项目管理

《参考政府投资项目管理办法》　第一条　为规范政府投资行为，提高政府投资效益，防范化解重大风险，激发社会投资活力，根据《政府投资条例》等有关法律、法规的规定，结合我省实际，制定本办法。　　第二条　本办法所称政府投资项目，是指使用财政预算安排的资金投资建设的固定资产投资项目，包括新建、扩建、改建、技术改造等类型的项目。　　第三条　政府投资应当坚持质量第一、效益优先，民生为本、环境为要，尽力而为、量力而行，保障发展、防范风险的原则，以非经营性项目为主，投向市场不能有效配置资源的社会公益服务、公共基础设施、农业农村、生态环境保护、重大科技进步、社会管理、国家安全等公共领域。凡是能通过市场化方式实施的产业化等经营性项目，应当主要通过政府投资基金投资、资本金注入等方式支持，撬动社会和金融资本投入，更好发挥市场配置资源的决定性作用，推进新型工业化、新型城镇化、农业现代化、旅游产业化建设。　　前款规定的产业化等经营性项目，应当按照“谁决策谁负责”的原则，由企业作为项目法人自主决策，独立核算，自负盈亏。

第十九条　项目完成后，在单位自查、省级主管部门检查的基础上，由农业部农垦局组织验收。第二十条　项目验收依据《农垦农产品质量追溯系统建设项目验收管理办法》，采取建设期验收、年度考核、项目总结验收方式进行。项目试运行结束时进行建设期验收；每年12月底前对项目实施情况进行年度考核；项目完成后，实行项目总结验收。第二十一条　对年度考核合格的单位，列入次年项目计划。对项目验收不合格的单位，要求限期整改；整改后仍不合格的，停止安排其他项目；对拒不整改的单位收回项目资金。第二十二条　对不履行项目合同，擅自变更建设性质、建设内容，违反财务规定以及有其他严重问题的项目单位，视情节轻重采取限期整改、通报批评、停止拨款、撤销项目、停止安排其他项目、收回项目资金等措施。

农业建设项目管理的基本职能主要是通过策划与决策，明确建设目标；通过组织与指挥，实现项目的有效运转；通过控制与协调，建立正常的秩序，及时化解不协调因素；通过教育与激励，调动各方面积极性，从而保证建设项目既定目标的顺利实现。

第一章　总则第一条　为了加强财政支农资金的管理，明确各方的责任，提高资金使用效益，实现管理科学化、规范化，特制定本办法。第二条　本办法适用于实行项目管理的财政支农资金。包括：　　1、财政支援农村生产类资金中的专项资金；　　2、农林水气等部门事业费中的专项经费；　　3、财政支农周转金第三条　财政支农资金项目管理是指对项目周期（包括立项、实施、反馈、验收等）的资金运行所进行的计划、控制和监督。它的主要任务是：通过科学的选择项目，严格资金运行的中间控制，及时地矫正项目实施和资金使用中的偏差，保证项目的顺利建设和资金的有效使用。第四条　财政支农资金实行项目管理必须遵循以下原则：　　1、贯彻执行国家发展农村经济和财政支援农业的有关方针、政策；　　2、提高支农资金使用效益，增加农业综合生产能力；　　3、符合农村经济和农业生产发展总体规划的要求；　　4、统筹安排，发挥优势，保证重点。第二章　项目管理体系第五条　财政支农资金项目管理工作，由各级财政部门和农口主管部门负责。谁立项，谁管理。也可以委托下级财政部门和主管部门负责。第六条　立项单位可根据项目规模和管理需要，把项目划分为总项目、分项目和子项目，实行分层次管理。第七条　为明确经济责任，立项单位要与项目承包单位的法人代表或负责人签定合同。项目总承包单位向立项单位负责；项目分承包单位向项目总承包单位负责；项目承包实施单位向项目分承包单位负责。第八条　由财政部门确立的项目，其立项、评估论证、项目实施中检查、竣工验收等由财政部门负责组织，主管部门参加；由主管部门确立的项目，其立项、评估论证、项目实施中检查和竣工验收由主管部门负责组织，财政部门参加。财政部门和主管部门共同确立的项目，由财政部门和主管部门共同负责组织。第九条　项目承包单位要根据协议或合同要求，在项目实施过程中，定期向立项单位反馈项目实施和资金使用情况，接受立项单位的指导监督。第三章　项目管理程序第十条　立项申请　　要求立项的单位和部门必须根据财政体制和财务关系，以书面形式，逐级申请立项。第十一条　项目方案设计　　项目单位要根据立项单位的要求进行项目方案设计，项目方案的主要内容包括：　　1、项目背景材料，包括资源条件、经济发展状况等；　　2、项目建设区域、地点、内容及建设规模，项目建设周期；　　3、项目建设的投资规模及资金来源；　　4、主要措施；　　5、项目效益，包括新增生产能力和综合效益；　　6、组织领导。第十二条　项目方案的评估论证　　（一）由立项单位组织评估小组，对项目方案进行评估论证。　　（二）评估论证包括以下内容：　　1、技术可行性；　　2、组织体制可行性；　　3、财务可行性；　　4、经济可行性；　　5、社会可行性；　　6、生态可行性。　　（三）项目评估小组对项目方案进行全面的评估论证和实地考察后，向立项单位提出评估报告。第十三条　项目审批和签约　　项目承包单位根据评估报告所提的意见，修改项目方案，形成最终可行性报告并制定具体实施计划，报立项单位审批。　　可行性报告和实施计划经批准后，项目承包单位的法人代表或负责人应与立项单位签定合同，正式成立项目。第十四条　拨（借）款程序　　（一）拨款。项目承包单位按合同或协议规定。向立项单位提出拨款申请，立项单位根据合同或协议规定，采取一次性全额拨款，按比例分期拨款或按工程进度预拨款、项目竣工后再补拨款等形式拨付资金。　　（二）借款。项目承包单位按合同或协议规定，向立项单位提出借用周转金申请，立项单位直接或委托有关机构与承包单位办理借款手续。第十五条　项目执行情况反馈　　（一）项目承包单位按合同或协议规定，按季或半年如实填报反馈报告，向立项单位反馈项目资金使用及项目建设情况。　　（二）反馈的内容包括：　　1、项目资金到位及使用情况；　　2、项目建设进度；　　3、项目竣工报告；　　4、项目效益（建成后连续五年的效益情况）。第十六条　项目检查验收　　（一）由立项单位组织检查验收小组，根据立项单位和项目承包单位签定的合同或协议以及项目可行性报告的要求，对完成的项目进行检查验收，并向立项单位提出检查验收报告。　　（二）立项单位根据检查验收小组提出的检查验收报告，对未达到合同规定要求的管理、实施单位以及有关人员给予处罚，情节严重的，要追究其行政及法律责任。

农业建设项目管理的基本职能主要是通过策划与决策，明确建设目标；通过组织与指挥，实现项目的有效运转；通过控制与协调，建立正常的秩序，及时化解不协调因素；通过教育与激励，调动各方面积极性，从而保证建设项目既定目标的顺利实现。

农业建设项目的管理重点是项目决策、开工准备、项目实施、竣工验收四个阶段的管理。（1）项目决策阶段管理：围绕项目建议书、项目可行性研究及相关的报批工作展开。包括：对投资方向和内容做初步构想；组织编制、评审和批准项目建议书、可行性研究报告。（2）开工准备阶段管理：依法办理土地使用、资源利用、环境保护、工程建设等手续；选择合格的勘察设计单位进行勘察设计；组织开展设备采购和工程施工招投标等工作，依法择优选定合格的承包商及工程监理机构，并签订合同。办理施工许可证，准备所需的水、电、通讯、道路等必备条件；（3）项目实施阶段管理：协调设计、施工、监理等各方面之间的关系，通过监理等督促控制工程的质量与进度；检查项目各项合同的执行情况，按照项目概算、预算和合同规定，控制项目投资，依法支付各类款项。（4）竣工验收阶段管理：做好项目竣工验收的各项准备工作，组织有关方面对施工单位拟交付的单项工程进行验收，做好项目财务决算及审计，整理项目档案，清理项目建设现场或试运行；项目主管单位按权限组织项目竣工验收，办理项目资产移交手续等。

农业建设项目的管理重点是项目决策、开工准备、项目实施、竣工验收四个阶段的管理。（1）项目决策阶段管理：围绕项目建议书、项目可行性研究及相关的报批工作展开。包括：对投资方向和内容做初步构想；组织编制、评审和批准项目建议书、可行性研究报告。（2）开工准备阶段管理：依法办理土地使用、资源利用、环境保护、工程建设等手续；选择合格的勘察设计单位进行勘察设计；组织开展设备采购和工程施工招投标等工作，依法择优选定合格的承包商及工程监理机构，并签订合同。办理施工许可证，准备所需的水、电、通讯、道路等必备条件；（3）项目实施阶段管理：协调设计、施工、监理等各方面之间的关系，通过监理等督促控制工程的质量与进度；检查项目各项合同的执行情况，按照项目概算、预算和合同规定，控制项目投资，依法支付各类款项。（4）竣工验收阶段管理：做好项目竣工验收的各项准备工作，组织有关方面对施工单位拟交付的单项工程进行验收，做好项目财务决算及审计，整理项目档案，清理项目建设现场或试运行；项目主管单位按权限组织项目竣工验收，办理项目资产移交手续等。

答：近年来，为加强项目管理，农业部制定和修订了《农业基本建设项目管理办法》、《农业基本建设项目申报审批管理规定》、《农业基本建设项目招标投标管理规定》、《农业基本建设项目竣工验收管理规定》、《农业建设项目监督检查规定》、《农业部基本建设财务管理办法》、《农业综合开发农业部专项项目管理实施细则》、《农业建设项目检查工作细则》和《农业建设项目初步设计评审委托管理办法》等管理制度，监察部驻部监察局制定了《农业部重大投资项目廉政监督若干规定》、《农业部重大投资项目廉政监督若干规定》、《农业部投资项目廉政监督检查办法》和《农业重大招标投标项目廉政监督规定（试行）》，基本形成了农业建设项目管理制度体系，为规范和加强项目管理提供了依据。

第一条　推广项目的来源：一是经过国家和各省、市、自治区有关部门审定的农业科技成果；二是经过生产实践证明行之有效而尚未推开的增产技术；三是从国内外引进并经过当地试验、示范，经济效果显著的农业新技术。第一条　推广项目的来源：一是经过国家和各省、市、自治区有关部门审定的农业科技成果；二是经过生产实践证明行之有效而尚未推开的增产技术；三是从国内外引进并经过当地试验、示范，经济效果显著的农业新技术。二、重点推广项目的管理二、重点推广项目的管理三、重点推广项目的落实四、签订推广合同五、制定推广措施六、建立项目协作组七、管好用好推广补助经费三、重点推广项目的落实八、项目的验收与奖励第九条　承担重点推广项目的单位，主要应具备以下条件：（一）领导重视，愿意承担；（二）农业技术推广机构比较健全；（三）有较强的技术力量。第十条　统管项目的单位，应对推广的重点项目提出具体要求，承担项目的单位当根据项目的要求，制定推广方案，报送统管项目的单位审核。推广方案的内容包括：本地区基本情况、生产水平，该项目的技术要点，分年度推广的面积、范围、指标，推广的组织措施，项目负责人和参加人员，推广经费预算、预期经济效益等。项目负责人应由亲自抓项目并懂技术的人员担任，如无特殊情况，一般不要更换，以利项目的执行。四、签订推广合同第十一条　统管项目单位（甲方）同承担项目单位（乙方）签订农业技术推广项目合同。合同的内容包括：项目推广的意义，计划推广的范围、面积和产量指标，分年度推广的地点、范围和面积、采取的措施，推广经费预算，预期的经济效益等。根据项目要求，承担项目的单位要以合同形式逐级进行落实。第十二条　合同签订后，甲乙双方共同遵守。乙方要在项目执行过程中，向甲方定期反映项目的执行情况。甲方应检查了解项目的实施情况，发现问题，及时解决，保证推广项目的顺利完成。第十三条　合同期限，一般1至3年，多年生经济作物和开发性技术项目可适当延长。签订合同的甲乙双方，如一方因故终止合同的执行，应事先提出理由，双方协商解决；一方无故不执行合同，应承担因此而造成的经济损失。五、制定推广措施第十四条　成立重点推广项目的技术指导小组，由承担项目单位的领导和项目负责人参加，负责制订技术推广方案，组织落实，进行技术指导，解决推广中存在的问题。第十五条　根据推广项目的要求和范围，全国及省的项目应选定若干个示范县，地、县的项目应选定若干个示范乡，树立示范样板。对示范县、乡的要求：（一）要有代表性；（二）当地领导重视；（三）群众愿意接受；（四）有一定的技术力量。第十六条　在示范县、乡范围内，要挑选若干个热受农业科学技术、有一定生产实践经验和文化水平的农户作为科技示范户。科技示范户既是传播农业新技术的桥梁，又是带头使用新技术的榜样。第十七条　示范县、乡要为大面积推广技术服务。示范田要确定专人负责观察记载，不断综合总结，积累科学数据，提供技术资料。第十八条　搞好技术培训，采取多种形式，对农民技术员、专业户，科技示范户和农民进行推广项目的技术培训和技术宣传，把技术送到千家万户。第十九条　各级农业技术推广部门，当根据自愿互利的原则，积极对农民开展多种形式的技术承包和技术服务，加速农业技术的推广。第二十条　推广农业技术所需的必要物资，如化肥、农药、塑料薄膜、柴油机油、化学除草剂等生产资料，当地物资供应部门应积极给予支持；农业主管部门在可能的条件下，也应根据需要适当安排，以保证技术充分发挥作用。六、建立项目协作组第二十一条　各级推广项目，可以根据需要和承担项目单位的要求，经有关省、地、县的农业技术推广部门共同商定，成立跨省、地区和县界的协作组，聘请有关科研、教学部门的专家当顾问。协作组由有关省（市、自治区）、地（市）、县的农业技术推广部门轮流牵头，组织活动。活动经费由项目补助费中安排。第二十二条　协作组的任务是：（一）协作承担项目的县、乡办好示范样板；（二）组织检查项目的合同执行情况；（三）提出本项目向面上推广的计划和建议；（四）总结推广示范县、乡的经验；（五）共同探讨和研究推广中出现的技术问题。

项目管理责任制内容包括以下四个方面：一是建设项目行政领导责任制。部机关各有关司（局）行政领导要按照《农业基本建设项目管理办法》中明确的分工，对项目建设负责。部直属事业单位的法定代表人对本单位的建设项目负责。省级农业行政主管部门的分管领导，对本省的农业建设项目负责，负责建立省内建设项目监管责任人制度。针对需要进行整改的项目，由项目行业主管司局负责提出需要进行整改项目的整改方案、下达整改通知、并督促其按时完成整改任务；发展计划司负责整改工作的布置与协调，并对整改结果进行审核。二是执行项目法人责任制。所有农业建设项目在立项之前必须明确项目法人，对项目申报、建设实施、资金管理及建成后的运行管理等全过程负责。针对项目管理制度不健全、财务管理混乱、工程质量存在严重问题，没有按国家招投标有关规定将工程发包给有资质的勘察设计、施工、监理等单位或在招投标过程中进行违规操作的，要追究项目法人的责任。建设项目法人，能是承担项目的事业（企业）单位法人，也能依据项目的实际需要按照政事（企）分开的原则组建项目法人，但各级农业行政管理部门原则上不能作为项目法人。三是执行参建单位工程质量领导人责任制。农业建设项目勘察设计、施工、监理等单位的法定代表人，要按各自职责对所承建项目的工程质量负领导责任。因参建单位工作失误导致重大工程质量事故的，除追究直接责任人的责任外，还要追究参建单位法定代表人的领导责任。四是执行工程质量终身负责制。农业建设项目工程质量的行政领导责任人，项目法人，勘察设计、施工、监理等单位的法定代表人，要按各自的职责对其经手的工程质量负终身责任。如发生重大工程质量事故，不管调到哪里工作，担任什么职务，都要追究相应的行政和法律责任。

农业建设项目的管理重点是项目决策、开工准备、项目实施、竣工验收四个阶段的管理。（1）项目决策阶段管理：围绕项目建议书、项目可行性研究及相关的报批工作展开。包括：对投资方向和内容做初步构想；组织编制、评审和批准项目建议书、可行性研究报告。（2）开工准备阶段管理：依法办理土地使用、资源利用、环境保护、工程建设等手续；选择合格的勘察设计单位进行勘察设计；组织开展设备采购和工程施工招投标等工作，依法择优选定合格的承包商及工程监理机构，并签订合同。办理施工许可证，准备所需的水、电、通讯、道路等必备条件；（3）项目实施阶段管理：协调设计、施工、监理等各方面之间的关系，通过监理等督促控制工程的质量与进度；检查项目各项合同的执行情况，按照项目概算、预算和合同规定，控制项目投资，依法支付各类款项。（4）竣工验收阶段管理：做好项目竣工验收的各项准备工作，组织有关方面对施工单位拟交付的单项工程进行验收，做好项目财务决算及审计，整理项目档案，清理项目建设现场或试运行；项目主管单位按权限组织项目竣工验收，办理项目资产移交手续等。

第一章　总则第一条　为了规范国家农业综合开发资金和项目管理，保证资金安全有效和项目顺利实施，根据《中华人民共和国预算法》（以下简称预算法）等法律、行政法规和国家有关规定，制定本办法。第二条　本办法所称农业综合开发是指中央政府为支持农业发展，改善农业生产基本条件，优化农业和农村经济结构，提高农业综合生产能力和综合效益，设立专项资金对农业资源进行综合开发利用和保护的活动。第三条　农业综合开发的主要任务是加强农业基础设施和生态建设，转变农业发展方式，推进农村一、二、三产业融合发展，提高农业综合生产能力，保障国家粮食安全，带动农民增收，促进农业可持续发展和农业现代化。第四条　农业综合开发项目包括土地治理项目和产业化发展项目。　　土地治理项目包括高标准农田建设，生态综合治理，中型灌区节水配套改造等。　　产业化发展项目包括经济林及设施农业种植基地、养殖基地建设，农产品加工，农产品流通设施建设，农业社会化服务体系建设等。第五条　农业综合开发实行国家引导、民办公助的多元投入机制，发挥市场在资源配置中的决定性作用，资金和项目管理应当遵循以下原则：　　（一）因地制宜，统筹规划；　　（二）集约开发，注重效益；　　（三）产业主导，突出重点；　　（四）公平公开，奖优罚劣。第六条　农业综合开发主要扶持农业主产区，重点扶持粮食主产区。非农业主产区的省应当确定本地区重点扶持的农业主产县（包括自治县、不设区的市、市辖区、旗及农场，下同）。第七条　农业综合开发应当以促进农业可持续发展为目标，优化开发布局。对资源环境承载能力强、能够永续利用的区域实行重点开发；对资源环境承载能力有限，但有一定恢复潜力、能够达到生态平衡和环境再生的区域实行保护性开发，以生态综合治理和保护为主，适度开展高标准农田建设；对资源环境承载能力较差、生态比较脆弱的区域实行限制开发，以生态环境恢复为主。第八条　农业综合开发以农民为受益主体，扶持对象包括专业大户、家庭农场、农民合作组织、农村集体经济组织以及涉农企业与单位等。第九条　农业综合开发实行开发县管理。土地治理项目应当安排在开发县。　　开发县实行总量控制、分级管理、定期评估、奖优罚劣的管理方式。　　国家农发办根据总体资金规模、各省资源禀赋、开发政策等核定各省的开发县总数量，省级农发机构在总数量以内根据耕地面积、产业优势、工作基础等确定本省具体开发县。第十条　依照统一组织、分级管理的原则，合理划分国家农业综合开发办公室（以下简称国家农发办）和省、自治区、直辖市、计划单列市、新疆生产建设兵团、黑龙江省农垦总局、广东省农垦总局（以下统称省）农业综合开发机构（以下简称农发机构）的管理权限和职责。　　国家农发办负责管理和指导全国农业综合开发工作，拟订农业综合开发政策制度和发展规划，管理和统筹安排中央财政农业综合开发资金，对农业综合开发资金和项目进行监管。　　省级农发机构负责管理和指导本地区农业综合开发工作，拟定本地区农业综合开发具体政策和发展规划，分配本地区农业综合开发资金，组织开展农业综合开发项目管理，确定本地区各级农发机构的管理职责，对本地区农业综合开发资金和项目进行监管。第二章　资金管理第十一条　中央财政与地方财政分别承担农业综合开发支出责任。　　中央财政根据农业综合开发工作的目标和任务在年度预算中安排必要的资金用于农业综合开发。　　地方各级财政投入资金应当列入同级政府年度预算。第十二条　中央财政农业综合开发资金分配主要采取因素法，分配因素包括基础资源因素、工作绩效因素和其他因素，其中以基础资源因素为主。　　基础资源因素包括耕地面积、高标准农田建设规划任务、粮食及棉花糖料等大宗农产品产量、水资源等基础数据；工作绩效因素包括资金管理、项目管理、综合管理、监督管理等工作情况；其他因素主要包括特定的农业发展战略要求、政策创新情况等。　　财政部可以根据年度农业综合开发工作任务重点，适当调整每年分配资金选择的具体因素和权重。第十三条　农业综合开发可以采取补助、贴息等多种形式，吸引社会资金，增加农业综合开发投入。

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第一章　总则第一条　为了促进国家农业综合开发资金和项目管理科学化、制度化、规范化，保证资金安全运行和有效使用，保证项目顺利实施，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。第二条　本办法所称农业综合开发是指中央政府为保护、支持农业发展，改善农业生产基本条件，优化农业和农村经济结构，提高农业综合生产能力和综合效益，设立专项资金对农业资源进行综合开发利用的活动。第三条　农业综合开发的任务是加强农业基础设施和生态建设，提高农业综合生产能力，保证国家粮食安全；推进农业和农村经济结构的战略性调整，推进农业产业化经营，提高农业综合效益，促进农民增收。第四条　农业综合开发项目包括土地治理项目和产业化经营项目。　　土地治理项目，包括稳产高产基本农田建设、粮棉油等大宗优势农产品基地建设、良种繁育、土地复垦等中低产田改造项目，草场改良、小流域治理、土地沙化治理、生态林建设等生态综合治理项目，中型灌区节水配套改造项目。　　产业化经营项目，包括经济林及设施农业种植、畜牧水产养殖等种植养殖基地项目，农产品加工项目，储藏保鲜、产地批发市场等流通设施项目。第五条　农业综合开发应创新机制，强化管理，实行与社会主义市场经济、公共财政相适应的管理机制和投资政策。第六条　农业综合开发实行“国家引导、配套投入、民办公助、滚动开发”的投入机制。　　农业综合开发资金安排应遵循以下原则：　　（一）效益优先，兼顾公平；　　（二）突出重点，兼顾一般；　　（三）集中投入，不留缺口；　　（四）奖优罚劣，激励竞争。　　农业综合开发以资金投入控制项目规模，按项目管理资金。第七条　农业综合开发项目管理应遵循以下原则：　　（一）因地制宜，统筹规划；　　（二）规模开发，产业化经营；　　（三）依靠科技，注重效益；　　（四）公平竞争，择优立项。　　农业综合开发项目实行自下而上申报。第八条　依照统一组织、分级管理的原则，合理划分国家农业综合开发办公室（以下简称国家农发办）和省、自治区、直辖市、计划单列市、新疆生产建设兵团、黑龙江农垦总局（以下简称省）农业综合开发办事机构（以下简称农发机构）的管理权限和职责。第二章　扶持重点第九条　农业综合开发主要扶持农业主产区，重点扶持粮食主产区。农业主产区按主要农产品产量和商品量以省为单位确定。　　非农业主产区的省应确定本地区重点扶持的农业主产县（包括不设区的市、市辖区、旗及农场，下同）。第十条　土地治理项目以中低产田改造为重点，结合优势农产品产业带建设，建设旱涝保收、稳产高产基本农田。坚持山水田林路综合治理，农业、林业、水利措施综合配套，实现经济、社会、生态效益的统一。第十一条　产业化经营项目应参照国家制定的优势农产品区域布局规划，根据当地资源优势和经济发展状况，确定重点扶持的优势农产品产业。通过加强优势农产品基地建设，扶持产业化龙头企业，提高农业生产组织化程度和农业产业化经营水平。第十二条　土地治理项目扶持对象应以农民为重点。　　产业化经营项目扶持的对象包括国家级和省级农业产业化龙头企业（含省级农发机构审定的龙头企业）以及农民专业合作组织等。第十三条　由国家农发办确定纳入扶持范围的农业综合开发县，并按照“总量控制、适度进出、奖优罚劣、分级管理”的原则进行管理。第三章　资金管理第十四条　中央财政根据财力可能逐年增加用于农业综合开发的资金。第十五条　财政部依据各地财力状况分别确定各省地方财政资金与中央财政资金的配套比例。　　省级财政承担的配套资金总体上不低于地方财政配套资金的80%。省级财政可以在确保地方财政配套资金的前提下根据地（包括设区的市、自治州、盟，下同）、县财力状况确定不同的配套比例。　　地方各级财政配套资金应列入同级财政年度预算。　　国家扶贫开发工作重点县以及乡级财政不承担资金配套任务。第十六条　农业综合开发的扶持对象应有必要的投入。　　土地治理项目的农村集体和农民筹资（含以物折资）投劳，要严格按照“农民自愿、量力而行，民主决策，数量控制”和“谁受益、谁负担”的原则进行筹集，并纳入村内“一事一议”范畴，实行专项管理。　　产业化经营项目的自筹资金应不低于财政投资的50%。

第一条　为明确农业现代化项目实施过程中的各方职责，加强资金管理，确保资金合理使用并发挥效益，根据《广州市农业现代化总体规划》，结合我市实际，特制定本办法。第二条　农业现代化项目的资金，指在规划期内市财政、县级市（区）财政和项目实施单位（镇、村和市属的项目单位）及群众自筹投入到农业现代化项目建设的资金。第三条　市财政局和市农业现代化工作协调小组办公室（以下简称“农业现代办”）是农业现代化资金项目管理工作的主管部门，市农牧渔业、林业、水利、农机等部门要充分发挥职能作用，参与项目审定、检查和验收等工作。　　各县级市（区）财政局、农业现代办负责项目的具体组织实施和协调工作（市属单位的项目由其主管部门负责，以下简称“主管部门”）；项目实施单位负责项目的具体执行。第四条　农业现代化资金项目管理的原则。　　（一）实行分类指导、分步实施。　　（二）坚持以点带面、点面结合。　　（三）发挥财政资金的导向作用，积极引导镇、村集体和农民自筹资金投入。　　（四）坚持社会效益与经济效益相结合。第五条　农业现代化项目资金的筹集、使用和管理。　　（一）农业现代化项目资金要坚持多层次、多渠道筹集，实行由市、县级市（区）、项目实施单位按比例配套投入：市财政负担35％，县级市（区）财政负担30％，项目实施单位负担35％。　　（二）农业自筹资金（包括投工投劳折款）应纳入项目建设资金规划，统筹安排使用。　　（三）项目资金的使用，各级要设立专帐管理，专款专用，并接受市和县级市（区）财政局及农业现代办对项目的立项、实施、反馈、验收、建档及财产登记等资金运用的全过程进行计划、控制和监督。第六条　农业现代化项目的立项。　　（一）农业现代化项目立项工作每年进行一次，每年四月份为项目申报期。　　（二）凡申请“广州市农业现代化项目”立项，应由镇政府（实施单位）组织规划小组，围绕“广州市农业现代化总体规划”的要求编制项目总体规划。　　县级市（区）农业现代办、财政局组织有关部门，根据本地区实际情况对项目规划进行评审后，制定分年度项目实施方案和填写《广州市农业现代化项目申报书》，并以联合行文形式报市农业现代办、市财政局。　　（三）市农业现代办和市财政局组织有关部门、专家成立项目评审小组，对申报的项目进行实地考察和全面评估论证后，提出评审意见报市农业现代化工作协调小组。　　（四）市农业现代化工作协调小组审定通过的项目，由市农业现代办和市财政局联合行文批复成立。第七条　农业现代化项目的执行。　　（一）县级市（区）财政局、现代办或主管部门在项目实施期内，每年（五月份）应根据批复立项的项目规划及实施方案确定的年度工作任务，按规定比例筹措项目配套资金，编制项目年度资金计划并报市财政局、市农业现代办。　　（二）市财政局、市农业现代办对年度项目资金计划审定后，联合行文批复执行并按预算渠道下达资金。　　（三）县级市（区）财政局、农业现代办或主管部门要严格按照已确定的年度实施方案和资金计划组织项目实施，有关工程应以公开投标方式发包施工，并指定专人负责监督，确保工程质量。项目实施过程中，如遇特殊情况需改变原设计方案的，应预先报请市农业现代办和市财政局，经批准后方可实施。　　（四）县级市（区）财政局、农业现代办或主管部门要加强项目资金管理，与项目镇、村（实施单位）签定项目协议，规定完成项目的建设进度、质量和效益指标等，项目资金按工程进度分期拨款，可预留20％资金待项目竣工验收后拨付。　　（五）项目执行过程，不受机构、人事变动的影响，因客观条件限制未能完成项目任务的，其资金应冻结并结转下年度另行立项使用。第八条　县级市（区）农业现代办、财政局每年要在年度项目完成后一个月内，书面向市农业现代办、市财政局反馈项目情况，其内容应包括：项目资金到位及使用情况；项目建设进度和任务完成情况；项目效益情况等。第九条　项目的检查和验收。　　（一）县级市（区）要建立项目检查制度，将项目检查列入日常工作，发现问题及时纠正。　　（二）项目年度阶段工作完成后，县级市（区）农业现代办、财政局应组织验收小组，根据项目总体规划及市批复执行年度项目任务和资金计划，对项目进行验收并提出验收报告报市农业现代办、市财政局。市在县级市（区）检查验收基础上，组织市验收小组对各项目进行复查验收。　　（三）要建立和完善项目审计制度。在项目编制和执行的全过程，市可根据实际需要，要求项目单位委托有关机构对项目资金使用进行审计，并提供有关报告。　　（四）对成绩突出的项目单位，给予表彰奖励。对未按计划组织项目实施和未完成项目任务的，市将按有关管理办法对责任单位进行处理，并暂停受理所在县级市（区）的立项申请，财政部门停止资金划拨或扣减其当年预算支出指标。

中华人民共和国农业农村部令（2020年第7号）　　《农业农村部关于废止＜农业基本建设项目管理办法＞的决定》已于2020年9月14日经农业农村部第13次部常务会议通过，现予公布，自公布之日起施行。部长 韩长赋2020年9月27日农业农村部关于废止《农业基本建设项目管理办法》的决定　　为了贯彻党中央、国务院关于机构改革、政府职能转变的决策部署，进一步推进农业建设领域简政放权、放管结合、优化服务，农业农村部决定废止《农业基本建设项目管理办法》（2004年7月12日农业部令第39号公布，2017年11月30日农业部令2017年第8号修订）。　　本决定自公布之日起施行。

第一章　总则第一条　国家农业综合开发是政府专项投资，实现农业特定发展目标的综合经济活动。国家农业综合开发项目管理，要逐步做到科学化、规范化、程序化、制度化。第二条　本办法根据中共中央、国务院有关农业发展政策及国务院办公厅转发财政部《关于农业综合开发的若干政策》的精神制定。凡是国家确立的农业综合开发项目，均依照本办法进行管理。第三条　国家农业综合开发项目分为两大类：一类为土地资源的治理开发，包括中低产田改造、宜农荒地开垦、成片造林、开然草场改良、沙区绿洲农业建设等；另一类为多种经营及龙头项目带动农产品的系列开发，包括农林牧副渔各业优质高新产品的贸工农一体化，产加销一条龙式的开放。　　国家农业综合开发项目的建设期，依据开发的需要和国家投资的可能，分别确定。土地资源治理开发项目，建设期一般为三年。第四条　国家农业综合开发项目周期分为项目初选（项目建议和初步选定）、项目准备（可行性研究、评估论证、扩初设计）、项目实施和竣工验收四个阶段。第五条　国家农业综合开发项目由国家农业综合开发办公室统一组织地方各级农业综合开发办公室以及国务院有关部门负责实施。第二章　项目选择与准备第六条　国家农业综合开发项目按照择优的原则确定。自下而上申请，自上而下筛选。对已到期的项目，先验收，后立项。第七条　国家农业综合开发项目分为三个层次：（1）总项目，即省级农业综合开发办公室（含国务院有关部门，下同）向国家农业综合开发办公室负责组织建设的项目；（2）分项目，即地（市）、县或国务院有关部门所属二级机构向省级农业综合开发办公室负责组织建设的项目；（3）子项目，为农业综合开发建设单位向地（市）、县、国务院有关部门所属二级机构负责实施的项目。　　国家农业综合开发项目一律不得越级申请。第八条　申请立项的形式为项目建议书。项目建议书的主要内容如下：　　1．土地资源治理开发项目建议书的主要内容为：项目提出的背景，包括自然、社会、经济等现状；开发的必要性　可行性；建设范围、地点、规模；综合开发和治理的工程量和工作量；所需资金估算及其来源；新增生产能力和综合效益初步分析；组织领导和主要措施等。　　2．多种经营开发及龙头项目带动农产品的系列开发建议书的主要内容为：多种经营或拳头产品产销的现状，开发的资源、技术、市场条件，建设规模及主要工　程、技术措施，投资估算及其来源，投资效益分析，承担开发的企业（公司）的资产负债情况及偿还贷款的能力等。第九条　国家农业综合开发项目的报批程序规定如下：　　1．各地区各单位申请的项目，以项目建议书的形式逐级上报，由省级农业综合开发办公室进行初选，并通知入选项目单位进行评估论证，编制项目可行性研究报告。　　2．省级农业综合开发办公室在择优筛选的基础上，按照国家下达的投资控制额度汇总编制省级的总项目开发任务和投资计划，报送国家农业综合开发办公室，同时抄报国务院有关部门。由国家农业综合开发办公室，召集有关部门共同审查，提出意见，报国家农业综合开发联席会议审定。审批的原则是：在国家投资可能的前提下，择优选项，按项目定投资，选定的若干项目相加，即为一个省或一个主管部门的总开发任务和投资总额。未选的项目，存入项目库。第十条　省级农业综合开发办公室向国家农业综合开发办公室编报的总项目开发任务及投资计划，应提供下列材料：　　1．按规定格式的一套计划表及说明；　　2．主要项目的可行性研究报告；　　3．在专家评估论证的基础上，省级水利主管部门对水资源及利用的鉴定意见，省级土地管理部门对荒地开垦的批准文件，以及其他必需提供的有关资料；　　4．省级农业综合开发办公室与农业银行对贷款开发项目的审定意见；　　5．省级财政部门对承担配套资金、按期归还财政有偿资金的承诺意见；　　6．土地资源治理开发项目区规划示意图。第十一条　省级农业综合开发办公室在编制总项目投资计划时，可以按财政投资额预留不超过5％的不可预见费，此项费用，由省级农业综合开发办公室集中安排使用。第三章　项目实施第十二条　总项目经国家批准后，建设单位必须按照省级农业综合开发办公室批准的扩初设计进行施工设计，并严格按照设计图纸施工，不得擅自变更建设地点、规模、标准和主要建设内容。如因特殊情况确需变动时，要经省级农业综合开发办公室同意，报国家农业综合开发办公室批准。省级农业综合开发办公室应将各子项目的年度实施计划汇总报国家农业综合开发办公室备案。

《农业基本建设项目管理办法》规定，农业建设项目实行领导责任制。各级农业行政主管部门负责人对本辖区农业建设项目的实施负领导责任。项目勘察设计、施工、监理等单位法定代表人按照各自职责对所承建项目的工程质量负终身责任。奖励措施：将项目建设情况的评价结果与新项目的安排挂钩，对管理措施到位、投资效益好的省市和项目单位，给予表彰和投资倾斜等奖励。各级农业行政主管部门和项目单位自行查处和整改到位的，农业部不再追究和处理。处罚措施：责令限期整改，通报批评，暂停拨付中央资金，冻结建设资金，暂停项目建设，撤销项目并收回项目资金，暂停安排项目单位（包括农业部直属单位）新建项目，暂停安排项目单位所在地（包括县和地区）1～3年内的新建项目，停止或减少安排项目单位所在省（自治区、直辖市、计划单列市）1～2年内的新建项目或中央投资。

近年来，为加强项目管理，农业部制定和修订了《农业基本建设项目管理办法》、《农业基本建设项目申报审批管理规定》、《农业基本建设项目招标投标管理规定》、《农业基本建设项目竣工验收管理规定》、《农业建设项目监督检查规定》、《农业部基本建设财务管理办法》、《农业综合开发农业部专项项目管理实施细则》、《农业建设项目检查工作细则》和《农业建设项目初步设计评审委托管理办法》等管理制度，监察部驻部监察局制定了《农业部行政审批廉政监督若干规定》、《农业部重大投资项目廉政监督若干规定》、《农业投资项目廉政监督检查办法》和《农业重大招标投标项目廉政监督规定（试行）》，基本形成了农业建设项目管理制度体系，为规范和加强项目管理提供了依据。

第一章　总则第一条　为规范农田建设项目管理，确保项目建设质量，实现项目预期目标，依据《中华人民共和国农业法》《基本农田保护条例》《政府投资条例》等法律、行政法规，制定本办法。第二条　本办法所称农田建设，是指各级人民政府为支持农业可持续发展，改善农田基础设施条件，提高农田综合生产能力，贯彻落实“藏粮于地、藏粮于技”战略，安排资金对农田进行综合治理和保护的活动。本办法所称农田建设项目，是指为开展农田建设而实施的高标准农田建设等项目类型。第三条　农田建设实行集中统一管理体制，统一规划布局、建设标准、组织实施、验收评价、上图入库。第四条　农业农村部负责管理和指导全国农田建设工作，制定农田建设政策、规章制度，牵头组织编制农田建设规划，建立全国农田建设项目评审专家库，统筹安排农田建设任务，管理农田建设项目，对各地农田建设项目管理进行监督评价。　　省级人民政府农业农村主管部门负责指导本地区农田建设工作，牵头拟订本地区农田建设政策和规划，组织完成中央下达的建设任务，提出本地区农田建设年度任务方案，建立省级农田建设项目评审专家库，审批项目初步设计文件，组织开展项目竣工验收和监督检查，确定本地区各级人民政府农业农村主管部门农田建设项目管理职责，对本地区农田建设项目进行管理。　　地（市、州、盟）级人民政府农业农村主管部门负责指导本地区农田建设工作，承担省级下放或委托的项目初步设计审批、竣工验收等职责，对本地区农田建设项目进行监督检查和统计汇总等。　　县级人民政府农业农村主管部门负责本地区农田建设工作，制定县域农田建设规划，建立项目库，组织编制项目初步设计文件，申报项目，组织开展项目实施和初步验收，落实监管责任，开展日常监管。第五条　农田建设项目遵循规划编制、前期准备、申报审批、计划管理、组织实施、竣工验收、监督评价等管理程序。第二章　规划编制第二章　规划编制第六条　农田建设项目坚持规划先行。规划应遵循突出重点、集中连片、整体推进、分期建设的原则，明确农田建设区域布局，优先扶持粮食生产功能区和重要农产品生产保护区（以下简称“两区”），把“两区”耕地全部建成高标准农田。第七条　农业农村部负责牵头组织制定全国农田建设规划，报经国务院批准后实施。省级人民政府农业农村主管部门根据全国农田建设规划，研究编制本省农田建设规划，经省级人民政府批准后发布实施，并报农业农村部备案。第八条　县级人民政府农业农村主管部门对接省级农田建设规划任务，牵头组织编制本级农田建设规划，并与当地水利、自然资源等部门规划衔接。　　县级农田建设规划要根据区域水土资源条件，按流域或连片区域规划项目，落实到地块，形成规划项目布局图和项目库（单个项目达到项目可行性研究深度）。县级规划经本级人民政府批准后发布实施，并报省、市两级人民政府农业农村主管部门备案。第九条　省级人民政府农业农村主管部门汇总县级项目库，形成省级农田建设项目库。第三章　项目申报与审批第十条　农田建设项目实行常态化申报，纳入项目库的项目，在征求项目区农村集体经济组织和农户意见后，在完成项目区实地测绘和勘察的基础上，编制项目初步设计文件。第十一条　农田建设项目初步设计文件由县级人民政府农业农村主管部门牵头组织编制。初步设计文件包括初步设计报告、设计图、概算书等材料。第十二条　初步设计文件应由具有相应勘察、设计资质的机构进行编制，并达到规定的深度。第十三条　县级人民政府农业农村主管部门依据规划任务、工作实际等情况，将项目初步设计文件报送上级人民政府农业农村主管部门。省级人民政府农业农村主管部门会同有关部门，结合本地实际，按照地方法规要求，确定项目审批主体。第十四条　省、受托的地（市、州、盟）组织或委托第三方机构开展初步设计文件评审工作。评审专家从评审专家库中抽取。评审可行的项目要向社会公示（涉及国家秘密的内容除外），公示期一般不少于5个工作日。公示无异议的项目要适时批复。第十五条　省级人民政府农业农村主管部门依据本省农田建设规划以及前期工作情况，以县为单元向农业农村部申报年度建设任务。农业农村部根据全国农田建设规划并结合省级监督评价等情况，下达年度农田建设任务。

第一条　立项原则。　　以增加粮、棉、油等主要农产品总量，增强农业发展后劲为主要目标；以改造中低产田，开垦宜农荒地，推广农、林、水科技成果为主要内容；对水土资源较好，潜力大、投资少、见效快和效益高的项目优先综合开发；集中资金，量力而行，开发一片，成效一片；既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和生态效益。第二条　立项程序。　　（一）项目的层次。农业综合开发项目分为总项目、分项目、子项目三个层次。省级人民政府或国务院有关部门向国家土地开发建设基金管理领导小组（以下简称国家土地开发领导小组）承包开发的项目为总项目；地（市）、县或省级有关厅（局）向省级承包开发的项目为分项目；开发建设单位向地（市）、县承包开发的项目为子项目。　　（二）项目建议书。总项目由省级人民政府组织农业、林业、水利、农业区划、土地管理、环保、农业银行等有关部门以及科研、设计单位，根据本地区水土资源、农业生产布局、农业区划等情况，在调查研究、收集资料、现场勘察、初步分析投入产出效益的基础上，经过方案比选后，向国家土地开发领导小组提出农业综合开发项目建议书。其主要内容：项目提出的背景，包括自然、社会、经济、农林水等现状；开发的必要性和可行性；建设范围、地点、规模、主要措施；综合开发和治理的工程量和工作量；所需资金估算及其来源；新增生产能力和综合效益初步分析；组织领导。省级项目建议书报国家土地开发领导小组一式10份，同时抄报国家计委、财政部、农业部、林业部、水利部、全国农业区划委员会、国家土地管理局、农业银行总行等有关部门各2份。各有关部门向国家土地开发领导小组办公室提出初审意见，办公室召集有关部门共同审查，报请国家土地开发领导小组审批。　　（三）设计任务书。省级人民政府的项目建议书，经原则同意后，要依据批准的开发范围、建设规模、资金数额、工程项目（制图定位）、新增生产能力和综合效益，组织有关部门和单位编制农业开发项目设计任务书。　　总项目的设计任务书，经省级人民政府或土地开发领导小组组织有关部门专家评估、论证，并将结论随同设计任务书报国家土地开发领导小组办公室。领导小组办公室会同有关部门审查，并报国家土地开发领导小组审批后，总项目正式确立。分项目、子项目的确立，由各地参照上述程序办理。分项目、子项目的扩初设计或实施方案，由上一级土地开发领导小组办公室组织有关部门审批。　　国务院有关部门申请立项的项目建议书和设计任务书，报国家土地开发领导小组审批。在批准的设计任务书规模内的扩初设计或实施方案，由各主管部门审批，报国家土地开发领导小组办公室备案。　　二、项目管理第三条　计划管理。　　（一）年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目设计任务书、扩初设计或实施方案。总项目的年度计划，由省级土地开发领导小组办公室和国务院有关部门，于前一年的第四季度编制，报国家土地开发领导小组办公室审查后下达。分项目、子项目的年度计划，由省级土地开发领导小组和国务院有关部门审批。　　（二）年度计划的实施和检查。各级土地开发领导小组办公室和有关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、检查，帮助解决存在的问题。省级土地开发领导小组办公室和国务院有关部门每半年将开发建设进度上报国家土地开发领导小组办公室。　　（三）年度计划的调整，应报原批准单位审批。第四条　资金管理。　　（一）按项目按进度拨（借）款。　　国家土地开发领导小组办公室对省、自治区、直辖市总项目的拨（借）款，根据农业发展基金“先收后支”原则，结合当地开发工作进度、配套资金落实情况及耕地占用税和预算调节基金收交情况分期进行。省级土地开发领导小组办公室对地（市）、县分项目的拨（借）款，照此办理。有条件的地方可以实行配套资金先存后用的办法，即先把配套资金存入银行，由银行开具存款数额证明，交验后再拨（借）款。拨到县以下单位的资金，存入当地农业银行或信用社。　　地（市）、县级土地开发办公室对子项目的拨（借）款，要有20％左右的工程承包费，留在工程竣工验收合格后结算补齐。有条件的地方可以实行“报帐拨（借）款”办法。实行这个办法的，可以先拨（借）一定比例的资金，具体比例由地（市）、县土地开发领导小组办公室同有关部门商定。　　农业银行的专项贷款，由农业银行根据批准的项目计划，按农业银行贷款管理办法办理。有的开发项目，农业发展基金与贷款可结合安排，但不要每个具体项目都搞“拼盘”。　　（二）按项目独立核算。各项目都应实行独立核算。核算每个项目的费用支出和资金、物料的收、支、结余数额。一个项目有多种资金来源的，可统一核算分别报帐。项目投资和计划供应的物资，必须专款专用、专物专用。项目建设单位应按规定编报财务会计报表，逐级汇总上报。　　（三）加强财务监督检查。各级土地开发领导小组办公室和审计、财政部门以及业务主管部门，都要加强对建设单位的财务监督检查。好的经验要及时推广，对存在问题要及时研究处理。

第1条　扶持乡建设项目实行分级、分口管理，下级政府对上级政府负责，同级业务部门对政府负责，在政府的统一领导下实施。省级投资分别由省水利水电厅、省农业厅和省扶贫办下达。实际工作中各有关部门要搞好相互协作配合。省级管项目的立项、实施监督、竣工验收；地州市负责项目设计审批、实施监督和接受省委托验收；县负责项目选择、可行性论证、规划设计、组织实施及竣工初验。　　二、项目确立第2条　立项原则　　以改善山区生产、生活基本条件，增强农业发展后劲为目标：以治水改土大搞农田水利基本建设，坡地改梯田，扩大水浇地，改造中低产田地，推广农水科技成果为主要内容，对经过扶持建设、增产潜力大、见效快、效益高的乡优先立项。第3条　立项程序　　（一）报批规划报告及申请立项报告。首先由县提出规划报告及申请立项报告，报地州市对口管理部门；地州市管理部门进行项目筛选，审查合格后上报省主管厅（办），经省主管厅（办）批准后方可立项。　　规划报告内容：包括自然条件、社会经济状况、农业、水利现状等；列项的必要性、可行性；建设地点、规模、主要改造措施；项目工程量；所需资金估算及其来源；新增生产能力和经济效益初步分析及规划图。　　申请立项报告内容：申请立项理由、组织领导、实施班子及资金匹配数额。　　规划报告及申请立项报告一式四份，报地州市主管局，由地州市主管局审核，并明确是否同意立项及资金匹配数额后转报省主管厅（办）一式二份审批。　　（二）初步设计或实施方案。项目经省主管厅（办）批准立项后，各地根据批准的工程项目建设规模、资金数额、新增生产能力和经济效益，组织有关部门进行初步设计或制定实施方案，报地州市主管局审批，由地州市报省主管厅（办）备案。　　三、项目管理第4条　计划管理　　（一）年计计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经过批准的初步设计或实施方案。年度计划于前一年的三季度编制（即九月底前）报地州市主管部门审批，报省主管厅（办）备查。　　（二）年度计划的实施和检查。各县主管局及有关部门按批准的年度计划组织实施，并经常督促检查，帮助解决存在问题。每年十二月底前将建设进度报地州市主管局备案，地州市主管局应加强督促检查，并于第二年6月底前将年度完成情况报省主管厅（办）。　　（三）年度计划如有调整须报原批准单位审批同意。第5条　资金管理　　（一）投资管理。按照管理分工，各部门负责的乡，省级下达的投资及地县配套资金统由县对口部门管理，任何部门不得以任何理由挪用。　　（二）按项目进度拨款。建设资金按施工进度、配套资金落实情况分期拨款。县主管部门要预留10－15％的工程承包费，待工程验收合格后再结算补齐。　　（三）按项目进行核算。各项目都要实行独立核算。核算每个项目的费用支出和资金、物料的收、支、结余数额。一个项目有多种资金来源的，可统一核算，分别报帐。项目投资必须专款专用。项目建设单位应按规定编报财务会计报表，按期汇总上报至县的业务主管部门。　　（四）加强财务监督检查。地、县业务主管部门和审计部门都要加强对建设单位的财务监督检查。好的经验要及时推广，对存在问题要及时研究处理。第6条　物资管理　　工程所需物资在政府统筹下物资部门要优先保证，并要加强管理，专物专用，任何人不得截留挪用。第7条　档案管理　　扶持乡要从申报立项开始就建立档案（社会经济档案、工程技术档案、财务档案）。内容包括建设前及工程完成后社会经济状况；初步设计或实施方案、施工记录、施工验收资料；资金拨、付财务报表等。各扶持乡还应配以相应的比较照片资料，有条件的地方可配相应的录像资料。第8条　组织领导　　扶持乡所在县的政府，要把此项工作列入议程，纳入分管领导的岗位责任；业务主管局要有一位领导具体抓。凡列为扶持的乡，都要建立领导小组，由主要领导任乡长，并相应配备强有力的工作班子，负责项目实施。县级技术负责人要参加领导小组。　　四、竣工验收第9条　竣工验收的依据和内容　　按批准的初步设计或实施方案，对各建设项目任务指标的完成情况，建设项目的工程质量，投资执行情况，竣工工程移交及运行管理情况，资料归档管理情况进行验收。

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第一章　总 则第一条　为了加强农业综合开发资金和项目的管理，保证资金安全运行和有效使用，保证项目顺利实施，根据有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。第二条　本办法所称农业综合开发，是指经国家和省农业综合开发管理机构批准立项，利用财政设立的专项资金以及其他有关资金，通过土地治理和产业化经营等项目对农业资源进行综合开发利用的活动。第三条　本市农业综合开发资金和项目管理，适用本办法。第四条　农业综合开发实行农业综合开发县（以下简称开发县）管理制度。　　开发县是指经国家农业综合开发管理机构批准实施农业综合开发项目的区、县（市）。第五条　市人民政府财政部门主管全市农业综合开发资金和项目管理工作。开发县人民政府财政部门主管本辖区内农业综合开发资金和项目管理工作。　　市和开发县农业综合开发管理机构具体负责农业综合开发资金和项目管理工作。　　农业、水利、林业、国土资源、环保、电力等部门在各自的职责范围内，做好有关农业综合开发工作。第六条　市和开发县人民政府应当组织有关部门编制农业综合开发中长期规划，并将农业综合开发工作纳入本行政区域内的经济和社会发展规划。第七条　市和开发县人民政府建立农业综合开发联席会议制度，研究协调、解决农业综合开发资金和项目管理工作中的重大问题。第二章　资金管理第八条　农业综合开发项目资金包括：　　（一）中央、省、市财政设立的农业综合开发专项资金；　　（二）农业生产经营组织和个人自筹资金、以物折资和村民投劳折资；　　（三）通过财政资金投入吸引的金融资金等；　　（四）社会捐赠资金；　　（五）国家和省规定的其他有关资金。第九条　农业综合开发财政专项资金的使用实行县级报账制。开发县农业综合开发管理机构应当执行规定的报账程序和手续。农业综合开发资金应当按照农业综合开发财务、会计制度，实行专人管理、专账核算、专款专用，不得挪作他用。　　任何单位和个人不得骗取农业综合开发财政专项资金，不得将无偿使用的财政专项资金转为有偿使用。第十条　农业综合开发土地治理项目工程管护资金包括：　　（一）按照国家规定开发县按照土地治理项目年度计划中农业综合开发财政资金总额的1%比例计提的工程管护资金；　　（二）市、开发县财政分别按照不低于上年度土地治理项目计划财政资金总额3%比例安排的工程管护资金；　　（三）通过承包、租赁、拍卖农发工程等方式取得的收入；　　（四）乡（镇）人民政府、街道办事处、村民委员会、农民专业合作组织及受益农户等投入的工程管护资金。第十一条　农业综合开发工程管护资金主要用于在工程设计使用期内的公益性农业综合开发工程及设备的日常维修，必要的小型简易管护工具和运行监测设备购置等。不得用于购置车辆、行政事业单位人员工资、补贴等行政事业费开支。　　农业综合开发工程管护资金的使用申报和审批由农业综合开发土地治理项目管护主体提出用款计划申请，经所在村民委员会和乡（镇）人民政府、街道办事处财政部门审查同意，有关部门以及相关技术人员对维修工程预算进行造价审核后，报经农业综合开发管理机构审核批准后，依据批准的用款计划，按照县级财政报账制度有关规定支付资金。第十二条　农业综合开发土地治理项目工程管护资金由农业综合开发管理机构统筹安排和管理，实行分账核算、专款专用。当年结余资金可结转下年继续使用。第十三条　市和开发县农业综合开发管理机构应当做好农业综合开发资金绩效评价工作，提高资金使用效益。第三章　项目管理第十四条　农业综合开发项目包括土地治理项目和产业化经营项目。　　土地治理项目，包括稳产高产基本农田建设、高标准农田示范工程、粮棉油等大宗优势农产品基地建设、良种繁育、土地复垦等中低产田改造项目，草场改良、小流域治理、土地沙化治理、生态林建设等生态综合治理项目，中型灌区节水配套改造项目。　　产业化经营项目，包括经济林及设施农业种植、畜牧水产养殖等种植养殖基地项目，农产品加工项目，储藏保鲜、产地批发市场等流通设施项目。第十五条　市和开发县农业综合开发管理机构应当根据上级年度项目申报指南及农业综合开发规划，逐级下达年度项目立项通知。　　市和开发县内承担开发任务的乡（镇）人民政府、街道办事处、农民专业合作组织、农事企业以及具有一定土地种植规模的个人为项目申报主体，按照申报指南，向开发县农业综合开发管理机构提出书面申请。受理机构应当组织有关专家实地考察，提出初审意见，对符合条件的，应当公示，并按照规定报市农业综合开发管理机构。　　市农业综合开发管理机构应当组织专家或者委托中介机构对申报项目进行评审，对符合条件的，报省农业综合开发管理机构审批。

第一章　总 则第一条　为了加强本市城市建设综合开发项目的管理，保证城市总体规划的实施，促进城市建设顺利进行，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》及国家有关法律、法规规定，结合本市实际，制定本办法。第二条　在本市城市规划区国有土地范围内从事城市建设综合开发和实施综合开发项目管理，应遵守本办法。第三条　本办法所称的城市建设综合开发项目（以下简称开发项目）系指在依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋开发的建设项目。第四条　西安市城乡建设委员会是本市城市建设综合开发项目的主管部门。西安市城市建设综合开发管理办公室、西安市外资开发经营房地产管理办公室（以下统称市开发办）具体负责本市城市建设综合开发项目管理工作。第二章　开发项目的确定第五条　开发项目应根据城市经济发展计划和城市总体规划，结合旧城改造和新区开发，按照经济效益、环境效益和社会效益相统一原则确定。第六条　综合开发用地的总体规划和年度建设用地计划，由市建委会同市计划、土地、规划、房地产等行政管理部门共同拟定，由市开发办报市人民政府批准后实施。第七条　开发项目由市开发办负责会同市计划、土地、规划等有关行政管理部门按照“联合办公、集中审批、分部门办理”的工作原则确定，重要项目须报市人民政府审定。第八条　开发项目土地使用权出让前，由市开发办负责组织有关部门对项目的规划设计、开发期限、基础设施和配套建筑的建设、拆迁补偿安置等提出要求，并出具《房地产开发项目建设条件意见书》。　　《房地产开发项目建设条件意见书》应包括下列内容：　　（一）项目性质、规模和开发期限；　　（二）规划控制指标及规划设计要求；　　（三）基础设施和公共服务配套建筑的建设要求；　　（四）基础设施和公益设施建成后的产权界定；　　（五）项目拆迁补偿安置要求；　　（六）项目经营方式等。　　《房地产开发项目建设条件意见书》的内容作为土地使用权出让合同的必备条款。第九条　项目开发单位的确定，应采取招标、拍卖或协议方式进行，以招标为主。第十条　项目开发单位应在与土地出让行政管理部门签订土地使用权出让合同后15日之内，到市开发办备案。第十一条　开发项目确定后，市开发办应督促开发单位严格按照项目详细规划的要求实施，依法保护开发项目所涉及的各方当事人的利益，并应做好开发项目实施过程中的监督、协调管理工作。第三章　开发项目的实施第十二条　项目开发实行承包责任目标管理制度，项目开发单位在领取项目批复文件、《房地产开发项目手册》的同时，应与市开发办签订项目承包责任书。　　项目承包责任书包括以下主要内容：　　（一）项目名称；　　（二）项目实施单位；　　（三）项目占地面积、规划建筑面积、总投资；　　（四）项目建设的资金证明、开户银行、资金账号；　　（五）项目实施的规划要求及配套建设要求；　　（六）项目质量保证的要求；　　（七）项目开工期限、建设期限；　　（八）项目竣工验收的要求；　　（九）项目物业管理要求。第十三条　开发项目的开发单位应严格按项目承包责任书的规定实施开发建设。第十四条　开发单位应当按照有关规定选择具有相应资质等级的单位承担勘察、规划、设计和施工任务。第十五条　开发单位必须按照批准的修建性详细规划的要求，进行项目及其配套设施建设。第十六条　因不可抗力或政府、政府有关部门的行为，或者动工开发必须的前期工作造成动工开发迟延的，开发单位应及时向市开发办申请延期，但延期最长不得超过6个月。第十七条　开发项目有下列情形之一的，由市开发办视其情况予以处理：　　（一）因国家重点建设或其它特殊需要，项目用地改变用途的，撤销该项目。　　（二）项目已经动工，但因资金短缺，不能继续建设的，收回项目，调整给其他单位开发。　　（三）未按承包责任书规定时间开工或超过本办法第十六条规定的延期时限实施动迁的，以及拆迁虽已完毕，但超过一年仍未开工建设的，取消开发单位对该项目的开发资格。第十八条　开发单位的项目取消后，其项目的土地使用权随之取消，并应按规定办理有关手续。

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

1前言近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。2开发管理开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。销售部门就是要把企业开发的产品——楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。3规划管理的重要涵义规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：4施工管理的重要性分析所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。6结语综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

，以这些内容为主线，指导施工现场项目管理工作。 　　 首先是做好范围管理 。恰当的范围界定对于项目的成功来讲十分关键，如果项目范围界定不明确，在项目实施过程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目节奏及进程，造成返工、延长项目工期、降低项目工作人员的生产效率和士气等。因此项目范围的界定要力求准确、细致，尽量避免超出预算的现象发生。对一个在建工程来说，究竟是个商场还是会展项目，主体究竟是四层还是五层，层高是六米还是五米，先后图纸大不一样，施工中自然经常返工，成本也自然增加。 　　其次是严格时间管理 ，也就是进度管理 ，对进度管理最常用的方式是编制进度计划与对进度计划进行控制。一般来讲，编制进度计划工作很重要，所有工程开工前均要编制单位工程总体施工进度计划，以指导整个工程完工的时间目标。要掌握编制进度计划的方法，如横道图、里程碑图和时标网络图，要能够独立地做出项目施工计划，这也是对现场管理人员的一个基本要求。对进度计划进行控制主要是定期观测跟踪。施工中可以天，或两天，每周、旬等时间间隔进行定期观测跟踪，通过计划与实际进度的比较，适时调整进度计划，现场应设专门进度管理人员负责落实，确保进度跟踪工作落到实处。 　　第三 ，是加强质量管理 ，质量管理必须树立“质量第一”的质量意识，坚持“三全”管理即要求全员、全过程、全方位管理 。对全过程管理就是要对每一工序都要有质量标准，严把质量关。施工中不仅要对分部分项工程把关，更要细致到每一检验批中，严格按主控项目和一般项目，做好隐蔽工程验收工作，严禁把不合格工序带入下道工序之中。必须坚持PDCA循环工作方法，即计划－实施－检查－处理四个阶段，并周而复始。通过一次次质量管理循环，将质量管理活动推向新的高度。 　　第四、要有风险管理意识，一般来讲对工程施工来说，风险管理就是对现场安全生产进行管理 ，通过风险识别，确定可能对项目造成影响并多次发生的事件，如现场高空坠物、电击、坍塌、临电安全防护等事件根据已往经验，提出规避、减少、转移风险等应对措施。要树立“安全第一”管理意识。始终要明白安全无小事，不发生安全事故就是最大的效益。不能一味强调质量管理而忽视安全管理。 　　第五、注重费用管理 ，该部分工作一般由成本部门来核算，通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作实际费用和计划工作的预算费用得到的有关计划实施的进度与费用偏差，用以判断项目预算和计划执行情况。现场施工中重点应重视材料的管理 ，如支模工人往往图施工方便，不计成本，施工中不注意对已拆模板及边角料的利用，对已具备拆模条件的模板不拆除直接用新到的模板，既加大了资金压力，又造成了不必要的浪费。作为工程管理人员应加深一下费用方面的学习和认识，对一些日常工作中常用的成本数据如不同结构的单方含钢量，常用材料市场价格，CFG桩或灌注柱的单方造价等也应该掌握。 　　第六、重视采购管理 ，即招投标和合同管理 。采购管理也需编制采购计划，提前决定采购时间、品种、数量及采购方式，通过事先询价了解市场行情获得投标报价，尽快选择潜在的承包商，并与其进行合同谈判、签约。该工作要有前瞻性，尤其很多分包队伍因不了解其自身技术力量，经济实力，还需要对其进行考察，往往因考察队伍时间过长影响施工进度。还要加强分包队伍合同意识，不要总是出现合同签订时一切承诺的挺好，实际执行中落实不了，现场急用的材料，成品及半成品等迟迟不到位，造成人员窝工，工期延误及费用增加。 　　第七、加强项目人力资源管理 ，这是平时工作中不易引起重视的工作，实际上也很重要。这里面有一项主要工作，即团队建设，要着力培养全体人员为实现项目目标所需要的同心协力，群策群力的团队精神。通过组织团队学习，合理授权等方式来提升团队能力，激发大家的积极能动性，形成团结向上的工作氛围。 　　第八、注重项目沟通管理 ，在项目管理中，沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，项目离不开有效的沟通。因为大多数情况下，大多数项目组织是在项目产生后形成的，项目成员彼此不了解，相互之间需要更多的沟通，而且项目是以团队的方式开展工作的。团队工作方式需要成员之间共享信息，彼此协作，因此需更多的沟通与信息交流。沟通不顺畅，团队成员互不信任，没有凝聚力，这样的团队根本无法胜任交办的任务。 　　 最后是要加强综合管理 。综合管理在工程建设实践中更注重的是工期与质量的管理 ，工期与费用的管理以及质量与费用的管理 ，说直接些就是质量、进度与费用三者之间的辩证统一的关系。俗话说，要想出好活，还得功夫磨。这充分说明了质量与进度的关系。现场管理人员一定要牢记质量第一的意识，无论何时，没有质量的进度是社会资源的浪费，当然在保证质量前提下，也要有时间观念。理解三者之间的关系，遇到常见的一些问题才能分得清主次关系。 总之，现场项目管理说白了，就是常说的“四控两管一协调”，理解了这些内容，做好现场项目管理工作应该不会是一件太棘手的事情。

★项目管理核心任务是项目的目标控制。★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)。★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者。★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任。★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接。★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求。●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素。★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节。★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取●FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10％；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01％；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。★索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。

导读：组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部。在多数项目中，组织规划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性。如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改。 （一）案例正文 我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？ 感觉到以下几点是失误之处： 1、在项目组成立时，没有包含一些经验丰富、职位又比较高的人； 2、在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。 3、项目组成员之间的交流也不够，很多东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。 4、现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。 以上浅见，请诸位大师指正并给出高见。 （二）专家点评 赵巍 管理科学与工程硕士，PMP、神州数码（中国）有限公司金融事业本部项目总监，原ITS集团项目管理中心副总经理。曾负责神州数码项目的监控，管理项目监理，是执行神州数码IT服务项目管理流程的责任人，发表了项目管理相关论文10余篇，对知识管理和项目办公室，战略项目办公室，改变组织文化等方面有资深经验。目前主要负责神州数码金融事业本部相关项目的管理工作。 赵巍点评：非常难能可贵，你意识到了如此多的问题的原因，说明你是一个非常注重总结经验和分析导致问题的原因。总的感觉是你的项目缺少合适的资源，没有很好的沟通。我这里主要谈几点感受： 1.如何解决资源不足的问题： 过细的资源规划。项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划。对于一些高端的人力资源必须尽早锁定。 利用公司领导的职位权力获得资源。对于你认为非常重要的项目，你可以把公司的某位高层领导作为项目领导小组的组长，通过他的“职位”权力来获得你意想不到的资源。但是这种方式有时候要慎用。 通过交换获得资源。大家都知道，项目经理应该具备沟通的能力、谈判的能力，几乎每个项目经理都会认为自己的项目非常紧张，需要更多的人来帮助工作。项目经理通过“物-物”交换的方式，将自己项目组不需要而其他项目组需要的人员交换出去，把自己需要的资源交换近来。这种方式有时会起到意想不到的效果。 通过招聘获得资源。提前预见到项目对资源的需要，提前提出资源需求，通过人力资源部获得自己需要的资源。 2.如何改善沟通 沟通是项目和谐发展的基础，项目干系人的管理很重要的内容就是沟通管理。在神州数码强调项目组项目启动有启动会，每天早上有晨会，每周由周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请项目组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。 3.用开放的思路来使用新人。 不要低估新人的力量，如果不使用新人，当你还有新项目时，也许他还是新人，你还会感觉到资源不足。作为项目经理，培养人才和完成交付同样重要。

你所说的资源管理问题是指：人力、物资、费用的管理？那推荐你用一套项目管理软件来管理，而智邦国际的不错。在智邦国际的项目管理软件中，主要解决项目初期的立项、中期的跟进，后期的维护，以及这之间涉及的团队之间的协作，任务的分配与跟进，项目的进度安排、项目费用使用明细等。系统特点：u2022 精确客户管理：精深挖掘客户价值，将客户资源变成公司永恒资产；u2022 完善团队管理：精确掌握团队动向，客户跟进、日程安排、工作汇报、绩效考核、团队协作等皆可一键完成；u2022 项目全面管理：将项目资源分配、项目人员协作、项目进度跟踪、项目成本核算、销售漏斗分析等纳入一体化管理，项目管理由此变得简单而轻松；u2022 不限用户数：帐号自由设置，数量没有限制；u2022 不限使用期：一次购买，终身使用；u2022 可跨区域使用：系统基于B/S架构，出差在外、分支机构皆可使用；u2022 强大权限控制：权限细化至各栏目、各人员及各功能操作，可设置多重角色，每个用户只能看到自己权限范围内的信息；u2022 智能统计分析：系统具有强大的数据处理和分析功能，可以将统计分析结果以柱状图、折线图、饼图等形式显示，并可以导出、打印；u2022 系统自由扩展：操作导航、系统界面、功能字段、栏目编号、系统流程、打印模板等都可以自定义设置，充分满足不同业务流程、不同使用习惯等个性需要。

案例分析考察的是项目管理的知识内容。所有的案例分析，一定是依托于项目管理的某个知识领域。同时不同的案例情境下，只要是同一个知识领域，一定依托这个知识领域的架构。这就意味着，项目管理每个知识领域架构是统一的，无论是哪个案例，只要判断清楚知识领域，回答就有思路和技巧。你需要做的就是打好项目管理知识的基础，掌握案例回答的思路和方向，反复训练真题。

【导读】相信对于很多想参加2021信息系统项目管理师考试的考生来说，现在正在紧张的备考，很头疼的是我应该看什么书，应该买哪些书，我如何备考，信息系统项目管理师考试难度大吗?好不好考?相信这些问题大家都很想知道，小编认为这些问题只是枝叶，不是根本，根本在于各位考生是否知道考试内容，知道考试内容后，最后规划认真备考即可。否则也只会是南辕北辙，下面是小编整理的2021信息系统项目管理师考试大纲：案例分析，希望对大家有所帮助。考试科目 2：信息系统项目管理案例分析1.信息化和信息系统的开发方法1.1信息系统及其技术和开发方法1.2信息化发展与应用1.3信息系统综合测试与管理1.3.1测试内容和方法1.3.2测试需求分析与设计1.3.3测试流程1.3.4测试执行与评估1.3.5测试过程管理2.信息系统项目管理2.1立项管理2.1.1可行性研究2.1.2项目评估与论证2.2采购和合同管理2.3项目启动2.4项目资源管理2.4.1项目人力资源管理2.4.2项目成本管理2.5项目规划2.6项目实施与团队建设2.6.1项目绩效检查与评估2.6.2项目控制2.6.3项目团队建设2.6.4项目干系人管理2.7项目整体管理2.8项目范围管理2.9进度管理2.10成本管理2.11质量管理2.12风险管理2.13项目监督与控制2.14变更管理与控制2.15项目收尾管理3.信息系统服务管理3.1信息系统服务管理计划的制订和执行3.2信息系统服务管理的绩效评估和持续改进4.战略管理4.1组织战略和组织战略管理4.2组织级项目管理与组织战略4.3战略管理与流程管理5.项目集(大型项目)管理5.1项目集收益管理5.2项目集干系人管理5.3项目集治理5.4项目集管理支持过程5.4.1项目集整合管理5.4.2项目集沟通管理5.4.3项目集财务管理5.4.4项目集采购管理5.4.5项目集质量管理5.4.6项目集范围管理5.4.7项目集资源管理5.4.8项目集风险管理5.4.9项目集进度管理6.项目组合管理6.1项目组合管理过程组6.2项目组合治理管理6.3项目组合绩效管理6.4项目组合风险管理7.信息系统安全管理7.1信息安全管理的组织7.2信息安全管理计划的制订和执行7.3信息系统的安全风险评估7.4信息安全管理过程的监控与改进7.5信息安全审计以上就是小编今天给大家整理发送的关于“2021信息系统项目管理师考试大纲：案例分析”的相关内容，希望对大家有所帮助。想了解更多关于自学备考软考高级的方式方法，关注小编持续更新。

成功的项目管理案例 　　引导语：综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是我为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读! 　　篇一：成功的项目管理案例 　　古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 　　团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 　　沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 　　最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 　　孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 　　在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。 　　项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢? 　　篇二：成功的项目管理案例 　　项目背景 　　中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。 　　建设内容 　　二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。 　　应用成效 　　经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的.综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略! 　　用户评价 　　广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽) 　　广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东) 广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。 ;

2015年信息系统项目管理师案例分析真题 　　【关于一个预算100万元的项目的案例分析真题】 　　阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1～问题3。(25分) 　　【说明】 　　一个预算100万元的项目，为期12周，现在工作进行到第8周。已知成本预算是64万元，实际成本支出是68万元，挣值为54万元。 　　【问题1】(8分) 　　请计算成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI。 　　【问题2】(5分) 　　根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。 　　【问题3】(12分) 　　对于图6-5至图6-8所示的`4幅挣值分析图，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施? 　　-------------------------------------------解答------------------------------------------- 　　【问题1】(8分) 　　CV=EV - AC=54 - 68 (万元)=—14 万元 　　SV = EV - PV=54 - 64 (万元)=—10 万元 　　CPI 二 EV / AC 二 54/68 = 0.794 　　SPI = EV / PV = 54/64 ^=0.843 (每个指标 2分) 　　【问题2】(5分) 如图6-9所示(5分) ;

一个专业的公司，当然需要一个很专业的团队呀~！

项目管理的目标和原则。**项目管理的目标是通过有效的项目规划和执行，实现项目预期成果。项目管理的原则包括：明确项目目标和需求、制定合理的项目计划、合理分配资源、有效的沟通和协作、进行风险管理、持续的质量保证和改进、以及项目收尾和评估。项目管理的流程和生命周期。**项目管理包括项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段。项目管理的生命周期包括项目的概念阶段、开发阶段、执行阶段、结束阶段，每个阶段都有不同的任务和重点。项目管理计划和实施。**项目管理计划是项目管理的核心文件，包括项目的时间表、预算、资源分配、质量保证等。项目管理计划需要在项目实施过程中进行监控和调整，以确保项目的顺利进行。项目监控和控制。**项目监控是项目管理的重要环节，包括对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控和控制。项目监控需要定期进行项目状态审查，评估项目进展情况，发现和解决出现的问题，确保项目能够按时、按质完成。项目收尾和评估。**项目收尾是项目完成的最后一个阶段，包括项目的验收、交付成果的总结、经验教训的总结等。项目评估需要评估项目的成果是否符合预期，总结项目的经验教训，为今后的项目提供参考和借鉴。项目组织管理。**项目组织管理包括组建高效的项目团队、领导和管理团队成员，如何分配工作、监控进展和效果等。项目范围管理。**项目范围管理包括收集客户需求，制定项目范围并管理范围变更，确保项目交付的结果符合质量标准和客户期望。项目进度管理。**项目进度管理包括制定项目计划和进度，如何合理分配任务、监控进度和进展情况，如何处理进度偏差和延误等。项目成本管理。**项目成本管理包括进行成本预算和管理，如何核算项目成本，如何控制成本并降低不必要的开支。项目风险管理。**项目风险管理包括在项目管理中识别、评估、响应和应对风险，以及如何在团队中建立风险意识和文化。项目质量管理。**项目质量管理包括规划、保证和控制项目质量，如何在项目中应用质量管理工具和技术，如何识别和解决质量问题。

项目管理培训课程包括项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目合同管理、项目采购管理、目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目风险管理和项目收尾管理等。项目管理培训是对广大管理者和相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程和方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。扩展资料项目管理培训的重要作用：1、教育管理层虽然管理层对ICT项目经理每天做什么有模糊的认识，但他们不可能从处于起步阶段的做法中认识到成熟的项目管理。对行政管理层教育是关于项目管理成熟度看起来像什么，如何通过为客户提供价值使业务受益，当最需要它（项目管理成熟度）时，更好的投资回报率（ROI）将确保C型雇员（企业最高管理层）买入的可能性。2、寻求资金一旦管理层同意，下一步就是为这些项目管理的改善，诸如更好的、更适用的培训解决方案，项目管理的改善可以增值，寻求资金。持续的学习不仅来自支持条件良好的培训的努力，而且还来自能够最终提高您的长期投资回报率的后评估（post－assessment）指导。在您的组织中，展示一名训练有素的项目经理的确是一名更好的项目经理，能使业务案例成为不断的学习。3、吸引、培养和保留合适的人才如果没有合适的人在合适的岗位，即使是最好的计划也可能误入歧途。为了吸引优秀人才，需要提供有意义的职业技能提升的发展机遇。据最近ComputerWeekly的一项调查，五分之四的IT专业人士说，他们将不得不离开他们目前的＇工作，以推动其职业生涯。需要让好的人才更容易留下来。4、目标设定要求实据ESI国际年度PMO（项目管理办公室）的调查，仅五分之一的项目／计划管理（PM）办公室使用组合管理，组合管理是项目管理成熟度的一个关键指标。设定改善目标时求实，可以帮助管理组织各级的期望。目前的挑战是，大多数企业没有利用任何类型的成熟度模型去了解他们的项目管理成熟度水平。事实上，成熟度的发展很少和公司的战略正式挂钩。但如果没有成熟度模型，如何知道公司是否采用了正确的举措？使用有效的建模，基于业务优先级和预算，可以鼓动适当的成熟度举措。关键是要选择具体的举措，这将逐步提高成熟度，并交付快速的成果。5、协调好资源虽然您的组织可能有大量的资源，仍然需要灵活地在这些资源之间做出正确的平衡。当创建项目管理改善计划时，在整个组织范围内，考虑到您当前的人才、工具、系统和流程。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

　　项目管理主要有五个阶段，如下：（1）启动过程。在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。（2）计划过程。一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。（3）执行过程。一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。（4）控制过程。一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。（5）收尾过程。一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

公司项目管理流程 　　作为公司项目负责人，我们应该怎么做好项目管理工作呢？一个项目要经过哪些步骤呢？以下是我为大家整理好的公司项目管理流程，欢迎大家参考学习哦！ 　　1生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此，即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目类型而各有不同，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　2项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标的描述、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 、使用中的信息或客户需求，对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 、成本和时间预算目标、重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题，努力将尽可能多的具体信息，涵括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　3合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用外包商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，而且相关责任及早确定。一定要和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　4项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　5变更管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变更管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，所有变更在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变更提案的门槛。 审查变更提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变更提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变更所带来的利弊进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变更提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变更提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某项变更提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　6风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险点;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的`存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　7质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的公认质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　8 问题管理 　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　9 决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果，形成共识。 　　10信息管理 　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时的信息。 ;

项目管理是一个综合性的项目管理方法，通常包括以下内容：项目启动： 确定项目的目标和目标，明确项目的范围，确定项目的利益相关方，制定项目章程，确定项目经理和团队。项目规划： 制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划。在这个阶段，还需要制定变更管理计划和质量管理计划。项目执行： 执行项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，确保项目按照计划进行，同时处理和解决项目中出现的问题和风险。项目监控与控制： 持续监控项目的进展，比较实际进展与计划进展，采取必要的控制措施来确保项目在预算、进度和质量方面符合要求。这包括风险管理、质量控制、变更控制和沟通管理。项目收尾： 在项目完成时，执行项目收尾活动，包括验证交付物的接受、收集项目文件和经验教训，撤销项目资源，最终关闭项目。8Manage PM项目管理软件简洁高效、灵活易用，功能模块完善，数据实时传递。通过简化项目计划和执行过程，带来项目管理流程的高效便捷，有助于提高项目执行效率，促使所有项目综合执行效果达到最优。

项目管理主要有五大过程，分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向。一、启动过程：在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”；二、规划过程：项目需要合理的规划，在启动过程以后，要制定工作路线，让项目团队“有法可依”；三、执行过程：项目启动规划好以后，就要开始执行任务以达成目标，方法多样，按图索骥，但是“有法必依”，不可跑偏；四、监控过程：项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，防患于未然，做到：违法必究：让项目高效推进；五、收尾过程：收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，将所有的“恩怨一笔勾销”。

　　 1、项目整体管理 　　项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。 　　 2、项目范围管理 　　项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。 　　 3、项目进度管理 　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 　　 4、项目成本管理 　　项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 　　 5、项目质量管理 　　项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 　　 6、项目人力资源管理 　　项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 　　 7、项目沟通管理 　　项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 　　 8、项目风险管理 　　项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。 　　 9、项目合同管理 　　项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

　　相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。 　　一、生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　二、项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 　　项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 　　使用中的信息或客户需求 　　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　成本和时间预算目标 　　重大困难和假设 　　描述该项目对其他项目的依赖 　　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　三、合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　四、项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　五、变化管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　六、风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　七、质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

项目管理的五大流程:项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾。

项目管理流程7大过程如下：1、项目讨论在项目开始之前的准备，与自己的团队进行讨论，确定方向。2、项目准备讨论出结果后，进行一系列的准备工作。3、项目启动制定项目章程并确定初步范围。4、项目计划制定项目管理计划。5、项目实施指导和管理项目的执行活动。6、项目监控监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施。7、项目收尾项目收尾和结束：评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。项目计划阶段的主要成果1、任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量。2、时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。3、风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题。4、沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突。

全国建设工程优秀项目管理成果发布和评价办法是为适应建筑业可持续发展的需要，进一步推行科学、先进的工程项目管理理论和方法，应对可能的风险和机遇，提升工程项目管理水平，提高项目经济效益、社会效益和环境效益，倡导全国建设工程优秀项目管理成果的培育，规范成果的发布和评价而制定的，下面是中达咨询带来的关于全国建设工程优秀项目管理成果发布和评价办法的主要内容介绍以供参考。设工程优秀项目管理成果应全面或重点体现以下要求：1、目标管理、系统管理、过程管理和风险管理集成的基本原则；2、坚持优质高效、健康安全、绿色环保、生态文明以及新技术、新工艺的研发应用和管理科学化的基本原则；3、成果的逻辑关系严密，并具有策划的前瞻性、实施的可控性、检查和改进的及时性；4、成果的唯一性、有效性和前瞻性；5、符合建设行业市场化的改革发展趋势。建设工程优秀项目管理成果可以围绕以下管理过程形成：1、建设工程优秀项目管理成果可以针对单一项目，也可以针对项目群或多个项目；2、工程建设的全过程；3、工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行等建设阶段；4、工程项目的要素管理或专业管理（质量、安全、职业健康、环保、成本、进度、采购、资源、技术、节能和信息化等或其组合）。下述情况不属于建设工程优秀项目管理成果的范畴：1、自然科学、工程技术发明、创造、革新、改造，如工法、专利等；2、优质工程或技术创新总结；3、质量管理小组活动成果；4、项目管理类软件开发和应用。建设工程优秀项目管理成果是项目管理实施过程的客观体现，应充分、完整地反映工程项目管理的过程质量和方法特色。中国建筑业协会及相关机构应定期组织项目管理总结和成果报告资料的编写培训活动，以提升企业总结和评价项目成果的能力和水平。全国建设工程优秀项目管理成果评价，旨在表彰在工程项目管理方面取得突出成绩的项目和项目管理团队。建设工程优秀项目管理成果由中国建筑业协会严格按照标准和程序进行评价认定。成果发布是成果评价和交流展示的重要方式，经评价认定的全国建设工程优秀项目管理成果是全国建设工程领域项目管理的最高成果。中国建筑业协会负责全国建设工程优秀项目管理成果评价的组织工作。每年评价发布一次。建设工程优秀项目管理成果分为一等奖、二等奖、三等奖、鼓励奖。一等奖成果数量原则上不超过当年审查合格项目总数的25％；二等奖成果数量原则上不超过当年审查合格项目总数的30％；三等奖成果数量原则上不超过当年审查合格项目总数的40%，鼓励奖为5%左右。申报成果的工程范围与基本条件第十条申报全国建设工程优秀项目管理成果的工程项目范围包括：房屋建筑、市政、公路、轨道交通、机场、港口与航道、水利水电、铁路、冶金、石油、石化、化工、煤炭、设备安装、通信与广电等工程，以及对国民经济与社会发展有重大影响、对提升工程建设行业形象具有特殊意义的工程项目。申报全国建设工程优秀项目管理成果的工程项目必须符合以下基本条件：1、工程必须符合国民经济和社会发展的方针政策，符合基本建设管理要求；2、工程达到中型及以上规模（国家和各行业规定），但对国民经济与社会发展以及提升建设行业形象具有特殊意义的工程可适当放宽；3、工程建设过程未发生过重大质量、安全和环保事故，项目无亏损、无不良反应；4、工程按照国家标准《建设工程项目管理规范》的有关管理规定或国际项目管理的有关标准、规范实施管理；5、申报全国建设工程优秀项目管理成果的企业须在工程建设中无失信和违法违规行为。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

【答案】：B、EA错，水利工程建设程序不包括（预可行性研究）；C错，立项过程包括（项目建议书、可行性研究）；D错，项目后评价的主要包括过程评价、经济评价等内容，而（财务评价、国民经济评价）属于经济评价内容；

水利工程建设项目是一项系统工程，进行项目管理具有与其它管理不同的特点，突出表现为以下几点：1.水利工程建设项目管理内容繁杂水利工程建设项目管理，是有效利用项目管理理念、方法，对水利工程建设项目进行有效规划、组织、协凋、控制等系统性的管理活动。其涉及面广、所需知识多、涵盖领域众多，一般而言，要涉及工业、水利、电力、交通、环保、国土、城建等多个领域，项目管理的内容十分庞杂。通过有效的项目管理，实现在限定时间、质量要求、投资总额等约束条件下实现项目建设的最优化。2.水利工程建设项目管理不确定性多水利工程项目一般都处于相对较为偏僻的地方，项目所处的自然环境、人文环境等条件相对恶劣，工程项目容易受外界各种因素的影响，对工程建设成本、工程建设质量、工程建设周期等的影响十分突出，给项目管理工作带来诸多不确定性，增加了项目管理的难度。这就要求项目管理者，要在较多不确定性因素影响下，科学运用系统的观点、方法和理论，对水利工程项目实施全过程进行项目化管理，对项目建设的成本、质量、进度、安全等实施精细化管理，以科学的项目管理提升工程建设的综合效益。加强水利工程项目管理的现实意义1.加强水利工程项目管理可以有效节约工程投资水利工程建设项目投资规模大、建设周期长、建筑工程量大，对资金的需求量十分庞大，如果不能对工程投资进行有效的控制，对资金的使用缺乏科学的预警机制，很容易使工程投资陷入资金短缺的境地，甚至会导致资金链断裂，产生对整体工程建设不良的后果。加强水利工程建设项目管理，通过建立规范高效的管理体系，对工程建设实施强有力的规范化管理，突出对水利工程建设项目的投资、规划、成本等相关费用的控制，使水利工程投资的各个环节都能得到科学有效的管控，从而使投资规模、投资强度、投资效益都能得到有效的控制，确保实现投资收益的最大化。2.加强水利工程项目管理可以有效确保施工进度在水利工程建设中推进和创新项目管理，对工程建设过程进行分解，并重点搞好节点分析，通过对节点工程量的细化，可以使水利工程建设始终处于可控的范围，有利于对建设过程依计划进行实施。同时，根据工程整体计划，可以有针对性地安排好工程项目施工进度，通过采取施工计划网络图、对施工进度进行分析判断、实旄施工计划编制与调整，进而可以科学安排水利工程建设施工进度，确保工程总体实施进度。3.加强水利工程项目管理可以有效确保建设质量水利工程是百年大计，质量安全重于泰山。水利工程的质量直接关系到人民群众的生命财产安全，关系到社会的和谐稳定与长治久安，水利工程质量是水利工程建设的“生命线”，水利工程质量是水利工程项目管理人员必须首先认真对待的重要问题。在水利工程建设中推进和创新项目管理，通过系统有效地实施质量管理和质量控制的原理与方法，建立与运行相关的工程项目质量控制体系，分阶段、分步骤对工程建设项目进行质量调控，切实明确项目参与各方的建设质量责任，有利于预防和正确处理工程中潜在的质量安全隐患，通过强有力的质量调控，确保整个工程的建设质量。水利工程项目管理现状与存在的主要问题水利工程建设项目涉及的范围广、工程环节多、施工条件相对恶劣。同时， 由于项目管理的推广应用还很短暂，对项目管理的内涵及核心把握还存在一些偏差，许多水利工程建设项目及项目建设各方都建立了项目管理机制，但由于项目管理的制度的建立还不十分科学，与工程建设实际还有一定差距，项目管理的实效大打折扣，一定程度上影响和制约了水利工程项目管理的质量和水平。1.配套管理制度有待进一步完善水利工程建设过程中，大多都建立起了相关的项目管理制度，但这种管理制度在配套上还存在许多矛盾和问题。而且这些制度大多都集中体现在主要指标的控制与把握上，而对项目管理的各部分的衔接、配套上缺乏有效的运作，影响了项目管理在水利工程工程建设中作用的有效发挥。这种项目管理体制机制的不配套，影响了项目管理的实效，也削弱了水利工程建设项目管理的科学化、规范化水平的发挥，对水利工程建设企业参与国内国际竞争产生不良影响。2.项目建设执行力有待进一步提高项目管理无论是制度再健全、管理项目设计再周全，如果缺乏应有的执行力，这种项目管理也是无法推广，项目管理的作用也是很难得到发挥。在实际的水利工程项目施工的各阶段，通常包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段中，往往存在水利工程建设管理执行者通常处于一种非主动性位置，很难发挥水利工程核心建设执行者的组织功能和主导作用，一定程度上制约了水利工程建设项目管理的实效。3.人力资源配置有待进一步加强水利工程建设项目涉及人员多、施工组织困难，对人员的合理配置要求标准比较高。特别是在施工阶段是整个项目的建造实施过程，项目管理队伍的管理人员和技术人员是至关重要的建设要素，决定着整个水利工程项目的建设质量与水平。随着水利事业的飞速发展，水利工程建设领域对人才的需求量越来越大，特别是大型水利工程建设对项目管理人员的需求困难也更加凸显，导致项目管理人才和相关建设技术人员严重：不足，导致项目管理缺乏强有力的人力资源保障，制约了项目管理的作用的发挥。4.工程项目经理素质有待进一步提升实践证明，项目经理在：工程建设中具有举足轻重的作用，是项目建设实施的重要的管理人才，处于项目管理的核心位置。其在项目建设中起着主导、指导和引导作用，是沟通内外、引领各种需求的集中交汇点和执行点，对项目建设具有至关重要的作用。当前，由于水利工：程建设任务十分繁重，对项目经理的需求量十分巨大，有些工程项目甚至项目经理“兼职”的情况发生，项目经理很少有时间认真对项目管理工作进行研究，更少有通过业务学习，来提升自身素质的过程。这种形势普遍存在对项目经理重使用、轻管理，项目经理的综合素质提升途径有限，影响了项目建设水平的提升。加强和创新水利工程建设项目的对策面对繁重的水利工程建设任务，必须要进一步加强和创新水利工程建设项目管理， 以创新的思路，加大项目管理在水利工程建设中的应用力度，全面提升水利工程建设项目管理的质量和水平。水利工程不同于其他的建设工程，时效性强，一些工程的流域综合利用规划、防洪规划、水土保持、生态环境保护措施等不能满足实际需要， 同时，工程还存在边设计、边审批、边施工等“三边”现象，给工程管理带来被动。因此，要从项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工准备等前期准备阶段开始加强监管，根据国民经济和社会发展长远规划、流域综合规划、区域综合规划、专业规划，按照国家产业政策和国家有关投资建设方针进行编制；可行性研究对项目进行方案比较，在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证；初步设计是根据批准的可行性研究报告和必要而准确的设计资料，对设计对象进行通盘研究，阐明拟建工程在技术上的可行性和经济上的合理性，规定项目的各项基本技术参数，编制项目的总概算。通过加强水利工程建设项目前期，为工程建设全面展开奠定坚实基础，有效避免建设过程中走弯路现象的发生。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

第一章 总则第一条 为适应建立社会主义市场经济体制的需要，进一步加强水利工程建设的行业管理，使水利工程建设项目管理逐步走上法制化、规范化的道路，保证水利工程建设的工期、质量、安全和投资效益。根据国家有关政策法规，结合水利水电行业特点，制定本规定。第二条 本管理规定适用于由国家投资、中央和地方合资、企事业单位独资、合资以及其它投资方式兴建的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等大中型（包括新建、续建、改建、加固、修复）工程建设项目，小型水利工程建设项目可以参照执行。第三条 水利工程建设项目管理实行统一管理、分级管理和目标管理。逐步建立水利部、流域机构和地方水行政主管部门以及建设项目法人分级、分层次管理的管理体系。第四条 水利工程建设项目管理要严格按建设程序进行，实行全过程的管理、监督、服务。第五条 水利工程建设要推行项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。积极推行项目管理。第二章 管理体制及职责第六条 水利部是国务院水行政主管部门，对全国水利工程建设实行宏观管理。水利部建设司是水利部主管水利建设的综合管理部门，在水利工程建设项目管理方面，其主要管理职责是： 1.贯彻执行国家的方针政策，研究制订水利工程建设的政策法规，并组织实施； 2.对全国水利工程建设项目进行行业管理； 3.组织和协调部属重点水利工程的建设； 4.积极推行水利建设管理体制的改革，培育和完善水利建设市场； 5.指导或参与省属重点大中型工程、中央参与投资的地方大中型工程建设的项目管理；第七条 流域机构是水利部的派出机构，对其所在流域行使水行政主管部门的职责。负责本流域水利工程建设的行业管理： 1.以水利部投资为主水利工程建设项目，除少数特别重大项目由水利部直接管理外，其余项目均由所在流域机构负责组织建设和管理。逐步实现按流域综合规划、组织建设、生产经营、滚动开发； 2.流域机构按照国家投资政策，通过多渠道筹集资金，逐步建立流域水利建设投资主体，从而实现国家对流域水利建设项目的管理。第八条 省（自治区、直辖市）水利（水电）厅（局）是本地区的水行政主管部门，负责本地区水利工程建设的行业管理。 1.负责本地区以地方投资为主的大中型水利工程建设项目的组织建设和管理； 2.支持本地区的国家和部属重点水利工程建设，积极为工程创造良好的建设环境。第九条 水利工程项目法人对建设项目的立项、筹资、建设、生产经营、还本付息以及资产保值增殖的全过程负责，并承担投资风险。代表项目法人对建设项目进行管理的建设单位是项目建设的直接组织和实施者。负责按项目的建设规模、投资总额、建设工期、工程质量，实行项目建设的全过程管理，对国家或投资各方负责。第三章 建设程序第十条 水利是国民经济的基础设施和基础产业。水利工程建设要严格按建设程序进行。水利工程建设程序一般分为：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等阶段。第十一条 建设前期根据国家总体规划以及流域综合规划，开展前期工作，包括提出项目建议书、可行性研究报告和初步设计（或扩大初步设计）。第十二条 建设项目初步设计文件已批准，项目投资来源基本落实，可以进行主体工程招标设计和组织招标工作以及现场施工准备。第十三条 项目法人或建设单位向主管部门提出主体工程开工申请报告，按审批权限。经批准后，方能正式开工。 主体工程开工，必须具备以下条件： 1.前期工程各阶段文件已按规定批准，施工详图设计可以满足初期主体工程施工需要； 2.建设项目已列入国家年度计划，年度建设资金已落实； 3.主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到主管部门同意； 4.现场施工准备和征地移民等建设外部条件能够满足主体工程开工需要。第十四条 项目建设单位要按批准的建设文件，充分发挥管理的主导作用，协调设计、监理、施工以及地方等各方面的关系，实行目标管理。建设单位与设计、监理、工程承包单位是合同关系，各方面应严格履行合同。 1.项目建设单位要建立严格的现场协调或调度制度。及时研究解决设计、施工的关键技术问题。从整体效益出发，认真履行合同，积极处理好工程建设各方的关系，为施工创造良好的外部条件。 2.监理单位受项目建设单位委托，按合同规定在现场从事组织、管理、协调、监督工作。同时，监理单位要站在独立公正的立场上，协调建设单位与设计、施工等单位之间的关系。 3.设计单位应按合同及时提供施工详图，并确保设计质量。按工程规模，派出设计代表组进驻施工现场解决施工中出现的设计问题。 施工详图经监理单位审核后交施工单位施工。设计单位对不涉及重大设计原则问题的合理意见应当采纳并修改设计。若有分歧意见，由建设单位决定。如涉及初步设计重大变更问题，应由原初步设计批准部门审定。 4.施工企业要切实加强管理，认真履行鉴定的承包合同。在施工过程中，要将所编制的施工计划、技术措施及组织管理情况报项目建设单位。

水利工程建设项目规定：1、适应建立社会主义市场经济体制的需要，进一步加强水利工程建设的行业管理，使水利工程建设项目管理逐步走上法制化、规范化的道路，保证水利工程建设的工期、质量、安全和投资效益；2、适用于由国家投资、中央和地方合资、企事业单位独资、合资以及其它投资方式兴建的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等大中型（包括新建、续建、改建、加固、修复）工程建设项目，小型水利工程建设项目可以参加执行。主要管理职责如下：1、贯彻执行国家的方针政策，研究制订水利工程建设的政策法规，并组织实施；2、对全国水利工程建设项目进行行业管理；3、组织和协调部属重点水利工程的建设；4、积极推行水利建设管理体制的改革，培育有完善水利建设市场；5、指导或参与省属重点大中型工程、中央参与投资的地方大中型工程建设的项目管理。负责本流域水利工程建设的行业管理包括：1、以水利部投资为主的水利工程建设项目，除少数特别重大项目由水利部直接管理外，其余项目均由所在流域机构负责组织建设和管理。逐步实现按流域综合规划、组织建设、生产经营、滚动开发；2、流域机构按照国家投资政策，通过多渠道筹集资金，逐步建立流域水利建设投资主体，从而实现国家对流域水利建设项目的管理。《中华人民共和国招标投标法》第二十七条 投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。招标项目属于建设施工的，投标文件的内容应当包括拟派出的项目负责人与主要技术人员的简历、业绩和拟用于完成招标项目的机械设备等。

所谓管理科学是指，以科学方法应用为基础的各种管理决策理论和方法的统称。　　管理科学常用的方法： 　　①运筹学，包括线性规划，非线性规划，整数规划，动态规划，目标规划，大型规划，排队论，库存论，网络分析等。 　　②生产计划和管理。 　　③质量管理。 　　④决策分析。 　　⑤计算机仿真。 　　⑥经济控制论。 　　⑦行为科学。 　　⑧管理信息系统等。要内容包括：运筹学、统计学、信息科学、系统科学、控制论、行为科学等。

项目管理的成功经验 　　在最好的情况下，管理软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。这些提示不能保证你的成功，但是它们将帮助你在你的项目上获得一个坚实的把手，并且保证你做了所有你可以做的事来让项目在这个疯狂的世界上成功。 　　1. 定义项目成功的标准 　　在项目的开始，要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其他的因素存在，比如：增加市场占有率，获得指定的销售量或销售额，取得特定用户满意程度，淘汰一个高维护需求的遗留系统，取得一个特定的事务处理量并保证正确性。 　　2. 识别项目的驱动、约束和自由程度 　　每个项目都需要平衡它的功能性，人员，预算，进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在这个约束中进行操作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成通向成功的自由程度，你可以在一个规定的范围内调整。 　　3. 定义产品发布标准 　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以把发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与你的客户指的“质量”一致。 　　4. 沟通承诺 　　尽管有承诺不可能事件的压力，从不作一个你知道你不能保证的承诺。和客户和管理人员沟通哪些可以实际取得时，要有好的信誉。你的任何以前项目的数据会帮助你作说服的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有任何真正的防御作用。 　　5. 写一个计划 　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划。困难的部分是作这个计划--思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。 　　6. 把任务分解成英寸大小的小圆石 　　英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确的估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 　　7. 为通用的大任务开发计划工作表 　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，如实现一个新的对象类，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他/她必须处理的大任务的每个实例相关的`工作量。 　　8. 计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用作任何的修改，很好，你已经走在了本任务的计划前面。但是不要去指望它。 　　9. 为过程改进安排时间 　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投资一些时间在过程改进上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 ;

项目管理的20条经验分享 　　即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。 　　1.定义项目成功的标准 　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 　　2.把握各种要求之间的平衡 　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 　　3.定义产品发布标准 　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 　　4.沟通承诺 　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 　　5.写一个计划 　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。 　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石” 　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 　　7.为大任务制定计划工作表 　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 　　8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 　　9.为“过程改进”安排时间 　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 　　10.管理项目的风险 　　如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 　　11.根据工作计划而不是日历来估计 　　人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 　　12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 　　跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的"平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 　　13.将培训时间放到计划中 　　确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 　　14.记录你的估算和你是如何达到估算的 　　当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 　　15.记录估算并且使用估算工具 　　有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 　　16.遵守学习曲线 　　如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 　　17.考虑意外缓冲 　　事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。 　　18.记录实际情况与估算情况 　　如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。 　　19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 　　使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。 　　20.公开、公正地跟踪项目状态 　　创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬 ;

水利工程建设能够确保农业的稳定，但是在我们现阶段的水利建设过程中还存在诸多的问题，需要领导在工作中不断的去改正，加大工程施工过程中的监管力度，当发现工程施工中有问题时要及时停止施工，上报领导，查找问题出现的原因，只有加大质量监管力度，才能够保证工程符合要求，在后续的使用过程中为农民服务，为我们创造更多的财富。水利工程需要耗费大量的资金，因此，要在施工前做好规划，合理布局，能够起到为当地农业服务，为渔业保驾护航，为发展持续农业、调整农业结构服务。1在建水利工程项目管理及监理中普遍存在的问题1.1缺乏高素质的项目管理人才一个部门的发展是一个长期的过程，需要有高素质的人才进行管理，更需要一定的经验为后续的工作服务，做到持续性。我国水利工程管理的发展并不长。在整个行业中，很少有具有专业资格的管理人才，管理人才的断档给水利工程建设带来一定的阻碍，这使得建设单位拥有大型项目管理经验，能够按照国家工程项目管理标准的规定进行工程。项目管理的复合型人才极为稀缺，管理人员素质普遍较低，无法满足施工需要。这种情况下会让工程在建中缺少监管人员，即使有监管人员，但是由于管理经验不足，对于工程的施工程序不懂，检验缺乏力度，施工过程中的质量全凭施工队人员全权负责，如果施工队不能够严格要求和约束自己的行为就会给工程带来巨大的使用隐患。1.2实际施工作业和工程设计目标出现了较大的偏差水利工程关系到我国的民生问题，因此水利工程的建设必须严格按照设计目标进行，尽可能做到科学、完善、规范。只有这样，才能最大限度地保证水利工程的质量，使其在以后的运行中发挥更大的作用。然而，就我国的现状而言，大多数建设单位在进行水利工程建设时并没有严格遵循工程设计的目标。施工人员在行为上比较随意，总是围绕自己的利益进行考虑，造成国家的水利部门损失较大，虽然有许多的水利项目，但是由于项目不合格，所以给农民带来的利益较少。1.3水利建设管理和管理权力的责任不明确政府是水利建设的重要部门，也是整个水利工程建设和项目管理中的重要角色。由于政府权威过大，导致项目合法权力虚拟化，不能在项目管理和地位上发挥其突出作用，也导致项目法律活动不高，一旦遇到具体问题，政府很难掌握相关责任。而且，在当前的法律政策中，项目法人的责任和权力太模糊，各方自责不清楚，这也形成了项目法律制度的各种弊端，为逃避责任提供了政府监管，逐渐形成了建设管理的灰色空间。1.4工程立项不够科学规范一些水利工程的建设单位在进行建设的前期阶段由于立项的时候忽视了可行性分析和相关科学调研，并没有认真分析水利工程项目的建设有可能对当地的水文和人文环境以及经济发展产生的影响力度，于是导致工程建设的实际运行成效就比较差。而且，还有一些地方的水利工程建设受到当地政府的干扰，让水利工程的实际建设不过只是为了满足政府形象或者政绩提升，因此水利工程从设计到建设以及管理都彼此脱节，让国家和社会资源都形成了很大的浪费，白白的水利工程建设在那却没有实际的使用价值。1.5在建水利工程的监理人员业务素质有待提高在建水利工程需要有专业工作人员进行及时的监管。监管的人员应该具有较高的建筑经验，能够根据在建工程的进度及时的跟进，了解工程的具体实施措施，每一个工程节点需要怎样的工程质量，做好监管才能够保证工程质量，但是在实际的操作中由于监管人员的能力有限，了解的工程方面的内容较少，水利工程相较于其他建筑工程来说，所涉及的领域比较广，并且存在着一定的特殊性，这就对施工人员、施工方法提出了更大的挑战。所以做不到监理工作的具体操作实施细则，全凭工程部的人员进行介绍，监管力度不够，也给在建工程带来一定的质量困扰。2完善水利工程项目管理及监理的有效措施2.1加强项目管理人才队伍的建设只有管理人员的专业素质才能保证建设项目在管理过程中的顺利实施。因此，项目管理部门应积极开展施工管理业务培训，积极引进施工项目管理专业人员，吸收具有丰富施工项目管理经验和优秀专业素质的人才加入施工项目管理部门，以提高项目管理部门的工作效率和水平。定期开展业务培训，组织业务骨干进修培训，以提高项目管理单位专业人员的业务素质和管理水平。2.2严格规范施工操作，让项目监理工作有章可循一方面，为了项目监理工作的顺利进行，施工人员必须规范自己的行为，使施工的每一项操作都标准化。因此，这就要求施工人员在实际操作过程中，必须严格做到三点：一是按照国家水利工程建设要求进行施工;第二，在项目施工前做好施工设计，并根据施工设计图纸上的内容进行施工。第三，要限制自己的行为，做好自检、自省，确保问题发生后，能及时发现，并加以处理。另一方面，管理的效率也会在一定程度上影响项目监督。因此，管理者在执行管理工作时还必须做两件事：第一，落实每个项目的管理内容，确保项目的有序建设;二是完善工程造价和施工进度管理，确保工程建设与水利工程目标的一致性。这样，项目监理的可行性就可以大大提高。2.3促进水利工程企业现代化管理制度的建设水利施工企业要想为水利施工管理的顺利发展创造良好的市场环境，建立现代市场导向的管理体系，就要制定合理的施工制度，做好资产管理人和所有者分离工作。与此同时，必须注意将资产管理公司与业务经理分开。在此基础上，企业可以更好地实现自己的管理，并具备足够的施工管理条件。此外，还要注意规范经营者与生产人员的关系，充分发挥员工工作积极性。更好地满足企业的实际生产需要。总起来说，在建水利工程项目的管理需要相关部门做到制度详细化，提高监理人员的素质和工作能力，严格制定在建水利工程项目管理制度，做到有章可循，为我们的水利建设项目顺利开展铺平道路。相信经过以上的介绍，大家对在建水利工程项目管理及监理问题及有效策略也是有了一定的认识。欢迎登陆中达咨询，查询更多相关信息。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

《2007年现代水利水电工程施工项目管理规范实用全集》...《2007年现代水利水电工程施工项目管理规范实用全集》...《2007年现代水利水电工程施工项目管理规范实用全集》...第一篇 水利工程观测与管理第一章 水利工程管理内容第二章 水库控制运用第三章 用水管理第四章 土石坝的检查观测第五章 混凝土及砌石坝的检查观测第六章 土石坝的养护修理第七章 混凝土及浆砌石坝的养护修理第八章 水闸和溢洪道的运用管理第九章 遂洞和涵管的养护修理第十章 渠道及渠系建筑物的运用管理第十一章 堤防管理与防汛抢险 第二篇 水利水电工程合同条件应用与合同管理实务第一章 合同法在水利水电工程中的应用第二章 水利水电工程合同的的订立与效力第三章 水利水电工程合同履行与变更第四章 水利水电工程合同的违约与担保第五章 水利水电工程合同与计价方式第六章 水利水电工程施工合同通用条件第七章 水利水电工程施工合同专用条件第八章 水利水电工程施工合同管理案例第三篇 水利水电工程建设项目施工监理第一章 工程建设监理第二章 施工前期的监理工作第三章 施工过程中的监理工作第四章 工程验收与移交的监理工作第五章 其他监理工作第六章 常见施工监理监控要点第七章 工程建设监理实例第四篇 水利项目申报与审批第一章 法律和行政法规设定的水利行政许可项目第二章 国务院决定设定的水利行政许可项目第三章 国务院办公厅公布保留的水利非行政许可审批项目第四章 水利项目申报与审批必备法律和行政法规文件第五篇 水利水电工程建设项目管理规范第一章 水利水电工程项目管理总论第二章 水利水电工程项目管理术语第三章 水利水电工程项目范围管理规范第四章 水利水电工程项目管理规划规范第五章 水利水电工程项目管理组织规范第六章 水利水电工程项目经理责任制第七章 水利水电工程项目合同管理规范第八章 水利水电工程项目采购管理规范第九章 水利水电工程项目进度管理规范第十章 水利水电工程项目质量管理规范第十一章 水利水电工程项目职业健康安全管理规范第十二章 水利水电工程项目环境管理规范第十三章 水利水电工程项目成本管理规范第十四章 水利水电工程项目资源管理规范第十五章 水利水电工程项目信息管理规范第十六章 水利水电工程项目风险管理规范第十七章 水利水电工程项目沟通管理规范第十八章 水利水电工程项目收尾管理规范第六篇 水利水电工程项目管理模式及其创新第一章 水利水电项目管理模式创新概述第二章 水利水电工程项目管理模式创新基本理论第三章 水利水电工程项目融资模式第四章 水利水电工程交易模式第五章 水利水电工程项目管理模式发展创新及其路径分析第六章 水利水电工程项目融资模式设计分析第七章 水利水电工程项目交易方式设计分析第八章 水利水电工程交易合同设计分析第九章 水利水电工程项目管理模式的评价与决策第七篇 水利水电工程项目管理实务第一章 项目交付系统第二章 责任与权利第三章 驻地项目代表办公室职责第四章 施工文档施工记录与施工报告第五章 工程项目的电子化管理第六章 项目管理说明书与图纸第七章 在合同管理中使用说明书第八章 建筑施工法律与劳资关系第九章 施工安全第十章 会议与谈判第十一章 风险和责任的分配第十二章 施工前的运营第十三章 施工计划第十四章 GPM施工进度计划的基本原理第十五章 施工操作第十六章 价值工程第十七章 测量与付款第十八章 建筑材料与工艺第十九章 变更与额外工作第二十章 索赔与纠纷第八篇 水利水电工程造价与管理第一章 水利水电工程造价概论第二章 水利水电工程量计算第三章 水利水电工程量清单的计算与编制第四章 水利水电工程量清单计价第五章 项目工程招标与投标管理第六章 项目工程合同管理第七章 水利水电工程造价管理应用软件附录..........................................................................................................................《2007年现代水利水电工程施工项目管理规范实用全集》《2007年现代水利水电工程施工项目管理规范实用全集》《2007年现代水利水电工程施工项目管理规范实用全集》《常用低压电器设备与成套装置外形安装尺寸及接线方案标准工程图集》优惠价:400.00元《最新水利水电工程概预算定额编制与清单计价规范及招投标标书编制实用手册》优惠价:499.00元《水利水电工程试验与监测(检测)工程师手册》优惠价:498.00元《2006年新编水利水电工程建设实用百科全书》优惠价:499.00元《最新水电建筑工程预算定额与施工机械台时费定额应用手册》优惠价:540.00元《锅炉压力容器十大技术标准规范》优惠价:740.00元《水工建筑物设计施工与运行维护实用手册》优惠价:499.00元《突水水源与突水通道封堵材料与装备实用手册》优惠价:290.00元《水利水电工程测量与勘测勘察新技术实用手册》优惠价:499.00元《最新水利水电工程施工验收评定行业标准国家标准及强制性条文》优惠价:840.00元《水电厂(站)水轮机检修、故障处理、运行调试与维护综合技术手册》优惠价:499.00元《工业循环冷却水处理技术与监测控制方法及标准规范实务全书》优惠价:499.00元《水利水电工程安全鉴定与除险加固新技术实用手册》优惠价:498.00元《125-300MW火电机组锅炉汽轮机电气仪控设备安全调试运行及危险点预测故障分析技术手册》优惠价:499.00元《水利水电企业岗位培训与绩效考评全书》优惠价:499.00元《水电站大坝运行安全管理规定实施手册》优惠价:499.00元《2006年新编水利水电工程设计规范与施工安装标准图集图解实用全集》优惠价:499.00元《现行水利水电工程新规范2004-2005年实施手册》优惠价:499.00元《2005年水资源保护与经济效益分析及水价制定原则实务全书》优惠价:499.00元《水利水电工程测量与勘测勘察新技术实用手册》优惠价:499.00元《最新水电工程概、预算定额应用手册》优惠价:499.00元《水利水电物资采购项目预算与招标投标标书编制及评标定标实用手册》优惠价:490.00元《10千伏以上供配电工程设计与施工实用手册》优惠价:499.00元《水利水电项目评估方法与可行性研究报告编制实用手册》优惠价:399.00元《水电站水闸、启闭机、压力钢管设计施工、运行维护新技术、新标准及常用数据实务全书》优惠价:399.00元《现行水利水电工程新规范2004-2005年实施手册》优惠价:499.00元《最新发电厂水处理工程优化设计及施工新技术手册》优惠价:499.00元《最新水利水电工程合同文本编制与签约规范管理及违约责任处理实用手册 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水利水电工程共:26页 当前为:1页 首页 上一页 下一页 末页 /26 定做水利水电工程专业论文 点击这里发表论文 论文专业 论文题目 论文编号 水利水电工程 “附加动量”对冲式消力池的研究 ssg653 水利水电工程 “数字清江”中调洪决策支持系统的研究与应用 ssg405 水利水电工程 “一库多级”式梯级水电站群短期优化调度研究 ssg073 水利水电工程 3S技术在水利系统建设中的应用研究 ssg720 水利水电工程 AGC机组调控的遗传算法研究 ssg145 水利水电工程 Agent理论及其在水利水电系统中的应用研究 ssg645 水利水电工程 CN灌水条件下土壤水分运动的数值模拟 ssg774 水利水电工程 DSP微机励磁控制系统研究与开发 ssg581 水利水电工程 Gardel公式在调压室波动过程中的应用 ssg183 水利水电工程 GIS&RS技术在灌区水资源管理中的应用研究 ssg515 水利水电工程 Lattice Boltzmann方法的理论及其在水力计算中应用的研究 ssg646 水利水电工程 PLC水轮机调速器的通信研究与应用 ssg134 水利水电工程 QoS中接入控制技术的应用研究 ssg392 水利水电工程 T形墩消力池的试验研究与工程应用 ssg692 水利水电工程 USB通信在继电保护测试仪中的应用 ssg418 水利水电工程 VOF方法在水利水电工程中的应用和探索 ssg309 水利水电工程 Web服务工作流技术在酒店代理预订业务中的应用研究 ssg384 水利水电工程 Web服务技术在数字视频监控系统中的应用 ssg369 水利水电工程 Web构件模型研究及其在水利领域中的应用 ssg396 水利水电工程 WEB事务中的XML和TIP应用 ssg376 水利水电工程 坝后式水电站厂房机墩组合结构动力特性研究 ssg475 水利水电工程 白洋淀的水环境质量与保护对策研究 ssg035 水利水电工程 白洋淀湿地水资源承载能力及水环境研究 ssg278 水利水电工程 半干旱半湿润地区洪水预报软件开发研究 ssg234 水利水电工程 半开式离心泵内部流场PIV实验研究 ssg651 水利水电工程 保定平原区农田提覆盖提高土壤水资源利用量的研究 ssg038 水利水电工程 保定市雨水资源及其应用研究 ssg672 水利水电工程 北江大堤部分堤段加固达标后的安全性分析评价 ssg186 水利水电工程 北京市别墅营销策划研究 ssg739 水利水电工程 北京市河湖富营养化成因分析及治理技术的研究 ssg268

第一章　总则第一条　为规范国家科技计划项目管理，提高科技计划项目管理的效率，保证科技计划项目管理的公开、公正和科学，制定本办法。第二条　国家科技计划项目（以下称项目）是指在国家科技计划中实施安排，由单位或个人承担，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。第三条　国家科技计划项目管理实行依法管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效的原则，并严格按《国家科技计划管理暂行规定》和相关各类国家科技计划管理办法中的有关规定组织实施。第四条　本办法主要适用于以中央财政投入为主的各类国家科技计划的项目立项、实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。第二章　项目立项第五条　项目立项一般应包括申请、审批、签约三个基本程序。第六条　科技部专项计划部门在启动项目申请工作前，应根据科技发展规划和战略，发布项目指南或优先领域，并依据计划的性质、宗旨和功能定位，明确申请项目的选择范围、领域、性质、规模、目标方向等，确定项目申报的时间、渠道、方式。第七条　项目指南和优先领域已明确项目目标和任务，并符合招标投标条件的，应当依据《科技项目招标投标暂行管理办法》中的相关规定执行。第八条　申请项目的申请者（包括单位或个人）应当符合以下基本条件：　　（一）符合该计划对申请者的主体资格（包括法人性质、经济性质、国籍）等方面要求；　　（二）在相关研究领域和专业应具有一定的学术地位和技术优势；　　（三）具有为完成项目必备的人才条件和技术装备；　　（四）具有与项目相关的研究经历和研究积累；　　（五）具有完成项目所需的组织管理和协调能力；　　（六）具有完成项目的良好信誉度。第九条　申请项目应符合国家科技、经济和社会发展战略，符合国家产业政策和科技政策，符合国家科技发展规划、计划的总体部署和安排。第十条　申请项目应提供以下三部分材料：　　（一）项目申请表（由科技部统一印制）；　　（二）项目建议书（由申请者按照科技部要求的内容框架编写）；　　（三）项目建议书的附件（与项目建议书内容有关的证明材料、专家评议意见、相关单位的项目推荐意见）。第十一条　项目建议书的内容和框架一般应包括：　　（一）立项的背景和意义；　　（二）国内外研究现状和发展趋势；　　（三）现在研究基础、特色和优势；　　（四）应用或产业化前景、科技发展或市场需求；　　（五）研究内容与预期目标；　　（六）研究方案、技术路线、组织方式与课题分解；　　（七）年度计划内容；　　（八）主要研究人员和单位简况及具备和条件；　　（九）经费预算；　　（十）有关上级单位或评估机构的意见。　　除满足上述条件外，不同类型项目的建议书可有所侧重，或根据需要增加新的内容。第十二条　项目申请，必须严格按各类国家科技计划管理办法规定的渠道、方式、时间执行。申请渠道可按行政隶属关系逐级汇总、审核；或由申请者经有关行业和地方科技行政管理部门推荐后直接申报，最终由科技部专项计划部门受理。第十三条　经科技部专项计划部门或由其委托的有关机构对项目建议书进行讨论、咨询和审查后，符合条件并通过审查的项目，可以进入可行性论证或评估。第十四条　科技部专项计划部门负责组织或委托有关机构进行项目可行性报告的论证或评估工作。第十五条　可行性报告内容和框架一般应包括：　　（一）项目的背景和意义；　　（二）国内外研究开发现状和发展趋势（包括知识产权状况）；　　（三）拟承担单位的技术优势和条件；　　（四）项目目标、研究内容和关键技术；　　（五）技术路线方案、课题分解；　　（六）经费的预算；　　（七）年度进度和目标；　　（八）预期成果；　　（九）项目负责人的技术水平和组织管理能力介绍；　　（十）有关上级单位的意见。第十六条　可行性论证或评估报告应对项目给出可行、不可行或需作复议的明确结论意见，并交科技部专项计划部门负责审核。对论证结论“需作复议”的项目，申请者应对有关内容进行必要的修改，然后将修改完善后的论证报告送科技部专项计划部门进行复审。

　　我到，不要一提到项目管理就说那些卫星发射啦，登陆月球啦，什么举办世博会啦。　　一列举这个就觉得假，为什么？ 因为你并没有参与到这个项目中，就算参与到这个项目，除非你是计划控制，项目经理等角色，否则你也很难有一个完整的概念：为什么这个项目是成功的？　　项目可以很小的，比如修一个小水库，修一条村用公路等等。　　判断项目成功的标准：在时间，质量，成本要求的范围内完成就算成功。　　比如嫦娥一号成功发射，这能算成功的项目管理么？ 这个项目立项的时候计划什么时候发射的？ 预算多少钱？ 有没有超支？ 质量怎么样？ 是否有发生安全事故？.......　　我不晓得是在写毕业论文还是什么的。　　如果一定要找成功的案例的话，可以给你一点思路：项目管理中涉及很多方法，其实每一个方法都是前人总结出来的优秀经验，都会有背后成功的故事（废话，不成功谁还接着用啊）。　　下面是我baidu到的一些信息，供你参考。　　◆　1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排.　　◆　1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。　　◆　1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。　　◆　60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。　　当然，这些信息都是比较老了。现在，项目管理意识已经比较发达了，那些比较火的新闻背后都会有一些成功的项目管理因素，自己去google.吧。

你也是理工的吧

建筑工程!市政工程!都可以啊~!

组织论的三个重要组织工具包括：项目结构图、组织结构图、合同结构图。你发的这种是组织结构图中的一种，常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构和矩形组织结构。三种组织结构组图示：

建筑业推行项目经理责任制，各地都有不少高招和很好的经验，亦有误区，值得探讨。误区之一：推行项目经理责任制流于形式。可以讲，推行项目经理责任制仍流于形式的地方目前不少，在这些地方，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理的责不清、权不大，个人利益方面还要靠“觉悟高”和“发扬风格”来平衡，企业利益的实现只能是通过“放水养鱼”来自圆其说。形成这种状态的原因是多方面的，主要表现在如下几个方面。一、企业相应的制度不健全有的项目管理组织形式还停滞在建筑队形式，实行的是矩阵式管理模式，公司里各职能部门和项目部管理重迭，工作重复，效率低下。二、项目经理制推行缓慢有的企业编制中，项目经理可有可无，项目经理部只不过是个工程处或分公司，项目经理只是个“传话筒”，充其量是个“现场负责”而没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。三、项目经理自身素质不高，只能被动应付，像个“消防员”到处“救火”。误区之二：推行项目经理责任制，搞“一刀切”。一些地方领导一声令下：从现在起，划个界线，一律实行项目经理责任制了。生搬硬套地直接往下贯彻，于是乎，施工队长(或者工区主任)一夜之间由原来的“二传手”“基层干部”变成了工程项目实施的最高领导者、组织者、责任者，挑起了项目经理的大梁。接下来，项目经理就要面对组建项目领导班子，在有关政策和规定范围内选用和辞退劳务队伍等人事权的行使；按照工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对施工组织设计和网络计划，在保证总目标不变的前提下进行优化调整，以保证对施工现场临时出现的各种变化的应变自如；还得在财务制度允许的范围内，安排好承包费用的开支，在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案等等。方方面面一样都不能少，这样的主角，要想一声令下，一夜之间“功成名就”，恐怕不现实吧?误区之三：推行项目经理责任制，为的是甩“包袱”。社会主义市场经济初期无序竞争搞得整个建筑市场比较乱，再加上贪婪、腐败等因素，建筑市场已经不只是一个“僧多粥少”就能解释得清楚的事了。建筑企业“吃了上顿，没下顿”早已司空见惯，一些建筑企业“关、停、并、转”只是早晚的事情，自然“搞建筑的”就成为了包袱。在这个前提下，推行项目经理责任制容易让人产生“放包袱”的联想，此时不甩，更待何时?这样正好可以让“搞建筑的”去自由发挥，自生自灭。项目经理嘛，有项目你们就干项目，吃项目，没有项目当然不能怪别人了，市场经济哪个又能保证什么?误区之四：推行项目经理责任制，为了削价竞争。国内建筑市场管理还不规范，存在的毛病不少，建筑任务“僧多粥少”，建筑行业相互削价承揽任务的现象不在少数，甚至于一些地方把“削价竞争”行为与项目经理责任制进行比较。而且，总认为：为什么别人这个价格能承建，你们就不能?同一项目，为什么别人做有钱赚，你们做就这么多的条件?你们不做，有的是人等着做……好像推行项目经理制就单单是为了减少工程建设开支似的。其实，社会上有些人为了承揽建筑工程已经是费尽心机，到了顾前不顾后的地步，他那是真正的“吊着经得打”。旁人当然想不通：那个被吊着的人，为什么这么经得住打?岂知，那人被吊着，也是没办法的事，要是能跑得脱，哪个愿意挨打?推行项目经理责任制并非一马平川，要走的路还很长，任重而道远。当然，远离误区是有必要的。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上建筑业推行项目管理责任制的误区由中达咨询搜集整理，更多关于“建筑业推行项目管理责任制的误区”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

企业高层管理者和全员理念的转变、培训项目管理骨干、构建并全员了解项目管理体系、重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化和逐步建立混合矩阵式管理组织。一：企业高层管理者和全员理念的转变高层管理者首先树立以项目为中心的经营管理理念，在企业内部将原来的面向职能、面向过程的管理模式逐步转化为面向对象、面向任务的管理模式。建立有效的项目管理机制，形成项目管理体系，鼓励企业内部员工积极参加各种项目管理的活动。二：培训项目管理骨干公司最大的成本是未经培训过的员工。想要成功推行项目管理，核心骨干的培训势在必行。培训内容应以掌握项目管理流程、工具、方法为主体，学以致用，应用才能创造价值。三：构建并全员了解项目管理体系使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化，是多领域理论与实践的结晶。现代项目管理涉及九大知识领域、五大过程，要使全体员工自觉按照项目管理体系进行工作分配与职责定位。四：重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化项目管理注重人员的专业化培养，要依靠标准化与流程化将知识与载体分离，并将个人的知识、经验与能力转化为企业的知识、经验与能力。五：逐步建立混合矩阵式管理组织传统职能管理模式，容易条块分割、各自为政，难以实现以客户为中心、以需求为导向来组织经营活动。为确保满足合同约定的质量、进度与交付周期，促进客户与利益相关方满意，必须在企业内部逐步建立起面对项目的混合矩阵式管理组织。扩展资料1、所有项目都会产生变化。所有项目将同时碰到欢迎与抵触的声音， 尤其是在项目直接影响的人群中，项目经理需要阐明好处， 帮助成员认可项目， 认可执行项目的结果。2、由于项目的繁琐， 很容易就会陷入细节当中。项目经理应该关注宏观， 确保所有行动都按部就班，按时，在预算范围内进行。不要纠缠微观性的东西。

水电站机电安装项目管理要点是非常重要的，要点的制定是为了更好的解决实际问题，每个细节的处理都非常关键。中达咨询就水电站机电安装项目管理要点和大家说明一下。机电安装是水电站建设工程的主要构成部分，其建设质量直接影响着水电站节能效果、功能发挥及稳定安全运行。近些年来，机电安装技术的不断提升促进了机电安装工程在多个领域的推广，例如在公用、工业及民用等领域的应用，其中重点是在电气工程、智能化工程及自动化仪表工程等方面的运用。除此之外，我国也加强了对水电站机电安装工程整体质量的管理，但机电安装工程项目中仍时有问题出现。对此，必须要对机电安装质量进行严格管理，有效提升管理水平，从而保证水电站的机电安装总体质量［1－3］。1水电站机电安装工程项目的特点水电站中机电安装工程项目大部分是处在地理条件较差和交通复杂的深山峡谷区域，条件艰苦，同时工程项目涉及面比较广，且学科跨度较大，通常情况下施工过程从装置采购开始，涉及设备的调试、生产运行及竣工验收等许多个阶段，一直到可以满足应用功能甚至是正常生产为止。现阶段，随着工业规模的不断扩大，一些新技术、新工艺及新材料不断涌现，这对水电站中的机电安装技术与管理提出了更高的要求。而机电安装工程项目的施工质量验收和建筑工程项目的验收相比，具有明显的差异，一般表现在质量评估手段、工程验收及售后服务方式的区别。对此，水电站的机电安装的主要特点就是施工难度较大，工期长，且工程管理难度偏大。2机电安装工程项目存在的问题（1）业务与流程管理不科学，难以实现跨部门协调。通常而言，业主所关心的问题主要有进度和投资及质量等，但是最为重要的就是信息有效沟通。因为工程项目管理所关系到的单位与部门较多，传统的信息沟通方法已经难以满足要求，比如说开会和发文等模式，这些方法的信息传递效率相对较低，许多问题都是发生在沟通方面。若是管理难以形成系统，分工即便再细，数据、条件及资料等相关信息也无法在相对较短的时间内分享和公用，缺少与IT技术的有效结合，因此减员并未增大效果，甚至有时还需要增员。相关人员在发现问题之后常常会推脱自身责任，从而导致工作效率低下。采用矩阵式的管理模式，不仅要依靠管理制度，还应该利用IT网络与共享方式，从而在一定程度上提升经济效益。对此应该创建以项目目标与合同为核心的管理流程，即建设有关方在签订合同过后，所有的权利与义务关系必须严格依据合同要求进行，其中设计进度、采购进度以及工程质量等也要利用合同进行保证。（2）工程相关繁多，难以实现有效的管理及监控。以往相关管理缺少对项目范围及项目系统的管理，主要原因就是对工艺设计相关过程的分析与项目管理分析不充足，从而导致分项工程范围偏大或是偏小。而在信息技术大量应用的形势下，机电安装工程项目的进度计划管理、合同管理以及质量管理等方面已经步入崭新时期，可以利用更为简单和便捷的管理方式，从而使管理工作人员能够更为高效地解决问题，在一定程度上有效缓解项目管理工作人员的重复性劳动。（3）缺少信息系统。以往工程项目并未把信息技术和项目管理软件及项目管理流程组成一个有效融合的信息系统，难以形成网络效益和反馈效益及管理知识的共享效益，从而导致运行效率偏低，有关领导若是通过出差和听汇报等方式了解工程状况，就会导致对设计、施工及监理等相应建设企业的控制不足，同时对内部也难以形成有效控制，导致出现大风险。（4）领导难以深入了解企业状况，决策也缺少基础支持。工程项目中的进度和投资及合同等相关数据，不仅量大而且在不停变化，业主难以掌握，汇总就变得更加困难。由于在工程项目管理过程中难以把项目流程与信息技术进行有效融合，从而在很大程度上影响工作效率。若是利用信息技术相应的辅助决策管理，就能够实现远程控制与决策，在一定程度上减小项目管理成本，有效提升管理效率。（5）建设企业间的知识经验难以共享与积累，工程项目经验必用性偏低。因为缺少总体项目知识管理的运作平台，各个项目和企业间知识经验难以实现共享。而利用信息技术，创建工程项目的知识库，可以为知识积累和共享及创新提供良好平台，从而实现企业内部所有类型知识的整理和存储及发布等。3水电站机电安装工程管理要点（1）质量管理。水电站机电安装工程项目质量管理，一定要具有一个相对完善的质量控制管理体系，要从工程项目的实体形成时期、施工层次及施工工艺等多方面加强质量管理和控制。对此，需要创建以工程项目经理作为主体，项目工程师、有关职能机构负责人及各个分包负责人等组成的工程项目质量控制管理体系［4－5］。（2）进度管理。水电站机电安装工程项目施工管理作为一个比较繁琐的过程，不仅需要配合土建主体施工，还应该配合装饰装修施工，并且一定要保证机电安装工程的施工进度。对此，项目机构应该创建以项目经理为责任主体，包含生产副经理和合同预算机构负责人以及分包负责人等相关人员参与的项目施工进度控制体系，严格落实技术措施和经济措施，保证施工精度。（3）成本管理［6］。①要把企业制定的成本方案依据工程部分和成本项目完成分解，寻找减小成本的所有途径与对策，制定具体的目标成本方案明细表与目标成本的控制计划表，同时把其严格落实到相应岗位责任人，针对建立的成本控制方案和对策定期完成检查与及时改善。②依据工程项目部位和成本项目创建所有项目成本费用收支的明细表，针对施工时所出现的成本费用进行逐项记录，并且每个月进行结算，同时和计划目标成本完成情况进行对比和评价。③依据目标成本的管理控制计划，要求所有级负责人针对需求的材料和装置及机械等内容提前制定计划与安排，并且项目部门要针对所有生产要素进行统一调度和精心策划，争取实现优化配置及合理应用以及动态管理，防止由于计划不周或是盲目调度导致停工和窝工以及效率不高等问题。（4）安全管理。①创建组织部门。项目部门应该创建“横向到边和纵向到底”的各个方位与所有过程与全员参与的先进安全管理体系，其中项目经理作为项目安全、稳定生产工作的总负责人，而生产副经理与项目总工程师为工程项目安全、稳定生产的直接负责人。另外横向包含各个职能机构，而纵向包含所有的工作人员，全部工作人员都承担具体的书面安全职责。②制定安全管理方案。项目部门要组织有关技术工作人员制定机电安装工程项目的安全施工方案组织设计，建立专项工程项目或是部分工程项目安全施工对策，针对水泵房、冷却塔室、发电机房等应该制定单项工程项目的安全技术方案与对策，深入分析工程项目的隐患重点，可以从材料和设备以及技术等多个方面进行策划与安排，从而保证安全施工的正常开展。4加强水电站机电安装工程项目质量（1）加强机电安装工程项目施工时期的协调管理。水电站的机电安装工程项目施工设计一定要加强协调管理，确保施工设计图纸的精确性、科学性以及可信性。在该阶段，水电站的机电安装工程项目设计人员应该对方案完成施工考察，同时将考察之后的成果有效反馈到施工设计计划中，特别是突出穿墙的管道预埋、电气装置及线路固定件预埋等相应关键点的设计，并且一定要把这些关键点工程项目在施工图纸中进行具体的标注，包含设计技术参数、产品技术参数及可以选取的厂商等。另外，在施工之前，施工企业和施工设计单位针对施工设计图纸应认真磋商，严格审核机电装置和土建可行性，保证工程项目整体建设安全和建设质量。还应该加强机电安装工作人员的专业技术培训，从而确保施工土建企业与设备安全企业可以有效配合，确保工程项目质量与建设进度真实有效的在工程图纸中反映出来。（2）加强施工方案的多方协调。水电站的机电安装与土建施工企业往往会存在工期和技术要求的差异，在预埋和预设位置方面一定要和设备安装的相应技术参数吻合，对此要加强施工计划的组织协调配合性，以避免出现潜在问题。而土建施工企业在工程项目混凝土的浇筑过程中，要保证安装工程项目相应的预留部件和预埋点的相关技术参数相吻合。另外，混凝土的浇筑、立模及振捣工序等项目的施工也会造成预埋点发生偏移，对此一定要及时更正，在机电设备的安装过程中确保附近环境整洁。同时，施工现场存在建筑装修和工程机械等许多工种，因此一定要组织与协调好所有方的利益，保证建设工期正常、有序进行。（3）加强基础性工程的施工建设配合。在基础性工程项目建设的施工期，要加强施工建设企业的配合。在该时期，水电站的机电工程项目施工操作人员要和土建工作人员密切配合，特别是要处理好辅助性进出水道和电缆管及防雷接闪线的相应预留与预埋等。需要注重的是在设计水电站项目的大型空洞或是关系到结构性安全时，要在土建的施工图纸中进行具体标注，特别是对应的技术参数，同时要求土建施工企业严格落实。除此之外，对于水电站的机电设备安装相关孔洞预留而言，在进行土建施工之前，土建施工人员要和机电安装工作人员进行深入、具体的磋商，针对图纸技术参数和产品规格等完成具体的对比分析，在确保不会遗漏孔洞的基础上，使预留孔洞的相应技术参数，比如位置和标高及尺寸等满足水电站机电安装相关需求，防止后期技术规格出现问题造成返修。水电站机电安装工程项目还应该积极配合相关土建企业的施工进度需求，有效预留所有的土建管道，特别是土建施工企业在图纸中并未标注的，但在施工时有可能会需要的孔洞与管道等。并且还要保证电缆支架和管道支架及电缆桥架等相关预埋件应该在土建施工前完成安装。（4）提升水电站机电安装管理信息化水平［8］。水电站中机电工程项目建设是一项工程量大、工序多、工期长的繁琐工程，一定要加强信息化管理在水电站机电安装工程项目管理中的作用。水电站的机电安装工程主要包括工程材料和设备采购及技术档案资料等相应数据的技术处理，对此应该创建机电安装工程项目的专业化数据库，以检测工程项目的相应实施进度与质量。另外，在社会经济不断发展和信息技术水平不断提升的形势下，水电站的机电安装工程相关开放性得到明显提升，工程的复杂性也有着明显提升。对此，一定要充分运用信息化技术，把施工和组织等相关工程项目建设重要环节归入信息化的管理平台中，从而实施统一化管理，保证水电站的机电施工建设管理水平和整体质量。5结语水电站的机电安装作为一项由具备专业技术能力人员来操作实现的行业，精细化项目管理工作尤为重要。而项目管理作为企业的管理基础，应该将安全生产作为项目的施工基础，工期目标作为经营效益的保障，同时将质量视为创造与维护企业品牌的重要原则与管理理念，在目标策划与优化配置及贯彻执行等方面强化预算管理和保量结算等工作，在各个方面实施精细化管理，从而提升管理效益。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

您好！1.直线式、职能式、直线一职能式、矩阵式

简单的说，项目是短期行为，在一个软件项目中有需求、设计、开发、测试、实施、运维、管理等多个角色的人员，他们分属不同的部门，比如：需求管理部、开发部、测试部、实施部、运维部，等等。这些员工的招聘、加薪、绩效、升职、辞退，等日常工作由各自的部门经理负责，而考核的依据有一定的比例由项目经理及分属领导负责。项目经理有权要求各个部门经理更换项目中不合格的人员，也有权力对项目成员进行评价。假如项目管理是横向的线将各种人员组合在一起做事，那么，相同的人员在一个部门，由部门经理做日常的管理就是纵向的线，负责他们的职业规划，技能提升，加薪，招聘，辞退。这样的好处就是有专门的部门来将相同类型的人管理好，负责员工的长远规划，有负责单一项目的人把短期目标完成。这样的弊端也存在，项目经理都需要高手，而高手肯定是稀缺资源，容易导致部门经理与项目经理矛盾，这样需要高层在项目人员成本控制，梯队建设，部门技术平台建设等层面做顶层设计。如果一家公司，绩效完备，管理规范，平台建设整齐，矩阵管理是一个不错的选择。当然，也有公司做事业部制，要求稳定的团队在项目上，项目经理不止需要完成工作，还有培养员工的职责，也是一种方式。

你是不是在考证啊,我建议你觉得工作中碰不到哪个,就学哪个好了.对你以后有帮助的.

下面是中达咨询给大家带来关于工程承包项目管理信息化相关内容，以供参考。随着信息技术的发展及其在建设工程中应用的深入开展，建设工程全生命周期管理及其信息化实施已经成为建设工程管理现代化的重要课题，而工程承包项目施工阶段的管理是建设工程全生命周期管理中最重要的内容之一。要实施建设工程全生命周期的管理，信息化或信息技术的应用是不可缺少的，确切说没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化。对于工程承包项目管理的信息化，国内目前还没有统一规范的名称定义，有人称工程项目管理信息化，也有称工程项目管理数字化，对于施工总承包工程项目的全过程来说，有时又称为信息化施工，也有人提出“数字工地”的说法。从工程总承包项目管理信息化的范畴看，管理信息化应当包括工程项目设计管理和施工管理，鉴于我国还没有走向成熟的设计施工一体化阶段，现实中大多数工程的设计施工还是分开进行的，因此对于工程项目设计管理的信息化可以另外讨论，本文只讨论工程项目施工管理信息化（以下简称项目管理信息化）。一、项目管理信息化的实施目标现代建筑企业工程项目管理模式：由于信息技术只是一种工具，这种工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差别在于不同的工程管理方式应用信息技术的目标、方法和效果完全不同。对于进行现代化管理的建设企业来说，首先要明确企业与项目现代化管理的模式，在这个模式下才能确定项目管理信息化的实施目标。抛开我国很多建筑企业传统的工程项目管理模式，放眼国际，可以发现现代建筑企业对工程项目通行的管理方式是“集约化”管理，但国际承包商与工程的管理方式又不能完全照搬到我国的建筑企业中使用，中国建筑工程总公司充分总结了多年从事国内外工程承包管理的经验和教训，提炼出了符合“集约化”管理理念的“法人管项目”的工程管理模式，实践证明这是符合国际通行工程管理方式并适合我国建筑企业管理的一种符合现代建筑企业经营管理的管理模式。“法人管项目”模式下的“三集中”管理过程：集约化管理管什么，这是现代建筑企业项目管理必须面对并必须明确的问题，从项目运作资源管理的重点看，劳动力资源、费用资源、物料资源是项目管理的三大要素资源，因此集约化管理最重要的就是管理并利用好这几种要素资源，为此，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应就成为法人管项目的三个重要管理过程。由于建设工程项目的生产存在生产地点不固定、产品不重复的不可改变特性，因此建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目的控制，企业承担了风险但得不到应得的效益，项目经理得到了实惠，宁愿当项目经理不愿意当企业总工、“穷庙富方丈”的现象在这种传统管理模式的建筑企业中广泛存在，国内外不同管理模式下的大量工程管理案例实践证明，凡是“三集中”管理过程实施严格的工程项目，其工程管理效果都比较好，反之就容易出现漏洞导致项目管理效果不理想。“法人管项目”模式下的两个中心：实施“法人管项目”时，企业既要承担项目的风险，又要有措施保障企业经营项目应获得的利益，这种利益不仅仅是经济效益，还有环境和社会效益。项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约束机制又要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，企业也要用制度保障项目经理的利益和合法收入，“三集中”的合理有效实施加上规范透明的项目管理程序有助于实现企业法人对项目的过程控制。企业管理的目标是追求阳光下的“利润最大化”，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为“利润中心”，而应当将企业作为“利润中心”，企业的利润来自项目，项目只能是“成本中心”，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管理，只有多项目管理才能体现项目是“成本中心”、企业是“利润中心”的重要性。建设工程施工阶段，项目管理成本的处理重点在于三个过程的集中处理控制，而项目管理的计划进度、质量、安全、环保等管理都是与成本管理相关联的、保障项目成本的业务管理过程。现代建筑企业项目管理信息化实施目标：实施人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应是法人管项目的重点管理过程，这些管理过程的有效实施如果没有信息化的手段是无法真正实现的，因此项目管理的信息化实施目标就是三集中过程的信息化，在现代企业资源计划管理或集成制造系统（ERP）的研究实施中，这三个过程的软件系统也是ERP的核心模块。二、项目管理信息化的范畴和主要内容确定了人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应是法人管项目的三个重要过程，那么人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应的信息化实施就成为项目管理信息化的主要内容，项目管理信息化的主要内容（和结构图略）如下：前面提到在集约化项目管理的理念下，项目管理信息化针对的一定是多项目管理，即信息化管理是站在企业法人的角度进行项目管理，所以其管理信息系统和数据库都是建立在企业级的，有必要分阶段建设的管理信息系统如下：1.项目管理协同工作平台；2.项目管理商业智能系统；3.项目管理绩效考核系统；4.项目人力资源和劳动力管理系统；5.项目财务资金和成本管理系统；6.项目物资材料采购供应系统；7.项目进度计划、质量管理系统；8.项目安全、环保管理系统；9.项目合约文件图档管理系统上述每一项内容在实施后都是一套功能强大的管理信息系统软件，每套系统中还包含多个功能模块，其处理运行将建立起项目管理的数据库，本文不再详述。三、项目管理信息化的问题和关键线路传统项目管理信息化存在的问题：目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式还是处于报表处理的管理方式，即企业法人了解或拿到的项目数据资料主要还是通过要求项目填报报表的方式获得，这种方式的弊病是明显的，突出的表现是时间的不及时和数据的失真，实践证明只要是采用报表的管理方式采集项目管理数据的，无论报表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，这种调整站在项目的角度可能是合理的，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整，所以对于企业来说，结果是因拿不到工程项目及时真实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算帐，实现企业是“利润中心”的目的也就无法达到。存在这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全放给项目经理，形成项目经理管项目的模式，企业只承担风险却不能保障应得的利益。这种项目经理管项目的方式最大的问题还有企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生，不能最大限度的保护项目管理人员。总体上看，项目经理管项目方式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行有效监督控制。“法人管项目”模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的考核等，项目业务管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料采购使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。依据企业对项目经营管理所制订的机制和业务处理管理制度和处理流程，就可以进行项目管理信息化的实施。在信息化实施成功的情况下，项目的各种数据实现了一处输入，全系统有序共享，项目管理人员无法修改已经输入计算机或经计算机处理过的数据资料，企业直接采集项目中没有经过人为调整的数据进行汇总、统计分析，企业已经不再需要项目填报各种报表，反之企业可以在管理信息系统中为项目提供各种真实的统计汇总报表。对于企业与项目管理的决策者来说，没有能比快速掌握项目真实（不管是亏盈）的数据更重要的了。建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目管理特别是项目成本管理的事后算帐变为过程控制，将静态管理变为动态管理，保证了项目管理数据的及时性、透明性和真实性，甚至通过商业智能系统的数据挖掘功能可以实现对项目成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线路。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

转型升级提升建筑施工企业核心竞争力，推进建筑业信息技术应用是一条十分重要且快捷的途径。构建企业信息化系统框架，以网络为支撑、专业软件应用为基础、信息资源管理为核心、项目管理为主线，使生产与管理实现一体化、提高效率、降低成本，达到管控能力的提升，信息化建设为建筑施工企业转型升级提供了方向。那么怎样实现工程项目管理信息化呢，下面中达咨询和大家一同去探讨。以工程项目管理信息化为突破口提高企业信息化建设水平。工程项目是施工企业生存与发展的基础。企业的效益来源于工程项目。因此，以工程项目管理信息化为突破口，是提高企业的经济效益和经营水平、提升企业核心竞争力，从而提高企业信息化建设水平的捷径。建立工程项目管理信息系统可坚持总体规划、系统设计、分步实施的原则。分阶段逐步实现工程项目管理信息的高度共享，提高工程项目管理的现代化和信息化水平。完善公司信息化管理系统。一是完善信息网络硬件平台的建设。支持应用软件的运行，建立起先进、安全、可靠、稳定、开放的网络应用平台。二是完善公司内部的协同工作平台，为各级领导提供经营管理的有力支持，更有效地发挥决策作用。三是完善公司应用系统的集成。采用相关技术将企业门户系统与内部管理系统连接，实现业务流、资金流和信息流的信息集成。加快bim新技术、物联网研发的应用推进。在BIM小组研究的基础上，加快bim技术的推广应用。加快“物联网”技术的研发，让物联网成为信息的利润增长点，总部层面建立BIM技术研发中心和“物联网”技术研发中心，培养企业自己的研发团队。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上怎样实现工程项目管理信息化由中达咨询搜集整理更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

以工代赈项目管理办法具体内容如下：1、以工代赈，是指政府投资建设基础设施工程，受赈济者参加工程建设获得劳务报酬，以此取代直接救济的一种扶持政策。现阶段，以工代赈是一项农村扶贫政策。国家安排以工代赈投入建设农村小型基础设施工程，贫困农民参加以工代赈工程建设，获得劳务报酬，直接增加收入；2、以工代赈投入分为实物投入和资金投入。实物投入以实物折资形式核算。国家以工代赈投入纳入中央财政预算，地方各级以工代赈配套投入纳入地方本级财政预算。以工代赈投入可以通过市场机制引导社会投入，共同支持贫困地区发展；3、以工代赈投入用于国家确定的扶持地区，并向贫困人口多、脱贫难度大、基础设施薄弱的革命老区、少数民族地区、边疆地区和特困地区倾斜。其他有关地区的以工代赈投入，按照国家有关要求安排；4、以工代赈投入重点建设与贫困地区经济发展和农民脱贫致富相关的农村小型基础设施工程。建设内容是县乡村公路、农田水利、人畜饮水、基本农田、草场建设、小流域治理，以及根据国家要求安排的其他工程。法律依据《国家以工代赈管理办法》第七条 以工代赈建设规划是以工代赈计划的基本依据，基本内容包括指导思想、建设目标、建设任务、项目规划、投资规模、资金筹措、实施步骤、配套措施等。第九条 以工代赈计划是国民经济和社会发展计划的组成部分。编制以工代赈计划，应当以国民经济和社会发展计划为指导，与国家的扶贫方针政策相协调，坚持因地制宜、突出重点、统筹兼顾、讲求实效的原则。

法律分析：2014年12月27日，中华人民共和国国家发展和改革委员会令第19号公布《国家以工代赈管理办法》。该《办法》分总则、规划计划管理、项目管理、资金管理、组织管理、监督检查和法律责任、附则7章36条，由国家发展改革委负责解释，自发布之日起30日后施行。2005年12月27日国家发展改革委发布的《国家以工代赈管理办法》予以废止。中华人民共和国国家发展和改革委员会令根据中共中央、国务院印发的《中国农村扶贫开发纲要（2011－2020年）》（中发〔2011〕10号）和中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于创新机制扎实推进农村扶贫开发工作的意见》（中办发〔2013〕25号）和有关要求，我们对《国家以工代赈管理办法》（中华人民共和国国家发展和改革委员会令第41号）进行了修订，修订后的《国家以工代赈管理办法》已经国家发展和改革委员会主任办公会议讨论通过，现予公布，自发布之日起30日后施行。法律依据：根据《国家以工代赈管理办法》第二条规定：国家安排以工代赈投入建设农村中小型基础设施的相关管理活动，适用本办法。本办法所称以工代赈，是指政府投资建设公共基础设施工程，受赈济者参加工程建设获得劳务报酬，以此取代直接赈济的一项扶持政策。

信息系统项目管理师考试分三门：综合知识、案例分析和论文。　　综合知识：时间为150分钟，共75题(分)，45分为合格;其中约一半题目为项目管理方面的内容，另一半为软件技术、网络技术、系统集成、法律法规、管理科学等等，要求综合能力足够;其中还有五道英文题，内容为项目管理方面的知识。　　案例分析：时间为90分钟，共分三题，每题25分，总分75分，45分为及格;题目取自一些实际案例，给出一些描述，要求说明案例中的问题、解决办法，或者计算其中的相关数值，如工期、成本、进度等等;每题下面分为若干道题，每题的成绩、内容都各有不同，考核参考者的实际工作经验。　　论文：时间为120分钟，给出两道题，题目为项目管理各大领域的内容，如范围管理、质量管理、风险管理等等，总分为75分，45分为及格。考者从中选择一道题作为论文的主题，具体的内容和要求参看网上发布的一些历年真题的内容。

你好，信息系统项目管理师论文摘要自述一般在300字以内，而正文字数一般为2000-2500字。解答时字迹务必清楚，字迹不清，将不评分。

信息系统项目管理师考试是要考论文的，信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，软考高级资格包含论文考试科目，需要根据给出的题目按照要求撰写论文。信息系统项目管理师考试包含三个科目：综合知识、案例分析以及论文。论文就是写作题，考生需根据给出的题目按照要求撰写论文，论文满分为75分，合格分数线为45分。信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，需要三个科目都及格才算合格，单科及格成绩不予保留，也不能转移到下次考试时使用。通过软考获得证书的人员，表明其已具备从事相应专业岗位工作的水平和能力，用人单位可根据工作需要从获得证书的人员中择优聘任相应专业技术职务（技术员、助理工程师、工程师、高级工程师）。温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，猎考网提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ 下方免费复习资料内容介绍：软考中级软件设计师考试真题（2016-2018） 格式：ZIP大小：6249.36KB 2021下半年信息安全工程师考前必备几页纸 格式：PDF大小：8461.71KB资格考试有疑问、不知道如何总结考点内容、不清楚报考考试当地政策，点击底部咨询猎考网，免费领取复习资料

软考《信息系统项目管理师》，论文我的思路是这样的。这个部分我感觉是最难的，因为主观性很强，自己很难判断写的好不好。这个阶段的学习，1要学好基础知识，2最好有老师辅助批改论文。为什么说要学好基础知识呢？因为我觉得 论文ITTO是骨架，大纲是肌肉，每个过程填充100~200个字是皮肤，而知识点灵魂。论文的子题目就会要求了。我把高频知识点都整理成笔记来记忆。信息系统项目管理师是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试中的高级水平测试，考查范围广、难度系数大。计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试是由国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部领导下的国家级考试。考试合格者将颁发由中华人民共和国人力资源和社会保障部、工业和信息化部用印的计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书。该证书在全国范围内有效。

信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试(即软考)高级资格考试里面的一项考试。1.考试要求(1)掌握信息系统知识;(2)掌握信息系统项目管理知识和方法;(3)掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法;(4)掌握项目整体绩效评估方法;(5)熟悉知识管理和战略管理;(6)掌握常用项目管理工具;(7)熟悉过程管理;(8)熟悉业务流程管理知识;(9)熟悉信息化知识和管理科学基础知识;(10)熟悉信息系统工程监理知识;(11)熟悉信息安全知识;(12)熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范;(13)熟悉项目管理师职业道德要求;(14)熟练阅读并准确理解相关领域的英文文献。2.通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系,具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施,对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理,并能根据实际情况及时做出调整,系统地监督项目实施过程的绩效,保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;能在项目进展的早期发现问题,并有预防问题的措施;能协调信息系统项目所涉及的相关人员;具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。3.本考试设置的科目包括:(1)信息系统项目管理综合知识,考试时间为150分钟,笔试,选择题;(2)信息系统项目管理案例分析,考试时间为90分钟,笔试,问答题;(3)信息系统项目管理论文,考试时间为120分钟,笔试,论文题。“信息系统项目管理师”是2005年新增加的计算机软件水平专业考试的高级级别考试,考试大纲指出:通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系,具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施,对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理,并能根据实际情况及时做出调整,系统地监督项目实施过程的绩效,保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;能在项目管理进展的早期发现问题,并有预防问题的措施;能协调信息系统项目所涉及的相关人员;具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。“系统分析师”、“信息系统项目管理师”和2006年即将开考的“系统架构师”将逐步形成三国鼎立的局面。当然“系统分析师”级别即原来的“系统分析员”级别,由于开考比较早,从影响力和报考规模上看处于明显的优势地位。但从考试大纲要求看,三个高级级别的考试对考生要求区别比较明显,应根据实际工作需要报考相应级别的考试。

信息系统项目管理师是有一定难度的考试，但是花时间备考的话要通过考试也并不是很难。信息系统项目管理师包含三个考试科目：综合知识、案例分析与论文。综合知识考试题型为选择题，主要是考一些基础知识，但对这些知识也要进行充分理解，因为在案例分析与论文中需要运用相关知识来回答与写作。案例分析考试题型是问答题，根据给出的说明进行分析解答。所以大家在备考的时候要对相关知识点充分理解，懂得运用这些知识来答题。论文是很多考生关注的重点，大家可以多看一下往年论文的知识点方向，多看一些范文，了解写作技巧，帮助提高论文得分。如果您有软考的想法的话，推荐您来51CTO学堂，它的课程内容详实，高清录播打基础，重难点和考点直播授课，配备51CTO研发教辅。51CTO学堂是51CTO旗下的职业IT在线教育平台，依托于11年行业品牌、1400万技术用户，目前已成为专业IT技能在线培训平台。51CTO学堂秉承“学以致用”、“因材施教”、“有教无类”的教育理念，提供辅导式“微职位”和自学式“视频课程”两种在线学习模式，帮助广大IT技术人员实现技能提升、高薪就业的职业梦想。信息项目管理师考试技巧1、熟悉考试大纲：详细了解考试大纲，明确各个知识点的权重和重要程度，有针对性地进行学习和复习。2、制定学习计划：根据自己的时间和能力，合理制定学习计划，并按计划执行。分解知识点，安排每天的学习任务，确保系统、全面地掌握考试所需的知识。3、多做题和模拟考试：通过做题和参加模拟考试，熟悉考试题型和时间限制，提高答题速度和准确性。同时，及时查漏补缺，总结错题，强化自己的薄弱环节。4、关注实际案例和实践经验：信息项目管理师考试注重实践能力，因此关注实际案例和实践经验非常重要。通过分析真实案例，理解实际项目管理过程中的问题和解决方法，提高解决问题的能力。5、注意答题技巧：在考试中，注意审题和理解题意，避免理解偏差。在回答问题时，结合自己的实际经验，以简洁、准确、条理清晰的方式进行表达。如果遇到不会的问题，可以先跳过，集中精力在其他题目上，在时间充裕时再回来仔细思考。6、做好心理准备：考试前保持积极乐观的心态，相信自己的能力和准备程度。遇到困难或压力时，保持冷静，有针对性地解决问题，不要让情绪影响正常发挥。

　　对于论文的写作，首先要明确，论文考察的是项目管理的9大知识领域的内容，就一定要打好项目管理知识的基础。　　其次，论文要依托于一个项目案例来进行分析描述，所以提前准备一个比较好的项目案例，最好是你真实参与过的。　　同时，论文的写作要有清晰的逻辑和关键句，把握住论文的框架，反复练习。基本没有什么问题。　　当然，字迹的清晰工整也是很重要的。