项目

1、嗯，作为项目经理，小李的确应为该项目产生的问题负一定的责任。（我说一定责任，这是表面上来看） 小李的主要问题在于没有充分的组织好这次项目活动成员的工作积极性。2、项目的失败的根本原因一般分为——有异议和收到损害。 （该项目的失败两者全占了..）小李被撤换以及其失败的主要原因，是没有更好的管理团队组织，以至于项目团队成员纪律涣散，目标不一致。而一个项目的团队成员，都是从不同的部门临时调来的负责该项目的不同环节。难眠会发生一些类似于上述所说的情况，各部门成员因为利益关系而各司其职，达不到共识，很容易导致项目进度迟缓，信息不流通，项目经历处于孤立，致使项目达不到预期成效。遇到此类问题，我们可以根据管理学的团队管理来解决团队成员的不同立场。管理团队组织，首先我们必须要让团队从项目立场上达成一致共识，可以采用“联络员”来实现这一环节，此“联络员”必须要求组织意外的个人，不能找团队内的人员避免引起理解歧义冲突。3、项目进度：（1）.需求分析——项目初始，首先必须与该项目客户建立良好的沟通，我们必须充分理解项目客户的意思，例如：他们到底想要什么，他们要求该项目实现的目的是什么以何种方式达成何种目的？等等一系列问题。在我们理解了这些问题之后，进一步分析的是该项目涉众的考虑，涉众就是该项目在实施的过程中所干预到人和事，包括项目经理、团队成员以及客户，排除客户，我们该考虑的因素至少会有：客户所要求的内容是否干预到该项目实施中哪一环节的成员？会有什么风险？哪些因素是不必要的哪些因素是可忽略的?（这个可以在项目需求分析时 拟定一个帕雷托图来分析。http://wenku.baidu.com/view/1976122de2bd960590c6779f.html 《帕雷托》百度教程）当第一步的涉众分析结束之后、如有需要，为了让团队成员更达成对项目成功和目标的一致性我们有必要通过“联络员”来进行一场“项目会议”进行一场自由讨论会，鼓励在场所有项目成员参与，允许与会者站在自己和其他人的意见之上发掘新的构思与想法，摆脱项目内部问题束缚使成员进入状态。（当然，这会有一些麻烦..所以为了维持现场的质量与秩序，我们在会议开始成员全部到场之后颁布自由讨论的规则——带点"非诚勿扰"的意思）之后开始在项目经理的带动下组织团队成员进行意见精简，并在充分考虑成员感受的情况下分析哪些意见是重要的，哪些意见是必须的，哪些意见是不必要的。当团队成员在项目中达成了共识之后开始编写文档，项目进度计划与时间规划等等一系列可实行计划。管理团队：项目团队激励管理规定、成员奖罚实施办法（为加强团队成员纪律性，主动性，提高员工的工作效率）、PS：鉴于该项目失败的立场来分析你的3个问题.. 个人观点，仅供参考.. ：）参考书籍：建议看看马旭晨 主编的《项目管理 工具箱》 机械工业出版社。作为一个项目经历案头必备的一本实用书籍。 [美]Dean Leffingwell & Don Widrig主编 《软件需求分析 用例方法》 （团队管理技能 部分）

如何启动项目? 本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。 赵晓东的烦恼 某公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。 造势：创造良好的施工环境 现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。 通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。 项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。 尚方宝剑：明确责权利 项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。

2.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

速恒系统是个一体化的网络信息平台，它将工程企业公司和项目部的各项业务都纳入到这个平台上，核心目标是控制成本，使企业效益最大化。子系统包括成本管理子系统、供应商管理子系统、合同管理子系统、材料管理子系统、周转材料管理子系统（租赁和自购）、机械设备管理子系统（租赁和自购）、商砼管理子系统、劳务管理子系统、分包管理子系统、预算管理子系统（定额和清单模式）、统计报量（计量）管理子系统、洽商变更及签证管理子系统、人力资源管理子系统、工资管理子系统、行政管理子系统、流动资产管理子系统、资金管理子系统等。

古代最成功的项目管理案例 　　引导语：项目管理是计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，欢迎阅读! 　　01项目背景胡八一、王凯旋以及Shirley杨为摸金校尉第82代传人，团队三人勇敢、爱冒险、重情又团结，凭借各人高超的专业技能与知识，共同完成了很多项出色的盗墓项目。 　　金盘洗手后，原本叱咤风云三人偷渡到美国，沦为街头小贩，被移民局追得满街跑，按王凯旋说的是『在这鬼地方受这洋罪』。在这样的背景下，摸金校尉团队有了改变现状，重新开始盗墓工作的想法。 　　02项目需求王凯旋发现了20年前导致初恋对象丁思甜死亡的神秘符号，从而刺激起他内心深处对于丁思甜的愧疚与承诺，因而产生了两个需求： 　　要查清丁思甜的死因;完成对她的承诺，找到彼岸花。 　　以上两个需求从项目启动开始，贯穿整个项目过程，清晰明确的需求，牵引着项目的进展。 　　项目需求是整个项目管理过程中最为基础的部分，也是项目能否最终取得成功的关键。 　　一个没有清晰项目需求的项目，其后续的所有管理工作都是没有基础的。 　　项目规划阶段01风险管理项目风险是指项目中有积极或消极影响的概率性事件。风险管理的目标是提高积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。风险管理流程为：风险识别、风险评估、风险应对以及风险监控。通常采用减轻、预防、转移、回避、自留五种应对策略。 　　风险管理项目团队经验丰富，个人能力优异。故采用常识、经验判断法建立风险分解。 　　√ 外部·客观风险因素参考多年盗墓项目经验，墓穴中不仅机关多，险象横生，还隐隐中透着一种神秘力量，会随时产生危险。 　　应对措施进行风险预防。摸金校尉的风险应对计划是随身准备着罗盘、铁索绳和金刚伞等工具，可用于破解机关，逃离困境。 　　√ 外部·主观风险因素 　　同行的环球矿业集团一方面人数多且不具备专业探墓的知识，容易误触机关，引发灾祸，另一方面，他们为了达到目的不择手段，可以随时牺牲同伴，手中的枪也对摸金校尉团队造成生命安全的威胁。 　　应对措施第一：进行风险预防。时刻提醒，防止再出现随便触碰机关的行为出现;第二：是进行风险回避。时刻观察，找好的时机离开环球矿业集团。 　　√ 内部因素·干系人需求不一致 　　项目是因为王凯旋想要改变美国生活的窘迫现状、想要找到彼岸花而启动的"，而项目团队中胡八一、Shirley杨在一开始并没有一定要离开美国窘迫的生活、一定要找到彼岸花的需求。所以，在当时危险且复杂的环境下，他们二人均是不同意启动项目的。 　　应对措施而在需求不一的情况下，会造成项目进展过程中发生矛盾与争执。针对这一风险，采取的风险应对计划是通过利益相关者管理，进行团队内部沟通，统一需求。 　　02项目条件第一，是人力。虽然摸金校尉团队只有寥寥可数的三人，但是秉承着“摸金校尉，合则生，分则死”的精神，这三人组合成最坚不可摧的团队。他们既有相互融合的性格共同点，同样勇敢、义无反顾、重情重义，能够彼此接受与认可，又有彼此不同的特点与长处，有行动派，有专业型，有军师型，因此能够互补不足，彼此配合无间，推动项目进展，完成盗墓工作。 　　第二，是资源。摸金校尉团队是摸金校尉的第82代传人，手握摸金符，传承了摸金校尉的专业盗墓本领，家传《十六字阴阳风水秘术》，精通风水八卦，掌握分金定穴技术，更有罗盘、金刚伞、铁索绳等工具支持，能够不费吹灰之力地破解所有机关。 　　03项目目标电影中，探墓行动的总体目标是到达神女墓，找到彼岸花，查清丁思甜的死因。 　　为了实现总体目标，细化和分解出的阶段性目标主要为破解寻找过程中的遇到的机关，包括墓道机关、磷石桥机关和最后神女墓的机关，进而一步步接近神女墓，达到项目总体目标。 　　项目执行阶段在项目执行的过程中，针对项目总体及阶段性目标，摸金校尉团队通过一次次的问题分析与解决，完成了一个个里程碑。 　　破解墓道机关，离开僵尸所在地，抵达磷石桥。破解磷石桥机关，顺利过桥。找到神女墓入口，用三把钥匙打开神女棺。 　　找到彼岸花。 　　项目收尾阶段从深渊中逃生后，摸金校尉团队发现在彼岸花的作用下，再次看到死人复活的现象，通过环境观察和问题分析，他们意识到彼岸花就是造成当初丁思甜死亡的那次爆炸的原因。 　　它会在每天的寅时发出光芒，给在场的人造成死人复活的幻觉，随后与之进行打斗，直至死亡。因此，他们找到彼岸花后，将其打碎，现场的幻觉也随之消失，他们得以安全逃离。 　　至此，通过探墓过程中的问题解决与风险控制，凭借团队精神与专业技能，他们完成了项目启动时定下的两个需求，找到了彼岸花，也查清了丁思甜的死因，放下了过去与愧疚，重新开始新的生活，项目完结。 　　感思☆ 项目团队是向前的推力。摸金校尉在整个项目执行过程中一直相互支持、相互协调、互不抱怨、共度难关，直至解决所有的项目问题。项目管理中，管理的主体是人，因而项目团队是关键，是推动项目向前进展的动力。 　　☆ 专业技能是支撑力。在整个探墓过程中，胡八一多次应用分金定穴技术寻找墓道、破解机关，可以得出，专业知识与技能是保障项目执行的支撑，没有专业技能，就没有项目问题的解决。 　　☆ 项目需求是牵引力。项目需求彼岸花在探墓过程中一直是指导着探墓向前执行的牵引力。为了实现这一需求，摸金校尉才会通过一次次的努力，破解机关，完成一个个里程碑，到达神女墓。 　　在项目管理中，应重视以上三力，明确项目需求，搭建合理项目团队、以专业技能作为支撑。 ;

这个有点。。还要去翻书才行。。

一、物业管理前期介入的现状 物业管理起源于英国，但真正意义上的现代物业管理却是在美国形成关发展，开成时间是19世纪末至20世纪30年代。海外的物业管理对早期介入的管理相当重视。海外的物业管理公司要进入物业的早期管理，必须通过招投标才有资格对物业进行早期介入的管理运作。 海外物业管理早期介入一般是在立项决策阶段介入。介入立项决策、规划设计、施工安装、竣工验收各个环节的管理工作为： 1．所选派的管理人员对开发商的立项决策工作进行积极配合，对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题发表诚恳的看法和建议。 2．所选派的管理人员根据自己对业主和用户一般需求的深入了解与把握，对物业规则设计中容易忽略的细节问题如空调位置设计的占地与美观问题的处理，建筑物内的管线布局怎样考虑才能利于日后的维修养护等提供改进意见，避免或减少物业管理中的“先天不足”现象。 3．所选派的管理人员扮演“第二工程监理”角色，按施工进度察看施工现场。 4．所选派的管理人员参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、整洁情况检查，并按整改计划督促整改。 海外物业管理在前期管理动作中主要是与开发商及销售商代理商紧密配合，促进物业租售，参与签约活动；根据业主和使用人的要求、希望与建议，设计日后的管理模式，制定相应的规章制度，海外的做法是：在物业租售合同签订的同时，让业主和用户在有关物业维护、使用的“公共契约”上签字，如《大厦公契》等开发商与物业管理公司依法制定的文件，并与物业权属证一起作为档案资料保存使用，还在住区管理工作正式启动后张贴公布，便于对照执行。另外，海外物业管理的前期运作内容还包括： 1．始终保持公共场所的整洁。 2．严格控制和协助造访者进出物业。 3．严格控制装修人员进出物业。（新加坡的做法是：所建住宅物业是“空壳”，让业主或使用者自我创造性的进行“第二次装修”，但发达国家是先按物业装修几大流派或住户爱好类型装修好，将一个“完整”的物业移交给物业管理单位，并在3年内不准再装修） 4．保障停车安全。 5．精神饱满、礼貌周全地接待来访者。 6．全天候地做好住区的治安管理工作。 日本关西地区管理专家掘重裕说，物业管理贯穿于整个建筑物生命周期的一种业务，它从整个建筑物的设计、建造、维护保养一直到最后拆除是全程跟踪服务的。因此，从建筑总体花费来看，基础建设费用只占整体费用的25%，而维护管理费用则占75%，这与中国重基建而轻管理的资金分配方式有所不同。在传统意识中，国内常常把物业开发看成是开发商、设计院和施工单位的事，物业管理是房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。所以，以前国内的物业管理公司普遍对早期介入不重视。随着对物业管理理论研究的深入，业内人士普遍认为物业管理介入的时间越早越好。这个结论的得出可以说是对我国过去十几年管理实践经验和教训的总结。 目前，国内一些规模较大、管理较规范的物业管理公司已经在接管物业时，进行早期介入的管理运作，并制定出相应的管理标准程序。我国现在暂无全国性的物业管理法律，不能够制定出统一的运作标准及程序。虽然有不少地方性法规、章程或条例出台，但由于我国物业管理仍处于初始阶段，有很多问题不是地方性法规所能解决的。所以，目前我国物业管理公司对早期介入的运作一般都是参照国外的做法，其工作内容已在之前提过。 福建省目前的物业管理也不很理想。根据厦门市房地产联合网的调查，仅一成的业主满意现有的物业管理，有50%的业主认为物业管理一般。泉州市物业管理的状况也差不多如此，根据《泉州市市区房地产市场诚信调查报告》的数据统计，只有59.38%的业主认为物业管理处是按合同规定做好保修工作，只有55.73%的业主认为物业在交付使用前是验收合格的，而有47.14 %的业主认为物业存在质量问题。可见，泉州市物业管理还有很多不足之处，特别在早期介入方面。业主认为物业存在质量问题达到了47.14 %之高，而大都是房屋裂缝，漏水，小区配套设施等问题。可想而知，泉州市的物业管理几乎没有做好前期介入，没有对物业进行综合、全面、细致的验收。 泉州市的物业管理之所以存在种种不足之处，是与泉州市目前的房地产市场不规范有很大的关系。虽然泉州市房地产市场经过去年的整顿，比以前规范了很多了，但仍有一些不足的地方。比如，泉州市的大部分物业管理公司与开发商都是隶属于同一个集团公司，物业公司既使发现有质量问题存在，为了集团公司的眼前利益，他们一般是睁一只眼，闭一只眼，这样最终吃亏的还是业主。 当然，泉州市还有不少较为规范的物业管理公司。如南方物业管理公司（隶属南益集团）、秋实物业管理公司等。他们的管理较为规范，也有进行前期介入的管理的经验。例如，秋实物业管理公司，该公司成立于2000年11月，系具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的物业管理公司。现有的管理人员80%持有全国物业管理人员资格书。公司以创“全国城市物业管理优秀小区”为目标，推行ISO9001：2000国际质量管理体系，学习和借鉴国内外先进管理经验。该公司在对泉州中联房地产开发有限公司开发的刺桐豪园的接管时，便对物业进行前期的介入管理，他们的介入工作是全面而细致的，是站在为以后的小区管理和业主的角度，对物业进行严格的验收。 二、物业管理前期介入的作用 随着我国物业管理行业的发展、壮大，已经有不少的物业管理公司开展了早期介入的工作，有更多的物业管理公司意识到早期介入是保证物业管理顺利起步与开展的重要条件，是实施物业管理的首要环节。实践证明，早期介入具有以下作用： 1．有利于优化设计，完善设计细节 我国疆域广阔，地理环境与经济发展水平差距悬殊，这必然要对设计提出不同要求。比如在南方，高温时间较长，空调用电量特别大尤其是一些商业大厦，就必须考虑电路的负荷问题。而北方，就要考虑取暖。这些物业管理中的实际问题，一般设计人员很难完全预料、估计，而有经验的物业管理公司却十分清楚。因此，物业管理公司在项目设计阶段，从业主或使用人的角度，凭专业人士的经验对所管理物业的设计进行审视，对不当之处提出修改方案，可优化设计，完善设计中的细节，避免一些在后期工作中难以解决的问题。 2．有利于提高房屋建造质量 由于物业管理公司在物业使用与管理方面拥有第一手资料，对于楼宇在长期使用过程中所暴露出的各种工程质量问题十分了解，通过参与物业施工建设阶段监理，强化了施工过程中的质量管理和监控，并尽可能把房屋质量隐患消灭在建造过程中，从而提高房屋的建造质量。 3．有利于保证物业的使用功能 物业管理公司通过参与竣工验收和接管验收，按有关标准严格验收，能确保房屋和各类设备及附属配套设施正常的使用功能和使用安全。 4．有利于加强对所管物业的全面了解 物业管理公司要想做好物业及其附属设施的维修养护工作，必须对土建结构、管线走向、设施建设、设备安装等情况了如指掌，对于图纸改动或增、减部分作出认真记录。例如；管线节点的设置往往和设计图纸所标位置有一定差距，如果布置管线时不在现场作记录，在后期管理中，可能就会出现脱节的现象。相对来说，物业管理人员对土建结构部分了解得不用太深，而对设备安装、管线布置等情况则应充分掌握，便于后期管理。因此，如果目前条件不允许过早介入的话，设备安装阶段应是较合适的介入点。由于加强了对所管物业的全面了解，就为竣工验收、接管验收打下了基础，可提高验收质量，缩短验收时间，对验收中发现的仍需改进之处，也比较清楚，容易交涉和协调。 5．早期介入有利于后期管理工作的进行 物业管理公司通过早期介入，保证了设计、建造质量和对物业的全面了解，对后期的物业管理就带来了很多便利，既便于维修保养计划的安排与实施，又能保证维修质量，从而提高了工作效率和工作质量。同时，在前期管理中，经过一段时间的磨合，便于理顺同环卫、水电、通讯、治安、维修、绿化等各部门之间的关系，建立顺畅的服务渠道，有利于后期管理工作的进行。 6．有利于树立物业管理公司的形象 如果接管与入住同步进行，物业管理公司即使再努力，也会被各项繁杂事务搞得焦头烂额，折腾不出头绪，并且容易忙中出错，以致严重影响物业管理企业的专业形象。 三、物业管理前期介入的可行性 物业管理前期介入，从前面的理论分析已得出其十分必要，但在现实中是否可行呢？下面我们就对物业管理前期介入的可行性进行分析。 （一）、从经济效益角度看 任何经济活动都要有成本支出，作为一个企业也必然要考虑经济效益，这是无可非议的。如果考虑物业管理前期介入的经济性呢？这可从三个角度来分析： 1．经济效益的可行性 从房地产开发的角度来说，增加这种行为有利有弊，存在着风险收益。利的方面：有物业管理公司介入，加强了决策、规划的准确性，保证物业顺利地开发；同时保证物业开发质量，促进物业销售，加快资金周转。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入费用由房地产开发商负责承担），假若物业管理公司提出返工建议，可能还增加工期等。综合而知，房地产开发商虽然在前期介入中承担了一定风险，但会带来更大的收益，从经济性的角度来看，利大于弊，房地产开发商应该支持物业管理前期介入。 2．从物业管理公司的角度 物业管理公司从参与的角度来看，利的一面是：由于前期介入，熟悉了解物业，为今后接受新业务奠定了基础，便于本企业进一步扩大业务领域，占领业务市场。不利的一方面是：可能增加成本费用（如果费用由物业管理公司承担）。 3．从社会总体的角度 从社会总体角度来看，由于前期介入有利之处在于规划施工阶段得到了把关，减少了失误，把物业的不足之处消灭在萌芽状态中，有利于社会总体经济利益提高。 综上分析，利明显大于弊，所以从经济的角度看，物业管理的早期介入是可行的。 （二）、技术力量的保证 为了保证物业管理前期介入的成功，物业管理公司应该选择并组织好一批人员参与前期介入。由于物业开发周期长，物业管理公司不可能抽调出大批人员介入，所以应采取精兵简政的组织构架，人员组成可采取两种方式：长期介入人员（2～3人），由房屋管理员、结构工程师和设备工程师三人组成；短期介入人员（3～4人），由公司经理、部门经理和技术骨干组成。 长期介入人员就是从项目一开始，就进入角色，一直到项目结束，参与项目的全过程。介入人员的素质与技术在很大程度上决定了物业管理前期介入的成败，所以在人员选配上一定挑选，通常有一名经验丰富、知识全面的管理人员（该同志应对物业情况十分熟悉，并有相关经验）来参与物业管理的前期介入。还需要一名结构工程师和设备工程师来进行配合，分管土建工程和设备安装的质量把关。 正是通过技术人员的技术把关，来保证物业管理前期介入达到预期的结果。 （三）、政府、法律制度的保证 政府的经济职能之一是保证公平、公正，维护公民的基本权利。在房地产开发的市场中，物业管理以前期介入对未来业主是必须的，而在实际操作中，由于开发商急功近利，或者片面追求利润，却不愿意进行物业管理前期介入（物业管理前期介入，成本投资增加深）。政府应该介入。政府介入的方式主要在两个方面： 1．制订有关物业管理前期介入的一些法律、法规、制度。现在中国许多城市如深圳、北京等地政府制定出相应的条文，规定房地产开发时，物业管理必须前期介入，从而在制度上保证物业管理前期介入的开发与实行。 2．政府委托行业协会成立监督机构，对房地产开发全过程进行监督。如果没有实行物业管理介入，可进行一定的惩罚、处理。这样就会使房地产开发商由被动到自觉地考虑物业管理的前期介入工作。纵观国内外各行业，都已成立了自己行业的行业协会。如中国的物业管理协会便是物业管理业的行业协会，它的成立必将使中国的物业管理行业更加规范化、系统化、专业化。

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房地产项目管理策略 中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？ 第一操作环节：房地产开发项目管理成功的关键 一支队伍和三个系统 以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖――鲁班奖。 怎样才能实现上述目标呢？ 靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。 ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。 设计、管理与战略伙伴的选择 在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。 在管理上，还将加强中间管理力量。 另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。 第二操作环节：房地产开发项目管理阶段分析 对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。 那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成： 第一阶段、项目规划 该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。 项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。 第二阶段、项目排程 项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。 甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚 （1）所有的活动都已经过规划。 （2）生产次序已作说明。 （3）活动时间估计已作记录； （4）总的项目时间已经形成。 总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标： 1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系； 2、确定活动之间的先后次序关系； 3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计； 4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。 第三阶段、项目控制 与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。 第三操作环节：掌握房地产项目管理工具 计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。 核心要素A：Pertandcpm的应用 PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下： 1、整个项目什么时候完工？ 2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？ 3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？ 4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？ 5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？ 6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？ 7、是否有足够的资源以按时完成项目？ 8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？ 核心要素B：Pert和cpm的操作步骤。 Pert和cpm的结构 1、明确项目及其所有重要活动成任务； 2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成； 3、绘出连接所有活动的网络； 4、明确每项活动的时间和成本估计； 5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径； 6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。 核心要素C：Pert和cpm的基本要素 活动、事件和网络 PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。 任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。 核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识 对Pert和cpm的评论， 作为对Pert和cpm的评论，以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征： 优点： 1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面； 2、要领明确，计算不复杂； 3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系； 4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动； 5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责； 6、广泛适用于各种项目和行业； 7、有利于监控时程和成本。 缺点： 1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定； 2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连； 3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险； 4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督。仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助

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以下是一些基于质量优化的建筑工程项目管理的实证研究案例，供您参考：基于质量优化的混凝土浇筑工程项目管理实证研究：以某高层住宅为例。该研究通过对混凝土浇筑质量影响因素的分析，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。基于质量优化的建筑装饰装修工程项目管理实证研究：以某商业综合体为例。该研究通过对建筑装饰装修质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。基于质量优化的建筑安装工程项目管理实证研究：以某医院为例。该研究通过对建筑安装质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。基于质量优化的建筑结构工程项目管理实证研究：以某办公楼为例。该研究通过对建筑结构质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。这些案例可以作为您毕业论文中基于质量优化的建筑工程项目管理实证研究的参考，具体选择哪一个取决于您的研究方向和实际情况。

TOC 制约理论在项目管理中的应用高德拉特在《关键链》中将TOC制约理论引入项目管理，得到了“关键链”这个项目管理的方法。关键链就是用时最长的路径，它是项目的瓶颈，关键链用时越长，项目完工期限越长，关键链上的时间节省就是项目时间的节省，非关键链上时间的节省不影响项目的完工期限。每一各项目都必然有扰动，即墨菲效应影响项目的顺利进行，高德拉特引入3种时间缓冲来应对墨菲效应，以保证项目能够按时完成。 第一种是项目缓冲，放在关键链的最末尾，用来应对整个项目的扰动，当扰动发生时，可以使用项目缓冲的这段时间处理（如图6-113所示）。 第二种是接驳缓冲，放在各分支路径和关键链连接的地方，防止各分支路径出现扰动，将其传导给关键链，从而消耗关键链的时间（如图6-114所示）。 第三种是资源缓冲，有时某个资源是制约整个项目的瓶颈，那么就需要在这个资源之前加接驳缓冲，以保证这个资源的最大产出，使其不挨饿（如图6-115所示）。 在项目的关键链末尾增加项目缓冲，来应对关键链上的扰动；在支路与关键链之间增加接驳缓冲，来防止支路的扰动影响关键链的进行；在制约资源X之前增加接驳缓冲，来保证制约资源不挨饿，防止制约资源受到影响而影响关键链的进行（如图6-116所示）。 高德拉特的关键链是为了解决什么问题呢？ 关键链是为了解决项目中出现的以下三个问题： 1）成本超出预算； 2）时间超出期限； 3）项目的规模或设计内容被牺牲。 在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，如天气，供应商，环境等等（事业环境因素）。不确定因素是所有项目的典型特征。不确定因素导致了项目出现各种问题，所以需要增加时间缓冲（如图6-117所示）。 以横坐标表示完成需要的时间，以纵坐标表示完成的概论，50%的竖线表示可能完成，但是有挑战，而80%的竖线表示完成此事的概论很高，它们之间就是安全时间。实际人民在估算时留有安全时间，将完工时间设在80%的位置。因为墨菲是存在的。缺乏经验的人才会选择中间值。尤其是大部分机构，提前完工不会获得奖赏，但延误却需要层层解释。也就是说，为了8成，9成的成功机会，加进了几乎200%的安全时间。 可是项目中的每一步都加入了缓冲时间来应对墨菲效应，为什么还会出现以上三个问题呢？因为缓冲时间没有起到应付墨菲效应的作用。 高德拉特在“三进三出”列举了三种增加时间缓冲的原因和三种浪费时间缓冲的原因。 安全时间增加的三个原因包括： 1）预估时间是根据以往惨痛经历来制定的，即分布曲线的最末端。 2）涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。 3）预料到高层会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保。 而浪费安全时间的三个原因包括： 1）学生症候群，不用急，到最后一刻才动工。 2）多任务，横跨在各项目之间，导致不专注。 3）各步骤之间的依存关系令延误累积，也令提早赚得的时间付诸流水。 为了解决上述问题，《关键链》中引入TOC五步法。 步骤一：识别制约因素。 在一个项目中，制约因素就是关键路径。 步骤二：决定怎样挖尽制约因素的潜能 不浪费关键路径上的时间，因为关键路径上的任何延误都会拖累项目。 对策是把每个步骤的预估时间削减，这样就可以释放出足够的时间来建立一个项目缓冲。比如说把每个步骤的时间减少一半，然后将减少的时间的一半作为项目缓冲（projectbuffer）。 步骤三：其他一切都迁就制约因素 这有这样才能真正挖尽制约因素的潜能。不懂得迁就，其他路径遇到的麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。 迁就制约因素的方法就是在每条接驳路径与关键路径回合的地方插入时间缓冲，即接驳缓冲。方法就是在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间减少一半。然后将减少的时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲（feeding buffer）。 另外，在某些时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关资源，因为他正忙着其他事情。为了避免这类冲突，可以使用资源缓冲（resource buffer）。在资源缓冲之前加入接驳缓冲。缓冲的作用就是为了防止墨菲效应发生对项目进度的影响，缓冲的时间就是为了处理墨菲效应。 步奏四：将制约因素松绑。 步骤五：回到步骤一。 书中举了一个例子来说明什么是关键链。有两条支路，一条是兴建建筑物>另建筑物发挥各种功能>在建筑物内安装机器，另一条是挑选机器供应商>制造所需机器>在建筑物内安装机器（如图6-118所示）。 很明显，[兴建建筑物->发挥各种功能->在建筑物内安装各种机器]是关键路径，共需150天。由于关键路径决定了整个项目的完工期，关键路径上的任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。 那么对于另一条路径应该在什么时候开始呢？ 第一种是晚开始，晚开始的话，如果非关键链发生墨菲效应，就会影响整个项目的完工时间，使完工时间延长（如图6-119所示）。 第二种是早开始，早开始会提早投资（如图6-120所示）。 如果所有路径都在最早的起步日期开工，项目经理会疲于本命。这一点考虑应该远比押后投资更重要。当然如果一条路径采取迟的起步日期，它就完全没有空当时间，也就是说这条路径上的任何延误也会导致项目延误。 也就是说：如果项目经理采取早的起步日期，他们就无法专注，如果采取迟的起步日期，专注也根本不可能。必须有方法解决这个问题。问题似乎钻进了死胡同。 换一种思路，这里需要一个合适的控制机制来让项目经理保持专注。其实项目都有控制机制用来衡量项目的进展，但问题是，等到进展报告显示有麻烦时，通常已经太迟了。比如说：进展报告会说：花了一年时间，项目的90%都完成了，而剩下的10%有需要整整一年。所以需要不仅关注关键链上的进度，也需要非关键链上的进度进行及时监控，及早发现延迟及时处理（如图6-121所示）。 假设有两个连续的工序，预估时间都是10天。如果第一个步骤实际上用了12天，那么第二个步骤就会推迟2天开始。但如果第一个步骤提前2天完成的话，第二个步骤并不会提前两天开工。原因大致有如下几个： 1）提前完工不但不会带来奖赏，而且可能导致老板削减预估时间。 2）为下一个步骤分配的资源无法到位。 3）下一步骤的人清楚的知道时间是足够的，不会急于开工。 所以，一个步骤的延误会全部转嫁到下一个步奏，而提前完工赚得的时间通常会被浪费掉。即每个步骤后边的时间缓冲没有被好好利用。关键链将所有时间缓冲放到项目的最后，作为项目缓冲（如图6-122所示）。 并且将原项目缓冲时间减半，作为新的项目缓冲（如图6-123所示）。 如果按照用时最长的方式确定关键链，那么下图的关键链就是5-6-7-8-9，但是如果某个资源其中一条非关键路径(比如3号)进展的实在太慢了，会令整个接驳缓冲耗尽，并已经开始影响了项目缓冲，但（原先的）关键路径却很正常。 如果按照一般的管理方式来讲的话，关键路径发生了转移。由于在非关键路径进入关键路径的位置放置了接驳缓冲，改变关键路径，就意味着改变很多接驳缓冲的位置。项目会搞的天翻地覆。但是如果不这样做，在每次关键路径出现严重延误时，就要重整整个项目。 在有些情况下，关键路径是到处跳的。每隔一段时间就会遇到这个问题。在非关键路径上，本来一切好端端的，接驳缓冲丝毫未动，突然间问题来了。在想要开始某个非关键路径上的某个步骤，但它需要的资源却不在了。这个资源在另一条也在延迟的非关键路径上工作。例如下图中的情况。下图中有X的步骤是需要专家X执行的步骤（如图6-124所示）。 X是多个步骤争夺的资源（resource contention），以致它负荷过重，照成延误。而延误有一条非关键路径传给下一条，连各接驳缓冲也消化不了，所以关键路径会到处跳。为了解决这个问题，让我们首先回到关键路径的定义：需时最长的一串依存的步骤。但是也不要忽视X产能的短缺，不要忽视因公用一个资源而导致两个步奏互相依存的情况。产能极为有限，不可能同时进行两个步骤，只能先后进行，这就是依存关系。这样一来，步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成，根据这两类依存关系去找那串需时最长的步骤。 一般说来，最长的一串依存的步骤，由不同的部分组成，一部分由于路径本身，另一部分由于资源分配。为了加以区分我们应该先调整一下用词，关键路径仍然称关键路径，即最长的一条路径，但是我们知道最关键的是制约因素，即最长的一串有依存关系的步奏，由于我们必须承认，依存关系也可以是资源引起的，我们就用一个新名词来代表这一串制约因素所在的步骤：关键链 在上面的例子中由于关键链已经成成了制约因素，就必须更改接驳缓冲的位置。下图是调整后的结果（如图6-125所示）。 为了方便理解，可以将上图展开，画成如下所示的图形，这样关键链就一目了然了（如图6-126所示）。 下边是一个项目的例子，其中字母后边的数字代表了需要的天数。A需要10天，B需要10天，C分别在2个路径上均需要16天，D需要16天，E需要20天（如图6-127所示）。 首先按照TOC聚焦五步骤的第一步，识别项目的制约因素，找到关键链。由于两个支路同时需要C工作，所以C属于制约资源，需要将第二条支路的C与第一条支路的C的需求时间错开。为什么是第二条路径的C16前移，而不是第一条的C16前移呢？那是因为第一条路径比第二条路径长，第一条路径C16前移的话，整个项目的最长路径变得更长，项目的完工期增加。C16前移后，确定出关键链为D16>C16>C16>E20（如图6-128所示）。 第二步，挖尽制约因素的潜能。将每一步的预估时间均减为原来的一半（如图6-129所示）。 将减少的时间作为一半作为项目缓冲（PB），放在项目的末尾，即(8+8+8+10)/2=17天，项目缓冲为17天（如图6-130所示）。 第三步，其他一切因素迁就制约因素，即迁就关键链，不浪费关键链上的时间。为了防止非关键支路出现墨菲效应而波及关键链，需要在非关键链和关键链的连接处增加资源缓冲FB。缓冲的大小为此支路减少的时间的一半，即资源缓冲为(5+5)/2=5天（如图6-131所示）。 没有使用关键链前，项目的完成时间是68天，使用关键链之后是51天。使用关键链后，因为关键部位有了缓冲的保护，项目可以按期，按原设计，在成本范围内完成。 步骤四：将制约因素松绑。 关键链上的时间每节省1天，项目总时间节省1天，非关键链上的时间节省1天，项目总时间不变。所以将关键链上的制约因素松绑，可以减少总的项目周期。比如通过人员或者资源的配备将E10从10天降到8天，那么总项目的时间就减少2天（如图6-132所示）。 步骤五：回到步骤一。 TOC制约理论和精益生产一样，都是一个可以不断优化的过程，通过聚焦五步骤可以不断优化。 摘自《可以量化的管理学》

答：1.此索赔不成立，因为合同并未标明有岩石，可能双方都不知道有岩石，所以在遇到岩石的时候应重新商讨合同。

案例原文: 小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，有需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。 小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。 现在小A非常郁闷，不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变） 网友分析一： 组织存在的不必要性 1、一个组织（案例中的项目管理部），公司对他的期望，也就是他的价值是否明确？ 2、如果一个部门或岗位没有明确的职责，那也就没有存在的理由。 网友分析二 建立自己的权威优势 主要的工作是建立项目管理部的权威，切实发挥管理的作用 1、找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利的完成，领导必然刮目相看。 2、获得高层的支持，或许有各种各样的原因，高层没有认识到项目管理部的作用，要分析其原因。 3、规范等材料要逐步推行，一口吃个胖子是会撑死人的。 4、在公司内部对项目管理人员，包括高层进行培训。 网友分析三 先决条件 项目管理的实施有一个很重要的前提条件－－公司高层的支持。 尤其是在PMO没有足够的权力的情况下，更需要这种支持！ 网友分析四 部门定位 1.与公司高层沟通，既然该部门配置暂时不会改变，公司管理层肯定有其意图（估计是高层定位与服务性部门）； 2。停止现在做的规程工作，不实用的还不如不做，做了反而会引发部门间的矛盾； 3。建议将该部门的工作重点转为为各项目组组织项目管理理论培训，项目管理软件的使用培训及使用支持。 网友分析五 职责 1、建议项目总监兼任项目管理部部长。 2、小A为了公司成了副部长。 3、明确定位。职责划分。 4、即便有了3，也需要有总监的兼任才可以顺畅运转。 网友分析六 责权对等是项目管理的一条重要原则 本案例的症结在于项目管理部的责权不对等！ 对策： 一、通过有效的沟通，向高层要权（必须遵循责权对等）。 二、如果高层无法给你希望的权力，则只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色（自身定位），收集项目实施信息是你的重要职责之一（信息处理中心），你不需要作出决定，仅仅提供决策需要的支持信息。 网友分析七 认识自己，认识部门，进行从新定位 首先，公司是多项目共同进行的，作为项目经理的管理者（行政），这时候小A应该先考虑：项目管理部的职责、行政管理范围都是什么样的？待续 网友分析八 找准定位，达成共识 以案例中的项目管理部的负责对象和管理对象来看，公司设立项目管理部的定位是代表项目总监和总经理对项目进行日常监督、协调和绩效评估。为了完成这一首要职能：1)小A应建议公司给予项目管理部对项目大节点进行绩效评估的考核权。即，项目管理部有权组织公司相关财务部、生产、采购、市场、质量等部门，采集统计数据，对项目执行的绩效进行节点（里程碑）数据评估，及时客观地反映项目执行状态，并与项目经理的个人能力评估、收入评定建立关系，此举一是对项目执行情况进行检查和预警，为下一阶段工作决策提供数据依据（作用1）；二是代表公司对项目成功与否的关键人物——项目经理给予个人能力评估，确保合格的人选担任项目管理角色。2)如果项目经理的跨部门协调权力不足，项目管理部应代表项目总监为项目经理进行跨部门协调，协助项目顺利进行。 第二个职能：小A建立项目管理流程是必要的，但是应汇集项目管理专业方法和公司项目特点、项目经理的经验，至于存在的合作困难问题，解决方法可考虑：1）以公司目前的项目管理存在问题为切入点，组织含项目总监和项目经理的研讨会，通过讨论统一目标，获得公司的授权和项目经理的支持，这一点需要小A个人的组织和沟通能力。 网友分析九 了解自己！ 充分了解自己的部门在公司中的职责范围，不知这个部门在公司的职责是辅助项目部门完成任务提供有关项目的管理方案，还是管理项目部门的综合业务部门．所以了解自己很重要！ 网友分析十 服务的定义 我同意Karl Yang的说法，但有一点需要澄清，项目管理部的服务与打杂一定不能混淆，往往项目组的成员对项目管理部服务的范围无形的扩张，而且项目管理部当然要尽义务，因为这是你的工作，但有多少项目管理部能在领导那里拥有真正权利呢！ 我的观点“服务”的范围需要领导定义清楚才对！ 网友分析十一 关于项目管理部的职责 项目管理部的设定一般都是监控和保证公司所有项目的正常进行的，你不应该去解决项目组的问题，但你应该发现项目所存在的问题并督促项目组进行解决。同时根据情况将问题向上一级进行反馈。

　　项目管理的案例分析------微软公司办公商务单位---WinWord之成败　　昆明市无线市话项目概况评估 (自考)　　内容提要：1、试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力。　　2、试分析本项目的风险因素。　　3、本项目应该采取怎样的措施来防范风险？　　案例五 昆明市无线市话项目概况评估　　一、项目建设的必要性评估　　一个项目的建设必须符合国民经济发展的要求，项目提供的产品必须有市场，确实国计民生所需，下面从几个方面分析项目建设的必要性。　　1、符合企业应对市场竞争、提高市场占用率的要求　　从1994年3月国务院要求进一步改革邮电管理体制，将邮政总局、电信总局分别改为单独核算的企业局以来，中国电信业改革发展经历了10多年的历程，国家一直都有意识地在电信运营领域营造竞争的局面。现在电信运营商已经形成“两大两中带两小”的布局，即中国移动、中国电信、中国网通、中国联通、中国铁通、中国卫通。随着2001年中国加入WTO，中国电信业的大门已经敞开，必将逐步面临更加激烈的市场竞争。　　……　　2、符合个人通信发展的要求　　未来通信发展的一个主要方向就是个人通信，倡导任何人都可以随时随地、随心所欲地拨打电话。个人通信市场潜力巨大，这几年移动电话的迅猛发展印证了这一点。而1998年的移动公司剥离，把电信公司基本与这一潮流脱钩，成为了一名无奈的“旁观者”。面对个人通信这块增长率高、回报丰厚的市场，云南电信只靠现有的技术手段是难以有所作为的，必须要引入新的技术，开发新的产品，扩大生产能力，拓宽经营范围才能满足市场的需求。……　　二、市场需求和产品定位评估　　虽然蜂窝移动电话已经成为满足人们个人通信需求的主要手段，得到了飞速发展和普及，拥有一部手持移动电话已成为一种时尚。但是，尽管移动电话的交换机和基站等设备的价格在不断下降，可随着基站蜂窝的减小，基站数也在不断增加，使移动电话建设成本和运营成本一直较高。再加上移动电话市场的竞争并不是十分激烈，一直是少数运营商垄断经营，这其实就是移动电话通话费用较高的主要原因。　　……　　三、项目的财务评价　　……　　四、不确定分析　　在设备的利益率远小于50%，仅达到设计容量的24%时，即达到了盈亏平衡点。固定资产投资、再分配收入、经营成本这三个变量由30%~50%之间变化时，项目的主要财务评价指标均在可以接受的范围内。　　评论：　　1、试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力。　　2、试分析本项目的风险因素。　　3、本项目应该采取怎样的措施来防范风险？

uff01

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是：1、对项目实施制定详细工作进度计划2、根据进度各节点对时间资源的要求，确定项目所需资源清单3、落实各项目资源，重点是人力资源，要与各职能部门进行协调4、根据协调结果，制定每一个成员的可利用计划书，具体到工时。要求详细到每一位人员在项目工作的总工时，及每一个分项工作的具体工时。5、制定所有人员的工时使用计划甘特图，明确列出每一个人在项目的每一个时间段内可投入项目的工时数。从而可以从图上的知任一时间，在项目工作的人员情况。而不是将所有项目成员全天候加入到项目之中，越是重要资源越不可能为项目独立，在进行项目计划时一定要考虑到资源的共享与协调分配的事项，才比较符合实际，以此制定的计划也有可以按时完成。

表格都散了

一次失败的经历 在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目 。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，国为这两地一些有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已民。首先，他们对两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟我们的期待有很多不同之处。他们在进行测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，更有些程序不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，更知道这会全面影响整个项目的进度。 请根据以上资料，说明项目外包应该考虑那些因素。 提问者： jiaowei99116 - 魔法学徒 一级 最佳答案 以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。 有明确的交付物。这是目标，确定明确的目标是项目外包重要的因素。 考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目的两个范围，在确定了这个范围后需要划清各自的界线。这就需要详细设计，规定模块之间的接口等。 考虑外包后的项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然的，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理的管理下开展开发工作。 权衡目标、进度、质量、成本的优先级。目标是应该放在第一位考虑的，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期的交付物才是最终目标，其余的要素都是为交付物服务的。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择了外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在的风险。那就是各要素的控制。 既然选择了外包有降低成本的好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到的与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理的的管理就是一个有效的措施。 畅通的沟通渠道。把外包企业置于项目经理的管理之下，把外包企业作为项目的一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意的具体措施，这样做了整个项目的进度才不至于受局部影响，也真正的是的项目成本降低。 最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担的违约责任。这也是风险转嫁的一个措施，但最根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。 开发软件是为了使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。

　　一、 项目及项目管理 (一) 项目 　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 　　项目的特性 　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： 　　(1)要由个人和组织机构来完成; 　　(2)受制于有限的资源; 　　(3)遵循某种工作程序; 　　(4)要计划、执行、控制等; 　　(5)受限于一定时间内; 　　项目的属性: 一次性 、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性 。 　　(二)项目管理 　　项目管理，即Project Management, 简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 　　束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 　　二、 项目管理在企业管理中的实战 　　某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 　　在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。 　　当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果、工期、成本有明确、详细的说明。一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标。作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划。 　　在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果、工期、成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机 　　构，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等问题。作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识。前期的项目规划很重要，全面、完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成。 　　在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划。根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配。 　　完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。 　　在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全 　　过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。 　　在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度、费用在可控范围内。 　　1、要建立周报、周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决; 　　2、定期召开进度会议，协调解决各部门、岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现; 　　3、建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通; 　　4、对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。 　　三、 项目管理的注意事项 　　1、项目组成立 　　成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 　　第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他 　　把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 　　第二，项目执行组的"人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 　　2、注意企业风向 　　一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 　　原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 　　企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 　　3、项目规划与激励 　　一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动， 　　项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 　　项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 　　作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。 　　有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。 　　4、严格督促 　　人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。 　　项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。 　　项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。 　　5、勤于沟通 　　勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。 　　项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。 　　对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 　　6、工作魅力 　　最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。 　　四、 总结 　　项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。

关于成功项目管理案例 　　引导语：项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例，欢迎阅读! 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　 　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的`目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　案例： 　　经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。 　　说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序 　　找出制约要素 　　制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。 　　晚餐案例的制约要素列表： 　　1)必须使用家里现有原材料; 　　2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个; 　　3)厨房面积有限; 　　4)我的工作经验、能力、水平有限; 　　找出假设 　　假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。 　 　完成案例假设条件列表： 　　1)有电、有气、有水 　　2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的 　　3)原材料有蔬菜、有肉 　　在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。 　　在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。 ;

评上助理工程师后待遇会提高。 只有评上了助理工程师才能评工程师和高级工程师 助理工程师是一种职称，严格的说是一种任职资格，某种意义上说代表了你的水平！

导读：矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？ （一）案例内容： 我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。 公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题…… 项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。 我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？ 三）项目者联盟专家点评 黄绍良，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI资格管理委员会大型项目管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究生院教授，北航软件学院特聘教授，南开大学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本大学计算机系学士，加拿大约克大学工商管理硕士；国际项目管理协会，澳大利亚项目管理学会，美国项目管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳大利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。 家黄绍良点评： 我国大部分企业在推动项目管理的过程中，从没有考虑为项目管理建立一个高效的管理环境。导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏一套争议提升的流程。所谓“巧妇难为无米之炊”，项目经理无法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。 在80年代中期，我曾经负责美国一家保险公司科技部门的项目管理推广，在最初的一年，部门高层积极参与，建立一定的管理机制，指派专人负责执行及监控，经历三年的努力才把管理规范完成，让各人明白本身在部门中的职责及在项目中的角色。资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在那个时间段负责那个项目的工作。 在强矩阵管理模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用及管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或项目经理依靠本身的管理及协调能力。 很多时候，资源的冲突主要是项目基线的建设缺乏规范，组员的工作在开始时不明确，项目经理未能有效管理项目的进度，项目中任何工作上的延误直接影响其他项目的启动和进度。所以要解决项目经理与部门经理间对资源调配及管理的问题，企业必须建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法。所谓项目基线的建设机制包括明确的项目生命周期和合适的开发体系应用，在开发过程中各阶段的工作量及资源需求（技术、工作范围、责任等）必须明确及合理，这些都应该是立项的先决条件。 企业高层在确认项目的工作量，时间线，资源需求后，必须按实际的情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往我们在实施过程中，调派到项目组中的资源多未能符合项目立项时所要求的数量和技术能力，所以项目经理必须在获得资源后，重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能够完成交付。建立项目的第一份风险评估和应变方案。 重建后的项目计划必须让企业高层确认，有关风险评估及应变方案必须向企业高层汇报。纵然企业高层否决重建的项目计划，仍然要求项目经理按原计划完成交付，但风险评估将可以保障项目经理在项目真的受到延误时，让企业高层知道：“我已经告诉了你结果会如何”的一个引子。 但这个机制并不说明项目经理便可以让项目延误，当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。 在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。 项目经理及部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对上司的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。而项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时，项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。这个管理环境的建设可以让企业高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。

此案例选自 Project Management Case Studies and Lessons Learned: stakeholder, scope, knowledge, schedule, resource and team management , M. Kemal Atesmen, CRC Press, 2015, P51-53 一个为期两年的项目已经交付，客户和公司高层都对项目结果表示满意。在做最终的经验教训总结之前，项目经理被安排去海外处理一个紧急的问题，为期三周。当项目经理回来准备经验教训会的时候发现，原来的项目组成员都已经被分配到其他的项目中去了，很难把大家的时间凑期。有两个成员甚至被分到了日本项目。而且大家对于此类项目总结会的兴趣下降的很快，大家手里都有更重要的事情要做。 项目经理凑齐了10个项目组成员中的8个，开了一个午餐会。项目经理自掏腰包给大家买了午餐。午餐会上项目经理向大家提出了经验教训总结的列表，并组织大家讨论以后如何避免类似的情况发生。过后，项目经理又分别与在日本和德国的成员开了视频会议。项目经理也发起了要请高层参加的经验教训总结会，只有一半的人参加了回忆。随后，项目经理还分别和客户项目经理、分包商（subcontractor）也进行了这样的讨论。 最终，项目经理发布了这个项目的经验教训列表和大家讨论的结果，以便之后的项目经理查阅。 经验教训列表包含了涉及以下几个方面的问题：团队人员、项目说明、公司相关、客户相关、分包商相关、项目进度和项目预算。在所有讨论的问题在，两个关于财务的问题凸显了出来。一个是国际结算时存在的汇率风险，另外一个是小批量采购导致单价上涨。这两个问题教训对于以后项目遇见类似问题时提供了一个很好的参考。 项目结束时期的经验教训总结会是很多项目组经常忽略的一件事。实际中，项目结果好还好，项目结果不好很容易开成吵架会，或责任推诿会。所以很多项目经理不愿意开这个会。 本案例想着重分析一下案例中的项目经理是如何组织这个经验教训总结会的。 案例中的项目是一个成功的项目，但是在做经验教训总结会之前，项目经理被调走三周，导致回来之后团队成员都被安排到别的项目组，凑不齐人。而且时间一长，大家都对开这样的会兴趣不大了。但项目经理还是坚持组织了这样的会议，并与几乎所有相关方进行了讨论。参与讨论的人包括： 召集尽可能多的人进行讨论，实在无法凑在一起，可以分开讨论。 会议的议程上，项目经理没有撒漫的让大家去讨论，而是总结了一个问题列表，让大家就列表发表看法，以后如何避免出现类似的问题。我们可以看到会议议程可以简单如下面写： 案例中还写了问题列表涉及哪些方面： 我们可以看到，这个问题列表基本涉及了项目管理铁三角的内容和各相关方的内容 最后，项目经理将成文的经验教训总结发布出来，供之后的项目参考。这样真正让项目的价值、经验得以延续。 案例中最后项目经理也说，经验教训总结是一件非常费时的事情，但是其价值是巨大的。任何一个经验的吸收都可能对后期的项目产生积极的影响，就这一点，就给项目经理以足够的动力去完成这件事情。 经验教训总结会召开方法 时间： 越早越好。拖的越晚，大家对开这样的会的兴趣越低。集齐尽可能多的人，实在不行，分开开也可以。不同的相关方分别开会。 与会人： 项目参与的所有相关方。可能包括： 会议议程： 问题列表可能包括的内容： 输出： 发布 经验教训总结 ，以便以后的项目进行参考。

自考05067项目管理案例分析讨论了通过分析项目管理的成功案例，以改善项目管理的质量和效率。本文分析了项目管理的定义、组织结构、计划、监控和控制以及结项报告。此外，本文还讨论了项目管理的重要性，以及如何提高项目管理的能力。一、自考05067项目管理案例分析1、项目管理的定义项目管理是一项系统性的活动，旨在通过有效地组织、指导、控制和协调资源实现特定目标。它是一个系统的活动，其目标是实现一定的预定目标，以满足客户的要求。2、项目组织结构项目组织结构是项目管理的基础，它可以帮助组织更好地管理项目。组织结构指的是项目组成员的角色、职责和权力，以及组织之间的关系。3、项目计划项目计划是指按照预定的时间安排，实现项目目标的一套完整的安排。它涉及到项目的实施计划、财务计划、人力资源计划和质量计划。4、项目监控和控制项目监控和控制是指在项目实施过程中，实时监测项目进展情况，并采取相应的措施，以确保项目的成功实施。它是项目管理的核心活动，是实现项目成功的关键。5、结项报告结项报告是指项目完成后，为了评估项目的成功程度，把项目实施过程中发生的情况总结起来，并作出评价的报告。二、项目管理的重要性项目管理是组织实现目标的重要工具，它能够有效地控制项目的目标、资源、时间和成本，同时确保项目顺利实施。项目管理不仅能够实现项目的预期目标，还能够实现更高效率、更低成本的项目运行，从而提高组织的整体效率和竞争力。三、提高项目管理能力提高项目管理能力的关键是掌握项目管理的知识和技能，并建立有效的管理流程。组织可以通过开展培训、研讨会和文档审查等方式，来提高项目管理的能力。此外，组织还可以采用项目管理软件，以提高项目管理的效率和质量。结论：本文通过对自考05067项目管理案例的分析，讨论了项目管理的定义、组织结构、计划、监控和控制以及结项报告，并讨论了项目管理的重要性以及如何提高项目管理的能力。总的来说，项目管理是实现组织目标的重要工具，组织应该采取有效措施，提高项目管理的能力，以实现更好的项目运行。自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担ISP费用的能力； c.该公司现在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。 3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。

案例分析题一 案例分析题（共3题，每题20分） 案例1, 某建筑工程，总承包单位将地基与基础分部工程分包给某基础工程公司。业主委托某监理公司进行施工监理，监理规划和具体工作如下： （1） 该工程的施工质量验收按《建筑工程施工质量验收统一标准》及有关专业验收规范进行。 （2） 施工中，各检验批的质量验收记录由施工单位专业质量检验员填写，专业监理工程师组织项目专业质量检验员验收。 （3） 各分项工程的质量由专业监理工程师组织施工单位专业质量检验员进行验收。地基与基础分部工程完成后，由总承包单位对工程质量进行评定，由专业监理工程师组织施工单位负责项目负责人和技术、质量负责人进行了验收。 （4） 建筑电气分部工程的质量由总监理工程师组织施工单位项目经理等有关人员进行了验收。 （5） 单位工程完成后，由施工单位进行竣工预验收，并向建设单位报送了工程竣工报验单，建设单位组织勘察、设计、施工、监理等单位有关人员对单位工程质量进行了验收，并由各方签署了工程竣工报告。 问题： 1， 以上各条做法是否妥当，如不妥，指出不妥之处，并改正。 2， 工程竣工初步验收由谁组织，主要审查工程应符合那些方面的要求，如何判定是否合格？ 考点：建筑工程施工质量验收 参考答案： 1。（1）妥当 （2）不妥。因为分项工程的质量应由业主方(包括监理方)技术负责人组织，并按规定程序进行质量验收。而不是专业监理工程师组织项目专业质量检验员验收。 （3）有两处不妥 ① 地基与基础工程完成后，由总包单位工程质量进行评定不妥，应由分包单位进行检查评定，总包单位派人参加 ② 专业监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人进行验收不妥，应用总监理工程师组织验收。地基与基础分部工程的勘察设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参见验收。 （4）妥当 （5） ① 单位工程完成后，由施工单位进行竣工预验收不妥，应用施工单位进行质量检查评定。 ②向建设单位报送工程竣工报验单不妥，应向监理单位报送。 ③组织勘察、设计、施工、监理等有关人员进行验收妥当 ④由各方签署工程竣工报告不妥，应为签署工程质量竣工验收记录 2．单位工程竣工初步验收由总监理工程师组织。 初步验收主要审查工程应符合以下几个方面的要求。 l我国现行法律、法规的要求 l我国现行工程建设标准 l设计文件要求 l施工合同要求 验收合格的基本要求为： l所含分部工程质量均验收合格 l质量控制资料完整 l所含分部工程有关安全和功能的检测资料完整 l主要功能的抽查结果符合相关专业质量验收规范的规定 l观感质量验收符合要求。 案例2，中国人民解放军某空军部队，拟在与内蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已经全部到位，银行贷款预计于2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标，招标方式采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。 [问题] 1. 建设工程施工招标的必备条件有哪些？ 2。本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标？为什么 3。在何种情况下，经批准可以采用邀请招标方式进行招标？ 4。招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?说明理由。 参考答案 1。招标必须具备的基本条件： ①需按现行规定履行审批、核准、备案手续； ②有相应资金或资金来源已经落实。 2。本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标，因为该项目还不具备工程项目招标所需的设计图纸。 3。有下列情形之一的，经批准可以选择邀请招标： ①建设项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； ②受自然地域环境限制的； ③涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； ④拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； ⑤法律法规规定不宜公开招标的。 4。招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： （1）招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设资金没有全部落实，不具备开展施工招标所需的设计图纸。 （2）招标人向两家施工单位发出了邀请书。 理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请函。 案例3 某项工程建设项目，业主与施工单位按《建设工程施工合同文本》签订了工程施工合同，工程未进行投保。在工程施工过程中，遭受暴风雨不可抗力的袭击，造成了相应的损失。施工单位及时向监理工程师提出索赔要求，并附索赔有关的资料和证据。索赔报告的基本要求如下： 1，暴风雨袭击是因非施工单位原因造成的损失，故应由业主承担赔偿责任。 2，已建部分工程造成损坏，损失计18万元，应由业主承担修复的经济责任，施工单位不承担修复的经济责任。 3，施工单位人员因此灾害数人受伤，处理伤病医疗费用和补偿金总计3万元，业主应给予赔偿。 4，施工单位进场的在用机械、设备受到损坏4.2万元，业主应负担赔偿和修复的经济责任，工人窝工费3.8万元，业主应予支付。 5，因暴风雨造成现场停工8天，要求合同工期顺延8天。 6，由于工程破坏，清理现场需要费用2.4万元，业主应予支付。 问题： 1，监理工程师接到施工单位提交的索赔申请后，应进行哪些工作（请详细分条列出）？ 2，不可抗力发生后风险承担的原则是什么？对施工单位提出的要求如何处理（请逐条回答）？ 答案： 1， 建立工程师接到索赔申请通知后应进行以下工作。 （1）进行调查、取证 （2）审查索赔成立条件，确定索赔是否成立 （3）分清责任，认可合理索赔 （4）与施工单位协商，统一意见 （5）签发索赔报告，处理意见报业主核准。 2， 不可抗力风险承担责任的原则 （1）工程本身的损害由业主承担 （2）人员伤亡由其所属单位负责，并承担相应费用 （3）造成施工单位机械、设备的损快及停工等损失，由施工单位承担 （4）所需清理、修复工作的费用，由双方协商承担 （5）工期给予顺延 对施工单位要求的处理方法： （1）经济损失由双方分别承担，工期延误应给予签证顺延 （2）工程修复、重建18万元工程款应由业主支付 （3）索赔不予认可，由施工单位承担 （4）索赔不予认可，由施工单位承担 （5）认可顺延合同工期8天 （6）由双方协商承担。

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是：1、对项目实施制定详细工作进度计划2、根据进度各节点对时间资源的要求，确定项目所需资源清单3、落实各项目资源，重点是人力资源，要与各职能部门进行协调4、根据协调结果，制定每一个成员的可利用计划书，具体到工时。要求详细到每一位人员在项目工作的总工时，及每一个分项工作的具体工时。5、制定所有人员的工时使用计划甘特图，明确列出每一个人在项目的每一个时间段内可投入项目的工时数。从而可以从图上的知任一时间，在项目工作的人员情况。而不是将所有项目成员全天候加入到项目之中，越是重要资源越不可能为项目独立，在进行项目计划时一定要考虑到资源的共享与协调分配的事项，才比较符合实际，以此制定的计划也有可以按时完成。

日常工作主要是重复性的、持续性的工作；项目有固定的开始和结束时间，为了项目目标的实现需要完成的工作就是项目工作。也可以在日常工作中使用项目管理的方法，把每项工作作为一个单独的项目进行管理，但是相对而言，管理成本可能会增加，因为通常日常工作有固定的操作流程，不需要为之再次单独制定项目计划。但是，在日常工作中融入项目管理的思路是有益处的。打个通俗的例子。比如，每天洗脸刷牙就是日常工作，按程序和习惯做就好了。重复性、持续性的。而为了参加一个重要的活动，你需要事先做准备。这个准备活动可以看成项目。你的目标是：适合这个特定的场合，达到你想在这样场合最好的表现状态。这些特定的一次性的准备和过程可以算项目。

楼主你好！拙见```1。我觉得张宏不是一个合格的项目经理2。项目的客户需求不明确，内容不明，下一步要和客户落实项目跟进的细节问题还有项目变更的相关处理办法和客户做以协商。3。王伟处理问题的方式也不太对。因为太过直接否定项目，因为企业的根本就是创造价值，而王伟直接的拒绝不利于很好处理问题，他应该协助张宏处理项目的细节跟进。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况有误造成的。 2、索赔内容有两个方面，一是要求延长工期，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。

看似是一个简单的teamwork的问题. 但我相信, 事情绝对不没这么简单. 这个case 只有有限backgroud 信息. 所以我也只能从团队方面给你些建议:首先: 在team member之间建立信任. 由于大家之前都不互相了解. 所以作为项目经理应该主动找一些能展现个人能力的task,assign给你下面的leads, senior team membes 和你想要提拔的人, 使他们知道和相信彼此的工作能力.使你的team members相信他们有能力完成你布置的工作.然后: 暗示给你的team: 不要害怕有分歧意见, 勇于challenge each other. 这一点在开会上很容易体现.但首先, 你要让你的team members都知道你是不允许有"搞政治"的人在团队中存在的.待这些问题都解决了, 就适时的告诉你的team member: 责任, 风险, 利益三者的关系.以上两点对于单纯的解决你上面所说的团队问题我认为应该可以了.如果说你还需要提高的话, 那就要考虑team外部对你的信任了. 如果你这是一个分阶段的项目,我建议你暂时把milestone从新和你的"高级项目经理"review一下, 挑选一个合适的, 当完成这个milestone的时候和所有重要的stakeholders庆祝一下. 来扭转你team的形象.

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

所谓新官上任三把火，一些行政人员在上任对公司项目不了解的时候盲目的去开发项目，只知道按自己的想法去做，并没有结合公司的环境及需求去分析，如果长期下去只会造成一个个的结点，如果项目对公司的业绩或效率有明显的帮助，那么可以寻求外界专业人士解决，如果相反，可以把问题说清楚，我想一个好的领导是会分析形式的，如果执意孤行的话，那么说，这个领导不成熟！

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、办理正式的工作交接手续，把前任项目经理已经完成的工作做仔细的梳理，不要嫌麻烦，所有项目例如工作交接的单子中；2、与项目组的成员作沟通。了解项目的真正情况；3、项目到自己的手里后，详细的汇总项目前期遗留的问题，向领导请示进一步的工作；同时自己列出为补就前期工作的缺失，自己也要出一套方案；4、申请资源，做出自己对这个项目未来发展的保证

《私营公司成功之道》这本书不错，有很多的！

1、《工程项目管理案例分析》是中国建筑工业2006年1月出版的工具类书籍，作者李慧民。本书主要介绍了有关工程专业的施工案例及分析。2、本书包括冶炼、房屋建筑等专业共241个案例，涵盖了施工组织设计技术与管理、施工进度控制技术与管理、施工质量控制技术与管理、工程成本控制技术与管理、工程项目合同控制技术与管理、工程项目施工安全控制技术与管理、工程项目施工现场控制技术与管理、工程项目施工事故处理技术与管理等方面的内容。每个案例均源自实际工程，均包括案例背景、问题及分析三部分。本书可作为参加全国建造师（冶炼、房屋建筑及相关专业）、造价工程师、监理工程师等执业资格考试人员的复习用书，也可作为从事建造工作研究与实践的工程技术人员、大专院校师生的培训教材和参考资料。

这怎么好象是考试题,.....

天士力：项目化引领改革巨变，天士力八年创辉煌得益于自2002年开始并持续倡导的全面项目化管理演变，天津天士力制药股份有限公司（以下简称“天士力公司”）自实施企业项目化管理八年来取得的卓越的成就。天士力集团成立于1994年，是以大健康产业为主线，以生物医药产业为核心，以保健品、功能食品等健康产业以及健康管理与服务业为两翼的高科技跨国企业集团。社会的稳定发展，国际化与市场化程度的日益深化，经济发展的日新月异，科技水平的大踏步前进，使得公司不能满足于已有的发展成就，而是应该与时俱进，持续提升。这就需要公司具有较强的项目化能力。在这种情况下，天士力公司提出了“天士力要成为一个行业内最优实践的标杆和典范，并打造最先进制造平台”的公司整体发展战略目标”。天士力集团通过企业项目化管理的实施，即把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理。通过企业项目化管理的实施变革，降低了组织内耗，提升了管理的有效性，实现了全面规划管理跨部门的工作，及时管理突发事件，提升了反应速度；承担管理创新的先导任务，全面管理创新过程。经历了标准化、系统化、优化等三个过程，实现了全面化项目管理变革。这种卓越的项目化能力的发挥，为企业带来了更快的发展、更大的效益。2006年公司销售收入同比增长65%，2007年公司销售收入同比增长15%，2008年公司销售收入同比增长23%。另外，也正是在这种充分认识的基础上，天士力集团掀起了全集团实施项目化管理、提升项目化能力、促进集团二次创业成功的高潮。

一个失败的项目管理案例分析 　　引导语：都说项目经理的时间分配应该是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是我为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　 　沟通管理案例 　　某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 　　系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下： 　　你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。 　　你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。 　　你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。 　　你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 　　u2026u2026 　　听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的`进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。 　　【问题1】 　　请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些? 　　【问题2】 　　针对监理的作用，承建方如何与监理协同? 　　【问题3】 　　简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划? 　　案例分析 　　【问题1】 　　田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。 　　“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。 　　“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商B)责任不是十分清楚。 　　最后，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。 　　【问题2】 　　这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。 　　监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。 　　在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。 　　【问题3】 　　这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。 　　解答要点 　　【问题1】 　　(1)系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。 　　(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。 　　(3)没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。 　　(4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。项目经理圈子 　　(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　(6)客户自己本身的原因。 　　(7)监理工作做得不好。 　　【问题2】 　　(1)承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。 　　(2)双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。 　　(3)承建方和与监理方要进行周期性的沟通。 　　【问题3】 　　(1)调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。 　　(2)发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。 　　(3)对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 　　(4)解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。 　　(5)建立健全项目管理制度并监管其执行。 　　(6)采用项目管理信息系统。 ;

项目管理案例分析（四） Chaner财务银行在一个东南方的城市开了3家分行。银行总裁最近任命雷·科珀——银行信息技术副总裁负责开发一个网站，来提高银行的服务水平。目的是提高客户获取账户信息的便利性，使个人可以在线申请贷款和信用卡。 雷·科珀决定将这一项目分配给雷切尔·史密斯——两个信息技术主任中的一个。因为Chaner财务银行目前没有网站，雷和雷切尔一致认为项目应该从比较现有的网站开始，L1卧的是获得对这一领域里最新技术的更好的了解。 在他们第1次会议结束时，雷要求雷切尔粗略地估算项目在正常速度下需花多长时间，多少成本。由于注意到总裁看上去非常急于启动网站，雷还要求雷切尔准备一份尽快启动网站的时间和成本估算。 在第1次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的7项主要任务。第1项任务是比较现有的网站，按正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000美元。但是，如果使用允许的最多加班量则可以在7天，18750美元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750美元或赶工为3天，成本为4500美元。 当项目团队从层获得批准后，网络设计就可以开始了。项目团队估计网站设计需求15天，45000美元，如加班则为10天，58500美元。 网站设计完成后，有3项任务必须同时进行： (1)开发网站数据库；(2)开发和编写实际网页码； (3)开发和编写网站表格码。估计数据库的开发在不加班时为10天和9000美元，加班时可以在7天和11250美元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页码需10天和1 500美元，加班可以减少两天，成本为19 500美元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，8 400美元。开发表格的公司没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网站需进行测试、修改。项目团队估算需要3天，成本为4 500美元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750美元。 ※问题 1．如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间? 2．项目可以完成的最短的时间量为多少?在最短时间内完成项目的成本是多少? 3．假定比较其他网站的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。你将采取什么行动保持项目按常规进度进行? 4．假定总裁想在35天内启动网站，你将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将多花费多少?

成功的项目管理案例分析 　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。 　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。 　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。 　　问题： 　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗? 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　1 本例存在的问题 　　(1)前期制定工作计划没做好 　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。 　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。 　　(2)管理问题 　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。 　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。 　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。 　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。 　　(3)沟通问题 　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好? 　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。 　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。 　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。 　　(5)单元测试与集成测试一起做 　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改 　　(6)项目的人力资源问题 　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　学习曲线对项目的影响： 　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握; 　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作; 　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态 　　软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。 ;

以下案例请参考。某公司司，是国家级高新技术企业，是无线网络产品与服务提供商，主要从事移动通讯无线覆盖产品的研发、制造、销售与服务。经营的“云海WINHAP”品牌，得到了国内电信运营业的广泛认同，并与中国联通、中国移动、中国电信等主要电信营运商结成了紧密的合作伙伴关系，在通讯行业具有相当高的知名度和商誉。公司总部设在深圳，在全国设有24个办事处、6个子公司，形成了覆盖全国的工程服务网络。正因为公司机构庞大，业务广泛，因此在项目管理过程中出现了种种阻力： 跨区域管理，多项目管理，周期长，靠EXCEL表的手工管理捉襟见肘，日渐困难； 各部门缺少信息共享平台，沟通协作困难，无法有效组织调配项目资源； 项目计划不清晰，任务难跟踪，关键节点难控制，风险控制力度不足；流程混乱滞后，过程不透明，执行力弱，效率低；项目成本难以核算，预算及绩效数据不清晰，决策无依据，拍脑袋；项目知识文档无法有效归集，知识分散，利用率低，团队能力提升缓慢。根据云海通讯的所面临的困境，易升云图BPM有的放矢，将项目管理模块应用到公司的日常管理中去：在项目执行中易升云图BPM实时反应出项目进展情况、所发生的费用、回款情况，为管理层对于项目的决策提供数据支持。对于具体任务开展人员，汇报工作操作简单。项目进行中，决策层可以随时查看掌握项目进行状况，进行项目监控并以此决定项目的执行重点。项目开展过程中的各类Word、Excel、PdF以及图片等文档，都可以按照项目的关系，分门别类的进行归档，并执行相应的文档授权管理。根据各WBS任务执行者的工作进度汇报，当任务部分完成或全部完成时，任务执行者可以通过软件进行汇报，向相关人员发出审批信息，刷新任务的执行进度，并在任务全部完结后进行项目竣工汇报，产生项目相关数据报表，供管理人员分析决策。签约后，项目已正式开始运作，云海通讯实现了项目启动、项目计划、项目执行、项目控制及项目关闭等项目生命周期的管理；利用项目阶段任务定义，工作任务分解功能，让使用者清晰项目范围，制定可共享的项目计划，增强了各部门协同管理工作，减少了组织沟通成本；通过流程驱动，促进以往“人跟进事”往“事敦促人”的工作模式转变；建立一套准确反馈项目信息的平台，为部门、人员的绩效考核提供相应的数据支持。相信有易升云图的鼎力相助和双方的密切配合下，定能使云海通讯有限公司管理水平的稳步提升，在公司流程管理上带来巨大进步使公司更加快速发展、更大更强！基于易升云图BPM的研发项目管理  基于易升云图BPM的工程项目管理 更多客户选择了易升项目管理：易升项目管理系统应用价值：1、易升项目管理可以与企业的ERP等系统全面整合，通过流程驱动和系统集成实现“协同化”的应用成效。搭建以业务流程管理BPM为核心的新型项目管理应用方案。2、通过易升云图BPM快速开发平台定制的项目管理，系统开发周期更短，开发成本更低，按需定制，更符合企业行业与个性化业务要求。3、易升项目管理对项目的人、财、物、时间、目标、风险、成本、变更、协作、知识等关注点提供了标准化功能框架，全面支持项目全生命周期管理。4、统一的平台门户，项目人员协同客户、供应商及合作伙伴搭建准确及时的信息反馈平台，可以使管理者清晰了解项目全面信息，实现有效决策与绩效考核。5、项目过程中的知识与文档得以积累沉淀，构建高效的企业文化氛围和可持续发展的知识体系。更多客户通过易升项目管理获得更多效益：1、 易升项目管理让客户满意度达95%2、 通过易升BPM平台定制功能，项目管理的需求符合度达98%3、 零代码开发使项目实施周期减少了50%4、 流程自动化使业务执行效率提高60-85%5、 信息整合使任务完成的时间减少30%6、 减少对客户响应时间60%7、 降低项目管理整体成本10%-50%

成功的项目管理案例如下：1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的好处：有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间。

两个成功的项目管理案例 　　引导语：许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。以下是我为大家整理的关于成功项目案例，欢迎阅读! 　 　篇一：成功项目管理案例 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　 　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　 　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　 　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　篇二：成功项目管理案例 　　项目背景： 　　开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。 　　项目规模： 　　2004年4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。 　　此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。 　　项目成效： 　　为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。 ;

2012年5月27日下午，晋中学院新校区建设第三次推进会在工地指挥部会议室召开。孙院长在讲话中做出了“三个强化”的指示。他要求，各承建单位要强化政治意识、安全意识、规范管理意识。新校区建设作为省重点工程，省委、省政府高度重视，省领导多次视察并在安全、质量、进度方面要求严格，指示明确，同时，新校区建设也备受社会的高度关注，因此，各施工单位要把新校区建设项目上升到政治的高度来认识和对待，确保9月份新生入住和到2012年年底完成工程总量的80%——85%这两个目标必须实现；要进一步强化安全意识，杜绝侥幸和麻痹思想，“生产必须安全”的观念丝毫不能动摇，自始至终地严格管理，抓安全，促安全、保安全；要进一步强化规范管理意识，正视此次省厅专项检查评比中暴露出来的问题和不足，加强管理，认真整改，规范施工，提高质量。（资料来源：晋中学院新校区建设专题网站） 总体规划图为了满足山西省高校新校区总体规划方案的规划要求和晋中学院的校区使用需求，山西省住建厅和晋中市规划局对我院的总体规划方案进行了多次研究和讨论，对原总体规划图进行了微调，调整内容为：把西门口标准操场正南六栋单元式学生公寓变更为三栋筒子楼，该三栋筒子楼的结构和标准与东门口三栋筒子楼基本一致，临西环路建设，同时把东、西浴池正北面的各一栋单元式公寓楼暂不做建设，作为空地预留。最终形成调整后的晋中学院新校区规划方案，如图所示（资料来源：晋中学院新校区建设专题网站）：组团单体规划图经决议晋中学院新校区教学楼组团、单体外观设规划图如下：建筑外墙装饰经决议晋中学院新校区建筑外墙装饰图如下：晋中学院新校区图：

深圳赛格广场项目位置：位于深圳市华强北商圈，福田区深南路与华强路交汇处。项目类型：写字楼/顶级建筑风格：八角形，世界最高的钢管混凝土结构，深圳第三高楼，双层中空玻璃幕墙和25mm厚蜂窝铝板幕墙建筑面积：163470平米，容积率13.4建筑高度：353.8米，共72层，3.6米层高，净高2.7米左右物业分布：地下4层车库，1-10层为商业裙楼，11层以上为写字楼和酒店功能配套：观光层设置，商务会所智能化体现1、办公网络高速化 2、办公系统图文化 3、通讯系统卫星化 4、综合布线系统化 5、保安防范安全化 6、消防报警准确化 7、物业管理个人化 8、停车场进出分流化发展商：深圳赛格集团有限公司管理公司：深圳赛格商业运营分公司

保利金泉广场总占地18.4万平方米，总建筑面积85.6万平方米。住宅部分总建筑面积约45万平米，其中，地上总建筑面积约30万平米；由30层的4栋斜板和6栋塔楼组成。以2室2厅和3室2厅为主力户型。设有方便高档的生活配套和教育配套。项目后期为2栋智能化写字楼，1栋高档酒店式服务公寓，同时配备2个大型主力商业街和一个集中商业区。项目地处于大屯路、北苑路与安立路三条城市主干道之间，道路情况良好，为本项目提供了良好的交通条件。同时根据城市总体规划，2008年将有四条规划轨道线路在项目周边通过，分别为4号线，5号线，8号线，15号线（规划中）和10号线。其中最早通车的（2007、6、30）地铁5号线大屯站紧邻本项目东侧，15号线（规划中）紧邻本项目南侧。同时，项目秉承了南方园林细腻精致的设计，约3万平米的集中绿地资源，将为业主创造一个赏心悦目、功能丰富实用的居住内环境。保利金泉广场属于大型城市复合功能区，除了高尚住宅社区，还包括20万平米国际商业·城市MALL、12.3万平米星级大型城市商务酒店、5.2万平米5A甲级写字楼、3万平米恢弘精致的南派中央园林。它地处亚奥金十字路口，与周边的成熟商业、生活融为一体，蔚为壮观。

一、项目基本情况（一）、路线走向及主要控制点。祁东—冷水滩—道县高速公路（简称祁道高速公路）已纳入湖南省“十二五”高速公路规划网，是《湖南省“十二五”规划重大项目表》【湘国发(2011)10号】中的项目之一。项目起于祁东县城，接娄底至衡阳高速公路祁东互通，经祁东县城、灵官镇，在祁东与祁阳交界的梁家村进入永州境内，经祁阳县城，至冷水滩马坪与二广高速公路相交，经冷水滩区，在鸟塘铺以东约2km与衡枣高速公路互通交叉，经零陵区、石山脚乡、富家桥镇、五里牌镇、双牌县城、尚仁里镇、打鼓坪林场至道县梅花镇，经道县县城止于厦蓉高速公路道州互通，对接道贺高速公路。线路主要控制点：祁东县城、祁阳县城、冷水滩区、零陵区、双牌县城、道县县城。 起终点道县 祁东 （二）、建设规模及投资估算。祁道高速公路全长210公里，其中衡阳境内长30公里，永州境内长180公里。双向四车道。冷水滩至零陵段，采用路基宽26m，设计时速100km/h，其余路段均采用路基宽24.5m，设计时速80km/h。该项目估算总投资153.4亿元，其中衡阳境内30公里，估算投资20亿元；永州境内180km，估算总投资133.4亿元。永州境内180公里中，祁阳至冷水滩44公里，估算投资25.4亿元，冷水滩至道县136公里，估算投资108亿元。

项目概述说的是（我是谁）的说明，而项目背景说的是（我从哪里来、我的历史）

1、项目概述（1）项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围（1000字以内）。（2）简述项目的社会经济意义、现有工作基础、申请项目的必要性（1000字以内）。（3）项目计划目标（包括总体目标、经济目标，技术、质量指标、知识产权指标）（2000字以内）。（4）研究开发能力（2000字以内）。

产新项目——王庄是融信集团联手正荣集团于2010年2月4日，以60亿巨资竞得，楼面均价8653元/㎡，交由两大集团控股子公司世欧地产开发。王庄总占地381亩，整个项目共分为12个地块，总建筑面积约127万平米。依照规划，王庄地块将打造成居住、商业，商务、娱乐，休闲于一体的辐射整个海西的大型城市综合体。福州王庄新村位于福马路南，长乐路两侧，1982年12月动工兴建，到1990年建成居民住宅8530套，以长乐路为界，分乐东和乐西两大片，乐西由1、2、3、4区组成；乐东由乐东、桃园、桂园、杏园、菊园、梅园、南湖和双坂组成。建筑面积52.57万平方米，约居住3.6万人，另有教师楼、大学生公寓、中小学校、幼儿园、托儿所、卫生院、影剧院、文化站以及商店、服务业等房屋8.98万平方米，占地面积54.6公顷，王庄新村内大小绿地21处，占地6800平方米，绿地面积58883平方米，道路面积48177平方米，中小学、幼儿园、托儿所、卫生院、医疗所和100多家商业网点等配套设施较完善。王庄居住区是福建省建设时间最早、规模最大的居住区之一。1990年，被建设部定为全国住宅管理实验小区，1992年获全国文明住宅小区称号。住宅以预制板结构5层条形建筑为主，间插6层点形建筑，朝向均为南偏东。平均每户建筑面积54平方米，不同户型的面积大小不同。1室户占10%，1室半户和2室户各占30%，2室半户占20%，3室户占10%，每户都有阳台和配有厨房、卫生间等设施。 王庄位于晋安区，是福州东扩南进城市发展的要地。而东扩南进发展战略是先东扩再南进，所以晋安区的发展必然是现阶段政府最大的重心之一。其中政府在该区划出东部商务区将与海峡金融街实现双赢局面，该区规划中包含一座与西湖相媲美的东湖，是福州打造东南西北四大湖规划战略之一。该地块381.53亩，福州市中心再难寻觅如此庞大地块。

重庆渝北区旧城改造项目引起了网友的热烈关注，此次我为您完整的提供重庆渝北区旧城改造的相关背景、模式以及项目概况。 重庆渝北区旧城改造项目引起了网友的热烈关注，此次我为您完整的提供重庆渝北区旧城改造的相关背景、模式以及项目概况。 一、项目概况 观音岩片区在渝北两路城区西边缘，位于观音岩路和汉渝路之间，周边教育商业、文化娱乐等配套设施完善，对外交通联系方便。渝北分区规划确定片区以居住为主。 二、项目介绍 1、必要性：该片区建筑分布散乱，多为工业企业的厂房和仓储用房，建筑质量较差，主要以砖木结构为主，人居环境不佳，居住生活必备的配套设施不足，道路狭窄。是渝北的“城中村”。 2、建设规模及内容：规划改造总面积600亩。，以旧城改造为契机，以优美人居环境建设为目标，紧紧依托周边良好的配套公共设施，突出发展以居住为主，商业为辅的现代观音岩片区，推进城市化进程。 3、项目总投资：15亿元。 4、用地布局：根据地形现状，依据规划的水土路，将规划区分为南北两个居住小区。商业设施沿汉渝路展开。 （1）居住用地：规划区内大部分用地为居住用地，居住用地集中成片，形成规模。居住用地根据其用地条件及周边环境布置为二类居住用地，分为北部居住组团和南部居住组团。北部组团主要以新区开为主，总用地面积：14.32公顷；南部主要以旧城改造为主，总用地面积17.81公顷。居住用地规模为32.13公顷。 （2）商业服务用地：规划区内商业主要以块状和带状布置。块状主要是在至水土的公路和汉渝路的交差口位置；带状主要是沿汉渝路道路以西布置。商业主要用地面积为：4.05公顷。 （3）绿化用地：规划区绿地系统主要由公共绿地、防护绿地、公建及单位附属绿地、宅旁绿地和道路绿化用地组成。绿化用地规模为4.74公顷。 （4）区位优势：本规划区具体范围为：北接空港经济开发区，西连两路工业园区西区，东邻汉渝路，总面积53.64公顷。两路工业园西区规划确定有32米主干道与规划区相连。正在建设的观音岩公园位于规划区西南侧，总用地面积：54.41公顷。丁字口片区位于片区的东部，改造成为渝北区最有传统特色和活力的商业步行区域，规划有16米的次干道穿过五星游园连接规划区。 三、旧城改造模式 政府主导，统一规划，市场运作。

湾田国际作为湖南省“十二五”重点物流项目和湖南省、长沙市、望城区三级政府重点建设项目 ，是长沙市委、市政府明确制定的长沙首个市场外迁承接地。经过5年的发展，已成为长沙各大新建商贸物流园区中已建规模最大、开业运营最早的项目。项目位于中国麻石之乡——长沙市芙蓉北路丁字镇及湖南最大物流基地金霞物流园区域，由湖南湾田集团巨资倾力打造，项目总规划占地5000亩，计划投资300亿，规划建筑面积500万平米，分二期进行建设。一期开发占地约1555亩，总建筑面积206万平方米，可容纳数千家企业、数万户商家同场经营。在2014年的中国（长沙）绿色建材博览会上，湾田集团董事长刘祖长庄严承诺：湾田国际将以愚公移山的态度去做项目，祖祖辈辈做下去，着眼长远，不仅不从湾田国际抽一分钱，而且明确把云贵湾田煤业每年8至10个亿的利润投到湾田国际项目。 项目定位为全球建材进入中国市场的营销总部，汇集国内外建材数千品牌，数万品类，建成后将成为中国建材行业厂家最多、业态最全、档次最高、环境最美、人气最旺、质量最好、服务最优、功能最完善的现代化商贸物流平台，成为首席辐射全国的国际化建材采购基地、仓储物流配送基地、品牌形象展示中心及加盟代理拓展中心、电子商务中心、金融服务中心，信息推广发布中心等，项目建成后将成为中南地区唯一包括卫浴、陶瓷、石材、家具、灯饰、板材、化工、家居体验等业态的超大型批零专业市场，是专业市场集大成者。作为全国建材的营销总部基地，湾田国际搭建了服务中外建材商、采购商及配套行业的“七大平台”，在满足现有行业交易模式的基础上，构建一个集数字贸易、现货批发、订单批发、区域代理、连锁加盟等于一体的国际建材交易平台和集物流、信息流、资金流、技术流、人才流于一体的综合性产业服务基地。 湾田集团由湘籍民营企业家、全国第八届“创业之星”刘祖长先生创立于2003年，下辖贵州湾田煤业集团、云南湾田煤业公司、湖南湾田集团三大集团公司，下辖19家煤矿、4家洗煤厂、5家瓦斯发电厂、5家房地产开发公司等。集团净资产120亿元，年产值50亿元，年上缴税费5亿元以上，员工上万人。贵州湾田煤业集团位列贵州省民营企业第三名，煤炭行业第一名，是贵州最大的民营煤业企业。湾田煤业集团拥有5家瓦斯发电厂，4.3亿吨优质主焦煤的可采资源，年产煤能力450万吨，年产值高达40亿元，年上缴税费5亿元以上。湖南湾田集团成立于2009年5月8日，主要从事地产开发和专业市场建设运营。2012年7月，成立湾田地产集团有限公司，负责管理、经营湖南湾田集团下设的房地产开发板块，旗下拥有5家房地产开发公司在长沙、娄底、邵阳、双峰、湘潭等地启动地产项目投资。 湾田集团以煤炭采掘精洗和房地产开发为核心，围绕高新技术产业、重点工程建设、煤炭贸易、商贸物流等领域，打造全新的多元化产业板块，铸造“百年湾田”。

问题一：科研项目简介都应该包括什么 1、该项目的背景及意义； 2、现阶段国际国内在该领域的发展情况； 3、现有的方法和成锭； 4、你们做该项目所做的工作，指出做了哪些贡献，得到了什么样的结果； 5、对所做工作的分析和讨论，包括与前人工作的比较； 6、总结及进一步工作的展望。 主要就是这些 问题二：怎么写背景科研项目情况简介 5分 科研项目情况简介 基本就是科研项锭有关领域的当前研究水平，科研项目的突出之处，组织和科研过程这些。 问题三：大学生科研立项创新特色概述怎么写 在这里，特色与创新这两个概念差不多是一个意思。其要点就是“他无我有、他有我优。”总而言之就是，自己做的，不是别人的重复，而是自己特有的东西。其内容主要考虑一下几个方面： 1、你的研究材料是不是你特有的（即别人没有做过的）。 2、你使用的方法是不是你特有的（或者是用研究别的材料的方法来研究你的材料，或者是在别人的方法上进行了改进，或者是完全创新了一种方法（当然，这种是最难的）） 3、是你思考问题的角度是否是你特有的（如，别人都是思考怎样用砖头来更好的盖房子，而你思考的是怎样用砖头来有效的砸死人。哈哈，只是一个比喻而已，愿能帮上你） 问题四：科研项目简介都应该包括什么 包括。项目来源。研究目的。意义。主要研究内容应用领域和前景等。。 问题五：问题导学法科研课题研究概要怎么写 多少字的，好说的。 问题六：科研项目的成果形式具体有哪些 1、论文和专著2、自主研发的新产品原型3、自主开发的新技术4、发明专利5、实用新型专利6、外观设计专利7、带有技术参数的场纸等8、基础软件9、应用软件10、其他 问题七：科研立项科研立项怎么写学术价值 开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。这是一种新的应用写作文体，这种文字体裁是随着现代科学研究活动计划性的增强和科研选题程序化管理的需要应运而生的。开题报告一般为表格式，它把要报告的每一项内容转换成相应的栏目，这样做，既便于开题报告按目填写，避免遗漏；又便于评审者一目了然，把握要点。 开题报告包括综述、关键技术、可行性分析和时间安排等四个方面 。 开题报告作为课题答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一。 由于开题报告是用文字体现的论文总构想,因而篇幅不必过大,但要把计划研究的课题、如何研究、理论适用等主要问题。 开题报告的总述部分应首先提出选题,并简明扼要地说明该选题的 目的、目前相关课题研究情况、理论适用、研究方法。 开题报告是由选题者把自己所选的课题的概况(即开题报告内容)，向有关专家、学者、科技人员进行陈述。然后由他们对科研课题进行评议。亦可采用德尔菲法评分；再由科研管理部门综合评议的意见，确定是否批准这一选题。开题报告的内容大致如下：课题名称、承担单位、课题负责人、起止年限、报名提纲。报名提纲包括： (1)课题的目的、意义、国内外研究概况和有关文献资料的主要观点与结论； (2)研究对象、研究内容、各项有关指标、主要研究方法(包括是否已进行试验性研究)； (3)大致的进度安排； (4)准备工作的情况和目前已具备的条件(包括人员、仪器、设备等)； (5)尚需增添的主要设备和仪器(用途、名称、规格、型号、数量、价格等)； (6)经费概算； (7)预期研究结果； (8)承担单位和主要协作单位、及人员分工等。 同行评议，着重是从选题的依据、意义和技术可行性上做出判断。即从科学技术本身为决策提供必要的依据。 [2]如何撰写课题开题报告 问题八：科研立项进度表如何填写 10分 课题研究题报告格式 目录 说明:目录至少包含二级目录 、课题目、意义 二、内外研究现状 三、课题研究纲要 研究构想基本框架采用整句式或整段式提纲形式目让清楚课题基本框架 四、课题理论依据、研究与途径 五、研究条件能存问题丁重点难点） 要指明难点前尚没解决问题 六、预期目标结（含阶段性）及创新处 七、课题研究内容任务工 八、课题经费筹措及管理 九、进度安排 十、参考文献 相关参考文献目录

简要描述一下公司未来发展规划和预期效果即可。1、项目建设单位概况，是为了让上级部门分析判断项目建设单位的资信能力，以及是否符合有关的市场准入条件等提供依据。2、这部分内容应尽可能反映项目建设单位有能力、有资信、有实力建设本项目，而且有必要体现企业的优势和特长。尽量不提对本项目可能产生负面影响的内容，不提与本项目无关的事。

一般而言，具体有：工程名称，工程地点，工业或民用建筑？建筑面积，框架砖混框剪？是否有地下室？多少层？再具体一点：结构用材料甲供或自己采购？建筑内外装饰采用何种材料？外观造型、屋面形式等。。。。。。

问题一：项目的主要内容和目标怎么写？ 项目是指一系列独特的户复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 项目管理的主要内容有范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。 项目管理的主要目标： 1、满足项目的要求与期望。 2、满足项目利益相关各方不同的要求与期望。 3、满足项目已经识别的要求和期望。 4、满足项目尚未识别的要求和期望。 问题二：项目建设内容怎么写？ 加工业建供项目的建设内容比较复杂，应该列表说明。分类为：建筑物和构筑物（建筑物用平方米，构筑物用其他单位描述，如水池可以用容积立方米等）、机器设备（设备基本参数如功率、生产效率指标、进口还是国产、既有还是新购置--这就是来源嘛。台套数）、工艺管线（管径、材质及延长米数）、辅助生产设备设施、总图工程等。 问题三：项目介绍怎么写啊 项目策划书其实不难写,只要根据它的格式来就好了,最主要的是你的策划内容,我下面就是一个简单的策划书,你可以按照这个格式写 希望你能写好你的策划书~~~~~~ 市场营销策划书大纲：（营养保健品） 1执行概要和要领： 采用“xxx口服液”作为商标和品名，厂名为“AAA食品厂”；每疗程定价为300元（产品的成本毛利率为200%）；采用地毯式轰炸的全方位促销手段；“xxx口服液”将于2004年10月1日前投放市场，目标市场为武汉市。 2目前营销状况： (1) 市场状况：保健品市场发展快，规模大，但竞争激烈，起伏大；“广告开路”是营养保健品营销的重要特点；市场价格普遍偏高，流通企业利润较大；最近两年保健品市场出现了较大的滑坡。 (2) 产品状况：各类营养保健品有几百种，有进补养生类，人体平衡类，清除垃圾类，菌群平衡类等等。销路稍好的品种每盒价格在30-40元，零售价与出厂价的差额一般在30%；；包装多采用玻璃瓶或PVC。 (3) 竞争状况：竞争激烈，起伏大，经常出现“各领 *** 两三年”的情况。 (4) 分销状况：销售渠道主要是商店，药店（在医院，只有获得药证字号者才能进 入）。 (5) 宏观环境状况：消费者收入水平提高，工作压力较大，对保健品有较大需求。 3. SWOT和问题分析 优势： 本集团有雄厚的经济势力；有较强的技术势力；集团最高领导高度重视并确定了极为优惠的政策。 劣势：该产品为“食字号”保健品，只能在商店，药店销售而不能进入医院；生产许可证至今尚未办好；集团传统产品为禽兽药品。 机会：保健品市场发展快，市场容量大，对南昌地区熟悉。 威胁：保健品市场竞争激烈，起伏大。 综上所述，应当首先抓紧办好生产许可证，利用本集团的资金技术优势，在自己熟悉的南昌地区采取全方位的促销和分销手段，确定区别于传统产品的商标/品名/厂名，以最强的竞争力迅速占领尽可能多的本地市场份额。突出纯天然绿色食品的特色，占领尽可能多的“食字号”市场份额。 4 目标： 财务目标：略 营销目标：成本毛利率达到200%。 5营销战略： 目标市场：武汉市 定位：“食字号” 纯天然绿色保健品 产品线：“xxx口服液”（后期再生产“yy胶囊”，“zz含片”） 价格：略高于竞争品牌（其中部分用于希望工程） 分销：商店，药店 销售队伍：成立“xxx武汉销售中心”（9月10日前运转） 服务：设立用户跟踪卡 广告：电台贰电视，报纸，广告牌等 促销：千人大赠送 R&D：开发新品 市场调研：知己知彼，百战不殆。 6行动方案 8月，办理好生产许可证，并开始前期广告运作，产品试生产，千人大赠送。 9月10日前，成立“xxx武汉销售中心”。 9月，开始地毯式轰炸的全方位促销手段，“千人大赠送”用户反馈报告公布，批量生产。 10月1日，产品投放市场并同时举办“希望工程”公益活动。 7. 预计的损益表 8. 控制：首先必须办理好生产许可证。 差不多就是这样了,希望能对你起点作用~~~~~~~ 问题四：工程主要施工内容 10分 第一节 项目主要情况 重庆市万盛经开区青年镇三级汽车客运站建设工程。 本工程位于重庆市万盛经开区青年镇。 一、建筑面积 1、综合楼：建设面积：3605.51O，建筑高度：16.80米，建筑层数：地上4层； 2、变配电室及检修室：建筑面积：79.36O，建筑高度：4.20米，建筑层数：地上1层； 二、结构类型 混凝土框架，抗震设防烈度六度，建筑的抗震设防类别为丙类； 第二节 项目承包范围及主要工程范围 本次招标范围为基础、主体、水电安装、室内外装饰装修及环境工程等（具体以招标人提供的工程量清单和图纸为准）。 第三节 其他应说明的情况 1、施工机械设备要求： 进场的施工机械要有出厂合格证和检测报告，需要备案的要进行备案。平时要注意保养和校验。至少保证以下设备到位：（1）挖掘机；（2）铲车；（3）塔吊；（4）搅拌机。 2、办公设备检测设备要求： 做好计量器、仪器的校验工作，及时送检，平时注意保养和校验，以保证施工测量、定位的精确度。 办公设备应至少保证配备性能良好的电脑2台，数码相机、摄像机、传真机、打印机、复印机各1台，对讲机6部，性能良好的专用车辆2台。 3、与项目施工有关的道路、河流等状况： 道路畅通，满足施工运输要求。 4、当地建筑材料、设备供应和交通运输等服务能力状况： 经考察：当地建筑材料、设备供应和交通运输等服务能力满足施工需求。 5、当地供电、供水、供热和通信能力状况： 现场施工用电、用水、通信按建设单位提供设计。 6、其他与施工有关的主要因素： （1）施工组织与计划方面：现场施工组织应充分，在人员活动、材料堆放、施工时间安排上，按有关规要求安排计划；承包人应根据现场环境与工程特点，编制施工组织设计，严密组织，文明施工，不得扰民、污染环境、影响周边居民生活和交通安全。 （2）现场施工测量方面：负责工程施工所需的全部安装施工测量放线工作；应按本技术条款的规定，提交计量测量资料报送监理人审核。 （3）现场试验方面：应按技术规范中的有关规定对工程使用的材料以及工程指定的其他材料进行试验，材料试验报告报送甲方监理；施工单位应按本技术规范条款中的规定和甲方监理指示进行现场工艺试验；施工单位通过现场工艺试验选定的工艺流程、施工方法、施工参数和质量控制标准等，均应编制现场工艺试验报告，报送甲方监理审批，并经甲方监理批准后才能用于施工。 （4）技术要求方面：a. 本工程的材料及设备由投标人根据现行规范、标准进行报价，并在投标文件中按本招标文件给定格式填写出规格、数量、单价、总价、产地、品牌等内容；b. 实际工程中使用的材料必须经招标人认可后方可用于工程中；c.投标人用于本工程的设备供货、主要材料，其产品许可证、产品鉴定证书重庆市建设工业产品备案证书齐全；d. 投标人应保证工程质量，保证材料质量、规格与数量，满足设计和施工现场要求。 （5）产品要求方面：a. 本工程所需材料均应符合设计图纸中技术参数与技术规格的要求。用于本项目的主要材料按“主要材料和设备的技术标准要求”表给定的推荐品牌、规格、性能进行报价；b. 投标人所选用的材料，产品许可证与合格证等证书齐全，均应达到中华人民共和国现行国家标准，均应为经国家主管部门认可和重庆地区备案的产品，所有材料都必须使用环保材料，严禁使用国家禁止使用的产品；c.投标人提供的材料、配件等应等同或高于推荐品牌及档次。 招标文件对施工现场安全生产、文明施工及卫生要求 （1）严格执行《中华人民共和国环境保护法》、《污染噪声污染防治法》、《环境管理体系标准》（GB/......>> 问题五：关于简历里的项目描述怎么写？ 人简历是求职找工作的第一块敲门砖?，简历怎么写才能得到企业人力资源和用人部门领导的认可？个人简历写的时候会遇到哪些问题？简历模板中常有项目经验一项，项目经验是什么？简历项目经验怎么写？简历中的项目经验在写作时有哪些注意事项？招聘，尤其是技术类岗位的招聘，项目经验怎么写才能突出自己的优势？ 项目经验与工作经验是相辅相成的，但较之于工作经验，项目经验更侧重于表现求职者在某个专业领域内的技能水平。因而，技术类岗位、咨询类岗位在招聘的时候，更注重项目经验。 对于求职者来说，项目经验怎么写才能突出自己的优势呢？一个完整的项目经验应该包含3部分内容：项目简介、个人职责、主要业绩。 实例： 项目名称：XX市中山大街、开发区路灯工程 项目时间：年月日-年月日 项目简介：中山大街、开发区路灯工程是XX市重点工程，项目总投资6100万 责任描述：负责工程总承包，作为项目总负责人，对整个项目资金、人员等进行全面协调管理 主要业绩：整个项目提前23天完成；项目验收获优质工程奖 通过这样一个简单的项目经验介绍，一个求职者在工程项目管理方面的经验就非常清楚了。 问题六：项目概述 怎么写 这里有一些工程项目的例子，仅供参考： 1.1 项目概述 龙岗区老干部活动中心大楼，是龙岗区委、区 *** 投资兴建的大型公益性建筑。自建成以来使用已有5年左右。 大楼各种用电设备齐全，不过存在一些选型过大，能源使用不经济的设备和系统，同时缺少核心的控制设备管理，虽然采用中央空调，然而中央空调的控制系统却极为简单，可以说基本上是没有采用任何自动化控制设备，只是单纯采用人工方式管理、控制，这必将给系统的运行带来极大的能源浪费。该系统已不符合现代化大楼的节能要求，急需一套量身订做的综合节能治理方案或体系。 其实就是简要介绍项目的基本情况，特点，针对性的方案内容，采取的措施，必要性和依据等等。。。把问题说清楚就行 问题七：简历中项目描述怎么写啊 2、你在项目组中的位置、是否能独立解决 问题； 3、你的业务知识与团队合作能力等。 技术显然是最重要的，但你需要非常用心的描述整个项目的技术框架，让招聘人员知 道你从对宏观上架构很熟悉，然后突出你解决的技术问题。 下面我们参考一种项目描述： “本项目采 用JSP + JavaBean + Struts开发，采用了MVC模式，表现层与业务层分离，易于维护、扩展” 下面是我写的一段项目描述（虚拟的）： “本项目结 构上分为表现层、业务层和数据访问层，层次间的依赖关系自下到上。采用的技术有Struts，Spring，Hibernate，Log4J，JDom 等。其中表现层采用Struts框架开发；业务层封装业务流程，为适应业务的变更，每一业务模块均有专门的接口及实现类，利用Spring的IoC功能将 实现类注入给表现层的Action；数据访问层借助于Hibernate实现，代码简洁且可适应不同的数据库。事务部分利用Spring的声明式事务管 理。耽提高性能，采用Servlet Filter实现了缓存代理” 这段项目经验描述简单的勾划出了系统的结 构，也表现出你非常熟悉Struts，Spring，Hiberante这几种技术。 同时可以注意到，其中一些重要环节描述的十分简略， 比如事务、缓存 代理，这其实是故意的。 面试的时候很多人都怕对方突然问一个自己没有准备的问题，往往缺乏应变能力。一方面你需要多进行专门的练 习，另一方面要知道面试时你并不总是被动的，等待对方发问。 如果你给对方的只是一份普普通通的简历，里面只提到了大家都会提及的 JSP，Struts，那你只好等待对方随机的问题了。但是如果你的项目经验和描述像刚才那么写，对方就很可能会问你 到底是如何在Spring中应用事务、如何使用缓存代理（如果对方是技术人员的话），这时你已经变被动为主动啦……当然，前提是你写的这些技术要点一定是 自己掌握的，事先已经想好如何表达的！这只是一点面 试技巧里面的内容。 总之写好个人简历中项目经验中项目描述也是求职方法的一种。 问题八：项目实施方案编制要点中的内容怎么写 现代农业示范项目实施方案 一、项目概况 （一）项目名称。（二）项目建设地点及选择依据。（三）项目建设目标。（四）项目建设内容与规模。（五）项目建设期及进度。（六）项目投资概算及资金来源。（七）前期准备情况。 二、项目编制指导思想、原则及依据 （一）指导思想。（二）编制原则。（三）编制的依据 三、项目实施的可行性和必要性 （一）项目实施的可行性。（二）项目实施的必要性 四、项目区概况 (一)概况。(二)项目区概况 五、项目建设内容 （一）项目建设规模。（二）项目建设期及进度。（三）项目主要技术方案。 六、投资概算与资金筹措 （一）项目投资概算（二）资金筹措方案。（三）资金计划安排。 七、项目效益预测 （一）经济效益。（二）社会效益。（四）生态效益。 八、项目招标方案 （一）编制依据。（二）工程概况。（三）招标方案九、项目的组织管理 （一）组织领导。（二）规范技术指标。（三）项目资金管理。（四）项目公示制。（五）监督检查。（六）建后管护。 问题九：项目任务书应该包含什么内容？ 作为公司方，项目任务书是下达给项目组的任务，也是检验项目完成情况的标准，同时也是回报给项目经理和项目组的依据。 作为项目经理，项目任务书是项目实施的依据，是项目实施的目标，也是衡量价值体现的标准。 因此，项目任务书对于双方都是很重要的，然而在实际项目中，往往都被忽视了。或者只是停留在口头上，公司方无法评价项目经理和项目组对项目实施的好坏，项目经理也无法兑现公司对项目组的承诺。 一般来说，项目任务书应该包含如下几方面的内容： 项目概述（描述项目的背景情况） 主要任务和目标（描述项目的工作范围和基本要求） 约束条件（包括进度、成本、质量、资源等方面的约束） 验收标准（项目交付的条件） 项目主要资源（包括人员职责、开发环境要求） 项目奖励标准（项目奖励的条件和额度标准等） 项目任务书应该有公司方和项目经理双方签字认可。

面对的对象不同,介绍的内容也不相同.先给你一个例文. 公伯峡水库灌区工程项目简介 一、项目概况 公伯峡水库灌区工程是指由公伯峡水库引水,黄河南北两岸各建一条干渠及支斗渠等田间配套工程组成,主要解决该地区黄河河谷两岸灌溉及人畜饮水问题,该工程是我省“十五”计划重点水利工程. 项目区位于青海省境内黄河干流公伯峡水电站下游的两岸阶地上,隶属循化撒拉族自治县、化隆回族自治县等两个少数民族县.该地区降水量为259.4mm,蒸发量2206.4mm,沟河多为季节性河流,气候干旱,素有“干循化”之称.项目区现有人口8.3万人,7.03万头（只）牲畜,其中2.18万人贫困,人畜饮水困难.项目区由于缺水,经济发展缓慢,群众生活条件艰苦,水土流失严重,生态环境恶化.水利基础设施建设滞后是长期以来制约区内经济社会发展的主要因素.因此,兴建该工程,不仅是该地区群众改善生产生活条件、脱贫致富的前提,也是黄河河谷两岸生态环境建设的重要基础设施,是这一地区经济发展、社会稳定、环境改善的希望所在. 二、工程主要建设内容、投资、效益 该工程建设主要内容是北干渠长26.36km,设计流量为3.4m3/s；南干总长31.36km,设计流量为4.8m3/s；支渠66条,126.7 km. 工程建设总投资为35499万元,工期为3年. 工程建成后,控制灌溉面积为10.93万亩,其中黄河北岸5.04万亩,南岸为5.89万亩.工程无复杂的技术问题,技术上可行的.工程的兴建将极大地改善撒拉族、回族群众的生产生活条件,能使2.18万人脱贫致富,促进和发展民族地区经济,推动社会进步,同时可使黄河两岸绿树成荫,清水环绕,生态环境秀美. 三、前期工作情况 我省对公伯峡水库灌区工程非常重视,为了提高设计质量,节省前期投资,我省于2001年5月采用向省内外招投标形式来开展该工程规划和项目建议书编制工作,这也是我省第一次采用向省内外公开招投标形式来开展前期工作.该工程规划和项目建议书由甘肃省水利设计院中标,2001年10月份完成. 2009年水土保持工程项目简介 作者：佚名 来源：水电局办公室 点击数：9 更新时间：2008年07月15日 一、项目背景 2002年,时任副总理的温家宝同志批示：“丹江流域水污染防治和水土保持工作应及早规划,纳入南水北调中线总体方案”.历经两年的工作,国家环境保护总局环境规划院、长江委水土保持监测中心站及长江水资源保护科学研究所相互配合,于2004年12月编制完成《丹江口库区及上游水污染防治和水土保持规划》（以下简称《规划》）.2005年7月,国家发展改革委、水利部、环保总局、国务院南水北调办会签同意将《规划》正式上报国务院.规划确定湖北省境内十堰地区8个县市丹江口、郧县、郧西、竹山、竹溪、房县、张湾区、茅箭区列入规划范围,2010年为近期项目对应的规划水平年.2006年2月,国务院批复了该规划,明确将规划中的近期项目纳入南水北调中线一期工程总体方案,与总体工程同步实施.根据批复,我县共要实施16个项目区,包括我县的所有版图面积.总投资为3.08个亿,其中国家投资为1.5个亿.实施年限为四年.2007年开始,我县进入了该项目的实施阶段. 二、建设内容及规模 六个项目区涉及土门、城关、河夹、观音、涧池、马安、六郎、关防8个乡镇29条小流域115个村98178人,六个项目区总面积1174.41km2,其中：水土流失面积613.38km2.初步拟定治理措施为：改粮梯836.46hm2;改果梯103 hm2,水土保持林草14282.62 hm2,其中:退耕还经济林5354.66hm2,还生态林5869.64hm2,荒山造生态林3273.32hm2,退耕还草45hm2;生态修复46115.24hm2.修建各类水利工程：谷坊90座,蓄水池330口,沉沙池495口,沟渠57.1km,田间道路28.9km,疏溪固堤17.4km,其中:新建河堤11km,整治河堤6.4km,整治塘堰11座.辅助措施：沼气池267口,省柴灶446个. 三、总投资及资金来源 工程总投资13191.98万元,其中：国家投资6595.99万元,地方配套6595.99万元. 四、建设年限 六个项目区建设期为二年（2009年至2010年）. 五、项目效益评价 项目建成后每年可减少泥沙258.96万吨,年增加蓄水能力1809.77万方,林草覆盖率可增加到86.77%;可产生直接经济效益10048.48万元,大大改善项目区的生态环境,提高了当地农民收入,进一步为南水北调优化了水质. 六、项目进展情况 1、前期工作完成情况 可研报告已经评审,正在修改过程中 2、计划安排情况 等待计划下达后安排 3地方资金落实及完成情况 无地方配套资金 七、要求及建议 1、建议年度计划投资和建设内容 按照初步设计下达计划和投资内容 2、工程效益

项目简介是指在介绍或论述某个项目时,首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目,它比一般项目概况的内容较全面,包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。范文：一 、项目基本情况(控制200字以内）要求：简要叙述项目提出的背景、依据和必要性，以及资源配置、生产力布局现状及规划，外部条件（项目建设所必需的建设条件，如能源，原材料供应，交通运输条件，生产技术及开工建设条件等）、环境评价（是否符合国家产业政策和环境保护法规）、市场分析（项目产品供需现状，主要销售方向及相关产品对本产品的影响，进行优劣势比较，并结合相关产业，提出项目产品发展前景预测及市场价格预测）等。二、 建设规模及主要建设内容建设规模：主要建设内容：三、 项目总投资及资金来源填总投资估算及投资筹措方案。四、 前期工作情况及建设计划按项目前期工作情况阐明项目审批、规划、国土、环保、节能等审批情况，审批机关文号，包括进入国家、省规划具体名称，以及下一步建设计划时间安排五、 工程效益分析说明主要的效益评价指标，如投资回收期，内部收益率，财务净现值，投资利、税（率）等。非经营性项目应重点说明项目（工程）的社会效益。六、 联系方式联系单位：联系人：扩展资料：一、项目概述包括项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围。(1000字以内)简述项目的社会经济意义、现有工作基础、申请项目的必要性。(1000字以内)项目计划目标(包括总体目标、经济目标，技术、质量指标、知识产权指标)(2000字以内)主要技术经济指标对比(项目实施前后的比较)(1000字以内)推广及应用前景(1000字以内)创新团队或创新人才培养预期成果、目标。(重大科技专项项目填写，其他项目可不填写)(1000字以内)研究开发能力(2000字以内)二、项目的技术创新性论述1、详细说明本项目的基本原理及相关技术内容，描述项目的技术或工艺路线、产品结构、基本算法原理等(1000字以内)图示管理2、论述项目创新点，包括技术创新、产品结构创新、产品工艺创新、产品性能及使用效果的显著变化等(1000字以内)3、详细描述项目的技术来源、合作单位和项目知识产权的归属情况(1000字以内)4、简述本项目国内外发展现状、存在的主要问题(1000字以内)5、项目成熟性和可靠性论述(1000字以内)项目产品市场调查与竞争能力预测(2000字以内)市场前景(1000字以内)产品单位售价与盈利预测(1000字以内)社会效益分析(1000字以内)风险分析(1000字以内)项目组组成成员名单姓名性别身份证文化程度专业专业技术职称所在单位组内具体分工序号。参考资料：项目-百度百科

思路和写作要点：应该按照整体的规划进行分析，然后根据项目的实质内容作出一定的条理性分析，最后给出自己的想法。一、项目概况公伯峡水库灌区工程是指由公伯峡水库引水，黄河南北两岸各建一条干渠及支斗渠等田间配套工程组成，主要解决该地区黄河河谷两岸灌溉及人畜饮水问题，该工程是我省“十五”计划重点水利工程。项目区位于青海省境内黄河干流公伯峡水电站下游的两岸阶地上，隶属循化撒拉族自治县、化隆回族自治县等两个少数民族县。该地区降水量为259.4mm，蒸发量2206.4mm，沟河多为季节性河流，气候干旱，素有“干循化”之称。项目区现有人口8.3万人，7.03万头（只）牲畜，其中2.18万人贫困，人畜饮水困难。项目区由于缺水，经济发展缓慢，群众生活条件艰苦，水土流失严重，生态环境恶化。水利基础设施建设滞后是长期以来制约区内经济社会发展的主要因素。因此，兴建该工程，不仅是该地区群众改善生产生活条件、脱贫致富的前提，也是黄河河谷两岸生态环境建设的重要基础设施，是这一地区经济发展、社会稳定、环境改善的希望所在。二、工程主要建设内容、投资、效益该工程建设主要内容是北干渠长26.36km，设计流量为3.4m3/s；南干总长31.36km，设计流量为4.8m3/s；支渠66条，126.7 km。工程建设总投资为35499万元，工期为3年。工程建成后，控制灌溉面积为10.93万亩，其中黄河北岸5.04万亩，南岸为5.89万亩。工程无复杂的技术问题，技术上可行的。工程的兴建将极大地改善撒拉族、回族群众的生产生活条件，能使2.18万人脱贫致富，促进和发展民族地区经济，推动社会进步，同时可使黄河两岸绿树成荫，清水环绕，生态环境秀美。三、前期工作情况我省对公伯峡水库灌区工程非常重视，为了提高设计质量，节省前期投资，我省于2001年5月采用向省内外招投标形式来开展该工程规划和项目建议书编制工作，这也是我省第一次采用向省内外公开招投标形式来开展前期工作。该工程规划和项目建议书由甘肃省水利设计院中标，2001年10月份完成。

中国地质调查局于2008年设立“西藏班公湖—怒江构造带基础地质综合研究”工作项目，隶属于“西南地区基础地质调查与数据更新”计划项目，项目工作周期为3年（2008年1月～2010年12月），项目年度经费为100万元。2008年1月29日中国地质调查局下达2008年任务书。2008年3月，中国地质调查局组织专家，对《项目总体设计书和2008年工作方案》进行审查，取得良好评价。2008年4月，项目组根据审查专家的意见，对《项目总体设计和2008年工作方案》进行了修改、上报，并得到中国地质调查局正式批准。项目组技术成员见表1—1。后勤和辅助工作由杨哲超、胡小松、王家曾和陈宁承担。表 1—1 本项目主要工作人员表2008 ～ 2010 年，本项目对班—怒带的地质、矿产资料进行了系统的收集、综合研究和区域性图件编制。在此基础上，对研究区中、西段的双湖—玛依岗日—大沙河、改则北部拉布错一带和日土县班公错—材玛—弗野等关键地区开展了约 5 个月的野外地质矿产调查。为探讨特提斯演化和班—怒带西段的成矿地质背景问题，本项目设立两项专题研究，分别为“班—怒带西段日土—弗野—多不扎岩浆弧与成矿作用”、“双湖—龙木错蛇绿混杂带时空结构与特提斯演化”。这两项研究侧重于研究区西段重点成矿区的成矿地质背景研究和重大基础地质问题研究。专题研究以已收集的资料和本项目完成的各类图件为基础，充分利用本项目测试数据，以解决重点地质、矿产问题为目标。专题研究成果和地质、成矿背景图件为“十二五”及以后的地质矿产项目部署提供了依据和线索。本书是对 2008 ～ 2010 年综合研究和编图阶段性成果的初步总结。这几年班—怒带的基础地质和矿产调查项目大部分部署在本区西段的“在革吉—改则铜铁铬金调查规划区”中，本书也侧重于该区成矿地质背景和羌塘地区的基础地质问题进行阐述。随着地质矿产调查向东推进，对班—怒带东段的综合研究将在后续项目中展开。

一、概述1项目概况1.1项目名称1.2项目的承担单位以及负责人1.3项目的起止日期1.4项目的主管部门1.5项目的简要内容以及实施目标1.5.1项目的简要内容1.5.2项目的实施目标1.5.2.1总体目标1.5.2.2经济目标1.5.2.3技术质量指标⑴、主要技术与性能指标：uf075 ⑵、质量指标1.5.2.4阶段目标2企业概况2.1企业简介2.2企业人员概况2.3企业资产信用状况2.4企业经营状况，主要产品及其在国内外市场地位二、项目开发的必要性1项目提出的背景和依据2国内外同类项目的应用情况3该项目开发前与投入使用后，企业在生产、经营、质量、技术与管理等方面有那些变化及显著变化三、本项目为独立开发项目，无协作单位。四、项目的内容及目标1项目的主要内容本项目需完善或新开发的内容2项目的目标及技术水平五、项目的技术可行性1可供选择的技术方案的比较2最佳方案及论证2.1系统硬件设计方案2.2系统的软件设计方案六、设备选型以及系统报价七、 项目实施计划1项目实施计划时间表2实施项目保证措施八 投资预算与资金筹措1投资预算2资金的筹措2.1资金的来源组成九 经济和社会效益分析1项目产品成本分析依据1.1成本和费用估算1.2收入和利润及税金预测 1.3贷款还本付息预测2.1赢利性分析2.2清偿能力分析3社会效益分析

可以围绕项目建设内容、建设规模、投资总额、优惠政策等内容来写。项目概况是指在介绍或论述某个项目时，首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目，包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容，所以可以围绕这些方面写即可。项目概况是指在介绍或论述某个项目时，首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目，它比一般项目概况的内容较全面，包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。

应该包括项目概况，首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目,它比一般项目概况的内容较全面,包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。包括项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围。(1000字以内)简述项目的社会经济意义、现有工作基础、申请项目的必要性。(1000字以内)项目计划目标(包括总体目标、经济目标，技术、质量指标、知识产权指标)(2000字以内)主要技术经济指标对比(项目实施前后的比较)(1000字以内)推广及应用前景(1000字以内)创新团队或创新人才培养预期成果、目标。(重大科技专项项目填写，其他项目可不填写)(1000字以内)研究开发能力(2000字以内)/iknow-pic.cdn.bcebos.com/8435e5dde71190ef4e06e334c01b9d16fcfa605f"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/8435e5dde71190ef4e06e334c01b9d16fcfa605f?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/8435e5dde71190ef4e06e334c01b9d16fcfa605f"/>扩展资料：项目的技术创新性论述1、详细说明本项目的基本原理及相关技术内容，描述项目的技术或工艺路线、产品结构、基本算法原理等(1000字以内)图示管理。2、论述项目创新点，包括技术创新、产品结构创新、产品工艺创新、产品性能及使用效果的显著变化等。(1000字以内)3、详细描述项目的技术来源、合作单位和项目知识产权的归属情况。(1000字以内)4、简述本项目国内外发展现状、存在的主要问题。(1000字以内)5、项目成熟性和可靠性论述(1000字以内)项目产品市场调查与竞争能力预测(2000字以内)市场前景(1000字以内)产品单位售价与盈利预测(1000字以内)社会效益分析(1000字以内)风险分析(1000字以内)项目组组成成员名单姓名性别身份证文化程度专业专业技术职称所在单位组内具体分工序号。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/项目概况/6801030"target="_blank"title="百度百科项目概况">百度百科项目概况

项目简介是指在介绍或论述某个项目时,首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目,它比一般项目概况的内容较全面,包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。范文：一 、项目基本情况(控制200字以内）要求：简要叙述项目提出的背景、依据和必要性，以及资源配置、生产力布局现状及规划，外部条件（项目建设所必需的建设条件，如能源，原材料供应，交通运输条件，生产技术及开工建设条件等）、环境评价（是否符合国家产业政策和环境保护法规）、市场分析（项目产品供需现状，主要销售方向及相关产品对本产品的影响，进行优劣势比较，并结合相关产业，提出项目产品发展前景预测及市场价格预测）等。二、 建设规模及主要建设内容建设规模：主要建设内容：三、 项目总投资及资金来源填总投资估算及投资筹措方案。四、 前期工作情况及建设计划按项目前期工作情况阐明项目审批、规划、国土、环保、节能等审批情况，审批机关文号，包括进入国家、省规划具体名称，以及下一步建设计划时间安排五、 工程效益分析说明主要的效益评价指标，如投资回收期，内部收益率，财务净现值，投资利、税（率）等。非经营性项目应重点说明项目（工程）的社会效益。六、 联系方式联系单位：联系人：扩展资料：一、项目概述包括项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围。(1000字以内)简述项目的社会经济意义、现有工作基础、申请项目的必要性。(1000字以内)项目计划目标(包括总体目标、经济目标，技术、质量指标、知识产权指标)(2000字以内)主要技术经济指标对比(项目实施前后的比较)(1000字以内)推广及应用前景(1000字以内)创新团队或创新人才培养预期成果、目标。(重大科技专项项目填写，其他项目可不填写)(1000字以内)研究开发能力(2000字以内)二、项目的技术创新性论述1、详细说明本项目的基本原理及相关技术内容，描述项目的技术或工艺路线、产品结构、基本算法原理等(1000字以内)图示管理2、论述项目创新点，包括技术创新、产品结构创新、产品工艺创新、产品性能及使用效果的显著变化等(1000字以内)3、详细描述项目的技术来源、合作单位和项目知识产权的归属情况(1000字以内)4、简述本项目国内外发展现状、存在的主要问题(1000字以内)5、项目成熟性和可靠性论述(1000字以内)项目产品市场调查与竞争能力预测(2000字以内)市场前景(1000字以内)产品单位售价与盈利预测(1000字以内)社会效益分析(1000字以内)风险分析(1000字以内)项目组组成成员名单姓名性别身份证文化程度专业专业技术职称所在单位组内具体分工序号。参考资料：项目-百度百科

项目简介，又称为项目概述，其格式如下：一、项目概述1、项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围（1000字以内）。2、简述项目的社会经济意义、现有工作基础、申请项目的必要性（1000字以内）。3、项目计划目标（包括总体目标、经济目标，技术、质量指标、知识产权指标）（2000字以内）。4、主要技术经济指标对比（项目实施前后的比较）（1000字以内）。5、推广及应用前景（1000字以内）。6、创新团队或创新人才培养预期成果、目标。（重大科技专项项目填写，其他项目可不填写）（1000字以内）。7、研究开发能力（2000字以内）。二、项目的技术创新性论述1、详细说明本项目的基本原理及相关技术内容，描述项目的技术或工艺路线、产品结构、基本算法原理等（1000字以内）。2、论述项目创新点，包括技术创新、产品结构创新、产品工艺创新、产品性能及使用效果的显著变化等（1000字以内）。3、详细描述项目的技术来源、合作单位和项目知识产权的归属情况（1000字以内）。4、简述本项目国内外发展现状、存在的主要问题（1000字以内）。5、项目成熟性和可靠性论述（1000字以内）。6、项目产品市场调查与竞争能力预测（2000字以内）。7、市场前景（1000字以内）。8、产品单位售价与盈利预测（1000字以内）。9、社会效益分析（1000字以内）。10、风险分析（1000字以内）。三、项目组组成成员名单需要写上各个成员的姓名、性别、身份证号、文化程度、专业、专业技术职称、所在单位、组内具体分工、序号。扩展资料：项目概况（项目简介）是指在介绍或论述某个项目时，首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目，它比一般项目概况的内容较全面，包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。参考资料：百度百科-项目概况

问题一：工程概况内容包括哪些 工程概况包括：项目名称、地址（位置或地块）、各单位名称（建设、监理、施工、设计等）、建筑面积、结构形式、建筑高度、正负零标高、抗震等级等等。 问题二：项目介绍应包括哪些内容 没有说明白就只能给你一个提纲了。 一、项目的背景 二、项目能够解决的问题 三、项目的工作原耿 四、项目的投资分析 五、能够给对方带来的益处以及如何合作 大致就这些内容了，你自己再补充一下吧。 问题三：建筑工程项目概括包含哪些内容 包括：项目名称、项目具 *** 置、项目投资方、项目承建方、投资额、项目类型、项目用途、结构类型等等 问题四：专项施工方案包括哪些内容 （一） 土石方开挖工程 1、 开挖深度3m及以上的基坑（沟、槽）的土方开挖工程； 2、 地质条件和周围环境复杂的基坑（沟、槽）的土方开挖工程； 3、 凿岩、爆破工程。 （二） 基坑支护工程 1、 开挖深度3m及以上的基坑（沟、槽）支护工程； 2、 地质条件和周边环境复杂的基坑（沟、槽）支护工程。 （三） 基坑降水工程 1、 需要采取人工降低水位，且开挖深度3m及以上的基坑工程； 2、 需要采取人工降低水位，且地质条件和周边环境复杂的基坑工程。 （四） 模板工程及支撑体系 1、 工具式模板工程，包括滑模、爬模、飞模、大模板等； 2、 混凝土模板支架工程 （1） 搭设高度5m及以上的； （2） 搭设跨度10m及以上的； （3） 施工总荷载10kN/m2及以上的； （4） 集中线荷载15kN/m及以上的； （5） 高度大于支撑水平投影宽度且相对独立无结构可连接的。 3、 用于钢结构安装等满堂承重支撑系统工程。 （五） 脚手架工程 1、 落地式钢管脚手架； 2、 附着升降脚手架； 3、 悬挑式脚手架； 4、 高处作业吊篮； 5、 自制卸料平台、移动操作平台； 6、 新型及异型脚手架。 （六） 起重吊装工程 1、 采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在10kN及以上的起重吊装工程； 2、 采用起重机械设备进行安装的工程。 （七） 起重机械设备拆装工程 1、 塔式起重机的安装、拆卸、顶升； 2、 施工升降机的安装、拆卸； 3、 物料提升机的安装、拆卸。 （八） 拆除、爆破工程 1、 建筑物、构筑物拆除工程； 2、 采用爆破拆除的工程。 （九） 其他危险性较大的工程 1、 建筑幕墙安装工程； 2、 预应力结构张拉工程； 3、 钢结构及网架工程； 4、 索膜结构安装工程； 5、 地下暗挖、隧道、顶管施工及水下作业工程； 6、 水上桩基工程； 7、 人工挖扩孔桩工程； 8、 采用新技术、新工艺、新材料，新设备可能影响工程质量和施工安全，尚无技术标准的分部分项工程，以及其他需要编制专项方案的工程。 编制内容：除工程建设标准有明确规定外，专项方案主要应包括以下内容。 （一） 工程概况：危险性较大的分部分项工程概况、施工平面布置、施工要求和技术保证条件。 （二） 编制依据：所依据的法律、法规、规范性文件、标准、规范的目录或条文，以及施工组织（总）设计、勘察设计、图纸等技术文件名称。 （三） 施工计划：包括施工进度计划、材料与设备计划。 （四） 施工工艺：技术参数、工艺流程、施工方法、检查验收等。 （五） 施工安全保证措施：组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等。 （六） 劳动力组织：专职安全生产管理人员、特种作业人员等。 （七） 计算书及相关图纸、图示。 《建筑旌工安全检查标准》规定对哪些专业性较强的项目必须单独编制专项安全旌工组织设计(方案) 中文词条名：《建筑旌工安全检查标准》规定对哪些专业性较强的项目必须单独编制专项安全旌工组织设计(方案) 英文词条名： (一)脚手架与卸料平台 1落地式外脚手架施工方案。 2卸料平台施工方案(含设计计算书)(落地式、悬挑式)。 3悬挑式脚手架施工方案(含设计计算书)。 4门型脚手架施工方案(含高度超规范设计计算书)。 5挂脚手施工方案(含设计计算书)。 6吊篮脚手旌工方案(含设计计算书)。 7附着式升降脚手架专项施工组织设计(含设计计算书)。 (二)基坑支护施工方案(基坑深超过5M，含支护结构没计书)。 (三)模板工程施丁方案(含支撑系统设计计算书和混凝土输送安全措施)。 (四)施工用电......>> 问题五：建筑工程概况应包含那些内容？ 工程概况应包括以下内容： 1、工程名称2、工程地点 3、总建筑面积 4、层数 5、工程内容 6、工程立项批准文号 7、资金来源 问题六：固定资产投资包括哪些内容 固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。新的企业财务会计制度规定：固定资产局部更新的大修理作为日常生产活动的一部分，发生的大修理费用直接在成本中列支。 按照现行投资管理体制及有关部门的规定：凡属于大修理、养护、维护性质的工程（如设备大修、建筑物的翻修和加固、农田水利工程和堤防、水库、铁路大修等）都不纳入固定资产投资管理，也不作为固定资产投资统计。 固定资产投资活动按其工作内容和实现方式分为建筑安装工程，设备、工具、器具购置，其他费用三个部分。 ⑴建筑安装工程(建筑安装工作量）：指各种房屋、建筑物的建造工程和各种设备、装置的安装工程。包括各种房屋建造工程，各种用途设备基础和各种工业窑炉的砌筑工程；为施工而进行的各种准备工作和临时工程以及完工后的清理工作等；铁路、道路的铺设，矿井的开凿及石油管道的架设等；水利工程；防空地下建筑等特殊工程；以及各种机械设备的安装工程；为测定安装工程质量，对设备进行的试运工作。在安装工程中，不包括被安装设备本身的价值。 ⑵设备、工具、器具购置：指购置或自制达到固定资产标准的设备、工具、器具的价值，固定资产的标准按财务部门规定。新建单位、扩建单位的新建车间按照设计和计划要求购置或自制的全部设备、工具、器具，不论是否达到固定资产标准均计入“设备、工具、器具购置”中。 ⑶其他费用：指在固定资产建造和购置过程中发生的，除建筑安装工程和设备、工具、器具购置以外的各种应摊入固定资产的费用。 会计科目：长期股权投资、固定资产、固定资产清理、应交税金--增值税等等。 问题七：施工组织包括哪些内容？？？ 主要包括：工程概况，施工平面图，主要经济技术指标，施工进度计划，施工方案及施工部署。 问题八：施工组织设计中工程概况都包含哪些内容 1、编制说明及工程概况 2、施工准备及施工组织安排 3、主要项目施工方法及施工工艺 4、工程投入的主要物资和施工机械进场计划 5、施工组织机构及劳动力安排计划 6、总工期安排 7、确保工程质量的技术组织措施 8、确保安全生产的技术组织措施 9、确保文明施工的技术组织措施 10、确保工期的技术组织措施 11、环保与环卫施工管理 12、施工总平面布置及说明 完整的施工组织设计基本就是以上部分了 问题九：工程概况编制哪些内容 第一节 工程概况 本工程为XXX市二环路西半环二期（K17+000--K19+000）段道路及排水工程，位于XXX市西南面，全长2000m。工程包括道路及排水工程。施工工期：240日历天。质量要求：达到国家现行施工质量验收规范中的合格标准。计划开工时间：2010年5月20日,竣工时间：2011年1月14日。 1、道路工程 道路设计起点桩号K17+000，终点桩号K19+000；道路分为两种标准横断面，其中30.5米宽路段横断面布置为二块板形式，其横断面组成为13.75m（主车道+硬路肩）+3.0m中央分隔带+13.75m(主车道+硬路肩)=30.5米；49.0米宽道路断面为3骇5m（人行道）+7.0m辅道+2.0m侧分带+12.0m主车道+3.0m中央分隔带+12.0m主车道+2.0m侧分带+7.0m辅道+3.5m人行道。 道路类别：Ⅰ级城市主干道。 设计荷载：公路-I级，同时满足城-A级 地震烈度：地震动峰值加速度0.10g，地震基本烈度：Ⅶ度 2、排水工程 本标段市政管网工程全长2000m,设计起点桩号K17+000，设计终点桩号K19+000.雨、污水管各一根，污水管道位于道路中线以北13.25m,雨水管道位于道路中线西南13.25m,雨水分段就近排入木龙河支流，最终排入木龙河。污水管道自西向东排，最终排入塘汛污水处理厂。 以上是一个工程概况，供楼主参考。 问题十：投资情况包括哪些内容 固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。新的企业财务会计制度规定：固定资产局部更新的大修理作为日常生产活动的一部分，发生的大修理费用直接在成本中列支。 按照现行投资管理体制及有关部门的规定：凡属于大修理、养护、维护性质的工程（如设备大修、建筑物的翻修和加固、农田水利工程和堤防、水库、铁路大修等）都不纳入固定资产投资管理，也不作为固定资产投资统计。 固定资产投资活动按其工作内容和实现方式分为建筑安装工程，设备、工具、器具购置，其他费用三个部分。 ⑴建筑安装工程(建筑安装工作量）：指各种房屋、建筑物的建造工程和各种设备、装置的安装工程。包括各种房屋建造工程，各种用途设备基础和各种工业窑炉的砌筑工程；为施工而进行的各种准备工作和临时工程以及完工后的清理工作等；铁路、道路的铺设，矿井的开凿及石油管道的架设等；水利工程；防空地下建筑等特殊工程；以及各种机械设备的安装工程；为测定安装工程质量，对设备进行的试运工作。在安装工程中，不包括被安装设备本身的价值。 ⑵设备、工具、器具购置：指购置或自制达到固定资产标准的设备、工具、器具的价值，固定资产的标准按财务部门规定。新建单位、扩建单位的新建车间按照设计和计划要求购置或自制的全部设备、工具、器具，不论是否达到固定资产标准均计入“设备、工具、器具购置”中。 ⑶其他费用：指在固定资产建造和购置过程中发生的，除建筑安装工程和设备、工具、器具购置以外的各种应摊入固定资产的费用。 会计科目：长期股权投资、固定资产、固定资产清理、应交税金--增值税等等。

项目概况怎么写？要描述清楚一些，不知道你这个项目过是关于什么的。

项目概况写法范文如下：1、项目背景：主要是讲述出来整个项目是为了什么，以及这件事的一个大方向上面的相关内涵，这样才能让大家感受到你这个项目背后是有多么庞大的一个市场效应。2、项目介绍：项目介绍一定要详细，将项目的内容以及需要的一些协助和你预计能够达到的一些方向和反响都要写出来，尽可能地将自己的项目介绍写成一个不一样的独特活动。而对于一些项目内容，应该予以一定的分析，分析的程度一定是要对于大家来说是一个关注点，而且更关键的是能够让别人看到你的项目的时候直接明确地感受到项目有一个发展性以及发展趋势，这样的项目才算是一个成功的项目。3、项目优势：项目的优势也是需要介绍的，这种优势分为很多种，其中有市场优势、人才优势、政策优势以及区域优势，而这几种优势则是你整个项目中最为关键的地方。写项目概述注意事项实际上项目概况也是指在介绍或阐述某一个项目时。最先具备综合型地简略介绍项目的基本情况。这也就是为何一页纸的项目概况是商业计划书中最重要的、也是最挑战制定者大脑时间的内容。简易的打一个比如：在我们观看视频广告时，假如不可以在15秒钟内造成作为观众朋友的我们的兴趣，显而易见，我们就都是按遥控器换频道。即便项目概况好像个缩小版本的商业计划书，反过来的是在其中它的内容并不是要归纳到商业计划书的每一个层面。

就是简要介绍项目的基本情况，特点，针对性的方案内容，采取的措施，必要性和依据等等。介绍：面对的对象不同，介绍的内容也不相同.先给你一个例文。公伯峡水库灌区工程项目简介：一、项目概况公伯峡水库灌区工程是指由公伯峡水库引水，黄河南北两岸各建一条干渠及支斗渠等田间配套工程组成，主要解决该地区黄河河谷两岸灌溉及人畜饮水问题，该工程是我省“十五”计划重点水利工程.项目区位于青海省境内黄河干流公伯峡水电站下游的两岸阶地上，隶属循化撒拉族自治县、化隆回族自治县等两个少数民族县.该地区降水量为259.4mm，蒸发量2206.4mm，沟河多为季节性河流，气候干旱，素有“干循化”之称.项目区现有人口8.3万人，7.03万头（只）牲畜，其中2.18万人贫困，人畜饮水困难.项目区由于缺水，经济发展缓慢，群众生活条件艰苦，水土流失严重，生态环境恶化.水利基础设施建设滞后是长期以来制约区内经济社会发展的主要因素.因此，兴建该工程，不仅是该地区群众改善生产生活条件、脱贫致富的前提，也是黄河河谷两岸生态环境建设的重要基础设施，是这一地区经济发展、社会稳定、环境改善的希望所在。二、工程主要建设内容、投资、效益该工程建设主要内容是北干渠长26.36km，设计流量为3.4m3/s；南干总长31.36km，设计流量为4.8m3/s；支渠66条，126.7 km.工程建设总投资为35499万元，工期为3年.工程建成后，控制灌溉面积为10.93万亩，其中黄河北岸5.04万亩，南岸为5.89万亩.工程无复杂的技术问题，技术上可行的.工程的兴建将极大地改善撒拉族、回族群众的生产生活条件，能使2.18万人脱贫致富，促进和发展民族地区经济，推动社会进步，同时可使黄河两岸绿树成荫，清水环绕，生态环境秀美。三、前期工作情况我省对公伯峡水库灌区工程非常重视，为了提高设计质量，节省前期投资，我省于2001年5月采用向省内外招投标形式来开展该工程规划和项目建议书编制工作，这也是我省第一次采用向省内外公开招投标形式来开展前期工作.该工程规划和项目建议书由甘肃省水利设计院中标。

工程概况是指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、工程地点、工程总造价、施工条件、开竣工日期、建筑面积、结构形式等。项目概况是指在介绍或论述某个项目时,首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目,它比一般项目概况的内容较全面,包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。大体的说 前者是一个总说明 后者是一个分项说明

第一 你要写清楚你的项目是什么东东 二 该项目的前景 三 如何运作 四 投资多少 大概就是这样子

项目概况是指在介绍或论述某个项目时，首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目，包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。 项目概况怎么写 主要内容是项目概述：包括项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围。简述项目的社会经济意义、现有工作基础、申请项目的必要性。 项目计划目标，主要技术经济指标对比推广及应用前景创新团队或创新人才培养预期成果、目标。研究开发能力。 项目的技术创新性论述：详细说明本项目的基本原理及相关技术内容，描述项目的技术或工艺路线、产品结构、基本算法原理等图示管理。论述项目创新点，包括技术创新、产品结构创新、产品工艺创新、产品性能及使用效果的显著变化等。

项目概况是指在介绍或论述某个项目时，首先综合性地简要介绍项目的基本情况。那么，项目概况怎么写呢？ 1、 项目概述应该包括项目的主要内容、创新点、技术水平及应用范围。 2、 比如一个招商项目，比一般项目概况的内容较全面，包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。 3、 详细说明本项目的基本原理及相关技术内容，描述项目的技术或工艺路线、产品结构、基本算法原理等。 4、 论述项目创新点，包括技术创新、产品结构创新、产品工艺创新、产品性能及使用效果的显著变化等。 关于项目概况怎么写的相关内容就介绍到这里了。

项目概况一般包括项目的建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等。在项目概况中，一般根据项目类型的不同，项目概况所突出的重点也会不一样。 项目概况包括哪些内容 项目概况的定义是综合性地简要介绍项目的基本情况，项目概况主要作用是为了招商引资或汇报施工进度。 项目概况在制作时一般没有标准的格式要求和字数限制，建议结合实际情况灵活调整。