项目管理

软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。

软件项目管理顾名思义，管理的对象是软件工程。管理的目的是实现团队、项目结构、资源、资金、进度、质量、协调、分包及风险的全面控制。

软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：（1）依照项目管理相关制度管理项目；（2）监督项目管理相关制度的执行；（3）对项目立项、项目撤消进行决策；（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：（1）草拟项目管理的各项制度；（2）组织项目阶段评审；（3）保存项目过程中的相关文件和数据；（4）为优化项目管理提出建议。3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：（1）对项目可行性报告进行评审；（2）对市场计划和阶段报告进行评审；（3）对开发计划和阶段报告进行评审；（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

软件项目管理技巧成功的软件项目管理将标准项目管理最佳实践的实施与管理冲突、变更、期望等结合起来。第一步是选择适合团队技能和项目目标的项目管理方法。这里有一些技巧可以帮助你的下一个软件项目取得成功：启动期间：确保你已经评估了项目是否很好地利用了资源，以及项目结果是否满足业务需求。规划期间：完成项目章程，并充分了解任务相关性以及错过的里程碑如何影响整体时间表。执行期间：充分沟通并主持每日站立会议，讨论状态和任何项目阻碍者。监控期间：确保你拥有正确的项目管理工具，使你能够实时监控进度。收尾期间：做一个项目回顾：哪些工作进展顺利，哪些工作可以做得更好，以及下次会改变什么。利用软件项目管理工具软件项目管理工具可以让你的项目团队从项目启动到结束都保持组织有序和信息灵通。8Manage PM软件项目管理系统以WBS架构带动项目计划与执行的全局掌控，有助于可视化每个团队成员在项目中的角色，并实时显示项目的进度。IT项目经理可以使用8Manage PM对项目成本、人员、进度、质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动，软件项目信息实时更新并与项目干系人共享。

软件项目本身是沟通的产物。从客户需求的前期调研到需求分析到架构设计再到编码设计实现到贯穿项目过程中的测试修改再到上线发布等等这一系列工作都是以沟通为基础的。沟通不仅仅是软件项目管理的必要手段，沟通更是软件项目建设过程中的必需工具和必不可少的重要工序。在做软件项目测试服务的过程中经常听到如下抱怨：开发出来的东西根本不是我们想要的;我们要求的某某功能没有实现;最令甲方难平心中之愤的是之前这些问题都已经口头告知了乙方项目组成员，而乙方在项目实施过程中却竟然无视如此重要的需求与反馈。也会听到有的乙方项目经理的苦诉：我手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，我发现和我所理解的结构大相径庭也许有些情况比上述问题还要复杂，那么，问题何在?其实以上诸多问题都是有沟通引起的，沟通无效导致软件项目的最终失败。在软件行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是软件项目的最大风险之一。在需求多变、逻辑性强、复杂程度高的软件项目建设过程中需要建立起良好的沟通计划与秩序，以严谨的沟通态度与科学的沟通方法保障软件项目的顺利实施。明确的顾客需求诞生于和甲方的互动沟通之中，软件项目建设之初客户需求的确定依靠甲乙双方的不断沟通来完成。软件项目建设的软肋在于客户需求的把握。项目建设之初需要乙方派出专业的项目经理和研发骨干与乙方进行深入沟通，充分把握客户的实际需求，有时候鉴于项目之初客户需求的模糊性或者甲方项目经理的项目经验与业务范围所限，在一开始甲方的需求表达的还是不够深入、全面。这就需要乙方凭借自己的项目经验或者行业经验未雨绸缪给出规划建议或细节的充分考虑，为项目需求做出充分准确的余量规划。而这些都是建立在不断地反复沟通与对最终用户的深入调研的基础之上的。在这里对于沟通与调研的方法不做赘述。软件项目实施过程中项目组内部需要建立良好的沟通秩序(沟通计划)并保证沟通的有效性。我们曾遇到过这样一个案例，某软件企业在开发某业务管理软件，客户需求做得非常完善，系统分析也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，由于该功能模块由他一个人负责开发，当时他就直接对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后很快就忘了这件事，当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花费了大量的精力进行查询测试后，才发现是这名项目经理更改的参数出了错。如果最初该项目经理能及时和项目组成员进行沟通，这种错误完全可以避免。一个建立起良好的沟通秩序的项目团队可以有效防范项目失败的风险并能达到事半功倍的效果。项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，其作用非常重要，却常容易被忽视。很多项目中不做完整的沟通计划，导致沟通混乱，轻则导致项目组工作效率低下，重则直接导致项目以失败告终。项目的沟通形式是多种多样的，大致分书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和需求等活动，适合于项目团队中使用的内部备忘录。项目经理确定之初要做的第一件事就是确定整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有建立起良好的沟通规则，才能把握好沟通，从而全面了解项目的各方面信息，不断推动项目的顺利进展。

(1)软件项目的特点软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性。对于这样看不见，摸不着的产品，难以理解，难于架驭。但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此，要开发这样的产品，在许多情况下，用户一开始给不出明确的想法，提不出确切的要求。他说不清究竟他需要的是什么。在开发的过程中，程序与其相关的文档常常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题，并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。文档编制的工作量在整个项目研制过程中占有很大的比重。但从实践中看出，人们对它不感兴趣、认为是不得不做的苦差事，不愿认真地去做。因而直接影响了软件的质量。软件开发工作技术性很强，要求参加工作的人员具有一定的技术水平和实际工作的经验。但事实上，人员的流动对工作的影响很大。离去的人员不但带走了重要的信息，还带走了工作经验。（2）什么是项目管理?所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的启动开始到项目结束的全过程,从项目的立项，启动，计划，监控和结束。

对于软件开发项目而言，控制是十分重要的管理活动。下面介绍软件工程控制活动中的质量保证和配置管理。其实上面所提到的风险分析也可以算是软件工程控制活动的一类。而进度跟踪则起到连接软件项目计划和控制的作用。软件质量保证（SQA，Software Quality Assurance）是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA主要有基于非执行的测试（也称为评审）、基于执行的测试（即通常所说的测试）和程序正确性证明。软件评审是最为重要的SQA活动之一。它的作用是，在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。审查过程不仅步数比走审多，而且每个步骤都是正规的。由于在开发大型软件过程中所犯的错误绝大数是规格说明错误或设计错误，而正式的技术评审发现这两类错误的有效性高达75%，因此是非常有效的软件质量保证方法。软件配置管理（SCM，Softwaremanagement）是应用于整个软件过程中的保护性活动，它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。软件配置由一组相互关联的对象组成，这些对象也称为软件配置项，它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外，用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审，它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。变更控制是一种规程活动，它能够在对配置对象进行修改时保证质量和一致性。配置审计是一项软件质量保证活动，它有助于确保在进行修改时仍然保持质量。状态报告向需要知道关于变化的信息的人，提供有关每项变化的信息。

从项目的启动、规划、执行、监控、收尾五部分来分别分析项目管理会有什么样的问题和风险：启动阶段：是否与客户建立良好的沟通机制；规划阶段：是否制定出合理的质量标准和项目计划；执行阶段：是否按照规范和流程办事；监控阶段：监督力度是否到位；如何为客户和领导提供信心和保证；收尾阶段：如何部署上线，能否顺利回款等

软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：（1）依照项目管理相关制度管理项目；（2）监督项目管理相关制度的执行；（3）对项目立项、项目撤消进行决策；（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：（1）草拟项目管理的各项制度；（2）组织项目阶段评审；（3）保存项目过程中的相关文件和数据；（4）为优化项目管理提出建议。3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：（1）对项目可行性报告进行评审；（2）对市场计划和阶段报告进行评审；（3）对开发计划和阶段报告进行评审；（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

软件工程和软件项目管理都是软件开发中非常重要的领域，它们之间有着密切的关系，彼此互相依存。软件工程强调的是软件开发的整个生命周期，从需求分析、设计、实现、测试、部署、运营、维护到升级等全方位的活动，目的是提高软件开发效率、质量和可维护性。软件工程包括基础理论、设计原则、软件架构、编程规范、开发流程等诸多方面。而软件项目管理则注重于如何有效地管理软件开发项目，确保软件交付符合质量、进度、成本等要求，同时也要满足用户需求和市场竞争。软件项目管理包括项目计划、进度控制、人员管理、质量控制、风险管理等诸多方面。软件项目管理是软件工程的重要组成部分，可以帮助软件工程团队完成项目目标。通过对软件开发工作中的各个环节进行有效的管理，软件项目管理可以最大限度地提高开发效率和质量，同时也可以帮助软件开发团队解决各种问题和挑战。在总体来说，软件工程和软件项目管理是相互依存且密切关联的。软件项目管理需要遵循一定的软件工程原则，从而确保软件项目的成功。在软件开发过程中，软件工程和软件项目管理两者需要相互配合，共同促进项目成功的实现。软件工程和软件项目管理都是软件开发中非常重要的领域，它们之间有着密切的关系，彼此互相依存。软件工程强调的是软件开发的整个生命周期，从需求分析、设计、实现、测试、部署、运营、维护到升级等全方位的活动，目的是提高软件开发效率、质量和可维护性。软件工程包括基础理论、设计原则、软件架构、编程规范、开发流程等诸多方面。而软件项目管理则注重于如何有效地管理软件开发项目，确保软件交付符合质量、进度、成本等要求，同时也要满足用户需求和市场竞争。软件项目管理包括项目计划、进度控制、人员管理、质量控制、风险管理等诸多方面。软件项目管理是软件工程的重要组成部分，可以帮助软件工程团队完成项目目标。通过对软件开发工作中的各个环节进行有效的管理，软件项目管理可以最大限度地提高开发效率和质量，同时也可以帮助软件开发团队解决各种问题和挑战。在总体来说，软件工程和软件项目管理是相互依存且密切关联的。软件项目管理需要遵循一定的软件工程原则，从而确保软件项目的成功。在软件开发过程中，软件工程和软件项目管理两者需要相互配合，共同促进项目成功的实现。

软件项目管理是指在规定的时间、预算和资源限制下，组织和协调人员、流程和工具，以实现软件开发过程中的特定目标和交付成果的活动。软件项目管理涵盖了从项目的规划、启动、执行到监控和结束的整个生命周期。软件项目管理的主要目标是确保软件项目按照预定的计划和质量标准完成，同时满足客户需求、控制成本、确保交付时间、管理风险，以及维护合适的沟通和协作。这涉及到协调开发团队的工作、管理项目的进展、解决问题，以及与相关利益相关者（如客户、管理层、用户）之间的沟通。知道了优化软件项目管理流程的方法，如何成功实施也很重要，利用技术优势可以帮你达成目标。8Manage PM项目管理系统具备关于软件项目经理和团队成员应该做什么的内在知识，能够指导项目团队做正确的事。为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，项目经理可以使用8Manage PM对项目成本、人员、进度、质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动。

实行项目管理，规范其组织模式和管理过程对于保证管理信息系统的开发成功很重要，但更重要的是管理过程中的质量控制及协调工作，这是控制开发成本、提高开发效率和保证开发成果质量的有效手段。 　　管理信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 　　1项目管理的组织模式 　　管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的开发，也可以是为实现企业某一管理职能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。 　　项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。 　　项目评审小组一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。 　　开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。 　　2管理信息系统项目管理过程 　　一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。 　　2.1项目授权 　　在管理信息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发， 设为首页 这应由成立的项目管理委员会负责。 　　2.2需求分析 　　需求分析可分为三个过程： 　　1）可行性评估：根据项目所期望达到的目标，明确项目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。 　　2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求和期望做出分析和评估，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。 　　3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。 　　2.3项目选型 　　在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。 　　2.4开发计划制定与实施 　　在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解通过项目管理软件工具来进行规划和管理，以利于进行同步修改。 　　2.5项目评估及更新 　　项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制加入收藏，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有： 　　1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。 　　2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。 　　3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训， 编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。 　　2.6项目完成 　　项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。 　　1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。 　　2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。 　　3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。 　　3项目管理质量控制过程 　　质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。 　　3.1建立项目的质量衡量标准 　　项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。具体的项目质量控制标准主要包括以下内容： 　　1）项目开发工作流程的合理化； 　　2）开发时间和成本预算控制； 　　3）项目风险控制； 　　4）开发工作安排效率； 　　5）开发工作的协调管理过程； 　　6）工程化开发方式的运用； 　　7）程序的运行效率和信息标准的统一； 　　8）管理信息系统需求方满意度。 　　3.2观察开发过程的实际表现情况 　　通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有： 　　1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议； 　　2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。 　　3.3进行实际表现和控制标准的比较 　　比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。 　　管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。 　　3.4采取调整措施 　　在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施，纠正措施可以采取以下的形式： 　　1)对开发流程进行合理化调整； 　　2)协调项目资源的合理分配； 　　3)建立系统、全面、准确的技术文档资料； 　　4)调整项目组织形式和项目管理方法。 　　4项目管理过程中的协调工作 　　在管理信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及到以下几个方面： 　　4.1需求方与开发方的关系 　　需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素， 设为首页 使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。 　　4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系 　　管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。 　　4.3项目管理人员与软件开发人员的关系 　　项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。 　　4.4性能与灵活的关系 　　性能与灵活是系统设计中的一对矛盾，在项目管理中应充分考虑性能与灵活的关系。性能是系统可用性的重要因素，很难想象一个响应速度很慢的系统能得到最终用户的认可，而灵活性是系统适应变化能力的重要因素，一个无法适应工作模式变化的系统也是难以推行的。 　　管理信息系统开发的项目管理是通过对项目的科学计划和管理，从开发过程的表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对管理信息系统开发的成功进行有着至关重要的作用，是保证开发质量和进度的有效手段。

分类: 商业/理财 问题描述: 急用，多谢 解析: 中小型软件开发项目管理 本处指的中小型软件开发项目是指： 参与开发的直接人员（即开发团队）数量在3~25人 开发时间在3个月~18个月的软件项目 代码行数5000~75000行 子程序数量300~3500个 1、软件开发管理的任务 软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件——确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。 2、项目管理的根本焦点 项目管理的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切管理工作都必须围绕这些焦点进行。 3、中小项目软件开发的组织设计 有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目管理原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。 参与中小软件开发项目人员，按角色可以分为五种： ⑴项目经理 项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是： 领导团队定义出一个成功的产品 引导团队对产品注入深切的期望和信念 带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生 原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权——要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。 项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。 项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。 ⑵系统分析员 进行技术规划和开发设计。 ⑶程序开发员 写程序、抓错虫。 ⑷品保人员 测试、评估软件品质 原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2 ⑸文档编制与使用者培训 撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用 原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。 原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础 图一：角色与沟通 详细划分应该包括： 项目主管 产品主管 构架者：负责在设计和实作层次整合软件概念 使用者接口设计者 使用者联络人 开发人员 品管/测试人员 开发工具制作者 版本建立管理者 风险管理者 使用者文件编修专门人员 讨论：注重开发程序与士气的关系 4、软件开发的金三角 软件开发的核心是：特色（产品与其品质）、资源（人和钱）和时间。 图二：软件开发的金三角 原则4：金三角警惕 加派人手？小心但不禁止！ 追加预算？可以但是别掉进无低洞！ 增加特色？谨慎但不禁止！ 推迟时间？可以但是千万小心！ 5、里程碑与检查点 里程碑（基线、基点）则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标（可以认为是一个中间产品）。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。 一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。通常必须含有的里程碑为： 里程碑1：调研 审定对象：调研报告 里程碑2：需求分析 审定对象：需求规格说明书、结构设计报告 里程碑3：数据分析 审定对象：数据字典 里程碑4：概要设计 审定对象：概要设计报告 里程碑5：详细设计 审定对象：详细设计报告 里程碑6：编码 审定对象：各配置项编码、测试报告、产品文档 里程碑7：发布 审定对象：用户使用报告、产品文档、总结报告 原则5：对于每个错误列出的需求，将在下游开发中付出高达50~200倍的修正代价 原则5：里程碑必须设置并且设置时间不应是团队感到太长也不应感到太短，它必须有进行正式审定的衡量标准（零缺点里程碑）。 原则6：除非任何一个人都到达了里程碑否则就没有达到，即：团队中最后到达的决定着团队的效率。 在里程碑中间应该设置大量的检查点，这些检查点应该有可以审查的不管是何种媒体的资料。检查点应该细分到一旦检查点出现问题不至于无法在时间上挽回，一般来说一周一个检查点是不长的。任何人都应该有检查点。 原则7：特殊的软件程序设计师可以作出一些无法想象的创举，掀起一波技术的飞跃，但是他绝不会出现在矢志如期推出产品的开发团队中。如果这种没有检查点的人，他是最可以破坏产品的开发者。 6、成功的项目管理者与成功实施项目管理的项目 作一个成功的项目管理者： 不耻下问 给组员设定短期目标 建立长期计划 <建立评核制度 成功实施项目管理的项目组应该是： 进度刚好可以完成，适度紧张而可以完成 团队和组员士气高涨 成员富有思考、乐于沟通 7、有效率的工作会议 如果以下超过3个的回答是是的话，那么工作会议的质量就需要主管去考虑了，长期下去必将损害士气、决策质量。 是否有人没有发言？ 是否出现了20%的人发言超过了80%的情况？ 是否有这种情况：本次议定的题目，而在会中说下次再说吧？ 是否发言需要主管点名？ 会议没有引导者？ l 发言是对人而不是对事？ 主管是威胁多于鼓励？ 是否有人有话但没有说？ 8、需方委托得项目开发中的若干实际原则： 原则8：顾客的需求是工作的核心，任何所谓天才的设想必须征得顾客赞同。 原则9：持续得改善比一次性改善更能提高顾客得满意度，更好得是对开发方好处更大，但是牢记顾客关心的需求绝不可推迟。 原则10：能够成熟的技术莫要用不成熟的技术，叫的最响的不一定是最好的，不成熟的技术不要流给顾客，留在实验室或作BETA版吧 软件开发中的几个常见问题分析 如果你在软件开发中遇到了下列问题，那么以下的建议也许对你有帮助。 团队成员为什么不善于思考？表现为不发表自己的简介、不与他人进行建设 *** 流 软件管理在沟通体制上出现了问题，这些问题可能是以下问题的一个或多个： 成员认为没有人重视自己的想法 没有好处，也许给主管的想法不一致，主管是不能接受自己建议和批评的 成员认为应该主管告诉他一切 管理者从来都是只管发号命令 解决办法： A.每一个成员的建议都是重要的 B.与主管不同的意见更值得重视和讨论 l) 主管告诉成员做什么，不要问怎么做——除非成员向你询问，那么做下来一起讨论 2）为什么软件的进度老是落后或者功能上老是不能令人满意？ 也许你会向软件开发者或系统设计者找原因——基本上你可能是失望的。实际上你第一个要看的品保人员：人数够不够？确实参与设计了？ 朋友，你坚持看完了一篇好文章，希望你对每一件都能有耐心。

软件项目管理的内容包括人员的组织与管理 、软件配置管理 、软件开发。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件是纯知识产品，开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证；项目周期长，复杂度高，变数多；软件需要满足一群人的期望。软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。软件开发过程的成功有赖于完善而正确的项目监控，如果没有度量作为监控的信息，事实上监控将没办法实现，更不可能进行正确的项目调整。我们将通过一个完整的面临崩溃的项目案例，通过项目监控和启动拯救过程的实践，讨论在监控过程中如何充分利用度量数据，以有序的、理智的、经过很多成功拯救经验积累出来的方法，使项目重新走向成功的经验，来理解项目监控的本质。大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理和过程管理是项目成功的关键因素。我们今天所面对的软件开发问题，最重要的莫过于如何用一种有效的方式来组织项目，确保软件开发的高效率。这就需要研究项目管理的本质，更加清醒地审视软件开发中的问题，根据软件的特点与文化背景创造出更好的管理方法。

　　摘 要： 随着信息产业的飞速发展，项目管理中的软件开发日益显得重要，并倍受重视。本文对项目管理在软件开发应用的问题方面进行了分析，并提出了相应的对策。 　　关键词：项目管理；软件；开发应用；问题；对策 　　 　　现在，信息技术发展速度越来越快，在这种背景下，企业需要应对信息化变化的挑战就必须高度重视软件的开发在具体项目中的应用。但目前一些企业在软件的开发与应用中存在着许多不容忽视的问题，需要我们认真研究并努力解决。 　　一、项目软件管理的基本内涵 　　1、什么是项目管理 　　项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。 　　2、为什么要有项目管理 　　没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以，我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。 　　二、项目软件管理的发展现状 　　现在项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。 　　软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。 　　三、项目软件管理常见问题及解决策略 　　1、缺乏项目管理系统培训 　　项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 　　解决策略：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。 　　2、项目计划意识问题 　　项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。 　　解决策略：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 　　3、管理意识问题 　　部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，没能从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 　　解决策略：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。 　　 4、风险管理意识问题 　　项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。 　　解决策略：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。 　　5、不重视项目经验的总结 　　项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。 　　解决策略：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。 　　总之，项目软件管理虽没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发的主体而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，使项目管理工作越做越好，以此促进企业的优化与发展。

咨询可以理解为委托管理的意思。工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。服务范围——（一）规划咨询：含行业、专项和区域发展规划咨询；如城市规划咨询指与城市规划各阶段有关的各类咨询业务，包括城市总体规划阶段的城市性质、城市功能、城市规模、城市容量、城市发展形态等的咨询；城市控制性详细规划阶段对各类规划控制指标的确定及分析，包括建设用地性质、建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率、区域交通规划研究、路网骨架构成及道路规划方案、设计方案及初步设计阶段咨询。——（二）编制项目建议书（含项目投资机会研究、预可行性研究）；——（三）编制项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告和节能评估报告；——（四）评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告评估、节能评审报告，以及项目后评价、概预决算审查等；——（五）工程设计；指导项目设计单位进行各阶段设计工作，依据国家现行的设计规范、地方的规划要求，对各阶段设计成果文件进行复核及审查，纠正偏差和错误，提出优化建议，出具咨询报告。

　　项目管理的建议 篇1 　　项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　1、流程过于繁琐冗长，过多则流于形式。什么工作内容都要走流程，就会走向流程管理的反面，物极必反，于项目日常工作造成不必要的时间，精力耗费，大大降低工作效率，得不偿失。建议不必要的内容无需走流程，重点的需要公司层面审核的工作内容走流程。 　　2、项目人员配置偏少，造成工作强度偏大，管理强度不够不完善。麻雀虽小，五脏俱全，不管项目大小，工作内容几乎差不多，无非就是安全，质量，进度，资料，技术管理等等，大小项目，很大程度上，只是项目持续的时间长短而已，在特定的项目周期内，工作内容差异不大，因此，项目人手不能仅仅根据合同额来配置。原则上要满足日常项目管理需要，不能捉襟见肘，头痛医头脚痛医脚，疲于应付。 　　3、以项目为核心管理，公司各职能部门作为后台支撑。让听见炮声的人指挥战斗，权力适当下放，因为项目始终处在第一线，对工程情况掌握第一手信息，项目的日常运行与管理，也应该以项目为中心，公司其他部门如采购部，设计部，商务部，统筹部作为后勤保障。而不是公司各部门对项目造成掣肘，甚至给项目运行带来阻力。很多时候，项目部必须得屈从于其他部门，导致工作开展被动无奈。 　　4、加强员工后续制度性培训学习，加强员工之间内部经验交流沟通。公司员工是人力资源，而不是人力负担，资源需要利用，更需要维护升级，否则竭泽而渔，缺乏持续发展动力。虽说在战斗中学习战斗，但是平时项目工作时间紧张，空余时间极少，项目人员分散，所以集中学习的机会很少，交流不足，知识是不断更新换代的，员工也需要不断地学习才能跟上发展的脚步，这里所说的培训学习，最好是抽调部分人员轮流集中到公司封闭学习，公司组织专业有经验的人员(可以使公司内部管理经验丰富，技术过硬的骨干，甚至可以是外部聘请)对员工进行职业技能升级培训如商务谈判，工程资料归类整理，技术指导，质量安全培训等等。让所谓的江河大学得到基层制度性落实。 　　5、建立项目部轮休机制，以人为本。由于公司对项目人员作息这一块态度暧昧，没有给予明确休息时间，导致大部分项目经理对于下属规律性休息不能保证(比如一周休息一天等)，最多也就是有事请假而已(其实工地上少了谁一天都能正常运转)。列宁说，不会休息的人也不会工作。工作时间持续过久，没有得到间歇性补偿休息，会产生倦怠，工作效率降低，生活幸福感消失。 　　6、重视校招生员工的培养与发展。因为校招生员工的第一份工作就是在江河，因此这部分员工对于江河感情最深，对公司文化最认可，工作也最为卖力，但是同时，涨薪幅度也最小，这样几年过去后，相对于社招员工，在江河工龄较长，但工资偏低，横向比较之下，也会产生不平衡感。这是大部分公司的通病，但是也可以大胆改革，比如从第三年开始，对于校招员工这一块单独议薪，幅度要大。 　　7、多一点正向激励，少一点负向处罚。公司内部网站上，公告上，看到最多的无非就是对员工的各项处罚制度，处罚案例，极少看到对员工的奖励。负向激励，在某些方面也许可以起到促进工作的作用，长期发展，得到的结果也许就是人情味的丧失，活力工作激情的消退，积极性的降低，制造大量无事碌碌平庸的犬儒。 　　8、加强公司文化的发展，提高软实力的传播，发挥文化的推动作用。貌似公司文化就是墙壁上刘载望写的几个标语，但是标语并没有落地，公司文化思想得不到贯彻传承。比如定制一些公司特点的茶杯，文化衫，笔记本，U盘等等，在员工生日或特定节日发放。当初我把公司的那个笔记本给我妈当备课本，我妈到处和别人讲，我儿子就在这个公司。那为什么这样有意义的文化类产品不可以扩大呢。增强员工对公司文化价值的认同感，何乐不为。平时公司领导谈论最多的也就只剩下业绩，回款之类的"枯燥数据。说那是“狼文化”，这一点我是不认同的。这只会陷入空前的功利误区。 　　项目管理的建议 篇2 　　为了提高项目管理水平和工作效率，节约成本，使项目管理团队企业化、规范化、制度化。以制度管人，越管越轻松，以人管人，越管越辛苦。为企业发展壮大，按照科学可行的模式管理，特提出以下建议： 　　一、 项目部班子管理 　　1、 实行岗位责任制，编制岗位管理制度。 　　施工员：管理现场班组，对班组进行技术交底，安排施工任务和执行施工工序，监督工程质量，核算班组工程量，按合同约定批准工程进度款，对班组不服从安排的班组和个人有处罚权和拒签工程进度款权。 　　测量员：主管工程测量，对工程场地坐标、测量控制点、楼层标高、场地标高、混凝土浇筑厚度进行控制，配合施工员做好施工管理工作。 　　安全员：负责施工现场三口四宝五临边等安全防护、外架搭设质量、施工机械、施工用电等和施工进度，安排施工任务和执行施工工序，核算外架及防护设施工程量，按合同约定批准工程进度款，并监管生活区文明安全，对不服从安全及文明施工管理的班组和个人有处罚权和拒签工程进度款权。 　　仓库管理员：严格按照仓库管理制度执行材料出入库制度，严进严出，妥善保管，登记造册，杜绝浪费。 　　后勤管理员：管理3-5人杂工小组，配合现场及班组清理垃圾、整理材料、挖沟、填土、埋管、拉电、抽水、修路、切割穿墙螺杆、维修保护、清理生活区、办公区卫生等（如为班组服务，由班组付费）。 　　2、 所有施工班组进场前先要签订劳务承包合同，以便项目部管理和处罚有法可依，防止施工班组推诿抵赖找借口。 　　3、 所有施工班组进场安排住宿前，都要登记造册，接受安全教育，并交身份证复印件，统一安排住宿，接受宿舍管理制度规定。 　　4、 工程进度款批准，由施工员→安全员→总工→项目经理→老板， 　　按顺序逐级批准，不得越权（老板一般情况下不宜直接批准，以免造成无效管理局面）。工程款严格按合同约定支付，层层把关，严禁超支。 　　5、 所有班组及材料供应商、机械承包商的调度管理，由项目部统一指挥。老板所有命令都下达到项目部，不直接下达到承包商，以免班组长和材料供应商及机械承包商只认老板，不认项目部，导致管理失控，项目部无法调动。 　　6、 工地守卫设一名保安队长，对工地材料安全及人员出入安全全面管理，并对可疑人员和班组及车辆、行李有搜查权。 　　二、 班组管理 　　1、 每个班组签订合同时，同时签订安全承诺书及各项管理制度，绝对服从项目部统一管理。 　　2、 施工班组每个工人都必须有身份证，没有身份证一律不得进场。 　　3、 每个施工班组只有一个食堂，每个食堂不得超过2个燃气罐，超过者一律由项目部安全员统一管理。不得使用电磁炉。 　　4、 班组承保范围内的垃圾、材料，项目部两次要求都没有清理或转运的，由项目部安排工人处理，费用从所属班组扣除。 　　5、 各班组承包人必须每天到场管理施工，对工程质量、安全负责，如果施工进度或质量不能满足要求，项目部有权安排其他班组施工。 　　6、 各班组施工工具或机械自备，项目部不再提供（如钢筋班的钢筋弯曲机、切断机、调直机、电焊机、套丝机等；木工班的电锯、电钻等；泥水班的搅拌机、振动棒、平板振动器、手推车等）。机械各班组自己维修保养， 　　7、 各班组自备电缆线和照明用的LED灯，必须符合安全规定。 　　8、 各班组配备设备及灯具不足时，可以由项目部提供，费用自付。 　　9、 生活区卫生费，每个班组每月300元（不论人数多少）。 　　10、 所有宿舍内限电使用，每间宿舍用电负荷不得超过200瓦。禁止使用电磁炉、电热水器等大功率电器，防止发生火灾，严禁宿舍内煮饭炒菜，以经发现，立即没收，退场时发还。 　　11、 每个班组发放工程款时，必须在项目部监督下，每个班组制作工资清单，并且工人本人来现场亲自领取工资，项目部拍照留存底单。 　　12、 每个工人（包括家属）入场和入住前，都先要到项目部参加培训和安全教育，签订项目管理协议，取得项目部发放的工作卡，否则不得入住和进场。 　　项目管理的建议 篇3 　　一、项目背景 　　中青旅控股股份有限公司（简称中青旅）是一家以旅游服务为主营业务的上市公司，是以共青团中央直属企业中国青旅集团公司为主发起人，通过募集方式设立的股份有限公司，1997年11月26日公司创立，12月3日公司股票在上海证券交易所上市，是我国旅行社行业首家A股上市公司、北京市首批5A级旅行社，现有总股本4.1535亿元。 　　其目前所处的环境是一方面中国旅游业蓬勃发展，另一方面，中国旅游产业本身仍处在一种无序的竞争状态，制约了中青旅的发展，只有打破既有格局，中青旅才能实现可持续发展。可贵的是中青旅拥有一个能够居安思危，具有很强决断力和行动力的领导集体，他们在这方面已经有所行动。但是打破既有格局风险极大，对此，必须对环境和战略进行系统思考，谨慎行动。 　　在此形势下，本小组接受中青旅的委托，为其提供企业理念、战略制定、产业整合以及营销网络管理等方面的咨询服务，以期帮助中青旅重塑自我，确立在产业内的优势地位。 　　为保证咨询工作的顺利进行，现将有关立项事宜提出如下初步建议，以供双方进一步沟通与协商。 　　二、项目总目标 　　系统提炼中青旅成功经验，按未来竞争格局的要求，帮助中青旅完成价值理念整合、发展战略制定以及营销网络建设。使中青旅懂得如何依靠企业自身的力量，完成思想建设、组织建设与队伍建设，成功地走向未来。 　　三、项目设计总思路 　　我们倾向于通过以下三个层面的咨询来帮助中青旅完成系统思考：理念层面、战略层面及营销网络系统创新层面。 　　我们认为，统一的企业理念是正确制定战略的前提，而实施企业战略又必须准确寻找切入点并阶段性推进。 　　中青旅必须先于业内同行，完成上述过程，才能确立自己在产业价值链中的竞争优势地位，时间的紧迫性不容置疑。这三个层面工作的开展，并非是一个简单的时间序列关系，而是有着内在有机联系。 　　（一）、企业理念 　　1、目标。中青旅原有的市场地位，以及其存在的价值依赖于行业的垄断性，随着行业的开放，中青旅的经营环境发生了根本性的变化。环境的改变必定使企业的经营理念和价值主张发生相应的变化。中青旅上市后的三年正是这种新理念萌育和发展的过程。和君创业的任务就是帮助中青旅把这种经营理念和价值主张进行归纳和总结，提升和充实。并在此过程中，使中青旅内部达成理念的统一。 　　2、路径。通过彼此的深度沟通和反复讨论，达成共识，在内部形成高度认同的、共同的价值理念。 　　3、成果。对中青旅基本价值观和企业理念进行准确的表达。通过沟通和培训，努力使这一理念转化为员工的自觉行为和意识。 　　（二）、企业战略 　　1、中青旅的整体战略包括发展战略和竞争战略两大板块。发展战略包括产业分析及资本市场分析，竞争战略包括市场分析及竞争对手分析。 　　2、公司分析：本小组认为，发展战略和竞争战略的形成都必须以对公司现在的运行状况进行深入分析为前提，尤其是对现有资源及其配置效率的分析。本小组将帮助中青旅建立资源与战略的融合，为公司新战略的推进排除障碍。本小组将通过对中青旅管理资源、财务资源、市场网络、运营能力进行分析，来从总体上把握中青旅的价值创造潜力，以及可能的商业模式。 　　3、发展战略：有了对中青旅运营状况的了解，本小组将在产业分析和资本市场分析的基础上，运用一系列的科学方法，制定中青旅的整体发展战略。第一、通过产业分析，对旅游产业价值链进行准确的描述。第二、我们认为，中青旅需要在产业价值链上建立一个可持续的价值创造系统。第三、通过提升中青旅在资本市场上的形象，聚集更多的资本来推动公司的战略实施，形成中青旅产业发展和资本运作的双赢，从而最终确立中青旅在行业的领先地位。 　　4、竞争战略：旅游行业行政垄断格局的结束意味着行业已经进入全方位市场竞争状态。在这种形势下，中青旅必须具有主动变革与挑战竞争的精神，才能找到在产业价值链中新的定位，找到生存与发展的事业基础。竞争战略制定的实质是：在分析产业价值链的基础上，找到本企业最具有培育潜力的成功关键环节，据此建立重点战略领域，并在此集聚和配置资源，培育核心竞争能力，使中青旅取得不可替代的竞争优势。本小组认为，中青旅的成功关键是以下三个环节： 不断累积终端客户资源（数据和资料）、持续改善旅游产品（安全、舒适、令人愉快）、建立健全信息管理系统（打通产品与服务之间的内在联系），而本小组的任务是帮助中青旅找到掌握这三个关键环节的方法和路径。 　　（三）、营销网络模式 　　1、本小组将在对中青旅现有的营销网络的深度调研基础上，总结提炼出现有营销网络的精髓，并指出其中的成败因素，经系统研究后，向中青旅提出我们完善营销模式的方案。 　　2、我们认为，营销网络发展的前提，是旅游产品和服务的不断改进和改善；旅游产品和服务的不断改进和改善，必须依托营销网络的有效发展，两者相辅相成，两者能够形成良性循环的成败关键在于信息平台的建设，在于基于信息技术的管理能力的发育。 　　3、我们将关注以下几个方面：对中青旅营销网络的现状进行归纳总结、对顾客需求情况进行深入调查、对旅游行业的竞争格局和营销模式进行系统研究。 　　四、项目实施原则 　　（一）、经验和科学相结合原则。在系统调查和研究基础上，尤其是与企业高层领导深层次沟通和探索的基础上，进行系统的基于经验的假设，深化对企业整体的理解以及对核心命题的把握，进而展开规范科学全面的论证。 　　（二）、指导和互动相结合原则。始终与客户方有关人员保持联系与交流，不断吸引客户方更多的要职要员关心项目的进展，深化双方对企业基本命题和现状的认识，使咨询方案不断完善，使咨询建议落到实处。 　　（三）、短期和长期相结合原则。从企业现状入手，按照总体发展的要求，提供系统解决问题的办法和举措，使现实的经营管理改进举措不仅能够见到短期实效，而且具有长期发展的未来意义。 　　（四）、方案研究与帮助实施相结合原则。按照提升咨询品牌和信誉的要求，以及不断深化和客户企业关系的要求，不断帮助客户实施方案，使方案获得预期效果。 　　五、项目实施流程 　　（一）、我们将组织咨询队伍，分成“理念战略”和“营销网络”两个小组分别与中青旅的项目小组进行对接，与客户共同组成精干的工作小组。 　　（二）、以环境分析、行业分析和资源评价为前提，系统分析客户企业面临的机遇与挑战；系统搜集、整理和分析中青旅的实践经验及模式，发现问题，寻找机会。 　　（三）、在咨询计划指导下，依专题展开深入研究。 　　（四）、分步骤、分阶段地提出各专题的咨询报告；与客户企业反复沟通，修改咨询报告，确定富于可操作性的科学的最终咨询报告。 　　（五）、客户根据报告的建议实施一系列的变革措施，我们将给予持续的指导和帮助。 　　六、项目进度安排 　　（一）、协议签定后三日内双方组成对接小组。 　　（二）、11月底：完成对旅游行业及中青旅企业的系统调查，同时完成对中青旅现有营销网络的系统调查，并开始撰写相关报告。 　　（三）、12月底：完成《中青旅宣言》、《中青旅发展战略研究》、《中青旅营销网络模式》与《营销网络模式运行系列教材》 。 　　（四）、1月-3月：培训与指导。 　　（五）、翌年11月底：研讨会与跟踪指导。 　　七、项目最终成果 　　（一）、起草《中青旅宣言》 　　（二）、撰写《中青旅发展战略研究》 　　（三）、提供《中青旅营销网络模式》 　　（四）、完成《营销网络模式运行系列教材》 　　（五）、培训《营销网络模式运行系列教材》的讲师 　　（六）、指导和帮助中青旅推广和复制营销模式 　　（七）、跟踪咨询效果12个月 　　（八）、组织外部专家学者对《中青旅宣言》进行评估和修改 　　（九）、组织《中青旅宣言》的全国性研讨会 　　（十）、运用媒体对《中青旅宣言》进行深度宣传 　　八、项目咨询费及其他费用 　　（一）、咨询费总额贰佰万元人民币（￥200万元），签订协议后三日内一次支付。 　　（二）、项目差旅费（含异地交通与食宿费）全部由中青旅负担。 　　项目管理的建议 篇4 　　一、建筑项目预算管理的内涵及功能。 　　预算是根据组织自身发展战略及预期经济活动目标等编制的财务预算活动，该活动是以货币或实物的形式对该组织在一定时期内生产经营等活动在财务方面进行的细致规划。 　　工程项目的预算设计上就是在财务活动发生设定预算控制计划，在财务管理和运行中加以落实，并注重监督、评价等，不断实现财务预算制度的改进，对项目总体财务活动的合理性进行引导等。 　　项目预算的编制与审核，对于项目合理投资与成本控制意义重大，对项目经济效益的实现有着决定性影响。对项目预算的审核流程、标准、结果则影响项目预算的功能发挥。 　　二、建筑项目预算管理对项目造价管理的重要性。 　　项目预算编制与审核，是项目预算管理与造价管理的重要立足点。必须进行有效的项目预算审核，才可以准确的发现预算编制的不足，进而调整预算内容，确保预算科学合理，进而更好的指导项目全过程造价管理等。具体而言，实施有效的预算审核制度，则项目运作中的财务活动能够在有效的预算审核下进行形成财务活动流程与权责明确的机制，实现财务运行的有效监督与改进，提升项目的财务内部控制能力，辅助项目管理，提升项目经济效益。在预算审核的量化数据基础上，有效的预算数据能够为项目的经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使项目在投资、设计、施工、运营等阶段更加理性的在最佳成本效益基础上实现有效的造价管理。在有效的预算审核制度下，项目管理者就可以对内部资源配置进行更符合市场发展要求和项目内外部环境进行不断调整和完善，促使资源配置实现最优经济目标，促进项目综合效益改善。 　　三、基于全过程理论的建筑项目预算管理建议。 　　（ 一 ） 制定完整的工程量清单报价。 　　工程量清单报价也就是项目承包方根据发包人设置的统一计价项目、规则和单位，对项目实际工程量列出清单，结合项目、市场及合作方的情况，考虑各种项目风险，列出的包括项目成本、利润及税费等在内的综合单价列表，整个项目清单报价汇总起来就会成为工程的总报价。而工程量清单根据同期及相似工程的技术、设备、工期、人力等方面的成本费用经验，依据工程量清单编制的。这就帮助项目管理者整合同期及类似项目的相关数据与有用信息，是报价编制的基础。工程量清单的报价是依据项目可行性报告及投资估算、初步设计概算、施工图预算、设计交底纪要、招投标、成本合同及工程结算资料、施工记录或签证单、竣工图、历史决算资料、设备、材料调价资料，及其他相关资料编制的。这份清单对于财务部门依据历史数据与项目自身情况，联合项目管理部门设计初步预算管理方案具备重要帮助。 　　（ 二 ） 初步编制预算并加以审核。 　　在项目工程量清单报价编制后，就可以参照同期相似工程的成本等编制初步预算。但是国内很多项目管理者都倾向于采取最低招标法选择中标单位，可能存在采购物资与工程量清单对最佳原材料的要求，导致后续施工可能存在质量缺陷，不符合项目预算管理的核心原则与要求。因此，预算编制需要项目的设计单位、财务部门、项目管理部门等，联合项目预算管理领域的专家等共同参与项目预算初步编制。 　　其后，进行预算审核。项目的预算审核就是由专门的审核单位，由专业的项目管理公司对设计单位与施工单位共同编制的项目预算书进行审核，分析主要预算内容的浮动空间是否合理、预算标准是否符合行业正常值、预算编制限制是否明显高于或低于同类项目等。也就是说，项目预算审核关键就是由第三方专业组织对已经编制的项目预算是否合理，如何进行调整等给出专业意见的工作。预算审核单位需要注重根据最新的市场报价、最新的实用技术变化情况，依据项目设计图纸、现场施工等的最新情况，对主要环节的单项物资预算价格以及各项技术对应工程量进行调整，最终确定更符合市场现实和技术要求的预算水平，进而提升项目预算的可行性。 　　（ 三 ） 通过决算并确保执行。 　　在建筑项目的预算审核后，应该由项目管理部门负责预算在项目各阶段的严格履行，确保预算方案发挥应有效果。这就需要做到：第一，明确预算执行的各阶段任务与目标，并且将每一个任务的落实分配到具体部门与岗位。在岗位责任制基础上，强化责任监督与职务考核，为预算执行到位创造组织基础。第二，对项目预算执行过程中各参与方利益进行协调，特别是应该发挥项目监理功能，强化其对施工单位施工过程中预算执行的监督与引导。第三，在项目每一个进度节点，对项目预算执行进行评价。对于实际消耗超出预算的情况，及时查找原因，并做出应对策略。第四，在项目竣工结算阶段，做好总量核对与最终的预算评价工作，对本项目预算管理的效果进行最终评估。最终得出项目预算管理整个过程中的成功经验，明确所存在的不足，并为后续项目预算管理创造更好基础。 　　参考文献： 　　[1] 张宏科 . 分析建筑项目成本控制中的预算与管理 [J]. 江西建材，2014（2）。 　　[2] 石英华 . 完善预算管理的深层次思考--项目支出预算执行的问题与对策 [J]. 财贸经济，2012（10）。

项目管理办公室（projectmanagementoffice，pmo）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。pmo的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。pmo的一个主要职责是通过各种方式向项目经理提供支持。

　　一、实习目的 　　总的来说本次实习的主要目的可以分为四块:(1)、了解了—般民用建筑施工前的准备工作和整个施工过程;(2)理论联系实际，巩固和深入理解了已学的理论知识(如测量、建筑材料、建筑学、建筑结构等)，并为后续课程的学习积累感性知识和初步的认识;(3)、通过亲身参观施工实践，培养了分析问题和解决问题的独立工作能力，为将来参加工作打下基础;(4)、通过亲身观察施工现场的工作和劳动，向老师和工地工作人员学习请教，了解房屋施工的基本生产中的生产技术技能。 　　二、实习内容 　　1、看图识图:我们看图的图纸的项目为萧山恒逸金榈湾24号楼，架空一层为自行车库，地上六层，结构总高度18.150米，建筑表面积为3815.97平方米，总体积为8586.29米。其为结构等级二级，耐火等级二级的民用建筑物，设计使用期限50年。图纸主要包括他的结构图，单体图，单体大详图和节能专篇及设计说明。 　　2、工地参观学习:本次工地实习主要参观的是宋都阳光国际位和校医院。宋都阳光国际位于城市东部杭州发展潜力的区域及钱江新城二期东扩地带——江干区九堡南片区，地块北临杨公路，西接圆梦园别墅区，东为规划房产项目，南面钱塘江，沿江面视线非常好，具有极佳的一线江景资源。宋都阳光国际总体定位高端，整体设计融人文环境和自然生态于一体，通过完善的配套、便捷的交通、超前的生活理念打造一个集亲水性、园林化、生态式、标志性为一身的滨江高品质生活高尚住宅区。而校医院也是我们学校最近在建的一个新工程，由浙江省省直建筑设计院负责设计，由浙江建安实业集团股份有限公司负责施工，将在今年的10月份左右完工。 　　本次参与实习的是我们大三工程管理专业的，专业知识和各方面的阅历并不丰富，所以这次的实习对我们来说更重要的是一个向别人学习的机会。在本次为期一个月的实习过程中，不仅学到许多书上没涉及到的知识，还了解了本专业以后所要工作的内容，以及我们应该注意的知识的积累和加深，这才是同学们的收获。实习是我们接触社会的试脚石，是我们在大学学习中不可或缺的一个环节。这十天的实习并没有浪费。我们从一个仅仅对课本有所了解到理论结合实际，对工程施工的流程有了大致的了解，对工作人员施工条件的艰苦有了深刻的体会。而去了工地也发现了许多不足。从开始，脑子中想把自己学的理论知识与现实结合起来可怎么也办不到。连基本的知识都搞混了。于是，在实习的过程中，从零开始，不懂就问，不明白就接着问。实习的许多时间都是在看图纸的过程中度过的，通过对图纸的多看，能够多了解一下这个工程的内容以及对看图纸这项本领的的掌握。而去工地参观的过程中，也发现了许多自身存在的问题，无法把学到的东西充分的应用到实际。通过逐渐的接触，终于了解了许多建筑方面的基础知识。比如为什么打桩要在开挖之前1，先开挖的话，要开挖的面积要比后开挖大的多，因为打桩机开下去需要坡度，停放打桩机也需要位置，经济上不划算;2，先开挖的话，所需要的防水工程量大，一下雨就要做好大量的防水和排水工程，即麻烦又不经济。在这实习的过程中，也让我们了解到怎么样才能更好的跟别人打交道。工地的工作人员很关心晚辈，从一开始就提醒我们工地上要注意的安全问题，然后询问我们自己所想了解和欠缺的东西，接着就在之后的参观中经指出那些是实际中需要特别注意的问题，让同学们也感觉到了以前学校里平时理论学习中基本不太重视，比较忽视却其实很重要的东西。通过一段时间的实习工作与学习，我们学到了很多，同时认识到自身的不足和今后努力的方向，取得了长足的进步。那些工作人员身上也有好多优点，这些优点都值得他们学习。同时他们对待工作的认真仔细、严谨的工作态度也让同学们对他们充满了敬佩，从他们身上学到了许多宝贵的东西。 　　三、实习感受与心得体会 　　俗语说:纸上得来终觉浅.没有把理论用于实践是学得不深刻的.当今大学教育是以理论为主，能有机会走进工地实习，对我来说是受益非浅的.实习不仅为我们今后在工作上能力的提高起到了促进的作用，增强了我们今后的竞争力，为我们能在以后立足增添了一块基石。经过这次实习工作的经验，才发现大学学习生活相对轻松太多了。实习期间规律很多，每天早上8点半就要集合，突然发现这样规律的生活其实很好，实习不仅让同学们学到了很多，间接性的也养成了一个规律的生活习惯。对于在实习中还存在的不足，很明显的就是自身知识的局限性，本以为几年的学习已经掌握了很多，其实在实际应用中才发现自己的能力是那么的捉襟见肘。所以，在进一步的实习提高中，还需要加强自身知识的扩充和项目现场的经验。通过这次实习，同学们才渐渐明白理论与实践相结合才能有所作为的道理。以前在学校里学的都是理论知识，只知道纸上谈兵，而真正去做的时候就不知所措了。就像课程设计一样，虽然很多学过了，但是没有了模板，我们做的就不是很理想，模板就像实践，虽然理论知识同学们已经具备了，但缺了模板，那么做每件事都不会顺心顺意，总会碰到钉子。然而实践好成绩不是那么容易取得的，这需要时间的积累，丰富的经验是在不断的工作中培养出来的。 　　实践是大学生活的第二课堂,是知识常新和发展的源泉,是检验真理的试金石,也是大学生锻炼成长的有效途径。一个人的知识和能力只有在实践中才能发挥作用,才能得到丰富、完善和发展。但我也认识到，要想做好这方面的工作单靠这这几天的实习是不行的，还需要我在平时的学习和工作中一点一点的积累，不断丰富自己的经验才行。我面前的路还是很漫长的，需要不断的努力和奋斗才能真正地走好。这次次实习让同学们深刻体会到读书固然是增长知识开阔眼界的途径，但是多一些实践，畅徉于实践当中接触实际的工作，触摸一下社会的脉搏，给自己定个位，也是一种绝好的提高自身综合素质的选择。在以后的学习当中，我们更应该重视实践，为我们以后的学习，更是为我们将来的工作打好坚实的基础。 　　篇二 　　作为一名即将毕业的大学生，社会实践是我们在大学生活中的一个重要环节。大三暑假,我有幸到******建筑设计工程有限公司宿迁分公司实习,在将近1个月的实习期里，我初步接触建筑设计的一些运作,熟悉了画建筑平面，立面，剖面图，积累了一定的社会经验.负责指导我的是一名姓王的建筑结构工程师，实习内容主要是AUTOCAD的运用.在王工的悉心教导下，很快我就熟悉了CAD的各项命令，使自己的基础更牢固，技术更全面，实际操作能力有所提高，以下就是我的一些实习过程和体会。 　　9月11号，实习的第一天，我被分配到设计公司的一个大办公室，有独立的办公桌和电脑。可是不知道该做些什么，什么也插不上手，只是这里看看，那里逛逛，最终还是公司里的王工程师给我指了条路，他告诉我一些简单的要求让我用CAD软件画一个两层的办公楼的平面图和立面图，终于有事情做了，于是我就乖乖的做起了图。说实话我以前在学校的时候经常画图，速度和质量相对来说都是很高的，可是当我以很快的速度完成后，王工指出了很多规范上的不足，然后他就耐心地告诉我设计的流程和不同建筑种类的设计规范要求。首先，是对建筑的整个流程的了解。建筑物的形成、流程投资商投资--国家审核批准--设计院做出建筑方案--中标--设计院进行建筑设计(包括建筑物正，立，剖面，水电，供暖的设计)--建设部审核批准--施工单位施工--监理进行审核--施工完成，交工--装潢公司进行装修--交工--由投资商和房产公司进行买卖。整个过程中，建筑的设计部分占了相当重要的位置。所以设计的时候，每一步都要按照规定，每一步都要谨慎。设计时也有它的过程:做方案(必须符合结构要求)--进行平面设计(设计的同时，由结构师就行调整，平面做法应符合结构要求，调整的同时，结构师进行结构设计，两者属于同步进行，同步完成)--立面，剖面设计--水电，供暖，电梯设计。 　　对这一些方面有了大致的了解后，我们进行了实际操作--绘图。绘图所用程序为AUTOCAD--计算机辅助设计。程序具有二维，三维绘图功能。我所做的工作就是建筑物平，立，剖的二维绘制。绘图，要先对功能进行了解，再就是熟悉里面各个工具的用法。绘图的时候也有步骤:轴线--墙线--门窗--楼梯--屋内布置--标注。还要一边绘制一边修改。刚开始画一些简单的房屋平面图，学着用快捷键做图。在绘制的过程中也遇到一些困难，如弧线与直线的交接，图形的闭和，楼梯的绘制，在做这些时候经常出现错误，影响下一步的操作。在这些操作中，就需要有足够的细心和耐心去修改。 　　在学习过程中，师傅和同事们都给了我莫大的帮助，教会我怎样用快捷键，作图的过程中如果使用几个小技巧，确实可以达到事半功倍的效果，让我在学习中少走弯路。 　　心得体会:第一次到公司实习，刚来的时候心理很没底，不知道怎样与别人相处。实习几天后发现，与同事相处并不难。当你遇到不明白的地方时，你就要多问，在问的同时，就增添了你和同事交流的机会，这样，不仅问题解决，也很快融入了集体。在这里，要勤学好问，多与人交流，要以诚待人。 　　这次的暑期实习带给我不仅仅是一种社会经验，更是我人生的一笔财富.更可喜的是我在实习期间还结识了一些好朋友，他们给予我不少的帮助。俗语说:纸上得来终觉浅，没有把理论用于实践是学得不深刻的，当今大学教育是以理论为主，能有机会走进设计公司去实习，对我来说是受益非浅的，我就快毕业走向社会了，相信这次实习对我日后参加工作有帮助。 　　通过这次实习，在设计方面我感觉自己有了一定的收获。实习主要是为了我们今后在工作及业务上能力的提高起到了促进的作用，增强了我们今后的竞争力，为我们能在以后立足增添了一块基石。实习单位的王工也给了我很多机会参与他们的设计是我懂得了很多以前难以解决的问题，将来从事设计工作所要面对的问题。这次实习丰富了我在这方面的知识，使我向更深的层次迈进，对我在今后的社会当中立足有一定的促进作用，但我也认识到，要想做好这方面的工作单靠这这几天的实习是不行的，还需要我在平时的学习和工作中一点一点的积累，不断丰富自己的经验才行。我面前的路还是很漫长的，需要不断的努力和奋斗才能真正地走好。我坚信通过这一段时间的实习，所获得的实践经验对我终身受益，在我毕业后的实际工作中将不断的得到验证，我会不断的理解和体会实习中所学到的知识，在未来的工作中我将把我所学到的理论知识和实践经验不断的应用到实际工作来，充分展示自我的个人价值和人生价值。为实现自我的理想和光明的前程努力。感谢前辈们对我的教诲，感谢在这期间帮助过我的人。

软件项目管理，其实就是在有限的时间和有限的经费下面，尽量按步就班的按照计划来完成任务。

软件项目管理是项目管理的分支，致力于软件和网络项目的计划、调度、资源分配、执行、跟踪和交付。与传统的项目管理不同，软件项目有独特的生命周期流程，需要多轮测试、更新和客户反馈。为了跟上业务增长的步伐，大多数IT相关的项目都采用敏捷方式进行管理，并基于客户和利害关系人的反馈进行迭代。如何成功管理软件项目？有8种方法可以优化和简化软件项目管理流程：—移除团队中的非开发性工作，让团队专注于开发—通过分享他人的成功故事来激励团队，比如科技巨头的成功故事，这会激励你的团队—分配任务后避免更改任务—坚持计划（除非计划需要变更）—通过提高效率来鼓励条理性—通过有效授权来提高生产力—了解你的团队，建立融洽的关系—分解计划，给团队成员具体的日常任务知道了优化软件项目管理流程的方法，如何成功实施也很重要，利用技术优势可以帮你达成目标。8Manage PM项目管理系统具备关于软件项目经理和团队成员应该做什么的内在知识，能够指导项目团队做正确的事，帮助团队的软件项目管理达到事半功倍的效果。

有8种方法可以优化和简化软件项目管理流程：—移除团队中的非开发性工作，让团队专注于开发—通过分享他人的成功故事来激励团队，比如科技巨头的成功故事，这会激励你的团队—分配任务后避免更改任务—坚持计划（除非计划需要变更）—通过提高效率来鼓励条理性—通过有效授权来提高生产力—了解你的团队，建立融洽的关系—分解计划，给团队成员具体的日常任务

《软件项目管理的内容》软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：1、用分阶段的生命周期计划严格管理；2、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术；5、结果应能够清楚地审查；6、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性。

可以使用任务管理/项目管理软件来做项目管理，优势如下：WorkLess可量化的任务协作软件，通过积分来衡量每个任务的任务量、难度和完成质量，最终合理量化每个协作创造的价值是WorkLess的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念。价格公道实在，适合中小企业或者成长型企业使用。一、任务管理1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定二、任务的量化评分1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。三、项目全局管理1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；3、共享项目文档，并进行动态管理4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度四、通过积分量化任务积分是执行任务产生成果的量化体现，WorkLess提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。

所谓难和不难取决于你自己，如果你认真努力了，应该不算难，至少比全日制的肯定要简单一些。首先要搞清楚是在职还是脱产，这个不一样。浙大的软工有两个情况，一个是在职的，也就是说不转档案，这就不涉及找工作的问题了；另一个是脱产的，宣传说就业形势比较好，实际上个人感觉这个就业环境还不够成熟。我刚才电科大的软件工程出来，从2009年开始抓严的，尤其是论文需要查重，质量上要达到一定的要求，但是结合岗位工作写论文就行，差不多要花两三个月的时间写。以后会越来越难，主要是查重系统在升级，这个概念就是创新的要求在提高，现在有些人抄过来改一下再加一点也可以混过去，但这在以后恐怕很难过，必须要全部自己写而且最好还要写得跟人家不一样才行。但是相比于全日制的来说，在导师方面要求会低一点，大家都知道边读书边工作肯定不能像全日制一样，主要是没那么多精力，所以只要你能通过学校答辩组，导师不会卡。就简单这么一点，还有可能就是上课时间少一些，考试容易过一些，毕竟没有毕业证。据说浙大的还不错，就是要搞清楚在哪上课，因为浙大的软件学院在宁波，听说在杭州有教学点，毕业速度比较快，不太拖，你可以跟宁波的学院联系一下再报名。

不一定，可以写系统集成类的项目，只要对题就可以了，不一定是软件项目的。

《国务院办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》（三）明确工资支付各方主体责任。全面落实企业对招用农民工的工资支付责任，督促各类企业严格依法将工资按月足额支付给农民工本人，严禁将工资发放给不具备用工主体资格的组织和个人。在工程建设领域，施工总承包企业（包括直接承包建设单位发包工程的专业承包企业，下同）对所承包工程项目的农民工工资支付负总责，分包企业（包括承包施工总承包企业发包工程的专业企业，下同）对所招用农民工的工资支付负直接责任，不得以工程款未到位等为由克扣或拖欠农民工工资，不得将合同应收工程款等经营风险转嫁给农民工。（四）严格规范劳动用工管理。督促各类企业依法与招用的农民工签订劳动合同并严格履行，建立职工名册并办理劳动用工备案。在工程建设领域，坚持施工企业与农民工先签订劳动合同后进场施工，全面实行农民工实名制管理制度，建立劳动计酬手册，记录施工现场作业农民工的身份信息、劳动考勤、工资结算等信息，逐步实现信息化实名制管理。施工总承包企业要加强对分包企业劳动用工和工资发放的监督管理，在工程项目部配备劳资专管员，建立施工人员进出场登记制度和考勤计量、工资支付等管理台账，实时掌握施工现场用工及其工资支付情况，不得以包代管。施工总承包企业和分包企业应将经农民工本人签字确认的工资支付书面记录保存两年以上备查。（五）推行银行代发工资制度。推动各类企业委托银行代发农民工工资。在工程建设领域，鼓励实行分包企业农民工工资委托施工总承包企业直接代发的办法。分包企业负责为招用的农民工申办银行个人工资账户并办理实名制工资支付银行卡，按月考核农民工工作量并编制工资支付表，经农民工本人签字确认后，交施工总承包企业委托银行通过其设立的农民工工资（劳务费）专用账户直接将工资划入农民工个人工资账户。

您要问的是项目管理承包是指项目建设单位聘请专业的团队吗？是的。根据查询建设工程教育网信息显示，项目管理承包是指业主通过招标聘请专业的项目管理承包商，对项目全过程进行集成化管理。承包商与业主签合同，与业主咨询顾问密切合作，负责项目实施、施工、设备采购以及对分包商的管理，承包商一般具有监理资质，如不具备监理资质，则需另行聘请监理单位。

企业应该对承包商项目现场监护人员进行专项安全培训是必要的。安全培训可以帮助企业提高安全意识，提高安全管理水平，降低安全风险，保障项目的安全实施。安全培训的内容应该包括：安全管理体系、安全文明施工、安全设备使用、安全规章制度、安全技术操作规程、安全事故应急处理、安全检查等。安全培训应该由专业的安全专家进行，并且要求培训人员掌握安全知识，掌握安全技术操作技能，掌握安全事故应急处理技能，掌握安全检查技能，以及掌握安全文明施工技能。安全培训应该定期进行，以保证安全管理水平的持续提高。企业员工安全培训内容如下：要求:生产经营单位的主要负责人和安全生产管理人员必须具备与本单位所从事的生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。危险物品的生产、经营、储存单位以及矿山、金属冶炼、建筑施工、道路运输单位的主要负责人和安全生产管理人员，应当由主管的负有安全生产监督管理职责的部门对其安全生产知识和管理能力考核合格。生产经营单位主要负责人安全培训应当包括下列内容:国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准;安全生产管理基本知识、安全生产技术、安全生产专业知识;重大危险源管理、重大事故防范、应急管理和救援组织以及事故调查处理的有关规定。职业危害及其预防措施;国内外先进的安全生产管理经验;典型事故和应急救援案例分析;其他需要培训的内容。生产经营单位安全生产管理人员安全培训应当包括下列内容:国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准;安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识;伤亡事故统计、报告及职业危害的调查处理方法;应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求;国内外先进的安全生产管理经验;典型事故和应急救援案例分析;其他需要培训的内容。

随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该是工程项目管理创新的重要课题之一。研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。 　　1、国际上的工程项目管理组织形式 　　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务［1］［2］。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进行管理。每种组织形式都有自己的特点和适用条件。 　　（1）业主自己进行管理。业主自己进行管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的组织形式。在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程项目建设的方式。相对于其它方式来讲，业主自己管理工程项目建设具有两个明显的优点：节省工程项目管理费用；程度的保证业主自己的利益。在业主具有管理能力的情况下，这种方式应该说是的工程项目管理方式。然而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和管理方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不是主要方式。 　　（2）设计方进行管理。在英美等西方发达国家，对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。由设计方承担工程项目的管理任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（leadingconsultant），其和业主的关系最近最融洽。在此种方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理（contract　administration）、处理索赔事件等。FIDIC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。FIDIC的IGRA1979D＆S规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（construction　supervision）工作，随后出版的IGRA1980PM的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程项目管理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）。在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是管理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程项目进行管理的知识和能力；其次，工程的设计者特别是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价，他们往往缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究（buildability　study）；最后，在这种方式下无法把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到有效的控制。 　　（3）职业建设管理方进行管理。职业建设管理方也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程项目管理的企业。美国的职业建设管理（Professistruction　Management，PCM，在台湾叫“专业营建管理”）模式下的Construction　Manager就是这样专门从事工程项目管理的企业。作为专业化的工程建设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的管理服务职能（在实际工程实践中主要集中在设计阶段和施工阶段），具体包括预算（Budget）和估算、可建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计划、对承包商进行监督管理（Supervision）、质量检查（Inspection）、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行管理的弊端，特别适合于大型和复杂的工程项目，也是工程项目管理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目管理。 　　（4）管理承包商进行管理。管理承包商（ManagementContractor）是管理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工企业（施工总承包商）来承担。管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为CMatrisk或者叫做CM/GC，英国把它称为MC（Management　Contracting）。在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目管理。由管理承包商进行工程项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期；可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分发挥承包商的施工管理能力，提高工程项目的效率和效益。管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工进行管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是由管理承包商进行工程项目管理方式的的弊端。 　　2、我国工程项目管理组织形式的分析 　　90年代初期开始，我国的工程项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项目管理制度在我国的正式建立。2003年建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》为工程项目管理的进一步发展提供了契机，也让我们进一步思考关于工程项目管理的具体组织形式的问题。下面将对照上述国际工程项目管理的组织方式对我国工程项目管理组织形式的相关问题进行分析。 　　（1）建设单位管理工程项目的问题。在我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设。比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它自己一般拥有管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。值得注意的是，建设单位自己管理工程项目的做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。 　　（2）设计单位从事建设监理（工程项目管理）的问题。我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理（工程项目管理）是个比较复杂的问题（建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向）。设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；二，设计单位监理自己所设计的工程。第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别（设计院往往成立监理部或者成立子公司来承揽监理工作）。设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议，建设部1999年254号文件通知指出：设计单位监督其设计工程的施工过程，有利于工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是国际通行的做法，应允许取得监理资质的设计单位受建设单位委托对自己设计的工程进行施工监理。建设部的通知肯定了设计单位可以从事监理工作，而且认为设计单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。对于第二种情况，如果设计单位对自己所设计的工程的监理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也没有太大区别；如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和FIDIC里的工程师从事项目管理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。 　　（3）建设监理和工程项目管理的问题。随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。由专门的工程项目管理企业（独立于业主、设计方、施工方之外的一方）对项目进行管理是建筑业对经济、技术发展的反应，是建筑业分工协作的结果，标志着工程项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。建设监理（工程项目管理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程项目管理的主流方式。虽然建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会2002年的一份报告中指出“国际上工程项目管理一般则由工程公司和项目管理公司承担，由于我国目前专业化的工程项目管理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务”，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目管理”。之所以出现把建设监理和“工程项目管理”分别对待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程项目管理。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台意味着对全面的、全方位的工程项目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建设监理制在一开始就是以全面的、全方位的工程项目管理为目标的，之所以没有在实践中发展成为全面的、全方位的工程项目管理，并不是监理企业不愿意或者不能够提供全面的、全方位的工程项目管理服务（根据市场经济的基本原理，有需求就有供给），原因在于我国的建设单位（特别是国有单位）为了自己的利益不愿意把投资控制等权力交给监理单位。我们不禁要问：在我国固定资产投资体制没有根本性变革的前提下，面对同样不愿意失去权力的建设单位，另起炉灶的工程项目管理企业（工程项目管理制度）就可以做到监理企业（监理制度）所没有做到的事情吗？答案显然是否定的！可见当前急迫的问题不是抛弃监理制度而另起炉灶去建立新的工程项目管理制度，也不是把监理最终定位于质量监督而把“工程项目管理”定位于全面的、全方位的工程项目管理，而是去认真地研究我国固定资产投资管理制度的问题，严格界定和约束国有建设单位的行为，为全面的、全方位建设监理（工程项目管理）提供真正有效的市场需求。 　　（4）管理承包商在我国的引入。随着经济全球化和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程采购模式的多样化是必然趋势，培育和应用管理承包模式将会是我国建筑业发展的一个重要方向，管理承包商的出现显然是可以预见的。管理承包商和管理承包的出现实际上是建筑业发展进步的体现，标志着一部分传统的施工总承包商把其职能从具体的施工转到了工程项目的组织与管理。我国工程施工领域的一个很大的问题是分工不够明确，没有形成层次分明的施工总承包、专业分包、劳务分包市场体系。在我国发展管理承包模式、培育管理承包商不仅能够使我国的建筑业与国际接轨，而且能够起到促进我国建筑产业结构优化的作用，将是大中型施工企业参与工程项目管理的主要方式。事实上，国际上的管理承包模式主要就是由大型的施工承包商承担的。 　　3、结语 　　工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。应该允许有条件的业主自己进行工程项目管理；要进一步规范设计单位进行建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。

2017年，分公司完成了机构重组整合，管辖站队由7个增加为14个，业务范围迅速扩大，尤其是管理项目由23个增加为104个，项目管理难度和复杂程度大幅增加。分公司通过规范过程管理，提高项目管理水平，克服了时间短、任务重的困难，在人员不增加的情况下，项目当年全部完工。 一、总结项目管理的经验，重点有以下几个方面： （一）完善项目制度，明确管理职责，理顺项目建设程序。 修改完善了《分公司固定资产投资及大修理项目管理实施细则》及《日常维修项目管理实施细则》，明确各科室和站队项目管理职责，制定了《项目管理考核细则》，以提高制度执行力。理顺管理程序，按照项目前期、项目实施、竣工验收及项目结算四个阶段规范运行，做到节奏可以加快、程序不能逾越。 （二）严格项目立项、方案审批管理。 1.从源头抓起，严把项目立项关。除投资及大修理项目报公司立项外，其余项目严格执行分公司经理办公会立项制度。项目承办部门编写项目建议书，经营计划科定期收集、整理项目建议书，经理办公会会审项目的实施理由、概况、投资估算及资金落实等内容，杜绝盲目上项目，提高项目实施的必要性和可行性。 2.强化项目技术方案管理，确保准确、严控变更。成立技术委员会，成员包括分公司领导和项目承办部门、安全部门、计划部门、基层站队的负责人。项目的技术方案须通过技术委员会会审。分公司严格执行技术委员会审查制度，确保技术方案质量，提高技术方案的科学性、合理性。 （三）加强承包商管理培训，确保项目高效安全运行 认真编制培训教材，内容涵盖项目管理实施细则、标准规范、施工手续办理、施工安全管理、竣工资料编制及项目结算流程等方面，并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理水平较高的承包商，举办了承包商管理培训班。加深了承包商对项目管理流程、施工规范的认识和理解，有效保证了分公司各个项目的顺利开展，大大提高了各阶段的工作效率。 （四）规范项目招标、谈判，严格投资控制 1.规范招标程序，提高招标工作质量。提高招标的透明性和公正性，开标和评标分开进行，评分采用综合评标法，同时根据项目侧重点合理设置商务标、技术标权重及评分细则，准确编制工程量清单，结合施工现场、建筑市场调研，合理编制项目标底，标底平均审减率一直控制在5%以内。 2.严格谈判管理，提高谈判工作效率。依据招标程序编制了《分公司谈判管理实施细则》，细则对谈判过程进行了简化，但评分细则严格执行招标要求。截止10月上旬，共完成项目谈判89项，有效控制了成本费用。 3.通过三个精细，有效控制投资。精细项目投资估算、设计概算的编制，加强造价与设计的横向沟通，提高概算准确率； 精细招标、谈判文件编制，根据项目特点设置拦标价； 精细技术方案编制，严格控制项目变更，签订闭口合同，有效控制投资，已完工项目投资结余率达到5%以上。 （五）强化项目过程管理，建设优质高效项目 1.严控现场施工，把好施工、验收质量关。现场管理采取项目承办科室、监理、站队三方管理模式，形成了每个项目每天有人监管，每月至少开展一次综合检查，关键工序必须到场检查的质量监管机制，截止目前共开展3次综合检查，25次关键工序检查，发现问题12项，已全部整改； 根据项目进展，提前编制项目竣工验收计划，要求参加验收人员熟知项目技术要求和施工内容，隐蔽工程采取施工完一处现场验收一处，施工资料和现场检查同步进行，确保项目验收质量，实现项目合格率达到100%。 2.强化项目进度管理，确保年底投资完成率。注重项目总体部署。从施工图设计到项目验收结算编制项目总体实施计划，并根据项目进展及时采取纠偏措施； 注重优化项目过程组织。选商、招标文件编制工作前移，加快招标、谈判工作进度，严密跟踪合同系统流转，及时督促相关审核人审批，加快合同审批进度。中标单位确定后，在合同流转过程中，组织技术交底，审查施工组织设计，准备开工手续，合同签订完成后立即组织开工，加快开工进度； 建立有效沟通机制，加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加，做到统筹安排，及时分析、协调解决项目实施过程中出现的进度滞后、施工质量、施工安全等方面的问题，做到小问题专业科室沟通解决、大问题例会讨论解决，共召开推进会7次，协调解决各类问题56项，保证了项目的高效运行。通过有效控制项目进度，当年投资完成情况较好，完成率达96.15%。 3.切实落实施工安全管理责任，实现建设本质安全。把好资质、hse业绩、队伍素质、施工监督和现场管理“五关”。严格执行市场准入制度，选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商进入分公司内部市场，把承包商hse表现作为定期考核评价的否决指标，不合格坚决清除。严抓施工作业安全交底，严格执行高空、有限空间、动火等高风险施工作业许可审批和hse方案审批，经许可后，方可进行作业。 （六）转变项目结算模式，提高结算效率 项目验收结束后，因承包商对结算程序不清，竣工资料和结算资料达不到要求，审核人员出差签字不及时等原因造成一个项目的结算工作通常要1-2个月才能办理结束，严重影响项目全面完成。分公司通过分析项目结算程序，制定《工程结算若干规定》和相应考核办法，组织承包商开展竣工和结算资料培训，使承包商熟知结算办理程序及相关资料要求。每个项目竣工验收合格后及时向承包商下发结算通知单，说明结算办理的截止时间和超时后的处罚措施，避免年底扎堆结算。目前专项维修项目竣工验收完成后2周内完成结算办理，投资及大修理项目竣工验收完成后1个月内完成结算办理，结算效率提高50%以上。 二、项目管理过程中存在的问题 合同系统流转缓慢，从合同选商、选商结果到申报，三个阶段的流转审批时间较长，三次系统流转程序加上领导出差、根据意见修改表单或条款等原因，某些项目的合同选商、合同选商结果及合同申报流转时间达到三个月，直接导致项目开工时间较晚，工期较为紧张。 三、下一步需要加强的几项工作 1.继续完善 规章制度 ，狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分公司以往管理经验，修改完善规章制度，做好制度流程化工作，细化制度执行情况考核表，将结果列入季度考核。 2.提高项目管理人员素质，达到项目管理要求。一方面邀请公司处室、外部单位的专家以指导交流或授课的方式帮助大家提升。另一方面加大内部培训频次，制定专门培训计划，在项目开展不同时期有针对性的组织大家学习讨论。 3.加强项目储备和计划管理，提高项目编报质量和上报及时性。各科室、基层站队在日常工作中善于积累项目，特别是对一些技术性比较强、数量统计比较繁琐的，确保有充足时间完成项目方案，做到项目有储备、有滚动、有质量。 4.继续加大项目施工过程的管理力度，确保每个项目高效高质完成。制定项目质量检查和进度计划，落实好项目承办科室、监理、站队三方管理模式，增加重点项目、关键工序的现场检查频率，发现问题及时解决，杜绝任何质量及安全隐患。 今后，分公司将在项目管理上持续改进，狠抓制度执行和项目管理人员业务培训，提高项目设计方案的质量和项目计划工作的前瞻性，加强项目实施全过程的跟踪和监督管理，确保实现项目建设目标。

pmc项目管理承包模式下管理承包商需与业主签合同。项目管理承包(ProjectManagementContracting，PMC)模式是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商(公司或公司联营体，以下简称PMC承包商)，对项目全过程进行集成化管理。

工程总承包与项目管理承包具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。这是因为：科学技术和建设事业的不断发展；建设项目的规模越来越大、技术性、系统性越来越强；项目的复杂程度越来越高；对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求越来越迫切。为了适应这种客观规律的需要，国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。第二阶段叫项目定义阶段即从项目实施策划至签订承包合同的阶段。第三阶段叫项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包（PMC）再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个（大型项目）工程公司对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工）进行总承包建设（epc）。工程总承包和项目管理承包是国际上组织项目建设的通行模式，下面做如下对比分析：1、项目管理承包（PMC）的基本内容是：·项目概念阶段项目的机会研究可行性研究参加项目评估为项目的决策、立项提供其他各种服务工作·项目定义阶段：编制项目建设实施方案协助业主完成政府部门对项目的相关审批工作确定技术定义及设计基础进行资源评价（技术、人力、资金、材料）进行风险分析并制定管理策略协助业主选择专利技术审查专利商提供的工艺包设计文件完成项目总体设计（需要时）完成装置基础设计（需要时）完成项目初步设计（需要时）审查设备、材料供货厂商名单提出项目统一遵循的标准、规范和规定提供项目融资方案，协助业主完成融资工作制定分包策略，编制EPC招标文件对EPC投标商进行资格预审完成招投标和评标工作协助业主与工程公司进行合同谈判与签约·项目实施阶段：编制并发布工程统一规定对EPC总承包商进行全面管理配合业主进行生产准备参加试车，组织装置性能考核、验收向业主移交项目全部文??????件资料·项目收尾阶段：协助业主处理遗留问题为项目的终结提供相关服务2、工程项目管理一般通过项目管理承包商（PMC）和一体化项目管理团队（IPMT）来实现。项目管理的组织一般有三种情况：·由一个工程公司或项目管理公司独立作为工程项目管理承包商（PMC），业主不直接参加项目管理；·由一个以上工程公司或项目管理公司联全组成项目管理承包商（PMC），业主不直接参加项目管理；·由一个或一个以上工程公司或项目管理公司与业主联合组成一个体化项目管理团队（IPMT），IPMT负责完成基础设计、项目定义，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同设计与招标，负责管理承包商。3、工程总承包（EPC）的基本内容是：进行初步设计（需要时）详细设计、设备材料采购、施工安装、开车指导等，通过招投标，实行固定价总承包。4、业主、项目管理承包商（PMC）和工程总承包商（EPC）在项目执行过程中发现问题和解决问题的能力，如下图所示：5、国际工程公司的主要特征·拥有人力、物力资源和丰富的工程经验，为工程提供全过程服务，能够高水平、高质量、高效率、低成本地完成工程项目的建设，最大限度的满足业主的需求。·工程项目总承包和项目管理的功能齐全，组织管理机构科学、精干、高效。·以六大控制（质量、进度、费用、材料、文件、风险）为主要内容，采用国际先进的模式和先进手段对项目实行科学管理。·专业化集约化和规模化，跨行业、跨国经营。产权结构多元化，营销策略全球化，技术装备现代化，项目管理科学化，低层作业本地化。·有较强的融资能力，或以金融机构为后盾。·拥有专利技术，或与专利商有密切的合作关系，能反映当代世界先进技术水平。6、国际工程公司通常采用的基本模式国际流行的投资和经营方式（经营模式）让业主满意的项目运行策略（运行模式）精干、高效、合理的组织管理机构（组织模式）通常采用的招标、投标程序（招投标模式）科学的项目管理（项目管理模式）FIDIC模式的推广应用（FIDIC模式）7、工程公司和项目管理公司的异同：·相同之处为业主提供全过程的工程建设服务建立了科学的、完善的项目管理体系拥有与其业务范围相适应的项目管理专业人员积累和拥有丰富的项目管理经验掌握着先进的工程项目管理技术具备融资功能1、主业务为工程咨询服务性质主业务为工程承包性质2、与业主的契约是咨询服务协议书与业主的契约是工程承包合同3、代表业主履行职责代表承包方履行职责4、工作内容是咨询、监督和管??????理工作内容是执行承包合同和组织实施5、业务范围侧重项目前期、项目定义阶段和项目实施阶段的管理业务范围是侧重项目实施阶段6、主要承担项目管理服务主要承担工程承包，也承担项目管理服务7、不强调有完善的设计功能强调有完善的设计功能8、一般人数和规模较小一般人数和规模较大9、一般不具备工程总承包功能具备工程总承包功能10、实行工程总承包和项目管理承包的主要优点：·有利于充分发挥设计在建设过程的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化。·有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量。·这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

下面是中达咨询给大家带来关于项目管理承包运作模式的相关内容，以供参考。工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。1、工程项目管理的现状长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。2、项目管理承包所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责范围，有效地减少相互之间的推诿扯皮现象，发挥承包单位在工程管理上的优势，保证工程顺利进行，就需要根据不同的情况予以区别对待。3、项目管理承包的模式及特点项目管理承包的模式一般有以下几种，采用何种模式可根据具体情况协商确定，并在合同中确认，以分清业主与承包单位的职责和范围。每一种模式在具体操作过程中都有其特点，各有侧重，承包单位应根据项目特点，有针对性地选取既满足工程管理需要，又能充分发挥自己特长的工作程序做好工程管理工作。3.1模式一由管理承包商组成独立的项目经理部，全面负责整个工程从招投标文件编制到现场工程质量、进度和费用控制及内部协调工作，但中标单位、费用控制等重大问题的确认权和外部协调工作由业主负责。其特点是：应在合同中明确承包商进行工程管理的目标，如质量应达到的要求、进度计划和费用控制的目标作为承包单位进行组织管理的依据，并明确需经业主确认的重大事宜。承包商则根据合同要求组建相应的项目经理部，将现场的各类管理办法报送业主和施工单位商议后，严格按照经双方同意的程序开展管理工作。在具体工作中，承包商全面负责工程的日常管理工作，项目经理部履行业主赋予的权力，代理业主独立处理工程建设中发生的一般问题，并将重大问题书面报告业主，经业主确认后承包商执行。这种模式责任明确，适用于外资、独资或业主管理人员较少的建设项目，但承包商的责任较大。业主承担的风险减小。3.2模式二与业主组成联合项目经理部，业主和承包商技合同规定各负其责，一般承包商负责质量和进度控制以及现场内部协调工作，业主则负责费用控制和外部协调工作。其特点是：在合同中应先确定工程管理的总体目标，将其分解后，制定出相应的奖惩办法，以充分调动双方的积极性。承包商根据合同的规定，派出相应的管理人员，利用在管理方面的优势与业主组成联合项目经理部，共同对项目进行管理，责任共担。在开始工作前，双方应将人员安排、职责及工作程序等以书面形式子以明确。以工程项目经理部的名义统一对外，各自对合同规定的项目管理工作负责。控制过程的管理办法由各专业管理人员制定后，项目经理部统一对外发布和执行。这种形式一般在较大的或专业性较强的工程项目中采用，需要协调的方面较多，如双方联系渠道不畅，容易影响工程项目控制目标的实现。3.3模式三根据工程具体情况，结合承包商的优势，分包工程中的一部分管理工作，分包内容在合同中应明确说明。由承包商单独组成项目经理部，但控制过程应服从业主对整个工程的总体安排，工作程序和管理办法也应与业主制定的工程总体要求协调一致。其特点是：承包商仅对合同中规定的工作负责，在进行项目管理工作时，陈应注重与整个工程在各方面的协调工作外，工程中重大问题的最终确认仍由业主负责。这种模式业主对整个工程负责，承包商的责任较小，且风险主要由业主承担。在合同签订中应尽可能将承包商责、权、利很好地结合起来，充分调动承包商的积极性。4、项目管理承包与工程建设监理的区别在国内工程中，根据业主管理能力和工程情况，业主委托了项目管理承包后，也可视情况依据国家的有关规定再委托工程建设监理，这是不矛盾的。因为项目管理承包与工程建设监理在许多方面都存在着本质的区别：工程建设监理是以公正的第三方身份开展的工程监理活动，而工程管理的承包商是代表业主对工程进行管理，承包商的工作不能代替监理的职责；监理单位是建设项目管理服务主体，承包商则代表业主作为建设项目管理主体的一部分；监理单位对工程侧重于工程内部的三控制、两管理、一协调，工程管理的承包商除全面负责对工程过程控制及组织、协调等工作外，还要代表业主负责许多外部与内部的联系、协调工作；监理工程师必须是经政府注册的监理人员。工程管理仅需掌握专业知识并具有相应管理经验的人员即可胜任，侧重于工程的实际经验。综上所述，项目管理承包不能代替工程建设监理，反之亦然。5、项目管理承包的实施建议项目管理承包因在实际工程管理中的特殊性，不同于其它的承包形式，有如下建议供大家参考。5.1通过订立合同，保证项目承包管理工作的顺利进行项目管理承包均应根据《合同法》签订承包合同，除明确双方的权力和责任，承包商依据合同进行目标控制外，还应注意如下几点。由于项目管理承包的重大问题最终确认权在业主，所以在订立的合同中，应有专门条款明确业主委托承包商代行业主管理权限的内容。避免出现施工单位只认业主。而导致承包商无法正常管理的状况；合同中应明确承包管理的模式、工作的内容和合同的起止时间。如涉及外商的项目，还应分别明确工作语言和合同解释的语言。除上述几种模式外，也可根据实际情况或业主的要求，由双方协商项目管理承包的其它方式；承包商在进行管理工作时，应严格按照合同中的规定，履行承包合同中的权力和义务，按规定的工作程序进行，注意与业主的协商联系，切勿越俎代庖。在项目管理过程中，应按规定的程序将所发生的重大问题，以书面形式提交业主进行确认，对所有问题都应留有文字资料备查；在业主与施工单位签订的合同中。应明确要求施工单位服从承包商的管理及相应的违规处罚条款。5.2合理确定组织机构，充分发挥主观能动性根据合同的要求。采用适当的组织机构，充分发挥人的主观能动性，保证工程目标控制的顺利实现。根据合同中选择的承包模式，应合理确定项目经理部的组成，制定相应的激励机制，避免人浮于事，做到发挥每个人的积极性；承包商应注意提高管理人员的素质，要求项目经理部的人员都应具有强烈的服务意识，想方设法保证满足业主的合理要求，力争工程目标的实现；注意理顺业主、管理承包商和施工单位三者之间的关系，当发生矛盾时，承包商应本着公平、公正的原则进行处理。5.3体现出工程管理专业化在技术上的优势在项目管理承包的实施过程中。一定要体现出工程公司在专业管理方面的技术优势，通过先进的管理程序和完善的管理手段，实现对工程全方位的科学管理，不断提高工程管理水平。但同时也应注意以下几个问题。制定与工程实际相适应的工程管理程序，充分利用自身的技术优势，将新技术、新方法、新经验引入工程管理中，对项目进行专业化、科学化和规范化的管理。随时了解国内外项目管理的动态，不断完善、充实、更新管理程序和方法。保证工程管理能顺应时代的发展，使企业始终具有较强的竞争力。项目管理承包在工程管理中也涉及到如何对专有知识产权进行保护，如不能很好地解决这个问题，就会影响企业在建筑市场的竞争能力。5.4采取经济手段保证工程目标的实现无论采用何种模式，在合同中都应明确工程管理和控制的目标，并将目标管理与经济利益挂钩。奖罚分明，采取各种激励机制，调动各方面的积极性，做好项目的管理工作。6、结语项目管理承包不同于其它形式的总承包工程的运作方式。每个工程都有其特点，不可能也没必要按一成不变的模式来运作，但是工程项目管理承包也有其共性。探讨其共性，使我们能够根据项目的实际情况，选择合适的承包方案，确定恰当的承包范围，采用正确的工作程序，以减少风险，获取最大的经济效益，并通过不断总结，把项目管理承包工作搞得更好。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1EPC模式下的项目管理结构特点EPC承包是承包商负责项目的全过程，这样的承包模式不仅可以加快工程的进度，还具有以下几种优良特性：第一，如果对工程项目有一个合理的规划和管理就能够为企业赢得较高的经济效益，而且此时通过应用EPC模式，还能够减少工程建设中的麻烦，有助于管理人员和记录成本开支。第二，可以增加分配风险的方法。在EPC模式下承包商和业主分配风险的方法各不相同，所以这也使风险分配的方法更多样化。第三，EPC总承包中承包商处于主导地位，主要负责分配工作人员，查看施工情况和地形以及保证各方面工作按秩序进行，因此对总承包商提出的工作要求是要有较丰富的工作经验。第四，业主权利被总承包商压制，总承包商占核心地位，这也使得业主的管理工作与承包商相比来说更简单些。2EPC承包模式下项目管理存在的问题（1）项目设计存在风险。因为总承包商承担的风险比较大，所以很容易在工程项目设计中出现问题。首先就是技术问题承担的风险，在设计过程中，如果不把握设计精准度就会导致工程的质量很差，在日后的材料买进中也很难配合好前期工作；在应用新技术中，经验较少并且相关技术人员能力不足，也会产生较大风险；其次就是自然环境给总工程带来的风险，在设计施工项目之前要先勘探施工所在地的地形，如果土质不适合建设或是水文地理不适合人类居住，就要停止施工并重新制定施工方案。最后是管理风险，在管理施工过程时，如果聘请到的设计人员专业性不强或是管理人员的职业素养不高也会给工程带来风险。（2）采购材料设备存在的风险。第一，技术风险。工作人员在采购设备或购进建筑材料时没有对质量进行严格的筛选，生产厂家不规范。第二，市场经济变动性很强，利率变化不定，承包商的资金和业主的资金容易出现问题。3对EPC模式下项目管理的要点（1）加强设计管理。项目设计是任何一个项目工程的核心，所以在规划工程时首先要筛选出最优的设计方案。为了保证设计方案一步到位，承包企业可以聘请有关领域的专家对方案进行探讨和研究。设计方案不仅可以为日后规划方案编制打下基础，还能使企业的成本开支更加合理化。此外，在建筑工程开工之前，企业可以让施工分包单位提前了解工程的实际情况，在进行施工时研究并采用新的施工技术，使用更节能环保的施工材料，尽可能在保证在质量的前提下提前完成项目工程。在EPC承包模式下，设计花费的资金只占一小部分，大多数支出都是由设计中的工程量确定的，所以对设计进行优化可以很好地控制工程整体的支出。在涉及财产问题中，不仅要顾及承包商赚取的利润，还要为业主考虑。还要注意工程建设中的现场设计，国内工作者与国外工作者沟通一般是借助翻译人员，但不同的语言文化很容易在交换信息时出现缺失和理解错误，然后给施工项目带来困难，而且在一些房屋装修工程中，只看图纸很难满足现场要求。（2）提高购进效率，减少成本开支。在工程采购中，购进的主要是施工材料和施工设备，所以控制成本的最好方法是提高采购质量。当前我国的EPC总承包企业有关采购方面的管理制度还不够完善，监督体系也不健全，而且购进材料时还需要很多部门一起协商，过程很复杂，浪费时间。在公共采购中，首先与交易平台交流好，做合理的时间规划，用时间和资金上的优势赢得交易平台的信任。在采购完成时，还要完善检查和存放管理制度，及时录入采购信息，选择良好信用的商家建立长期合作关系。在有关资金方面，不仅需要员工工作做到位，企业领导也要对此方面多加重视。（3）减少风险存在，强化管理。虽然EPC模式下存在在较多的风险，但只要加强管理就能有效解决问题的存在，因为承包商和业主两者之间，业主相对承包商的管理能力和技术能力较低，所以业主只需要投入就能将风险转移到承包商，而承包商业也正是利用自身优势将存在的风险降到最低。在项目风险中，EPC总承包主要面临经济，法律，政治等方面的风险。因为从开始施工直到交工之前都会存在各种各样的风险，所以在管理制度方面，要对每一个步骤实施严格的把控，然后分析问题所在，最后及时找出解决的方法。（4）和受益者建立良好的关系。EPC承包中不仅涉及到承包商的利益，还有业主，供应商，相关建设部门以及设计和施工单位的利益。承包商如果能与这些受益者建立好的合作关系，不仅可以减少承担的风险还能减少在采购时成本的开支。而且大量事实表明，在与施工单位以伙伴关系相处的模式下，可以加快施工进度；与供应商和业主合作，可以减少不必要的经济损失，业主满意度也能大大提高。4总结虽然我国EPC总承包企业在不断发展，但许多企业在管理和风险控制方面还存在许多问题。从本文分析可知，要想有效降低成本支出和风险就需要不断提高管理水平，从根本上降低成本，增加利润。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

【答案】：A, B, D承包商对工程项目管理的特点可以从不同的方面去总结，主要有以下几点：①承包商的管理工作都是以固定场地为中心展开的，不同于其他参与方可以不在工地现场进行项目管理；②以委托合同为根本要求；③管理直接作用于工程项目实体；④管理过程中资金投入相对巨大；⑤项目建设风险的最后控制阶段。承包商的管理过程是工程项目风险控制的最后过程。

PMP考试是由PMI(美国项目管理协会Project Management Institute)组织和出题,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。是全球最权威的认证考试之一。国内自1999年开始推行PMP认证，由外专局(现在改名为中国国际人才交流基金会)引进。PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

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1、进度失控分析：任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；进度控制循环未建立，其包括：　　（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；　　（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；　　（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；项目监控及应急机制未真正建立；2、下步行动计划：分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；申请项目变更；重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；项目赶工……3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；

合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。1、进度失控分析：任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；进度控制循环未建立，其包括：（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；项目监控及应急机制未真正建立；2、下步行动计划：分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；申请项目变更；重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；项目赶工……3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；

以下是中达咨询给大家带来的关于小水电投资项目管理的相关内容，以供参考。小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正确与否直接关系到建设项目的成败。投资决策是产生较好投资收益的保证，必需认真对待，小水电投资项目管理需要遵循以下原则。投资价值最大化原则。市场经济条件下，投资者总是追求投资的最大利润。一般讲利润与风险是共存的，虽说小水电相对来说是低风险项目，但风险因素是存在的，处理不当照样导致投资失败。投资者在考虑收益最大化的同时应重视风险因素，正确权衡受益增加与风险加大的得失，尽量减少风险因素，使投资价值达到最大化。投资决策的科学性原则。随着小水电资源的深度开发，加上小水电高科技技术的广泛使用，小水电投资决策的难度、复杂性都比过去大得多。仅靠少数人凭经验主观地进行决策或所谓“边投资，边论证”、“先投资，后论证”的做法都是不可取、不可行的。为避免小水电投资决策出现重大失误和损失，必修建立科学的决策程序和决策方法。系统性原则。小水电投资项目的建设经营过程中受制于许多因素，影响经济效益方面的主要有小水电资源条件、开发技术含量、建设条件、资金筹措、电量销售价格、市场竞争力等。这些因素相互联系，彼此制约。小水电投资决策应以系统的观念综合考虑以上因素，避免对至关重要的一些因素考虑不周，或片面强调某项次要因素。时效性原则。小水电是资金密集型的投资项目，资金垫付是小水电投资的首要条件，同等数量的资金由于垫付时间的不同具有不同的价值。应优先投资资源指标优良、回收期短、经济效益好的项目。实践证明，在流域开发过程中，集中资金，滚动开发，会产生更好的经济效益。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

医院基本建设项目管理 　　引导语：现状分析医院基本建设项目管理是隶属医院行政、总务管理的一个分支，承担着在一定的约束条件下(投资)具有明确目标的有组织的一次性(或阶段性)工作或任务。 下面是我为你带来的医院基本建设项目管理，希望对你有所帮助。 　　医院基本建设项目管理的主要特征 　　1、管理的特定性：医院每一项投资都有其自身的特定过程，都有其自身的目标和内容，都有开始时间和完成时间，不具复制性。 　　2、管理目标的明确性：基本建设的目标有成果性目标和约束性目标。 　　3、特定的生命周期：基本建设在不同阶段都有特定的管理任务、程序和工作内容。如投资的可行性研究、规划设计、建设准备、建设实施、验收与交付等。 　　4、管理对象的整体性：基本建设投资既是一项整体任务，又是一项整体管理。 　　医院基本建设项目管理的主要任务 　　主要任务可以概括为：为最优地实现基本投资的总目标。也就是有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用，尽可能快的速度和优良的建设质量，完成投资项目，使其实现预定的功能。 　　医院基本建设种类繁多，包括大型基本建设和零星设施改扩和维修等，不同的投资管理的具体任务也是不相同的。但其任务的主要范围是相同的，表现为5个方面的工作。 (1)组织工作。 　　(2)进度控制。 　　(3)质量控制。 　　(4)契约洽谈与签订。 　　(5)投资控制及财务管理。 　　医院基本建设项目管理的工作组织管理学中的组织职能，是组织结构与组织活动有机结合而产生并起作用的。并通过明确分工协作关系，建立不同层次的责任、权力、利益制度而构成的从事管理具体工作的运行系统。一个合理的组织结构应该能够随着管理进程的变化而适时调整，这样才有利于更有效地实现管理目标，因此必须遵循一定的原则。包括： 　　(1)目标性原则。 　　(2)管理跨度的原则。 　　(3)系统化管理原则。 　　(4)精简原则。 　　基建工作的制度建设基建工作是一个完整的管理系统，需要有一整套管理制度来加以规范和支撑，并根据管理要求和条线法规要求不断完善与充实。基建工作制度主要应包括： 　　(1)基建工作制度。 　　(2)医院基本建设项目审计工作制度。 　　(3)基建廉政制度。 　　(4)工程管理制度： 　　①旁站制度。 　　②巡视检查制度。 　　③见证取样制度。 　　④隐蔽验收制度。 　　⑤材料验收制度。 　　基建管理的节点与要领基本建设管理的工作内容主要包括建设投资项目的前期准备(含立项审批、组织论证、项目设计、办理相关手续等)。建设项目成本控制、质量控制、安全与环境管理、信息管理等。 　　1、前期准备:这一阶段的管理工作相对比较繁多，主要包括立项批准、交通、消防、环境评估、规划许可证和建设许可证申领等等。这一阶段工作的核心是设计质量的控制。 　　2、项目招标:招标是指建设单位利用报价的经济手段择优选购商品服务的购买行为。《招投标法规定》招标方式分为公开招标和邀请招标两类。 　　3、基建合同管理:基建合同管理是对建设项目有关的各类合同，从合同的拟定、协商、合同的订立、履行和合同纠纷处理情况的检查和分析等环节进行的科学管理工作，以期通过管理实行建设投资项目的“三控制”目标，维护当事人双方的合法权益。与基本建设项目有关的合同种类较多，应按具体情况选择合同类型，最主要的有： 　　(1)单价合同。 　　(2)固定总价合同。 　　(3)目标合同。在合同内部管理层面上，要制定相应的.制度和办法，通过系统地、全过程地管理手段来加强对合同履行的能力。从而为基建工作的开展与实施奠定良好的基础。 　　基建项目质量管理建设项目的实施过程，就是项目质量的形成过程，因此，采取有效措施控制质量影响因素，是建设项目实施过程中的重要环节。 　　1、质量形成的影响因素 　　(1)人的质量意识和质量能力的影响; 　　(2)材料、配件等质量因素的影响; 　　(3)机械对质量的影响; 　　(4)方法对工程质量的影响。 　　2、基建项目质量控制方法:质量管理是一个系统工程，关系到过程中的每个岗位和每个人，需要科室员工全员参与实施PDCA循环和持续改进。 　　(1)制定工程质量计划。 　　(2)加强过程中校验与会审。 　　(3)聘请专职顾问。 　　基建项目的进度安全管理建设项目的进度受诸多因素的影响，基本建设管理者需事先对影响进度的各种因素进行调查，编制可行的进度计划，一般方法分为行政方法、经济方法和管理技术方法。行政方法主要是落实建设项目中各层次进度目标的责任，具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统。技术措施主要是制定切实可行的施工部署和技术方案。 　　经济措施是对各参与实施进度的单位提供相应的资金保证措施和相应的奖罚措施。 　　建设项目安全管理是保证人身安全，充分体现“以人为本”的理念的重要内容，“预防为主”是实现“安全第一”最重要的手段，采取正确的措施和方法进行安全控制，从而减少甚至消除隐患，尽量把事故消除在萌芽状态，这是安全控制最重要的思想。 　　总之，基建管理是一项系统管理，不仅涉及行政方面，还涉及技术方面，同时对政策、法律、法规都要有一个系统的了解和掌握。这样，才能全面履行其基本职能。 ;

基建项目管理流程模板 　　随着我国经济的发展，工程建设项目的发展也来越迅速，但在其快速发展的同时，项目管理中出现的问题越来越严重。下面是我整理的基建项目管理流程，希望对你有帮助。 　　 一、立项规划阶段 　　1、可行性研究报告及审批 　　2、总体规划方案设计招标（含单体建筑设计） 　　3、总体规划方案评审 　　4、单体工程建设立项（学校） 　　5、单体工程建设批复（经开区经贸局） 　　6、资信证明 　　 二、建设用地阶段 　　7、三通一平 　　8、办理建设用地规划许可证 　　9、办理国有土地使用证 　　 三、勘察设计阶段 　　10、地质勘察招标及出地勘报告 　　11、地形图测绘 　　12、单体工程初步设计及评审 　　13、环境影响评估报告（南昌市环保局） 　　14、单体工程施工蓝图 　　15、施工图纸审查（南昌市审图中心） 　　16、施工图纸消防设计专项审查（南昌市消防支队） 　　17、人防白蚁防治等专项审查 　　18、施工图审查文件的专项审核 　　 四、施工招投标阶段 　　19、工程施工招标公告（经省招标办批准） 　　20、工程施工招标报名及资格预审 　　21、工程项目工程量计算 　　22、编制招标文件及送省招标办审查 　　23、出售招标文件 　　24、工程招投标答疑 　　25、工程开标及评标 　　26、开标结果公示（南昌市公共资源交易中心网） 　　27、定标意见（建设单位）、发中标通知书（省招标办） 　　28、工程施工招投标情况备案报告（省招标办） 　　29、交纳开标场地服务费（南昌市公共资源交易中心） 　　 五、工程施工准备阶段 　　30、办理建设工程规划许可证（经开区规划局） 　　31、工程监理队伍选择 　　32、签订施工合同 　　33、工程质量监督注册登记表（网上注册：设计单位、施工单位、监理单位） 　　34、交纳农民工工资保障金 　　35、办理建设工程施工许可证 　　 六、工程施工阶段 　　36、放线定位 　　37、施工日常管理（现场施工工序、安全、文明管理及工程进度款支付） 　　38、基础验收、主体工程验收 　　39、隐蔽工程签证 　　40、确定装修材料（地砖、铝合金、防盗门、卫生洁具等） 　　41、甲供设备材料招标 　　42、编制工程技术资料 　　 七、工程竣工阶段 　　43、工程项目竣工验收及整改（参建各方） 　　44、防雷检测 　　45、室内环境检测 　　46、电器安全、消防设施检测（请专业公司检测） 　　47、政府质监部门专项验收（南昌市质量监督站） 　　48、政府消防部门专项验收（南昌市公安局消防支队） 　　49、工程竣工图制作 　　50、工程技术资料及竣工图移交归档 　　51、基建工程城建备案 　　52、退还农民工工资保障金 　　53、建设项目投入使用移交（使用单位、物业部门、建设部门） 　　54、工程决算审核（初审、二审、送外审） 　　55、建设项目资产入库（资产部门） 　　56、房屋产权登记 　　57、建设项目质量保修 　　 拓展阅读：建设项目全过程的项目管理模式 　　1.1建设项目全过程项目管理的定义简单说，工程建设项目全过程管理就是全面而且系统地管理工程建设项目的全过程，使其达到保质保量完成工程建设项目的目的，并且使经济效益达到最大。 　　1.2建设项目全过程项目管理的特点工程建设项目全过程管理模式以管理工程建设项目的全过程为核心，以在控制建设成本的同时，能够保质保量按时完工为根本目的，以达到项目的良好运行、实施工程建设项目为最终目的。工程建设项目全过程管理具有专业化、职业化和成本效益可有效控制三大特点。 　　（1）很多建设单位并没有具体的项目管理部门，往往都是临时组建的一支基建班子，因此他们并不熟悉项目管理方面的法律法规和管理程序，对相关的专业技能也是十分匮乏的，从而根本不能做到建设项目管理工作系统而有效的进行。而专业的`项目管理部门则对建设项目管理工作十分熟悉、拥有丰富的经验。 　　（2）传统的项目管理一般由政府和业主负责或者是临时组建的基建班子，也就是说，他们的职业并不是正规的项目管理，这样会使得项目管理工作缺乏职业化，不仅项目成本增加、投资效益下降，而且也会造成工程质量出现严重的问题。 　　（3）以上专业化、职业化对于工程建设项目管理工作十分重要，如果缺乏，将很难做到成本效益可有效控制，这将会与成本低、效益高、工期短的建设目标相悖。 ;

基本建设项目管理流程 　　基建处根据本规定，实施单体项目建设的前期准备、施工管理及竣工验收等各项管理，实现对各单体项目建设的质量控制、投资控制、进度控制和安全建设控制。下面是我整理的基本建设项目管理流程，希望对你有帮助。 　　 一、立项规划阶段 　　1、可行性研究报告及审批 　　2、总体规划方案设计招标（含单体建筑设计） 　　3、总体规划方案评审 　　4、单体工程建设立项（学校） 　　5、单体工程建设批复（经开区经贸局） 　　6、资信证明 　　 二、建设用地阶段 　　7、三通一平 　　8、办理建设用地规划许可证 　　9、办理国有土地使用证 　　 三、勘察设计阶段 　　10、地质勘察招标及出地勘报告 　　11、地形图测绘 　　12、单体工程初步设计及评审 　　13、环境影响评估报告（南昌市环保局） 　　14、单体工程施工蓝图 　　15、施工图纸审查（南昌市审图中心） 　　16、施工图纸消防设计专项审查（南昌市消防支队） 　　17、人防白蚁防治等专项审查 　　18、施工图审查文件的专项审核 　　 四、施工招投标阶段 　　19、工程施工招标公告（经省招标办批准） 　　20、工程施工招标报名及资格预审 　　21、工程项目工程量计算 　　22、编制招标文件及送省招标办审查 　　23、出售招标文件 　　24、工程招投标答疑 　　25、工程开标及评标 　　26、开标结果公示（南昌市公共资源交易中心网） 　　27、定标意见（建设单位）、发中标通知书（省招标办） 　　28、工程施工招投标情况备案报告（省招标办） 　　29、交纳开标场地服务费（南昌市公共资源交易中心） 　　 五、工程施工准备阶段 　　30、办理建设工程规划许可证（经开区规划局） 　　31、工程监理队伍选择 　　32、签订施工合同 　　33、工程质量监督注册登记表（网上注册：设计单位、施工单位、监理单位） 　　34、交纳农民工工资保障金 　　35、办理建设工程施工许可证 　　 六、工程施工阶段 　　36、放线定位 　　37、施工日常管理（现场施工工序、安全、文明管理及工程进度款支付） 　　38、基础验收、主体工程验收 　　39、隐蔽工程签证 　　40、确定装修材料（地砖、铝合金、防盗门、卫生洁具等） 　　41、甲供设备材料招标 　　42、编制工程技术资料 　　 七、工程竣工阶段 　　43、工程项目竣工验收及整改（参建各方） 　　44、防雷检测 　　45、室内环境检测 　　46、电器安全、消防设施检测（请专业公司检测） 　　47、政府质监部门专项验收（南昌市质量监督站） 　　48、政府消防部门专项验收（南昌市公安局消防支队） 　　49、工程竣工图制作 　　50、工程技术资料及竣工图移交归档 　　51、基建工程城建备案 　　52、退还农民工工资保障金 　　53、建设项目投入使用移交（使用单位、物业部门、建设部门） 　　54、工程决算审核（初审、二审、送外审） 　　55、建设项目资产入库（资产部门） 　　56、房屋产权登记 　　57、建设项目质量保修 　　相关阅读：建立项目管理评估制度和总结制度 　　项目管理评估工作，应在各单体施工节点阶段进行。主要包括对项目管理工作的评估、对总承包施工项目体的评估，以及对项目总监体及监理组的评估。 　　项目竣工结束后，项目负责人应对管理项目作出书面工作报告，总结经验，查找不足，为其他项目管理提供借鉴，并报基建处、分管领导、主要领导备案。 　　项目负责人评估工作内容 　　学院、基建处及质监站等部门的"考查审定。全面考核德、能、勤、绩，重在考核工作实绩与目标的实现。独立处理事情能力。施工、监理管理情况。协调工作(院内外)工作效率，日常工作中的管理水平。资料整理完备情况。按照规章制度、工作流程办事情况。工程移交是否全面清晰。考核结果与部门奖惩挂钩，鼓励先进，鞭策后进。 　　总承包施工项目总体评估 　　进度、质量控制情况。质监站等政府部门的考查及审定。安全文明生产情况，现场施工、堆场、机械、办公区、宿舍、食堂卫生管理。各分包工作协调。工作创新及新工艺运用。有无因工作失职、失误而造成人员伤亡。有无因工作失职、失误造成工作目标未能实现，造成较大影响或造成较大经济损失。是否达到合同约定的质量标准(获优质工程评审奖)。 　　监理组的评估 　　设计交底过程中发现问题的能力。审核施工组织设计、方案的能力。工程过程中，对相关质量、进度等工程问题的预见性。在监理工作中的廉政、勤政情况。在监理工作中对用户的服务态度和服务质量。 ;

　　企业可以通过信息系统获取企业人力、财力、物力、技术等资源的信息，然后企业再利用这些准确的信息来做出正确的决策，进而不断地提升企业的经济效益和社会效益。所以，信息系统在企业中处于独一无二的地位，但是我们也不得不承认，当前信息系统在实施过程中仍是存在着诸多的主客观因素，从而导致信息系统实施的失败，其中项目管理就是诸多重要原因之一。为了进一步提高企业信息系统实施的成功率，企业又该如何在信息系统实施过程中进行正确的项目管理呢？下文就将针对信息系统实施过程中的项目管理作出简要的论述。 　　1 信息系统实施过程中的项目管理 　　项目管理指的就是有效地将相关的专业知识、技术、工具及方法等等应用到项目活动中，促使项目在有限的资源条件下，实现甚至是超过项目预期的需求和期望。项目管理包括：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，集成管理。 　　项目管理从本质上看来，它是一项系统整合工作，项目生命周期就是项目管理中的各个逻辑阶段组合而成的整体。而信息系统中的项目管理指的就是要运用正确的项目管理方法，进一步地提高正在运行中的信息系统项目的成功率。信息系统的实施过程是按照生命周期法进行分阶段实施，它主要分为以下六个阶段：项目准备——分析需求——设计方案——系统实现——系统上线——项目验收、上线评估。下文针对每个阶段的工作任务以及工作所要达到的成效进行简单的分析： 　　1.1 项目准备 　　工作任务：在项目准备阶段当中，工作人员需要明确项目组织、宣传项目、制定项目总体计划、明确项目章程、培训项目相关工作人员，这些都是信息系统实施所必须的工作，是保证信息系统实施成功的必要前提。 　　工作成效：制定合理的项目总体计划；建立合理的项目总体章程；有效地培养项目工作人员，并收集记录他们的培训资料。 　　1.2 分析需求 　　工作任务：在分析需求这个阶段当中，最主要的任务就是认真地调查分析项目实施有关方面的现状以及各级用户的需求，最后再将调查分析内容整理成报告。 　　工作成效：撰写项目业务需求分析的报告。 　　1.3 设计方案 　　工作任务：在设计方案阶段中，工作人员需要依据所选定的系统，并要是在“分析需求”的基础之上，进一步地明确细化设计信息系统实施的一切细节，这些细节中主要包括业务的流程、数据架构、运用架构等等，最后认真撰写系统设计的说明书。 　　工作成效：形成标准模板的流程定义文件；撰写方案设计说明书。 　　1.4 系统实现 　　工作任务：在系统实现阶段中，工作人员务必要根据前几个阶段中所形成的需求分析报告以及方案设计说明书的内容，认真地配置、研发、测验已经选定好的信息系统，以此来明确信息系统的功能等是否能满足企业的相关业务所需，并且要保证其能正常运行。另外，工作人员不应该过问生产环境，因为配置、研发工作应该是在开发环境中进行。 　　工作成效：建立系统配置文档；撰写开发功能说明书；记录系统测验案例；建立权限设计；建立测试文档；撰写系统单元及集成测验报告；完成最终用户的培训手册。 　　1.5 系统上线 　　工作任务：在系统上线阶段中，工作人员需要依据全新的组织结构和相关的管理流程，要求企业单位进行最终用户的培训活动，并且还要明确各个用户授权与岗位责任是否一致。另外在所有相关数据明确之后，工作人员才能转换数据，才能切换系统。 　　工作成效：完成系统运行的切换计划；明确用户的系统帐号以及与之相应的操作权限；建立系统的运行支持策略。 　　1.6 项目验收、上线评估 　　工作内容：项目验收、上线评估是整个项目的最后阶段，这个阶段的主要任务就是记录各种成果的记录，例如项目各个阶段中所产生的相关文档、在项目管理过程中的各个文档等等。 　　工作成效：填写系统的验收报告；完善系统的评估报告。 　　2 如何在信息系统实施过程进行正确的项目管理 　　2.1 重视信息系统，进而提高对项目管理的重视度 　　前文已经有所提到，信息系统在企业单位中处于非常重要的地位，它可以完整地建立关于企业的正确数据，然后企业就可以依据这些数据进行更加正确的决策，进而提高企业单位的管理水平以及经济效益。但是由于诸多主客观缘由，某些企业单位对信息系统的实施不加以重视，在无形中丧失了提高自身竞争力和经济效益的机会。所以企业务必要意识到信息系统实施的重要性，增加对其人力、物力、财力的投入，按时、按需保障信息系统在实施过程中所需要的各种资源。只有提高了信息系统实施的重要性，才能进一步重视信息系统实施过程中的项目管理，加大项目管理中所需的各种资源的投入，保障其更加完美地进行。 　　2.2 建立健全项目管理制度 　　俗话说：“无方圆不成规矩”，想要在信息系统实施过程中进行更加正确的项目管理，就必须进一步地建立健全项目管理制度，将相关制度更加细化、完美化。为此相关的工作人员可以依据项目管理原则、企业的独特之处、项目的性质、企业的文化底蕴等等来制定项目管理制度，必要之时，也要学会灵活变通，针对性地制定相应的项目管理制度，并可以通过培训、试行、修改来贯彻落实项目管理制度。 　　2.3 有效地进行项目范围的管理 　　某家知名的咨询公司曾经对23000个项目进行了较为详细地调查，调查结果显示，在《财富》500强企业中，一些企业由于控制了企业项目的范围，按时、按预算交付的项目从1994年的9%提升到了1998年的24%，IT项目的成本由原来的230万元降到了120万。所以，有效地对项目范围进行管理对企业而来是非常重要的。而信息系统中的项目管理范围指的是对信息系统实施过程中应该包含什么不该包含什么进行定义及控制。即准确地确定信息系统中务必需要完成的任务工作，指导项目的其他管理工作。那么该如何有效地管理项目范围呢？首先，不贪全——工作人员务必要依据实际所需来选择信息系统的功能模板；其次，不贪广——工作人员需合理地界定信息系统在企业单位实施机构中的范围，要达到两个目标：一是保证项目初期的既定范围的可靠性，二是保证项目实施过程中的既定范围的稳定性。

第一章　总 则第一条　为了加强对保险资金间接投资基础设施项目的管理，防范和控制管理运营风险，确保保险资金安全，维护保险人、被保险人和各方当事人的合法权益，促进保险业稳定健康发展，根据《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国信托法》、《中华人民共和国合同法》等法律、行政法规，制定本办法。第二条　本办法所称保险资金间接投资基础设施项目，是指委托人将其保险资金委托给受托人，由受托人按委托人意愿以自己的名义设立投资计划，投资基础设施项目，为受益人利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。第三条　委托人投资受托人设立的投资计划，应当聘请托管人托管投资计划的财产。受益人应当聘请独立监督人监督投资计划管理运营的情况。第四条　委托人、受托人、受益人、托管人、独立监督人以及参与投资计划的其他当事人应当依法从事相关业务活动，并按照本办法规定，签订书面合同，载明各方的权利、义务。第五条　投资计划财产独立于受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织的固有财产及其管理的其他财产。受托人因投资计划财产的管理、运用、处分或者其他情形取得的财产和收益，应当归入投资计划财产。第六条　受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织，因依法解散、被依法撤销或者被依法宣告破产等原因进行终止清算的，投资计划财产不属于其清算财产。　　投资计划财产的债权，不得与受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织的固有财产产生的债务相抵销。不同投资计划财产的债权债务，不得相互抵销。　　非因执行投资计划产生债务，不得对投资计划财产强制执行。第七条　保险资金间接投资基础设施项目，应当遵循安全性、收益性、流动性和资产负债匹配原则。委托人应当审慎投资，防范风险。受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织，应当恪尽职守，履行诚实、信用、谨慎、勤勉的义务。第八条　中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）负责制定保险资金间接投资基础设施项目的有关政策。　　中国保监会与有关监管部门依法对保险资金间接投资基础设施项目的各方当事人和相关业务活动进行监督管理。第二章　投资计划第九条　本办法所称投资计划，是指各方当事人以合同形式约定各自权利义务关系，确定投资份额、金额、币种、期限或者投资退出方式、资金用途、收益支付和受益凭证转让等内容的金融工具。第十条　投资计划可以采取债权、股权、物权及其他可行方式投资基础设施项目。　　投资计划采取债权方式投资基础设施项目的，应当具有明确的还款安排。采取股权、政府和社会资本合作模式投资基础设施项目的，应当选择收费定价机制透明、具有预期稳定现金流或者具有明确退出安排的项目。第十一条　投资计划投资的基础设施项目应当符合下列条件：　　（一）符合国家产业政策和有关政策；　　（二）项目立项、开发、建设、运营等履行法定程序；　　（三）融资主体最近2年无不良信用记录；　　（四）中国保监会规定的其他条件。第十二条　投资计划不得投资有下列情形之一的基础设施项目：　　（一）国家明令禁止或者限制投资的；　　（二）国家规定应当取得但尚未取得合法有效许可的；　　（三）主体不确定或者权属不明确等存在法律风险的；　　（四）融资主体不符合融资的法定条件的；　　（五）中国保监会规定的其他情形。第十三条　投资计划至少应当包括下列法律文书：　　（一）投资计划募集说明书；　　（二）委托人与受托人签订的受托合同，合同至少应当包括投资计划名称、管理方式、各方当事人权利义务、期限或者投资退出方式、金额、投资计划财产的收益分配和支付、管理费用和报酬、投资计划财产损失后的承担主体和承担方式、违约赔偿责任和纠纷解决方式等内容；　　（三）委托人与托管人签订的托管合同，合同至少应当包括托管财产范围、投资计划财产的收益划拨、资金清算、会计核算及估值、费用计提、违约赔偿责任等内容；　　（四）受托人与融资主体签订的投资合同或者相关协议，至少应当包括投资金额、期限或者投资退出方式、资金用途及划拨方式、项目管理方式、运营管理、违约赔偿责任等内容；　　（五）受益人与独立监督人签订的监督合同，合同至少应当包括独立监督人的监督范围，超过限额的资金划拨确认以及资金划拨方式、项目管理运营、建设质量监督、违约赔偿责任等内容；　　（六）受益人大会章程；　　（七）投资计划具有信用增级安排的，应当包括信用增级的法律文件；　　（八）中国保监会规定的其他法律文书。　　前款第（二）、（三）、（四）、（五）、（六）项规定的法律文书应当载明其他当事人参与的有关受托、托管、项目投资、监督等事项。

成功的项目管理经验 　　引导语：项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。下面的一些原则，希望能够帮助诸位项目经理从优秀走向卓越。 　 　把握好项目的五个阶段 　　一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 　　1、启动阶段三件事儿： 　　第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在; 　　第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量; 　　第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 　　2、计划阶段三件事儿： 　　第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。 　　第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。 　　第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源(人及财物)，以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。 　　3、实施阶段三件事儿： 　　第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励; 　　第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进; 　　第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 　　4、控制阶段三件事儿： 　　第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 　　5、收尾阶段三件事儿： 　　第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。 　　第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。 　　第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。 　　当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。 　　清醒认识项目管理与传统管理的区别 　　项目管理与传统管理有很多相同之处，也有一些独特的地方值得我们注意，着重提示三点： 　　1、要明确项目经理的权利边界 　　不同的公司，项目经理的权利大小真的会有天壤之别。但多数情况下，项目经理拥有的是“虚线”权利，即组织、协调的权利，并不能直接决定团队成员的绩效、薪资乃至升迁。在这样的情况下，建议项目经理一方面向公司争取自己的权利资源，为自己的团队激励手段增添砝码;另一方面，通过个人影响力、通过成果共享、荣誉共享等软性因素来带领团队。 　　2、要注意项目管理中的“柔性” 　　通常来说，越是复杂的项目，成员的多样性就越强。这就要求项目管理在带团队的时候，能因人而异地情境式领导。好的项目经理，往往要能够容忍一定的模糊性。 　　3、要注意与职级高于自己的团队成员处理好工作关系 　　越来越多的企业推行P族和M族的职业发展双通道，这就导致很有可能出现低层级的项目经理带领高层级的专业人才的现象。所谓术业有专攻，项目经理要对自己有信心，用平等、平和的心态与团队成员相处。 　　项目经理的“蜕变” 　　稚嫩——善用项目管理工具(如流程、表单、协同办公软件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能让项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。 　　成熟——善于将工作模块化分工，使合适的人做合适的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。分工是管理技能的核心，很多项目经理只是单纯地将工作分下去，而不考虑人员匹配的问题，更不考虑成员个体感受的问题。员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工(工作有衔接但又相对独立)来在项目进行中为成员“设计”成就感。 　　卓越——能够抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。多数情况下，项目经理不需要做很多很细节的工作，但是他要能为团队：争取关键资源;在复杂决策前敢于拍板;能够对重要风险有提前预警的能力。 　　这些能力的获得，往往需要长时间的"项目磨砺。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。 　　成功的项目管理必备七大秘诀 　　1、坚强的领导核心 　　作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 　　一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行;同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 　　所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 　　2、成功的团队建设 　　一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。 　　工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 　　3、前瞻的管理策划 　　“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 　　项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 　　项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。 　　4、严格的制度考核 　　1、包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等; 　　2、包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现; 　　3、还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。 　　大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。 　　5、谨慎的分包选择 　　一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。 　　因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。 　　为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。 　　所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。 　　6、有力的技术保障 　　面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。 　　比如： 　　1)国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求; 　　2)央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题; 　　3)国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题; 　　4)昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。 　　所以，项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。 　　7、有效的风险控制 　　1)对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。 　　2)对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。 　　3)对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。 　　4)安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。 　　5)成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。 　　6)劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。 　　总之，一个成功的项目管理，还有其他很多方面需要借鉴。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。 ;

鸟巢和水立方的建设也应该是成功的项目管理案例。

分析报告从以下几方面着手：一是背景分析，分析项目相关的国际、国内进展，面临的主要问题；二是针对问题，明确提出本项目的目标；三是写出实现目标，要采取的策略；四是按照策略要开展那些活动，及具体做法；五是明确评价项目的效果的标准，及如何督导和评估；六是落实活动需要的经费预算。 因每个项目不同，建议您根据实际从以上六部分撰写分析报告，期望对你有启发。

质量控制是质量管理的主要组成部分，通过对施工过程的控制来保证工程的质量。质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术。下文对人员、机械、材料、方法和环境等控制因素进行了阐述，加强对对施工质量成果的验证，以便对不合格产品进行及时发现，及时解决，保证工程项目的质量。一、人的因素人是工程项建设的主体，控制工程项目建设的每一个环节。人员的管理能力、技术能力、组织协调等能力都将对工程质量产生影响。因此要想保证工程整体的质量，需具备优秀的管理人才，技术精湛的施工人才。人的因素主要指决策者的素质，管理者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素，首先应提高他们的质量意识。施工人员应当树立五大观念即质量第一的观念、以主动控制、事前控制为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。二、材料因素工程材料泛指构成工程实体的各类建筑材料、构件、成品、半成品等，是工程建设的物质条件，是工程质量的基础。工程材料选用是否合理，产品是否合格，材质是否经过检验，保管、使用是否得当等等，都将直接影响建设工程的结构刚度和强度，影响工程外表及感观，影响工程的使用功能，影响工程的使用安全。材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准，所以，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有：（1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平，挑选那些有一定专业知识，忠于事业的人担任该项工作。（2）掌握材料信息，优选供货厂家。（3）合理组织材料供应，确保正常施工。（4）加强材料的检查验收，严把质量关。（5）抓好材料的现场管理，并做好合理使用。（6）搞好材料的试验、检验工作。据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的70%或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后，为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。科学技术高度发达的今天，为材料的检验提供了科学的方法，国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍，实际施工中只要我们严格执行，就能确保施工所用材料的质量。三、方法因素施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，直接影响工程质量控制能否顺利实现。过去往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。同时，应当大力推进采用新技术、新工艺、新方法，不断提高工艺技术水平，以保证工程质量提高。四、机械设备机械设备可分两类：一是指组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具，如电梯、泵机、通风设备等，它们构成了建筑设备安装工程或工业设备安装工程，形成完整的使用功能。二是指施工过程中使用的各类机具设备，包括大型垂直与横向运输设备，各类操作工具，各种安全设备，各类测量仪器和计量器具等，简称施工机具设备，它们是施工生产的手段。机具设备对工程质量也有重要的影响。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。五、环境因素环境因素是指对工程质量特性起重要作用的因素，包括：工程技术环境，如工程地质、水文、气象等，工程作业环境，如施工环境作业面大小，防护设施，通风照明和通讯条件等，工程管理环境主要是指工程实施的合同结构与管理关系的确定，组织体制及管理制度等，周边环境如工程邻近的地下管线，建（构）筑物等。环境条件往往对工程质量产生特定的影响。加强环境管理，改进作业条件，把握好技术环境，辅以必要的措施，是控制环境对质量影响的重要保证。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。此外，冬雨期、炎热季节、风季施工时，还应针对工程的特点，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染，健全施工现场管理制度，实行文明施工。科技是第一生产力，通过科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平。国家建设部《技术政策》中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节中要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这里阐明了新技术、新工艺和质量的关系。为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中，要建立符

随着工程建设规模的不断扩大，对于工程质量的要求也越来越高。而峟思品牌的工程仪器仪表，凭借其先进的技术和可靠的质量，成为了工程建设中不可或缺的利器。今天，我们将从MCU自动化测量单元、渗压计、应变计、测缝计、固定测斜仪等具体实例入手，为大家详细讲解峟思品牌的工程仪器仪表对项目质量的保障作用。MCU自动化测量单元是一种用于对结构变形进行实时监测和控制的智能化系统，能够实现结构变形的多参数测量和分析，对工程建设的质量保障起到了至关重要的作用。峟思品牌的MCU自动化测量单元采用了先进的技术和材料，能够有效抵抗外部环境的影响，确保数据的准确性和稳定性。根据统计数据显示，峟思品牌的MCU自动化测量单元在工程建设中的应用率高达90%，极大地提升了工程建设的质量和安全性。渗压计是一种用于测量土体或岩石中水压力的设备，能够实现对土体或岩石的变形和稳定性进行监测。在工程建设中，土体或岩石中的水压力往往是导致工程失稳和灾害发生的主要原因之一。而峟思品牌的渗压计采用了精密的传感器和高精度的数据处理技术，能够准确测量土体或岩石中的水压力，为工程建设的稳定性提供了有力保障。应变计是一种用于测量物体应变变化的设备，能够实现对物体的变形和稳定性进行监测。在工程建设中，应变计通常用于测量混凝土、钢筋等材料的变形情况，以便及时发现并纠正工程中的问题。峟思品牌的应变计采用了先进的传感器和数据处理技术，能够实现高精度的应变测量，有效保障了工程的质量和稳定性。测缝计是一种用于测量结构裂缝宽度和变形的设备，能够实现对结构裂缝变化情况的监测。在工程建设中，裂缝的出现和扩大往往会导致结构的不稳定和安全隐患，因此需要对裂缝进行及时监测和修复。峟思品牌的测缝计采用了高灵敏度的传感器和数据处理技术，能够实现对结构裂缝的高精度监测和记录，为工程的质量和安全提供了有力保障。固定测斜仪是一种用于测量土体或岩石中斜率变化的设备，能够实现对土体或岩石的稳定性进行监测。在工程建设中，土体或岩石的稳定性往往是工程质量和安全的重要因素之一。峟思品牌的固定测斜仪采用了高精度的传感器和数据处理技术，能够实现对土体或岩石斜率的高精度测量和记录，为工程的稳定性提供了有力保障。综上所述，峟思品牌的工程仪器仪表在工程建设中发挥着至关重要的作用，能够有效保障工程的质量和安全性。使用峟思品牌的工程仪器仪表能够提高工程建设的效率和精度，降低工程建设的成本和风险。根据统计数据显示，峟思品牌的工程仪器仪表在工程建设中的应用率和用户满意度都非常高，成为了工程建设中的不可或缺的利器。

项目综合管理其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 　　1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 　　2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 　　3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 　　项目集成管理的集成性体现在： 　　1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 　　2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 　　3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。项目范围管理其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 　　包括项目管理过程有： 　　1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 　　2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 　　3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 　　4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 　　5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 　　1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 　　2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 　　3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 　　4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 　　5) 进度控制。控制项目进度变化。项目成本管理其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 　　1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 　　2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 　　3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 　　4) 成本控制。项目质量管理其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 　　1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 　　2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 　　3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。项目人力资源管理其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 　　1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 　　2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 　　3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。项目沟通管理其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 　　1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 　　2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 　　3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 　　4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。项目风险管理其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 　　1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 　　2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 　　3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 　　4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 　　5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 　　6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。项目采购管理其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 　　1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 　　2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 　　3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 　　4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 　　5) 合同管理。 　　6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

近年来，大量新型的技术与工艺为传统行业例如建筑行业的再一次进步奠定了技术基础。如今，城市一体化的推进使得建筑行业得以蓬勃发展，各地相继展开了大量的工程施工。建筑工程的质量，直接关系到人们的生命、财产安全。因而，加强质量管理已经成为了社会稳定发展的重中之重。作为质量管理的重要基础，项目质量控制是建筑工程有序发展的根本关键。加强工程质量的重视程度，提高控制质量水平，以良好的市场竞争氛围，实现我国建筑行业的可持续发展至关重要。1工程项目质量控制要素简述1.1重要性建筑行业的飞速发展，主要得益于两点。首先是社会经济的进步，经济的进步使得人们有了更多的生活质量提升需求。而房屋作为人们衣食住行必需品之一，是人们自古以来便十分重视的生活问题。第二点则是庞大的人口基数，以及城市一体化发展。这些原因都为我国的建筑行业建设，提供了良好的机遇与空间。随着工程项目的不断增大，以及规模扩大。质量因素，便成为了人们心目中建筑行业的敏感因素。建筑质量的控制，将直接决定建筑的安全性和功能性价值。对于建筑项目来说，其前期投入与后期回报是建筑企业的关注重点。而后期回报又与社会效益及社会风评有着很大的联系。这意味着，良好的施工动态，以及稳定的施工质量，将能大幅提高我国建筑企业的经营效益。为此不难看出，提高工程质量控制，已经成为当前加强建筑行业发展可持续性的重要途径。不过，就现阶段我国部分施工企业的具体情况而言。部分施工单位因更加重视短期经济效益，而忽视了长期的企业经营发展。导致在施工中，过于重视进度忽视质量管理。这为建筑自身埋下了十分严重的安全隐患。随着市场竞争日趋激烈，在未来，建筑行业若想获取更具优势的市场竞争能力，就必须从项目的质量控制出发，保障整体质量。从而发挥建筑的本质价值，建设出更受社会欢迎与满意的高质量建筑工程。1.2现状当前我国建筑行业的质量问题，主要体现在以下几点：1.2.1质量意识薄弱许多建筑企业，并不具备质量控制意识，忽视了有关质量控制的责任与义务态度建设。这使得建筑工程问题频发。工程质量的首要条件，便是良好的质量管理态度。如今，我国在有关法律中，已明确规定了建筑企业所应履行和承担的责任，严格规定了建筑企业应在技术与现场质量控制当中应履行的责任。这是确保工程质量符合人们生活应用标准的重要前提。1.2.2材料检测不严格大多数建筑工程管理，时常出现如材料检测不严格的情况。这对我国的建筑行业发展是极为不利的。此外，一味忽视建筑的质量检测，不予以材料的合格证书严格卡控，都会导致质量不达标的材料流入现场工地。这必然会导致施工过程中，为建筑的成品质量埋下十分严重的安全隐患。降低工程质量的同时，影响工程的寿命周期。1.2.3人为因素影响可以说，在我们常见的质量问题当中，都会有人的身影。人是影响工程总体质量的重要因素。事实上，大部分我们所知道的工程问题都是发生在管理人员与施工人员的工作态度不严谨，工作意识不严格导致的。如质量意识薄弱，便是管理人员没有予以施工质量足够的重视。材料检测不严格，便是施工人员与检验人员对于材料用品知识的掌握不全面。另外，现阶段我国施工行业有一种现状，即施工人员，大部分由中年人与农村务工人员组成。这意味着，大部分施工人员本身的施工责任意识，施工安全意识并不高。此外，部分施工人员及管理人员的经验不丰富，严重降低了施工的系统规范性。盲目施工与无证上岗全都为工程的质量埋下了极为严重的安全隐患。2工程项目质量控制措施2.1增强管控意识为做好建筑工程的质量有效控制，首先要做的工作便是从思想建设角度出发，提高有关从业人员及建筑企业的质量控制意识。通过在日常的教育培训工作中，培养与增进有关人员的安全管理及质量责任意识，充分意识到工程管理控制价值。当然，还要做好有关的合同规定，统一工程项目的合同条款管理，从而设计出更加可行与合理的质量管控方案。从施工中的细节问题出发，仔细审视可能出现的安全隐患与质量问题。提出有效的解决手段，从工程问题的源头处降低问题可能发生的几率，加强与保障项目的总体质量。2.2加强材料的质量检测力度材料是建筑工程在安全管理中最为重要的质量控制内容。为此，首先要做的便是，通过安排职业质量检测人员，严格控制原材料的入库、出库。此外，我们还要处理好材料的采购工作，唯有确保材料的质量在采购时的稳定与安全，才能够在后续的施工过程中，以稳定有保障的能力为工程的施工建设奠定良好基础。建筑工程规模较大，因而材料的选购往往不会仅仅选择一家厂商。为此，首先应确定好材料的价格。因为材料的成本决定着建筑的成本，是企业能否获得良好经营收益的决定性因素。唯有控制材料成本，才有机会获得最大化的经营利润。严格控制施工单位的责任、管理、监控施工、计划、制度。之后，加强材料的堆放管理。不同的材料堆放，应有自己独立的空间和堆放地点。同材料堆放还要满足工程设计平面要求。不同种类、规格及进库批次的材料用具有醒目的标牌进行区分，分别堆放。严禁不同材料的混杂堆放。之后，还要严格区分待检材料与合格材料。不合格材料要标出具体的出厂日期、清除日期，严防错拿情况发生。之后，还要做好现场的巡查工作。监理人员应定期开展材料库的巡查作业，如若发现有不合格堆放迹象，或材料堆放混乱。应及时发出相应警报和下达监理通知单。不明材料应禁止使用，只有当材料整改合格之后，才可以恢复材料的使用。必要时还要做好材料的复检工作。其次，要做好采购的成本控制与管理工作。为确保采购作业与实际需求更相符合。要做好部门内部的协商沟通。严防产品材料的购买环节出现问题。此外，需要注意的是，要做好市场信息的调查工作。广泛收集施工应用的材料价格搜集。在采集材料价格信息的过程中，应确保采集到的信息真实、可靠，符合市场发展需求。这样，才能够落实好有关人员的部门职责，健全监督管理机制。之后，要明确库存管理职责。具体表现为建立库房材料交接班制度。库房的每次交接应进行签字，实行双人交接班管理模式。其次，库房的物资材料堆放和管理应做到科学归类，以不同物资的种类、入库时间进行分门别类的堆放。最后，还要严格规定领料的限额制度。每次领料必须有部门领导的签字和用处需求等。严格按照栏目的要求进行填写，并对较为贵重的材料，按照发放时间进行详细验货交接，唯有双方于签字凭证上签字，才可重新入库。整理好材料库中的账目和技术资料表。做好原始记录的保存。充分利用库存管理软件，合理化利用库房材料。以严格的手续进行材料的管理交接工作。具体是指材料的验收、报关、发放、对账、核算等。2.3完善质量监测体系严格合理的制度是确保项目工程质量的关键前提。过去，我国大部分施工单位对于现场的质量管理均采用着简单的机器检测方式，并未对检测体系做好全面的实践与入场规定。这所带来的问题是十分显著，如材料入场时间不定，必然会出现材料以次充好情况的发生。为此，必须做好完善的质量监测体系，避免材料和现场管理问题的出现。首先，在材料入库及进入现场前，应提前申请。唯有做过详细的记录和检查后，方可应允材料的入库及入场。之后，要对材料进行详细严格检测工作。采用多种方式、工具、材料进行检测。对已经完成检测的材料，设置有关标识。避免出现检测过与未检测过材料的混淆。如钢筋作为建筑工程中最为常见的使用材料。在钢筋材料入库及入场前，应做好全面的检查，包括合格证书、标牌、长度、外形等方面进行查看。又比如，混凝土材料是无法依靠人眼观测出质量好坏的。因此，应采用取样检测方式，使用混凝土材料检测技术进行全面的质量检查。即便是在材料检测合格后，也不应松懈。这是因为，混凝土在使用中，会受到许多外在因素影响质量。如增加过多水泥或是过多的水、石头、沙子等都会造成材料的强度或是耐性大大减少。当然，部分材料是可以依靠经验观测出是否合格的产品，无需采取抽样检测方式，浪费时间。而无法使用经验作为观测途径的材料，则要进行严格测试。每一批材料都要严格按照系统化的工序，保障质量。最后，还要明文规定材料的运输路径、摆放地点。确保施工现场材料项目的泾渭分明。合理安排摆放位置，标明进出场日期及材料的性能等。以上的任务，是一项长期、重复的任务。必须不断进行材料检测、材料确认，才能够实现质量的有效监督。当然，材料的质量管理中，管理人员的作用也是非常明显的。为此，还要落实责任、权利制度。这是确保验收工作准确性，详细做好现场笔录，获得详细入场资料的关键。专业与公正的岗位人员，能够杜绝很多如从中获利与偷梁换柱的问题。严格的管理，对于建筑质量的控制而言必然有益无害。唯有完善的管理体系，才可以做到真正意义质量意识的增强。企业应制定质量三级管理体系，并通过有关规定及制度，确保政策的有效落实。此外，还要做好不同施工环节的监督管理工作。以标准化系统化的规范操作，作为质量监管的凭证依据。严格把好质量关，做好项目质量的监督。此外，还要处理好工程验收。做好有关人员的培训。仔细检查与审视工程质量问题。及时发现质量安全隐患，降低问题风险的发生几率，确保可以验收过关。2.4提高工作人员职业素质作为工程项目的根本主体，人在工程质量的控制上，所能发挥的价值是不可替代的。为此，从人员工作的积极性调动，及奖罚机制的构建，并通过责任感的强化与岗前、岗中培训，推动作业人员的职业素养加强，是加强工程质量，保障人员具备专业的操作技能和按照规范进行作业的根本前提。作为质量控制的重要前提。工作人员的能力素质是质量控制的关键。工作人员应具备专业的管理知识与技能知识，了解应如何控制好实际的工作。此外，工作人员应具备良好的决策、计划、组织、沟通、协商、应变及创新能力。其次，则是人格素质。众所周知，建筑在社会发展与建设中有着重要作用。因而，才使得建筑工程工作人员的职业特性，更为特殊。工程人员应具备更高的人格素质标准。加强道德教育，实现经营理念的道德品质与社会的道德品质共同灌输。才能够培养出更具诚信与合作精神的建筑行业从业人员。最后则是专业素质。为了确保从业人员具备专业知识，我们首先要做的便是，从业人员应掌握良好扎实的工程技术知识及管理知识。从业人员应持有上岗证件，才可以凭证上岗。用严格的考核制度，筛选掉不合格的从业管理人员，加强在岗人员的职业素质培训。强化终生学习的理念融入。使从业人员在学习中完成工作技能的掌握，并在实践工作当中，提高工作技能。加强学习自觉性，增强工作能力。最后，做好绩效考核，刺激与鼓励管理人员可以在获得执业资格后，仍然不断提升自身职业素质水平。当然，建筑企业还要积极鼓励有关人员投入到质量监管工作中。用以加强事前、事中、事后的质量控制。做好全部的施工准备工作，严格管理控制好施工工序，为施工质量的有效提高奠定标准的基础。最后，还要以国家规定的质量标准，评价与验收工程质量。确保工程质量的管理工作，能够有序开展。3结语综上所述，必须重视项目管理的控制价值。当然，建筑工程作为一项复杂与系统化的工程内容，在进行实际管理与质量控制的时候，还有许多外在因素的影响，限制质量的有效控制。如人为因素、材料检测不严格、质量意识薄弱等。如若不予以足够的重视，那么必然会严重降低建筑的整体质量。对于这种问题，必须结合实际情况，重视项目工程质量控制，提高管理强度。此外，还要做好材料的严格把关，建立完善的管理监督体系。从人员素质建设角度出发，确保全方位系统满足行业硬性要求。提高市场竞争能力，加强项目质量控制水平，为建筑行业的长足发展，添砖加瓦。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理的主要内容包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理等。1、项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。3、项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。4、项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。5、项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。项目管理的形式：1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决。2、项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。3、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多。4、但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

规划、启动、实施、监控、收尾；需求、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方；

问题一：项目管理包括哪些方面？ 转载以下资料供参考 项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　2、对项目进行分析和需求策划。　 　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　4、制定项目目标及项目贰划、项目进度表。　 　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　6、建立项目管理的信息系统。　 　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　8、跟踪和分析成本。 　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　 　　11、项目团队建设。　 　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 　　13、项目及项目经理考核。　 　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 问题二：项目管理过程包括的主要工作有哪些 1、项目建议书阶段 。 项目建议书是项目发起人向 *** 相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。主要对建设项目提出轮廓设想，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。 2、可行性研究阶段。 可行性研究是对工程项目的合理性、盈利性、先进性以及适用性等方面进行综合论证的工作方法，对项目在技术上、经济上（包括宏观经济和微观经济）是否可行进行科学分析和论证，是技术经济的深入论证阶段，研究结果一般要求对项目回答六个问题（5W+1H），即要做什么（What）、为什么做（Why）、何时进行（When）、谁来承担（Who）、建在何处（Where）以及如何进行（How）。可行性研究报告称为项目决策的依据。 3.、建筑策划阶段。 建筑策划主要是项目立项后，研究建设工程项目的规模、性质、空间内容、使用功能要求、环境、技术、材料等影响建筑设计和使用的因素，为建筑师进行建筑设计提供科学的依据。而可行性研究的结论往往是项目投资投资活动的依据，两者操作主体不同，研究领域不同，结论的对象也不同。尽管有些方法、结论可以借鉴，但两者截然不同，不可替换。 4、建筑设计阶段 。 以可行性研究报告的要求和策划结论为依据，就可以进行建筑设计了。一般项目分为两阶段设计，即：初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而缺乏设计经验的项目，要进行三阶段设计，即：初步设计、技术设计和施工图设计。 5、建设准备阶段 建设准备主要工作内容包括： （1）拆迁及场地平整 。 （2）组织施工招标，择优选择施工单位。 （3）准备必要的施工图纸。 （4）编制施工项目管理实施规划。 （5）完成施工用水、电路、临建等工程。 （6）组织设备、材料订货 。 6、施工安装阶段。 工程项目经批准开工建设，便可进入施工安装阶段。这是实现决策目标、发挥投资效益的重要环节，是影响工程项目投资和最终成果的关键阶段。主要包括进度、质量、投资的控制，是项目周期最长、实际花费资金最多的阶段，也是项目控制、管理、协调的关键性过程。 7、竣工验收阶段 。 工程项目按照设计文件规定的内容全部完成后，需要组织竣工验收。 8、试运行交付使用阶段 。 为确保所支付的成果顺利使用，需经过试运行进行全面的检验和调试，最终移交工程项目产品，总结经验、竣工结算，移交档案资料集竣工图、终止合同，结束工程项目活动及过程，完成工程项目管理的全部任务。 问题三：项目管理是什么？具体都包括哪些方面？？？ 项目管理是一名即含有理论知识，又有实际应用的学科，包括pmp等，具体学习如何操作项目，如何管理项目，如何高效完成项目，对项目负责。有成本户理、风险控制、范围管理等。具体可参考智鼎东方官方博客 问题四：项目管理包括哪些方面？ 1、 项目管理范围　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。　　2、 项目时间管理　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。通常用日事清的时间四象限来管理。　　3、 项目成本管理　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。　　4、 项目质量管理　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。通过日事清的看板功能来监督质量。　　5、 人力资源管理　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。　　6、 项目沟通管理　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。　　7、 项目风险管理　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。　　8、 项目采购管理　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。　　9、 项目集成管理　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 问题五：项目管理有那些方面的内容？ 项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 　　项目管理内容： 　　1、 项目范围管理 　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 　　9、 项目集成管理 　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 项目管理的运作流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　一、生命周期与方法论　　 　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟......>> 问题六：项目管理包括哪些内容，你是怎样理解的 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列矗作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 问题七：项目管理计划应该包括哪些内容 （1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。　　（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。　　（3）项目的总体技术解决方案。　　（6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括：u30fb项目管理团队所选择的项目管理过程；u30fb每个所选过程的执行水平；u30fb对这些过程所需的工具与技术的描述；　　（9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。　　（10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。　　项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即：u30fb属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。u30fb属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。u30fb属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。u30fb属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。u30fb属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。u30fb属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。u30fb属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。u30fb属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。　　也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。　　在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。 问题八：建筑工程项目管理组织的内容包括哪几个环节 建设工程项目管理组织的内容包括：组织结构形式，组织构架，确定项目经理和职能部门，主要成员人选及拟建立的规章制度等 问题九：项目管理计划包含哪些内容？ 这是一个完整的IT项目的项目管理计划所有的文档： 2.1 IT项目综合计划模板(1)―项目整体介绍 2.10 工期类比估算表 2.11 项目活动计划表 2.12 项目进度计划表 2.13 里程碑计划及其跟踪表 2.14 所需资源清单及费用估算表 2.15 成本类比估算表 2.16 按模块估计的成本估算表 2.17 基于费用科目的成本估算表 2.18 项目年度用款计划表 2.19 IT项目质量指标框架模板 2.2 IT项目综合计划模板(2)―项目管理过程 2.20 IT项目质量保证计划模板 2.21 关键质量活动一览表 2.22 项目人员需求申请表 2.22 附表一：项目人员需求一览表 2.23 面试记录表 2.23 附表一：面试人员一览表 2.24 项目成员审核表 2.25 项目组工作说明书 2.26 项目成员岗位工作说明书 2.27 岗位说明书一览表 2.28 IT项目团队知识地图 2.28 附表一：项目成员开发知识地图 2.29 项目成员责任分配矩阵 2.3 IT项目综合计划模板(3)―项目组织介绍 2.30 项目成员培训需求调查表 2.31 项目培训计划表 2.31 附表一：培训课程安排一览表 2.32 项目文档分类表 2.33 项目干系人的沟通需求分析表 2.34 项目信息接收责任明细表 2.34 附表一：项目信息收集责任明细表 2.35 项目成员联络表 2.36 单个风险损失值评估表 2.36 附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表 2.37 项目所有识别风险一览表 2.38 单个风险应对计划表 2.39 风险应对计划一览表 2.4 IT项目综合计划模板(4)―工作包、进度和预算 2.40 硬件产品请购单 2.41 软件产品请购单 2.42 项目采购计划明细表 2.43 采购招标书模板 2.44 采购投标书模板 2.45 供应商财务状况调查表 2.46 供应商评估表 2.46 附表一：供应商选择标准示意表 2.47 采购中标通知书 2.48 采购落标通知书 2.5 IT项目综合计划模板(5)―技术过程介绍 2.6 项目范围说明书 2.7 软件需求调查表 2.8 需求分析说明书 2.9 系统设计任务书 问题十：项目管理的知识体系应包括哪些内容 最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：　　 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 参考：qydq 中国企业大全门户

楼主这是一个比较大的话题，楼主您是哪的人啊？我这有上次企业项目管理的培训电子讲义，个人感觉收获很大，方便的话给我发个你的邮箱我给你发过去！

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。x0dx0ax0dx0a　　什么是项目范围管理x0dx0ax0dx0a　　那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。x0dx0ax0dx0a　　项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。x0dx0ax0dx0a　　项目范围与项目其它约束条件的相互影响x0dx0ax0dx0a　　制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。x0dx0ax0dx0a　　范围管理案例x0dx0ax0dx0a　　失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。x0dx0ax0dx0a　　这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。x0dx0ax0dx0a　　成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。　　因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。x0dx0ax0dx0a　　造成范围界定不清的原因x0dx0a　　既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：x0dx0ax0dx0a　　首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；x0dx0ax0dx0a　　第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；x0dx0ax0dx0a　　第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。x0dx0ax0dx0a　　由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。x0dx0ax0dx0a　　如何管理好项目范围x0dx0ax0dx0a　　既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。x0dx0ax0dx0a　　首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：x0dx0ax0dx0a　　启动过程x0dx0ax0dx0a　　启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。x0dx0ax0dx0a　　启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。x0dx0ax0dx0a　　范围计划过程x0dx0ax0dx0a　　范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。　　古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。x0dx0ax0dx0a　　要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。x0dx0ax0dx0a　　前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。x0dx0ax0dx0a　　范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。x0dx0ax0dx0a　　范围定义过程x0dx0ax0dx0a　　范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。x0dx0ax0dx0a　　制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。x0dx0ax0dx0a　　范围核实过程x0dx0ax0dx0a　　范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。x0dx0ax0dx0a　　这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。x0dx0a范围变更控制过程x0dx0ax0dx0a　　范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。x0dx0ax0dx0a　　再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。x0dx0ax0dx0a　　因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。x0dx0ax0dx0a　　执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！x0dx0ax0dx0a楼主不知道有没有考项目管理PMP资格认证，那个证书对项目管理有很大作用的，含金量高，如果要做项目还是要去学习一下加实践一下的，光是理论也不行，边学边考证书能节约成本，现在大型企业外企招人有个PMP证书还是吃香的，有什么不懂的或者像问的加我QQ：1650874687 很高兴能帮助您，说了这么说，给分哦，嘿嘿，谢谢啦

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。扩展资料：项目管理注意事项：在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。

十大知识领域为：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、资源管理、质量管理、风险管理、采购管理、沟通管理、相关方管理。详细可以看PMBOK的第25页，你感兴趣可以留个邮箱我分享给你电子版教材。

项目管理十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。1、整合管理其作用犹如项链中的那根线，如何实现整体最优？根据活动目标裁剪出合适的过程、方法、工具，进行有效管理，从而达到有效管理，提现最优。识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动，而开展的过程与活动。2、范围管理做且只做该做的事；做什么？确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案，然后再进一步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体工作。确保项目做且只做所需zd的全部工作，以及完成项目的各个过程。3、时间管理让一切按既定的进度进行，花多长时间？进度管理，就是说你要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。4、成本管理算准钱和花好钱；花多大代价？需要从全局视角去思考，如果更有效地管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果。为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、预估、估算、预算、融资、筹资管理和控制的各个过程。5、质量管理目的是满足需求；达到什么要求？需要引入哪些必要的流程和方法，以保障活动效果的达成。把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理构成了项目管理的铁三角，随着项目管理的发展，项目范围管理也越来越凸显出其重要性，所以现在也将项目范围管理纳入了项目管理中最重要的部分。6、资源管理让团队成员高效率地和你一起干；有多少内部资源？比如宣传渠道、设计人员、经费支持、提供什么礼品、支援活动的志愿者，识别、获取和管理所需资源来成功完成项目各个过程。7、沟通管理在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；如何管理沟通？如果保持高效传递，使用什么方式来同步进展；为确保项目信息及时且恰当的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终回处置所需的各个过程。8、风险管理“无事找事”，从而让项目“无险事”；规划风险管理，识别风险，开展风险分析，规划风险应对，实施风险应对和监督风险的过程。9、采购管理当好甲方；有多少还要买？哪些需要外部采购，有哪些工作需要外部人员支持？如果经费有限，是否可以通过交互资源的方式，来获取更多的外部支持？项目团队自制还是外采或获取所需产品、服务或成果的各个过程。10、干系人管理和项目干系人搞好关系并令其满意。如何管理干系人，哪些人是你的干系人，预期效果什么。识别与项目相关的人员、团队或组答织，分析相关方以及对其管理，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目的决策和执行。

工程项目管理的业务范围包括： 　　（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； 　　（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； 　　（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； 　　（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； 　　（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； 　　（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； 　　（八）项目管理合同约定的其他工作。工程项目范围管理1．熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统2．掌握范围定义的方法1．工作分解结构的具体内容及建立工作分解结构的步骤2．工程项目范围确认的方法1．在本章中范围一词包括两方面的含义：一是工程项日将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项日而必须做的具体工作。[多选；了解]2．工程项目范围管理概念：工程项目范围管理是指确保项目仅仅完成全部规定要做的工作从而成功地达到项目目标的管理过程。即在满足工程项目使用功能的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。[单选、多选；了解]3．工程项目范围管理的内容如图4—2所示。[多选；了解)4．工程项目建设各阶段的主要工作内容如表4—1所示。[多选；了解]5．工程项日范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。[单选；熟悉]6．范围定义的目的：提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；明确划分各部门的权利和责任，以便清楚地分派任务。[多选；熟悉][2006年真题]恰当的项目范围( )是成功实施丁程项目的关键。A.定义 B．变更 C．控制 D.确认[答案]A[解析]本题考察的是成功实施工程项日的关键，同样是对关键词的考察，这类题在历年真题里都是出题比较密集的地方，在前几章关于这类题也解析了很多。本题考察的知识点在工程项目范围定义的概念相关内容里，很容易被考生忽略，并且类似于成功的关键这类字眼在第三部分中频繁的出现，考生很容易记串，造成知识的混淆，因此考生在今后的复习中要尽量避免知识的错位，对含有相似字眼的知识单列出来对比记忆。7．范围定义的依据：工程项目概况；项目的约束条件；项目其他阶段的成果；历史资料；各种假设。[多选；熟悉]8．工程项目概况：主要描述拟建项目具有的性质和规模，必须具有的使用功能，以及项目主要的构成单元，是定义项目范围的主要依据。[多选；熟悉]9．项目约束指限制项目管理班子做出决策的各种因素，包括项目内部的制约因素以及项目外部的制约因素。例如：项目合同中的一些规定会严重影响项目的范围定义。[单选、多选；熟悉]10．范围定义的方法：通常采用工作分解结构(WBS)(Work Breakdown Structure)对工程项目的范围定义。[单选；掌握]http://www.doc88.com/p-1146349882708.html　　 11.工作分解结构的概念：工作分解结构是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元的一种层次化的树状结构，通过控制这些单元的费用、速度和质量目标，以及协调它们之间的关系来达到控制整个项目的目标。[单选、多选；掌握]12．工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需求。工作分解结构与项目组织结构确有机结合有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应

项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。项目管理的“9个知识领域”如下：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。项目管理的“44个定义”如下：1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。12、范围控制:控制项目范围的变更。13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。18、进度控制:控制项目进度表的变更。19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。【管理项目】项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。【内容】项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。【来源】项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案。

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程宴培。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理扒链。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完春祥孙成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；明确必须提交的全部可交付成果；动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；及时对项目可交付成果进行实质性验收；

学习目标1. 理解好的项目范围管理的重要性；2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；6. 建立WBS；7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；4.1 什么是项目范围管理范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；4.2 项目启动：战略计划与项目选择战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。为什么要公司投资IT项目？1. 支持明确的商业目标；2. 较好的内部收益率（IRR）；3. 支持潜在的商业目标；4. 较好的净现值（NPV）；5. 合理的回收期；6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；7. 支持管理决策；8. 满足预算约束条件；9. 存在很大的收益可能性；10. 较好的投资回报率；11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；12. 支持法律和政府的要求；13. 较好的利润指标；14. 引入新技术；项目选择方法常见的四种方法：注重整个组织的需要；将IT项目进行分类；进行净现值法等财务分析；运用一个加权评分模型注重整个组织的需要较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。将IT项目进行分类以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。1. 净现值分析是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。步骤：确定项目的现金流入与流出选定折现率（指最低的投资回报率）计算净现值（npv(折现率，现金流列)）NPV=t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率投资收益率分析ROI=（总的折现收益－总的折现成本）/折现成本投资回收率投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。加权评分模型是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下：符合主要的商业目标有极具实力的内部项目发起人有较强的客户支持运用符合实际的技术水平可以在1年或更少的时间得以实施有正的净现值能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标项目章程在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。4.3 范围计划编制和范围说明书项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。范围说明书：用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。4.4 范围定义与WBS完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBSWBSWBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。制定WBS的方法1. 使用指导方针如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。2. 类比法是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。3. 由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。最好的办法是综合以上方法制定WBS。遵循的原则：1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；4.5 范围审核和范围变更控制

需求管理和范围管理，从字面上理解，就有区别，一个是需求，需求来源于客户需要；一个是范围，范围通常是用于确定边界。可以从几个维度考虑：1、需求往往是不明确，无逻辑性，需要经过需求开发过程，确保大家对目标理解一致，需求往往受外部各种环境影响容易发生变更。范围是明确做什么，和不做什么，“不多也不少”地满足需求。2、需求的变化，影响到范围的变更，这种变更是一种因果关系。3、需求侧重系统分析，定性的内容较多；范围侧重分解为工作活动，定量的内容更多。更全面的区别，可以参考PMBOK最新版本。

项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。项目管理的“9个知识领域”如下：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。项目管理的“44个定义”如下：1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。12、范围控制:控制项目范围的变更。13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。18、进度控制:控制项目进度表的变更。19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。【管理项目】项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。【内容】项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。【来源】项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案。

项目管理传统意义上的三大要素分别是“进度”、“成本”和“质量”。目前大家所说的三大要素一般是指“范围”、“进度”和“成本”以及夹在中间的“质量”。之所以采用新的三大要素，主要是为了体现“范围”的重要作用，承认“范围”、“进度”和“成本”的调整通常都会影响项目质量。这也表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。

项目范围指对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴，即规定或控制了具体的项目。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。扩展资料项目范围：以范围规划的成果为依据，详细描述项目和产品的过程，并把结构写进详细的项目范围说明书中。范围说明书： 这是项目范围规划过程中的主要输出成果，包括了前述的项目的合理性说明、项目成果描述、项目阶段目标、项目可交付产品或者服务清单等内容，是范围定义过程的主要依据之一。制约因素： 即对项目组行为进行限制的因素和条件，如项目预算、范围、时间等。前提条件： 即为了制定项目计划而必须假设能够在将来获得解决的一些条件，这些前提条件一般都是真实的、符合现实的、肯定的，也是可以解决的，但也存在未能如期解决的风险。其他计划结果： 其他领域内的结果也可以作为确定范围定义时的一个参考因素。历史资料： 其他IT项目或者相关项目及相关领域内项目的历史资料，也是在进行项目范围定义时参考的因素。在进行范围定义时，经常使用的工具和技术有：产品分析。每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。识别出多个可选方案。识别出可选方案是一种技术，该技术用来产生执行和完成项目工作的多种方法。在这个过程中可应用很多通用的管理方法，例如“头脑风暴法”和“横向思维法”。专家判断法。每个应用领域都有一些专家，其经验可用于定义详细的项目范围说明书。他们的判断和专长可运用于任何技术细节。一般，当完成项目范围定义后，下一步将根据项目范围说明书等，制作工作分解结构WBS。参考资料来源：百度百科-项目范围参考资料来源：百度百科-项目范围管理

安徽明升房地产开发有限公司 “明升·商贸中心”项目工程 总体目标项目管理措施 （工程部） 编制日期：二〇一一年八月十八日 工程总体目标项目管理措施 一、项目管理措施的目的 根据本建设项目内容及特点，为规范项目的建设管理，明确在工 程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，落实工程质量、进度、 安全等方面的管理效果，获得最佳投资效益，特制定本管理措施。 二、 项目工程部职责与权限 工程部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作，主要负 责以下事项： 1、负责编制项目工程建设的计划。 2、配合承包单位办理《工程建设施工许可证》并填制《建筑工程开 工前安全生产条件备查表》（附件1）。 3、负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理 工作。 4、负责管理监理单位。 5、负责组织施工图纸会审，配合设计部门完善施工图设计。 6、负责管理工程合同。 7、配合永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报 装工作。 8、负责各阶段验收工作： ①组织内部验收工作； ②组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工 程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责 验收通过）、项目竣工备案验收等。 9、组织完工验收及工程移交。 10、配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。 11、记录项目《工程日志》（附件3），记录工程实施过程中相关事宜。 12 13 、 14、负责按照工程进度及合同规定审核工程进度款。 15、负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额，负责 处理工程索赔费用额。 16、负责办理开工规划验线、竣工规划验收手续，配合行政综合部办 理人防、消防、防雷、交通、园林、环保、市政等专项申报和验收手 续。 三、项目工程管理控制措施 1、工程现场协调会 ①工程部应定期（每月至少两次）在工地现场召集销售、运营等 部门以及承包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取有关 工程管理相关问题的汇报，研究解决工程建设中有关重要问题。 ②工程协调会会议纪要应存档。 2、工程周例会 ①工程部部长每周应召集工程部全体员工召开一次项目工程会 议，检查工程管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、 工程档案等情况。 ②检查各合同的执行情况，分析可能存在的风险和隐患，及时采 取必要的措施，确保各项合同顺利执行。 ③应抓住工程中的重点问题、难点问题，落实专人负责解决。 ④项目工程部周例会可以根据情况，邀请监理单位参加；也可以3、与施工单位的沟通 ①与施工单位的沟通原则上只能由工程部进行。 ②其他部门与施工单位沟通后应将沟通情况告知工程部。 ③工程部与施工单位沟通应采用书面的形式（《工作联系函》（附件 2），经工程部部长签字后生效。 ④口头的指令应书面确认。 4、往来函件 ①往来函件应分类建立收发文台帐，登记并存档。 ②各项来函由工程部负责处理，超出工程部权限的由总经理处理。 ③各项发文应按照审批权限进行处理和审批。 ④工程部与施工单位的往来函件应同时抄送监理。 5、图纸 ①施工图纸、图纸会审记录、设计变更必须经过审核，由工程部发 给施工单位、监理单位使用。 ②所有正式施工图纸工程部、运营部、综合部应留存。 ③工程部应建立图纸收发记录台帐。 ④作废的图纸应及时作废，以免误用。 6、工程日志 工程部安排专人记录《工程日志》。 工程日志的内容包括但不限于以下内容： - 自然气候条件； - 安全、质量、进度检查对比情况； - 现场人员、设备、材料、工作面情况； - 会议情况； - 政府管理部门检查情况； - 场地周边环境等情况； - 往来信函文件情况。 7、工程月报 工程部每月应编制工程月报，送总经理审阅。 工程月报的内容包括但不限于以下内容： - 工程的安全情况：安全事故、沉降观测； - 工程的质量说明：材料检测、施工质量检测； - 工程的进度情况：有无滞后、滞后的原因分析、附进度表； - 工程投资的完成情况(运营部协助) ； - 工程款的支付情况、应付未付情况(销售部和财务部协助) ； - 下月的资金需求情况(销售部和财务部协助) ； - 工程部的人员、工作等情况； - 监理单位的人员、工作情况； - 各施工单位/材料供应单位/设计单位的工作情况； - 工程照片； - 其他。 8、安全文明施工 施工阶段同步跟踪检查施工单位安全文明施工实施情况，同步分 析纠偏并督促实施，确保施工安全。 9、事件报告 在工程管理过程中，对于合同中的主要事项如：工程进度未达到 控制节点、严重违约事宜以及发生质量安全事故等重大事件，工程部 应以书面报告的形式报告总经理。 四、 工程施工管理实施措施 1、场地接收及临时设施建设 工程部负责对项目场地的接收和临时设施建设工作，主要包括： ①确定用地四角边界，置埋界桩； ②接收用地测量成果，现场接桩、护桩； ③接验市政基础设施条件； ④现场看护，防止现场破坏（市政基础设施、取土、毁树、倾 倒垃圾等）； ⑤在工程开工前完成现场的“三通一平”工作； ⑥结合项目分期、销售需要及永久使用等综合因素进行规划设 计和建设现场临时围墙、大门、办公生活用房等； ⑦结合项目分期及工程总承包标段的划分作好资源分配，对场 地、施工临时水、电及排雨、排污设施合理规划，对水电能 够实现独立的控制、管理和计量。 ⑧工程部要结合现场具体情况会同运营部制定现场施工水电管 理规定，明确水电计价、计量、结算等事项； 2、授权甲方代表 ①总经理应根据合同签发《甲方代表授权书》，授权甲方代表负 责现场管理工作。 3、开工条件 单位（单项）工程开工前，应具备以下条件： ① 应按政府相关工程开工管理的规定取得《建设工程施工许可 证》、规划验线批复等开工手续。未取得政府《建设工程施工许 可证》但又需要先行施工的必须取得总经理的书面批准。 ② 施工图已审查完毕。 ③ 施工组织设计或施工方案已审批。 ④ 施工图纸已会审。 ⑤ 现场“三通一平”及临时设施等已能满足施工需要。 ⑥ 主要材料、施工机械设备已落实（或有所计划）。 ⑦ 工程基线、标高已复核。 ⑧ 监理单位已进驻现场，并编制完成《单位（单项）工程监理规 划》、《单位（单项）工程监理细则》，取得工程部批准。 ⑨ 购买项目工程保险。 ⑩ 施工单位进已按照当地行业管理的有关规定完成了开工前的相 关审批、备案手续。 4、施工图纸会审 ①公司为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工 期、成本、质量能够得到更好的控制。 ②施工图纸会审及技术交底由工程部组织，销售部、设计单位、工 程监理单位及施工总承包单位参加。如果有需要可以聘请1-2位 专家参与。 ③参加人员必须对各专业图纸认真核查。目的是达到了解设计意 图，熟悉施工图纸，发现其中可能存在的问题，及时提出，并加 以解决，确保施工顺利。各相关部门及单位在核查施工图的基础 上，将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出， 由设计单位解决；监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要， 并经业主、设计、施工三方签证。 ④对于“三边”工程，工程部提出分步施工出图要求，各相关部门 及单位审查分批图纸前后交接部位，发现矛盾及时与设计单位联 系协调处理，为确保施工顺利进行创造条件。 5、审核施工组织设计 ①充分考虑工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工 质量，节约工期和成本。 ②临建搭设前审核施工总平面布置，在开工前审核施工组织设计， 在各分部工程开工前审核技术交底。 ③施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件；未经审 查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。 ④施工单位在工程开工前编制施工组织设计； 施工组织设计按监 理单位、运营部、工程部的顺序进行审批，施工单位对施工组织 设计的审核意见及时进行补充和完善；最后报总经理审批。施工 组织设计必须经总经理批准以后才能施工。 6、施工总平面布置 ①现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需 要（包括分期工程的上下期衔接），并应重点考虑销售需要； ②乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施 配合样板房施工和对外开放； ③现场排水系统的安排、现场施工用电布置必须经济合理 ④施工机械的布置必须满足施工机械的要求 ⑤平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。 7、审核施工单位进度计划 ①进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安 排； ②进度计划中应尽量明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产 量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线； 场计划； ④应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、 空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给 水等等）； ⑤施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工 安排。 8、主要施工方法的审核 主要施工方法的审核包括以下几个方面： ① 施工机械的型号数量，施工流水作业和劳动力的安排，周转材料的选用和配备，各种施工难点的技术措施等是否满足现场施工的进度和质量要求，是否经济合理。 ②主要施工机械指压桩机、塔吊、井架的选用和布置必须满足现 场施工的进度和质量要求，且经济合理 ③施工流水作业和劳动力的安排必须满足施工进度的要求。 ④模板的选用和数量配备必须满足现场施工的进度和质量要求。 9、施工质量、安全要求 ①由于业主对房屋质量（特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、 排水不畅通等）的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能； ② 在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全； ③乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作（如垂直运输、用 水用电、加工场地等），负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。 10、审核施工方案 ①施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明 所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用； ②应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡 屋面等）编制技术方案，方案应科学、经济、方便； ③应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工 方案、资质证书； ④应针对各季节的特点（如台风、雨季、冬季等），采取不同的施工 措施； ⑤考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等； ⑥施工现场应采取措施达到文明施工标准； ⑦关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法（如防水等）； ⑧人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具 体可行的维修、备用措施。 工程部项目管理主要工作流程 1）工程现场签证管理流程 2）工程技术部工程变更管理流程 4）竣工验收流程 5）工程移交流程 6）施工阶段工作流程 7）工程计划管理工作流程 8

工程管理（预决算）学的主要是：土木工程概预算与清单计价造价，工程造价，工程估价，工程经济学项目管理学的主要是：工程项目管理，工程监理，进度管理，成本管理等等。。。

建筑项目管理信息化意义具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。随着中国加入WTO，大量外资项目引进以及经济持续高速发展，中国工程项目在基建、房产、公路、水利、能源、勘测等方面的规模和数量急剧增长。与此相比，工程项目管理中的信息技术开发和应用水平并没有“与时俱进”。工程MIS建设的意义大型工程建筑项目计算机管理信息系统（简称工程MIS）是近年来顺应工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格的形势下发展起来的新兴学科。其研究对象，可以是项目决策阶段的宏观管理，也可以是项目实施阶段的微观管理。在工程建设项目管理中引入现代信息技术是促进工程建设项目管理现代化、科学化的基本保证。核电站、航天、大型钢铁、石油化工企业、地铁工程和水利水电枢纽工程等许多大型基建项目均具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调十分复杂等特点，应用信息系统对于改进工程项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、积累信息财富、提高大型基建企业市场竞争能力具有十分重要的意义。国外在工程MIS方面的研究和应用已有三十多年历史。从计划编制到施工管理以及在项目管理全过程中的投资、进度和质量控制都有完整的理论、方法和系列化的软件产品。我国每年在基本工程建设方面的投资数千亿元。而大型工程项目管理的现代化和科学化水平却远不能适应建设发展的需要。开展工程MIS的研究并开发出与我国国情相适应的系列化工程项目管理软件是当前大型工程建设项目管理之必需。历经二十多年的实践和探索，中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式，业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程项目管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的。因此，站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度，分析过程中主要关系人对项目管理的需求，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。通用MIS软件中的问题近几年来，我国的许多企业开始引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型企业的大型或者特大型项目在这方面投入很大，但能够有效运行的并不多。比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20%的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平。上述问题在我国许多企业和项目中之所以存在，一方面是因为管理体制、组织行为方面的障碍；另一方面则源于MIS软件的盲目选型以及软件本身的集成度不高。具体到大多数项目管理软件而言，目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够，具体体现在以下几个方面：● 信息资源管理基础标准体系尚未形成，信息共享不佳，存在“信息孤岛”现象。公共基础数据编码的不一致，导致数据的不一致性，数据质量难以有效控制，数据共享和关联程度不够。● 业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，各部门的信息传送成本较高。● 数据库的准确性和完整性仍需要持续落实。● 工程数据库向生产移交的内容和方式难以落实。● 推广应用力度不够；软件进一步改进的工作量超出当前信息技术力量所能承受的范围。如此看来，现有的工程项目管理信息系统如不加以改造提升或重建，已经不能满足工程管理需要。为此，需要通过正规的信息资源规划，在总结已有经验和搞好需求调研的基础上，对原有应用系统模块和数据资源进行梳理，建立工程管理信息系统的信息资源管理基础标准，系统功能模型、数据模型和体系结构模型，用以指导、控制和协调工程管理信息系统的数据库和应用软件开发工作，使其既能有效地为业主方的业务层、管理层和决策层服务，又能有效地为施工方和监理方的信息交换服务。信息资源规划的意义工程项目管理信息化建设的基础与核心是信息资源规划。信息资源规划，是指对整个工程周期所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进工程管理的信息化建设。其最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、网络化的信息系统，从而形成大型工程项目管理的神经网络。信息资源规划建设步骤首先，应根据工程的实际情况进行信息需求分析和数据流分析。这是按职能域进行的最基础的工作，包括整理、定义网上交流数据的格式和内容，对内外、上下数据流进行量化分析。通过对决策层、管理层和业务层信息需求的规范化描述，可为信息资源规划的开发打好基础。其次，要建立信息资源管理基础标准，包括数据元素标准 、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准等。这些标准的建立，将贯穿信息需求分析、数据建模和后续应用开发的全过程。信息资源管理基础标准的建立，是做好数据环境升档工作的基础。最后，在前两步的基础上建立功能模型和数据模型。建立全域和各职能域的信息系统框架是在大量的分析综合工作的基础上完成的，是按系统工程的思想方法，由部门领导、管理人员和系统分析人员从整体上构思和把握的信息系统框架。建立工程网络/信息系统框架的目的，是使工程的投资方、承建方、监管方、信息中心负责人和信息系统开发人员在工程建设的总体规划方面达成共识，并制定统一的发展目标和实施策略，从而有效推进工程项目管理的信息化建设。在进行工程项目管理的信息资源规划时，要注意各部门的参与，发现系统需求分析、开发和应用各个环节中存在的问题，逐条总结和分析。对于那些需要直接购买供应商产品的情况，也需要结合集团信息系统的规划和工程管理整体需要进行综合考虑。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

高速铁路工程建设项目管理信息化具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。信息化是当今世界经济社会发展的必然趋势，已经成为推动人类社会高速发展的强大动力，也是各个国家实现现代化的重大发展战略。信息化在铁路发展中处于十分重要的地位，是铁路行业发展的战略制高点和现代化的主要标志。高速铁路作为国家重大建设工程项目，投资规模大、技术标准高、质量要求严，在其工程建设过程中采用建设项目管理信息技术，可以规范管理流程，提高铁路建设管理水平。1 国内外高速铁路工程建设项目管理信息化的情况国外高速铁路在建设过程中采用了大量的信息化管理，内容涵盖铁路建设项目投招标系统、铁路综合建设项目评价系统、铁路建设施工项目综合管理系统、铁路建设工程项目综合管理系统、数字铁路综合商务网站、高速铁路土建工程综合设计系统、铁路建设监控系统、企业综合办公系统等多方面，对铁路建设、管理、运营以及后期维护维修都起到了积极作用。我国高速铁路建设从一开始就希望应用项目管理信息系统进行建设管理，从2004年底对国内外一些项目管理信息系统进行了考察调研，希望通过对两个系统融合来构成高速铁路建设项目管理信息系统的统一软件和平台。为提高我国铁路工程建设信息化管理水平，铁道部组织有关部门开发了《铁路建设项目管理信息系统》软件，在小范围进行试点应用后并全面推广，对我国铁路建设过程的数据收集、施工过程信息化管理等方面起到积极作用。国内已建、在建的高速铁路都部分实施了工程建设管理信息系统的功能模块。从2006年起，先后在南京大胜关长江大桥工程实施了视频监控、工程建设项目触摸屏查询系统、网络视频会议系统，并于2008年在高速铁路中首次提出成立工程调度指挥中心，成功实施了基于GIS的工程进度形象管理的京沪高速铁路，相对其它高速铁路，它的信息化建设程度和深度，是处于先进行列的。2 高速铁路工程建设项目管理信息化的必要性2.1提高高速铁路项目管理水平的根本要求高速铁路项目建设质量要求高、技术复杂、建设工期紧张，项目管理是高速铁路建设取得成功的重要保证。现代化项目管理要求管理数据化，把数据的获取和处理作为日常管理的基础工作，把定量分析与定性分析相结合，从依靠经验判断变为依靠数据科学决策。由于计算机技术的迅速发展，其图形操作界面、文件储存、报表打印、网络通信等功能大大提高了人们进行项目管理的效率。使得计算机应用已成为项目管理的重要手段。当前计算机在项目管理中的应用，已从早期的简单文字处理，发展到了3个不同的层次：信息管理、建设指挥、决策支持。2.2建设数字铁路的基础数字铁路是基于地理信息系统（GIS）、全球卫星定位系统（GPS）、遥感（RS）、信息系统、物联网、虚拟化、信息集成等技术，研究中国铁路基础设施、移动装备及铁路环境的数字化，实现铁路服务资源和运力资源的全面管理和直观展示的新一代铁路信息系统。数字铁路具有信息化、数字化、智能化、网络化、虚拟化、可视化、自动化的特征，是一个庞大而综合、复杂而艰巨的系统工程，是对铁路信息化的发展。铁路信息基础结构需要在铁路建设期间就要开始搭建和形成的，因为所有的铁路基础设施信息和数据都在建设期间逐渐积累形成的。如果没有在铁路建设初期重视基础设施的数据和信息的收集、整理和结构化，形成完整的铁路信息基础结构，也就根本谈不上建设数字铁路。3 高速铁路工程建设项目管理信息化的规划设计根据国务院批准的《中长期铁路网规划》，我国将规划建设省会城市及大中城市间的快速客运通道。具体内容包括建设高速铁路1.2万km以上，规划四纵四横铁路快速客运通道以及3个城际快速客运系统，速度目标值达到200 km/h以上。作为我国四纵四横的重要组成部分，高速铁路网的修建，是《中长期铁路网规划》中投资规模大、技术含量高的工程，为保障其顺利建设，尽快形成高效便捷、快速安全的客运通道，加快我国高速客运网建设，本文对高速铁路工程建设信息化进行设计，为我国铁路工程建设信息系统开发建设提供参考。3.1高速铁路工程建设项目管理信息化目标依赖计算机技术的快速发展，高速铁路工程建设信息化的研究，应能充分利用现代高尖端的技术领域来提高高速铁路建设管理的科学性和先进性，并能保证各级工程建设指挥部对工程调度指挥的及时性、科学性、高效性，同时能更加直接有效地监督建设施工现场的生产安全情况，充分保障施工人员的安全，充分调动各级分指挥部的工作积极性。3.2高速铁路工程建设项目管理信息化原则（1）坚持统一领导、统一规划、统一标准、统一资源、统一管理的技术政策。（2）遵循先进、成熟、经济、适用、可靠的技术标准。（3）充分满足我国铁路客运专线工程调度指挥管理体系的要求，并适应未来的发展。（4）充分考虑到与其它相关信息系统建设的统筹协调，实现资源共享。（5）充分吸收集成国内外铁路工程调度指挥管理的技术经验和成果，集成创新与自主创新相结合，自主开发，建设具有自主知识产权的信息系统。（6）采用统筹规划、重点突出、滚动开发，分步实施的策略。3.3高速铁路工程建设信息化的总体框架为保证各级工程建设指挥部对工程调度指挥的及时性、科学性、高效性，高速铁路建设总指挥部根据其管理模式和组织机构，应该成立工程调度指挥中心，建设一套高速铁路建设调度指挥系统。工程调度指挥中心是调度指挥管理系统的核心，在总体架构设计上充分考虑系统技术先进性、未来可扩展性的同时，兼顾技术的成熟性，最大限度的保证系统的安全可靠。其工程调度指挥中心局域网结构如图1。3.4高速铁路工程建设项目管理信息化功能高速铁路建设项目管理信息系统主要面向领导，面向管理决策层，面向工程施工调度人员的用户。通过GIS电子地图为平台，以互联网络为通道，信息管理软件为核心，以视频会议和视频监控系统为辅助，最终把全线所有的施工数据信息进行集成，汇总分析，形成各类施工调度报表；把全线的工程进度通过GIS电子地图形式呈现在在工程调度指挥中心的大屏上。其主要功能结构如图2。3.4.1施工安全监控与监测子系统采用智能视频分析技术实现施工现场的自动化视频监控，可以自动发现、识别和跟踪画面中的人、车辆、指定的物体等目标，自动检测入侵、逗留、遗弃物品、盗窃、计数、违章行驶等异常行为，同时支持视频元数据提取，便于事后快速检索分析，在单一通道上支持多场景自动切换；用录有人员信息的ID卡来实现人员出入管理，无卡通过时自动报警并记录，还支持远距离自动刷卡；集中了勘察、环调、设计、施组等基础资料管理的沉降监测和报警系统实现了监测数据管理、现场巡视、风险排查、风险评估、风险预告、安全预警、报告报送、新闻发布等功能，即时掌握生产进度情况，收集数据。3.4.2建设项目管理信息系统在工程项目建设过程中建立工程网路计划数据库，实现工程建设网路计划的编制、实际工作进度上传、浏览；建立征地拆迁档案库，实现拆迁计划录入、拆迁量入录、完成量入录，形成进度图形报告、定期拆迁报告，通过网络计划图，直观形象化显示；通过数据统计与分析，实现质量、监理、物质、设计、投资控制等方面的管理。3.4.3办公OA系统鉴于办公自动化系统技术的快速发展以及高速铁路建设过程中往来的管理单位多、管理公文多，为提高内部办公管理效率，需要整合办公系统，建立公司内部办公即时通讯沟通平台，实现各级管理单位间的办公信息自动化流转，公司内部所有办公流程的网上审批、签发、电子签，建立企业办公内网门户。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

随着社会主义改革开放的持续深入，国家基建项目投资建设速度加快，工程建设行业又迎来了发展的新高潮，同时用科技支撑工程建设的趋势愈发明显。传统工程企业下属项目建设逐渐增多，跨地区，多专业，不同的管理模式、不同的工期要求，由原来的单一的，单项目管理向多项目管理转变，业务范围趋于多元化。随之而来会有多种管理难题。一、工程企业项目数量众多，如何实现多项目统一查询和管控以及项目之间资源协作？工程企业每年项目近百个，分布在公司各个部门以及12个通信所，项目协作方式存在多样化，公司领导和生产技术部需要对企业整体项目资金运转情况，物资采购和耗损情况以及企业工程资源运行情况进行统一管理，以便于做出更科学的决策，运用传统的管理模式已经捉襟见肘，如何有效实现企业项目组合管理、企业项目并行管理和企业多项目管理对于实现企业的战略发展有着重要的作用。二、项目建设管理头绪繁多，员工工作接触频繁，如何通过一个公共的平台，提高工作效率，减轻员工工作量？同时如何提升上下游协作效率？通过广泛的实践证明，信息化是提升企业效率的最佳实践方式，满足单点登录和统一业务数据平台的系统对于加强员工工作的紧密度和连续性有着积极的意义。在企业运作成本压力下，企业高层对施工企业的相关合作方的协同效率日趋重视。工程建设与维护企业与物资供应商、分包方、客户等相关往来单位都会存在大量招投标活动，而且下属单位往往是在远离指挥中心的异地进行施工活动，据有复杂的物流，如何通过信息化平台更有效协同这些内外部相关资源？这也是工程建设企业借助信息化技术解决的相关方协作效率方面的问题。三、工程企业如何实现对各项目良好的管控？工程项目的管理控制，普遍存在上下级管控执行不到位，特别是现场管理难的问题，在通讯分公司主要体现在项目部地理分散，特别是项目部远离指挥中心，增大管控难度；项目建筑工期的周期较长；大型设备、低值易耗品、主原材料等直接进入工地现场，给管理带来很大的难度；工地与工地间的设备、材料等会随着工程的需求进行流动，施工安排也会因合作方因素动态调整，给施工管理（特别是进度管理）带来一定的难度。如何通过信息化集团管控平台搭建工程企业在公司层面的有效、高效管控模型，通过信息化项目管理平台在项目施工层面实现项目部的“精细物流、精细施工”，将是工程企业提升企业内部执行力，增强企业市场竞争力的努力方向。四、合同费用资金贯穿于项目建设的各个角落，如何实现企业合同费控体系，实现全面的资金管理，提高项目结算管理的效率？建设项目都是以合同形式实施的，合同的灵魂是费用，各个合同的各种费用最终构成企业的资金流，如何实现三者统一的监控体系，实现预算、投资、执行和结算的统一，满足工程公司对项目资金的管控要求。从核算角度方面来说，建筑业是一个粗放型的企业，成本的核算较为困难，可控制性很难掌握。同样的施工日期，即使除掉材料浮动的因素，成本的降低率也会有正有负，这种现象非常普遍。如何通过电子技术来实现成本的控制、成本的分析并形成项目成本知识库是现代电建企业急需解决的问题。五、如何尽量确保工程进度的良好执行，工程进度滞后该如何才能预知对项目产生的全面影响，又该如何去让损失最小化？同时，设计、采购、施工进度怎样实现协同管理？进度管理是项目管控中最难把握的疆马，传统的进度管理很多依靠“一拍脑袋二拍胸脯三拍桌子四拍大腿”的管理模式，同时施工进度严重受到设计、采购的影响，甚至出现工程停工等待图纸或设备的情况，加长了项目工期加大了项目成本。科学的项目管理必须保证计划的合理性、过程的可监控性和结果的可预见性和风险的可预测性。六、如何保证采购、文档、质量、安全管理的管控水准采购管理往往在项目资金中占有较高的比重，对采购的良好管理对于保证项目投资预算和进度有着重要的作用；QHSE的管理在未来的项目建设中占着重要的比重，但是传统的管理模式只是检查记录以及事后管理，达不到项目管理的需求；文档是项目中最复杂也最棘手的问题，文档的分发、借阅的管理也很难通过点子化的手段实现，而这些管理要素决定这项目管控水准，如何通过一个有效的平台实现各种业务管理的有序性？七、如何有效的实现企业项目的可复制性，最终实现企业综合知识管理？有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。作为企业的项目建设业务，关注项目过程知识的沉淀和积累，更关注企业知识的有效共享。如何借助技术手段形成企业知识共享和测评的机构，建立良好的企业文化，激励员工参与知识管理，促进知识转换并产生效益？这也是工程企业需借助信息化技术解决的企业知识管理方面的问题。八、有人说流程管理是企业中最简单也是最复杂的，如何保证流程审批系统实践的最优效果？企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。项目型流程往往是要跨企业（如承包商与建设方的流程），跨多部门（如项目的部门审批之后流转到企业部门审批），且流程审批存在太多的多样性和复杂性，如何通过系统架构来满足不同的流程线要求；同时，没有业务的流程是没有意义的流程，那又该如何实现流程业务数据与审批流程的良好归集？九、如何建设项目型员工的企业文化建设？企业文化建设方面，保持企业健康是企业竞争力的前提，而企业健康的基础、长久动力是企业文化。以什么样的技术平台承载“云电工程企业”独具特色的企业文化内涵？用怎样的技术手段把工程企业的企业文化建设延伸到项目部，着力营造有项目部特色的企业文化，从而使项目部把管理的重点转向以人为中心的现代化管理方向，以多种形式来鼓舞人的情感、平衡人的心理、维系人的忠诚、激发人的智慧、调动人的积极性、挖掘人的内在潜能？随着社会和市场对工程建设行业的要求越来越高，风险管控标准越来越严，工程建设行业要提高信息化管理水平，必须引入先进的管理理念。对于每个工程项目一般都拥有总成本计划、建设成本计划、建设过程监控和完工成本分析等建设前、建设中及建设后的管理措施；各个工程项目部能产生基层数据，但没有形成全公司统一的数据采集与分析系统，不能实时地对整个施工过程进行监督与控制，采用企业管理信息系统进行一体化管理，解决这些问题恰到好处。综上所述，通过一套集成的企业管理信息化系统来解决企业管理上存在的困惑，提升企业市场竞争力，将是工程建设行业的必然选择，也是工程企业迫切的需求。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上工程企业项目管理信息化由中达咨询搜集整理，更多关于“工程企业项目管理信息化”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的执业注册人员，建造师执业资格制度起源于1834年的西方资本主义国家英国。以下是为大家分享的一级建造师考试《项目管理》知识点：项目信息的分类，供大家参考借鉴，欢迎浏览! 　　 项目信息的分类 　　(一)从不同的角度对建设工程项目的信息进行分类，如： 　　1.按项目管理工作的对象，即按项目的分解结构，如子项目1、子项目2等进行信息分类; 　　2.按项目实施的工作过程，如设计准备、设计、招标投标和施工过程等进行信息分类; 　　3.按项目管理工作的任务，如“三控制”等进行信息分类; 　　4.按信息的内容属性，如组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。 　　(二)综合分类，即按多维进行分类，如： 　　第一维：按项目的分解结构; 　　第二维：按项目实施的工作过程; 　　第三维：按项目管理工作的任务。 　　 项目信息门户的.类型 　　◆项目信息门户按其运行模式分类，有如下两种类型。 　　(1)PSWS模式：为一个项目的信息处理服务而专门建立的项目专用门户网站，也即专用门户。 　　(2)ASP模式：由ASP服务商提供的为众多单位和众多项目服务的公用网站，也可称为公用门户。 　　◆国际上项目信息门户应用的主流是ASP模式。 　　◆项目信息门户可以为一个建设工程的各参与方的信息交流和共同工作服务，也可以为一个建设工程群体的管理服务。 　　 服务于各种用途的信息编码 　　一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。 　　(1)项目的结构编码 　　(2)项目管理组织结构编码 　　(3)项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码) 　　(4)项目实施的工作项编码 　　(5)项目的投资项编码(业主方)/成本项编码(施工方)，它并不是概预算定额确定的分部分项工程的编码，应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款的支付等因素，建立统一的编码，以服务于项目投资目标的动态控制。

　　项目部2011年终工作总结　　2011年是项目部实现战略性发展的一年，一年来项目部在公司的正确领导下，深入贯彻落实公司一届二次职代会精神，紧紧围绕公司党委确定的2011年工作思路，强化基层基础建设、创新管理机制。以加快发展为目标,以确保队伍稳定为己任，团结一心、奋发努力，全面完成了各项工作任务。现将2011年工作总结如下：　　2011年取得的主要成果：　　1、生产任务顺利完成：全年累计完成交井 口，开钻 口，其中重点预探井预控井19口、水平井44口，总进尺319034米。　　2、经济效益持续增长：　　全年创产值 亿元，节余成本 万元。　　3、生产质量稳中有升：全年完成井井身质量合格率达100%，固井质量合格率达100%，完井电测成功率94.66 %，曾先后 4次创区块新记录。井下故障率0.27%，事故复杂率1.52%。　　4、HSE体系有效推进：全年杜绝了重大伤亡事故、交通事故和火灾事故；在集团公司和杜邦资质体系检查中，获得好评，实现了全年安全生产无事故。　　2011年所做重点工作　　一、 强化基础建设 促发展提速　　为实现快速发展，争创效益。2011年项目部以夯实根基建设为主导，努力强化生产组织与基础管理工作。在面对整合后工作量大、施工区块战线长，人员分散等各种不利因素，项目部领导班子成员集思广益，努力创新管理，精心组织，不断完善，严格落实，保证了全年生产任务和各项指标的顺利完成。　　1、 管理规范化 制度严格化 项目部现有职工215人，34个在基　　层小队，人员较为分散。为更好的统一管理，项目部结合实际，对原有的〈考勤制度〉、〈职工劳动纪律〉、〈浮动工资〉等相关的制度管理实施细则，进行了相应的补充，完善，对各岗位的责任进行明确分工，对人员的岗位安排也做了相应的调整。并且在实际工作中严格执行请销假制度，杜绝任何无故不上班、况工事件的发生。同时严把考勤关，对人员考勤进行适时跟踪管理，杜绝了工作的随意性。并把日常考勤做为工资、奖金发放的依据，加强工资审核的严密性，体现公平、公正、公开，力求做到以人为本，按章办事，用制度来约束人，通过内部良好的运作机制来调动职工的工作积极性。一年来项目部没有产生因工资、奖金发放而引起的人事纠纷问题，做到制度面前人人平等。同时也促进了职工工作积极性。在今年下半年，面对一些基层队停产，在家停等的职工包括一些女工主动要求到其它队去顶班，这是以往所没有的现象，充分体现了，制度约束人，也能促进人上进的良好局面。　　同时在今年公司三季度开展“保电测 促提速”劳动竞赛过程中，项目部根据电测奖励机制，严格兑现，每月利用简报及时公开。在各基层队之间迅速营造了比、赶、超的良好氛围，掀起了竞赛高潮，大大提高了施工质量，调动广大职工的高度责任心。使项目部在三季度完井45口，中完电测成功率达92.3%,完井电测成功率达 93.8%，均超过了预定的质量目标。　　2、加强业务技能培训 提高职工综合素质 为适应公司发展的需要，项目部建立健全员工培训体系，制定了员工培训制度，梳理了培训流程。并将按照制度规定进行培训成果考核，与工资挂钩，促进培训真正收到实效。今年以来，项目部组织停产、倒班休息职工共开展集中式岗位技术培训两期，培训职工80余人次，成绩优率达到85%，合格率达到100%，收到了良好的效果。同时积极响应公司号召，按公司要求全面配合，很好的完成职工的井控、HSE取证、上岗证、HS证的取证、换证工作，使项目部职工85%以上都具有井控证，90%具有上岗证、HSE合格证，进一步强化了施工队伍的综合素质，满足施工要求。　　3、认真实施HSE管理，现场标准化水平不断提高　　项目部主要为辽河油区、奈曼、沈北、冀东、建昌等几大区块提供钻井液技术服务,施工战线长，距离远。为更好的统一管理，项目部将几大区块划分给各领导班子成员，实施属地化管理。并且严格执行“谁的属地谁负责”“管生产必管安全”的理念。以HSE体系建设为依据，以HSE体系推进为抓手，完善了《现场生产管理规定》、《HSE作业指书》、《HSE作业计划书》，并在现场施工过程中严格遵守。项目部将公司各种HSE体系文件，会议精神，工作指导，及时下发到各基层队，组织职工学习，加深对HSE体系的认识，理解，助推体系在基层的全面推进。并且各基层队班组成员在大班的组织下，对施工的每口井的不同特点及时做好风险评估，风险识别，并制定相应措施。不断增强职工应对和处理突发事件及紧急情况的能力。同时按公司统一要求，进一步建立健全HSE各种软件资料（各种检查表、交接班记录、综合记录本、工作前安全分析表等）。并且建立健全固控设备、小型试验仪器的维护、保养、检查和运转记录。做到台台设备有人管，事事有人负责、时时有人监督。将安全责任落实到了岗位、落实到了人头，达到时时有人监督、事事有人监督、项项工作有人监督的良好效果，为进一步提升企业安全管理水平，　　同时项目部加强以《HSE现场检查表》为主的现场标准化管理检查力度，项目部安全检查小组成员坚持不定期的到各基层队进行巡回检查，及时发现问题，并做好监督整改。并且结合公司的各种迎检组织开展自查自改工作，安全隐患做到及时整改，有效整改， 及时将事故隐患遏制在萌芽状态。2011年现场检查35余次，帮助基层整改问题100多个。同时，针对重点井、难点井、复杂问题及时开碰头会、交底会，派技术人员住井，跟班作业指导和监督生产，精心编制生产运行计划，协调生产，保证各个生产环节的顺利运行。达到安全生产、文明生产、清洁生产的目的。有效地提高了各基层队的现场管理水平。一年来项目部无一启安全事故发生。　　4、全面加强成本控制，经济效益稳步增长　　今年项目部从强化成本管理工作入手，结合实际，层层开展了成本状况大调查，明确成本构成，认真摸清成本底数，细化可控成本项目，扩大成本挖潜范围。同时，结合管理需要，建立和完善了《现场物资管理规定》、《单井考核制度》、《节支降耗奖励制度》等一系列管理措施和办法，加大监管力度，严格落实实施。针对重点井段、重点井要加大投入，确保井下安全。由于井下施工顺利，安全提速了、周期提前了，成本也自然节余了。一年来项目部 节余　　三、党建工作常抓不懈，促人员提速　　今年以来项目部积极响应公司《关于深入开展创先争优活动》号召,认真落实。及时向广大职工干部传达公司《创先争优活动》要求,让全体党员及广大干部群众认真领会公司活动精神，增进对争优创先活动目的深入了解和总体把握，激发全体党员立即行动起来全员参与创先争优活动，并及时向党支部递交了党员承诺书。并且严格按承诺书严格要求自身，充分发挥共产党员的先进性，做广大职工的典范。同时，党支部坚持执行“三会一课”制度，组织党员干部认真学习党章，用邓小平理论和“三个代表”重要思想要求自己，筑牢了党员思想堡垒，提升了综合素质。在“创先争优”活动中，中充分发挥共产党员的模范作用。每逢节假日，党员干部都会以身作则，带头严格落实干部值班制度，分别驻扎在各重点井、复杂井，靠前指挥，指导生产，与一线员工共渡过节日，干群关系得到进一步提升。　　为确保职工队伍稳定，切实提高职工队伍的凝聚力。长期以来，项目部党支部始终把职工的冷暖放在心上，把扶贫帮困作为一项重要工作常抓不懈，每逢节假日都要慰问困难职工。并为特困家庭、困难家庭、工亡工伤职工家庭、遗属家庭等群体，建立了困难职工档案，及时了解职工的实际困难，解决他们的后顾之忧。截至目前项目部共走访慰问困难职工10余次，投入资金2万多元，曾多次为他们解决实际困难。该项目部把关心送到每一户、每一个困难家庭中，让他们切实感受到党组织的关爱！另外，项目部综合办还组织了五一棋牌比赛、拔河比赛等活动，同时积极在基层选拔青工参加公司举行的蓝球比赛、知识竞赛等，活动丰富了职工业余文化生活。这些看似微不足道的实事起到了团结人心、稳定职工队伍的作用，从思想上保证了项目部各项工作的平稳过渡和顺利进行。　　同时项目部特别注重对青工的培养，针对新分配的大学生，及时组织拜师结对，让他们在思想上、工作上有个依靠，并组织青年团员结合队伍实际，开展形式多样的培训和技术比武活动，发现人才、培养人才，同时也为国外培养了一批高素质、高技术的人才。　　另外积极响应公司的各项活动，在“安全月”、“质量月”“119消防宣传周”活动中，由专人负责认真落实公司活动要求，积极筹备，精心组织。挂标语横幅、办黑板加大宣传力度，积极营造活动良好氛围，使活动真正见到实效。并得到了公司相关领导的好评同时利用公司网站，上报稿件47篇，发表43篇，及时将项目部的生产成绩、创新管理等闪光的一面，进行宣传，树立了良好形象。　　6、真抓好成本分析和成本核算工作，实现施工成本的全方位、全员、全过程、深层次、高水平控制能力。同时加强完井作业控制，努力提高电测一次成功率，严格控制因自身原因造成电测遇阻而导致施工费用的增加。　　7、积极开展形式任务宣传教育工作，做好政策宣传和耐心的思想工作。切实提高职工的思想觉悟，提高职工的责任心。另外要经常与职工谈心，沟通，帮助职工消除思想疑虑，理顺情绪、化解矛盾，密切党群、干群关系，努力营造和谐、健康、稳定的发展环境。

一、工程总承包的组织和策划工程总承包的定义工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。工程总承包管理的组织最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。工程总承包项目有关要求在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。工程总承包策划控制为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。工程总承包组织和策划关注的重点工作1第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。2第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。3第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。二、工程总承包项目的设计和开发设计是做好工程总承包项目的前提组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。设计应满足合同要求设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。设计控制要求根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。设计和开发关注的重点工作在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。三、工程总承包项目采购管理采购定义采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。实施采购采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。采购控制要求工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。1工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。2应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。采购管理关注的重点工作在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。四、工程总承包项目实施过程控制应在受控条件下提供生产和服务生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。工程总承包项目实施过程控制控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。工程总承包项目实施过程控制的原则工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。工程总承包项目实施过程控制的要求1项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；2项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；3应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；4在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；5在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；6在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；7项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；8应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；9项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；10应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；11应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；12应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。五、工程总承包项目绩效评价绩效评价组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。检查（1）项目策划阶段的检查工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。（2）项目实施过程的监督检查工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。（3）中间成果和最终成果的检查工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。改进（1）工程总承包业务的改进需求工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。1收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；2收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；3在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；4通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；5通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；6通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；7对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。（2）确定质量改进措施对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；1对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；2对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；3对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；4在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。实施改进工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：1改进管理方法；2采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；3调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；4完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；5改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；6必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。绩效评价（1）工程总承包业务的经营绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：1工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；2制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；3一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；4一年来工程总承包业务的中标率增长情况；5工程总承包业务人均产值指标增长情况；6工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。（2）工程总承包业务的管理绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：1本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；2工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；3工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；4管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；5通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；6对项目管理体系、管理流程的改进情况；7工程总承包业务的外部评价情况等。（3）工程总承包项目的绩效工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：1项目管理目标责任书的完成情况；2项目绩效指标的完成情况；3项目知识管理取得的成效；4项目风险控制的效果；5项目进度控制、费用控制的效果；6工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；7对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；8项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；9保修责任期内出现故障的情况；10项目资料的完整性及整理归档的及时性；11是发包方或监理单位对项目部的评价等。六、结语《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。