项目管理

　　当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。 一、项目管理工作中，最重要的是安全管理 安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是： 　　 ① 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。 　　 ② 给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。 　　 ③ 严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。 二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码 当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。 　　 ① 项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。 　　 ② 组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。 　　 ③ 编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。 　　 ④ 项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。 对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。 质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。 三、加强管理，降低施工成本 目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施： 　　从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。 　　项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。 四、抓好管理，领导是关键 各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到： 　　 ① 加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。 　　 ② 项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。 　　 ③ 项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。 五、以人为本，创造良好的企业文化 我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。 企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。 综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等;管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等;经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等;技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。拓展资料：保证安全的组织措施一般包括：工作票制度、工作许可制度、工作监护制度、工作间断、转移和终结以及恢复送电制度。1、工作票制度工作票是准许在电气设备，热力和机械设备以及电力线路上工作的书面命令书。(1)发电厂(变电站)第一种工作票;在发电厂或变电所高压电气设备上工作，需要全部或部分停电;在高压室内的二次接线和照明等回线上的工作，需要将高压设备停电或做安全措施的工作。(2)发电厂(变电站)第二种工作票;在发电厂或变电所的电气设备上带电作业和在带电设备外壳上的工作，在控制盘和低压配电盘、配电箱、电源干线上的工作;二次接线回路上工作而无需将高压设备停电;转动中的发电机，同期调相机的励磁回路或高压电动机转子电阻回路上的工作;非当班值班人员用绝缘棒和电压互感器定相或用钳型电流表测量高压回路的电流。(3)电力线路第一种工作票;在停电线路(或在双回线路中的一回停电线路)上的工作;在全部或部分停电的配电变压器高架上或配电变压器室内的工作。(4)电力线路第二种工作票;在电力线路上带电作业;在带电线路杆塔上工作;在运行中的配电变压器台上或配电变压器室内的工作。(5)热力机械工作票;(6)一级动火票;(7)二级动火票。工作票所涉及人员：(1)工作票签发人;(2)工作负责人(监护人);(3)工作许可人;(4)工作班成员。

组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等;管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等;经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等;技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。拓展资料：保证安全的组织措施一般包括：工作票制度、工作许可制度、工作监护制度、工作间断、转移和终结以及恢复送电制度。1、工作票制度工作票是准许在电气设备，热力和机械设备以及电力线路上工作的书面命令书。(1)发电厂(变电站)第一种工作票;在发电厂或变电所高压电气设备上工作，需要全部或部分停电;在高压室内的二次接线和照明等回线上的工作，需要将高压设备停电或做安全措施的工作。(2)发电厂(变电站)第二种工作票;在发电厂或变电所的电气设备上带电作业和在带电设备外壳上的工作，在控制盘和低压配电盘、配电箱、电源干线上的工作;二次接线回路上工作而无需将高压设备停电;转动中的发电机，同期调相机的励磁回路或高压电动机转子电阻回路上的工作;非当班值班人员用绝缘棒和电压互感器定相或用钳型电流表测量高压回路的电流。(3)电力线路第一种工作票;在停电线路(或在双回线路中的一回停电线路)上的工作;在全部或部分停电的配电变压器高架上或配电变压器室内的工作。(4)电力线路第二种工作票;在电力线路上带电作业;在带电线路杆塔上工作;在运行中的配电变压器台上或配电变压器室内的工作。(5)热力机械工作票;(6)一级动火票;(7)二级动火票。工作票所涉及人员：(1)工作票签发人;(2)工作负责人(监护人);(3)工作许可人;(4)工作班成员。

风险的分析和评估往往采用定性与定量相结合的方法来进行，相互补充。 >确定单一风险因素发生的概率值，通过主观或客观的方法实现量化的目的； >分析各风险因素的风险结果，探讨这些风险因素对项目目标的影响程度； >在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对项目目标的综合影响，评估风险程度并提出可能的措施作为管理决策的依据。

汗，这个问题够累人的。楼上好人啦

系统集成项目管理工程师风险的定性分析和定量分析不可以省略。风险管理过程包括：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析，评估并分析风险发生概率和影响，对风险进行优先排序；实施定量风险分析，就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析；规划风险应对；控制风险：在项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性。

包括以下组件：1、风险识别和分类方法：确定可能对项目目标产生影响的风险，以及将它们分类为不同类型的方法。2、风险概率和影响评估方法：确定每个风险发生的可能性和对项目目标的影响程度的方法。3、数据收集和分析工具：收集和分析有关风险的数据，例如历史数据、专家意见和统计信息等。4、定量风险分析和建模技术：使用数学和统计方法分析风险，例如决策树分析、蒙特卡罗模拟和传感器分析等。5、输出结果：定量风险分析的结果可以包括风险登记册、风险矩阵、敏感性分析和成本/进度风险分析等。

运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目标的必要手段。例如生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。虽然项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通过做项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

项目管理理论中小建筑施工企业运用特点 　　施工项目执行的过程中，需要根据相关的安全质量要求，建立完善的完全质量保障体系，对各个项目的方案以及技术进行严格的规划。下面是我和大家分享的项目管理理论中小建筑施工企业运用特点，更多内容请关注(www.oh100.com/bylw)。 　 　摘要: 随着社会经济的不断发展，加快我国城市化的进程步伐，促进了我国建筑行业的发展。中小建筑施工企业的快速发展对我国的经济增长具有重要作用，但是在中小建筑施工企业发展的过程中仍然存在一些问题，需要进一步解决和完善。本文从项目管理理论入手，对中小建筑施工企业存在的问题进行了分析，从而探讨了项目管理理论在中小建筑施工企业中的运用。 　　 关键词: 项目管理理论 中小建筑施工企业 运用 　　随着我国经济的快速发展，建筑施工行业在城市发展中起到积极作用，同时也是我国经济发展的支柱产业之一[1]。由于人们的生活水平越来越高，对居住的要求也越来高，所以我国对建筑行业的发展也越来越重视。为了提高建筑施工的质量，需要建筑施工企业严格遵守相关的规定，加强建筑行业的市场竞争能力。中小建筑施工企业通过不断的技术改革，促进了我国经济的不断增长，从而使得建筑行业可持续发展。所以，为了加强我国中小建筑施工企业的快速发展，需要对管理模式进行相应改革，并且需要加强中小建筑施工企业的项目管理。 　　1项目管理理论概述 　　1.1项目管理的含义 　　项目主要是指在固定的时间和固定的资源条件下，具有针对性的目标的一次性活动。项目管理主要是指采用专门的技术、知识、工具以及方法在项目活动中进行运用，使项目可以在固定的资源条件下，满足预期的要求过程。项目管理主要是对相关目标活动的一系列管控和监测[2]。项目是项目管理的主要对象，主要指一系列的临时性活动，其目的是采用科学的项目管理技术充分实现预期的目标。 　　1.2项目管理的基本特征 　　(1)复杂性。 　　与生产管理相比，项目管理的复杂性较高，造成项目管理复杂性的因素有:一般情况，一个项目是由多个部分所组成的，其工作领域跨越性较大，并且在整个工作中涉及到许多学科的相关知识;由于项目工作具有临时性，所以不具备丰富的工作经验，在执行的过程中也会遇到许多具有不确定性的因素;项目组织是由不同经验以及不同专业的相关人士所构成的;需要在一定的约束条件下，如:成本、技术性能以及进度等方面，实现预期的目标。 　　(2)开创性。 　　项目管理在执行的过程中具有一次性的特点，所以不仅需要承担一定的风险，还要具备一定的创造性。其开创性特征与通常的复杂性管理不同，所以也称项目管理为创新管理[3]。 　　(3)集成性。 　　项目管理在执行时，需要与项目各要素的具体情况以及各专业之间的配置关系相结合，同时做好集成性的管理，促使各个专业与项目之间进行相互管理。 　　2中小型建筑施工企业实施项目管理的重要性 　　目前，我国中小型建筑施工企业仍然采用传统的管理方式进行运行。由于这种家族式的管理方式比较单一，并且管理水平不高，导致企业领导层缺乏管理理论。随着时代的不断变革，传统的管理方式已经不能满足现代的施工要求。由于许多中小企业的领导人员并没有认识到项目管理的重要性，导致其管理模式落后，对企业经济发展造成影响。中小型建筑施工企业若想在激烈的市场环境下占据优势，就需要改变传统的管理模式，实施科学有效的项目管理模式，从而认清自身的竞争优势以及劣势，实现企业的可持续发展，推动项目管理理论在中小型建筑施工企业中的运用。 　　3中小型建筑施工企业项目管理中出现的问题 　　3.1施工人员素质较低，其技术能力较弱 　　通常情况，建筑施工是在室外露天环境下进行的，所以会存在一些危险性因素，这就要求施工人员需要具备较高的施工技术，从而对施工人员提出了较高的要求。目前，许多中小型建筑施工企业为了降低施工成本，所招聘的施工人员大多数为经验施工人员，并没有进行专门的培训或是对相关技术进行专门的学习。导致施工团队不具备专业能力，其职业道德素质较低。建筑施工企业在开展施工项目的时候，其施工能力取决于施工质量的好坏，然而施工能力的强弱与施工人员的素质和技术能力之间存在密切联系。目前，中小型建筑施工企业的施工人员由于缺乏丰富的经验和专业的技术，导致施工能力较弱，同时由于缺乏科学有效的项目管理，导致施工效率较低，施工的进度较慢。 　　3.2经营管理方式比较落后 　　建筑施工企业属于劳动密集型产业，但因受到传统管理方式的影响，导致目前中小型建筑施工企业仍采用粗放型的经营理念，没有对企业内部进行严格的控制，导致企业管理能力较低，管理方式落后。例如:在施工的过程中，由于没有按照相关规定对材料进行整理，导致建筑材料浪费现象比较严重，机械设备运行不合理，从而使资源配置不能进行有效优化。同时，建筑施工企业领导层没有重视施工技术创新管理模式的改革，导致施工人员技术比较落后，不仅降低了施工的效率，还加大了安全事故的发生率[4]。 　　3.3缺乏有力监管 　　当前建筑行业快速发展，但管理滞后，监管体制不健全，不正当竞争日益加剧，建筑市场各种影响工程质量和项目效益的现象非常普遍。如投资方不合理的压低造价，不按约定支付工程款，施工方赶工期、拖欠工程款，施工过程中预算超支，材料浪费，甚至出现私自故意增加工程造价获取利益等违法行为，降低了企业的信誉度，从而无法扩大建筑施工企业的利润来源。 　　4中小型建筑施工企业中运用项目管理理论的措施 　　4.1提高项目经理的综合素质 　　中小型建筑施工企业采取项目管理方式的过程中与项目经理的管理具有密切的联系，需要加强企业管理人员的.管理职能，同时加大管理人员的管理力度，从而对施工项目进行有效的控制和决策。项目经理的综合素质以及管理人员的管理水平是企业施工项目质量的基础，对中小型建筑施工企业的管理具有重要作用。只有不断提高项目经理的综合素质，才能加强其管理水平，同时制定出正确的发展规划，充分实现企业资源的优化配置，推动中小型建筑施工企业的可持续发展。 　　4.2建立完善的项目管理制度 　　施工项目执行的过程中，需要根据相关的安全质量要求，建立完善的完全质量保障体系，对各个项目的方案以及技术进行严格的规划。同时需要对施工项目资金进行管理，避免出现资金浪费的现象。为了保障中小建筑施工企业的经济利益，需要对施工项目合同进行严格的管理，并且对项目成本进行控制和监督，从而实现建筑施工技术的创新改革，建立完善的项目管理制度，提高企业的经济效益[5]。 　　4.3加强监督力度，制定考核体系 　　中小型建筑施工企业在执行项目管理理论时，不仅需要建立完善的项目审核制度，还要制定考核体系，同时需要保证考核的有效性与严格性。另外，需要对项目管理人员进行有效培养，提高其综合素质的同时加强项目管理力度。并建立完善的评价体系，从而壮大施工队伍和管理团队。 　　5结束语 　　综上所述，项目管理理论在中小型建筑施工企业中具有重要作用，是一个行之有效的方式。建筑企业通过执行项目管理理论，不仅提高了建筑施工质量，减少了建筑成本，还提高了建筑企业的信誉，保证了建筑施工现场的安全性。此外，还提高了项目管理人员的综合素质，加强了其管理力度，有助于促进中小型建筑施工企业的可持续发展。 　　参考文献 　　[1]李芳艳.建筑施工企业项目工程成本管理实证分析[J].经营管理者，2014(09):276-277. 　　[2]蔡家锦.中小建筑施工企业应用项目管理理论的探讨[J].江西建材，2014(07):281. 　　[3]焦新颖.中小建筑施工企业成本管理与控制方法的探究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2014(07):31-32. 　　[4]李国光.中小建筑施工企业的管理执行力问题与改进分析[J].财经界(学术版)，2014(08):98-102. 　　[5]黄华平.我国中小型建筑施工企业项目管理的问题及对策分析[J].科技风，2011(02):

一般订单管理包括订单录入作业和一些管理报表，主要是看使用者，内容的话基本上以下这些都会有：1.订单录入维护2.订单变更（更改数量、价格或交期等）3.订单核价（管理中有些有用到，有些没有）4.订单关闭5.订单查询追踪报表（一般根据客户或产品或销售采购人员查询，可查询，订单量、出货量、未交量等）6.订单转工单（属于延伸功能）7.订单的毛利分析（属于延伸功能）

项目管理可以帮助企业管理混乱的项目进度，节约项目的开支，合理安排项目成员。对项目的流程的管控，还有对项目进度的提醒以及预警功能，让任务开展起来之后不会出现延期或者领导跟员工之间协同的问题。还有项目的一些文档的统一管理跟项目出现的问题的一些积累都管理起来，让项目在开展过程中不会出现文档的丢失还有问题出现之后得不到及时的解决跟后期再遇到相同问题是怎样去应对等等。我也是做设计的，我以前哪家公司用的是一家叫和谐万维的软件公司，管理起来确实挺不错！

"工业设计一个项目下来会有ID设计；结构设计；硬件设计；功能手板；模具开发等流程，在这个过程中会涉及到大量的草图//渲染图/原理图/版图/PCB设计等等，同时项目费用分三个阶段支付，首款在委托设计合同签订后，乙方开展设计；二期款在乙方交付设计方案，并且甲方选中某一款方案后支付，乙方开始修改完善方案，并进入结构设计阶段。三期款在结构设计文档提交并双方评审，完成修改后支付，乙方交付所有的项目文档，并继续跟进项目后期试模阶段。所以在这个项目中会存在大量的不同利益的相关方配合推进项目，商务立项，发确认函；项目经理需要协调任务和委派各个节点的责任人；设计师需要及时交付文稿，HR需要根据项目绩效情况统计每个人的项目奖金和赏罚情况。所以会存在大量的统计工作和存储分类工作，这个时候系统等无纸化办公来代替传统的手工方式会快很多，也不容易犯错，在此推荐一款项目管理系统thinkine，可以随时随地可以项目协同，管理层可以看仪表盘实时统计各个纬度的信息；另一方面，企业所需要面对的形势更为复杂，各类成本日益攀升，因此thinkine整合销售机会跟踪，项目立项过程管理，项目任务分解，项目财务核算，项目绩效考评，项目文档管理和灵感库管理等全面协助创意设计公司提升管理水平，既是一个面向创意行业量身定制的项目管理系统也是创意企业自家的企业互联网信息中心。"

水电工程设计项目管理探讨_碧森尤信_建筑设计_建筑中文网项目管理作为以项目为对象的系统管理方法，已在工程建设中得到普遍应用和发展，而应用于工程设计在我国还不普遍，石化设计行业应用较早，且较为成熟，但水电设计行业尚处于探索、总结和完善阶段。根据工程设计管理模式的变化，结合中南勘测设计研究院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等大型水电工程实施设计项目管理的情况，对水电工程设计实施项目管理进行探讨，有利于提高项目质量，降低成本，提高设计院的竞争力。摘要：项目管理作为以项目为对象的系统管理方法，已在工程建设中得到普遍应用和发展，而应用于工程设计在我国还不普遍，石化设计行业应用较早，且较为成熟，但水电设计行业尚处于探索、总结和完善阶段。根据工程设计管理模式的变化，结合中南勘测设计研究院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等大型水电工程实施设计项目管理的情况，对水电工程设计实施项目管理进行探讨，有利于提高项目质量，降低成本，提高设计院的竞争力。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。设计管理模式的变化在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。水电设计项目管理在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。项目管理实施效果实行项目经理负责制（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。（2）抓紧建立合理、可行的项目分配制度。为切实解决项目设计生产中劳动经费的分配问题，实现低成本高效益，调动设计人员的积极性，提高项目管理水平，建立和完善水电项目设计生产定额显得尤为重要。由于水电工程各项目差异大，技术要求不同，建立设计生产定额需要进行大量的基础性工作，目前中南院正在积极开展这方面的工作。（3）加强经验交流和项目管理后评价。水电设计行业应用项目管理还缺乏成熟的经验，需要认真研究国外大型设计咨询公司项目管理的成功经验，加强与兄弟设计院的经验交流，不断进行探索、总结，建立和完善项目后评价体系，以促进设计项目管理水平的提高。项目管理制是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理模式，它融合现代管理理论和管理经验，为提高项目质量，降低项目成本，促进企业技术进步和提高企业管理水平，以及企业文化建设和品牌塑造，发挥着重要作用，是设计院实施企业战略管理的基础，是设计院增强核心竞争力的有效手段。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lc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设计项目管理的方案与步骤 　　项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。以下是我收集的设计项目管理的方案与步骤，欢迎查看！ 　　设计项目管理最核心的部分是设计项目规划阶段制定的有关项目。设计项目实施的好坏，在很大程度上在于对实施过程控制的好坏，而实施过程的控制又依赖于评估和沟通实行的情况，总体来看，设计项目管理的实施让整个设计过程环环相扣，形成严密的整体。虽然，设计项目管理在国内患处于起步阶段，但全球化的经济已使设计与管理相结合成为必然。 　　 一、设计项目管理综述 　　1、定义 　　设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。 　　2、基本任务 　　设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的`根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。 　　3、设计项目的建立 　　一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估;技术的可行性;加工工艺可行性;成本问题;综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。 　　 二、设计设计项目规划阶段 　　设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考虑团队成员利益的处理。要以人为中心多与成员沟通，最大限度调动成员的积极性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引导别人，而不是去管理，控制人。团队成员。成员的选择，除了关注他们的过去的功绩外，更要注重他们的核心优势。一个优秀的团队应该是集不同人的优势于一起的团队。成员A创意不断，如雨后春笋，但电脑绘图较差;而成员B却在电脑绘图方面有天赋。总之，要设计工作的每一部分都对应一个优秀的人。组织建立后，稍有点合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，使通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作要求成员纠正以前那种以个人命名自命不凡的个人主义。工业设计的严谨性和科学性也决定了不允许有设计师太强的个性发挥。个性是重要的，但要以团队为重。同时在团队里，每个人都有值得你学习的地方，所以不应个性张扬，夸大自己或贬低别人，这是不可取的。项目规划阶段，有四个内容很重要：设计项目目标的设定;设计项目流程图;设计项目总体时间规划表;个人绩效考核表。 　　1、目标的设定 　　设计项目目标的设定是整个设计项目的核心部分。它像个火车头，引导整个设计项目进行的方向。目标的设定要把握以下两点：第一，目标的设定既要有严密性又要有灵活性。只有有了足够的严密性，才能确保产品具有竞争力。但在目标实施过程的细节部分，又要具有灵活性。过度严密性会导致产品丧失整体性而束缚住团队。另一方面。目标过分松散会缺乏现实的竞争力，在实施阶段，容易使团队迷失方向。第二，目标的设定要符合阶段性原则。在制定了设计项目的总体目标后，要将它按设计过程的不同阶段进行细分。阶段性的目标更具体又具备可操作性。工业设计项目一般来讲分为设计输入，草图阶段，效果图阶段和手板阶段等，规划时对其制定阶段性目标。 　　2、流程图 　　俗话说“凡是预则立，不预则废”。设计流程图的建立与执行，是要确保设计过程有所依据，高效地运行。它的建立，让管理者能更好更清楚的分配任务，且进行总体规划。它也有利于成员更明确自己的职责及整个设计的工作分配。同时良好的设计程序可以很好地安排设计师的工作，使之处于思考状态，一步一步的工作，而不至于对工作感到乱糟糟的没有头绪。良好的设计程序能减少设计师费心思于工作程序上的事，让他们把更多的心思用到设计上。这对团队是很重要很珍贵的。 　　3、总体时间规划表 　　设计实践的分配要从总进度时间安排，主要阶段时间安排，详细阶段时间安排三个层次上进行恰当的把握。同时时间不能制定的太死，要有一定的时间容差，来调整不能完成的任务。图2是指定的一般设计程序时间规划表。 　　4、个人绩效考核表 　　在团队工作中，考核者应进行尽可能客观公正的考评。客观的设计评价是关系到设计师积极性的重要条件，只有有了客观评价，才能体现设计使得真正价值。从而使他们乐于创新和积极创新。所以考核表的考核指标应尽量量化，是硬指标。但有的指标就只能采用非量化软指标。这样也便于以后考核。当然考核也要有效，及时定期进行。 　　 三、设计项目实施阶段管理 　　1、沟通 　　在生活中，沟通让彼此更了解、更亲近。同样，在设计团队 　　中，管理者与员工，员工与员工之间，就设计项目的目标，评估，进程等进行沟通。这样不仅让员工更了解设计项目，也让管理者更了解员工的思想，意见，需要等。这样有利于统一思想和行为，增强团队凝聚力和战斗力。 　　2、评估 　　任何一个事物的决定都是经过思考一修改一思考一修改……反复进行来完成的。而进行的纽带就是评估。特别是在概念生成阶段，概念选择阶段，及概念实施阶段显得尤为重要。经过不断评估，设计不断靠近目标，进而转化产品。评估是要不断进行的，贯穿于设计过程的各方面，且可以采用正式或非正式等多种形式。 　　3、控制 　　在设计项目规划阶段中，已制定了详细的目标，设计流程图及设计时间规划表，它为实施阶段提供了参考依据。所以要对实施阶段进行严格的控制。在想控制工作做得好，评估工作是不可忽视的。依据规划，经过评估，不断优化完善产品，使设计不脱离预计轨道。当然，原来的规划不是一成不变的，通过对过程的控制，我们也会不断完善我们的目标及进程等有关规划。 　　 四、设计项目评估阶段 　　1、产品评估 　　每个人对产品的评估标准都有所不同。此时设计项目规划的目标对同一评估标准起到一定的导向作用。应针对目标看是否达到当初想要的标准。另外也不能忽略两个重要的综合评价原则。一是该产品设计对使用者，特定人群，及社会有何意义;二是该产品的市场前景如何，对其也有何意义。针对两大原则，你可以展开更细节的讨论，如环保性、文化内涵等。 　　2、管理评估 　　每一次设计都是一种经历。设计项目管理评估就是进行经验总结，他对团队，个人都很有帮助。它包括个人绩效评估，设计项目任务及进度评估，管理者绩效评估等。他是对整个团队精神面貌的一个总体评价，具有重大意义。 ;

一、明确项目干系人项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。应当从项目的启动开始，项目管理团队就要识别项目用户方干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调确定他们的需求和期望，尽最大可能地明确项目干系人中的决策者在项目中所起到的作用，以确保项目获得成功。二、熟悉业务采用合理方法获取需求在明确了项目干系人后，那么在这个项目中各个业务场景，业务流程，业务规则，组织结构和岗位角色就是我们在接下去所需要重要调研的内容。三、分析需求的可行性在需求获取过程中，项目组收集的需求往往存在以下几问题：⑴需求范围超出合同范围；⑵对同一功能，各干系人提出的需求不一致；⑶存在明显不合理的需求；⑷对需求理解发生偏差。因此对获取到的需求进行有效、准确的分析是必不可少的步骤。四、编写需求规格书和进行需求评审在准确领会客户的意图后，软件需求规格说明书就是需求分析阶段需要产生的最主要的文档。准确而详细地编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且耗时，因此很容易留下模糊不清的需求。但是在五、做好项目需求变更管理在软件项目建设过程中，需求变更是不可避免的，但在开发生命周期中，变更越在晚期出现，其影响越大；变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将被延误，特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。

一、什么是项目管理项目管理是一种管理和组织项目资源的方式，以便在规定的时间内实现其所有目标。二、项目管理要素为了使项目管理顺利进行，每个项目经理都需要建立四个要素。这些是：范围：项目的范围包括完成项目所需的一切。这包括项目的规模、目标、需求可交付成果、里程碑、截止日期和成本等。资源：资源是项目经理完成项目所依赖的东西。资源包括项目执行过程中所需的材料、资金、工具、设备和人员。时间：由于项目是临时的或有限的，项目经理需要设置开始和结束日期（持续时间）。除此之外，他或她还需要按时间顺序安排任务，并清楚地列出任务的持续时间。钱：说到钱，有三个考虑因素。第一个是成本，可以按小时支付劳动力或购买原材料。第二个是意外开支，即为防止成本被低估而预留的资金。第三个是利润，即从项目中获得的金额。项目经理最大的挑战是在确保降低成本和避免任何意外事件的同时，确保公司利润。三、项目管理的好处当项目管理做得好时，组织除了可以在预算内按时完成项目外，还可以获得以下好处：提高客户满意度：如果项目是为客户完成的，那么按时在预算内完成一定会让客户满意。将快乐的客户转变为回头客要容易得多（为组织带来更多利润）。提高生产力：效率是项目管理的核心。项目经理的工作是创建优化的结构化工作流。这可以记录下来并重复使用，以加快未来的项目。降低成本：由于项目管理提高了效率，资源得到了明智的使用，从而为组织节省了成本并增加了收入。更好的风险管理：项目管理的很大一部分是识别风险并制定规避或缓解策略。这可以防止发生可避免的延误，或避免不可避免的问题，使项目完全脱轨。

　　文献综述是对某一方面的专题搜集大量情报资料后经综合分析而写成的一种学术论文， 它是科学文献的一种。　　格式与写法　　文献综述的格式与一般研究性论文的格式有所不同。这是因为研究性的论文注重研究的方法和结果，特别是阳性结果，而文献综述要求向读者介绍与主题有关的详细资料、动态、进展、展望以及对以上方面的评述。因此文献综述的格式相对多样，但总的来说，一般都包含以下四部分：即前言、主题、总结和参考文献。撰写文献综述时可按这四部分拟写提纲，在根据提纲进行撰写工。　　前言部分，主要是说明写作的目的，介绍有关的概念及定义以及综述的范围，扼要说明有关主题的现状或争论焦点，使读者对全文要叙述的问题有一个初步的轮廓。　　主题部分，是综述的主体，其写法多样，没有固定的格式。可按年代顺序综述，也可按不同的问题进行综述，还可按不同的观点进行比较综述，不管用那一种格式综述，都要将所搜集到的文献资料归纳、整理及分析比较，阐明有关主题的历史背景、现状和发展方向，以及对这些问题的评述，主题部分应特别注意代表性强、具有科学性和创造性的文献引用和评述。　　总结部分，与研究性论文的小结有些类似，将全文主题进行扼要总结，对所综述的主题有研究的作者，最好能提出自己的见解。 参考文献虽然放在文末，但却是文献综述的重要组成部分。因为它不仅表示对被引用文献作者的尊重及引用文献的依据，而且为读者深入探讨有关问题提供了文献查找线索。因此，应认真对待。参考文献的编排应条目清楚，查找方便，内容准确无误。关于参考文献的使用方法，录著项目及格式与研究论文相同，不再重复。

一、项目概况:山东省郓城煤矿动力站,承担着行政区综合楼、食堂招待楼、宿舍楼与武警中队办公楼的空调冷暖供应,生活区的生活用水供应,办公及生活用电供应,以及职工洗浴热水的供应及消防用水储备。动力站包含冷冻机房、配电室、消防及生活供水三部分,里面设备众多,管线复杂,且合同安装工期短,安装空间狭窄,土建干扰因数多。因设备归属甲方采购,涉及到的厂家多,协调难度较大。项目平面设计概况草图如下:二、本项目管理中遇到的难点1.三台制冷暖空调机组设备的就位。单台机组设备重量达8.6吨,因设备要求特殊,既不能拆开也不能倾斜,运输过程不能使用用铲车或叉车,只能吊装。但是现场条件是机房内净高仅4米,吊车根本不可能伸展开,且设备入口在消防水池北临,到设备基础运距达40多米,设备基础比当时地面高80mm,狭小的施工空间与内墙施工等基础土建都是干扰因素。2.大管道安装及焊接。本项目设备负荷大,最大管径达DN550,要求在室内安装,较多的管线与活动空间受限都加大了工作难度,同时因为管道供应距离较远、压力较高,对焊接要求也非常严格。3.其他设备进场时间、设备就位与设备安装技术指导的协调。因设备厂家较多,协调难度大。4.人员、设备、材料计划安排。干扰因素较多,工期紧,工作面有限,再加上材料设备种类繁多,所以计划安排变数较多、难度较大。5.现场安全管理。管线分层多,吊装作业、焊接作业、蒸汽管道、高压配电设备安装等特种作业多,需求技术工种较多,需要进场人员复杂,人员流动量大,管理难度较大。三、相应的解决对策1.针对本项目的大型设备就位难题,项目管理部召开专题会议,邀请有丰富施工管理经验的项目经理,设备制造人员,现场技术总工共同参与制定具体专项吊装就位方案。初步制定三条方案如下:(1)建设单位属于煤矿单位,有现成的钢轨、钢平板车和技术人员,方案一是借用建设单位相关技术人员,直接把轨道铺到设备基础跟前,上面放置钢平板车,可以直接把设备在机房门口,然后人力拉动到设备基础上。(2)方案二是在设备底座焊接两根通常槽钢,利用叉车或滚木滚动到设备基础跟前,然后上基础。(3)方案三是采用底座较低的平板汽车,车运至设备基础跟前,然后卸载设备到基础上。三种方案现场施工遇到的困难分别如下:(1)铺钢轨,机房门前地面不满住铺设条件,设备由平板车上到设备基础上难度大;(2)设备前后,左右重量非常不均匀,容易倾覆,安全风险非常大。(3)设备由平板汽车到设备基础上难度较大,汽车比基础高,卸下有倾覆的危险。经现场分析,权衡利益和进度要求后决定采用第三方案,这样运送到设备基础的速度比较快,且由上向下卸载比从下往上吊装容易。施工过程中,由于该设备只有四条腿着地,且不能滑动,采用了有很多滚轮的微车放置于四条腿下进行滚动。为防止滚动太快采用了倒链安全控制措施,一点一点进行放链。就位顺序采用先运到最易安装位置一台,衡量好方案难易程度后再就位最难安装的一台,最后安装另一台。2.大管道安装及焊接。本项目系统水流量较大,管径大,最大管径DN550,且安装位置较高,离天花板很近,安装及焊接难度很大。最近方案采取地面加工管道焊接坡口,采用坡口机或气割加工成v型坡口,管道定位后坡口焊接,先进行管道顶部和底部点焊,然后两个焊工两边对焊的方式进行焊接的方法,既保证焊接的压力要求又确保焊接速度和焊接质量,减少环境对焊缝的影响。对管道定位采用临时支架和倒链双重保证措施,确保管道定位准确。3.针对设备厂家众多的情况,加强了与甲方管理人员的协调工作,列出其他设备进场时间表,取得甲方和设备供应单位的支持和配合。原则是先进整套设备、不好拆分的设备,再进能够拆分的设备。随着安装进度逐步到位,尽量做到设备到场,就能入场,设备到位不影响管网安装。本项目设备进货顺序是冷暖空调机组——高低压配电设备——两台换热机组——冷冻站内泵等其他设备——高低区换热设备——水箱——泵及变频供水设备等。4.项目部进行职责分工,做到责任到人,细化到每个施工工序,同时奖罚分明。设备由甲方供货,就安排专门人员协调甲方和设备厂家关系,确保设备进场时间不超前,不拖后;材料由材料采购人员负责管道,阀门、保温材料、电缆与桥架分期分批供货,做到不积压、不缺料;项目技术总工按照施工作业面安排施工人员,做到不窝工、不延误;工具器具和机械设备各班组长负责写出需求明细,由项目经理进行协调,提高工器具及机械设备的利用效率。5.施工现场安全风险是由于人的不安全行为和物的不安全状态引起的。控制人的不安全行为,需要总结心理学与行为科学,通过教育、培训等来提高人的意识和能力;物的不安全状态须采取实用安全技术来改善。建筑施工作为一个复杂的大系统,人、设备、环境三类因素是导致事故发生的直接原因,管理缺陷是事故发生的间接原因。本项目管线分层多,吊装作业、焊接作业、蒸汽管道、高压配电设备安装等特种作业多,需求技术工种较多,需要进场人员复杂,人员流动量大,管理难度较大,所以采用了如下措施以确保安全:(1)贯彻“安全生产,预防为主”的方针和安全生产责任制的原则,项目经理直接负责项目安全生产,加强安全检查,设置专门安全管理人员,进行常规和突击安全检查。本项目每周召开安全警示会议,强调安全的重要性,以人为本,珍惜生命。(2)采用特种作业人员持证上岗制度。吊装作业,焊接作业,蒸汽管道安装,变配电设备管线安装必须持有有效期内的合格证件才允许作业,并加强风险预测,制定防治措施。吊装作业起吊时不允许风险范围内的其他施工;焊接采用保护措施,变配电设备有效接地,不带电作业等。(3)工种交叉作业时,确保前一道工序合格后再施工,严禁为抢进度,出现“前一道工序刚结束后就转入下一道工序”的行为。(4)按批准的施工组织顺序进行施工,先上层后下层,进行布置管线,电缆;先设备,后管网进行设备连接;先试压,再保温进行保温层保护层施工。四、总结由于本项目严格按照施工组织设计和专项施工方案组织施工、实施管理,对遇到的难题解决到位、措施得力,目前已按进度完成全部安装和调试工作,经试运行效果良好。机房内管线布置有序,管件安装整齐,各种设备定位准确,受到建设单位与监理单位的一致认可和好评。综上所述,设备安装工程项目要根据各种外界条件,结合实际问题的难点,进行针对性的分析,最终实施对症下药的解决方案,这样才能达到事半功倍的效果。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

机电设备安装工程项目管理路径是非常重要的，通过管理能达到预期效果，每个细节的处理都是为了初始目的。中达咨询就机电设备安装工程项目管理路径和大家介绍一下。机电设备安装工程是建筑施工过程中的重要内容，因此必须要对该项目进行有效的管理，才能够更好地促进建筑项目的有效实施。因此，本文从机电设备安装工程项目的特点开始论述，进而提出了针对机电设备安装工程项目的管理要点，最后提出了促进项目管理工作开展的相关途径，从而能够为机电设备安装工程项目管理提供更多的参考。1机电设备安装工程项目的特点通过本文的分析和论述可知，认为建筑行业中的机电设备安装工程项目存在以下几个方面的特点。1.1机电设备安装工程中的管理项目比较多在进行建筑项目的施工过程中，很多地方都需要进行机电设备的安装，因此对于工程及其相关的管理工作提出了较高的要求，而且机电设备安装工程中的管理项目也比较多，主要体现在以下几点:第一，需要对项目的进度进行良好的管理，从而能够保障建筑项目进度的开展;第二，需要对项目的质量进行有效的管理，进一步促进项目质量的提高;第三，还需要对部门之间的协调、相关人员等进行管理，因此可以说机电设备安装工程的管理是一项复杂的内容。1.2机电设备安装工程的工期较长，并且范围较广首先，对于建筑行业的机电设备安装工程来讲，其安装的工期比较长，由于机电设备本身的安装需要耗费较多的时间，而且对于大型的建筑项目来讲，机电设备的数量比较多，因此需要的安装时间也比较长。所以就需要对安装工期特别长的项目进行管理，是一件比较困难的事情。其次，机电设备安装工程项目的影响范围比较广，如果在项目管理中出现一些问题，那么可能会对整个项目的质量以及完成时间产生重要的影响。2机电设备安装工程项目的管理要点2.1要对项目的质量进行严格的控制机电设备安装工程项目在进行管理的过程中，首要任务是对项目的质量进行严格的管理，从而能够对相关人员的生命财产安全提供有力的保障。严格的项目质量控制，主要包括以下两个方面的内容:第一，需要对安装过程进行严格的监控，确保所有的安装行为都遵从一定的操作规范，避免因为操作失误而引起相关的质量问题;第二，需要对相关的安装过程和安装人员进行记录，当出现质量问题时，能够第一时间落实到相关责任人，并且可以利用相关的记录追溯到出现质量问题的原因。2.2要对项目的安全进行严格的管理对于机电设备安装工程项目来讲，确保其在整个安装过程中的安全，也是项目管理的重要内容。项目的安全主要体现在以下几个方面:第一，施工人员的安全，在对机电设备进行安装的过程中，由于安装人员处于较为危险的环境中，因此可能会由于操作不当，从而引起设备故障，进而对操作人员的生命安全产生一定的威胁，所以必须要对机电设备安装工程的安全进行严格管理;第二，要保障机电设备在安装过程中的安全，机电设备对于外部环境及操作人员的操作有着严格的要求，所以在进行安装过程中，必须要严格按照操作规范进行，如果出现操作失误，可能会导致相关设备的损坏，不仅可能会引起人身安全问题，而且可能会对工期造成一定的延误。2.3要对成本进行严格的管理机电设备安装工程项目是一项比较复杂的项目，因此在很多地方都需要一定的资金作为支持，所以需要对项目的成本进行严格的管理。机电设备安装工程项目的成本管理主要包括以下几个方面:第一，要对机电设备安装工程项目进行严格的预算，为一些需要动用大量资金的地方进行有效规划，从而能够更好地申请资金，从而保障项目的顺利开展;第二，需要针对机电设备安装工程项目的具体实施情况，对成本预算进行调整和管理，更好地应对突发情况，可以更好地对机电设备安装工程项目实施预算。3促进机电设备安装工程项目管理的工作路径根据以上的分析和论述可知，目前在我国很多建筑行业中都需要进行机电设备的安装工程，而且加上该项目有着自身的特点，其管理内容又非常复杂，所以需要不断促进机电设备安装工程项目的管理，为此可以参考以下几点。3.1对项目的相关人员进行培训在对机电设备安装工程进行项目管理的过程中，在安全和质量方面都存在一定的风险，所以需要对相关人员进行培训，从而能够更好地对项目实施管理。为此，可以做到以下几点:第一，对项目的操作人员进行相关的培训，使得他们对相关的操作规章制度更加熟悉，在进行机电设备的安装过程中，能够严格按照操作规范进行，避免人为错误造成的严重影响;第二，对项目的管理人员进行相关的培训，使得他们能够更好地了解机电设备安装工程项目的特点及需要管理的重点，从而才能够更好地对项目开展管理工作。3.2对项目的施工过程进行严格监督在机电设备安装工程的实施过程中，涉及很多的安全问题和质量问题，因此为了更好地避免这些问题的出现，同时能够对项目进行更好的管理，必须要对项目的施工过程进行严格的监督，为此可以做到以下几点:第一，在开展机电设备安装工程的过程中，需要成立专门的监督小组，从而确保有足够的人员对机电设备安装工程项目的整个实施过程进行有效的监督，避免一些管理问题的出现;第二，在机电设备安装工程项目完成某个阶段性的任务以后，需要对完成情况进行严格的验收，确保安装过程没有任何问题，从而再进行下面的安装操作，更好地确保项目完成部分的质量;第三，增强项目施工人员的责任意识，从而能够充分承担起相关的安装责任，即使没有相关的监督人员，也能够保质保量地完成安装工程。3.3不断提高项目的安装技术对于机电设备安装工程来讲，其安装过程比较复杂，因此不仅仅使得项目的工期面临着一定的风险，而且还可能在安装过程中出现很多质量和安全问题。所以，不断提高机电设备安装工程项目的安装技术，也是促进项目管理的重要方式。因此，提高机电设备安装工程项目的安装技术，可以做到以下几点:第一，机电设备安装工程项目的管理人员需要对出现的安装技术进行总结和分析，从而能够找出比较适合的安装技术，更好地提高机电设备的安装效率，同时能够确保安装过程的安全性和安装质量;第二，要不断了解国外机电设备安装的先进技术，从而能够通过学习和深入研究，不断地运用到机电设备安装工程项目的安装过程中来，从而能够更好地促进对项目的管理和实施;第三，要不断提高项目人员之间的交流和合作，从而能够保证施工的操作规范，同时也可以对项目的施工进行有效的管理。“机电设备安装工程项目管理路径”详细信息尽在中达咨询建设通，想要的相关建筑建设信息应有尽有。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理目标责任书应包括的主要内容：1、规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。2、明确工程总承包企业各职能部门与项目部之间的关系。3、明确项目经理的责任、权限和利益。4、明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。5、企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。6、项目经理解职和项目部解体的条件及方式。7、在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。

按照土地整治项目设计规范。土地整理项目管理费标准是按照土地整治项目设计规范，土地整治项目管理费标准为工程施工费、监理费与别的费用之和的百分之二到三。项目管理费指承担工程项目建设任务的单位自项目筹划至竣工验收及后期评估全过程所需的管理费用。

下面是中达咨询给大家带来关于项目管理与企业经营的关系相关内容，以供参考。1、企业经营与项目管理的一致性企业经营与项目管理的一致性表现在目标上，项目管理是为了企业能够自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，以积累求得企业的发展。企业经营是项目管理的源头，经营是目的，管理是手段；离开经营讲管理，那是无目的管理。作为项目经理，要把经营和管理统一起来，为企业经营服务。建筑安装施工企业在市场经济条件下，作为承包商必须具备竞争能力，否则是无法在市场竞争中取胜的。企业经营和项目管理这两者之间存在着密切关系，任何一个企业要发展、要壮大，就要积累资本，在资本积累的过程中，企业必须考虑自身的经营和管理，特别是项目管理。2、项目管理水平的提高，有助于提高企业的市场竞争2.1提高项目综合管理能力，建立企业良好的信誉企业经营和项目管理都要面向市场。建筑物是一种特殊的商品，它有自己的特点，如：建筑市场是先有交易后有商品，而一般产品是先有商品后有交易。在签订工程承包合同的时候，建筑物并没有建造起来，只有图纸，是信誉的交易，是施工企业信誉的交易，而不是实际的建筑物；对一般商品，买主不满意可以换，而建筑产品却不行。企业的信誉是企业在以往工程施工中从许多客户中赢来的。项目经理部作为建筑安装企业向客户展示自己的窗口，必须依靠项目法施工，树立企业市场新形象，市场和现场紧密联系，不可分割。好的市场条件为现场管理提供了好的条件，而干好在建工程，创造一流的业绩，更为市场开拓创造了条件。近十年来，本公司始终把项目施工法作为干好在建工程的一大法宝，努力加以推广和提高，收到了良好效果。2.2降低项目成本，使企业适应市场竞争承揽建筑施工的市场竞争是以招投标形式进行的，某种程度上市场价格反映了市场供求的情况，一旦供求趋于平衡，市场价格是一种均衡价格。在市场经济中，企业以追求利润最大化作为生存发展的原则。在均衡价格中，企业要想获得更高的利润，必须有成本的优势，如果没有成本优势即使获得工程承包权，最终还是以亏损而终结。长期亏损难免被无情的竞争所淘汰，而项目法施工已被证明是建筑安装业降低工程成本的有效方法。3、项目管理中仍存在不足，有待提高3.1培养综合型的人才在过去的安装企业中，懂工程的人往往不懂经济，懂经济的往往不懂法律，要找到一个熟悉多专业的综合人才比较困难。对现在的管理人员，不但要懂本专业技术，还要力求精通和广博，因为安装本身就是一个综合性学科的行业，这样就需要从业人员积极参加各种层次的专业技术培训，以求尽快提高业务素质。除精通专业外，还要掌握计算机应用、汽车驾驶和外语等一些对工作有辅助作用的技能。3.2培养高度责任心建筑安装施工中许多问题的出现，往往是责任心不强，认真程度不够造成的，一个安装专业管理人员无论有多高的专业技术水平，多强的管理协调能力，如果没有高度的责任心，没有认真负责的工作态度，那就不可能是称职的安装专业管理人员。3.3以顾客为关注焦点企业依存于顾客，但在实际施工中又往往忽略了顾客的感受，对于建设单位现场提出的小修小改或者要求施工计划的些微调整等问题，往往没有即时响应，其实，作为施工单位的现场代表应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望，这就要求项目经理确保自身的目标与顾客的需求相结合，确保在内部沟通顾客的需求，系统地协调好与顾客的关系。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　导语：新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献! 　　项目管理的经验心得分享 篇1 　　一、专业基础方面 　　按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 　　二、现场管理方面 　　针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 　　三、施工质量方面 　　按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 　　四、安全管理方面 　　我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 　　五、配合其他工程项目方面 　　在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 　　在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 　　1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 　　3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。 使得在项目上顺利通过消防验收工作。 　　项目管理的经验心得分享 篇2 　　1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。 　　没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。 　　2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。 　　要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。 　　3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。 　　施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。在原料场二期工程中，我提了几个原则： 　　①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。 　　②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。 　　③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。 　　④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。 　　⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。 　　⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。 　　⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。 　　4、要有项目风险预控方案。 　　工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。 　　5、管理一定要进行有效确认。 　　管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。 　　6、决心决定成败。 　　任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而3.20节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧张不起来，最终有些工程延期。 　　7、提倡双赢或多赢思维。 　　现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。 　　8、要分工，更要协作。 　　劳动分工是社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。刚到项目部时，最常见的现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。 　　9、公司或组织的发展追求的应是多目标体系的平衡式发展，而不只是追求经济效益和财务指标的单一目标的实现。 　　能赚钱、有利润是干工程最起码的要求，但不是唯一的要求，更不是“一钱遮百丑”，如果一个企业没有客户的增长，业务流程的优化，组织和员工的学习成长，没有这种平衡式发展，它是不可能实现健康可持续发展的，更不用说它的主要财务指标了。尤其在企业的发展期，组织和个人的学习成长甚至比赚钱还要重要。在二期尾项工程和综合仓库工程中，有些专业人员出现过一些小的`工作失误，但出于个人原因一直想掩饰，我告诉他们，事情已经发生要全力补救，我不怕你们犯错误，我怕你们犯错误后对错误无所谓的态度，怕你们犯两次同样的错误，只要能从中吸取经验教训，增长才干，并能采取有效措施解决它，解决好这一个问题就是解决好一类问题、一批问题，这样对项目部和工程部才有意义，因为下一次遇到它时有可能是在更大的工程上。 　　10、施工项目经理要参与设计。 　　施工项目经理要具备设计能力，如果有条件，项目经理要参与设计。从工程实践来看，甲方项目部有许多现场工程管理人员前期的介入是从设计院就开始的，换句话说，他们所管理和监理的工程对象就是他们自己设计的图纸，土建、水电、工艺和设备安装等环节的管理非常到位，思路非常清晰，指挥得心应手，所以后来的二条线如期贯通和新建工程的快速达产达效就不足为奇了。 　　项目管理的经验心得分享 篇3 　　今年是“十二五”开局之年，我国为应对金融危机安排的4万亿投资建设项目将大部分在“十二五”期间竣工，因此做好“十二五”期间重点建设项目档案工作任重道远。我们现在对重点建设项目档案工作中出现的问题和漏洞进行探讨、研究和解决十分必要。根据以往实践，要规范重点建设项目档案管理，笔者认为应从以下五个环节入手。 　　一、认清重点建设项目档案对重点建设项目的重要作用，加强对重点建设项目档案工作的组织领导，建立健全管理体制 　　重点建设项目档案是重点建设项目立项、勘察、设计、施工、竣工、使用及管理全过程形成的具有保存价值的文字、图表、声像等形式的真实记录，为项目投入运行后的管理、维修、改扩建等提供依据，有效利用档案可避免工作的盲目性，挽回损失，减少浪费，因而能产生巨大的经济和社会效益。因此，做好重点建设项目档案工作功在当代，利在千秋。各级政府应将重点建设项目档案工作摆上重点建设项目管理的议事日程，吸收档案部门为重点建设项目领导机构成员，大力支持档案部门参与对重点建设项目档案的管理、检查、考核、验收和评比等工作，从而使重点建设项目档案工作始终处于档案部门的监控之下。各建设单位也应建立相应的档案管理体制，明确分管领导和管理机构，让档案部门参与一切有关项目建设的活动，从而使每一个重点建设项目档案工作有人管、有人抓、有人干。 　　二、依法加强重点建设项目档案工作的监管，严肃查处重点建设项目档案工作中的违法行为 　　各相关部门应在政府重点建设项目领导机构的统一协调下，认真贯彻落实国务院《关于加强基础设施工程质量管理的通知》要求。档案部门应认真领会《通知》精神，增强依法管理的信心，积极争取有关部门的配合，加大对重点建设项目档案工作的检查力度，对违反《档案法》的行为严肃查处，及时进行报道和曝光，使各建设、施工单位引以为戒，增强做好档案工作的自觉性，将建设项目档案管理逐步纳入法制轨道。 　　三、积极在重点建设项目中推行“四制”管理，落实档案工作领导责任制 　　近年来，我国在建设领域内进行了一系列改革，逐渐与国际接轨，投资主体的多元化，必然带来工程建设管理方法的调整。在重点建设项目中推进的“四制”（即项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同制）管理，应将档案工作纳入其中，着重落实建设项目档案工作领导责任制，将档案工作纳入工程质量行政领导责任制进行监督将工程档案资料收集整理纳入工程监理；将竣工档案交接工作纳入合同管理。应组织建设单位认真学习有关文件规定，落实建设单位对建设项目档案负总责制，切实做到“三同步”（即工程项目分阶段建设与提出归档要求同步、检查工程项目进度和质量与检查工程项目档案的管理状况同步、验收工程项目与验收工程档案同步），确保项目档案万无一失。 　　四、组织落实重点建设项目档案管理登记制度，坚持档案验收程序，把好工程档案质量关 　　重点建设项目档案登记制度是加强重点建设项目档案监管、保证项目档案工作与项目建设同步进行的有效手段。档案部门应予以足够重视，抓好落实。各相关部门应认真遵守《基本建设项目档案资料管理暂行规定》，及时安排档案部门参加重点建设项目档案资料的检查验收，并确立档案在项目验收时的“一票否决”地位。档案部门应认真组织实施好验收工作，严把工程档案质量关。 　　五、认真履行职责，密切配合，加强对重点建设项目档案工作的调研，共同抓好指导工作 　　档案部门要积极主动与计委、建委、项目主管部门和建设单位联系协调，深入到项目管理和施工现场，了解建设项目的管理方式，对工程质量与工程档案关系、监理制度对档案工作的影响、档案管理纳入合同管理等问题展开细致的调研，逐步探索出新的、行之有效的档案管理方法，用于指导和培训重点建设项目档案工作和管理人员，提高档案管理水平，达到科学、规范的要求，为后人留下完整、齐全的工程档案。

　　导语：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。以下是我分享给大家的部分关于项目管理的一些经验，欢迎大家前来查阅!也希望文章能够给解决大家的烦恼! 　　项目管理经验分享 　　企业项目管理体系建设的核心是建立企业的项目管理方法，目前,大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法。在我们咨询的几家公司中，我们常常会听到这样的质疑声：一套方法怎么可以管所有的项目吗?特别是IT项目，技术过程都不统一，如何用一套方法来管所有的项目，由此我们也看到很多朴素的管理方法在各个项目组织中自由成长，但在一个企业内，项目间的联系是不可避免的，相互间的协作、配合由于缺少系统的管理方法，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅, 常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无所适从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。是什么原因导致这样的问题呢，是否有可行的办法来解决这个问题呢? 　　一个完善的项目管理体系建设是与企业本身的行业背景、业务领域是分不开的，出现上面的问题的根本原因就在于项目管理和业务流程的交叉，导致项目管理过程复杂化，不可控，这也就是为什么大家说一套方法不可以适用所有的项目的根本原因。 　　企业的项目运作包括业务流程、项目管理、技术工作三个方面，业务流程是如何运作业务，是由企业的行业特点、业务背景所决定，项目管理是如何管理项目，而技术工作则是实现项目目标所需要的技术手段。对于一个企业而言，建立企业的项目管理方法论就需要依照企业的业务流程、技术手段来设计相应的管理方法。 　　项目管理方法是一个结构化的方法，是可以在大部分项目中应用的方法，具体实践过程中，项目管理方法需要针对行业特点，建立适合行业特色的项目管理体系。 　　依照项目管理理论，项目管理过程按阶段划分为启动、计划、实施、收尾，对于任何一个项目我们都可以依此进行阶段的划分，这是项目的共性，而对于项目中的个性就是项目的业务和技术层面，对于具体的企业，项目阶段划分就需要由业务流程和技术方法决定，在实施过程中，针对具体的项目进行客户化，项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点，建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理方法和业务流程相互配合，并在实践中进行优化的管理方法，就是项目管理方法论。 　　项目管理体方法论的重要表现形式是项目管理手册，这是组织规范项目标准管理过程的重要手段，通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保项目的有效实施。 　　企业项目管理手册编制的基本方法可分为三个层面，一是项目管理理论知识体系，目前世界范围内比较通用的主流项目管理知识体系，包括美国项目管理协会(PMI)推出的《项目管理知识体系指南PMBOK》，英国商务部开发的项目管理方法《PRINCE2成功的`项目管理》可作为理论支撑。二是在管理方法上跨国企业实施项目的管理方法，中国著名企业的项目管理经验可作为最佳实践基础，在此基础上则是对企业本身项目管理实践经验的总结。从三个层面对企业的项目管理过程进行梳理、定义、借鉴，即可固化出企业本身的项目管理方法。 　　具体到项目管理手册内容就是描述项目输入转变为输出的过程。通过项目阶段过程的定义，将项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导，系统化地与项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。 　　具体包括以下主要内容： 　　1. 项目过程控制阶段划分：通常需要考虑两类过程，一是按照项目的管理过程，对项目过程进行阶段划分;另外是按照项目的技术过程，将项目过程进行阶段划分。企业的业务流程，主要关注项目的管理阶段划分，而项目经理执行和管理项目时，必须将项目的管理阶段和项目的技术阶段划分结合起来，进行项目管理。 　　2. 阶段输入和输出：包括数据和信息、计划和报告、风险及可以交付的成果等; 　　3. 过程控制：包括工作流程，工作方法、操作规则和作业指导; 　　4. 角色职责：在实践中，项目管理职责，不能简单归于项目经理一个人，而是由一组角色共同完成，包括职能部门和角色对项目阶段和实施步骤的贡献。 　　依照项目管理方法论编制的项目管理手册，将项目实施过程中的项目管理方法与企业的业务流程、技术方法有机地集成起来，从而建立以项目管理为核心的业务流程。 　　不可错过的优秀项目管理者经验分享 　　执行计划 　　在完成计划编写之后，项目经理需要将计划分发给每个团队成员，然后给成员提供需要的资源，由成员开始执行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色，通常需要做的事情不多，假如你在此阶段非常辛苦，通常是因为计划作的不够好。在晚餐项目中，因为我还兼职小工，所以比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。 　　团队建设 　　首先，项目经理需要懂得团队发展的阶段(形成、震荡、规范、成熟)，其次项目经理必须熟悉各种领导(指导、教练、支持、授权)、管理风格(民主、独裁、自由、官僚)，并在合适的时机采用合适的风格。此外，项目进行中，难免出现困难、挫折和打击，团队成员的士气会低落，严重影响项目绩效。此刻，项目经理需要采用各种手段激励团队，让团队充满干劲。激励的关键有几点，第一点，要想激励别人先激励自己;第二点，必须懂得人们做事的动机;第三，要根据团队成员的特定采用恰当的激励手段;第四，在恰当的时机来激励。 　　在晚餐项目中，因为我们就两个人，彼此非常熟悉，所以团队震荡期非常短，形成后迅速到达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格，大家各抒己见，来讨论各种可能性;我做计划的时候采用了民主式的风格，因为我爱人属于做饭方面的专家，民主式可以广泛征求团队成员的建议;在执行中，我采用了独裁式，严格要求我们执行既定的计划;在接近工作完成，我采用了官僚式的风格，对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。关于激励，是每时每刻必做的事情，我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步;我也时刻保持谦虚谨慎，用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的成果。总而言之，我们保持了优良的团队作风，大家充满激情的、充满快乐的完成项目的工作。 　　管理团队 　　再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因，熟悉冲突常用解决策略(问题解决、强制、撤退、妥协、调和、合作)和使用时机，能够迅速的解决团队中出现的冲突，并且注意及时、私下、合作这些基本原则。及时就是越早越好，因为冲突开始的时候大家不会情绪化;私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台;合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。 　　在完成项目执行期间，我和我爱人发生了二个冲突，分别采用了不同的措施进行解决：第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍，我问为什么，她解释拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的，问题得到解决;第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点东西，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人根据计划指出来，我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写东西，我爱人采用了强制的手段：如果我去写东西，这饭就不做了。我采用了撤退的策略，放弃写东西的念头，乖乖继续洗菜。 　　验收成果 　　很多人会误解，以为项目成果的验收是项目收尾的事情，其实不然，在执行过程中，可以随时对完成的成果进行验收。验收包括两个步骤，一是质量是否符合要求，二是得到干系人(通常是上级)认可。在实际项目中，得到认可非常重要，因为认可后的才可以要求付款。 　　在晚餐项目中，我们随时进行验收，如淘米工作完成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可;洗菜完成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可;切好菜之后，我对菜切的大小数量进行检查，我爱人进行认可;在炒菜工作完成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可;这些都属于阶段性的成果验收。 　　监控风险 　　在项目执行过程中，项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生?发生的风险是否应对?应对的效果是否达到?同时还需要识别新的风险。实践中，需要定期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。 　　在晚餐项目中，因为我们识别了可能的风险，并采取了应对措施，基本没有出现新的风险。在项目执行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理;一是管人，对团队的管理。第一类事情比较容易，只要懂得必要的技术知识、制定了完整的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，如何管理项目团队 。由于我们国家的发展背景，目前大多数企业中项目管理 者都是技术出身，对技术很熟悉，对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。 　　在此过程对项目经理的要求，知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识;能力方面需要懂得沟通、激励(当团队遇到困难时)、说服(在变更发生时)、谈判(随时随地)、领导(指明方向)、管理(协调资源)、问题解决(解决冲突、控制风险)等能力。 　　应对变化 　　在项目进行中，项目的环境可能发生变化，如此前的假设不再成立，或者因为发生了风险，项目的计划可能需要调整。变化是必然的，为了应对变化，在必要的情况下我们需要变更项目计划。这需要在项目启动时，就确定变更的流程、变更审批的组织(在大型项目中通常由高层组成变更控制委员会ccb)、变更的文档。 　　案例分析： 　　软件项目管理工作经验总结 　　软件项目最大的特点就是不确定性。这是指软件项目不可能完全在规定的时间内，按照规定的预算，由规定的人员完成。 　　因为这种不确定性，导致了计划赶不上变化，也导致了平时的工作中的2种倾向：1、变化太快，索性不制定计划。2、过度强调计划，往往要将项目中非常琐碎的事情都考虑的非常清楚之后再启动项目。第一种倾向，在我做过的项目里占了2/5，都是在项目开始时制定一份计划，项目一启动就丢到一边，项目过程中完全不理会，个人能力强的PM大致还能把握方向和进度，但是问他之前做了些什么额外的工作时，往往回答不出来，等到项目结束，再把当初的计划改改，做个大概的统计也就了事。而项目过程中的一系列的常见问题也是导致项目失败的原因(以下的原因是我做过的项目中总结出来的影响最大的5点，按照影响程度的严重性，从高到低排列。) 　　1、项目经理的管理能力不足 　　项目经理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。项目经理作为一个项目的灵魂，对于进度的把控、团队成员的组建以及积极性的调动、成本的控制、和客户的沟通、需求变更的把控、重大事情的决策。。。这些任何一个都能左右一个项目是否成功。我遇到的几个项目中都是由于项目经理的能力不够，直接导致项目失败，而且使得项目成员在项目过程中也疲惫不堪，怨声载道。其实现在很多项目的项目经理都是由技术骨干兼任,因此他们往往习惯于关注技术开发，而忽视了项目管理工作。项目，本身就是为了盈利而生，所以不排斥项目经理兼任项目技术主管或业务咨询，但是必须要有将项目管理工作区分开来的意识和责任感。如果没有这样的意识，就会造成疏忽项目计划的制定、上下左右的沟通、专业资源的分配、项目组织的调整、成本的控制、风险分析等。项目管理工作的忽视，必然导致项目失控。 　　2、需求不明确，变化多 　　需求的多变是必然的。由于用户对计算机系统认识的不足，加上一个东西的从无到有，所以往往需求开始都是模糊的，只有随着项目的发展和反复的沟通，才能逐渐的明确。如何尽早的引导客户把需求明确，是项目经理、需求分析人员的工作，是保障项目可以顺利实施下去的前提保障，它是一门技术，也是一门思维沟通艺术。需求调研清楚了不代表着万事大吉。同一个东西，不同的人有着不一样的理解。开发人员和客户之间隔着需求人员这么一层，如何把客户的意思明白、清楚、不变形的传递给开发人员，这也是大部分项目中头痛的问题。我们经常可以看到在产品开发的差不多的时候，需求、开发、测试聚在一起吵架，责任互推。 　　3、工作量估计过低 　　工作量的估计不足，会直接导致项目延期。要对每项任务，甚至整个项目给出一个合适的工作量估计，需要综合开发的技术、人员的生产效率、工作的复杂程度、历史经验等多种因素。我遇到的几个项目中，计划制订者往往是凭个人经验，个人拍脑袋给出来的，问他的凭据是什么，回答往往是个人经验，有时里面也会包含其个人对自己的自信或自尊心问题，怕给出的时间过多而显得自己能力不足。抛开这些，我们还应该注意一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个阶段的评审时间等等。制定工作量时，不能被客户给的时间期限或上级的压力所限制，否则往往是以失败结束。 　　4、项目团队水平不足 　　技术人员的水平如果不能与项目的要求相适应，对项目需求或新技术不是很熟悉，对项目的质量、成本、进度都会产生影响。当进度开始滞后，项目经理最常用的方法就是增加人手。我之前的一个项目就是如此，由于项目经理不能把握需求，需求不断的增加，于是开始不断的加班，在这种折磨中，老员工开始纷纷离开，新来的员工不熟悉，进度进展缓慢，项目经理开始大量的加人，但是对系统代码和需求的不熟悉，往往3、4个人新员工都抵不了1个老员工。于是，开始无限制的加班，在加班的折磨下，新员工又纷纷离开，于是又加人。恶性循环，项目被无限的延期。这样的项目相信大家遇到过不少。导致项目失败的因素还有很多，对于一个团队来说，一个好的管理者是一个好的开始，但并不等于项目成功。加强自身能力的提升，是每个项目管理者必须有的意识。 　　5、计划不充分 　　计划不充分，分为计划太粗或太细。制定的计划不严谨，随意性太大，会导致可操作性差，在实施中根本无法遵循，也就失去了计划的作用。有的人会抛弃全局计划，采取每周制定下周的计划，这样也是不可取的，毕竟计划没有一个长远的目标或宏观上的掌控，只局限于眼前的一点点事情，往往会致使项目失控。我一般采取先制定全盘计划，再每月制定详细计划，当月快结束时，根据实际情况调整下个月的计划，这样既有了较长期的把控，也有了和项目目标的对比，同时也不会把自己陷入无止境的修改计划中。

以转体施工技术为重点针对性分析当前公路与桥梁施工建设现状。以转体施工技术的发展现状映射整个公路桥梁施工的现状并对其 。 未来发展进行思考。以下是和大家分享相关的桥梁与道路工程建设项目管理要点分析的 参考资料，提供参考，欢迎你的参阅。 摘 要：主要对现阶段道路桥梁施工存在的问题进行了阐述，并分别分析了道路桥梁工程的施工技术要点以及相关的管理要点，以供相关人员参考。 关键词：道路桥梁；工程建设；项目管理 1 桥梁与道路工程建设项目管理要点 1.1 加大监管力度，严把质量关 (1) 加强监理管理，当前我国道桥梁与道路工程项目管理经常采取的是“小业主、大监理”模式，但是根据实践发现管理效果不佳，综合考虑各方面因素发现，只通过监理单位无法实现对工程全方位管控，一方面应重视对监理单位的管理，要求其严格对待工程管理工作，另一方面施工方应严格按照招标文件要求，对进场人员资质、数量进行审核，确保施工操作的规范性。 (2) 严格执行施工技术规范，严肃对待施工中的质量问题，一经发现立即按相关规定返工、修补。通过严格要求与处罚措施的落实，有效杜绝不规范施工行为的发生，确保工程施工质量。 (3) 加强细节管理，工程建设顺利进行需以下几方面的支持：质量合格的建筑材料、配套的建筑设备、科学规范的工艺流程等。在实践中，不少施工单位为赶进度，未能够对工程全过程进行有效管理，对于某些细节项目，如：道路交叉口的设置、管道铺设等，施工方、监督机构均未有效管控，为工程留下了隐患，对此必须重视此类问题的处理。 1.2 重视安全生产，做好风险防护 桥梁与道路工程往往规模较大，施工环境也较为复杂，必须重视安全生产问题。项目施工人员应具备高度的安全意识，能够严格按照相关过规定、要求规范开展施工作业，同时在工程作业中，必须做好安全风险的评估工作，确定主要危险源，制定具有针对性的风险防护方案，确保工程作业的顺利开展。 1.3 加强进度管理与成本控制 桥梁与道路工程项目施工进度管理是一个重要环节，项目进度控制目标主要是按年、季度、月进行分解，根据施工合同确定开工日期、计划竣工日期、计划总工期，监督检查进度完成情况，对施工中出现的偏差及时进行纠正，确保工程总进度可控。 桥梁与道路工程项目成本控制效果，直接决定着工程效益，在实践中必须经分析核算后再施工，认真核实每一道工序，可创建一个有效的预算成本管理机制，严格按成本计划进行费用开支，使得工程效率提高的同时，成本一直处于可控状态；完善成本管理制度，使采购、库存、使用等每一环节均处于制度约束下，保证工程建设整体效益。 2 实例分析桥梁与道路工程建设项目管理 2.1 工程概况 某高速公路路面工程，全长约 40 km ，路幅宽度 24.5 m 。设计车速为 100 km/h 。本工程进度要求紧，总进度为 300 d ，工程量相当大。路面、绿化、通信管道、房建、交安工程平行施工，十分复杂，涉及到的施工专业、施工人员众多，存在中期任务交叉、后期任务量大的特点，对此必须合理组织工程项目管理工作，切实发挥项目管理实效，确保工程按期保质的完成。 2.2 项目目标 (1) 进度目标：分区段平行流水交叉作业，在规定工期内竣工。 (2) 安全目标：严格按《建筑施工安全检查标准》管理，避免产生事故。 (3) 质量目标：满足设计，达到国家现行强制性标准及验收规范。 (4) 文明施工及环境保护目标：按省高速集团发布的《项目标准化建设实施细则》管理，争创文明施工现场。 2.3 项目管理 (1) 构建项目管理系统 针对该项目的特点、施工的目标，构建施工管理系统数据库，以实现对施工、管理各项数据的统一处理，对于施工现场存在问题，由参考决策系统提出处理建议，辅助项目经理决策。 (2) 项目施工进度管理 该工程项目进度管理措施如下： ①根据签订的合同要求，分解进度管理目标，制定滚动式计划，组织流水施工，实行动态目标管理；②项目部定期对工程执行情况进行检查，绘制“ S ”形曲线，对比实际进度与计划目标之间的偏差；③当项目进度偏差较大时，需对进度偏差原因进行分析，制定合理的纠偏对策，重点关注导致进度偏差出现的主要因素，确保后续计划的稳步实施。 (3) 项目成本控制管理 ①严格控制施工进度，技术人员抓技术、计划人员抓组织，合理减少间接费用。②规范承包合同，采取“四保”、“四包”制度管理措施，即：保证任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；包进度、安全、费用、质量。人员工资总额和“四包”指标直接挂钩，利润超额完成即可根据合同规定提成，以切实提高施工人员的成本管理意识。③采取量本利方法对工程量、费用、利润关系进行分析，绘制月度计划折线图，以利润目标推动成本管理工程的开展。 (4) 项目施工质量管理 ①选取高素质管理人才，组建优秀的项目管理部，合理设置组织架构、工作模式，确保质量管理工作的贯彻落实；②构建合同管理体系，切实保证工程质量符合合同规范要求；③制定工程质量管理三级 工作计划 ，通过建设单位、设计单位、监理单位以及政府相关主管部门的共同参与，确保工程无质量隐患；④做好工程质量事故分析，制定应急处理方法，一旦发生质量事故，必须及时上报处理，做好记录，吸取教训，避免再次发生类似事故。 3 结 语 总而言之，我国的道路桥梁工程建设是一项长期而又复杂的任务，只有在实际施工中高度重视，并做好应对，积极落实各项制度，注重实践经验的积累，才能有效确保道路桥梁施工的质量。

专业技术工作总结

法律分析：一、项目初审项目初审往往是股权投资项目管理投资流程的第一步。初审包括书面初审和现场初审两个部分。书面初审以项目的商业计划书为主，而现场初审则要求股权投资项目管理拥有熟悉相关行业的人员到企业现场走访，调研企业现实生产经营、运作等状况。1. 书面初审股权投资对企业进行书面初审的主要方式是审阅企业的商业计划书或融资计划书。股权投资项目管理需要了解项目的基本要件，包括项目基本情况、证件状况、资金投入、产品定位、生产过程的时间计划保证等。2. 现场调研股权投资在仔细审查过企业的商业计划书后，如果认为初步符合股权投资的投资项目范围，一般会要求到企业现场实地走访。这一过程中，股权投资项目管理主要的目的是将上述书面调查得出的信息与现场调研相互印证。二、签署投资意向书通过项目初审，投资者往往就要求与企业主进行谈判。本轮谈判的目的在于签署投资意向书，因此谈判的主要内容围绕投资价格、股权数量、业绩要求和退出安排等核心商业条款展开，双方就上述核心条款达成一致后，才有进行下一步谈判的可能和必要。当双方就核心商业条款达成一致后，就可以签订投资意向书，内容就是一些已经确定的核心商业条款，这些条款在签署正式收购协议时一般不能修改。三、尽职调查1. 财务尽职调查财务尽职调查主要是指由财务专业人员针对目标企业中与投资有关的财务状况的审阅、分析等调查。财务尽职调查具体包括被投资企业会计主体的基本情况、被投资企业的财务组织、被投资企业的薪酬制度、被投资企业的会计政策及被投资企业的税费政策。2. 法律尽职调查法律尽职调查主要包括：1) 被投资企业章程中的各项条款，尤其对重要的决定，如增资、合并或资产出售，须经持有多少比例以上股权的股东同意才能进行的规定，要予以充分的注意，以避免兼并过程中受到阻碍;也应注意章程中是否有特别投票权的规定和限制;还应对股东会(股东大会)及董事会的会议记录加以审查。2) 被投资企业主要财产，了解其所有权归属，并了解其对外投资情况及公司财产投保范围。该公司若有租赁资产则应注意此类合同对收购后的运营是否有利。3) 被投资企业全部的对外书面合同，包括知识产权许可或转让、租赁、代理、借贷、技术授权等重要合同。4) 被投资企业过去所涉及的以及将来可能涉及的诉讼案件，以便弄清这些诉讼案件是否会影响到目前和将来的利益。3. 其他调查除上述两大类尽职调查项目外，企业收购中可能还需要进行的调查包括环保尽职调查、业务尽职调查、人力资源调查等。以上就是小编为大家整理的股权投资项目管理流程的详细内容，主要分为项目初审、签署投资意向书、尽职调查。其中，项目初审是所有流程中的第一步，也是最为关键的一步，因为初审结果直接影响了签署投资意向书的相关事宜，从而影响整体股权投资的最终效益。法律依据：《中华人民共和国公司法》第二十九条　股东认足公司章程规定的出资后，由全体股东指定的代表或者共同委托的代理人向公司登记机关报送公司登记申请书、公司章程等文件，申请设立登记。第三十条　有限责任公司成立后，发现作为设立公司出资的非货币财产的实际价额显著低于公司章程所定价额的，应当由交付该出资的股东补足其差额;公司设立时的其他股东承担连带责任。

项目评估就是在投资决策（执行）前对项目的可行性研究报告进行评价。目的是确定投资项目是否可以立项，并站在项目的起点，应用技术经济分析的方法来分析预测和评价投资项目未来的效益，以确定项目的投资是否值得与可行。 它的地位是：在投资决策（执行）前对项目的可行性研究报告进行评价，在整个项目管理中服务于项目决策。它作用是：为决策者选择项目及实施方案提供多方面的告诫，并力求客观、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、经济、社会等方面的数据资料和实况真实、完整地汇集、呈现于决策者面前，使其能够处于比较有利的地位，实事求是地作出正确、合适的决策，同时也为投资项目的执行和全面检查奠定良好的基础。

中央预算内投资补助和贴息项目管理暂行办法 第一条　为规范中央预算内投资补助和贴息项目的管理，提高中央预算内投资补助和贴息资金的使用效益，根据《国务院关于投资体制改革的决定》精神，制定本办法。第二条　以投资补助和贴息方式使用中央预算内投资（包括长期建设国债投资）的项目管理，适用本办法。使用灾后重建补助等应急性投资资金的项目，按照有关专项规定进行管理。第三条　本办法所称投资补助，是指国家发展改革委对符合条件的企业投资项目和地方政府投资项目给予的投资资金补助。本办法所称贴息，是指国家发展改革委对符合条件、使用了中长期银行贷款的投资项目给予的贷款利息补贴。投资补助和贴息资金均为无偿投入。第四条　投资补助和贴息资金重点用于市场不能有效配置资源、需要政府支持的经济和社会领域。主要包括：（一）公益性和公共基础设施投资项目；（二）保护和改善生态环境的投资项目；（三）促进欠发达地区的经济和社会发展的投资项目；（四）推进科技进步和高新技术产业化的投资项目；（五）符合国家有关规定的其他项目。第五条　国家发展改革委应按照宏观调控的要求，根据国务院确定的工作重点，严格遵守科学、民主、公开、公正、高效的原则，认真安排好投资补助和贴息项目。对欠发达地区和民族区域自治地区的投资项目应适当倾斜。第六条　投资补助和贴息资金应按照项目安排，并明确资金用途。投资补助和贴息资金可按项目单独申请和安排，也可根据政策规定统一申请、集中安排。第七条　国家发展改革委安排给单个投资项目的投资补助或贴息资金的最高限额原则上不超过2亿元。超过2亿元的，按直接投资或资本金注入方式管理，由国家发展改革委审批可行性研究报告。安排给单个投资项目的中央预算内投资资金不超过2亿元，但超过3000万元且占项目总投资的比例超过50%的，也按直接投资或资本金注入方式管理，由国家发展改革委审批可行性研究报告。安排给单个地方政府投资项目的中央预算内投资资金在3000万元及以下的，一律按投资补助或贴息方式管理，只审批资金申请报告。第八条　国家发展改革委安排投资补助和贴息项目时，原则上应首先制定工作方案，明确投资补助和贴息的目的、预定目标、实施时间、支持范围、资金安排方式等主要内容，并针对不同行业、不同地区、不同性质的投资项目的具体情况，确定相应的投资补助和贴息标准。制定工作方案时，要符合有关行业规划、专项规划的要求。凡不涉及保密内容的，工作方案均应公开，以便于企业和地方政府遵照执行。 第九条　申请中央预算内投资补助或贴息资金的投资项目，应按照有关工作方案、投资政策的要求，向国家发展改革委报送资金申请报告。第十条　按有关规定应报国务院或国家发展改革委审批、核准的项目，可在报送可行性研究报告或项目申请报告时一并提出资金申请，不再单独报送资金申请报告；也可在项目经审批或核准同意后，根据国家有关投资补助、贴息的政策要求，另行报送资金申请报告。按有关规定应由地方政府审批的地方政府投资项目，应在可行性研究报告经有权审批单位批准后提出资金申请报告。按有关规定应由地方政府核准或备案的企业投资项目，应在核准或备案后提出资金申请报告。第十一条　资金申请报告应包括以下主要内容：（一）项目单位的基本情况和财务状况；（二）项目的基本情况，包括建设背景、建设内容、总投资及资金来源、技术工艺、各项建设条件落实情况等；（三）申请投资补助或贴息资金的主要原因和政策依据；（四）项目招标内容（适用于申请投资补助或贴息资金500万元及以上的投资项目）；（五）国家发展改革委要求提供的其他内容。已经国家发展改革委审批或核准的投资项目，其资金申请报告的内容可适当简化，重点论述申请投资补助或贴息资金的主要原因和政策依据。第十二条　资金申请报告应附以下文件：（一）政府投资项目的可行性研究报告批准文件；（二）企业投资项目的核准或备案的批准文件；（三）城市规划部门出具的城市规划选址意见（适用于城市规划区域内的投资项目）；（四）国土资源部门出具的项目用地预审意见；（五）环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见；（六）申请贴息的项目须出具项目单位与有关金融机构签订的贷款协议；（七）项目单位对资金申请报告内容和附属文件真实性负责的声明；（八）国家发展改革委要求提供的其他文件。第十三条　凡已经由国务院、国家发展改革委审批或核准的投资项目，单独报送资金申请报告时，可不再附送第十二条所规定的第一、二、三、四、五项材料；凡已经省级和计划单列市发展改革委审批或核准的投资项目，报送资金申请报告时可不再附送第十二条所规定的第三、四、五项材料；申请使用的投资补助或贴息资金总额在200万元以下的投资项目，或根据有关规定集中申请的投资项目，报送的附件材料可适当简化。第十四条　计划单列企业集团和中央管理企业可直接向国家发展改革委报送资金申请报告，并对申报材料的真实性负责。地方政府投资项目和地方企业投资项目的资金申请报告，须报省级和计划单列市发展改革委初审；审查通过后，由省级和计划单列市发展改革委报送国家发展改革委。省级和计划单列市发展改革委要对审查结果和申报材料的真实性负责。计划单列企业集团、中央管理企业、省级和计划单列市发展改革委统称为申报单位。第十五条　在资金申请报告的上报过程中，如果需要经过有关行业管理部门的审核，应在工作方案中予以明确。工作方案对资金申请报告的审核部门、上报程序有特定要求的，按其规定办理。 第十六条　国家发展改革委主要从以下方面对资金申请报告进行审查：（一）符合中央预算内投资资金的使用方向；（二）符合有关工作方案的要求；（三）符合投资补助和贴息资金的安排原则；（四）提交的相关文件齐备、有效；（五）项目的主要建设条件基本落实；（六）符合国家发展改革委要求的其他条件。第十七条　对申报材料不齐备的资金申请报告，国家发展改革委应通知申报单位在要求的时限内补充相关材料。第十八条　国家发展改革委在审查资金申请报告时，可以根据需要委托有关机构或组织专家进行评估，必要时还应征求相关部门的意见。第十九条　对于单个项目拟安排的投资补助或贴息资金数额超过3000万元的，可要求项目单位报送初步设计概算，并委托有关机构进行评审，根据评审结果决定投资补助或贴息资金的具体数额。第二十条　国家发展改革委根据审查结果，对同意安排投资补助或贴息资金的资金申请报告做出批复，并将批复意见下达给申报单位。资金申请报告的批复文件是下达中央预算内投资补助、贴息计划的依据。批复文件可单独办理，也可集中办理。国家发展改革委根据资金申请报告的批复文件、项目建设进度和项目建设资金到位等情况，可一次或分次下达投资资金计划。第二十一条　单个项目的投资补助或贴息资金原则上均为一次性安排。对于已经安排投资补助或贴息资金的投资项目，国家发展改革委不重复受理其资金申请报告。第二十二条　投资补助主要采用货币补助方式，也可根据国家有关政策和项目具体情况，采用设备、材料等实物补助方式，由有关部门采用招标方式统一购置后配备给接受补助的项目单位。第二十三条　对于投资补助资金超过项目总投资80%的非经营性地方政府投资项目，可以根据需要和有关规定采用“代建制”方式进行建设，将建成后的项目移交使用单位。第二十四条　贴息率不得超过当期银行中长期贷款利率。贴息资金总额根据投资项目符合贴息条件的银行贷款总额、当年贴息率和贴息年限计算确定。原则上按项目的建设实施进度和贷款的实际发生额分期安排贴息资金。 第二十五条　凡使用投资补助和贴息资金的项目，要严格执行国家有关政策要求，不得擅自改变主要建设内容和建设标准，不得转移、侵占或者挪用投资补助和贴息资金。第二十六条　使用投资补助和贴息资金500万元及以上的项目，要严格按照经国家发展改革委核准的项目招标内容和有关招标投标的法律法规开展招标工作。其他使用投资补助和贴息资金的项目，也要按照国家有关招标投标的法律法规依法开展招标工作。第二十七条　国家发展改革委要求报告投资补助和贴息项目建设情况的，项目单位应按要求定期向国家发展改革委或其委托机构报告项目建设实施情况和重大事项。第二十八条　投资项目不能按计划完成确定的建设目标的，项目单位应及时报告情况，说明原因，提出调整建议。国家发展改革委可视具体情况进行相应调整。第二十九条　投资补助和贴息项目竣工后，国家发展改革委应及时对重点项目进行检查总结，必要时可委托中介机构进行后评价。第三十条　国家发展改革委、有关行业主管部门和各级地方政府投资主管部门，要依据职责分工，对使用投资补助和贴息资金的项目加强监管，保证政府投资资金的合理使用。计划单列企业集团、中央管理企业也要对本企业内使用投资补助和贴息资金的项目加强监管，保证项目能够按照国家的要求顺利建设实施，防止项目单位转移、侵占或者挪用投资补助和贴息资金。 第三十一条　国家发展改革委按照有关规定对投资补助和贴息项目进行稽察。财政、审计、监察等部门依据职能分工进行监督检查。第三十二条　凡不涉及保密要求的投资补助和贴息项目，均应采取适当方式向社会公开。国家发展改革委接受单位、个人对投资补助和贴息项目在审批、建设过程中违法违规行为的举报，并按照有关规定予以查处。第三十三条　项目单位有下列行为之一的，国家发展改革委可以责令其限期整改，核减、收回或停止拨付投资补助和贴息资金，并可视情节轻重提请或移交有关机关依法追究有关责任人的行政或法律责任：（一）提供虚假情况，骗取投资补助和贴息资金的；（二）违反程序未按要求完成项目前期工作的；（三）转移、侵占或者挪用投资补助和贴息资金的；（四）擅自改变主要建设内容和建设标准的；（五）无正当理由未及时建设实施或竣工完成的；（六）其他违反国家法律法规和本办法规定的行为。第三十四条　申报单位指令或授意项目单位提供虚假情况、骗取投资补助和贴息资金的，一经查实，国家发展改革委五年之内不再受理其报送的资金申请报告；申报单位对项目单位的资金申请报告审查不严、造成投资补助和贴息资金损失的，视情节轻重，在一定时期内不再受理其报送的资金申请报告。第三十五条　有关中介机构在评估过程中弄虚作假或提出的评估意见水平低下、严重失实的，国家发展改革委可以视情节轻重，给予通报批评、取消承担国家发展改革委咨询评估任务的资格、降低咨询资质等级等处罚，并采取适当方式向社会公布。第三十六条　国家发展改革委工作人员有下列行为之一的，责令其限期整改，并依法追究有关责任人的行政责任；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。（一）滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、索贿受贿的；（二）违反规定的程序和原则批准资金申请报告的；（三）其他违反本办法规定的行为。 第三十七条　本办法由国家发展改革委负责解释。第三十八条　本办法自2005年8月1日起施行。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。 近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。 传统的项目管理模式（DBB模式） 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC） 合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。 优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 建筑工程管理方式（CM模式） 又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。 其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定结合点。 代理型CM模式 CM 单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。 代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。 非代理型CM模式 该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。 虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。 由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。 业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。 采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“总价”，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“总价”，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。 设计—建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式） 设计—建造方式 （Design-Build Method）就是在项目原则确定后，业主只选定的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 交钥匙方式 （Turn Key Method）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。 建造─运营─移交方式（BOT模式） 建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 项目承包模式（Project Management Contractor） 简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式： 业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM （Project Management）模式。 业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。 业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。 国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。 项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。 PMC模式一般具有以下特点： 把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。 管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。 通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 设计—采购—建造模式（简称EPC模式） 此模式又称之为设计施工一体化模式。 该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于 1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。 传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC模式在名称上突出了采购，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。 承包商承担大部分风险 在EPC模式条件下，承包商的承包范围包括设计，还要承担设计风险。 在FIDIC条款中规定，由业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险，而在EPC模式中，这类风险也由承包商承担。这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。 在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……” 由业主或业主委派的代表管理工程 EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。 EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。 EPC模式的固定总价合同 EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。 EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。 既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。 由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。 合伙模式 该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。 合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。 合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。 特点 合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。 由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。 合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。 合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。 合伙模式的适用条件 业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。 涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。 复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。 国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。

1、 单选题 分值: 1 得分：1 项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式，以下都是项目的事例，除了（） A: 商用喷气式飞机的研发 B: 商业软件应用程序开发 C: 会计人员财务统计 正确答案 D: 针对某疾病展开的药物研究 答案解析： 参考PMBOK1。项目的概念很容易理解，与运营管理进行对比。 2、 单选题 分值: 1 得分：1 作为项目管理从业者，应该能够遵守本行业的价值观，关于价值观（） A: 责任、勇敢、诚实、公平 B: 责任、尊重、公正、诚实 正确答案 C: 尊重、诚实、公平、公开 D: 尊重、勇敢、诚实、公平 答案解析： 参考PMBOK3。PMBOK第六版提到了职业道德价值观，需要记住。 3、 单选题 分值: 1 得分：0 关于目标与可交付成果，哪一个更准确（） A: 开展项目是为了通过目标实现可交付成果 B: 开展项目是为了通过可交付成果实现目标 正确答案 C: 目标是在一个过程、阶段或项目完成时需要完成的工作 回答错误 D: 可交付成果必须独特并可核实，以有形的物件展示给相关方 答案解析： 参考PMBOK4，关于项目独特性的具体说明 4、 单选题 分值: 1 得分：1 公司项目管理部门正在总结项目结束的原因，作为项目经理，你提供了若干个项目结束原因事例。关于项目结束，不正确的是（） A: 无法获得所需的资源 B: 项目不会或不能达到目标 C: 组织战略或优先级的变更 D: 并非所有项目都会结束 正确答案 答案解析： 参考PMBOK5，项目具有临时性 5、 单选题 分值: 1 得分：1 关于商业价值，以下描述正确的是（） A: 商业价值是组织从商业运作中获得的收益，这些收益往往不能量化 B: 商业价值被视为是一种回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报 正确答案 C: 商业价值包括有形价值和无形价值，比如股东权益就是无形价值的体现方式 D: 商业价值关乎投资者的期望，所以项目经理必须首先是一个商业分析师 答案解析： 参考PMBOK7，原话。 6、 单选题 分值: 1 得分：1 你的公司正在想办法提高工艺流程的升级改造，希望将原来某产品工艺生产的速度提高10%，公司任命你为项目经理，对工艺进行改造，这是一个（） A: 基于新技术因素的项目 B: 基于市场需求因素的项目 C: 基于相关方需求因素的项目 D: 基于业务改进过程改进因素的项目 正确答案 答案解析： 参考PMBOK9，类似组织实施六西格玛价值流图项目，属于业务流程改进。 7、 单选题 分值: 1 得分：1 组织通过开展项目管理来满足某个特定的需求，从而实现预期的收益或价值，据统计，全球每年有近40%左右的项目会以失败或不完善而告终，当项目管理不善，或者缺乏有效的项目管理时，会给组织或相关带来（） A: 解决问题和争议 B: 平衡制约因素对项目的影响 C: 返工 正确答案 D: 在适当的时间交付正确的产品 答案解析： 参考PMBOK10，项目成功和失败会给组织或相关方带来什么 8、 单选题 分值: 1 得分：0 当组织项目管理能力比较强时，能够显著提高组织战略能力，但它不一定能（） A: 将项目成果与业务目标联系起来 回答错误 B: 更有效的展开市场竞争 C: 支持组织发展 D: 减轻组织成员的劳动量 正确答案 答案解析： 参考PMBOK11，并不一定减轻组织成员的劳动量 9、 单选题 分值: 1 得分：1 关于项目、项目集、项目组合，说法正确的是（） A: 项目集和项目管理的重点在于开展“正确”的项目集和项目 B: 项目集不是大项目，规模特别大的项目称之为“大型项目” 正确答案 C: 项目组合管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目 D: 一个项目至少属于一个项目集，但不一定属于一个项目组合 答案解析： 参考PMBOK11，项目、项目集、项目组合 10、 单选题 分值: 1 得分：1 关于项目集，正确的描述是 A: 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动 正确答案 B: 构成项目集的各组件之间不一定彼此有直接的相关性 C: 在整个项目集生命周期中，项目集经理渐进明细高层级的信息，将其转换为详细的计划 D: 组织开展的大项目往往都是项目集，在投资者角度，它们以优先级的方式被选择 答案解析： 参考PMBOK14 11、 单选题 分值: 1 得分：1 你所在的组织正在建设当地一个基础设施项目，涉及内容包括油气站建设、居民供水、供电、市政道路、以及市火车站等建设，组织决定将供水项目归为一类、供电项目归为一类，通过这种模式来开展基础设施项目的建设，这是一个（） A: 大型项目 B: 项目组合 正确答案 C: 项目集 D: 项目 答案解析： 参考PMBOK15 12、 单选题 分值: 1 得分：1 关于项目和运营，说法错误的是 A: 项目和运营会在产品生命周期的不同节点交叉 B: 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作 C: 运营管理重点关注把各种输入转变为输出的过程 D: 项目和运营的共同特点都是受制于时间的临时性 正确答案 答案解析： 参考PMBOK16，运营不是临时性的 13、 单选题 分值: 1 得分：1 组织项目管理（OPM）旨在（） A: 确保组织的各个层都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标及可交付成果 B: 确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源 正确答案 C: 使项目符合组织的战略业务目标，项目组合、项目集、项目进行系统化管理 D: 成为驱动组织战略目标的框架 答案解析： 参考PMBOK17 14、 单选题 分值: 1 得分：1 旨在创造最终结果的系统化的一系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生产一个或多个输出，这是一个（） A: 项目开发生命周期 B: 项目阶段 C: 项目管理过程 正确答案 D: 项目管理过程组 答案解析： 参考PMBOK22 15、 单选题 分值: 1 得分：0 项目经理得到任命后，根据项目的特征决定采取敏捷项目管理的做法来实现项目目标，敏捷项目管理与哪个生命周期特征相匹配（） A: 迭代型 回答错误 B: 增量型 C: 适应型 正确答案 D: 变更型 答案解析： 参考PMBOK19 16、 单选题 分值: 1 得分：0 ____通过渐进的方式增加产品的功能，____通过一系列重复的循环活动来开发产品，横线处是（） A: 迭代 增量 回答错误 B: 增量 迭代 正确答案 C: 计划 适应 D: 适应 计划 答案解析： 参考PMBOK19 17、 单选题 分值: 1 得分：0 项目经理正在思考采用哪种生命周期方式来开展当前的项目，PMO建议她结合组织当前的知识库来获取，项目经理发现，项目生命周期的选择具有很大的灵活性，以下哪种方式对生命周期选择没有帮助（） A: 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程 B: 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程 C: 项目经理必须具备业务运营管理方面的技能 正确答案 D: 调整阶段的各种属性 回答错误 答案解析： 参考PMBOK19，题中为“无帮助”，即错误答案 18、 单选题 分值: 1 得分：1 关于产品生命周期的说法，正确的是 A: 一个项目生命周期包括若干个产品生命周期 B: 项目生命周期等同于产品生命周期 C: 项目生命周期和产品生命周期相互独立，产品可能由项目产生 正确答案 D: 产品生命周期过程包括启动、规划、执行、监控、收尾 答案解析： 参考PMBOK19 19、 单选题 分值: 1 得分：0 你和项目团队正在判断应该将项目划分为多个便于管理的部分，这些部分被确认为项目的“阶段”，关于项目阶段，以下说法都是错误的，除了() A: 项目阶段和项目管理过程是一个概念 回答错误 B: 一个阶段可能经历启动、规划、执行、监控、收尾过程 正确答案 C: 阶段的属性一般包括设计、原型、建造等 D: 从管理学角度，项目阶段划分的越细越好，有利于团队理解和执行 答案解析： 参考PMBOK20 20、 单选题 分值: 1 得分：1 项目团队刚刚完成一个阶段工作，团队开会讨论本阶段工作，目的是（） A: 进入下一个阶段 B: 对已完成阶段进行整改 C: 停留在当前阶段 D: 以上都有可能 正确答案 答案解析： 参考PMBOK21，项目阶段决定情况 21、 单选题 分值: 1 得分：0 项目管理过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同，以下哪一个是“根据项目需要，定期开展的过程”（） A: 制定项目章程 B: 因团队成员的需要而进行的人员招募 正确答案 C: 项目风险识别 回答错误 D: 相关方识别过程 答案解析： 参考PMBOK22，项目管理过程分为三类 22、 单选题 分值: 1 得分：0 一位团队成员正在对某产品的功能进行测试，项目经理向他询问测试情况，此成员将测试过程中截至当前的工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期等测量值提供给项目经理，这些测量值是() A: 工作绩效数据 正确答案 B: 工作绩效信息 C: 工作绩效报告 回答错误 D: 项目管理计划 答案解析： 参考PMBOK26，请熟练知晓工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告之间的关系 23、 单选题 分值: 1 得分：1 由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系 A: 标准 B: 基准 C: 指南 D: 方法论 正确答案 答案解析： 参考PMBOK28，方法论和裁剪 24、 单选题 分值: 1 得分：1 你的一位团队成员正在向你推荐采用PMI发布的《项目管理知识体系指南》来管理项目，她认为完全按照《指南》的规定来开展项目是必要的，但是你知道，需要对《指南》中的内容进行有针对性的裁剪，关于项目裁剪，错误的说法是（） A: 项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪 B: 由于每个项目都是独特的，所以有必要进行项目裁剪 C: 裁剪应处理关于项目范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争关系 D: 在对于特定项目而言，方法论中的裁剪法是不能进行裁剪的 正确答案 答案解析： 参考PMBOK28 25、 单选题 分值: 1 得分：1 商业论证文件是由谁负责制定和维护的（） A: 发起人 正确答案 B: 客户 C: 项目经理 D: 商业分析师 答案解析： 参考PMBOK29 26、 单选题 分值: 1 得分：1 关于商业论证，下列说法错误的是（） A: 商业论证列出了项目启动的目标和理由 B: 在项目启动之前，通过商业论证，可能做出继续或终止项目的决策 C: 需求评估通常是在商业论证之前进行 D: 项目经理不能扮演商业分析师的角色 正确答案 答案解析： 参考PMBOK30，项目经理可以担任商业分析师的职责 27、 单选题 分值: 1 得分：0 项目收益管理计划项目实现收益的方式和时间，以及应制定的收益衡量机制。关于项目收益管理计划，以下描述都是正确的，除了（） A: 在项目生命周期的早期就应该确定目标收益，据此而制定项目收益管理计划 B: 项目收益管理计划中描述了诸如目标收益、战略一致性、收益责任人、经济可行性等要素 正确答案 C: 在制定项目收益管理计划时，需要依据商业论证和需求评估中的数据和信息 D: 项目收益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，需要在整个项目生命周期进行管理 回答错误 答案解析： 参考PMBOK33，收益管理计划中并没有描述经济可行性，这是商业论证中的内容 28、 单选题 分值: 1 得分：1 以下哪些指标被认为是确定项目是否成功的重要因素（） A: 范围、进度、质量、资源 B: 进度、质量、风险、相关方 C: 范围、进度、成本、质量 正确答案 D: 进度、成本、质量、风险 答案解析： 参考PMBOK34，传统项目管理三重制约是范围、进度、成本，外加质量，构成了三角形的三个边和中间的面积部分 29、 单选题 分值: 1 得分：1 一项可以说明项目是否成功的依据之一是，项目是否达到商业论证中记录的，已经确定的财务测量指标，哪一项数据越小，则说明项目的效益价值越高（） A: 投资回报率（ROI） B: 内部收益率（IRR） C: 投资回收期（PBR） 正确答案 D: 收益成本率（BCR） 答案解析： 参考PMBOK34，投资回收期是投资在多长时间内能够赚取，自然是越短越好 30、 单选题 分值: 1 得分：0 项目的成功对于组织而言至关重要，由于相关方对项目期望的不同，可以从多个维度来判断项目的成功，以下都是项目成功的因素之一，除了（） A: 完成组织从“当前状态”过渡到“未来状态” B: 遵循治理规则 回答错误 C: 项目管理计划得到了相关方的批准 正确答案 D: 使相关方满意 答案解析： 参考PMBOK35，项目管理计划得到相关方批准，并不能说明就能够完全不变更 31、 单选题 分值: 1 得分：1 在项目结项，并正式移交可交付成果的时候，管理层发现，项目从范围、进度、成本角度评估来看是符合要求的，但是从商业角度并没有提供太多的价值，为了避免这种事情发生，应该（） A: 任命一个能力更为注重的项目经理担此重任 B: 在项目开展期间不断确保项目和组织业务需要及市场环境目标的一致性 正确答案 C: 在项目开展过程中制定详细的项目管理指导计划 D: 邀请更多的相关方参与项目收尾过程，提供更加客观公正的验收报告 答案解析： 参考PMBOK35，如果一个项目在范围、进度、成本等知识领域的角度判断是成功的，但是从商业角度并未成功，这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。为了避免这种事情发生，就必须在项目开展期间不断确保项目和组织业务需要及市场环境目标保持一致。

一、推行“代建制”的三项政策目的 　　（一）改革政府投资体制 　　现行投资体制的特点： 　　投资项目立项、批准“难”；立项、批准后监督管理“松”。 　　项目一旦批准实施，项目工程建设和资金使用均由使用单位掌管，脱离政府投资主管部门的监控，使用单位由于利益驱动，往往置投资计划于不顾，任意变更建设内容，提高建设标准，扩大建设规模，突破批准的总投资额。 　　推行代建制实现对现行投资体制的改革： 　　政府投资主管部门通过招标投标方式，选定具有工程管理资质和经验的项目管理公司作为代建单位，并委托代建单位代行政府投资主管部门对建设项目的管理权，严格掌握、控制建设规模、建设内容、建设标准和项目预算，并负责管理建设资金，保障投资计划的切实贯彻执行。 　　（二）推行公共工程建设的专业化管理 　　依现行投资体制，项目批准之后项目工程建设完全由使用单位掌管，使用单位往往缺乏组织管理建设工程的能力和经验，致使项目工程管理混乱无序，难免受制于建筑施工单位，难以保障项目工程建设工期和工程质量。 　　推行代建制实现工程建设的专业化管理： 　　作为代建单位的项目管理公司，具有工程建设管理能力和经验，可以对项目工程建设进行专业化的管理，并全面负责施工现场的安全、环保、卫生、市政等方面的监控和协调，处理各种突发情况，最终保障建设工程按期竣工和工程质量。 　　（三）严格执行招标投标、防止腐败 　　政府投资建设工程强制采用招标投标方式订约，对于保证工程质量、提高投资效益，发挥了积极作用。但在建设工程招标投标的实践中，也存在领导干部插手招标和建设单位与招标代理机构串通的腐败问题。 　　推行代建制可以有效防止腐败：政府投资主管部门采用招标投标方式选定代建单位，由代建单位作为使用单位的代理人委托招标代理机构进行招标，选定设计单位、建筑公司、设备供应商，等于设置了两道防止腐败的“隔离墙”：一是领导干部与招标活动之间的“隔离墙”；二是使用单位与招标活动之间的“隔离墙”。可以从源头上防止腐败，充分发挥招标投标制度的积极作用。 　　二、“代建制”试点中的三种合同模式 　　从各地进行代建制试点的情形看，在采用招标方式选定代建单位之后，都需要与代建单位签订“代建合同”，明确规定代建单位的权利义务和责任，“代建合同”成为监督、考核、评价代建活动和对代建单位进行奖惩的依据。可以说，代建制就是一种合同制。 　　迄今代建制试点中的“代建合同”，有三种模式： 　　第一种模式：“委托代理合同”模式 　　是上海、广州、海南的代建制试点采用的模式。在政府投资主管部门下面，设立具有法人资格的建设工程“项目法人”，或者指定一个部门作为“项目业主”，由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理公司作为“代建单位”，再由“项目法人”（或“项目业主”）作为委托方，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。 　　此“委托代理合同”模式的实质，是委托代建单位对项目工程建设施工进行专业化组织管理，并代理委托方采用招标方式签订建设工程承包、监理、设备采购等合同。 　　特点：项目建成后的“使用单位”不是“合同当事人”；项目投资资金的管理权仍然掌握在投资人（“项目法人”、“项目业主”）的手中。 　　优点：可以实现防止公共工程招标中的腐败行为和对公共工程建设的专业化管理的政策目的。 　　（在项目工程的使用单位或者管理单位尚不存在的情形，适于采用此模式。） 　　缺点一：相当于政府投资主管部门自己作为建设单位“包揽”项目工程建设，然后将项目工程“分配”（“划拨”）给使用单位，将“政府投资”变成了“公房分配”，不符合改革政府投资体制的政策目的。 　　缺点二：使用单位不是“合同当事人”，难以发挥使用单位的积极性，甚至使用单位不予协助、配合，增加工程建设中的困难。 　　第二种模式：“指定代理合同”模式 　　是重庆、宁波、厦门和贵州代建制试点采用的模式。政府投资主管部门采用招标投标方式选定一个项目管理公司作为代建单位，由作为“代理人”的该代建单位，与作为“被代理人”的使用单位签订“代建合同”。 　　此“指定代理合同”模式的实质：是政府投资主管部门指定代建单位作为使用单位的代理人，对项目工程建设施工进行专业化组织管理，并代理使用单位采用招标方式签订建设工程承包、监理、设备采购等合同。 　　特点：投资人（“政府投资主管部门”）不是“合同当事人”；投资和资金的管理权掌握在使用单位手中。 　　优点：可以实现防止公共工程招标中的腐败行为和实现公共工程建设的专业化管理的政策目的。 　　缺点一：投资和资金的管理权仍然掌握在使用单位手中，实际上未对现行投资体制进行任何改革。项目管理者联盟，项目管理问题。 　　缺点二：投资人（“政府投资主管部门”）不是“合同当事人”，政府投资主管部门在选定代建单位后，实际上不可能对项目投资资金的运用和工程建设施工进行有效监督。 　　第三种模式：“三方代建合同”模式。 　　是北京、武汉、浙江代建制试点采用的模式：政府投资管理部门与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”。 　　北京市是由“发改委”（投资人）选定代建单位，并与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”；武汉市是由政府指定的“责任单位”（投资人）选定代建单位，并与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”；浙江省是由“政府投资综合管理部门”（投资人）选定代建单位，并与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”。 　　“三方代建合同”，除规定代建单位的权利、义务和责任外，还明确规定政府主管部门“的权限和义务：对代建单位（受托人）的监督权、知情权；提供建设资金的义务。 　　“使用单位”的权利和义务：对代建单位（代理人）的监督权、知情权，对所建设完成的工程和采购设备的所有权；协助义务、自筹资金供给义务。 　　优点：可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约。可以防止公共工程招标中的腐败行为，实现对公共工程建设施工和项目投资资金的专业化管理，保证工程质量和投资计划的执行，实现政府投资体制改革的政策目的。 　　三、三种合同模式的差别 　　“三方代建合同”模式，与第一种“委托代理合同”模式和第二种“指定代理合同”模式的差别，集中体现在代建单位的“权限”上：在第一种模式和第二种模式中，代建单位的“权限”：“一代、一管” 　　根据投资人（或使用单位）的委托和授权，享有对外签订合同的“代理权”，和对项目工程建设施工的“管理权”。 　　在第三种模式中，代建单位的“权限”：“两代、两管” 　　“两代”，指代建单位根据三方代建合同的约定，享有对投资人的“代表权”（代行投资主体的职权），享有对使用单位的“代理权”（据以委托招标投标并签订设计、施工、安装和采购等合同）； 　　“两管”，指代建单位基于其“代表权”和“代理权”，拥有对项目投资资金的“管理权”，和对项目工程建设施工的“管理权”。 　　四、结语 　　完善“三方代建合同”模式 　　“三方代建合同”模式能够较好地实现推行代建制的三项政策目的。 　　但“三方代建合同”模式也存在问题： 　　与现行民法通则和合同法关于委托代理制度的规定有所不符。 　　政府投资主管部门，属于行政法（财政法）上的主体，怎么能够与属于平等当事人的“民事主体”（代建单位、使用单位）签订合同？在北京市的试点中，由北京市“发改委”与代建单位、使用单位签订合同，浙江省的试点中，由“政府投资综合管理部门”与代建单位、使用单位签订合同，按照《中央预算投资项目招标选择代建单位试点办法》（征求意见稿）的规定，中央预算投资项目代建制就应当由“国家发展改革委员会”与代建单位、使用单位签订合同，这在理论上和实践上都有不妥。 　　问题的关键在于，作为“行政机关”的“政府投资主管部门”或者“发展改革委员会”，不宜直接成为代建合同的当事人。因此，解决问题须从改变出面签订合同的“委托方”（即“政府投资主管部门”）的性质入手。 　　如果能够在“政府投资主管部门”之下，设立一个具有法人资格的“投资项目管理机构”，由该“投资项目管理机构”出面选择代建单位，并与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”，即可使“三方代建合同”成为符合现行民法通则和合同法规定的一种“新型合同”类型。

【答案】：C此题考查建设工程项目的目标之间的关系。建设工程项目管理的三个目标之间存在对立统一的关系。例如，加快进度，缩短工期，虽然需要增加一定的投资，但只要控制好工程质量，可使整个建设项目提前投入使用，不仅可以适当减少建设期利息的支出，还可以使建设项目提早发挥投资效益，获得良好的投资回报，故三个目标之间又有统一的一面。因此，在确定建设工程项目管理的目标系统时，不能片面地强调最短工期、最好质量和最低投资，应当将项目的投资、进度、质量三个目标作为一个系统统筹考虑，对期间的对立统一关系进行客观分析并反复协调和平衡，力求三个目标的结构均衡合理和整个目标系统的整体优化。

人文社会科学

项目管理是一个涉及规划、组织、协调和控制项目活动的过程，以实现项目的目标。以下是进行项目管理的一般步骤：明确项目目标：确定项目的目标和可交付成果，并确保项目与组织的战略目标相一致。制定项目计划：制定详细的项目计划，包括确定项目的范围、时间、成本、资源和风险等方面的要求。这通常包括工作分解结构（WBS）、项目进度计划和资源分配。组建项目团队：招募、选择和组建适当的项目团队，确保团队成员具备所需的技能和经验，并能够有效地合作。分配任务和资源：将项目工作分解为具体任务，并将任务分配给团队成员。同时，为团队提供必要的资源，以确保任务能够按时完成。实施项目计划：按照项目计划执行项目活动，并确保任务按时完成、成本控制和质量达标。监控和控制项目进展：定期监控项目的进展情况，与项目计划进行比较，识别潜在的问题和风险，并采取适当的措施进行调整和控制。沟通与沟通：确保项目团队之间和相关方之间的有效沟通。定期与团队成员和相关方开会，传达项目进展、问题和决策。风险管理：识别、评估和管理项目中的风险。制定风险应对策略，并采取措施降低风险对项目目标的影响。变更管理：处理项目中的变更请求，评估变更对项目范围、时间和成本的影响，并采取适当的措施进行管理。项目验收和总结：在项目完成后进行项目验收，确保项目交付成果符合要求。同时进行项目总结和评估，以获取经验教训并改进项目管理实践。这些步骤提供了一个基本的项目管理框架，但具体的项目管理方法可能因项目类型、规模和特定需求而有所不同。因此，在实际应用中，可以根据具体情况进行调整和定制。8Manage PM项目管理软件备受众多项目经理的信任。该软件充分挖掘了企业发展的共性，其系统模块覆盖了时间、资源、采购、人力资源、质量、风险以及成本管理等方面，全面促进项目的成功交付。

项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体来讲表现在以下几个方面：1、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“作业”中某些过程分离出来。加上起点和终点当作项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。2、项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。3、项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征即是其组织的特殊性。其特殊性表现在以下几个方面：（1）有了“项目组织”的概念。项目管理的突出特点是以项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。（2）项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。（3）项目管理的组织是柔性的。所谓柔性即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置、以保障组织的高效、经济运行。（4）项目管理的组织强调其协调控制职能。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。（5）项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要集中权力以控制工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色。（6）项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。因此泰罗时代，管理者对工作的操作进行具体的指导，，甚至到手指怎样动的管理模式，对大多数项目是不可能的。现代的项目管理者只能以综合协调者的身份，组织被授权的专家执行项目，确定项目目标以及时间、经费、工作标准等限定条件，同时，经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面的有关的支持，余下的具体工作则由被受权者独立处理。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。（7）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。有人认为“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，而不是一个技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。（8）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等等。

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

　　常见的风险因素大致如下：　　1．市场风险因素　　市场风险即项目运营后，生产的产品遇到强有力的对手而竞争不足；市场已经饮和，需求量不足；原料、燃料供应不足；产品实际价格与预测发生偏离而引起产品滞销假等。　　2．技术风险因素　　施工单位技术和管理水平不高，缺少经验等。　　3．投融资风险因素　　4．政策法规风险因素　　风险对策实施控制　　风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。　　1、对风险对策控制的输入项　　1.风险管理方案。　　2.实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的对策研究。　　3.附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时，事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。　　2、风险对策实施控制的工具和方法　　1.工作区：对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。　　2.附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。　　3、风险对策实施控制输出项　　1.校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计划）。　　2.实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更新调整。　　如何制定有效的项目风险管理方案？　　在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，详实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。　　风险管理方案的制定原则　　1可行、适用、有效性原则　　管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。　　2经济、合理、先进性原则　　管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。　　3主动、及时、全过程原则　　项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。　　4综合、系统、全方位原则　　风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如项目的多目标特征（投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）；因此，要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。　　风险管理方案计划书内容框架　　计划书一般应包括：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；④风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作的检查评估。　　风险管理的综合性措施　　1经济性措施　　主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。　　2技术性措施　　技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。　　3组织管理性措施　　主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

目前风险投资项目风险管理的现状 　　1、投资前风险规避不足 　　风险投资的操作经验，中国的风险投资公司在投资项目时，都不同程度地出现了在项目尽职调查阶段对很多风险估计不足，一般较少使用相关的定量分析方法，而且对估计到的风险处理和控制办法并不得当，从而在一定程度上造成了在投资前对风险的规避不力。另外，由于经验不足，在投资协议的拟定中，往往没有充分考虑到控制投资风险的需要，存在诸多不完善的地方。 　　2、风险投资方和风险企业存在着比较大的信息不对称 　　按理论来说，由于风险投资在一定程度上，积极介入了风险企业的管理，使风险投资相比其他投资方式而言，在一定程度上能够缓解信息不对称现象。但由于中国特殊的环境，风险投资和风险企业之间的信息不对称还是非常严重的。一个原因是由于中国公司普遍存在着治理结构的不完善，不仅缺乏完善的制度，更严重是创业者对治理结构的意识普遍比较薄弱。例如很多创业人员认为自己是老板，不愿意向风险投资股东公布相关信息。因此，风险投资对投资项目的监管存在很大的障碍。另外，中国由于缺乏完善的信用体系，创业者、职业经理人的道德风险相对较高，加重了信息不对称，影响了对投资风险的控制。 　　二、风险投资项目风险的分布特点 　　1、资金不足严重影响风险企业的生存和发展 　　目前中国的风险投资项目普遍存在的一个问题是：风险企业资金不足，陷入财务危机。出现这种情况的原因是多方面的，一个原因是与中国风险投资的投资方式有关。中国风险投资初期不太注重联合投资，通常是一家风险投资公司投资一家企业。在投资时，风险投资比较重视进入价格和所占股份，对项目发展所需资金往往缺乏细致分析，造成投入资金不足，或者在项目发展过程中实际情况与预测发生较大偏离，使投入资金难以支持项目达到投资时所期望的经营目标。按照风险投资理论，风险投资应该是接力棒式的投资，但在目前中国，风险投资较少愿意接下其他投资者投资的企业，因此造成创业企业第二轮融资困难。这样出现了很多风险投资公司所投项目缺资金，但该风险投资公司由于担心继续投入资金后，投资风险变大，因此不敢继续投资。而其他投资公司又觉得你都不愿意增资，肯定是项目不好，所以也不愿意接手和投资于该类型的风险企业。使投资的风险投资公司既退不出去，又不敢追加投资，陷入两难境地。 　　2、产品结构单一造成风险企业市场适应能力差 　　中国很多高风险项目的产品结构及业务单一，市场适应能力差，当相关市场变化或者竞争激烈时，收入就受很大影响。还有一些项目由于产品定位超前，原来定位的市场成长缓慢，而企业没有其他替代产品和收入来源，只能空等相关市场的发展，导致财务状况恶化，形成风险。产品结构单一、企业缺乏长远规划能力是目前中国风险投资项目的主要风险之一。 　　3、公司治理落后，管理能力低下 　　中国多数风险投资机构所投资的企业的内部治理结构不完善，制度不规范，造成经营管理效率低下，经营成本得不到控制，影响盈利。投资企业缺乏为股东创造价值的经营理念，致使投资企业常常对风险投资公司进行信息屏蔽，加大信息不对称，也加大了风险投资的投资风险。 　　一些创业者存在道德风险，特别是当技术出资方是企业经营管理者时，往往会出现人为提高企业经营成本，或者采用转移资产等方式获取私利的现象。 　　4、财务风险影响了盈利 　　风险企业财务方面的特征也有比较多的共性，其中一个重要特征是风险企业的应收帐款比例高，影响了企业的盈利。 　　三、风险管理的方式与应对策略 　　1、管理方式 　　第一，采取更严格的法律约束，在投资协议中增加对风险投资的特别保护条款。对于在投资前投资协议中相关约束条款缺乏的项目，在投资项目增资或者其他事件发生时，应当利用此契机，作为谈判的条件，加入新的约束条件，以加强对投资项目的监控力度，防范和规避风险的发生。由于创业企业一般急需第二轮的融资，所以风险投资公司如果愿意给该项目继续投资，在与创业者做增资谈判时，由于在谈判时处于有利地位，可以把加入的相关条款作为继续投资的前提，从而加强投资协议中的监管条款的效力。 　　第二，推进投资企业内部治理结构的规范化。风险投资公司必须有意识地推动风险企业内部治理结构的完善，培育风险企业对规范化管理的意识。要明确股东大会、董事会、监事会及经营管理层的责权利，以制度的设立与完善制约投资者与经营者的行为。要用树立现代企业管理理念，以先进的管理手段与管理方式，对企业进行规范管理。 　　第三，以提供增值服务契入监管。根据中国创业者的文化习惯，中国风险投资方应该对投资企业的风险管理采用灵活的策略。要与被投资企业建立比较好的关系，多提供管理咨询，帮助引进客户、合作伙伴等增值服务。用服务来换取投资企业的配合，从而有利于对被投资企业信息的及时掌握，做好对其风险管理和监控。 　　2、应对策略 　　首先，对于资金不足的创业企业，或前景基本不看好的企业，应该时刻关注其财务状况，对已经或者将支持不下去的企业，建议风险投资公司及时采取休眠、合并、清算等方式止损；对尚存在发展前景的企业，要密切关注其财务情况，防止创业者损害投资者的利益；在市场开拓方面为创业者提供有效的帮助，同时为其寻找技术、市场、资本方面的战略合作伙伴；对于发展前景较好但缺乏资金的项目，应积极帮助联系贷款担保获得银行贷款，也可追加投资。 　　其次，对于产品结构单一的企业，建议尽量拓展产品线，或者适当改变经营策略，开辟新的赢利点。对尚在产品开发阶段的企业，应对其产品潜在市场进行深入了解，建议在其开发过程中，增加产品宽度和市场适应能力，并随着市场变化适当调整产品方向和经营模式。 　　第三，对于经营管理能力弱的企业，应加强与管理层的协调沟通，尽可能地输出增值服务和管理，帮助企业的管理者改善经营管理，或推荐职业经理人直接参与管理，并督促被投资企业完善法人治理结构，帮助投资企业建立健全内部管理制度。 　　四、风险对策的选择 　　风险管理人员在选择风险对策时，要根据建设工程的自身特点，从系统的观点出发，从整体上考虑管理思路和步骤，从而制定一个与建设工程总体目标相一致的风险管理原则。这种原则需要提出风险管理各级基本对策之间的联系，为风险管理人员进行风险对策决策提供参考。描述了风险对策决策过程及这些风险对策之间的选择关系供大家在实际应用中参考。

第一章　总则第一条　为规范中央预算内投资补助和贴息项目的管理，提高中央预算内投资补助和贴息资金的使用效益，依据《 国务院关于投资体制改革的决定 》以及有关法律、行政法规，制定本办法。第二条　以投资补助和贴息方式使用中央预算内投资的项目管理，适用本办法。第三条　本办法所称投资补助，是指国家发展改革委对符合条件的地方政府投资项目和企业投资项目给予的投资资金补助。　　本办法所称贴息，是指国家发展改革委对符合条件，使用了中长期贷款的投资项目给予的贷款利息补贴。　　投资补助和贴息资金均为无偿投入。第四条　投资补助和贴息资金重点用于市场不能有效配置资源，需要政府支持的经济和社会领域。主要包括：　　（一）公益性和公共基础设施投资项目；　　（二）保护和改善生态环境的投资项目；　　（三）促进欠发达地区经济和社会发展的投资项目；　　（四）推进科技进步和高新技术产业化的投资项目；　　（五）符合国家有关规定的其他项目。第五条　国家发展改革委应当按照宏观调控的要求，根据国务院确定的工作重点，严格遵守科学、民主、公开、公正、高效的原则，平等对待各类投资主体，统筹安排投资补助和贴息项目。对欠发达地区和民族区域自治地区的投资项目应当适当倾斜。第六条　国家发展改革委安排投资补助和贴息项目，应当首先制定工作方案，明确投资补助和贴息的目的、预定目标、实施时间、支持范围、资金安排方式、工作程序、时限要求等主要内容，并针对不同行业、不同地区、不同性质投资项目的具体情况，确定相应的投资补助和贴息标准。国家级专项规划或者专门规定中已经明确规定了上述内容的，可以不另行制定工作方案。　　制定工作方案应当符合国家有关法律法规、产业政策、专项规划和有关宏观调控政策的要求。凡不涉及保密内容的，工作方案均应当公开，便于地方政府和企业开展相关工作。第七条　需要申请投资补助或者贴息资金的项目，应当向项目汇总申报单位提交资金申请报告。　　项目汇总申报单位对资金申请报告进行初审后，报送国家发展改革委。　　国家发展改革委对报送的资金申请报告进行审核后，批复并下达投资补助或者贴息资金。第二章　资金申请报告的申报第八条　资金申请报告由需要申请投资补助或者贴息资金的项目单位提出，报送项目汇总申报单位。项目汇总申报单位应当按照工作方案的要求，对资金申请报告进行初审，将符合条件的项目报送国家发展改革委。　　各省、自治区、直辖市和计划单列市、新疆生产建设兵团发展改革部门（以下简称省级发展改革部门）、计划单列企业集团和中央管理企业为项目汇总申报单位。第九条　按照规定应当报国务院或者国家发展改革委审批、核准的项目，可以在报送可行性研究报告或者项目申请报告时一并提出资金申请，不再单独报送资金申请报告。也可以在项目经审批或者核准后，单独报送资金申请报告。　　按照规定应当由地方政府审批的政府投资项目，应当在可行性研究报告或者初步设计批准后提出资金申请报告。　　按照规定应当由地方政府核准或者备案的企业投资项目，应当在核准或者备案后提出资金申请报告。第十条　资金申请报告应当包括以下主要内容：　　（一）项目单位的基本情况；　　（二）项目的基本情况，包括建设内容、总投资及资金来源、建设条件落实情况等；　　（三）申请投资补助或者贴息资金的主要理由和政策依据；　　（四）工作方案要求提供的其他内容。　　国务院或者国家发展改革委已经审批、核准的投资项目，单独报送资金申请报告的，其资金申请报告的内容可以适当简化，重点说明申请投资补助或者贴息资金的主要理由和政策依据。第十一条　资金申请报告应当附具以下文件的复印件：　　（一）实行审批管理的政府投资项目的可行性研究报告或者初步设计批复文件；　　（二）实行核准管理的企业投资项目的项目申请报告核准批复文件；　　（三）实行备案管理的企业投资项目的备案意见。第十二条　地方政府投资项目和企业投资项目的资金申请报告，应当由省级发展改革部门报送国家发展改革委。计划单列企业集团和中央管理企业可以直接向国家发展改革委报送资金申请报告。　　项目汇总申报单位应当对资金申请报告是否符合有关政策要求、项目审批（核准、备案）是否符合有关规定等进行严格审查，对审查结果和申报材料的真实性、合规性负责。

（1）投资机会研究的目的 　　投资机会研究（Opportunity Study，OS），也称投资机会鉴别，是指为寻找有价值的投资机会而进行的准备性调查研究，其目的在于发现投资机会。 　　（2）投资机会研究的类别 　　投资机会研究可分为一般投资机会研究与具体项目投资机会研究两类。 　　1）一般投资机会研究。这是一种全方位的搜索过程，需要进行广泛的调查，收集大量的数据。一般机会研究又可分为三类： 　　①地区投资机会研究。即通过调查分析地区的基本特征、人口及人均收入、地区产业结构、经济发展趋势、地区进出口结构等状况，研究、寻找在某一特定地区内的投资机会。 　　②部门投资机会研究。即通过调查分析产业部门在国民经济中的地位和作用、产业的规模和结构、各类产品的需求及其增长率等状况，研究、寻找在某一特定产业部门的投资机会。 　　③资源开发投资机会研究。即通过调查分析资源的特征、储量、可利用和已利用状况、相关产品的需求和限制条件等情况，研究、寻找开发某项资源的投资机会。 　　2）具体项目投资机会研究。在一般机会研究初步筛选投资方向和投资机会后，需要进行具体项目的投资机会研究。具体项目机会研究比一般机会研究较为深入、具体，需要对项目的背景、市场需求、资源条件、发展趋势以及需要的投入和可能的产出等方面进行准备性的调查、研究和分析。 　　（3）投资机会研究的内容 　　包括市场调查、消费分析、投资政策、税收政策研究等，其重点是对投资环境的分析，如在某一地区或某一产业部门，对某类项目的背景、市场需求、资源条件、发展趋势以及需要的投入和可能的产出等方面进行准备性的调查、研究和分析，从而发现有价值的投资机会。投资机会研究的成果是机会研究报告。投资机会研究阶段对项目的建设投资和生产成本一般是参照类似项目的数据作粗略的估算。

随着经济的不断发展，建筑行业的发展逐渐变得越来越迅速，建筑工程的项目一般都涉及时间比较长，投资比较大，存在的不确定因素也比较多。加强建筑工程项目管理是提高工程投资效益的有效途径。文章对工程项目管理与工程投资之间的关系进行了分析，并且提出了工程项目管理的策略，旨在促进工程项目的效益不断提升。下面是中达咨询带来的关于现代工程项目管理与工程投资的关系的主要内容介绍以供参考。建设工程投资是指建设项目消耗的全部费用的总和，它包括工程施工过程中的直接费用、间接费用和办公费用。工程投资的直接费用指的是工程建设过程中的一些必需的费用项目，比如土建建设费、水电安装费、设备投资费用；间接费用指的是工程项目推进过程中的一些间接的费用，比如项目设计费用、勘查费用、检测费用等；办公费用则指的是工程项目施工过程中办公产生的费用，比如财务费用、交通信息费用等。项目管理是对工程的投资费用进行合理利用的有效途径，只有科学地对每一个环节进行控制，加强项目施工过程中的造价管理，才能使得工程投资效益最大化。建筑工程的工程项目管理涉及的范围比较广，而且人为因素比较多，在管理上有很多问题，对于工程项目管理需要不断强化和规范化。1工程项目管理与工程投资之间的关系工程项目管理的内容范围十分广泛，比如项目决策管理、设计管理、施工管理、竣工验收管理等，在任何一个环节，都应该要加强管理和控制，结合工程投资的使用情况，将资金效益最大化。工程项目管理与投资之间的关系表现在很多方面：第一，项目决策管理与工程投资的关系。工程项目建设过程中，决策阶段对整个项目的发展方向有很大影响，为了能不断提高项目决策的效率，必须要做好投资规划，比如对项目的前景和预算收益进行分析，从而了解到工程项目的投资效益，科学合理的项目决策管理是做好工程预算以及工程造价的基础，而工程预算和造价则是影响工程投资的关键因素。第二，项目设计管理与工程投资之间也有十分紧密的关系、有直接的联系。项目设计的质量如何、项目设计是否合理，会影响到工程项目的投资数量，工程项目所需要的各种材料和设备都是根据工程项目的设计来决定的，比如项目建筑结构、水电暖通、网络通讯、工艺设备等方面，都需要进行全面的设计规划，从而计算出所需要的费用，便于投资费用的有效分配。第三，项目施工管理与控制投资之间也存在很大的联系。施工管理是工程项目建设的关键阶段，在这个阶段中，各种材料、人力等资源的配置都需要充足的资金作为保障，为了提高工程项目的施工效率，则需要加强施工过程中的管理，对施工安全、施工质量、施工技术等进行控制和管理，从而使得工程造价目标得到落实，将工程投资用在最该用的地方。2工程项目管理和投资管理的策略2.1健全管理体制科学合理地对工程项目的管理体制进行完善，是提高投资管理工作效率的重要措施，对于施工企业的可持续发展具有十分重要的促进作用。为了不断完善项目管理体系，需要企业加强对项目管理的重视程度。施工企业的管理者应该要有一种全局的掌控意识，将项目管理纳入企业管理范畴之内，从而能够构建完善的项目管理体制。在项目管理过程中，应该要对施工企业内的各个部门之间的关系进行协调，比如在工程项目施工企业中应该要加强设计部门、施工单位以及政府管理部门之间的联系，使得各个部门能够清楚自己的具体责任，从而在进行管理的时候能够做好各项成本的控制，实现工程投资的效益最优利用。比如设计部门要与采购部门进行交底，使得采购部门明确所需要的材料是多少、人员是多少，从而能够进行准确地采购，防止出现浪费。另外，在项目管理过程中，应该要加强对施工工程的设计，具体的设计应该要按照一定的标准和程序进行，使得施工项目管理有据可依。2.2规范项目管理的程序随着我国工程项目建设的不断深入推进，工程项目越来越多，各个地区都在积极加强工程项目的建设。但是每个地区的管理标准都有一定的差异，这对于建筑事业发展过程中的项目管理有一定的影响。最终会导致各种费用的管理得不到有效的落实。对于项目管理，要严格规范具体的操作程序。对于项目管理的内容，其格式要进行统一，项目管理人要对具体的工程情况进行核实之后再签订具体的项目管理合同。对于项目管理的主体、范围、程序等内容，在合同上都应该要注明，使得具体的操作过程中有章可循。对项目施工阶段的管理包括多方面的内容，比如各种材料设备的购买、各种人员的招聘与管理等，各个部门都应该要出台相应的管理方案和标准，对项目管理程序进行统一，从而使得各项资金的应用有迹可循，能够促进工程投资的最优化管理。另外，应该对项目管理的规范进行相应的统一，国家应该要出台相应的政策，对相关的材料、机械等价格进行规定，各地的价格设定，不能超过其规定的范围，有助于企业在进行材料设备采购时进行统一的管理。2.3加强对市场情况的了解随着市场经济的不断发展，各种先进技术的有效应用使得当前的工程项目施工过程中对各种成本的定额计算方法有所改变，传统的计算方式已经不适应工程项目的发展需要，在实际的项目管理过程中可能会随时出现变动。对此，企业的项目管理部门应该要对市场动态进行掌握，对各种材料、机械等方面的价格进行掌握，实现动态管理。比如在工程项目的决策阶段，应该要对当前建筑行业的发展趋势以及发展方向进行了解，从而明确工程项目施工过程中所消耗的成本与投资之间是否能够成正比，这就需要在对市场进行全面了解的基础上进行调研和分析。与此同时，还要结合企业的发展目标等要素，实现科学合理的决策目管理，决定项目的投资数量、投资方式等。2.4尽量减少设计变更在工程项目管理过程中，投资决策阶段是一个起始，但正在对投资产生大影响的是建筑工程项目的设计和施工阶段。尤其是设计阶段，如果不能对整个项目进行全面掌控，不能进行全面规划与设计，在后续施工过程中出现设计的变更，比如设计图纸比较粗糙、使用功能发生改变等很多客观原因都有可能会导致设计变更，很容易导致后续管理过程中出现很多额外的费用，使得工程投资得不到有效的分配。对此，要尽量减少设计的变更。在进行工程项目的设计管理时就应该要出台不同的方案，对一些可能会出现的突发状况进行规划，从而使得工程项目能够在可控范围之内。此外，还可以在进行设计的时候就加强对设计标准的提升，以高标准的姿态进行设计，尽量做到最周全的设计与规划，从而可以有效地防止变更的出现。对于出现的变更涉及的费用，要经过严格的把关之后才能实施，从而促进工程项目施工工作的有序推进。综上所述，工程项目建设是当前经济活动中的一个重要内容，项目建设过程中，项目的全面管理是对工程项目的投资进行充分利用的一个途径，对于项目的有序推进具有十分重要的意义。在工程项目管理过程中，应该要进行全面管理，比如决策、设计、施工等阶段，都应该要加强管理，加强项目管理工作的重视程度，组建专业的队伍，加强对市场情况的了解，从而对工程的投资进行有效分配，实现投资效益最大化。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

证书登记管理办法（试行）：第一条 为做好投资建设项目管理师职业水平证书发放和登记管理工作，根据《投资建设项目管理师职业水平认证制度暂行规定》（国人部发[2004]110号）及国家有关法定，制定本办法。第二条 投资建设项目管理师职业水平证书实行登记管理。国家发展改革委是投资建设项目管理师职业水平证书登记管理的主管部门。中国投资协会负责登记管理的具体工作，定期向国家发展改革委报告登记情况。第三条 参加投资建设项目管理师职业水平考试的人员，在连续两个考试年度内全部科目考试合格的，由中国投资协会颁发国家人事部、国家发展改革委监制，中国投资协会用印的《中华人民共和国投资建设项目管理师职业水平证书》。该证书在全国范围内有效。第四条 取得投资建设项目管理师职业水平证书的人员，应向中国投资协会办理登记手续。首次登记的受理期限为颁发证书后第91至180日，登记有效期为3年。首次登记后，每隔3年进行再登记。再登记的时间在上次登记有效期满前3个月。第五条 中国投资协会通过网络、公告等形式定期向社会公布已经取得投资建设项目管理师职业水平证书并办理登记或者再登记手续的人员的有关情况，向用人单位推荐。未办理登记或者再登记手续的人员，中国投资协会不向社会公布、不向用人单位推荐。第六条 申请首次登记的人员需提供以下材料：（一） 本人身份证复印件；（二）《中华人民共和国投资建设项目管理师职业水平证书》的复印件；（三）《中华人民共和国投资建设项目管理师登记申请表》；（四） 从事投资建设管理工作经历的说明；（五） 所在单位人事管理部门或者人事档案所在单位对上述（三）、（四）项材料的审核意见。第七条 申请首次登记的人员将按照第六条规定需提供的材料寄送中国投资协会或者直接到中国投资协会办理登记手续。中国投资协会对申请登记人员提供的材料进行审核，审核合格后进行首次登记，并颁发《中华人民共和国投资建设项目管理师登记证书》。申请人提供的材料不齐全的，中国投资协会应在收到申请材料后15日内要求申请人予以补正。第八条 需要申请再登记的人员，应接受中国投资协会或者其指定机构组织的继续教育。由于特殊情况，未能在3年内完成继续教育规定学时的人员，应在完成规定的继续教育学时后申请再登记。继续教育办法由国家发展改革委另行制定。第九条 申请再登记的人员需提供以下材料：（一）《中华人民共和国投资建设项目管理师登记证书》；（二）《中华人民共和国投资建设项目管理师职业水平证书》复印件；（三） 从事投资建设管理工作经历的变更情况，以及所在单位人事管理部门或者人事档案所在单位的审核意见；（四）接受继续教育的学时证明。第十条 中国投资协会对申请再登记人员提供的材料进行审核，审核合格后在《中华人民共和国投资建设项目管理师登记证书》登记情况栏内加盖中国投资协会印章。第十一条 有下列情形之一的人员，不予登记或者再登记；已经登记的，由中国投资协会取消登记，收回证书：（一）不具有完全民事行为能力的；（二）以不正当手段取得投资建设项目管理师职业水平证书的；（三）在投资建设项目高层专业管理工作中造成重大损失的；（四）其它不宜予以登记的情形。第十二条 取得投资建设项目管理师职业水平证书的人员，可受聘承担投资建设项目高层专业管理工作。各省、自治区、直辖市及计划单例市、新疆生产建设兵团发展改革委、经贸委（经委），国务院各部门和中央管理企业，应鼓励其下属单位，包括企业、投资建设项目，从事投资建设的咨询、监理等服务，以及从事建设管理的总承包、总代理等单位，可根据工作需要，从获得投资建设项目管理师职业水平证书并已登记的的人员中优先聘任、选拔或者晋升高层专业管理人员。第十三条 本办法由国家发展改革委负责解释。第十四条 本规定自发布起日起施行。

1．关注产品　　在项目投资计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段？它的独特性怎样？企业分销产品的方法是什么？谁会使用企业的产品，为什么？产品的生产成本是多少，售价是多少？企业发展新的现代化产品的计划是什么？把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和创业者一样对有兴趣。在项目投资计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事——商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。制订项目投资计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。 2．敢于竞争　　在项目投资计划书中，创业者应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，项目投资计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者。在项目投资计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。 3．了解市场　　项目投资计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。项目投资计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。项目投资计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员？企业是使用转卖商、分销商还是特许商？企业将提供何种类型的销售培训？此外，项目投资计划书还应特别关注一下销售中的细节问题。 4．表明行动的方针　　企业的行动计划应该是无解可击的。项目投资计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场？如何设计生产线，如何组装产品？企业生产需要哪些原料？企业拥有那些生产资源，还需要什么生产 　　资源？生产和设备的成本是多少？企业是买设备还是租设备？解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。 5．展示你的管理队伍　　把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，要给投资者这样一种感觉：“看，这支队伍里都有谁!如果这个公司是一支足球队的话，他们就会一直杀入世界杯决赛!”管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在项目投资计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。项目投资计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。 6．出色的计划摘要　　项目投资计划书中的计划摘要也十分重要。它必须能让读者有兴趣并渴望得到更多的信息，它将给读者留下长久的印象。计划摘要将是创业者所写的最后一部分内容，但却是出资者首先要看的内容，它将从计划中摘录出与筹集资金最相干的细节：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。 1、风险回避　　风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法： 　　（1）投资主体对风险极端厌恶。 　　（2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。 　　（3）投资主体无能力消除或转移风险。 　　（4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。2、损失控制　　损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。3、风险转移　　风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。 　　 　　（1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。 　　（2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。4、风险保留　　 　　风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。 　　 　　（1）无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 　　（2）有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。 　　随着中国金融市场开放程度的不断提高，商业银行面临的金融风险也将与日俱增。未来商业银行的竞争，其核心是风险管理水平的竞争。如何防范和控制新的金融风险产生，及早化解已经形成的金融风险，及在与跨国银行的竞争中立于不败之地，是当前我国商业银行亟需解决的题。

第一章 总则第一条 根据《国务院办公厅关于加强基础设施工程质量管理的通知》（国办发[1999]16号）要求，为加强对政府投资建设项目的管理，规范投资建设程序，强化投资责任制和风险约束机制，保证建设工程质量，提高投资效益，特制定本规定。第二条 本规定中的政府投资建设项目，是指使用市财政预算内用于固定资产投资资金和土地批租收入用于固定资产投资的部分，城市基础设施“四源”建设费、市政公用设施建设费、社会事业建设费、水利建设基金等专项建设资金，中央补助投资和由计划、财政部门承诺还款的借款资金的项目。第三条 凡按照国家有关法律、法规和政策规定，属于本市审批管理权限范围内的，全额使用政府投资的建设项目以及政府参与投资并出资500万元以上（含500万元）的建设项目，均按本规定管理。第四条 政府投资建设项目的主要范围：为社会发展服务、不以赢利为目的、难以直接回收投资的公益性项目；具有垄断性或者建设周期长、投资大而收益低的基础设施和部分基础产业项目；对本市经济发展有重大作用的支柱产业和高新技术产业等竞争性项目。第五条 北京市计划委员会（简称市计委）是本市政府投资建设项目管理的主管部门；北京市财政局（简称市财政局）对本市政府投资建设项目的财务活动实施财政财务管理和监督。第六条 政府投资建设项目要按照国家规履行报批手续，严格执行建设程序。建设程序主要包括：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、建设工程规划许可证、开工报告和竣工验收等。严禁在计划外挤占、挪用政府投资；严禁搞边勘察、边设计、边施工的“三边”工程。第七条 对于根据《中华人民共和国公司法》的规定，经批准以有限责任公司（包括国有独资公司）或股份有限公司形式组建项目法人的政府投资建设项目，其政府投资以国家资本金的形式注入项目法人公司，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。第八条 依据《中华人民共和国招标投标法》的有关规定，政府投资建设项目的勘察、设计、施工、监理、主要设备材料采购均实行招投标制度。招标应实行公开招标，确需采取邀请招标形式的，须经市计委、市财政局审批。第九条 政府投资建设项目必须实行合同管理制。其设计、施工、采购和工程监理要依法订立合同，各类合同必须有明确的质量要求、履约担保和违约处罚条款。第二章 项目的确定第十条 政府投资建设项目的由建设单位编制项目建议书，按规定权限和程序，报市计委审批。其中，对于城市基础设施项目使用政府投资2亿元以上的，其它项目使用政府投资5000万元以上的，市计委须先报市政府。第十一条 建设单位依据项目建议书批复编制可行性研究报告，按规定权限和程序，报市计委审批。可行性研究报告中必须详细列明所有单项工程的建设规模、建设内容、建设标准和估算投资，并附经审定的项目总平面图。对于项目建议书批复中规定须实行项目法人责任制的项目，要提出项目法人的组建方案。第十二条 对政府投资建设项目的可行性研究报告及重大项目的项目建议书，市计委应组织有关专家或者委托具有相应资质的中介机构，进行评估论证。第十三条 可行性研究报告已批准的政府投资建设项目，由市计委列入本市固定资产投资项目储备库。第三章 项目规划设计第十四条 列入本市固定资产投资项目储备库的政府投资建设项目，由建设单位或者委托的中介机构，按照可行性研究报告批复的估算投资、建设规模、建设内容和建设标准编制设计招标文件，经市计委、市财政局核准后，组织向社会公开招标或者邀请招标。投标的设计单位要严格按照招标文件编制规划设计方案、初步设计。第十五条 建设单位组织投资设计方案评审，并提出中标单位建议，由市计委组织有关部门或者委托中介机构对项目概算投资进行审核确定后，由建设单位发出设计方案中标通知书，并签定《设计合同》，报市计委、市财政局备案。第十六条 政府投资建设项目设计包括规划设计方案、初步设计、施工图三个阶段。中标的设计方案，要按有关规定，报市规划设计主管部门批准。市计委、市财政局要参加市规划设计主管部门对项目初步设计的评审会。凡因规划设计需要，导致项目扩大规模、增加内容、提高标准的，其投资增加额不得超过已批准投资的3％，其建筑面积增加额不得超过已批准面积的5％。 超过上述限额的建设项目，须重新编制可行性研究报告，报市计委审批。

你好，项目，来源于人类有组织活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型

第一条 为建立科学的政府投资管理机制，规范政府投资行为，提高政府投资效益，保证项目质量，根据《国务院关于投资体制改革的决定》及有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。第二条 本办法所称政府投资，是指使用下列资金（或资产）进行的固定资产投资。（一）本级财政预算资金。（二）上级部门专项补助资金。（三）国债资金。（四）国际金融组织和国外政府贷款等政府主权外债资金。（五）通过政府信用贷款或政府承诺偿还的方式所筹资金。（六）其他政府性资金或资产。第三条 凡涉及政府投资新建、扩建、改建、维护改造的建设类项目，适用本办法。国家和省对使用国际金融组织和国外政府贷款等政府主权外债资金及中央和省财政专项资金的项目另有规定的，从其规定。第四条 政府投资主要用于市场不能有效配置资源的经济和社会领域，包括公益性和公共基础设施、社会事业项目，保护和改善生态环境，促进城乡统筹发展，推进产业结构调整优化和科技进步。第五条 发展和改革部门是政府投资主管部门（以下称投资主管部门），负责本级政府年度投资计划编制、投资项目审批和项目资金计划下达等综合监督管理。财政部门负责政府投资项目资金预算编制、资金拨付审核、政府采购管理、财务活动监督等工作，并对工程项目竣工（财务）决算进行审核、批复。审计部门负责对政府投资项目施工图预算和结算进行审计，对重大项目跟踪审计，以及竣工决算的审计监督。监察部门负责政府投资项目行政监察和廉政建设监督。稽察特派员办公室负责对政府投资项目全过程进行稽查。规划、国土资源、环保、建设及其他相关职能部门，按各自职责对政府投资项目进行管理和监督。第六条 建设项目的基本建设程序（按编号顺序执行）：（一）立项（项目建议书）审批，可同时核准勘察和设计招标方案。（二）规划选址，用地预审，环境影响评价，节能评估和审查，以及根据项目情况按规定必须完成的相关审查批复。（三）可行性研究报告的批复，同时核准招标方案。（四）用地审批，工程规划许可，详细勘察，初步设计审查，概算审查等。（五）下达项目投资计划，依法招标采购。（六）中标合同审查、签订和备案。（七）施工许可，开工建设。（八）竣工验收。（九）结算、决算审查和资金支付。（十）资产移交。第七条 政府投资项目应当遵循以下规定：（一）符合国家产业政策、经济社会发展规划、城市总体规划及专项规划、土地利用规划，以及资源节约、生态环境保护等规定。（二）项目年度投资计划的安排应遵循“量入为出、综合平衡”的原则。（三）投资决策和项目实施强化项目全寿命周期成本控制。（四）审批报建、建设实施、竣工验收等各个环节严格执行国家规定的基本建设程序。（五）严格执行项目法人制、招标投标制、合同管理备案制、工程监理制、安全生产责任制、工程质量终身负责制和重大项目跟踪审计制。（六）严格按照“估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算”的原则控制投资成本。（七）对经济、社会和生态环境有重大影响的政府投资项目，实行公示制度、听证制度和专家评议制度。 第八条 各行业主管部门依据经济社会发展规划编制项目建设规划，经投资主管部门组织评审、综合汇编后报政府批准，作为政府投资决策的重要依据。第九条 建立政府投资项目库，按照《长沙市项目库管理办法》的相关规定实行信息化动态管理。政府投资项目按下列程序纳入项目库：（一）各部门根据项目建设规划向投资主管部门申请项目入库。（二）投资主管部门组织会审后批准入库。（三）入库项目完成立项、可行性研究报告批复后确定项目编号。项目编号是项目办理后续手续和资金拨付的必要条件。第十条 政府投资决策程序：（一）财政部门每年第四季度初提出下年度政府投资可用财力总规模。（二）投资主管部门根据下年度政府投资可用财力总规模和入库项目的轻重缓急情况，商有关部门提出下年度政府投资计划建议方案，报政府常务会议审定后向社会公示，并纳入国民经济和社会发展年度计划草案。（三）投资主管部门根据政府年度投资计划和项目前期工作完成情况下达项目投资计划。第十一条 政府年度投资计划的安排，应优先重点工程和民生项目，优先续建项目，优先中央和省投资项目的配套。政府年度投资计划应当包括下列内容：（一）本级政府年度投资总规模。（二）工程建设类项目年度投资计划，包括项目名称、项目法人、建设规模和内容、建设期限、项目总投资和资金来源、年度投资规模和资金来源、续建项目已完成投资情况。（三）拟安排的政府投资项目前期工作费用。（四）待安排的预备项目。（五）其他应当说明的情况。第十二条 政府年度投资计划确定后必须严格执行。政府年度投资项目需要调整的，由行业主管部门向投资主管部门申报，投资主管部门会同财政等相关部门提出调整方案，报政府常务会议或市长办公会议批准后实施。第十三条 申请纳入政府年度投资计划的项目必须从政府投资项目库中选取，且必须符合下列条件：（一）项目可行性研究报告已按规定批准。（二）项目法人已经确定。（三）除政府投资外的其他资金来源已经落实。根据年度经济社会发展目标，需要列入政府年度投资计划、但不完全具备上述规定条件的项目，可作为预备项目列入政府年度投资计划，待条件具备后再作为正式项目安排资金和建设实施。 第十四条 政府投资项目由项目建设单位向投资主管部门申报立项。立项批复文件是办理项目后续手续的依据。重大项目在申报立项时还应当委托中介机构编制项目建议书报投资主管部门审批，内容和深度必须达到国家规范要求。政府投资3000万元以上的项目或财政直接拨款200万元以上的项目，由投资主管部门提出初审意见报政府批准后批复立项。第十五条 项目建设单位应依据立项批复文件分别向规划、国土资源、环保、发展改革部门申请办理选址意见书、用地预审意见书、环境影响评价、节能评估和审查，作为可行性研究报告审批的依据。第十六条 项目建设单位应委托中介机构编制项目可行性研究报告报投资主管部门审批。投资主管部门应当委托中介机构进行评估，并会同规划、国土资源、环保、财政及相关行业管理部门和邀请相关专家，重点对建设方案和投资估算进行评审论证后依据审批权限进行批复；重大项目的建设方案需报市长办公会议审查确定。需要报上级投资主管部门审批的项目，由市投资主管部门组织评审后提出意见上报。第十七条 投资估算是指可行性研究报告批复中的建设项目总投资。投资估算包括工程建设费、工程建设其他费（含征地拆迁费）、预备费和建设期贷款利息等总费用。第十八条 规划管理部门依据投资主管部门下达的项目可行性研究报告批复文件按程序核发建设用地规划许可证；国土资源管理部门依据投资主管部门的项目可行性研究报告批复文件和建设用地规划许可证，为项目建设单位办理用地红线。第十九条 项目单位依法选择勘察、设计单位，依据项目可行性研究报告批复文件、建设用地规划许可证、用地红线、土地使用证等文件资料进行初步设计报行业主管部门审批。初步设计遵循投资估算控制设计概算的原则进行限额设计。没有完成可行性研究报告审批（或项目申请报告核准）的项目不得进行初步设计审批。第二十条 项目完成初步设计审查后必须编制设计概算报告向概算审查部门报审。设计概算是指工程项目从筹建到竣工验收交付使用全过程所需发生的全部费用，包括：工程建设费、工程建设其他费（含拆迁管理部门核定的征地拆迁费）、预备费和建设期贷款利息等。设计概算超过投资估算（除征地拆迁费）10%的，必须重新报批可行性研究报告或修改初步设计。政府投资的市政、交通、水利项目的设计概算分别由行业主管部门审查，并报政府投资主管部门会签；其他政府投资项目的设计概算由政府投资主管部门审查。第二十一条 经批准的设计概算是项目投资的最高限额，是投资主管部门下达项目投资计划的依据。特殊情况需要调整投资规模或建设标准的，必须事先报投资主管部门会同行业主管部门按程序审查批准。第二十二条 项目建设单位依法委托设计单位进行施工图设计，并委托中介机构进行审查，报行业主管部门备案。第二十三条 项目建设单位依法委托中介机构编制工程预算报审计部门审查。施工图预算不得超过批准的设计概算中工程建设费用。 第二十四条 政府投资项目应当明确项目法人，负责项目的建设、管理和运营。不具备实行项目法人责任制条件的政府投资项目，经政府批准实行项目主管部门负责制，政府授权委托投资主管部门、财政部门与项目主管部门签订项目管理责任书。第二十五条 非经营性政府投资公益性项目推行代建制。对实施代建制的项目，在项目建议书或项目可行性研究报告批复时予以明确。代建单位由投资主管部门会同政府出资部门、项目行政主管部门，依法通过招标方式选定。代建制管理办法另行制定。第二十六条 经营性和准经营性基础设施项目经政府常务会议或市长办公会议批准采用BOT、TOT、BT、PPP等融资方式的，推行项目法人招标制，即通过公开招标选择符合条件的项目法人对项目进行投资建设和运营。对拟实行项目法人招标的项目，在项目建议书或项目可行性研究报告批复时予以明确。第二十七条 政府投资项目的勘察、设计、施工、监理和重要设备材料的采购，应当依法进行招标；其他属于政府采购目录范围的应当实行政府采购。所有招标采购活动必须在长沙公共资源交易中心进行。项目总投资1亿元以上的项目，其招标方案（含标段划分、招标方式、时间安排等）和施工单项2000万元以上招标的评标办法、资审查条件等必须事先书面报告市政府分管副市长批准同意；项目总投资5亿元以上的重大项目，其招标公告、招标方案（含标段划分、招标方式和组织形式、评标委员会的组建、评标办法、投标人基本资格条件、招标时间安排等）还需再报市政府主要领导批准同意。投资主管部门会同行业主管部门等有关部门负责对政府投资项目招标投标的全过程监管。第二十八条 政府投资项目必须实行合同管理制。其勘察设计、施工、设备材料采购和工程监理，以及代建、项目法人招标等都要依法签订合同。各类合同必须符合《合同法》、《招标投标法》、《政府采购法》和相关规定，且必须按招标采购确定的金额签订；逐步推行标准合同文本，标准合同文本由行业主管部门提出，经市政府法制办审查后实行。未按标准合同文本签订金额在500万元以上的融资合同和施工合同，签订前必须报市政府法制办进行合法性审查。严禁任何单位超概（预）算签订建设合同或未经有权部门批准擅自变更、补签合同。第二十九条 政府投资项目实行工程监理制。监理单位应当根据有关法律、法规、规程、工程设计文件和监理合同以及其他工程建设合同，对工程建设进行监理。第三十条 政府投资项目发生特殊情况且不是人为原因造成的工程内容或工程量增加，由施工单位提出并提供相关资料，在工程内容或工程量发生变化时由项目建设单位（或代建单位）和设计、监理单位及行业主管、投资主管、审计、财政部门共同确认。如遇突发事故，出现危及生命和财产安全等紧急情况时，可采取现场必要抢险措施，同时向项目主管部门报告；需增加投资的，需在2个工作日内向行业主管部门和投资主管部门递交追加投资的预报告，投资主管部门按规定程序补办相关审批手续。其他情况造成投资规模增加的，由施工方自行承担，政府不予支付。第三十一条 政府投资项目必须严格实行现场工程量签证制度。项目建设只有因政策性调整、不可抗力因素或不可预见因素需要且可以进行工程变更的，由项目建设单位事先提出变更方案，按规定程序报原审批部门审查批准后方可进行工程变更；其余情况不得进行工程变更。投资规模发生变更的，必须事先报投资主管部门会同相关部门按程序审查批准；造成投资增加的，事后补办无效。第三十二条 政府投资项目实行工程质量终身负责制。政府投资项目的相关行政领导、项目法人代表和勘察设计、施工以及监理单位的相关责任人，按各自的职责对工程质量终身负责。第三十三条 政府投资项目应科学确定工期且必须在中标合同确定的工期内完成建设任务，并依法实行竣工验收和交接制度，由政务中心统一组织投资主管、审计、财政和行业主管等相关部门按各自职责进行验收。第三十四条 项目建设单位在政府投资项目完成综合竣工验收后28个工作日内将项目结算资料报审计部门审计审核，并将审计部门出具的竣工结算审核报告及其他相关资料在15个工作日内交财政部门办理竣工（财务）决算审核、批复。审计和财政部门在6个月内完成工程结算、竣工决算等相关工作。第三十五条 项目建设单位应自竣工财务决算批复后30个工作日内，依法办理公共资产登记，纳入公共资产监督管理。第三十六条 项目建设单位应在验收合格后3个月内向维护管理部门办理管理移交手续；需要办理产权登记的，应当事先办理产权登记。政府投资重点工程项目经财政部门对竣工财务决算进行审核批复后移交，并接受审计部门审计。第三十七条 政府投资项目应按有关规定严格执行统计、档案管理及信息报送制度。项目审批、施工、验收、决算等各个环节的实施情况均录入项目库管理信息系统备查。第三十八条 政府投资项目实行项目后评价制度。在项目交付试用期满后，投资主管部门会同财政、审计、监察部门依照国家有关规定进行项目后评价，并将评价结论报告同级人民政府。第三十九条 具备条件的政府投资项目经同级人民政府批准后依法转让产权或股权，以回收的资金滚动投资。第四十条 本办法所称中介机构，是指受市政府相关部门依法确定，符合相关资质要求，为政府投资项目提供相关服务的机构。投资主管部门会同财政、审计、行业主管部门等部门依法建立政府投资项目中介机构库。各部门委托承担政府投资项目相关业务的中介机构，除依法必须通过公开招标确定的以外，应从中介机构库中抽取。具体管理办法另行制定。 第四十一条 政府投资项目资金安排拨付按下列程序进行：（一）投资主管部门根据政府年度投资计划、可行性研究报告批复和设计概算批复下达项目投资计划，财政部门和政府投资公司依据项目投资计划批复文件和工程进度拨付建设资金。项目建设单位（或融资平台）应按有关规定对政府投资项目建设资金（国际金融组织和国外政府贷款等政府主权外债资金除外）实行“双控”管理。（二）政府投资项目实行直接拨付资金制度。使用财政预算资金的项目，项目建设单位凭项目投资计划批复文件和批准开工的有关文件，以及设计、施工、监理等相关合同和建设单位负责人签署的拨款申请，到市国库集中支付局办理拨款手续；市国库集中支付局按程序审核后直接向设计、施工、监理或设备供应等单位拨付建设资金。政府投资采用资金补贴形式的，由财政部门直接拨付给项目单位。使用政府投资公司融资资金的项目，由政府投资公司设立相应机构，参照财政预算资金拨付模式实行直接拨付资金制度。实行代建制的项目资金拨付程序按代建制管理办法执行。（三）使用本办法第二条（二）、（三）、（四）、（五）、（六）项规定的建设资金，也必须按政府年度投资计划和资金拨付程序进行管理。第四十二条 在安排政府年度投资计划时统筹安排前期工作专项经费，并按下列程序管理：（一）前期工作经费是指项目立项、可研、用地审批、勘察、初步设计的编制、审查、论证等方面发生的费用。项目前期工作经费实行滚动管理，项目完成前期工作后，财政部门或融资平台在安排拨付建设资金时予以扣还。（二）项目法人或项目主管部门向投资主管部门申报项目前期工作计划，并负责组织实施项目前期工作。（三）投资主管部门审核下达项目前期工作计划，并录入项目库管理信息系统。（四）财政部门依据投资主管部门下达的项目前期工作计划文件核拨前期工作经费。（五）项目前期工作完成后，投资主管部门在下达项目投资计划时对前期工作经费予以明确。第四十三条 对政府投资项目资金必须设立专门账户按照基本建设财务制度和会计制度进行核算，并严格按投资计划批复文件的要求实行专款专用。第四十四条 改革政府投资公司管理。（一）投资公司必须按现代企业制度建立和运作，主要承担建设项目的融资、投资、建设、营运和管理，确保政府投资的安全和效益。（二）政府安排的投资项目和投资公司自行安排的项目必须纳入政府年度投资计划管理，由投资主管部门综合平衡后按基本建设程序办理。第四十五条 财政部门或政府投资公司应按项目投资计划及工程建设进度拨付资金，项目竣工验收前的工程款支付累计额原则上不得超过合同价的70%，需超比例支付的，必须事先报财政部门和审计部门审查批准，但严禁超概算、超预算支付；剩余资金依据审计部门结算审计结果和财政部门审核的竣工财务决算进行清算。 第四十六条 对项目主管部门实行政府投资项目管理负责制。项目主管部门负责对项目实施进行行业监管，对项目实施过程中出现的问题及时向政府及有关部门报告。第四十七条 实行政府投资项目稽察制度。市重大项目稽察特派员办公室依据《长沙市重大项目稽察办法》，负责对政府投资项目实施全过程稽察。第四十八条 行政监察机关负责对政府投资项目涉及的相关单位和部门的行政职责履行情况依法进行执法监察、效能监察、廉政监察。第四十九条 政府投资实行信息公开制度。（一）政府门户网站建立政府投资项目信息专栏，接受人大代表、政协委员、新闻媒体和社会各界的监督。（二）投资主管部门在信息专栏中发布政府对投资调控目 标、主要调控政策、重点行业投资状况和产业指导目录等信息， 发挥政府投资对全社会投资的引导作用。（三）行业主管部门在信息专栏中公开本行业年度政府投资项目建设规模和内容，总投资额及政府资金安排，项目建设单位、勘察设计、施工、监理等单位的名称、责任人姓名、开工和竣工时间等详细信息。（四）项目建设单位应在施工现场的显著位置公布项目信息。（五）政府有关部门要公布举报电话等投诉举报方式，受理公民、法人和其他组织投诉、举报政府投资项目审批和建设实施中的违法行为。 第五十条 本办法所指项目建设单位，是负责组织项目实施和建设管理的法人实体或政府部门。项目建设单位有下列行为之一的，责令限期整改，将其不良行为记入信用档案，在媒体上予以公布；造成经济损失的，依法承担赔偿责任；其单位负责人和直接责任人按违纪论处；构成犯罪的，依法追究刑事责任：（一）未履行基本建设程序的。（二）未经批准擅自提高建设标准、扩大投资规模、改变建设内容的。（三）未依法组织招标投标的。（四）转移、侵占或挪用建设资金的。（五）未经验收或验收不合格即交付使用的。（六）其他违反本办法和相关法律、法规的行为。第五十一条 政府有关行政管理部门有下列行为之一的，监察机关应当责令其限期改正，不改正的，按违纪论处；构成犯罪的，依法追究刑事责任：（一）违反国家相关规定和基本建设程序进行立项、环评、可研、勘察设计和概算、规划用地等批复或许可的。（二）违反本办法规定批准超规模、超标准、超估算和概算的。（三）干预招标投标活动的。（四）违反本办法规定拨付资金的。（五）审查或监督结论严重失实或弄虚作假的。（六）其他违反本办法以及相关法律、法规的行为。第五十二条 承担政府投资项目相关业务的中介机构和参建单位及其从业人员与项目单位或相关方进行串通违规操作的，出具的成果报告或审查结论严重失实的，或造成项目质量低劣的，根据情节轻重，将其不良行为记入信用档案，在媒体上予以公布，或相关部门在5年内不得委托其承担政府投资项目的相关业务；造成经济损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第五十三条 政府投资项目发生重大质量或安全生产事故的，除依法追究参建单位、项目建设单位法定代表人和直接责任人的法律责任外，还要依法追究项目相关管理部门负责人及经办人的行政责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第五十四条 国家机关工作人员在政府投资项目实施过程中滥用职权、徇私舞弊、索贿受贿，玩忽职守、监管不力、行政不作为或乱作为，以及行政过失等失职渎职行为造成重大损失的，依法依纪追究责任单位主管领导和有关人员的行政责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。 第五十五条 各区县（市）政府投资项目管理遵照本办法执行。第五十六条 本办法以外的其他政府性投资管理办法另行制定。第五十七条 本办法自2012年8月5日起施行。

第一章　总则第一条　为规范政府投资行为，加强政府性投资工程建设项目管理，合理控制工程造价，根据《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国招标投标法》《安徽省工程建设造价管理条例》等法律法规，结合本市实际，制定本办法。第二条　本办法所称政府性投资工程建设项目（以下简称政府项目），是指使用财政资金以及其他政府性资金投资建设的工程建设项目，主要包括公共服务、公共基础设施、生态环境保护、社会管理以及其他工程建设项目。　　利用外国政府贷款或国际金融组织贷款的项目，其招标活动、工程变更、资金支付条件、程序等有特别规定的，从其规定。　　政府与社会资本合作项目的建设管理，按照国家和省有关规定执行。第三条　政府项目决策应当科学、民主、依法，严格履行基本建设程序，按照批准的投资、规模、标准进行建设。第二章　决策与计划第四条　政府项目实行项目储备制度。项目储备库包括3年项目储备计划、年度投资项目建设计划。列入3年项目储备计划的项目，由相关部门对项目的必要性和可行性进行论证，报请市政府批准后开展项目前期工作。项目立项批复后，方可开展可行性研究、初步设计等前期工作。　　已列入本级政府投资项目年度计划或相关专项建设规划，建设内容简单、项目总投资1000万元以下的规模较小项目，如无特殊需要外，可以将项目建议书与可行性研究报告合并审批。第五条　发展改革部门结合政府项目前期工作完成情况，征询有关部门意见并综合平衡后，编制3年滚动计划及年度计划。年度计划内项目原则从政府投资3年滚动计划项目库中筛选。项目申报单位原则上在每年8月份前将拟纳入下一年度计划项目报发展改革部门，发展改革部门会同相关部门审查后，编制下一年度投资计划草案。第六条　列入政府项目年度计划的项目包括续建项目、新建项目和前期工作项目。　　列为新建项目，其项目建议书、可行性研究报告已经批准，资金来源已经落实，以及经同级政府认可符合其他有关条件的项目。第七条　发展改革部门会同相关部门提出本级政府项目年度计划，提请同级人民政府审议，经审定的年度投资计划报同级人大常委会备案。　　项目年度计划应当注明项目名称、建设内容及规模、项目总投资、开工时间、建设工期、年度投资额及资金来源、投资主体、项目建设单位等内容。第八条　经批准下达的政府项目年度计划，不得擅自变更。年度计划执行中，确需调整项目及有关内容的，发展改革部门应当会同有关部门提出调整意见，提请同级人民政府审议。第九条　政府项目有关行政管理部门，其主要职责如下：　　（一）发展改革部门负责编制政府项目储备计划和年度计划，负责项目建议书、可行性研究报告、初步设计的批复；　　（二）国土资源部门负责项目用地预审、用地报批、征地供地、不动产登记等工作；　　（三）城乡规划部门负责项目选址、用地规划和工程规划许可，并根据情况征求人防、消防、供电等部门意见；　　（四）公共资源交易监督管理部门负责项目的招标投标监管工作，对公共资源进场交易项目的交易过程实施监督，会同有关主管部门对项目履约行为进行监督；　　（五）建设部门负责核发建筑施工许可证，负责政府项目质量安全监督；　　（六）工程建设管理部门负责监督政府项目的施工及合同的履行，负责项目监理的招标工作，申办项目的施工许可，负责建设过程有关管理工作；　　（七）财政部门按照年度投资计划和预算批复，负责安排、拨付项目资金，并对项目财政资金的使用进行监督管理；　　（八）审计部门负责对项目前期准备、建设实施、竣工决算阶段进行审计监督。　　环境保护、交通运输、水利、林业、公安、安全生产监管、人防、城市管理等部门和供电、供水、供气等单位，按照各自职责做好相关工作。　　各县、区人民政府负责组织实施政府项目征收补偿安置和投资建设环境保障等工作。第三章　项目管理第十条　政府项目的前期工作包括项目建设书、可行性研究、初步设计、施工图设计，办理土地、规划、环评等手续。　　区分不同项目，原则上按下列规定组织开展项目前期工作：　　（一）属公益性基本建设项目，由发展改革部门组织有关主管部门实施；　　（二）属市政工程项目，由建设行政主管部门负责；　　（三）属水利项目，由水行政主管部门负责；　　（四）属交通项目，由交通行政主管部门负责；　　（五）开发区（园区）工程建设项目，由所在的开发区（园区）管委会负责；　　（六）其他政府性投资工程建设项目的前期工作，由政府指定有关单位负责。

第一条 为加强政府投资代建项目管理，规范政府投资代建项目建设管理程序，改进建设实施方式，落实“代建制”，根据《国务院关于投资体制改革的决定》以及有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。第二条 本市政府投资代建项目的建设与管理，适用本办法。第三条 本办法所称“代建制”，是指由政府指定专业化的项目管理单位，在政府投资代建项目的组织实施中，按照本办法规定及合同的约定代行项目法人单位职责的制度。其中项目管理单位是指市政府投资建设管理机构（以下简称建管机构），项目法人单位是指我市对具体政府投资项目建成后拥有使用权或者管理权的行政事业单位。第四条 本办法所称政府投资代建项目（以下简称代建项目），是指实行“代建制”建设的、总投资超过500万元且使用财政性资金占总投资50%以上的政府投资非经营性项目。　　本办法所称财政性资金包括：财政预算安排的基本建设资金（含国债资金、中央和省补助地方的基本建设资金）；地方财政各项非税收入安排的基本建设资金；依托政府融资、贷款筹集的基本建设资金；行政事业单位自筹基本建设资金等。　　本办法所称政府投资非经营性项目主要包括：　　（一）党政工团、人大政协、公检法司、人民团体机关的办公业务用房；　　（二）科教文卫体、民政及社会福利等社会事业项目；　　（三）看守所、劳教所、监狱、消防设施、审判用房、技术侦察用房等政法设施；　　（四）环境保护、市政设施等公用事业项目；　　（五）其他公用事业项目。第五条 代建项目的建设活动，应当严格执行基本建设程序，坚持公开、公平、公正的原则。实行决策、建设、使用、监督相分离，并遵循招标投标、工程监理、合同管理和工程质量责任等制度。第六条 市发展和改革行政主管部门是代建项目管理的行政主管部门。　　市财政、建设、公安、审计、监察等行政主管部门按照各自职责做好代建项目管理的相关工作。第七条 市发展和改革行政主管部门应当会同有关部门组织、筛选、汇总全市政府投资项目，建立政府投资项目库。第八条 市发展和改革行政主管部门应当会同市财政等相关部门根据年度基本建设资金总量和项目必要性等情况，在政府投资项目库中提出下一年度实施的代建项目，并拟定安排计划，报市政府审定后，下达实施代建项目工作计划（以下简称代建计划）。　　列入代建计划的政府投资项目，方可按照基本建设程序进行开工建设。第九条 项目法人单位和建管机构应当根据代建计划确定的标准和规模，严格履行项目建议书、可行性研究报告、初步设计、年度投资计划等基本建设程序，禁止边勘察、边设计、边施工。第十条 项目法人单位和建管机构应当签订代建合同。合同内容主要包括：　　（一）双方的具体分工与权利、义务；　　（二）项目建设内容、建设规模、建设标准及使用功能；　　（三）项目前期手续办理及工程建设进度安排；　　（四）建设资金安排计划；　　（五）项目竣工验收、质量保证、项目移交；　　（六）违约责任；　　（七）其它应当约定的事项。　　代建合同应当在完成项目建议书审批后，下达年度投资计划前签订。第十一条 代建合同签订后，项目法人单位应当将代建项目的相关资料及经市财政部门审核的前期费用账目移交建管机构。第十二条 建管机构应当会同项目法人单位依法办理开工前各项审批手续，并组织施工图设计和预算编制，按程序报相关部门审批。第十三条 代建项目应当成立项目实施工作组，负责项目的管理和预验收。项目实施工作组组长由建管机构主管负责人担任，副组长由项目法人单位主管负责人担任。第十四条 代建项目的勘察、设计、施工、监理单位及工程主要材料和设备供应单位的确定，按照《中华人民共和国招投标法》和《中华人民共和国政府采购法》相关规定执行。　　代建项目的勘察、设计、施工、监理单位及工程主要材料和设备供应单位依法确定后，建管机构应当分别与上述单位签订合同，并在合同签订之日起15日内，将合同报市发展和改革行政主管部门备案。第十五条 建管机构应当于每月上旬将代建项目工程进度情况以书面形式报送市发展和改革行政主管部门、财政部门和项目法人单位。

在进行项目投资时，可能常常会遇到： 　uf0a7在几个投资机会中作选择。 这些投资机会的投资规模、建设周期、经营期限以及预期的年均收益各不相同，我们该如何衡量、比较各个项目的优劣性，选择最佳的投资方案？ 　uf0a7投资项目的前期评估论证都作的非常认真、客观。但为什么一旦把钱投下去了，实际情况往往都比原来的预期要差很多？有没有什么办法在前期评估阶段就及时发现问题，避免出现这种情况？ 　uf0a7投资分析中的销售预测最让人头疼了。幸亏，我们的销售部和市场部帮我做了新分厂的销售预测。但是，他们的预测到底准不准呢？ 　uf0a7很多投资项目实施后，只是定期地考核项目的利润完成情况。听说很多公司建立了非常完备的项目后期跟踪考核体系，他们究竟是怎么做的？主要会关注哪些指标？有什么要特别注意的吗？如果这些问题你遇到过，并且苦于无法解决，你就需要再重新审视投资项目分析与决策的重要性了！投资决策是企业最重要的决策之一。从某种意义上说，一个企业就是由一系列的投资项目所组成的。正确的投资可以为企业的发展提供杠杆效应，大大加速企业的发展；反之，投资失误也有可能将企业存在的种种弊端放大，甚而影响企业的生存。因而，投资决策对公司的成长发展有着至关重要的意义。

　　项目计划书主要作用及撰写技巧：　　编写项目计划书的直接目的是为了寻找战略合作伙伴或者风险投资资金，其内容应珍视科学的反应项目的投资价值。一般而言，项目规模越庞大，项目计划书的篇幅也就越长；如果企业的业务单一，则可简洁一些。一份好的项目计划书的特点是：关注产品、敢于竞争、充分市场调研，有力资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计、出色的计划概要等几点。在申请融资时，项目计划书是至关重要的一环，无论申请对象是风险投资机构或其他任何投资或信贷来源。因此，项目计划书应该做到内容完整、意愿真诚、基于事实、结构清晰、通俗易懂。　　中国产业竞争情报网的项目计划书撰写服务：我们具备撰写高质量项目计划书的能力和资质要求：运通科学高效的沟通技巧，快速全面了解您的需求；我们具有多名8年以上经验高级产业分析师，他们熟悉各行业的市场需求、供给、政策、技术、企业、投资、行业管理的现状和未来发展趋势，这种专业知识能从更高的角度，提供更为全面深入可信的信息；我们具有强大专家顾问团队，从国家层面解读各种政策及法律法规；另外我们所具有的金融和财务知识对高质量项目计划书的制定也具有同等重要性。　　一、项目计划书的主要编写格式　　（一）项目计划书摘要　　项目计划书摘要是风险投资者首先要看到的内容，它浓缩项目计划书之精华，反映商业之全貌，是全部计划书的核心之所在。它必须让风险投资者，有兴趣并渴望得到更多的信息。篇幅一般控制在两千字左右。主要包括以下几项内容：　　1、公司概述　　2、研究与开发　　3、产品或服务　　4、管理团队和管理组织情况　　5、行业及市场　　6、营销策略　　7、融资说明　　8、财务计划与分析　　9、风险因素　　10、退出机制　　（二）公司概述　　介绍公司过去的发展历史、现在的情况以及未来的规划。具体而言，主要有：公司概述：包括公司名称、地址、联系方法等；公司的自然业务情况；公司的发展历史；对公司未来发展的预测；本公司与众不同的竞争优势或者独特性；公司的纳税情况　　一、项目计划书的主要编写格式　　（三）公司的研究与开发　　介绍投入研究开发的人员和资金计划及所要实现的目标，主要包括：　　1、研究资金投入　　2、研发人员情况　　3、研发设备　　4、研发的产品的技术先进性及发展趋势　　（四）产品或者服务　　创业者必须将自己的产品或服务创意向风险投资者作一介绍。主要有下列内容：　　1、产品的名称、特征及性能用途　　2、产品的开发过程　　3、产品处于生命周期的哪一段　　4、产品的市场前景和竞争力如何　　5、产品的技术改进和更新换代计划及成本　　（五）管理团队　　在风险投资商考察企业时：“人”是非常重要的因素。在某种意义上讲，风险创业者的创业能否成功，最终要取决于该企业是否拥有一个强有力的管理团队，这一点特别重要全面介绍公司管理团队情况，主要包括：公司的管理机构，主要股东、董事、关键的雇员、薪金、股票期权、劳工协议、奖惩制度及各部门的构成等情况都要明晰的形式展示出来要展示你公司管理团队的战斗力和独特性及与众不同的凝聚力和团结战斗精神.　　（六）市场与竞争分析　　目标市场：主要对产品的销售金额、增长率和产品或服务的总需求等，做出有充分依据的判断。目标市场是企业的“经营之箭”将产品送达的目的地，而市场细分是对企业的定位，你应该细分你的各个目标市场，并且讨论你到底想从他们那里取得多少销售总量收入、市场份额和利润。同时估计你的产品，真正具有的潜力。　　风险投资家是不会因一个简单的数字就相信你们计划的，你必须对可能影响需求和市场，策略的因素进一步分析，以使潜在的投资者们能够判断你公司目标的合理性，以及他们将相应承担的风险，一定要说你是如何得出你的结论的。　　目标市场的阐述，应解决以下问题　　1、你的细分市场是什么？　　2、你的目标顾客群是什么？　　3、你的5年生产计划、收入和利润多少？　　4、你拥有多大的市场？你的目标市场份额为多大？　　5、你的营销策略是什么？　　行业分析，应该回答以下问题：　　1、该行业发展程度如何？　　2、现在发展动态如何？　　3、该行业的总销售额有多少？总收入多少？发展趋势怎样？　　4、经济发展对该行业的影响程度如何？　　5、政府是如何影响该行业的？　　6、是什么因素决定它的发展？　　7、竞争的本质是什么？你采取什么样的战略？　　8、进入该行业的障碍是什么？你将如何克服？　　竞争分析，要回答如下问题：　　1、你的主要竞争对手？　　2、你的竞争对手所占的市场份额和市场策略？　　3、可能出现什么样的新发展？　　4、我们的策略是什么？　　5、在竞争中你的发展、市场和地理位置的优势所在？　　6、你能否承受、竞争所带来的压力？　　7、产品的价格、性能、质量在市场竞争中所具备的优势？　　市场营销，这是风险投资家十分关心的问题，你的市场影响策略应该说明以下问题：　　1、营销机构和营销队伍　　2、营销渠道的选择和营销网络的建设　　3、广告策略和促销策略　　4、价格策略　　5、市场渗透于开拓计划　　6、市场营销中意外情况的应急对策　　（七）生产经营计划　　生产经营计划主要阐述创业者的新产品的生产制造及经营过程。这一部分非常重要，风险投资者从这一部分要了解生产产品的原料如何采购、供应商的有关情况，劳动力和雇员的情况，生产资金的安排以及厂房、土地等。内容要详细，细节要明确。这一部分是以后投资谈判中对投资项目进行估值时的重要依据，也是风险创业者所占股权的一个重要组成部分。　　生产经营计划主要包括以下内容：　　1、新产品的生产经营计划　　2、公司现有的生产技术能力　　3、品质控制和质量改进能力　　4、现有的生产设备或者将要购置的生产设备　　5、现有的生产工艺流程　　6、生产产品的经济分析及生产过程　　（八）财务分析和融资需求　　财务分析资料是一个需求花费你相当多时间和精力来编写的部分。风险投资者将会期望从你的财务分析部分来判断你的未来经营的财务损益状况，进而从中判断能否确保自己的投资获得预期的理想回报。财务分析包括以下三方面的内容：　　1、过去三年的历史数据，今后三年的发展预测　　主要提供过去三年现金流量表、资产负债表、损益表、以及年度的财务总结报告书　　2、投资计划：　　预计的风险投资数额　　风险企业未来的筹资资本结构如何安排　　获取风险投资的抵押、担保条件　　投资收益和再投资的安排　　风险投资者投资后双方股权的比例安排　　投资资金的收支安排及财务报告编制　　投资者介入公司经营管理的程度　　3、融资需求　　资金需求计划：为实现公司发展计划所需要的资金额，资金需求的时间性，资金用途（详细说明资金用途，并列表说明）　　融资方案：公司所希望的投资人及所占股份的说明，资金其他来源，如银行贷段等。　　（九）风险因素　　详细说明项目实施过程中可能遇到的风险，提出有效的风险控制和防范手段，技术风险，市场风险，管理风险，财务风险，其他不可预见的风险　　（十）投资者退出方式　　股票上市：依照商业计划的分析，公司上市的可能性做出分析，对上市的前提条件做出说明　　股权转让：投资商可以通过股权转让的方式收回投资　　股权回购：依照事业商业计划的分析，公司对实施股权回购计划应向投资者说明　　利润分红：投资商可以通过公司利润分红达到收回投资的目的，按照本商业计划的分析，公司对实施股权利润分红计划应向投资者说明　　二、中国产业竞争情报网项目计划书独家撰写特色服务A. 审批国家资金用项目计划书——国家规范格式、关注产业发展、侧重社会影响；　　B. 吸引外商投资用项目计划书——国际规范格式、遵从外资政策、确保外商利益；　　C. 吸引风险投资用项目计划书——金融业规范格式、规避项目风险、保障收益回报；　　D. 友好企业合作用项目计划书——行业规范格式、互利的实施方案、谨慎的市场评估；　　E. 项目评比用项目计划书——专家完全版格式、严密的实施计划、精确的的收益评估；　　中国产业竞争情报网项目计划书撰写经典案例：城市垃圾处理项目项目计划书　　污水处理项目项目计划书案例　　垃圾处理项目项目计划书案例　　钢铁物流项目项目计划书案例　　风电项目项目计划书案例　　铜矿项目项目计划书案例　　煤矿项目项目计划书案例　　学校项目计划书案例　　医院项目计划书案例　　1f

投资项目管理是管“项目”，项目不等于开发项目。项目：项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理任何类型的公司都有，比较综合，涉及分析、市场、投资、财务、风险控制等多项能力的锻炼。

一、投资决策分析基础 　uf06e1、投资分析与日常财务分析的区别 　uf06e2、如何定义投资项目的优劣性 　uf06e3、投资分析黄金定律二、投资分析的主要工具及方法 　uf06e1、主流企业最常用的投资分析方法——贴现现金流分析法 　uf06e2、贴现现金流分析模型的基本原理和结构 　uf06e3、投资评估的四个关键指标及不同运用 　uf06e4、贴现率的计算及设定 　uf06e5、现金流分析的三层概念 　uf06e6、流动资金对项目评估的影响三、“看到数字背后的故事” ——如何通过数据分析找到最优化的投资项目 　uf06e1、如何做出正确的假设及预测—— 两个思路 　uf06e2、怎样做一个实用的敏感性分析 　uf06e3、投资项目的价值分析——为什么我们的投资没有产生预期的回报 　uf06e4、怎样优化投资项目——小投入,大产出 　uf06e5、实用工具分享 —— 介绍两个有用的价值分析工具，进一步深入分析项目回报及风险四、并购项目中的投资决策 　uf06e1、零和游戏，还是更糟 　uf06e2、兼并收购的三大战略导向——我们为什么要并购 　uf06e3、价值链和利润池分析——我们期望在哪里赚钱 　uf06e4、定价博弈——我们究竟该付多少钱 　uf06e5、价值的来源分析——可行性报告可信吗，我们真的能赚钱吗 　uf06e6、并购案例中最大的风险是什么五、建立正确有效的评估审核流程 　uf06e1、两个投资项目流程的比较——您会选用哪一个 　uf06e2、如何审阅或编写项目建议书 　uf06e3、如何做好事后评估——项目达到我们的预期目标了吗

建设项目投资控制的好与坏，直接关系到建筑项目的质量、建筑项目的进度，建设项目的成功与否。通常一个工程项目的投资主要是由项目的决策阶段和设计阶段所决定，施工阶段对工程项目投资的影响相对较小。但是施工阶段是建筑产品形成的阶段，也是投资支出最多的阶段，也是矛盾、问题频发的阶段。以下就施工阶段投资控制谈一些体会。 一、做好工程预算 在开始施工前，应先熟悉图纸，做好预算工作，通过预算可对工程的投资控制做到心中有数。并且通过预算工作，可以详细了解图纸，发现一些审图时发现不了的问题，可以提前解决，这样可以更准确的掌握投资额，只有踏踏实实地做一遍工程预算，才能真正发现设计图纸中存在的问题，以便在图纸会审中加以更正，做到早发现、早改进。 二、合理地安排工程的开工和竣工的时间 工程施工时应尽可能避开冬、雨季，这样可以节约不少成本。一个工程如果在冬雨季施工就要提高成本8％左右，可见要有效的控制成本，选择最佳季节施工。一般来说，合理安排好开、竣工时间可有效的使投资成本降低10％左右。 三、严格控制工程变更 在施工过程中，严格按图施工，不能随意提出变更。但是随着施工的不断进行，由于客观上遇到不能预见的情况、环境等造成的工程变更，监理工程师要及时处理并确认变更的合理性。首先，在施工图会审时应及时发现问题，避免由于设计错误或不当而造成的浪费。第二，对业主提出的变更，如果因此而使变更后投资加大，需要从实际出发，提醒业主慎重考虑。第三，监理工程师应根据施工现场情况的变化，针对设计中暴露出来不合理的地方及时提出合理的建议，以减少工程投资。第四，对于因施工技术的要求或由施工单位提出的变更要求，监理工程师应考虑是否科学、合理。监理工程师审查后认为工期滞后是由施工方原因造成，虽然同意采用赶工技术措施，但由此产生的费用增加应由施工方承担。总之，变更是对工程造价影响较大的一部分，必须对工程变更进行有效地控制。 四、控制工程量计量 对工程计量实行隐蔽工序报验，事先把变更工程量算清楚，不能留有余地。监理工程师在收到变更工程价款报告后应及时予以详细认真的审核，对施工单位自身造成的因素而增加的工程量，监理工程师坚决不予认可。对工程进度款的拔付，通过监理工程师逐一审核复查，以避免工程款超付现象。 五、严把材料关 材料在建安工程中是很重要的一部分，一般能占到整个建安工程费的60％～70％，把好材料关可以说是控制造价最有效的方法。材料的控制可以说是比较琐碎的，一是材料种类多，二是价格变化较大，这就使造价在一定程度上变的有弹性，这就要求做好认价工作，给日后结算工作打好基础。 六、合理处理工程索赔 索赔主要发生在施工阶段。作为监理工程师必须注意资料的收集和积累，并争取到所涉及的当事方的代表签字，做到处理索赔时有据可依、有案可查。在实际工程中发包人向承包人的索赔应遵循以下原则： 1、工程索赔的处理必须有依据合同、施工方与业主双方的来往信件、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证作为索赔的依据，是处理索赔案中的关键，必须全力做好，切实维护各自的权益。 2、发生索赔事件必须及时合理的处理处理不及时会给双方都带来不利影响，处理索赔事件还必须坚持合理性，既要考虑规章制度，又要考虑施工过程中发生的实际情况。

第一章 总则第一条 为进一步深化投资体制改革，规范政府对企业投资项目的核准行为，实现便利、高效服务和有效管理，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院关于投资体制改革的决定》和国家有关法律法规，制定本办法。第二条 实行核准制的投资项目范围和项目核准机关的核准权限，由国务院颁布的《政府核准的投资项目目录》（以下简称《核准目录》）确定。前款所称项目核准机关，是指《核准目录》中规定具有项目核准权限的行政机关。《核准目录》所称国务院投资主管部门是指国家发展和改革委员会；《核准目录》规定由省级政府、地方政府核准的项目，其具体项目核准机关由省级政府确定。项目核准机关对企业投资项目进行的核准是行政许可事项，实施行政许可所需经费应当由本级财政予以保障。第三条 企业投资建设实行核准制的项目，应当按照国家有关要求编制项目申请报告，取得依法应当附具的有关文件后，按照规定报送项目核准机关。第四条 项目核准机关对企业提交的项目申请报告，应当主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面依法进行审查，作出是否予以核准的决定，并加强监督管理。项目的市场前景、经济效益、资金来源、产品技术方案等均由企业自主决策、自担风险，项目核准机关不得干预企业的投资自主权。第五条 项目核准机关及其工作人员应当严格执行国家有关规定，不得擅自增减核准审查条件，不得超出办理时限。第六条 除涉及国家秘密、商业秘密或者个人隐私的外，项目核准机关应当依法将核准过程、核准结果予以公开。第七条 项目核准机关应当建立项目核准管理在线运行系统，实现核准过程和结果的可查询、可监督。第八条 外商投资项目和境外投资项目的核准办法另行制定，其他各类企业在中国境内投资建设的项目按本办法执行。 第二章 项目申请报告的内容及编制第九条 项目单位应当向项目核准机关报送项目申请报告（一式5 份）。项目申请报告应当由项目单位自主选择具备相应资质的工程咨询机构编制，其中由国家发展和改革委员会核准的项目，其项目申请报告应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。第十条 项目申请报告应当主要包括以下内容：（一）项目单位情况；（二）拟建项目情况；（三）资源利用和生态环境影响分析；（四）经济和社会影响分析。第十一条 国家发展和改革委员会编制并颁布项目申请报告通用文本、主要行业的项目申请报告示范文本、项目核准文件格式文本。项目核准机关应当遵循便民、高效原则，制定并公开《服务指南》，列明项目核准的申报材料和所需附件、受理方式、审查条件、办理流程、办理时限等内容，提高工作透明度，为项目单位提供指导和服务。第十二条 项目单位在报送项目申请报告时，应当根据国家法律法规的规定附送以下文件：（一）城乡规划行政主管部门出具的选址意见书（仅指以划拨方式提供国有土地使用权的项目）；（二）国土资源行政主管部门出具的用地预审意见（不涉及新增用地，在已批准的建设用地范围内进行改扩建的项目，可以不进行用地预审）；（三）环境保护行政主管部门出具的环境影响评价审批文件；（四）节能审查机关出具的节能审查意见；（五）根据有关法律法规的规定应当提交的其他文件。第十三条 项目单位应当对所有申报材料的真实性负责。 [3] 第三章 核准程序第十四条 企业投资建设应当由地方政府核准的项目，应当按照地方政府的有关规定，向相应的项目核准机关报送项目申请报告。地方企业投资建设应当分别由国家发展和改革委员会、国务院行业管理部门核准的项目，应当由项目所在地省级政府发展改革部门、行业管理部门提出初审意见后，分别向国家发展和改革委员会、国务院行业管理部门报送项目申请报告。属于国家发展和改革委员会核准权限的项目，项目所在地省级政府规定由省级政府行业管理部门初审的，应当由省级政府发展改革部门与其联合报送。国务院有关部门所属单位、计划单列企业集团、中央管理企业投资建设应当分别由国家发展和改革委员会、国务院行业管理部门核准的项目，直接由国务院有关部门、计划单列企业集团、中央管理企业分别向国家发展和改革委员会、国务院行业管理部门报送项目申请报告，并分别附项目所在地省级政府发展改革部门、行业管理部门的意见。企业投资建设应当由国务院核准的项目，由国家发展和改革委员会审核后报国务院核准。第十五条 申报材料不齐全或者不符合有关要求的，项目核准机关应当在收到申报材料后5个工作日内一次告知项目单位补正。项目核准机关受理或者不予受理申报材料，都应当出具加盖本机关专用印章并注明日期的书面凭证。对于受理的申报材料，书面凭证应注明编号，项目单位可以根据编号在线查询、监督核准过程和结果。第十六条 项目核准机关在正式受理申报材料后，如有必要，应在4个工作日内按照有关规定委托工程咨询机构进行评估。编制项目申请报告的工程咨询机构不得承担同一项目的评估工作。工程咨询机构与项目单位存在控股、管理关系或者负责人为同一人的，该工程咨询机构不得承担该项目单位的项目评估工作。接受委托的工程咨询机构应当在项目核准机关规定的时间内提出评估报告，并对评估结论承担责任。评估费用由委托评估的项目核准机关承担，评估机构及其工作人员不得收取项目单位的任何费用。第十七条 对于涉及有关行业管理部门职能的项目，项目核准机关应当商请有关行业管理部门在7个工作日内出具书面审查意见。有关行业管理部门逾期没有反馈书面审查意见的，视为同意。第十八条 对于可能会对公众利益构成重大影响的项目，项目核准机关应当采取适当方式征求公众意见。对于特别重大的项目，可以实行专家评议制度。第十九条 项目核准机关应当在正式受理申报材料后20个工作日内做出是否予以核准的决定，或向上级项目核准机关提出审核意见。20个工作日内不能做出决定的，经本机关负责人批准，可以延长10个工作日，并应当将延长期限的理由告知项目单位。项目核准机关需要委托评估和进行专家评议的，所需时间不计算在前款规定的期限内。项目核准机关应当将咨询评估和专家评议所需时间书面告知项目单位。第二十条 对于同意核准的项目，项目核准机关应当出具项目核准文件并依法将核准决定向社会公开；对于不同意核准的项目，项目核准机关应当出具不予核准决定书，说明不予核准的理由。属于国务院核准权限的项目，由国家发展和改革委员会根据国务院的意见出具项目核准文件或者不予核准决定书。项目核准机关出具项目核准文件或者不予核准决定书应当抄送同级行业管理、城乡规划、国土资源、环境保护、节能审查等相关部门和下级项目核准、初审机关。第二十一条 项目核准机关应当强化自我约束，制定并严格遵守内部《工作规则》，明确受理申请、要件审查、委托评估、征求行业审查意见、内部会签、限时办结、信息公开等办事规则，充分利用信息化手段，提高核准工作效率。第二十二条 项目单位对项目核准机关的核准决定有异议的，可以依法申请行政复议或者提起行政诉讼。 [3] 第四章 核准内容及效力第二十三条 项目核准机关主要根据以下条件对项目进行审查：（一）符合国家法律法规和宏观调控政策；（二）符合发展规划、产业政策、技术政策和准入标准；（三）合理开发并有效利用了资源；（四）不影响我国国家安全、经济安全和生态安全；（五）对公众利益，特别是项目建设地的公众利益不产生重大不利影响。第二十四条 项目单位依据项目核准文件，依法办理规划许可、土地使用、资源利用、安全生产等相关手续。第二十五条 项目核准文件自印发之日起有效期2年。在有效期内未开工建设的，项目单位应当在有效期届满前的30个工作日之前向原项目核准机关申请延期，原项目核准机关应当在有效期届满前作出是否准予延期的决定。在有效期内未开工建设也未按照规定向原项目核准机关申请延期的，原项目核准文件自动失效。第二十六条 取得项目核准文件的项目，有下列情形之一的，项目单位应当及时以书面形式向原项目核准机关提出调整申请。原项目核准机关应当根据项目具体情况，出具书面确认意见或者要求其重新办理核准手续。（一）建设地点发生变更的；（二）建设规模、建设内容发生较大变化的；（三）项目变更可能对经济、社会、环境等产生重大不利影响的；（四）需要对项目核准文件所规定的内容进行调整的其他情形。 [3] 第五章 监督管理和法律责任第二十七条 项目核准机关应当会同行业管理、城乡规划（建设）、国土资源、环境保护、金融监管、安全生产监管等部门，加强对企业投资项目的稽察和监管。第二十八条 对于未按规定取得规划选址、用地预审、环评审批、节能审查意见的项目，各级项目核准机关不得予以核准。对于未按规定履行核准手续或者未取得项目核准文件的项目，城乡规划（建设）、国土资源、安全生产监管等部门不得办理相关手续，金融机构不得发放贷款。第二十九条 各级发展改革部门应当会同行业管理、城乡规划（建设）、国土资源、环境保护、金融监管、安全生产监管等部门加快完善信息系统，建立发展规划、产业政策、技术政策、准入标准、诚信记录等信息的横向互通制度，及时通报对违法违规行为的查处情况，实现行政审批和市场监管的信息共享。第三十条 项目核准机关及其工作人员违反本办法有关规定，有下列情形之一的，由其上级行政机关或者监察机关责令改正；情节严重的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分。（一）超越法定职权予以核准的；（二）对不符合法定条件的项目予以核准的；（三）对符合法定条件的项目不予核准的；（四）擅自增减核准审查条件的；（五）不在法定期限内作出核准决定的；（六）不依法履行监管职责或者监督不力，造成严重后果的。第三十一条 项目核准机关工作人员，在项目核准过程中索取或者收受他人财物或者谋取其他利益，构成犯罪的，依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的，依法给予行政处分。第三十二条 工程咨询评估机构及其人员、参与专家评议的专家，在编制项目申请报告、受项目核准机关委托开展评估或者参与专家评议过程中，不遵守国家法律法规和本办法规定的，依法追究相应责任。第三十三条 项目单位以隐瞒有关情况或者提供虚假申报材料等不正当手段申请核准的，项目核准机关不予受理或者不予核准；已经取得项目核准文件的，项目核准机关应当依法撤销该项目核准文件，已经开工建设的，依法责令其停止建设。相应的项目核准机关和有关部门应当将其纳入不良信用记录，并依法追究有关责任人的法律责任。第三十四条 对属于实行核准制的范围但未依法取得项目核准文件而擅自开工建设的项目，以及未按照项目核准文件的要求进行建设的项目，一经发现，相应的项目核准机关和有关部门应当将其纳入不良信用记录，依法责令其停止建设或者限期整改，并依法追究有关责任人的法律责任。 [3] 第六章 附 则第三十五条 具有项目核准权限的省级政府有关部门和国务院行业管理部门，可以按照国家有关法律法规和本办法的规定，制订具体实施办法。第三十六条 事业单位、社会团体等投资建设《核准目录》规定实行核准制的项目，按照本办法执行。第三十七条 本办法由国家发展和改革委员会负责解释。第三十八条 本办法自2014年6月14日起施行。《企业投资项目核准暂行办法》（国家发展和改革委员会第19号令）同时废止。

　　投资项目管理是个广义的概念，从立项前的分析、论证到项目实施以及实施后的后评价工作等一系列工作，在项目管理整个过程中，具体包括哪些流程?我们一起来看看! 　　1前期策划 　　建设工程项目策划指的是根据企业自身发展规划需要，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或对决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学性分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。 　　项目决策阶段的基本内容有：项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划和技术策划等。其中前期工作最关键的有以下几项： 　　1) 项目环境和条件的调查与分析，包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础实施)，以及所在集团公司的整体规划需求等。 　　2) 项目定义和项目目标论证，主要包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;项目的规模、组成、功能和标准的定义;项目总体投资规模和论证以及建设周期规划和论证等。 　　3) 经济策划，主要包括项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案以及编制资金需求计划等。 　　4) 技术策划，主要包括整体技术方案的论证与分析、关键技术分析与论证、技术(工艺)标准及规范的应用和制订等。 　　企业投资项目按类型来分，主要分为土建项目、大型设备、大型工装设备等。对于大型项目都要进行核准或备案。在项目立项以前，准备实施的项目要从项目实施的背景、物量分析、必要性分析以及经济性分析等方面进行充分的论证分析，论证的结果要明确、清晰，说明该项目是必须的。 　　上述前期工作一般由企业的规划部门来完成，对于单独实施的重大项目，应成立专门的项目工作小组来从事后续的准备工作。 　　2设计阶段 　　在经过前期各项论证，项目确定需要实施后，开始按照规定走相应的程序，在设计阶段按照先后顺序，一般分为：项目建议书编制、可行性研究报告编制、初步设计编制以及施工图设计等几个阶段。项目的设计工作必须委托有相关资质及丰富设计 经验 的单位进行，一般为研究所或设计研究院之类的单位。 　　2.1项目建议书编制 　　在项目建议书编制的阶段，需要对项目的整个情况有一个概括的介绍，对于国有企业而言，项目建议书是正式上报主管部门的第一份材料，主要包括：项目的背景和建设的必要性、项目建设的依据、建设单位的概况及用地范围、项目用地的条件、项目整体规划、实施方案以及相关的专业设计，如，建筑设计、结构设计、给排水工程设计、电力工程设计燃气工程设计、环保及节能设计、消防设计、各类技术经济指标等。还有一项重要内容，就是在该设计阶段，第一次出现了项目的投资估算表及资金筹措来源，对项目的总体投资的费用做一个整体的估算。另外，在项目建议书中还有一些关于该项目的附图，如项目地理位置图、项目总平面图、 效果图 以及方案布置图等。 　　项目建议书编制期间，使用单位和投资单位均要参与讨论、修改并提供相关数据材料，编制完成后，项目的整体情况基本上确定了，它是设计工作的第一步，是编制可行性研究报告和初步设计的依据。通过项目建议书的必要性分析，说明该项目是需要实施的。 　　2.2可行性研究报告编制阶段 　　在项目建议书编制完成后，要通过聘请专家进行评审，然后根据评审后形成的专家意见进行修改、定稿。上报并获得批准后即可进行可行性研究报告的编制工作。 　　可行性研究报告编制阶段是对项目建议书的进一步深化，内容框架和项目建议书类似，不过其着重点放在对该项目方案实施的可行性方面做更深一步的研究，从技术的角度对实施的项目进行充分的论证。在没有大的原则性问题下，可行性研究的最后有专门的结论性内容，说明该项目经过综合分析、论证，该项目的实施是可行的。同时会提出一些合理的建议。在一些情况下，可以用可行性研究报告代替项目建议书。 　　2.3初步设计阶段 　　可行性研究报告经过上报、评审、修改、定稿、批复后，即可进入初步设计阶段。 　　项目的初步设计是对可行性研究报告的进一步深化、细分，在可行性研究报告的基础上分专业进行详细论述、分析、核算，单独成册，如，总图、水工、陆域、动能、电力、消防、环保、节能等，还包括象地震安全、目建设实施计划、工程建设招标方案、投资分配、资金筹措、财务评价、社会效益分析等，但项目建设内容和投资概算表要保持一致，不会出现大的变化。初步设计是施工图设计的前期准备工作。 　　2.4施工图设计阶段 　　在初步设计经过上报、评审、修改、定稿、批复后，即可进入施工图设计阶段。 　　施工图设计是将初步设计的各个项目内容以蓝图的形式体现出来，是项目具体内容的另一种表现形式，直接面向施工人员，即平时所说的详细设计。施工图设计是设计阶段的最后一道工序，也是最详细的图纸，专业分类详细，根据各专业的特点包含不同的内容，这些都有相关的规定。 　　3前期报建 　　项目的前期报建工作是一个时间漫长并且很繁琐的过程，主要包括：土地报批、土地招拍挂出让、土地使用权出让合同签订、建设用地规划许可审批、项目修建性详规审批、建设工程规划许可审批、建设用地批准书办理、建设工程施工许可证办理等等。对于不涉及新征土地的项目就省去了关于土地审批的一些程序。对环境有影响的项目要做环境影响评价报告，并经环保部门审批，对涉及到安全性的项目要做安全评价报告，并经过安监部门审批等等。这些程序的办理涉及到国土局、环保局、安监局、规划局等政府部门，为加快工作进度，可将前期报建工作和设计工作同步进行。 　　4 开工准备 　　上面的所有手续全部办完并获得施工图纸后便可以开始开工前的准备工作了，主要有两个方面。 　　4.1成立工作小组 　　一个项目工程的实施要成立多个项目小组，比如，设计小组、建设单位工作小组、施工单位工作小组、业主单位工作小组等，其中施工单位工作小组是各个小组的主体，在项目整体实施方案确立后，各个小组都要围绕施工建设为中心开展各项工作。项目开工是整个工程项目筹备工作的一个重要节点，要根据具体项目实际情况，成立施工单位工作小组，专门从事建设工作的安全管理、进度跟踪、质量管理、问题的协调等繁杂的工作。工作小组的人员构成对项目建设的管理很关键，要根据具体工程项目特点考虑小组成员的组成，考虑到专业的兼顾、个人类似工作的经历以及相互的协调、沟通能力等。现在很多项目都是实行项目经理制，即由一个项目经理(类似施工单位工作小组的组长)组织一个项目部，统管项目实施过程中的一系列问题，如，建立工程日志、制订计划、负责安全管理、进度跟踪、质量监控、成本控制、合同管理、资料归集、问题协调以及对上一级领导的定期汇报等等。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 　　4.2招标阶段 　　招标过程是项目实施过程中的重要阶段，施工队的选定直接影响项目实施的过程和结果。在招标前需要完成大量的工作，如，确定招标图纸内容及招标内容和工程量、选定招标代理公司、制订最高限价、编制招标文件等，为尽量避免以后合同执行过程中后续问题的出现，在编制招标文件时要清晰地描述招标项目的工程量清单，即招标的具体内容，不能有模糊的字眼出现，并且保证施工图与招标图纸的一致性，然后再挂网进行公开招标。 　　公开招标一般分为两种形式，即资格预审和资格后审。资格预审是在正式出售招标文件前先发出招标公告，公告标明招标项目内容、对投标单位的具体要求，相当于是一次筛选，主要是资质和业绩方面的限定。通过资格预审再确定入围的单位进行购买标书，各自报价制订投标文件进行投标。这种方式以前采用的比较多，但是容易造成投标人串标的问题，因为预审的结果都是在网上公开的信息，这样一些单位为提高投标价格进行相互串通，并且存在不法利益关系，而且很难查处。另一种方式是资格后审，即开、评标与资格审查同步进行，这样由于投标单位不清楚具体参加投标的单位的情况，就很难串通一致，而且招标周期比上一种方式短，但这种方式经常出现投标单位太多，甚至出现几十家的情况，给评标工作带来一定的困难。不管采用哪一种招标方式，对于评标结果都需要在网上进行公示一定时间，然后签订施工合同。 　　5 施工管理 　　施工合同签订后，便可以根据合同要求，按照施工图组织开工了。 　　5.1工程监理 　　工程监理单位是建设工程市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。为保证工程质量，根据相关管理规定，一般的工程项目都会聘请工程监理。工程监理是具有一定资质要求及相关工作经验和丰富专业知识的单位，熟悉施工方面相关工艺标准及质量要求，代表业主方对工程管理行驶权力，对工程施工阶段的进度、质量和投资费用等负责，自确立施工监理合同后，监理的工作行为几乎渗透到整个项目各个环节，他们的工作具有服务性、科学性、独立性和公正性等特点。 　　5.2 施工顺序 　　对于大型项目，单体项目的施工顺序显得非常重要，在编制整体施工计划时要综合考虑实际需求、现场施工条件、总体施工成本及工艺需要等各方面因素。比如，水、电、道路等公用设施的施工根据实际情况可综合考虑，以避免大量用于实施临水、临电及临时道路而发生的费用，同时也要考虑过路工程、交叉作业等。 　　5.3 例会制度 　　例会制度几乎是每个工程项目都要实行的工作制度。项目开工后，为确保工程进度，要严格根据制订的工程计划进行，在确保大节点计划的前提下，按照每月、每周到每天的原则，尽量细化工程量，做到合理安排并坚持实行例会制度。定时召开工作会议，对目前的工作情况进行定时小结，找出问题，并协调解决，对项目建设的进度、成本、质量等进行目标控制，对质量、安全事故进行深度分析，从而达到逐步推进项目实施进度的目标。 　　6 项目验收 　　验收分为中间验收、完工验收和竣工验收。其中，中间验收是指项目在实施过程中，为保证下一道工序的工程质量，在上一道工序完成后而下一道工序开工前，对上一道工序的结果进行验收，验收根据项目实际情况严格按照相关规定和标准进行，中间验收工作一般由施工监理单位进行，中间验收的所有资料同项目其它资料一同归档。 　　完工验收是指工程项目按照施工图纸施工完毕后的一次功能性验收，参加的单位有业主单位、施工单位和监理单位等，这次验收的主角是业主单位，从使用的角度出发对项目的整体进行验收，并提出整改意见。 　　竣工验收是指项目的最终验收，是项目工程管理的最后一道工序。竣工验收验收后标志着项目实施过程的最终了结，从而进入实质性运行阶段。竣工验收是一项复杂的工程，包括项目的审计、所有相关资料的归档(特别是前期资料和施工单位提供的竣工图等)、合同结算、消防及环保验收、实际红线及各建筑单体位置测量、概算执行情况分析、形成竣工验收报告等等，最后才是现场实物验收。 　　如果是国家发改委审批的项目，将由国资委亲自组织验收，如果是集团内审批的项目，将由集团自行组织验收，现场验收的主要内容就是实物和初步设计的核对，包括项目名称、数量、规格、位置等，原则上是一一核对。 　　7 项目后评价 　　项目后评价(Post Project Evaluation)是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统、客观地分析和总结的一种技术经济活动。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要项目指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出整改建议，从而达到提高投资效益的目的。 　　项目后评价的基本内容包括：项目目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等。

《政府核准投资项目管理办法》经国家发展和改革委员会主任办公会讨论通过，2014年5月14日中华人民共和国国家发展和改革委员会令第11号发布。该《办法》分总则、项目申请报告的内容及编制、核准程序、核准内容及效力、监督管理和法律责任、附则6章38条，自2014年6月14日起施行。《企业投资项目核准暂行办法》(国家发展和改革委员会第19号令)予以废止。【温馨提示】以上回答，仅为当前信息结合本人对法律的理解做出，请您谨慎进行参考！如果您对该问题仍有疑问，建议您整理相关信息，同专业人士进行详细沟通。

为规范政府投资项目管理，健全科学、民主的政府投资项目决策和实施程序，优化投资结构，提高投资效益，加强政府投资事中事后监管，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本办法。本办法所称的政府投资项目，是指县级以上人民政府利用一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算中安排资金所进行的固定资产投资项目。政府投资分为直接投资、资本金注入和投资补助、转贷、贷款贴息等方式，本办法只适用于直接投资、资本金注入方式的政府投资项目，采用投资补助、转贷、贷款贴息的政府投资项目，另行制定管理办法。县级以上人民政府发展和改革行政主管部门为政府投资项目的综合管理部门（以下简称投资综合管理部门），负责政府投资项目规划和计划的编制、组织实施、协调监督等综合管理工作。财政部门负责政府投资项目资金财务活动的监督管理。审计部门依法独立履行政府投资项目预算执行情况和竣工财务决算审计监督职责。经济和信息化、教育、国土资源、环境保护、建设、交通运输、水利、农业、卫生计生、国有资产监督管理、海洋与渔业、人防等有关主管部门，按照各自职责对政府投资项目进行管理和监督。行政机关在政府投资项目管理活动中，应当保障其他出资人的合法权益。 一、目前投资审计存在的主要问题1、审计内容仅以查错防弊为主，不评价项目绩效由于投资领域的市场运作、建设管理尚不规范，发现和揭露建设过程中的违纪违规问题仍然是投资审计的主要内容。审计人员审查重点在建设、设计、施工、采购等单位的财务收支、项目建设管理、资金管理、概算执行、工程造价等方面，至于投资是否合理，经济效益、效益、环境效益如何，则一般不予评价。2、审计方式多是事后审计，缺少必要的事前预防和事中监控建设项目具有周期长、投资额大、控制环节多等特点，建设过程中的决策、规划、设计、采购、招标、施工、监理等任何一个管理环节出现漏洞，都可能导致无法挽回的损失浪费。但是目前审计机关开展的投资审计多是还局限于工程竣工决算审计。3、审计人才短缺、审计手段落后投资审计涉及的审计事项复杂、专业性强，要求审计人员除具备财务知识外，还要具备工程、法律知识，但是现阶段审计人员的专业多以财会为主；同时由于工程招投标、合同签订、施工等环节形成的业务数据采集、转换难度大，对审计人员的运用计算机辅助审计的能力提出了更高的要求，因此大多没有开展计算机辅助审计，审计手段落后。4、审计风险难以得到有效控制审计人员的风险意识不强，所采取的方法、程序不规范，自身专业知识、经验能力不足必然带来审计风险；有些投资项目复杂、内控制度不健全，工程管理不规范；而被审计单位如果不积极配合，提供的资料不真实或不完整，更容易使审计人员做出错误的判断。二、建设项目跟踪审计中存在的问题1、跟踪审计相关的法律、法规不完善作为一种全新的审计监督模式，现阶段缺乏关于全过程跟踪审计的法律、法规和相关规范，审计依据不足，缺乏衡量标准，审计质量难以保证。特别是在一些共性的问题上，实施标准不一，弹性过大、没有一个统一的做法。跟踪审计的范围、内容、程序、审计取证、审计报告等都缺乏具体的规范，导致跟踪审计工作带有很大的主观性和随意性，审计独立性、权威性受到挑战，审计部门有时处于被动的局面，不能确保审计质量，加大了审计风险。2、审计任务繁重，专业人员奇缺。审计机关多以财会、审计及财政专业方面的人才，大大缺乏懂工程设计、管理、施工、预算编制、计算机审计等方面的人才。一方面，建设项目跟踪审计涉及面广，需要专业知识面宽；另一方面，跟踪审计工作时间长，工作量大，审计人员经常加班加点，个别项目的审计效率不高；导致一些重点建设项目未能列入审计计划，有的投资项目审计需要排队等候，投资审计存在盲区，跟踪审计无力开展。3、单位认识偏差，审计环境欠佳。 跟踪审计作为一种新的审计方式，在基层审计机关仍处于探索阶段，由于跟踪审计涉及到设计、建设、施工、监理等部门，项目施工单位多，加之审计宣传、措施不到位，有关部门对跟踪审计的重要性认识不足，对跟踪审计不理解、不信任、不配合，认为跟踪审计就是跟踪监视，跟踪审计就是控制对施工单位的付款，因此，有关单位对需要跟踪监督的关键环节有意逃避审计监督；加之跟踪审计受法制环境、社会环境、工作环境的影响，给跟踪审计工作增加了难度。4、专业素质不高，审计风险加大。跟踪审计牵涉面广，责任重，要求高，审计机关从事建设项目跟踪审计人员大多非专业出身，综合素质需进一步提高，审计人员心有余而力不足，其专业技能难以适应跟踪审计新的要求。与其他审计项目相比，审计风险明显加大，主要来自跟踪审计打交道的对象多为施工企业老板，而且为了追求利益最大化，往往采用偷工减料、高估冒算的非法手段谋取不正当利益，使审计人员在工作中遇到许多障碍和压力。加之审计内部复核人员不懂工程技术审计，审计廉政建设及质量控制也存在相当大的风险。5、审计经费不足，制约审计发展。由于跟踪审计时间长，需要聘用专业人员，投资审计在办公经费，人员培训，计算机审计硬件、软件运用，现场跟踪审计检测的仪器和设备等方面需要投入很多财力。由于审计经费难以保障，审计取证手段落后，导致某些跟踪审计无法开展，制约着审计事业的发展。6、审计介入时间点模糊、深度难以把握 法律依据：《浙江省政府投资项目管理办法》第十一条　政府投资项目实行项目储备制度。根据国民经济和社会发展中长期规划、区域规划、专项规划和发展建设规划，由政府有关部门和项目业主开展政府投资项目前期工作，并经投资综合管理部门组织咨询论证后列入政府投资项目储备库。列入政府投资计划的项目，应当从政府投资项目储备库中选取。

目前，我国的基本建设一改过去由国家作为单一投资主体而日益呈现多元化格局的特点，即投资主体主要从以国有投资为主逐渐向国有、民间、外资等方向并举，随之而来的是建设项目的管理特点相应地也向多元化方向发展，即传统的项目管理模式也在渐渐的出现细化：根据建设项目投资性质的不同而出现不同的管理特征，从单一的注重质量安全管理向全面的包括投资控制、技术革新乃至社会效益、环境效益并举的方向不断变革。结合近几年接触到的不同投资性质建设项目浅谈一下针对项目管理不同特点的感受： 　　一、项目管理过程及管理内容的侧重点有所不同 　　不同投资性质的建设项目其管理的过程有区别的。作为非国有投资项目，论证一个项目是否有建设的必要性即在编制项目建议书时往往由投资方的决策层按照企业自身投资战略的需要作出的，他结合了企业自身的竞争实力和外部市场的需要经过经济分析以后作出的决定。作为项目管理就是在投资方作出实施项目时从具体技术上给予必要的论证，即在前期阶段项目管理通常起到的是技术顾问性质的作用，这恰恰由项目管理队伍参与到建设项目的具体时间点比较靠后决定的。通常投资方要求项目管理队伍在项目进入实质性启动阶段后才开始全面介入管理。因此这类项目真正起到管理作用的往往是在项目实施阶段。这在非国有投资建设项目初期搭建的项目管理组织就能够看得出来，一般情况下前期参与的项目管理人员相对比较少，有时甚至仅有一到两个专业人员。因为投资行为的成功与否其实出资方是最为关心的，也是决定项目是否上马的重要乃至决定行依据，故通常情况下投资方是在作出慎重选择后立项的，作出决策时项目管理主要是以技术层面给予佐证。而对于国有投资特别是财政资金投资项目，项目管理参与的深度相对于前者就要深入许多，参与的时机也相应的前移。因为国有投资项目从一开始论证项目是否有建设的必要性时通常是采用集体讨论的形式，涉及的部门较多，相关各方面要综合权衡，即既又技术上的，又有经济上的，甚至还有社会的、环境的，因此涉及的面也比较多，作为项目管理层必须要为决策部门的决策提供技术的、经济的全方位论证依据，在多数情况下很可能还是多方案的，而且政府财力投资项目有时候在经济效益不可行而社会效益可行的情况下仍会作出项目上马的决策，这同其他投资性质的项目存在这很大的区别。因此针对不同的投资项目，项目管理工作的切入点或者说是参与的时机和深度是有不同的，而且随着我国经济体制改革不断的深入和发展，国有投资还继续将重点放在事关国计民生的基础、公共等产业，非国有投资仍将重点放在以市场为导向的领域，项目管理的模式将会有进一步的细化，分工也越来越显现出专业化。 　　二、选择协作单位以及协作单位在建设项目实施过程中所起的作用存在不同。 　　一个建设项目涉及的协作单位通常有勘察、设计、监理、施工等专业队伍，而且随着建设项目的不断发展，施工单位还会进一步细化，这同建筑安装投资在项目总投资中的比例不断下降存在一定的关系。作为项目管理，在选择这些协作单位的过程中所采用的方式方法有所不同。根据现行的国家有关规定。作为非国有投资项目，特别是非国有控股的投资项目，在选择这些协作单位的过程中有较大的自主性或者说是选择性。现行的《招标投标法》、《政府采购法》在制定的过程中已经考虑到不同投资项目可分别采用不同的方式，也就是说对国有投资项目的招标采购形式作出了强制性的规定，哪些项目必须是公开招标的，哪些项目可以是邀请招标的，而对于非国有投资项目《招标投标法》、《政府采购法》只是推荐或是建议使用招标采购而非是强制性的。在实际操作中国有投资项目基本上都是按照国家的有关规定严格执行，对非国有投资项目相对比较灵活，所选用的方式方法同投资方的要求有直接的关系，在通常情况下此时投资方比较喜欢选择相对简捷的方式来确定项目建设的合作伙伴。因此在实施项目管理过程中，不同投资性质的建设项目管理的内容是不一样的。 同时这些协作单位在项目实施过程中，由于投资性质的不同所起到的作用也会有所不同。以监理单位为例，国有投资项目的监理单位所起到的作用相对而言比较大一些，一般除了起到质量、安全文明的监督之外，往往还要进行进度、合同控制，因此监理单位对于项目管理的协助作用要大一些。而非国有投资项目监理单位的作用要视投资方对其要求不同而不同，在较多的情况下此时的监理单位重点还是在现场起到质量和安全文明的监督作用，对于进度和合同的控制一般参与的较少。因此项目管理对于监理单位的要求也是随项目的投资性质不同而有所区别。 　　三、建设项目的行政审批报送时侧重有所不同 　　正如在第一部分所说的，我国的基本建设投资格局已经发生了很大的变化，国有投资的重点逐渐转入到事关国计民生的领域。因此这类项目的性质决定了它的建设条件是比较完备的，比如它的环保要求、绿化指标以及卫生防疫等，有些项目本身就是此类领域的建设项目，因此它的建设条件相对而言是比较符合国家的产业政策。而对于非国有投资项目，一个项目的建设一般是以市场需求作为项目建设的导向，投资方的决策依据首先是项目的建成是否符合本企业的投资战略，是否在当地的市场条件下能够生成和发展，只有在满足这些前提条件下才展开项目建设的其他工作。作为项目管理是依附于这个前提条件下实施项目建设的，因此这些项目的建设条件如绿化、环评等相关建设指标必须要与设计、政府相关部门进行充分沟通协调取得一致，必要时在设计之前要征询相关主管部门的意见，以此来保证主体项目的建设条件符合国家要求。所以作为项目管理必须要对国家的相关法律法规有较全面的了解，对行政审批程序的不同点有全面的了解，并且当自身的建设条件条件不能完全符合时要有相应的对策措施。 　　四、合同与造价的确立模式有所不同 　　我国现行的合同和建设工程造价还没有完全同国际接轨，合同有国家推荐示范文本，也可以按照自身项目来自行起草的，更有几大国际贷款银行自成体系的合同范本；计价有全国统一的，也有地方预算。因此在与协作单位订立工程合同时应根据项目的投资性质以及出资方的可能要求采用不同的合同和计价依据，作为项目管理必须要有此识别能力，否则容易产生合同纠纷，笔者通过几年的工作实际，一般来讲国有投资项目采用的合同和计价依据一般采用国家推荐的文件比较多，而民营投资相对比较灵活，作为项目管理可以向出资方建议采用比较有利于本方的范本和依据。 　　五、在执行的国家相关法律法规上有所不同 　　我国现在对于采购的法律有《招标投标法》和《政府采购法》之分，而不同的法律对于招标方式存在不同，譬如《招标法》中分公开和邀请，《政府采购法》中除了公开和邀请之外，还有竞争性谈判、单一来源采购、询价等方式，而各种采购的方式适用的条件不尽相同，同样是公开招标，发布公告的要求也不一样。作为项目管理应该清楚之间的区别和联系，包括法与法之间的相互关系。作为一个建设项目，在实行项目报审时对于不同的投资项目行政审批的要求和流程也有区别，譬如政府财力投资项目一般都要经过项目概算的审批，项目一般都要经过财务和工程审计，项目的投资控制不但控制总投资，还要控制各个分部分项投资。而一般的非国有或政府财力投资项目，概算一般不需要审批，同时作为投资方对投资控制在较多的情况下还是以总量为主，行政审批的手续相对也较省略，譬如工程可以自行发包，项目的投资审计也以不同业主或建设方的需要而不同，因此两者之间在项目的管理上特别是管理的内容上存在较多的不同。其实不同之处还有很多，在此不一一列举。 　　六、评判项目成功与否的标准有所不同 　　关于项目后评估阶段，政府财力投资项目在当前的国家基本建设中比较多是涉及国计民生项目，因此许多项目不是以财务上的可行性作为项目成功与否的重要标志，在某些情况下从财务的角度明明是不可行的，但是为了改善国计民生仍需建设，并且达到了良好的社会效果，从政府财力投资项目的角度来看是成功的。但是作为民营投资类型的项目显然不能以此作为评判的标准。因此作为项目管理的评估工作，不同投资性质的建设项目其评判的标准也是不同的，有时候是有本质的区别的。 　　七、项目管理的模式有时候也随项目投资性质的不同而有所区别 　　针对当前项目的特点管理有较多的模式，有事业部制的，有项目经理负责制的、还有所谓的矩阵式的。不同的管理模式管理工作的方式方法和管理内容是不一样的，在当前的情况下，政府财力投资项目由于监管的需要，较多的是采用事业部制，这种管理模式有较好的互相监督制约机制，但是也存在工作效率相对较低、容易互相扯皮等现象，但是为了用好国家的财政，使得投资能取到的效益，抵制在建设领域的不正之风，当前采用事业部制不失为一种有效的管理手段，而作为非国有投资项目，投资方对于投资这一块通常的情况是由自己专业的管理部门负责，项目管理对于投资这一块参与的较少，投资方对于项目管理往往追求的是工程的进度、如何优化工程的设计来减少投资等，因此项目管理往往要求有较高的效率和较专业的技术队伍，在较多的情况下项目经理负责制运用的较多。作为项目管理采用何种模式其实在一定程度上同投资性质也有一定的联系。 　　当然作为项目管理在我国还是一个比较新的管理方式，随着我国经济建设的加快发展，我国基本建设的投融资模式还会有新的发展，项目管理在我国实施的过程中还会有新的问题出现，伴随着也将有新的方式方法出现。作为一个从事项目管理工作的专业人员，上面的一些感受或想法不一定全面，总结的东西也不一定全部正确，因此在今后的工作中应不断加以总结，相互之间不断加以学习和提高。

1、投资项目管理师考试即投资建设项目管理师职业水平考试。投资建设项目管理师，是指通过全国统一考试取得《中华人民共和国投资建设项目管理师职业水平证书》的人员，可受聘承担投资建设项目高层专业管理工作。2、为规范投资建设项目管理，提高投资建设项目质量和投资效益，增强投资建设项目高层专业管理人员素质，经人事部、国家发展和改革委员会研究决定，对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度，纳入全国专业技术人员职业资格证书制度统一规划。通过全国统一考试取得《中华人民共和国投资建设项目管理师职业水平证书》的人员，可受聘承担投资建设项目高层专业管理工作。

项目管理更注重项目的范围、时间 、成本、质量的管理。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的"项目"说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

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项目经理与副经理的沟通、项目经理与总工程师的沟通，如果沟通不好，影响工作，甚至造成工程质量和安全事故的发生。

　　农业项目资金管理制度　　各县（市）农业项目建设单位要贯彻落实《农业部基本建设财务管理办法》，建立严格的项目资金管理制度。　　第一条 严格项目资金使用管理，不能挤占、挪用、套用项目资金。规范财务核算管理，项目资金要实行专帐核算、专户管理，专款专用；　　第二条 各县(市)项目建设单位要按照《会计法》、《会计基础工作规范》等规定，设置独立的基建财务会计机构或在有关机构中指定专人负责基本建设财务会计工作，规范会计行为，严禁白条入账，严禁以虚假的经济业务事项或资料进行会计核算。　　项目单位违反以上规定的，停止拨付工程款，限期整改。情节严重的，撤销该项目，追回全部中央投资，同时追究有关人员的责任。对于项目单位财会人员明知资金使用不符合规定，不予制止，又不向有关领导和上级部门反映的，要追究有关财会人员的责任。情节严重的，建议当地财政部门吊销其会计证。　　第三条 不得擅自改变批复的投资规模和资金使用结构，财务管理不规范的要及时进行整改和规范；　　第四条 认真落实配套资金。各地承诺的配套资金要明确，当年县（市）配套、自筹资金不到位的项目，下年不得申报同类项目。　　农业项目监督管理制度　　为了加强项目监管工作力度，地区农业局成立了项目领导小组及办公室。地区农业局将把项目督查作为一项经常性的工作来抓，把在建项目执行情况做为项目推荐申报的重要依据。　　第一条 项目县市应成立相应的项目管理机构并有专人负责、专人管理，同时由地区农业局项目办公室组织牵头，局相关业务科(室)、局属单位参与组成督查组进行重点督查，最后形成总体督查情况总结，并向局务会议汇报通过后，及时上报农业厅项目监管部门，并在一定范围内以书面形式进行情况通报；　　第二条 各相关业务科(室)、业务（中心）站要结合业务工作、调研任务对本行业项目进行认真检查，完成项目建设阶段性或专项总结上报地区农业局项目办公室；　　第三条 局项目办公室及相关业务单位、科（室）结合地区负责的竣工验收项目，对在建的重点项目进行严格抽查；　　第四条 项目建设单位按照今年项目督查的安排开展认真自查，2月、6月、9月底前向地区农业局项目办公室、相关业务单位上报自查自验报告；所有项目验收前必须进行竣工决算审计。　　第五条 各县（市）农业行政主管部门，要按照项目监管职责，加强项目建设督促检查，检查辖区内已建成竣工项目的验收准备情况。及时向地区农业局上报县、市项目督促检查工作情况总结。项目监督检查应重点围绕项目程序、前期工作、工程质量、项目资金、招投标及合同、项目组织机构、开工条件、工程监理、竣工验收、项目运行情况等主要内容进行检查。　　第六条 各县（市）农业行政主管部门对年度投资计划执行不力，不履行基本建设程序，擅自变更建设地点、建设性质、建设内容、建设标准和投资规模，挤占、挪用、截留、滞留建设资金或不落实配套资金，以及有其他严重问题的项目和单位，视情节轻重采取限期整改、通报批评、停止拨款、撤销项目、收回投资、停止安排新建项目等措施，并建议追究有关单位责任人的责任。　　农业项目档案管理制度　　第一条：档案管理原则　　1． 便于统一领导，分级管理、一项一档。　　2． 有利于维护档案的完整与安全。　　3． 便于查阅。　　第二条：存档范围　　1． 重要的会议材料包括会议的通知、报告、决议、总结、纪要、领导讲话、典型发言、会议简报、会议记录、照片、工作报告等。　　2．上级部门发来的有关的项目指南、项目管理办法、计划等文件材料。　　3．项目办公室印发的通报、通知、规定等文件。　　4．项目办公室的请示及上级部门的批复，下设部门的请示及项目办公室的批复。　　5．反映活动情况的报告、总结。　　6．项目办公室与有关部门之间的来往文书。　　7．项目办公室的各种工作计划、统计材料及简报。　　8．项目工作奖励、处分的文件材料。　　9．关于项目建设、项目管理信息、简报、照片等。　　第三条：档案管理　　1． 设立专人管理档案。　　2．项目办公室成立后，各项材料的原稿由各部门部门归档，另向项目办公室提交副本备案。如为特殊案卷因具体项目的需要，原稿须交由项目办公室归档，各部门留副本备案。　　3． 制定科学的档案分类方案。　　文件结案移送归档时，依如下原则点收：　　（1）检查文件的本文及附件是否完整，如有短少，应即追查归入；　　（2）文件如经抽存者，应有项目办公室负责档案的人员签认；　　（3）文件的处理手续是否完备，如有遗漏，应即退回补办；　　（4）与本案无关的文件或不应随案归档的文件，应即退回原小组。　　文件整理：点收文件后，应按照一定的原则进行整理，如有皱折、破损、参差不齐等情况，应先整补，使其整齐划一。　　档案分类：档案分类应视案件内容、部门组织、业务项目等因素区分，应力求切合实用。　　第四条：档案收集　　1．档案材料要整洁,不能残缺不全。　　2．按要求和分类存档，不能杂乱无章。　　3．严格执行立卷归档及登记制度。　　农业项目申报制度　　第一条 为加强农业基本建设项目管理，规范项目申报审批程序，明确职责分工，提高项目决策水平，根据《农业基本建设项目管理办法》及有关规定，制定本制度。　　第二条 本制度适用于阿勒泰地区农业有关项目的申报、评估、审批与计划管理等工作。　　第三条 申报项目必须符合国家政策、符合财政资金投资方向，项目能解决农业生产农村经济发展中的突出问题。　　第四条 农业基本建设项目的申报、审批及投资计划，坚持先开展前期研究，后申报项目，先专家评估后进行决策，先审批项目，后进行投资的原则。同时坚持和规范农业项目逐级上报程序，杜绝越级上报行为。　　第五条 立项评估和初步设计评审原则上应委托有相应工程资质的机构承担。评估（评审）机构组织专家按类别对项目进行评审。项目评估（评审）费用根据实际支出由项目承担县(市)负担。　　第六条 经专家评估通过的行业项目，应根据上级有关项目投资指南及时向上级有关部门申报。　　第七条 基本建设项目一经上级有关部门批准，必须严格按照审批文件执行，不得擅自变更项目建设地点、建设性质、建设单位、建设内容、降低工程质量、压缩投资规模等。　　第八条 确因客观原因需进行重大变更的项目，应当重新向上级报批可行性研究报告。有下列情形之一的属重大变更：　　（一）变更建设地点的：　　（二）变更建设性质的；　　（三）变更建设单位的；　　（四）变更建设内容、建设标准、建设规模导致项目主要使用（服务）功能发生变化的；　　（五）初步设计概算的总投资变更超过立项批复总投资10%以上的，或实施过程中投资变动超过批准的项目总投资10%以上（含10%）的。　　第九条 施工图预算总投资变更超过批准的初步设计概算总投资5%以上的，须向原审批部门重新报批的初步设计。　　第十条 有下列情形之一的，须向原审批部门申请批准：　　（一）变更建设期限；　　（二）变更招标方案；　　（三）变更建设内容、建设标准、建设规模，但不属于第八条第四项情形的；　　（四）变更初步设计概算的总投资超过立项批复总投资10%以下的，或实施过程中投资变动超过批准的项目总投资10%以下的；　　（五）其它变更。　　第十一条 完成可行性研究报告、初步设计审批的项目，可列入年度项目投资计划，并按项目建设进度安排投资。　　农业项目峻工验收制度　　农业项目竣工验收是对项目建设及资金使用等进行的全面审查和总结。为加强我区农业项目管理，规范项目竣工验收程序，提高工程质量和投资效益，依据《农业基本建设项目管理办法》及有关规定，制定本制度。　　第一条 项目建设单位严格按照项目批复，在建设期限内顺利完成项目建设内容，在项目竣工验收之前，先由建设单位组织有关单位进行初验，并形成初验报告，初验不合格的工程不得报请竣工验收。初验合格并具备竣工验收条件的项目，及时提出项目竣工验收申请报告。　　第二条 项目建设单位必须严格按照《农业基本建设项目管理办法》，对照项目竣工验收条件、竣工验收内容认真做好项目验收准备工作。　　第三条 验收合格的建设项目，由验收组织单位核发农业部统一印制的竣工验收合格证书，同时完成项目移交手续，加强固定资产管理。　　第四条 对不符合竣工验收要求的建设项目不予验收，由验收组织单位提出整改要求，限期整改。经验收无法整改或整改后仍达不到竣工验收要求的项目县(市)，地区二年之内不按排任何农业项目。

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 项目管理的五大过程1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。 运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理 理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。 现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。 所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。 1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。 在美国项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分；而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。 但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路： A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。 B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。 2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。 怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。 项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。 切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。 运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。 3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。 项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。 通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。 项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。 它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。 它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。 推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

管理项目管理的变革管理就是要从思想上改变人们的想法，改进人们的生活意志，以及思想工作的变革。迭代也可以算作变革。关系呢，项目管理能够确保项目完成，变革管理能够提升项目成功

第一章　总　则第一条　为加强部门统计调查项目的规范性、统一性管理，提高统计调查的科学性和有效性，减轻统计调查对象负担，推进部门统计信息共享，根据《中华人民共和国统计法》及其实施条例和国务院有关规定，制定本办法。第二条　本办法适用于国务院各部门制定的统计调查项目。第三条　本办法所称的统计调查项目，是指国务院有关部门通过调查表格、问卷、行政记录、大数据以及其他方式搜集整理统计资料，用于政府管理和公共服务的各类统计调查项目。第四条　国家统计局统一组织领导和协调全国统计工作，指导国务院有关部门开展统计调查，统一管理部门统计调查。第五条　国务院有关部门应当明确统一组织协调统计工作的综合机构，负责归口管理、统一申报本部门统计调查项目。第二章　部门统计调查项目的制定第六条　国务院有关部门执行相关法律、行政法规、国务院的决定和履行本部门职责，需要开展统计活动的，应当制定相应的部门统计调查项目。第七条　制定部门统计调查项目，应当减少调查频率，缩小调查规模，降低调查成本，减轻基层统计人员和统计调查对象的负担。可以通过行政记录和大数据加工整理获得统计资料的，不得开展统计调查；可以通过已经批准实施的各种统计调查整理获得统计资料的，不得重复开展统计调查；抽样调查、重点调查可以满足需要的，不得开展全面统计调查。第八条　制定部门统计调查项目，应当有组织、人员和经费保障。第九条　制定部门统计调查项目，应当同时制定该项目的统计调查制度。　　统计调查制度内容包括总说明、报表目录、调查表式、分类目录、指标解释、指标间逻辑关系，采用抽样调查方法的还应当包括抽样方案。　　统计调查制度总说明应当对调查目的、调查对象、统计范围、调查内容、调查频率、调查时间、调查方法、组织实施方式、质量控制、报送要求、信息共享、资料公布等作出规定。　　面向单位的部门统计调查，其统计调查对象应当取自国家基本单位名录库或者部门基本单位名录库。第十条　部门统计调查应当规范设置统计指标、调查表，指标解释和计算方法应当科学合理。第十一条　部门统计调查应当使用国家统计标准。无国家统计标准的，可以使用经国家统计局批准的部门统计标准。第十二条　新制定的部门统计调查项目或者对现行统计调查项目进行较大修订的，应当开展试填试报等工作。其中，重要统计调查项目应当进行试点。第十三条　部门统计调查项目涉及其他部门职责的，应当事先征求相关部门意见。第三章　部门统计调查项目审批和备案第十四条　国务院有关部门制定的统计调查项目，统计调查对象属于本部门管辖系统或者利用行政记录加工获取统计资料的，报国家统计局备案；统计调查对象超出本部门管辖系统的，报国家统计局审批。　　部门管辖系统包括本部门直属机构、派出机构和垂直管理的机构，省及省以下与部门对口设立的管理机构。第十五条　部门统计调查项目审批或者备案包括申报、受理、审查、反馈、决定等程序。第十六条　部门统计调查项目送审或者备案时，应当通过部门统计调查项目管理平台提交下列材料：　　（一）申请审批项目的部门公文或者申请备案项目的部门办公厅（室）公文；　　（二）部门统计调查项目审批或者备案申请表；　　（三）统计调查制度；　　（四）统计调查项目的论证报告、背景材料、经费保障等，修订的统计调查项目还应当提供修订说明；　　（五）征求有关地方、部门、统计调查对象和专家意见及其采纳情况；　　（六）制定机关按照会议制度集体讨论决定的会议纪要；　　（七）重要统计调查项目的试点报告；　　（八）由审批机关或者备案机关公布的统计调查制度的主要内容；　　（九）防范和惩治统计造假、弄虚作假责任规定。　　前款第（一）项的公文应当同时提交纸质文件。第十七条　申请材料齐全并符合法定形式的，国家统计局予以受理。　　申请材料不齐全或者不符合法定形式的，国家统计局应当一次告知需要补正的全部内容，制定机关应当按照国家统计局的要求予以补正。第十八条　统计调查制度应当列明下列事项：　　（一）向国家统计局报送的制定机关组织实施统计调查取得的具体统计资料清单；　　（二）主要统计指标公布的时间、渠道；　　（三）统计信息共享的内容、方式、时限、渠道、责任单位和责任人；　　（四）向统计信息共享数据库提供的统计资料清单；　　（五）统计调查对象使用国家基本单位名录库或者部门基本单位名录库的情况。

【答案】：A统计行政规章分为两类：一是统计部门规章和统计地方政府规章。（1）统计部门规章，即由国务院各部门制定的统计行政规章，目前主要有：监察部、人力资源社会保障部、统计局制定的《统计违法违纪行为处分规定》；统计局制定的《部门统计调查项目管理办法》、 《涉外调查管理办法》、 《统计执法监督检查办法》、《统计调查证管理办法》、《统计执法证管理办法》；国务院其他部门也制定了一些统计部门规章。（2）统计地方政府规章：各省、自治区、直辖市人民政府及设区的市的人民政府所制定的有关统计的规范性法律文件

1m筑造是为装修工程行业量身定制的企业数字化管理工具箱，是全局方案，而非多个割裂的系统。也就是说，在1m筑造这个工具箱中，有多个开箱即用的项目管理工具组件，包括项目成本管理工具、项目进度管理工具、采购全流程管理工具、项目合同及收款管理工具、财务管理工具、销售商机管理工具、工地实名制考勤管理工具。这些组件即可单独使用，也可组合使用，而且使用1m筑造无需额外的机房、服务费、运维人员等，落地速度非常快，尤其适合中小型设计工程企业使用。1m筑造工具箱可以实现对以下板块的管理：进销存管理：可以实现调货管理和库存管理。帮助家装公司实现和供应商的结算等业务。供应链管理：供应链管理是指把供应商、制造商、经销商、零售商、客户等一条供应链上的各个节点联系起来并进行优化，使生产资料快速高效地加工、分销成为增值的商品，最后到达到客户手上。使整条供应链的节点的总体利益最大化的过程，供应链管理软件对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化。成本管理：主要用来控制项目成本，追踪成本发生情况，实现项目利润的最大化。合同管理：有些公司会使用合同管理软件来进行合同管理，这样可以保证合同的标准化、规范化，能有效的降低企业风险。进度管理：家装行业涉及到的大大小小项目很多，进度管理软件可以帮助项目参与人员和管理人员清晰的知道各项目的进展，便于控制工期，协调资源。工地考勤管理软件：传统的工地考勤以人工统计或者简单闸机考勤的形式进行，但是弊端较多，统计的数据也不够精准。而专业的工地考勤管理软件能很好的解决这些问题。

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成功IT项目管理团队成员素质分析与思考论文 　　为更好的进行项目开发与项目管理，保证一切基于团队成员的角度出发，需要站在管理团队的基础之上进行相关思考，为进一步提升项目管理团队的凝聚力与效率，最大限度上规避项目管理风险性。 　　纵观当前的IT项目管理中，项目经理的主体作用十分明显，但在总结实践成果分析可以发现，缺乏良好的管理团队，整体管理能力必将无法得到充分发挥。 　　 一、IT项目管理团队建设含义及意义 　　1.团队建设内容及特点。IT项目管理团队建设主要是指将背负项目管理任务的团队成员依据特定的方式进行组合，协调配合，以便于完成所期望的项目目标。关于项目管理团队的建设，是由两个主体构成，包括项目经济与项目团队成员两者的共同责任。团队建设应该处于一种轻松的氛围之下，将团队成员的使命感激发。在当前团队建设实践中研究表明，团队成员的相互理解以及良好的沟通方式，已经能够为团队成员提供良好的社会化环境，保证主体沟通机制的开展。 　　对于项目管理团队建设特点分析，可主要划分为以下特征：（1）成员具备创新性，思考能力高的特点；（2）成员能够将多种技能组合，具备自主性特点；（3）成员能够将具体目标转变为指标，具备协调处理特点；（4）成员具备较强的价值观，具备合作性特点；（5）团队内部成员的相互尊重；（6）成员之间能够形成凝聚力，具备良好的团队精神；（7）成员之间互相帮助，形成良好的分工，在平等的体系下实现公平发展；（8）成员之间的有效沟通。 　　基于以上特点分析可以发现，在研究过程中，IT项目管理团队只有满足以上发展特点，才能够被称之为优秀的项目管理队伍。 　　2.项目管理团队建设意义。关于项目管理团队的建设，主要目的是创建一个良好的环境以及氛围，旨在为项目管理团队提供方向以及发展目标。对于IT项目管理团队的建设，具体意义主要表现在以下几个方面： 　　一是，团队建设有利于开展合理的分工，协调员工与员工之间的关系，使得员工能够互相尊重，并且在团队建设的过程中明确自身角色、职责以及任务等。这样，团队内部的成员能够准确找到自身定位。 　　二是，团队建设制定明确目标。团队建设与发展能够形成明确的目标，增强团队内部成员的感召力、吸引力以及战斗力，提升IT项目管理团队整体管理实效。 　　三是，IT项目管理团队的建设，能够最大限度上的增强团队内成员的相互信任，使得成员之间相互认同，营造良好的项目管理氛围及环境。 　　四是，管理团队建设对凝聚力的提升作用明显，各个成员之间能够形成相互写作的热情，为项目以及相关计划付出努力。 　　可见，IT项目管理团队的建设，能够最大限度上提升团队的凝聚力、号召力以及效率性，使得项目管理团队建设全面开展。这既是项目管理团队建设开展的必然要求，同时也是此次研究的具体实效。 　　 二、成功IT项目管理团队成员素质分析 　　项目管理作为一门新型的管理门类，在国际范围的推动下正在向着科学化、专业化、全球化以及多元化的方向发展，称为社会的流行热潮。随着当前的证书热、培训热以及软件热等热点，不同行业之间对于项目管理的关注度逐渐提升。但与传统的管理方法不同的是，IT项目管理团队与传统管理存在一定的差别，使得团队的好与坏成为项目管理的重要衡量指标。衡量团队的好与坏最为直观的评判标准则是整个团队的基础素质。下面对IT管理团队当中成员素质进行具体分析： 　　1.项目领导人员素质分析 。在当前的国内IT领域中，项目管理团队主要由部门经理与项目经理负责，协调整个项目管理部门的日常事务处理与相关工作。由于国内的项目经理以及部门经理，主要是通过晋升机制被提拔上来，并未适应由技术工作人员到管理人员的调整过度以及管理职能发生的变化。这就状况的出现，造成在开展项目管理的过程中，自身所处角色并未得到及时调整，工作重心出现偏差，管理技能薄弱。 　　受到IT行业自身发展特点的影响，开展管理工作是主体对主体的管理。项目经理为技术专家出身，在开展项目管理过程中能够充分发挥出专业技能方面的更新及重视程度。但在开展管理的过程中，需要充分注意的问题是，衡量内部员工的贡献度，不应该将个人对专业技术的掌握状况作为衡量标准。应该强调整体团队在开展项目管理过程中所发挥出的凝聚力与战斗力，将团队的成功赋予到个人，做到人人成功。 　　项目管理的开展，本身即具备一定的特点，包括时间、质量以及成本等不同的制约关系与影响要素。这就需要作为一名项目领导人员，具备对上述因素的掌握能力，加强对项目管理自身的基础理解。 　　同时，还应该充分掌握项目管理的基础方法以及相应的工具，包括项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算以及风险评估等基础内容。还应该具备良好的管理能力，优化管理方法，对员工的绩效考核、绩效激励与沟通技巧进行衡量。上述提到得各项要素，是一名职业经理人需要掌握的基本素质。 　　2.项目研发人员素质分析 。IT项目经理具备良好的素质，但团队内部的项目研发人员的综合素质低下，依旧会对IT项目管理团队的综合管理能力产生影响。基于此，如何提升研发人员的综合素质是关键。基于国内IT行业普遍存在研发人员身上的问题分析，即工作过程运用的方法以及手段缺乏合理性。将程序员作为研究对象，在进行研发编码的过程中，并未进行事先设计，代码设计与编写准确性大打折扣，一旦程序编写完成，测试过程缺乏明确，造成用户使用效果不理想。 　　与国外相比较而言，我国IT行业存在明显的差距。我国某IT企业在印度设立研究所，主要从事软件的研发，对应聘的程序员进行C语言测试，运用编程代码编写同一功能。结果表明，众多的应聘者当中，代码的.写作方法以及空格出奇一致，缩进具备明确的标准。由此可知，我国的行业现状以及研发人员的素质还需要不断提升。结合国外的发展经验，我国IT行业发展中，研发人员应该积极运用规范的代码，对项目研发的程序、环节以及具体流程步骤等要素进行全面处理，规范项目研发人员的综合素质。 　　 三、建设IT项目管理团队相关思考 　　想要建设IT项目管理的优秀团队，则需要将团队的管理者与团队的成员进行整合，形成独特的凝聚力，最大限度上的发挥出项目管理实效性。基于此，关于建设优秀的IT项目管理团队，应该基于以下方法进行优化。 　　1.选择优秀的项目经理。 优秀的项目经理选择，衡量标准主要表现在智商与情商两个方面： 　　智商，直观层面上则是分析“人”是否聪明。例如微软公司在招聘项目经理时，其中最重要的一点则是将其技术知识与运用技术去赚钱的能力放在首位。比尔·盖茨对聪明人的描述则是“聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神。”对智商的衡量，已然成为IT行业选择优秀项目经理的关键。 　　情商，该词汇是近年来由心理学家提出，与智力和智商相对应。情商主要是指情绪、情感、意志以及耐力等方面的综合品质。 　　近年来，情商的重要性逐渐凸显，成为人才选择的重要考核项。基于此，IT行业想要优化项目管理团队，则需要选择与提升优质项目经理。 　　只有将智商与情商两项基本衡量标准进行综合考量，才能够最大限度上的挑选优质项目经理，为优质项目管理团队的构建提供基础保障。 　　2. 职业项目经理应具备的素质 。首先，管理才能。管理是一门重要的学问，管理者应该牢牢掌握这门学科，熟悉下属所从事工作的基本属性。掌握与具备良好的管理才能，满足外行管理内行的基本要求。在具体实践过程中，项目经理应该不断丰富与积累知识，掌握业务整体流程，提升管理能力。 　　其次，具备灵活的头脑。IT技术的快速发展，知识面相对宽广，所考量的实际问题十分全面。但新技术与新项目的开发，需要大量的人力与物力作为支撑。只有项目经理具备灵活的头脑，才能够最大限度上提升技术成熟度。 　　最后，领导带头作用。项目经理需要具备精湛的技术，能够服众。一旦项目出现困难，则需要项目经理能够为员工做出正确的解释，具备遇到问题解决问题的能力。在项目管理团队建设中，发挥出领导带头作用。 　　3.优化项目人力资源管理 。优化项目人力资源管理，则包括对IT项目管理团队内部所有人员的监督、培养以及激烈作用，下面进行具体分析： 　　3.1监督 。依据IT项目管理进度计划以及日常安排，对团队内部员工的开发进度进行监督。一旦出现进度延误的状况，则需要增强进度开发进程。如果IT项目相对复杂，需要多技术人员共同开发的状态下，应该将计划内容进行详细处理。 　　3.2培训 。一个优秀的管理团队不单单是项目经理自身综合素质过关，员工综合素质同样十分重要。在管理团队的过程中，更应该将自身掌握的知识教授给新的成员。同时，在IT行业内部建立良好的培训基地，全面提升项目管理队伍的综合素质。 　　3.3激励 。激励机制在企业方面的应用作用十分明显，并且由于其激励手段的不同可以划分为不同类型。但不管是哪一种激励手段，表达出的内容与目的十分一致，为提升员工的积极性，优化项目管理团队的内部凝聚力。增强团队合力，提高团队绩效。针对激励因素进行分析可以划分为工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升以及具体发展。 　　只有将监督、培训以及激励手段进行全面整合，才能够最大限度上的发挥出项目管理团队的整体优势，为内部环境的改善奠定基础。 　 　4.项目管理团队有效沟通。 沟通机制的协调，在IT项目管理团队建设中的作用十分明显。虽然这样的沟通机制不单单局限于项目管理团队的内部，与其他人员的相关性也十分明显。通常，在一个IT项目管理团队当中，涉及到的人员相对复杂。有效沟通的建立，不应该仅仅局限于单对单的沟通，应该开发更多的沟通渠道。包括上级与下级的沟通，同等别沟通等等，使得管理团队内部形成良好的沟通机制，将合理建议进行总结与整理。这样，既能够构建并形成良好的沟通机制，同时还能够将各项建议进行总结，挑选出合理并可采用的内容，对项目管理团队进行改进。建立良好的沟通方式，对提升项目管理团队的管理效果作用十分明显。 　　 四、结语 　　综上所述，对于IT项目管理而言，个人的优势与素质并不代表团队的优劣，只有良好的团队才能够体现出内部个人的自身价值。因此，对于成功的团队而言，则应该充分尊重个体差异与领导者的领导能力，进而形成内在凝聚力，发挥出良好的项目管理团队对项目成功的必要性。 　　 参考文献： 　　[1]邱泽国。我国IT项目管理研究及应用策略[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2013,10（01）：55-60. 　　[2]李龚。IT项目管理中的团队建设[J].中外企业家，2013,4（02）：100-102. 　　[3]夏丁娟。如何建设IT项目管理中的团队相关思考[J].科技资讯，2015,4（13）：145-148. 　　[4]曹晓辉。IT项目管理中的团队建设[J].中外企业家，2014,10（05）：84-86. 　　[5]许菱，吴文雅。浅析IT项目中的需求管理[J].中国管理信息化，2010,4（06）：80-83. 　　[6]焦文静。基于IT项目管理中的影响因素及应对措施研究[J].信息系统工程，2015,2（03）：50-52. 　　[7]王海泉。互联网思维下金融企业IT项目管理策略分析[J].辽宁经济，2015,4（05）：70-71. 　　[8]刘硕。浅谈我国IT项目管理研究及应用策略[J].黑龙江科技信息，2014,3（16）：187-188. ;

项目管理分类 　　项目管理本身属于项目管理工程的`大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM) 　　而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。 　　信息项目管理 　　是指在IT行业的项目管理，工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目管理类似工程项目管理 　　工程项目管理 　　主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。 　　投资项目管理 　　主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。 ;

项目管理的概念是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理分类项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1、信息项目管理：是指在IT行业的项目管理。2、工程项目管理：主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3、投资项目管理：主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。扩展资料：项目管理的特性1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。5、创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。6、临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。参考资料：百度百科—项目管理

1、《Project Management Absolute Beginner"s Guide》这本书最早出版于2012年，现在已经是第四版了，Gregory Horine的这本书是专门为那些刚刚着手项目管理工作的人准备的。本书涵盖了一个没有经验的项目经理应该掌握的技能，从计划到执行到最后项目交付各个环节，第四版还涵盖了最流行的Web项目管理工具，建议所有项目经理都可以读一读。2、《项目管理艺术》通过这本书，你可以从伯克温那里学到如何计划、管理和领导项目，他是一位经验丰富、从事多年软件及网络项目开发的经理，书中的内容都是作者对于项目管理中那些复杂概念的切身理解，以及在实际工作中如何应对各种挑战的思考结晶。3、《项目管理最佳实践方法》本书是项目管理权威教授哈罗德·科兹纳博士的代表作之一，全书介绍了关于世界500强企业中的50多家公司如摩托罗拉、惠普、江森自控、北电等，是如何将项目管理工作与业务运营结合在一起。4、《Guide to Project Management》Paul Roberts的《Guide to Project Management》目前出到第二版，作者根据自己多年来在项目管理方面的经验，为读者提供了大量的建议。Roberts提到，有很大比例的项目从未启动，而这些项目之所以无法完成，是因为缺乏公司的支持和糟糕的项目管理，这本书利用了大量的图表、流程图和表格向你解释项目管理。5、《写给大家看的项目管理书》本书介绍了项目管理相关的基本概念和原理，内容幽默风趣，讲解细致，每章节的末尾都给出了总结性的知识框架图，如果你是一位项目管理新手，那本书可以参考一下。6、《项目管理修炼之道》本书基于作者多年项目管理的实践经验，融会贯通地讲解了成功管理软件项目的各个要素，涵盖软件项目管理的各个流程：项目章程、项目计划、项目日程安排、项目估算、明确的角色和职责、明确的开发流程、恰到好处的度量标准、发布条件、参与beta测试的客户……

项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

必须有明确的定位，工作还是有差别的

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如果需要记录每个员工每天或每周做过的事情，首先要求在项目计划阶段，要对IT项目进行基本的任务分解，以及制定交付成果计划；其次在项目过程中，关键交付物可以设置为里程碑，对任务进行针对性的跟踪管理。8Manage项目管理系统涵盖项目管理十大领域，可根据不同类型项目的管理需要选择更多功能。1、在项目启动阶段：支持项目立项流程，并提供项目模块功能，帮助企业实现项目管理规范的落地执行。2、在项目计划阶段：除支持基本的WBS任务分解，还支持交付成果计划，帮助制定清晰的项目进度及质量计划，同时，特别针对于研发项目及交付项目可进一步进行资源、预算、需求及项目材料清单的计划，项目计划可进行在线流程化审批，支持因变更引起的计划重新审批，每次审批系统自动建立项目基线。3、在项目执行与监控阶段：除对项目进度、质量、成本、三道维度的实时监控管理外，还支持问题及沟通管理，有需要的企业可增加进行工时、报销管理，采购外包管理、风险管理、缺陷管理、变更管理。8Manage项目管理系统还支持PMO管理工具，帮助PMO人员对企业多项目进行实时有效跟踪管理。4、在项目收尾阶段：系统可以帮助您文档实时的归档，还可以帮助您把好的项目保存成模板，实现经验的积累和分享，有需要的可进行剩余资源释放以及项目绩效分析。