变革的事物的意愿。　　　　1、角色　　变革要求有关的每个人都要有新的行为。然而，在多数成功的变革过程中，四个明确的角色常常会出现：　　①正式的变革执行人　　一个正式任命的人，他具有帮助制定管理计划和对变革过程进行管理的主要职责。　　②主办者　　主办者是高级领导，他具有认可变革合法化的正式权力。主办者为组织的变革制定目标，并且确保兑现分配的资源。没有主办者的承诺和他们的地位保证，就不会有重大的变革。　　③倡导者　　对于变革来说，倡导者是认识到变革的需求并且通过主办者的支持来促使改革过程启动的人。这是一种类似推销的角色。倡导者经常为主办者提供指导和建议。倡导者可能在组织中具有重要的位置，也可能没有。　　④非正式的变革执行人　　这些人不同于正式的变革执行人，他们自愿地帮助制定和管理变革的过程。尽管这些人的贡献极其重要，但通常不足以导致真实的、重大的、整个组织的变革。　　2、目标　　变革有3个目标:　　①改变组织中人们的思考方式　　帮助这些人改变思考方式是变革执行人的基本工作。所有的变革都是从人开始的，除非人们愿意改变他们的行为，否则真正的变革是不可能的。行为的改变需要思想的改变。在一个希望人们思考的组织中，人们的行为受他的思想和判断的支配。变革执行人的工作就从这里开始。　　②改变规范　　规范是由标准、模型或是集团中指导行为的模式。所有的组织都有对成员的规范和期望。只有组织的规范改变了，变革才能真正发生。　　③改变组织的系统或过程　　这是变革的“内容”。最终，所有的工作都是过程，而质量改进需要过程和体系水平的变革。然而，除非个人改变了目己的行为而且组织改变了它的规范，否则，变革是不可能持续发生的。

【 #注会# 导语】不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 　【内容导航】 　　公司战略管理 　　【所属章节】 　　第一章 战略与战略管理 　　【知识点】战略变革管理 　　战略变革管理 　　(一)什么是战略变革 　　企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，组织、推动企业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。 　　(二)战略变革的含义 　　1.渐进性变革与革命性变革的区别 　　企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。渐进性的变革是一系列持续、稳步推进的变化过程，它使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性的变革在某一刻影响企业体系当中的某些部分。革命性的变革往往是急剧的变化过程，它会使企业整个体系发生改变。 　　渐进性变革与革命性变革的比较 　　渐进性变革的特点革命性变革的特点 　　在企业生命周期中经常发生 　　稳步地推进变化 　　影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不经常发生 　　全面转化 　　影响整个企业体系 　　2.战略变革的发展阶段 　　从长远来看，企业可能会发展，改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进性的。因为从企业的角度来说，渐进性的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小(见下图)。　　1.连续阶段：在这个阶段，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。(保持战略的连续性)　　2.渐进阶段：在这个阶段，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。(双轨过渡，渐进改变战略) 　　3.不断改变阶段：在这个阶段，战略变化呈现无方向或无重心的特点。 　　4.全面阶段：在这个阶段，战略是在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。 　　(三)战略变革的类型 　　戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革划分为四种类型： 　　1.技术变革 　　技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。 　　2.产品和服务变革 　　产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品。例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。 　　3.结构和体系变革 　　结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。 　　4.人员变革 　　人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识，这使得公司的产品质量得到了很大的提高。 　　【相关链接】以上四种变革并不是相互孤立的，一种变革往往会引起另一种变革。一个新产品可能会引起生产技术的变革，而组织结构的变化可能需要员工学习新的技能。比如一家人寿保险公司想要利用计算机技术处理索赔，那它必须调整组织结构，将工作人员分成5-7人的小组，才能很好地达到目的。这种组织结构的变革是技术变革的派生物。又比如一个制造企业要引入机器人与高级制造技术，那么它必须对员工进行这方面的培训。而员工技能的升级又会引起薪资系统的变革。总之，企业是由互相联系、互相影响的系统组成的，某个部分的改变必然会引起其他部分的变革。 　　(四)企业战略变革的主要任务 　　1.调整企业理念 　　首先要确定企业使命，明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力;其次要确立经营思想，明确指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象;最后要建立行为准则以约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须遵守一系列行为标准和规定。 　　2.企业战略重新进行定位 　　根据迈克尔u2022波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值体系范围三方面进行定位的选择过程。企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。 　　3.重新设计企业的组织结构 　　通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。 　　(五)战略变革的实现 　　在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 　　1.变革的支持者推进战略变革的步骤(略) 　　2.变革受到抵制的原因与实施障碍 　　变革受到抵制的原因是变革会对人们的境遇产生重要的影响： 　　(1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的; 　　(2)环境变化。如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作(这种新规则包括学习新的工作方式)等。 　　(3)心理变化： 　　①迷失方向。例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化; 　　②不确定性可能导致无安全感。 　　③无助。如果看到外力引起的变动难以抗拒，个人会感到无助。 　　基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： 　　(1)文化障碍。又称为群体障碍。群体对变革的障碍，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。如现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有权责关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 　　在群体层面上产生变革障碍的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性障碍。还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性障碍，由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益要进行重新分配，那些原本在组织中权力较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁(为了保护自身利益常常会抵制变革)。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性障碍而言，组织内的隐性障碍就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。 　　(2)私人障碍。又称个体障碍。个体对组织变革的障碍，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。 　　3.克服变革阻力的策略 　　在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

成功的数据管理实践需要： <font color=green>P452</font> 那些能正确理解变革管理的数据管理专业人员会更 成功地实现组织变革 ,从而帮助他们的组织从数据中获得更多的价值。要做到这一点, 必须了解: <font color=green>P452</font> 组织变革管理专家总结了一套基本的“ 变革法则” ,这些法则描述了为什么变革并不容易,在变革过程之初就认识到这些问题有助于取得成功。 <font color=green>P453</font> 变革管理专家威廉·布里奇斯(William Bridges)强调转型过程在变革管理进程中的核心地位。 他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。 <font color=green>P453</font> 变革管理者的首要任务是理解目标(或愿景),以及实现目标的途径。变革管理的终极目标是说服人们踏上变革之旅。在管理变革和转型过程时,变革推动者以及变革过程中任何经理或领导的作用,就是帮助人们认识到变革过程和转型阶段是自然而然的。见下图17-1。 <font color=green>P453</font> 变革推进者通常: <font color=green>P456</font> 如果缺乏组织领导人的积极支持,缺乏同其他领导人联合起来指导变革,要实现重大变革几乎不可能。在数据治理工作中, 领导参与尤其重要 ,这是因为数据治理工作需要显著的行为改变。如果缺乏高层领导人承诺,短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益。 <font color=green>P456</font> 如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述,即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的。愿景提供了变革努力的背景,帮助人们理解任何单个事项的含义。明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明,那每次选择都可能沦为辩论,任何行动都可能偏离或破坏变革举措。 <font color=green>P457</font> 即使人人都对现状不满,人们也不会改变,除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善。 <font color=green>P457</font> 对愿景进行一致、有效的沟通,然后采取行动,对于成功的变革管理至关重要。科特建议,沟通来自言语和行动,言行一致是成功的关键。没有什么能比收到以下信息能更快地扼杀变革的努力了:“照我说的去做,而不是照我做的去做。” <font color=green>P457</font> 作为转型的一部分,组织必须识别应对各种障碍: <font color=green>P457</font> 真正的变革需要时间。任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道,坚持下去的秘诀就是有小的短期目标,通过标记进步来保持动力和势头。任何涉及长期承诺、努力和资源投入的事情,都需要一些早期和定期的成功反馈。 <font color=green>P458</font> 复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标,达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头。关键是要创造短期的胜利,而非仅仅寄希望于长期目标。 <font color=green>P458</font> 短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具,然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区。除非这些变革已植根于本组织文化当中,否则新方法仍非常脆弱,旧习惯和旧的做法会卷土重来。科特认为,整个公司的变革可能需要3~10年的时间。 <font color=green>P458</font> 信息管理的改进是通过流程、人员和技术三者的协作来实现的。 确定组织文化变革的两个关键因素是: <font color=green>P459</font> 科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素: <font color=green>P459</font> 在信息管理方面,促使紧迫感产生的因素有如下几种: <font color=green>P460</font> 令组织和人员自满的九种可能原因: <font color=green>P461</font> 1)缺乏重大且明显的危机。2)过多有形资源。3)整体绩 效标准低。4)内部测量系统侧重于错误的绩效指标。5)在组织结构中，员工的关注点集中在狭 隘的职能目标上。6 缺乏外部的绩效反馈。7)坦诚不够/不愿面对现状——杀死报信者。8)过多 “和谐谈话”(群体思维)。9)在工作繁忙或者压力大的情况下，人们有否认问题的倾向。 提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住明显的危机。常言道，除非本组织的经济生存受到威胁，否则 不可能进行重大变革。对某个问题的紧迫感会导致人们认为现状必须改变。为了长期维持转型， 需要足够数量的管理人员提供支持。科特建议这个数据为 75%。足够强烈的紧迫感将有助于启动 变革、助力变革，有助于在指导联盟中获得正确的领导地位。归根结底，紧迫感必须足够强烈， 以防止取得初步成功后自满情绪再次抬头。一个关键的方法是利用“客户的声音”，了解外部客 户、供应商、股东或其他利益相关方对紧迫感的看法。 <font color=green>P461</font> **要变革成功,需要避免两种特定情况: ** <font color=green>P463</font> <font color=red>唯CEO论将变革工作的成败掌握于CEO一人之手。当今,大多数组织变化速度如此之快,以至于一个人不可能管理所有事情,要么在缺乏充分评估问题的前提下做出决定,要么决策沟通的速度过慢。任何一种选择都会导致失败。如果委员会没有足够的关键人物(领导)，委员会就没法做关键决策，流于形式，也不会有人理。</font> <font color=green>P463</font> 一个有效的指导联盟具有4个关键特征: <font color=green>P464</font> 领导力是关键。 指导联盟必须在管理和领导技能之间取得良好的平衡。领导推动变革,管理使过程可控。要获得持续成果,两者缺一不可。 <font color=green>P464</font> 指导联盟成员的关键特征是 ,他们有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴。 <font color=green>P464</font> 行为是指导联盟的关键。 <font color=green>P464</font> 在建立指导联盟时,变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为 。例如: <font color=green>P464</font> 当形成联盟时,需要警惕科特所说的几种人格类型:“自我”“阴险”“不情愿”。“自我”是指那些占据全部而拒绝他人贡献的人;“阴险”是传谣、离间、引发误解的人;“不情愿”(通常)是那些认为需要适度改变,对紧迫性理解不充分的资深人物。 <font color=green>P464</font> 有效团队建立在两个简单基础之上: 信任和共同目标。 <font color=green>P465</font> 如果发生以下情况,组织可能正在陷入群体思维中: <font color=green>P465</font> 要防止群体思维,重要的是: <font color=green>P465</font> 变革管理中一个常见的误区是<font color=red>依靠专制命令或者微观管理来推动变革</font>。如果变革情况复杂,这两种方法都会失效。 <font color=green>P466</font> <font color=red>如果目标是改变行为,除非管理者非常强势,否则专制命令即使在最简单的情况下也难以奏效</font>。缺乏“王权”的支持,专制命令不可能突破所有的抵抗力量,变革推动者往往被忽视、削弱或四处碰壁。而且几乎不可避免的是,一些抵制变革的人会利用变革推动者的虚张声势来测试变革过程背后的权威和影响力。 <font color=green>P466</font> 唯一能让变革推动者不断突破现状的方法, 是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上 。 <font color=green>P466</font> 愿景是一幅关于未来的图景,其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释。一个好的愿景有三个重要特指: 明确性、动力性和一致性 。 <font color=green>P466</font> 有效愿景的几项关键特征如下: <font color=green>P466</font> 良好的愿景允许一定牺牲,但必须在一定范围内保证各相关方的长期利益。缺乏对长期利益关注的愿景最终将遭遇挑战。同样,愿景必须植根于产品的实际情况或服务市场中。在多数市场中,实际情况需要持续考虑最终客户。 <font color=green>P467</font> 愿景必须足够集中,以引导人们行动,但不能过于僵化且避免以不合理的行为模式束缚员工。通常,最好的方法是<font color=red>以简单愿景为目标,同时关联足够的细节,使愿景作为决策的宝贵基石和参考点</font>。 <font color=green>P467</font> 成功的愿景必备的几项要素包括: <font color=green>P467</font> 科特确定了有效传播愿景的七大关键要素: <font color=green>P469</font> 保持简单: 如果愿景的表述生硬、长篇大论或难以理解，就难以建立情感上的联系和共鸣。 <font color=green>P470</font> 领导者以身作则是责无旁贷的，以身作则可以让变革所需的价值和文化变得形象，这是任何文字语言都无法做到的。 <font color=green>P470</font> 解释不一致的情况难以避免。可能出于战术或操作的原因，或者仅仅是为了在整个组织系统内推 动事情进展，变革推动者可能采取的行动与所述愿景发生不一致的情况。发生这种情况时，必须小心处理和解决，即使需要“绕弯路”，也要确保愿景得以持续。 <font color=green>P471</font> <font color=red>第一种选择是忽略此问题，或者进行防御性反应，“解决”提出问题的人</font>。 <font color=red>第二种选择是深入问题并解释不一致的理由，解释必须简单、清楚和诚实</font>。 有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式(Gleicher公式),它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。 Gleicher 公式如下： <font color=green>P472</font> "C=(D ×V ×F)>R" 根据Gleicher公式,当对现状的不满程度(D)、对更好替代方案的愿景(V)和实现目标所采取的第一步行动(F)相结合,这三个因素的合力足以克服组织中的阻力(R)时,就会发生变革(C)。 重要的是要意识到按按钮和拉操纵杆的内在风险: <font color=green>P472</font> 随着组织中的创新扩散,将面临两个关键的挑战: <font color=green>P473</font> 第一个关键的挑战,是突破早期使用者阶段。这一阶段需要仔细管理变革,以确保早期使用者能够确定他们对现状的不满达到一定程度并坚持变革。这一步很必要的,要达到“引爆点”,在创新的使用者足够多后就会成为主流。 第二个关键的挑战,是当创新从晚期大众进入落伍者阶段,团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式。一定比例的群体可能会持续抵制变革,组织需要决定如何对待这一群体。 研究创新如何在组织中扩散，需要考虑四项关键要素: <font color=green>P474</font> 任何变革的采纳都遵循五步循环过程: <font color=green>P475</font> 从个人意识到创新(知悉) 开始,到被说服相信创新的价值以及与他们的相关性(说服),最后达到对他们与创新的关系做出决策的程度。如果他们不拒绝创新,就会采取行动实施创新,并最终确认创新的采纳。见下表17-5。 接受或拒绝创新变革的影响因素: <font color=green>P476</font> 理性选择。1)可测试性(Trialability)。可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度。2)可观测性(Observability)。可观测性是指创新可见度。 总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该: <font color=green>P478</font> 沟通的总体目标可以归结为: <font color=green>P478</font> <font color=red>1) 通知。 数据管理沟通应致力于: <font color=green>P479</font> 受众评估与准备: <font color=green>P479</font> 沟通计划要素: <font color=green>P450</font> 信息。目标/目的。受众。风格。渠道、方法、媒介。时机。频率。材料。沟通 者。预期反应。指标。预算和资源计划。见下表17-6

彼得·德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”面对巨变时代的经营环境，领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。 　　打开应用保存高清大图 领导者的作用不仅仅是激励也是明确任务的手段。最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是他个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。正是这样去理解领导者的作用，所以组织新领导力，首先表现为管理者要成为变革领导者，一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。 成为一个变革的管理者，我认为要从五个方面去做调整： 1.思维模式要转变 “去看看不见的”和“做不可能做的事情”。别人能做的事情你要正常去做，比如说产品、品质、服务，这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情，比如经营信息和数据对于企业的发展是无比重要，这也是其中一个。 另外需要转换思维的地方，就是理解全连接和零距离。IBM得出的这个结论，我花了一些时间才搞懂，也就是说在今天商业环境当中，核心企业是一个全连接的企业。所以腾讯购并了很多项目，连接了很多企业；阿里巴巴购并了很多项目，连接了很多企业；IBM购并了很多项目，连接了很多企业，他们为什么要这么做，就是要全连接。 所以变革领导者一定要学会，与更多的人在上下游去做合作，在不同地区做合作。能够真正在合作中去做事情，这叫思维方式的转移。 2.真正的客户导向 禽肉事业部的调整，从7月调到现在，无数人在为此做出努力，做出调整，我特别欣赏。为什么要这样的转型？就是因为消费端在评价农牧行业，不是农牧端在评价。以前我们说农牧企业好，是我们行业内在说，消费者不知道；今天是消费者告诉你，谁的肉好，谁的肉不好。这个评价就导致了企业要能够真正贡献品牌。 农贸市场超市化的进程速度会非常快，我第一次认识永辉生鲜，就是因为它把农贸市场改成超市，我认定这是最佳的模式了。永辉生鲜选择做超市，正是基于客户导向的选择。什么是客户导向，就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。在这之前，你的料好不好，是养殖户在评价；今天你好不好是消费者在评价，这个评价体系变了。当评价体系改变时，我们就必须知道我们怎样去创造客户的价值，怎么去设计和行动。 我们设立的夏津模式很多人惊叹，它越漂亮，我是越紧张。因为漂亮是有代价。我们建这么漂亮的一个夏津猪场，投入很大。我们需要让它漂漂亮亮地创造价值，全力以赴去做好三件事情，食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。 3.人的活性化 人真的很重要、很重要。海外发展我们之所以不惧任何障碍去开发饲料市场，是源于孝华团队具有能力。在今天我们的规模的确很重要，资金的实力也很重要，但是更重要的是团队和人。 我看到硅谷的一份PPT，其中表达一个观点，我很认同，人们以更大的、渴望成长的欲望创造了增长，这就像我们一样，以强烈要成为世界级农牧企业的欲望，成为中国第一大农牧企业，世界第三大饲料企业。我们增长很强劲，带来了一个问题，就是公司变得很复杂。 现在这个体系已经很复杂，我们既有农牧的特点又有食品的特点，既有养殖的特点又有饲料的特点，既有终端食品的特点又有原料肉的特点，既有成都的特点又有山东的特点，既有中国特点又有全球化的特点，现在又来了我这么一个广东人，这已经变成很复杂了。 复杂性会对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到，增长的复杂性会导致高适应人才比例会下降，这是所有企业所面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差，这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。我们也和这些强劲增长的企业的情况一样。增长导致这个剪刀差出现了前所未有的复杂性。

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。 （1）变革的节奏。企业应该选择循序渐进的变革节奏，如果变革比较激进，那么可能导致员工的怨恨感增强。 （2）变革的管理方式。鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法；管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可以减少他们对变革的抵制情绪；鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。 （3）变革的范围。变革的范围应该由小及大，采用变革范围比较小的方式。

　　从以上问题我们可以看出，组织变革错综复杂，它是一项系统工程，没有单一的解决方案。以下是提升组织变革管理的几个关键因素。 　　有效的领导力是推动组织变革的关键因素，因为它能够为变革提供愿景和理论基础。目前有几种不同风格的领导力，如：独裁专制型、发号施令型、征询意见型、通力合作型。这些领导力风格在变革中是否适合，取决于变革的类型和规模。例如，在一场大规模全组织范围内的变革中，最有效的领导力风格是“发号施令型”的风格。 　　适当的、及时的培训也是有效提高组织变革成功率的关键因素。例如： 　　项目管理技能培训，以确保变革按期、并在预算内完成； 　　变革管理技能培训，包括人际沟通以及建导培训； 　　领导力培训。 　　管理层与员工之间的双向沟通，以及在变革实施过程中员工的积极参与也是变革成功的关键因素之一。员工的积极参与作为克服员工抵触情绪的一种手段，备受推崇。 　　最后，将组织内所有的变革议程连贯性地结合起来，而非孤立地完成某一项变革工作，以最大限度地提高组织变革成功的机率。以下是组织成功变革所涉及的七项关键活动： 　　成立一个变革专项小组； 　　规划愿景和变革路径； 　　与全组织范围内的变革联系起来； 　　与利益各方协商变革事宜； 　　与员工做好变革前的沟通工作； 　　应对变革中和变革后出现的问题； 　　营造组织学习氛围。 　　人力资源在组织变革管理中的作用 　　人力资源相关人员在任何一个组织变革管理中都起着举足轻重的作用。人力资源参与到变革的方方面面，可以决定变革成功与否。例如： 　　人力资源在变革初期的参与程度； 　　向变革小组负责人提出人力资源方面的相关建议，如：找出任何技能缺口、培训需求、新增岗位、新的工作内容等等； 　　权衡短期目标与长期战略需求之间的问题； 　　评估变革在组织的其它地区、部门或者工作场所所造成的影响； 　　周旋于组织的利益各方之间； 　　了解利益各方对变革的顾虑和担忧，以期及早发现问题； 　　针对不同的员工团队使用合适的沟通方法，以提高沟通的有效性； 　　帮助员工应对变革，减轻或者消除他们的抵触情绪。 　　如今组织变革需求日益增长，然而，变革的失败率却居高不下。这说明变革管理的有效性亟需提高，同时也说明管理层需要增加知识和提升管理水平，从而使变革管理更为有效。在组织变革中没有单一的变革模式，也没有针对有效变革管理的单一的解决方案。人力资源管理者逐渐意识到变革管理是他们工作的核心内容。 　　 为什么组织需要变革？ 　　组织变革起因有很多，其中包括： 　　组织成长，尤其是面临全球市场的挑战； 　　遭遇经济衰退以及艰难的贸易环境的挑战； 　　组织战略变革、技术变革； 　　竞争压力，包括兼并和收购； 　　来自顾客的压力，尤其在遭遇市场变化时； 　　引进、学习新的组织行为和技能； 　　政府出台新政策、法律法规。 　　所有组织都处在不断的变化中：改变组织的关注点、扩大或缩小组织的经营活动、重新定位组织的产品和服务。很多组织在经历十多年的发展后，你会发现这些组织中的大部分看起来与他们五年前大相径庭。甚至于在第二年或者第三年，许多组织都会比他们现在发生很大的变化。 　　在这种形势下，组织的管理者们需要有能力引进和管理变革，以确保组织变革目标的达成，并确保变革期间以及变革之后员工对组织的忠诚度。同时，管理者们还要确保组织能像往常一样正常运转。 　　 为什么变革管理重要（变革管理的重要性） 　　尽管组织变革的需求日益增长，但大部分的变革都会以失败告终。因此，变革管理显得尤为重要。变革的失败造成的影响是巨大的，比如：市场地位的损失、高管的离职、股东信任的丧失、关键员工的流失。 　　一个组织对变革的反应是其自身组织形式的发展和演变。因此，组织变革管理的应对必须是适应组织发展需要的。例如，为了应对日益激烈的竞争挑战和不断变化的市场环境，新兴的组织模式应运而生。传统的组织模式为职能型或者矩阵型的"，而新兴的组织模式却依赖于项目小组、网络虚拟的组织结构。 　　理论上，这些新兴的组织模式，诸如虚拟的和项目制的组织结构能够更为灵活地应对组织变革。然而，在实践中，组织在引进这样的组织模式时，经常会伴随其他一些影响变革管理的问题的产生，例如分享知识的能力和高效运营的能力。这些问题还会影响沟通的有效性和员工的忠诚度，而组织变革的有效性很大程度上取决于沟通是否有效以及员工对组织的忠诚度。 　　 变革管理中的常见问题 　　组织在变革管理的过程中会遇到大量的问题，这些问题会对变革管理产生负面的影响。 　　 组织层面的问题 　　一个宽泛的、综合性的变革计划一般是由多个方面共同组成的，例如，在变革过程中综合考虑战略、结构以及体系之间的关系。因此，如果组织要推行一个新的组织结构，却没有建立一个新体系来支持这个结构，那么这样的变革不太可能逃脱失败的命运。 　　诸如项目管理技能、变革管理技能以及领导力的培训做得不到位、不充分，都会对任何变革的有效性产生负面影响。例如，有效的项目管理培训的缺失会导致变革时间的选择产生偏差，变革预期成果的达成率出现下降，以及变革如期实施的可能性降低。 　　糟糕的沟通也是变革管理中常见的问题，它能从多方面影响变革的成败。例如，强加的、未经有效沟通的变革会造成员工更强的抵触情绪。 　　最后，领导力的缺乏同样会成为组织变革的绊脚石。 　　 个人/团队对变革的抵触问题 　　对变革的抵触可以定义为个人或团队阻止或者破坏变革的行为。抵触本身可以表现为多种形式，从变革的小破坏到激进的抵制行为，如罢工。 　　 以下是两种宽泛的抵触形式： 　　对变革的内容抵触。例如，抵制某种技术上的变革或者对某种特定的薪酬体系的引进产生抵触情绪； 　　对变革的过程抵触。这方面牵涉到变革推出的方式方法，而非变革本身。例如，管理层要重新调整岗位，却没有事先与相应岗位上的员工协商与沟通。 　　员工对变革的抵触原因主要包括：自我控制丧失，对新生事物所带来的不确定性以及不便利性表现出畏惧，对现有地位造成的威胁、能力是否达到变革的需要产生恐惧心理。因此，诊断员工对变革产生抵触情绪的原因很重要，这样可以帮助管理层对症下药，以便减轻或者消除员工的抵触情绪。

　　随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革，组织变革和人员变革。怎么样面对变革管理中遇到的问题？下面是我为大家整理的怎么样面对变革管理中遇到的问题，欢迎参考~ 　　怎么样面对变革管理中遇到的问题 　　 引入变革代言人 　　变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。 　　 企业的人力资源要为组织变革服务。 　　员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。 　　 培植企业的精神领袖。 　　在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言，变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的"工作业绩。因此由他们发动变革，变革的阻力就会很小。当然，客观而论，在企业中培植精神领袖并不一定是一件好事，单在，组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。 　　 适当地运用激励手段。 　　在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。 　　 运用力场分析法 　　力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。 　　 加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。 　　在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

　　导语：企业变革对变革管理者有哪些要求?一个具有优秀企业文化的企业，其职工必然有着良好的节约习惯，有强烈的主人翁精神。因为，任何客观因素的的获得都是企业主观努力的结果，可以说资源的配置在市场经济体制下，对每个企业都是公平的，企业应充分利用市场这双无形之手的调节争取到对自己更为有利的条件。 　　企业变革对变革管理者有哪些要求 　　一个变革管理者的必备条件： 　　对变革过程的管理： 　　计划和组织，调整以及控制项目的流程 　　对变革团队的管理： 　　领导，激励和主持 　　对客户关系的管理： 　　注意变革过程对内部和外部的客户的影响和相应的对策调整 　　对利益相关的群体的管理： 　　把变革过程中涉及或者卷入的"，并因此能够在项目范围内产生影响的内部和外部的利益群体纳入考虑范围。 　　变革管理也可以说是:学习如何应对临时出现的，未曾计划的情况。 　　相关内容推荐： 　　成功变革管理的支点; 　　“大绩效”理念和宣导; 　　创始人的变革信心和决心; 　　有能力且死心塌地的变革团队; 　　组织结构重新设计和调整; 　　绩效战略和工具运用; 　　全面预算管理变革。

1、露出来的是极少的一部分，大部分的冰体潜伏在水的下面；2、水面以下的那部分决定了整个冰山的存在状态；3、露出水面的这个部分是容易对付的，潜伏在水下面没有露出来的那个部分才是真正可怕的，不容易处理的。Krüger强调，变革管理是一项长期的任务和挑战， 冰山顶层的问题管理，只有与冰山底层管理保持一致，才有可能达到一定的效果。 冰山底层正是变革管理的基础，它反映出来的就是，人际行为维度和文化标准维度的权力与政治管理以及感知与信仰管理。

著名企管专家谭小芳老师了解到，30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。谭小芳老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。

有效的变革管理不仅涉及将新流程强加给团队，还包括让团队采用新的思维方式，从而使持续的流程改进成为常态。用于将这种新理念嵌入组织心理的框架之一是PDCA ，通常称为（在精益生产中）Kaizen。PDCA 是一种解决问题和持续改进的系统方法。该计划包括四个阶段：计划、执行、检查和行动，并进一步细分为 12 个步骤：1. 选择项目2. 解释原因3. 设定目标4. 准备行动计划5. 收集数据6. 分析事实7. 制定解决方案8. 测试解决方案9. 确保目标得到满足10. 实施解决方案11. 监控解决方案12 .连续的提高在组织内部，一种常见但没有成效的运作方式依赖于损害限制来扑灭隐喻之火。此外，它通常没有重点，无法有效地寻找解决方案，也没有衡量成功程度的综合系统。Kaizen寻求通过以下方式改进这种通用方法：采用结构化方法来定义问题优先考虑计划时间招募最合适的人来监督挑战测试和监控完全优化的系统。结构化的改善方法从项目选择开始。在这里，变革推动者必须能够识别表明标准低于标准的标志。然后必须制定一个客观的问题陈述，并孤立地陈述事实，而在此阶段不尝试寻找解决方案。然后设定SMART目标以实现所需的转变。例如，SMART目标可能是在 2 个月内将生产线上的错误数量从 80% 减少到 95%。目标设定后，流程操作员可以制定包含目标的行动计划。在这样做的过程中，操作员接受了指导，以澄清他们自己对项目存在理由的理解。通过指导，还有助于澄清谁需要参与、需要收集哪些数据、每个步骤的时间表以及如何提供任务反馈。这种制定计划的个人责任旨在让运营商有一种主人翁意识，并更好地参与项目。下一步将是启动项目并开始收集数据。可以从车间参观、访谈、客户退货数据、风险评估、检查表或机器历史记录中收集数据。使用正确的工具来定义问题很重要，否则，无法以适当的解决方案查找相关的形式收集数据。收集的数据可以表示为检查表、直方图或散点图、控制图、流程图、因果分析或帕累托分析。一旦收集并分析了数据，就会使用小组头脑风暴来找出问题的可能根本原因。然后使用5WHY方法对这些进行优先排序和分析。该程序的最终目的是制定对策，这是防止问题再次出现的永久解决方案。必须优先考虑和测试已经制定的对策。任何对策的成功都被认为与实现未来目标的程度成正比。如果达到目标，则采取对策。如果他们还没有，那么将有必要进一步试验新的对策。已证明成功的对策被采纳为标准程序，然后将围绕这些对策的培训需求作为优先事项。在此阶段，必须通知团队并更新操作表。一旦采取了对策，就必须继续进行测量，以查看可以进行哪些进一步的改进，并重复该循环以完善改进。因此，持续改进的改善循环永无止境。

这些年来，我国企业生存环境变化越来越快，越来越复杂，全球化、信息化的发展，买方市场的形成，海外兵团的威胁和微利时代的到来使中国企业面临很大压力，企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化。市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理新的内容、方式和手段，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的变革。 但企业必须对变革的复杂性、艰巨性保持清醒的认识，因为，变革对企业来讲，一般都是一次影响深远、意义重大的创新活动。成功的变革需要有效的变革管理为保障。企业为了取得变革的最终胜利，必须加强对变革管理的认识，提升变革管理的能力。 1、什么是变革 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 2、什么是变革管理变革管理是指对变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。 3、为什么要进行变革管理 尽管变革是容易理解的，并且令人激动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10%），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。 变革确实存在风险的，然而企业最大的风险就是不变革。一般来讲，推动企业迈上变革之路是企业内外部两种驱力的综合。外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，包括政府的法令与规章、经济形式、科技发展、文化演进、市场竞争、突发事件、产业链聚散等；内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量，包括企业战略改变、资源调整、制度滞后、员工的态度、引进新技术和新方法等。 4、变革管理的特点 本质上讲，变革的过程是个创新的过程，它不同于日常管理那样按部就班和有条不紊，变革管理经常充满激情和遭遇意外风险，你不确定将会发生什么。而且，如果只有少数人参与其中，那么变革实际上将无法进行下去。因此，变革管理有其自身的特点： 变革的特点 变革管理的特点 变革过程不确定 变革管理不能通过“命令-执行-检查”的机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。传统的管理模式无法适应变革管理的需要 变革需要全体员工的参与、积极性和创造性 需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。单凭领导的决策无法奏效。 5、何时进行变革我们周围有太多的变革遭遇失败。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。 尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否发展成熟： ☉企业成员认同感下降，不认同企业的价值和远景，私心大于公益； ☉组织不同部门的冲突加剧，部门本位主义取代团队合作； ☉组织决策权利集中在少数高层，大多数成员无力改变现状，得过且过； ☉组织既得利益者排斥新技术和新知识； ☉组织思考模式僵化，对变化反映迟钝，思维同质化； ☉组织缺少前进动力，沟通和激励机制失效； 从企业成长的角度看，企业在不同阶段遇到危机时会有不同的变革。 特征 背景 面临危机 解决思路 第一次变革 从个人化到职能化 创始阶段常感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 领导危机 适度分权；职能部门规范化 第二次变革 从职能化到功能分层 消费者逐步出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权、分权危机） 企业内部功能的分化和整合 第三次变革 从功能分层到产业决策 随着投资多元化和大量的兼并，企业的组织规模逐渐膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织一是从以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 6、变革管理的关键因素 统计数据表明，变革不成功的主要原因有企业内部习惯的阻力（60%）、现有体制的限制（43%）、领导层的决心不足（38%）。变革的阻力通常来自组织抵制和员工的抗拒，组织抵制主要原因是群体惯性、结构惯性、有限的变革点；员工的抗拒主要原因是对未知的恐惧、害怕失去既得利益、怀疑变革的效果等。 大量的经验和教训表明，要想克服观念、习惯、能力和其它未知的挑战，取得变革管理的全面胜利，以下几方面因素至关重要：认识到变革需要、最高层领导的信心和决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。 7、变革管理的步骤与风格 变革管理的难度，在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排。我们承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制的，但是在一般情况下，变革管理的步骤如下： 另外，在不同的情况下，企业应选择不同的变革管理风格： 风格 方法 优点 缺点 适用情况 教导 采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致 能够克服信息不足，利用群众的参与 耗时；方向性不明 循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革 参与 参与变革过程，团队管理变革 保持决策的控制，提高决策质量 耗时 干预 由变革机构来协调，分派变革任务 指导/控制变革过程 下属感觉被操纵 渐进式变革或无危机的转型型变革 命令 利用权威规定变革方向和方法 明确、迅速 难以取得认同 转型型变革/危机 总的来讲，如果企业在变革时真正能够按照以上步骤和风格要求进行，最终一定会取得变革的胜利！ 【咨询案例】 我们的客户是一家管制行业的大型国有企业集团的省级公司，随着国家对该行业管制的逐步放开，和主辅分离、主多分离政策的逐步明确，2004年，客户实施新的经营管理模式变革，由于面临从体制、战略到组织、文化等诸多转变的压力，希望我们为其提供变革实施方面的帮助。 我们了解到，客户在变革管理中采取了命令式风格，利用权威明确、迅速变革方向和方法，适用于转型期变革；同时利用建制调整赋予的自主权，把握了变革的适宜时机，在企业尚未面临迫在眉睫的直接竞争时，可以从容把控变革进程，总体看来是成功的。 同时，我们也发现，客户在变革的实施过程中确实存在一些问题，需要引起高层的重视并及时解决，例如在构建愿景规划、在组织内沟通等步骤上做的还不够好（见下表）： 经过全面的调研分析，我们认为： ☉客户应继续保持坚定、快速的变革节奏，并成立专门的跨部门机构负责指导整体的变革工作； ☉经营管理模式的转变即将进入深化和攻坚阶段，此时高层领导必须保持对变革目标和方向的坚定信心，坚决推进变革进程 ☉保持一定的变革推进速度对于保持势能、冲破阻力非常重要； ☉高层领导应明确变革愿景，加强内部沟通，协调部门运作，指导整体变革工作。 同时，我们为客户提供了系统的变革管理建议，在某些方面还提供了具体的变革实施方案，目前客户正按照这些建议和方案展开行动，效果反映良好。

　　随着经济的快速发展，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。下面是我为大家整理的变革管理存在的问题，欢迎参考~ 　　变革管理存在的问题 　　 一 成本管理运动多，持续性的活动少 　　企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，又进入了能降低不能保持的误区。一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了， “刀枪入库、马放南山”。把成本管理活动当成一种降低成本的运动，在成本降下来以后就放松甚至停止对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，没有把成本控制和成本管理当成一种制度性的活动持续的去开展，没有成为成本管理体系的日常活动。结果导致降低成本后的.反弹，“胡汉三又回来了”。这种“只打江山，不守江山”或“守不住江山”的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”，不能让“胡汉三总回来”。只有做到了降低、保持;再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。 　　由于市场经济的深化和竞争的加剧，现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义，这种认识在中国企业界是普遍的，“成本是一个永恒的主题”，无论是外资、合资、国企还是私企，都有这样的认识，这是一个良好的开端，但这种认识还处于思想的启蒙期，真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都没有应用;很多企业还没有专门设立成本管理的职能部门;从“51JOB”和“智联招聘”等招聘网站也可以看出企业很少招聘成本管理人才;很多企业对居高不下的成本束手无策等等。这些现象都可以表明目前企业在成本管理和降低成本方面还是在酝酿，没有有效地去实施管理和控制。不信企业可以自问：抓成本都体现在哪儿了?都开展了多少成本管理活动?抓成本的结果如何?成本降低了多少?发挥了多少成本优势?竞争力提高了多少?给顾客带来了多少价值?…… 　　 二 在成本上有想法的多，行动很少 　　 三 想管的人多，会管的人少 　　绝大多数企业的高层领导除对成本的认识有局限性外，还是想管成本的，成本管理部门和财务部门也想把成本管好。但是，节省成本和控制成本还没有形成企业文化，大家的成本意识和能力还不是很强，对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事，与自己无关，加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训，成本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，这样就导致了想管也没有人会管的局面。 　　 四、思维定式和决策习惯 　　中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。

变革管理的八个步骤：1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制1. 变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。2. 企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种"变革是死，不变也是死"的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，"变革可能失败，但不变肯定失败"。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理的八个步骤：1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制1. 变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。2. 企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种"变革是死，不变也是死"的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，"变革可能失败，但不变肯定失败"。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理的八个步骤：1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制1. 变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。2. 企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种"变革是死，不变也是死"的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，"变革可能失败，但不变肯定失败"。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

　　导语：变革管理的内容包括哪些方面?变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 　　温馨提示： 　　变革管理要处理好两个关系 　　 首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。 过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 　　 其次是体制塑造和人的塑造相结合。 管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功;只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。 　　变革管理的内容包括哪些方面 　　1.战略变革 　　转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。 　　2.结构变革 　　企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的"。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。 　　3.技术变革 　　技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 　　4.流程变革 　　传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。 　　5.企业文化变革 　　企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。 　　内容推荐： 　　变革管理的三项基本方法为： 　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 　　二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。 　　三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

华为经过持续的管理变革， 已经取得明显的收益， 体现在绩效指标良好， 建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上， 人均效益明显提升， 利润率保持领先。 M 合作伙伴:说实话和你们合作， 就是因为被你们这套 ipd 流程打动。 B 电信认证团： 你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5 级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社： 比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会 政治动荡（ 社会 矛盾泛滥、 物质心理失衡、 利益格局调整， 政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势， 金融汇率股市， 融资政策与工具， 全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、 技术一日千里， 信息工具革新， 人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化， 需求细分深化， 对手伙伴频变， 产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去， 就会进入-----死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年， 近一半在榜上消逝） 在企业丛林中， “能生存下来的并不是最强壮的， 也不是最聪明的， 而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。 实现客户价值是华为存在的唯一理由。 质量好、 服务好、 运作成本低、 优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化， 而是通过和周边伙伴密切合作， 共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论， 以最简单最有效的方式， 来实现端到端流程贯。 这个端到端， 就是客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、 组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进： ……组织： 通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、 组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、 效率高） 基于端到端流程框架， 华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程： 市场管理（需求管理、 市场与组合分析）、 产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、 集成供应链（BOM、 ISC、 采购管理）、 客户服务（第三方满意度） ……IT 与流程（数据中心， IT 策略规划） ……财务（账务体系， 海外财务） ……人力资源（Hay 项目、 组织设计、 考核及资源池） 在组织、 流程、 IT 方面， 华为从 1998 年以来， 开展了一系列重要的管理变革， 主要目的是提升对客户需求的理解、 实现、 交付能力。 华为公司 IT 发展历程: ……自行开发（管理信息系统、 局部业务、 最动化） ……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、 人力资源管理系统） ……全面建设（IT 战略规划、 业务变革 IPD/ ISC/财务四统一， 企业数据中心、 数据仓库、 WEB 应用平台） 1998 年， 华为就进行了 IT 战略规划 ……业务愿景与策略 ……IT 愿景与策略 ……企业 IT 架构 ……IT 规划 如今的华为流程和 IT 取得了巨大的成功 变革管理体系组织： ……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、 规划层、 执行层 （分领域）） ……成立 BPE/FPE 负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门）， 负责流程建设与管理、 IT 需求分析与管理等， 网络遍及各分支机构。 ……成立公司级的变革项目管理部(PPMD) ……成立业务信息管理部（BIE） 变革工作流程: ……借用了宏观 IPD 的流程思路， 有需求管理流程（RM）、 变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）， 设置 DCP 点。 ……PMOP 流程分概念、 计划、 开发、 验证、 推行、 生命周期六个阶段。 其中验证阶段有流程的试点， 类似于 Beta 测试。 流程文件评审的责任体系： ……在流程开发过程中， 不同层级的流程， 和系统设计一样， 分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、 指导书和模板等， 由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE） ,组织业务变革管理团队和 IT 团队， 以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理） 流程文件会签上网责任体系: ……不同层级的流程由流程的 owner 审核发布申请审核（产品线总监、 体系总监） ……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it 体系） ……文件会签（评审组织） ……文件批准（BT&IT MT 主任） 文件的起草、 组织评审、 发布后的文控由实体组织来完成， 管理团队主任来审批， 流程 owner来发布申请审核， 不会仔细看流程的内容， 对其不负责。 流程稽核与审计: ……流程适用性的审视:每年， 识别出继续使用的流程、 需要优化的流程、 需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。 ……流程执行情况审计： 质量部负责， 对本业务领域流程进行例行审计， 重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题） ……流程绩效评估: 流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估， 并指出改进机会。

　　导语：变革管理心得经验分享。体系要来自于实践，来自于工人的操作，这样，它才是真正实用的体系。管理变革经验分享仅供参考学习。 　　变革管理心得经验分享 　　第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。企业经营将由“机会导向”转为“能力导向”;从“规模至上”转为“效益至上”;从“稳态经营”走向“转折经营”;从“企业价值”延升向“社会价值”。 　　第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪;与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴;找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。然后实行变革创新，最后是最佳实践。 　　第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么?我们的核心优势是什么?把简单的事情天天做好就是不简单。超出客户期望的服务才能让客户满意，优质服务的前提是对客户需求的准确把握，客户的满意不是在于你做了什么，而是客户感知到了什么，要让服务标准化、流程化、常态化，而不仅仅依赖个人的力量，最好的服务是真情、用心。还要明白我们的动力来源于哪里?我们的能力与对手有什么区别?我们能为客户提供的独到价值有哪些?人们对我们的品牌联想到的是什么? 　　第四、系统竞争，过程好结果才会好，慎防顾此失彼，防止短板效应;学习华为集团鼓励人人当雷锋，但决不让一个雷锋吃亏的企业文化。核心劣势，防止乘零效应;系统优化，防止摩擦效应。 　　第五、知行合一，想的与做的一样好。一个企业有了发展的战略，只是说明定出了做正确的事情的方向，而要把事情做好就要靠执行。执行力等于职责的理解力、管理的操作力、方法的创新力、高层的理念、中层的技能与基层的习惯之和。执行力是组织的系统工程，那么，靠什么来提高执行力呢?靠的.是信念和信仰、培训和工具。“工具”包括目标科学、职责清晰、制度、流程、考核、激励、能力的提高等等。 　　第六、持续发展，永续经营的能力，笑到最后剩者为王。例如：价值观共识，讲诚信是关键;再如：机制的保证，民营企业上市的目的就是将一个民营企业家族化的公司转型为规范化的公司。持续发展另外的关键点在于学习与适应，要与时俱进。 　　第七、研究过往企业失败的原因，研究失败更有价值。 　　变革管理心得经验分享 　　战略制定必须遵循三大核心。 　　1、特色，就是以独特性赢得顾客，提供特殊产品服务、满足特殊消费群体、特殊途径满足顾客，如“王老吉”，提供的是有特色的凉茶。 　　2、取舍，就是权衡利弊作出选择，君子有所为有所不为，鱼和熊掌难兼得，和谐共生留余地，如万科，专攻居住式房产而成为中国当今房地产业的龙头老大，这就是“取舍”。 　　3、组合，就是环节配合整体最优，产业组合协同效应、市场网络协同效应、资源竞合协同效应。最后，进行战略实施，进行资源计划的分配，组织结构的设计，战略跟踪调整。 　　建设一支良好的能给企业带来超值绩效的员工队伍有七个步骤： 　　1、搭平台，制度留人比感情留人更长久; 　　2、给掌声，物质激励与非物质激励结合，正激励与负激励结合; 　　3、分钱财，钱聚人散，钱散人聚; 　　4、另眼看，有用的就是人才，英雄不问出处; 　　5、造风景，营造独特的文化氛围感动员工; 　　6、抓培训，不怕慢就怕站，找到路就不怕路远; 　　7、找外援，造船不如买船，买船不如租船，“不为其有，只为其用”。

组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。　　组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。　　组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。特征　　组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征：　　1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。　　2.组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。　　3.组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。组织发展　　4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。　　5.组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。　　变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部组织架构、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。变革管理的八个步骤　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事　　5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进　　6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策　　7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制

经过Prosci变革管理认证课程学习，收获颇丰，罗列总结下个人收获。 3天课程的信息量相对较大:从变革的概念、价值、个人变革模型、变革管理流程、变革管理计划等多个方面展开。同时带上自己的变革项目，从头至尾运用Prosci的方法来实施一遍流程，可谓理论指导实践，实操着变革项目走了一遭。深刻的体会到：变革是有策略的，变革是有步骤地，变革是需要管理的。 一、知识收获 印象中比较深刻的是两个知识点:ADKAR个人变革模型&变革阶段3-巩固变革 1、ADKAR，是个人变革的模型， 环环相扣且必须按照从上至下的次序，这个模型和教练技术里面的“逻辑层次”有异曲同工之处，组织变革过程中不可忽略的环节就是对于个人的变革影响，变革必须从最小单元做起，然后再扩散到整体，从局部到全面。组织想要变革成功必须从个人改变开始。 如何让个人的改变成功呢？ADKAR 变革模型就是在这种背景下生成的。个人在发生转变是会自然产生相对应的阻抗力，无论是发展还是纠错，变化对于个人而言都是一个不安全的状态，ADKAR从认知-渴望-知识-能力-巩固5个层面分别提供了方法论，具体指导，注意事项和最佳实践。 2、巩固变革，是变革管理的最后一个阶段，PROSCI内关于这个阶段系统的提出了：搜集和分析反馈、诊断差距和管理阻力、执行纠正措施和庆祝成功3个具体的实施方案以及系列步骤，具有实操指导性。这个环节异常关键，否则“一夜回到解放前”，没有变革后的巩固措施，一切又会回到原状，无论是组织还是个人，旧有的惯性力量足够强大。 这两个知识点是个人印象最为深刻的部分。当然，课程中对于项目管理和变革管理在技术和人员层面的区分；发起人的重要性；系列评估方式等知识和工具的输入，都让变革管理在实施环节变得更容易落地和便于操作，是变革从业人员不可或缺的体系框架。 举例： 变革管理VS项目管理 PCT能力指标 在整个项目过程中，定期监控PCT 三个指标的变化情形，掌握项目状态，确保项目有序的前进，直到项目最终安全落地。 Prosci 利用三个指标来验证项目是否成功落地 二、主观感受 认证课程设置为3天，课程环节的时间设置相对灵活，留有较大一部分时间给学员转化知识点，运用PROSCI的工具方法，结合自己的变革项目进行转化，最后一天会进行项目的展示汇报。所以说，3天就得将这套系统的方法论至少做1轮以上系统的咀嚼。这也符合成人学习金字塔的理念，主动学习的转化率最高，学习效果最佳。当然，学习压力也较大：整个学习过程中不断植入专业术语和概念，不断的结合项目案例进行场景转化，不断对启发点进行思考探索。——— 三、启发思考 这样的烧脑过程对个人对于变革项目的认知有很多新的启发和思考：在巩固环节和PMP收尾阶段，这两个过程组中有很多工具和方法可以交叉联合，结合具体项目灵活应用。 Prosci这套方法论在提炼上有很多可参考之处，这种结构化的方法和工具的萃取、呈现方式有诸多可学习，参考的地方。 四、行动计划 1、教材书籍的阅读，熟悉知识点、概念、框架，输出内部分享的材料，并进行内部分享 2、结合实际工作，在Case中适时导入Prosci的概念和方法，进行咀嚼、打磨、验证 3、尽可能多的拓宽与这个领域专家的学习和交流，深入概念的理解 4、动员更多的同行伙伴参与这门系统课程的学习，目前国内专业的变革管理从业人员数量不多，但大大小小的变革项目几乎每天都在上演，期待更多人掌握这套方法论，创造实在的变革成果！！！ Prosci方法论以及系列工具，确保变革项目按照结构化的流程有效实施，同时给予一定的弹性建立个性化的策略：识别挑战风险，跟踪变革状态，量身定制变革策略，有效进行阻力管理，大大提高变革成功的概率。

　　导语：如何做好项目变革管理?“项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”我认为，变理想为现实、化抽象为具体，是对项目管理的精辟总结。做项目就是一个实现理想的过程，从抽象到具体就好比从图纸到盖楼房的过程。 　　如何做好项目变革管理 　　项目管理的核心我认为是成本、进度和质量，这三点其实说起来也简单，但对项目经理的各方面的要求是很高的。项目经理的注意工作是：沟通、沟通、沟通;可以见得沟通对项目经理是有多么重要的;项目经理是整个项目的核心，他可能不是技术最好的，但他的作用比一个优秀的技术人员意义要大的多，在项目中如果没有一个良好的中间沟通环节，可以预见这个项目的最终结果，不是客户不满意就是公司内部不满意;但如果项目真正的做到各个干系人都满意，对项目经理(无论是新手还是经验老道)都是一个十分大的挑战。 　　员工是否配合变革。 　　除了决策，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的.，而且符合程序正义时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该向员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。员工愿意改变的原因包括顺从公司命令、追随他们尊敬的人，以及支持他们真心相信的变革，越后面的原因，员工对变革的承诺越高。 　　变革是否具有加分效果。 　　这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定做到。许多公司进行变革是因为追随最新流行趋势、某位主管的个人偏好等。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。变革程序是否符合变革需求。有些变革复杂且难以预期，例如，公司进入电商市场，有些变革则比较简单，例如，办公室改用新软件。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为。 　　公司系统是否准备好迎接变革。 　　变革失败的一个常见原因是缺乏系统性，公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。 　　领导者是否支持变革。 　　变革能否成功，领导者扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，领导者只需发挥帮衬效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作方式，不只组织，领导者本身也需要变革。 　　注意： 　　“项目管理就是在复杂多变的环境中如何做好一件事!”项目运作和实施的环境相当复杂，项目的成败受到政治、经济、文化、环境等诸多方面因素的影响，项目一启动，变化就随之而来，几乎没有几件事情能够严格按照最初规划的理想情况执行。项目管理者的责任就是在不断变化的动态环境下维持各方利益的平衡和关系的稳定，维持资源、资金的平衡，维持时间、成本和质量的平衡，营造一个项目能够顺利执行的良好环境。

变革管理就是执行力！ 最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花了乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。一、什么是变革？ 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！1、什么是管理变革？ 对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。 或许有些复杂，管理变革的全过程可以用SOR模式看得更为直观：2、为什么进行管理变革？ 无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。2.1管理变革的驱动力 内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。2.2管理变革的发动者 尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是：3、管理变革变革什么？（7项内容） 管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处），一下子很难搞清楚变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切： 这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容： 值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：“四变量模式”指明的变革内容将是： 为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：4、管理变革有哪些类型？ 并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。当然，也可以做进一步的类型划分：5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核） 我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。 有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）>为变革所付的代价 这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。 尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：6、组织生命周期与管理变革 每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经过一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。6.1组织生命周期阶段及特点 有点象产品生命周期（PLC），典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。 6.2不同阶段的管理变革重点 由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。二、什么是变革管理？ 尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！1、变革管理是什么？ 变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。2、变革管理的独特之处在哪里？ 静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。2.1变革管理的2个特点 变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。2.2变革管理VS日常管理 日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。2.3变革管理VS项目管理 项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。什么是营销变革管理 关于什么是营销变革管理这个定义，如果用一个形象的说法，那就是持续高增长之道。现在企业都面临着销售增长不力的问题，面临着许多的困局，用传统的营销手法已经是不能解决问题了，怎么办？最简单的说法就是要改变，要变革，但我们知道变与变革在中国的词典里是二个完全不同的词，是二个内涵完全不一样的词，前者说的是一个自然界的普遍规律，那是在营销中没有具体实际内容的，最多是一个原则，而变革则是一个完全可以实践的词，在营销的具体工作中，关于营销变革管理，我们的定义是；在营销战略的指导下，在对营销体系内与外的各个要素即趋势，竞争，领导，整合，结构，增长，价值，规则，营销战略等9个要素的整体思考下的营销持续增长之道。 那么，接下来，我们要思考一个问题，营销变革与营销战略是一种什么样的关系？这个问题直接的决定了这二种理论的核心价值，因为我们知道营销战略是一个很重要的职能战略，是在企业总体战略指导下的营销活动的最高思维，但是事实上，在我们大量的咨询实践中，营销战略的理解只是一些东拼西凑的营销思考，基本上缺乏一个内在的系统化的逻辑。这就是给我们留下了一个缺陷，因为，如果一种营销战略报告没有内在的逻辑联系，那么它将如何的去指导营销实践呢？如果战略的问题在我们的心中没有一个很清醒的认识，那么将如何去指导我们的营销实践呢？但是在我们多年的营销战略咨询中，我们很少能够找到一家公司对营销战略的地位有一个很清楚的认识，这种严重的迷惑性的理解使得一种客观存在的营销战略将很难在实践中找到它的意义。 营销战略与营销变革的关系是系统与核心的关系，是整体布局与关键行动的关系，营销变革是以营销战略为核心的，营销战略在营销变中是中心和协调各个要素的关系的作用。

这些年来，我国企业生存环境变化越来越快，越来越复杂，全球化、信息化的发展，买方市场的形成，海外兵团的威胁和微利时代的到来使中国企业面临很大压力，企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化。市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理新的内容、方式和手段，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的变革。 但企业必须对变革的复杂性、艰巨性保持清醒的认识，因为，变革对企业来讲，一般都是一次影响深远、意义重大的创新活动。成功的变革需要有效的变革管理为保障。企业为了取得变革的最终胜利，必须加强对变革管理的认识，提升变革管理的能力。 1、什么是变革 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 2、什么是变革管理变革管理是指对变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。 3、为什么要进行变革管理 尽管变革是容易理解的，并且令人激动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10%），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。 变革确实存在风险的，然而企业最大的风险就是不变革。一般来讲，推动企业迈上变革之路是企业内外部两种驱力的综合。外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，包括政府的法令与规章、经济形式、科技发展、文化演进、市场竞争、突发事件、产业链聚散等；内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量，包括企业战略改变、资源调整、制度滞后、员工的态度、引进新技术和新方法等。 4、变革管理的特点 本质上讲，变革的过程是个创新的过程，它不同于日常管理那样按部就班和有条不紊，变革管理经常充满激情和遭遇意外风险，你不确定将会发生什么。而且，如果只有少数人参与其中，那么变革实际上将无法进行下去。因此，变革管理有其自身的特点： 变革的特点 变革管理的特点 变革过程不确定 变革管理不能通过“命令-执行-检查”的机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。传统的管理模式无法适应变革管理的需要 变革需要全体员工的参与、积极性和创造性 需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。单凭领导的决策无法奏效。 5、何时进行变革我们周围有太多的变革遭遇失败。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。 尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否发展成熟： ☉企业成员认同感下降，不认同企业的价值和远景，私心大于公益； ☉组织不同部门的冲突加剧，部门本位主义取代团队合作； ☉组织决策权利集中在少数高层，大多数成员无力改变现状，得过且过； ☉组织既得利益者排斥新技术和新知识； ☉组织思考模式僵化，对变化反映迟钝，思维同质化； ☉组织缺少前进动力，沟通和激励机制失效； 从企业成长的角度看，企业在不同阶段遇到危机时会有不同的变革。 特征 背景 面临危机 解决思路 第一次变革 从个人化到职能化 创始阶段常感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 领导危机 适度分权；职能部门规范化 第二次变革 从职能化到功能分层 消费者逐步出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权、分权危机） 企业内部功能的分化和整合 第三次变革 从功能分层到产业决策 随着投资多元化和大量的兼并，企业的组织规模逐渐膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织一是从以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 6、变革管理的关键因素 统计数据表明，变革不成功的主要原因有企业内部习惯的阻力（60%）、现有体制的限制（43%）、领导层的决心不足（38%）。变革的阻力通常来自组织抵制和员工的抗拒，组织抵制主要原因是群体惯性、结构惯性、有限的变革点；员工的抗拒主要原因是对未知的恐惧、害怕失去既得利益、怀疑变革的效果等。 大量的经验和教训表明，要想克服观念、习惯、能力和其它未知的挑战，取得变革管理的全面胜利，以下几方面因素至关重要：认识到变革需要、最高层领导的信心和决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。 7、变革管理的步骤与风格 变革管理的难度，在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排。我们承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制的，但是在一般情况下，变革管理的步骤如下： 另外，在不同的情况下，企业应选择不同的变革管理风格： 风格 方法 优点 缺点 适用情况 教导 采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致 能够克服信息不足，利用群众的参与 耗时；方向性不明 循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革 参与 参与变革过程，团队管理变革 保持决策的控制，提高决策质量 耗时 干预 由变革机构来协调，分派变革任务 指导/控制变革过程 下属感觉被操纵 渐进式变革或无危机的转型型变革 命令 利用权威规定变革方向和方法 明确、迅速 难以取得认同 转型型变革/危机 总的来讲，如果企业在变革时真正能够按照以上步骤和风格要求进行，最终一定会取得变革的胜利！ 【咨询案例】 我们的客户是一家管制行业的大型国有企业集团的省级公司，随着国家对该行业管制的逐步放开，和主辅分离、主多分离政策的逐步明确，2004年，客户实施新的经营管理模式变革，由于面临从体制、战略到组织、文化等诸多转变的压力，希望我们为其提供变革实施方面的帮助。 我们了解到，客户在变革管理中采取了命令式风格，利用权威明确、迅速变革方向和方法，适用于转型期变革；同时利用建制调整赋予的自主权，把握了变革的适宜时机，在企业尚未面临迫在眉睫的直接竞争时，可以从容把控变革进程，总体看来是成功的。 同时，我们也发现，客户在变革的实施过程中确实存在一些问题，需要引起高层的重视并及时解决，例如在构建愿景规划、在组织内沟通等步骤上做的还不够好（见下表）： 经过全面的调研分析，我们认为： ☉客户应继续保持坚定、快速的变革节奏，并成立专门的跨部门机构负责指导整体的变革工作； ☉经营管理模式的转变即将进入深化和攻坚阶段，此时高层领导必须保持对变革目标和方向的坚定信心，坚决推进变革进程 ☉保持一定的变革推进速度对于保持势能、冲破阻力非常重要； ☉高层领导应明确变革愿景，加强内部沟通，协调部门运作，指导整体变革工作。 同时，我们为客户提供了系统的变革管理建议，在某些方面还提供了具体的变革实施方案，目前客户正按照这些建议和方案展开行动，效果反映良好。

　　变革管理是一个涉及改变的系统过程，来自结构的观点和单独层次。变革管理要遵守的原则有哪些呢？下面是我为大家整理的变革管理要遵守的原则，欢迎参考~ 　　变革管理要遵守的原则 　　1.变革管理中“人性化的一面” ; 　　2.从最高领导者开始; 　　3.将各个层面的.员工都带动起来; 　　4.将企业变革正规化; 　　5.培养主人翁意识; 　　6.及时、有效地沟通信息; 　　7.对公司文化进行评估; 　　8.明确地阐述企业文化; 　　9.作好准备迎接突发状况; 　　10.看重与个人的交流。 　　拓展阅读： 　　 变革管理八个步骤 　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟 　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战 　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标 　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。 　　5、授权他人按远景规划行事，消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。 　　6、计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进，实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员。 　　7、巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。 　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。

这个课题太大了变革管理分很多，如流程的变革、人资的、中高层管理的等等

　　导语：变革管理有哪些存在问题？随着经济的快速发展，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。 　　变革管理有哪些存在问题 　　一 成本管理运动多，持续性的活动少 　　企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，又进入了能降低不能保持的误区。一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了， “刀枪入库、马放南山”。把成本管理活动当成一种降低成本的运动，在成本降下来以后就放松甚至停止对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，没有把成本控制和成本管理当成一种制度性的活动持续的去开展，没有成为成本管理体系的日常活动。结果导致降低成本后的反弹，“胡汉三又回来了”。这种“只打江山，不守江山”或“守不住江山”的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”，不能让“胡汉三总回来”。只有做到了降低、保持;再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。 　　二 在成本上有想法的多，行动很少 　　由于市场经济的深化和竞争的加剧，现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义，这种认识在中国企业界是普遍的，“成本是一个永恒的主题”，无论是外资、合资、国企还是私企，都有这样的认识，这是一个良好的开端，但这种认识还处于思想的启蒙期，真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都没有应用;很多企业还没有专门设立成本管理的职能部门;从“51JOB”和“智联招聘”等招聘网站也可以看出企业很少招聘成本管理人才;很多企业对居高不下的成本束手无策等等。这些现象都可以表明目前企业在成本管理和降低成本方面还是在酝酿，没有有效地去实施管理和控制。不信企业可以自问：抓成本都体现在哪儿了?都开展了多少成本管理活动?抓成本的结果如何?成本降低了多少?发挥了多少成本优势?竞争力提高了多少?给顾客带来了多少价值?u2026u2026 　　三 想管的人多，会管的人少 　　绝大多数企业的`高层领导除对成本的认识有局限性外，还是想管成本的，成本管理部门和财务部门也想把成本管好。但是，节省成本和控制成本还没有形成企业文化，大家的成本意识和能力还不是很强，对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事，与自己无关，加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训，成本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，这样就导致了想管也没有人会管的局面。 　　四、思维定式和决策习惯 　　中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。

这些年来，我国企业生存环境变化越来越快，越来越复杂，全球化、信息化的发展，买方市场的形成，海外兵团的威胁和微利时代的到来使中国企业面临很大压力，企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化。市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理新的内容、方式和手段，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的变革。 但企业必须对变革的复杂性、艰巨性保持清醒的认识，因为，变革对企业来讲，一般都是一次影响深远、意义重大的创新活动。成功的变革需要有效的变革管理为保障。企业为了取得变革的最终胜利，必须加强对变革管理的认识，提升变革管理的能力。 1、什么是变革 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 2、什么是变革管理变革管理是指对变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。 3、为什么要进行变革管理 尽管变革是容易理解的，并且令人激动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10%），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。 变革确实存在风险的，然而企业最大的风险就是不变革。一般来讲，推动企业迈上变革之路是企业内外部两种驱力的综合。外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，包括政府的法令与规章、经济形式、科技发展、文化演进、市场竞争、突发事件、产业链聚散等；内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量，包括企业战略改变、资源调整、制度滞后、员工的态度、引进新技术和新方法等。 4、变革管理的特点 本质上讲，变革的过程是个创新的过程，它不同于日常管理那样按部就班和有条不紊，变革管理经常充满激情和遭遇意外风险，你不确定将会发生什么。而且，如果只有少数人参与其中，那么变革实际上将无法进行下去。因此，变革管理有其自身的特点： 变革的特点 变革管理的特点 变革过程不确定 变革管理不能通过“命令-执行-检查”的机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。传统的管理模式无法适应变革管理的需要 变革需要全体员工的参与、积极性和创造性 需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。单凭领导的决策无法奏效。 5、何时进行变革我们周围有太多的变革遭遇失败。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。 尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否发展成熟： ☉企业成员认同感下降，不认同企业的价值和远景，私心大于公益； ☉组织不同部门的冲突加剧，部门本位主义取代团队合作； ☉组织决策权利集中在少数高层，大多数成员无力改变现状，得过且过； ☉组织既得利益者排斥新技术和新知识； ☉组织思考模式僵化，对变化反映迟钝，思维同质化； ☉组织缺少前进动力，沟通和激励机制失效； 从企业成长的角度看，企业在不同阶段遇到危机时会有不同的变革。 特征 背景 面临危机 解决思路 第一次变革 从个人化到职能化 创始阶段常感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 领导危机 适度分权；职能部门规范化 第二次变革 从职能化到功能分层 消费者逐步出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权、分权危机） 企业内部功能的分化和整合 第三次变革 从功能分层到产业决策 随着投资多元化和大量的兼并，企业的组织规模逐渐膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织一是从以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 6、变革管理的关键因素 统计数据表明，变革不成功的主要原因有企业内部习惯的阻力（60%）、现有体制的限制（43%）、领导层的决心不足（38%）。变革的阻力通常来自组织抵制和员工的抗拒，组织抵制主要原因是群体惯性、结构惯性、有限的变革点；员工的抗拒主要原因是对未知的恐惧、害怕失去既得利益、怀疑变革的效果等。 大量的经验和教训表明，要想克服观念、习惯、能力和其它未知的挑战，取得变革管理的全面胜利，以下几方面因素至关重要：认识到变革需要、最高层领导的信心和决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。 7、变革管理的步骤与风格 变革管理的难度，在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排。我们承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制的，但是在一般情况下，变革管理的步骤如下： 另外，在不同的情况下，企业应选择不同的变革管理风格： 风格 方法 优点 缺点 适用情况 教导 采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致 能够克服信息不足，利用群众的参与 耗时；方向性不明 循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革 参与 参与变革过程，团队管理变革 保持决策的控制，提高决策质量 耗时 干预 由变革机构来协调，分派变革任务 指导/控制变革过程 下属感觉被操纵 渐进式变革或无危机的转型型变革 命令 利用权威规定变革方向和方法 明确、迅速 难以取得认同 转型型变革/危机 总的来讲，如果企业在变革时真正能够按照以上步骤和风格要求进行，最终一定会取得变革的胜利！ 【咨询案例】 我们的客户是一家管制行业的大型国有企业集团的省级公司，随着国家对该行业管制的逐步放开，和主辅分离、主多分离政策的逐步明确，2004年，客户实施新的经营管理模式变革，由于面临从体制、战略到组织、文化等诸多转变的压力，希望我们为其提供变革实施方面的帮助。 我们了解到，客户在变革管理中采取了命令式风格，利用权威明确、迅速变革方向和方法，适用于转型期变革；同时利用建制调整赋予的自主权，把握了变革的适宜时机，在企业尚未面临迫在眉睫的直接竞争时，可以从容把控变革进程，总体看来是成功的。 同时，我们也发现，客户在变革的实施过程中确实存在一些问题，需要引起高层的重视并及时解决，例如在构建愿景规划、在组织内沟通等步骤上做的还不够好（见下表）： 经过全面的调研分析，我们认为： ☉客户应继续保持坚定、快速的变革节奏，并成立专门的跨部门机构负责指导整体的变革工作； ☉经营管理模式的转变即将进入深化和攻坚阶段，此时高层领导必须保持对变革目标和方向的坚定信心，坚决推进变革进程 ☉保持一定的变革推进速度对于保持势能、冲破阻力非常重要； ☉高层领导应明确变革愿景，加强内部沟通，协调部门运作，指导整体变革工作。 同时，我们为客户提供了系统的变革管理建议，在某些方面还提供了具体的变革实施方案，目前客户正按照这些建议和方案展开行动，效果反映良好。

1.变革管理中“人性化的一面” 　2.从最高领导者开始3.将各个层面的员工都带动起来4.将企业变革正规化5.培养主人翁意识6.及时、有效地沟通信息7.对公司文化进行评估8.明确地阐述企业文化9.作好准备迎接突发状况10.看重与个人的交流

当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈来愈无法适应经营环境时，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型。此为变革管理。有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。二、组织不同部门的冲突加剧。冲突造成的后果是：部门本位主义取代了团队合作。三、组织决策权集中在少数高层人员手中，大多数成员无力改变现况，便得过且过。四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认组织现况不好，发布原先被掩盖的不利讯息。二、改变：利用沟通引进学习型组织，使组织成员逐渐接受观念。三、 谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评价、行动方案与各种配套措施.

管理项目管理的变革管理就是要从思想上改变人们的想法，改进人们的生活意志，以及思想工作的变革。迭代也可以算作变革。关系呢，项目管理能够确保项目完成，变革管理能够提升项目成功

　　导语：变革管理需要具备哪些能力?市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理新的内容、方式和手段，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的变革。 　　变革管理需要具备哪些能力 　　变革的速度。 　　海尔的老总张瑞敏曾经说过这样一句话:“与国外跨国企业相比, 我们的规模, 技术等各方面差距都很大, 唯一的优势就是变化的速度。”这说明变革的速度已经为越来越多的企业所重视。英特尔公司的自我淘汰式的变革实际上是一种速度上的竞争, 在一个技术革新周期、产品生命周期越来越短的时代里, 变革的速度至关重要。在整个变革能力指标体系中变革的速度所占的比例为20%。 　　变革的创新度。 　　变革的创新度是指一个企业在变革的过程中是采用其他企业已经使用过的成熟的措施, 还是根据环境的变化和企业自身情况进行创新。例如在薪酬激励方面, 期权制度就是很好的一个变革创新。变革的创新度要求企业在变革的过程中不要人云亦云, 要在制度、管理等方面有所创新。企业变革的创新度在企业的变革能力指标体系中应占有20%的比例。 　　变革的灵活性。 　　变革的灵活性是指企业在变革的过程中能根据环境的变化状况适时地作出相应的反应。许多企业采用了渐变式和激变式两种方法进行组合方式的变革, 这实际上是一种变革灵活性的表现。而在企业变革的层次上, 成长期的"企业和成熟期的企业的变革内容层次明显不同, 需要企业在进行变革时灵活对待。变革的灵活性所占的比例为10%。 　　变革的领导与组织能力。 　　许多企业也曾想通过实施变革来摆脱困境, 也曾制定过比较完善的变革计划, 但在实施过程中由于对变革的难度和阻力考虑不周, 变革的领导与组织能力有限, 结果是很多好的变革措施落不到实处, 变革的效果自然大打折扣。因此变革的领导与组织能力也应该被纳入衡量企业变革能力的指标体系之中, 其比例为10%。 　　变革的维度。 　　变革的维度就是企业变革的内容层次的问题。它分为公司层次、功能层次和业务层次三方面的内容, 公司层次的内容包括企业战略前景规划、企业组织再设计、企业价值流再建、企业工作流程再设计等方面的内容, 在整个变革的维度中处于中心的位置。功能层次指与财务、营销等具体职能部门相关的变革活动, 而业务的层次则与具体的产品相关, 包括业务的增减组合等内容。变革的维度是一个企业变革的内容的协调和整合的问题。在整个变革的指标体系中其比例应为20%。 　　变革的态度。 　　变革的态度主要关注的是, 企业是以一种积极的态度或者是消极的态度来应对环境变化的问题。这里涉及到企业的文化, 即企业是处于不断变革的文化、还是努力维持现有的企业运作架构的问题。企业的应对层次分为三类：被动式变革、预测式变革和领导式变革, 很显然, 这可以说也是一个态度的问题。因此在一个企业里, 变革的态度至关重要, 它反应了一个企业对于变革的准备程度。如果我们确定以10分来衡量一个企业总的变革能力, 那么企业变革的态度将占20%的比例。

建立变革管理团队、制定变革计划、沟通和培训、逐步实施。1、建立变革管理团队：建立由高层领导和专业人员组成的变革管理团队，拥有足够的权力和资源来推动变革。2、制定变革计划：制定详细的变革计划，包括变革目标、实施步骤、时间表、资源分配、风险评估等内容，以确保变革的有效实施。3、沟通和培训：在变革前，需要与组织内部的员工和外部的利益相关者进行充分的沟通，让大家了解变革的目的和意义，获取支持和认可。同时，还需提供培训和支持，以确保员工具备应对变革的知识和技能。4、逐步实施：在变革过程中，需要逐步实施，分阶段地推进变革，以避免对组织的冲击过大。同时，还需不断监测和调整变革计划，以确保变革的方向和目标得到实现。

　　 一、变革的必要性 　　1、变革的动因：环境的变化、在技术和工作方法方面的变化、产品和服务方面的变化、管理及工作关系的变化、组织结构和规模的变化、并购后，与新的母公司结构和体系的整合产生的变化 　　2、变化的层次：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式 　　 二、变革的时机选择 　　1、提前性变革 　　2、反应性变革 　　3、危机性变革 　　如何变革：分析现状，发现实质 　　 三、战略变革的模式 　　1、变革类型 　　2、变革的三个阶段 　　解体阶段：打碎旧事物。主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。 　　四项要求：①有一个导火索；②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；③外部人的介入；④权力结构的轮换。 　　变革阶段：建立新结构。涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。 　　重新巩固阶段：巩固或加固新的行为。 　　 四、战略变革的现实 　　1、战略模式的支持者 　　变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。 　　高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开； 　　2、抵制变革 　　变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响： 　　（1）生理变化。（2）环境变化。 （3）心理变化 　　变革会面临如下障碍： 　　（1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。 　　（2）私人障碍； 　　①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 　　变革会面临如下障碍： 　　（1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。 　　（2）私人障碍； 　　①习惯；②变革对个人收入的.影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 　　3、克服变革的阻力 　　在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： 　　（1）变革的节奏 　　（2）变革的管理方式：鼓励冲突领域的对话；与员工进行就变革的原因、预期结果和可能的后果进行沟通；提供针对新技能和系统应用的学习课程；鼓励个人参与等 　　（3）变革的范围

　　导语：变革管理有何意义?变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 　　变革管理有何意义 　　世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。 　　20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。 　　另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。 　　这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。 　　变革成功关键法则： 　　1. 从最高领导者开始，指定所有领导者都必须以身作则，公司一定要改变才有希望，先制定整个改革策略、制定短、中期明确目标、制定公司愿景使命，并以集团的『诚信.务实.创新 』做为子公司的生产管理经营理念，逐渐展开整个变革计划方案。从最迫切的生产现场管理开始执行，在变革的实施中，明确指定内部各层级的领导者应配合公司政策，再将执行的责任层层下放，才能自上而下地顺利进行。 　　2. 实施教育训练，在公司内部的每一个层面上，透过培训教育疏导沟通变革的目的且指定领导者必须从公司愿景出发开始，严格执行自己的使命，每月透过经营会议追踪，让变革落实达成，决不懈怠。 　　3. 组成紧密协同工作的管理层团队，团结一致形成一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来文化和员工行为的转变，有助于个人和公司成长。 　　4. 全力推进变革的工作流程，将旧有浪费很多资源的生产现场工作流程，经过顾问的指导重新布置规划，无尘室新生产线厂房，焕然一新创造员工对公司的士气与信心，让每位员工落出笑容，表现出努力必达目标的决心，至于少数对于变革尚不很清楚或有引起负面效应之抗衡心理，都一一化解并疏导关心沟通心理上的.不平衡，让改革无障碍更顺利的进行。 　　5. 实施绩效奖金管理办法，全力推动员工改善提案制度，奖励改善效益，利用成果分享发表会，表扬优秀员工，才能让员工广泛体现出来，改革创新所带给他们获得的利益奖金和成长，带动整体员工的一股士气。 　　6. 适才适所的人才安排，经过专业测验及训练，重新安排工作职能，将对的人摆在对的位置，作对的事(DO the right thing)。改革当中曾遭遇到最大的异动事件，就是将原吹瓶主管调到充填单位当主管，一时引起轰然掀波，有一位资深现场主管公然抗衡，将生产线中的吹瓶作业关键制程，摆明停滞状态，让交期大大延误，最后经过顾问疏导重新指挥安排，亲身指导主管吹瓶工程作业方法，化解危机。 　　教导改善技巧和工作分解的知识传承下去，最后延伸到其他制程也模仿相同作法，发挥员工全员参与创意新方法，提高产品的良率高达98%以上，产能效率大量提升到99%以上。 　　7. 改善现场耗用人力最大，资源浪费损失的频颈站，采用手工瓶检回收制程作业，应用省人化的作业及IE工业工程手法改换半自动化来回收，一日人工全检废瓶回收量2500瓶提升到5000瓶，最高可使成品产量提升到一天8000瓶的目标。 　　8. 引进新设备、新工具、新作业方法，降低人员的疏失及管制不当的损失成本，改善各制程站的作业程序，制作新治具来提高产能，大量提高效能和效率，产品质量良率逐渐提升到98%以上。 　　9. 精心设计多能工的训练计划，培训出一批优秀的工程技术师及弹性生产支持的有效配合，创造出最大的人员利用率及人才养成库。 　　10. 落实标准化作业，严格管制与质量工程师的专业检测技术，大力提高公司的质量良率，使产品的稳定度更佳稳健，制程的直通率更高，缩短生产周期，最后客户交期准确率达100%，退货降到零目标。

　　变革管理的八个步骤 　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟 　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战 　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标 　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。 　　5、授权他人按远景规划行事，消除改革的.障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。 　　6、计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进，实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员。 　　7、巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。 　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。

　　导语：变革管理8大步骤介绍。历史环境中成长的企业主及企业管理者形成的思维定式和决策习惯是企业管理变革的最大阻力，要变革企业的管理模式，先得变革企业主和企业管理者的思维方式和决策习惯。 　　变革管理8大步骤介绍 　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。 　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。 　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。 　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事。 　　5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的"机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进。 　　6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策。 　　7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。 　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。 　　相关推荐： 　　变革管理要使用四大工具： 　　公司教育培训机构; 　　公司舆论宣传系统; 　　公司权力机构; 　　负责的顾问组织。

变革管理（Change management）是一个涉及改变的系统过程，来自结构的观点和单独层次。一个关于变革管理较为模糊的定义是：变革管理有至少3个不同方面，包括：适应变革，控制变革和影响变革。主动地处理变革方法处于所有三个方面的核心地位。对一个组织，变革管理意味着定义和实现程序和/或者在商业环境中处理变革的技术，和从变化的机会中获利。成功的适应变化对于一个组织的重要与他在自然界中的重要性相同。正像植物和动物，团体和个体都在自身不可避免的遭遇他们无法控制的变动情形中。越有效的处理变动，你就越有可能茁壮成长。适应可能包括建立一个在商业环境中关于回应变动的结构方法论（例如经济的起伏，或者竞争的威胁）或建立一个在工作场所中关于回应变革的应对机制（例如新政策，或工艺）。“变动的Paulson”的作者Terry Paulson引用叔父的教诲：按着马前进的方向骑最轻松。换句话说，不要与变动作对，试着利用这种变动。

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。企业变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

　　变革管理案例分析。企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。因为，变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。以下是我精心整理的变革管理案例分析，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　变革管理案例分析 篇1 　　供应链整合 　　供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。 　　典型案例： 　　收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。 　　点评： 　　从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。 　　变革管理案例分析 篇2 　　设计创造价值 　　通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 　　典型案例分析： 　　家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 　　点评： 　　很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 　　变革管理案例分析 篇3 　　很多公司陷入困境的根本原因不在于组织结构、首席执行官或员工，而在于群体组织和文化。所以在从破产的边缘重新走向兴盛的很多公司中，有一些是通过巧妙的财务融资手段获得成功，而另一些则是通过变革文化再次崛起。 　　因为在不同文化中工作的人会有不同的行为和表现，所以只有改变文化才能够促使每个人更有效率和更富建设性地完成任务。这种变化需要在客户和员工满意、质量和利润方面发动激烈的变革，才能重新获得社会各方面的信任。 　　目标一致 　　这有助于企业的变革应该从一开始就设定清晰的目标。企业的所有成员都要对核心目标达成一致共识。如果不能把大家最终都集中到变革上，那么企业将会付出昂贵的代价。 　　这个一致的目标还必须体现在企业的战略安排上，换句话说，企业文化变革的目标应该是企业战略的目标，所有的变革都是围绕着如何实现战略目标而展开的。 　　如果企业在战略目标上不清晰，或者没有明确的战略选择，员工对于战略目标的理解也不一致，文化变革就不会取得成效。 　　中国的改革开放之所以成功，首先应该归功于全体中国人对于“以经济建设为中心”这个战略目标的高度一致的认同，正是人们对于发展经济的渴望和追求，观念变革才取得了成效。 　　标杆学习 　　向身边的同事学习，向一切可以学习的人和事学习，在全公司展开标杆学习的热潮和组织氛围。文化变革需要有标杆企业作为参照，需要给员工明确的示范和标准，如果不能够寻找到学习的标杆，文化变革也无法进行。 　　华为为了改变自己，花了10年时间，请IBM咨询团队陪同华为一起成长。华为把IBM作为自己的标杆，并努力让自己接近IBM的标准，这10年的努力，的确让华为成长为一家具有国际竞争力的中国公司。 　　全员参与 　　文化涉及每个员工行为习惯和工作，因此必须全员参与才会取得成效。 　　通用电气的方式是从员工的培训开始，从员工的观念革命开始，再延伸到组织结构的安排，最后到员工行为习惯的调整。 　　这也启示我们，文化变革需要全员参与，需要企业在组织结构的设计上，在员工授权及发展中做出投入；需要创建一个组织氛围，使得员工可以很容易参与到企业的所有活动中，并能够在其中发挥各自的作用。 　　其实，能够让全员参与到企业的所有活动中，是文化变革成功的又一个关键要素。 　　质量先导 　　如果脱离了对于顾客质量的承诺，企业发展也就走到了极限。所以，如果说文化变革具有衡量标准的话，这个衡量标准就是产品质量。 　　文化变革在很多人看来是观念上的改变，的确是这样，但是观念需要体现在产品的质量上，企业文化变革才会落到实处并获得成效。因此，高质量的标准，并以此作为一切行为的先导是活的文化变革成功的最重要的要素。 　　目标一致、标杆学习、全员参与、质量先导这四个要素是文化变革的关键成功要素，但是我们也清楚，文化变革不是很容易做到的，也不是万无一失的；它要花费时间，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并时刻保持警惕；它还需要保持巨大的耐性和长期的维护。所以，在文化变革中要警惕以下问题： 　　设立成功样板是变革的关键，学会用获得的小小的成功去争取更大的工作成就。因此，要先从公司的小地方开始改变是必要的，然后再一步步扩大。中国的改革开放就是从四个经济特区开始，然后逐步推广到全中国的。 　　变革的支持者必须传递清晰一致的目标。如果他们不能传递一致的信息，并保持信息清晰和长时间占主导位置，文化变革可能只是一时的狂热。 　　当企业开始有了好的转机时，变革经常变得更困难。当变革有了初步的效果后，自满自足成为经常存在的危险，因此需要企业不断地设立更高的标杆来引领大家。 　　高管团队的稳定非常重要。如果高管团队不稳定，会带来短期行为，这不利于文化变革的实现。 　　保持良好的沟通。文化变革没有先例可循，每一个企业的变革都是以此独立探索的历程，所以需要企业领导者保持清醒的认识，和员工不断地交流，与外界不断地互动，并能够及时面对问题，解决问题。 　　变革管理案例分析 篇4 　　星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。 　　经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。 　　公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。 　　公司的高速发展靠的是务实高效的`战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。 　　在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。 　　他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。 　　这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。 　　公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。 　　分析： 　　1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。 　　答：星际公司采用了依附型经营战略。 　　所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。 　　对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。 　　如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。 　　2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？ 　　答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。 　　变革管理案例分析 篇5 　　某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 　　请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 　　(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 　　(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整合各种技术创造新产品的技能等方面。 　　变革管理案例分析 篇6 　　随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 　　如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 　　(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 　　(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 　　(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。 　　变革管理案例分析 篇7 　　某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。 　　其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔; 　　其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。 　　其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 　　请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 　　(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 　　(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 　　(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 　　变革管理案例分析 篇8 　　某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 　　请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 　　(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 　　(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 　　(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

这个问题问得太大了，想视企业的具体情况?改那些方面?想达到什么目标?????

企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为，为中国企业战略变革提供启示。 随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，做出分析。 一.建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 1.战略制定能力 (1)深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻认识克莱斯勒公司的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。 (2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。Intel的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时，就早早采取塑造Intel未来的行动。 (3)确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。格鲁夫在1986年为Intel建立“英特尔，微处理器公司”的新愿景，领导它全面退出存储器业务，进入微处理器业务。 (4)采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商--丹麦Oticon公司的首席执行官LarsKolind、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。 2.战略执行能力 (1)坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。世界著名零售企业--美国西尔斯公司首席执行官ArthurMartinez、荷兰飞利浦公司首席执行官JanTimer和Intel公司首席执行官格鲁夫是这方面的典范。格鲁夫还称之为“乱中求治”。 (2)积极重视管理沟通。格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件，在领导Intel1991-1995年的战略变革时更是加强了这项措施。 二.全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式 根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则;预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则;超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。 格鲁夫在管理Intel公司发生于1985-1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为Intel的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 三.在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1.协调新战略和资源的动态关系 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。Intel利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。 2.协调新战略和技术的动态关系 它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。英国Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。 3.协调新战略和结构的动态关系 成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务，总裁Gerstner决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献。 4.协调新战略和管理系统的动态关系 信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。Intel为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统。 5.协调新战略和企业文化的动态关系 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。Gerstner为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。 6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。 四.有机结合人力资源管理和企业战略变革 只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力;针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。 成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。格鲁夫则对Intel公司的中层经理尤为重视，非常注意和他们的沟通和对他们的教育。 五.培育、发展企业战略学习机制 企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。1987-1994年，国际著名服装公司--德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。 综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。欧洲著名企业战略学者JohnsonScholes认为，确保企业战略变革成功的关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。

　　任何一次转型或变革，都是企业文化重新塑造的过程。怎么样塑造企业变革管理能力？下面是我为大家整理的怎么样塑造企业变革管理能力，欢迎参考~ 　　怎么样塑造企业变革管理能力 　　 首先，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。 　　这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。 　　 第二，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。 　　比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的.思想意识及管理技能都提出了更高的要求。 　　 第三，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。 　　有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 　　 第四，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。 　　单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。 　　 第五，要明确企业的使命和核心价值观。 　　绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。

　　变革管理　　企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革未必成功，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。　　变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。　　管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。变革管理要处理好两个关系：　　⑴成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。　　⑵体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。　　变革管理往往经过以下八个步骤：　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟；　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战；　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标；　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事；　　5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进；　　6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策；　　7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程；　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。

　　导语：变革管理包括哪些内容?变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 　　变革管理包括哪些内容 　　流程变革 　　传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的.变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。 　　结构变革 　　企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。 　　技术变革 　　技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 　　企业文化变革 　　企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。 　　战略变革 　　转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

★首先必须明确变革的战略，也就是企业最终是为谁服务的，最终是要达到什么样的宗旨；★然后明确企业的变革目标，给企业变革以指引，避免为了变革而变革；★在此基础上合理选择企业的发展模式，既变革的道路选择，企业要选择什么样的道路，才不会在变革过程中迷失方向；★在变革目标，变革道路明确后，就需要制度随之创新，分别从组织模式、赢利模式与薪酬绩效等方面进行合理的匹配，不同公司匹配程度、匹配方式也不一样。6月29日—7月1日潘诚老师用了三天的时间为大家讲解《企业变革与管理创新》，课程思路清晰，举例非常的典型，用了很多好记易懂的话帮助大家理解，那么下面就让我们重温一遍第二天即6月30日的课程内容。课程内容1、良好状态：四种能力的均衡发展开创力引领力运营力影响力2、老板角色：个人中心组织为王老板在场，员工就会好好干（人管人）老板不在场，员工也能好好干（制度管人）老板定计划，员工按照计划干（计划管人）老板定目标，员工制定计划干（目标管人）老板定方向，员工形成团队干（文化管人）3、变革追求：世界级企业五大标准主营业务规模和盈利处于全球前列具有全球影响力和美誉度的品牌形象对行业技术和商业模式的创新有显著贡献拥有自己独特和可持续的战略和机制有高度职业化员工队伍，是社会道德榜样

　　导语：如何塑造企业变革管理能力?变革能力是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。今日企业最重视的高级管理者能力为何?在过去的十年，这些技巧有什么转变?而在接下来的十年，可能会有什么改变? 　　首先，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。 　　这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。 　　第二，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。 　　比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的思想意识及管理技能都提出了更高的要求。 　　第三，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。 　　有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的.人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 　　第四，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。 　　单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。 　　第五，要明确企业的使命和核心价值观。 　　绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。