项目管理

工程项目管理系统,可实现商机管理,客户跟踪,数据分析,图表生成,外勤签到,潜客自动录入等功能,自动化销售

文章针对拥有多家代建公司的集团公司，研发了一套以工程项目建设业主为主使用的工程项目管理系统。首先明确了系统的技术路线，并从应用需求出发，对系统的总体架构进行了阐述，并对系统的主要功能进行了深入的分析与描述。实际中，此集团公司长期使用该系统，证明了文中所设计与实现的工程项目管理系统的实用性与有效性。作为一家拥有多家代建公司的集团公司，它所管理的工程数量多、投资规模大、时间跨度长，而且类型丰富，不仅有道路、桥梁、隧道及给排水、燃气管道等传统市政工程，还有管廊、垃圾焚烧发电等新型市政工程项目。在工程项目管理的过程中牵涉多个职能部门和成员公司，参与项目的人员不仅数量多而且层级复杂，传统的管理方法已经不能满足当前的管理需求。而一套专业的工程项目管理系统，可以便捷高效、统一规范地对集团公司内所有的工程项目进行精细化过程管控，提升管理效率、提高生产效益、节约运营成本。1设计思路考虑到集团公司的管控方式，自上而下建立一套工程项目管理系统，以工程项目为导向，按模块化对工程项目进行分类分级的标准化管理，并利用先进的计算机技术为工程项目业主方的各个层级（集团领导、中层干部、项目经理）提供一个信息交换与管理的平台，提高数据的共享水平。首先，系统应能为集团领导提供全面的工程概况、进度、存在问题及投资量等关键信息，为领导提供充分、有效的决策支持，实现决策的科学化；其次，要为中层干部对项目的立项、前期工作、计划安排、建设施工、竣工验收，全生命周期的管理监控及掌握；最后，为项目经理实现项目信息的动态采集和汇总，以及提供报表纪要等辅助功能[1]。2技术路线系统采用原型进化+生命周期相结合的方法，软件平台能方便地构筑管理控制流程以及在运行流程中引入新的控制节点。具体是选择采用B/S架构、MICROSOFT的.NET语言、SQLServer关系型数据库，通过授权的内部或外部用户通过网络，即可登录系统进行修改业务操作。这样可以简化客户端，只需维护服务器端，减轻了系统维护与升级的成本和工作量。3总体架构从工程项目管理系统的应用需求考虑，系统软件设计中，将系统分成数据层、支撑层、应用层及访问层。数据层由基础数据库和专题数据库组成，提供最基础的数据存储及调用功能；支撑层由报表引擎、GIS引擎及统一用户组成，起到支撑应用层直接调用数据库的作用；应用层由基础信息管理、实施进度管理及统一报表等组成，根据工程项目管理流程归类，将项目汇总、地图、简报等应用需求模块化；访问层分成Web端及移动APP端，方便用户根据实际情况选择。4系统主要功能4.1项目基础信息项目基础信息模块包含了项目名称、负责人、投资概算、工程概况、开竣工时间等一系列基础数据，并根据统一内部编码规则赋予每个项目唯一的项目编号（根据实施单位、时间、项目类型等编号），便于查询与区分。除此之外，报表查询里的大部分标签设置也在此模板中实现，如行业主管部门、所属公司、资金来源途径等。同时，由于集团公司所管理的项目类型太多，还增设附加信息，可根据市政工程（分道路、桥梁及管线）、建筑工程等类型，增加工程细项的基本信息，方便用户直观了解此项工程的基础数据。4.2项目汇总表项目汇总表模块，是根据当前登录账号关联并自动列出用户权限与责任范围内的所有工程项目列表，用户可根据需求通过组合查询条件快速筛选出所需项目，还可快速了解所辖项目总体情况、数量、信息完善程度等，还可对工程项目信息进行查看和修改。4.3实施进度在实施进度模块下，按照工程项目管理的实际需求可再细分为日报、周报、月报，每个工程的项目经理根据实际进展如实在系统中按要求填报好项目相关进度、重要节点情况以及下步工作计划等信息。通过日报、周报、月报的填报提交，让项目建设的主管部门、业主以及各参建单位能够及时同步获得工程项目进度信息，有助于工程项目按计划推进并如期完成建设目标和及时解决存在的问题。4.4项目地图通过项目地图模块，用户可根据需要从统计图表模式快速切换到地图模式，包含平面地图与卫星地图。地图界面将呈现所辖区域内的项目地点分布情况，在地图上点击项目所在位置即可查看该项目概况信息、概算批复金额、计划开竣工时间等具体情况，为用户提供全面直观、清晰明了、有针对性的查看方式。同时在该模块里，系统还链接了视频信息，如果该工程有视频监控，可以直接接入视频系统查看工地的实施视频，个别重点项目还有航拍视频，可以更直观地了解工程的现场情况。4.5项目简报对于集团公司而言，一个工程项目分散在不同模块的信息不方便综合分析，而项目简报模块，可以系统读取该项目的基础信息、实施进度、存在问题中的数据，并自动生成项目简报，并可直接导出为Word文档。根据不同时期填写，项目简报还设置了版本号，便于检索。该模块不但方便了集团领导或中层干部对项目情况的详细掌握，也极大减轻了项目经理重复性的简报录入工作。4.6统一报表在统一报表模块下，用户可根据自己的需求选择报表类型生成报表，只要是其他模块下已有的字段，均可设置成报表字段进行加载生成。为了方便客户，系统还设置了一些常用的报表，如项目月进度情况、重点项目进度周报表等，只要选定工程项目后，每次需要时可自动生成报表。并且系统生成的报表可导出为Excel文档，方便传输及其他没有装系统的用户查看。4.7会议纪要会议纪要模块用于管理查询工程项目相关文件信息，主要是政府相关部门以及各建设单位的会议纪要。系统能自动根据用户所负责的项目范围和权限自动为用户分配好需要操作的项目列表，用户可直观地查看项目文件情况，通过组合查询框可查询项目相关的文件情况。用户可新增相关项目的文件并对文件信息进行管理修改。同时，系统允许用户增加文件相关的关键字及主要内容，方便日后查询与使用。5移动端APP为方便在一线工作的项目经理填报形态，支撑他们在施工现场就能够完成基础的工程进展情况的填写，该系统特意还开发了移动端APP。APP由项目简报、问题汇报、工作动态、行业新闻、签到及日/周/月进度填报等模块组成。其中问题汇报、工作动态模块支持照片上传功能，这样就可以及时地把现场情况拍摄下来并上传至工程项目系统，供领导查看；签到功能用于工地签到，可显示时间、地点，并添加备注及上传图片，起到打卡点名的功效。6结语集团公司工程项目管理系统是一个涉及多个代建单位和职能管理部门、多层级的管理体系、多项高科技的应用。该系统上线一年多以来，经过不断地修改与磨合，越来越受到领导及员工的重视与支持。随着录入系统的工程数量越来越多，集团公司已基本实现了工程管理的信息化。通过该系统的设计、实施及应用的全过程，我们总结出以下几点。（1）工程项目管理系统不仅仅是一个普通的计算机软件系统，而是计算机、使用者与工程管理的高度集成。成功的项目管理系统除了软件开发人员外，还需要工程管理人员的深入参与和积极配合。（2）一线项目经理养成良好的录入习惯，将会发挥出工程项目管理系统最大的功效。领导急需的工程报表或简报，可以随时随地从工程项目管理系统上获取，不需要层层通知到基层报送纸质汇报材料，极大地减轻了工程管理人员的工作量，提高了集团公司的工程管控精细化，提升了核心竞争力。（3）工程项目管理系统的建设不是一劳永逸的，而是和现实的工程管理工作一同进步一同发展的，以管理系统促进工程现场的完善及工程人员素质的提高，反过来工程管理工作的逐步完善又能够推进管理系统的更新改进。 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上企业工程项目管理系统设计与实现由中达咨询搜集整理，更多关于“企业工程项目管理系统设计与实现”等协同办公、项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

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1. 论施工企业项目成本管理体系及控制2. 论监理在工程造价管理中的作用3. 论建设单位的工程造价管理4. 工程项目竣工决算滞后原因分析及对策5. 论建设工程合同管理工程造价风险防范6. 关于金融危机下的房地产业发展的对策7. 试论建筑产品利润的合理确定8. 论我国建设工程计价方法与国际惯例接轨问题 9. 论房地产企业资金运用策略 10.施工企业的税收筹划研究祝你好运，希望对你有帮助！

电力工程项目管理存在的问题及优化措施分析论文 　　 前言 　　电力施工过程是由很多部分组成的，而且其工期长、工程量琐碎、参建单位多，这些都对电力工程建设的项目管理工作带来了很大的挑战。 　　 1我国电力工程建设中项目管理的现状分析 　　目前在我国的电力工程建设中，许多电力企业仍然采用的是传统的项目管理模式，极大程度的制约了电力工程建设管理的效益，在传统的项目管理模式中，建设单位与设计、施工和监理单位分别签订相应的承包或者委托代理合同，由建设单位、施工单位和监理单位三方构成一个项目管理体系在这种体系中，监理单位受建设单位的委托，依法承担建设过程中施工安全、工程质量、施工工期、工程造价等监管责任在多年的实践过程中，这种传统的项目管理体系暴露出了许多弊端，严重影响了电力工程建设的顺利展开。 　　（1）单独依靠监理单位很难实现对工程项目在施工过程中的全方位、全过程控制，而且监理单位所采用的管理手段多是以事后控制为主，缺乏有效的事前预防措施。 　　（2）监理单位的的工作重心主要放在了对于施工质量的控制上，对于施工安全、进度以及工程造价的控制重视程度不够，导致在施工过程中的项目管理工作缺乏全面性，电力工程建设安全事故不能杜绝，工程造价偏高，工期超期。 　　（3）在电力工程建设中，项目管理普遍存在执行力不够的问题，施工单位没有真正将有关电力工程建设的规章制度真正贯彻落实到施工作业现场。 　　以上这些问题结合在一起，在相当程度上困扰着目前我国电力工程建设的项目管理工作。 　　 2电力工程建设中项目管理的优化策略 　　2.1提高工作人员的专业素质 　　要想搞好项目管理工作，是需要以拥有良好的专业素质的人力资源为保障，在电力工程建设的项目管理工作中，即拥有一定的电力专业知识和工程管理经验，又懂得管理学和法律的专业管理人才对于提升项目管理水平来说尤为重要，这种专业知识丰富、管理经验突出的复合型人才是做好电力工程建设中的项目管理工作的基础。因此，应当致力于提高工程管理人员的专业素质，通过建立健全各类工程师的考核和注册制度，提高专业门槛，对项目管理人员实施定期的培训和深造等措施，为电力工程建设中的项目管理搭建一个良好的平台。 　　2.2采取有效的`组织结构 　　一个行之有效的组织结构是实现电力工程建设项目管理工作的基础，必须要根据电力工程建设的的实际情况，选择一个合适的、高效的项目管理组织结构。在矩阵式组织结构中，矩阵的水平坐标代表工程项目的进度，从项目的立项、策划、勘察、设计、招标一直延伸到施工和竣工验收阶段；而其竖直坐标表示电力工程建设的各个专业，如与工程建设有关的地质、结构、施工、设备安装等各个专业方向针对电力企业而言，中小型电力企业通常可以采用矩阵式的管理模式，而一些大型电力企业则可以根据实际情况在采用矩阵式组织结构的基础上，按照地区的不同实施具体的管理模式。 　　2.3推行目标式项目管理 　　在电力工程建设的项目管理中，要积极推行目标管理模式，努力实现在施工的全过程对目标的控制和管理，这就要求根据项目的实际情况，实现制定一个合理的目标计划，并通过对目标的进一步剖析和细化，制定为了完成目标所需的具体实施细则，在电力工程建设的全过程中，对项目目标实施实时的控制、对比和纠偏措施，力争通过这些控制措施实现既定的目标。 　　 3电力工程建设项目管理的对象分析 　　在电力工程建设中，施工安全、工程质量、施工进度以及施工成本等几个方面是人们最为关心的间题，因此，在电力工程建设项目管理工作中，安全管理、质量管理、进度管理以及施工成本管理就成为了最为重要的四个要点 　　3.1电力工程建设项目管理中的安全管理 　　安全管理工作的关键在于电力生产安全规章制度的执行和监督。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目建设特点，制定安全管理制度，并进行布置落实，具体措施有以下几点： 　　（1）工程招投标阶段，工程建设单位应对参与投标单位资质进行严格的审查，坚决将资格不符合、管理混乱、人员素质低下的施工单位拒之门外。 　　（2）要对所有施工人员进行安全教育和安规考试，进行安全技术交底，施工人员持证上岗、佩戴统一吊牌。 　　（3）强化制度的执行力，给予安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全巡查力度，对发现的违章行为及时制止，对发现的隐患及时通报，落实责任，进行整改。 　　（4）施工队严格执行安全技术交底、班前会、危险点分析与预控措施，标准化作业指导书。 　　（5）施工单位应定期对施工人员进行安全教育培训，对施工人员讲解现场施工重点、难点安全注意事项，对施工现场及其他施工单位出现的安全事故及时进行学习和分析，不断提高施工人员的安全意识。 　　（6）充分发挥监理单位在工程安全管理中的监督管理作用。监理单位作为工程建设的主要管理方，应重点做好对施工单位的安全管理，要求施工单位做好安全教育、培训、安全技术交底、风险评估、安全检查等各项安全工作的开展，危险作业项目施工应实行旁站监理，不断提高施工人员的安全意识和施工单位的安全管理水平。 　　3.2电力工程建设项目管理中的质量管理 　　对工程质量的控制和管理是电力工程建设项目管理工作的一个重要组成部分。电力工程建设的施工工艺比较复杂，对施工技术的要求比较高，因此电力工程的施工质量比较难以控制，稍有差错就会造成难以估计的负面影响。在电力工程建设的施工现场，露天作业多，自然条件多变，现场配合复杂，使得电力工程建设的项目管理工作成为了一个拥有许多质量控制目标的系统工程，管理工作比较琐碎繁杂，管理的难度比较大。在这样的情况下，为了保障电力工程建设的施工质量，对施工各个阶段进行质量控制，首先要做的就是制定一个科学合理的质量控制目标，编制一个质量管理的可行性计划，建立一个全体工作人员参与、在施工全过程进行实施的质量管理模式。建设单位、施工单位、监理单位、设计单位在项目开工前，要对设计图纸进行会审，施工单位要报审施工组织设计、施工方案、作业指导书等，监理单位要编制质量控制点。施工阶段的质量控制重要体现在施工准备、施工方案、工序检查、分部工程检查、竣工验收、质量回访等方面，这几个方面是互相影响的，与影响工程质量的因素关系密切，因此，要对影响工程质量的几个因素进行全方位的控制。 　　3.3电力工程建设项目管理中的进度管理。 　　在电力工程建设的项目管理中，进度管理的目标是在保障施工质量的同时，按照预先制定的工程进度进行施工，确保工程建设的实际进度与预期进度同步，为了做好电力工程建设的施工进度管理，需要特别注意下面几个因素： 　　（1）做好对施工项目的分析工作，根据施工现场的实际情况，分析可能影响工程进度的各项潜在因素，并在具体分析的基础上制定相对应的预防措施，将影响工期的因素扼杀在萌芽状态。 　　（2）制定合理的电力工程项目施工进度计划表，根据施工进度计划表的要求进行进度管理工作，在制定施工进度计划之前，首先需要对电力工程的各项实际情况进行摸底调查，全面掌握工程项目的资金情况、人员情况以及资源情况等各项因素，明确工程建设所需要的各项资源，估算出工程建设所需要的工期，并厘清各项施工工作的依赖关系。 　　3.4电力工程建设项目管理中的成本管理。 　　在电力工程建设中，成本管理的主要工作内容是编制资源、估算成本、进行成本预算并基于此进行成本控制等。施工质量、施工进度以及施工材料和人力资源价格的变化等都会影响到电力工程建设的施工成本因此，在实施成本管理时，需要通过成本分析法和图表法等手段，严格控制施工过程中发生的变更，对因这些变更引起的成本变化做好控制和记录工作，确保施工的实际成本与预期成本相匹配。 　　 4结语 　　综上所述，电力工程建设中的项目管理是一项相对复杂的系统工程，其管理水平对电力工程的质量有着重要的影响。因此，需要电力企业充分重视项目管理工作，采取合理的管理手段，从施工质量、进度和成本等多个方面人手，做好项目管理工作。 　　 参考文献： 　　[l]叶伟志.电力工程施工质量的影响因素及电力工程施工监理[J].建材与装饰，2013（4）. 　　[2]陈昔宁.电力施工技术及工程造价的管理和控制[J].科技致富向导，2014（3）. ;

论文题目：四川电信CDMA业务网建设团队的沟通管理研究 　　一、论文的选题背景 　　随着四川电信CDMA移动通信网络建设规模的迅猛发展，沟通在CDMA网络建设组织管理活动中起着越来越重要的作用。而电信新技术新业务工程不同于传统电信数据和交换专业的设备建设工程，不仅仅有设备和网络硬件平台的安装搭建，还包括了常规型的工程管理，应对型的产品解决方案，研究型的新技术跟踪、试点，研发型的新产品研发。由此，对项目建设的工程管理和在建工程的沟通管理工作都提出了有别于以往电信设备安装工程的新要求。这就决定了新技术新业务工程具有以下特点： 　　1. 覆盖专业广泛，包括数据、传输、交换、电源等诸多专业; 　　2. 在工程管理上，新技术新业务组按部门专业分工主管增值业务类项目。项目日常管理工作繁重，参建各方信息汇总量很大，这势必要耗费项目管理员大量的时间和精力;在针对前端的技术解决方案支撑上，新技术新业务发挥对外归口，对内统筹的作用;沟通管理成为工程管理中核心部分; 　　3. 新技术新业务建设项目为迅速占领市场，为用户提供新业务，具有严格的时限性要求，工程实施进度、质量、成本、风险的控制难度较大，使项目沟通管理难度更大; 　　4. 涉及电信部门、单位和厂商人员众多，协调沟通工作量巨大，各方信息容易出现不对称; 　　四川公众通信建设监理有限责任公司成立于1999年，获得信息产业部核准的通信工程甲级监理资质，四川省建设厅颁发的工程监理乙级资质，通过ISO9001质量管理体系认证,并荣获中国建设系统企业信誉AAA级单位。作为四川省通信产业服务有限公司全资子公司，四川公众通信建设监理有限责任公司主要承接一、二、三类通信建设工程监理业务，包括有线传输、无线传输、电话交换、移动通信、卫星通信、数据通信、综合布线、通信管道、通信铁塔、邮政设备安装等专业工程;同时承接房屋建筑二等及以下工程监理。 　　二、论文的研究目的和意义 　　本文强调了沟通与传统管理职能之间的密切联系，探讨了沟通的客观要素、主观要素，揭示了CDMA移动通信网络建设在沟通方面的复杂性。本文详细考察了沟通理论和实践的关系，提出了沟通不是简单的信息发送，而是重在对信息的理解。另外，前半部分系统得阐述了管理沟通的原则;同时，对于如何进行有效倾听、如何营造良好的沟通氛围、如何通过有效沟通提高绩效和满意度以及如何提升团队工作问题均有详细的论述。后半部分以CDMA建设实例对沟通原则进行了生动的诠释，使沟通理论与实践有机地融合在一起。通过生动的案例做引子将沟通理论有机地融合在栩栩如生的管理沟通场景之中，深入浅出。 　　三、论文的研究目标、研究内容和解决的关键问题 　　1、研究目标： 　　通过沟通管理在项目实施中化的应用，达到对项目其他管理(如进度管理、质量管理、人力资源管理)的有效提升。 　　2、研究内容： 　　本文将结合四川电信CDMA业务网工程建设的实施经验，就项目各阶段过程的沟通管理进行研究分析。对各阶段遇到的问题及解决方案进行探讨，将项目沟通管理理论融入项目建设工程中，以更好的指导项目工程建设。 　　3、解决的关键问题： 　　1)前期工程建设及系统使用中存在的问题分析; 　　2)使用项目管理方法对发现的问题深入研究，找出解决问题的方法; 　　3)结合实际情况，提出改进性意见。 　　四、论文的分析思路、研究方法和调研方案 　　1、论文的分析思路 　　1)结合项目管理理论和前期工程情况分析现状，发现问题; 　　2)分析问题中的各种影响因素和主要原因，采取相应的解决措施; 　　3)就项目管理中的沟通管理进行重点分析研究。 　　2、研究方法 　　本文将参照管理沟通原理与实践，通过从项目管理中的沟通管理对四川电信CDMA业务网建设一期工程项目进行分析，通过与其他的四川电信业务网工程建设比较分析，并结合实际问题切实可行的解决方案。整篇文章将按照提出问题、分析问题、解决问题的“三段论”思路逐层分析。 　　——文献阅读、调查研究 　　——理论导向、方法分析 　　——统计分析、案例分析 　　3、调研方案 　　1)座谈：与四川电信CDMA业务网建设的相关人员进行沟通，了解工程整体情况及实施各环节存在的问题，解决的方案。与各合作单位项目负责人进行沟通，就工程中的相关部门进行深入探讨。因本人也参与了项目建设，项目实施各环节的建设方、施工方沟通协调会、可行性研讨会都成为了调研的一种方案。 　　2)重点人员交流：与本文需要研究的项目沟通管理各阶段的负责人进行交流，结合理论与实际，就理论在实际中的运用进行交流，找出需要改进的地方，听取各阶段有经验的负责人的合理化建议。 　　五、论文的创新之处 　　本论文将充分结合沟通管理的科学方法，从自身CDMA业务网工程建设情况出发，灵活应用理论科学知识，提出了适合CDMA业务网沟通管理的新思路和新方法，进而推进工程项目管理者达到科学化的管理，使每一期工程都比前期工程沟通更有效、更科学，工程的质量更高、成本更低。 　　本文将通过对沟通管理的理论研究，重点针对沟通管理在实践中的应用进行深入的分析研究，并结合四川电信CDMA业务网工程项目，分析如何更高效的进行项目各阶段的沟通管理工作。 　　六、论文提纲 　　论文摘要 　　第一章 绪论(论文写作指导PPT 66页) 　　1.1. 问题的提出 　　1.2. 研究目的和研究意义 　　1.3. 研究内容和研究方法 　　第二章 沟通管理相关理论综述 　　2.1 CDMA网络的理论综述 　　2.2 团队的理论综述 　　2.3 项目管理理论综述 　　2.4 沟通管理的理论综述 　　第三章 CDMA业务网工程沟通管理现状 　　3.1 CDMA业务网工程项目管理现状(组织架构) 　　3.2 CDMA业务网工程沟通管理现状 　　第四章 CDMA业务网工程沟通管理问题及对策 　　4.1 CDMA业务网工程沟通管理问题 　　4.2 CDMA业务网工程沟通管理问题分析(WBS分析) 　　4.3 CDMA业务网工程沟通管理对策(首问责任制、总监责任制、项目经理制、统管分建、多项目集中管理、 　　4.4 CDMA业务网工程沟通管理建议 　　第五章 结论 　　5.1本文主要结论 　　5.2 本文研究不足及下一步研究方向 　　致谢 　　参考文献 　　参考文献： 　　[1] Managerial Communication Bridging Theory and Practice (Charles E. Beck) 中国人民大学出版社2003.3 　　[2] (美)迈克尔u2022Eu2022哈特斯利，林达u2022麦克詹妮特，管理沟通原理与实践，机械工业出版社，2000.5 　　[3] 项目人力资源与沟通管理:刘新梅 赵西萍 孙卫，清华大学出版社，2001.4 　　[4] 人际沟通, (英)阿代尔，(燕清联合　译), 海南出版社2008.7 　　[5] 项目沟通管理(第一版)，代宏坤.徐玖平，经济管理出版社，2008.3 　　[6] 项目沟通，刘新梅.赵西萍.孙卫, 清华大学出版社,1999.6 　　[7]沟通原理，凯特.姬南 刘一夫，(陈淮涛 译)，海天出版社，1998.8 　　[8] 商务与管理沟通(原书第8版) (美)基蒂O.洛克//唐娜S.金茨勒,(赵银德 译), 机械工业出版社2008.12 　　[9] 管理沟通(第二版) (普通高等教育“十一五”规划教材是，21世纪高等学校管理类教材) 华南理工大学出版社,2008.1 　　[10] 管理沟通, 王怀明，王君南，张欣平, 山东人民出版社,2007.2 　　[11] (美)项目管理协会著.项目管理知识体系指南(第3版)(卢有杰,王勇译).北京:电子工业出版社,2005.1 　　[12] Dennis Lock. 项目管理(第8版).天津：南开大学出版社，2005 　　[13] 实用项目管理 (美)拉乌夫，桑德拉著，杨磊，王增东译，机械工业出版社，2003年1月 　　[14] 吴之明，卢有杰 项目管理引论.清华大学出版社 　　[15] (美)罗伯特u2022Ku2022威索基,小罗伯特u2022贝克,戴维u2022Bu2022克兰.有效的项目管理(第2版)(李盛萍,常春译).北京:电子工业出版社,2002.5 　　[16] 团队建设与有效沟通,程新友,旅游教育出版社,2007.4 　　[17] 团队管理, 哈佛商学院出版公司,译者:王春颖,商务印书馆,2009.2 　　[18] 团队管理——管理技巧丛书, Robert Heller, (沈晓莺译),2000,3 　　[19] Virtual Teams Management, 经济管理出版社,2003 　　[20] Instant Teamwork, 布赖恩u2022克莱格 保罗u2022伯特,经济管理出版社,2002 　　[21] Guide to the Management Gurus, 凯罗u2022肯尼迪, 上海财经大学出版社,2005,12 　　[22]团队精神, 李慧波, 新华出版社,2004.11 　　[23]创建高绩效的项目团队, 华东理工大学出版社,2008.1

工程硕士论文：关于项目管理在工程管理的应用研究 　　 【导读】 项目的一般概念对企业并不陌生，最常见的是工程项目，在日常经营管理活动中，无论是生产活动还是经营活动，若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出。这些活动都具有项目的特征，如：都具有一定的时间限定，都需要由人来完成，都需要消耗一定资源，都具有开始，计划、执行，收尾等项目的基本属性等。 　　1 工程项目的启动 　　企业如何认定项目的启动是一个不明确的问题，有人认为在工程施工准备时即工程启动，有人认为立项获得批准后即为工程启动。应当认识到无论是工程类项目或是其它项目，都需要动用资源，界定启动的时间点应定位在组织授权动用资源的文件或批复生效之日起。 　　工程项目的启动过程是由职能管理层或市场调研部门根据市场情况产生项目概念，以项目建议的形式上报上级主管部门，经主管部门批准后进行市场调研，取得的调研成果交管理层审核，审核通过后正式批准进行：刃步可行性研究，初步可行性研究通过后，再进行可行隍研究，在这一阶段应能够估算出项目的成本，可行性研究通过后，进人工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后，即可认定项目启动。 　 　2 工程招投标管理 　　《招投标法》规定，评标不能由招标人或其代理机构承担，而是要依法成立评标委员会，评标委员会是负责评标的临时组织，负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审，向招标人推荐或直接确定中标人。评标委员会由技术。经济等方面的专家5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于 2/3，一般从国家或省级评标专家库中随机抽取。经评审的最低价投标价法：这种方法一般适用于通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能无特殊要求的招标项目。评委会应根据招标文件规定的价格调整方法，对所有投标人的投标报价进行调整。以报价明显低于标底的，必须经过质询和答辩，以保证报价合理。 　 　3 工程项目监控 　　工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理，并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理，同样产遵循项目管理的一般过程。 　　项目监理是依据法律规范、合同约定对相关主体进行监督、检查和评价，并采取组织、协调，以促进利害关系者间的合作，共同完成项目目标的过程。项目监理过程一般由监理公司承担责任和义务，主要监理人员有总监，总监代表、专业监理工程师、监理员等，监理方式有：见证、旁站、巡视、平行检查、设备监造等，处理方式有：成本索赔、批准临时延期和批准延期等。 　　 4 工程验收过程 　　(1)准备阶段：主要是对局部、分散、零星工程进行收尾.同时作好团队的思想工作.准备好验收材料并进行分类、归档、整理，形成完整的验收材料，同时为做好查询和检索工作做好准备。 　　(2)自检。项目经理应当组织项目团队按正式验收的程序进行预先检验，发现问题及时纠正，同时应当填写自检报告。 　　(3)提交验收申请。以书面形式申请，报送验收材料，提出验收申请。 　　(4)验收方组成验收委员会，对验收的材料进行预审。 　　(5)现场初验。验收委员会对项目进行初步检查，对不符合之处提出修改意见，限期整改.(6)正式验收。由验收委员会、在初验合格的基础上进行全面、细致的正式验收。包括单项工程、单位工程 分部工程，对不合格的部门再次限期整改直至合格。 　　(7)签署项目验收合格文件。签署项目或阶段合格文件，对具有等级评定的项目同时评出优良等级，投资性项目应办理移交资产。 　　 5 推进项目管理的方法 　　5.1 更新管理观念 　　企业的主导者是领导层，企业的发展在于管理层的远见卓识，高层管理者是管理层的实际操控者，因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策，企业存在于市场中，是社会财富的创造单元，也是竞争主体，先进的理念会给企业带来机会，守旧的思想将会导致灾难，因此企业必须时刻注重更新观念，与时代同步。企业的观念更新，关键是是领导层观念的更新，这不仅仅是因为领导者在企业中的地位，更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题，将自己的认识与市场的"作用结合起来，更有利于指导企业的运行和发展。 　　不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的，对于高层管理者，应当树立起项目管理的哲学思想，高 瞻 远瞩地审视企业的战略目标，评估战略目标的实现程度，项目的支持性以现代项目的思维理念看待和处理问题;对中层管理者，主要应注重管理流程和管理思维，注重从管理角度把握项目的组织、规划，协调和对组织目标的保障程度;对于操作层，应主要关注于技术、技能和操作技艺。 　　5.2 按照计划确保工期 　　所谓工期管理，指计划、执行及定期检验更新土木建筑工程规划、设计，施工各阶段的工期计划 。工期管理有两个层次.第一层次是在既定资源条件下的工期计划，第二层次是探讨合理资源条件替代变更后的缩短工期计划。二个层次应循序渐进，都是工程管理追求的目标。工程管理最主要的且的为由全盘性的工期规划资料，探讨降低工期途径.以减少投资风险，灵活的资金调度，减轻借贷利息负担。控制并降低工期的另一个效益为建筑设施得以如期甚至提早使用，使资源充分利用。并可提供运营效益。良好的工期管理可以使人，机、料等资源得到合理 妥善的规划应用，避免盲目赶工。造成资源浪费。现行大多数工地工期管理方法，为工程负责人开工前，以人力制作简单的横道图或网状图，作业项目则以结构体施工为主，至于繁杂的装修工程都以一个作业项目，工期则为三个月或五个月等来涵盖。 　　5.3 培养优秀的项目管理队伍 　　项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成，之所以应当重视项目管理队伍。是因为管理层不仅是相应的项目管理执行者，同时也是这一层次的决策者，决策者的水平直接影响到企业的未来，更直接影响到项目的成功与失败。企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质，技能的培养固然重要，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中。企业应当建立培训规划，规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养，培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目 ，管理层的支持同样发挥着重要作用，甚至决定着该“项目”的成败。

施工项目管理论文是非常重要的，结合所学以及实际情况，写出优秀的论文，不仅通俗易懂，更要具有专业性。中达咨询就施工项目管理论文为大家详细介绍一下。1.工程项目管理是企业管理水平的体现和来源,直接维护和制约着企业的发展,是现代企业制度的重要组成部分。工程项目管理是为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用到售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益的过程。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。2.工程设计项目管理的概念工程设计的项目管理,其概念为:在工程设计阶段进行中,通过策划和控制,以使设计的成本目标、进度目标和质量目标以及项目的投资目标得以实现。工程设计各阶段,包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前准备阶段和保修期。设计项目管理的任务包括:“三控两管一协”，即设计成本控制(包括设计的成本控制和与设计工作有关的工程造价控制)、设计进度控制和设计质量控制；设计合同管理和设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。工程设计项目管理的内容设计项目管理,总体上说可以分为设计进度管理和技术质量管理。2.1计划一个建筑项目在进行之前，都有一个完整的计划过程，即工作的整体规划。包括这个项目所要达到的目标，设计项目的时间安排，设计流程的总体规范以及对这个项目的市场调查的前景。设计项目的各项计划都发挥着至关重要的作用，它们是以后工作展开和评估的重要依据和衡量标准。完美的计划可以为以后的成功奠定基石。2.2组织目标设定以后，就需要对限定的资源进行有效的调配。专业团队是一个项目所必不可少的，一个计划项目的项目管理人员特别是项目经理，需要科学地运筹和管理，最大限度地发挥人力资源和物质资源的效益，从而保质保量地达到既定的项目目标。每个团队成员的能力都不同，各有长短，如何才能取长补短，这还需要选择合理的组织结构。所谓众人拾柴火焰高，组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。只有员工团结才能保证项目速度和质量呈正比例顺利进行。2.3监督一个项目的设计过程完成之后，并不能代表整个项目的结束，施工过程才能算是一个项目的核心部分。因此这就要求项目的负责者必须在每个时间和每个阶段进行总结并进行评价，总结经验教训督促员工保证设计进度。2.4控制控制是实施阶段很重要的一个环节，负责人必须在设计方案的要求之内，对目标和进程等进行把握，合理的进行质量和进度、投资控制，对进度的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排，在实施的过程中进行监督和验收，使其在正常范围内顺利的完成。工程设计项目管理的方法一个工程设计项目的管理成功与否,与合同的管理,工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。3.1合同管理1)合同是管理的灵魂,是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体,对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此,设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审,在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签订合同或订单之前进行,以确保与工程设计有关要求,包括口头表达的要求得到确认,异议已得到解决,乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持,产品要求发生变更,应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。2)考虑到工程设计项目的大小,评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式,一般掌握准则:大或难的项目采取会签评审,小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求,包括甲方口头表达的要求,如:项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求,是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。3.2人员素质管理1）工程设计项目内部管理是项目管理的核心,也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈,只有不断学习、创建研究学习型组织,设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗,精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限,要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系,把工程设计项目管理落到实处。2）项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者,他要策划工程设计项目实施的全过程,并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图,编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性,它包括方案阶段的设计模型或多媒体;扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外,还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实,特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查,以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后,项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作,以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。3）工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外,还要注意对年轻设计人员的培养,这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等,只有不断提高他们的质量意识,拓宽专业知识面和内外沟通能力,才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干,从而提高公司专业技术人员整体业务素质。3.3质量管理3.3.1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标,并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。3.3.2要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外,更要有设计创新。在设计过程中,项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外,还应进一步强化对关键设计过程工作的复核,杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用,提高工程设计的技术含量。3.3.3严格按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录,并按常用、通用、选用标注目录,方便设计人员选用,同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序(大纲策划、方案评审、设计验证等)一定要经过严格地(正确性、可行性、可操作性)审查。3.3.4坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成,首先由设计人员自校,再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审(必须是具有相应资质的人员担当)不能越级审核,也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校,这样不容易发现问题,也不宜提高工程设计质量。3.3.5搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后,工程设计项目负责人应主动联系甲方,及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲,不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底,草草了事。3.4成本管理成本管理就是在工程设计项目的形成过程中,对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本内,保证成本目标的实现。3.4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中,工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施进行监控。3.4.2控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计,根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。3.5进度管理3.5.1制定进度计划。计划的内容包括设计前期的各项准备工作,有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等,计划要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划符合变化后的实施条件。3.5.2组织进度计划的实施。计划审批后,要实施动态管理,及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题,修订和更新进度计划。3.5.3与甲方保持密切的沟通。因为甲方的需求和期望是不断变化的,他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外,还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法,发出“变更指令”,这些都促使乙方及时做出反映和处理。综上所述,工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密,任何一个环节出现疏忽,都会影响整个工程设计项目的成效。因此,工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程,必须有效地进行综合控制,才能提高公司的核心竞争力,也为公司带来良好的经济效益。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

建筑工程项目管理的不足与革新论文 　　无论是在学校还是在社会中，大家都写过论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是我精心整理的建筑工程项目管理的不足与革新论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　摘要： 　　随着我国经济的快速发展，国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要根据实际情况了解项目的覆盖范围，以国内经济发展情况为主明确项目建设的相关注意点，在新时代背景下明确建筑行业的优势，将某些外在因素处理掉，根据当前具体情况构建最符合标准的管理模式，树立起最优的目标，确保经济发展的迅速且优质。论文主要针对建设工程项目管理模式进行简要分析并提出合理化建议。 　　关键词: 　　建设工程;项目管理;模式; 　　1、引言 　　近年来，我国房地产建筑经济发展备受关注，已经成为国民性的经济支撑性行业。对于该种情况的出现，该行业的人群喜忧参半，前者是源于地产经济的发展会带动建筑行业的前进，后者则重点考虑的是房地产建筑行业面临的挑战变大。由于建筑工程行业与其他商品产品行业存在差异，建设工程质量会直接影响到社会受众的生命财产安全，因此必须要着重重视该方面的工作，立足于建筑行业质量进行简要分析。本文对该项工作进行简单探讨，为同行业提供参考意见。 　　2、建设工程项目管理基本内容 　　2.1、内涵 　　国内的建设工程项目管理大多数是指整个基础工程的全方位管控，在对其进行全方位管控时，需要从公司的招投标环节开展工作，并逐步延伸到房屋设计、工程造价以及施工管理等各项内容，对工程进行全方面管控，才有利于确保工程建筑合格概率的提升。一旦建设工程中的某些环节未能达到标准，很容易导致建筑建设工程遭受重大损失。相较于西方发达国家，国内的建筑工程项目管理发展时间较短，并没有成熟的建设工程项目管理体系以及理论，甚至缺乏专业性的权威人员。正是由于我国建筑工程管理存在的不足之处，导致现阶段的建筑行业备受关注。 　　2.2、基本特征 　　建设工程项目管理是指对某一个建筑工程进行的一次性管控和全方面管控。该种管理模式有别于其他工业化的大批量和大规模管理，也并不是行政过程上的单独性管理，主要是对工程项目管理中存在的一些失误问题进行纠正，避免由于出现一些小问题而导致的严重损失。工程项目管理包含多方面的内容，包括职能单位所需要耗费的必要资源以及时间等。对此，在实际的工程项目管理中，势必要做好工程资源的各方面确定以及计量。 　　3、建筑工程项目管理的不足之处 　　3.1、管理机制的不健全 　　根据现场情况的详细调查可知，国内大多数的建筑企业在建设工程项目管理中存在类似的问题，即为管理模式的非完善性。建设工程的规划设计阶段以及施工阶段等联系不够紧密，施工人员之间的沟通交流缺乏，整个工程项目长期处于一种无机制管控的混乱状态。与此同时，投资方对工程项目管理并不重视，项目目标以及责任人的自身定位模糊化，工程单位并没有设定专业性的部门对工程项目的施工进度以及质量做好全面控制，直接影响到了整个工程的施工进度。 　　3.2、管理模式的认知不准确 　　部分建筑企业对建设工程项目管理模式并不重视，项目工作者也没有在项目中进行宣导，导致很多工作人员缺乏理论知识，对这个项目管理模式认知存在不明确的情况，有时候根本就不了解项目管理的整体运营模式。由于现代化的.工程项目管理发展时间短，根本就没有成熟化的体系，因此，对项目管理模式的革新还需要一定的研究。 　　4、建设工程项目管理模式的革新 　　4.1、构建完善的工程项目管理体制 　　建设企业需要根据不同建设工程的实际情况选择合适的项目管理模式，制定出有效且有针对性的管控制度，按照相关的规定革新传统的管理方式。在该种时代背景下，管理工作者势必要遵循建设规律，采取针对性的措施确保项目工程管理各项工作的有序进行。 　　另外，管理工作者还要注重对特定岗位的设置，确保每一个工作人员都了解自己的工作职责，针对具体的项目工程目标、施工进度以及施工质量做好明确规划。建筑企业的管理还需要完善各种各样的管理体制，实行对应的责任分配体制，以改变过去承包商项目工程管理上的责任相互推诿的情况，促进企业的可持续发展。 　　4.2、增强企业工作者对项目管理模式的认知 　　为确保所有项目工作者都能够了解项目工程管理模式，必须要做好工作人员的定期培训工作，将某一些先进的外国管理理念引入项目管理中，对工作人员做好宣导，以满足整个项目工程应用需求点。在这种情况下，企业的工作者还需要积极研究和吸收一些国际现代化的项目管理模式理论以及实际经验。针对本项目的具体情况，对其中所存在的一些细节性问题进行处理，做好对模式的适当调整以及改善，在一定程度上确保项目管理工作的正常开展。只有通过对项目管理模式体制的完善，才能够促进企业在建筑市场中谋求优势地位，以便提升项目工作者对项目管理模式的认知。 　　5、建设工程管理模式类别 　　5.1、DBB模式 　　该种模式是一种比较传统性的模式，主要包括工程设计到招投标建设的所有环节，其在国际上也属于一种比较通用性的项目管理环节。这种项目管理模式的特征是明确工程项目的实施情况，需要确保其按照设计规定从一个项目结束之后再延伸到另外一个项目。 　　5.2、CM模式 　　该种模式是指从建设到管理的一种模式，其又被称为阶段发包模式，可采用有效的方法确保工程施工阶段就开始雇用具有丰富经验的单位参与到建设工程中，为后续的设计工作者提供一些专业性的施工建议，以确保施工管理全过程得到有效防控。 　　5.3、DBM模式 　　这种模式是一种从设计到建造管理的模式，在项目原则确定之后，业主只能选择一种唯一的方式进行项目设计和项目施工，逐步对设计阶段的成本进行有效管控，选择专门性的工作人员完成工程建设。 　　6、建设工程项目管理模式选择注意点 　　近年来，随着建设工程项目安全事故的频繁发生，建筑工程质量备受关注。在大量的研究分析中，发现建筑工作者的质量安全意识不足以及实操技能水平不高等是最主要的影响因素。因此，做好建筑工程施工全过程管控是一项十分重要的工作。在该项环节中，很多从业者质量意识薄弱，常常违反基础性的工作程序而进行不规范操作，有时还会不按照工程施工图纸进行施工，影响建筑工程行业的发展。 　　另外，建筑单位所采购的一些不合格的施工材料也是影响建筑工程施工质量的重要因素，这会导致安全事故频繁发生，给人们的生命财产造成重大损失。对此，在工程建设中，一旦发现某些环节不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施弥补建筑工程的损失。相较于西方发达国家而言，国内的工程项目管理发展时间并不长，有时还缺乏一些体系化的理论知识，致使国内建筑工程管理工作存在较多弊端。正因如此，建筑工程更应当采取严谨的管理方式。 　　7、结语 　　在建设工程的开展过程中，影响工程管理质量的因素较多。因此，建筑企业必须要从自身的管理模式、管理人员综合素养、施工单位能力等各个方面着手，探究出更加符合企业发展实际情况的改善策略，在现有建设工程项目管理模式上进行创新，这是当前我国建筑企业面临的重要任务之一。综上所述，现阶段国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要了解我国建设工程的实际状态，抓住时代的发展机遇，确保国内的房屋建设有一个较好的发展空间，带动其他行业的持续性进步。 　　参考文献 　　[1]王学建筑工程项目管理优化探讨[1].工程与管理科学2020,2(4):75-76. 　　[2]李向进关于建筑工程项目风险管理的探讨[J]绿色环保建材,2020(09):171-172. 　　[3]刘涛.关于建筑工程项目管理中的成本控制重点分析[J]价值工程2020,39(13):41-42. 　　[4]王生智.PPP模式建设工程项目管理的研究[J]建材与装饰,2020(14):197+199. ;

　　6、夜间施工照明光线要充足。 　　7、施工现场严禁吸烟。 　　8、现场按规定堆放易燃物。 　　9、现场氧气、乙炔气按规定堆放。 　　10、材料仓库有专人看管，严禁烟火，配备消防工具。 　　11、建立安全责任制，各级负责人员均为相应的安全工作责任人。 　　五、施工进度计划及保证措施 　　1、 工期的承诺 　　本公司根据对该工程的理解和业主对该工程的工期要求，结合公司的实际施工能力，本公司郑重承诺满足业主对该工程的工期要求： 　　要求工期：30个日历天。 　　2、 保证施工进度的措施 　　(1)施工进度的保证措施 A、施工进度管理 　　① 制定严密的总体形象进度书，其中包括总体和分部进度计划及季度计划、月计划、周计划和复式滚动，做到计划合理、科学安排，严格落实跟进督导，整体协调，进度统一。 　　② 编制程序化叠复式施工方案，分割单位占用工期和复式占用工期部分，不占用工期之安排，安排落实到人到位，使之不影响正常施工的进行，实行交错作业措施，上道工序和下道工序合理协调，在不发生矛盾的前提下工种间和工序间协调配合施工。 　　③ 各部位和各单位施工，只可按计划提前，不能占用其它工期以致拖延，禁止工序间的相互影响工期，绝对不允许影响到下道工序和整体工程的进度。 　　④ 管理人员对已制定计划根据现场情况进行调整，并落实监督计划进度的进展情况。 　　⑤ 加强与甲方和监理部门的联络，积极接收其对进度管理的指导性建议。 　　B 、工期保证措施 工期保证手段循环图 　　① 严格按照施工程序和进度计划进行施工，做到材料供应及时，合理安排交叉施工，合理调配施工人员工作时间和休息时间，节假日必须照常施工，必要时增加人员或适当延长工作时间，做到歇工不歇场地。 　　② 将每天的工作情况对照施工进度表，看是否按计划进行，工作只能比计划提前，否则就要查找原因，提出补救措施，确保按时完工。 　　③ 技术、质量管理工作做细，提前消化图纸内容，尽量做到有问题事前发现并解决，杜绝返工现象的发生，做好各工种之间、工序之间的衔接工作，避免产生不必要的停工。 　　④ 加强材料供应的管理，材料供应要及时，做到材料等人，不允许出现人等材料的现象。 　　⑤ 制定必要的奖罚制度，对于按计划完成工作的施工人员进行必要的奖励，对未按计划完成的施工人员作出相应的经济处罚，甚至开除。 　　3、 工期检查保证措施 　　施工进度的检查是计划执行信息的主要来源，也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是进度循环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。 　　1、日检查工作制 　　专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查，并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。 　　2、周汇报工作制 　　配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。 　　3、旬分析调整制度 　　项目部按旬进行分析、总结，并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。 　　4、施工日志 　　施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。 　　如前所述，在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后，如何进行进度控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。 　　5、调整进度计划 　　由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调，此项计划一般在分析会上做出。 　　6、质量跟踪检查 　　项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查，发现质量问题及时签发整改单，并每日将检查结果汇报项目工程师，把质量问题消除在过程中，决不因质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。 　　7、利用现代科学手段，采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。 　　4、 施工进度表 　　经反复核算工作量结合图纸工艺要求，合理编制施工进度计划，详见附表 　　六、成本资金的管理 　　1.企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 　　2.加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。 　　3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、 维修 、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。 　　4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 　　5.在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。 　　6.精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

　　建筑工程项目管理论文3000字篇三 　　浅谈建筑工程项目管理的控制审计 　　实际应用中，管理控制是内部控制重要组成成分，体现了人控制的重要性，管理控制在实例实验中通过测试和评价内部控制进行控制审计工作，控制过程是一个积极的过程，也体现出控制过程是一个完善的过程[1]。在建筑工程实施过程中对于审计控制活动要用 报告 和资料进行复核和审查，防止实施过程中出现纰漏，其中就包括审计报告和管理 建议书 ，在工程项目实施过程中检查是否发生了情况变化的监控，是工程管理控制审计是关注着工程项目的进程与绩效相关手段，例如：在项目的实施中项目的优先级是否发生了变化? 　　在项目实施过程中各个项目是否还有联系?根据实际工程建筑中过程，做出符合实际的趋向预测，以便保障各个工程活动乃至整体项目按照计划书和合同有效地、经济地实施[2]。多种条件因素在项目实施中引起变化，其中主观条件尤甚，它是绝对变化的，用唯物辩证关系不变则是相对的，同理可证，平衡时暂时的，反之，不平衡是永恒;因此，在建筑工程实施过程中，管理控制人员必须随着施工情况的变化而调整方案，进行动态的控制，才能保障项目实施的正常有序的进行，验证了工程项目管理程序是一个动态的程序。 　　一、工程项目实施中进度控制的审计 　　分析工程建筑项目除工期外，需要从多角度，多因素方面进行综合性分析，其中包括工作量，资源消耗等多种的影响，因此对于工程进度的审计，也不能片面的考量，必须从多角度、综合性的审计，故工程项目是一个综合得概念。 　　管理控制人员在工程项目实施过程中透过调查、审核工程项目的总战略目标以及工程项目的周边环境，来实现工程项目工期、进度控制审计，其中包括以下三个环境(政治、经济、自然等三个环境)。工程项目定制施工计划和招标方案时国家有相应的准则，必须在国家相关建筑规定的定额范围内，同时不得违反当地政府部门的的建筑法规和政策，对于工程的工期国家也有相应的规定，且允许工程工期在一定范围内波动，因此要求相关工作人员在鉴定项目工期时是否在国家定规范围内，是否在实施工程时违反了当地建筑有关政策，要以完成工程目的为总目标;为了能给项目决策提供科学的可行的技术信息，工期与工程不能脱离当地经济，要与当地经济结合并保持一致性，计划进度、工程实务、劳动消耗也需综合考量。 　　二、工程项目成本管理控制审计 　　在建筑领域中，经济效益最大化=盈利最大-成本最小化，追求效益的最大化是工程建设目标之一，所以成本管理是管理控制重要手段，故成本控制就是在到达预期的工程功能和工期要求时，同时减少工程实施中的开支，优化成本开支，将总成本控制在成本预算计划内，以达到经济效益的最大化。 　　1.目的 　　在建筑项目实施中，与实际情况相结合，减少成本管理中存在的漏洞，查漏补缺，以实现战略目标的前提下，促使经济效益最大化，是成本管理控制审计的总目标。 　　2.成本目标 　　在建筑活动中，工程项目成本目标要想体现它的价值，需在审计工程中与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等因素相结合，片面强调目标成本，会使审计结果出现错误，造成误导，所以必须同时分析进度、效率、质量状况。 　　三、项目质量控制的审计 　　工程项目实施工程中，各个环节都至关重要，无论哪一环节出现问题，都会导致后期施工问题，进而影响工程质量，无法到达工程质量目标，所以工程项目是个渐进过程。工程建设完遵循循序渐进的过程，遵循的过程包含以下四部分：人工、资料、设备、施工工艺等，分步分项完成以下四步骤：分部工程、单位工程、单项工程、整个工程。管理控制中的质量控制要直接渗透到材料的采购、供应、储存、使用过程中，并着眼于与各个要素和各个分项工程的施工过程中。工程建设实施中由不同环节组成，这就需要不同的单位参与各个环节项目的建设中，这就要求质量控制必须做到重视人以及人工作的管理控制。 　　目的―质量控制。质量控制也是要达到一定目的，质量管理的目的是为了提供高品质的工程和服务，使得该项目的客户及相关使用者满意，在保证客户满意度的前提下，最终的产品质量必须满足该项目目标。而工程项目的质量和客户满意度最终会体现在该项目的运行功能和使用效果上，这是一个重要的指标。工程质量管理是追求符合预定目标、符合要求的工程，而不是追求最高的质量和最完美的工程。 　　工程质量的设计应该根据客户需求结合当地环境而设计的，但在功能设计上除了与当地经济相结合外，还需根据工期、费用优化确定设计方案，且必须符合工程整体效益目标。在实际工程项目实施中，追求高质量是所以工程项目的目的，但是在追求过程中，也需要通过质量管理控制的审计，在符合工程项目功能、工期和费用要求的前提下，减少或者避免不必要的损失和浪费，不出质量事故;质量管理工作的相关人员，尽量做到工作合理化，提前预测并规避可能出现的质量问题，这是工程质量管理审计的主要目标。根据该项目的类型以及作用、性质等来选择工程质量管理控制的审计方法。对一些国家重点的基础设施、战略设施，明确战略目标是首位，重点工程的的对质量的审计高于工期和造价的审计，例如大型水力发电、战备粮仓库等。 　　四、项目实例介绍―工程管理内部控制审计 　　1.内部控制审计项目 　　结合实例为了了解和评价某建筑公司内部控制现状，审计组对该公司进行了内部控制审计和测试，并对该公司提出了合理化管理建议，该公司需要加强开展内部审计项目，实现内部审计由传统财务收支审计向内部控制审计转型。 　　2.工程管理内部控制审计实施 　　(1)确定评价类型。本次工程管理内部控制审计评价为工程建设的专项内部控制评价。 　　(2)审计评价计划和方案的制定。工程管理内部审计要明确工程项目：审计目的、时间、内容和相关人员分工等。 　　(3)调查。审计组询问工程项目相关人员，填写审计调查表，并签字保证真实有效; 　　五、测试 　　本次测试，在所有项目中抽取样本n，并对n个样本进行全程业务控制，测试过程中，样本n的业务控制必须符合内控评价体系的要求，因此，工程建设过程中必须对样本的各个环节的关键点进行全面、有效的测试，测试报告如下： 　　1.项目立项控制点，如图1所示： 　　如要分析可行性报告的深度是否达到要求，需询问，翻阅该项目竣工档案中可行性研究报告，并了解报告是如何编制和审批的。 　　评价意见：本环节完善的内控度，较好的执行力度，为可行性研究报告提供了良好参考资料。由权威的设计机构编制完成的极具深度的可行性报告，并经由相应主管部门批准，审批手续完备。 　　2.抽样测试初步设计与概算控制点，如图2所示： 　　(1)相关人员通过查阅该工程的竣工档案，第一，审查初步设计的招标文书、设计委托和设计单位资料;第二，核实初步的审查。 　　(2)审计人员要做到1)审查设计 委托合同 有关条款，2)了解合同是否符合要求; 　　(3)审计人员需审查项目工程，1)是否有初步设计和概算的会审记录，2)会审参加人员是否符合资质，3)会审记录是否完整; 　　(4)在国家规定范围内，概算的编制是否符合规定，审查编制人员是否有资质。 　　评价意见：良好，由专业人员编制可行性研究报告，通过了相关部门的会审审批。概算编制人员也是由设计院专业人员完成，编制和审批手续完备。 　　3.施工图设计和预算控制点 　　(1)审查施工图纸及相关记录是否完整，核实图纸的审批过程是否符合要求; 　　(2)审计人员查看初步设计图和施工图，要求两图保持一致。如查出不一样的地方，还需审查施工图是否得到相应部门的调整批复; 　　(3)审计人员审查预算书的编制，按照相关规定审核预算书，重点排查预算与概算的差异，并按相关规定审核差异部分的处理程序是否符合要求。 　　评价意见：重点委托专业设计院设计完成，符合国家及当地相关规定，具有相应的审核程序，故本环节内控制度执行情况良好。 　　4.项目招投标管理控制点 　　(1)测试环节中，根据该公司相关工程项目招投标的有关制度规定，审核抽取的n个样本有没有按照相关规定进行投标。重点检查评标和定标人员的资质，以及与参加评标单位相关人员分离情况，且重点检查评标和定标的程序是否符合相关规定; 　　(2)对抽取的样本n进行审查，按照国家相关法规和规定，重点检查招标与投标的文件是否符合要求，合同和中标结果是否保持一致。工程的承包分为总包和分包，如有单位分包，须按国家及当地政府规定，被分包单位须检查分包单位的审批手续是否齐全; 　　(3)建设单位审查抽取的样本n，对所有项目进行重点排查，看是否有遗漏的项目未进行招标，尤其土建与电气项目的施工单位是否都进行了招标，并监查勘察、设计和监理单位的招标情况。 　　(4)招标文件必须由专人保管，并时常检查招标文件的完整性。 　　六、结论 　　建筑工程项目管理的控制审计是近年来我国学术界、企业界及政府都十分关注的问题，结合学术理论的在现有的观点系统、深入的对工程管理内部控制进行探索分析，并借鉴其经验与实际工作相结合。工作实践中本人对目前工程审计进行了思考和 总结 ，发现很多工程审计中存在的问题，就是在工程审计工作中比较看重工程造价，轻视工程管理，根据此问题本人提出开展控制审计、成本控制审计、质量控制审计内部控制审计模块，再结合本文中实例测试，对其运用和效果进行很好的说明。借由本文提供了工程管理的内部控制审计的思路和审计模式，希望能更好的促进进工程管理内部控制审计项目的开展。 　　建筑工程项目管理论文3000字篇四 　　浅谈成本管理在建筑工程项目管理教学中的重要性 　　工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。 　　一、工程项目成本管理的概念、构成及在建筑工程管理中的重要作用 　　项目成本管理是建筑企业的一项重要的基础管理。是指建筑企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。工程项目成本是指在项目施工现场耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场 其它 直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。项目成本管理主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 　　对于建筑类企业而言，项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，是对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，它是贯穿企业的生命主线。 　　二、我国工程项目成本控制现状 　　2.1工程项目成本管理意识薄弱，认识上存在局限性 　　许多施工企业工程项目的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。企业的成本核算“走过场”“流于形式”的现象很普遍，有的企业甚至为了应付检查，随意篡改数据，这些做法严重影响了成本管理的准确性和科学性。 　　2.2组织管理分散，缺乏有效的沟通配合 　　一些施工企业将成本管理的任务分配给财务、材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本，材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏角度考虑，较少顾及材料的价格对成本的影响。技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等角度考虑，认为成本组织管理模式，缺乏团队内部门之间的沟通、协调，各自为政，很难形成成本管理的良性循环。 　　三、工程项目成本管理在《建筑工程项目管理》教学中的重要性 　　在以往《建筑工程项目管理》教学中，许多教师对建筑工程项目管理中的施工质量及施工过程非常重视，而对项目成本管理的重视度不够。针对上述存在的问题，我们在教学中就应把工程项目成本的控制也应作为我们教学的重点，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能的降低工程造价成本费用，并对学生进行引导，让他们在以后的工作的岗位上，通过运用所学的知识来控制工程项目成本，对工程项目采取成本细化管理，实现建筑工程项目盈利最大化的目的。 　　四、工程项目成本管理在《建筑工程管理》教学中应注意以下要点 　　4.1在教学中要强调工程项目成本管理以下三大环节： 　　4.1.1认真做好成本预测和成本核算和成本分析，首先掌握未来的成本水平及其变动发展趋势，提出成本降低方案，对已完成的实际总成本和单位成本与目标成本相比较。对出现的差距，要及时进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。 　　4.1.2严格执行成本控制，做好事前、事中、事后的成本控制。在生产耗费发生前，要对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 　　4.1.3实行工程项目人员全员成本考核，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。应防止成本控制人人有责却人人不管。 　　4.2在教学中要强调建筑工程项目成本控制的四大原则 　　4.2.1实现成本最低化原则，就是通过成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现的目标成本。 　　4.2.2工程项目成本过程控制原则，就是指从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束全过程的成本的控制。因此，成本控制工作要体现在项目施工中的每一环节，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 　　4.2.3动态控制原则，就是在实施动态控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。 　　4.2.4责、权、利相结合原则，在项目施工过程中，各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利;并要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。 猜你喜欢： 1. 建筑工程管理论文范文 2. 3000字建筑工程项目管理论文 3. 建筑工程项目管理毕业论文 4. 浅谈建筑工程项目管理论文 5. 工程项目管理论文精选范文

　　在建筑工程管理中，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作。下面是我为大家精心推荐的建筑工程项目管理3000字论文，希望能够对您有所帮助！ 　　建筑工程项目管理论文3000字篇一 　　试谈建筑工程项目管理 　　摘 要：由于每个企业所处的环境不同，同时建筑工程项目管理所涉及的范围又较广，所以在管理中需要打破传统的体制束缚，用创新的思维去制定适合企业的建筑工程项目管理方案，从而有效的保证建筑工程的质量，实现建筑企业的经济效益和社会效益。 　　关键词：建筑工程;项目管理 　　引言 　　建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。 　　一、建筑工程项目管理的特点 　　1、建筑工程项目管理具有独特和唯一性的特征。任何项目所处的时间、地点、环境、参与人、目的均各不相同，在项目的发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 　　2、项目还具有明确的开始时间和结束时间。建筑工程项目一般的分为五个阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。每个项目还具有明确的目标、完整的系统组织等。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。包括：范围管理、成本管理、 时间管理 、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。 　　二、建筑工程项目管理概述 　　1、项目进度管理 　　建筑工程项目进度管理的目标是按期交工，优化资源供应与减少工程费用。以科学的 方法 为依据明确任务，制定进度规划和资源配置计划，掌控好工程进度，力求在质量、成本、 安全生产 等目标协调的前提下，完成工期内任务。若想保证项目进度管理实施不打折扣，应提前对目标工期制定配套的控制标准，将工期控制的效果来评价项目进度管理的可行性。 　　2、项目质量管理 　　工程项目质量是建筑产品的生命，只有保证产品质量，才能推动建筑企业有更长远发展。相关部门应给予工程项目质量管理高度重视，运用有效的方法、 措施 提高工程质量，达到工程规范标准。建筑工程质量主要含有：明确目标、界定权责、认真交底;难点问题，组织研讨;跟踪控制，严把质量关，定期对产品质量进行监测。不断完善现有的工程项目管理体系，将先进的理论、技术、方法应用到工程质量管理中，实现工程质量的动态管理。 　　3、项目成本管理 　　建筑工程项目成本管理是指在确保工程期限、质量等标准要求的基础上，将工程项目成本控制在最低范围内。对工程项目过程中涉及的费用开销，制定科学的、标准的成本控制计划，最大程度地减少工程造价成本费用。在建筑工程施工项目中，成本是项目施工过程中产生各项支出的总和，项目成本管理存在于项目动工到竣工验收的整个阶段。 　　三、工程项目管理中存在的问题 　　1、缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解，造成了认识观念上的模糊 　　建筑施工的特点是：产品固化，人员流动，任务分散，施工周期长;项目管理的特征是优化组合，动态管理。现在把不是固定建制的临时组织机构――项目部，搞成了固定的，甚至有的项目部同时承接了若干个工程，在工程结算方面，几个工程搅在一起核算，这是当前存在的一个主要问题。 　　2、项目部机构庞大，管理层、劳务层多元化，效率低下 　　在当前的建筑市场上，企业制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套，从国外引进的理论和方法很多，但是ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，人浮于事，管理层、劳务层多元化，分包合同不清，内部矛盾、扯皮现象严重，极大地挫伤了彼此的积极性，使项目部的工作效率低下。 　　3、项目部人员配置不合理，项目经理的责、权、利不统一 　　项目部职责不清，人力资源配置不合理，造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强，影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，由于责、权、利不统一，造成项目经理工作积极性、主动性不大，考虑项目和企业的经济效益不全面等不良现象时有发生。 　　4、成本管理观念淡薄，缺乏有效的成本管理手段 　　项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理，没有真正体现“责、权、利”的统一，使得生产要素不能合理流动，难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。 　　四、加强建筑工程项目管理的策略 　　1、不断完善项目管理机制 　　健全的项目管理机制是保证工程项目管理工作顺利进行的保障，其对工程项目施工质量有直接影响。所以，在工程项目管理中，需不断完善项目管理机制，引进竞争上岗机制、职权责任制、定期考核制，保证工程项目管理机制融合众多管理方法的精髓，吸引更多的专业管理人才，调动全体员工的工作热情，为企业持续发展打下坚实的基础。此外，项目管理机制中应对奖励机制给予足够重视，并要保证惩罚与奖励得到落实，提高工程施工规范度，提高建筑产品质量，促进管理水平上升。 　　2、明确项目管理职责，实行项目管理责任制 　　为了保证项目管理责任制的落实程度，应从以下四方面进行考虑：其一，协调好工程项目承包单位、建设单位、监理部门、设计单位等方面关系，并签订具有法律效益的合同;其二，项目经理被授权后，有权对工程项目范围内的事情进行规划与执行，但必须在各部门监督下完成，对于滥用职权者应严肃处理;其三，建立健全的项目管理责任机制，保证项目施工活动的标准性，引进项目管理核算的先进手段;其四，加强企业员工岗位培训 教育 ，通过专题培训、课堂指导、模拟工作等丰富多彩的培训方式，增强企业员工的整体素质及技术水平。 　　3、优化资源配置，保证资源的充分利用 　　优化资源配置可以实现减少资源浪费和节省成本的目标，是建筑工程项目管理的关键内容。结合建筑工程项目施工特点，对其进行仔细分析，谨慎制定生产要素计划，确保全部资源能在施工阶段得到最合理的利用，并能保证资源的及时到位。健全人才考核体制，改进人才选拨机制，组建高水平、能力强的工程项目管理队伍。 　　4、培养安全生产意识 　　应严格培养建筑施工人员的安全生产意识，并通过建立严格的考核制度，保证所有人员接受企业、项目部、班组三级 安全教育 ，只有顺利通过考试者才能上岗作业。对于特殊岗位的作业人员，应进行专项技能、安全作业的培训，管理人员应按规定参加安全生产意识培训。保证他们对先进的工程项目管理有充分的认识，掌握系统的新技术、新方法、新组织、新器械、新材料 安全知识 ，对易出现问题的重要设施，有提前制定针对安全技术措施的意识，从而保证建筑项目施工的动态管理。 　　五、工程项目管理模式的优化政策 ，推行工程项目管理责任制 　　现代建筑工程项目的规模通常较大，涉及的材料、技术、工艺也在不断的更新和进步，分项工程和单项工程多，因此在精干主体的基础上，还应进一步简化管理层，减少生产关系，改变以往的金字塔管理模式采用扁平的管理模式。尽管实施工程项目管理有多方面的管理因素，不同的工程项目又具有不同的管理重点，但仍需严格坚持项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心内容，它的落实与否关系着项目管理的最终成效。 　　六、结束语 　　工程项目管理贯穿于工程项目的各个阶段，而工程项目实施阶段的管理最为复杂，因此我们应在掌握工程项目管理控制理论的基础上，把握好控制的依据。按照控制的步骤对工程项目实施管理，最终通过管理来实现工程项目建设的目的。 　　建筑工程项目管理论文3000字篇二 　　试论加强工程建筑项目管理的对策 　　摘 要：建筑行业的快速发展给我国经济发展带来了很大的促进作用，已经慢慢成为了我国经济的主要支柱，成为了国民经济中非常重要的组成部分。建筑行业在发展过程中给经济带来的影响很大，但是，其在发展过程中也存在着一定问题，因此，加强工程建筑项目管理非常重要。建筑施工企业对工程建筑项目管理要进行重视，这样能够更好的提高单位的经济效益，保证企业的经营能够持续。 　　关键词：建筑工程;项目管理;管理机制 　　建筑工程项目管理对工程企业和施工单位来说非常重要，建筑工程项目管理能够保证工程的质量，同时在成本和工期方面也能进行很好的控制，对保证施工单位和工程企业的效益都非常有帮助。建筑施工行业的发展是快速的，对我国经济的发展影响也比较大，但是，在长期发展过程中也存在着很多问题，这些问题的出现对工程的质量有很大影响，因而导致了经济和社会在发展过程中都有很多的问题。为了能够更好的促进建筑行业发展，工程建筑项目管理非常必要，在管理过程中要采取必要的措施，这样能够更好的对出现的问题进行处理，同时也能不断的对控制过程进行必要的优化。 　　1 我国建筑工程项目管理的现状 　　一直以来，我国的建筑行业在发展过程中都受到经济体制的限制，因此也存在着一些问题，建筑工程项目管理水平也存在高低不同的情况，很多的企业在进行管理的时候出现了非常低层次的管理面，因此，也暴露出来了很多的问题。企业在进行工程项目管理的时候，管理的方法存在着很大问题，同时，管理人员的素质也存在着很大问题，组织管理不科学也是导致问题出现的重要影响因素。 　　1.1 我国建筑工程项目管理模式概况 　　我国在进行建筑工程项目管理的时候存在着管理模式不合理的情况，我国的经济在不断发展过程中，经济体制也发生了变化，由计划经济体制到市场经济体制的转变使得我国的经济发展发生了很大的变化，但是，建筑工程项目管理模式是在计划经济体制下建立，这样就使得一些企业在进行管理的时候出现了管理模式没有进行发展的情况，导致管理模式方面存在着很多问题。这种情况在我国的一些大型企业中比较常见，在管理方法上通常是行政或者是硬性的指令，在解决问题上没有进行很好的变通。在建筑工程项目管理中，要对工程的工期进行制定，很多的施工单位对工期进行制定的时候通常都是依赖以往的 经验 ，导致工期在进行制定的时候出现了不适当的情况。在进行管理的时候存在着计划不科学，管理也出现了不到位的情况，这样也使得项目总体规划出现了很多的问题，在工期制定方面出现了不符合实际的情况。这些出现的不当措施都会对建筑工程项目管理带来很大影响，在建筑工程项目管理中，材料采购是非常重要的工作，很多的建筑施工企业在进行材料采购的时候通常的方式都是进行大批量集中采购。施工单位在获得工程的施工权以后会和供货商进行联系，在这个过程中，施工企业对供货商的情况缺乏一定了解，这样就出现了双方之间很难形成一种长期稳定的关系。大批量集中采购的时候通常购入的材料种类也非常多，在对一些施工中使用不是非常普遍的材料进行采购的时候，通常会出现采购成本增加的情况，也会给项目工程管理带来一定的影响。 　　建筑工程项目管理在实施的时候要有一个非常完整的控制体系，这样能够更好的对工程施工进行控制。但是很多的施工单位在进行项目管理的时候通常是利用以往的施工经验，对施工项目没有进行更好的了解，有些时候施工企业对项目管理也不重视，这样就导致控制中出现了很多的问题，工程项目管理没有形成完整的控制体系。施工企业在进行项目管理的时候，对事前控制和事中控制都不重视，通常在工程完成施工以后在进行控制，这样不能更好的对工程的质量和成本进行控制。 　　1.2 建筑工程项目工作人员的素质现状 　　我国建筑单位整体队伍素质不高，而且在结构分配上也存在着不合理的情况，因此，在层次上也存在着不均的情况。建筑行业在进行用人的时候存在着一定的弊端，很多的施工单位中中专学历的人员比较多，本科和本科以上的人员比较少。而且在进行工程项目管理的时候，企业对专业管理人员也不重视，在工程施工中更加重视的是技术人员。很多的企业在进行管理的时候缺乏必要的管理人员，在高素质工程技术人员方面也很缺乏，这样就使得在很多的情况下，企业的管理都存在着弊端。建筑行业的发展和经济建设有很大关系，而且建筑施工也是一项需要很多的工人进行施工的项目，在施工人员方面比较缺乏，这样也使得在很多的情况下，农民工成为了重要的施工人员，这些人员在技术和素质方面都比较低，这样就导致工程的质量存在很大隐患。 　　2 加强工程建筑项目管理的措施探讨 　　2.1 按进度计划施工，确保工程质量 　　建筑工程项目是一个复杂的系统工程，在进展过程中控制好工程进度是施工单位首先需要注意的问题，包括工程的整体和局部，控制体系的计划和控制工作等，都需要仔细斟酌，以局部作业进度控制为基础，进而推进项目总进度。此时，要制定出科学合理的进度计划，必须将各方面的因素综合考虑进去。在实施工程计划的过程中，要制定进度计划表，并严格按照进度计划表执行。在执行工程计划时，要根据经营目标和现场情况等，编制具体作业计划，确保工程质量的达标。 　　2.2 建立并推行项目管理责任机制 　　在建筑工程项目管理中，其核心始终是项目管理责任制和项目成本核算制，但是工程项目的不同，其管理重点也就不同，因此，要对工程项目管理方面的各种管理要素具体分析管理。一个企业的发展必然离不开完善的制度建立，因此，企业内部要建立完善的市场机制、服务机制和监督机制等，只有这样才能有效保证项目管理责任制的落实。同时，根据实践经验，项目目标实现的必要条件是拥有有效、灵活的组织体系。 　　2.3 做好成本管理工作 　　成本管理是项目管理的核心，因此，建筑工程项目管理一定要控制好成本，将建筑单位作为中心，负责合同成本的目标总控制，进而做好项目的成本管理工作。在做好成本管理工作过程中，建筑单位需要建立责任体系与运行机制来管理好成本，例如通过对合同单价的调整及平衡，来确定内部核算单价，从而制定出目标成本计划，进而指导和监督作业层成本的运行与管理。加强工程建筑施工阶段的成本管理，会对建筑项目的造价起到一定的控制作用，同时又能够增强建筑单位的市场竞争力。 　　2.4 加强质量管理 　　质量管理一直是各行各业需要重点管理的方面，就建筑工程的施工而言，建筑质量的好坏直接关系着建筑物的坚固与否。影响建筑工程质量的主要因素有设备、材料和人员等，因此，要想提高工程的施工质量，企业单位必须加大质量监督力度、提高工作人员的业务素质、建立严格的监督机制来监督建筑材料的采购与管理，但是也要注意采取合理的预防措施等，这样就确保了工程的使用安全。 　　3 结束语 　　建筑施工企业进行工程建筑项目管理是为了在激烈的市场竞争中获得更好的发展，同时也是为了更好的规范施工，用科学的方法进行工程管理，这样能够更好的保证施工人员的安全，同时在工程质量方面也能进行保障。建筑工程的项目管理是非法复杂的，因此，在管理中一定要相互配合。 　　参考文献 　　[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008. 　　[2]刘立群，邱国林，宫立鸣.工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010. >>>下一页更多精彩的“建 筑工 程项 目管 理论 文”

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工程项目管理的主要职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件。项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理

Colloa PM 以业务流程引擎为驱动，实现项目计划、任务、进度、工作量、成本、文档等全面管理，项目过程可视化、流程化、自动化；并能够通过移动设备和手机App，随时随地访问和审批

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

项目管理要比工程管理的范围大。所有以团队方式开展的工作都可以称之为项目管理。比如：研发、广告策划、一个IT项目等。而工程管理一般都是指工程承包项目，范围小的多

8Manage PM工程项目管理工作是指工作范围就是为项目服务，但是不一定就是在施工现场算是工程项目施工管理工作，凡是与建设工程项目施工管理工作有关的人员都称为建设工程项目施工管理，有间接的、有直接的。施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。主要内容如下：(1)建立施工项目管理组织;(2)做好施工项目管理规范;(3)进行项目施工目标控制;(4)施工项目生产要素的优化配置动态管理;(5)施工合同管理;(6)施工信息管理;(7)组织协调。意义：这是工程建设必要的管理活动，使得工程各个环节规范、高效运转，使得工程建设目标得以良好实现。

根据所处角度（业主、PMC（项目承包商）、监理、总承包商、分承包商、供应商）不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。 1、组织进行项目建议书的编制及立项报批。2、协助业主选择咨询单位,签订咨询合同,并对咨询单位的编制工作进行检查,管理。 1、协助业主选择勘察设计单位,签订勘察设计合同。2、协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明。3、监督勘察设计合同的履行及对设计单位进行管理。4、代表业主向政府职能部门报审设计文件。5、设计变更的管理控制。 1、代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批。2、进行施工图审查的协调。3、监理单位的确定。4、施工单位的确定及施工许可证的办理。5、协助业主与各方签订承包合同、文明施工协议、安全保障协议等。 1、进行整个项目的合同体系策划,制定采购计划。2、完成招标代理的全部工作3、负责采购合同的管理。 1、负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作。2、代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作。3、监督监理合同的履行。4、审查承包商提供的设备检查报告，并组织人员进行见证检查和操作。5、审查承包商的竣工验收报告，代表业主组织竣工预验收。6、负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续。7、承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作。8、协助业主完成竣工决算和结转固定资产等手续。9、涉及设备安装调试的，应整理好设备的各项证书、说明书、操作手册、三包证明等，以备完整交与业主。 项目竣工后，向业主提交从项目立项决策，项目物资采购，项目勘察设计，项目施工，项目生产运行，项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告。其他约定根据工程项目特点和实际情况,业主与工程项目管理企业约定的其他服务内容。（一）业主主要职责1、与项目管理企业签订项目管理服务合同，并明确授权。2、与工程承包商签订合同。3、报批和审查有关文件。4、筹措项目资金,支付项目管理费用和工程([wiki]设备[/wiki])价款等费用。5、监督项目实施和组织项目验收等。（二）项目管理企业职责1、完成可行性研究（根据合同约定）。2、协助业主编制业主要求。3、编制项目计划。4、组织工程招标。5、审查设计文件。6、在项目实施过程中进行项目的组织与管理。7、代表业主进行合同管理。8、项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等。

工程项目管理包括立项决策，设计管理，前期准备，采购管理，实施阶段，文档管理，后评阶段等方面。根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。更多关于工程项目管理包括那几个方面，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/74de221615838135.html?zd查看更多内容

如何做好项目管理做好对项目的细节管理首先要对数据敏感，对信息及时进行收集和梳理，实行预控和总控，要有很强的前瞻性和可预见性; 其次就是加强对合同和流程进行控制，特别是对人的控制;再次就是对业主、对外部( 监理、设计、地方) 、对协作单位、对内部的控制和管理; 最后就是对资源控制，对结构进行控制，什么时候都要保证结构稳定为第一。对项目管理要头脑非常清楚，资源配置要匹配，要一一对应; 模块化边界要清晰，授权及指令要明确具体。对点、线、面、体的资源要进行总控，对上、对下平行也要进行总控，特别是对上平行的，一旦出去就无法可控的必须加强审核，如对上的相关数据、报表等。如何做好项目创新管理在项目管理上要讲究阴阳( 阴性资源和阳性资源) 平衡，要相生相克。创新要讲规矩，不能乱创，记得以前有个项目介绍管理创新时说"他们项目连续刚构悬浇节段施工为了赶工期进行创新管理达到 2. 5d 就进行预应力张拉，施工速度可以达到每 4d 施工一个节段。"如果这也拿出来作为施工管理创新经验来谈，肯定是无知者无畏，估计 2 年后该桥就会成为跨中严重下挠的一个新建的危桥。项目创新管理是一个持续改进的过程和结果。如何做好企业转型升级项目→项目管理→企业管理→产业链→转型升级，提升管理水平，这是一个循序递进的管理和管理提升过程。有了项目，才能谈项目管理，谈企业管理，然后才能形成产业链，和实现转型升级。企业转型、升级只能走科技创新和管理创新之路，依靠科技、效率和内涵提升管理水平。工程项目管理的协调工作加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。怎样管理好工程项目第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。

下面是中达咨询给大家带来关于施工阶段业主如何进行工程项目管理的相关内容，以供参考。业主根据市场经济规律的要求规范自身行为，按照《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》的规定对工程监理单位进行管理，委托监理单位来实施对施工单位的管理职能，依据工程项目各类合同的约定，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者，它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟的，它对项目管理的成败负有全面责任。1.规范自身行为由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。工程项目建设涉及各个领域与多个专业，业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。因此，业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资；授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化；间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。2.对工程监理的管理业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。监理机构、人员配置的审核。业主应考核总监理工程师的理论水平和道德修养，审查其资格证书及注册证书，审核监理单位是否按工程特点、项目的总体目标及要求设置监理机构，了解监理人员的专业结构、技术职务和职称结构是否合理，监理机构能否根据工程建设强度、复杂程度、业务水平、职能分工等配置人员数量。完善的监理机构及人员配置才能较好地开展监理工作。监理规划的审查。业主重点审查项目总体目标是否与合同目标一致，工程投资、工程质量、工程进度控制措施是否得当，合同管理、信息管理措施是否落实，组织协调方式、方法和内容是否齐全，监理工作流程是否合理。监理规划是用来指导项目监理机构全面开展监理工作的指导性文件，是业主确定监理单位履行合同的主要依据。合同履行情况的检查。业主检查项目监理对工程实际进度的控制是否在进度目标范围内，工程质量控制是否符合国家现行的有关工程质量法律、法规、技术标准、规范等规定，工程质量是否达到质量目标的要求，工程投资控制是否在满足进度和质量前提下，实际投资不超过计划投资。业主督促监理单位履行合同，就是为了实现投资者的投资目标和期望。3.对施工单位的管理业主对施工单位的管理职能主要是委托监理单位来实施，业主为施工单位提供施工条件，对施工单位日常工作进行管理。施工条件的提供。业主为施工单位提供“三通一平”的施工场地，解决施工现场与城乡公共道路的通道，向施工单位交待施工场地的工程地质和地下管线等资料，协调各方之间关系，组织有关单位进行图纸会审和设计交底工作，督促检查合同执行情况，按合同规定支付各项款项，处理好工程项目中出现的新问题和矛盾冲突，为施工单位创造良好施工环境。日常工作的管理。业主已将质量、进度、投资控制，合同、信息管理，协调工作委托监理单位实施。对安全生产、环境保护、文明施工等日常工作不在委托范围，业主应要求施工单位制定相应的制度，编制相应的技术措施，监督施工单位遵守政府有关对施工场地、施工噪声、环境保护、安全生产等管理规定，并检查施工单位执行情况。把日常管理工作当作施工阶级的管理理论看待，实现工程项目效益。4.结束语在实行建设监理工程项目中，业主应把主要精力放在积极创造施工的基本条件和外部环境工作方面，依据工程项目各类合同的规定，遵循市场经济规律，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

下图是工程项目管理基本流程希望对您有帮助！

项目管理流程一般包括为五个部分： 项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。 （一） 投标 、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了 招标 条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。 这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。 本阶段的最终管理目标是签订 工程承包合同 。 这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、 法规 和国家计划，符合平等互平等互利、等价有偿的原则。 （二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。 这一阶段主要进行以下工作： 成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。 编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。 制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。 （三）施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。 在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。 经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。 这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。 这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工； 在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现； 管好施工现场，实行文明施工； 亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔； 做好记录、协调、检查、分析工作。 （四）验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。 与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。 其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。 本阶段主要进行以下工作： 工程收尾、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。 项目经理部解体。 （五）用户服务阶段这是施工项目管理的最后阶段。 在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。 在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。 进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。

项目管理和工程管理是两个不同但密切相关的概念。它们在管理范畴和重点上存在一些区别：项目管理：- 定义：项目管理是一种临时性的管理方法，旨在通过规划、执行和控制一系列相关活动，以达成特定目标和交付独特成果。-特点：项目是独特的，有明确的开始和结束日期，且目标是为了创造新的产品、服务或结果。项目的规模、复杂程度和时限可以根据具体情况而异。- 重点：项目管理注重在有限的资源和时间内，按照预定的范围、成本和时间限制，实现项目的目标。项目经理负责协调团队成员、制定计划、风险管理、问题解决等，以确保项目按计划顺利执行。工程管理：- 定义： 工程管理是一种将科学、技术和经济学原理应用于规划、设计、施工和运营等工程活动的管理方法。- 特点：工程管理通常是为了实现特定工程项目的设计、建设和运营，例如建筑工程、基础设施项目等。它涉及到复杂的技术、资源和进度安排。-重点： 工程管理侧重于规划、组织、协调和控制工程项目的各个阶段，以确保工程按照设计要求和标准进行，并在预算和时间限制内完成。区别：-时间性质： 项目管理是临时性的，有明确的开始和结束日期，而工程管理可能是一个连续的过程，涵盖一个或多个项目。- 目标：项目管理的目标是在有限的时间和资源内交付独特成果，而工程管理的目标是完成特定的工程项目。- 适用范围：项目管理适用于各种类型的项目，包括非工程类项目，如软件开发、市场推广等；而工程管理主要应用于工程领域，如建筑、土木工程等。尽管项目管理和工程管理有区别，但它们在实践中通常会结合起来使用。在进行大型工程项目时，项目管理的原则和方法常常被用于规划和执行整个项目过程，而工程管理的专业技术则用于确保工程的质量和执行细节。

工程管理主要是在工程技术与管理之间搭建桥梁，让工程师能在已有技能的基础上掌握商业和管理的知识，为工程师的职业发展拓宽道路； 工程管理包括：工程前期的决策管理-工程建设过程中的项目管理-工程运营阶段的设施管理； 工程管理的职能是：保证项目在设计-采购-施工-安装等环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理-范围管理-时间管理-成本管理-质量管理-人力资源管理-沟通管理-风险管理-采购管理等方面所做的各项工作； 工程管理所涉及的学科：技术型企业管理、管理经济学、工程师金融及人力资源、创新经营与企业家、项目管理实践、工程通讯。 项目管理是从策划、制定、到最终的实施，这个过程中会涉及许多专业知识，比如原材料的采购、成本计算、设备管理、项目团队管理等等； 项目管理是指在项目活动中运用专业知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源下，实现或者超过设定的需求和期望； 项目管理的内容包括： 1.前期调查、收集资料、制定初步可行性计划 2.分析项目的市场需求 3.对项目进行系统设计 4.制定项目的进度表 5.建立项目的信息系统 6.控制项目的进程 8.追踪分析成本 9.上传下达项目信息 10.团队的管理 11.培训 12.考核 13.配合上级公司的管理 项目管理是对资源-时间-风险进行管理，目的是让项目朝一个目标进行下去； 而工程管理是对供货-施工-设备安排-供应商-承包商-风险等进行管理； 项目管理与工程管理的不同在于它会关注这个项目的所有环节，目的是培养一个团队的领导者。 工程管理和项目管理可以合并起来成为工程项目管理，就是从事工程或者项目中的管理；两者的重点都是管理，所以预期研究两者的差异，不如先弄清楚两者的共同特性； 不管是工程还是项目都是人去完成的，从智人的一起狩猎，到google无人驾驶技术的开发，都是人与人之间的协作，完成一个共同目标的过程；所以，工程管理和项目管理的核心都是对人的管理。 前面提到：“工程管理主要是在工程技术与管理之间搭建桥梁，让工程师能在已有技能的基础上掌握商业和管理的知识，为工程师的职业发展拓宽道路”，这句话的另外一个意思就是：将工程技术人员和管理人员进行链接，将两者的认知进行互通，让彼此理解对方的意图，从而实现共同目标；与其说是拓宽职业道路，倒不如是说是拓展自己处理不同人际关系的思路。

　　施工项目管理的目标控制是一项较为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，各方面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。 　　1. 施工项目的组织机构管理 　　施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵活、运转自如、工作高效的组织机构―――项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。而项目部领导核心―――项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。 　　2. 施工项目质量管理 　　2.1建立质量保证体系 　　施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语，以现场施工管理组织架构为基础，通过施工质量管理相关制度的建立和运行，形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心;质量保证体系并非独立于现场施工管理组织以外的专门组织系统，而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。 　　2.2人、材料、施工机械的控制 　　(1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性、增加人的责任感，树立质量第一的观念。要拥有高素质的技术管理人员，才能确保施工过程的每一工序步骤能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平来保证施工质量。 　　(2)材料是构成建筑产品的主体，显然在施工项目中，对材料的量控制是举足轻重的，相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。 　　(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素，它对施工项目进度、质量、有着直接的影响。因此选好施工机械设备至关重要。 　　2.3控制施工环境与施工工序 　　在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，劳动环境，因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料物件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造很好的条件。 　　3. 施工项目安全控制 　　3.1坚持安全管理原则 　　坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全对生产发挥促进与保证作用。坚持动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理工作也是十分重要的。 　　3.2制定安全管理措施 　　加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。 　　3.3做好文明施工 　　首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面进行专业管理，开展文明施工竞赛活动。 　　4. 施工项目的进度管理 　　4.1项目进度控制方法 　　施工项目进度方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关单位、部门的进度关系。 　　4.2项目进度控制措施 　　组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统;按施工项目的结构、进展的阶段或合同等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度;对影响进度的因素分析和预测，技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。 　　4.3项目进度控制的任务 　　施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月、(旬)作业计划，完成规定的目标等。 　　4.4影响项目进度的因素 　　(1)缺乏进度计划系统的观念，往往分别编制各种独立面互不关联的计划，这样就形成不了计划系统。 　　(2)缺乏动态控制的观念，只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。 　　(3)缺乏进度计划多方案比较和选优合理使用、工作面的合理安排。 　　5. 施工项目的成本管理 　　施工成本是指施工项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销和租赁费等，以及进行施工组织与管理所发生全部费用支出等。 　　(1)施工成本管理是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相关管理措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 　　(2)施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，通过成本预测，选择成本低效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 　　(3)施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础。 　　(4)施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

　　一、配备高素质的项目经理 　　我们通常讲，项目经理是复合型项目管理人才，不但有专业理论知识，又要有丰富的实践经验：不但有一定的组织领导能力，而且还要有综合协调解决问题的能力;不仅具有良好道德品质，还要具有人格魅力;不仅工作认真负责，而且要有敬业精神和奉献精神。因此，要加强对项目经理的培训和选拔工作，使更多的优秀项目经理脱颖而出。 　　二、组建高效率的项目经理部 　　项目管理不好，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似工施工经验。 　　三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料 　　(1)对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。 　　(2)按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。 　　四、搞好“四大控制” 　　“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。 　　(一)搞好进度控制 　　项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。 　　(1)编制工程进度计划。在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。 　　(2)编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。 　　(3)提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 　　(二)搞好成本控制 　　项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 　　(1)项目经理和预算员要参与投标书的编制。在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价和工期非常重要。 　　(2)控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 　　(3)制定先进的`、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关健，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。例如清水混凝土的应用，既减少粉刷工序，又节约材料，同时工程质量又有保证，避免粉刷层开裂、空鼓。 　　(4)控制间接费及其它直接费。精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。例如，减少分公司这一管理层次，项目经理部直接由总公司领导，可以节约大量管理费用。 　　(三)搞好质量控制 　　(1)明确工程质量目标。项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识，明确创优目标，实行全员全方位的质量管理，公司上下共同努力实现质量目标。 　　(2)严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度，堵绝假冒伪劣材料用到工程上，确保工程质量。 　　(3)确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。有些施工企业提出：混凝土耍达到清水混凝土要求，对模板、钢筋都提出相应措施，保证拆模后混凝土内实外光、梁柱棱角整齐，一次成型目的。 　　(四)搞好安全控制 　　(1)建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制一度，强化职工安全意识。 　　(2)安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备2～3名专职安全员，使安全工作落实到位。 　　五、实行奖惩制 　　现场管理人员(含工人)提出的合理化建议，一旦被采用，应当给予奖励，奖励的幅度根据产生的经济效益大小来确定，对安全工作做得好，以及降低工程成本建议的都要给予奖励，以充分调动项目部管理人员的积极性。

　　导语：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 　　怎么做好施工项目管理 　　一、加强工程项目进度管理的对策 　　(一)、合同措施 　　施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。 　　1、工程款支付的合同控制 　　工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。 　　如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。 　　2、合同工期延期的控制项 　　合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的;而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的。 　　若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。 　　(二)、经济措施 　　要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。 　　强调工期违约责任 　　建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。 　　如根据审定的.工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金;否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。 　　二、加强工程项目质量管理的对策 　　1.提高质量意识，加强质量教育 　　提高所有参加项目的全体成员(包括分包单位和协作单位)的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。 　　2.建立质量责任制，明确项目领导职责 　　质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量。 　　项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。 　　此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。 　　3.控制分包质量 　　做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。 　　三、加强工程项目成本管理的对策 　　1.建立和完善项目成本核算体制 　　对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。 　　因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 　　2.控制好工程项目的质量成本和工期成本 　　从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 　　质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 　　从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 　　总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。

一、配备高素质的项目经理 　　项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平高低决定工程项目管理水平。所以，我们要求项目经理必须具有较全面的施工技术知识，脸有较高的组织能力。 　　项目经理是工程项目的责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色，对项目经理有五项素质要求，即能、绩、知、德、体。 　　我们通常讲，项目经理是复合型项目管理人才，不但有专业理论知识，又要有丰富的实践经验：不但有一定的组织领导能力，而且还要有综合协调解决问题的能力；不仅具有良好道德品质，还要具有人格魅力；不仅工作认真负责，而且要有敬业精神和奉献精神。因此，要加强对项目经理的培训和选拔工作，使更多的优秀项目经理脱颖而出。 　　二、组建高效率的项目经理部 　　项目管理不好，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似工施工经验。 　　三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料 　　（1）对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。 　　（2）按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。 　　四、搞好设计变更及其签证 　　施工前（包括图纸会审时）发现图纸问题，要向甲方和设计单位提前提出修改意见，在施工过程中发现图纸中的问题，以及甲方提出改变用途和功能的，也要事先提出来，并坚持例会制度，提出的问题一定要有文字记录，以文字为准。 　　五、搞好“四大控制” 　　 “四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。 　　（一）搞好进度控制 　　项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。 　　（1）编制工程进度计划 　　在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。 　　（2）编制各个阶段的进度计划 　　为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。 　　（3）实施动态控制 　　在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。因此，项目管理人员要现场巡视及时发现施工制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。 　　（4）材料要保证供应 　　甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要 因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。 　　（5）及时支付工程进度款 　　为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。 　　（6）搞好工期索赔 　　在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证。顺延工期。如已经做好的工程，因甲方提出改变用途等需求，需要修改重做，不仅要向甲方索赔工期，而且还要索赔工程价款。 　　（7）提高劳动效率 　　提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 　　（二）搞好成本控制 　　项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。 　　项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 　　（1）项目经理和预算员要参与投标书的编制 　　在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价和工期非常重要。 　　（2）控制人工费用 　　企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 　　（3）控制材料用量 　　 A、加强材料管理，严格用料制度材料费用占土建工程造价的60名～70％，节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此，项目部从原材料采购、运输、储存和使用都要加强材料管理，严格用料制度，做到精打细算，节约材料消耗，降低工程成本。 　　 B、辅材实行包干 　　对施工现场耗用较大的辅材实行包干，例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度，增强职工节约意识。 　　（4）机械设备和周转材料实行租赁制 　　实行租赁制，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既缩短施工工期，又减少租赁费用。 　　（5）制定先进的、经济合理的施工方案 　　为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关健，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。例如清水混凝土的应用，既减少粉刷工序，又节约材料，同时工程质量又有保证，避免粉刷层开裂、空鼓。 　　（6）严把质量关，减少返工浪费 　　在施工中严格做到：按图施工。按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费，以达到控制成本的目的。 　　（7）控制间接费及其它直接费 　　精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。例如，减少分公司这一管理层次，项目经理部直接由总公司领导，可以节约大量管理费用。 　　（三）搞好质量控制 　　（1）明确工程质量目标 　　项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识，明确创优目标，实行全员全方位的质量管理，公司上下共同努力实现质量目标。 　　（2）严把材料质量关 　　甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，堵绝假冒伪劣材料用到工程上，确保工程质量。 　　（3）确保主体结构质量 　　主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。有些施工企业提出：混凝土耍达到清水混凝土要求，对模板、钢筋都提出相应措施，保证拆模后混凝土内实外光、梁柱棱角整齐，一次成型目的。 　　（4）重视装饰质量 　　 “工程优不优，关键看装修”。尽管这句话不全面，但从一个侧面说明，装修质量对整体工程质量的影响很大，因此，必须重视装修工程质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理。例如，踢脚线要确保凸出墙面厚度一致，表面光滑平整；凸出屋面的小构筑物一定要做出特色，要有创意，给人以耳目一新的感觉。总之，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。 　　（5）抓好关键部位施工 　　例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，越是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。 　　（6）积极推广应用新技术、新材料 　　随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息，积极应用到工程中来。南通新华建筑公司在南京文化艺术中心工程施工中，结合工程特点和设计要求，推广应用18项新技术、新材料，为工程节约700多万元资金。南通四建在屋面施工中选用防水性能较好的SBS、聚胺脂，以及更新、更好的防水材料，确保屋面不渗水、不漏水。 　　（7）样板引路 　　样板引路是施工企业多年积累的经验，也是行之有效的创优措施，项目部要持之以恒地推广应用。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。 　　（8）加强培训，提高员工素质 　　一项好的工程是科学管理出来的，是高素质的工人干出来的，没有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不可能的。因此，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质，对工人进行技能培训l，达到应知应会要求。 　　（9）严格执行“三检”制度 　　班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。 　　（10）搞好技术交底 　　班前对工人进行技术交底，使工人明白所进行的工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。 　　（四）搞好安全控制 　　（1）建立安全责任制 　　企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制一度，强化职工安全意识。 　　（2）确保安全设施投资到位 　　安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费。用大得多，同时，给企业造成的负面影响更大，影响企业发展。 　　（3）安全员要落实到位 　　项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备2～3名专职安全员，使安全工作落实到位。 　　（4）加强安全培训教育 　　要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训l教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训l后上岗。 　　（5）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全 　　对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问题及时处理。 　　（6）搞好文明工地 　　施工现场布置要一次规划到位，生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。人能改变环境，环境也能改变人。创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象。为企业增强市场竞争力。 　　六、实行奖惩制度 　　现场管理人员（含工人）提出的合理化建议，一旦被采用，应当给予奖励，奖励的幅度根据产生的经济效益大小来确定，对安全工作做得好，以及降低工程成本建议的都要给予奖励，以充分调动项目部管理人员的积极性。

如何做好施工项目管理 　　成功的项目管理，能促进项目和企业的发展，如何做好施工项目管理呢？下面我来给大家介绍，希望对大家有帮助！ 　　 进度管理 　　进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。 　　首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。 　　其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短;二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的.混乱，使各项工序积极有序地进行。 　　再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成;同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。 　　 成本管理 　　成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。 　　在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。 　　其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测;在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现;竣工后抓好施工项目成本竣工结算。 　　项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。 　　 安全管理 　　安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。 　　安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡;主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等;装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。 　　其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。 　　 质量管理 　　质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。 　　在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。 　　其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。 ;

施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程，也就是建筑施工企业的生产对象。项目具有唯一性、一次性、产品固定性、要素流动性、系统性、风险性等特征

施工项目管理的主要内容有：对施工进度、质量、安全、成本、合同、信息的管理以及与施工相关的组织与协调等。具体的分析如下： 施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。 项目管理的目的。通过进度、质量、安全、成本等诸方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。 项目管理的管理对象。主要是对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。 项目管理的管理手段。主要包括项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。

工程建设流程如下： 项目建议书 ----------初步设计阶段---施工图设计阶段---招投标阶段---合同实施阶段--竣工验收阶和可行性研究阶段段 | | | | | 投资估算------ ----设计概算--- ---预算造价------- ---合同价---- ---结算价-----实际造价（决算价） 概算有可行性研究投资估算和初步设计概算两种，预算又有施工图设计预算和施工预算之分，基本建设工程预算是上述估算、概算和预算的总称。 在工程项目的不同阶段，项目投资有估算、概算、预算、结算和决算等不同称呼，这些“算”的依据和作用不同，其准确性也“渐进明细”，一个比一个更真实地反映项目的实际投资。1.估算也叫投资估算，发生在项目建议书和可行性研究阶段；估算的依据是项目规划方案(方案设计)，对工程项目可能发生的工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)、工程建设其他费用、预备费用和建设期利息(如果有贷款)进行计算，用于计算项目投资规模和融资方案选择，供项目投资决策部门参考；估算时要注意准确而全面地计算工程建设其他费用，这部分费用地区性和政策性较强。2.概算也叫设计概算，发生在初步设计或扩大初步设计阶段；概算需要具备初步设计或扩大初步设计图纸，对项目建设费用计算确定工程造价；编制概算要注意不能漏项、缺项或重复计算，标准要符合定额或规范。3.预算也叫施工图预算，发生在施工图设计阶段；预算需要具备施工图纸，汇总项目的人、机、料的预算，确定建安工程造价；编制预算关键是计算工程量、准确套用预算定额和取费标准。4.结算也叫竣工结算，发生在工程竣工验收阶段；结算一般由工程承包商(施工单位)提交，根据项目施工过程中的变更洽商情况，调整施工图预算，确定工程项目最终结算价格；结算的依据是施工承包合同和变更洽商记录(注意各方签字)，准确计算暂估价和实际发生额的偏差，对照有关定额标准，计算施工图预算中的漏项和缺项部分的应得工程费用。

　第一条　为加快推进土地整备工作，保障城市基础设施、公共服务设施和重大产业项目土地供应，加强规划实施，推动土地集约节约利用，促进城市发展和社区转型，根据相关法律法规和我市土地整备相关规定，结合实际，制定本办法。　　第二条　本办法适用于以原农村集体经济组织继受单位及其成员实际掌控用地为主要实施对象的土地整备利益统筹项目（以下简称利益统筹项目）。利益统筹项目以街道为界限（大鹏新区以新区为界限），项目范围内至少有一块3000平方米以上集中成片的未完善征（转）地补偿手续规划建设用地。利益统筹项目应纳入全市土地整备年度计划的利益统筹项目目录，并报市政府批准。　　纳入违法建筑空间管控专项行动的未完善征转地手续未建设空地通过土地整备实施的，可按照本办法执行。　　第三条　利益统筹项目按照政府主导、社区主体、社会参与的原则，综合考虑项目范围内未完善征（转）地补偿手续用地和原农村集体经济组织继受单位合法用地，通过规划、土地、资金、产权等统筹手段，完成整备范围内土地确权，一揽子解决历史遗留问题，实现政府、原农村集体经济组织继受单位及相关权益人多方共赢，促进社区转型发展。　　第四条　在利益统筹项目范围内，政府与原农村集体经济组织继受单位“算大账”，通过资金安排、土地确权、用地规划等手段，集约节约安排土地，保障城市建设与社区发展空间需求。　　原农村集体经济组织继受单位与相关权益人“算细账”，通过货币、股权和实物安置等手段，确保权益人相关权益，实现整备范围内全面征转清拆。　　除留用土地外，其余土地全部移交政府管理。第二章　利益统筹规则　　第五条　利益统筹项目中资金安排按照以下方式核算：项目范围内的建（构）筑物按照重置价核算；未完善征（转）地补偿手续土地按照所在区域工业基准地价的50%核算；青苗和附着物等按照相关标准核算；项目涉及的技术支持费、不可预见费及业务费参照相关规定执行。　　第六条　利益统筹项目留用土地是指按本办法核算并确认给原农村集体经济组织继受单位的用地，包括项目范围内已批合法用地、项目范围外调入合法指标以及本项目核定利益共享用地，具体规模按以下方式核算：　　（一）项目范围内已批合法用地是指原农村集体经济组织继受单位及其成员已落地确权的合法用地（包括已取得房地产证、土地使用权出让合同、非农建设用地批复、征地返还用地批复、农村城市化历史遗留违法建筑处理证明书、旧屋村范围认定批复的用地等），此类用地按照等土地面积核算留用土地规模；　　（二）项目范围外调入合法指标，包括非农建设用地指标、征地返还用地指标，以及其他土地整备项目留用土地指标，此类用地指标按照相关规定核准后，可在项目范围内安排落实；　　（三）本项目核定利益共享用地是指项目内上述第（一）项用地范围外的未完善征（转）地补偿手续规划建设用地，扣除上述第（二）项中非农建设用地指标和征地返还用地指标后的剩余土地，按照表1核算的留用土地规模。其中现状容积率为项目实施范围内现状建筑面积与规划建设用地面积的比值。表1　利益共享用地核算比例现状容积率 核算比例0 ≤20%0＜现状容积率≤1.5 ≤20%＋20%×现状容积率现状容积率＞1.5 ≤50%　　第七条　利益统筹项目留用土地应优先在本项目范围内安排，按照利益共享用地、项目范围内已批合法用地、项目范围外调入合法指标的顺序落实。留用土地位于利益统筹项目范围内工业区块线且规划为工业用地的，利益共享用地部分可上浮50%。　　在利益统筹项目范围内安排的留用土地规模原则上不得超过项目规划建设用地面积的55%。　　因规划统筹需要，利益统筹项目周边国有未出让的边角地、夹心地和插花地可纳入留用土地选址范围，但纳入选址范围的国有未出让土地面积不超过3000平方米，或不超过项目范围内规划建设用地面积的10%。　　第八条　本项目范围内无法安排留用土地的，留用土地指标中的利益共享用地和合法用地可与本街道城市更新项目统筹处理，或直接落在本街道经济关系未理顺的已建成区并由原农村集体经济组织继受单位拆除重建。按照上述两种方式安排的留用土地指标，其合法用地部分按照等土地面积核算，利益共享用地部分上浮50%。　　留用土地指标也可与本街道其他利益统筹项目统筹处理，其合法用地部分和利益共享用地部分按照等土地面积核算。　　留用土地指标参照上述两款落实且跨街道安排的，留用土地指标应按照两地现行工业用地基准地价的比值折算，且不得大于在原街道内核算的留用土地指标。　　留用土地指标应建立台账管理，并尽可能一次性安排落实。　　第九条　利益统筹项目留用土地用途应以经批准的法定规划为依据，符合片区功能定位，满足规划实施要求。　　留用土地规划建筑面积由基础建筑面积、配套建筑面积和共享建筑面积三部分构成，具体数值结合《留用土地规划建筑面积核算规则》（详见附件）核算确定。　　基础建筑面积归属于原农村集体经济组织继受单位，用于社区发展和搬迁安置。　　配套建筑面积为留用土地中依据《深圳市城市规划标准与准则》、法定图则及相关规划要求配建的社区级公共设施。配建的社区级公共设施建成后无偿移交政府，产权归政府所有，具体移交约定在土地出让合同中明确，法律法规另有规定的除外。　　共享建筑面积的60%用于人才住房、公共租赁住房或创新型产业用房，由政府或政府指定机构回购，其余40%的建筑面积通过利益共享归属于原农村集体经济组织继受单位。回购物业的类型、规模等相关内容在留用土地的规划条件中予以明确。回购程序和价格参照市政府相关政策执行，回购物业产权归政府或政府指定机构。　　第十条　留用土地的土地使用年期按照法律规定土地用途的最高年限确定。留用土地由原农村集体经济组织继受单位自用的，免交地价，用地为非市场商品性质；留用土地按照本办法缴交地价的，用地为市场商品性质。　　按照本办法第八条安排落实的留用土地指标，与城市更新项目统筹处理的，留用土地指标的使用、审批、产权属性及地价测算根据城市更新相关政策执行，其中利益共享用地地价按照城市更新历史用地处置部分的地价标准计收；在建成区安排并由原农村集体经济组织继受单位拆除重建的，按项目范围内留用土地办理相关规划、用地手续；与其他利益统筹项目统筹处理的，留用土地指标按照项目外调入的合法指标类型使用。　　第十一条　留用土地规划为工业用地的，按照现行公告基准地价的10%缴交地价。　　留用土地规划为居住用地、商业服务业用地的，结合本办法所附《留用土地规划建筑面积核算规则》，按照基础建筑面积和共享建筑面积分段计收地价，其中基础建筑面积部分按照现行公告基准地价的10%缴交地价，共享建筑面积中归属于原农村集体经济组织继受单位的部分按照现行公告基准地价的100%缴交地价。　　移交政府或政府回购的人才住房、公共租赁住房、创新型产业用房、社区级公共设施免缴地价。第三章　项目管理　　第十二条　利益统筹项目需编制实施方案。实施方案由区政府（含新区管委会，下同）审批。实施方案包括资金方案和留用土地方案。留用土地在项目范围内安排的，留用土地方案中应明确留用土地的位置、规模、用途和规划控制指标。留用土地在项目范围外安排的，留用土地方案中应明确留用土地的指标类别、规模和安排方案。　　留用土地安排涉及法定图则不覆盖或法定图则未制定地区，以及需要对法定图则强制性内容进行调整的，必须开展土地整备规划研究，并纳入实施方案。土地整备规划由市城市规划委员会法定图则委员会审批。经批准的土地整备规划作为规划管理的依据，公布后纳入城市规划“一张图”。　　第十三条　依据经批准的实施方案和土地整备规划，区土地整备事务机构、街道办事处、规划国土主管部门派出机构与原农村集体经济组织继受单位签订利益统筹土地整备项目实施协议书，明确项目实施时序、土地整备资金、移交政府土地范围、留用土地安排方式和留用土地指标规模等相关内容。　　留用土地审批主体审批并核发留用土地批复后，原农村集体经济组织继受单位可以依据留用土地批复，按照集体资产处置相关规定，通过合作开发或作价入股等方式引入留用土地的开发主体。　　第十四条　原农村集体经济组织继受单位应按照土地整备项目实施协议书的相关要求理顺利益统筹项目范围内的经济利益关系，并具体负责建（构）筑物及青苗、附着物的补偿、拆除、清理和移交工作。　　原农村集体经济组织继受单位应组织相关权益人签订搬迁补偿安置协议，搬迁补偿安置协议中应约定补偿方式、补偿金额和支付期限、回迁房屋面积等相关事项，涉及房地产权证注销的还应明确相关义务和责任。搬迁补偿安置协议应报区政府相关职能部门备案。　　按照法定程序选择确定的留用土地开发主体可以参与房屋拆除和土地清理工作。　　第十五条　留用土地通过协议方式出让给原农村集体经济组织继受单位。　　利益统筹项目留用土地的开发建设，需符合项目实施协议书确定的各方权利义务和时序安排，按时办理相关土地的征（转）补偿手续，并由原农村集体经济组织继受单位与规划国土主管部门派出机构签订留用土地使用权出让合同。　　留用土地以合作开发方式实施的，可由原农村集体经济组织继受单位与开发主体一并向规划国土主管部门派出机构申请办理土地使用权出让合同变更手续，签订土地使用权出让合同补充协议；留用土地以作价入股方式实施的，可由原农村集体经济组织继受单位与开发主体共同成立的房地产项目公司，向规划国土主管部门派出机构申请办理土地使用权出让合同变更手续，签订土地使用权出让合同补充协议。　　第十六条　区政府应按照土地整备验收有关规定，组织相关职能部门做好利益统筹项目的土地验收、分类移交和入库管理等工作。　　规划国土主管部门派出机构依据下达的留用土地批复和移交土地规模，依职能办理留用土地规划许可及用地出让等相关手续，并结合项目情况建立留用土地台账。　　政府相关职能部门应做好对原农村集体经济组织继受单位的技术指导和服务，并加强对项目实施的监督管理。　　第十七条　国家机关工作人员和原农村集体经济组织继受单位有关人员应依法依规开展土地整备利益统筹工作。　　任何单位和个人违反法律法规有关规定，造成严重后果的，应依法追究相关责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第四章　附　则　　第十八条　本办法自发布之日起施行，有效期5年。　　第十九条　本办法施行之前利益统筹项目实施方案已经区政府审批通过的，按照已批准的实施方案执行；实施方案未经区政府审批通过的，按照本办法执行。

本文针对火电基建项目特点,分析研究项目实施过程中策划组织、计划、技术、设计、安全、质量等要素之间的关系与影响。总结基建工程管理中,项目经理制的成功应用经验,对基建工程管理具有一定的借鉴作用。1项目经理管理的应用电力基建项目是一项复杂的系统工程,特别重视项目管理的策划,以确保项目有条不紊地在控制工期和投资内高质量地完成。国华定洲发电二期扩建工程在工程管理上和工程技术上,运用了项目经理管理的理念,使整个工程的全过程得到控制,保证了工程的顺利实施。1.1制定计划项目管理论文的基石就是编制项目计划,明确安全、质量、进度目标。项目计划是基建管理的核心内容,是实现系统管理、事先管理、科学管理的有效手段。项目计划是通向目标的路线图。工程所需的全部人力、物力、财力均要在项目计划指导下有效地进行组织、控制、协调。为了保证项目计划的制定、贯彻、执行,成立二级网络进度管控协调组,每月组织召开进度分析会议,建立周进度预警体系,将设计进度、设备交货进度、施工进度列入项目计划管控范围,科学组织、协调、解决,确保工程总体进度目标实现。1.2人力资源管理人力资源管理是工程建设的关键环节。人力资源管理主要抓好三个方面工作:一是人员数量,二是人员素质、三是人员关系。目前,在电力建设“火”的状态下,人力资源尤为重要。首先,设计人员要加强管控;其次,施工人员要有保证;再次,监理人员要加强。在上述人员的受控情况下,定电公司面对激烈的市场竞争和电力建设“火”的局面,转变工作思路,尽职尽责的完成自己应做的协调、决策、资源保证职责,处理好参建各方人员关系,创造和谐工作氛围,以保障和推进项目的顺利进行。1.3设计管理设计管理的重要基础是对设计问题清晰分类。设计管理主要有三个方面:设计进度、设计接口、设计质量。设计进度是关系工程顺利进展的关键因素之一,为了有效控制设计进度,在司令图阶段,根据工程里程碑进度,与设计院签订施工图交付计划协议;制定合理设备招标计划,解决施工图设计所需的设备资料问题;聘请专业设计人员担任设计主管,协调控制设计总体进度。设计接口是设计进度、设计质量影响因素之一,定电二期工程设计接口众多,为了高效解决设计接口问题,积极推行项目经理管理制,以设计主管总协调,空冷、脱硫专业督导组,专业主管专项协调的总体格局。1.4设备管理设备管理是搞好工程建设的基础,设备是影响设计进度,施工进度、工程质量的关键因素之一。在设备管理方面主要抓好七个方面工作:一是抓招标计划;二是抓设备技术规范书审核;三是抓设备评标;四是抓设备资料催交;五是抓设备监造;六是抓设备到货验收;七是抓设备缺陷处理。1.5档案管理档案管理是工程管理的重要环节,对于规范往来文件格式,提高工作效率起到积极作用,为竣工验收,达标创优奠定基础。档案管理实行分级管理,统一领导、落实人员责任。档案管理主要抓好四个方面:a)构建档案管理网络;b)邀请档案专家讲授“电力建设项目档案管理”、“电力工程达标投产工程档案管理要点”;c)应用现代化手段,实施工程文件MIS流转系统;d)做好档案人员资格取证工作。1.6施工组织管理工程管理主要是策划、组织、管理、协调、服务五个方面。施工组织管理是工程管理的核心内容。定电公司在开工前编制完成开工策划书,在工程开工之初,编制完成施工组织总设计,施工组织设计是组织施工的指导性文件,施工组织总设计由“总的部分”和“分册部分”两个部分组成。施工组织总设计主要包括以下内容:工程概况;监理单位职责;施工组织机构;施工网络计划等。施工组织从人、机、材、机构、设计、技术、档案、风险分析等多方面进行策划,,确保工程按期、保质完成。1.7工程质量管理工程质量管理是实现机组高水平达标投产,争创国家级优质工程,确保机组投产移交后安全稳定长周期运行目标的关键因素。工程质量管理以实现新投产机组长周期稳定运行为工作重点,进一步强化过程管控,落实设备质量检验各项措施,提高机组调试品质,促进过程达标活动的开展。为了有效管控工程质量,推进项目经理制工作,成立了创优规划管控协调组,主要工作有:a)对设计图纸逐条落实强制性条文和反措要求;b)对设备检验实施“关口前移”;c)细化调试方法,制订验收调试深度和调试品质的质量标准;d)建立对标比对平台;e)工程开工前,项目公司组织现场参建单位编制完成施工组织总设计,并组织对其评审,施总设批准发布后,参建各单位应按照质量总体要求进行质量控制;f)根据工程实际编制《工程达标创优规划及实施细则》,参建各单位应在过程当中严格落实各项创优措施;1.8安装调试过程中安全管理安全管理是工程管理的基础,安全管理主要抓过程管理、例行工作、制定并落实措施三个方面工作。首先成立安委会,由安委会负责领导整个工程的安全管理。安全管理例行工作主要做好以下几方面:安全工作计划和总结;发布本工程年度安全工作目标;安全例会安全检查;安全教育培训;安全宣传和安全活动;应急预案的演习演练;安全评比和奖惩;事故调查;安全管理制度的修订和完善;现场环境管理;员工职业健康管理。坚持“五抓”:抓安全例行工作,夯实基础。代写论文抓重大作业风险管控严防恶性事故发生;抓安全保证体系作用、提高施工单位自主管理能力;重点抓开工安全计划和过程控制,提高作业层执行力;提高安监人员安全监管水平。2结语电力基建工程是一项系统工程。项目经理管理推广,对于工程有序、快速、保质的完成具有重要意义。项目经理管理,要有组织机构、管理规划、奖惩机制,要与具体工作和规范要求相结合,确保设计、图纸、设备、进度、安全、质量、优化等各个环节都能在统一标准的工作环境中进行。项目经理制的成功实践,在定电基建工程中得到了印证。成功的项目经理管理可以大大降低基建工程建设期间所带来的风险,缩短工程建设周期,提高工程可靠性、经济性。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

稽核项目管理是一项完整的系统工程，既包括对被查单位的各项业务检查，又包括对稽核检查组的内部管理和规范操作。稽核组长在项目管理中起着非常重要的作用，如果疏忽了某个环节，都可能导致稽核失败。 稽核组长怎样才能做好稽核项目管理呢，笔者认为，应做到以下几点： （一）要关注各类稽核人员的职责 组成稽核组后，稽核组长应按照稽核总体方案和人员情况确定详细明确的工作程序、职责分工和权力范围。各级成员对职责和权力范围内的事项负责，超越职责和权力范围的事项，需向上一级报告。上一级对下一级负有管理、监督、指导责任，以求做到人人各负其责、各尽其责。 （二）关注项目稽核的前期准备 1、认真学习金融方针政策、法规和上级有关文件精神，掌握其精神实质，把握全行总体工作思路、目标，围绕全行中心工作做好稽核工作。同时还要了解、掌握稽核工作的任务、要求、重点等内容，做到方向目标明确，检查重点突出，这样才能做好稽核工作。 2、收集、研究、分析被查行背景资料。稽核组长应根据稽核目标充分收集被稽核单位背景资料，并在分析研究的基础上，对稽核重点、稽核范围、稽核风险等重要事项做出估计，为制订稽核方案奠定基础。要深入了解掌握被查行的经营管理情况、风险控制能力、依法合规操作意识的历史和现状等。这一阶段的工作可在非现场完成，如对以前年度稽核报告、外审报告、各项经营考核指标计划、财务分析报告、上级行对被查行颁布的授权书、奖罚报告以及风险监控指标体系等进行综合分析。 3、运用计算机辅助稽核系统分析、查询，找出稽核线索，确定稽核重点和疑点。计算机在银行业的广泛应用，使以往的手工稽核已远不能适应要求，运用科技手段提高稽核质量和效率已成必然。应用计算机辅助稽核系统进行稽核检查，是对传统手工稽核的一次变革，是稽核工作规范化、制度化、电子化的重要阶梯。计算机辅助稽核系统的成功开发为我们的稽核检查提供了新的思路、新的方法，它能够快捷有效地发现稽核线索，为确定稽核重点提供依据，既节省了稽核时间，又加强了稽核检查的深度和力度。 4、根据稽核项目确立稽核重点。由于每个单位经营业务品种的侧重点不同，稽核检查确立的重点也不尽相同。稽核组长应根据被查行业务的侧重点收集相关资料和数据，对主要业务进行综合风险分析评估，指导设计稽核项目的总体方案和具体方案。方案不仅要包括稽核要点，还要对稽核员所负责的要点列出检查步骤、方法、抽样方法和检查时间，以便稽核组长对其各组的质量进行检查控制，提高稽核的工作质量。 （三）注重稽核项目的现场组织协调与质量控制 稽核项目的现场组织协调和质量控制是稽核成败的关键环节。因每个稽核组长的经历、思维方式、专业特长、工作方法等不同，必然存在着各自的差异。稽核组长除了做好现场稽核操作规程的各项工作外，主要应考虑：一是被查行的依法合规经营、内部控制的意识总体评价及执行各项操作的规范程度。二是控制稽核检查进度与质量。质量控制应采取定期报告和重大事项报告制度方式，稽核组长将现场检查期间划为若干个阶段，各分项小组定期分阶段报告工作情况，遇有重大事项随时报告，稽核组长及时掌握各组检查的质量、进度及查出的重大问题，防止出现有问题不报或少报的道德风险。三是注意与现场人员（小组长、成员）及各组之间的沟通、协调和互通情况。 （四）注重稽核报告 稽核报告是活动成果的体现，是稽核的最终产品。写好稽核报告，可以更好地体现稽核成果，提高稽核产品等级，增加服务价值。稽核报告形式上要简明扼要，突出重点，充分考虑阅读者的需求，做到内容与形式的和谐统一。稽核报告应体现从微观到宏观总结提炼的过程，把单个问题与全面评估内部控制状况结合起来。稽核报告原因应分析透彻，以便对症下药。我们强调“因”比“果”更重要，因为有些问题存在很复杂的原因，只有找出存在问题的原因，才能提出合理化的建议，被查行才会信服。 （五）对项目稽核进行全面总结，做好稽核“后评价” 稽核项目总结不仅是对稽核的计划、目标、方案、进度控制、与稽核对象及内部的沟通、稽核证据的提取、稽核发现和建议、稽核报告质量的一次回头看，而且是吸取经验教训和提高自身能力的一个过程，也是对稽核项目完成过程、工作质量的整体评价，以便在今后的稽核检查中改进和提高。 （六）其他应注意的问题 1、对未整改问题的认识。在稽核检查中对未整改的问题大多采取以上次稽核未整改的问题为查证点。目前，区分行对二级分行的稽核检查原则上两年一次，因间隔时间比较长，业务操作系统升级换代，有些问题已不复存在，因此，应以近期查出尚未整改的问题为查证点，这样更具有实际意义。 2、注意被查行的态度和认识。在检查中，观察、了解被查行的态度和认识非常重要。被查行对检查是否有抵触情绪，是否对业务的检查有掩盖倾向，是否对检查出的问题未给予高度重视，这在一定程度上反映了该行对依法合规经营、完善内部管理的认识。稽核检查是促进依法合规经营、完善内部管理、加强内控、防范风险的有力手段，其目标与被查行管理者是一致的，如果被查行对此存有误解，说明其管理者在内部控制、防范风险意识上存在着偏差。 3、加强保密工作。检查过程中，在问题尚未定性之前或定性后，组长应要求稽核人员注意保密，不应在不适当的场合随意谈论稽核工作中的问题。因为问题尚未定性，随意乱讲会造成不应有的误会；待问题最后核实定性后，如果不属于问题，被查行会认为稽核作风不严肃；即使问题已定性，也要在合适的场合向有关人员反馈，这样才是应有的工作作风。 4、问题的提出和认定。一是事实要清楚，证据要确凿，结论要客观公正；二是文字表达要确切；三是数字要准确；四是引用法规要正确。

　　 篇一 　　光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间20XX年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 　　我与20XX年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 　　一、在技术管理方面 　　1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 　　2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 　　二、在施工现场管理方面 　　4月份进入施工现场伊始，即开始和领导研究施工现场用水方案，待方案落实后协助领导完成了相关手续办理及设计工作。并配合自来水公司完成了中百一库临时用水及现场施工用水的施工工作，确保了项目如期开工。基础开挖前，在领导及各位同事的帮助下，根据现场的实际情况完成了施工现场排水管道的铺设，解决了各施工单位基础开挖的排水问题。 　　在方案制定过程中，结合工程实际采用了塑料排水管，待排水过后，管材还可以用于排烟机孔，为公司节约了一定的资金。工程进入主体施工阶段后，针对隐蔽部分容易出现问题的地方，及时组织监理人员及各施工单位水暖班长开会，对防水套管的材料、制作提出了明确要求，并对工程中易出现的问题进行了技术交底，要求各施工单位在每道工序施工前，要做好样板间，经甲方和监理检查合格后方可继续施工，保证了工程质量。 　　在工程施工期间，由于监理公司的专业人员有时到位不及时，因此要经常巡视检查，核对各种管道的位置及规格，是否符合设计和规范要求，对工程中存在的问题做到早发现、早处理以免影响到后续工程的施工。如提高排水出户管的标高，解决了汉口街一侧排水管道过低的问题。在施工管理过程中能够坚持以设计文件为依据，严格按施工规范的要求进行检查。 　　三、在工程造价管理方面 　　能够做到严格审查现场的施工签证，遵循施工签证的原则，对影响工程造价的各种因素进行有效控制，仔细审查施工单位提出的材料清单，发现问题及错误后及时予以纠正。 　　以上所述，即为在过去一年当中所做的一些工作，在过去的一年当中，即取得了一些成绩，也有所不足，总结过去经验，努力改正过去工作中的不足，且在今后的工作中，更加严格要求，在做好本职工作的同时，不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，确保工作高效率、高质量。为公司发展竭尽全力。 　　 篇二 　　耐心细心完成冬季施工尾声工作，加强现场安全管理，在完成施工进度的同时，对工程整体的安全、质量认真执行，对工人分阶段进行安全施工培训及专业技能培训及按时按需发放工人劳保用品。针对现场未能及时清理的施工垃圾要及时清理掉，做到工完场清。对于现场工人取暖问题，要加强现场的安全防护措施。对于年前年后的工作安排到位。 　　20XX年即将过去，新的一年也即将开始，在这辞旧迎新之际，回顾一年来的工作历程，总结这一年来工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短更好的做好技术管理工作，下面分几方面对一年来的工作进行一下总结。 　　一、今年的主要工作 　　在过去一年做为施工现场施工管理人员，按照公司和领导的要求按时按质的完成了各项施工管理工作。 　　1、施工管理 　　过去一年时间里与一公司xx工程相邻施工，不论是施工质量、施工进度、施工现场的管理都给我很大的压力，我工作的好坏已不是个人问题，直接影响到我们项目部声誉和今后发展。所以在今年的施工中必须认真学习施工图纸和施工规范以确保施工质量，在学习同时把施工重点、施工方法和处罚条例都记录下来，以便技术交底中不遗漏，尽量做到事先预料，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要向施工队长提出具体要求，特别强调问题的严重性并耐心向他们讲清规范中的要求。在施工前我会详细了解材料的储备情况和人员的准备情况为下一道施工程序做好充分准备。在施工中我严格按照方案实施，施工期间我不间断的在施工现场巡视，对施工重点情况落实检查、对施工质量的控制、化解各施工班组之间的矛盾、解决现场施工过程中出现的问题从而管理上保证了施工进度。 　　2、资料管理 　　在资料方面：按照工程的形象进度及时完成施工记录、放线记录、过磅记录、见证记录的编制，配合资料员完成检验批验收记录，并及时找驻地工程师签盖章，做到了施工资料与实际施工日期相吻合，满足了资料的编制要求。 　　二、工作中存在的问题 　　自身方面因为经验不足在说话、做事方面优柔寡断，对问题考虑不够全面，盲目的听从施工班组的意见没有更清楚、没有详细对事件进行分析就下结论，从而造成了不必要的损失。 　　在管理上：对不听指挥、不按要求施工的班组没有进行严厉的惩罚，久而久之个别施工班组就有了侥幸的心态，至使在后期管理工作中出现了出现管理失控，也就形成安排工作难，现场管理难的情况。 　　在以后的管理工作中首先要明确自己的立场，发挥项目管理人员在施工现场起的主导作用，对施工班组做到奖罚分明，形成绝对以项目部为中心领导方法，对那些不听指挥的施工班组决不心慈手软，施行严打、严抓以此来树立施工威信。 　　 篇三 　　20XX年以来，xx项目部高度重视施工生产的安全管理和工程质量管理工作，始终把施工生产的安全管理放在项目管理的首要位置，把质量管理作为项目最基础的管理工作对待，采取一系列措施夯实管理基础，突出防范重点，严格过程控制，注重持续改进，加强监督考核，实现了安全生产有序可控，工程质量稳定可靠，并逐步得到提高。 　　一、项目安全、质量管理情况 　　1、项目部按照安全管理的规定规范了安全管理的内容与程序。结合本年度施工生产计划，项目部在年初组织项目部相关人员开展了危险源辨识与评价工作，编制更新了危险源、重大危险源清单和《xx项目部重大安全风险控制手册》，并在此基础上编制了T梁制作、轨排制作、铺轨架梁、疏解线特大桥施工、韶关东站改造施工等工程的施工组织设计、安全专项方案、施工技术交底和作业指导书，按照规定程序报有关人员和单位批准后发布执行。 　　2、建立和健全安全管理的各项制度，加大监督与考核，推动安全保证体系的正常运转。20XX年，项目部更新了安全管理的各项制度和安全管理目标，制定了安全保证计划。项目部突出了项目经理作为项目安全管理第一责任人的权利与责任，严格落实安全生产岗位责任制度、安全生产管理领导包保制度、安全生产值班制度、安全生产例会制度、安全生产教育培训制度、安全生产检查制度、安全生产验收制度、安全生产整顿、改进、考核与奖惩制度。项目部在每周、每月的安全检查中，均把制度落实情况列入重要的检查内容，以推动各项制度的落实。 　　3、项目部完善了安全体系和安全管理组织机构建设，并维持了安全管理体系的良好运转。项目部、项目部各分部、作业队都安要求配置了相关的职能人员，并根据要求，对项目部领导、专职安全人员、特种工种人员、各级管理人员及全体参建员工进行了相应的安全教育培训，做到了100%持证上岗。 　　4、加强安全教育培训，积极开展各项安全活动。项目部不仅落实项目部本年度安全教育培训计划，还根据安全生产形势，及时组织了有针对性的专项学习，如对安全生产法律法规的学习、铁路营业线施工知识培训学习等。项目部根据上级要求，开展了安全生产大检查活动、安全生产大检查“回头看”活动、“安全生产”活动、坚持按铺架主线进行路基工程安全质量隐患排查活动等专项活动，通过这些专项活动的开展，强化了广大员工的安全意识，及时消除了安全隐患。 　　5、项目部努力提高检查质量，落实闭环整改。项目部在进行安全检查时，能够做到目标明确、针对性强，内容详实、标准严格、方法科学合理，组织人员得当，以提高检查质量。对于检查出的问题，项目部从原因分析、整改措施制定、整改责任人、整改时间、整改完成人、整改效果认定几个环节进行控制，确保将隐患及时彻底消除。 　　总体上看，项目部目前安全目标明确、各项安全管理制度健全、安全保证体系日益完善，管理体系运转正常，安全生产总体有序可控，但也存在着一些缺点，具体表现如下： 　　1、限于工作经验缺少和理论水平不高，我们的施工组织设计、施工方案有时还缺乏针对性、科学性，有时还有漏洞。 　　2、由于工作的阶段性太强，缺乏连续性，劳务工种更换频繁，安全培训存在不及时现象，效果保持较差。 　　3、现场管理仍有待进一步加强，突出表现在技术交底、作业指导书编写不规范、执行不规范、监督不到位。 　　4、全体人员安全意识有待进一步提高，作业人员安全操作技能有待进一步加强。 　　二、项目部重点风险项目控制情况 　　目前，项目部正在进行轨排生产作业、铺轨架梁作业、制梁生产和线路养护作业和疏解线特大桥连续梁施工。 　　轨排生产作业、铺轨架梁作业各种设备已经通过项目部、监理单位、业主单位验收，并通过了第三方检测，设备维修保养正常，并坚持每天检查保养。铺架作业队所有人员和特种工作操作人员均经培训考核，持证上岗。施工组织设计和专项方案已经按规定审批，并得到正确执行。现场施工有专职安全员监督检查，线路铺通后按工程线运营进行管理，正在安装安全警示标识和防护设施，排除社会伤害，没有明显安全隐患。 　　制梁生产和线路养护作业作业各种设备已经通过项目部、监理单位、业主单位验收，并通过了第三方检测，设备维修保养正常。制梁生产和线路养护作业队所有人员和特种工作操作人员均经培训考核，持证上岗。施工组织设计和专项方案已经按规定审批，并得到正确执行。现场施工有专职安全员监督检查，没有明显安全隐患。 　　三、协作队伍管理情况 　　项目部对协作队伍安全资质已经进行了审查，杜绝了不合格队伍的进入。各协作队伍均已经建立了内部安全保证体系。项目部与协作队伍均签署了安全生产合同或在合同内规定了安全生产的内容。协作队伍能够遵守项目部各项安全管理制度，正确响应项目部安全管理的要求，服从项目部的安全管理。写作队伍能够安要求配备专兼职安全生产管理人员。 　　存在的不足是，协作队伍安全管理人员存在兼职现象，对于发现的问题在整改上有不及时现象，业务水平也有待进一步提高。 　　四、项目部安全管理下一步采取的措施与方法 　　1、进一步建立和健全各项安全管理制度，抓好各项制度的落实工作。通过健全管理制度堵塞管理上的漏洞，通过落实制度来发挥制度的保障作用。 　　2、培训和补充安全管理人员。项目部直接组织施工的，必须按国家规定配齐各种管理人员和安全专职人员，企业能够给与解决的，由其企业给与配备，企业不能解决的，项目部采取委托培训，自己培训或项目部聘请的方式解决。工程由协作队伍直接组织施工的，项目部要加强现场管理，严格合同管理，要求协作队伍配齐相关人员，并保证人员资质、能力符合要求，如果经项目部反复要求仍不能达到要求，项目部要采取相应措施予以处置。 　　项目部要进一步加强学习培训工作，根据生产任务布置学习课题，采用实际案例提高学习兴趣，确保学习时间和学习质量，严格考试与考核，保证学习效果，以全面提高服务意识、安全意识和质量意识，提高业务水平和安全操作技能。 　　3、严格施工组织设计、施工方案、专项安全方案的编制、审批和执行程序，符合专家论证标准的一定要请专家论证，并按规定审批。同时通过委外培训、内部培训、自我学习提高技术人员、安全管理人员业务水平。 　　4、严格对协作队伍管理。下一步要加强对协作队伍管理，全面落实架子队管理和实名制管理。项目部不仅要建立协作队伍合同档案、工资发放档案，还要建立协作队伍培训档案、技术技能档案和工作业绩档案，尽可能的稳定协作队伍及协作队伍人员，以利于保持培训效果，提高管理水平。 　　5、强化现场管理。一方面要强化施工生产的过程控制，即工序管理、分部分项工程管理和现场检验、试验管理，即实现安全质量进行全过程控制，另一方面要加强文明施工管理和安全生产管理，加强环境管理，及时排除一切干扰因素，确保安全生产，并稳步提高工程质量。

首先要看在工程项目管理中处于哪个角色，是业主还是承包商。定位后一般找成熟的同类公司找到他们现有的工程项目管理方面的制度，再参照现行的法律、法规，结合工程项目的特点进行修改，并提交有关部门讨论、审议。

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　　内容摘要：　　近年来，社会经济高速发展，商业、IT、建设、机械等项目事业的持续增长，项目管理已融入国民经济的方方面面。虽然项目管理理论应用已取得了相当大的成就，但是在项目整个计划、实施过程中仍然存在一些不足。项目管理的焦点一直都集中在预算内完成项目上，比如国内建设项目的三大目标—成本、质量、工期，而忽视了客户的期望和需要。这样的话，项目负责人与客户之间联系不紧密、无有效沟通，客户参与项目管理过程不全面而持续，导致了在项目中出现严重超预算引发的客户纠纷、客户需求变更引起的冲突、客户拒绝接受项目交付物、客户由于低满意度而提前终止项目等许多问题。　　随着市场竞争的日趋激烈，客户，其存在作为企业生存发展的前提和基础，其重要性已逐渐被人们所认识。客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM），即与客户建立与保持长期良好的合作关系，在项目中应用的意义和范围也逐渐的加深和扩大。但是面前无论是PMI(美国项目管理学会)的九大知识领域还是IPMA（国际项目管理学会）的向日葵模型均未明确地将客户关系管理单独列出。在项目管理有关的理论研究上也没有将客户关系管理作为一个独立的知识领域提出。但许多项目管理专家学者在他们的论述中却表达了客户管理在项目管理过程的中的重要地位。比如Barkley、Saylor在《Customer-driven project management》中提到“……项目管理理念要求完全信任客户。组织中的所有努力都必须以客户为中心。”以及Frame在《新项目管理》中认为客户管理是新项目管理的重要组成部分。Ruskin和Estes在《工程师须知的项目管理中》也表达了相似的观点[1]。如何在项目中实施客户关系管理，建立以提高客户满意度为中心的持续改进机制，保证项目目标圆满实现，从而最终达到项目管理者与客户的双赢，已成为当前项目管理理论研究的新课题。　　关键词：　　项目客户 项目客户关系管理的特点 项目客户生命周期及项目组织基本策略　　项目客户生命周期及项目组织基本策略　　一、项目客户管理的定义　　1. 项目客户　　项目客户管理的核心理念是提高其客户满意度。理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户　　项目客户是使用项目的产品、享受项目的服务，以及使用项目最终输出的组织和个人。如大型超市的销售系统的客户不仅包括最基本的收银员，还应包括更为重要的客户—采购部门、物流部门和决策层。他们是使用项目最终输出的人。如果仅将客户定义为基本使用项目的群体，该项目的交付物是不会令客户满意的。　　项目客户应该参与项目整个过程，客户提供项目；客户为项目有提供主要信息，表达自己的需求；客户约束项目；客户提出项目变更并审核变更；客户接收项目交付物并使用产品。客户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即实现客户的全面满意。一个项目的核心战略与客户也是密不可分的。　　2. 项目客户关系管理　　客户关系管理描述的是我们如何与客户打交道，以及如何积极处理客户关系。尤其需要清楚的是，客户关系管理是真正意义上的一种体制—包括如何为客户开展工作，如何解决客户问题；如何刺激客户购买公司的产品和服务，以及如何进行财务交易。简言之，它们涵盖了我们与客户打交道的所有方面[3]。将项目过程内部与客户职能有关的所有要素巧妙的结合起来，便形成了项目客户关系管理。　　项目客户关系管理（Project Customer Relationship Management,PCRM）是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。　　项目客户关系管理应贯穿于项目的整个生命周期。它与项目的进度管理、成本管理、质量管理存在异同。首先，它们都是一种管理方法。项目客户关系管理着眼于项目的客户关系管理，是以客户的全面满意为目标，用于协调项目内部与客户之间关系，并与客户保持良好有效的沟通。采用项目客户关系管理，便于项目内部清楚识别客户需求；减少与客户之间的冲突；保证项目的交付物为客户所接受和满意；最后与客户保持长期的合作关系，减少客户成本。不同之处在于，进度管理、成本管理、质量管理等管理方法主要针对于某一特定的领域进行有效的计划、组织、控制等，只能在有限的范围内影响彼此。但客户关系管理是要求项目内部在以提高客户满意度为中心的指导下，持续改进人员、产品、过程，并由客户来驱动进度、成本、质量控制。它全面参与并在大范围内影响了其他的管理方法的实施，使得它们在符合各自规范的条件下，充分考虑客户影响，使产生的结果符合项目目标，并使客户满意。此外，项目是为客户服务的，现代的项目管理的最高目标也就是客户全面满意。　　二项目客户关系管理的特点和重要性　　1. 项目客户关系管理的特点　　（一）普及性　　在项目组织内部，以客户为中心的思想植要入每一个成员的心里。通过员工培训、领导层范例来推广和树立客户意识，激励每个员工做出让顾客满意的事，并对其给予承认和奖励，使得员工在项目过程中能够不断的提高客户服务意识，并落实到项目实施过程中，通过持续改进提高质量水平，从而在整体上提升项目的客户满意度。　　（二）持续性　　在项目中，项目客户关系管理是一个持续的过程。项目还未开始，项目客户关系管理就已经开始作用于客户获取；在项目实施过程中，实施对客户需求的管理；项目结束以后，项目组织与客户的沟通、反馈，对客户忠诚度的管理都是通过客户管理实现的。　　项目客户关系管理的持续性，便于与客户建立起长期的合作关系，提升客户的转换成本（Switching Costs）及锁定客户（Lock-ins）；利于项目组织对客户的持留；减少客户成本；利于组织与客户的相互沟通和学习，更有效的推动质量、成本、进度控制，持续提升客户满意度。　　（三）双向性　　项目中的客户关系管理是一种项目组织和客户之间的双向交流。实现项目客户关系管理，使得客户可以及时了解到关于项目的信息，通过与项目组织全方位的沟通全面参与到项目管理中来。　　项目中，客户的需求可能是复杂多变的。通过双向交流，有助于项目组织深入了解客户的期望和需求，做好变更准备；有助于推动对质量、进度、成本的控制；有助于顺利实现与客户一致的项目目标；增强项目交付物的可接受性。　　（四）动态性　　项目客户关系管理作用于项目的过程是动态的，客户关系管理过程是不断变化的，是组织与客户之间相互学习的过程。项目团队通过对客户的学习，可以随时评测客户满意度，了解客户欠满意点，客户满意点，需改进事宜等，达到不断的自我完善和进步；而客户通过对项目组织的学习了，可以了解项目进展情况，项目输出是否与期望有所偏差，项目组织对自己的重视程度等，有利于控制自己的需求变更和参与对项目的管理，实现预期的目标。　　2. 项目客户关系管理重要性　　（一）项目客户关系管理有助于项目的获取　　项目客户关系管理通过对项目客户的管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、良好的合作关系。对于高忠诚度的客户发起的项目，项目组织会在竞争中具有很大的优势，并且还可以通过邀请项目发起者参观高满意度的客户已实施的类似项目，也可请高满意的客户为其写一封推荐信，增强竞争力。这些在项目申请环节对项目的获取是很有帮助的。　　（二）项目客户关系管理有利于项目的顺利实施　　通过项目客户关系管理，可以实施与客户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之间的各种冲突。这些冲突包括需求变更的冲突、信息不对称的冲突以及项目要素的冲突。冲突的发展将导致项目团队与客户之间的不信任，动摇合作基础，影响项目的顺利实施，严重时还可能导致客户提前终止项目，使得双方都蒙受巨大的损失。项目客户关系管理的运用使客户参与了项目的管理，利于其对项目的情况产生更清楚地认识，减少冲突发生的可能性。并能在冲突的解决上，与项目组织一起制定问题的解决方案，从而使解决方案更加实际、合理、有效， 力的保证了项目的顺利实施。　　(三）项目客户关系管理有助于项目成果的交付　　客户从一开始就参与到项目管理过程中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目交付物目标的一致，校正偏差。项目组织则通过过程中的各种控制保障了客户对交付物的满意。　　（四）项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力　　项目结束的目的是从项目中学到经验，以使得改善未来的工作绩效[4]。便于组织合理利用自身资源，向市场提供其最大的能效，创造最大的价值。通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保值。项目客户管理在组织与客户之间的相互学习的过程中，持续改进人员、过程和产品，并建立能及时响应客户不断变化的需求的组织机构，从而提高组织在市场的竞争力。　　三、项目客户分析　　1. 项目客户生命周期及项目组织基本策略　　好的客户关系管理意味着以客户全面满意为目标；好的客户关系管理意味着能充分理解客户的需求和期望；好的客户关系管理意味着能适应客户不断变化的需求[5]。这就意味着能预测到客户的需求，及时满足客户的需求。这就需要对项目客户生命周期（Project Customer Life Cycle）进行研究。　　项目客户生命周期分为四个阶段：　　第I阶段：此时客户为潜在客户，客户有需求，并已识别，他们将对他们认可的项目组织发出需求建议书。　　此阶段项目组织应积极推销自己，在客户发出需求建议书之前就主动与客户联系，并向客户提供相关资质证明，如从业经验、资源情况、人员情况等　　第II阶段：客户在该阶段已发出需求建议书，用适当的方法解答承约人的问题，评估项目申请书，并向满意的承约方授予项目。　　此阶段项目组织应准确识别客户需求和期望，用适当的方法与客户联系，进一步了解客户需求，并向客户提出关于项目的问题，精心准备项目申请书并按要求提交。　　第III阶段：该阶段客户已经和项目组织达成项目目标共识，全面参与项目过程管理。 此阶段项目组织积极管理好客户关系，及时与客户有效沟通，与其共同领导项目，保证项目顺利实施。　　第IV阶段：项目已完成，接收项目交付物，反馈使用信息与项目组织。 项目组织提交项目交付物，但仍需要保持与客户的联系，取得反馈信息，并加深与客户之间的感情联系，建立长期合作关系。 需要特别注意的一点是,在项目的整个生命周期中，如果客户不满意项目组织提供的服务，将会离开项目组织，造成客户流失。　　在传统的项目管理中，项目组织往往不能分清客户生命周期，对不同阶段没有清楚的认识，对于所采取的措施也不能很好的令客户满意。引起了客户与组织之间的沟通障碍，不利于客户对项目的实时控制，造成了最终对项目交付物的不接受或是不满意。而且，目前我国的情况还有就是，只重视第三阶段客户参与项目管理过程—该阶段对应项目生命周期—而忽视对潜在客户的培养，与老顾客的关系建设等。项目组织应该从自身长远利益出发，从提升市场竞争力角度出发，通过实现客户全面满意赢得市场声誉，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。　　2. 客户满意对项目组织的价值　　项目客户关系管理实时的好坏的一个直接结果就是产生两种不同的客户，满意的客户和不满意客户。实践证明，满意地客户所带来的收益远远大于不满意的客户（见表1）。此外，留住客户的持留成本是获得新客户的成本的1/6[6]。对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目的开发新客户。　　3.客户忠诚度的价值　　根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%的高忠诚的客户。我们必须重视高忠诚度的客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期的合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。　　四、项目生命周期各阶段的客户关系管理　　项目客户关系管理始终贯穿于项目各阶段，在不同的阶段实施的内容也有所不同。项目生命周期（Project Life Cycle）一般分为识别需求阶段、制定计划阶段、执行项目阶段、结束项目阶段。　　识别需求阶段：该阶段开始之前，项目组织就已经为项目的获取投入了一定的资源。对于项目组织而言，该阶段非常重要，需精确识别客户的真实需求。项目经理应充分与客户沟通，组织内其他人员也必须活动频繁，通过一切可能渠道充分获取关于客户的一切信息。项目团队应对收集到的信息加以汇总并进行深层次、多角度的分析，不时将不明确之处反馈于客户，以期客户解答，并要求客户审核需求分析书，达到与客户的真实期望高度一致。该阶段，项目团队还应该注意，在获取客户需求信息的途径上，应避免侵害客户商业机密或和个人隐私，触犯法律，引发冲突，严重影响客户满意度。　　制定计划阶段：该阶段项目团队的主要任务就是与客户一起制定一个以远期目标为指导，以项目交付物为驱动，充分考虑不确定性并能对范围进行灵活调整，方法灵活的计划，主要控制项目成本、进度、质量，确保客户全面满意，并最终由客户批准[8]。在外还应要求客户任命项目团队与客户的联系人，识别项目组织中需要培训的人员[9]，审查项目进度、成本、质量控制报告。此阶段已要求客户全面参与项目的管理。　　执行项目阶段：项目团队与客户共同领导项目的实施，项目团队应实时评估客户满意度，并通过持续改进提高客户满意度，还应要求客户参加必要的培训，以及在必要时检查项目产品。在项目团队提出工作范围调整的情况下，团队应与客户一起制定能有效控制成本、进度、质量的可选方案，并最终由客户选择；在出现客户的需求变更前，应主动与客户沟通交流，使客户充分了解项目的每个环节，以及变更带来的影响，减少需求变更；如出现客户需求变更，应与客户一起共同解决有变更引起的成本、进度、质量变化；如与客户发生冲突，应与客户坦诚相待，以项目的最终目标和实现双方的利益最大化来权衡，化解矛盾。在项目过程中，促进双方人员的了解和认识，记录客户的个性要求和特点，建立伙伴合作关系。　　此阶段项目资源投入最多，在中国传统的项目管理上，往往将其视为最重要的阶段，但事实并非如此。如果前期的需求识别和计划制定已经高质量的完成，此阶段就应该是一个按部就班的过程，将会出现较少的需求变更以及工作范围变化，大部分不确定性引发的风险也在控制范围内。　　结束项目阶段：项目团队应组织项目经验/教训总结会，邀请客户参加。评估客户满意度，并加以全面分析；请客户评估项目组织各个环节的工作，提出建议和批评。最后汇总研讨客户满意度分析表和客户评估项目组织表并加以备案，落实改进，以提高未来的工作绩效。在项目结束后，仍需和客户保持联系，建立长期合作关系。　　五、结束语　　项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度、建立适应客户不断变化的需求的组织机构、客户参与机制等方面仍需要进一步研究。　　参考文献： 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工程项目是施工企业生产经营的主战场，各种生产要素配置的集结地，企业管理工作的基点，队伍全面建设的载体，获取经济效益的源头。以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展水恒的主题。当前施工企业管理仍然存在诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。因此，面对中目加入WTO建筑市场全面开放和建立现代企业制度的形势，研究和解决项目管理中存在的问题显得尤为迫切。笔者认为，有5个突出的问题值得企业经营管理者高度重视。 一、必须把选准项目经理，建好项目班子，作为工程项目管理的“龙头” 《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“国有企业要适应建立现代企业制度的要求，在激烈的市场竞争中生存发展，必须建设高素质的经营管理者队伍，培育一大批优秀企业家。”“火车跑得快，全靠车头带”。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，有的原本微利项目效益却很高，有的本该盈利的反而亏损．关键取决于项目管理，取决于项骨经理和项目班子的素质。当前有些企业不重视项目经理的管理，有的不重视甄选程序，有的重用轻教，重用轻管。致使项目经理业务能力弱，思想素质低，责任意识差；更有甚至把项目经理岗位作为捞取个人名利的肥缺，出现了“诸侯割据”、“家族项目”的现象。这种状况必须尽快改变，否则，将会严重影响企业的发展，甚至搞垮整个企业。 认为，选推项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。《决定》提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，是我们选配项目经理和班子成员的主要依据。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。这是选建项目班子的基础。企业要加强项目经理后备人员的思想作风建设，提高思想政治水平和职业道德水平；要加强现代管理技术的继续教育，提高业务素质。第三，要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能”的原则，在项目领导班子建设上实行振遣与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。 二、必须把项目评估、法人授托，作为工程项目管理的“基础” 实行项目评估、法人授托责任制。目的就是要明确项目经理的责任、权利和义务，以法律形式规范项目经理的行为，并通过科学评估，明确项目经营目标，解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。但是，在当前施工企业中，有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遭或流于形式；有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学；有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后，项目管理失控的问题始终没有得到遏制。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面工作：一要提高认识。在思想上切实把项目评估授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和授托。二要建立评估授托机制。做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系和缺席。三要依法签汀好经营合同和“企业法人委托书”和“受托法人责任书”。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目部纠正经营管理偏差．确保项目目标实现。 三、必须把深化责任成本管理，增收节支降本提效，作为工程项目管理的“核心” 近些年，多数施工企业仍然没有摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在?根本问题就是粗放经营，重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出。笔者认为，施工企业深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，这是企业管理的基本功，也是企业发展的基础。 1．切实转变观念，强化成本意识，加大推行力度。一是树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；三是树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。 2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：一是明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二是分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；四是认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。 3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、物料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、物料采供质价对比招标制、购置没备开支计划审批制、管理费开支核定制，同时按照项目部“三个一次性”科学定位原则，实行项目财务人员委派交流制、项目经理资金回收清欠终身责任制，杜绝项目资金沉淀和挪用。 四、必须把加强外带劳务管理，作为工程项目管理的重点 外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象。主要表现在：企业内外领导指定推荐各种“关系”(含“亲属”)的包工队，使用无资质、低资质、低素质的包工队等。因而，一旦包工队出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目严重亏损。有的企业对包工队重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，砸了企业的牌子，损害了企业的信誉，使企业丢了市场。因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。 1．规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队"形式为主”， “使用建制队伍‘清包工"方式为辅”， “重要岗位禁用外部劳务制度”。 2．严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”：严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。 3．加强动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌．维护企业信誉和形象。 五、必须把激励约束调控机制，作为工程项目管理的保证 发展才是硬道理。追求综合效益是企业的根本宗旨。为此，施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，企业层次必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全强有效的激励约束调控机制。 施工企业激励约束调控措施有多种形式。其中主要应抓好四个方面： 1．严格实行项目审计监督。项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计。工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。 2．全面推行项目考核制度。根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核。凡实现项目责任目标的，就应按企业分配办法兑现奖励，限度地调动积极性；凡出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，也要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量高效益地运行。 3．开展“优秀项目部”和”优秀项目经理”考评活动。按照行业、企业考评办法，进行“两优”评比，荣誉激励。重点放在监督指导和规范管理上，以逐步提高项目运作质量。 4．搞好项目党的监督和职工民主监督。项目部必须维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算。必须坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理与实行职代会监督制度，推行“企务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。

项目整体管理，一方面体现完整和善始善终的意思，所以整体管理是唯一贯穿启动到收尾所有过程组的知识体系，从项目启动到项目收尾项目整体管理都得管，对于微型项目来讲，其它项目知识体系或过程组都可以裁剪，但整体管理则是最小的过程集，每一个过程都项目来讲都非常重要；其二取整合之意，主要是资源的整合，干系人的整合,对其它项目过程组的整合，项目四要素的整合。

Scrum作为一种项目管理方法，已经帮助数百家公司成功走出困境，高质量、快速地成功交付软件产品。Scrum是管理复杂项目的简单方法，它的魅力在于规则和实践方法数量较少，简单好用，容易上手。但与此同时，Scrum的简明性往往又使新手在不知不觉中重拾传统项目管理方法和工具。使产出成果缩减。在实际项目管理中。怎样充分利用Scrum更好、更快地帮助团队开发出优秀的软件产品，成为很多项目经理密切关注的主题。在本书中，Scrum创始人兼倡导者之-肯·施瓦伯分析了一系列具有启发性的案例，从其多年指导公司进行敏捷项目管理的经历中精选了各类成败案例，描述经验教训。通过本书案例，读者将理解如何使用Scrum解决复杂问题，驱动更优成果，更快交付更具有价值的软件产品。领悟Scrum理论与实践精髓之后，您能：·驾驭最复杂、最难处理的项目·有效管理未知因素和不断变化的产品需求·建立自管理开发团队，简化指挥系统·从客户处接受更清晰的规格说明及反馈·大幅度缩减项目规划时间及所需工具·在30天周期内构建并发布产品，使客户尽早获得可交付产品·定期评审、报告及调整项目，避免失误·支持位于不同地区的多个团队同时开发某一大型项目·将投资回报最大化

第1章　背景：Scrum的科学原理经验性过程控制复杂软件开发Scrum的骨架与核心Scrum的角色分配Scrum的流程Scrum的人工因素产品BacklogSprint Backlog潜在可交付产品功能的增量总结第2章　新的管理责任MetaEco公司的ScrumMasterMetaEco公司案例背景ScrumMaster采取行动ScrumMaster的价值美格能源公司的产品负责人美格能源公司案例背景产品负责人采取行动产品负责人的价值Servicelst公司的团队Servicelst公司案例背景团队采取行动团队的价值结语第3章　ScrumMasterTrey Research公司未经培训的ScrumMaster问题所在经验教训Litware公司未经培训的~ScrumMaster问题所在经验教训Contoso.com的过度热心观点正确并不意味着一切经验教训MegaFund的恶狼恶狼袭击经验教训结语第4章 在混乱中建立秩序Servicelst公司的案例背景运用Scrum经验教训Tree商业出版社的案例背景运用Scrum经验教训Lapsec的案例背景运用Scrum经验教训结语第5章　产品负责人客户与团队的合作Servicelst管理层重拾活力Sprint评审会议经验教训解决MegaFund公司的XFlow问题解决问题经验教训TechCore的公司目标Scrum如何协助TedaCore经验教训MegaBank的公司目标：资金转账系统Scrum如何为FTS提供帮助经验教训结语第6章　规划Scrum项目MegaBank管理现金为期两天的Sprint计划会议经验教训认证ScrumMaster处理投资回报问题MLBTix团队对题目的回答经验教训结语第7章　项目报告——保持可视性MegaEnergy所有权项目的新项目报告解决问题经验教训在MegaBank获取更多信息解决问题经验教训在Setvicelst，并非所有事项都具可视性现实状况经验教训结语第8章　团队Servicelst团队构成了解谁是老板：转变学会更好地设计：转变学会自组织：转变预估工作量：转变学会在工作中享受乐趣：转变在WebNewSite给团队一次机会案例背景经验教训结语第9章　使用Scrum扩展项目在MegaFund扩展项目处理方法经验教训Scrum扩展在Medcinsoft扩展项目处理方法漏洞修复经验教训结语附录A　规则附录B　定义附录C　资源附录D 固定价格和日期的合同附录E 能力成熟度模型（CMM）术语表

项目管理岗位职责 　　在现在社会，大家逐渐认识到岗位职责的重要性，明确岗位职责能让员工知晓和掌握岗位职责，能够最大化的进行劳动用工管理，科学的进行人力配置，做到人尽其才、人岗匹配。那么制定岗位职责真的很难吗？下面是我收集整理的项目管理岗位职责，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 项目管理岗位职责1 　　1. 负责公司新产品、新技术的调研、论证、开发、设计工作。 　　2. 负责新产品研发计划的制定与实施。 　　3.负责安排和计划新产品的研发和设计工作，管理和调配整个公司的研发技术 　　4. 编制设计部各项规章制度、工作程序、工作要求及实施细则，上报总经理审批。 　　5．严格贯彻执行各项制度、工作流程及操作规范，并对执行情况进行监督检查。 　　6．根据企业的实际情况，负责组织修订、完善部门制度、工作流程等，并发布实施。 　　7．组织、监督工艺方案、工艺流程的设计工作，审核工艺设计方案。 　　8．组织、指导设计新产品图纸并进行交底工作。 　　9．负责设计的变更、评审及修改工作，及时满足生产的需要。 　　10. 人员和模拟绩效考核，订单评审，全面主导公司的产品研发方案和成本控制。 　　11．负责设计部各职位工作的分配、指导、监督与考核工作。 　　12．按工作程序做好与市场部、技术部、生产部等相关部门的横向沟通，及时解决部门之间的争议。 　　13．负责跟踪和掌握国外、国内同类技术发展趋势，组织研发部内部技术论证会。 　　14．组织企业内部与外部的技术协作和技术交流活动。 　　15．编制设计费用预算，控制各项设计费用支出。 　　16．接受领导布置的专项任务和临时性任务。 　　17. 保持与公司最高层沟通，密切关注决策层意愿和企业发展战略目标。 　　结构工程师岗位职责 　　1．协助技术研发经理制定本部门发展规划和年度工作规划。 　　2．组织编制结构设计文件、图纸。 　　3．编写设计和目录。 　　4．组织收集结构设计资料，拟订结构设计计划。 　　5．主持结构设计的交底工作。 　　6．承担设计方案中的结构设计工作。 　　7．与生产部门沟通，做设计回访指导。 　　8．向销售部门提供说明，编制培训教材。 　　9．负责模具试模的跟踪。 　　10. 对原有产品和新开发产品建立完整的工业设计技术文档。 　　11. 负责跟踪前期生产，指导监督全部生产过程，及时解决生产中遇到的问题； 　　12. 产品完全成熟后，移交整套工艺性文件，指导、帮助生产系统人员进行生产，向市场部提供有关加工能力及价格的信息。 　　13．完成领导临时交办的其他任务。 　　电子工程师岗位职责 　　1．协助技术研发经理制定本部门发展规划和年度工作规划。 　　2．主要负责LED灯具的驱动电源设计开发工作，根据项目需求独立进行驱动电源的设计分析，并按照研发流程完成驱动电路设计的输入、样机开发、试制试产、放产、量产等工作； 　　3．协助研发经理完成电路计算分析，电子电路维修与优化； 　　4．电子元器件的品质标准及检验标准的建立； 　　5．指导编制产品使用说明书、作业指导书、产品安装、维修手册等技术文件资料； 　　6．新产品开发项目的配合跟进； 　　7．指导生产部门技术操作协助解决生产过程中的产品机械技术问题； 　　技术员岗位职责 　　1．协助项目负责人/工程师完成调试任务。 　　2. 协助项目负责人购买新材料或器件，组织相关物料制作样品，对项目试制的样品进行测试、验证并作相关详细记录。 　　3. 协助项目负责人制作认证样品或客户样品。 　　4. 协助项目负责人编写技术指导性文件。 　　5. 协助项目负责人跟踪项目试产过程、批产过程。 　　6. 将测试与试产、量产过程中出现的一些技术问题反应给上级以及相关的人员，分析问题，提出对问题的改进方案。 　　7. 负责技术工艺改进的具体验证实验的进行。 　　8. 负责协助收集本行业新的技术、材料、工艺信息。 　　9. 负责对公司产品的设计水平和工艺水平提出不断改善建议。 　　10. 负责部门之间的平行沟通协调。 　　11. 负责工作现场“7S”工作及研发部设备的保养及维护执行工作。 　　12. 上级交办的其他事务。 　　研发助理岗位职责 　　1．协助工程师做好新品的拍照、产品宣传页的设计、制作。 　　2．参与新技术、新产品的引进及研发。 　　3．配合工程师做好采购询价等工作。 　　4．协助研发项目的管理、监督和监控。 　　5．负责文字、表格材料的编写、制作、和审核等日常行政事宜。 　　6．根据客户需求和营销需要，制作各类产品和技术资料 　　7．协助所负责部门的研发辅助工作事宜； 　　8．协助研发流程的文档签署以及流程状态的跟踪； 　　9．协助做适当的部门管理统计工作； 　　10．研发资料、文档的内部归档和外部发送； 　　11．研发所需数据、资料的调研与整理； 　　12．负责研发部门的会议安排，记录，跟踪等等； 　　13．协助研发负责人协调研发各部门之间的日常工作。 　　14．配合销售人员，对客户提供技术服务和技术支持 　　15．合同跟单、落实、追踪。 项目管理岗位职责2 　　一、投资管理 　　1. 确定投资的重点领域及区域，配合公司制定投资发展规划，确保投资活动的健康持续发展；负责项目开发工作，参与项目渠道建设，筛选符合公司投资方向与要求的项目，与政府部门、行业协会、目标企业沟通，建立长期的合作关系； 　　2. 依据公司发展战略规划，参与或主导投资项目的评估、审核、协议谈判等工作，全面了解项目情况，完成行业研究并撰写投资决策报告，为公司投资决策提供可靠依据； 　　3. 负责已投资项目的跟踪管理，对项目风险进行评估、及时解决存在的问题，对已投资项目向公司提供退出方案建议。 　　4. 负责对外投资项目信息的搜集、统计和筛选工作，为公司储备、筛选投资项目并做好初步分析； 　　二、运营管理 　　1. 制定和优化运营策略，负责对应产品的日常运营工作； 　　2. 负责组织、策划和实施线上、线下活动； 　　3. 与行业内伙伴建立、维持良好的合作关系，推动对外合作拓展； 　　4. 分析用户需求，不断完善产品，增强与用户的互动，建设并维护核心用户群，提高用户活跃度和粘度； 　　5. 负责跟踪产品运营数据，分析用户行为及反馈，持续改善产品用户体验； 　　6. 负责运营团队的组建和管理； 　　7. 达成用户量、活跃用户量和市场占有率等推广指标； 　　三、日常管理 　　1. 拟订公司投资和融资管理制度和流程，经批准后组织实施； 　　2. 负责与各金融机构、银行、政府及相关机构联络、接洽； 　　3. 完成上级交办的其它临时工作任务。 项目管理岗位职责3 　　一、负责组织实施学校的训练工作，指导各项目制定训练计划和目标。 　　二、负责各项目教练员的日常管理、考核评估等工作。 　　三、负责各项目运动员的选材、输送、集训、进校及入、退伙等工作。 　　四、负责组队参加各级比赛，包括参赛的组织、报名、成绩统计、分析和总结等工作。 　　五、负责承办各级竞赛工作。 　　六、负责运动员的全国注册和省注册工作。 　　七、负责训练器材、设施的管理和更新工作。 　　八、负责教练员的业务学习、外出培训、科研论文的收集保存工作。 　　九、负责与国家、省各项目管理中心的联络、协调工作。 　　十、负责各项目的材料收集、文件管理工作。 　　十一、协助教务科做好运动员文化课学习的管理工作。 　　十二、协助学生管理部门做好学生日常管理工作。 项目管理岗位职责4 　　职责: 　　1.统筹管理公司所有项目，发现项目存在问题及存在风险，并能针对问题及风险提出完善的系统解决方案; 　　2.配合部门经理制定和推行项目执行管理方面的规范、制度，提高项目执行管理的规范性和效率; 　　3.规范和引导各分公司事业部加强项目执行管理方面的工作; 　　任职资格: 　　1.本科以上学历，计算机相关专业或管理类相关专业毕业; 　　2.三年以上工作经验，一年以上项目管理经验; 　　3.熟悉MsProject项目管理工具,SVN项目配置工具，具备较强的文书编写能力; 　　4.具备较强的工作压力承受能力、能够出差、加班; 　　5.具有忠诚度和职业道德，能吃苦，工作细心、积极、热情、责任心强，有较好的沟通能力和敬业精神。 　　6.持有PMP证书者优先。 项目管理岗位职责5 　　1、安排、协调、帮助及督促各专业助理完成各自范围内工作； 　　2、组织各专业主管工程师代表物业公司参加新项目入伙前接管验收。发现问题及时提出报告汇总后交上级公司，以求得解决； 　　3、提出新项目管理设备增补改造的初步方案； 　　4、掌握设施和机电设备性能及完好情况，组织各主管工程师按时制定维修保养计划、措施，检查完成情况； 　　5、代表物业公司办理有关工程机电方面的各项业务； 　　6、负责监管设施设备的维修，材料使用。控制项目能源消耗和维修费用； 　　7、负责对工程技术人员的业务培训和考核工作； 　　8、完成公司领导交办的有关任务或工作。 项目管理岗位职责6 　　 核心工作内容: 　　1、快速理解硬件项目定位,能够进行全局监控和进度管理,保障项目质量; 　　2、协调项目的开展需求确定、计划制定、跟相关人员的沟通联络,并进行项目阶段性报告; 　　3、擅长产品化流程梳理和项目经验沉淀的能力。 　　 任职需求: 　　1、本科及以上学历,电子类相关专业; 　　2、5年以上硬件项目管理经验,有服务器项目或者pc项目管理经验者优先,有清楚的逻辑思维能力,对项目问题能正确而迅速地做出调整。 　　3、较强的硬件背景、硬件技术扎实。 项目管理岗位职责7 　　职责描述: 　　1、负责对项目水电专业施工图进行审图;配合设计单位与施工、监理单位进行图纸会审; 　　2、对项目施工过程中水电专业部分工程质量、进度实施有效控制; 　　3、组织、协调、监督项目工程施工各个环节现场情况,确保水电专业工程进度和质量; 　　4、配合工程施工要求对水电专业工程进行现场技术服务指导。 　　 任职要求: 　　1、电气工程等相关专业,具备扎实的专业知识; 　　2、熟练操作办公软件、autocad等相关软件; 　　3、较强的沟通协调能力,工作态度认真负责,具有良好的合作精神; 　　4、具备电气、给排水、暖通等多种专业知识及项目经验者优先考虑; 项目管理岗位职责8 　　 工作职责: 　　1.负责项目日常管理,定期收集项目信息和数据,发现并协助解决项目的各类问题,以保证项目按质量、成本及时间进度要求顺利完成; 　　2.负责协助各条线负责人制定项目计划,协调项目资源,成本及变更,控制项目风险; 　　3.负责与项目干系人进行积极沟通和管理,处理项目问题; 　　4.负责对项目进度进行测量及分析,定期发布相关项目分析报告; 　　5.负责根据计划控制项目执行,定期汇报项目状况 　　 任职资格: 　　1、有视频安防或软件行业项目管理经验优先 　　2、有较强的对内、对外沟通协调能力;有较强的抗压能力 　　3、熟悉软件工程或系统工程方法论,并且具备实际经验 　　4、做事认真,仔细,有很强的责任感,项目跟踪、项目执行力较强 　　5、有pmp资格证书优先者;有信息安全集成项目经验者优先 　　6、本科以上学历,工科背景优先; 项目管理岗位职责9 　　1.冲压工艺报价，物流包装报价; 　　2.分析工艺，分析夹具需求，分析人员需求，分析设备需求; 　　3.负责新品开发项目数据整理及传递; 　　4.负责批量后数据资料的整理与集中统计; 　　5、负责模、夹、检与新增设备的开发; 　　6.负责组织项目节点会议; 　　7.负责主计划与分计划的策划与编制及跟踪落实; 　　8.负责试制过程设计，过程工艺文件; 　　9.负责PPAP资料技术部分的编制; 　　10.负责PPAP资料的收集与提交; 　　11、负责制定原材料、样件与批量件接收标准的制定; 　　12.成本缩减; 　　13.原材料采购标准优化; 　　14.负责整改计划的编制与落实; 　　15.负责样件交付。 项目管理岗位职责10 　　 职责描述: 　　1.辅助建立健全科技管理制度; 　　2.组织各类技术档案的归档、整理、保管、移交、编目、统计、保管鉴定工作,并建立、健全检索工具; 　　3.对内对外协调以及辅助完成部门年度科研计划的编写与过程、结果的考核; 　　4.知识产权的对接与申请、国家省市科技类项目的对接与申请; 　　5.辅助完成企业标准化和平台建设; 　　6.行业动态监控、新技术跟踪及相关科技信息的搜集与整理; 　　7.领导安排的其他相关工作。 　　 任职要求: 　　1.具备一定的文字功底和归纳总结能力,熟练使用office等办公软件及能够使用基本的cad编辑功能; 　　2.熟悉知识产权、项目申报、标准化、企业平台建设等基本政策和流程; 　　3.具有良好的沟通、协调、创新能力、职业操守及团队合作精神; 　　4.有科技管理或者科研项目管理工作经验优先。 项目管理岗位职责11 　　 职责： 　　1.根据客户的询价资料，与技术、生产、采购等做与产品有关要求的.评审并落实新产品的成本核算，对外报价 　　2.按照APQP对新产品开发进行项目策划和职能分配，了解开发过程的难点与解决方案，协调各部门按照项目进度表进行新产品的开发并全程监控 　　3.对新产品的后续试验进行跟踪，与技术部一起参与对试验后产品的分析和协助出具质量分析报告 　　4.中英文邮件为主，主要是新产品的工况了解、询报价、新产品开发的进度与问题及时与客户沟通 　　5.相关报表的统计与分析整理 　　 任职资格： 　　1.本科或以上，机械类专业(机械设计、制造、机电、车辆、材料等)，男女不限 　　2.熟练的运用Excel、word文档，熟练的英文听说读写能力，有一定的机械专业知识 　　3.有相关新产品报价和项目管理经验的优先，学生会干部优先 　　4.细心、耐心、责任心，具备较好的沟通能力和协调能力 项目管理岗位职责12 　　职责： 　　1、协助项目经理开展项目立项等相关工作，制定项目计划; 　　2、对项目过程进行跟踪监控，实时关注项目进度等; 　　3、跟踪项目过程中出现的问题，并对问题进行闭环管理; 　　4、协助项目团队建设; 　　5、协助领导完成项目管理其他相关工作 　　岗位要求： 　　1、熟练使用操作办公软件，项目管理系统、软件等; 　　2、项目管理工作经验者优先; 　　3、工作细心踏实，具有较强的推动能力和沟通能力; 　　4、良好的团队协作意识; 项目管理岗位职责13 　　1、岗位隶属于公司技术委员会办公室。 　　2、负责公司项目全生命周期的管理工作; 　　3、负责公司改善提案评审，实施结果验收等工作。 　　4、负责技术委员会相关工作会议、培训会议的组织工作。 　　5、负责项目结题验收、项目成果评定的会议组织、资料审查等工作。 　　6、负责项目各阶段资料的整理、汇总，归档工作。 　　7、负责公司知识库、问题库的维护管理工作。 　　8、其它事项各节点的监控追踪工作，问题的核查。 项目管理岗位职责14 　　 岗位职责概述: 　　1.负责科技项目信息的收集; 　　2.负责组织、落实科技项目的申报工作; 　　3.项目申报成功后,做好项目的维护工作,确保项目验收通过; 　　4.做好每个项目的档案管理工作,包括电子文档和纸质文档; 　　5.整理并研究政府政策,定期后不定期推送经营层; 　　6.负责常规项目或各类荣誉型项目等年度考核、总结报告或其他维护性工作。(如上海市企业技术中心等) 　　7.负责高新技术企业等企业资质申请与维护。 　　 技能要求: 　　1.本科及以上学历,机电专业优先; 　　2.三年及以上科技项目申报及管理经验; 　　3.熟悉高新技术企业认定、上海市高转化、市科委及经信委等科研项目支持政策等; 　　4.具有较强的沟通协调能力、执行能力、文字组织能力和研究分析能力; 　　5.责任心强,保密意识强。 　　 基本素质要求: 　　1.做事细心,诚实守信,工作责任心强,工作效率高; 　　2.表达能力强,具有良好的学习及适应能力,性格开朗; 　　3.具备团队合作意识,沟通协调能力良好。 项目管理岗位职责15 　　职责： 　　1)协助完善项目管理体系相关管理制度、流程规范 　　2)对项目管理制度执行情况进行监督，对项目风险进行防控; 　　3)对项目进度、质量、成本的进行监督，对项目进行全面考核; 　　4)输出项目评估报告。 　　5)项目问题的组织协调、落实解决; 　　职位要求： 　　1)统招一本及以上学历; 　　2)从事过软件项目管理相关工作，有PMP相关认证者优先; 　　3)具备良好的项目管理能力，能够对项目风险做准确评估; 　　4)具备良好的文档编制能力，协助完成项目管理相关体系建设 　　5)具备良好的组织协调以及表达能力，执行力强、抗压能力强。 ;

项目整合管理（Project Integration Management）：确保对项目的各种要素进行正确协调，包括在相互冲突的目标以及诸多可选目标中权衡得失，以满足或超越项目参与者的需求和愿望。项目范围管理（Project Scope Management）：涉及到界定和控制项目所包括的内容，并确保满足该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，促使项目成功完成。项目时间管理（Project Time Management）：着眼于确保项目在既定时限内完成。项目成本行理（Project Cost Management）：确保项目得以在既定预算内有效完成。项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：涉及到如何充分发挥参与项目人员的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他相关人员。项目质量管理（Project Quality Management）：保证该项目能够兑现其对各种所要满足的需求的承诺。它“仅括在质量体系中，涵盖决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成”。项目采购管理（Project Procurement Management）：着眼于如何从执行组织之外获取资源和服务的过程。项目沟通管理（Project Communication Management）：包括为了确保项目信息能够得以及时适当地产生（generation）、收集（collection）、传播 （dissemination）、保存（storage）和最终处理（ultimate disposition）所必需的过程。项目沟通管理在项目成功所必需的因素——人（people）、想法（ideas）和信息（information）之间提供了一个关键连接。项目风险管理（Project Risk Management）：包括对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。其任务既包括将积极因素所产生的影响最大化，也包括使消极因素产生的影响最小化。项目收尾阶段（Project Closing）：这一阶段的任务是取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段，从时间上而言，通常占整个项目的5%。主要工作包括交付项目产品、评价项目表现、项目文件归档及总结项目经验教训等。

项目管理工程硕士（MasterofProjectManagement,简称MPM）是工程硕士的一个方向。工程硕士由国务院学位办下设全国工程硕士专业学位教育指导委员会管理。项目管理工程硕士学位于2003年设立，牵头院校为清华大学和北京航空航天大学。2004年，批准设立该学位课程的院校扩充为72家。项目管理(MPM)工程硕士教育是面向企业和政府经济管理部门高级工程管理人员的硕士层次的管理教育。是培养具有良好的商业道德、具有较强开拓创新能力和领导能力；根据项目管理的国内外发展趋势，系统掌握项目决策、计划、实施、评估等项目全寿命期的复合型、应用型的高级项目管理工程硕士研究生；具备本领域坚实的理论基础和宽广知识，具有国际项目管理战略理念和总揽全局的决策能力，适应国际竞争需要的项目管理企业家和高级职业经理人。在职人员攻读工程硕士专业学位，采取进校不离岗的方式进行；实行学校与企业、研究院所、政府管理部门联合培养。但要因单位、因人制宜，既要易于为企业和部门所接受，又要便于组织教学，保证培养质量，有利于调动各方面的积极性。项目管理领域工程硕士专业学位，学习年限一般为2～5年。具体怎么考、考什么内容、毕业后双证、毕业后前景、学费等等，可以咨询招生学校。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------PMP是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协ProjectManagementInstitute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。-------------------------------------------------------------------------------------------------------PMP与MPM的区别，一个是专业认证，一个是学历教育；一个是美国和全球通用的，一个是中国学历教育的一部分。

工程管理硕士MEM有三个方向，其中一个子方向是项目管理，并不特指工程项目，另外两个方向是物流供应链和电商信管。也就是说工程管理涵盖的范围比项目管理要广泛，MEM优势更大。MEM相对而言研究的方向更广些，MPM相对而言研究的深度更精些。

怎么说的呢，国家在职研究生考试科目比较类似。都基本上是英语，数学，语文，逻辑，但是侧重点还是有很大区别的，而且会计硕士多一项会计基础知识，公共管理硕士单证多了一项公共管理基础知识，报考条件也是很不一样的，会计硕士本科毕业两年报考，项目管理本科毕业三年，工商管理、公共管理单证报考条件是本科毕业三年，双证是大专毕业五年本科毕业三年即可报名，报考哪个专业其实是要结合您的工作性质和今后的发展方向，选择适合自己的专业，在职研究生考试都不是很难，只要针对的复习，做好充分的考前准备，问题都不大，这几个专业武汉大学河南教学站都有，可以详细的去了解一下，况且武汉大学河南教学站还可以选择先上课，先修学分，想享受资源，在上课期间参加国家考试，这样还可以和已考过的学生交流经验，教学站还给大家提供免费辅导，武汉大学河南教学站您可以考虑一下，在河南当地就可以上名校。并且享受校本部学生一样的师资，大可以考虑一下。

没有

在应对激烈竞争、复杂多变的环境中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。作为实现组织战略目标的手段，项目是完成某一规定目标的独特性、一次性努力，项目管理就是在完成项目的各活动中应用各种知识、技能、工具和技术有效地整合人力、财力、物力、信息、科学技术和市场等资源以实现项目干系人对项目的要求。项目无处不有，项目管理理念和方法的掌握愈来愈成为企业核心竞争力建设的主要内容，项目经理也成为21　　项目管理作为一种通用的管理技术已被广泛地应用于军事、航空航天、建筑与土木、信息和软件工程、制造、行政管理和服务等行业，获得了瞩目的效率和效益。随着经济的高速发展、竞争的加剧和企业利润的走薄，需要以项目为单元进行精细的计划与控制，即所谓基于项目的企业管理，所以项目管理已经引起了一场企业管理的革命：项目经理成为实现企业目标的责任人，而职能经理则变成为项目提供专业工作和监控的服务者。 　　培养从事策划、评估、设计、建设、收尾等全生命期项目管理工作的专业化高级管理人才。这些人才将来可成为项目评估师、咨询专家、项目经理、计划经理等。 　　三、领域范围 　　从项目管理人员所从事的工作而言，可分为：项目管理理论、项目管理技术和应用研究与开发，项目生命期各阶段的管理与咨询，项目管理人员的教育与培训等。 　　基础课：科学社会主义、自然辩证法、高等工程数学（含数值分析、概率论与数理统计、运筹学、随机数学方法等，可任选其中的几项）、外语、计算机应用基础。 与管理信息系统、项目管理英语、企业管理等。 　　上述课程课可定为学位课或非学位课。此外，还可以根据培养方向、培养单位的情况和培养对象的要求进行增减。课程学习总学分不少于28　　五、论文 　　领域简介的中英文摘要项目管理 与管理信息系统、项目管理英语、企业管理、项目融资、财务管理、工程经济学、风险管理、项目采购管理、经济法与合同法律制度、项目合同、项目计划与控制、人力资源与沟通管理、项目环境影响评价、项目管理案例等，以及不同应用工程领域的经济分析、法律、保险、经营等方面的课程。

二○○四年十一月二十六日　第一条　为了加强建设工程造价管理，规范建设工程造价计价行为，合理确定和有效控制工程造价，维护工程建设当事人的合法权益，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本办法。第二条　本省行政区域内的建设工程造价管理，适用本办法。第三条　县级以上人民政府建设行政主管部门负责本行政区域的建设工程造价管理，具体工作委托其工程造价管理机构负责。县级以上人民政府发展改革、财政、审计、交通、水利、人防等部门，应当按照各自的职责，做好有关的工程造价管理工作。省交通、水利、人防等系统专业造价管理机构，负责本系统专业工程造价管理的具体工作，业务上接受省工程造价管理机构指导。第四条　本办法所称建设工程造价，是指建设工程从筹建到竣工验收交付使用前所需的全部费用，包括下列各项：(一)建筑安装工程费用，包括土建工程和安装工程的直接费、间接费、施工企业合理利润和法定税费；(二)设备及工器具购置费用，包括为建设项目购置或者自制的达到固定资产标准的各种设备、工具、器具的购置费用；(三)工程建设其他费用，包括土地使用权取得费、勘察费、设计费、工程监理费、中介机构咨询费、研究试验费、招标费用、建设单位管理费、建设单位临时设施费、工程保险费；(四)预备费，包括基本预备费、涨价预备费；(五)建设单位为实施该建设项目贷款、发行债券，在建设期内应当偿付的利息；(六)建设项目的税金、行政事业性收费、政府性基金；(七)国家规定应当计入工程造价的其他费用。第五条　建设工程造价中的建筑安装工程费用、设备及工器具购置费用、勘察费、设计费、工程监理费、中介机构咨询费等，应当通过公平竞争，由建设单位和承包单位在合同中约定。依法必须招标的项目应当招标，政府采购范围内的项目应当实行政府采购。第六条　省工程造价管理机构应当根据国家规定的工程建设规范和建设工程质量标准，编制建设项目的人工、材料、设备、施工机械消耗量标准及有关计价规则，经专家评审或者听证后发布，为建设工程造价计价提供依据。交通、水利、人防等专业工程，按照国务院有关部门发布的行业造价计价依据执行。工程造价管理机构应当及时采集并公布本行政区域人工、材料、施工机械台班的市场价格和施工企业平均利润率、工程造价平均指数、材料价格变化趋势等造价信息，为各类建设工程造价计价提供参考。第七条　建设工程造价计价，包括下列各项：(一)编制投资估算；(二)编制设计概算；(三)编制施工图预算；(四)编制工程量清单、招标标底；(五)编制投标报价；(六)约定工程合同价；(七)办理竣工结算和竣工决算。第八条　投资估算、设计概算、施工图预算编制，应当按照确保工程质量、提高投资效益、全面优化设计的要求，根据本办法第六条第一款或者第二款规定的计价依据，参考本办法第六条第三款规定的造价信息，按照国家、省规定的计价规则及法定税费，并合理预测编制期至工程竣工期价格、利率、汇率变化趋势。第九条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目，经批准的投资估算或者设计概算，是该建设项目的投资最高限额，未经项目审批部门批准，不得突破。第十条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目，建筑安装工程招标投标应当采用工程量清单计价方法计价。非国有资金投资的建设项目的建筑安装工程招标投标，推行工程量清单计价方法计价。依法不招标的建筑安装工程，由发包单位和承包单位根据施工图预算，平等协商确定工程合同价。第十一条　采用工程量清单计价方法计价的建筑安装工程，建设单位应当根据施工设计文件，按照《建设工程工程量清单计价规范》规定的项目名称、项目编码、计量单位、计量规则编制工程量清单。招标且需要设置标底的建筑安装工程项目，标底应当按照工程量清单列明的工程量，参考本办法第六条第三款规定的造价信息，按照国家、省规定的计价规则和法定税费计算确定。工程量清单应当作为招标文件的组成部分提供给投标人。第十二条　投标人应当根据工程量清单列明的工程量，按照国家、省规定的计价规则和法定税费，结合本企业劳动生产率等实际情况确定投标报价，不得以低于成本的报价投标。中标人的中标价即为工程合同价，签订合同时不得改变。第十三条　发包人和承包人应当依法签订书面的《建设工程施工合同》，并不得在合同之外另行订立与合同内容不一致的其他协议。全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目，承包人应当在《建设工程施工合同》签订之日起的30日内将合同副本送相应工程造价管理机构备案。第十四条　《建设工程施工合同》应当对下列造价计价事项作出约定：(一)工程合同价，包括合同总价和工程量清单单价；(二)安全措施和意外伤害保险费用；(三)预付工程备料款、拨付工程进度款的时间、数额、方式；(四)设计变更，或者工程量清单错项、漏项、计算错误的认定及相应价款的计算办法；(五)提前竣工奖励、拖延工期违约责任；(六)工程质量优良奖励、工程质量不合格违约责任；(七)设备、材料价格变化等风险承担的范围、幅度及超过约定范围、幅度时工程合同价的调整办法；(八)竣工结算及结算后工程款支付办法与违约责任；(九)与履行合同、支付价款相关的担保事项；(十)双方认为应当约定的其他造价计价事项。第十五条　建筑安装工程施工中，发包人、承包人均应当加强工程造价控制，确保工程质量，不得擅自修改设计，不得擅自扩大或者缩小工程量，不得偷工减料。每一分部分项工程完工后，承包人应当在完工之日起的7日内或者合同约定的时间内，向发包人或者其委托的监理工程师提出工程签证单，提请其进行工程验收。发包人或者其委托的监理工程师，应当在收到工程签证单之日起的14日内或者合同约定的时间内，验收工程并签署工程签证单；逾期不验收或者不签署的，视为认可。发包人及其委托的监理工程师应当如实签署工程签证单，不得弄虚作假。第十六条　建筑安装工程竣工后，除发包人与承包人另有约定的外，承包人应当于工程竣工验收合格之日起的30日内，向发包人提交完整、真实的竣工结算文件。竣工结算文件的种类和内容，依照国家规定执行。发包人对竣工结算文件有异议的，应当于收到竣工结算文件之日起的30日内向承包人提出，并于提出异议之日起的30日内与承包人协商。异议期满未提出异议，或者协商期满未与承包人协商的，视为认可竣工结算文件，发包人应当按照合同约定与承包人进行竣工结算。第十七条　发包人对竣工结算文件有异议且与承包人协商不成的，由双方在10日内共同委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审核。发包人应当于委托审核合同签订之日起的10日内，将承包人提交的全部竣工结算文件交付受委托的工程造价咨询机构。第十八条　工程造价咨询机构进行工程竣工结算审核，应当客观、公正。工程造价咨询机构应当于收到发包人交付的全部竣工结算文件之日起的下列期限内完成审核：(一)500万元以下(含500万元)的工程项目，20日；(二)500万元以上2000万元以下(含2000万元)的工程项目，30日；(三)2000万元以上5000万元以下(含5000万元)的工程项目，45日；(四)5000万元以上1亿元以下(含1亿元)的工程项目，60日；(五)1亿元以上的工程项目，90日。委托审核只进行一次。发包人、承包人对审核报告有异议的，可以申请相应工程造价管理机构调解，调解不成的，可以依法申请仲裁或者向人民法院起诉；也可以直接申请仲裁或者向人民法院起诉。第十九条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建筑安装工程竣工结算，应当委托具有相应资质的工程造价咨询机构审核竣工结算文件。工程造价咨询机构应当于审核完成之日起的30日内向相应工程造价管理机构报送审核报告副本。第二十条　建设项目竣工决算，依照国家和省有关财务决算的规定执行。第二十一条　建设工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理、造价管理及重点建设项目、房地产开发、建设代理等单位，其工程造价计价、评估、审核、控制等关键岗位，应当配备造价工程师。造价工程师不能同时在两个或者两个以上单位注册和执业，并应当按照国家规定的造价工程师执业资格制度从事造价咨询活动。第二十二条　有注册造价工程师的单位，可以自行编制建设项目投资估算、设计概算、施工图预算、工程量清单、招标标底、投标报价、竣工结算等工程造价成果文件；没有注册造价工程师的单位，应当委托具有相应资质的工程造价咨询机构编制。工程造价成果文件由负责编制的注册造价工程师签名并加盖执业专用章和编制单位印章。编制单位和负责编制的注册造价工程师对其编制的工程造价成果文件承担法律责任。第二十三条　依法取得《工程造价咨询单位资质证书》的工程造价咨询机构，可以在核定的范围内，接受委托从事下列业务：(一)建设项目投资估算的编制、审核及项目评价；(二)建设项目设计概算、施工图预算、工程量清单、招标标底、投标报价、竣工结算的编制、审核；(三)工程合同价调整计算、索赔费用计算；(四)建设项目实施阶段造价控制；(五)建设工程结算审核、争议鉴定；(六)与建设工程造价计价有关的其他业务。工程造价咨询机构应当对其承揽的工程造价咨询项目进行登记，建立健全编制、审核和档案管理制度。 第二十四条　工程造价咨询机构不得有下列行为：(一)超越资质证书核定的范围从事造价咨询活动；(二)转让工程造价咨询业务；(三)以其他单位的名义从事造价咨询活动，或者允许其他单位以本单位名义从事造价咨询活动；(四)为建设项目编制施工图预算、招标标底后，又为该建设项目的投标人编制投标报价；(五)为同一建设项目的同一单位工程的两个或者两个以上投标人编制投标报价；(六)为建设项目承包人编制竣工结算后，又接受委托审核该建设项目的竣工结算；(七)在编制、审核工程造价成果文件中弄虚作假、抬价、压价，或者附加其他不合理条件；(八)法律、法规、规章禁止的其他行为。第二十五条　建设工程造价计价和管理应当开发、应用计算机软件。有关单位及其造价工程师编制工程造价成果文件，应当使用符合《建设工程工程量清单计价规范》和本办法规定的计价依据的计算机软件。不符合的，建设行政主管部门应当要求其停止使用或者予以修改。第二十六条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目的建设单位违反本办法规定，未经项目审批部门批准，改变建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程造价超过经批准的投资估算或者设计概算的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分，构成犯罪的依法追究刑事责任；该建设项目尚可纠正的，由项目审批部门督促纠正。第二十七条　工程造价成果文件编制单位、编制人员违反本办法规定，故意或者因重大过失造成所编制的工程造价成果文件错误，致使建设单位或者承包单位遭受损失的，应当依法承担赔偿责任；由建设行政主管部门予以不良行为记录，给予警告。第二十八条　工程造价咨询机构有本办法第二十四条所列行为之一的，由建设行政主管部门予以不良行为记录，责令改正，处以1万元以上3万元以下罚款；依法应予注销资质的，按照有关规定处理。第二十九条　未取得《工程造价咨询单位资质证书》的单位从事工程造价咨询活动的，由建设行政主管部门责令停止活动，可以处以1万元以上3万元以下罚款。未经注册，以造价工程师名义从事工程造价咨询活动的，由建设行政主管部门责令停止活动，可以处以5000元以上2万元以下罚款。造价工程师在两个或者两个以上单位执业的，由建设行政主管部门予以不良行为记录，责令改正，可以处以1000元以上1万元以下罚款；依法应予注销资格的，按照国家有关规定处理。第三十条　违反本办法的其他行为，有关法律、法规、规章规定了处罚的，由有关部门依法予以处罚。第三十一条　建设行政主管部门及其工程造价管理机构、专业造价管理机构工作人员在建设工程造价管理中玩忽职守、徇私舞弊、滥用职权的，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第三十二条　本办法自2005年1月1日起施行。

二○○四年十一月二十六日　第一条　为了加强建设工程造价管理，规范建设工程造价计价行为，合理确定和有效控制工程造价，维护工程建设当事人的合法权益，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本办法。第二条　本省行政区域内的建设工程造价管理，适用本办法。第三条　县级以上人民政府建设行政主管部门负责本行政区域的建设工程造价管理，具体工作委托其工程造价管理机构负责。县级以上人民政府发展改革、财政、审计、交通、水利、人防等部门，应当按照各自的职责，做好有关的工程造价管理工作。省交通、水利、人防等系统专业造价管理机构，负责本系统专业工程造价管理的具体工作，业务上接受省工程造价管理机构指导。第四条　本办法所称建设工程造价，是指建设工程从筹建到竣工验收交付使用前所需的全部费用，包括下列各项：(一)建筑安装工程费用，包括土建工程和安装工程的直接费、间接费、施工企业合理利润和法定税费；(二)设备及工器具购置费用，包括为建设项目购置或者自制的达到固定资产标准的各种设备、工具、器具的购置费用；(三)工程建设其他费用，包括土地使用权取得费、勘察费、设计费、工程监理费、中介机构咨询费、研究试验费、招标费用、建设单位管理费、建设单位临时设施费、工程保险费；(四)预备费，包括基本预备费、涨价预备费；(五)建设单位为实施该建设项目贷款、发行债券，在建设期内应当偿付的利息；(六)建设项目的税金、行政事业性收费、政府性基金；(七)国家规定应当计入工程造价的其他费用。第五条　建设工程造价中的建筑安装工程费用、设备及工器具购置费用、勘察费、设计费、工程监理费、中介机构咨询费等，应当通过公平竞争，由建设单位和承包单位在合同中约定。依法必须招标的项目应当招标，政府采购范围内的项目应当实行政府采购。第六条　省工程造价管理机构应当根据国家规定的工程建设规范和建设工程质量标准，编制建设项目的人工、材料、设备、施工机械消耗量标准及有关计价规则，经专家评审或者听证后发布，为建设工程造价计价提供依据。交通、水利、人防等专业工程，按照国务院有关部门发布的行业造价计价依据执行。工程造价管理机构应当及时采集并公布本行政区域人工、材料、施工机械台班的市场价格和施工企业平均利润率、工程造价平均指数、材料价格变化趋势等造价信息，为各类建设工程造价计价提供参考。第七条　建设工程造价计价，包括下列各项：(一)编制投资估算；(二)编制设计概算；(三)编制施工图预算；(四)编制工程量清单、招标标底；(五)编制投标报价；(六)约定工程合同价；(七)办理竣工结算和竣工决算。第八条　投资估算、设计概算、施工图预算编制，应当按照确保工程质量、提高投资效益、全面优化设计的要求，根据本办法第六条第一款或者第二款规定的计价依据，参考本办法第六条第三款规定的造价信息，按照国家、省规定的计价规则及法定税费，并合理预测编制期至工程竣工期价格、利率、汇率变化趋势。第九条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目，经批准的投资估算或者设计概算，是该建设项目的投资最高限额，未经项目审批部门批准，不得突破。第十条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目，建筑安装工程招标投标应当采用工程量清单计价方法计价。非国有资金投资的建设项目的建筑安装工程招标投标，推行工程量清单计价方法计价。依法不招标的建筑安装工程，由发包单位和承包单位根据施工图预算，平等协商确定工程合同价。第十一条　采用工程量清单计价方法计价的建筑安装工程，建设单位应当根据施工设计文件，按照《建设工程工程量清单计价规范》规定的项目名称、项目编码、计量单位、计量规则编制工程量清单。招标且需要设置标底的建筑安装工程项目，标底应当按照工程量清单列明的工程量，参考本办法第六条第三款规定的造价信息，按照国家、省规定的计价规则和法定税费计算确定。工程量清单应当作为招标文件的组成部分提供给投标人。第十二条　投标人应当根据工程量清单列明的工程量，按照国家、省规定的计价规则和法定税费，结合本企业劳动生产率等实际情况确定投标报价，不得以低于成本的报价投标。中标人的中标价即为工程合同价，签订合同时不得改变。第十三条　发包人和承包人应当依法签订书面的《建设工程施工合同》，并不得在合同之外另行订立与合同内容不一致的其他协议。全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目，承包人应当在《建设工程施工合同》签订之日起的30日内将合同副本送相应工程造价管理机构备案。第十四条　《建设工程施工合同》应当对下列造价计价事项作出约定：(一)工程合同价，包括合同总价和工程量清单单价；(二)安全措施和意外伤害保险费用；(三)预付工程备料款、拨付工程进度款的时间、数额、方式；(四)设计变更，或者工程量清单错项、漏项、计算错误的认定及相应价款的计算办法；(五)提前竣工奖励、拖延工期违约责任；(六)工程质量优良奖励、工程质量不合格违约责任；(七)设备、材料价格变化等风险承担的范围、幅度及超过约定范围、幅度时工程合同价的调整办法；(八)竣工结算及结算后工程款支付办法与违约责任；(九)与履行合同、支付价款相关的担保事项；(十)双方认为应当约定的其他造价计价事项。第十五条　建筑安装工程施工中，发包人、承包人均应当加强工程造价控制，确保工程质量，不得擅自修改设计，不得擅自扩大或者缩小工程量，不得偷工减料。每一分部分项工程完工后，承包人应当在完工之日起的7日内或者合同约定的时间内，向发包人或者其委托的监理工程师提出工程签证单，提请其进行工程验收。发包人或者其委托的监理工程师，应当在收到工程签证单之日起的14日内或者合同约定的时间内，验收工程并签署工程签证单；逾期不验收或者不签署的，视为认可。发包人及其委托的监理工程师应当如实签署工程签证单，不得弄虚作假。第十六条　建筑安装工程竣工后，除发包人与承包人另有约定的外，承包人应当于工程竣工验收合格之日起的30日内，向发包人提交完整、真实的竣工结算文件。竣工结算文件的种类和内容，依照国家规定执行。发包人对竣工结算文件有异议的，应当于收到竣工结算文件之日起的30日内向承包人提出，并于提出异议之日起的30日内与承包人协商。异议期满未提出异议，或者协商期满未与承包人协商的，视为认可竣工结算文件，发包人应当按照合同约定与承包人进行竣工结算。第十七条　发包人对竣工结算文件有异议且与承包人协商不成的，由双方在10日内共同委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审核。发包人应当于委托审核合同签订之日起的10日内，将承包人提交的全部竣工结算文件交付受委托的工程造价咨询机构。第十八条　工程造价咨询机构进行工程竣工结算审核，应当客观、公正。工程造价咨询机构应当于收到发包人交付的全部竣工结算文件之日起的下列期限内完成审核：(一)500万元以下(含500万元)的工程项目，20日；(二)500万元以上2000万元以下(含2000万元)的工程项目，30日；(三)2000万元以上5000万元以下(含5000万元)的工程项目，45日；(四)5000万元以上1亿元以下(含1亿元)的工程项目，60日；(五)1亿元以上的工程项目，90日。委托审核只进行一次。发包人、承包人对审核报告有异议的，可以申请相应工程造价管理机构调解，调解不成的，可以依法申请仲裁或者向人民法院起诉；也可以直接申请仲裁或者向人民法院起诉。第十九条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建筑安装工程竣工结算，应当委托具有相应资质的工程造价咨询机构审核竣工结算文件。工程造价咨询机构应当于审核完成之日起的30日内向相应工程造价管理机构报送审核报告副本。第二十条　建设项目竣工决算，依照国家和省有关财务决算的规定执行。第二十一条　建设工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理、造价管理及重点建设项目、房地产开发、建设代理等单位，其工程造价计价、评估、审核、控制等关键岗位，应当配备造价工程师。造价工程师不能同时在两个或者两个以上单位注册和执业，并应当按照国家规定的造价工程师执业资格制度从事造价咨询活动。第二十二条　有注册造价工程师的单位，可以自行编制建设项目投资估算、设计概算、施工图预算、工程量清单、招标标底、投标报价、竣工结算等工程造价成果文件；没有注册造价工程师的单位，应当委托具有相应资质的工程造价咨询机构编制。工程造价成果文件由负责编制的注册造价工程师签名并加盖执业专用章和编制单位印章。编制单位和负责编制的注册造价工程师对其编制的工程造价成果文件承担法律责任。第二十三条　依法取得《工程造价咨询单位资质证书》的工程造价咨询机构，可以在核定的范围内，接受委托从事下列业务：(一)建设项目投资估算的编制、审核及项目评价；(二)建设项目设计概算、施工图预算、工程量清单、招标标底、投标报价、竣工结算的编制、审核；(三)工程合同价调整计算、索赔费用计算；(四)建设项目实施阶段造价控制；(五)建设工程结算审核、争议鉴定；(六)与建设工程造价计价有关的其他业务。工程造价咨询机构应当对其承揽的工程造价咨询项目进行登记，建立健全编制、审核和档案管理制度。 第二十四条　工程造价咨询机构不得有下列行为：(一)超越资质证书核定的范围从事造价咨询活动；(二)转让工程造价咨询业务；(三)以其他单位的名义从事造价咨询活动，或者允许其他单位以本单位名义从事造价咨询活动；(四)为建设项目编制施工图预算、招标标底后，又为该建设项目的投标人编制投标报价；(五)为同一建设项目的同一单位工程的两个或者两个以上投标人编制投标报价；(六)为建设项目承包人编制竣工结算后，又接受委托审核该建设项目的竣工结算；(七)在编制、审核工程造价成果文件中弄虚作假、抬价、压价，或者附加其他不合理条件；(八)法律、法规、规章禁止的其他行为。第二十五条　建设工程造价计价和管理应当开发、应用计算机软件。有关单位及其造价工程师编制工程造价成果文件，应当使用符合《建设工程工程量清单计价规范》和本办法规定的计价依据的计算机软件。不符合的，建设行政主管部门应当要求其停止使用或者予以修改。第二十六条　全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的建设项目的建设单位违反本办法规定，未经项目审批部门批准，改变建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程造价超过经批准的投资估算或者设计概算的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分，构成犯罪的依法追究刑事责任；该建设项目尚可纠正的，由项目审批部门督促纠正。第二十七条　工程造价成果文件编制单位、编制人员违反本办法规定，故意或者因重大过失造成所编制的工程造价成果文件错误，致使建设单位或者承包单位遭受损失的，应当依法承担赔偿责任；由建设行政主管部门予以不良行为记录，给予警告。第二十八条　工程造价咨询机构有本办法第二十四条所列行为之一的，由建设行政主管部门予以不良行为记录，责令改正，处以1万元以上3万元以下罚款；依法应予注销资质的，按照有关规定处理。第二十九条　未取得《工程造价咨询单位资质证书》的单位从事工程造价咨询活动的，由建设行政主管部门责令停止活动，可以处以1万元以上3万元以下罚款。未经注册，以造价工程师名义从事工程造价咨询活动的，由建设行政主管部门责令停止活动，可以处以5000元以上2万元以下罚款。造价工程师在两个或者两个以上单位执业的，由建设行政主管部门予以不良行为记录，责令改正，可以处以1000元以上1万元以下罚款；依法应予注销资格的，按照国家有关规定处理。第三十条　违反本办法的其他行为，有关法律、法规、规章规定了处罚的，由有关部门依法予以处罚。第三十一条　建设行政主管部门及其工程造价管理机构、专业造价管理机构工作人员在建设工程造价管理中玩忽职守、徇私舞弊、滥用职权的，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第三十二条　本办法自2005年1月1日起施行。

1、定义不同：工程造价是指建设一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用。也就是一项工程通过建设形成相应的固定资产、无形资产所需用一次性费用的总和。这一含义是从投资者—业主的角度来定义的。项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。2、培养目标不同：工程造价管理培养德智体美全面发展，具备扎实的高等教育文化理论基础，适应我国和地方区域经济建设发展需要，具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，掌握现代工程造价管理科学的理论、方法和手段，获得造价工程师、咨询（投资）工程师的基本训练。具有工程建设项目投资决策和全过程各阶段工程造价管理能力，有实践能力和创新精神的应用型高级工程造价管理人才。项目管理掌握项目管理方面的基础知识，又具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项目实施全过程管理的基本能力。扩展资料：项目管理的特性：1、普遍性：项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性：项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性：项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4、集成性：项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。5、创新性：项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。6、临时性：项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用 。参考资料：百度百科-工程造价管理专业参考资料：百度百科-项目管理

建设项目投资一般是指进行某项工程建设所花费的全部费用，在建设市场中的表现是工程造价。由于其涉及相关单位、部门较多，因此，对其管理是多方面的，包括建设单位、设计单位、施工单位及其它有关职能部门等。虽然已有诸多文章论述了工程造价管理工作中的要点和重点，其实由于工作角度和需求不同，工程造价管理的要点和重点是不同的。投资人或项目管理者对工程造价的管理应贯穿于建设工程的全过程，它包括建设工程的决策立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段及竣工验收阶段。一、在工程项目决策立项阶段对工程造价的管理（1）投资决策是项目建设的最初阶段，也是最主要和最容易忽视的阶段。项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可比性进行技术经济论证，对不同建设和方案进行技术经济比较选择、作出判断和决定的过程。正确的项目投资行动来源于正确的项目投资决策。由此可见，项目决策正确与否，直接关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确决策是合理确定与控制工程造价的前提。（2）决策阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价有重大影响，特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用等，直接关系到工程造价的高低。据有关资料统计显示，在项目建设各大阶段中，投资决策阶段影响工程造价的程度最高，可达80％～90％之多。因此，投资人或项目管理者必须对项目的决策给予足够的重视，一方面，必须根据单位发展战略和项目开发的需要，组织专家或委托咨询机构，从技术、经济和环境保护等方面，全面地、系统地论证拟建项目的必要性和可行性，对拟建项目的建设规模、资源条件、市场预测、工程技术和财务经济评价等的里真实性、客观性、可靠性进行全面评价，作出投资决策，以达到有效控制工程造价的管理目标；另一方面，力求编制的投资估算尽可能全面、充分地考虑到项目实施过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。二、在工程设计阶段对工程造价的管理拟建项目经过项目决策立项后，设计就成为工程建设的关键，其工作质量的好坏直接影响着工程的建设质量、投资回报和工程效益。因此设计阶段的工程造价管理是整个工程造价管理的决定性环节。（1）设计阶段投资控制的主要方法：①采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程造价；②对扩初设计的总图方案及单项设计方案进行评价，通过技术经济指标的计算、比较与分析，选取最合理的方案；③推行限额设计。在整个设计阶段，把技术与经济统一起来，贯彻“先算后画”，把钱用在“刀刃上”。彻底改变目前“设计过程中不算帐，设计完概算见分晓”的不良现象。（2）据研究分析显示，设计费一般只相当于建设工程全寿命造价的l％以下，但正是这少于1％的费用对投资影响高达75％以上。单项工|考试|大|程设计中，其建设和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资有较大影响，如建筑的平面布置形式的设计，进深与开间的选定，立面形式的选择，层高与层数的确定，基础类型的选用，结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价5％～10％，甚至可达10％～20％，如某多层框架结构的工业中心(四层)，设计单位按常规设计为独立基础，由于多层厂房荷载较大，致使独立基础的单位尺寸较大，埋深较深(-3.2米)，事后经其他设计人员分析，如采用柱下条基，可节约大量的混凝土，并可降低埋深和减少土方开挖量，相比节约投资20多万元；某两幢功能、结构、面积、基础形式均相近的办公楼，其中一幢因考虑立面效果设置了多处装饰柱及装饰线条，致使该部分费用相差10多万元，真可谓是笔下一条线，投资花万千。三、建设单位在工程招投标阶段对工程造价的管理（1）建设单位在工程招投标阶段对工程造价管理的关键是确定施工合同中工程价款的条款。这些条款的责任、约定必须清晰、明了、有制约性，且可操作性强。主要包括：①施工合同价款：必须明确是固定总价合同、固定单价合同，还是可调单价合同。一般来说，对工期较短、规模较小的施工项目，宜采用固定总价合同，这样既体现了招标的公正性、严肃性，又有利于施工进展工程中的工程款拨付控制；对工期较长、规模较大、前期准备不甚充分的施工项目，可采用可调价格合同，以更好地、实事求是地反映工程实际费用支出，所以，该类合同条款必须明晰。如果为固定总价合同，必须写明总价固定包干的范围，应包含双方在工程招标书和中标书及其附件已经明确的工程内容和预计的风险因素(在招标文件中，应附明确的施工图纸目录以及施工范围)；②工程造价计价模式条款：这些条款包含了本工程造价的计价模式，一经签订，不可随意更改。这些条款往往与投标人的优惠条件一同出现，由于工程项目施工过程中发生情况的多样性、不确定性，几乎没有一个工程是不发生现场签证、设计变更的，这些条款约定了发生这些情况后的工程价款处理方式、结算方式，对这些条款必须仔细推敲，认真对待；③工程款拨付方式条款：就整个项目实施的各环节而言，施工阶段占整个项目建设周期的时间最长，在施工期间造价控制的最直接体现就是工程款拨付的控制。对承包商的工程款拨付，或以时间进度为节点(一般以月进度)；或以形象进度为节点，总之，都应该是在总合同价款控制前提下的多节点价控制的最直接体现就是工程款拨付的控制。对承包商的工程款拨付，或以时间进度为节点(一般以月进度)；或以形象进度为节点，总之，都应该是在总合同价款控制前提下的多节点进度款控制，一般在进度款提交、核定和拨付时间上应有明确规定，以维护双方利益，在资金上确保工程顺利进展。（2）招标成功的关键取决于建设单位对市场价的掌握程度。在建筑市场上，各施工单位在管理水平、施工工艺、组织方案及工效等方面存在着差异，对于同一个工程项目，其建造造价离散性很大，项目管理者在招标中可采取的办法：①设定标底但不唯标底，评标时，对商务标上下封顶，低于底线的，必须有可行的降价措施；②推行国际通行的工程量清单报价，可使真实的价格更加明朗化；③用奖励的办法鼓励承包商使用新技术来降低工程造价；④引导承包商在费率上进行竞争，对有些主材料占比例大的项目，大幅度进行总价降点对承包商显失公平，可采用综合费率降点招标。四、在工程施工阶段对工程造价的管理（1）投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目造价控制是项目管理的基础和核心。（2）在组织措施上，建设单位应督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程造价，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低造价的目的。施工方案包括四方面内容：①施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低造价的关键；②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低造价的技术措施；③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。（3）加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60％～70％。可见在施工阶段，搞好工程材料|考试|大|供应管理，对于降低工程造价十分明显。项目管理者可在施工过程中参与主要材料的选型定价，为做好选型定价工作，要认真调查和分析材料市场的价格及其走势，对商品混凝土、钢材、门窗、水电及墙地面装饰等大宗材料的采购应协助承包商进行多家比选，对大型的工程项目还可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优。五、在工程竣工审计阶段对工程造价的管理在工程项目竣工后，承包商将整个项目的竣工结算提交给发包人(投资人或项目管理者)进行审查时，为了避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为，项目管理者可在签订施工合同时注明超过审查额度的一定限度时，审查费用将由承包商支出。综上所述，作为投资人或项目管理者，如果要有效地控制工程造价，必须从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

近些年我国建筑业的改革已经有了很大进展，一些国外先进的工程造价管理理念被引进到国内，其中按工程量清单招标是国际通行的惯例。多年以来，我们的工程造价管理工作中，往往只重视竣工结算阶段的造价管理工作，而忽视了对项目全过程的造价控制工作，尤其是工程前期阶段的造价控制，所以没有从根本上控制住工程的造价。怎样才能搞好造价管理工作呢？我认为只有实行项目全过程的造价管理，做好项目总体的资金使用计划，然后分阶段进行控制才能达到全过程的造价管理目的，下面就谈谈如何分阶段控制工程造价。 一 、建设项目的前期阶段 建设项目的前期主要是决策阶段造价管理， 这个阶段要进行建设项目方案的比较工作，这时要站在业主的角度考虑问题。通过组织项目专家论证会，提出专家意见，经过专家会进行项目论证，采用合理化建议，只有通过对多方案的技术经济比较分析，选择技术可行、经济合理的设计方案，才能避免不必要的浪费。 二、设计阶段要严格控制设计变更 对工程造价的影响较大的另一个阶段是方案设计阶段，每一个工程项目的施工所依据的是设计图纸。设计方案做的好坏，设计图纸是否完整清楚，都会直接影响工程总造价。在投资确定的情况下，应该采取限额设计，在设计的每一个阶段，每个专业进行设计时都运用项目管理中的价值工程技术，采用限额设计控制工程造价，在工程设计阶段，应将限额设计与价值工程中的功能分析相结合，既要做到以最少的投资换取经济效益和社会效益，又要在这个前提下搞好每个阶段的限额设计，从而达到合理降低工程造价的目的。加强对设计变更工程量及内容的审核监督。对于变更中的内容及工程量增减，由施工、造价控制人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容的准确性。 同时要制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单的内容质量，同时变更要准确及时。 三、 招投标阶段的造价管理 招投标阶段的造价管理应着重做好以下几方面的工作。首先，要准备好完整的设计图纸，地质资料及与工程有关的其它资料，如水、电等。然后将以上资料连同招标资料一并发给投标单位，供投标单位编制投标书及投标报价。在审查投标报价的过程中，应着重注意审查以下几个方面。 3.1、招标文件的工程量清单中的项目特征和工作内容的描述要清晰准确，投标企业的工程量清单内容是否与招标文件相符，避免日后在综合单价上扯皮。 3.2、坚持严格的评标制度及评标程序。审查标底时要重点做到：审查工程量，防止多算错算；审查分项工程内容，防止重复计算、防止错算错套；审查取费费率，防止高取多算。要坚持严格的评标制度，确定招标合同价。 3.3、施工单位对材料、设备的选用是否符合招标文件中的要求，所报价格是否符合市场的实际情况，以避免个别施工单位为提高中标的可能性，以低档的材料、设备代替标书所要求的材料、设备进行报价。这样做既不能保证工程质量，又容易出现工程施工过程中突破合同价的现象，给甲乙双方在竣工结算时带来很多矛盾。 四、施工阶段的造价管理 施工阶段的造价管理主要应侧重以下几个方面。 4.1频繁的设计变更是造成投资浪费的主要原因。 4.1.1审查设计变更内容是否符合规定。查设计变更内容与原工程标底预算是否重复列项，即设计变更增加的经费是否已包含在合同造价中，如有上述情况，应与签证人员联系补充修改，使其符合规定后，再进行调整修改。 4.1.2审查内容是否清楚。设计变更都应资料齐全，内容表达清楚，有具体的变更部位、变更原因、变更项目、数量，以及特殊情况的技术处理意见等。 4.1.3审查签证是否准确。有无把不属签证范畴的内容列入签证参与决算的情况，诸如像施工单位自身原因返工的项目，施工现场临时设施项目，及施工单位现场用工等。 4.2、现场签证。在工程项目预结算审查工作中发现，现场变更一方面主要出现在土方施工，遇到地下障碍，另一方面主要出现在一个工程由多家施工、多个专业交叉施工。很多工程由于多家共同施工，结果互相损坏、互相交叉的现象非常严重，导致家家都有大量的现场变更。这要求建设单位不断提高管理素质，选择合适的承包方式，科学管理，才能节约大量奖金。 五、竣工结算阶段的造价管理 竣工结算阶段的造价管理，应主要侧重以下几个方面： 5.1竣工资料的收集工作。包括设计图纸、设计变更、现场变更、设备清单、材料及设备的采购发票等。 5.2竣工资料的认定工作。工程管理由建设单位委托项目管理公司负责，应由监理公司、建设单位、施工单位共同做好竣工资料的认定。经过项目管理的工程，应由建设单位的现场管理人员、造价管理人员及施工单位有关人员共同认定，以确保竣工资料的准确、可靠，从而更好地维护双方的利益。 5.3竣工决算审计是最后一道关口，主要目的是促进建设单位强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法等，使工程建设投资达到的经济性，工作中应坚持深入施工现场，了解工程变更内容的具体做法，熟悉工程变更增减工程量情况，同时要建立严格的审计制度，严格坚持项目全程审计制度，把好事后控制关。 综上所述，每一个阶段的造价管理对工程项目能否取得良好的经济效益和社会效益都有着重大的影响。因此，只有实行全过程造价管理，才能充分发挥造价管理的作用。

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工厂里的项目管理员需要对接的英语是对接外国的营销岗位，营销岗位呢，就是把东西推销给国外或者是其他国家，把东西推销给其他国家就需要一个项目管理专员来用一个专业营销员来对接各个国家

窗口显示自动默认隐藏了。1、项目管理器会自动隐藏到左侧选项卡中。2、鼠标悬浮或点击选项卡即可调出项目管理器。3、可以点击扩展按钮可以弹出项目管理器。Origin是由OriginLab公司开发的一个科学绘图、数据分析软件，支持在MicrosoftWindows下运行。Origin支持各种各样的2D/3D图形。

1.Navigation 导航2.Idea submission 意见提交3.project charter 项目章程4.business plan 商务计划5.upadte plan & AR 计划更新&拨款申请6.final check 最终检查7.initial launch review 初投产审查8.post launch review后投产审查

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。 项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，广泛应用于建筑、工程、电子、金融、投资等诸多行业。随着行业的发展，项目管理日渐拥有了广阔的就业前景以及高额的薪金。据报道，在美国，从事项目管理工作的初级人员年薪在4.5-5.5万美元左右，中级人员在6.5-8.5万美元左右，高级人员在11-30万美元左右。在国内，对优秀项目管理人员来说，月薪万元以上并不出奇。 据悉，目前中国拥有专业项目管理人士170万人，未来5年需要300万这方面的人才。其中，投资建设项目方面的管理人才尤其缺乏。某外企欲在国内寻觅一位投资建设项目经理，开价年薪4万美元，因无人应聘，最后只得花费8万美元在海外聘请。

第一章　总则第一条　为规范政府投资项目管理，健全科学、民主的政府投资项目决策和实施程序，优化投资结构，提高投资效益，加强政府投资事中事后监管，根据有关法律、法规，结合本省实际，制定本办法。第二条　本办法所称的政府投资项目，是指县级以上人民政府利用一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算中安排资金所进行的固定资产投资项目。第三条　政府投资分为直接投资、资本金注入和投资补助、转贷、贷款贴息等方式，本办法只适用于直接投资、资本金注入方式的政府投资项目，采用投资补助、转贷、贷款贴息的政府投资项目，另行制定管理办法。第四条　县级以上人民政府发展和改革行政主管部门为政府投资项目的综合管理部门（以下简称投资综合管理部门），负责政府投资项目规划和计划的编制、组织实施、协调监督等综合管理工作。　　财政部门负责政府投资项目资金财务活动的监督管理。　　审计部门依法独立履行政府投资项目预算执行情况和竣工财务决算审计监督职责。　　经济和信息化、教育、国土资源、环境保护、建设、交通运输、水利、农业、卫生计生、国有资产监督管理、海洋与渔业、人防等有关主管部门，按照各自职责对政府投资项目进行管理和监督。　　行政机关在政府投资项目管理活动中，应当保障其他出资人的合法权益。第五条　政府投资项目主要包括：　　（一）农业、水利、能源、交通、城乡公用设施、人防工程等基础性项目；　　（二）教育、文化、卫生、体育、社会保障，生态建设、环境保护、资源节约等公益性项目；　　（三）促进加快发展地区发展的重要项目；　　（四）科技进步、高新技术、现代服务业等国家和省重点扶持的产业发展项目；　　（五）政府公共服务设施项目；　　（六）电子政务和信息化类项目。　　前款所列项目采用政府和社会资本合作模式的，按照政府投资项目管理。第六条　政府投资应当符合国民经济和社会发展规划，有利于履行政府职能，有利于资源优化配置和产业结构调整转型升级，有利于城乡统筹与经济社会的全面、协调、可持续发展。第七条　政府投资项目应当按照基本建设程序和国家投资管理的规定，做好前期工作；项目前期工作成熟后纳入年度政府投资项目计划。第八条　政府投资项目的土地面积需求、项目选址和设计，应当符合土地利用总体规划和城市总体规划，体现土地资源的合理配置、节约集约利用，符合生态环境保护和改善的要求。第九条　政府投资项目计划应当纳入国民经济和社会发展计划，执行情况接受同级人民代表大会及其常务委员会的监督。第十条　任何单位和个人都有权举报政府投资项目审批和建设中的违规、违法行为。对举报有功人员，应当给予奖励。第二章　投资项目管理第十一条　政府投资项目实行项目储备制度。　　根据国民经济和社会发展中长期规划、区域规划、专项规划和发展建设规划，由政府有关部门和项目业主开展政府投资项目前期工作，并经投资综合管理部门组织咨询论证后列入政府投资项目储备库。　　列入政府投资计划的项目，应当从政府投资项目储备库中选取。第十二条　采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和项目概算；其中总投资在2000万元以下的，可以合并编报和审批项目建议书、可行性研究报告。第十三条　政府投资项目业主应当委托工程咨询机构编制项目建议书、可行性研究报告，按规定程序申报。第十四条　投资综合管理部门在批复项目建议书、可行性研究报告前应当组织进行咨询评估，并征询财政和行业主管部门的意见。　　债务率超警戒线的设区市、县（市、区）预警名单由省财政部门每年下达至相关设区市、县（市、区）人民政府，并抄送省投资综合管理部门。对债务率超警戒线的设区市、县（市、区），其投资综合管理部门对政府投资项目不得审批项目建议书；因危房改造、地质灾害防治等特殊情况确需审批项目建议书的，应当报经省投资综合管理部门、财政部门批准。对债务率未超警戒线的设区市、县（市、区），其政府投资项目涉及举债的，应当由财政部门对债务风险进行评估。　　对经济、社会和环境影响重大的，社会公众普遍关注的公益性建设项目，应当采取听证会、征询会等方式广泛征求社会各界和公众的意见。

1 政府投资项目的定义政府投资项目是一个在我国改革开放中出现的新的概念。政府投资项目是指 为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要， 以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政 债券，利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款等方式独资或 合资兴建的固定资产投资项目。这个概念是从理论上加以分析得出的，从目前已 有国家或地方政府发布的各种文件中尚难以查到上述提法。在此之前，政府投资项目又称财政性投资项目。财政部财基字［1999］27 号文 《财政性基本建设资金投资项目工程预、结算审查操作规程》中明确指出：财政 性基本建设资金投资项目指经政府职能部门批准立项，由各类财政性基本建设资 金投资或部分投资的项目，该文件进而又明确了财政性基本建设资金包括以下五 项内容：① 财政预算内基本建设资金；② 财政预算内其他各项支出中用于基本建设项目的资金；③ 纳入财政预算管理专项基金中用于基本建设项目的资金；④ 财政预算外资金中用于基本建设项目的资金⑤ 其他财政性基本建设资金。财政部财基字［1999］37 号文在 27 号文的基础上，进一步规范化，并明确提出 了财政性基本建设资金投资项目的概念，即财政性基本建设资金投资项目是指经 政府职能部门批准立项，由各类财政性基本建设资金投资或部分投资的项目，内 容同上。从上述分析可看出，对于政府投资项目的概念的认识是一个渐进加深认识的 过程，这反映出财政部基建管理机构对这个问题的创新思维。政府投资项目无疑 比财政性投资项目的内容更宽，也更准确地指明了财政部门进行投资管理的范围。 这对国家各级财政部门加强对国家财政性基本建设资金使用的管理和控制将起到 积极的促进作用。2. 政府投资项目的分类政府投资项目根据不同方法，可作如下不同的分类：2.1 财政性投资项目包括财政预算内、预算外基本建设资金投资的项目，包括使用纳入财政预 算管理专项基金中的用于基本建设投资的项目。2.2 国债专项投资项目国债专项资金是近年来中央财政通过增发国债专项用于基础设施等方面建设的资金，除部分资金用于技术改造项目的贴息外，绝大部分是用于基本建设项目。 国债专项资金中，无论是中央财政投资、中央补助地方投资还是转贷地方资金， 都是财政资金，因此必须纳入财政基本建设支出预算管理范围。2.3 财政担保银行贷款建设项目由国家或地方财政承诺担保的银行贷款建设项目大多是非盈利的公共项目， 也包括少量虽盈利但投资回收期较长项目。对于非盈利的项目，一般由财政负责 筹措资金还本付息；少数有盈利但投资回收期较长的建设项目，也由各级财政承 担风险，故此类项目也应纳入政府投资项目严格管理。2.4 国际援助建设项目国际援助支持的建设项目，一般侧重于对受援国的基础设施和公共建设项目 提供无偿援助或低息（无息）贷款，受援国政府是项目资金的接受者，并负责项 目资金的运用。对于大型政府投资项目提供援助的国际组织主要有世界银行及其 他区域性经济组织（亚州开发银行），友好国家的援助也是国际援助项目资金的重 要来源。3 政府投资项目的特点由于政府投资项目是以政府财政基本建设资金为投资主体的项目，所以它具 有与一般投资项目不同的特点。从理论上分析，政府投资项目应该大多数是为社 会提供公共产品，即主要提供非盈利的为社会大众所需的项目。但也可能会包括 一些虽盈利，却难以收回投资或投资回收期较长的基础设施项目。在近期，政府 投资项目也可能会因国家发展高新技术产业，迎接知识经济挑战的产业政策而涉 足部分高风险、高收益的高新技术产业等。综上所述，我们可以概括出政府投资 项目的主要特点为：3.1 政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目。这是由政府投资项目的性质所决定的，这种性质就是非盈利性。因为在市场 经济体制下，一般经济组织的投资活动都追求自身利益的最大化，所以除政府财 政基本建设资金以外的投资都会追求高收益的回报，而对非盈利、难以盈利或投资回收期较长的项目则不会涉足，但这些非盈利、难以盈利或投资回收期较长的 项目又往往是国家或区域发展经济必不可少的基础设施，是关系到改善投资环境、 改善人民生活、加强国防安全的设施，所以国家财政基本建设资金必须集中投资 在这些公益性的基础设施上。正是由于这个特点，在发展中国家，由于基础设施 短缺，所以政府投资项目所占比例相对发达国家较大。3.2 超大型政府投资项目比一般项目投资大、风险大、影响面大。这是由政府在国家公共利益中肩负重任的性质所决定的。有些投资大、风险 大的超大型政府投资项目，如果没有政府资金的介入，任何其他投资都不可能承 受如此巨大的投资和风险。但是一旦项目决策上马就将形成巨大的生产力，并影 响着与该生产力相关的诸多产业、诸多部门，影响着区域经济的发展与产业结构 的再造，甚至影响到整个社会经济的发展与人民生活质量的提高。所以这些工程 项目必须通过政府投资。政府投资项目风险巨大。如果项目在工程建设中应用先进的科学技术和管理方 法，其劳动生产率将成千成百倍的提高，特别是一些高新技术的应用将给项目带 来巨大的附加价值；如果项目决策正确合理、方案先进可行，将不仅仅是取得巨 大的社会经济效益，还将为公众创造方便、舒适和安逸的生活环境。但如果项目 决策不科学，事先没有充分考虑各种风险因素，从而导致项目失败，那么带给国 家或地区的将不是巨大的生产力和社会经济效益，而将是沉重的财政负担、资源 环境的破坏污染，甚至是整个生态系统的严重失衡、人类生存环境的毁灭。所以， 政府投资项目必须进行全过程的决策风险管理。3.3政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序。各国政府出于在纳税人中树立廉洁、高效的形象，保证政府投资项目的投资 效益，一般采取了更严格的管理程序。这主要表现在：要按照国家规定履行报批 手续，严格执行建设程序；严禁挤占、挪用政府投资；严禁搞边勘探、边设计、 边施工的“三边”工程；财政部门要执行项目评审程序，以保障财政基本建设资 金不被浪费。考虑到今后财政预算体制的改革，并参考国外发达国家对政府财政 性基本建设资金的管理办法，可以预见未来几年内，国家会采取以下措施和制度 严格管理政府投资项目：1）严格的立项审批制度建立国家或地方政府投资项目储备库，执行严格的 可行性研究审批制度，审批合格的储备项目上升为年度执行项目，列入预算，报 国家或地方人大专门委员会 批准；2）严格的政府采购制度，这种采购既包括大宗建设用机电设备或工程材料的 采购，也包括对承建政府投资项目设计、施工、项目管理的采购。这种采购必须 按照国际惯例和 WTO 的 规定，实施无歧视，公开的竞争性招标方式；3）严格的项目评审程序，从项目可行性研究阶段的估算，到设计、招标阶段 的概预算或标底以及施工过程的支付，竣工结算（决算），都要执行严格的财政 评审制度；4）严格的项目管理制度，政府投资项目若缺少投资约束机制，就很可能变为 “三超”工程，最后成为各方牟利的“投资无底洞”，为杜绝这一可能性真正发 生，就要由政府有关部门组建类似盈利项目的项目法人；对本项目实行严格的项 目管理，实施投资／成本、工期／进度、质量的三大控制，严格工程合同管理中的 索赔与支付，严格项目竣工验收以及结算；一旦项目发生超出人大专门委员会批 准的预算的事件，就要有合理的理由接受人大的质询，由人大专门委员会决定是 否追加预算，若没有令人大专门委员会信服的理由，就应受到处分。④ 政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。 由于政府投资项目大多涉及到社会公众文化或生活的各个方面，又是花国家 或地方财政的资金，从根本上说是纳税人的钱，所以涉及到社会公众的切身利益， 理所当然地成为社会舆论的关注焦点。因此，政府投资项目也要注重公共关系工 作，要设立专门公共关系部门或人员负责与媒体的联络或直接与公众对话，向社 会直接、间接地报告政府投资项目的建设意义、施工进展、施工质量、建成后的 对公众生活质量改善的具体情况。争取舆论的支持，自觉接受公众舆论的监督， 是保证政府投资项目顺利完成的重要保障。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

投资项目管理是指投资主体为实现其投资目标，利用项目管理的科学理论，对投资项目发展周期中的全部工作进行全面的管理。 投资项目管理是以固定资产投资管理为核心来进行的。固定资产投资的完整过程，是以价值形式垫付的资金，通过项目的建设，投产以后通过所生产的产品的销售使垫付出去的资金收回并获得增值。 由此可以看出项目管理的重要性，对大中型投资项目管理则因其涉及宏观经济政策、产业政策、地区布局，所以对实现现代化、调整国民经济的产业和地区结构，起着特别重要的作用。如果从主体角度划分的话，投资项目管理可以分为项目宏观管理和项目微观管理。

《政府核准投资项目管理办法》第一章 总则第一条 为进一步深化投资体制改革，规范政府对企业投资项目的核准行为，实现便利、高效服务和有效管理，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院关于投资体制改革的决定》和国家有关法律法规，制定本办法。第二条 实行核准制的投资项目范围和项目核准机关的核准权限，由国务院颁布的《政府核准的投资项目目录》（以下简称《核准目录》）确定。前款所称项目核准机关，是指《核准目录》中规定具有项目核准权限的行政机关。《核准目录》所称国务院投资主管部门是指国家发展和改革委员会；《核准目录》规定由省级政府、地方政府核准的项目，其具体项目核准机关由省级政府确定。项目核准机关对企业投资项目进行的核准是行政许可事项，实施行政许可所需经费应当由本级财政予以保障。第三条 企业投资建设实行核准制的项目，应当按照国家有关要求编制项目申请报告，取得依法应当附具的有关文件后，按照规定报送项目核准机关。第四条 项目核准机关对企业提交的项目申请报告，应当主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面依法进行审查，作出是否予以核准的决定，并加强监督管理。项目的市场前景、经济效益、资金来源、产品技术方案等均由企业自主决策、自担风险，项目核准机关不得干预企业的投资自主权。第五条 项目核准机关及其工作人员应当严格执行国家有关规定，不得擅自增减核准审查条件，不得超出办理时限。第六条 除涉及国家秘密、商业秘密或者个人隐私的外，项目核准机关应当依法将核准过程、核准结果予以公开。第七条 项目核准机关应当建立项目核准管理在线运行系统，实现核准过程和结果的可查询、可监督。第八条 外商投资项目和境外投资项目的核准办法另行制定，其他各类企业在中国境内投资建设的项目按本办法执行。

投资项目管理是指投资主体为实现其投资目标，利用项目管理的科学理论，对投资项目发展周期中的全部工作进行全面的管理。投资项目管理是以固定资产投资管理为核心来进行的。固定资产投资的完整过程，是以价值形式垫付的资金，通过项目的建设，投产以后通过所生产的产品的销售使垫付出去的资金收回并获得增值。由此可以看出项目管理的重要性，对大中型投资项目管理则因其涉及宏观经济政策、产业政策、地区布局，所以对实现现代化、调整国民经济的产业和地区结构，起着特别重要的作用。如果从主体角度划分的话，投资项目管理可以分为项目宏观管理和项目微观管理。

项目管理之计划管理 　　关于计划管理，越是经验丰富越要求我们每次都以第一次的态度进行对待，正如一句话所说：“认真可以把事做对，只有用心才能把事做好。” 　　1、项目管理“缺乏计划”的危害 　　项目管理这里提到的缺乏计划，并非指项目没有计划。简单的甘特图或者是文字性的计划想必每个项目都不缺乏。 　　但，仍然有很多项目败走滑铁卢之源头在于计划，从这方面说，对于一些初步接触咨询的客户也同样具有一定的借鉴。 　　1.1 工作无预测处于盲目状态 　　现象：此类计划管理，往往有预测没有量化到人头上，没有量化到具体事务中，计划预测模糊，给人的感觉可以用一个字概况“累”。项目进行到需要修改的时候，执行人将接到另一个指令，或者在没有完成新指令时，任务再次修改，如此往复，人员工作积极性受到严重打击。 　　点评：凡事预则立不预则废，每个咨询公司在进行作业过程中，都有自己的一套标准作业流程(SOP)，一般不会出现此类问题。往往在于客户对接工作时，因为客户人员理解能力参差不齐，计划管理走到执行层面时却走了样，就是对于计划管理中预测的不重视。 　　建议：在计划管理中一开始即向所有参与人员申明项目每个阶段的预期结果，以及根据项目的发展进行适度的动态管理，在每次调整前向所有参与人员解读调整的方向和动因，打消因为调整而带来的各种情绪问题。 　　所以，无论是在这个还是接下来的几个现象中，团队之间的有效沟通非常重要，一旦出现变动，即刻与所有关系成员进行有效沟通，沟通不仅是指导、通告，也是对人员心理的疏通和沟通。 　　1.2 工作无目标处于混乱状态 　　现象：执行人在机械地操作计划，计划不需要执行人发挥自己的想象空间，无论是管理人员还是执行人都把计划作为任务处理，完成为止，一般表现在数量上，即使有可能进行质量的超越也不会出现此类的特例。 　　点评：项目管理往往需要所有人员参与共同完成，在中间不断修正以接近或超越目标，一旦陷入没有目标的机械作业，扼杀的不仅是项目质量还有对项目提升的想象空间。 　　建议：计划管理中以结果导向为前提进行告知，并给出参考的作业流程，在作业过程的关键环节进行标注，使之所有数据量化。变被动操作计划为积极主动的参与计划，尽量保质保量完成计划乃至超额完成计划。 　　1.3 工作无控制处于失控状态 　　现象：工作交代下去后，出于彼此的信任不加监督和控制，在任务限定时间进行交接，但结果大打折扣。 　　点评：在咨询界有些公司是直接给出详细量化的方案，但没有动作的指导和管理，或者在给出明确目标和量化的预测后，作业一直任由其发展，给予执行人充分的信任，有时结果却往往不尽如人意，这里夸大了“信任”二字。 　　建议：计划不加控制的情景，只对少数自觉并能力出众的人适合。在没有数次类似不加控制仍能完成计划的经验时，随时的控制和监督是必要的，任何人都必须对结果负责，在规定的时间内没有完成任务，任何人都无法对这段时间的工作结果进行负责。 　　1.4 工作无检验处于无效状态 　　现象：计划进行了控制，执行人作业完毕后，直接将成果交出，并着急做下一环节，因缺乏检验，计划交付率没有受到有效监控和检验，因此与预期结果出现差异。 　　点评：凡事以结果为导向，一切从实际和实效出发，只有经过认证合格的计划完成才是工作需要的。在这一环节，很多成员以为交出成果即万事大吉，而不在乎成果本身是否合格，本身就是对计划完成的误解和忽视。 　　建议：计划完成不仅仅是交出一份完备而专业的报告或成果，而是要经过检验，看其是否对现实的工作凑效。 　　项目管理中，计划管理不是单独存在的，往往需要和其他环节共同起作用才能凑效，它涉及了从方案的预测、目标设定、过程控制和结果的检验四个环节。 　　为了有效的掌握计划管理的精髓，这里也试图提炼了一些要点。 　　2、项目管理中计划管理包含哪些因素? 　　计划管理，是整个方案实施的蓝图。因此，涉及的范围之广、层次之深在项目管理中是最具分量的一个环节，经过综合处理后，本文将所有要素归纳为两类，一为“事”，一为“人”。 　　2.1 对“事”的计划-时间、地点、发展阶段等; 　　对“事”的计划，又可以分为对时间、地点、事务发展阶段等要素。 　　从时间维度上，计划中最为显眼的是根据项目阶段进行的时间分配以及在不同阶段上的`关键节点的进度标注。 　　有咨询公司将关键节点描述为“里程碑”，往往一到里程碑，项目将输出一些关键的报告，以通告项目的进度和发展。 　　在地点维度上，具体的关键战略城市和地区将进行特别的标注，如果范围较大，选定一些样板进行突破。其中存在的一个误区是，范围较小的，没有必要圈定样板的地方仍进行样板的圈定，就是对实际情况的错误判断。因为范围小，仍然设定样板会大大拖延项目的总体进度。 　　事务发展阶段中，根据项目的启动、开始、发展、高潮、收尾、固化六个阶段不同的特点进行有针对的计划和资源的投放，是保证项目有序进行和稳定发展的保障，其中也可以避免因为阶段不同而带来的盲目选择。 　　2.2 对“人”的计划-负责、执行、监督考核、沟通、会议等 　　对“人”的计划，往往紧跟对“事”的计划，此处须注意的不多，但重要性非同一般，凡事计划务必量化到人。根据项目大小和参与人员的多少，量化到可考核、可检验、可追溯的程度。 　　3、项目管理中计划管理需要具备哪些特性? 　　计划管理中，注意其中一定的特性有助于对项目进行有效设计和推进。接下来，将对计划管理中的四个特性进行一一解读和分析。 　　3.1 明晰方向路线-方向明晰结果导向 　　无论是阶段性的计划还是项目的总体计划，务必在每个环节都有自己的主题方向，在咨询行业流行的“金字塔”结构就是一个可参考的样式。总体目标下，分成若干阶段目标，在阶段目标下再次分解，直到分解到每天、每个地方、每种产品和每个人等等，至于细化程度可根据实际情况进行把握。 　　在结构清晰的计划中，务必使计划能为执行者看懂，并理解整个计划的结果。保持所有人能在明确有序中推进项目。 　　3.2 细化量化具体-数字数据化可追溯 　　所有计划成功的关键一点在于对计划细节的量化，不仅是计划设计者对于整体方案把握之后对于各个环节的量化，还有执行者对于方案执行后结果的量化和可追溯性(此处的量化和具体都将以实际情况而定，并非严格意义上对所有细节进行量化，以实际要求的标准为依据)。 　　因此，方案往往是由总体方案和各种分解方案共同组成的。 　　3.3 全面性周密性-备用方案时间排序 　　一个合格的方案是不允许出现漏洞的，它要求方案的内容必须是全面周密的，为了保证在预期的时间内出现预期的结果，在某些情况下，还将配备备用方案和备用时间，以确保项目如期保质保量的完成。 　　在这种情况下，计划有了全面和周密仍是欠妥的，为了能有效快速的推进，在所有计划后，还会对计划进行重要性的排序，将关键和核心版块放在核心的时间位置上优先处理。 　　3.4 实效性阶段性-根据具体时间地点 　　在体现方案专业性的同时，方案的实效性给方案的推出提出了更加苛刻的要求，咨询公司积累的大量案例都将作为参考，而不能作为模板进行复制和粘贴。因此，在项目管理中，雷诺瓦的咨询顾问们更加注重实际的情况变化，根据现实的发展变化量身制定出适合当时当地的方案和计划，也因此顾问们都在客户那里受到了更多的尊敬和礼遇。 ;

项目管理计划是项目管理过程中最重要的文件之一，它包含了项目的所有方面，指导项目团队实施项目计划并实现项目目标。以下是项目管理计划应包含的主要内容：项目概述：包括项目的目标、范围、约束、风险和商业价值等重要信息。项目组织：包括项目团队的组成和角色职责、沟通渠道、团队协作和决策机制等。项目时间管理：包括项目进度计划、时间限制、关键路径和可行性等方面。项目成本管理：包括预算、成本控制、成本效益分析等方面。质量管理：包括项目质量标准、质量保证和质量控制等方面。人力资源管理：包括人员招聘、培训、绩效评估、离职等方面。沟通管理：包括沟通计划、会议安排、信息管理和协作等方面。风险管理：包括风险识别、风险评估、风险应对计划和风险控制等方面。采购管理：包括采购计划、供应商选择、合同管理和采购执行等方面。监督和控制：包括项目进度和成本的监督和控制，以及项目团队绩效的评估和改进等方面。项目管理计划应包含项目管理的各个方面，以确保项目团队能够有效实施项目计划并实现项目目标。8Manage PM项目管理软件可以呈现项目计划和执行的实时关联视图，为你提供项目动态计划。在 8Manage中，计划和执行是密不可分的，实时同步更新的。一个项目有且只有一个当前计划，所有的责任划分与执行状况一目了然，团队成员可以实时共享最新的项目进展情况。● 实时事务处理，责任明晰，结果明确● 始终保持最新单一事实来源的数据● 资源需求和依赖清晰明确● 能够访问和管理更多外部资源● 实时了解项目及项目成员的绩效● 问题与风险自动跟踪与上报● 变更审批逐级进行，实时掌握变动总的来说，8Manage PM项目管理软件使人们可以同时从静态与动态角度观察项目情况，把握全面的可靠的信息，及时预警风险变化，合理调整计划，有利于在项目执行过程中贯彻实施这些指导方针，最终为成功交付项目作出强有力的保障。

PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球 200多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。 获取PMP 证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。国内自 1999 年开始推行 PMP 认证，由国家外国专家局培训中心引进，由国际监考机构普尔文进行监考及考试组织！PMP 作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性：1. PMP 为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把 PMP 称为继 MBA，MPA 之后的三大金字招牌之一；2. PMP 认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；3. 到目前为止，全球有 100多万名 PMP，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有几十万人，并逐年增长；4. 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展； 要想获得 PMP 专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得 PMP 证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！

项目管理流程1 　　根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 　　 一、项目主流程： 　　 二、项目流程说明 　　 1、项目可行性研究。 　　（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 　　（2）考虑要素： 　　a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 　　b、市场预测。 　　c、技术把关。 　　d、资源储备。 　　（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 　　 2、项目团队的建设。 　　（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 　　a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 　　b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 　　c、调查所需的项目管理技能。 　　（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 　　 3、供应商选择的标准 　　 4、招标工作流程。 　　（1）招标人成立招标机构、确定招标方式； 　　（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件； 　　（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）； 　　（4）发售资格预审文件； 　　（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案； 　　（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑； 　　（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件； 　　（8）组织开标会； 　　（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密； 　　（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人； 　　（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况； 　　（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人； 　　（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。 　　 5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档） 　　（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。 　　（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。 　　（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。 　　（4）可行性研究及效果分析。 　　（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。 　　 6、评审准备 　　（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态） 　　①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。 　　②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。 　　③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。 　　评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下： 　　a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。 　　b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加） 　　综合类项目： 　　业务类项目： 　　培训类项目： 　　体验类项目： 　　宣传类项目： 　　基础管理类项目： 　　（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。 　　a、招标的目标； 　　b、招标项目的范围和性质； 　　c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； 　　d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程当中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。 　　（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四） 　　参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。 　　 7、详细评审。 　　（1）商务评审内容： 　　①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。 　　②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。 项目管理流程2 　　1、建立项目流程和标准,制定工作规范和章程,组织员工培训和经验分享; 　　2、对公司项目集集中管控,其中包含进程管理、质量管理、风险管理、问题管理、资源池管理、绩效汇报等;从市场调研、项目立项、供方考察、供方确认、合同、项目研发、项目实施、项目上线、阶段性验收、阶段性付款、项目运维、产品更新迭代完整生命周期进行规范化管理; 　　3、部门日常事务性工作。 　　任职资格 　　1、具有五年以上独立负责跨多部门集成类大型项目管理经验; 　　2、练使用各种项目管理工具,文档能力强,独立做过项目建设指导手册、项目实施计划等项目初期建设文档; 　　3、执行能力强。善于归纳总结不间断优化改善计划,善于发现问题解决问题,推动团队效能不断提升; 　　4、正直、敬业、主动、积极、乐观,有较强的学习能力、沟通能力、团队协作能力和逻辑思维能力;具有吃苦耐劳精神,能承受较大工作压力; 　　5、本科学历以上,具备PMP相关资质证书者优先,PMO工作经验者优先。 项目管理流程3 　　转眼20xx了，匆匆忙忙的20xx不知不觉已经过去，抬笔写点什么呢？想来想去那就说说项目管理流程吧，当然也希望得到指导和建议。 　　大体来说，一个项目管理流程分为这这么几个阶段：项目启动-项目计划-项目执行和监控-项目收尾 　　在整个项目的运作过程中，从最开始的来自领导及公司的战略规划启动了项目，到前期的项目计划、需求转化与中期的项目执行和跟进，以及后期的项目收尾，每一个环节都有项目经理的身影（也可为产品经理）。 　　我们来一一梳理下，项目经理如果负责一个项目项目的.管理，在每一个阶段都要做哪些工作。 　　项目启动阶段 　　项目计划阶段 　　项目监控与执行 　　项目收尾阶段 　　项目收尾阶段主要是对项目的各项指标进行评估验收，对项目进行经验教训总结。但，作为整个项目的负责人，即使到了最后一刻，我们依然不能掉以轻心； 　　由于时间的关系就不针对项目收尾阶段每一个细节在做具体内容的补充。 　　项目收尾总结： 　　在看着产品成功发布上线后，项目团队总算是松了一口气，这个时候就是项目进行了成功地交付了。此时产品经理可以总结一下整个项目的收获和成功经验，比如运用了任务优先级排序，才确保产品项目的主流程能够顺利按时上线等等。 项目管理流程4 　　摘要：流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。 　　一、介绍 　　项目管理（pm）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。 　　二、项目中的流程 　　流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施iso认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（si* sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、ge和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。iso与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段： 　　――启动—授权项目或过程 　　――规划—定义与确定目标，选择最佳行动完成目标 　　三、实施与控制过程的主要挑战 　　设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项： 　　――如何激励员工 　　――如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理 　　考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。 　　流程问题： 　　流程没有很好规划—iso没被正确执行； 　　遵循不一致的流程—依赖于人的技巧与意愿，努力程度—结果工作质量不稳定； 　　人员问题： 　　花费很多精力在纸上实施iso—虽然需要，但项目组成员感觉无味，做了许多不增值的工作，影响主要任务与技术工作的正常完成； 　　过份依靠项目组成员的自觉性—人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性； 　　沟通问题： 　　花费太多时间沟通，了解问题与变更—在许多情况中，电子邮件与传真不起作用； 　　不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。 　　如何处理流程问题 　　凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。 　　我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容： 　　谁处理这些表格 　　这张表格流经多少个步骤 　　每一步会通知谁 　　路径会按什么顺序走 　　权限是保密问题，即谁可看哪张表格创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。 　　举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行，确认vo，进行生产。 　　这个流程包括以下步骤： 　　项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终，工厂从“确认vo”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。 　　在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。 　　四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通 　　这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus—notes作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，lotous—notes有很多局限。 　　五、总结 　　流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分，需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具，建立一套可行的流程管理体系，有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下： 　　项目成员可在任何地方、任何时间访问信息，了解项目最新进展情况，及时作出反应，了解全局（特别是不同参与方项目）； 　　有效执行iso标准； 　　即使地域分散，也可实现在线合作—节省成本，快速解决问题； 　　通过流程设置，文件自动流转，自动通知—使流程标准化实施，保证质量； 　　量化追踪—规避风险；

公司项目中的项目管理挑战1.不明确的目标：当目标不明确时，开发团队是不可能达到客户要求的。而且，由于上级管理层不会同意也不会支持不明确的目标，该项目成功的几率微乎其微。因而，项目经理应当通过询问恰当的问题，从一开始就建立并传达清晰的目标。2.范围变更：也称作“范围蔓延”，当项目管理层允许项目的范围延伸到原始目标以外时，就会发生这种现象。当然，客户和项目监管员会要求修改项目，但一个优秀的项目经理会评估每一个请求、决定是否及如何实施，并且与每个利益相关人交流决策对预算与期限的影响。团队合作：对项目经理的挑战1.缺乏项目需要的技能：有时，项目需要一些参与者没有掌握的技能。项目管理培训有利于项目组长判定需要掌握什么能力、对可用员工及推荐的培训进行评估、判断是否需要外包或者是否需要雇佣额外的员工。2.缺乏责任感：当为了成功完成项目，团队中的每位员工都尽职尽责时，才会真正凸显项目经理高超的领导能力。相反，缺乏责任感会导致整个项目停滞不前。相互指责及回避责任是徒劳的，这常常是项目管理有缺陷的特征。学习如何引导团队为了一个共同的目标努力，是项目管理培训中一个重要的方面。项目管理的另一个挑战：风险处理1.风险管理不当：学习应对风险及为其做准备是项目管理培训中必不可少的一部分。而且，具有承受风险的能力也是理想项目经理所应具备的素质之一，因为项目很少会完全按照计划进行。收集意见、建立信任、以及熟知项目中哪些部分最容易偏离原计划，这些都是项目经理要做的事情。2.应变计划模糊不清：明确知道应该按照什么方向来理解预定义“假设”场景，对项目经理来说非常重要。但是，如果没有事先识别出那些意外情况，整个项目就会因为一堆意想不到的问题而陷入困境。让别人帮忙鉴别一下项目中可能出现问题的区域，会使整个项目进展的更顺利，也更成功。

我觉得都是可以的啊，我考的时候是在中鹏考的，因为上课的地点离我比较近，比较方便。而且授课的老师讲的比较细。现在已经考完很久了，当时负责我的班主任老师帮了我很多，挺感谢他的，总体来说是不错的。在选择机构的时候一般来说成立时间比较久的比较靠谱。在报考前是可以先和相关的老师了解一下情况，对比一下的，相关的资质啊授课情况等等。系统集成项目管理师的报考条件虽然很宽松，但是考试的内容是比较难的，所以一般是比较建议报班学习的。

敏捷项目管理有别于传统的基于PMBOK或PRINCE2的项目管理模式，敏捷项目强调商业价值的尽早交付，项目团队的自组织，不断响应客户动态的需求变化，持续的优化项目产品和交付流程。 敏捷的思想来自上个世纪30年代著名管理学大师休哈特的计划-执行-学习-行动(PDSA)的质量管理方针，此方针为戴明环（PDCA）由来的依据。可见敏捷是一种非常典型的质量管理思想， 它和PMP有着同宗同种的来源，因为PMP的基本思想也是凡事先计划再做再检查和修正。敏捷强调自组织，通过每天的站会、阶段冲刺的评审会和冲刺完成后的回顾会等形式优化之前无效的流程和减少具体环节由于等待流程而浪费时间和资源的可能性。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定，对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！而参加PMP认证的人员多为企业高，中层管理者、各部门经理、项目经理、项目主管，系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师、及项目团队成员、企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员、愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。PMP证书的优势是不受行业限制。不管是IT、建筑、制药、制造业，还是电信、金融、通信领域，PMP证书都受到广泛的高度认可。当一般技术人员想迈向职业生涯的高端，像是做到高级经理，项目经理，IT架构师，商业顾问等职位甚至于开创自己的事业，都可以应用的到。

课程一侯岚《房地产工程开发商项目管理最佳实践》1、课程概述：地产开发是典型的以项目为盈利模式的产业，但是他的管理基础，也恰恰是以项目为管理模式。在不断激烈的竞争环境下，管理者们要满足公司不断加快的发展需要以及越来越严苛的项目目标优化要求，必须努力的同样是创新思维、创新组织、创新管理、快速提升管理效率。从这个意义上说，现代项目管理始终是我们地产公司以及每一个项目管理者的专业必修课。尽管中国地产业依然年轻，尽管中国地产公司普遍的管理依然粗犷，但业内已经涌现出许多管理优秀的公司，他们正在因为竞争加剧而受益，成为竞争中新的王者。做为国家宏观调控的重要组成部分，中国房地产业正屡屡面临前所未有的冲击和影响。除了及时作出战略调整以外，加快管理转型，迅速提高项目管理能力，减少因管理带来的成本上升、进度延误和质量下降，显然是打造地产企业核心竞争力的关键。而在政策和市场的双重打击下，仅仅依靠“自力更生”来缓慢提升，已经证明是不可取的。更加重要的是，对于专业地产开发商而言，快速扩充的项目经理队伍，其履职能力往往并不足以适应行业的快速变化和公司的高速扩张。而拥有一支专业的高级工程项目经理人队伍，也并不仅仅是临阵磨刀的需要，更是公司可持续发展的战略要求。《房地产工程项目管理最佳实践》课程，从开发商的角度出发，针对地产行业的独特需求，提供了在中国现实环境下，“应用现代项目管理提高开发商项目绩效”的系统解决方案。2、适用对象：房地产开发公司总经理、副总经理、项目总监、财务总监、工程总监、销售总监等高管，工程部、财务部、预决算部、合同法务部、前期工作部、采购部、人力资源部等职能部门经理、项目经理以及所有职能部门、项目团队的专业管理人员、技术人员和财务人员。3、课程时间：3～5天4、授课方式与培训收益：应用模拟训练法，引入房地产工程项目案例贯穿课程全过程，全体参训学员在讲师的引导下，置身于现实项目环境中，以开发商的立场和视角，全真参与，充分互动。课程将大量引入业界最佳管理实践，使参训学员真实的体会地产工程建设全过程中，开发商团队面对的各种问题和风险，并在讲师的带领下，尝试用科学的管理去解决问题。通过本课程，受训公司和学员将：l 有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体工程建设过程实践；l 培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；l 有效管理和控制工程成本和施工进度；l 有效提高设计质量和建造质量；l 有效管理和控制工程承包商；l 有效管理和改善干系人关系，减少项目冲突；l 有效改善内部沟通，加强职能部门对项目的积极参与；l 有效明确部门责任与权限，改善团队的内部合作；l 有效管理和控制过程变更及系统风险；l 课堂实战模拟成果，可作为公司今后实际项目管理工作的基础模板；l 将引导平日埋头于具体工作的公司管理者和参训学员们，结合行业最佳实践去思考、总结、升华公司的项目经验和教训，为建立公司的项目管理体系，整体提升项目管理能力奠定基础。课程二侯岚《工程索赔与反索赔案例研讨》1、课程概述：工程中的索赔与反索赔问题，始终是甲乙方之间财务博弈的焦点。乙方期待从索赔中获得利润或额外利润；而甲方期待反索赔为自己控制预算。该课程分别从甲方和乙方的角度，以丰富的案例剖析，展开对工程项目中索赔与反索赔涉及的有关法律、法规，合同管理以及常见实践问题的系统研讨。2、适用行业和对象：2.1 石化、冶金、电力、汽车、军工、城建、市政、铁路、公路、房地产等各类建设工程的项目业主方及其相关部门和项目管理团队；2.2 各行业工程开发商、代建商、总包商、项目管理公司及其设计、监理、造价、材料、施工等各类工程承包商及其相关部门和项目管理团队；3、课程时间：2天4、授课方式与培训收益：讲师讲授与互动交流相结合，知识介绍与案例研讨相结合。使受训者能全面掌握索赔与反索赔的原则、方法和技巧，提高索赔和反索赔管理能力。通过本课程，受训公司和学员将：l 有机会充分理解工程索赔和反索赔的概念及其在实践中的具体应用；l 掌握现代索赔管理的核心思想和主要理论，提高应对各种索赔和反索赔要求的能力；l 有机会了解大量工程索赔和反索赔在实践中的应用案例，提高索赔管理的能力；l 掌握国际国内主要有关索赔管理的法律法规，提高法律意识；l 学会利用法律法规减少错误、保护自己以及争取公司合法权益的方法；l 了解现代法律文书、商业文书的撰写和审核，提高合同管理的水平；l 掌握利用合同和合同管理，保护自己、争取公司合法权益的方法；l 体验如何将索赔管理的方法与工具，运用于具体工程索赔过程实践；l 建立科学索赔管理意识，改变传统粗放管理现状，提高公司索赔管理水平；l 有效提高公司系统管理质量，减少索赔失误；l 有效管理和改善干系人关系，减少项目冲突；l 有效改善内部沟通，加强职能部门对项目的积极参与；l 将引导平日埋头于具体工作的公司管理者和参训学员，结合行业最佳实践去思考、总结、升华我们公司的项目经验和教训，为建立自己的索赔管理体系奠定基础。课程三侯岚《非项目经理的项目管理最佳实践》1、课程概述：在各行业，项目管理已成为越来越多项目经理们的主要管理模式；然而，现代项目管理并不仅仅是项目经理们的专利；在今天激烈竞争和多变的环境下，项目化管理也已经成为越来越多公司的管理选择，强矩阵甚至弱矩阵都广泛的应用于众多不同组织，已经没有哪一家公司和专业人士可以置身于项目之外。对于非项目管理背景的专业人士而言，同样遇到越来越多的个性化客户需求或者来自企业内部越来越多临时、多变的工作任务以及参与项目时所面对的各种冲突与困惑。从这个意义上说，现代项目管理同样应当是每一个面对项目的专业人士的手中利器。2、适用行业和对象：制造、工程、IT等所有行业公司，银行、政府等不同组织，以及这些组织的各职能部门、各专业岗位。3、课程时间：3～5天4、授课方式与培训收益：本课程以讲师讲授为主、互动讨论为辅，用我们身边真实的项目案例，简洁生动的语言，帮助非项目管理背景的各类专业组织、专业部门、专业人士完善知识结构，更新观念，创新思维，培养复合型人才。通过本课程，受训公司和学员将：l 有机会充分理解项目及其管理规律，知道如何主动参与项目管理；l 掌握现代项目管理的核心思想，提高应对各种变革的能力；l 体验如何将项目管理的方法与工具，运用于具体工程过程实践；l 建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；l 有效提高设计质量和建造质量；l 有效管理和改善干系人关系，减少项目冲突；l 有效改善内部沟通，加强职能部门对项目的积极参与；l 有效明确部门责任与权限，改善团队的内部合作；l 有效管理和控制过程变更及系统风险；l 课堂实战模拟的成果，可作为公司今后实际项目管理工作的基础模板。课程四侯岚《业主工程项目管理最佳实践》1、课程概述：业主/甲方/开发商是相对于承包商而言的项目工程投资主体，是项目工程的所有者和使用者，通常业主并不擅长该项目工程的建设及其管理，许多时候是外行，粗放管理依然是行业普遍的行为模式。但对于工程承包商整体而言，他们才是项目产品的生产者及其项目管理的专家，项目工程的运作及管理，是他们的运营模式和盈利模式。可现实的问题是，业主要承担项目工程整体的投资和可能的失败，同时要承担管理和控制项目管理专家的职能；可承包商对工程投资失败并不关心，他们仅仅关心你委托的、能够给他带来利润的那个局部合同的完成，即使他是总承包商。业主方面也已经拥有大量来自工程承包商方面的各类人才，可是，首先我们应该明白，甲方和乙方的管理目标、管理内容、价值观等等都是不一样的；其次，大量不同人才的聚集，无论是管理理念还是管理方法等等，恰恰给业主及其管理带来了更多的不确定性，许多公司在引入大量乙方人才后，相反更加混乱和茫然，，，本课程从项目投资方/业主/甲方/开发商的角度，全面分析工程项目中的有关业主管理问题，包括决策与授权、组织与责任、进度计划和实施、成本控制、承包商选择、项目中的合同管理，施工现场管理、变更控制，监理公司使用，项目和业主内部部门协调，利害关系人冲突，直至验收，收尾等全过程控制的管理思维、方法和工具。2、适用行业和对象：石化、化工、冶金、火电、核电、输变电、煤炭、水泥、汽车、军工、造纸、机械、电子、烟草、医药等所有制造型业主公司；各类投资公司、开发公司、代建公司、项目管理公司、总承包公司等；上述公司的高管、职能部门领导和项目管理团队成员。3、课程时间：3～5天4、授课方式与培训收益：2阶段实施，应用模拟训练法（Simulation Training Method），引入工程项目案例贯穿课程全过程，全体参训学员在讲师的引导下，置身于现实项目环境中，以业主/甲方的立场和视角，全真参与，充分互动。课程将大量引入业界最佳管理实践，使参训学员更新观念，创新思维，真实尝试工程建设项目全过程中，甲方管理者面对的各种问题和风险。通过本课程，甲方公司及其学员将：l 熟悉和掌握工程建设项目的完整流程、主要管理模式、管理方法和系统思路；l 真正建立起自己的专业工程管理队伍，大幅度提高项目投资效率；l 有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体工程实践；l 学会科学的做项目计划，提高计划的有效性和可行性；l 有效管理和控制工程成本l 有效管理和控制施工进度；l 有效提高设计质量和建造质量；l 有效管理和控制工程承包商；l 有效管理承包合同；l 有效管理和改善干系人关系，减少项目冲突；l 有效改善内部沟通，加强职能部门对项目的积极参与；l 有效明确部门责任与权限，改善团队的内部合作；l 有效管理和控制过程变更；l 有效认识和控制项目的整体风险；课程五侯岚《PMP考前培训》1、课程概述和收益：围绕“如何通过PMP考试”这一主题，紧密跟踪考试变化，分两个阶段展开：第一阶段：PMP考试内容和重点分析，剖析考试题型，讲解考试特点和答题技巧。第二阶段：强化模拟训练、全真测试；通过本课程，受训公司和学员将：l 充分了解PMP考试目标和考试特点；l 充分了解PMP考试考题题型、题量和出题思路；l 充分掌握PMP考试的重点、难点；l 全面覆盖PMP考试所有知识点；l 按PMI最新信息，动态更新PMP考试复习内容；l 超过1000道最新全真模拟试题训练，保证考生身历其境；l 全面学习现代项目管理的核心思想、理念和工具，掌握《PMBOK》的精髓；l 紧密联系PMP考试，同时不脱离项目管理实践，保证真实的提高管理能力。2、适用行业和对象：各行业，所有希望一次性通过PMP认证考试的考生；3、课程时间：7～8天上述系列课程已在下述企业成功实施，并均可接受客户定制：德国赢创德固赛公司、中石化上海高桥石化、三友化工股份公司、鲁西化工股份公司、中化集团、香港沿海地产集团、广州颐和地产集团、重庆协信地产集团、北京华夏基业集团、大连万达集团、法国凯诺斯长城特种水泥公司、法国阿尔斯通工程公司、华锐风电集团股份公司、华明集团、国家电网集团、中国水电工程九局、中国铁路工程十一局、成都兴城投资公司、成都利森建材集团、湖北煤炭投资公司、徐州矿务集团、云南威信云投能源公司、安徽省烟草公司、烽火通信、浙江电信、新疆电信。

项目管理实施办法 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过5万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请或委托内、外的行业专家专员进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a) b) c) d) 确定年度项目开发计划；对项目立项、项目撤消进行决策；评审项目计划:包括进度计划. 成本预算. 质量计划等；召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告 进行评审。 e) f) g) h) 监督项目管理相关制度的执行；对项目进行过程中的重大里程碑. 重大变更计划做出决定；确定项目经理及对项目经理的考核；确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准. 方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议, 主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1. 2. a) 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 项目经理的任职资格：原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b) 在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c) 具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标, 能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d) 充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力； 应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e) 项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a) b) c) d) 保证项目完成的目标与制定的目标一致. 合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. 对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权 的责任，保证项目能达到预期的效果。 e) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。 f) g) h) 形成良好的项目团队合作的模式对项目小组的各个成员进行绩效的评估项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报， 并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。 3、项目经理的权利和义务： a) b) 对项目开展进行组织的权力；挑选项目组成员, 对不合格的成员退回原部门的权利, 对项目小组成员在项目 完成后个人发展有建议权。 c) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行 具体的分配和使用的权利； d) e) 项目内部有关决策的权力；项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段 性评审会和项目完成评审会。 f) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 4、项目经理的解聘 1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： i. ii. iii. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况，；项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公 司造成损失； iv. 项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更 换项目经理。 2、项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经 理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。 五、项目小组 项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。 1、项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，本办法中提供项目组成 员必需的基本构成表（见附表1），其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。 2、一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安 排。 3、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必 须报项目管理办公室备案。 4、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由 经营管理部组织培训工作。 六、项目管理的内容 项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则： 1. 新产品开发项目： a) 项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品， 也可以是公司产品的衍生物； b) 项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。（一般最长时 间为2年）； c) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上 升阶段的产品； 2. 重大管理项目： a) 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公 司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。 3. 重大技术攻关项目： a) b) 4. 项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题工程建设项目： a) 公司重大基本建设或技术改造项目。 2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分 析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。 项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部 门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。 对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。 3、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报 告，提交项目管理委员会进行评审。 4、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委 员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。 5、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大 项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。 6、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审 批）： u2022 u2022 u2022 u2022项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假设 2、项目计划的编制： 1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划 初稿。在项目计划的编制过程中以WBS （工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。 2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、 组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。 3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。 4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。 5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计 划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。 6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门 在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。 3、项目的实施： 1、项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理 及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。 2、各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特 殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。 3、项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责 整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。 4、项目的控制： 1、项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。 2、项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项 目的相关节点对项目的实施过程进行考核。 3、项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告， 对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。 4、对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的 申请报告，提交项目管理委员会审批。 5、项目的终止 1、当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核 后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。 1. 2. 3. 项目的目标已经实现；项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；项目被无限期延长； 4. 5. 项目所需的资源被分配给其他的项目；项目的关键成员的变动 2、对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等） 清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。 3、项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明 书： 1. 2. 3. 4. 包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划（WBS 、甘特图和PERT 图，成 本估算，沟通管理计划等） 5. 6. 7. 8. 9. 设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印 件等。 项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。 6、项目的考核与奖励 1. 2. 项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性 和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。 3. 项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。 七、附则 1、本办法自发布之日起执行。 2、本办法解释权归属项目管理委员会。

基本文化程度：高中毕业。对象：企事业单位的项目领导、负责人或准备从事项目管理工作的人员。报名手续：持一寸红底彩色照片4张、两寸红底彩色照片2张；身份证、最高学历证明、原职业资格证书、获奖证书、已发表论文证明文档等复印件各两份；从事本职业年限证明及相关革新攻关证明材料（加盖单位公章）原件各一份；填写湖北省职业技能鉴定申报表一式两份，填写学员登记表一份。 注：所有复印件均用A4纸装订成册。报考国家职业资格一级（二级）的学员，除上述基本要求外，还必须准备提交以下评审材料：学历证书、技术职称或职业资格证书原件（审核后退回）；工作总结（3000字以上）一式两份；论文一篇，格式按统一标准，并用A4纸打印一式两份。申报条件：1、项目管理员（国家四级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得高中毕业证（或同等学历）连续从事本职业工作三年以上，经项目管理员正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）管理专业大专以上学历，从事本职业工作一年以上。2、助理项目管理师（国家三级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得本职业项目管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作二年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）具有大专学历（或同等学历），连续从事本职业工作五年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（3）具备本专业或相关专业大学本科学历，连续从事本职业工作三年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（4）取得本专业或相关专业硕士学位，连续从事本职业工作一年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。3、项目管理师（国家二级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得本职业助理项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作三年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）具有大学本科学历（或同等学历），申报前从事本职业工作三年以上，担任项目领导两年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（3）取得本专业研究生学历（或同等学历），申报前从事本职业工作三年以上，担任项目领导一年以上，能够管理一般复杂项目，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。4、高级项目管理师（国家一级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得本职业项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作三年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作三年以上，并担任项目领导一年以上，负责2—4项以上复杂项目管理工作，取得一定的工作成果（含研究成果、奖励成果、论文著作），经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（3）本科以上学历，连续从事本职业工作八年以上，并担任项目领导三年以上，负责3—5项大型复杂项目管理工作，并取得一定的工作成果（含研究成果、奖励成果、论文著作），经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。报名时间：每年5月和11月份统考，考前40天报名截止；培训时间：3月和9月份开两次班。课程设置：（1）培训内容：职业道德、项目管理知识体系、相关法律法规、案例分析、模拟考试。（2）培训教材：采用国家职业资格培训教材《项目管理师》。考试方式：全国统一考试，笔试（理论知识、操作技能）。证书：考试合格，由劳动和社会保障部统一颁发全国通用的职业资格证书。欢迎提问

你要在中国教育考试网上进行报名。上传你的毕业证，一寸照片，报考条件是年满22岁必须是毕业生，费用是500块钱。

PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性。PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫"PMP"，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。 自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力于全面发展，并保持一种严格的、以考试为依据的专家资质认证项目，以便推进项目管理行业和确认个人在项目管理方面所取得的成就。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专家局培训中心负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。