项目

哦，那是一次我在工作中的经历，确实是一个非常有趣的故事。有一次，我被要求领导一个复杂的项目，这个项目对于我们公司来说非常重要。我们需要在一个紧迫的时间表内完成一个大规模的软件开发项目。我派遣了一个高效的团队，并制定了详细的计划。然而，事情并没有像我们预期的那样顺利进行。最大的问题出现在项目的中期，当我们开始测试和集成各个组件时。我们发现一些严重的兼容性问题，导致系统频繁崩溃。这引发了一连串的延误和困难。我意识到，我们之前没有足够的测试和验证，以确保各个组件之间的协同工作。这个问题让我感到非常困扰，因为项目的成功对公司来说至关重要。我不得不采取紧急措施，包括加班和增加测试团队的规模。我们与不同的团队密切合作，修复了兼容性问题，并确保系统的稳定性。最终，我们成功地完成了项目，虽然在时间表上有所延误，但质量和稳定性得到了保证。这次经历让我明白了项目管理的重要性，特别是在面临复杂性和紧迫性的情况下。它也让我更加注重团队合作和充分的测试和验证，以确保项目的顺利进行。总的来说，尽管这次经历是一个挑战，但它也是一个宝贵的教训，让我在职业生涯中受益匪浅。

我觉得很多经济学家已经制定了项目管理体系，我们只需要用这些理论开发出来的软件即可。企业当前有哪些项目在做、是否正常执行？每个项目各个部门、各时间段分别花了多少工时、多少人力成本？盈亏情况怎样？哪些财务往来正在执行，回款情况如何？等等，相信这些问题的答案是每位老板都想随时掌握的信息，以便及时调整策略。上海迭叠公司的【天天项上】一定可以很好解决以上问题，它遵循了权威【ISO10006】项目质量管理体系，并根据国内企业实情进行了适当改进。主线为项目管理，副线为设置部门工作项、日报工时、人力成本、商务往来、文档完整性检查等等。关键是价格还很合理，用一年再加运维培训也不过几千

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

在我们以前参与的项目管理培训或项目管理经验交流会议上，人们经常会就项目管理在公司中到底能起什么作用，是不是所有的公司都需要建立项目管理流程提出疑问。以下是一些常见的问题：问题1：“我们公司的大部分项目内容简单、工作量不大，技术人员自己就可以独立完成，这种情况下是否没必要委派项目经理，也不需要套用项目管理流程？”问题2：“我们公司的主要业务符合项目模式，但是公司的规模较小，是否不适合采用项目管理流程？”问题3：“在我们公司中, 我们的管理层还没有意识到实施项目管理的重要性，我们现在还没有规范的项目管理流程，我们是为数不多的几位刚刚接受过项目管理培训的员工。我们需要如何实施项目管理呢？”问题4：“我们公司在两年前就已经建立了项目管理流程，在应用了一段时间后，提议建立此流程的副总裁离开了公司，新来的总裁把工作重点放在公司的销售额上面，项目管理人员和项目管理流程开始渐受冷淡。这是否说明项目管理流程对公司来说已经变得不再重要了？”问题5：“我们公司建立了一套项目管理信息系统，开始的时候大家都觉得新鲜，项目成员都能根据规定及时更新项目信息；但是时间长了，大家就没有那么大的热情了，有时一两个月的时间才更新一次数据。这种情况怎么处理呢？”其实，一个公司是否需要建立项目管理流程，取决于项目管理流程是否能为该公司带来好处。从一般意义上讲，如果一个公司收益的主要来源是项目，那么这个公司就需要建立专门的项目管理流程。比如很多IT公司他们的业务主要集中在为不同的客户定做不同的IT解决方案，并对此方案进行实施。在这种情况下，大部分的方案及其实施过程之间都存在一定的差异，但是对这种项目的管理却存在着一定的共性。在这样的公司内，建立正规的项目管理流程是非常必要的，可以通过对单个项目的成功管理，实现公司的整体目标。同时，项目管理提供的是一种管理的思路和方法，在一些以重复性的日常运作工作为主的公司，如果把每一项工作都看作为一个项目，采用项目管理的方式也是合适的。在上述第一个问题中说到由于项目工作量不大、或者项目复杂度不高，所以工程师本身就可以独立完成。由于项目相对简单，在实施的过程中，有一些项目管理活动（比如：项目例会、项目风险定期监控等）可以被简化或部分省略，但是，对项目范围、成本和时间等方面的管理却不能缺少，这依然是保证项目成功的必要步骤。所以在简单项目中，有经验的工程师可以身兼两职，既亲自实施项目中的技术内容（如设计、安装、测试等），又兼当项目经理的角色。第二个问题说到公司的规模很小，怀疑是否有必要建立项目管理流程。其实，是否需要建立项目管理流程和公司规模的大小没有必然的联系，主要看公司的业务内容，如果公司的主要业务内容符合项目的特点，则规模较小的公司同样有必要建立正规的合适自己公司业务的项目管理体系，既为单个项目实现其既定的项目目标提供保证，又为公司日后的发展壮大奠定了基础。但是在公司业务规模尚小的时候没有必要建立庞大的、功能复杂的项目管理信息系统，简单实用的方法同样可以方便高效地管理好项目。目前，很多从事项目管理工作的同行接受过正规的项目管理的培训，有些甚至获取了美国项目管理协会颁发的项目管理专业人员（PMP，ProjectManagement Professional）的资格认证，他们对所从事项目的成功实施起了非常重要的作用，也对项目管理理念的推广起了积极的作用。但是，要真正在一个企业中实施项目管理流程仅靠个人英雄是不行的。项目管理流程在公司实施的最好方式需要是从上而下的，只有当公司管理层能真实信服项目管理能给公司带来好处时，他们才会不遗余力地给予支持。由于项目管理在国内相对而言是一种较新的事物，有些公司还没有意识到项目管理流程的意义。作为受过项目管理培训的公司员工，需要主动和管理层沟通，阐明项目管理流程可以给公司带来的益处—成功的项目管理可以提升客户满意度，从而促进销售额，贡献于公司的整体目标。当公司大的实施项目管理的环境不够理想时，受训人员还可以在自己的工作中或项目上应用学到的项目管理知识和方法，通过实践证明项目管理的有效性，作为在公司中推广项目管理的依据。在上述问题4中，如果新总裁能够了解到项目管理的诸多益处，相信他一定会大力支持的。项目管理流程在公司内的实施，除了需要来自管理层的支持之外，还需要来自管理层的监督，以保证其执行的通畅性和持续性。如果出现了上述问题5中所说的情况，“时间长了，大家就没有原来的热情了，对数据的维护不及时了”，则需要仔细分析、对症下药。如果情况比较简单，需要加强督促力度，比如可以把对项目数据的及时更新作为对项目成员的考评内容之一；如果问题比较复杂，则需要成立专门的小组或由项目管理办公室负责，深入调查相关人员对项目管理流程、项目管理信息系统等各方面的看法，分析问题，找出原因，探询解决方法。有些情况可能仅仅是由于项目管理信息系统的用户界面不友好，有些情况是由于访问信息系统的速度过慢，这些情况只需进行一定的技术调整就可以解决问题；而另外一些严重的情况，可能需要对整个流程或整个信息系统进行重新评估，甚至需要在组织中重新审查并强调项目管理的重要性。项目管理在组织中的主要作用体现在：提升项目本身的经济效益。主要通过控制项目成本、有效调配项目资源、提升项目团队的生产效率等一系列专业的项目管理活动达到此目的提升客户满意度。通过成功的项目实施，提高客户对项目乃至对公司整体服务的满意度，从而提升公司的市场美誉度，为公司创造更多的潜在商机提升项目人员的综合能力。在项目实施过程中对项目成员进行有效管理，充分发挥成员的潜力和优势，并在项目实施过程中为成员技能发展创造机会，提升成员的个人职业价值。通过提升成员的综合素质，从而提升公司的整体实力和市场竞争力。

项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般项目管理过程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。项目启动项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，最后召开项目启动会，授权项目经理启动项目。项目规划项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目计划，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到最优平衡。项目执行项目执行过程就是通过执行项目计划中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。项目监控项目监控跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行监控，识别与项目计划的偏差。项目收尾项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目计划规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。最后，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

不积跬步，无以至千里

项目品质管理经验分享 　　没有企业不重视质量，但已交付项目的投诉还是越来越多，除了业主维权意识的提高外，项目质量管理的手段落后也是一个关键原因。下文与大家分享的是项目品质管理的经验，提供给大家参考。 　　从用户反馈的信息看，客户关于质量的投诉主要集中在观感上，如绿化、尺寸误差、细裂纹等，也有少部分是渗漏、开裂等工程质量问题，不同的客户群对产品质量的关注点也是不同的，这里就不展开。 　　地产项目同其它产品开发项目不同，每个项目的土地要素都是唯一的，因此产品形态也是唯一的，它的质量问题不能在下批次生产过程中修正(所以一般产品的验收要求都是一次合格，而建筑产品允许整改)。另外建筑产业化程度底，严重依赖手工操作，工作环境条件恶劣，且产品生产的主力是大量缺少职业技能培训的外来务工人员，质量控制难度可想而知。 　　我们从事地产项目管理的大多数都是做工程出身，很容易从工程的眼光看项目质量问题，对规范规定的要求比较能把握。但质量是反映实体满足明确和隐含需求的能力的特征总和，做为项目要求的输入，质量管理的一个重要方面是把隐性的需求变为项目要求。质量管理的目标是顾客满意，无论是专业人士的各项数据指标还是非专业人士的主观感觉。 　　质量要求不能简单地照般施工验收规范，一般的规范为适应建筑工程多样化的特征和施工企业水平的差异，质量要求相对比较低，所以不少标杆企业都有自己相对高一点的企业标准(在家电、汽车等行业也比较普遍)。另外产品策划对产品的观感、尺寸误差及一些隐性的要求也要将其具体化，囊括到质量要求中。上述要求都要在承包合同中预先约定，以免出现承包商满足规范，但用户不满意的现象。 　　项目管理的资源是有限的，所以质量要求应根据产品策划的要求合理制定，日系汽车在这方面就做的比较好，即满足了消费需求，成本也比较低。 　　有了质量要求，接下来就是质量措施，我们的项目管理者往往很忙，恨不得在工地的每个角落都长一只眼睛，忙与检查每一个环节，稍有经验的检查关键环节。但发现问题时也只能补救，于是工地上返工修补不断，过程中如果没做好公关，被较真的业主盯牢，还会搞得灰头土脸。 　　地产项目虽然差异性很大，但基本的工艺却大同小异，出现质量事故的概率也差不多，所以结合失败教训，在设计中避免过于复杂、容易出现事故的工艺是减少质量问题最有效的手段，其次是对工艺中影响质量的关键点(如混凝土结构的模架)重点关注，制定事故苗头应急措施。最后才是检查和返工。所以在项目的质量出自计划，而非检查，避免错误的费用通常比纠正它们低的多。 　　地产项目单批次、多样化的特点也使得任何一种计划都赶不上变化，再完善的计划也不能预见所有的质量隐患，作为项目管理者，要调动所有参与人的主观能动性，主动采取的质量提高措施(全面质量管理、持续改进等)，既能提高项目管理的质量，也能提高产品质量。 　　所以项目质量管理重要的是质量观的转变，即用户的满意是质量管理的目标，选择成熟可靠的工艺减少事故概率，合理计划及时处置事故苗头，全员动员弥补质量管理空隙等。 　　拓展阅读：品质管理解决方案 　　虽然生产管理千头万序，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归纳起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流做细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。 　　这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念，有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆，措施一条也没有，责任不承担，问题往上推，这样的管理人员怎么能提高?显然是不合格的`管理者。 　　其次，中层管理者一定要把自己部门的员工管理好，打造优秀的小团队，各部门的小团队优秀了，我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的，要打造团队精神关键是坦诚沟通，清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚，上下级间、员工间要相互信任，相互欣赏，而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点，要做到上下一心，团结协作，所谓“众心齐，泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责，明确在团队中所扮演的角色，并且要严格落实责任制度，要求员工对团队有责任感，同时还要以激励的手段强化责任的重要性，要多用正激励，树立榜样，负激励要少用，处理典型切不可面积过大! 　　最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”： 　　第一，三自一控，所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠，控制一次自检的正确率，自我检查自己的产品，区分合格品与不合格品，分开存放，要自我纠正错误，还要控制一次自检的正确率。 　　第二，三检制，即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查，并根据检查的结果来纠正工艺是否正确，操作规程员工是否遵守，设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要，稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督，即生产主管对下属员工生产的产品检查;巡检就是巡回检查，即管理人员和检查人员走动式检查。 　　第三，三工序活动，指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户，经常访问下道工序。 　　第四，三按，即按工艺、按程序、按标准生产。 　　第五，三不放过，即质量事故原因没有查清楚不放过;责任者没有受到教育不放过;整改措施没有落实不放过。 　　在质量改进方面，我们还应做到以下八个方面，这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。 　　一、现状调查： 一个企业一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现在调查就是要抓住关键的问题，即抓住主要矛盾。 　　二、原因分析：通过现状调查，指到主要矛盾，然后进行详细分析，一直分析到能采取对策为止。要打破沙锅问到底，遵守五个以上的为什么。在中医上，有个非常辩证的医疗办法，叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上，根源却在脚上，有时问题在脚上，病根却在头上。 　　三、确定主要原因：问题存在的原因可能很多，我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因，应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时可应用二八定律，确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。 　　四、制定对策： 在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。 　　五、实施对策：制定对策后，还必须提高执行力。将对策落实到实处，落实到每个人头上。 　　六、效果检查： 在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要多角度、多层次、多方面进行对照，比如技术进步、质量提高、经济效益、用户反映等等，效果检查能鼓舞士气，增强斗志，也能验证对策是否正确。 　　七、制定巩固措施： 如果用来解决问题的对策是否正确，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。 　　八、遗留问题和下一步打算：若采取了相应的对策之后，产品质量仍存在问题，就应该做进一步的打算，以求问题的彻底解决，或者是在生产中，这个问题解决了，另一个问题仍然存在，那么下一个目标和打算是什么，再进行下一个循环。 　　根据最新的质量零缺陷理论，如果企业产品质量能达到零缺陷，销售额能增长8%-16%，销售利润能提高4%—9%。如果我们善于不断总结经验，那么遇到任何问题我们都会拿出有效的解决办法，而不是一筹莫展。当然，成功不是一蹴而就的，我们会不断面临新的瓶颈，需要不断地改变陈旧的观念，不断地去改善管理办法，不断地去创新，使企业持续赢利，立于不败之地! ;

如何成为更好的项目经理：PM专家的81个建议 共勉！https://www.jianshu.com/p/65d9de06609a

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。管理三角形时间质量成本首先要知道：什么是“好”？　　让企业盈利，赢得品质。什么是“快”?　　在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。什么是“省”?　　当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。

建设工程项目管理，是一项综合性的建筑施工管理科学和工程施工组织艺术。本人在多年的项目管理实践中，进行了一些探索创新，获得了一些成功经验。科学策划、合理安排。上海海事大学图文信息中心项目既是2006年上海市重点工程，又是上海海事大学临港新校区的标志性建筑，具有施工难度大、工期时间紧等特点。为此，我对项目作了前期充分的分析和策划，带领项目同志编制了科学合理的施工方案，在实施过程带领着项目管理人员，按创优目标，建立健全各项施工管理制度，并按条线、岗位实行对口管理专人负责，做到横向有搭接检查，纵向有交接验收，在整个施工中“点、线、面”始终有人查、有人管、有人验，使质量、安全工作始终处于受控状态。样板引路，铸造精品。按照海事大学图文信息工程合同条款中明确争创鲁班奖的要求，项目实施了样板引路制度，严格规范控制：一是建立健全质量监督、信息反馈制度，动态全过程监控。分析罗列了十几条的施工准备监控重点。在组建项目管理班子时详细讨论并制定了施工组织措施，建立了三级的质量监督信息反馈制度。二是坚持样板引路制度，从样板中确立实物形象标准，找准问题的易发时点，带动了工程整体的管理水平。现海事大学图文信息中心已荣获2008年度上海市“白玉兰”奖、上海市“金石奖”、“申安杯”优质安装工程、2007年度优质结构安装工程，同时正在申报“鲁班奖”。健全落实责任制、争创文明工地实现文明工地创建目标，是树立自身企业形象的需要，确保安全生产以及外包队伍管理作为项目管理的重点。落实各级安全生产责任制，将安全目标分解到人，牢固树立“安全第一，预防为主”的安全指导方针。明确了项目相关人员的安全职能分配，以保证安全工作目标的实施。配备项目专职人员对现场安全、机械及资料、文明施工进行全面管理，根据安全生产法律法规及文明施工条例，针对不同施工阶段、施工部位、季节变化等明确不同的控制重点，进行有针对性安全交底，加强安全动态管理。建立健全外包队伍的管理制度。对分包队伍管理，做到责任到人，形成网络，坚持每两周一次的安全、文明施工检查、讲评制度，通过项目工会劳动保护和联席会议制度，组织检查、落实外来务工人员的工资、劳防用品的发放、使用和综合保险、体检、安全、卫生健康知识的学习培训以及业余生活的安排。海事大学并被评为2006年度上海市文明工地，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为2008年度上海市文明工地。坚持文明施工，打造环保型建筑工地打造环保型建筑工地是每个施工企业为社会文明建设作贡献的重要工作，本着响应“勤俭办博、文明办博”的精神，杨群荣努力在上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区项目的施工实践中降低资源、能源、主材消耗，争取成为绿色施工的典范。笔者在施工前通过合理的施工大纲策划，组织好管理力量针对工期、质量、文明施工做了长远的安排并编制了节能专项方案，根据实际情况制定了耗电、耗水、耗材、耗油等使用指标，从而打开了打造绿色施工工地的序幕。1、积极组织技术力量对总体雨污水先行，提出了科学合理的技术方案解决了场馆中外国自建馆在施工中的排水问题，并在节约成本的同时有效的缩短了施工工期。2、合理安排墙面板和瓦楞板的加工及切割，把加工损耗从7%降低至3%、对工程钢筋的连接大量采用直螺纹套筒连接，大大减少了钢筋为满足绑扎要求所需达到的长度，对结构使用的木模板加强管理，增加模板翻用次数延长了模板的使用寿命。3、在施工现场使用工具式定型化的配电箱、灯架等，并在立功竞赛实践中结合高起点、高标准、高效率、高水平的现场管理要求，制订了施工现场工具化、定型化、标准化实施方案，有效改善了场容场貌。4、对现场土方外运进行统筹管理，进行全场地的土方平衡，减少出土方量，使得目前为止我项目部无土方外运。利用循环水在土方开挖区域定时洒水并用绿网对土堆进行覆盖有效地减少了扬尘，并在生活区荒芜土地上种植植物，尽显绿色环保。笔者还在项目成本管理方面取得了一定的成效，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为首批上海市建设工程绿色施工工地、节约型达标工地。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

重点是实现项目目标。严格按照项目管理百的流程进行管理1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　2、对项目进行分析和需求策度划。　 　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　6、建立问项目管理的信息系统答。　 　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　8、跟踪和分析成本。 　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团回队建设。　 　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工答作。 　　13、项目及项目经理考核。　 　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。　　管理的核心：人。　　管理的四大要素：　　1. 选择正确的人　　2. 为他们分配正确的工作　　3. 保持他们的积极性　　4. 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。　　1、 选择正确的人　　首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。　　由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。　　一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。　　初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？　　有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。　　2、 为他们分配正确的工作　　分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。　　我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。　　所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。　　分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。　　分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。　　3、 保持他们的积极性　　首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。　　在这里我引用一段很经典的X,Y理论： 　　X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。　　人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。　　我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。　　4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力　　光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。　　当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。　　然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。　　所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。　　总结　　管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。　　管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责！

问题一：如何提高项目管理水平 如何提高项目管理水平 系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。 问题二：如何提高工程项目管理 工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包......>> 问题三：如何提高工程项目管理水平 众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。1. 体制成本体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路； 另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、工作人员好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自 *** ，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的最大化。2. 机制成本所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制； 劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系； 激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏； 监督约束项目经理部和项目经理的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。3. 素质成本素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制公关能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报......>> 问题四：如何提升项目管理水平促进项目管理持续改进 一、项目基本管理 1、了解项目整体目标，对项目目标有个全面的、全局性的认识，根据用户的需求，用专业的眼光站在用户的角度上分析，经过专家、领导审核，最终与用户达成共同的项目目标； 2、对整体项目进行规划设计，进行可行性研究，并且设计方案； 3、进行全面、精确的项目预算，请专家进行评分，领导进行审核； 4、根据目标与方案，按照计划将所有的工作任务分解出来； 5、组织团队成员、制定项目组织机构，按照分解的工作任务，确定工作责任人； 6、制定可行的工作矩阵与工作时序表，并通过团队成员确认； 7、项目开始执行；在执行的前期，要时刻注意团队每位成员的工作状况、工作难度等情况，并且积极帮助他们解决各种困难，确保各项工作任务按照计划进行； 8、在执行的过程中严格控制工作任务、工作时间以及工作质量，要随时了解工作难点并提供解决办法，随时检查各项工作任务是否达到质量标准； 9、严格控制项目的成本费用，在完成项目的过程中将发生的各种费用要保证在实际中不超过预算成本； 10、项目完工时多次测试，要经得起考验，最终向客户提交一份完全达到客户要求以及行业标准的高质量的项目。 二、提高项目精细化管理 1、按照项目整体目标与设计要求制定一套详细的工作流程；让团队每一位成员都清楚工作目标、工作流程； 2、将整体项目分门别类，按照行业、工种、任务等分成不同大类； 3、建立各项大类的各种操作标准，让不同类别的成员按照相关的操作标准规范化工作； 4、制定各项标准的表单式工作记录，让各项工作的每一项流程都落到实处。 三、增强项目数据化管理 1、按照项目的设计流程，制定并完善所有工作环节中所涉及到的工作图表，便于各项工作在执行时录入准确的数据，做到以数据说话； 2、各项数据必须经过实地测量，保证是真实有效的数据； 3、所有数据要经过相关专家审核。 四、体现项目人性化管理 1、制定人性化的项目组工作制度，奖惩分明，奖大于惩，功大于过； 2、加强项目专业技术的培训与考核，提高工作效率； 3、加强以项目经理为核心的项目团队的凝聚力，提高项目成员的工作态度与责任心； 4、有效提高团队间的互相沟通； 5、制定项目后评价制度，不断汲取经验、改进工作、提高水平。 由于信息化建设方面的工作增多，项目管理知识也得到了更多的学习、实践与不断完善，我们应该不断地完善与加强项目管理在信息化行业的规范化、精细化，也应该向社会推广信息化项目管理，让更多的人能够使用规范化、科学化、精细化的方法服务于社会，从而更好更快地推动国家信息化的工作步伐。 问题五：如何提升项目管理能力 1、对每个人根据个人能力进行不同的分工，注意每个人特长的提高和兴趣的培养； 2、结合公司对项目的长远规划，确定业务、技术和数据库方面的负责人，各司其职，各尽所能； 3、加强个人能力的提高计划和跟踪计划，加强精神和物质激励； 4、注重制造沟通、讨论的和谐氛围，加强团队的协作能力和凝聚力； 5、提升对项目成员的信任和依赖，使每个人都做好自己的工作，并且快乐的做，有收获的做。 问题六：如何提升个人敏捷项目管理能力 首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。 正如传统项目管理中提倡的――沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。 个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。 其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。 因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。 Scrum框架中有一种3-3-5的结构： 即3种角色――产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team); 3种工件(artifact)――产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog) 和燃尽图 (Burndown Chart); 5种仪式(ceremony)――迭代 (Sprint)， 迭代计划 (Sprint Plan)， 每日站会 (Daily standup meeting)， 迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。 对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。 比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的领导，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader)，Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum M aster的6种优秀品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。 再......>> 问题七：如何提高个人的管理水平？ 1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题： 　　（1）我最突出的能力有哪些？　　（2）目前工作最急需的能力是什么？　　（3）对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？　　（4）我应该如何提升这些欠缺的能力？你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。　　2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时，要注意几点：　　（1）从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。　　第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。　　第二类是T型知识结构，或称为纵横结构。这里的纵，表示某一专业知识方面的深度；这里的横，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。T型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。　　第三类是具有时间概念的T型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。　　（2）结合职业和工作需要去补短板。一般而言，我不主张补短板，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的短板。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。　　（3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。 3.管理者的通用自我管理能力　　一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?德鲁克（Peter Druker）说卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。　　一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：　　（1）角色定位能力--认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力--提升情绪智商，和谐人际关系；（6）生涯管理能力--理清职业路径，强化生涯......>> 问题八：肖杨 如何帮助自己的企业提升项目管理水平 控全局认为项目是人们用来改变世界的一种主要方式，项目是知识经济时代的主要业务手段 ，项目是企业最大的增值部分，是企业前进的阶梯 ，项目是跨越组织边界促进合作的最普遍方法 。项目管理是指一个组织，在一定的项目范围内，充分合理地分配、利用资源，有效地组织和协调各项工作，以实现最优项目目标的一系列方法和手段。项目管理已成为企业提升核心竞争力的重要工具。美国著名学者戴维克里兰指出：“在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用”。面对越来越激烈的市场竞争，企业要想求得生存，要想从众多同行中脱颖而出或者保持优势地位，引入项目管理理念，并在实际中加以灵活运用，显得尤其重要。越来越多的企业已经深刻认识到项目管理水平的高低在很大程度上影响并进而决定企业发展的好坏与成败。如何提高企业的项目管理水平？这是一个值得企业家和企业管理高层深思的问题。总的说来，有如下方法： 1.对企业员工，尤其是参与项目管理的人员进行专业且持续的项目管理知识培训，并设有相应的考核机制和激励机制。 2.在整个企业范围内宣导万事皆项目的概念，以此强化项目化运作的重要性、必要性和普遍性，让项目管理成为一种习惯，一种思维方式，一种生活态度。 3.引入信息化的项目管理工具，让项目管理思想真正“落地”，基于项目业务的集成项目管理信息系统，可以在聚焦项目部门的同时满足多个业务部门运作和管理需求，支持动态管理项目全过程，各个阶段和所有资源，实现规范化、标准化、流程化及可追溯的项目管理工作体系和畅通的信息沟通渠道，满足项目信息准确、快速、高效地在公司各个部门之间汇总、审批和共享的需求，从而提高公司管理效率。 问题九：如何促进项目管理的可持续发展 以“人”为本是企业安全管理的需要,也是员工自身安全的需要;实施以“人”为本安全管理达到从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变,实现企业的和谐发展。 关键词:安全管理 以人为本 要我安全 我要安全 我会安全 0 引言 随着经济的发展,新技术、新工艺、新材料的不断出现,不安全因素和对人体有害因素的增加,都给安全管理增加了新的难度。在新形势下如何以“人”为本进行安全管理?怎样才能达到从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变,笔者在此和大家一起探讨。 1 以“人”为本安全管理的意义 1.1 企业安全管理的需要 随着企业的发展,生产环境不断改变,生产工艺技术的不断改进,过去管用的安全知识、安全经验,在新的条件下就可能变得不再管用,这就需要把学习安全知识、培训安全技能作为一项长期性、经常性、持续性工作来抓,以实现企业的安全生产和可持续发展。以“人”为本管理,就是着眼于“人”,通过提高企业全员的安全素质,减少生产过程中的事故隐患,预防事故的发生,保障企业安全生产。 1.2 员工自身安全的需要 人是生产过程中最活跃的要素,是安全生产的实践者,也是工伤事故的直接受害者。人人都知道爱惜生命,个个都愿意安全生产,这是全体员工的基本愿望。以“人”为本管理能帮助员工增强安全意识,掌握必要的安全技能,员工能主动遵守规章制度,严格执行操作规程,避免遭受人身伤害,保障自身安全。 2 安全管理的关键因素 2.1 人是决定因素 人作为企业的一分子,在任何岗位都负有相应的安全责任;但人的性格各有不同,在情绪、爱好和家庭环境等方面也各不相同,而人的工作状态是受心理、思想和技能等众多因素影响的,不可能像控制物的不安全状态那样来控制人的不安全行为,必须通过教育培训等活动使人的思想观念发生从“要我安全”到“我要安全”的转变,并且做到“我会安全”,从而圆满地解决个体差异的问题,把人的内在潜能充分发挥出来,达到安全生产的目的。 2.2 领导干部是企业安全管理的关键因素 企业领导对本单位的安全生产全面负责,负责建立健全企业的安全生产责任制,组织制定安全生产规章制度和操作规程,保证安全生产投入的有效实施,因此领导干部观念意识是企业安全管理的关键因素。各级领导干部对安全工作的认识和重视与否,对企业安全生产工作的好坏有着密切关系。领导干部通过学习接受相关的安全管理理念和安全管理的基本知识,能够正确地认识生产和安全之间的关系,这样国家的安全生产方针、政策的就能得到贯彻执行,各项安全规章制度得到落实,安全设施的投入得到有效保证,及时消除生产安全事故隐患。领导干部意识到提高员工安全素质是安全工作之“本”,加强企业的安全教育和宣传工作,企业范围内形成人人关心安全的氛围,员工就会被潜移默化,就会自觉参与安全工作,领导能够以身作则,不违章指挥,把安全工作摆到重要议事日程上,这样就能取得安全生产主动权,使企业安全管理工作有新的起色。 2.3 安全管理人员是安全管理的重要因素 专、 *** 安全管理人员的职责是落实国家有关安全生产的法律法规,组织企业内部的安全检查活动,负责日常检查,及时整改各种事故隐患,从事具体的安全管理和组织工作,又是企业安全责任人的左右手和参谋,所以,对安全管理人员的要求比较高,不仅要有较广泛的安全管理知识、较全面的安全技术和组织能力,而且要熟悉国家制定的安全法律法规以及一些强制执行企业标准和行业标准。因此必须对他们进行全面、系统、专门的培训教育。平时加强日常生产管理学习和专业知识培训,还要参加专门的安全管理人员培训班,了解新发布的法规制度,学习安全生产技术和国内外......>>

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项目管理的总结和反思 项目管理的总结和反思，作为一个成功的公司，是避免不了总结的，因为在总结过程中，我们是会发现，往前是有什么优缺点暴露出来，这样我们就很快的可以完善优化，所以总结反思是必不可少的，下面分享项目管理的总结和反思。 项目管理的总结和反思 篇1 带项目已经一年了，在这期间无论从技术上还是管理经验上感觉自己成长了许多，在整个项目组中，我为项目经理，但同时我也是最辛苦的。但我更享受这种感觉。 现总结下这一年在项目中是如何进行管理的，希望大家看了能给出好的建议。 首先说明下，因为公司是属于事业单位，而且里面的员工大多都是干了好多年的老员工，所以公司里平时的工作氛围并不好，工作非常懒散，迟到现象更是非常严重，一天中有效工作时间能够保持在5小时就不错了。当然，我并不属于这一类。我曾像领导反映多次这种现象，但领导并没有给出一个合理的解决方案。 之前项目组分工的时候，都是给某人分配好任务，然后就不管了，对工期也没有太多的限制。因为本身员工懒散，公司也习惯了这种懒散的状态，所以每个项目的工期都会拖得很长。 在我管理项目后，领导和我说需要改变这种状况，于是我们实行明确的分工制度： 1、项目开始时由我对项目进行拆分，将其拆分为一个个的小功能点 2、将每一个小功能。分给项目组每个人，并指定工期。 其实对项目进行拆分并预估工作量是一个挺困难的工作，当我对项目进行拆分完毕，其大致的实现思路我也基本了解了。 我对项目组成员进行分工，最初公布分工以及工时时，大家都感觉不可思议，因为我分的时间几乎都很短，大家都认为完不成。但最终，却是在我估计的时间内完成了。而这个项目，大家对时间的利用率，大家的工作效率有了明显的提高。 在我管理项目中，我主要做以下工作： 1、和需求对接，进行整体的技术选型与数据库设计 2、控制项目的进度 3、对项目组成员分工 4、项目创建，核心代码以及一些基础代码的编写 到了后面这个项目，公司需求方其实不太负责，基本上整个项目的所有工作都由我们项目组做了，而做好的原型图也没有一个好的反馈。在这推荐一个画简易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，简洁易用，我一直在使用。 通过这几个项目，也发现了些问题： 1、项目组成员之间交流不够，有的一个同样功能的方法，却写了不同版本。 2、其中个人觉得最难办的就是项目组中有个别老员工，工龄都比我长好几年，有些时候甚至会耍脾气，开会的时候只会盯着手机。我也没法去说这种情况，说了只会使关系恶化，当然，像我领导去反映这情况，我也没干过这事儿，因为我和领导关系还不如人家。 项目管理的总结和反思 篇2 作为公司的高层管理者，总结过去一年来的工作，你是不是也有很多话想说？是不是也有过这样的疑惑？ 1、 罚款是没有用的 对于一个基层管理者来说，罚款是有用的。对于基层员工，不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是如果你是高层管理者，你就会知道罚下属的款是没有用的。就像小孩子犯错，父母会满街追着你打，当你成人之后，他们就不会这么做了。 因为下属不是机器，尤其是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一级管理者的时候。罚款的效果是很低的。 所有人似乎都认为，罚款是雷霆手段，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！你觉得这个手段有用的时候，被罚款者的心态却是“罚就罚吧，反正罚钱了，你还想怎么样？”根本没有把教训放在心上。 2、没有民主、刻薄之分 民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。 一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。 所以，一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。 3、人才就是那些不听话的人 一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。 只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。 高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情基层主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。 4、 看问题，要深一层思想 一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。 一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个基层主管。 一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。 一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。 5、好人难做 一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。 一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。 6、善于从大局出发 高级主管，永远都要明白：什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些基层主管，而他们都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。 所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么基层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。 7、善于学习和发现 这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。 基层管理者如果学习力不够，不能及时发现下属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。 一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。 8、坚韧、坚韧再坚韧 这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。 世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？ 很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。 项目管理的总结和反思 篇3 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： （1）新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的"头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 （2）上线机制 由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。 （3）沟通机制 建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。 （4）系统运营报告制度 项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。 二、项目不足之处 1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患 由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面： （1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。 （2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 （3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。 2、新业务的开发模式 由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里； 这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。 3、建设方案设计及汇报能力不足 本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。 4、需求文档和设计文档的规范性 需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？ 5、应用推广重视度不够 建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。

你哪方面做不好，做好它就行了嘛

1、充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做项目。2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。20、新人要学会的第一课是：守规矩，而不是贸然创新。

哦，那是一次我在工作中的经历，确实是一个非常有趣的故事。有一次，我被要求领导一个复杂的项目，这个项目对于我们公司来说非常重要。我们需要在一个紧迫的时间表内完成一个大规模的软件开发项目。我派遣了一个高效的团队，并制定了详细的计划。然而，事情并没有像我们预期的那样顺利进行。最大的问题出现在项目的中期，当我们开始测试和集成各个组件时。我们发现一些严重的兼容性问题，导致系统频繁崩溃。这引发了一连串的延误和困难。我意识到，我们之前没有足够的测试和验证，以确保各个组件之间的协同工作。这个问题让我感到非常困扰，因为项目的成功对公司来说至关重要。我不得不采取紧急措施，包括加班和增加测试团队的规模。我们与不同的团队密切合作，修复了兼容性问题，并确保系统的稳定性。最终，我们成功地完成了项目，虽然在时间表上有所延误，但质量和稳定性得到了保证。这次经历让我明白了项目管理的重要性，特别是在面临复杂性和紧迫性的情况下。它也让我更加注重团队合作和充分的测试和验证，以确保项目的顺利进行。总的来说，尽管这次经历是一个挑战，但它也是一个宝贵的教训，让我在职业生涯中受益匪浅。

　　浅谈工程项目有哪些管理经验 　　1、进度控制 　　施工项目进度控制的总目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划。在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，采取措施利用工期优化的方法对原计划进行调整，不断地采用这种动态循环的控制方法，直至工程竣工验收。 　　1.1施工进度计划编制 　　编制施工进度计划需考虑人员、材料和机械设备等资源的配备，依据任务的工程量和估计完成的工期，以及各任务的工艺关系、搭接关系等因素综合确定。 　　1.2施工进度计划的执行 　　在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：当发现进度计划执行受到干扰时，采取调度措施，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期;记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况;执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺;跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。 　　1.3施工进度计划的检查 　　施工进度计划检查下列内容：实际完成和累计完成工程量;实际参加施工的人力、机械数量及生产效率;窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析;进度偏差情况;进度管理情况;影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，提供施工进度报告。包括：进度执行情况的综合描述、实际施工进度图、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析、解决问题的`措施、计划调整意见。 　　1.4施工进度计划的调整 　　施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整包括：施工内容、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。 　　2、成本控制 　　成本控制是项目管理中的一项非常实质性的工作。要获取最大的利润，就必须不断地加强成本控制管理。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。 　　成本控制从以下两方面入手。 　　2.1人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，提高劳动效率。 　　2.2材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 　　2.3机械费控制管理主要是科学、合理地选用机械设备型号和使用数量，充分发挥机械的效能;加强设备的维护与保养，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高设备的利用率和完好率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 　　2.4加强工程施工过程中的变更与索赔 　　工程变更和索赔管理是施工过程合同管理的重要内容，通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。 　　工程变更常伴随着合同价格的调整，是合同双方利益的焦点，因此，合理确定并及时处理好工程变更，有利于对工程造价的控制并且可以减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施。 　　在工程合同实施中必须认真对待工程索赔。要全面详细的分析合同条件，充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时地进行索赔。 　　3、质量控制 　　“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业在市场中的位置，认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。 　　针对施工项目质量问题具有复杂性、严重性、多发性的特点重点从以下几方面进行控制。 　　3.1 培训、优选项目管理施工人员 　　参加工程项目施工的管理技术人员、操作人员是形成工程质量的主要因素。因此，要控制施工质量，就要培训、优选项目管理施工人员，提高他们的素质，保证做到特岗人员的持证上岗，加强现场技术人员的培训工作。 　　3.2 严格控制原材料的质量 　　用于建筑工程的原材料必须符合设计要求和产品质量标准。要把住原材料的采购、运输、检测和保管关。 　　3.3实施全面质量管理，提高质量控制水平。 　　在施工过程中，要严把工程质量关，选择经验丰富并有资质的人员担任质检负责人，将经验丰富、责任心强的人员填充到质检队伍中。将各级质量自检人员定点、定岗、定责，制订一套切合实际的培训计划，保证在岗的有能力做好自己的本职工作。 　　施工中把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，施工过程中制定监督检查计划，按照计划做好监督检查工作，检查中做好检查记录，检查完做好总结，指出存在的问题和不足，并定期对整改情况进行跟踪验证。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。 施工单位，将项目管理的“三大控制”运用到施工的全过程，定能建设出工期短、质量高、成本低的安全文明的精品工程。

包括五个内容1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 　　2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略， 项目管理知识体系之间关系制定项目计划。 　　3) 执行。调动资源，执行项目计划。 　　4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 　　5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。

项目管理，即对项目进行管理。随着项目概念的广义化和管理实践的发展，项目管理的内涵也得到了较大的充实和发展。目前，“项目管理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。项目管理协会（PMI）对项目管理的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理通过一个临时性的专门组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的协调与优化。

中国项目管理研究委员会对项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动；其二是指一种管理学科，前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。项目管理的特点：项目管理的对象是项目。系统工程思想贯穿项目管理的全过程。项目管理的组织：具有一定的特殊性。项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键。项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定的目标。项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。

项目管理是一个综合性的项目管理方法，通常包括以下内容：项目启动： 确定项目的目标和目标，明确项目的范围，确定项目的利益相关方，制定项目章程，确定项目经理和团队。项目规划： 制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划。在这个阶段，还需要制定变更管理计划和质量管理计划。项目执行： 执行项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，确保项目按照计划进行，同时处理和解决项目中出现的问题和风险。项目监控与控制： 持续监控项目的进展，比较实际进展与计划进展，采取必要的控制措施来确保项目在预算、进度和质量方面符合要求。这包括风险管理、质量控制、变更控制和沟通管理。项目收尾： 在项目完成时，执行项目收尾活动，包括验证交付物的接受、收集项目文件和经验教训，撤销项目资源，最终关闭项目。8Manage PM项目管理软件简洁高效、灵活易用，功能模块完善，数据实时传递。通过简化项目计划和执行过程，带来项目管理流程的高效便捷，有助于提高项目执行效率，促使所有项目综合执行效果达到最优。

启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段

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项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。"项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。""项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。"项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。　　目前，项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是，从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看，以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向，已被越来越多的人接受。　　传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为"由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程"来考虑，同时明确所要控制的项目目标。　　对项目的管理，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。因此，公司对项目管理的主要目标，是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得市场上的有利位置。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。达到这一目的的重要手段之一，就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析，从而发现问题所在，及时采取有效措施，保证项目始终处于可控状态。　　过去，项目管理的方法、技术之所以不能得到有效应用，原因在于其所提供的知识体系大多是局部的或纵向的，缺乏系统化、实用化的标准管理方法，缺乏基础数据的支持和各种经验数据的积累。而标准化项目管理方法体系的开发，就是要提供一套可实际操作的项目管理标准，能够按照本标准的指导，以项目的实施过程为基准，以标准流程为导向，系统地完成对项目主要指标的综合管理，同时帮助企业有效积累项目基础数据和经验教训，从而真正逐步提高企业对项目管理的能力。　　国际上的一些标准化项目管理方法体系，其内容涉及了ISO10006、C/SCSC、EVM、PMBOK等标准和技术。其中的核心模块——项目执行效果评测技术，是20世纪70年代美国开发成功的。它首先在国防项目中得以应用并获成功，以后推广到其他领域。项目执行效果评测技术的应用对象，是传统项目管理中的三大目标（质量、费用、进度）。该技术能够在满足质量要求的前提下，对项目的费用/进度执行情况进行综合评测。利用项目执行情况评测技术对项目的费用、进度、质量进行综合管理，可以克服以往通常采用的进度、费用、质量分开进行控制的缺点（如发现费用超支时，很难立即知道是因为费用超支还是进度提前，以及与质量的关系）。目前，在项目管理领域，世界上还没有出现能取代项目执行情况评测技术对项目进行综合控制的其他新方法。未来该技术的应用将可扩展到对整个企业业务的综合管理。　　由于篇幅有限，本文将仅对项目执行情况评测技术进行初步的讨论。　　在生活或任何专业领域内，成功与进步的程序有四项要素：　　1.目标（Goals）：你必须知道希望追求的最后结果，并决心达成这些结果。　　2.行动（Actions）：你必须根据目标拟定计划，并以果断的行动执行计划。　　3.认知（Awareness）：你必须观察行动的结果，评估成功或失败的程度。　　4.改变（Change）：如果你遭逢挫折，必须重新检讨目标与行动，判断问题的所在，并愿意修正。　　上述四者都是成功的必要因素。其中设定目标是最根本的程序。在许多项目当中，项目工作所涉及的内容多、范围广、实施的时间长，因此，项目的目标往往是一个难以组织和难以控制的目标，如果对它控制失当，将会引起整个项目工作的失误。为了有效地控制项目的目标，需要建立项目目标计划，并将项目目标计划分解为若干内容单一、跨越时间段的子目标，形成目标体系，再对各个子目标进行分散控制，从而确保项目目标的实现。这是项目执行情况评测技术的基础要求，它具备一套非常有效的目标分解架构体系，明确项目目标的管理层次和内容。　　行动的依据是科学合理的计划。项目执行情况评测技术的应用依赖于一套完整的计划方法，从进度、费用、资源、质量以及未来的控制条件等方面作出充分的考虑。同时，在计划阶段便确定完整的信息沟通方式，可以保障信息的有效采集和传达，以及对项目的认知的能力。　　采用项目执行情况评测技术的优点：　　该技术具有非常强大的适应能力，既适用于传统的复杂大型项目，又适用于各种性质的中小项目，并能进行多项目管理。　　可形象地利用图形和各种参数把项目中任务的计划进展、计划支出和实际进展、实际支出相比较，从而对项目的进度、费用的执行情况进行评估。　　可进行生产效率分析，准确发现问题的所在点。　　可对项目进度/费用变化的发展趋势，以及最终结果进行分析和预测。　　可对人员、设备、资金、材料等的需求进行分析和调整。　　过去，由于缺乏科学的分析方法，往往是原先的各种报表一直表明项目执行情况是良好的，原以为项目完成时能实现原来的目标，可是直到项目执行大半时才发现实际进展和投入费用正在超过原先预定的计划进度和预算指标。如果出现这种情况，项目的主要干系方都将发生重大损失。采用项目执行情况评测技术，不仅能帮助项目经理避免对项目实施情况作出不切实际的预测，而且上层管理部门也可根据趋势分析图表所提供的信息对此加以纠正。　　项目严密的组织管理是使用项目执行情况评测技术的基础。因为项目执行情况评测技术是以各层次系统的进度计划和科学的预算分配为依据的。没有严密的科学管理，就不可能运用项目执行情况评测技术进行定量评估。因此，该技术的应用，在一定程度上体现了公司的管理水平。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理有许多不同的方法和框架，以下是一些常见的项目管理方式：瀑布模型（Waterfall Model）：瀑布模型是一种线性的项目管理方式，按照固定的阶段顺序进行，包括需求定义、设计、开发、测试和交付等阶段。敏捷方法（Agile Methodologies）：敏捷方法强调快速交付可工作的软件，通过迭代和增量的方式进行开发。常见的敏捷方法包括Scrum、Kanban和极限编程（XP）等。迭代和增量开发（Iterative and Incremental Development）：该方法将项目划分为多个迭代周期，在每个迭代周期中完成一部分功能。每个迭代周期都会增加新的功能和改进。找到正确的项目管理和开发方法是关键的一步，但更重要的是找到最能支持你的企业的项目管理工具——无论你使用哪种方法。8Manage PM项目管理软件同时支持传统项目和敏捷项目，管理者可以根据每个项目的特性选择适用的管理方法，甚至在同一个项目的不同阶段灵活应用，满足不同方法论的团队的需求。

可以将一个项目拆分成多个项目任务进行管理，然后对整个进度进行把控，实时汇总项目进度，做到心中有数。以下以环保企业为例：环保企业的项目跟踪普遍问题是跟踪周期长，成本控制难等问题，智云通CRM管理系统针对这些问题整理了一套环保企业使用的项目成本管理CRM系统解决方案，供大家参考：一、项目成本环保企业的每一个项目都会存在项目成本，成本包括每一项货物采购成本，人工成本，服务成本等，当我们在跟进项目的时候首先要了解到客户预算，因为只有有预算了，后面才能达成销售，没有预算一切都是空谈，然后，了解客户需要的产品，从而核算项目成本，因为只有了解了成本，才能给出有利可图的报价，领导层也能第一时间的了解到利润情况，通过领导审批后，业务人员继续跟进项目，因为我们每个人精力是有限的，我们必须将有限的精力用在高利润的项目上，这样企业才能快速盈利。二、项目报价根据成本的核算，可以快速核算出最低报价和最高报价，让业务人员做到报价心中有数，可以第一时间对项目的价格进行把控。三、项目合同当客户认可我们的产品和服务时，与我们达成销售，签订合同，合同签订后我们需要把控项目的整体进度，在合约期限内顺利的完成项目实施与验收。四、项目任务与进度项目成交后，我们可以制定项目任务，并分派给不同的人员跟进，对任务期限都有要求，业务人员根据实际情况跟进项目进度，项目任务自动汇总任务进度，花费金额，任务完成情况，这就是项目自动化，省去了不少的人工统计记录功能，还避免的信息的遗漏和遗失。五、项目采购项目成交后，有些产品需要外购的，我们会与供应商进行采购交易，记录采购产品，规格，成本等信息，便于后期供应商管理、采购产品价格和品质的管理。六、项目售后项目交付后，如果出现产品质量等方面问题，我们可以第一时间查到对应的合同与质保周期，第一时间为客户安排服务人员进行处理，客户还可以为服务人员打分，督促服务做的更好，更上一层楼。七、报表1、销售业绩绩效表2、项目绩效表3、服务绩效表等等环保企业通过智云通CRM项目管理系统可以有效的提高项目管理的工作效率，比把控整体的项目进展，及时发现项目过程中出现的问题，并有效的进行处理，实现项目利益最大化，人员效率最大化的目的。

项目管理框架：了解项目管理中使用的方法，知识领域和流程。项目管理过程：了解项目管理的五个过程组：计划，开发，执行，控制和关闭。项目管理技能：学习如何在项目管理过程中使用各种工具和技术，例如：风险分析，通讯计划，预算计划等。项目管理标准：了解项目管理中使用的标准，例如：PMBOK（项目管理职业准则），PRINCE2（项目管理方法）等。项目管理实践：练习项目管理技巧，通过模拟和案例分析等来提高对项目管理技能的理解。参加 PMP 考试，需要学习的内容包括：项目管理框架和标准项目管理过程和知识领域项项目管理实践和案例分析考试还包括对项目管理理论和实践的综合考试

怎样才能实施有效项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢？这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划，不能够规划好资源安排，从而也就不能够实施有效的项目管理。要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢？一、项目管理的概念在继续进行阐述之前，我们还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。通俗说来，项目管理就是对各类可用资源（资金、人员、物资、能源、场地、通信等）进行详细计划、有效组织及管理，以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到的首要挑战是严格按照项目规定（通常包括范围、质量、时间及预算）实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险（风险管理）；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。在了解了项目管理这一概念及其包含的主要行为后，我们就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。二、项目经理的职责范围概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是：1、项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。2、项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗（如人或时、资金等）对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得多，这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外，项目经理必须做出努力，以确保自己能够持续不断地获得项目所需的资源。人们往往只注重项目所用的时间，而忽视或低估项目所用的资源。这一方面是因为资源的耗费难以把握；另一方面是因为不太负责任的项目经理往往可以通过多耗费资源为自己找到借口，避免受到他人的攻击和非难，而相比之下，若是不能按期完成项目，要想为自己开脱就不那么轻松了。项目资源耗费过大，与不能按期交工一样，都算是项目失败了。3、项目已完成工作的质量状况。项目每完成一项任务，可以通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展，来评定已完成任务的质量状况，这样，就能够确保项目整体目标的实现。此外，项目经理应该结合自己所处的项目阶段评估已完成工作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际上，这可以视为项目管理中难度最大的工作了。4、项目范围。自己是否一直在项目范围的约束下工作？项目范围仍然与项目现状相关吗？5、项目客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？在明白了自己应该管理的事项之后，接下来的问题就是确定如何实施有效管理。三、项目经理可以采取的措施从某种程度上来讲，这方面的工作会更加艰巨，但同样道理，项目经理如果已经做好基础工作，那么，只要再付出自己辛苦的工作，就可以水到渠成，取得成功，这恰恰是成功项目经理应对自如而一般项目经理拼命挣扎的原因所在。从项目经理实际采取的行动来说，做好这项工作并不是特(续致信网上一页内容)别难。无论项目经理如何高高在上，多么富有经验，多么聪明绝顶，在实施管理时，他所能采取的措施是相对有限的。项目经理可以采取的措施有：1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。5、调整项目计划和方法。计划只是计划，只有当项目完工时，计划才能变成事实。因此，如果计划制定得不够正确，就可对其进行变更。如，可以推翻原先的计划，重新编写，也可以调整相关的要素条件，这样也能起到一定的改善作用。在项目管理过程中，人们常常会认定一种解决方法，但一般来说，解决问题的方法很多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法，无法取得相应的效果时，就需要有创造性的思考和探索，看看是否还有其他相应的方法。6、调整项目质量要求。调整项目交付成果的质量要求，会对项目所需的时间和资源产生巨大影响。做出质量变更时，一定要谨慎，一定要予以充分的说明，揭示出质量变更后的可能结果。我们或许都曾遇到过这样的项目，参与项目的工程技术人员费尽心机，希望取得高水平的质量要求，但这种质量标准远远超出了项目本身的实际需要，而为了实现这一质量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算。当然，更常见的是，项目经理为了完成项目的交付成果，往往会走捷径、抄近路。项目经理如果过分注重项目投入的时间和成本，常常会在不知不觉中改变项目的质量要求，直到意识到项目无法实现最优结果时，才明白先前自己并没有注意到项目的质量要求已经发生了变化。7、做出决策，逐级报告。项目经理无论在独立工作时，还是在与不同的项目客户和项目干系人合作时，通常都需要对具体的行动措施做出决策。如上述提到的所有改变和变更，都需要做出某种决策，并且如果这种改变和变更极为重要时，项目经理在决策时还需要征得外部相关人员的同意。当然，日常工作中的一些并不十分重要的决策，可以由项目团队直接做出。8、终止项目工作。实际上，可以随时采取的一项措施是宣告项目终止，停止所有的项目工作。当然，采取这一措施时，必须经过慎重考虑，相信每个项目经理都不愿做出这样的决定。但当项目无法实现预期目标时，就应该考虑终止项目。当然，这要符合下面的决策前提：启动项目时，其首要的依据是实现既定的目标，因此，既定的目标一旦无法实现，项目也就失去了存在的依据和理由。当然，项目经理一旦面临终止项目的抉择，尽早意识到这点会更好一些，以免陷入过高沉没成本的束缚。因为，已经花费的时间和金钱将一去不复返，项目经理需要关注的是从目前的情况来看，完成项目需要再投入多少时间和精力。凭借上面列出的这些指标，项目经理就可以形成自己的判断，并根据情况及时采取相应的行动了，采取行动是项目管理的核心和关键。四、结束语项目管理工作可以说是复杂多变，千头万绪，往往让很多人，特别是刚刚从事项目管理的人苦于应付，深感其痛。但只要我们能够对自己所管理的对象有一个清楚的了解，认清那些能够促使自己采取管理行动的信息来源，明白自己的职责范围，把握自己在项目管理过程中可以采取的相应措施，掌控好项目实施进度及可能出现的风险，并以从内而外的一种对项目及其结果彻底负责的主人翁态度来对待整个项目，就一定可以以工作高效、管理务实的姿态，从容游走于整个项目管理中，最终实现客户满意、自我成功的双赢目标。

最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：1、集成管理，在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 2、范围管理，定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。3、时间管理，要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。4、成本管理，要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。5、人力资源管理，着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。6、风险管理，需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。7、质量管理，要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。8、采购管理，项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。9、沟通管理，要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。项目管理是管理学的一个分支学科 。项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

第一：学习项目管理的基础知识。1.1 基础入门课程如果平时工作很忙，又没有精力去考证书的话，那我建议你可以利用平时的碎片时间，去找一些网络的课程或者几本项目管理的书籍系统地学习。1.2 考证书如果有时间有精力的话，去考一个项目管理的相关证书。这是一个非常高效的学习方法。因为考证书的时候必定会要求你系统地学习项目管理的知识。第二：建立项目思维1.1 工作中理解老项目经理的行为1.2 主动帮助经理管理1.3 进论坛讨论案例第三：应聘时的注意事项1.1 多说自己曾经做过的项目1.2 把自己的工作用项目管理的语言说出来

计划评审方法（program evaluation and review technique, PERT）和关键路线法Critical Path Method,CPM)是网络分析的重要组成部分，它广泛地用于系统分析和项目管理，计划评审与关键路线方法是在20世纪50年代提出并发展起来的。1956年，美国杜邦公司为了协调企业不同业务部门的系统规划，提出了关键路线法。1958年，美国海军武装部在研制“北极星”导弹计划时，由于导弹的研制系统过于庞大、复杂，为找到一种有效的管理方法，设计了计划评审方法。由于PERT与CPM既有着相同的目标应用，又有很多相同的术语，这两种方法已合并为一种方法，在国外称为PERT/CPM，在国内称为统筹方法（scheduling method）。CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具体做法上有不同之处。CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动时间基于概率估计；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用和时间的权衡，而PERT则较少考虑费用问题；CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。但两者所依据的基本原理基本相同，即是通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系，现在人们就将其合称为网络计划技术。

项目管理更注重项目的范围、时间 、成本、质量的管理。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的"项目"说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。”扩展资料：项目管理的特性：1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。参考资料来源： 搜狗百科-项目管理

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式

要想了解项目管理，首先需了解什么是项目？ 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。影响项目的因素包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目有实践性。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理的范围包括，五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；九大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理；42个子过程；75个输入输出文件，129个项目工具和技术，400个术语。 总之，项目管理就是运用项目管理的系统方法、工具、模板和技术，对项目实施管理、干涉、监控，以达到项目目标的管理方法。

项目的特征：独特性、临时性和渐进明细。项目管理就是基于项目的特征对特定的项目进行管理。

　　 1.蒙托卡罗模拟技术 　　蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值(例如20天)描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如18-23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢。这就是蒙托卡罗模拟技术所要做的。本技术中的主要内容包括： 　　描述不确定性风险因素的方法 　　如何建立项目模型 　　抽样技术 　　数据分析技术 　　敏感性分析等 　　 2.决策树技术 　　决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在具有多种方案中如何进行选择决策时使用的。本技术中的主要内容包括： 　　如何构造决策树 　　决策点 　　方案枝 　　状态点 　　概率枝 　　单级(阶)决策树 　　多级(阶)决策树 　　 3.项目进展评价技术 　　由于项目中有许多任务组成，在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些加长了;有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢?这就是本技术中要讨论的问题。本技术中的主要内容包括： 　　流逝时间评价法 　　工期评价法 　　工时评价法 　　挣得值法(重点讲述) 　　 4.关键路径法技术 　　关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的"路径(主要矛盾)，再进行优化。本技术的主要内容有： 　　项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡 　　工作分解结构建立 　　工期估算影响因素 　　正向计算 　　反向计算 　　时差计算等 　　 5.WBS、OBS、CBS、PBS分解技术 　　WBS是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源的估算的基础。本技术的主要内容包括： 　　分解原则 　　工作分解结构 　　组织分解结构 　　成本分解结构 　　产品分解结构 　　 6.关键因素分析技术 　　关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种引起质量原因所造成不良质量成本，然后找到影响最大的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”，有名的二、八理论，80~20原则。 　　 7.用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术 　　这是属于软件开发中使用的一项技术。使用这些技术可以估算软件开发项目的时间、人工量，成本等。这个技术的主要内容包括： 　　代码行估算开发的最短工期、高效工期、正常工期的原理和方法 　　用功能点估算原理和方法 　　用人工量估算原理和方法 　　自底向上估算法 　　各种估算方法比较 　　 8.项目管理可视化技术 　　项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术将介绍，如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。

随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、 企业和组织的项目导向变革。

作为一个企业的内审，天天审核那些技术负责人进行项目管理，我总结出了他们进行项目管理的最重要的两点。做好准备阶段工作作为一个项目的总的负责人，当然不能打没有准备的仗。在项目开始前需要评估资源和时间，做个计划，比如1pm,1sa,2ap的小组，做一年，每个里程碑是怎么样的（做评估时候别把自己当做一个sa或者ap资源使用，很多有技术背景的pm都喜欢介入实施，实际上介入得越深管理的风险越大，不值得）。实施过程看着进度和风险等等，一般可以看多个项目而且井井有条。30人的话，拆成三或四个小项目组，关心的是项目组效率（越小越好）和沟通成本（越多越高）。做好任务的分配一个项目能否成功，靠项目负责人一个人的努力肯定是不够的，肯定需要团体的力量。分配任务和多少人没有很大关系，主要是把项目模块和各小组的能力以及时间上能一一对应起来，所以按技术点和功能点分配的方式通常都会用到。一般项目全局性及最重要的核心部分，比如架构设计、模块切分、核心及通用算法等等，会交到有能力担任此工作的个人或小组来解决，然后业务过程会有若干子功能或项目，这些再分配到各个执行团队。第一个偏开拓能力，第二个偏执行能力，看你的团队的素质构成进行分工。一个项目做到了以上两点后就能够有效高效地开展工作了，作为一个技术负责人要把握关键节点，统筹方向，才能保证项目的有效进行。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。市场信息1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。申请书填写项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。申请书完成后在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。量化管理量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。优化管理优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

1、科技项目管理具有创新性 上文中已经提到,科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性,还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考,必须寻求一种新的项目管理思路,通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。2、科技项目管理具有风险性和不确定性科技项目管理的另一个显着的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的,贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面:①科技项目管理项目的可变性:科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目管理thldl.org.cn由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。②科技项目管理技术的不确定性:技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时, —是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。③科技项目管理评估标准的不确定性:评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。3、科技项目管理的明确指向性科技项目的一个显着特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。 软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 1、流程第一阶段：项目的启动 在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。 2、流程第二阶段：项目的计划 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 3、流程第三阶段：项目的实施及控制 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。 4、流程第四阶段：项目的收尾 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 5、流程第五阶段：项目的维护期 在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

与去年相比，今年广州长隆的万圣节刺激升级，主题风格更加深化。公园内共建成了四个主题区。几百个在花园里游荡的鬼魂有点害怕。不仅有僵尸，还有中国式僵尸。希望我去玩的时候朋友们不要嫌弃我。广州长隆公园会有一个全园出售鬼屋的快递方式，不用和普通购票人排队。但是像你这样买快递的方式，还是要排队的，大家视觉上都挺丰富的。周末，在快速通道上购买的人很多。草帽鬼屋：恐怖指数2星如果我没记错的话，应该是在碰碰车对面。周末去排队大概要50分钟。作为第一个进入的鬼屋，朋友一路尖叫。我被周围的尖叫声吓到了。捉鬼敢死队：恐怖指数0在旋转木马附近这不是鬼屋，自然恐怖指数为零！排队长度为80分钟。当时很多人都以为是捉鬼的，而且队伍很长。最后才发现是射击课。有点无聊。平台四：恐怖指数3星。在垂直过山车旁边。排队长度：近60分钟这个项目是以地铁为主题的鬼屋，挺有意思的。有很多是真人演的鬼。有那么多人想进鬼屋。大家都在一个接一个的排队，感觉就像参观鬼屋一样。垂直过山车：刺激指数5星离南门50米左右，排队将近一分半钟。垂直过山车是整个公园里最强最刺激的。晚上坐过山车真的很漂亮！十环过山车：刺激指数4星它位于北门，靠近火箭过山车。排队需要一个钟。虽然十环过山车乘坐起来绕来绕去，但并没有失重的感觉。试着放松你的身体，你可以享受空气中自由的感觉。死亡之门1:十大鬼玩项目，夜惊广州长隆近期打造了四大主题区：南门僵尸区、中心区、狼人谷区、异形区。晚上万圣节期间，70多个动感游乐设施依然开放。在万圣节期间，你还可以遇到数百个游荡在整个花园的鬼魂和装置。只要进入长隆欢乐世界，真的是身临其境，万圣节气氛浓郁。4号站台(彩虹湾)惊恐程度：4号站台是今年新出的地铁主题鬼屋。地铁站内有站台、控制室、轨道、车厢等12个主题场景。地下轨道处处散发着腐败的气息，周边一直给人一种令人恐惧和窒息的感觉。在地铁车厢里，13个不同的角色，如列车长上校，地铁工人僵尸等，四处游荡，还有惊吓机关，如电梯被困人员。那么，我只希望那只是一场惊吓。如果真的是故障，真的很难受。外星领域(旋风岛)惊恐程度：异形王国是从邪恶城堡的鬼屋升级而来的。同时引入太空舱场景，将划时代的内在感官呈现在你的眼前。太空舱里的外星女战士艾菲变成了外星蛋形物体，神秘的吸血鬼伯爵，收割者，哥特怪物，时刻等待着惩罚入侵者。

属于管理

做了多年技术的朋友，突然想转做项目管理。一些朋友是处于自己职业发展的自主转变的，也有些是公司领导安排的。不论你是自愿的还是被任命的。从技术转向管理，都需要做一些心理调整和知识准备。下面是一些来自网上的一些给做技术的转项目管理的朋友的建议，刚刚开始做项目经理的或者遇到项目管理难题的朋友，不妨看看吧。1、加强对项目管理专业知识的学习。 技术转项目管理,是一个转型的过程,这个过程想要成功,无非就是学习,创造性地学习非常重要,有句话说项目管理在国外是一种技术,在国内是一种艺术,建议选择一个方向,根据你的行业和自身特点,先考个一级建造师,PMP,IPMP,还是ME,先学习一下项目管理这门技术,研究和掌握硬系统思考,再研究研究软系统思考,把它发展成一门艺术来学一学.等成熟了,可以考虑来点后现代系统思考。 2、做角色转换，慢慢适应管理者的身份和思维方式。 首先要做的是角色转换，你不再具体实施，而是监管;由浅入深，由熟悉着手，过程中不断学习。做技术出身的项目经理具有的优势是专家权利,然后要熟悉项目管理知识,避免用解决技术问题的方法解决项目管理问题,处理的好的话，做技术出身的项目经理比一般纯管理的项目经理更有优势。 技术人员转换到项目经理的岗位，常常会出现一些不适应的现象，这里主要的问题是你是否依然按照技术管理的思维方式在解决问题，技术管理不同于项目全面管理，要让自己逐步脱离原有的项目技术管理的思维框架，可以找一些关于技术管理岗位如何适应全面岗位的书籍看看，我个人的建议是你要去“悟”，这一点非常重要!!! 3、要主动和高层领导沟通，并获得他们的支持。 4、做好计划及风险预测及解决办法。 制定好目标,围绕目标,识别范围,做好工作结构分解,围绕工作项目制定计划,进行资源分配,跟踪检查,发现偏差进行及时调整,做好项目评估,对于做技术的人,转行做管理,加强管理理论知识的学习,注意实践,一切OK 5、要虚心向其他项目经理学习，慢慢溶于他们之中。 6、培养自己沟通能力和领导能力，这些能力能够帮助项目管理工作更加顺利的开展。 7、找一款合适的项目管理软件，能够减轻你不少项目管理工作量，提高项目管理的质量和效率。

要加强项目管理，可以考虑以下几点：明确项目目标和范围：在项目开始前，要对项目的目标和范围进行明确的定义和规划，确保所有项目成员对项目的目标和任务有清晰的了解。制定详细的项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、预算、风险管理等方面，确保项目按计划有序进行。确定项目角色和责任：明确项目成员的角色和责任，包括项目经理、项目组成员、顾问等，确保每个人都清楚自己的任务和职责。保持沟通和协作：项目中各成员之间要保持良好的沟通和协作，及时解决问题和分享信息，确保项目顺利进行。监控项目进展：定期监控项目进展情况，跟踪进度、成本、质量等方面，及时调整项目计划和措施，确保项目能够按时完成。评估项目绩效：对项目完成后的绩效进行评估和反思，总结经验教训，为未来的项目提供参考和借鉴。以上是加强项目管理的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。项目管理工作繁杂沉重，计划的协调、数据汇总和沟通、项目方案定制与推进、成本控制和财务管理等都可能牵一发而动全身，不容轻视。智能办公时代的到来，给各大企业带来新的管理方案，信息化技术提高了人们的办公效率，大数据时代也给人们带来了广阔的视野。高效的信息化解决方案-8Manage PM项目管理系统（新一代的企业项目管理系统），基于先进的WBS/OSB/FBS 架构，所有项目信息即时、精确传递，实现项目管理者从项目风险、沟通、执行、资源的一体化管理。

项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。　　项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

通过学习，可以具备以下几方面的能力：1．熟悉经济领域的方针、政策和法规，掌握投资经济和管理的基本理论和方法，以及国际项目管理所必需的相关商务知识；2．具备项目策划与评估技术、项目融资方式与策略、项目建设总体组织、项目采购与合同、项目设计与建设的管理、项目团队建设与激励等方面坚实的理论基础和较宽广的知识面；3．熟悉项目管理在国内外的发展过程、现状和趋势；4．能独立从事某些工程领域项目策划、项目评估、项目计划与监控、项目融资、项目采购管理、项目合同管理等工作；5．具有较好的外语水平，能顺利阅读相关文献并能进行一定的口头和书面沟通；6．具有运用计算机辅助解决管理问题的能力。

项目管理的核心思想是对进度的管理和成本的控制。

(1)技术基础工作的管理，包括：实行技术责任制，执行技术标准与技术规程，制订技术管理制度，开展科学试验，交流技术情报，管理技术文件等。(2)施工过程中技术工作的管理，包括：施工工艺管理，技术试验，技术核定，技术检查等。(3)技术开发管理，包括：技术培训，技术革新，技术改造，合理化建议等。(4)技术经济分析与评价。

传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本

项目管理需要学习的内容主要是五大过程组以及十大知识领域。五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

多项目管理必须掌握的技能 　　项目管理作为最常见的管理类型，相应的项目管理软件一直深受企业重视，一款优秀的项目管理软件能够通过系统化的流程，向用户传递策略化的管理思维，提高管理效率。随着信息化技术的迅猛发展，未来的企业管理将借助数字技术和高效的解决方案，大大提升职场环境中的工作体验。譬如项目管理办公室(PMO)，能够为项目管理者和实施者点亮哪些管理技能点呢? 　　一、规则驱动：制定项目的实施路径 　　PMO通常需要强制执行某些规则，以方便跨项目的监控和管理。规则驱动型系统，能够支持企业按照实际项目环境选择性地设置不同的策略与规则。项目管理者通过预设的规则框架来约束以下因素： 　　1、范围控制与阶段预测 　　2、工时与资源控制 　　3、费用分类与控制 　　4、审批与接收流程 　　5、质量控制 　　6、突出问题控制 　　7、变更控制 　　8、采购控制 　　9、沟通、预警与上报规则 　　将影响项目的因素加以规则化管理，从而实现对项目的精细化监管，并从中收集真实有效的信息帮助项目顺利进行。 　　二、依赖管理：控制不确定因素 　　PMO能够管理项目与项目群的依赖，包括强制性的与自定义的依赖关系并实时追踪它们的变化。例如不同流程中人员的工作交接，跨项目的资源调用等，同时，也可以管理项目与项目群关键资源及共用资源的依赖。通过实时追踪每个活动或可交付成果的直接和间接的依赖，避免因依赖造成项目延期等问题。此外，通过依赖管理，可以看到被依赖者的所有依赖关系，让每个可交付成果的负责人清楚地了解依赖关系对项目实施的影响。 　　三、关键成功因素管理：打开项目成功的密码 　　拥有丰富的项目群和项目管理经验的管理者能够清楚地意识到影响项目成败的关键因素，而对资历尚浅的项目管理人员而言，要把控这些关键因素并不容易。因而，PMO通过内嵌关键成功因素(CSF)管理功能，帮助项目群和项目的管理者清晰地了解极度重要却难以监测的各种因素： 　　1. 用户参与：用户对活动的参与程度 　　2. 管理层支持：经费预算和关键资源是否到位 　　3. 需求清晰：项目的迭代、评审和验收 　　4. 合理的计划：项目的.流程规划 　　5. 符合实际的期望：结果预测和实际情况对比 　　这些衡量工具能帮助项目管理者清晰地了解管理上的不足，进而通过他们对项目环境的熟悉和解决问题的能力来改善不良的状态，并积累更多的项目成功经验。同时，对项目成功因素的数据分析能够转化成报表，为项目的管理决策提供数据支持。 　　四、多项目业务地图：一个页面监管所有项目进度 　　8Manage PMO通过项目组合与项目策略管理，帮助PMO管理者高效地管理项目目标、协作、承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点 —— 投资。8Manage PMO 包含单个项目管理所需的功能，并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到PMO层，确保数据的实时性和准确性，提高项目管理效率，让项目管理更省心省力。 　　业务地图的作用在于让项目群管理者在一个页面监管所有的项目。业务地图的所有信息都是由具体的下一层业务交互汇总到上一层的(例如：申请、交付与验收)，所有的信息都是实时的，并且可以层层展开以深入了解具体的来龙去脉。为保证信息准确性，业务地图中的可交付成果都是已完成或已验收的状态，使管理者清晰地了解项目实施的实际情况。 ;

技术从属于管理，是管理内容的一部分技术是解决问题的方法及方法原理，是指人们利用现有事物形成新事物，或是改变现有事物的功能、性能的方法。所以，技术有专业性。“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。这也就是目前我们很多人的管理的思路：安排人去干。管理就是让别人去干，这也就是一些人想当领导的站在概念角度讲，技术从属于管理，是管理内容的一部分，从这点来讲，管理的外延要大于技术。其重要性随着企业的发展阶段对技术的需求缓急呈现不同的重要特点。

项目管理中有许多方法和技术可以用来实施和管理项目。以下是七个常用的项目管理方法：瀑布模型（Waterfall Model）：瀑布模型是一种线性顺序的项目管理方法，按照阶段顺序进行，每个阶段的输出作为下一阶段的输入。它适用于需求明确、稳定的项目，重点在于详细规划和顺序执行。敏捷方法（Agile Methodologies）：敏捷方法是一组以灵活性、迭代开发和合作为核心的项目管理方法。常见的敏捷方法包括Scrum、Kanban和极限编程（XP）。敏捷方法适用于需求变化频繁、创新性强的项目，通过迭代开发和快速反馈实现项目目标。里程碑方法（Milestone Method）：里程碑方法以关键的里程碑事件为基础来规划和监控项目进展。通过设置重要的里程碑节点，以及与之相关的交付物和目标，来评估项目的状态和进度。关键链方法（Critical Chain Method）：关键链方法是一种基于资源约束的项目管理方法。它关注项目资源的有效利用和优化，通过识别和管理关键链上的任务，以最大化项目的整体效率和完成时间。甘特图（Gantt Chart）：甘特图是一种图形化的项目计划工具，它以时间为基准，展示了项目中各个任务的起止时间、持续时间和依赖关系。甘特图可以帮助项目团队可视化项目计划和进度，并进行任务分配和资源调度。PRINCE2（Projects IN Controlled Environments）：PRINCE2是一种基于过程的项目管理方法，强调项目目标、阶段和角色的明确定义，以及项目进展和风险管理的控制。PRINCE2提供了一套结构化的项目管理流程和最佳实践。融合型方法（Hybrid Methodologies）：融合型方法是将不同项目管理方法和技术结合起来，根据项目的需求和特点进行灵活的组合。例如，将敏捷方法和瀑布模型结合使用，以适应具体项目的需求和环境。这些方法和技术可以根据项目的特点和需求进行选择和应用，以实现项目的有效管理和成功交付。强大的项目管理软件是任何企业推动业务成功的关键。从任务管理的集中化到实时进度跟踪和自动计费，8Manage PM这样的先进项目管理软件旨在改善协作、效率和整体项目的成功。

1. 蒙托卡罗模拟技术 　　蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值（例如20天）描述，但是根%建设工程教育网一级建造师%据经验，往往可以给出一个范围，例如18-23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢。这就是蒙托卡罗模拟技术所要做的。本技术中的主要内容包括： 　　描述不确定性风险因素的方法 　　如何建立项目模型 　　抽样技术 　　数据分析技术 　　敏感性分析等 　　2. 决策树技术 　　决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在具有多种方案中如何进行选择决策时使用的。本技术中的主要内容包括： 　　如何构造决策树 　　决策点 　　方案枝 　　状态点 　　概率枝 　　单级（阶）决策树 　　多级（阶）决策树 　　3. 项目进展评价技术 　　由于项目中有许多任务组成，在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些加长了；有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢？这就是本技术中要讨论的问题。本技术中的主要内容包括： 　　流逝时间评价法 　　工期评价法 　　工时评价法 　　挣得值法 　　4. 网络计划技术（PERT、CPM） 　　网络计划是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、的流程、最低的成本来完成所控制的项目。 　　网络计划的基本形式是CPM（关键线路法）与PERT（概率网络评审技术）。前者是%建设工程教育网一级建造师%美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，后者则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。两者在初级发展阶段的主要区别是：1.CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值；2. CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而PERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制；3. 到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的控制。 　　关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM.它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径（主要矛盾），再进行优化。本技术的主要内容有： 　　项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡 　　工作分解结构建立 　　工期估算影响因素 　　正向计算 　　反向计算 　　时差计算等 　　5. WBS、OBS、CBS、PBS分解技术 　　WBS是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源的估算的基础。本技术的主要内容包括： 　　分解原则 　　工作分解结构 　　组织分解结构 　　成本分解结构 　　产品分解结构 　　6. 关键因素分析技术 　　关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种引起质量原因所造成不良质量成本，然后找到影响的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”，有名的二、八理论，80~20原则。 　　7. 挣值法EVMS 　　挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。简而言之，EVMS的思想可以概括为以下几个方面： 　　所有工作开始之前的预先计划 　　基于技术目标上的性能衡量 　　时间表状况分析 　　按照完成的工作对资金支出的分析（非预定的工作） 　　预测完成日期和最终费用 　　维持性能测定基线的正常控制 　　8. 用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术 　　这是属于软件开发中使用的一项技术。使用这些技术可以估算软件开发项目的时间、人工量，成本等。这个技术的主要内容包括： 　　代码行估算开发的最短工期、高效工期、正常工期的原理和方法 　　用功能点估算原理和方法 　　用人工量估算原理和方法 　　自底向上估算法 　　各种估算方法比较 　　9. 项目管理可视化技术 　　项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术将介绍，如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。

刚工作不长时间，公司指派一个项目，天天加班。甲方总是没完没了的提要求。后来改的不想改了，就去怼甲方。结果甲方把合同拿出来，里面有一个条款：满足开发方一切要求。指着这一条，说这是合同条款。大努，回公司就找老总去了，结果才知道，当时有一个销售要走了，为了把这个合同签了，答应了甲方各种要求，就为了签合同。等合同签完，拿到提成后，立刻离职了。因为这个项目要求太麻烦，谁都不想接手，公司就招了几个人专门做这个项目，然后这个大坑就变成了我的了。听完之后，气都不打一处来。老总跟我画了好多饼，说了不少好话。后来重新回到客户单位，天天就在客户那里上班，好话说尽，关系处的很好。费了好大心思才能把项目结了。从此之后，不管看什么合同都要很认真，反复看了好几遍，只要有不理解的就一定要解释清楚才行或者直接在合同边后面加上附注。只要有对我自己不利的条件，都不接受。有些情况下，客户或者某一方会说这些条款都没用就走个过场这种说法。但我从来不接受这种说法，要么改合同，要么不签，要是走过场就按我的要求来走。这个习惯帮我避了很多坑。在看合同这事上，要打起12分精神，一个字一个字看，搞清晰每一条的意思，不要太在意时间，大不了不签，千万不要因为着急或者相信某个人，而不认真看合同就签字。02还有一次做国企项目，需要基层班组配合实施。到现场之后，发现基层班组完全不配合，通过各种暗示想要点好处或者配合费，钱不多不少，但这方面没有预算，而且这个口子也不能开，以后同类项目就没办法推进了。自己花钱晚上天天请他们吃饭，让一个酒量还可以的同事做陪，吃了将近1个月之后，吃到他们实在不好意思去了，做出实施的操作细则要求，项目才推进完毕。做项目实施，一旦跟基层打交道，经常遇到各种离谱、奇葩的情况，解决办法千奇百怪，但无非是在合规的情况下，威逼利诱，从人性出发，换位思考。在工作中一定要注意合规，千万不要因为单位的事情，而把自己陷入违规违法的情况中，风险和收益完全不对等，一旦出现问题，自己就会有非常大的麻烦。

案例分析题建议多练习，熟能生巧。最好有老师的指导

信息系统项目管理师考试并不全是客观题，信息系统项目管理师考试包含三个考试科目，只有上午考试的综合知识科目题型为客观题，下午考试的案例分析科目为主观问答题，论文则是写作题。信息系统项目管理师考试并不都是客观题，信息系统项目管理师综合知识科目由75道选择题组成，每道选择题1分，共计75分；信息系统项目管理师案例分析为问答题，约为3道大题，每道大题分值为25分左右，分为多个小题，每小题分值为2-10分不等；信息系统项目管理师论文是根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。信息系统项目管理师各科目考试时间（1）信息系统项目管理综合知识，考试时间为 150 分钟，笔试，选择题；（2）信息系统项目管理案例分析，考试时间为 90 分钟，笔试，问答题；（3）信息系统项目管理论文，考试时间为 120 分钟，笔试，作文。温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，猎考网提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ 下方免费复习资料内容介绍：信息系统监理师考试介绍 格式：PDF大小：1160.65KB 2022下半年系统集成项目管理工程师下午真题 格式：DO大小：3925.74KB资格考试有疑问、不知道如何总结考点内容、不清楚报考考试当地政策，点击底部咨询猎考网，免费领取复习资料

大连理工大学项目管理考研经验分享一、个人情况本人是一个比较一般的二本的应届毕业生，2022年报考大连理工大学海南专项土木工程建造与管理专业，初试成绩351，专业课123，初试排名第3。二、考试分析就2022年大连理工大学海南专项土木工程建造与管理专业而言，最高分376分，录取最低分310分，共录取12人相对于招生简章扩招了，平均分是在338分左右（310-330分内共5人，340-376分内共7人）；虽然海南专项没有本部卷，但是海南住宿条件好且补贴多，因此也不可轻敌，2023年是大连理工大学海南专项第三年招生，相对前两年报考人数肯定有所增加，预计2023年340+较为稳妥。三、各科目复习经验（一）政治（72分）政治72分，客观题40分，主观题32分（由于写的太慢，而且考试的时候时钟反光看不清时间，导致最后一个大题第一问第二问都草草写了一下，大家引以为戒，虽然政治一般情况而言，考试时间三个小时完全够用了，但自己还是要把握一下，看不清时间可以询问监考老师）前期没有看政治课，大概8月份开始着手准备，直接看的徐涛老师的强化班，做的肖秀荣老师的1000题，由于徐涛老师讲课太有意思，导致只想看课，不想做题，最后1000题大概11月初才做完第一遍（不要向我学习，有时间的多做几遍），后面肖八出来了，没有直接写，就着腿姐的背诵手册，把上册过了一遍，然后选择题写了肖八（选择题大概都在35左右）、腿四（选择题38左右）、米六（说实话，感觉选择题考的太细了，有三套选择题只有20几分，大家有时间可以做一做）、杨八（较前面几个老师的试卷简单些）；大题史纲看了腿姐的技巧课，其他部分都是背的肖四；就今年政治考试而言，建议23的考生，对于大题部分，不能再仅仅停留在死记硬背硬套的方式上了，要学会自己分析题干，结合材料和自己背的内容来答题；至于政治跟哪个老师，强化班的课程我是完全跟着徐涛老师的，后期有看一些腿姐的课，题目还是以肖四肖八为主的，这三个老师，看自己情况随便选一个绝对没错。（二）英语（59分）湖北今年英语有点压分，今年英语二比较简单，本来估了70分左右，但最后只有59分；我英语一直不太好，属于四级考了4次才过那种，对英语的建议上没太多话语权，就当给大家一个参考看看；我整个考研都准备的比较晚，大概七月初开始坚持每天记单词，用的是不背单词app，七月中旬把刘晓燕老师的语法课程看完了，之后看了一俩节唐迟老师的阅读的逻辑；大概八月份的样子坚持每天做一篇阅读理解，刚开始的时候经常只对一俩个，也挺受挫的，大部分原因都是由于单词不认识造成的，文章基本看不懂，后来调整了一下做题方式，每天晚上睡觉前把第二天要做的文章中的生词记一遍，并且每做完一篇阅读理解，就把不会的单词抄到本子上，每天记一记看一看，单词的障碍减小之后，正确率也有所提高。个人对英语的感想是，单词和真题是重中之重，其他都是锦上添花，真题最好能做上2-3遍以上，真题中的单词的重复率也是很高的，因此至少要把真题中的单词全部掌握，这是最低要求。（三）数学（97分）个人感觉今年的数学还是较难的，选择题很多都没有把握，尤其是对一些概念性的题目，建议23的同学不要轻视。前面说了，我整个考研准备的比较晚，前期还是挺犹豫是工作还是考研的，本来是打算考学硕的，后来由于时间原因，果断换了专硕，大概在七月上旬才把一轮基础过完，一直跟的张宇老师，基础阶段做的30讲书上的练习题和300题，因为线性代数最后两章（特征值、二次型那一块）学的挺凌乱的，没有和前面的很好的联系起来，自己又花了几天时间梳理了一下逻辑，差不多之后就开始了强化阶段，也是跟的张宇老师，做的1000题（高数部分没做完，线代做完了），一开始采用的是高数和线性代数强化同时进行的模式，但是发现这种模式我每天学习的内容很难分配足够的时间来刷题巩固，于是还是改成先高数后线代的形式，大家可以根据自己的习惯来合理安排和调整，强化完成之后，做了09年往后的真题，根据每套题目，逐个梳理知识点，尤其是针对自己不太熟悉和做错的题目，真题只做了一遍，空闲时间会看看错题，以及解题用到的一些方法。买了武忠祥老师的十七课，没有看课，看了自己不太熟悉的章节并做了相应的题目，还买了选填题解题密码，由于时间原因，到现在都还没拆封，但看了的朋友都说挺好；模拟题做了李林6+4、张宇过关版8+4（今年的题目还不错，难度适宜），共创超越也买了，主要是时间原因只写了一套，这一套给我的感想就是不太建议大家买，答案没详解，并且印刷有错误（只做了一套，可能评价不够全面和准确，仅供参考）真心建议大家要早点复习，否则到后期很有可能像我一样没有足够的时间去写试卷和消化，一定要多写题目、多总结（积分部分要多计算），不要沉浸在网课中以为听懂了就是真的掌握了。（四）专业课（123分）大连理工大学863专业课考工程项目管理综合，主要是《工程项目管理》(丁士昭 中国建筑工业出版社 第二版）和《工程经济学》(刘晓君 中国建筑工业出版社 第三版），学硕专硕以及海南专项考的内容都是一样。考试题型主要是:（1）多选题(15个✘2分，少选错选均不给分)（2）简答题(5个✘8分)（3）计算题(2个✘20分)（4）案例分析题(1个，一般都是有关索赔的内容，每年必考，20分)（5）论述题(1个✘20分)(大致题型和分值如上，每年会有少许变动)总体来说，这两本书难度都不大，但是考的比较细且有较多需要背诵的内容，就往年情况而言《工程项目管理》的重要程度大于《工程经济学》，但是做22年真题的时候，发现经济学比重较往年而言有所提高，建议23的小伙伴不能轻视《工程经济学》，该背的也得背，课后计算题都得写一写。另外大连理工大学863在2021年考研时换了参考书，近几年应该不会变动，大家可以放心冲！我个人大概是从8月份开始把项目管理的书过了一遍，9月份，连续一个月每天大概花40-50分钟的时间背《工程项目管理》的内容，然后十月过了个国庆，就懒散了再也没去背书(大家引以为戒，考研期间偶尔去玩一玩散散心是可以的，但是尽量不要一下连续放松好几天，这样很难再收心)，假期过后由于背不进书，于是开始每天写题库里面的题目，把《工程项目管理》的选择题都写了一遍，由于《工程经济学》这本书之前上课学的还不错且印象深刻，所以一直没怎么花时间看，大概在十一月中旬之前才把它看完，并在月底之前把往年所有真题以及题库里的计算题全部写完，然后继续开始每天背书，但是由于到了十二月还有政治要背，所以每天能抽出背专业课的时间有限，只能不断的压缩自己做数学和英语的时间，因此建议大家前期多背背专业课，最好能背2-3遍以上。虽然专业课最后考了123分，还算可以(武理863这门专业课得分普遍不高)，但是由于复习不够扎实，考前还是挺担心的。个人对于专业课的建议是:（1）一定一定要多花时间去背，书上的内容尽量都不要放过，即使是犄角旮旯里的内容也有可能考；（2）前期可以直接拿书背，后期照着资料里画的重点背；（3）有时间的话，可以做一做二建的项目管理的题目，我去年也做了一些:（4）养成良好的习惯，边学边总结；（5）参考书以及题库看几遍做几遍具体情况因人而异，一遍也行，十遍也行，记住最终目的是把知识点掌握！再分题型来说一下，看考纲就会知道，我们历年一共有五种题型：第一大题选择题，第二大题简答题，第三大题计算题，第四大题案例分析，第五大题论述题。1.先说选择题，选择全是多项选择，选择不太容易把题记下来，所以没什么流出来的真题，但我认为选择并不难，只要你把工程项目管理这本书吃透，我个人感觉都是书上的知识，在你背诵简答题的时候结合课本一遍遍的看课本的时候，就可以把选择题拿下了，所以要抓住课本。（19之前选择题漏选也有分，但是20年错选、漏选都不给分，每年的情况不一样，所以考试一定要审题，今年考完就有人说没看题以为漏选也有分，同时也要加强自己的专业基础学习，20年分值大部分都出在工程项目管理这本书上，21年谁也说不准，所以每一本书都要学好。）2.简答题，简答题就靠你背书了，你整理的背诵提纲就是为简答题和论述题准备的，说实话这个范围很大，三本书哪里都有可能出简答题，所以就要靠你自己一遍一遍的去背诵（前面也讲过，19年之前本来简单题大部分都是出在房地产经济学的，但20年就出了两道好像，很多工程项目管理的东西。）3.计算题，计算题也属于整张卷子中比较容易得分的点。往年的学姐是说计算题有一道必出在估价课本的例题上，但是20没有。我一直到考前都在刷例题，我感觉刷了五六遍但没考。我记得考了一道赢得值法（每年必考,但很简单）和一道工程经济学的题（有点超纲，但题目并不是很难）。虽然去年没考，但我觉得你们还是有必要把书上的例题搞懂，万一明年又考了呢。4.案例分析，这个基本上就是双代号网络计划但是18年的是估价课本上的一道题（这个大家看一下后面的真题，就懂了）。16.17.18.19.20五年都涉及的是双代号（16.17.19案例分析都是双代号网络图，18年是类似于计算的案例，他把双代号网络出在了计算题里，20是网络图和索赔结合在一起考），至于单代号，时标等有能力了就学一下，反正这几年都是双代号，但是谁都不能保证他一定不出别的。书后面有个案例分析的题库，大家可以做一下，自己也去网上找点靠谱的题做一下练练手。5.最后一个题就是论述了，一个问题25分。前几年都是房地产上面的题，20年论述题也是工程项目管理的东西，论述epc及发展前景。前几年都是房地产上面的题，19年是估价上的题。前面也说了，背诵提纲就是为简答题和论述题准备的，所以就背吧，背的时候你也要认真琢磨一下，论述题不是每一个知识点都能被出成论述题的，只有那种做文章的知识点才能出成论述。总结一下，20年初试真的不按套路出牌，所以复习时以往的真题只能借鉴，最重要的还是要自己学好考纲内的知识点，这样不管怎么变，我们都不慌。考完我也觉得考得不好，因为真的感觉自己复习的时候重点不在工程项目管理那本书上，完全把他当选择题看，但是出成绩还蛮惊喜的，不过可能我本科这门课学的还可以，前期考二建也学这本书，所以有一点底子，但是我觉得专业课判分没那么严，大家也不用太担心，就好好学就行。四、至于复试:（1）大连理工大学每年复试的内容都是三本书+初试内容，今年的三本书是《工程估价》、《建设法规》、《项目投融资》，重要程度大概是初试内容＞工程估价＞建设法规＞项目投融资，除此之外还会问一下前沿热点问题；（2）初试成绩与复试成绩的比例是7:3；（3）进复试的比例大概是1:1.2 ，刷的人很少，一般初试成绩较高只要不骂老师基本不会被刷；（4）个人认为大连理工大学的初复试都是比较公平的，没感觉到排外和歧视双非等情况。资料内容:（1）重点背诵资料；（2）选择题题库+计算题题库+选择题题库+案例分析题库；（3）2011年-2022年真题；（4）大连理工大学本科工程经济学试卷；（5）论述题整理；（6）工程经济学课后习题答案。五、以下是一些注意事项：1、第一遍在开始专业课复习，首先，考生要根据考纲和讲义对课本进行⼀个初步的了解，并画出相应的知识点和重点，核心讲义中包含了所有可能考的类型，部分每个章节可能会出的计算题，因此核心讲义是大家前期的重要使用对象（当然后期背书也靠它）。2、第二遍看书可以结合我所编写的精选习题集，进行配套使用，并且标出书上核心讲义中未提及的知识点，不断反复地翻看课本，对课本的整体知识点架构有⼀个更加清晰的认识，可以进行对课本中知识点的记忆，以便后期对真题的复习。（具体过几遍教材视自己时间而定，有时间就多看几遍，但看几遍不是目的，要每看一遍都有自己新的收获，不要每次看书都复习自己会的知识点，而应该去看上一遍还有哪些知识点没掌握没了解。）3、后期使用真题时，同样与前面两册进行配套使用，并且标出书上核心讲义中未提及的知识点，不断查缺补漏，充分吃透课本，加强对真题部分的记忆，搞懂每个知识点，实在不懂的也要背下来，做到有内容可写。

中国近现代史纲要 马克思主义基本原理概论 英语（二）、日语(二）、俄语（二)（三选一） 管理数量方法 项目论证与评估 项目论证与评估（实践） 项目管理学 项目范围管理 项目质量管理 项目时间管理 项目时间管理（实践） 项目管理法规 项目管理案例分析 项目管理案例分析（实践） 项目管理软件 项目管理软件（实践） 项目融资资源管理 毕业论文不报班可以到本地自考办报名希望回答能够帮助你

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案例题不是会分什么章节的，都是几个领域综合性的试题。既然都是综合性试题，复习技巧基本上没有，要说有的话也就是对每个领域都要非常熟悉，并将注意力集中在几个核心的领域，也就是范围、时间、成本、资源、质量、风险、沟通等等，这是经常考的领域，其他的两个领域（整体、采购）也要熟悉，说不准什么时候就要考了。每道试题基本上会涉及到一到三个领域的内容，有些还会更多，但谁也说不准什么时候考什么题，估计培训班可能会有压题的。想要复习好这部分，没有别的办法，就只有题海战术，把每年的案例分析真题拿来做练习，学会如何进行分析、如何组织、如何答题，以获取相应的经验。除此以外，我想不出还有什么办法可以复习好这部分的。另外还需要注意写字速度，要提前练习写字，提高写字速度，不然在考试过程中知道答题却因写字速度慢导致无法答题，那就悲催了。

分享三年下午案例真题，都有解析，希望能提供你点思路。

1. 项目管理 案例题 1、假设你班需举行迎新春晚会，请对此项目进行WBS分解。 2、假设你要请一些尊贵的客 以下是2题的WBS分解： 一、举行新春晚会 1.晚会策划 1.1编写晚会计划 1.2购买食品 1.3采购娱乐物品专 1.4发出宾客邀请 1.5布置晚会场景 2.晚会举属办 2.1开幕致辞 2.2共享晚宴 2.3自由交际、娱乐 3.晚会收尾 3.1答谢嘉宾 3.2收拾场地 4.项目管理 二、邀请贵客 1.邀请前准备 1.1列出贵客清单 1.2家宴菜肴计划 1.3联系贵宾并发出邀请 1.4迎接贵宾 2.入席用餐 2.1答谢贵宾 2.2共享家宴 2.3聊天 3.家宴收尾 3.1恭送贵宾 3.2收拾卫生 4.项目管理 2. 项目管理案例分析 1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担内ISP费用的能力； c.该公司现容在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。 2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。 3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。 4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。 5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。 6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。 3. 项目管理计算题 （1）确定截至项目状态日期时项目的BCWP=11.5/13=88.5% （2）假设项目按照目前的状态进行，预测项目结束时的总成本=工作包1+工作包2+工作包3=2+（3到8周已完成的+未完成的时间最少为1周）+（3到8周一万，延一周的费用）=2+（9.5+1）+（1/6+1）=13.7 假设项目按照预算计划进行，预测项目结束时的总成本=13 （3）对该项目在进度和费用控制方面情况的执行状况进行综合分析 项目费用要控制在计划内，首先控制项目进度，否则项目费用会超出计划费用；项目进度在计划时间内时，还需要控制项目支出费用是否超出计划费用，是否有额外的费用？当项目在过程中，可能因特殊问题造成新的问题出现，需要增加项目费用，这时需要提出项目费用新增计划，上报审批。 4. 假设你是部门安全员或某个项目负责人,你将怎样管理7s并指出现在安全员的不足 做好7S无非在于怎么去管控，这里的管控可以理解为管控人和物。7S管理一定要落实到人，每一个人，不论级别，划分区域，实行部门责任制。全面实行7S绩效考评管理，可以设置7S绩效奖，奖金多少自我调配。加强现场管理和检查，刚开始的时候可以每天检查一次，随着时间的推移，如果做的有所好转，可以每周检查2次，或者每周检查一次，然后把检查的结果给总经理批准，最后对全体员工张榜公布。然后在每月底，召集全体员工或部门管理者大会，兑现奖惩。最后一点就是7S全员的培训，从一线工人到中高层领导，一定要通过培训，把7S的理念植入到他们每一个人的脑子里。 至于安全员的不足，在现场对7S检查的时候就能指出安全员在每日例行检查的不足，可以要求安全员强化安全检查力度及整改力度，安全员工作纳入绩效考核 5. 假设你是施工现场的项目经理,你觉得安全管理工作重要吗 安全工作是一切工作的前提，也是一切工作的保障，一个施工工程如发现安全隐患，应立即整政改，排除隐患。一个安全事故要以施工者的性命为代价。 6. 项目管理题。盈亏平衡分析。假设某厂生产甲产品的生产能力为10000台。。 10000台，固定成本为120万，所以每台成本为120元。 因为刚保本，所以：8000*120 + 固定成本 = 8000*1000， 算出间接成本为7040000元。 2000*120 + 7040000 = 2000*保本售价 ， 算出保本售价为：3640 你标书上的价格为保本售价加上你心目中的利润 7. 问： 软件项目管理案例分析 假设作为A软件公司员工,你们公司通过了和RFO阶段,以60万为基准 问题太笼统，无法做详细回答。 但，既然通过了RFO阶段，说明你公司软件系统在功能上满足客户的需求是不存在问题的；60万的标准可能要根据客户公司的预算和围标情况进行调整，不过大型家具公司追求的系统，一般预算不会很低，这样的话价格也没有太大问题；最后就是服务了，你公司当根据过往案例，对客户公司提供个性化的服务体系，如果服务到位，这个客户你们有90%的把我！ 8. 嗯~ 假设甲公司项目初始投资100万,项目经营期6年,每年现金净流量均为20万,该企业资金成本为5%。试计算该项 同学 项目管理的作业要自己做

　　 项目管理在我们日常生活和电力企业管理中，发挥着举足轻重的作用。随着技术快速发展，许多新技术可以应用到电气工程项目的管理中。本文分析了电气工程项目质量管理国产。希望本文的研究能为电气工程的研究带来新的启示。 　　关键词：电气工程；质量管理；控制 　　中图分类号：O213.1文献标识码： A 文章编号： 　　项目质量一方面指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成项目；另一方面，是指项目所提交的产品或服务是否符合客户技术性能的要求。项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。 　　一、电气工程项目设备、材料的质量控制 　　设备及材料的质量是工程质量的关键，为保证工程质量，便于今后的运行维护，同时降低工程成本，重要的是要抓好主要设备及材料的采购供应。我们按照社会主义市场经济的原则，组织了主要设备和材料的统一招标，并按照《江苏省供(用)电设备安装维修招投标规定》和《建设工程施工材料投标评标管理办法和定标规则》，参照南京汽车集团有限公司关于设备招标的有关规定，拟定了主要设备及材料招标采购实施办法和基本程序，对前来投标的生产企业的资质、设备及材料入网证、是否已通过“3C”论证等进行了审查，组织了招标会议，选定了生产厂家。建设单位(业主)项目部分别与中标的设备生产厂家签订供货合同，主要设备及材料的质量必须由电力旌工单位认可后，出据说明，由建设单位项目部实施进度款的支付，从而确保电力施工单位使用中标厂家的产品合格。 　　除了严格按质量标准订货采购外，还要严格按质量标准包装和运输，物资进场要按技术验收标准进行检查和验收，按规定的条件和要求进行堆存、保管，此外，按进度计划及时地配套供应现场。 　　二、按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作 　　做好图纸会审和技术交底，重视设备生产厂家所做技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，认真操作电气试验设备，搞好维修保养工作，保持各类设备的良好技术状态。 　　三、电气工程实施过程的质量控制 　　(1)推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项且工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。设计项目组技术员的技术管理工作权限，充分发挥技术员的工作积极性和创造性，展示技术员的骨干作用与才华。工程开工前，将工程施工组织设计报送主管工程师审核。对于关键部位的施工，以及新材料的使用，施工实体提前提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及电气设备的试验标准，呈报主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据企业有关规定，制定符合本工程施工的详细的 规章制度 和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重要工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如电缆在建筑物穿墙时的位置、标高、尺寸，预埋件(管)和预留孔的位置以及其它需要复核的项目，杜绝重大差错事故的发生。 　　(2)抓好施工工艺和施工质量，严格按施工工艺(或施工程序)施工。施工工艺和施工质量，代表了一个电力施工企业的形象，显示了该单位的技术实力和管理水平。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部。项目经理对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。 　　根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分有关技术人员编制各工序(任务)工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质检员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到旌工实体或外包单位。所有原材料必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经有关专业人士或验收单位签字认可，方可组织下道工序(任务)施工。 　　(3)试验检查、测量检查和初次验收检查。试验检查、测量检查的中心任务是对电气设备进行交接试验和设备尺寸基础是否符合设计，是否按技术协议、合同的要求执行。初次验收检查是在电气系统送电前，对工程整体的全面检查。 　　(4)设计变更。在施工过程中严格控制设计变更，严禁通过设计变更增加工程项目内容。确认有设计变更时，项目组与业主和设计单位取得联系，由设计单位签发《设计变更通知单》给项目组，并提出是否接受的意见。对重大设计变更，项目组应组织力量，按《合同评审程序》重新评审，确认后，以此为据进行质量控制，必要时安装单位应与业主签署补充合同或协议。 　　(5)抓好竣工验收关。供电营业规则规定：电气工程项目(客户受电工程)施工、试验完工后，应向供电企业提出工程竣工报告，报告应包括：①工程竣工图及说明；②电气试验及保护整定调试记录；③安全用具的试验报告；④隐蔽工程的施工及试验记录；⑤运行管理的有关规定和制度；⑥值班人员名单及资格；⑦供电企业认为必要的其他资料或记录。而且还规定：供电企业接到客户的受电装置竣工报告及检验申请后，应及时组织检验。对检验不合格的，供电企业应以书面形式一次性通知客户改正，改正后予以再次检验(收)，直至合格。对竣工验收中发现的缺陷要求及时处理，否则不予结算。在电气工程项目完成后的六个月，还针对项目进行一次工程质量回访。 　　 　　 　　 　　参考文献： 　　[1] 国家计划委员会．建设项目经济评价方法与参数．北京：中国计划出版社，2010 　　[2] 李丽．项目管理精要．深圳：海天出版社，2010 　　[3] 周小桥．项目管理四步法．北京：团结出版社，2010 　　[4] 左美云周彬．实用项目管理与图解．北京：清华大学出版社，2010 　　注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。

项目立项和整体管理 如何启动项目： ①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定。 可行性研究的内容： ①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；④其他方面的可行性 分析（法律可行性、社会可行性）。 可行性研究的步骤： ①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和 评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥便携可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。 可行性研究报告内容： ①引言；②可行性研究的前提；③对现有系统的分析；④所建议的系统；⑤可选择的其 他系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论。 项目章程内容： ① 项目需求，反应干系人的要求与期望；②项目必须实现的商业需求、项目概述或产 品需求；③项目的目的或论证的结果；④任命项目经理并授权；⑤里程碑进度计划；⑥ 干系人的影响；⑦组织职能；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外 部的约束；⑩论证项目业务预算，包括投资回报率；⑾概要预算。 可能案例模式： ① 可行性研究，就是考理论。或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不 足。 补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定 以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值 得去做？（项目投资及效益分析） 项目的必要性分析： 1 原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维 护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。 2 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。 3 原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想， 量变引起质变 4 原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。 5 原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当 前流行平台的新系统。 项目的可能性： 1 企业能力分析 2 项目技术来源分析 3 与项目相关的专利分析。 4 项目负责人及技术骨干的资质分析 5 项目总体技术方案分析 6 项目创新点分析 7 项目技术可行性分析8 项目技术成熟性分析 9 项目产品化分析等 项目投资及效益分析： 1 项目投资预算分析 2 项目投资来源分析 3 市场需求与产品销售额分析 4 产品成本、利润与盈亏平衡点分析 5 投资回收期、投资收益率分析 6 社会效益分析。 ②描述一个项目流程，然后问你基础知识。大多数是直接回答，基本跟案例无关，例如下面 的补充知识点 项目启动包括哪几个主要活动？ 识别项目需求 解决方案的确定 对项目进行可行性分析 项目立项 项目章程的确定 最后，软考更多信息欢迎与我交流~

没考过，所以不是很清楚

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海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 内部问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字； 结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字； 结果：1、在客户端的工作无法正常开展。 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 内部问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字； 结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字； 结果：1、在客户端的工作无法正常开展。 2、客户部门负责人推托，手续没人签字； 原因分析：客户公司重视程度不够，缺乏有效沟通！ 解决建议：一个项目经理最主要的工作不是监督进度，而是一个沟通的问题！跟客户公司提出目前的问题，申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。 个人的一点拙见，言语之中若有不敬实属无意！还往大家见凉！见笑了！ 3.于先生 (南方数码 eolia_yu@126.com) 1、内部对于越级汇报的问题，忌强行要求下属如何来做，首先出现这种问题说明赵晓东执行力难以服众，这时采用强压方式一定适得其反，强权制度害人害己。能够和老总沟通确定职权范围后通过老总让下属清楚汇报制度。 2、外部问题，一般像这种关系合同，客户对成果要求不会太高，只要不太差就行，因此对项目重视程度相对不够。如果赵非要太认真，那找个时间与客户老总沟通，使其能放权于下属，如果对方老总仍独权，那就顺其自然，项目延误也不是一个人的责任。 4.一孑 (一孑工作室 feiw@163.com) 您也提到了，在项目初期，进展的还是比较顺利的，所以，先期无论是程序员还是老总应该都给予你一定的支持，但随着项目的发展出现了众多问题，一些建议，共同探讨。 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总 先期这种问题应该没有出现，这种问题的发生，应该是由于你与领导的沟通及对下级问题或困难的及时响应造成的，如果下级向老板反应的问题你也会定期向老板汇报，并且还可及时解决，从老板方面这种问题以后就会杜绝，也不会出现老板对你的信任危机，对于下属，应该及时解决其问题所在，换句话讲，每日工作只可能存在你的工作未完成情况，但决不能存在下属或你配合下属的工作未完成，这种情况我不建议用权力下压，会产生逆反。2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 典型的就是沟通的问题了，一个团队对建设标准都不一致，项目还如何向前推进，建议加强沟通的管理，多创造一些大家沟通的机会，同时，建立反馈制度，这种不一致的意见应在第一时间反馈到你这里进行沟通解决。如果这种问题还存在，应通过建立的制度进行协调解决，不要强调个人权力，应强调团队制度和团队利益。 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字 这个与贵公司的财务制度和项目结算方式有关，如果确实是制度所要求，那没什么好的办法。但如果项目预算已经完成，你就应该具备一定的财务权力，这方面应该与贵公司的制度有关了。但建议你与老总进行沟通协调，或作出更详尽的财务预算，与老总商定财务的支出方式，避免耽误进度。 以上问题如果可以得到很好的协调，至少你谈到的结果不会这么严重，但你所说的这三个问题确实可直接导致所描述的结果。第一个结果是协调的问题，第二个结果是沟通和反馈的问题。 外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙 老总都很忙，呵呵，所以，你和老总沟通的时候，应该是重点提出解决方案，不是提出问题让老总去替你解决。你和老总沟通，重点是得到老总的首肯，不是让老总给你解决方案。这样的沟通会很有效，也会逐步建立与客户老总的信任。 2、客户部门负责人推托，手续没人签字 这个项目可能是老总的关系做成的，如果这样这种问题势必就会产生，建议你还是提出你自己的解决方案，有些问题是需要反馈的，但和打小报告是不同的，呵呵，所以，你必须把你的困难和建议的解决方式提交给客户老总，期望他可以给你配合，你需要什么样的权力可以解决这个问题，你也要明确。但还要重视另外一个问题，就是关系的维护，否则后期也会出现问题。 对于客户那边，一定要明确你的目标，该做什么，需要什么，谁可以给你提供，怎么来做，可以预知问题，并提出解决方案。 一些建议，仅供参考。

软件是IT与企业业务过程集成解决方案中的重要组成部分。IT技术与企业业务过程的结合可以分为四个层次，第一层为企业的战略，指明企业的发展方向；第二层是企业的业务流程，规定了企业开展业务的过程和方法；第三层是支撑其业务流程的应用系统，即应用软件，实现业务过程的自动化，提高效率；第四层是IT系统的基础设施，例如网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定IT系统的基础设施。其中关键是业务流程和IT系统的结合，即应用软件，是客户IT应用解决方案的焦点。 软件可以按照其功能分为三大类，第一类为系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；第二类为各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等，第三类为客户定制开发的应用软件。经过软件行业多年竞争发展，第一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。在第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。 随着软件产业的不断发展，应用软件在整个软件中的份额不断增大，促进了软件营销由产品到服务的转型。早期软件产品的营销与硬件的营销模式大同小异，经销商都是运作资金流和物流，再加上一点简单的售后服务就行。而今软件营销商运作的主要是信息流与知识流，产品的“虚拟化”迫使经销商在软件与用户的“结合”上找出路，软件的销售过程成了知识创新的过程，技术和服务的工作量加大，软件和服务紧密地结合在一起。于是如今各大软件公司纷纷成立专业的软件营销部门且投入巨资，提升营销队伍的技术及管理型营销的特色，以防止营销人员的信息知识的不对称、没有管理影响力造成的承诺无力和承诺无效，及从专业产品开发、功能型组合等项目管理流程上保证与客户的无障碍沟通，建立一流的产品咨询、开发管理、增值服务的全程营销。 软件的销售和实施是服务的过程，软件的营销是解决方案营销。特别是第二类软件和第三类的软件，都是针对客户业务流程运作方面解决方案，而且必须经过软件项目的实施来实现这样的解决方案。软件和服务在全球信息化中扮演越来越重要的角色。例如国际商业机器公司（IBM）从90年代开始了业务转型，即由传统的计算机产品提供商，转型为面向客户业务和IT问题的解决方案提供商，抓住了市场地机会并赢得客户的认同，IBM全球服务部（IBM Global Services）业务发展迅猛，该项业务收入已占公司总收入的四成以上，成为公司业务增长和盈利支柱，IBM公司的转型成功，进一步推动了全球IT行业由产品到服务的转型。 软件营销是管理层营销。管理层增值服务营销理念正逐渐为客户所接受，并成为软件行业极具市场竞争力的销售方式。方案销售的对象是客户的管理层，目标是帮助客户解决业务问题。例如，著名软件公司思爱普（SAP ）最新引进管理层营销的理念，从颇具服务经验的高级项目经理中选拔软件营销人员加强营销团队，使其在全球第一大应用软件开发公司的头椅上销售额一路飚升，仅在2003年一年中，仅仅29,000员工人而年销售额达$8,300,000,000，人均销售额 28.6万美元。 软件销售人员需要建立解决方案思维定式 应用软件解决方案是将客户业务层面的管理需求通过与IT系统的集成而实现，因此软件销售人员面临的挑战是，他们必须确定客户IT组织以外存在的机会，并依靠其所具备的、解决客户业务问题的完全解决方案的能力，为客户设计恰当的解决方案，进行方案销售。软件销售人员必须建立解决方案思维定式，掌握解决方案销售框架及确定和赢得解决方案商机的技能。 向IT组织以外的客户业务管理人员销售业务解决方案，首先要突破业务管理人员。销售人员必须了解目标客户的行业知识、发展前景、应用IT系统整合业务的趋势和方向，确定客户面对的主要业务推动因素和主要问题，并根据目标客户主要业务推动因素和问题来确定标关键客户业务管理人员，建立一套强有力的价值主张，并利用该价值主张入门。拓宽自己在客户内的联系人群，以便制定一项对整个客户组织产生影响的解决方案。 销售人员采用解决方案销售模式，赢得整个客户组织对其解决方案的支持，并确定战胜竞争对手解决方案所需的业务理由。销售人员与客户业务管理人的交流中，通过激发客户兴趣，使其进一步参与，帮助自己加深对客户战略问题和业务过程问题的理解，分析这些问题给业务管理带来的影响，以及解决这些问题将给客户带来的商业价值。进而针对客户的业务管理问题和本公司的竞争优势，构建可能的解决方案。一般先从设计概念性解决方案入手，对其进行测试，赢得赞同和支持，并拓宽支持该解决方案框架的客户业务群体，然后通过客户业务管理人员参与战略性业务对话，继续赢得他们的支持，来制定一套帮助客户解决战略性业务问题的解决方案。 销售人员在方案销售过程中，要不断对竞争形势进行评估， 分析竞争对手的优势和劣势，评估你自己的销售形势，调整方案销售的策略，来确定对客户实施战略性销售的机会。方案销售的目的是促使客户接受本公司设计的解决方案，赢得客户对进入你所提议的下一阶段的承诺。软件解决方案的销售成功后，将是软件解决方案的实施。 软件营销和项目管理密不可分，共同成为软件企业运营管理的根本。 在软件解决方案的实施中，项目管理是成功的关键。项目管理将以软件解决方案为基础，制定软件项目实施计划，通过对项目的资源、预算、时间表和质量进行控制，在规定的时间和预算内，完成软件项目。项目管理以执行项目为中心，为了保障项目的成功，企业的项目管理流程延伸到项目的选择过程。特别是以软件及服务为方向的软件企业，基于项目管理的服务运作管理流程将包括软件商机管理、软件方案设计和销售、软件方案实施。 软件营销与项目管理是密不可分的。没有项目管理，就不能完成软件营销的过程。软件营销尽管是以销售为目标，是与客户签订软件服务合同，但是其活动已经延伸到企业业务活动的全过程中，特别是应用软件，签订合同后，一直到整个应用系统上线运行并交付给客户，关于软件的销售活动一直都在进行。在软件项目实施过程中，出现问题而不能解决，导致软件项目实施的失败，最终是软件销售的失败。对于软件及服务的软件企业，软件营销活动从广义上讲是全程营销，营销活动可以按阶段划分为软件产品及服务的定位和开发、市场营销宣传、软件商机管理、软件方案设计和销售、软件方案实施。 因此软件营销和项目管理，共同组成了软件企业业务活动的全过程，是软件企业管理两个不可或缺重要方面，是软件企业运营管理的根本。目前软件企业急需掌握软件营销和项目管理技术的复合型人才，提升软件企业的运营管理能力，实现软件企业的成功。

案例正文：一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，项目经理应该怎么做？ 　　分析：一、了解客户计划改变的真实原因 　　在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。 　　二、向客户沟通 　　假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。 如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。 　　三、从公司本身出发 　　在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。 　　四、团队的管理 　　在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处。

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