零售管理

这个问题够官僚的~~

1"，我之前在终端上班就遇到过这种情况，这笔钱是可以查出来的，先联系POS机那边的人员，再去银行对，让顾客给你点时间。。。2： 你就直接和他说他现在的问题，给他设一歌目标，他要是把这些问题改了，他就会更出色，他要是不听话的话，就直接开了。作为终端人员，只会做销售是没用的，他只看见了眼前的优势，作为一个优秀的员工，是具有各个方面的，不管门店的经理在都是一样的。有那个时间去培养一个没什么目标的人，你还不如把那时间去培养一个新人。。这是我的建议，我现在终端做了3年了，员工我看的太多了，，，，

正所谓“衣食住行”，无论社会怎么发展，衣服是群众消费的刚需之一。现在开服装店的朋友越来越多了，但是人工对服饰进行库存管理和会员管理的话明显是不现实的，同时由于服装业零售管理的特殊性，其商品的分类很难管理，市场上的服装零售管理软件很难对尺码等等进行完善的管理。今天给大家带来，服装业零售管理软件应当需要具备什么样的功能呢？会员管理随着零售业的发展，以人为核心逐渐成为了零售业发展的重心，会员营销也被放在了重要的位置，服装业零售管理软件应当要具备会员信息管理的能力，可以建设完善的会员信息管理，可登记会员的等级，购买记录等等，同时可以针对会员的生日、节假日营销等等营销方式。商品管理就像我们刚才说的，服饰的分类是很难管理的，因为服饰包括了颜色、尺码、品牌、条码、吊牌等等信息，要进行批量管理，能够及时查询库存的数量，方面门店进行管理。进货管理服饰零售管理软件还需要能够对商品的进货、订单、入库、付款、退货等进行管理，如果是连锁门店的话，还需要具备有跨店查询库存和调货的功能。统计分析此外，服饰零售管理系统还要能够对门店的进销存的数据进行统计和报表分析，为店商提供足够的数据去支撑店家的经营决策。随着未来的发展，零售业对于大数据和智能化的依赖会越来越重，因为大数据可以支撑一家门店决策的优化和升级，而零售管理软件能够为大数据提供精准的数据来源，同时还能够有效的降低经营成本，提高竞争力，同时增加会员的黏性，未来，会有越来越多的商家需要他的。

零售管理之一，进销存，要懂得分析数据，基本的同比，环比，周转率，顾客转换率等，二，人员，要学会时间管理，人员工作安排，人员培训三，固定资产

零售管理硕士与mba区别如下：首先，报考条件不一样。零售业管理硕士只要符合国家统一的报考规定即可，也就是说，应届生与在职人员均可报考。报考在职研究生MBA必须是大学本科毕业后有3年或3年以上工作经验的人员；大专毕业后有5年或5年以上工作经验的人员；已获硕士学位或博士学位并有2年或2年以上工作经验的人员。其次，考试科目不一样。MBA入学考试要参加全国95所院校的联考，联考科目是政治、英语、与综合能力。第三，试题难度不同。一般来说，报考零售业管理硕士参加的全国统一入学考试英语、数学的难度要高于MBA，但由于近年来国内MBA报考人数直线上升，竞争也相应越来越激烈。

1、设立目标任务，管理者要按时制定目标任务，需要做的是仔细管理项目范围，实施变更控制流程，以确保变更在你可掌控的范围。一开始就要设定好预算，然后再去详细计算完成项目中的每个任务各需要多少资金，找出它们与原计划的出入之处。前提是确保对项目的清晰，以便于更好的为下属设立目标，颁布任务。管理者要时刻记得及时表扬和奖励下属所取得的成绩，根据他们各自的强项给他们分配不同的任务。最后还需要让他们知道任务的进展，真实地汇报，管理好上级对这个项目的期望值。2、有效激励沟通，沟通可以改善公司业绩，驱动企业成功。企业如果提出创新的战略主张，那么就需要全体员工积极进行创新性思考，彼此分享创新的观点。那么沟通的要素就是具有导向性、明确性和双向性，才会有效的保持互相传送信息的过程。此外需要具备聆听的技巧，认真听懂下属的需求。如遇到沟通不顺畅时，可借用非语言的沟通方式，缓解沟通的障碍。沟通的最大亮点就是与自身的情商结合，采取一些说话技巧更能促进效果。在保障工作正常运营的情况下，有效的激励话语、举动及利益，也是能够升华沟通的状态。3、快速核查进度，做为一个管理者，为了能将部门相关的资料信息更好传输出去，必须在审核中得出方法。在部门总结时，能够主控场面，快速捕捉到要点，及时进行对下属的建议。对于任务的审核，及时发现问题，并快速做出解决的举措，而不是盲目试探。如果管理者通过频繁开会来督促任务的进度，会极大减少下属的工作效率，对会议产生厌倦感。此外，如果管理者希望更好的进行监督，可以合适的让员工担任合适的工作，帮助员工确认自身工作的方向和程序。而另外就是对员工的控制和授权，都应在一定分寸之内。4、准确培养人才，我们职场管理经营就要结合人才培养、商务实战、专业人才培养、管理以及经营决策的实际情况，才会得出一个人是否具备培养的价值。许多管理者培养人才的基本原则，就是不断鼓励下属去学习，所谓的培养就是使其改变，即改正不良习性、培养新能力、改变员工对事物的想法和态度。培养人才也需要讲究顺序，首先是榜样示范，能够确认一个方向；接着是深挖病根，解决最根本的缺陷及问题；最后是打开心结，教导他正确的生活态度和方法。当然最基础的还是综合下属的基本素养、信任度及责任感。5、均衡利益分配，一个好的管理者，要懂得和他的员工分享利益，采取利益分享的策略激励员工，只有这样企业才会无坚不破。而均衡利益是对员工劳动价值的承认，让员工共享企业的发展成果，和企业团结一心，也是精益思想之要义。那么管理者如何均衡分配利益呢？建立有效的制度，公开公平的竞争关系，让下属更有动力去获得。也可以通过平日严密的工作流程，来得出下属对利益的占有量是多少。当然，我们针对销售人员，制定了合理的绩效方案，才会更好跟进业绩指标。

零售终端管理好比是房子的基础，是零售企业面对消费者的第一站，如果零售管理出现问题，大则影响零售企业的生存，小则也会打伤元气。例如，零售终端管理团队全部被某个公司挖走。这种可能是存在的，但几率很小，公司也会用各种办法将这种可能消除掉。零售企业的利润来源于产品销售，零售终端管理的好与坏直接影响公司的销售业绩及利润。

零售管理记录零售业务。操作人员快速的记录商品的名称、计量单位、规格型号、数量、金额、折扣、批次甚至客书本户等信息，同时销售单还提供了显示即时库存、找零、记录收款方式等功能。销售前台系统主要目的是进行销售数据的收集并将它汇总后传到后台进行核算。销售单的设计清晰、简明。国内零售管理类的研究生课程比较稀缺，仅有对外经贸大学与法国高等工商管理学院共同开设的零售工商管理硕士课程，香港大学SPACE中国商业学院的零售管理与购物者营销研究生课程，前者偏重理论，后者则是偏重应用与实战。

　　零售管理指的是在零售企业中，管理和实施各项运营活动的一种管理方式。其主要任务是确保零售企业的正常运转、提高销售效率、减少成本开支以及提升服务水平等。　　首先，零售管理的任务之一是确保零售企业的正常运转。这包括对零售店面进行布局、装修等工作，为消费者提供整洁、舒适的购物环境，同时，也需要在库存管理、采购管理等方面精益求精，以确保货源充足，满足顾客需求。　　其次，零售管理要提高销售效益。零售店需要根据不同消费者的需求提供相应的产品和服务，同时也需要研究市场需求和价格水平等因素，来调整销售策略，提高销售额和利润率。　　最后，零售管理也需要关注服务水平。为了提供高质量的服务，零售企业需要保持员工的专业性和友好性，提供优质的售后服务和客户关怀，以吸引口碑良好的回头客和新客户，促进企业的良性发展。

亿维数码零售管理岗好。根据查询亿维数码公司官网可知，亿维数码零售管理岗待遇好，平均工资5000以上，合同工工资相对低一点，周末双休，还会有租房补贴，缴纳五险一金，有节假日福利，有定期的员工活动和团建出游，培训很多很全面完善，待遇优厚。

1, be responsible for daily management of the operation of goods to upgrade the service.1)set up the programe of morning meetings, service for vips, standard operation requirement, etc. 2) Communicate with the displaying dep. and get their support, help working staff aware of the importance of the displaying, to increase the attraction of the shop by its appearance.2. analyse "goods" and "each retail data", to improve the sales and higher the retailing operation.1) compared to last year, xx has increased by 31%2) compared to last year, xx has increased by 43%3, be responsible of the hiring, training, checking and upgrading of the employees, and set up fine encouraging program of personnels, to set up good working team.1) based on a stabilized and good working team, try to send one shop manager and 2 team leaders.4. set up on-the -site monitoring system to ensure a clear and correct stockage and accountant books.1)set up a regular checking of the stock, daily check of high single price goods, to help empoyees alert of the safety of goods and reduces the loss of goods.2)make correct judgement of the markeing, replacing and phurchasing of the goods. 5. set up related requirement of goods, trace the arrival, marketing and sales information of the goods.

商业零售企业竞争力构成要素及其作用机制推荐本文　--------------------------------------------------------------------------------□ 张金萍　《商业研究》 2008年第05期　　摘要:商业零售企业竞争力构成要素可分为内部竞争力决定要素和外部竞争力影响要素,企业内部竞争要素决定企业竞争力基础水平,外部环境要素通过内部要素决定企业竞争力的相对强弱。二者共同作用决定企业竞争力的整体水平。　　关键词:商业零售企业;企业竞争力;构成要素;作用机制　　中图分类号:F713.3 文献标识码:A　　　　The Components and Functional Mechanism of Commercial Retailing Enterprises　　ZHANG Jin-ping　　(School of Economics Harbin University of Commerce,Harbin 150028,China)　　Abstract:　　Both internaland external elements compose commercial retail enterprise competitiveness. The internalelements decide the basic level of enterprise competitiveness; and the external elements decide the relative strength of enterprise competitiveness. They are combined to make the overall level of enterprise competitiveness.　　　　一、商业零售企业竞争力内部形成要素及其作用机制　　　　商业零售企业内部竞争力形成要素主要是指企业控制的资源、具备的能力和掌握的知识等。其中,零售企业可以控制和利用的资源包括有形和无形资源,具体来说有:商誉资源、人力资源、商品资源、区位资源、店铺资源、物流配送资源、技术资源、组织资源、社会关系资源、基础设施资源、顾客资源、供应商资源等。这些资源是企业用来提升自身效率和效益,制定与实施战略的基础。资源能否成为企业竞争优势,取决于企业资源的独特性和稀缺性,并不是所有的资源都可以提升企业竞争力。能力可以增加资源价值。零售企业能力包括:学习能力、创新能力、拓展能力、营销能力、管理能力、组织能力、决策能力、信息技术能力、获利能力等。这些能力的综合作用最终形成企业对外辐射力和对内凝聚力。零售企业所掌握的知识是指不受物质资源约束而本身却能物化为企业“资源”和“能力”的“学识”。它包括经营理念、发展战略、管理体制、运行机制、管理水平、赢利模式、企业文化等。[HJ1.8mm]　　形成商业零售企业内部竞争力的资源、能力与知识在概念的内涵上不是截然相互排斥的,外延上有交叉,相互之间也可能具有可转换性,其基本逻辑关系是:资源具有基础性和可实现性,决定了企业经营实力;能力具有开拓性和能动性,决定企业对市场变化的适应性;知识具有创造性和决定性,决定企业竞争力的持续性。企业资源体现为存量,其中,有形资源大多数是可交易资源,能够通过市场买到;无形资源需要通过长时期的积累而形成。企业能力体现为流量,它是企业的一系列功能和行动,企业能力同样需要时间积累。企业内部资源与能力是一种互动关系,资源有助于能力发挥,能力能够聚集资源,而企业拥有的异质性资源形成独特能力,企业独特能力吸引和产生异质资源。因此,资源与能力的合理组合可以提高企业竞争能力的层次。知识是企业资源和能力的细胞,主要体现在企业人力资源中,而且无法买卖,组织只有通过有效管理将这些隐形知识转化为企业显在组织资源才能为企业所用。知识有助于企业集聚资源,是企业形成能力的原动力,所以,一般来说,知识居于竞争力因素的最里层,能力、资源处于较外层(图1所示)。　　　　　　二、商业零售企业竞争力外部影响要素及其作用机制　　　　根据作用力大小可以将影响商业零售企业竞争力的要素分为微观环境要素和宏观环境要素。　　(一)商业零售企业微观环境要素及其作用机制　　美国哈佛大学教授迈克尔61波特认为在任何产业中都有五种竞争力量决定着产业竞争强度和竞争规则,它从总体上决定着产业的赢利性。商业零售企业微观经营环境是由对企业经营带来较大影响的、企业无法控制的各种外部力量构成,包括供应商、竞争者、消费者、辅助商、公众等,其中,最主要的微观环境要素是供应商、竞争者和消费者。1.供应商。大型商业零售企业的供应商一般都是制造企业。一些实力强大的制造商,会以自己高知名度品牌、充分信息、发展纵向一体化潜能等优势,向销售商争取尽可能有利于自己的交易条件,给销售商造成巨大的成本压力;也有一些大制造商采取两条腿走路的销售模式,一方面在零售商的渠道里销售产品,另一方面自己建立销售网络,以新进入者身份加入市场,参与瓜分流通环节利润。供应商这些行为的结果是降低了零售企业的盈利能力。供应商对零售企业的压力主要取决于:该商品供应者数量、消费者对该商品需求程度以及该商品对其所在业态的重要程度。　　2.竞争者。商业零售企业的竞争者可细分为相同业态竞争者、潜在进入者和替代者。相同业态企业的目标市场、商品组合、卖场布局等方面差异性很小,因此,一家零售企业消费者的流失更多地体现在相同业态之间的流动。影响相同业态内部竞争程度的主要因素有:供求关系、竞争者数量、竞争对手在商品价格水平、服务质量、购物环境等方面与本企业的差异等。潜在进入者包括零售业中以新业态形式进入的企业、已有业态的新进入者和外资零售企业等。第一类进入者的进入可能性和对企业的威胁大小,一方面取决于不同业态的吸引力;另一方面取决于不同业态的进入壁垒。目前对我国中资零售企业来说威胁最大的是有生命力的新型业态进入者和外资零售企业。替代者在零售业中表现为非店铺式零售方式和非主流零售业态的出现,如电视购物、邮购、网络销售的迅速扩张,和大型购物中心的出现已经形成与传统店铺零售企业争夺市场的不可忽视的力量。　　3.消费者。消费者对于不同业态零售企业的竞争压力主要表现为要求零售商提供物美价廉的商品和优质服务。需求压力大小除了取决于所销售商品的供求关系外,还要受到消费者的需求结构、购买能力、商品信息掌握程度等因素影响。　　构成企业微观经营环境的各方利益实现取决于消费者,消费者的认可是企业生存发展前提,因此,消费者是企业微观环境的核心。作为竞争者的潜在进入者、替代者与相同业态竞争者处于相同地位,它们与企业共同争取有限的顾客资源。供应商是企业在争夺顾客资源过程中的重要合作伙伴。由于行业特殊性,某一零售企业的绝大多数供应商同时也可能是其它零售企业的供应商,因此,零售企业不仅要与竞争者争夺顾客资源,还要争夺供应商资源。对供应商资源的集聚能力决定企业竞争力的高低和竞争优势的可持久性。　　(二)商业零售企业宏观环境要素及其作用机制　　宏观环境要素是指那些给企业带来市场机会和造成环境威胁的主要社会力量,包括:人口环境、经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会和文化环境以及自然环境等。这些主要社会力量与微观环境要素一样是企业不可控制的变量,只是相对微观环境要素而言其对零售企业竞争力的影响力相对较弱。其中,人口环境主要影响零售企业客流量、商品结构、店铺位置、店铺规模、业态选择等;经济环境要素直接影响消费者现实购买力,从而影响零售企业业态选择、商品组合、价格水平;新技术革命有利于提高企业管理水平和管理效率、带来新的零售方式和影响消费者购物习惯;法律法规是对零售企业经营行为进行规制,也可能是对零售业发展进行保护;文化是影响人们欲望和行为深层次要素,不同民族和地域的风俗习惯会影响零售企业商品组合、提供服务内容和服务方式;而文化中的审美观念会影响零售店内外装饰和购物氛围营造;自然环境优劣会影响店铺营业时间和运输与仓储条件等。　　　　宏观环境各要素对企业竞争力的影响程度并不是相同的。对于零售企业来说,经济环境和政治与法律环境最为重要。从价值链角度来看,一国经济环境一方面决定了下游消费者购买能力和需求结构;另一方面决定了上游制造企业生产能力、产品质量,这些都将直接影响处于中游的零售企业业态选择、商品组合及价格政策等。而一国政治与法律环境,特别是有关产业发展的政策法规是否合理、是否完善也将直接影响一国产业发展前景。除此之外,人口环境、技术环境、社会文化环境和自然环境在企业发展不同阶段,也会对企业竞争力提高起到不同程度的促进或制约作用。　　　　三、构成商业零售企业竞争力各层要素的逻辑关系　　　　(一)企业内部要素与外部要素之间的逻辑关系　　作为一个开放系统,企业向环境溢出的因子会参与环境变化过程,进而影响环境变化的质与量;同样,各种环境因子通过主动、被动地向企业输入,也会影响企业经营过程,及其生存与发展能力。　　马克思唯物辩证法认为,事物内部矛盾是事物发展的第一位原因和根本原因;事物外部矛盾是事物发展变化的第二位原因,是事物发展条件。外因作用不管有多大,它必须通过内因才能起作用。企业内部要素是决定企业竞争力的基础,外部环境要素通过内部要素决定企业竞争力相对强弱,因此,培育企业竞争力的着眼点是从企业内部入手,炼内功。当然,内因决定论是有前提条件的,即企业面临的是相对稳定的经营环境。由于市场环境变化使得企业竞争能力高低越来越依赖于外部要素。外部顾客需求决定企业内部功能,外部市场规则决定企业内部制度。企业资源来自外部;企业利益来自外部,价值能否实现及实现多少取决于顾客认可。正是由于外部要素变化决定了现代企业应获取什么资源,具备什么能力,采用什么样的运作模式,企业在重视内因的同时更要重视外因,不仅仅要学会适应环境,还要充分利用各种环境要素,并在可能情况下使环境要素沿着对企业有利的方向变化。实践证明,在一定时期内,经营最为成功的企业,一定是在环境发生变化需要新经营行为时,具有较强自我调节能力的企业。他们通过事先制定的计划来控制变化,以保证现行战略对环境的适应。具体到商业零售企业,就是要在集聚企业内部资源,增强各种能力的同时,形成一个有助于企业提高竞争力和获取更大利益的以商业零售企业为主导者的商业生态系统,将有利于企业未来发展的各种外部要素聚集到这一系统中,并与企业内部优质要素相结合,在保持效率的同时,获取最大效益。　　从以上分析可知,虽然企业竞争力高低主要取决于企业内部要素,企业自身资源与能力的性质与数量决定企业利用外部要素的效果,但企业外部要素在企业竞争力形成和提高方面的作用也越来越大。实际上,在企业竞争力形成这个问题上,内外要素共同起作用,是一个互相促进的过程。　　(二)外部宏观环境要素与微观环境要素之间的逻辑关系　　构成企业外部经营环境的宏观环境要素与微观环境要素之间相互促进或相互制约,这些外部环境要素的协调发展是企业竞争力形成和提高的有力保证。企业在关注各种环境要素自身变化对企业竞争力影响的同时,还要关注这些环境要素变化对其它环境因子的影响,因为这些间接影响或多或少也会制约企业各项决策。　　就商业零售企业而言,影响其竞争力的各种外部要素构成企业外部商业生态系统。这些外部要素之间的和谐发展将推动商业生态系统的良性运行,从而有助于提高商业生态系统整体竞争力。而商业生态系统持续发展决定了作为其成员的商业零售企业的未来发展前景。同时,对于构成商业零售企业外部商业生态系统的成员也不能“一视同仁”,相对于宏观环境要素,微观环境要素离企业最近,对企业各项决策影响较大,应根据这些环境影响要素对企业贡献大小进行分层管理和重点管理。

对厂家来讲，只有在零售终端完成的销售，才是销售的最终实现。对销售部门来讲，零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。零售终端管理主要体现在两个环节。由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：一、报表管理运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。二、终端人员的培养和锻炼一方面加强在线培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，给予其理论和实践的指导，现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。三、终端监督管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反零售管理模型映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。四、终端协调企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。终端工作人员对零售终端网络的管理终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤：第一步，终端分级根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的五分之一，作为工作重点。条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的三分之一，作为工作次重点。其余为C类终端。第二步，合理确定拜访周期根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每月至少拜访一次。第三步，明确目标、具体任务单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价，但这并不说明终端工作就没有标准可循。一个优秀的终端工作人员，应该明确自己的工作目标。例如：每天拜访多少家终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各类终端产品铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。

去家乐福超市转两天就知道了。

　　转载以下资料供参考　　服装专卖店店长工作职责　　有许多店长对自己的角色是这样认识的：一个店就象是一个家，店长就是这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题，人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。　　更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店堂内的硬件设施就是布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人。故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动。　　无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。　　因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。 　　　店长的工作职责:　　1．了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。　　2．遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。　　3．负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。　　4．负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。　　5．负责店铺内货品补齐，商品陈列。　　6．协助主管处理与改善专柜运作的问题。　　7．协助主管与所在商场的沟通与协调。　　8．定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。　　9．了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。　　10．激发导购工作热情，调节货场购物气氛。　　店长的工作重点:　　作为一个店长,她不能定位为促销员或领班,她的心态就是老板,如何培养这种心态,这跟公司的文化体制有很大关系,这是管理艺术,士为知己者死;作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。店面营运通常分为三个时段。 　　　营业前：　　1．开启电器及照明设备。　　2．带领店员打扫店面卫生。　　3．召开晨会：　　①公司政策及当天营业活动的公布与传达。　　②前日营业情况的分析，工作表现的检讨。　　③培训新员工，交流成功售卖技巧。　　④激发工作热情，鼓舞员工士气。　　4．点货品，专卖店要清点备用金。　　5．核对前日营业报表，传送公司。　　营业中：　　1．检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。　　2．专卖店的店长需督导收银作业，掌握销售情况。　　3．控制卖场的电器及音箱设备（专卖店）。　　4．备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。　　5．维护卖场、库房、试衣间的环境整洁。　　6．即使更换橱窗、模特展示，商品陈列。　　7．注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。　　8．及时主动协助顾客解决消费过程中的问题。　　9．收集市场信息，做好销售分析。　　10．整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作。　　营业后：　　1．核对帐物，填写好当日营业报表。　　2．营业款核对并妥善保存。留好备用金。　　3．检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患。　　4．专卖店检查门窗是否关好。店内是否还有其他人员。　　人事方面：　　1．有权利参与营业人员的招聘、录用的初选.。　　2．有对员工给予奖励和处罚的权利。　　3．有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。

书名:零售管理作　者：佀玉杰出版社：中国人民大学出版社出版时间： 2010-6-1ISBN: 9787300118710开本： 16开定价: 28.00元内容简介本书共有10个单元，主要介绍了零售业的基本内容、零售战略、零售商品策略、消费者市场、商圈分析与选址、零售环境设计、零售促销管理、零售服务管理、零售人员管理等内容。本书紧贴中国零售行业发展实际，运用大量现实案例深入浅出地讲解了零售企业管理的基本方法，并根据理论设计实训场景，紧密结合实际，有利于读者快速掌握零售企业的管理原理、方法与技术。本书可作为经济管理类专业的本科和高职高专在校生的教材，也可供相关专业的从业者参考。图书目录第一单元　零售世界入门第二单元　零售商圈分析与选址第三单元　零售环境设计第四单元　商品陈列第五单元　零售商品管理第六单元　零售商品定价第七单元　零售促销管理第八单元　零售服务管理第九单元　零售安全与防损管理第十单元　零售人员管理参考文献 书 名:零售管理作　者：吴佩勋出版社：格致出版社出版时间： 2009-5-1ISBN: 9787543216037开本： 16开定价: 39.00元内容简介本书共分5篇15章。第一篇介绍了零售业的基本定义、相关理论、世界发达国家零售业发展状况、中国零售业发展的回顾及现状总结。在此基础上，结合中国零售业发展的两大趋势，本书第二篇、第三篇详细诠释了中国零售连锁、电子商务/虚拟零售的发展态势。本书第四篇立足于零售企业的总体管理，而第五篇则涉及零售企业的运营及营销活动管理。本书内容力求具备针对性、实用性，能够体现中国实际情况；而表达上则力求深入浅出，并且结合大量的课外资料、实际案例。本书每章设有学习目标、内容提要、推荐阅读、本章内容总结等。作者简介吴佩勋：美国康乃尔大学营销学博士，现任中山大学管理学院副教授，市场学系副主任，现代流通研究中心副主任，中山大学“百人计划”引进人才。目前的研究方向主要集中在，服务管理与零售管理，消费行为学与采购管理，营销渠道管理与流通管理等领域。 1992-1993年间曾任美国宝洁（P&G）公司的工程顾问，1995-1997年间曾任美国农业部商业司营销项目顾问，1994-1997年间曾任美国食品营销协会研究员。1997-2001年间，获得博士学位之后曾在加拿大BC，Infiniti公司担任营销顾问。对整体管理有实战经验后再次投入学术研究工作，2001-2004年间曾在加拿大科特伦大学和高雄第一科技大学任教。2004年以来与中国商务部和中国连锁经营协会有着密切的合作，是其特聘专家顾问。 在国内外核心期刊上发表多篇论文，曾成功主持国内外多项研究项目。曾获得中国市场学会优秀论文一等奖、营销科学学术年会优秀论文奖、纽约市图书馆学术研究奖、纽约十大女青年等多项奖项。多项研究受到商务部好评，为商务部门提供建设性的建议并作为制定政策的重要依据。图书目录第一篇零售入门第1章零售管理概论第2章 开放下的中国零售业第二篇零售业发展趋势之零售连锁第3章连锁经营第4章零售业的连锁经营第三篇零售业发展趋势之携手电子商务第5章 电子商务第6章零售业携手电子商务第四篇零售企业管理第7章零售企业市场战略第8章零售品牌管理第9章 零售企业物流管理第五篇零售企业运营实务第10章零售店铺开发与选址第11章 零售店铺经营第12章 零售企业顾客关系管理第13章零售商品管理第14章零售促销管理第15章零售价格管理参考文献后记

我就得做零售管理人员要了解以下几方面：进货管理，销售管理，仓库管理，人员管理等

1）传统零售业： 丰富的业务形态，例如：超级市场、百货商场、便利商店等。 低利润率，高成本。 产品种类繁多，品种规格多样化。2）网上零售业： 低成本，网上店铺，减少了店面租金、装潢等费用。 低库存压力，网上零售商根据客户订单再向生产厂商进行下单，减少库存积压的情况。 新时空概念，消费无时间限制、无地域障碍。 信息传递快捷，网络模式使信息传递更全面、更及时。（详见正航官网文章）

转载以下资料供参考　　如能当好门店店长　　1、以身作则，以己正人　　以身作则，以己正人是管理者最基本的操守。　　对于店铺店长来说，这一点更为重要。你只有对自己更严格一些，身先士卒，模范带头，才能让你的下属佩服你，跟随你。　　但是，在多年的顾问生涯中，我也经常看到很多车业店铺的员工，一旦当上店长以后，就真以为自己是在当官了，抛弃掉了以前一些好的习惯和做事方法，开始堂而皇之地指挥员工做这做那，自己却什么都不做。　　有些店长在日常管理过程中，对店员百般要求，而对自己则极为宽容；店铺制度要求店员要遵守，但是自己却常常带头违反……　　这些问题一而再、再而三的发生，只会导致一个结果，那就是你作为店长的威信丧失殆尽，根本就不可能赢得员工的拥戴，当然也就肯定当不好店长，更不用说能够带领大家共同努力提升店铺的整体业绩了。　　店长是一个店铺的“灵魂”，作为店长一定要在乎自己的一言一行，当你要求员工要做到的，一定要自己首先做到。只有自己以身作则、以己正人，自己做好了，才能去要求员工，员工也才会听你的。这是你管理好员工的前提。　　2、诚实信用，说到做到　　????? 店长作为一店之长，在员工心目中具有无上的权威。　　作为店长，特别是新店长，你所说的每一个字、每一句话，你和员工的交谈、你对员工的承诺、你对员工的要求、你制定的制度、你宣布的纪律、你承诺的业绩、你颁布的奖励措施等等，员工都会牢记在心里的。　　千万不要以为这些事情说说就可以了，你必须兑现你对员工的承诺，否则你就失去了员工对你的信任。　　【案例】山东潍坊某车业店铺的张店长为了鼓励员工积极性、提升店铺营业收入，在员工大会上提出只要当月营业收入达到25万元，就在工资之外额外奖励每位员工200元。员工群情激奋，上下努力，终于在月底完成了这一任务。　　但是，张店长认为似乎任务很容易就完成了，觉得给员工的奖励有点多了，发工资的时候只给每位员工多发了100元的额外奖励。　　这一打折直接导致员工的积极性下降，他们对于张店长说的话，也不太相信了。张店长的信用受损，威信自然就降低，导致了很多管理工作无法有效履行，店铺的经营业绩在很长一段时间里也徘徊不前。　　作为店长，一定要对自己所说的话负责，一定要说到做到，诚实守信，说出的话、答应的事情一定要兑现，只有这样才会让店员信服。　　3、公私分明，一视同仁　　????? 作为新上任的店长，在店铺的日常管理过程中一定要注意公私分明、一视同仁。　　很多店长刚刚上任的时候，多少会对自己以前关系比较好的员工或者比较听话的员工特别的关心和照顾，而不喜欢那些有个性的、原来和自己关系不好的员工。这会直接会导致店内员工之间的隔阂，当然就会影响店铺的业绩表现。　　作为店长，一定要做到公私分明，一视同仁，营造起一个公正、公平的环境，才能确保店内有个良好的团队氛围。　　4、勇于认错，敢作敢当　　?????对于新店长来说，店铺日常运营管理还是一个新鲜事物，很多地方都不是很成熟，做事的过程中，通常会有很多错误或者失误的地方。　　作为店长，做错事情是不可避免的，也是成长过程中不可缺少的“阅历”。但在做错事情的时候，要勇于承担责任，千万不要碍于面子不认错或是推卸责任。　　一个敢于认错和负责任的店长更容易赢得员工的认可。同时一个敢于承担责任的店长，才能真正担负起店长的任务和使命，才是一个名符其实的店长。　　店长的这种勇于认错、敢作敢当的精神也会激发员工勇于承担责任的氛围，从而带动良好的团队氛围。　　5、提升管理，精习技术　　????? 作为车业服务店铺的店长，必须在技术和管理方面同步提升。　　以前做员工时，只要做好某一项单项工作、只要精于单项技术就可以了，现在做了店长，角色完全不一样，工作职责也不一样，当然对于你的要求也就更搞了。　　根据笔者在车业服务店铺多年顾问的经验，作为店长，必须在管理和技术方面有更强的实力。　　首先是技术实力。作为店长，必须有高人一筹的技术实力，如果没有技术实力，很难赢得员工的尊重与信任。　　其次是管理能力。不论是管理事，还是管人，都要求店长更多与公司、店员、顾客进行各种沟通和协调，工作内容相当复杂，这就对店长的管理能力提出了更高的要求。　　要想当好一个店长，必须迅速提升自己，使自身的能力和职位相匹配。而这些需要提升的能力中，管理能力和技术实力最为重要，也是核心因素。　　店长，店长，一店之长！作为店长来说，职位本身并不重要，重要的是你要担负起店长的职责，担负起团结员工、培养员工、带领员工把店铺的经营业绩搞上去的重任，同时让所有的员工在你的引导下健康、快乐的成长。

近年来，购物者营销在零售企业和消费品企业中已经成为一个越来越流行的主题，而且已从战术性职能转变为一种战略性增长手段。购物者营销究竟是什么？它是一系列旨在招徕并影响购物者的战略总汇：不仅改善零售体验，而且说服购物者购买更多商品并更频繁地光顾这家店铺。一旦消费者走进商店，他/ 她就成为一名购物者，就可能受到一系列精心设计的战略影响，从店中店和陈列一直到样品展示站和堆头。最终，衡量购物者营销成功与否的标准就是能否把受到吸引的购物者转变成定期光顾的顾客。 尽管很多消费品企业都采用这一战略，但只有少数企业声称自己成功启动了购物者营销的引擎。若要释放引擎的强大能量，需要为其注入购物者洞察以及销售和市场营销之间的高度连接，这样消费品企业才可实现有针对性的最佳店内品牌活化。开发这样的内部引擎，会转变消费品企业在零售环境下的思维和行动方式。零售管理与购物者营销是建基于崭新的购物者营销 (Shopper Marketing) 概念而建立起来的。购物者营销聚焦在购买过程中的最后一步及负责购买的人, 所以非常直接, 也追求实时的行动。零售终端本来就是购物者集中决策的地方, 所以两者的结合是最天衣无缝的。以前营销不是卖产品, 是卖利益, 但现代的消费者又再进一步, 买的是体验。这个购买体验也不单是发生在店外或在线, 而是在进店之前, 进行购买时及购买之后都还有影响。所以购物者营销若以满足购物者的需要为先, 那基本上也等于是要管理并优化其全程购买体验。可是良好购买体验不容易达到, 需要品牌, 零售商与购物者的三方结合才能完成。零售品牌和渠道要非常清楚购物者的需要, 互相合作, 建立适当的环境, 准备配合其需要的品类, 配置有热诚有归属感的员工, 加上推广和便捷的购买方式, 才可以鼓励购物者参与购买, 并利用客户关系管理等方式维持关系。当品牌或渠道能理解零售管理及购物者营销的重要性, 并实际应用一些硬的和软的技巧, 就能在所属业务中尝试, 带来改变, 更早的建立与竞争者之间的区分, 并以创新的方式提升零售的战略价值, 长远得到更高回报。启动购物者营销引擎，转变消费品企业在零售环境下的思维与行动方式，有以下几点值得注意：1、 洞察驱动性决策今天，仅仅洞察消费者想要什么已不再足够。在店铺中，消费者洞察必须同购物者洞察相结合，从而了解购物者在店中如何思考以及如何行动。建立共同基础。购物者营销的领先者明白这个道理，即洞察必须同购物者旅程的每个阶段保持一致。这种共同基础可用于识别购物者细分并满足相应需求。例如对有些购物者来说，购物便利性是主要驱动因素；而另一些购物者则更愿意四处浏览并在过程中发现想要买的商品。有些购物者在走进店铺时便知道自己想要什么，而另一些购物者则在浏览货架时做出冲动性决策。如要探究购物者的“需求状态”，就必须深入理解消费者在店外如何思考以及购物者在店内如何行动。组合工具。随着购物者营销的兴起，可供消费品企业用于获取购物者洞察的工具数不胜数，每个企业需要根据自身需求找到最适合的方法。销售终端（POS）数据是获得洞察的一个尤其有效的来源。若要获取销售终端洞察，通常需要同收集这类数据自用的零售企业进行合作。英国零售企业乐购以其善于从其销售终端数据中发现潮流趋势而知名，然而人们却很少知道它还非常善于同消费品企业合作收集购物者洞察。例如，乐购在发现尿布和啤酒销售量有直接相关性之后，就同这两个产品品类的制造商合作分析其中可能存在的购物者背景与动机之间的关系：年轻的父亲，在购买家庭用品的同时也会给他们自己来六瓶啤酒作为奖励。通过合作分析交易数据，从而对购物者形成深刻洞察，并进一步转化为具有针对性的购物者营销举措。2、销售和营销连接销售和营销连接通常被视为难以捉摸的（如果不是虚幻的）概念，除了执行能力最强的公司之外，没有其他公司能够做到。但是，实际情况完全相反：目前已经总结出一些经过实践验证的、切实可行的技巧，并且成功的企业正在用它们来整合销售和营销这两种职能。以下是购物者营销运营模型的三大关键要素：建立卓越中心。关于制订工作职责，现在有一种经过实践检验的方法，即建立购物者营销卓越中心（COE）。至于卓越中心在组织内部处于哪一个部门——作为独立部门还是设置在销售或营销部门之内，这一点相对而言并非十分重要。该中心是否能协调整个组织的购物者营销活动，才更加重要。保护品牌。购物者营销人员常常被指责为做得太过火。过火措施的类型通常包括试图开展一系列眩目的主题活动、产品展示及特殊包装，此外这些措施又被零售商进一步加以差异化处理。零售商对此或许很满意，可是购物者却由于品牌频繁改变外观和感觉而变得十分困惑。结果，营销人员时常担心品牌精髓遭到稀释。实际上，营销人员需要经常精简购物者营销措施，以便保存品牌形象和品牌资产。确保整合的规划流程。如果没有整合的规划流程，购物者营销措施通常会遭遇失败。在很多消费品企业，营销、销售和财务都拥有独立流程，并由不同的外部力量所驱动。零售商一般都感觉自己是局外人，因为他们很少参与购物者营销措施的设计以及预算制定。在这种微妙的环境中引入购物者营销战略，就可能导致更多不受欢迎的复杂度。3、准备店内品牌引擎如果说深刻的购物者洞察以及销售与营销协作会让购物者营销引擎轰鸣起来，那么针对性的店内品牌活化措施就是启动引擎的关键。同其他方和谐相处。同零售商的协作是店内品牌活化取得成功的重中之重。零售商和消费品企业各自拥有不同的目标：零售商最看重的是在单个品牌取得成功之外，能够获得整体的品类及店铺收益。但是购物者营销并非零和游戏。如果执行恰当，它能给双方都带来收益。以下两个实例显示了协作的力量。卡夫曾经同沃尔玛协作，提供便利驱动型“简单餐时理念”产品陈列。店内解决方案包括联合品牌的“简单餐时理念”过道，货架上的食品按早餐、午餐和晚餐分别摆放。沃尔玛还曾经同宝洁合作，在店铺内建立“婴儿护理中心”。这些中心在设计时选取儿童的视角，意在吸引年轻家庭浏览并发现商品。摆脱陈旧思维。许多消费品企业未能充分利用购物者营销趋势，是因为它们难以理解购物者营销项目同传统店内促销之间有何差异。以往数十年都奉行视觉营销，因此它们并不认为购物者营销所提倡的品牌活化有任何革命性之举。消除这种视野狭隘的购物者营销观念，对于成功推行店内品牌活化措施是极为关键的。购物者营销远远超出端架或货架陈列的范畴：它是在购买节点上激活品牌讯息的全盘性措施。由于购物者营销的基础是购物者洞察，所以店内解决方案可以量身定制，以切合购物者的特定需求。此外，鉴于购物者营销是基于具体零售商而制定，所以它能充分利用零售商和消费品企业的联合品牌资产。归根结底，购物者营销是在竞争日益激烈的零售环境中显示差异化并激活消费产品的一种方式。如果企业能为购物者营销引擎搭建适当的平台，那么这一战略将会带来长久的效果。

一、产品铺市无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。二、产品陈列在固定陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。三、POP促销终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护――注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。四、价格控制在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。五、通路理顺维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务、易出现劣质产品等问题而带来的损失。六、客情关系和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形 象。在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。七、报表反馈报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策，并及时通过互联网传达给企业。

　　首先,要熟悉行业动态及运营发展趋势,那么你知道零售管理的工作内容吗？下面和我一起来看看吧！ 　　 零售管理员的工作内容【1】 　　 （一）建立实物负责制 　　企业经营的商品，按商品品种和存放地点划分为若干实物负责小组，并确定小组负责人，对小组所经营的商品数量、质量负全部经济责任。 　　 （二）库存商品按售价记账，金额控制 　　库存商品的总分类账和明细分类账一律按销售价记账，只记金额，不记数量。总分类账总括反映库存商品进、销、存情况；明细分类账按实物负责小组或小组负责人设置，详细反映库存商品进、销、存情况。 　　 （三）设置“商品进销差价”账户 　　由于库存商品按售价记账，而购进商品按进价付款，为了正确反映企业库存商品资金实际占用额，就必须设置“商品进销差价”账户，用来核算商品进价与售价之间的差额，并定期计算和分摊已销商品的进销差价。 　　 （四）加强商品盘点 　　实行售价金额核算，库存商品只有金额控制，没有数量记录。因此，只有通过对库存商品的实地盘点，确定库存商品数量才能核实库存商品的金额，检查实物负责人的经济责任。在正常情况下，企业必须对各实物负责小组所经营的商品进行一次全面盘点，发现账货不符，应及时查明原因，作出处理。 　　 （五）健全手续制度 　　企业要建立健全企业各个业务环节的手续制度，包括商品购进、销售、储存、交接等手续制度。严格商品和销货款管理。对大件、贵重商品要建立数量账，以弥补售价金额核算的不足。 　　 （六）严格价格管理 　　零售商品按售价金额入库，实物负责人所经营的商品以售价金额控制，如售价一有变动，就会直接影响库存商品总额。因此，必须严格价格管理，明码标价。 　　零售商品按售价核算，对于经营品种繁多、交易次数频繁的企业，可以简化核算手续。其不足之处是由于只记金额，不记数量，不能掌握实物进、销、存数量情况，一旦发生差错，难以查明原因。 　　零售管理员的工作内容【2】 　　岗位职责： 　　1、根据总行零售业务营销指引，积极组织参与零售业务拓展，协助公司业务市场营销团队针对我行对公客户进 行公私联动业务营销； 　　2、定期收集、整理和分析分行所辖区域的零售市场营销信息，为分行管理层、总行市场营销管理部和计划财务部制定零售营销政策提供参考和建议； 　　3、根据全行的零售营销政策指引，制定分行所在区域的差异化营销策略、营销制度或指引、零售业务营销计划、零售业务实施路线图，以及分解下达零售业务指标； 　　4、根据全行零售业务宣传推广安排，负责制定和牵头实施分行零售业务宣传推广活动方案； 　　5、负责分行零售业务的`内部宣导培训，包括优质案例总结宣传、零售业务制度组织学习、零售业务产品宣导、协助零售业务激励方案制订、零售业务市场人员培训等，满足不断发展的业务需要； 　　6、负责分行零售业务的营销过程管理工作，包括推动解决市场营销团队零售业务拓展过程中遇到的问题、机构 VIP客户服务管理工作、联盟商户关系拓展维护、督进各市场营销团队零售业务拓展情况、零售业务数据统计分析等； 　　7、承担一定的零售营销拓展职能，包括积极开展零售业务营销、接待上门客户等； 　　8、属员管理； 　　9、完成分行领导及总行市场营销管理部交办的其他工作。 　　任职资格： 　　1、年龄38岁以下，本科或以上学历； 　　2、6年或以上零售业务相关工作经验，3年以上管理经验； 　　3、有国有银行或大型股份制银行任职经历，对零售业务流程、零售框架体系有比较系统的了解；

1、零售店营业前的管理。我们要求所有出勤人员必须注意自己的仪容仪表，并共同做好店内的清洁卫生。在开门迎客之前要做到三检：检查货品是否完好，整理货品、货架；检查店内设施，如有损坏及时修理；检查当日所需各类票据是否备好，如小票、骗人的垃圾广告、收据等。并预备好所须零钱，所需金额及面值依据实际情况来定；如果有新产品上市，还要了解当天新上市的产品特征、性能及其价格。最后一点许多店长都不太注重，因为他们的精力几乎都是放在日常的销售业务中，但是往往新产品总是放置在比较引人注目的角落，很容易被顾客看到，如何店员对新产品了解不够，自己的专业形象往往在被顾客问及时大打折扣。另外一个是人们都习惯于推销自己熟悉的产品，如果没有硬性要求，新品就永远是新品，无法店员所了解，无法被销售出去。 2、零售店营业中的管理。营业中，要求所有的出勤人员必须了解当天商品调价及促销活动,新品、特卖品及标志的放置。还要定时或不定时地巡视负责区域内的货架，了解销售情况，是否需要紧急补货。店长还要查看是否有工作人员聊天或无所事事，卖场中是否有污染品或破损品，价格卡与商品陈列是否一致，交接班人员是否正常运作等。同时还要协助店员做好顾客服务工作，如回答顾客询问，接受顾客的建议。个别零售店会有这样的现象：有些店长只顾自己干活，不管其他人员有没有事做，或者会不会做事；而另外有些店长则什么都不干，在那里就是一个监工。有了这种对店长的要求后，整个零售店的情况大大获得了改变：孤单英雄变成了团队领袖，监工也深入了群众，员工们一起为顾客服务了。另外，我们还要求店员要注意店内顾客的行为，要有礼貌地制止顾客的不良行为。同时也要积极为顾客做好结帐及产品包装服务。 待机工作管理是零售店管理的关键，因为一个零售店的形象和服务水平以及店铺业绩的好坏往往是需要待机工作来铺垫的。所谓待机，就是零售店店已经营业但暂时没有顾客光临之前，员工边做销售准备，边等待接触顾客的机会。 为了给顾客一个的美好印象，我们要求所有出勤人员在待机时，不能让他人感觉到你的疲劳，并且举止大方。每个员工都应该站在能够照顾到自己负责的产品区域，并容易与顾客作初步接触的位置为宜。当然在待机时间内可以检查展区和商品，整理与补充商品等其他准备工作，但必须以顾客为重，一旦有顾客上门，应有“欢迎光临”等招呼。不得有以下的待机行为：如躲在产品后面看杂志、化妆，或者聚在一起聊天，喧哗嘻笑，或者动作懒散、无神，或者背靠着墙或货架,无精打采地胡思乱想，发呆，打呵欠以及吃零食或专注的整理商品，无暇注意顾客等行为。对营业中管理进行了一阵子的突击后，我们发现顾客进店的数量比以往有了大幅度增加，成交率也提高了好多。 3、零售店营业后的管理。营业后的管理主要是查看零售店的射灯、招牌灯、空调等设备是否关闭以及当日营业现金是否全部收好（锁好）等，同时还要求管理人员整理各类票据及当日促销物品，填写交接班记录，进行当日盘点，填写登记销售日报表，整理卫生，店长如果认为要需要可以召开晚会，总结当天工作，做好关店安全工作。

零售管理工作总结及工作计划 　　总结是在某一特定时间段对学习和工作生活或其完成情况，包括取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训加以回顾和分析的书面材料，它可以帮助我们有寻找学习和工作中的规律，为此要我们写一份总结。总结怎么写才能发挥它的作用呢？以下是我为大家整理的零售管理工作总结及工作计划，欢迎阅读与收藏。 零售管理工作总结及工作计划1 　　自四月一日起正式代管万象城，是公司对我的信任，我深感责任重大，对于万象城重点专卖店要快速建立一个良好的经营模式，这就需要有一个专业的管理者，有良好的专业知识做后盾，有一套良好先进的管理制度，用心去观察，用心去与顾客交流，销售业绩才会有所提升。 　　 一、四月工作总结 　　万象城在沈阳商圈中属于高端精品商场，我们店铺邻门位置较为醒目，提高品牌形象，夯实基础工作。四月管理万象城时尚集合店总结如下： 　　1.整顿店容店貌 　　 (1)清洁柜台卫生 　　从基础工作做起，CASIO和GUESS背柜高处由于平时不好清扫，形成了死角。我和夏楠踩高梯把所有背柜高处卫生进行彻底清扫；店内柜台、座椅、手表陈列道具用去污粉擦拭干净。所有样表的表膜重新更换。 　　 (2)内库卫生 　　内库货品重新整理，将样表的表盒整理干净，分系列并按陈列柜台顺序摆放，方便销售时能及时找到。 　　 (3)后库卫生 　　CASIO后库用于放私人物品、水杯、道具和一些杂物。将手表道具、过季工装和圣诞、新年装饰分类封箱，整齐摆放角落，以便有需时及时使用。根据店内员工人数购买7个整理箱作为衣物箱，方便员工放一些衣服和工装，按层摆放。水杯及各种备品分类明确，统一整洁，使库内物品摆放井然有序。通过组织两个班次四天的`卫生清扫，让每位员工了解到店内一些平时不注意的死角，同时养成打扫卫生的良好习惯。对于卫生清扫重新制定的要求，后库卫生值日时间：周一、周二由SWATCH柜台人员负责，周三、周四由GUESS柜台人员负责、周五、周六由CASIO柜台人员负责，周日由店长负责。店内卫生要求每天认真清扫，柜台不能有浮尘，玻璃及镜子不能有手印，每周一、周四为店铺“大清扫日”，彻底清扫店铺死角及柜台高处卫生。 　　2．人员管理 　　在人员配备未充足的情况下，暂从卓展借调一名CASIO员工，兴隆借调一名SWATCH员工过渡，借调两名员工都是我部资深员工。借此机会，他们帮助培训店内员工服务技能和技巧。恒隆二楼撤柜调入一名员工，0101因即将撤柜也调入一名员工，使万象城人员初步稳定。通过沟通及观察，已有6名员工定岗。由于CASIO柜台内有收款台、传真和电话，将夏楠和孙雪静定岗在CASIO柜台，两名员工相对比较严谨些，责任心也很强。徐骁欢、陈丹一直销售GUESS品牌，定岗GUESS专柜，杨光、蔺鑫卓定岗SWATCH专柜。生活管家为孙雪静，保证店内的备品充足及时上报，陈丹负责家俬、灯具破损的及时检查及上报。因万象城营业时间为9:30-22:00时，闭店较晚，交通不方便，员工居住地较远，到家时间都在23:00以后，所以员工要求延续上一天休一天的班次，为了能安全交接班，要求晚闭店前各品牌自点一遍，每个柜台都有留言记录本，及时沟通保证货品安全。 　　人员定岗后，对平时工作更细节了一些，制定了员工要求，以文字形象贴在后库。 　　 （1）服务纪律规范 　　定岗定位：不许窜岗聊天； 　　微笑服务，顾客来店来有迎声，走有送语； 　　卖场不能接打电话、喝水、吃东西（包括口香糖）； 　　站姿端正，不得倚靠、趴柜台。 　　 （2）卫生规范 　　柜台时刻保持无浮尘，无手印； 　　后库保持干净整洁，不得乱放杂物； 　　内库样表表盒时刻保持整洁。 零售管理工作总结及工作计划2 　　自四月一日起正式代管万象城，是公司对我的信任，我深感责任重大，对于万象城重点专卖店要快速建立一个良好的经营模式，这就需要有一个专业的管理者，有良好的专业知识做后盾，有一套良好先进的管理制度，用心去观察，用心去与顾客交流，销售业绩才会有所提升。 　　 一、四月工作总结 　　万象城在沈阳商圈中属于高端精品商场，我们店铺邻门位置较为醒目，提高品牌形象，夯实基础工作。四月管理万象城时尚集合店总结如下： 　　（1）清洁柜台卫生 　　从基础工作做起，CASIO和GUESS背柜高处由于平时不好清扫，形成了死角。我和夏楠踩高梯把所有背柜高处卫生进行彻底清扫；店内柜台、座椅、手表陈列道具用去污粉擦拭干净。所有样表的表膜重新更换。 　　（2）内库卫生 　　内库货品重新整理，将样表的表盒整理干净，分系列并按陈列柜台顺序摆放，方便销售时能及时找到。 　　（3）后库卫生 　　CASIO后库用于放私人物品、水杯、道具和一些杂物。将手表道具、过季工装和圣诞、新年装饰分类封箱，整齐摆放角落，以便有需时及时使用。根据店内员工人数购买7个整理箱作为衣物箱，方便员工放一些衣服和工装，按层摆放。水杯及各种备品分类明确，统一整洁，使库内物品摆放井然有序。通过组织两个班次四天的卫生清扫，让每位员工了解到店内一些平时不注意的死角，同时养成打扫卫生的良好习惯。对于卫生清扫重新制定的要求，后库卫生值日时间：周一、周二由SWATCH柜台人员负责，周三、周四由GUESS柜台人员负责、周五、周六由CASIO柜台人员负责，周日由店长负责。店内卫生要求每天认真清扫，柜台不能有浮尘，玻璃及镜子不能有手印，每周一、周四为店铺“大清扫日”，彻底清扫店铺死角及柜台高处卫生。 　　在人员配备未充足的情况下，暂从卓展借调一名CASIO员工，兴隆借调一名SWATCH员工过渡，借调两名员工都是我部资深员工。借此机会，他们帮助培训店内员工服务技能和技巧。恒隆二楼撤柜调入一名员工，0101因即将撤柜也调入一名员工，使万象城人员初步稳定。通过沟通及观察，已有6名员工定岗。由于CASIO柜台内有收款台、传真和电话，将夏楠和孙雪静定岗在CASIO柜台，两名员工相对比较严谨些，责任心也很强。徐骁欢、陈丹一直销售GUESS品牌，定岗GUESS专柜，杨光、蔺鑫卓定岗SWATCH专柜。生活管家为孙雪静，保证店内的备品充足及时上报，陈丹负责家、灯具破损的及时检查及上报。因万象城营业时间为9：30—22：00时，闭店较晚，交通不方便，员工居住地较远，到家时间都在23：00以后，所以员工要求延续上一天休一天的班次，为了能安全交接班，要求晚闭店前各品牌自点一遍，每个柜台都有留言记录本，及时沟通保证货品安全。 　　人员定岗后，对平时工作更细节了一些，制定了员工要求，以文字形象贴在后库。 　　（1）服务纪律规范 　　定岗定位：不许窜岗聊天； 　　微笑服务，顾客来店来有迎声，走有送语；卖场不能接打电话、喝水、吃东西（包括口香糖）；站姿端正，不得倚靠、趴柜台。 　　（2）卫生规范 　　柜台时刻保持无浮尘，无手印；后库保持干净整洁，不得乱放杂物；内库样表表盒时刻保持整洁。 　　（3）货品要求 　　样表表膜保持干净，勤换不能有开胶破损情况； 　　内库货品保持货签相符。每天坚持做到货品交接记录清楚，保证账、货、交接记录本相符。 　　（4）其他 　　不准私自做主打折；不准利用个人关系换取赠品。 　　通过半个月的全面整顿，现店内得到很大的转变，尤为店内卫生提升较大。能够做到柜台无灰尘，玻璃无手印，对待每位进店顾客做到微笑服务，进店有迎声，走时有送语。然而 　　所有的基础工作都是为了更好的销售。为了激励员工销售激情，我在后库准备了一个提醒白板，把每个人的销售目标，每日的销售业绩及累计贴在白板上，每天店内的销售数据及达标情况也清晰的显示在白板上，同时根据销售情况，每天把需加强或进步的方向及销售激励建议也表达在白板上，让大家在换衣服、喝水、吃饭时一目了然，了解自己的销售情况及差距，及时鞭策激励，使店内形成一个竞争的销售氛围。四月份前三周就已经完成整月的销售目标，这仅仅是我们向前迈了一小步，但虽然是一小步，我们坚信通过我们的努力，以后的销售业绩会越来越好。 　　 二、五月工作计划 　　五月即将迎来销售小高峰，店务工作主要有两点： 　　1、提升店内销售业绩培养VIP顾客 　　从万象城经营模式上看，培养VIP顾客在提升销售业绩上有一定的帮助，通过VIP卡给顾客一定的优惠，靠宣传发展一些VIP顾客身边的潜在顾客。 　　2、提升销售人员的销售能力 　　在SWATCH方面我开始给店员进行培训，从产品知识到售后进行系统的培训。本月SWATCH销售较好。GUESS方面请张明月对陈列及畅销品方面给店员做培训。CASIO销售一直不好，分析原因我们要加强两点： 　　订货，万象城客群为两种：一种是高端顾客，因此要多储备高价位表的库存；一种是随机购买，店铺邻近餐厅顾客在等位时，给孩子随机购买手表价位基本都在千元左右，所以千元手表需备货充足。 　　2、关键在于产品知识的掌握，CASIO每一款手表都有独特性能，店员需要有较强的学习能力，安排店员在业余时间去其他店铺进行学习，也请其他店铺资深员工到万象城店铺进行销售帮助，进行交流学习。五月份CASIO老员工刘寰调入万象城，相信CASIO的业绩能有所增长。 　　以上是我到万象城一个月来的工作总结和五月的工作重点，在工作中一点一滴的积累，但还有很多不足，希望在今后的工作中继续努力和完善。在这里我也有一个请求，申请在万象城员工的薪资津贴方面有所调整，由于万象城营业时间长，闭店晚，不在商圈，交通不太便利，而且吃饭较难较贵，所以希望公司在津贴上给予一定补助，以保证人员的稳定。 ;

很多经商的商人都想搞清楚究竟什么是零售管理，其实零售管理是一种管理形式，它包括有商品管理、人员管理以及财务管理，想做好零售，必须要学会零售管理。零售管理是购物营销的一个关键秘籍，也是当前流行的主题。 近年来，管理学开始越来越受重视，而很多大学里面也都开设了零售管理这一门学科，可见零售管理对零售商的重要性。要做一个成功的零售商人，就得去学习零售管理，分别从商品、人员、财务这三个方面下手，才能真正做好零售。

1、设立目标任务，管理者要按时制定目标任务，需要做的是仔细管理项目范围，实施变更控制流程，以确保变更在你可掌控的范围。一开始就要设定好预算，然后再去详细计算完成项目中的每个任务各需要多少资金，找出它们与原计划的出入之处。前提是确保对项目的清晰，以便于更好的为下属设立目标，颁布任务。管理者要时刻记得及时表扬和奖励下属所取得的成绩，根据他们各自的强项给他们分配不同的任务。最后还需要让他们知道任务的进展，真实地汇报，管理好上级对这个项目的期望值。 2、有效激励沟通，沟通可以改善公司业绩，驱动企业成功。企业如果提出创新的战略主张，那么就需要全体员工积极进行创新性思考，彼此分享创新的观点。那么沟通的要素就是具有导向性、明确性和双向性，才会有效的保持互相传送信息的过程。此外需要具备聆听的技巧，认真听懂下属的需求。如遇到沟通不顺畅时，可借用非语言的沟通方式，缓解沟通的障碍。沟通的最大亮点就是与自身的情商结合，采取一些说话技巧更能促进效果。在保障工作正常运营的情况下，有效的激励话语、举动及利益，也是能够升华沟通的状态。 3、快速核查进度，做为一个管理者，为了能将部门相关的资料信息更好传输出去，必须在审核中得出方法。在部门总结时，能够主控场面，快速捕捉到要点，及时进行对下属的建议。对于任务的审核，及时发现问题，并快速做出解决的举措，而不是盲目试探。如果管理者通过频繁开会来督促任务的进度，会极大减少下属的工作效率，对会议产生厌倦感。此外，如果管理者希望更好的进行监督，可以合适的让员工担任合适的工作，帮助员工确认自身工作的方向和程序。而另外就是对员工的控制和授权，都应在一定分寸之内。 4、准确培养人才，我们职场管理经营就要结合人才培养、商务实战、专业人才培养、管理以及经营决策的实际情况，才会得出一个人是否具备培养的价值。许多管理者培养人才的基本原则，就是不断鼓励下属去学习，所谓的培养就是使其改变，即改正不良习性、培养新能力、改变员工对事物的想法和态度。培养人才也需要讲究顺序，首先是榜样示范，能够确认一个方向；接着是深挖病根，解决最根本的缺陷及问题；最后是打开心结，教导他正确的生活态度和方法。当然最基础的还是综合下属的基本素养、信任度及责任感。 5、均衡利益分配，一个好的管理者，要懂得和他的员工分享利益，采取利益分享的策略激励员工，只有这样企业才会无坚不破。而均衡利益是对员工劳动价值的承认，让员工共享企业的发展成果，和企业团结一心，也是精益思想之要义。那么管理者如何均衡分配利益呢？建立有效的制度，公开公平的竞争关系，让下属更有动力去获得。也可以通过平日严密的工作流程，来得出下属对利益的占有量是多少。当然，我们针对销售人员，制定了合理的绩效方案，才会更好跟进业绩指标。

更好地满足消费者需求。新零售是电子商务和实体零售深度融合后的新业态，涉及到供应链管理、数据分析、营销策划等多个领域，学习新零售管理实务有助于我们掌握相关知识和技能，适应新型消费需求和市场变化，提高企业的经营效益和竞争力，顺应时代潮流，了解消费趋势及行业变化，提升管理及营销能力，从而更好地满足消费者需求。同时，学习新零售管理实务还有助于培养我们的创新思维和市场洞察力，为我们的职业发展提供更广阔的空间。

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【答案】：B考查含特殊药品复方制剂的经营管理。其一，根据国家药品监督管理部门的相关规定，部分含特殊药品复方制剂零售有一定的管理限制。选项A说法错误。其二，含麻黄碱类复方制剂非处方药一次销售不得超过2个最小包装。选项C说法错误。其三，药品生产企业和药品批发企业禁止使用现金进行含特殊药品复方制剂交易。患者是可以在零售药店用现金购买含特殊药品复方制剂的。选项D说法错误。故答案为B。