管理

有谱CRM销售管理软件，市场、售前、售中、售后全生命周期管理，里面还有线索管理，公海管理等内容，这个用个CRM系统，让业务员平时就把自己跟进的客户资料信息要求录到系统里面，比如联系方式、电话微信等，还有具体是跟到对方哪位领导之类的，然后，不把删除权限给到业务员，之后即使销售离职，这些信息也是在的，可以派其他人进行跟进。

（1）一般规定 1）控制测量的精度应以中误差衡量，误差（极限误差）规定为中误差的两倍。 2）隧道施工时应做好下列工作： ①长隧道设置的精密三角网或精密导线网，应定期对其基准点和水准点进行校核； ②洞外水准点、中线点应根据隧道平纵面、隧道长度等定期进行复核，洞内控制点应根据施工进度设定。 3）洞内施工隧道测量，桩点必须稳定、可靠，且通视良好。水准点应设于不易损坏处，并加以妥善保护。测量仪器、工具在使用前应作检校，保证仪器具的技术状态符合使用要求。使用光电测距仪时，应按其使用规定要求进行。 4）隧道平面控制测量的精度、隧道内两相向施工中线在贯通面上的极限误差、由洞外和洞口内控制测量误差引起在贯通面产生的贯通误差影响值、洞内导线测角、量距的精度以及两洞口水准点间往返测高差不符值，均应符合交通部现行的《公路隧道勘测规程（JTJ 063）》的规定。 5）隧道竣工后应提交贯通测量技术成果书、贯通误差的实测成果和说明、净空断面测量和永久中线点、水准点的实测成果及示意图。 （2）洞内施工测量 1）洞内导线应根据洞口投点向洞内作引伸测量，洞口投点应纳入控制网内，由洞口投点传递进洞方向的联接角测角中误差，不应超过测量等级的要求，后视方向的长度不宜小于300m.导线点应尽量沿路线中线布设，导线边长在直线地段不宜短于200m；曲线地段不宜短于70m.无闭合条件的单导线，应进行二组独立观测，相互校核： ①用中线法进行洞内测量的隧道，中线点间距直线部分不宜短于100m；曲线部分不宜短于50m. ②当用正倒镜延长直线法或曲线偏角法检测延伸的中线点时，其点位横向偏差不得大于5mm. 2）特长隧道、长隧道及采用大型掘进机械施工的隧道，宜用激光设备导向。 3）供导坑延伸和掘进用的临时点可用中线法标定，其延伸长度在直线部分不应大于30m；曲线部分不应大于20m，串线法的两吊线间距不宜小于5m.用串线法标定开挖面中线时，其距离可用皮尺丈量。 4）开挖前应在开挖断面标出设计断面尺寸线，开挖工作完成后应及时测量并给出断面图。采用上下导坑法施工的隧道，上部导坑的中线每引伸一定距离后，应与下部导坑的中线联测一次，用以校核上部导坑的中线点或向上部导坑引点。 5）供衬砌用的临时中线点，必须用经纬仪测定，其间距可视放样需要适当加密，但不宜大于10m. 6）衬砌立模前应复核中线和高程，标出拱架顶、边墙底和起拱线高程，用设计衬砌断面的支距控制架立拱模和墙模。立模后必须进行检查和校正，确保无误。 7）洞内散设路线应由洞口高程控制点向洞内布设，结合洞内施工情况，测点高距以200～500m为宜。洞内施工用的水准点，应根据洞外、洞内已设定的水准点，按施工需要加设。为使施工方便，在导坑内拱部、边墙施工地段宜每100m设立一个临时水准点，并定期复核。 （3）贯通误差的测定及调整 1）贯通误差的测定应按下列要求进行： ①采用精密导线测量时，在贯通面附近定一临时点，由进测的两方向分别测量该点的坐标，所得的闭合差分别投影至贯通面及其垂直的方向上，得出实际的横向和纵向贯通误差，再置镜于该临时点测求方位角贯通误差。 ②采用中线法测量时，应由测量的相向两方向分别向贯通面延伸，并取一临时点，量出两点的横向和纵向距离，得出该隧道的实际贯通误差。 ③水准路线由两端向洞内进测，分别测至贯通面附近的同一水准点或中线点上，所测得的高程差值即为实际的高程贯通误差。 2）贯通误差的调整应按以下方法进行： ①用折线法调整直线隧道中线。 ②曲线隧道，根据实际贯通误差，由曲线的两端向贯通面按长度比例调整中线。 ③采取精密导线法测量时，贯通误差用坐标增量平差来调整。 ④进行高程贯通误差调整时，贯通点附近的水准点高程，采用由进出口分别引测的高程平均值作为调整后的高程。 ⑤隧道贯通后，施工中线及高程的实际贯通误差，应在未衬砌的100m地段内（即调线地段）调整。该段的开挖及衬砌均应以调整后的中线及高程进行放样。 （4）竣工测量 1）隧道竣工后，应在直线地段每50m、曲线地段每20m及需要加测断面处，测绘以路线中线为准的隧道实际净空，标出拱顶高程、起拱线宽度、路面水平宽度。 2）隧道永久中线点，应在竣工测量后用混凝土包埋金属标志。直线上的永久中线点，每200—250m设一个，曲线上应在缓和曲线的起终点各设一个；曲线中部，可根据通视条件适当增加。永久中线点设立后，应在隧道边墙上画出标志。 3）洞内水准点每公里应埋设一个，短于lkm的隧道应至少设一个，并应在隧道边墙上画出标志。 （5）GbrS测量 GbrS测量比传统测量的一个显著优点是GbrS测量不需要点与点之间的相互通视，且不受图形强度的限制，从而使选点工作具有很大的灵活性，特别是贯穿树木茂密通视困难地区隧道测量。 1）布设GbrS隧道控制网时，每个洞口至少有一个GbrS点在隧道轴线上（即洞口投点），并以最简单的图形将洞口两端联系起来，但不允许出现自由基线矢量，使GbrS网构成闭合图形，以便检核。 2）GbrS点虽不要求相互通视，但为了给隧道施工提供进洞方向，要求每个洞口至少有一个相互通视的方向，在通视条件允许的情况下，再增加一个检核方向。 3）在设计图形时，应充分考虑加强异步环路的检查，可以，检核外业观测中的对中整平误差，大气变化等因素对成果的影响，同时可避免粗差的存在。 来源：考试大 4）对长的隧道贯通，由于点间距较远，在编制调度计划时，必须顾及到交通工具、交通路线，以保证作业人员有充分的时间抵达点位，并作好观测前的准备工作。 5）由于测区环视条件相当差，使GbrS观测受到极大的限制。而各控制点上障碍物的高度角、方位角都不一样，这就容易造成每站上观测到同一卫星的时间不同，因此要求在观测前必须制定出高度准确的计划，并保证观测工作按计划进行，使观测一次成功。 （6）施工过程的控制测量 1）监控量测应达到以下目的 ①掌握围岩和支护的动态信息并及时反馈，指导施工作业； ②通过对周岩和支护的变位、应力量测，修改支护系统设计。 2）复合式衬砌的隧道应按《公路隧道施工技术规范》（JTJ 042—1994）表9.2.1选择量测项目。表中的1～4项为必测项目；5～11项为选测项目，应根据围岩条件、地表沉降要求等确定。 3）爆破开挖后应立即进行工程地质与水文地质状况的观察和记录，并进行地质描述。地质变化处和重要地段，应有照片记载。初期支护完成后应进行喷层表面的观察和记录，并进行裂缝； 4）隧道开挖后应及时进行围岩、初期支护的周边位移量测、拱顶下沉量测；安设锚杆后，应进行锚杆抗拔力试验。当围岩差、段面大或地表沉降控制严时宜进行围岩体内位移量测和其他量测。位于Ⅲ～I类围岩中且覆盖层厚度小于40m的隧道，应进行地表沉降量测。

区别大了。销售指的是把产品和服务卖出，卖给客户。管理范围很广。就企业管理而言，各个领导阶层都有管理活动，包括人员的管理，资金管理，各种资产管理等等。。出了企业管理。管理广泛存在各行各业。。军事管理、行政管理……有组织就有管理！

管理学中组织结构是组织内部分工协作的基本形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构图（OrganizationChart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。包含三个方面的内容：1、单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

你要想做好一个销售管理者，那你首先不管是在什么情况下都要维护好你手下员工的福利问题，只有他们心愿诚服，才能给你带来更大的利益。

1、核心激励针对一些核心的业务员展开激励的模式，只有将他们的斗志和潜能都激发出来，才能够保证销售部门的业绩有更多的新突破。2、稳定人心身为销售团队的负责人，首先就要懂得如何稳定人心。若是军心不稳，根本不可能大胜仗。面对艰巨的销售任务和目标，千万不能丧失信心和激情。3、老员工管理针对一些老业务员，由于长期的做业务可能会有一些松懈甚至厌倦，但是不得不说他们是对业务最熟悉的一批，一定要通过一定的激励政策来激起他们的奋斗净胜，为团队卖力。4、提升业绩销售团队的管理，最终目的都是为了提升业绩。只要是对提升业绩有利的措施，都可以考虑。5、了解员工需求对于企业管理者来说，一定要先了解员工的需求，才有针对地展开激励，针对不同的员工给予不同的激励，这样才能够调动他们的工作积极性。6、企业培训计划针对一些求知欲比较强的员工，公司可以定期的做一些公司的培训，通过业务培训，来不断地提高业务员的销售水平。

销售管理：是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。

销售管理系统是销售管理软件的通俗化名称，销售管理系统是管理客户档案、销售线索、销售活动、业务报告、统计销售业绩的先进工具，适合企业销售部门办公和管理使用，协助销售经理和销售人员快速管理客户、销售和业务的重要数据。主要功能模块包括：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收款计划管理、付款计划管理、潜在客户池、公共检索、自动化管理策略、客户管理、竞争对手管理、服务管理、商品管理、销售管理、采购管理、费用管理、短信群发、传真群发、邮件群发、活动管理、任务管理、权限管理、自定义功能、数据导入功能、新闻公告发布、工作台、快速通道、系统监控、报表数据分析等；销售管理的过程在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下：1.制定销售计划及相应的销售策略2.建立销售组织并对销售人员进行培训3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

结论：销售经理必备的八项管理能力：自我管理能力、销售目标、绩效考核、薪酬设计、招聘选将、促销活动管理、培训辅导、销售团队的有效激励。 首先，自我管理能力，以身作侧。想要管理好别人前先把自己管理好咯，管理界曾有句名言也是古训：己所不欲，勿施于人。当好一个将军必应以身作则，言教不如身教。 一个领导的好与否会直接影响您的所有下属员工，正所谓牵一发而动全身啊。 结论：若要管好人必先管好己，用自我的影响力来征服员工。 其次，销售目标的设定。作为一个销售经理还得学会销售目标的设定，目标设定想必大家都会想起：定高者居中，定中者居低，定低者则无。目标的设定不是好高骛远，而是根据其合理能力要求设定合理目标。合理的销售目标能够激励业务精英的销售激情，不合理的销售目标会害死您的业务团队，犹如描述梦想蓝图，适者则可实现，不适者则只是坛花一现，得不到长期支持。 我们在团队销售目标设定时可以：团队个人目标u2265组织目标20%，这样我们的团队目标的达成率就会相对高些。 结论：目标的设定是给优秀者设定的，不是给平庸者做慈善。 第三，绩效考核。没有考核的团队是没有竞争的团队，同样，良好的绩效考核也会对销售团队有着巨大的激励作用，反之则是销售团队进步的障碍。我们在绩效考核的设计时要遵循一条规律：简单、有弹性。 往往我们许多公司在这一板块的考核时，只关注到自己的利益，考核项目多而细，非常复杂；导至许多本来可以做得更好的销售精英却在某一块因考核过量、过细而没有得到相应的绩效奖金。 结论：绩效考核简单、张驰有度，富有欲求，亦可达到也。 第四，薪酬设计。我们做管理的都知道：重赏之下必有勇夫！良好的薪酬架构不仅能够留住人才，还能够吸引大量的外在人才加盟我们的团队。 在我们销售团队中几乎每一位都是向着这个非常具有弹性的薪酬架构而来的，合适的提成奖金会使优秀的销售人才更优秀，也会对外面的人才招手。 结论：合理的薪酬架构保证了员工的信心！增强了他们拼搏的决心。 第五，销售人才的招聘。农民在种植时的第一个重要环节就是----选种，选对优质的种子才能培育强壮的树苗，收到丰硕的果实。种子决定了收获；同样在销售团队中选择销售人才招聘则是重中之重。 第六，促销活动管理。一个优秀的销售经理在促销活动的管理也是非常必要的，活动是促进销售的一种手段，也是提高终端销量的一把有力的战略武器。 促销活动的良好控制就会增加销售人员的信心，得到良好的促销效果。 结论：活动是一把强而有力的钢韧利剑，必须加以善用。 第七，培训辅导。时常对销售人才的培养、训练来提高他们在各个方的能力，有效的培训训练还得围绕三个维度来进行课程选择与设计；即态度、知识、技能。 态度相关知识即指：心态调整、信心激励、素质修养等；知识则指：公司企业文化、产品知识、服务知识等；技能指的是：销售技巧、沟通技巧等相关的销售工具。 销售培训不是天天在于心态激励，重在于销售工具的复制与监督，当然了不同的行业所选择的培训重心也不相同，相互交换使用，才会起到良好的培训效果。 结论：因人而教是取得良好效益的最好培训方式。 第八，销售团队的有效训练。这与上面所述的培训辅导有所区别，培训辅导是指长期的、有计划的对新招销售人员，对相关技能缺乏的培训指导。而销售团队的有效训练则是对您所管理的销售团队的有效训练，可以是拓展训练、团队意识训练、团队合作训练、团队激励训练等。 首先这两者的定位就有区别，简单来说培训辅导指的是针对个人及团队；后者则是对销售团队的训练。 结论：还得有计划性的对销售团队进行有效的团队训练。

《聊斋》录制总部成立，以新建居民区公正新村所租的几间民房作为办公地点。

　　导语：如何做好一个销售管理员?管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队;“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。 　　如何做好一个销售管理员 　　 (1)要对自己的行业特征及工作本性十分了解 ，并且要具有实际服装销售经验服装销售工作是既现实又要求甚多的工作。身为艾上乐品服装销售主管要是没有实力是无法勉强在其位置上工作的。主管的作风及领导方式各有不同，但却不能没有实力。在服装销售领域，实力是法宝。 　　 (2)要有自信心却又不狂妄自大在做服装销售培训课程中发现 因为有些服装销售主管都有过自己的丰功伟绩，但却因此而目中元人，骄傲自满，因而引起部属的不满或不服。 　　 (3)要有主见和决断力很多情况下服装销售团队培训时都会说到这样一个现象。 服装销售团队有时常常会有一些急迫的事要服装销售主管立即作出决定。那么这时服装销售主管要有勇气下决定，不可退缩或拖延。善于推托的主管会让人觉得怕事或无能，同时也会丧失领导者的魅力。 　　 (4)要能够为部属争取应有的权益通常情况下，服装销售部门的人员常常会和财务、 运输等部门的人员在立场及看法上有不同的意见。因为业务性质不同，常常会导致服装销售人员和后勤人员的冲突。尤其当服装销售受到波折时，比如遇到后勤人员对服装销售人员加以批评或指责，这对服装销售人员将会是一个极大的打击，这时服装销售人员常常会希望他的主管能主持公道或出口气。作为主管，这时要能够查明事实，如果确定属下是对的，就要替他争取权益，不能为避免得罪别人而丁事。主管能为部属谋益，属下才肯替主管拼搏，"士为知己者死"，这是服装销售管理培训很简单的道理。 　　 (5)勇于承担责任多数人都是被动而情绪化的，而且都有逃避困难和责任的倾向， 这是一个事实。但服装销售管理人员要与众不同，勇于承担责任，不把自己的错失推卸给下属或客观环境，必要时承担下属的无心之过。 　　如何做好一个销售管理员 　　一、以身作则 　　“其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队;如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速;一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。 　　二、公平公正公开 　　三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。 　　三、能力评估 　　在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解;只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。 　　整体的队伍评估分为两方面： 　　1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。 　　2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整;B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通;C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训;D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。 　　四、制度与标准 　　随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。 　　五、目标设定 　　任何一个团队，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。 　　另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果! 　　六、人才培养 　　人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看： 　　1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。 　　2、高潜质人员培养，根据每个团队的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。 　　3、重视培训，根据不同的团队人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。 　　七、良性竞争 　　每个销售团队，都需要良性的竞争，没有竞争的团队就是死水一潭，更没有凝聚力和团队激情，因此，团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段，制定不同的奖励项目，通过人员相互竞争的机制，让所有团队都动起来，如通过新同事的良好业绩达成，以刺激和激发老员工的工作斗志;或鼓励各个优秀的团队角逐第一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标! 　　八、跟进与指导 　　随着销售队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作： 　　1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进，因为不可能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果，每个人对工作目标的理解不一样，因此，需要你定期地做好工作过程中的监督，定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度，纠正工作进度中的问题，以达到好的结果，一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。 　　2、指导，人员的指导方式分了很多种，工作技能的指导和心态调整的指导，绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导，提升人员的工作能力，以达到好的业绩结果。但千万不要忽略对人员心态的指导，在工作指导的同时，辅以心与心的沟通，加深你与下属之间的关系和认同度，给予激励和表扬，让人员更有激情地去开展工作，事半攻倍。 　　九、团队活动 　　带一支销售团队，就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!因此，除了正常的工作沟通之外，也希望主管能时常展现出人性的`一面，定期可以组织一些团队聚会、旅游、拓展项目等团队活动，以加强团队人员之间的交流，也可通过团队活动，了解到每个团队人员的另一面，增加更多的共识和默契度! 　　如何做好一个销售管理员 　　1. 树立个人威信，提高团队向心力 　　要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、u2018耍得开u2019的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢? 　　(1)增强个人魅力 　　一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。 　　(2)树立你的专家品牌形象 　　我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。 　　(3)掌握好管理的分寸感 　　作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉;也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接电话的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。 　　2.完善的管理制度和严格的执行 　　话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。 　　作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。 　　有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。 　　3.管理者首先要做一名合格的销售教练 　　有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病;一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。 　　“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。 　　4.合理的授权：知人善任 　　某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么?是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。 　　(1)作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。 　　(2)管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。 　　(3)放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。 　　5.正确激励：激发员工潜能 　　员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工? 　　(1)清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。 　　(2)建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。 　　(3)除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。 　　6.管理者还要成为沟通的高手 　　我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢? 　　(1)对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，并对目标达成的过程也一一分解，让部属一目了然。 　　(2)对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。 　　(3)效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

销售管理聚焦的是销售团队，要求科学管理企业销售。销售管理所要管理的内容归纳为六个字：“管人”、“管帐”、“管物”。“管人”：主要管好两种人：一种是内部销售人员(包括业务员、各级区域经理、助销人员和销售部内其他职能人员等)，另外一种是外部渠道成员(包括各级代理商、经销商、专卖店人员、终端客户等)。“管帐”：主要是管好两盘帐：一盘是经济帐，另一盘是应收帐。“管物”：主要是管好两种物：一种是产品，另一种是销售工具。产品管理方面主要做好两方面的工作，一方面是解决卖什么产品，另一方面是解决产品的物流；销售工具(包括交通工具、通讯设备、办公设备等)管理主要做好工具选择、维护、更新等工作。以上内容引入中国培训网的资料，欢迎参考。

销售管理作用和意义是什么？ 销售管理作用和意义： 一、 销售管理工作是促进企业进步的重要因素。 在生产流通中，销售观念是否超前、销售工作是 否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确，直接关系著企业的发展与进步。 二、 销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。 销售和管理是密不可分、相辅相成的， 只懂销售而忽视管理，或者只重视管理而轻视销售，都会阻隘企业的生存与发展。 要保证企业 的顺畅发展，就要做到： 1、 企业中的每一次行动都要服从销售； 2 、企业内每个部门的工作都服务销售 ； 销售管理是企业生存的保障，也是促进企业进步的重要因素。如准确的销售预测可以帮助企业把握市场先机，卓越的销售策略可以提高市场表现，完善的客户管理可以提升客户满意度等等，这些都直接关系著企业的发展和进步。 企业管理的作用和意义是什么？ 这个问题要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面： 一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）； 二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）； 三是组织机构臃肿，助长官僚作风； 四是员工技能单一，适应性差； 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。 而实施流程管理，则可以带来以下显著的改变： 1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）； 2、 职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）； 3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。 因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于你们在企业宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用： 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。 用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。 希望采纳 体验营销的作用和意义是什么？ 体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等 方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或效能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。 植树的作用和意义是什么？ 植树的作用： 1，保持生态回圈平衡 2，防止水土流失 3，维持地球上物质能量回圈和生存 4，树木的蒸腾作用可以增加空气溼度 , 5，树木的光合作用可以制造氧气，吸收二氧化碳 6，植物可为许多动物提供栖息地，有利于发挥各种动物对环境地影响 植树节的意义 1，植树造林不仅可以绿化和美化家园，同时还可以起到扩大山林资源、防止水土流失、保护农田、调节气候、促进经济发展等作用，是一项利于当代、造福子孙的巨集伟工程。为了保护林业资源，美化环境，保持生态平衡，世界上很多国家都根据本国实际情况设立了植树节。随着人们的环保意识不断增强，并积极投身植树造林活动，人类生存的环境将会得到不断的改善。 2，植树造林不仅可以绿化和美化家园，同时还可以起到扩大山林资源、防止水土流失、保护农田、调节气候、促进经济发展等作用，是一项利于当代、造福子孙的巨集伟工程。为了保护林业资源，美化环境，保持生态平衡，世界上很多国家都根据本国实际情况设立了植树节。随着人们的环保意识不断增强，并积极投身植树造林活动，人类生存的环境将会得到不断的改善。 吆喝的作用和意义是什么？ 口头广告 变着戏法吸引顾客 这就是作用 意义我忘记了 我昨天才学的 为我的记忆力而哀叹吧 哎~~~ 美术的作用和意义是什么？ 有位名人曾经说过：“美术的审美本质决定了它对人们有着美化人的心灵、美化生活的意义与作用。因此，通过这种教育活动，可升华人的感情，净化人的灵魂，培养人的审美能力以及陶冶人的性情，美化人的生活。” 众所周知，美术的社会意义与作用主要不是借助于理性的启示，而是着重是以“美”起真。我们就拿中学课本中的美术欣赏学习来，日观赏印度的佛教美术作品，其欣赏的过程就是神圣与净化的过程，又是一种审美享受的过称。这是因为宗教是人性的另一种表现的异化，是主观审美对客观物件的理想，在欣赏中，由于审美的介入，人的的本质得到了肯定与赞扬。人们是通过审美的欣赏活动，从感情的角度反映了对幸福生活的向往。 中国现代美学家们几乎都十分强调审美、艺术的独立性。王国维肯定地说，哲学和艺术是“天下最神圣、最尊贵而无与当世之用者”，“愿今后之哲学美术家，毋忘其天职，而失其独立之位置”。 我们生活中离不开审美活动的过程，即感受美、理解美、创造美或审美的发现、艺术的构思、情感的表达。因为我们在创作活动中，“不仅是单纯的美术技法，而是艺术情感的表达来实现审美的价值。”?? 美术欣赏具有调节精神与情绪的节奏，丰富学习内容能使人赏心悦目，心旷神怡。还能进化我们的生活。如：学习书籍装帧到为自己装饰笔记本与作业本，从学习服装设计地没自己装扮衣服，从学习环境艺术到没自己美化居室等等。这就是一些美化生活促进学生动手能力的表现。 人们掌握美术这一交流手段，在交际活动中能够增强自身的群体意识和认同感。这种群体意识与认同感通过美术的中介活动，便反映为人类情感的共同性或人类精神的感召力。人一旦进入此境，便踏上了通往他人、通往群体、通往社会乃至通往全人类心灵的道路。正如瑞士心理学家容格所说：“只有在艺术中，人们才理解到一种能允许所有人去交流他们情感的韵律，从而使人结合成一个整体。”…所以艺术又被幽默地称为调节人际关系的特殊处方。 薪酬管理背景以及意义 作用和意义是有哪些, 薪酬管理有什么作用和意义？ 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。由于人们对薪酬的理解存在着差异，因而在薪酬重要性和职能的认识上也存在着较大的差异。笔者认为，薪酬的重要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面： （一）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定效能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是 *** 主导型的薪酬管理机制。这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由于无法回答人力资源是否真正用于了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用于了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。 （二）薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特征。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是后来在执行的若干年中，由于将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成了干多干少一个样的“大锅饭”。 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来 *** 劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。 （三）薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。 预算的作用和意义是什么？ 预算的作用：预算工程造价、控制工程造价、核算工程造价。 固色剂的作用和意义是什么？ 固色剂的作用： 阳离子表面活性季铵盐固色剂，其固色机理是在水溶性阴离子染料染色后，采用带有阳离子性的季铵盐类与染料上的磺酸基阴离子相结合，起到正负静电电相互吸引结合、生成不溶于水的色淀，从而达到固色作用，提高色牢度，尤其是耐洗牢度。 固色剂的意义： 固色剂是印染行业中的重要助剂之一.近年来,随着科学技术的发展,染整技术也得到了显著的提高,由于国际纺织贸易的扩大及人们生活水平、环保意识的提高,要求纺织品舒适、清洁、安全.自20 世纪70年代,德国首先推出“ 蓝色天使”计划后,世界上一些发达国家(日本、美国等)相继通过并实施有关法律、法规,规定了纺织品的各种指标.绿色纺织品要求在印染加工中禁止使用法规中所规定的致癌、致畸和生物降解性差和某些芳香胺中间体生产的染化料,同时也要求所使用的助剂不含重金属离子和不产生游离甲醛,也就是使用“ 绿色助剂”, 无醛固色剂KS 的开发及应用正符合此要求固色剂KS 是通过有机胺与环氧氯丙烷发生聚合反应,再用盐酸酸化得到固色剂KS,它用于活性、直接、硫化染料染棉后的固色,能在染料与纤维间“ 架桥”形成化合物,即同时与染料分子反应,与纤维素纤维交联,形成高度多元化交联体系,使染料与纤维更牢固地结合,防止染料从纤维上脱落,提高了染色牢度.固色剂中的活性物质可以相互缩合,在纤维表面形成立体网状薄膜,把染料封闭,增加了布面的平滑度,减少摩擦系数并不容易磨破,进一步防止在溼摩擦过程中发生的染料溶胀、溶解、脱落,提高了溼擦牢度.

销售管理的六个能力是：1、个人意志：这个人是否愿意成为一名管理者，因为管理者不仅要做好自己，更要带领团队取得成果，承担更多的责任，很多人不愿意被领导或环境所强迫。2、个人价值观：管理者应该承担更多的责任和压力，但是价值观不好的人喜欢居高临下，颐指气使，随意命令和压制别人，摆架子，不考虑别人的感受；这样的管理者到达岗位后不会有好的结果。3、个性特征：不同性格的人在管理销售团队时会有不同的结果；性格更坚强、更果断的人更适合做销售经理。4、专业培训：如果销售经理在上岗前没有接受过专业培训，他只会做好销售工作，不知道如何做好管理工作，如果一个人不知道如何直接管理一个团队，其结果可想而知。5、个人业务能力：好的业务更容易大家服从，好的业务和较强的个人能力可以更好的指导其他人员，提高团队绩效。6、团队认可：如果这个人去销售岗位，其他人会对他不满意，不愿意被他管理。如果强制提升，整个团队很难统一思想，提高战斗力。销售经理的执行权力是目标导向的。管理者必须践行它，严格要求自己，得到下属的信任，敢于做决定。

提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。 于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！ 管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？ 销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的？ 销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上！ 现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！ 如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！ 在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。 规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。 二、练心 成功有三个要素：运气+方法+热情（愿意）。 我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动；而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。 愿意是什么？ 不是简单的“我想”（内驱力如追求心爱的人）或者“我得”（外压力如生计所迫），在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运（现在与未来）的认同，也是人与外部环境的内心和解。 愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。 愿意始于认同！ 销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！ 如何获得销售人员的认同呢？ 是激励与晋升制度吗？----薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。 或是惩罚措施？----惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰：数赏，窘也；数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。 因此，我们认为销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就让我们回到行销的原点：销售人员所为何事？ 大多数消费品的销售并不需要高深的专业知识，进入门槛不高，是任何会思考、会说话的人都可以从事的职业。抱着混口饭思想开始销售生涯的人很多，但只有少数思想简单、行动持久的人会成为第一批幸运儿获得成功，那些思想摇摆不定的人将始终在销售基层蹉跎时光，最终被新生代淘汰。 产生这些低效、低能销售人员的根本原因有三点：不明白营销究竟是什么；知道销售本质的人里很多看到的是营销之“苦”；知道营销之苦的人里只有更少人体会到营销的乐趣。 营销的本质就是竞争。是品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各品牌销售人员的竞争。这种竞争是残酷的，市场份额就是这种竞争的反映。在市场份额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。 营销对于每一个销售人员就是挑战与压力。挑战销售人员的知识、经验、心理乃至生理，对销售人员的压力也是全方位的，从成功与失败、荣誉与耻辱到利益与尊严。 因此销售人员注定了要忍受营销之苦：只身异地他乡的孤独、达不成目标的焦虑、挖空心思的不眠之夜、被客户拒绝的挫折、得不到任何人援手的无助、被上司叱责的委屈，等等等等。每一个在销售一线奋战过的销售人员都不会忘记这些刻骨铭心的心路历程！ 销售人员在如此巨大的外力压迫之下，从哪里获得肯定的力量？从哪里滋长克服的勇气？ 只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。 感悟营销之美、之趣、之乐！ 营销就是人生，营销无处不在。营销是向别人介绍自己的品牌（产品）、让别人接受自己的品牌（产品）、让别人偏好乃至忠诚消费自己的品牌（产品），这与人的社会生活----工作、爱情、家庭、事业都是同样的规则。营销人的心灵充满对生活的好奇与感悟，充满对人性光明面的喜悦与激情，此为营销之美。 营销是赢的艺术。营销人以获取胜利为追求，并且在追求胜利的结果里寻求过程的成功：发现竞争的技巧、体悟商业运行的伦理规则、感受人性均衡发展的舒畅，《大学》有言“君子有大道”！营销的过程不仅是获取成就，而且收获成长，此为营销之趣。 营销是享受创造的喜悦。无论是新市场的开发、还是新产品的推广，销售成功所带来的喜悦无法言表，这是一种创造的喜悦，是对营销人的最大奖赏，是任何销售奖金所无法取代的，此为营销之乐。 每个踏入营销的人请在此驻足感悟：当你的内心为营销之美、之趣、之乐所燃烧激动的时候，再选择销售这份职业，否则就赶快退出营销这一行另寻生路！ 这是销售人员管理的“练心”之关。 三、练脑 对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。 但观察销售执行的真实过程，就人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。 先看一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说：“兔子不会爬树。”、“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”……“还有哪？”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题：在追求销售目标（土拔鼠）的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。 必须指出的是企业在不同的阶段，销售目标是不应该相同的，如果在不同的市场、不同的发展阶段，销售目标是一样，则说明企业的营销管理仍处于粗放化经验管理的阶段。 销售目标可分为三种类型：A、销售额（回款额）：适用于开发及成长期的品牌与市场；B、利润率：适用于成熟期的产品与市场；C、市场占有率：适用于企业有战略领先要求的市场或品类。 三个销售目标存在相互的关联性，但从执行的角度看，如果同时强调三项甚至两项目标的重要性，就会模糊具体工作的重点，导致指令含糊，甚至出现进退失据的“糜军”情况。 销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”！销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”！ 确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”：比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量；占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主或营业员的首推率、或进行现场促销；如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。 这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。 很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作之中，纷乱的市场现象与问题（兔子）很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拔鼠”！ 所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。 这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。 将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。 四、练力 听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在？ 在销售管理的实践中，与大量的销售人员共同生活、工作，对于销售人员行动力（不是执行力！）差的现象认真解析，最终得出了两个核心因素：技能与习惯。 先说习惯。很多的销售培训都将经过篡改后的马斯洛观点写在封面上：你有什么态度，就有什么思想；你有什么思想，就有什么行为；你有什么行为，就有什么习惯；你有什么习惯，就有什么性格；你有什么性格，就有什么命运。 我们发现所有行动力差的人除了态度、思想有问题以外，即使态度、思想都没有问题，落实的结果也不理想，90%的原因是销售人员的生活习惯有问题。 未经过职业化训练的脑袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目标可能连5%的思考时间都不会有；而那些开完晨会出去、回来带着50%销量达成率的业务员，90%是实际工作时间不足额定工作时间的30%！ 要成为一个高绩效的销售人员，首先必须有异于常人的生活习惯，这些习惯是：对工作时间的计划与遵守、保持个人整洁卫生、保证充分的睡眠、作息时间固定、保持适量的运动、不酗酒、娱乐（泡吧/麻将等）有节制、没有不良嗜好等。 这些简单、容易被观察检查的生活习惯应该成为销售主管考察销售人员的重点，因为这些生活习惯决定了90%以上的目标达成结果。销售人员“练力”的第一个核心就是良好的生活习惯。 个人的生活习惯影响销售人员的行动力，另一个核心因素是销售技能，即行销方法。销售是一个让别人接受自己（即达成交易）的过程，行销方法（即成交技巧）构成销售人员执行力（不是行动力！）不足的内在阻碍。 行动力是将自己的计划付诸行动的能力，执行力是行动达到预期结果的能力，言而必行是一种习惯，行而必果则是一种力量！习惯是改变自己，力量是改变别人。 在营销里，有力量改变别人选择的技巧即是行销方法，从品牌、广告到陈列、面对面销售。就销售人员而言，主要关注面对面销售的技能。 如何快速成交是销售人员工作的核心。以拜访八步骤、谈判技巧、回访服务技巧等为主干的销售人员职业化训练，是快速成交、快速成为优秀业务员的必经课程，在此就不赘述了。 所谓的销售人员练力就是解决行销方法与生活习惯两个核心问题，培训与纪律是两付除病药方。 五、何为三点一线 孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。 克劳塞维茨说：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。 我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下，因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。 三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过三点一线式训练，可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能，从而成为销售高手。 通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城掠地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道！

　　导语：销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的关系，从而为企业带来销售业务及利润。那么，销售管理的工作内容包括哪些呢？下面是我带来的销售管理的工作内容包括哪些相关内容，希望对你有帮助。 　　销售团队管理工作的主要内容： 　　（一）清楚的销售团队价值规划和目标。 　　（二）销售团队经理为销售团队提供动力。 　　（三）具有行之有效的增加价值系统。 　　（四）有效的发挥销售能力的销售组织结构 　　（五）销售团队具有适合目前和未来发展需要的能力。 　　（六）良好的销售人员的个人发展。 　　注意事项： 　　在现代企业管理当中，要想搞好销售管理工作，首先要搞好客户管理。《老板》杂志表示许多企业销售业绩不佳，是由于销售管理工作不到位造成的，主要由以下几个方面所导致的： 　　1、制度不完善 　　许多企业在日常企业管理上无系统配套的客户销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的客户销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。 　　2、销售无计划 　　在企业管理当中客户销售管理工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。 　　3、信息无反馈 　　信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的.需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便企业管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。 　　4、客户无管理 　　企业对客户销售管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业管理者对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。客户销售管理过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户销售管理不当的结果。

很多人认为销售是一个门槛相对较低的职业，这样理解从理论上来说没毛病，但是想要每个人都能成为一名资深的销售需要具备很多方面的素质。企业需要做好销售管理工作单从管理方面做好是不行的。还得要给销售赋能，让没有个人都有成为销售的能力。记得前不久在房地产看到有很多销售身上带着一种很精致的工牌，很好奇和他们聊聊了一下。原来他们带的是一种叫智能工牌的东西。回来后我研究了一下，这种工牌是有录音功能的，通过销售接待过程实时录音上传并且转译成文字，然后对客户所提及的形成用户画像，帮助销售和企业更懂客户的需求和应对方案。另外，对于销售的服务能力、话术能力都可以及时复盘，那里没有讲到位，应该怎样将通过手机端都可以快速学习，并提升销售能力。作为管理者，可以实时知道客户的情况和销售接待的情况，并且做出判断和指导，如果涉及到违禁的话，过度承诺能够避免说了以后带来后续的交付风险。所以我认为销售管理应该以“管理+赋能”为重要关注点。

销售管理的7种风格 　　过去10年中，我与数百名销售副总裁密切共事。他们每个人都个性鲜明：有些人擅长社交，有些人果断自信，还有些人执行力很强。但在对他们个性差异的观察中，我发现他们的行为模式有些共性，由此归纳出了销售管理的7种风格。 　　这7种管理风格分别是导师型、沟通型、士官型、超脱型、管家型、自负型及新手型。在日常工作中，销售管理者通常会根据具体情况，在几种不同的管理风格间切换。 　　为更好地了解这几种销售管理风格，我访询了60多名高科技和商务服务公司销售副总裁，了解他们采用某项管理风格的时间占整体工作时间的比例，并请他们从1分(最低)到5分(最高)对特定管理风格的重要性进行评价。下面你将看到对各项管理风格的详细描述以及相应评分。 　　导师型： 　　导师型管理者是充满魅力的领导者和销售专家，他们用3个标准衡量自身的成功：超越既定的销售目标;为团队整体成功创造环境;帮助所有团队成员实现个人价值。导师型管理者对自身能力非常自信，并对商业世界拥有真知灼见，知道该做什么以及怎样去做。受访者平均在26%的工作时间中采用导师型管理风格。考虑到对事业成功的推动力，他们给了导师型管理风格最高评分：4.3。 　　沟通型： 　　沟通型管理者较为外向，善于分享自己的感受并激发他人情绪。他们能使团队成员感到轻松自在，也很擅长表扬或劝诫他人。沟通型管理者鼓励员工充分表达对组织的看法。受访者在30%的工作时间中采用沟通型管理风格，对该管理风格评分为4。 　　士官型： 　　顾名思义，士官型管理者与军队中的`军士类似。他们对团队极度忠诚，甚至比对公司的忠诚度还要高。他们工作勤奋，而且时刻挂念着自己的“队伍”。为让团队变得更好，他们甚至愿意舍弃个人利益、受苦受累。受访者在18%的工作时间中采用士官型管理风格，对该管理风格评分为3.2。 　　超脱型： 　　超脱型管理者待人友善，彬彬有礼。但与士官型管理者不同，他们不愿与团队成员有过于深入的个人关系。超脱型管理者的另一个特点是能不被办公室政治左右。无论面对什么情况，超脱型管理者都能保持心绪平稳、轻松自如。受访者在10%的工作时间中采用超脱型管理风格，对该管理风格评分为2。 　　管家型： 　　管家型管理者相对其他类型管理者组织能力更强，行事有条不紊。他们对所在公司有强烈的责任感，并以达到自己的销售目标为傲。他们想让事务依自己所思所想运作，属于偏执型思考者。受访者在7%的工作时间中采用管家型管理风格，对该管理风格评分为3.3。 　　自负型： 　　自负型管理者行事以自我为中心。公共场合中他们长袖善舞、魅力十足，销售业绩突出。他们容易听不进反馈，而以自己的方式不惜任何代价完成工作。受访者在6%的工作时间中采用自负型管理风格，对该管理风格评分为1.8。 　　新手型： 　　新手型管理者并不是指那些刚刚接触销售管理工作的人，而是指因承担新的管理职责、或因进入新公司从事不熟悉产品的销售、或因进入新行业而感觉工作不太得心应手的管理者。在找回驾轻就熟的感觉之前，他们的管理方式或许会遭遇认同危机。受访者在3%的工作时间中采用新手型管理风格，对该管理风格评分为1。 　　领导者的行事风格自然会影响团队，因此销售部门的架构和效率会反映销售领导者的管理风格。而销售副总裁或许是公司里最重要的人，因为他掌控着公司最重要的资产：客户以及他们带来的收入。 ;

营销有很大的挑战。

实行任务制，和等级制度

　　销售流程指目标客户产生销售机会，销售人员针对销售机会进行销售活动并产生结果的过程。销售流程是整个企业流程的一个部分，企业从内到外的主旋律是研究开发、生产制造、物流运输、市场和销售、技术支持和服务等流程。下面跟着我来看看销售管理流程吧！希望对你有所帮助。 　　在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下： 　　1、制定销售计划及相应的销售策略 　　企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。 　　2、建立销售组织并对销售人员进行培训 　　销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。 　　在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。 　　3、制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 　　销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的`关系，从而为企业带来销售业务及利润。 　　销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。 　　4、对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估 　　销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。 　　工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。

体验管理的基本职能包括五金管理产品，精细化管理精细化等等

1、正式组织：是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。2、非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。3、协作意愿：正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。4、组织平衡：内外平衡的统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。5、个体行为：集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。6、个体学习：个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。其途径有：直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。

销售管理作用和意义：　　一、销售管理工作是促进企业进步的重要因素。　　在生产流通中，销售观念是否超前、销售工作是否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确，直接关系着企业的发展与进步。　　二、销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。　　销售和管理是密不可分、相辅相成的，只懂销售而忽视管理，或者只重视管理而轻视销售，都会阻隘企业的生存与发展。要保证企业的顺畅发展，就要做到：　　1、企业中的每一次行动都要服从销售；　　2、企业内每个部门的工作都服务销售；　　销售管理是企业生存的保障，也是促进企业进步的重要因素。如准确的销售预测可以帮助企业把握市场先机，卓越的销售策略可以提高市场表现，完善的客户管理可以提升客户满意度等等，这些都直接关系着企业的发展和进步。

自律

1、懂管人销售对主观能动性的依赖很强，激发销售的主观能动性是取得好业绩的关键。一般情况下，销售管理者对“行为”的管理功课做的比较足。通过各种各样的规章制度，把销售的行为规范化的管起来。比较常见的是对“惰性”的痛心疾首，因此就会出现大量针对“惰性”的管理措施。“管人”的前提基础是对人性的认知，人性是多面的，不能以偏概全。实践证明，激发“人性”的阳光一面所带来的积极效果，要远远大于遏制“人性”阴暗一面所带来的积极效果。因此，“管人”的核心是如何激发“人性”阳光一面的潜能。2、懂业务这是做销售管理的最基础能力要求，同时也是获得下属信任的最核心要素。管理者的一个根本职责在于帮助下属成长，特别是业务能力的成长。如果管理者对业务理解不足，就容易出现“一将无能，累死千军”的现象。对业务的理解是一个综合性的知识体系和自我体会。没有体会的人肯定做不好，业绩好的人也未必对业务有深刻的认知。通俗的讲，管理者要做到知其然，还要知其所以然。image.png3、懂过程只有“懂过程”才能避免“头疼医头，脚痛医脚”现象的出现。结果总是显而易见，更容易吸引注意力，人们往往会忽视结果产生的过程。结果已经发生，无法改变，但过程可以被“再利用”。作为管理者，不能沦为结果的“奴隶”，要有过程意识，需要看到成功者的历程，更要了解失败者的经历。通过成功者的历程，发现和总结好的方法；分析失败者的经历，帮助他们成长，给其他人以示警。二者都有价值，要时刻保有一颗观察过程的心。4、懂激励激励不仅仅是多劳多得的物质奖励，更是一种日常相处过程中的态度。一个欣赏的眼神，一句暖心的问候，一份传递力量的．信任，这些都是构成有效激励的重要组成部分。销售看上去是一种物质至上的工作，作为管理者需要把非物质因素补全。让销售变成有血有肉的生命，而不是只有充满铜臭味的赚钱机器。5、懂规律一方面要按规律办事，不能拔苗助长；另一方面要在遵循规律的前提下，缩短成长周期。不管哪个行业，什么样的产品，基本销售规律都是相通的，作为管理者要找到你所在行业或产品的销售成长关键节点，在那些里程碑式的节点做一些管理者该做的事情。“循规蹈矩”并不一定是错的，“打破常规”也不一定就是创新。尊重规律，会让人的心态变得平和，会让人找到做事的方向和方法，不急不躁，气定神闲。

简单说：就是你能有效管理的下属数目。 所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，

狭义的销售管理专指以销售人员（sales force）为中心的管理。 　广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

组织措施一般指人员的配置或变动，管理措施一般指制度的建立或完善。

销售管理过程包括：拜访管理、客户管理、订单管理、销售漏斗管理等等，这些方面都是需要注意的，你可以参照下玄讯移动crm，里面有一整个完成的销售流程，自己实际操作一遍就清楚该注意什么了。

由于一般的组织管理均是分层次的，如战略管理、管理控制、作业管理等，为其服务的处理与决策支持也相应地分为3个层次，构成管理信息系统的纵向结构。从横向来看，任何企业都可按照各个管理组织或机构的职能，组成管理信息系统的横向结构，如销售与市场、生产管理、物资管理、财务与会计、人事管理等。从处理的内容及决策的层次来看，信息处理所需资源的数量随管理层次而变化。一般基层管理的业务信息处理量大，层次越高，信息量越小，形成如图3-4所示的金字塔式管理信息系统结构。管理信息系统执照自下而上的层次结构，可以分为操作控制、管理控制和战略管理三个层次

关于这个问题可以回答

【1】建立管理理念优秀的管理者，往往善于利用人的各种特点来激发人的各种主观能动性，往往善于发现每个人的长处并且将它发扬光大，让其在自己最擅长领域以最高的效率完成工作。有哪些方法可以使用呢？（1）给对方软激励软激励就是暗示对方“我知道你的能力，但我需要你有更好的表现，这样你才能获得更好的机遇。”例如你是某销售主管，下面有n个销售小组，某组长只完成了本月90%的业绩，就开始摆烂不作为。那么这时你可以这样跟他说 “老李啊，我知道你对公司这个提成制度不太满意，但是你要先给领导们看到你的能力和价值啊，这样我好给他们交代、谈论薪资的事情”（2）非暴力沟通包含四个重要因素：观察到的事实、自己的感受、真实的需要以及具体的请求。通过非暴力沟通，我们不再是条件反射式的反应，而是在清晰表达自己的同时，还给对方足够的尊重，以一个具体的例子来看非暴力沟通应该如何表达：销售组长老李最近迷上了炒股，经常盯着股市走向，影响了工作。你可以这样说“老李啊，你最近电话时长偏少啊，这不该啊，我们正在冲击XX业绩大关，作为组里的老人，非常需要你起好带头作用，激励年轻人，咱们现在这个节骨眼多冲一冲好吧，达到业绩那提成少不了你的”【2】管理者要够“懒”一个管理者首先要做到的就是够“懒”。学懒是比较难的，关键是要转换自己的思路，要习惯从自己做事转换到激发手下的员工围绕自己的命令做事。要想很好地做到这一点，管理者还要掌握“让别人做”的方法和技巧。（1）策划、动员召开动员大会，介绍产品的优势、赠品、产品对公司市场发展的长远影响、对个人得以在公司快速成长的帮助，通过这些充分调动起下属的积极性。（2）事前建立标准、事中严格控制、事后总结和奖罚事前建立标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常细致。事中首先要身先士卒，示范如何推销产品，之后虽然不必亲力亲为，但是一定要确保整个过程在你的掌握之中。要做好策划案，同时要经常询问各组的工作进度。而且，要善于在各组之间引入竞争。事后要做好总结奖罚工作，对工作出色的组别进行表扬和宣传，对工作较差的组别要通报批评，做到既能总结好的工作经验，又能赏罚分明，充分调动员工的工作积极性。【3】更加关注人的成长，而不是业绩的增长要知道组员究竟在意什么，可以通过问他们一个问题得知：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。”如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这时可以这样回答：“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5年，甚至10年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。”只有懂得了成员想要什么的组长和懂得了自己想要什么的组员的结合，才能发挥最大的战斗力。

确定组织管理的幅度需要考虑以下因素：组织规模、组织结构、组织文化、组织目标和战略、以及外部环境等。在决定组织管理幅度时，需要综合考虑这些因素，以确保管理范围的合理性和有效性。1.组织规模组织规模是确定管理幅度的重要因素之一。较大规模的组织通常需要更广泛的管理范围，涉及更多的部门和职能。而较小规模的组织则可以采用更精简的管理结构和范围。2.组织结构组织结构也影响着管理的幅度。不同的组织结构可能有不同的层级和职能划分，从而决定了管理范围的大小和复杂度。拥有扁平化结构的组织通常有较小的管理范围，而层级较多的组织则需要更广泛的管理。3.组织文化组织文化对于管理的幅度有重要影响。强调创新和激励的组织文化通常鼓励员工的自主权和决策权，管理幅度相对较大。而强调规范和程序的组织文化则需要更多的层级和层层审批，管理幅度相对较小。4.目标和战略组织的目标和战略也是确定管理幅度的重要考虑因素。如果组织追求快速增长和拓展市场份额，管理幅度可能会更大，以适应快速变化的需求。而如果组织注重稳定和控制风险，管理幅度则可能更小。5.外部环境外部环境的变化对管理幅度也有影响。竞争激烈的市场和快速变化的技术环境通常要求组织具备更广泛的管理能力，以适应和应对变化。而相对稳定的外部环境则可能导致管理幅度较小。6.扩展知识：适应性管理与管理幅度在确定管理幅度时，组织还可以考虑采用适应性管理的方法。适应性管理强调灵活性和变通性，根据不同情况和需求进行管理范围的调整和变化。这种方法可以使组织更加敏捷和具备变革能力，适应外部环境的变化和内部需求的变化。总结：确定组织管理幅度需要综合考虑组织规模、结构、文化、目标和战略以及外部环境等因素。组织规模、结构和文化决定了管理范围的大小和复杂度，而组织目标和战略以及外部环境则决定了管理幅度的灵活性和适应性。扩展知识中的适应性管理方法可以帮助组织更好地应对变化和挑战，实现管理幅度的有效调整。

管理工作内容怎么写 管理工作内容怎么写，管理这一份工作是比较不容易的，而且管理工作的主要内容体现在计划、组织、协调、控制四个方面。其中计划包括制定计划、下达指示、作出决议、进行安排等。下面是管理工作内容怎么写。 管理工作内容怎么写1 1、坚决服从总经理的统一指挥，认真执行总经理或其他上级领导下达的工作指令。 2、严格执行公司规章制度，认真履行工作职责。 3、负责员工的录用、入职培训、签订劳动合同、解聘等一系列事项。 4、负责对员工进行心理沟通和思想教育，及时开导并帮助解决员工的各种心理问题、工作问题及生活问题。 5、负责员工考勤、奖惩、请假、调动等管理工作。 6、负责对公司各劳动岗位劳动力流动安排作出合理分析，确保工作岗位的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费。 7、负责监督公司各项制度的正常运行，并协助各部门班组解决各种问题。 8、负责并落实公司各劳动岗位的与绩效考核工作。 9、负责做好公司各劳动岗位员工劳动纪律管理工作、定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况。 管理工作内容怎么写2 管理主要内容 管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。 管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。 管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。 企业管理的内容： 1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 8、营销管理 是企业对产品的定价、促销和分销的管理。 9、团队管理 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标 10、企业文化管理 是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 管理工作的主要内容体现在计划、组织、协调、控制四个方面。其中计划包括制定计划、下达指示、作出决议、进行安排等。组织活动则包括对机构的设置、调整和有效运用,对人员的选拔调配、培训和考核等等。 计划：包括制定计划、下达指示、作出决议、进行安排等。 组织：把已经确定的计划和决策付诸实施。组织活动还包括对机构的设置、调整和有效运用,对人员的选拔调配、培训和考核。 协调：通过政策、法令和各种具体措施，不断改善和调整组织之间、人员之间、活动之间的各种关系。使各项工作分工明确、配合密切、步调一致，以共同实现预定目标。 控制：即监督、检查的职能。可以通过统计资料和实时信息的分析，如人事、组织、财务等情况进行控制。 管理工作内容怎么写3 工作职责怎么写? (一)部门使命:负责公司生产技术决策及生产管理,包含运行、检修、可靠性、技术监督、节能、生产费用、工程竣工图等技术资料验收的管理。制定机组设计运行说明书等标准和文件,提高设备及系统安全可靠性,提升设备管理水平。组织风险评估和科学技术研究。 (二)职责概要及描述: 关于制度建设和技术监督的工作职责怎么写? 制度建设:组织建立健全生产技术管理规程、制度和生产技术工作标准。 技术监督:组织落实设备安装及生产过程中的.技术监督。 (三)节能与计量管理:进行节能分析,制订节能措施,编制和完善节能规划方案,提高发电后机组运行的经济性;建立公司计量标准和计量管理网络,编制公司计量台帐,保证量值传递的准确可靠。 (四)可靠性管理:分析设备数据和检修数据,评价分析机组运行的可靠性,提出改进措施为机组安全运行提供保障。 (五)风险评估:指导、监督各部门依据风险评估手册对公司各项生产经营管理活动进行风险评估,制订有效的防范措施并监督执行,实现风险预控。 (六)科技进步:制订科技发展规划并组织实施,搜集科技信息、科技成果资料,开展技术咨询,参加科技项目立项审定,并实施后评估;征集、研讨、推荐、出版科技论文。 (七)检修管理:负责检修计划的审查、批准、实施和监督,负责组织编制工器具及设备备品配件及消耗材料定额。 (八)检修技术:组织检修制度、规程的.编制并监督实施;提出检修技术方案,进行技术攻关。 (九)技改项目管理:组织公司生产设备及其附属系统的更新改造及反措项目的立项审查,编制、会审可行性报告并组织实施、评价。 (十)技术资料管理:收集和整理工程竣工资料及机组投运后的相关技术资料。 工作职责怎么写?专门是针对于不同职位要求的做法,在其位就要谋其职,做好自己应该做的的事情,职责就像一座大山压着每一个人都喘不上起来。但是还是要去完成职责要求。

　　导语：人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。 　　销售团队如何管理 　　 一、销售人员的招聘 　　销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。 　　负责招聘的人员： 　　销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。 　　招聘多少： 　　要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。 　　招聘的时间进度： 　　制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。 　　招募标准： 　　首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。 　　职位说明书： 　　任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。 　　招聘的途径： 　　主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐; 高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。 　　信息发布： 　　发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。 　　二、销售人员的甄选 　　申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。 　　面谈： 　　非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。 　　测试： 　　较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。 　　甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。 　　调查： 　　调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。 　　三、销售人员的培训 　　培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。 　　培训主要从几个方面进行—— 　　企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。 　　产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。 　　市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。 　　销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。 市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。 　　四、销售人员的发展 　　销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。 　　人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。 　　不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的"效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。 　　五、明确考核标准和指标 　　考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。 　　考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。 　　六、加强销售激励 　　关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 　　首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 　　第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 　　在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。 　　因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

　　导语：在日常工作中，管理者经常会遭遇员工管理的障碍，特别是刚刚走上管理岗位的新人，不知道如何去很好的管理自己的员工，特别是销售类员工，造成了人员流失严重，给企业的经营管理造成不利影响，也危及到了自己的位置，根据我带团队的经验，特做出以下分享，希望能帮到大家! 　　如何管理销售人员? 　　一、企业销售人员管理的现状 　　提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 　　当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄! 　　管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果?是否有把握通过过程的管控达成预期的结果?还是把过程管理当成折磨销售人员的工具?进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导?每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的?销售主管(销售总监/营销总监/营销总经理)其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源(品牌、产品、销售政策、渠道状况)与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的? 　　销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力; 　　专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的`精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 　　就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 　　在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 　　不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上 　　现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果，销售不是一个简单的自动发生的过程。 　　如何管理销售人员? 　　首先，可以将员工的管理分为招聘、发展和激励三部分! 　　在招聘之前，要明确我们要找的不是销售明星，而是有可能成为销售明星的人!我们需要这样的员工：为人诚实，正直，勤快，能干，机灵，敏捷，有行业背景，经验丰富，老实听话，为公司着想，有强烈的销售欲望，能快速与客户建立友好关系! 　　二、招聘的几个黄金法则 　　(1)不要把对员工的培养目标变成招聘的条件 　　(2)面试的准确率只有50%成功的机会 　　(3)应聘者发展的能力比他现有的经验更重要 　　(4)招聘必须兼顾企业长短期目标 　　(5)招到合适的人，其实只是管理的开始 　　三、谈及员工的发展层面之前 　　面对人才的流失，无疑就是两点原因，就像马云说的：钱没给够或干的不爽。所以，面对人流失，要问自己三个问题：你 了解员工的需求吗?企业能满足员工的需求吗?企业为满足员工的需求做了哪些改变? 　　四、如何帮助员工发展 　　(1)通过倾听、沟通，了解员工需求，引导员工预期，达成目标共识 　　(2)让员工清楚实现公司目标对他个人的好处及利益 　　(3)帮助员工解决在实现公司目标过程中所遇到的实际困难 　　最后，留住员工最好的方法就是给员工不断的激励。也就是这里要讲的激励的办法。大家都知道马斯洛需求理论，但是真正把它实践好的却不多，就是没有充分去了解每个员工到底发展到了哪个阶段，不同阶段的成功，需要给到什么样的奖励，才能让员工有成就感，归属感，使命感，责任感。激励，离不开钱，离不开物质，但钱本身并不是激励。 　　所以，纵观一个公司的激励层面，大致包括两部分：保健因素和激励因素! 　　保健因素：员工工资 　　公司流程制度 　　客户 　　产品 　　资金 　　...... 　　激励因素：员工奖金 　　工作环境 　　公司规模 　　公司目标 　　领导认可 　　...... 　　总结 　　以上就是如何管理销售人员的办法，相信大家看了这些经验，对于更好的管理销售人员会有自己的方法。

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-04-14，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

转载以下资料，供您参考：1、组织能使资源增效组织能把各种资源组合成有机的整体，使各种分散的力量形成合力，从而产生大于这些资源和力量机械总和的效能。对于这个原理，生活于2000多年前的古希腊哲学家亚里斯多德就已清楚地认识到了，他用一种突破数学公理的语言作了表述：整体大于部分之和。千百年来的人类管理实践更无数次地对它作了证实。因而，马克思深刻地指出：“单个劳动者的力量的机械总和，与许多人手同时共同完成同一不可分割的操作（例如举重、转绞车、清除道路上的障碍物等）所发挥的社会力量有本质的差别”。这里要说明的是，组织能使资源增效，这是以组织职能发挥正常为前提的，否则就不能增效，甚至会降低效能。因组织无力或组织混乱造成工作损失的事例难道还是个别的吗？所以，亚里斯多德仅仅一般地说“整体大于部分之和”有其正确的一面，但又有其片面性。而马克思则说“有本质的差别”，这就既辩证又全面了。2、组织是实现目标的依托组织，特别是现代组织是一个综合系统，其目标具有复合性，非单个人或分散的力量能够实现。要创造条件，改造环境，顺利地实现目标，就必须以组织为依靠。这当然是因为，对于自然界和人类社会来说，单个人的作用是十分有限的，合理地组织起来就能形成各个人长处和短处的互补机制，就会产生新的力量。所以，只有依靠组织，才能更好地决策、更好地制定目标和有效地实施目标；只有凭借组织，才能创造相互激励，相互促进的环境；只有凭借组织才能形成思想政治工作气氛，才有相应的部门和人员去做各层次人员的思想政治工作；只有凭借组织，才能选贤任能，把才智出众者推到领导地位上。一句话，在管理工作中，只有依托组织，才能完成较为宏大的任务，实现目标。3、组织是管理者行使职能的实体管理工作是管理者对被管理者的思想行为施加影响，对管理的其他对象产生诸如调配、使用的过程。在这个过程中，管理者必然要按一定的规则和程序把组织成员编排起来，形成一级制约一级的系统，以及对财、物、事、时等进行统筹安排，使之成为有机的整体。这个过程，实质上就是管理者行使各种管理职能的过程。没有组织这个实体，这个过程就是失去了存在的形式。

销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。 1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。 2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。 3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。 4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。 仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。 作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。 1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？ 2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。 3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。 4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。 5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。 6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。 7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。 销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。 最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

法律分析：管理措施：管理措施，分析由于管理的原因造成的问题，并采取相应的有效的措施，如调整具体的实施方案，改变施工管理方法和强化合同管理等手段。组织措施：组织措施是从目标控制的组织管理方面采取的措施，如落实目标控制的组织机构和人员，明确各级目标控制人员的任务和职能分工、权力和责任、改善目标控制的工作流程等。组织措施是其它各类措施的前提和保障。对由于业主原因所导致的目标偏差，组织措施可能成为首选措施，故应予以足够的重视。如何有效地实施管理和组织措施：改善项目组织管理方式：建立项目牵头组织单位和课题承担单位共同参与，责、权、利明确的项目组织管理形式。专家组由项目所在领域的技术专家、经济专家、管理专家等组成，对项目的研究方案和重大技术问题等提供咨询。建立有效的协商机制、绩效考评制度和系统开发的质量控制等制度，确保项目按计划顺利实施 定期召开项目协商会议，确定项目的总体规划、技术方案；对项目实施中出现的重大问题，由项目组织单位进行协调，在征求专家组意见的基础上，及时组织提出问题的解决方案，并督促相关单位纠正、改进。 对项目系统开发过程中产生的技术文件（如技术报告、考察报告、程序源代码、调试与排错过程、测试方案、率定和验证报告、验收鉴 定报告等）建立技术档案，保证系统研发过程的可追溯性；系统研发将严格遵循详细设计报告模块编程构件测试构件耦合系统率定系统验证系统试运行等步骤要求，邀请主要用户进行构件测试，保障系统的可应用性。法律依据：《中华人民共和国安全生产法》 第三条 安全生产工作应当以人为本，坚持安全发展，坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针，强化和落实生产经营单位的主体责任，建立生产经营单位负责、职工参与、政府监管、行业自律和社会监督的机制。

俗话说“活到老，学到老”，这话一点不错。即使已经参加工作了，我们也不应该放弃对知识的学习。相反，作为企业的员工，在繁忙的工作之余，读一些开阔心智的书籍，吸取别人的成功经验，大有好处。聪明的人，总是善于用别人的智慧来填补自己的大脑。下面，是我这一年工作的总结，希望与朋友们共享，也希望大家能提出宝贵的建议。　　一、销售计划　　销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。每个人都有各自的特点，都有各自的方法，关键是要找到最适合自身的一套方式和方法。　　二、客户关系管理　　对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合。如果对客户没有进行有效的管理，或者客户关系管理粗糙，结果，既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。所以必须想尽方法维护好客户关系，关注客户的各个细节，随时让客户感觉到你与他同在。　　三、信息反馈　　信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化等等，这些信息及时地反馈给公司，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速及时地反馈给公司，以便管理层及时做出对策。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，更重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的;有意义的市场信息，它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。　　四、销售当中无小事　　“管理当中无小事”，一位出色的经理同时也是一位细心的。同样，“销售当中无小事”。销售更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的法则。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高。　　五、20xx年工作计划　　在20xx的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：　　1.建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。　　人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在下半年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。　　2.完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。　　销售管理是企业的老大难问题，销售人员出去拜访，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。　　3.培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。　　培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

同学你好，很高兴为您解答！　　高顿网校为您解答：　　销售管理计划　　企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。　　在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。　　根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。　　销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。　　作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。　　高顿网校将始终秉承"成就年轻梦想，开创新商业文明"的企业使命，加快国际化进程，打造全球一流的财经网络学习平台！高顿祝您生活愉快！如仍有疑问，欢迎向高顿企业知道平台提问！

我国的轨道交通运营系统和机制，已在逐步完善当中，每日成千上万的人都会加入到整个流程运转内，这都给企业在票务组织上带来了挑战。传统的票务系统因其多依靠人工进行操作，相对效率较低，且相关事务调配缺乏机动性，在早晚高峰易造成购票及进展拥堵状况，降低了系统整体运行能力。

　　在一些销售经理、主管甚至企业老板看来，销售人员的任务就是实现一定的销售额，在一定时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程”的态度，放任销售员“八仙过海，各显其能。”如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。　　所以，在销售人员管理中， “只看结果，不问过程”的思想和做法都是十分错误的。必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特殊或例外情况。　　对策：通过即时报告，信息共享和数据分析进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力和信息获取不及时有关。例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来；某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的；而对销售人员报告的特殊情况和要求的特殊政策，通过“遥控”的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松”的想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。　　目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法依然解决不了信息的真实性和即时性的问题，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断，更要有一套能真实获知销售人员工作状态的方法，另外，还要定期或不定期地进行独立的市场巡观，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员的造假企图起到警示和监督作用。　　销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。　　对于如何获悉销售人员真实的工作状态，督促销售人员按质按量完成客户的拜访任务，可以用专业的外勤管理软件来完成， 上海手掌心信息技术有限公司开发的“位置达人”就是市面上比较优秀的外勤管理服务系统，功能全面，费用低廉，性价比相当高，非常适合中小企业的使用，在这里顺带推荐给大家。

什么是管理　　管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。　　管理的目的是效率和效益。管理的核心（最重要的）是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。　　管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。　　企业管理的具体内容：1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。　　管理的核心是人——管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。　　管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。

进入公益圈的这几年，通过各种途径接触了很多不同的公益组织，包括专业社工机构、以志愿者为骨干的国际机构、私募基金会、省级枢纽型机构、大量草根公益组织，大家的组织形态与管理风格各异，由于身在其中或旁观者清，没有先入为主的其他社会经验的影响，加之之前有管理学和心理学的基本知识的储备，萌生了一些思考，在这里简单写出来，以期为中小型、初创期公益组织的管理提供参考。如果有失偏颇，欢迎各位前辈批评指正。 公益组织管理的两个极端 公益组织的管理容易陷入两个极端，一个是功利主义的极端，一个是理想主义的极端。前者的管理理念和方法有点类似于企业或政府，强调规范性，具体体现于强调绩效（如出勤率、筹资目标等）、岗位职责、令行禁止、执行效率等元素，后者的管理偏重人性化、个性化、民主、平等，强调尊重、自主、多元、创新等元素，追求一种自认为的有效性。其实走向这两种任何一个极端都是不合适的。一方面，是因为公益组织及其从业人员不以经济收益或权力地位为主要追求目标，而是以社会效益为主要目标，大量的理想主义者充斥其中；另一方面，也是最主要的，是人性的复杂性所决定的。怎样在两者之间取得平衡，在细节操作上把握尺度，需要领导人具有一定的智慧，这点是在企业和社会组织里面，大家所共同面对的。所以，管理学上讲，管理不止是一种技术，更是一门艺术。你怎么看待自己的员工，你就会偏向怎样的管理风格。如果你认为人都是自私的懒惰的，你就会想方设法让他不要偷懒，如果你认为人都是有主观能动性的、是有自我实现的趋势的，那么你就会减少监管，投入更多的鼓励和包容。这个问题在管理学上已经有经典的理论总结，很多人也许听说过，即人性假设理论。 这种人性假设是随着社会的发展不断更迭的，先后经历了“经济人”假设（X理论）、“社会人”假设、“自我实现人”假设（Y理论）、“复杂人”假设（超Y理论）、“文化人”（Z理论）假设。X理论主要代表的是工业社会初期在雇佣关系中，雇佣者对被雇佣者的认识，认为人都是为了赚钱，只要给足够的钱就会高兴、就会有效率；后来随着劳动规模的扩大和时间的积累，老板们发现并不是这样，加之“霍桑试验”（百度一下，你就知道）的结论的出现，使得大家认为人不仅仅是关心自己个人的物质利益的，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感，所以营造和谐的人际关系可以提高生产效率，即人是“社会人”。这时候已经是上世纪30年代了，这是一个非常大的超越。后来，马斯洛的需要层次理论被提出（这个社工和心理学的人应该都非常非常熟悉），“自我实现”这一概念也被带入管理学，对人性有了更积极的方面的评价，于是企业注重为员工提供挑战自我和发挥潜能的机会。后来又有人相继提出了超Y理论和Z理论，进一步关注人性的复杂和“人在情境中”的不同表现，强调个性化的管理，强调人的需要的多元化，以及这些需要随着年龄、角色、境遇、人际关系和文化背景的变化而产生的变化。 由此可见，管理在宏观层面缺少规范性是万万不可的，但也不能搞一刀切，在微观执行上必须考虑每个人的不同境况和需求，有针对性地进行激励。 公益组织人力资源管理的困难 众所周知，人力资源管理工作有经典的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理。那么，对应到公益组织的日常工作中，又是什么样的情况呢？首先，对于大多数初创期组织来说，人力资源规划是空谈，因为中长期的项目数和资金总量都不可预测，上下波动幅度较大的可能性比较高。所以这个规划所涉及到的组织战略、组织框架、岗位设置、人才梯队、规章制度都是不现实的。只有在收入和人才上有一定的能力时，才有资格提这个概念，因为只有这时候你才通过以往的摸索基本锁定了你的机构的愿景使命，去决定你要舍弃的项目和要追求的筹资目标、社会目标。你有项目、有实力，有比较多的员工的时候，你才能非常明确地给每个人制定岗位说明书，并把他们分为明确的不同的部门。这时候，你才有能力招聘更多的人作为人才储备，不至于由于某一个人的离职而影响业务开展。所以，我认为公益组织不必急于做战略规划，包括人力资源规划，否则是自我设限。我们看的，有的老牌机构虽然业务繁杂，但是机构生存的比较好，各项做的都还不错，有的机构过于专一于某一个点或线，反而容易因为外部环境的变化而资金链断裂、解体。 其次，我认为公益组织的招聘与配置过于随意。公益组织由于事多人少、人才短缺、入行门槛低等原因，往往在招聘上比较随意，中高层员工以熟人介绍为主，基层员工以应届大学生和核心志愿者为主，相关负责人借助自身的直觉和已有经验判断认为此人可用后，便入职了。入职后，传播、项目、行政、财务、筹资等工作又往往容易混为一谈，一股脑倾注，不管此人是否擅长，不顾及此人的职业规划。这直接导致了人岗不匹配、员工工作压力陡增、团队内部沟通张力加大，间接导致了员工离职率的提高。在了解员工的工作经历和现实生活处境之外，我个人强烈建议机构招聘时使用专业的职业测评工具，如霍兰德职业兴趣量表、职业性格测试、人格测试。在我所接触的机构中，只有2家明确提出，心理测试是入职面试的必需环节，占所有公益组织的比例非常低。这也从侧面反映出，我们的公益机构的人才匮乏、专业化水平低。在中高层管理人员的选聘方面，最好能有领导风格的测试，因为不同的领导风格可能对组织的文化产生不同的影响。比如，关系型或民主型的领导风格可能不适用于非常强调绩效的组织，而强调专业服务的职位最好不要使用命令型或远见型的人，否则显得过于夸夸其谈、不近人情。MBTI职业人格测试将人的类型分为16种，其中某一些非常适合做服务类、咨询类、专业性的工作，他们是公益组织一线服务人员的最佳人选(如infj型、isfj型等)，同时也有一些类型明显不适合从事此领域工作，如果他非要加入进来，我们可能需要更多的其他方面的考量。当然，测试的主持者最好是受过专业训练的，以排除其他因素的干扰，对问卷的有效性做出客观的判断，求职者投其所好地所做的心理测试显然是无法参考的。 值得关注的是，有两个比较时新的观点，已经被一些科学研究所佐证。一是，内向的人并不一定不能担任领导角色。研究表明，内向的领导者比外向的领导者更受下属的欢迎，因为其共情能力强、善于思考与内省、稳重谨慎，能在团队内部维持和谐的人际关系。这样的名人很多，包括比尔盖茨、亚伯拉罕林肯、沃伦巴菲特等。二是，少数人是天生的领导者，大多数人是经过训练之后可以成为领导的，少数人是训练后也不能成为领导者的。这还需招聘者加以鉴别。 还有一类NGO从业者需要被重点关注，即完全以理想为驱动的文艺青年型（也许是文艺中年）。他们是志愿服务组织的骨干分子、有时也活跃在部分大中型公益组织，他们精力充沛、富有激情、个性鲜明、有一定的专业技能、社交能力强，他们中的一些人是大龄单身，主要精力都放在事业上，没有家庭的羁绊。这样的人适用于中短期、节奏快的项目，他们可能对工作环境、工作理念、工作内容有自己的想法或要求，稳定性可能差一些。当他们在这些方面的预期与机构的实际情况有冲突时，离职的可能性就会很大。对于他们的激励应该是特异性的，并且不是以物质激励为主的。 再次，绩效管理是把双刃剑，应谨慎使用。绩效考核的重点在于确定一个全面、准确的指标体系，并且在考核中进行及时、有效地跟进。指标的抽取建立在岗位职业明晰的基础上，考核的质量建立在工作内容可量化、可观察的基础上，但是公益组织的工作很多是无法量化的，岗位职责也不一定非常明确，那么绩效考核就会变得困难。即使在企业中，绩效考核失败的例子也不胜枚举。现在有很多大中型企业使用商业的网上绩效考核系统，要求全公司的员工必须每天实时更新自己的工作进度，以期提高员工工作效率，使工作进度、工作成效可视化。这使工作任务本就繁重的基层工作人员叫苦不迭，这种考核占用了不少工作时间，却带不来直接的价值。我想对于公益组织也是一样，无论对于考核者还是被考核者，绩效管理在一定程度上都成为额外的负担，吃力不讨好，沦为鸡肋。 最后，员工关系管理上，公益组织容易公私不分。员工关系管理是为了缓和企业中雇佣关系的紧张、打破利益驱动的定势而开展的，更多的人文关怀可以提高组织绩效。其包含的要素包括劳动合同签订、辞退及临时解聘、员工冲突处理、工作丰富化、岗位轮换、晋升、内部沟通的管理、奖惩办法的制定与实施，以及时下广为流行的企业员工心理援助计划（EAP）及员工心理素质拓展训练（团建活动）等。公益组织考虑这些问题随意性也更大些，加之行业的特殊性，使得人与人之间的关系过于亲密，缺乏界限。这种情况将为后续工作中可能出现的执行力不强、价值观冲突、恶意离职埋下伏笔。所以，公益组织应在尽量为员工提供特异化激励之外，确定必要的人际界限。 公益组织中最常见的问题 这里汇总几个日常所见的公益组织管理中存在的问题，可结合上述内容略微分析一下。 1、执行力低下，推诿扯皮。造成这种情况的原因可能包括：人际界限不清，导致工作任务分配时拉不下脸来；员工少，工作内容庞杂，每个人对自己的岗位职责不清晰；下达任务不明确，并缺乏及时的跟进或指导；相关员工的工作积极性和主动性未被激发，激励措施缺失或无效；该员工不是适合在公益组织或特定岗位工作的人格类型。必要的情况下，可重新确立界限和规则，并借鉴企业中的部分做法，以中和散漫之风。 2、死板教条、缺乏创新。造成这种情况的原因可能包括：负责人年龄太大，思维方式固化；负责人学习能力差，接受新事物缓慢，视野受限；员工水平有限，缺乏创新能力；管理架构机关化、企业化，缺乏灵活、平等、关怀的组织文化；领导风格偏命令式，由下至上的沟通渠道不通畅。 3、机构长期受到创始人的观念落后、工作能力低下、管理能力欠缺的影响，不能突破。这是非常常见的问题，也是最致命的问题。很多公益组织的发展瓶颈其实是在于领导人，但其本人往往身在其中而不自知，身边的人碍于情面也不会直接当面指出。创始人花钱注册机构，一路走来从关系维护、项目执行、财务管理等各个方面事无巨细地做，付出了大量心血，对机构视为己出完全可以理解。另一方面，成为全职公益人后，此方面的经济收入成为其重要的谋生手段，也是一大原因。但是，从理性角度来讲，当一个机构负责人意识到自己的个人能力已经开始限制机构的成长的时候，他应当向理事会提出辞职，将机构交由更有能力的人打理，以使机构获得新生。从法律的角度来讲，机构注册资金及固定资产从存在的那一刻起就不属于负责人（法人）的个人财产了，有点类似于“捐赠”的意思，机构即使注销后，剩余的资产也“应该按照慈善组织章程的规定转给宗旨相同或者相近的慈善组织”。 4、离职率高。离职率高的原因一般包括：薪资太低、晋升或进步空间不足、不认同机构理念、团队氛围不佳、质疑机构财务透明度或成立动机。甚至有的公益伙伴在离职时，与机构负责人发生强烈的言语攻击，破坏机构资料、对外散布机构机密。出现这种最恶劣的情况的，十之八九是由于机构的做法不符合离职者的理想期望，严重怀疑机构项目的有效性和财务的透明性。这是公益组织中特有的情况，完全不同于企业中员工离职时，多半是因为克扣工资或业务竞争不公平而撕破脸皮。有的人喜欢原因马云的那句“员工的离职原因只有两点最真实：1、钱，没给到位;2、心，委屈了”，先不论马云到底说没说过这句话，首先我是不赞成的。因为这是将复杂问题简单化，钱与心并不是非此即彼或此消彼长的关系，而是相辅相成的。员工离职的原因必须分解开来具体对待，我们上面已经说了，人是“复杂人”、“文化人”，并不是单纯的“经济人”。关于员工的需求有一种易于理解的理论，即从“内在需求”和“外在需求”两个维度将员工分为4种类型。针对不同的类型，采取相应的激励办法。如下图： 另外，在关于激励的理论上，有著名的“激励因素一保健因素理论”可借鉴，有兴趣的朋友可以进入百度百科词条“双因素激励理论”进行仔细的研读。 5、强调理想，忽略实效。出现这种问题的机构主要是一些志愿服务机构，其机构负责人往往没有受过项目设计和项目管理的专业训练，以一颗博爱之心，组织大量自愿者，投入极大热情，轰轰烈烈地去做事情，最终却发现这种资助难以持续，或最终没有改变实质性的问题。有多少农村生计产业扶贫最终失败，有多少公益组织捐赠的电教室被闲置，有多少留守儿童收到文具、衣服后不珍惜，有多少敬老院老人被一遍一遍地洗脚、看文艺演出，我想尤其行业内的人都是非常清楚的。虽然近几年许多人和机构在倡导改善工作方式，但是问题仍时有发生。这样的机构我建议是，负责人要加强学习，掌握深入挖掘服务对象需求、分析问题成因、制定干预策略的思路和工具，同时在志愿者招募上有所甄别，开发专业志愿者的潜力。志愿组织不一定要转型为社工机构，但志愿服务也可以很专业，这只是态度问题或能力问题。 最后，在公益组织团队的最佳人数上，我推崇“7±2法则”，我相信这个神奇的规律，就跟“黄金分割点”一样神奇。这个规律是最先在认知心理学研究中被发现的，后来也有管理学上的研究。常常也听到身边的公益前辈说，真正高效的NGO的人数应该控制在5人以内，人多了就不是NGO了。从职能分工上考虑，假如有一名负责人，一名财务，一名行政，两名项目人员，这5名工作人员就可以构成一个团队了。至于政府购买服务全面放开以后，出现的动辄数十、数百员工的社工机构则是另一回事了。人多的社工机构强调规范是首要的，人少的NGO强调人性化是首要的。

　　导语：销售与管理技巧分享，欢迎大家的借鉴参考!要想把销售团队管理好,工具、标准制度和人文关怀缺一不少,如何才能管理好销售团队,还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来,作一个有特点的销售团队管理者。 　　销售与管理技巧分享 　　首先，可以将员工的管理分为招聘、发展和激励三部分! 　　在招聘之前，要明确我们要找的不是销售明星，而是有可能成为销售明星的人!我们需要这样的员工：为人诚实，正直，勤快，能干，机灵，敏捷，有行业背景，经验丰富，老实听话，为公司着想，有强烈的销售欲望，能快速与客户建立友好关系! 　　招聘的几个黄金法则： 　　(1)不要把对员工的培养目标变成招聘的条件 　　(2)面试的准确率只有50%成功的机会 　　(3)应聘者发展的能力比他现有的经验更重要 　　(4)招聘必须兼顾企业长短期目标 　　(5)招到合适的人，其实只是管理的开始 　　其次，在谈及员工的发展层面之前。面对人才的流失，无疑就是两点原因，就像马云说的：钱没给够或干的不爽。所以，面对人流失，要问自己三个问题：你 了解员工的需求吗?企业能满足员工的需求吗?企业为满足员工的需求做了哪些改变? 　　如何帮助员工发展： 　　(1)通过倾听、沟通，了解员工需求，引导员工预期，达成目标共识 　　(2)让员工清楚实现公司目标对他个人的好处及利益 　　(3)帮助员工解决在实现公司目标过程中所遇到的实际困难 　　最后，留住员工最好的方法就是给员工不断的激励。也就是这里要讲的激励的办法。大家都知道马斯洛需求理论，但是真正把它实践好的却不多，就是没有充分去了解每个员工到底发展到了哪个阶段，不同阶段的陈功，需要给到什么样的奖励，才能让员工有成就感，归属感，使命感，责任感。激励，离不开钱，离不开物质，但钱本身并不是激励。 　　销售与管理技巧分享 　　一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业,作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了: 　　(1)拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围,前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则,共同树立坚持不懈的精神,而不是遇难而退,让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和,困难出现并不是一个人的事,而成功往往是由大家的力量去凝聚的`! 　　(2)互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队,就是因为销售团队成员之间沟通能力强,最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感,能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务,B团员哪方面比较优秀! 　　(3)适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力,例如开会的时候,当销售团队成员团员提出了问题或者建议,应该认真思索,并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员,最好单独对其做思想工作,及时发现团员的问题所在并且指出。 　　二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的销售团队目标,这里说的不是去找对手挑战,因为最大的敌人就是你自己!这里的目标,是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先,选定市场上的竞争对手产品,经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较,找出企业产品的终端客户对象,再结合自身企业产品优势,来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向,并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识,具备一定的大局观接下来,最好让团员们提出问题或者意见。 　　三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后,接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候,可以很快充分发挥每一位成员的智慧,以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点,比如A团员做事比较细心,就比较适合细心方面的工作,或者B团员语言能力较强,就适合销售。这样管理销售团队的好处,就是挖掘到每个团员突出的优点,对团员自己本身来说,做自己比较有优势或者喜欢的工作,也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员,可以说很快就可以塑造出人才了! 　　四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我,有时候最头头疼的就是这些问题,不知道分配下去的任务员工到底做了没有,也不知道做得怎样,考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队,不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件,我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队,所以有时候整理客户或者跟进客户,都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　(1)按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划,作为一个销售团队,一定要重视计划,细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标,以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我,每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上,一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上,这在考核工作的时候也方便查看。 　　(2)考核总结 　　同样的,我大概每个星期都会花时间,在好笔头上查看员工们上交的工作笔记,我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结,比如计划做什么,完成的情况之类的。这样每次总结的时候,就知道员工们哪方面出现了问题,开会的时候再商量如何更正这些问题!

　　导语：企业如何管理销售人员呢?这是一个老生常谈的话题，很多企业管理者都没找到答案，我认为企业销售人员首先要了解销售人员。 　　企业如何管理销售人员 　　一、企业销售人员管理的现状 　　提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 　　当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象:宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。 　　于是出现一个悖论:销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄! 　　管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果?是否有把握通过过程的管控达成预期的结果?还是把过程管理当成折磨销售人员的工具?进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导?每个销售主管是否敢于在内心里问自己:销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的? 　　销售主管(销售总监/营销总监/营销总经理)其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源(品牌、产品、销售政策、渠道状况)与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的? 　　销售主管可以大致分经验型与专业型两大类:经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 　　就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致:都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 　　在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 　　不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上! 　　现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理:一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程! 　　如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设! 　　在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。 　　规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子(心)，对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练(脑)，进而养成高效率的日常作业习惯(力)，这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。 　　二、练心 　　成功有三个要素:运气+方法+热情(愿意)。 　　我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。 　　愿意是什么? 　　不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫)，在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义:愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同，也是人与外部环境的内心和解。 　　愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。 　　愿意始于认同! 　　销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同! 　　如何获得销售人员的认同呢? 　　是激励与晋升制度吗?----薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。 　　或是惩罚措施?----惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰:数赏，窘也;数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。 　　因此，我们认为销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就让我们回到行销的原点:销售人员所为何事? 　　大多数消费品的销售并不需要高深的专业知识，进入门槛不高，是任何会思考、会说话的人都可以从事的职业。抱着混口饭思想开始销售生涯的人很多，但只有少数思想简单、行动持久的人会成为第一批幸运儿获得成功，那些思想摇摆不定的人将始终在销售基层蹉跎时光，最终被新生代淘汰。 　　产生这些低效、低能销售人员的根本原因有三点:不明白营销究竟是什么;知道销售本质的人里很多看到的是营销之“苦”;知道营销之苦的人里只有更少人体会到营销的乐趣。 　　营销的本质就是竞争。是品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各品牌销售人员的竞争。这种竞争是残酷的，市场份额就是这种竞争的反映。在市场份额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。 　　营销对于每一个销售人员就是挑战与压力。挑战销售人员的知识、经验、心理乃至生理，对销售人员的压力也是全方位的，从成功与失败、荣誉与耻辱到利益与尊严。 　　因此销售人员注定了要忍受营销之苦:只身异地他乡的孤独、达不成目标的焦虑、挖空心思的不眠之夜、被客户拒绝的挫折、得不到任何人援手的无助、被上司叱责的委屈，等等等等。每一个在销售一线奋战过的销售人员都不会忘记这些刻骨铭心的心路历程! 　　销售人员在如此巨大的外力压迫之下，从哪里获得肯定的力量?从哪里滋长克服的勇气? 　　只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。 　　感悟营销之美、之趣、之乐! 　　营销就是人生，营销无处不在。营销是向别人介绍自己的品牌(产品)、让别人接受自己的品牌(产品)、让别人偏好乃至忠诚消费自己的品牌(产品)，这与人的社会生活----工作、爱情、家庭、事业都是同样的规则。营销人的心灵充满对生活的"好奇与感悟，充满对人性光明面的喜悦与激情，此为营销之美。 　　营销是赢的艺术。营销人以获取胜利为追求，并且在追求胜利的结果里寻求过程的成功:发现竞争的技巧、体悟商业运行的伦理规则、感受人性均衡发展的舒畅，《大学》有言“君子有大道”!营销的过程不仅是获取成就，而且收获成长，此为营销之趣。 　　营销是享受创造的喜悦。无论是新市场的开发、还是新产品的推广，销售成功所带来的喜悦无法言表，这是一种创造的喜悦，是对营销人的最大奖赏，是任何销售奖金所无法取代的，此为营销之乐。 　　每个踏入营销的人请在此驻足感悟:当你的内心为营销之美、之趣、之乐所燃烧激动的时候，再选择销售这份职业，否则就赶快退出营销这一行另寻生路! 　　这是销售人员管理的“练心”之关。 　　三、练脑 　　对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。 　　但观察销售执行的真实过程，就人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。 　　先看一个故事:有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 　　故事讲完后，老师问:“这个故事有什么问题吗?”有人说:“兔子不会爬树。”、“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”u2026u2026“还有哪?”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说:“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了?”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题:在追求销售目标(土拔鼠)的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 　　销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。 　　必须指出的是企业在不同的阶段，销售目标是不应该相同的，如果在不同的市场、不同的发展阶段，销售目标是一样，则说明企业的营销管理仍处于粗放化经验管理的阶段。 　　销售目标可分为三种类型:A、销售额(回款额):适用于开发及成长期的品牌与市场;B、利润率:适用于成熟期的产品与市场;C、市场占有率:适用于企业有战略领先要求的市场或品类。 　　三个销售目标存在相互的关联性，但从执行的角度看，如果同时强调三项甚至两项目标的重要性，就会模糊具体工作的重点，导致指令含糊，甚至出现进退失据的“糜军”情况。 　　销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”!销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”! 　　确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”:比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量;占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主或营业员的首推率、或进行现场促销;如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。 　　这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。 　　很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作之中，纷乱的市场现象与问题(兔子)很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拔鼠”! 　　所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作;如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。 　　这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。 　　将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。 　　四、练力 　　听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在? 　　在销售管理的实践中，与大量的销售人员共同生活、工作，对于销售人员行动力(不是执行力!)差的现象认真解析，最终得出了两个核心因素:技能与习惯。 　　先说习惯。很多的销售培训都将经过篡改后的马斯洛观点写在封面上:你有什么态度，就有什么思想;你有什么思想，就有什么行为;你有什么行为，就有什么习惯;你有什么习惯，就有什么性格;你有什么性格，就有什么命运。 　　我们发现所有行动力差的人除了态度、思想有问题以外，即使态度、思想都没有问题，落实的结果也不理想，90%的原因是销售人员的生活习惯有问题。 　　未经过职业化训练的脑袋的90%里每天所想的三件事是:吃、玩、性，工作及目标可能连5%的思考时间都不会有;而那些开完晨会出去、回来带着50%销量达成率的业务员，90%是实际工作时间不足额定工作时间的30%! 　　要成为一个高绩效的销售人员，首先必须有异于常人的生活习惯，这些习惯是:对工作时间的计划与遵守、保持个人整洁卫生、保证充分的睡眠、作息时间固定、保持适量的运动、不酗酒、娱乐(泡吧/麻将等)有节制、没有不良嗜好等。 　　这些简单、容易被观察检查的生活习惯应该成为销售主管考察销售人员的重点，因为这些生活习惯决定了90%以上的目标达成结果。销售人员“练力”的第一个核心就是良好的生活习惯。 　　个人的生活习惯影响销售人员的行动力，另一个核心因素是销售技能，即行销方法。销售是一个让别人接受自己(即达成交易)的过程，行销方法(即成交技巧)构成销售人员执行力(不是行动力!)不足的内在阻碍。 　　五、何为三点一线 　　孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。 　　克劳塞维茨说:必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。 　　我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下，因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则:凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。 　　三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过三点一线式训练，可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能，从而成为销售高手。 　　通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城掠地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道!?

两个或两个以上的人进行合作，即系统的协调彼此间的关系

作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？ 1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果； 2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲流货现象； 3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖； 4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整； 5、…… 总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。 其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。 既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理： 一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基础。 很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下，他能够很好的执行公司的政策吗？对于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。 二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。 按人员分解销售目标，必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象； 按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月底干不完的情况； 此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成，这是一个持续、稳定的业绩达成，而不是以临时压货为手段的目标达成。 三、细致的工作计划是提高过程管理的必要条件 目标分解只是让销售人员知道要做什么，而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该根据分解好的目标制订工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了保证销售人员自己的工作如期完成，另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事，通过对工作计划与工作报表的对比可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说，工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。 四、适当的工作报表是过程管理的有效工具 对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消费品企业内，大部分深度分销的企业都在使用七定（定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准），基层销售人员使用一图两表（线路图、客户资料表、进销存记录表），通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，每天填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。 但是对于中小企业来说，公司实力有限，这种需要大量人力投入的深度分销是没有办法可以做到的，所以这种过程管理模式在中上企业内很难得到应用。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。于是一些企业就设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变成销售人员大量的工作时间用在填写表单上面，实际的销售工作得不到有效的实施。而且这样大量的表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。 所以，我们不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，管理工具要用到适到好处才能发挥出它最大的效应。中小企业日常用三个表格就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并在以后的工作中及时更新和补充信息；二是进销存管理表，这张表中应该体现当天拜访的所有客户当天订货情况、上次拜访至这次拜访产品销售情况、现有库存情况，以便企业及时掌握产品销售信息；三是竞争品牌住处表，这张表不需每天填写，一般每周填写一次即可，它能使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。 所有的工具都是为管理服务的，企业处在不同的环境、不同的时期、不同的资源、不同的人力结构，所应用的管理工具都是不同的。对于中小企业而言不，在用这些工具时要考虑到这些工具能不能用、会不会用、好不好用，只有企业销售人员都会用，都能用，并且可以运用这些工具进行检核，这样的工具才是适合的。 五、科学的绩效考核指标是对销售人员过程管理的保障 有工作要求，但没有针对这个工作的考核，这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，所以，企业的用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作情况。如果企业只是考核销售人员的销量，那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会考虑这个销售过程中的销售费用花了多少；如果企业考核销售人员的销量和利润，那么销售人员会考虑销售量和销售费用，而不会考虑销售网点布局…… 销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标，企业还应该对一些软指标进行考核，如客户拜访次数，与客户的客情关系等，当然对销售人员每天的工作也同样要进行考核，如销售人员日报表上交及时性，真实性等，通过设制细节考核指标来提高销售人员的工作效率和执行力。 企业在设置考核指标时不能早考虑到指标设制是否合理，同时也应该考虑到指标设制完成后如何考核，能不能考核，考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有考虑到了，于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标，那就没有什么考核意义了。所以企业一定要考虑到这个绩效考核的可操作性，这样才能达到绩效考核的目的所在。 六、过程稽查能让管理层对销售人员进行实时监控 虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具，各种手段对销售人员进行过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不管再怎么严格的管理手段，一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以，企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查，让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，时刻都绷紧工作这根弦。 现在很多企业在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽查，加强对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这种过程的稽查更重要的是销售人员的直接上级进行，他们对销售人员的工作区域、客户、过程都非常熟悉，这种过程稽核的效果最好。所以，过程稽查应该是以销售人员的直接上级为主，企业的销售督导检核为辅。 通过以上的六个方面的管理手段，企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提高。当然，这样做并不是说一定就可以消除销售人员在工作过程中的“混水摸鱼”，但是通这种管理模式企业可以尽可能的降低这种情况发生的概率。作为企业而言，具体在销售过程管理中运用什么手段，这种手段运作到什么程度，要用到哪些工具，这些手段和工具在在具体操作中是否能得到有效的执行，这是需要进行慎重斟酌的。

协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策 都要进行协调，都是为了协调。协调者的能力体现着他的管理能力。所以管理的本质是协调。 在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与 人的关系 ，任何物源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质的需要，还有精神的需要，因此社会文化背景、历史传统、社会制度、人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人 的素质、人的信仰，都会对协调活动产生重大影响。所以核心是人。

指导和激励销售人员投入100%的精力，为自己和公司创造更大的价值和利润

问题看不清，不回答了吧。

1、比如windwos更新，我们有时会看到这么一句话，某些设置由你的组织来管理，要想解除这个限制，需要我们找到，组策略编辑器，在搜索中输入gpedit.msc即可找到。2、打开组策略编辑器，找到计算机配置-管理模板，在右侧找到windows组件，在打开的windwos组件中,找到更新。在更新中，找到配置自动更新一项，双击打开。3、在打开的配置自动更新中，将已配置改为未启用修改完成后，按确定保存设置。这时在查看更新时，就没有限制了。

科层制是一种以正式规则为主体的管理方式,这种组织具有细密的分工和复杂的规章制度体系。科层制是现代社会组织管理的典型方式,其特征包括以下几点。 第一,明确的分工。科层制把从事的活动以正式规定的职责形式固定落实到人,即明确每一个管理者的权力和责任,并把这些权力和责任与正式职位捆绑起来而使之合法化。 第二,明确的职权等级。组织中的职位权力遵循层序的原则,即下一级职务接受上一级职务的管理和监督。实际上,明确的职权等级是组织实行大规模责任制和协作必需的原则。 第三,明确的规章制度体系。在任何情况下,组织成员都要遵循一整套抽象的规章制度,包括在具体情况下执行这些规章制度,其目的在于求得组织各部门之间活动的协调一致,也有利于公平合理、平等对待一切人和事。在这里,组织的规章制度是最高权威,它规定成员的权力、责任和活动程序等。 第四,私人关系和公务关系的分离。在处理公务时,成员应按规则办事,即本着严肃的非人格化精神,不掺杂个人的好恶爱憎,因而不带有情感和热情,保证工作按正式确定的方式进行。 第五,量才用人。科层制招聘人员按技术资格录用,并需要经过专门的训练,承担某一职务的人员应保证其工作的长期性和稳定性。同时,科层组织内还有一套按年资、按工作表现或两者兼顾的提薪晋职

1、懂管人销售对主观能动性的依赖很强，激发销售的主观能动性是取得好业绩的关键。一般情况下，销售管理者对“行为”的管理功课做的比较足。通过各种各样的规章制度，把销售的行为规范化的管起来。比较常见的是对“惰性”的痛心疾首，因此就会出现大量针对“惰性”的管理措施。“管人”的前提基础是对人性的认知，人性是多面的，不能以偏概全。实践证明，激发“人性”的阳光一面所带来的积极效果，要远远大于遏制“人性”阴暗一面所带来的积极效果。因此，“管人”的核心是如何激发“人性”阳光一面的潜能。2、懂业务这是做销售管理的最基础能力要求，同时也是获得下属信任的最核心要素。管理者的一个根本职责在于帮助下属成长，特别是业务能力的成长。如果管理者对业务理解不足，就容易出现“一将无能，累死千军”的现象。对业务的理解是一个综合性的知识体系和自我体会。没有体会的人肯定做不好，业绩好的人也未必对业务有深刻的认知。通俗的讲，管理者要做到知其然，还要知其所以然。image.png3、懂过程只有“懂过程”才能避免“头疼医头，脚痛医脚”现象的出现。结果总是显而易见，更容易吸引注意力，人们往往会忽视结果产生的过程。结果已经发生，无法改变，但过程可以被“再利用”。作为管理者，不能沦为结果的“奴隶”，要有过程意识，需要看到成功者的历程，更要了解失败者的经历。通过成功者的历程，发现和总结好的方法；分析失败者的经历，帮助他们成长，给其他人以示警。二者都有价值，要时刻保有一颗观察过程的心。4、懂激励激励不仅仅是多劳多得的物质奖励，更是一种日常相处过程中的态度。一个欣赏的眼神，一句暖心的问候，一份传递力量的．信任，这些都是构成有效激励的重要组成部分。销售看上去是一种物质至上的工作，作为管理者需要把非物质因素补全。让销售变成有血有肉的生命，而不是只有充满铜臭味的赚钱机器。5、懂规律一方面要按规律办事，不能拔苗助长；另一方面要在遵循规律的前提下，缩短成长周期。不管哪个行业，什么样的产品，基本销售规律都是相通的，作为管理者要找到你所在行业或产品的销售成长关键节点，在那些里程碑式的节点做一些管理者该做的事情。“循规蹈矩”并不一定是错的，“打破常规”也不一定就是创新。尊重规律，会让人的心态变得平和，会让人找到做事的方向和方法，不急不躁，气定神闲。

德鲁克在他的著作中写到过：管理者面对的问题，九成都是一样的。无非是目标、措施、合作。这简短的六个字，就是德鲁克笔下的管理者的主要任务。01-目标。我们说过，没有目标的工作是毫无方向且低效的。不是每个管理者都有目标的概念。因为大家之前在无序的工作环境下呆久了，或者说从来没有自行规划过一些工作。这个角色的转换是第一步。目标管理是管理者必修的第一堂课。你知道为什么德鲁克提出了目标管理的概念吗？因为泰勒的科学管理关注的是效率效能，忽视了人的因素。而行为科学更多的是关注的人的行为，预测或引导人的产出，忽视了对效率和效能的关注。德鲁克提出了两者的结合：目标管理。既关注标准化与效率效能等，同时也关注人的主观能动性，两者的结合，提出了目标管理。02-措施。我常常用路径这个词。我们确认了目标之后，需要设计、规划、预演实现目标的路径。其实也是我们常说的管理的第一个动作：计划。对路径的演绎的目的就是预判资源和目标的冲突。我们实现目标的资源总归是有限的。在有限的资源下，完成目标，实现运营管理的效率最优，要提前对路径进行演绎，才不至于在实际情况下无措施完成目标。03-合作。这是管理者面对的第三个问题。管理者离不开团队合作的意愿和能力。横向的是所处团队的协同，包含对目标的统一理解，包含对上下游清晰的需求的认知，包含对团队之间的信任和责任的共同担当等。纵向的合作是部门内部的，团队之间的共同目标，劲往一处使等。这里要注意的是，缺少团队合作协同，不仅是纵向的团队问题，有可能也是横向的团队协同问题。也就是我们和其他职能、部门的管理者之间的协同。除了机制设计之外，还需要靠管理者之间的彼此的信任和共同的担当。喜欢的朋友可以关注他的公众号 特立一张全是职场干货，关注您的职业发展

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。下面是我为大家整理的销售人员管理方法，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 　　销售人员管理方法1 　　一、制度化 　　没有规矩就不成方圆。一个企业或组织要想进步，就必须有相应的制度来约束员工，管理企业。销售管理也如此。销售管理需要一定的规章制度，而这些要依靠销售管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。 　　销售管理制度化是销售管理的基础。销售管理制度化，企业或组织就要制定一套高效、系统、完善的制度，使销售管理者与业务员有“法”可依，才能做到有“法”必依，违“法”必究，执“法”必严。销售管理制度化才能保证企业适应市场环境高效运转起来。 　　二、简单化 　　管理制度并不是越多越好，也不是越复杂越好，而应该是越精简越好。现代企业的管理追求的是简单化，只有简单的才是易于执行的。销售管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。复杂的销售管理在组织上叠床架屋，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。 　　三、人性化 　　要明白什么是人性化管理，就必须知道人性是什么。人是复合体，是一种复杂的变化的不同于物质资料特殊资源，并非简单的“经济人”或“社会人”，所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。人性中的东西有善的、有恶的，在不同环境中又是变化不定的，由此导致人的需求并非固定不变的。不同时空中会有不同的需求;“欲壑难填”在一定程度上是其真实的写照。销售管理人性化中的人性指的就是人的天性，即“善”、“恶”并存的天性。在不同的环境中有不同的表现。 　　四、合理化 　　合理化的定义合理化即不断地将不合理调适为合理的努力过程，亦即进行更好地改善，以确保企业拥有竞争优势，永续经营发展。企业管理合理化要素1.抓住异常，重点管理;2.追根究底，止于至善;3.自我回馈，自动自发。 　　销售人员管理方法2 　　1、了解自身的能力 　　销售人员在制定工作计划和目标时，首先要分析自已的业务能力，主要是分析四个方面的能力，首先是A卡(意向顾客管理卡)的建卡率，也就是销售人员接待的新客户当中，能留下顾客电话或联系方式的比例是多少，这需要销售人员对以往的销售数据进行分析，判断自已在留存顾客信息方面的能力;其次是A卡的成交率，也就是销售人员意向顾客当中，每月能成交的客户所占的比例，从这一点可以判断销售人员的专业水平和商谈技巧;再次是A卡的流失率，也就是意向顾客每月的流失比例，从这一点可以判断出销售人员与顾客维系的能力和对顾客资源的管理水平;最后是老客户的转介绍率，也就是销售人员已销售的顾客数有多少，其中通过这些老客户介绍成交所占的比例，从这一点可以判断销售人员在老客户的维系方面的重视程度和维系的技巧。 　　2、掌握手中的资源 　　销售人员在制定工作计划和目标时，还要了解在销售过程中可用的资源情况。首先要了解的是可销售的产品、型号及其价格、优惠政策等，其次，销售人员要了解手中意向顾客的数量，每位意向顾客拟购买的产品型号、数量、预计购买时间等，最后销售人员还要判断每天能够新增的客户数量等。销售人员只有对这些资源和信息有了清晰的了解，才能制定出明确和切实目标和计划。 　　3、对市场做出判断 　　销售人员对市场的变化要非常的敏感，每月都要对市场的"变化进行预先的判断，比如要了解什么时候是旺季，销售量会有一定的提升，什么时候是销售的淡季，销售量可能会有一定的减少，另外，还要关注同类竞争产品的价格政策、新产品的上市影响、竞争品牌的促销活动以及自已销售的产品是否有降价及促销，这些因素都会对销售产生重大的影响，销售人员在制定计划时一定要关注这些信息，并及时做出预测和判断。 　　4、对趋势做出预测 　　所谓对趋势做出预测也就是对销售的历史数据进行规律性的分析，比如我们销售的产品当中，和卡、调理食品、易发疾病套餐、磁疗贴等在总的销售量中所占的比例是多少，三星、四星、五星、六星卡的所占的比例是多少，哪个级别的销售量最大，所占的比例是多少，上个月我们的各种产品的销售量是多少，这个月我们的销售是否能达到或超过上个月的水平。对趋势的判断要求销售人员要注意日常工作中的积累和总结，注重在销售过程中找到销售的规律和方法，这样才能在制定工作计划和目标时，找到依据做出准确的判断。 　　5、制定销售目标 　　销售人员在制定销售目标时，一方面要考虑以上四个方面的内容，另一方面还要考虑公司总体的销售任务，也就是个人目标要与公司整体的销售目标相一致，如果根据以上四个方面的内容，销售人员制定的销售目标之和低于公司整体的销售目标，则差额目标如何完成，就成为销售人员必须面对的问题，也就是每个销售人员要提高自已的销售目标。因此，销售目标的制定并不是一件简单的事情，而是要进行全面、综合的考虑。 　　6、制定行动目标 　　销售目标制定之后，销售人员要将此目标转化为行动目标，比如：销售人员的销售目标是5张三星“和卡”，该销售员A卡的成交率是5%，这样他就必须要达到100个A卡的水平，上个月该销售员累计的A卡量是50个，那么这个月他就必须新增50个A卡，该销售员A卡的建卡率为25%，那么他就必须在当月接待200组客户，按每月工作22天计算，平均每天接待约10组客户。通过将销售目标转化为销售行动，就能让销售人员对于每天应做的工作有一个清晰的认识，同时，也让销售人员认识到影响销售业绩的关键因素是什么，自已哪些方面存在不足。 　　7、分解每日工作目标 　　行动目标制定以后，销售人员要将目标分解到每一天，明确每天需要做的工作，比如：每天要接待多少个新客户、要跟几个老客户进行维系、要去拜访几组顾客等。销售人员可以将当天工作列出计划表，便于销售人员进行管理。

销售管理5大要素 销售管理5大要素，销售管理定义如下：市场营销是个人或群体通过创造，提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自的需要和欲望的一种社会活动和管理过程”。下面分享销售管理5大要素。 销售管理5大要素1 1、懂管人 销售对主观能动性的依赖很强，激发销售的主观能动性是取得好业绩的关键。 一般情况下，销售管理者对“行为”的管理功课做的比较足。通过各种各样的规章制度，把销售的行为规范化的管起来。比较常见的是对“惰性”的痛心疾首，因此就会出现大量针对“惰性”的管理措施。 “管人”的前提基础是对人性的认知，人性是多面的，不能以偏概全。实践证明，激发“人性”的阳光一面所带来的积极效果，要远远大于遏制“人性”阴暗一面所带来的积极效果。 因此，“管人”的核心是如何激发“人性”阳光一面的潜能。 2、懂业务 这是做销售管理的最基础能力要求，同时也是获得下属信任的最核心要素。 管理者的一个根本职责在于帮助下属成长，特别是业务能力的成长。如果管理者对业务理解不足，就容易出现“一将无能，累死千军”的现象。 对业务的理解是一个综合性的知识体系和自我体会。没有体会的人肯定做不好，业绩好的人也未必对业务有深刻的认知。通俗的讲，管理者要做到知其然，还要知其所以然。 3、懂过程 只有“懂过程”才能避免“头疼医头，脚痛医脚”现象的出现。 结果总是显而易见，更容易吸引注意力，人们往往会忽视结果产生的过程。 结果已经发生，无法改变，但过程可以被“再利用”。作为管理者，不能沦为结果的“奴隶”，要有过程意识，需要看到成功者的历程，更要了解失败者的经历。 通过成功者的历程，发现和总结好的方法；分析失败者的经历，帮助他们成长，给其他人以示警。二者都有价值，要时刻保有一颗观察过程的心。 4、懂激励 激励不仅仅是多劳多得的物质奖励，更是一种日常相处过程中的态度。 一个欣赏的眼神，一句暖心的问候，一份传递力量的.信任，这些都是构成有效激励的重要组成部分。 销售看上去是一种物质至上的工作，作为管理者需要把非物质因素补全。让销售变成有血有肉的生命，而不是只有充满铜臭味的赚钱机器。 5、懂规律 一方面要按规律办事，不能拔苗助长；另一方面要在遵循规律的前提下，缩短成长周期。 不管哪个行业，什么样的产品，基本销售规律都是相通的，作为管理者要找到你所在行业或产品的销售成长关键节点，在那些里程碑式的节点做一些管理者该做的事情。 “循规蹈矩”并不一定是错的，“打破常规”也不一定就是创新。尊重规律，会让人的心态变得平和，会让人找到做事的方向和方法，不急不躁，气定神闲。 销售管理5大要素2 1、产品知识 任何行业的销售首先都要快速掌握产品知识，用专业去成交客户。 2、销售技巧 售技巧指的是对客户心理的把握，销售过程中对客户的引导，对成交的铺垫以及对客户问题的处理等。 3、落实执行 在销售过程中要积极进取，不怕失败，不断尝试。 4、做事态度 做销售认真、勤奋是必须的，做事要认真，做人要勤奋。 5、借助外力 要学会和同事处理好关系，和客户处理处理关系，甚至会不断的给你介绍新的客户。 销售管理5大要素3 1、懂得如何管理员工 销售在很大程度上依赖于主动性，而激发主动性是取得好业绩的关键。因此，销售经理需要采取各种规章制度来规范销售行为。 2、了解企业 这是销售管理最基本的能力要求，也是获得下属信任的最重要因素。因此，管理者必须对销售人员的培养具有业务能力，对业务的理解具有全面的知识体系和自我实现性。管理者需要知道他们知道什么以及为什么他们知道。 3、理解营销过程 结果总是显而易见的，吸引更多的关注，人们往往忽视了产生结果的过程。作为经理，你不能受制于结果。你得了解整个过程。你需要看到胜利者的过程，了解失败者的经历。 4、懂得激励 激励不仅仅是对付出额外努力的物质奖励，它还关系到在日常生活中的态度。欣赏眼睛、热情的问候和信任的力量都是有效激励的重要组成部分。 5、懂得市场和销售规律 一方面要按规律办事，不能拔苗助长；了解市场和销售的规律；另一方面，我们必须按照规律行事，而不是鼓励它们；另一方面，我们应该在遵循规律的前提下缩短增长周期。

组织的内容包括三部分，分别是组织结构设计、人力资源管理以及团队管理。本篇将对组织结构设计的内容进行展示。 一、组织结构设计 1.1、基本的组织结构设计 组织 的定义：为安排和设计员工的工作以实现组织目标。管理者设计组织结构的过程是一个非常重要的过程。 组织结构 是组织内正式的工作安排，可以以组织结构图的形式直观展示，同时服务于很多目的。 1、设计组织结构 组织设计 是管理者创造或改变组织结构的决策过程，涉及6项关键因素，即工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权，以及正规化。 1）工作专门化 ，把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。 工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能。20世纪早期，工作专门化的普及使得工作专门化可以提高大幅度提高生产率十分可信。但物极必反，在达到某种程度之后，劳动分工所造成的人的非经济性——厌倦、疲劳、低生产率、糟糕的质量、频繁矿工和高离职率——就会超过原有的经济优势。 工作专门化今天仍被大多数管理者认为很重要，因为它有助于提高员工工作效率，如麦当劳。但需要注意的是，超过了某种程度，工作专门化不再带来生产率的提高。 2）部门化 ，工作岗位组合到一起的方式。通常有5种部门化的形式，它们是： 职能部门化—根据职能结合工作岗位 地区部门化—根据地区结合工作岗位 产品部门化—根据产品线结合工作岗位 流程部门化—根据产品或顾客的流动结合工作岗位 顾客部门化 — 根据特定的、独特的顾客组合结合工作岗位 现在绝大多数大型企业采用了大多数或所有这些部门化类型的结合形式。部门化的流行趋势包括顾客部门化（正确和留住顾客至关重要）和采用团队的方式（工作变得日益复杂，需要各种技能才能完成）。越来越多的组织正在采用 跨职能团队 ，即来自不同职能领域的个体组成的工作团队。 3）指挥链 ，从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。其关系到三个重要概念：职权、职责和统一指挥。 A 职权 ，是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。职权可以往下授予更底层级的管理者，并对权利的实施范围施加一定程度的限制。早期的管理学者强调，职权与一个人在组织中所处的位置有关，而与管理者本身的个性特质无关。 另一位早期管理学者切斯特.巴纳德提出职权的另一种观点，即权威接受论，职权的来源是下属是否接受的意愿。 早期的管理者也区分了职权的两种形式：直线职权和幕僚职权。直线职权是向管理者授予的直接指挥下属工作的职权。直线职权沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最底层的雇主—员工职权关系。 随着组织的日益庞大，直线管理者发现他们没有足够的时间、能力或资源使他们的工作得以顺利运行。因此创建了幕僚职权，即向直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权，并从整体上减少他们一部分信息和情报负担，如采购部门、董事长助理。但需要注意的是，采购部门主管拥有对其下属采购人员的直线职权。 B 职责 ，履行由管理者指派的任务的义务或期望，员工需要为自己的绩效负责。 C 统一指挥 ，主张一个人应该只向一位管理者汇报。 关于职权、职责和统一指挥，今天不是那么重要，信息技术是一方面原因，此外以项目形式开展的工作也无法遵循统一指挥原则。 4）管理跨度 ，管理者能够有效率且有成效地管理多少员工，它在很大程度上决定了组织层级和组织中层管理者的数量——这是一个组织在如何高效运作上需要考虑的一个重要方面。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率越高。从成本角度来看，管理跨度大可以节约管理者的年薪。但如果跨度大的管理者没有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，则相反。 现今认为，管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。几几年的趋势使扩大管理跨度，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始意识到，当员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程时，管理者可以应付更大的管理跨度。 5）集权和分权 。 集权 是决策集中在组织高层的程度。低层组织可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，组织就越 分权 。集权—分权的划分是相对的，一个组织不可能是完全集权或完全分权。 6）正规化 ，组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作机会没有自主权正规化程度较低的组织则相反。 考虑到很多情况下规章制度也许过于严格，因此很多组织允许员工拥有一定的自由度，赋予他们足够的自主权作出在所处环境下他们认为最佳的决策。但有一些重要规则员工必须遵守。 2、机械式结构和有机式结构 机械式组织（或科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。 有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活性程度等同于机械式组织僵化和稳定的程度。 3、影响组织结构选择的权变因素 包括四种权变因素，分别是战略、规模、技术和环境不确定性。 1）战略 阿尔弗雷德.钱德勒最早对战略与结构的关系进行研究，通过研究几家美国大型公司得出结论：公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如，当组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效；而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。 2）规模 很多的证据表明，组织的规模会影响它的结构。大型组织（超过2000名员工）通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。 然而一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响会减小。 3）技术 一些研究表明组织会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转化为产出采用的技术的常规化程度。一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而采用了更加非常规化的组织则更加有可能实行有机式的结构。 4）环境不确定性 在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效；不确定程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。 4、传统组织设计 在进行组织结构设计时，管理者可以从一些传统的组织结构设计中选择，通常比较机械化。 1）简单结构 ，部门程度化低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。 2）职能结构 ，把相似或相关职业的专业人员组合在一起。 3）事业部结构 ，由相对独立的事业部或业务单元组成。公司总部往往充当一名外部监管者，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务，如财务和法律。 1.2 适应性组织结构设计 上面介绍了传统组织的设计，但这些组织往往并不适用于当今日益动态和复杂的外部环境，组织需要更精干、更灵活和更创新。接下来看看组织为不断适应外部环境所采用的组织设计。 1、当代组织设计 当代的组织设计包括团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织以及学习型组织。 1）团队结构 由工作小组或工作团队构成并完成工作任务。在这种组织结构中，员工授权至关重要，因为不存在从组织最高层延伸到组织最底层的管理职权链。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，并承担在各自领域中所有工作绩效的责任。 在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，并使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。 2）矩阵结构和项目结构 矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。独特之处在于创造了一种双重指挥链。矩阵组织中的员工拥有两位经理，即职能经理和产品/项目经理。 项目结构，员工持续地在各个项目中工作。与矩阵结构不同的是，项目结构不具有员工在完成一个工作项目后就可以返回的正式部门。一个项目完成后，员工将他们所具备的特有技能、能力和经验应用于其他项目。并且，项目结构中所有工作都是由员工团队来完成的。 3）无边界组织 不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。 通常所说的边界一般分为两种类型： （1）内部边界，由工作专门化和部门化所强加的横向边界，以及将员工划分为不同组织层级和等级的纵向边界；（2）外部边界，将组织与其客户、供应商和其他利益相关者区分开来的边界。为最小化或消除边界，管理者可以采用虚拟组织或者网络组织设计。 虚拟组织 ，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织 ，利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供的其他必需的产品部件或工作流程的组织，有时候也被制造商成为模块化组织。这种方式使得组织得以集中精力从事组织最擅长的工作，而通过合同的方式将其他活动外包给那些擅长这些活动的公司。 4）学习型组织 指的是培养出持续学习、适应和改变能力的组织。员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或他们所从事的工作。 2、为实现协作而组织 组织的协作可能是内部协作，即组织中员工之间的协作；也可能是与任何利益相关者之间的外部协作。在这两种类型的协作中，同样重要的是，管理者应该意识到这些协作如何与组织结构相”匹配“，以及如何应对这些零散的协作成功地整合在一起所面临的挑战。 1）内部协作 为提高员工之间的协作，比较流行的组织设计包括跨职能团队、特别行动组和实践社区。 跨职能团队 ，由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。 特别行动组 ，也称特别委员会，为解决某个在短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队。 实践社区 ，共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情、并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一群人。 2）外部协作 开放式创新 ，把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移。如小米，通过用户反馈意见不断改进产品研发和设计。 战略合作伙伴关系 ，两个及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。 3、灵活的工作安排 随着组织调整自身的结构设计以适应新的变化，越来越多的组织采用了灵活的工作安排。这种安排不仅充分利用了科技，同时也使得组织更具灵活性，可以随时随地根据需要配置员工。这些灵活的工作安排包括我们要了解的远程办公、压缩工作周、弹性时间和工作分享。管理者需要考虑这些结构设计对决策、沟通、职权关系、工作任务的完成等造成的影响并予以评估。 1）远程办公，允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。 2）压缩工作周，员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数。比如一周工作4天，一天工作10个小时。 3）弹性时间，要求员工每周必须完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排的工作排班体系。 4）工作分享，让两人及两人以上分担一份全职工作。 4、灵活就业的员工队伍 灵活就业员工指的是临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。 关于灵活就业员工，尤其是那些独立合同工和自由职业者，公司所面临的一个主要问题是确定他们确实符合作为一名灵活就业员工的资格。 另一个问题是，当公司需要这些灵活就业员工的技能和投入是所涉及的公司招聘、筛选和安置程序。 最后一个问题是灵活就业员工绩效的重要性。管理者需要拥有一套为灵活就业员工设定目标、进度和期限的方法，为灵活就业员工设立妥当的工作绩效和目标实现考核机制。 5、当今的组织设计挑战 1）保持组织与员工的紧密联系。管理者需要找到一种方式，在提供灵活性的同时保持组织与这些分布范围很广的流动的员工之间的紧密联系。移动计算和通讯技术的应用提高了生产率，也为组织和员工提供了有助于维持彼此之间紧密联系的各种方式，如手持设备提供的电子邮件、日常表、联系等应用……但 安全 是一个大问题。 2）管理全球的组织结构事项。研究人员得出结论，全世界组织的结构和战略都是相似的，“而各组织内的行为却保持了其文化独特性”。 备注：此文为《管理学》第13版读书笔记。笔者整理时会因为自己对内容的掌握程度，在内容整理上详略不同，更多完整内容请阅读原书。

管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。 管理有五个要素，主要如下： ①管理主体-行驶管理的组织或个人，有政府部门和业务部门； ②管理客体-管理主体所辖范围内的一切对象，包括人群、物质、资金、 科技 和信息5类，人群为基本； ③管理目标-管理主体预期要达到的新境界，是管理活动的出发点和归宿点，要反映上级领导机关和下属人员的意志； ④管理方法-管理主体对管理客体发生作用的途径和方式，包括行政方法，经济方法、法律方法和思想教育方法； ⑤管理理论-导管理的规范和理论。 此外，管理还有五大职能，分别为：计划、组织、指挥、监督和调节，计划是最基本职能。 【管理三层境界】①管理控制：停留在人管人，人治人，人看人的阶段，即管理的最初、最基础的层面②管理认同：让员工愿意服从你的各项管理，最终目的是满足他人，符合自我，达成目标③管理追随：这个境界要求最高，卓越领导靠影响，杰出的领导靠管理，优秀的领导靠沟通 管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程；管理的目的（本质）是提高效率和效益；管理的核心是人；管理的本质是协调，协调的中心是人；管理的真谛是聚合企业的各类资源；充分运用管理的功能；以最优的投入获得最佳的回报；以实现企业既定目标1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地，围绕总目标的要求组织起来，计划管理体现了目标管理2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标。3、物资管理 对企业所需的各种生产资料，进行有计划的组织，采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成，进行成本预测、成本计划、成本控制，成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金，专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行，全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理 是企业对产品的定价、促销和分销的管理9、团队管理 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。10、企业文化管理 是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等。管理的核心是人——管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效。因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性，照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。 我从本科到博士，一直企业管理这个专业深造，毕业后在不同的行业里担任过从经理到总经理的管理层工作，后来创业，定位于企业管理咨询领域（目前第二次创业中），为500多家企业提供过管理咨询与培训服务，对创业企业的管理也有深刻的体会，我对管理的理解是：管理不是管人，更不是控制人，而是为了管事理人，即“以人为本”。也就是说管理的目的不是为了管住别人，而是为了让每个人都自己管理自己，一起把事情做好。因此我对管理的定义是：通过带领一帮人实现共同目标，进而走向共同富裕，活出人生的价值。 真正有效的管理是营造一种氛围，这种氛围能够激发员工自己去管理自己，自己决定自己的命运。也就是说让团队里的每个人都充分发现自我，认识自我，为自己工作，找到自己的发展通道。 分享一下我总结的四大核心管理智慧：（摘自我曾出版过的《中国式人力资源管理》一书） 1、以人为本。 管理不是控制，因此绝对不要去控制一个人，越控制越对抗，而是要团结人。团结这10个人一起去实现共同的目标，共同活出人生的意义，共同过上幸福的生活。2、志同道合。 管理团队的根本任务之一就是对组织和团队的信任进行管理。管理最大的成本在于信任成本，因此不要把员工对公司的信任当儿戏。3、持经达权。 就是要求我们在管理领导中，要内方外圆，具有“铜钱”的智慧。管理一定要有制度，原则这些“不易”和“简易”的存在，但是制度和原则是放在心中的，属于“方的”一面，这些制度和原则给予了我们改了领导的参考。然而真正处理问题，管理起来，一定要运用圆通的智慧，记住我们领导的是人，不是机器。因此一定要因材施教，以理应变，千万不能用技术思维来实施管理。4、榜样带动。 榜样的力量是无穷的，在管理中，光靠说教，强制智慧，是不能达到很好的效果的，指挥和控制只会带来对抗，压迫越大，反抗越大。真正最有效的方式就是培养和树立榜样和标杆。团队成员不会听你说什么，只会看你做什么。管理：就是管控与梳理 1、管控：就是对企业中的每个事件（生产、研发、质量等）进行有效管控，使之 不偏离原计划的轨迹，达到即定目标！ 2、梳理：就是对管控过程中不顺畅、管理空白、管控过程中扯皮地方进行不断梳理，不断完成PDCA循环！ 总之管理意义就是对“企业中有价值的工作能实现得更加顺畅”！管理其实也是一种分工，被管理的可能有点个性利己的想法，但是优秀的管理者应该把握公平公正的，只有在处理工作的事物过程中得到大家的认可，对开展工作才顺利些，这也需要有一定的耐心，俗话说得好，没有调查就没有发言权，凡事留有余地，都是在工作不是原则问题，大家还是多沟通一下，一定不要工作搞的对立面，以后的工作上谁都不知道会怎么样，如果他们到了其他单位了，发展的好了，形成对立面的人，可能就不会帮助到你，如果处理的好，还是能有所帮助的？什么是管理？把两个字分开来理解 第一：管，说简单点就是约束，主要靠的是制度，流程化和标准化，监督，还有就是奖励激制。 第二：理，也就是疏通，理顺上下级关系以及平级关系，主要靠的是组织架构，组织层级，需要知道上级是谁，下级是谁，上下沟通理顺关系，就是管理。 管理从字面上理解，管事理人。但是因为近代西方科学技术的发展，而产生了一大批各式各样的管理制度，中国也很大程度的引用了西方的管理制度。但是在中国又有一个另外一个名词叫本土化，所有的西方管理制度到了中国，必然有一个本土化的过程。如果只是照抄照搬过来，在中国一定困难重重，因为管理一定要制度化，但是制度化的管理不一定是好的管理。中国人不喜欢被管，动不动就说，你为什么管我，你凭什么管我，你为什么要管我？却很喜欢被理，如果你不理他，问题又来了，你凭什么不理我，你为什么不理我？这就是为什么在中国先做人后做事的道理。 运用个体或群体的各种能力以实现种种利益目标的过程，就是管理。 人生来就面临各种利益目标的实现，有生存意义的，也有生活层次的，比如我们要维持个体的生存，也有实现中华崛起的宏伟生活目标。 而要实现各种利益目标，我们所能调动的各种主观思维动力及客观物质实力，就可以称为能力。 管理，简单一句话，利用能力实现利益的过程，就叫管理。 为啥所有的所有都坐不稳呢？

　　集权和分权主要是一个相对的概 念。 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 过度集权的弊端 过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下: 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题 经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可 能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯 粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主 动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层 次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 集权与分权程度的衡量 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准: 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高;反之， 上层决策数目越多，则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反 之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越 高;相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度 越高;如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大;如果做出决策之后必须立即向 上级报告，分权的程度就小一些;如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下 级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 集权与分权的影响因素 影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度， 应综合考虑各种因素: 1、决策的代价 一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。 2、政策的一致性 如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一 致，则会放松对职权的控制程度。 3、组织的规模 组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的层次和部门会因管理幅度的 限制而不断增加，从而造成信息延误和失真。因此，为了加快决策速度、减少失误，最高管理者 就要考虑适当的分权。 4、组织的成长 组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩 大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。 5、管理哲学 有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管理哲学 不同。 6、管理人员的数量与素质 管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。即使高层管理者有意分权，但没有下 属可以胜任，也不能成事。相反，如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强， 则可有较多的分权。 7、控制的可能性 分权不可失去有效的控制。高层管理者在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩 效的控制。一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可 较多地分权。 8、职能领域 组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。 9、组织的动态特性 如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者可能 不得不做出为数很多的决策。高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权。 在一些历史悠久、根基稳固的组织中，一般倾向于集权。 集权的优缺点 1、集权的优点 1)政令统一， 标准一致，便于统筹全局。 2)指挥方便，命令容易贯彻执行。 3)有利于形成 统一的企业形象。 4)容易形成排山倒海的气势。 5)有利于集中力量应付危局。 2、集权的缺点 1)不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。 2)缺少弹性和灵活性。 3)适应外部环境的应变能力差。 4)下级容易产生依赖思想。 5)下级不愿承担责任。

体系建设的第一步是策划工作，就是通过讨论，确定我们要建一个什么的样的体系，这个体系从文件结构上具体是个什么样子？1．体系架构设计的主要工作内容体系架构设计最直观的体现和输出就是体系文件的结构。对于体系结构，法规没有特别要求，倡导依据公司的实际情况，合理设计。目的是为提高工作效率、提升产品质量，规范工作，确保过程受控。质量管理体系的组织结构，与所谓的公司行政架构存在一定的差别，具体体现在公司的行政架构分为领导层、管理层、执行层，是为了公司正常运转所配套的各个部门。领导层是制定公司战略发展方向，描绘公司发展蓝图，配置相关资源；管理层是根椐领导层的战略眼光，用钱用人，合理使用领导提供的相关资源，把领导的战略落到实处；执行层就是咱们这些白领，说白了就是干活，按公司要求执行生产、创造利润。在生产这条线外，公司还根据需要，以及按照国家相关要求配置一些如财务、党群工作、公会、团委等部门。但质量管理体系的架构，只是从保证产品质量的角度来构件整个公司的组织结构，所以与产品、服务质量无关的部门是不需要纳入质量管理组织机构的。根据质量管理的组织结构，就可以对照制定公司的质量管理体系的架构了。前面说过，质量管理体系的架构具体化，就是体系文件的结构和层次。常规的质量管理体系结构，按照组织机构对应过来，有二层次、三层次、四层次三种。至于具体采用哪种体系结构，一般是根据公司规模、所需要编制的体系文件的数量来决定的。如果一个公司规模小、业务比较单一，那把体系文件搞成三层次、甚至四层次就显得太过复杂，不利于操作执行，容易导致两层皮，文件制定全面但难以有效落实。如果一个公司有一定规模，且业务方向多，专业分工细，但体系结构设计成两个层次，就会显得文件分不清楚主次，逻辑层次不明显，体系文件容易出现未完全涵盖，职责重叠、内容重叠，甚至人人都管、人人都不管等现象，导致运转中产生混乱。所以，体系结构设计的原则是能从文件上体现逻辑层次，类别明确，分工明确，像树杈一样，然后做到工作全覆盖、无遗漏，无重叠。2．二层次体系结构是个什么样子？二层次体系结构一般是质量管理手册加管理程序。一般适用于单位规模较小、组织机构简单的单位。组织机构一般是领导层、管理部门和技术部门并存，部门内再无更小的行政划分如班组、科室等。二层次体系结构的特点就是简单。因此，在制定体系文件时候，一定要考虑充分，对影响产品、服务质量的活动分析透彻，然后在质量管理手册下的宏观要求下，将管理工作、技术工作分别制定程序，对各自工作做出明确要求。相应工作应产生的记录、表单等作为程序文件的附表。如工作涉及到设计图纸、方案等，也应归为第二层次程序文件类。因为一般单位除了程序文件以外，还有挺多文件、制度、规范、图纸、技术规格书等，所以全都放入第二层次程序文件也不是很合适。所以，该结构只适用于单位规模小、业务单一的公司。3．三层次体系结构是个什么样子？三层次体系结构是最常规、最普通的体系结构。第一层次文件为质量管理手册，第二层次为满足各质量管理要素的程序文件，由对应职责的行政部门制定，用于规定各部门主要职责及管理工作流程。第三层次是对第二层次程序文件的细化，用于具体各部门内某岗位操作、或生产环节具体实施依据。如机械加工部门的焊接岗位、热处理工序、试验室某项指标的检测等一般涉及到生产的单位。第三层次文件的内涵还远不止操作规程。作业文件（作业指导书）是一大类，除此之外，还有设计图纸、设备说明书、岗位制度、工艺流转单、程序记录表单等。总之，第三层次程序文件是用来指导、规定具体生产、细化到某个环节、工序的文件依据。对应常规组织机构，第三层次作业文件是给行政部门下属的生产车间、实验室、科室、班组使用的文件，是最基础的文件。记录之所以放在第三层次，是因为记录算作一大类，或则作业文件执行的结果，支撑材料，所以与作业文件平级。4．四层次体系结构是个什么样子？四层次体系结构实际上是对三层体系结构的拓展。主要区别是把质量记录拿出来单独作为一个层次。其实这个层次可以说也很多类，也可以说就一类。主要是根据第三层次作业文件、管理制度等产生的相应记录。从逻辑层次上看，也的确存在隶属的感觉，毕竟这个记录是根据作业指导书的要求产生的。说他是第四层次也是从这个角度来说的。记录究竟与作业文件平级，还是隶属关系，法规标准没有明确规定，事实上也不存在任何意义。主要是看单位的理解。法规标准只要求还有章可循、有据可査，记录的意义在于追溯。究竟哪种体系结构最好？还是那句话，没有最好，只有更好，适合的才是最好的。

一切管理程序化，规范化。

对于任何生意来说，都是围绕着这四点来展开的。第一是流量，第二是产品，第三是服务，第四是周期。销售只有真正的做好这四点，才能够高效高量的实现获客。因此管理者需要精细化管理销售，提高销售的工作能力，才能帮助企业提高业绩。对于管理者来说，平时管理销售是一件很麻烦的事情，毕竟销售是一个想对自由的工作，因此想要管理好销售是很麻烦的。必然需要借助工具的帮助，使用crm系统可以高效进行销售流程的精细化管理。因为，使用crm系统可以实现销售管理透明化，在系统中随时记录客户信息，并进行业务进程跟踪，销售人员可记录下与客户的每一次联系，包括联系时间、联系结果、客户意向以及客户的基本情况等。既可以方便管理者随时了解工作情况，又可以发掘潜在商机，防止商机遗漏造成客户流失。管理者可以随时了解销售的进度，对销售的工作进行整体上的把控，为销售及时调整方向。而销售也更加努力的工作，提高工作效率。

　　企业管理组织通过整体性活动和信息传递，决定和引导企业生产劳动组织配置的合理性与效率的提高。下面我告诉你企业管理组织的构成和作用。 　　企业管理组织的构成 　　1、管理人员是管理组织中的主体。管理人员数量的多少、素质高低和结合方式都对整个组织效率产生决定性的影响。 　　2、规章制度是组织行为的准则。在企业中由于各个层次、环节以及岗位的不同，管理人员的能力、素质也有差异，这就是需要有一个大家共同遵守的准则，以便约束和规范组织成员的行为，使组织系统有秩序地协调运行。 　　3、企业信息是管理的媒介。管理人员的活动是通过传递、交流信息来进行的，企业生产经营活动的安排、落实也是通过信息指令进行的。 　　4、管理方法是管理主体作用于管理客体的中介。管理人员必须通过行政的、经济的和法律的种种方法，才能有效地实施管理。 　　企业管理组织的作用 　　1、企业管理组织是促进企业生产力提高的重要因素。劳动力、劳动手段和劳动对象是生产的三大因素，一些管理学者则认为组织是生产的第四大要素，并且具有促使其他要素通过合理配合而增值的作用。这是因为通过组织管理的作用可以有效地提高劳动者的积极性，可以使劳动者、劳动手段和劳动对象得到合理的配合，提高各要素的综合使用效益，从而创造出更高的价值。 　　2、企业管理组织是实现企业目标和计划的重要手段。在企业管理中，计划职能由于关系着企业目标和计划的制定，因而在管理职能中占有主导地位。但计划的实施还要依赖于组织工作提供保证和实施条件。组织工作是计划工作的自然延伸，计划所确定的目标和战略只有通过组织工作才能落实到组织的每一个成员。 　　3、企业管理组织为企业员工的共同劳动提供了合理分工的组织基础。任何一个组织都是人们共同劳动的组合体，人们在劳动中围绕组织目标而进行的分工与协作是组织效能发挥的基础。而组织管理就是通过设计和维持组织内部的分工结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。如工业企业要求有从事生产制造、技术开发、财务管理、市场营销等不同专业的人员，也需要高、中、基层等不同层次的管理人员，组织工作可以通过确定相应的组织结构将这些人员的分工加以规范化和明确化。

　　导语：大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。 　　销售管理的工作如何进行 　　在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下： 　　1.制定销售计划及相应的销售策略 　　2.建立销售组织并对销售人员进行培训 　　3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 　　4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估。 　　销售过程管理要从哪几个方面进行管理 　　1、健全和完善相应的销售过程管理职能部门，建立客户档案与数据库。 　　组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类销售过程管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。 　　2、销售过程管理过程细分化，角色分工，团队合作： 　　根据项目销售过程管理过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合;在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性;在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中;在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与;签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。 　　在销售过程管理的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的`话，也不是普遍现状;所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。 　　3、销售过程管理建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”： 　　“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数;同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。 　　4、建立项目型销售过程管理过程控制系统 　　面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，?帮助客户定义需求，形成项目采购目标，?并帮助客户启动项目;所以她是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。 　　5、销售过程管理的最高境界是标准化; 　　项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

销售管理5大要素：懂得如何管理员工、了解企业、理解营销过程、懂得激励、懂得市场和销售规律。1、懂得如何管理员工：销售在很大程度上依赖于主动性，而激发主动性是取得好业绩的关键。因此，销售经理需要采取各种规章制度来规范销售行为。2、了解企业：这是销售管理最基本的能力要求，也是获得下属信任的最重要因素。因此，管理者必须对销售人员的培养具有业务能力，对业务的理解具有全面的知识体系和自我实现性。管理者需要知道他们知道什么以及为什么他们知道。3、理解营销过程：结果总是显而易见的，吸引更多的关注，人们往往忽视了产生结果的过程。作为经理，你不能受制于结果。你得了解整个过程。你需要看到胜利者的过程，了解失败者的经历。4、懂得激励：激励不仅仅是对付出额外努力的物质奖励，它还关系到在日常生活中的态度。欣赏眼睛、热情的问候和信任的力量都是有效激励的重要组成部分。5、懂得市场和销售规律：一方面要按规律办事，不能拔苗助长，了解市场和销售的规律。另一方面，我们必须按照规律行事，而不是鼓励它们。另一方面，我们应该在遵循规律的前提下缩短增长周期。

“非正式组织”：企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。非正式组织是以成员的相互情感为纽带，它一方面对其内部成员起保护作用，满足成员的情感需要，使他们具有安全感和归属感；另一方面，它又与正式组织相互依存，并通过影响员工的工作态度来影响企业的生产效率和绩效目标的实现。非正式组织的影响主要有两个方面：（一）积极影响1、满足成员的需要。非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足。组织成员有各种需要，有些需要通过工作本身是可以得到满足的，但还有一些则是很难从正式组织中获得的。正式组织是按照明确的规章制度运行的，组织成员在其中形成的主要是各种职责、层级关系。在这种“管理与被管理”的角色塑造下，他们的心理需要、感情需要难以得到满足。而在非正式组织中，员工之间的这种非工作关系、自发关系使他们在这方面的空白得以弥补。需要的满足对员工的工作积极性影响很大，从而对组织目标的实现、组织的工作效率产生重要的影响。2、增强组织的凝聚力。非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要，成员间的关系由其特定的行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。“群体领袖”所具有的影响力往往是其成员认可的，这与那些由规章制度形成的、带强制力的权力性影响力是不一样的，相对来说前者更具说服力。组织管理者如果能够合理的处理非正式组织的这种影响力，将对增强组织凝聚力以及组织的成长发展产生极大的益处。3、有益于组织成员的沟通。非正式组织成员之间交往十分频繁，信息传递十分快捷。组织内部良好的人群关系，其建立与维持，或改变员工态度等，都有赖于组织信息的传递。组织通过正式途径与非正式途径来进行信息的传递。正式途径的传递是主要途径，但方式过于单调，具有强制色彩，易导致形式主义的弊病，不易被成员认可，甚至产生相反的效果。相对于正式途径的信息传递方式，非正式传递方式表现出来的自然性特点使得信息的传递更为快捷、内容更丰富，易于引起员工的共鸣而使传递获得更好的效果。4、有助于组织目标的实现。非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作。非正式组织本质上可以作为对正式组织的积极支持，正如以上所分析的，它在实现组织目标的过程中有着不可或缺的作用。（二）消极影响由于非正式组织成员的联结方式、运作规范及其目标与正式组织不尽一致，在对组织产生积极作用的同时，如果处理不当也会产生消极的影响。其消极面主要表现为以下几点：1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。从消极的一面来说，若此倾向与组织目标相冲突，则会侵害整个组织功能的运行，从而导致严重的后果。2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。一旦出现这类成员，非正式组织将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织，这将影响到整个组织的运行。3、非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。4、此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式。成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度，呈现出一种“心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。当这种趋势与组织行为准则、规章制度相悖时，将会有碍于组织的发展。5、非正式组织成员间交往十分频繁，信息传递十分快捷，但易于导致小团体主义，对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用。发挥非正式组织作用的途径有：（一)正视非正式组织的存在，接受并理解非正式组织。作为一个由正式组织体系所任命的管理者，首先必须正视非正式组织存在的客观性和必要性。只要正式组织存在，就会有非正式组织的产生，这是因为正式组织无法也不可能满足组织成员的所有要求，这就为非正式组织的产生和存在提供了条件和土壤。因此，对于非正式组织，管理者应允许乃至鼓励它的存在，为其形成和向良性发展提供必要的条件，并努力使之与正式组织协调。(二)辨明非正式组织的不同性质，区别对待。各级组织要针对不同性质的非正式群体，要有不同的工作方法，加以甄别，区别对待。非正式组织并非就是非法组织，有些非正式组织的目标同正式组织的目标完全一致或基本一致，对这些有益的非正式群体，组织可采取扶持、保护的方法，还可以把一些正式组织一时无力顾及的问题交给他们去完成，这样既可以满足这些非正式组织的成员个性发展的需要，又有助于正式组织开展工作。(三)尽可能地将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。各级组织没有自己的独立的利益，它的任何政策方针都体现着最广大的组织成员的利益，二者在根本上是一致的。（四)牵住关键人物非正式组织中的权威人物，是非正式组织工作的关键人物，他集中体现了非正式组织成员国的共同价值观和共同志趣。由于他们自身的技术专长和个人魅力，在非正式组织中享有极高的影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者，这些权威人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动，因而，各级管理者对非正式组织中的此类人物的影响应给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还要邀请他们出任组织的正式职务。(五)用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织之间的亚文化冲突。因而，从长远来看，要使非正式组织与正式组织真正协调一致，组织就要通过建立、宣传正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为和价值取向，使之与组织的目标协调一致。

一家企业的运营的是否良好全看销售订单，对销售订单的管理对企业至关重要，如果企业无法对订单做到井然有序，企业的运营会面临诸多问题。企业销售混乱出现的问题1、销售混乱；销售订单出现错漏几率大，无法进行及时的处理，客户利益受损。2、管理混乱；销售、库存、采购相互独立，无法统一管理，资源调配困难。3、数据混乱；销售和管理的混乱最明显就是数据的混乱，你不知道销售了多少，进货多少，需要采购多少，信息孤岛严重。……企业如何做好销售管理呢？销售管理包括了销售订单、商品出入库、售后反馈、合同、商机等业务内容，以及对销售业务的跟进和监控。JNPF提供的销售管理方案，包括了销售审批流程、仓库管理和采购流程，不仅有利于企业的管理，还加快了工作的效率，实现了业务流程的自动化。灵活创建销售表单JNPF零代码开发销售表单，让每个企业都能按照自己的需求定制开发，用简单的拖拉拽的形式，5分钟就可以搭建一个销售业务表单。流程自动化设置线下的流程审批要经过各级部门的审批，一个销售订单需要经过销售、仓库、经理的审批才能生效。流程自动化的优势在于让订单自己跑起来，各节点设置审批人和加签人，即使审批人不在也能通过加签来保证流程的运行。销售的成果最重要的就是数据，销售的过程中（出入库、订单、退货、售后等）都会产生大量的数据。为什么现在企业如此强调数据的重要性呢？企业的业务活动产生的数据是企业的财富密码，越详细的数据对企业帮助越大，不仅可以发现更多的商机，也对企业业务问题提供参考和依据。

对于销售来说，进行客户管理是很困难的，销售人员要经历寻找商机、筛选商机、满足需求、签订合同、售后服务等一系列操作，那么，CRM系统是如何帮助销售团队实现全方位销售管理的？又是如何高效管理销售团队的呢？crm系统可以实现多渠道获客，帮助企业获取更多的客户资源，系统中电话、微信、名片、QQ等渠道线索统一接入，进行客户筛选，之后客户信息可同步到crm系统中进行统一管理。不仅拓宽了信息渠道，还将提高信息质量。线索统一整合管理成功减少销售人员不必要的工作量，大大提高工作效率，实现高效引流获客。crm系统可以为销售提供客户360°视图，客户基础信息、跟进记录、商机信息等全面记录可实现永久保存，可以将碎片化客户信息沉淀为企业客户数据资产。并且能够实现客户分层管理，高效获客后系统进行精细化客户运营，提高客户留存率，系统还可以将客户进行标签分类。客户关系管理系统可以帮助企业有组织性地管理客户关系。是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。是一项企业经营战略，企业据此赢得客户，并且留住客户，让客户满意。通过技术手段增强客户关系，并进而创造价值，最终提高利润增长的上限和底线，是客户关系管理的焦点问题。使用crm系统开展工作可以帮助企业高效管理客户，帮助领导实现快速分配客户。同时crm系统还可以很好的管理销售，系统的去重规则可以避免员工之间出现撞单，提高客户沟通效率，避免员工离职因带走客户与企业之间产生纠纷。管理好员工自然也就能够管理好客户了。

销售管理方法如下：1、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满企业管理与斗志的专业化销售队伍。2、管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行。一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。3、管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进。

组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。。从上面我们可以看出来组织和管理都是为特定的目标服务。组织是把未来实现这个目标所需要的要素加以集中，而管理的目的是使这这些要素更加协调的组合在一起，使之更好的为达到目标服务。所以说组织是管理的前提，没有组织，就谈不上管理了。从另一个方面说，组织即是管理。没有管理的组织谈不上科学意义上的组织。而没有组织的管理，管理的要素都没有了，就说不上管理了。因此二者是相互促进，相互协调的，也是相互制约的，缺一不可！以上仅为个人愚见！

是目标部门和关系

在管理中，组织职能是指确定任务由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程。具体地说，组织职能包括以下几个方面的内容：设计组织结构：通过构建适合企业战略、目标和业务需求的组织架构，明确各部门或团队的职责和权限，做到分工明确、职责清晰、协作高效。配备人员：根据企业的业务需求和人员素质要求，确定所需人员的数量和岗位，进行招聘、激励和任用等方面的管理。整合组织力量：包括组织内部各部门或团队之间的协作和调配资源，以及与外部供应商、客户等其他关联方的合作沟通。通过有效的组织职能，可以实现以下几个方面的效益：提高组织的应变能力：通过合理的组织结构和配备人员，使企业有能力适应外部环境和市场变化，提高应对风险和机遇的能力。实现协同工作：根据任务的分工明确，各部门或团队之间进行有效的沟通和协作，共同完成组织的目标和任务。提高工作效率：适当的组织结构和分工可以减少重复劳动和浪费资源，提高生产效率和工作效率。优化组织管理：通过整合组织力量，加强内部沟通和外部协作，实现全面、高效、优质的组织管理。

一、创造良好的销售团队的氛围二、让销售团队有明确的共同目标三、建立适当的竞争机制四、薪酬考核机制销售人员难以管理，无法跟踪他们的考勤、无法更好的安排工作、销售人员流动性太大等问题都是让企业管理者感到头疼的因素。在一个销售团队中，每一个销售人员都起着至关重要的作用，怎样管理销售人员成为销售中的管理所在。创造好的销售团队的氛围可以让销售人员感受到工作的氛围，使他们更有干劲。良好的团队氛围需要多沟通和团队精神。有共同的目标才能有共同协作的精神。所以管理销售团队，需要建立一个明确、一致的团队发展目标。有竞争才会有进步。建立适当的竞争机制可以让销售人员看到每个人的优势。设计激励性的业绩提成机制，调动销售人员工作的积极性。但是一切薪酬考核机制的设置的前提一定要公平公正公开。管理销售人员是一门学问，需要慢慢探索和掌握方法技巧。

　　导语：销售管理顾名思义就是管理销售人员，为销售人员制定销售计划，并对销售人员反映的在销售工作总遇到的问题做以整理并且协调处理，做好公司管理层和销售人员中间的衔接部分，起到承上启下的作用，也要做好市场信息的整理和搜集，要对市场上的新产品和信方向作出判断。 　　销售管理的过程大致如下： 　　1.制定销售计划及相应的销售策略 　　2.建立销售组织并对销售人员进行培训 　　3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 　　4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估。 　　销售策略和计划 　　企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的.销售策略和计划。在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。 　　根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。 　　销售组织 　　销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。 　　各个销售职位都是做什么的 　　销售代表：开拓客户，上门拜访，完成销售指标，执行、监督所辖区域的市场推广和促销活动;联络、沟通产品目标客户，建立客户档案，与客户建立良好关系; 　　销售助理：协助销售部经理完成销售部门日常事务工作，包括销售人员输入、维护、汇总销售数据等，同时提供商务报表及部门销售业绩的统计、查询、管理，协助公司做好售后服务工作; 　　销售经理/主管：销售经理说起来跟业务员职责没多大分别，不同公司称呼不同而已，这主要还得看公司的管理模式，一般是开发客户、商务谈判、起草销售方案、销售策划等，销售主管相当于一个销售经纪人，一般还会负责管理一个团队。 　　销售总监：督促销售专员的工作、销售计划的制定、定期的销售总结、销售团队的管理、每月每位销售专员的绩效考核的评定、上下级的沟通、制定不定期的促销优惠活动、销售专员的培训、大客户定单的制定、展会的工作分配以及协助生产工厂研发新产品等; 　　电话销售：一般不出去拜访客户，利用电话的形式把客户约到公司，进行面谈已达成合作; 　　销售支持：这个职位跟销售助理差不多的，称呼不同而已，工作的内容也类似; 　　汽车销售、医疗器械销售，根据字面意思就可以很好的理解了; 　　网络销售：就是利用网络完成销售指标的，工作基本上是在网上发布产品信息，然后接到客户的订单，如果自己有销售电商网站的话，基本上会负责网站的运营优化，引流方面的; 　　区域销售：其实也是销售代表，只是负责一个地区而已，工作内容跟销售代表差不多的; 　　渠道专员：这主要是维护公司的产品渠道的，以维护为主，能开发新客户当然最好，就是平时去看看公司的产品放在商家那里销售情况怎么样啊，商家销售有没有什么困难之类的，总结起来反馈跟公司，渠道专员就是跟代卖公司的商家搞好关系!

第一，组织一定要承接企业战略方向和经营目标。企业战略的重要性怎样强调也不过分。战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。第二，组织一定要同时关注合力、活力和效率。第三，要围绕本企业核心能力来构建适合自己的组……组织对战略的承接主要承担两项任务，一是调配企业内部资源实现战略目标；二是为战略发展方向发育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式，而核心能力才是组织的魂。

什么是管理管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。企业管理的具体内容:1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。2、组织管理建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。管理的核心是人--管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。