企业管理

任何企业都面临管理提升的问题。一些中小企业，在经历了创业、发展的阶段後，所面临的管理提升问题就更为紧迫。近年来，经常有一些中小企业找到我，谈到其企业管理中面临的一些困惑，表达其提升管理的紧迫愿望。我们听到的和看到的常见问题是： 家长式管理的不适应问题； 员工的积极性问题； 运作质量和效率问题； 人才的问题； 市场营销和顾客满意问题等。 经验告诉我们，对於中小企业管理中存在的这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。所以，对於管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据我们对中小企业提供谘询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：1.整理并优化企业的运作流程流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。2.根据流程运作的需要，优化组织一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。3.建立有效的绩效管理体系“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。

中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，但是中小企业的管理又不同于大中型企业的管理，不能直接套用他们的模式。总的来说，中小企业的管理有以下几个不同点;首先，中小企业对于管理能力提升的渴求程度是非常高的。中小企业往往在夹缝中求生存，一般不可能像大型企业那样在成熟的市场占据有利的地位和较高的市场份额，相对而言，其生存压及发展动力更大，但其管理者自身往往专注于市场及技术层面等业务，对如何来提升管理能力一般考虑得比较少，这就迫使他们选择外力来提升管理能力，为将来的生存和发展打好基础。 其次，中小企业对于管理能力的需求是全方位的。中小企业的创业者或经营者，大多是靠自身在市场及技术等的个人业务能力，经过多年的滚打摸爬，逐步形成气候的。在这个过程中形成了自己独特的，并不系统的经营管理模式和方法;而且个人在管理中的影响过大，往往会根据自己的喜好来随心所欲地进行管理过程。而大型企业一般都有模式化或制度化的管理，凡事都有章可循。对于大企业来说，管理咨询的作用是在于帮助企业提升某个管理，但中小型企业由于基础管理差，就不能盲目地只强化某个管理，而是要保持各个管理都均衡。 第三方面，中小企业最迫切需要的是基础管理。一般来说，中小型企业的资金肯定没有像大企业那样充裕，如果一开始的管理就要与大企业看齐，那肯定是没有那种能力的，也是完全不需要的，比如在战略管理方面，大企业有三个层面的战略管理，中小企业就没有必要也这么做了，只要目标战略明确，职能战略切实可行，那就反而可以用更少的精力更好更有效地完成战略管理;再比如流程管理，那根本就不需要方方面面的流程管理都做起来，而是用最有限的资源去做本企业最需要的流程管理，而且专门于这方面的管理，反而能更好地出效益;最好这方面的说明是企业信息化管理。

现代企业管理存在哪些问题？是什么原因制约了中小企业的发展 目前，我国中小企业已近1000万家，占全国企业总数的99％，它所提供的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％，并提供了大约75％的城镇就业机会，成为县及县以下财政收入的主要来源。可见，中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起著举足轻重的促进作用。但由于中小企业规模小、资本和技术构成较低、外部巨集观经济变化对其影响大等因素的存在，使其在财务管理方面存在与自身发展和市场经济均不适应的情况，导致其在应对激烈的市场竞争面临巨大的困难。分析中小企业财务管理中存在的问题并探讨解决问题的对策，以促进中小企业的改革与发展，是当前会计界需要思考和解决的问题。 中小企业财务管理存在的问题 1、缺乏明确的产业发展方向,对专案投资缺乏科学论证。一是片面追求热门产业，不顾客观条件和自身能力，无视国家巨集观调控对企业发展的影响，认为什么行业都可以做，什么行业都能够做好。有些企业甚至片面认为国家调控什么就应该上什么，肯定能赚钱。二是对专案的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对专案建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，仓促上马。一旦国家加大巨集观调控力度，收紧银行信贷，使得建设资金不能如期到位，企业就面临进退两难的境地，甚至造成巨大经济损失。近几年来许多企业所投资的钢铁、电解铝、水泥等专案由于资金困难而夭折，或割肉卖出或成为永久性在建工程，不仅企业自己为此付出了惨重的代价，也将一些银行拖入泥潭。 2、财务风险意识淡薄，企业始终在高风险区执行。这表现在三个方面：一是过度负债。企业要发展，就不可避免地要负债经营，充分利用财务杠杆的作用。但是，一些企业不顾成本、不惜代价，不考虑自身的偿还能力，千方百计从银行获取贷款。有些企业甚至不明白借债还钱这一最浅显不过的道理，认为从银行获得贷款就是获得利润，只考虑如何将贷款弄到手，而并没有认真考虑如何能让有限的资金发挥效益，更没有考虑如何偿还。在借入资金不能有效发挥作用的情况下，一些企业进入了靠贷款维持生存的恶性回圈。其结果是债台高筑，财务风险极大。二是短债长投。在国家实行较强的巨集观调控力度的条件下，企业要获得固定资产贷款比较困难。一些企业就采取变通的办法，擅自改变贷款用途，将短期借债用于投资回收期过长的长期专案投资，导致企业流动负债大大高于流动资产，使企业面临极大的潜在支付危机；三是企业之间相互担保，相同资产重复抵押，或为了融资而不断投资新专案，甚至拆东墙补西墙，形成复杂的债务链。这不仅加大了银行对企业财务状况判断的难度，也给财务监管带来很大困难，造成整体负债率不断抬高，企业经营成本和财务费用不断加大，支付能力日渐脆弱，资金链条过紧并随时可能出现断裂。 3、财务控制薄弱。一是对现金管理不严，形成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；二是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账，应收账款周转缓慢，资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的数倍，形成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。 4、财务会计工作流程不规范、不严格。一是原始凭证、会计分录、科目应用、账册设定以及财务收支等方面工作不规范，没有形成严格的制度；二是会计报表的编制既不能充分反映企业的实际生产经营情况，又没有完全按照国家有关法律法规的要求去做，导致会计资讯的失真。对材料、工时、动力等消耗没有进行严格的定额管理和健全的分析核算制度；三是企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性，缺乏必要的财务监督机制。 原因分析我国许多中小企业都是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，经历了从无到有，从小到大的艰难的发展过程。在艰苦的创业过程中，由于受当时制度环境与企业先天不足等方面因素的制约，企业的成功大多与创业者个人的胆识、经历以及创业精神有密切关系。因此，在以后的发展中，难免受到脱胎的环境和自身成长路径的影响。具体来说，这些因素对财务管理的影响主要表现在以下几个方面： 1、股权结构与经营模式的影响。中小企业的所有权结构一般来说是高度集中的，在经营模式上所有权与经营权合一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了不小的负面影响。在中小企业中，有相当一部分属于个体、私营性质的企业，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，专案决策不科学，不民主，随意性较大，个人说了算的情况盛行，难免造成投资决策失误。 2、企业管理者的素质和管理能力的影响。现有的中小企业，大部分是在八十年代短缺经济条件下发展起来的，其中相当一部分管理者的素质、能力还停留在当时的水平，管理观念陈旧，管理思想落后，没有将财务管理纳入企业管理的通盘考虑和有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。 3、组织结构和人力资源的影响。一是企业组织机构不健全，管理人员职责不明确。二是工作流程不规范，制度不健全。致使财务审批随意性大，越权行事现象严重，造成财务管理混乱；三是财务管理人员素质较低，缺乏财务管理的基本理论和基本知识，同时法制观念比较淡薄，对财务会计法律法规缺乏充分的理解和认识。 促进中小企业改善财务管理的对策 1、积极推进产权改革。明晰产权、建立规范的企业产权制度，是企业持续发展的制度和组织基础。因此，中小企业发展到一定阶段后，必须进行产权制度改革。通过规范产权改革，一是解决所有权过分集中的情况，形成多元化的产权结构，防止一股独大；二是建立起股东会、董事会、监事会、经理层等现代企业的治理结构。在建立新的产权结构的基础上，建立与现代企业制度相适应的组织架构和决策机制，为进行良好的财务管理构建制度和组织基础。 2、经营者必须树立理财观念。在现代市场经济条件下，从理财的角度来看，经营者必须树立三个观念：第一，树立专业化经营观念，规避多元化投资风险。中小企业规模小，实力相对较弱，企业的资源有限，领导人的知识、能力有限。加之现代科学技术进步快，技术更新周期短。在这种情况下，中小企业必须集中有限的资源，努力在某一个行业做实、做精、做强，这是企业的立身之本，也是企业理财的基础。第二，树立财务风险观念。充分利用财务杠杆的积极作用，是许多经营者的良好愿望。然而，财务杠杆的积极作用是以借贷资金的收益高于资金成本和企业的偿还能力为前提的。每个企业都有一个合理的负债率，就是银行，也要求有一定的资本充足率。负债率太高，本来就是铤而走险，加上中国经济是周期性的，一旦遇到调控，许多银行只收不贷，即使一个正常负债的企业，一旦遇上这种情况，也很难存活。对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此，负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益，规避高负债和不能到期支付的风险。第三，树立现金流观念。现金流是维持企业正常经营的血液。现金净流量是企业成长的动力。对许多企业来说，现金净流量的意义甚至高于经营损益。不少企业一年忙到头，生意做得很大，钱也赚了不少，但却在别人手中，企业的一大块现金被客户占用了。经营活动产生的现金净流量为负数，没有实实在在的现金收益。因此，关注现金流量，掌握现金流的状况及走向，包括其经营中创造现金的能力和短期流动资金贷款的使用效率，是企业经营者必须随时掌握的基本资讯和进行决策的重要依据。 3、按照相关财会法律、法规的要求，逐步建立起比较规范、完善和自律的财务管理组织体系，工作流程和财务管理制度。要按照企业财务管理的内在规律和国家相关法律法规的要求，建立财务管理的组织体系和相应的工作机构，在分工协作的原则下，明确管理岗位和人员职责，严格财务管理的工作流程和审批程式；同时要根据国家法律规定，结合本企业财务管理上的薄弱环节，制定财务计划、资金筹集、资产管理、成本费用管理、劳动用工及工资、利润分配等管理制度，并切实贯彻执行。 4、提高会计人员的素质。会计人员要持证上岗，无会计从业资格证书的，要经过培训、考核，达到要求后发证上岗；被委任会计领导岗位的人员，必须具有相应的职务任职资格，决不可滥竽充数；对会计人员要经常进行职业道德、业务技术教育，提高素质，《会计法》对此都有明确规定。把好用人关，是实施良好的财务管理的重要条件。 5、财务资金管理活动的外包。由于企业自有资源和活动领域的局限，任何一个企业都不可能拥有企业管理活动所需要的一切专业技能和资源。中小企业可将部分财务管理业务交由专业机构进行管理。 记得采纳哦 我是FMD 企业发展要具备三个条件，资金，人才，管理 资金，国家政策那么好，只要你好好干,根本不缺钱 人才,每个企业都缺人才,可是又有多少企业愿意去培养人才,满大街都是人,关键看你会不会用. 管理,每个企业都有自己的管理制度,但大多没有把战略目标与实际业务相融合,结果不可控,实际结果与目标效果偏差大. 通过分析,管理是最重要的,但是管理要落实必需要有强的执行力. 制定战略目标---执行---发现问题环节,调整或重组---执行---达成目标 要作到业务流清晰,结果可控才能良性发展. OA协同是必需的 现代企业管理的发展过程？ 企业管理的发展阶段 企业管理的发展大体经历了3个阶段： ①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。 ②20世纪20～40年代的科学管理阶段。 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。 ③20世纪50年代以后的现代管理阶段。 这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。 我国中小企业管理存在什么问题？ 一、中小企业战略管理的现状 尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观．主要表现在以下几个方面： l、企业对战略管理缺乏认识 企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。 2、战略管理缺乏有效实施方案 中小企业的战咯管理更多的是设定远期目标．而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，_这也从一个侧面反映出，魏国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战咯管理水平上。 3、战略管理模式单一 中小企业的战咯管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非．但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。 二、中小企业战略管理存在的问题及其原因 中小企业在战咯管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面： l、缺乏长远的战略眼光、行为短期化 比较严量部分在于中小企业不了解战咯管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。在短时间内剑办起来．即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划．其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未采的发展变化及企业的应对措 施。 2、战略定位不当 严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位．考察这部分中小企业成立、执行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略。根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。 3、规划脱离实际，使得企业迭不到战略目标 很多中小企业在制定企业发展战略的时候．没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战咯，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中部没有—个准确的概念。 4、战略实施与控制缺乏力度，从而导致战略规划无法落实或不去落实 中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于中小企业在制定战咯的时候．没有考虑到企业自身的实力。即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。 三、推进中小企业战略管理的建议 企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料．随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议。 l、树立战略意识，突破观念障碍 中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服。得过且过"和。小富即安”的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏．用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。 2、加快产权制度建设．促进战略管理 大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托代理成本十分高，产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到～定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化．清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问韪，使企业管理由传统型走向现代化 3、引进人才与培训并用，提高战略实施能力 根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理。如何进行行业分析及竞争对手分析。理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训I班。 现代企业管理的发展趋势是什么 以顾客为中心的营销革命 网路和资讯科技的普及运用 企业资本由财务转向知识 投资者对企业的影响日渐减弱 国际化竞争激烈 注重领导的艺术修炼 现代企业管理 第一问： 生产要素指进行物质生产所必需的一切要素及其环境条件。一般而言，生产要素至少包括人的要素、物的要素及其结合因素，劳动者和生产资料之所以是物质资料生产的最基本要素，是因为不论生产的社会形式如何，它们始终是生产不可缺少的要素，前者是生产的人身条件，后者是生产的物质条件。但是，当劳动者和生产资料处于分离的情况，它们只在可能性上是生产要素。它们要成为现实的生产要素就必须结合起来。劳动者与生产资料的结合，是人类进行社会劳动生产所必需具备的条件，没有它们的结合，就没有社会生产劳动。在生产过程中,劳动者运用劳动资料进行劳动,使劳动物件发生预期的变化。生产过程结束时，劳动和劳动物件结合在一起，劳动物化了，物件被加工了，形成了适合人们需要的产品。如果整个过程从结果的角度加以考察，劳动资料和劳动物件表现为生产资料，劳动本身则表现为生产劳动。 由于生产条件及其结合方式的差异，使社会区分成不同的经济结构和发展阶段。在社会经济发展的历史过程中，生产要素的内涵日益丰富,不断的有新的生产要素如，现代科学、技术、管理、资讯、资源等进入生产过程，在现代化大生产中发挥各自的重大作用。生产要素的结构方式也将发生变化，而生产力越发达，这些因素的作用越大。 生产要素包括劳动、资本、土地和企业家才能四大类，但长期以来我们只强调劳动在价值创造和财富生产中的作用，而其他生产要素的作用及其对国民收入的分割则要么被忽视了，要么重视不够，因而一直只强调劳动参与收入分配的问题。而按生产要素分配，就是要在继续凸显劳动作用的同时，给资本、技术和管理等生产要素以足够的重视，使它们也合理合法地得到回报。这其中特别要强调两种要素的作用和回报： 一是人力资本。资本包括物质资本和人力资本两种形式。各国的经济发展实践表明，人力资本的作用越来越大，教育对于国民收入增长率的贡献正在大幅攀升，人的素质和知识、才能等对经济发展越来越具有决定性意义。因此，如何使人力资本得到足够的回报，对于经济的持续发展以及国民收入的分配变得非常重要。 二是土地以及资源性财产。它们对于财富生产的作用早已为人们所认识，但对于它们参与收入分配的必要性却一直存在模糊认识，这表现在我国的土地和自然资源在很多情况下是被免费或低价使用的。在我国，土地和自然资源属于国有或集体所有，它们的免费或低价使用，意味着它们的收益被少数人侵占了。这也是我国收入差距急剧扩大的一个重要原因。因此，土地和资源性要素如何参与分配，是在完善收入分配制度时应认真加以考虑的问题。 第二问： 企业的经营战略分为总体战略和分战略两大类。 总体战略是根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本型别： 经营战略 1.稳定战略。按照不同情况又分为： (1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整； (2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利； (3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。 2.发展战略。具体包括： (1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展； (2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展； (3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。 3.紧缩战略。又称“撤退战略”，分为： (1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机； (2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图； (3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。 经营战略是在企业总体战略的指导下，管理具体经营单位的计划和行动，从而为企业的整体目标服务。它充分体现了公司战略的主旨，又为职能战略的制定提供了依据，因此它是公司战略和职能战略相互联络的纽带。 经营战略-特点 1.全域性性 企业的经营战略是以企业的全域性为物件，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的区域性活动，但是，这些区域性活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。 2.长远性 企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决区域性问题的方法都是战术。 3.抗争性 企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 4.纲领性 企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。 经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全域性性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。 现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设定科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障。 企业管理就是人性化管理，包括注入文化，指导教育成长，也要管理企业目标进展情况 关于“现代企业管理”这个问题 rskairfm姐妹我摘自百度百科里的一些介绍供你参考。 余世维， 美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后等世界多所著名大学客座教授。是目前中国最受欢迎的实战型管理培训专家华人最权威、最资深的实战型培训专家之一。 现在余世维的讲座视讯非常受欢迎，上个月我们公司经理还在（）买了一套余世维的讲座全集，我们还得看呢！确实讲得非常好！ 更多相关“余世维2011最新讲座”，你也可以到（）去了解下，我们经理里在那买过的，质量可以。 中小企业管理问题 解决中小企业管理问题可以参考下面几点： 1.梳理清楚自身核心优势 2.其他非核心运作可以做外包组合 3.将精力投入到擅长的部分去发展业务

中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，但是中小企业的管理又不同于大中型企业的管理，不能直接套用他们的模式。总的来说，中小企业的管理有以下几个不同点;首先，中小企业对于管理能力提升的渴求程度是非常高的。中小企业往往在夹缝中求生存，一般不可能像大型企业那样在成熟的市场占据有利的地位和较高的市场份额，相对而言，其生存压及发展动力更大，但其管理者自身往往专注于市场及技术层面等业务，对如何来提升管理能力一般考虑得比较少，这就迫使他们选择外力来提升管理能力，为将来的生存和发展打好基础。 其次，中小企业对于管理能力的需求是全方位的。中小企业的创业者或经营者，大多是靠自身在市场及技术等的个人业务能力，经过多年的滚打摸爬，逐步形成气候的。在这个过程中形成了自己独特的，并不系统的经营管理模式和方法;而且个人在管理中的影响过大，往往会根据自己的喜好来随心所欲地进行管理过程。而大型企业一般都有模式化或制度化的管理，凡事都有章可循。对于大企业来说，管理咨询的作用是在于帮助企业提升某个管理，但中小型企业由于基础管理差，就不能盲目地只强化某个管理，而是要保持各个管理都均衡。 第三方面，中小企业最迫切需要的是基础管理。一般来说，中小型企业的资金肯定没有像大企业那样充裕，如果一开始的管理就要与大企业看齐，那肯定是没有那种能力的，也是完全不需要的，比如在战略管理方面，大企业有三个层面的战略管理，中小企业就没有必要也这么做了，只要目标战略明确，职能战略切实可行，那就反而可以用更少的精力更好更有效地完成战略管理;再比如流程管理，那根本就不需要方方面面的流程管理都做起来，而是用最有限的资源去做本企业最需要的流程管理，而且专门于这方面的管理，反而能更好地出效益;最好这方面的说明是企业信息化管理。

　　导语：改革开放近30年来，我国发展迅速的中小企业已有越来越大的规模，是促进我国经济增长的重要部分。然而在发展过程中中小企业也暴露出许多问题，其中尤为突出的是企业管理方面的问题，要是不解决，就会对长远的发展有着重大的影响。本文简要对我国中小企业面临的问题进行了分析，并提出相应的对策。 　　如何创新中小企业管理 　　一、重视中小企业管理的现实意义 　　以其转移进退便捷、组织成本低廉、经营方式灵活等优势的中小企业更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求潮流化、个性化的要求，呈现出良好的发展型势。在世界各国的经济发展中包括发达国家在内，中小企业都有着举足轻重的地位，其作用的发挥是不可替代的。特别是在我国这样一个地域辽阔、人口众多、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更有着非常重要的意义。目前我国约有1000万户的中小企业，中小企业大多是生产一些高新技术出口产品和劳动密集型出口产品，中小企业产品出口额占全国出口总额的60%;大约75%的城镇就业机会都是中小企业所提供的，中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50%左右，中小企业绝大部分把我国从农村转移出来的劳动力所吸纳。经济快速发展中在20世纪90年代以来，中小企业创造了76.7%的工业新增产值。 　　随着我国不断提高的市场化程度，中小企业对社会主义市场经济体制的建立健全，实现长期需要的国民经济可持续发展，更是对就业机会扩大，财政收入增加，繁荣市场起着不可估量的重大作用。但由于本身的特点，它们在与大企业的市场竞争中效益比大企业明显要低，其常常处于不利地位。加之我国加入WTO后新的市场环境和提高了市场化的程度，中小企业面临很多新的挑战。本文在对我国中小企业管理创新的基本内容进行分析的的基础上，提出了中小企业管理创新的方法和思路。 　　二、当前中小企业管理过程中存在的问题 　　1.组织机构松散，应变能力差 　　我国许多组织机构臃肿的中小企业，人浮于事，企业组织不能随外在环境和内部条件的变化而改变，有着较差的应变能力。企业各个部门条块分割各自为政。企业既定的目标在这样的组织中是无法实现的。因此，摆脱低水平管理现状的中小企业，就必须实行中小企业管理的变革。 　　2.采用“家族式”管理模式 　　对于部分中小企业，管理人是凭借经营者的主观经验，通过简单的亲情和信任去约束人，而不是依靠健全的机制来实行的。不规范的管理，造成亲情的失落和重大的经济损失。其原因，一是平时对下属信誓旦旦，一旦在里面有熟人、亲友掺和，就感情用事，执法不严，赏罚不均，制度就成为了一纸空文;二是即使有较好的制度，但并不注重制度的管理和实施，搞形式、走过场，有了制度也不严密、不细致、不完整，缺乏创新的企业制度;三是部分企业认为“法治”不如“人治”，制度意识淡薄。 　　3.任人唯亲的现象普遍存在 　　在部分民营中小企业中，管理者时有发生任人唯亲的现象，管理企业是靠亲情和家庭等道德规范和社会规范来实现。由于这种不规范性和封闭性，企业对人力资源的引进具有排他性，导致无法吸引外部优秀人才。 　　4.民营企业家文化素质参差不齐 　　随着我国经济的快速发展，创办民企很多人总体素质不高，其中低学历者仍占多数，这种差异的文化素质，在重大决策的事关企业命运时就导致有些中小企业的"企业家，目光短浅，从而导致企业陷入困境中去。随着社会的发展，私营企业主的文化程度基本呈提高趋势，但因文化素质因素引起的管理问题，仍不断影响着中小企业的发展。 　　三、创新中小企业管理的有效措施 　　1.重塑企业“科学管理”精神，奠定企业理性管理基础 　　当今，我国正处于工业经济向知识经济的过渡阶段，所以，我们必须高度强调理性管理。理性管理是以网络计划、质量有效监控、成本有效控制以及制度的标准化为主的管理模式，也就是说经济管理在企业中不仅要不折不扣地去执行，更需要合理完善管理制度。大多数中小企业中，管理者大多都会受个人情感的影响，并不能对企业员工做到一视同仁，从而产生了内部矛盾。因此，在进行经济管理时，我国中小企业必须重塑企业“科学管理”精神，奠定企业理性管理基础。 　　2.在中小企业中，要积极树立健康企业文化及经营理念 　　通常，企业文化是所有成功大小企业所必须追求的关键内容，更是我们所处的现代社会人力管理思想的核心及最高境界。一个企业的文化就规定了企业员工的行为模式以及基本思维模式，这就将一个丰富优秀的企业管理思想的风格以及内涵赋予了企业的员工及管理者。所以，在中小企业中我们强调，要积极树立健康的经营理念及企业文化。 　　3.加强中小企业的教育培训，不断提高员工的素质 　　教育培训，是开发其潜在能力、增强员工的业务能力、提高企业员工自身素质，增强员工对企业的了解，积极培养储备人才，不断提高企业未来竞争力的重要手段。众所周知，企业间的竞争实质上是企业人才拥有的知识的竞争，因此，中小企业想获得快速长远发展，必须加强对企业员工的教育培训，激励员工不断进行学习，更新优化企业的人力资源结构。 　　4.中小企业继续建立有效的公司法人治理结构 　　建立健全公司法人治理结构，是当前我国企业建立完善现代企业制度的关键性问题。科学有效且完善的公司法人治理结构(组织管理制度)不只是赋予了经营者充分合理经营自主的权利，更保障了所有者的合法权益，同时，它还可以不断调动经营者与生产者的创造性与积极性，符合现代企业制度所提出的基本要求，有利于促进企业快速发展。

中小企业管理包括：人员管理，生产管理，质量管理。财务管理。

中小企业员工管理制度中小企业因为环境、资源、能量、技术和本身条件的特定性，所以在经营策划和管理体系上都不具备大企业样的那么系统，“乱、变、快”是中小企业生动的写照。企业的形象，是一家企业由内向外引发的一种企业“气质”。要想拥有一个良好的企业形象，首先是在企业内部全方位的对品牌的形象有效的整治，其次是对员工在文化教育、技术培训以及对礼节和仪表的培养，把企业建成有良好的工作环境、和谐的生活氛围的“家”。让企业有公众形象、产品有品牌形象、员工有素质形象。第一部分：部门与部门间的链式关系一，建立一健全的组织结构（见：百仕通手袋公司组织结构图）二，员工之间要倡导行之有效的语言沟通、肢体沟通以及文字沟通的传递。让部门间的平衡关系和垂直关系如链条样紧密。三，部门内部的责任要有个最起码而明晰的范围。甚至还要鼓励超范围的工作。不能光让自己做什么，而且还应该做什么。第二部分：让个人的技术和能力的短板得到补充一，业务水平：中小企业因为“盘”小，对高素质的人才吸引力不强，所以企业内部就要自己挖掘人才，利用企业的平台让员工不断的在实践中、技术上提升员工的业务水平。二，管理能力：所谓的管理，即是对人、财、物资源的“整合”，是为企业扩张经营（市场活动）而进行的全面、系统的人与人的互动，是企业在不断扩张过程中进行成本节流，控制风险的行为。所以一个团队都要通过制度、人才、激励的办法以互动的手段，提高各员工的管理水平，利用发展了的资源服务生产与再生产的过程。三，创新能力：企业的雇员一般就两大愿望：一是能享受最优厚的待遇；二，最大限度提升自身的能力。所以企业要具备一个既能发挥员工才干的平台，还要营造一个能培养员工有独立解决问题能力、制定计划和策划经营能力的舞台。四，社交能力上：中小企业因为受本身条件的限制，雇佣的员工可能在文化素质、沟通能力、周旋能力、调节能力上相对滞后，甚至在礼节、仪表、态度上也是比较愚昧。所以企业不光要在技术层面上对员工进行深化培养，还要在品德上、修养上、公关及社交能力上进行最基本的教育。第三部分：工作态度一，责任心；做为企业内部的一员，首先要遵守企业的纪律和制度：对工作任劳任怨，坚持不懈；敢主动的承担错误，并且有自我检查的态度。那是员工起码要遵守的职业道德精神。二，主动性：企业需要主动积极的工作；主动的发现和解决问题；主动的学习，努力提高的进取员工。三，协调性：能虚心的接受别人的批评；能理解他人，主动为别人着想；能换位思考；能协调上下级关系和平衡关系。那更是做人的一种境界。第四部分：外表形象一，首先是企业的形象：提升企业文化、优势品牌、厂貌厂风、展示企业自己的形象。二，培养企业内所有的管理人员在素质上、礼仪上、仪表上的有涵养的精神状态。三，所有的员工所在作业的地方，在上班时间内，保证穿戴上的统一。四，鼓励办公人员日进车间几次。一方面是深入基层了解员工；另一方面是让自己熟悉车间的技术。五，整治车间里和广场上比较混乱的整洁状况，一个整齐而干净的环境会令人心旷神怡。六，一个企业就是一个大家庭，互相间应该是和谐、团结、友爱的气氛。避免形成大帮会、小团体甚至黑势力的现象。各员工之间共性交流，形成和睦的共处关系。七，通过各途径提高员工的文化素质，在语言、行为、饮食、仪表等等形成良好的风气。第五部分，对员工（包括管理人员）的管理办法一，组织结构要扁、平化；部门的公开化；分工的明确化；职务的责任化。二，建立最起码的企业环境、文化网络、习俗仪式、英雄人物的形象。中小企业虽然建设不了企业文化，但企业起码要具备“以人为本”的新管理理念。三，开会是信息传递和信息反馈的途径，是领导与管理基层及员工沟通的一种渠道。要多开会，但开的一定都是20分钟的短会（在心理学的角度，人的思维最集中的也就10分钟）；会不能成“一言堂”。开会的目的是接收信息，所以多听话的人，就象是在给电池充电，多说话的人，就象是在消耗电。四，在全企业范围内，进行人与人间的沟通知识的教育（语言沟通和肢体沟通），基本管理体系知识的教育与培训。五，建立一个完整的培训制度。包括文化知识的培训、技术技能的培训、新员工的基础知识培训、老员工的新技能的培训。培训的方法都需要一套规范的制度。六，活跃企业文化活动的必要性：动员所有的员工在全企业范围内进行技能竞赛、游艺比赛、竞技比赛等等活动，让文化活动带动企业和谐、融洽、激进的新风貌，让员工都成为家的一员。七，整洁员工的服装穿着，禁止员工穿拖鞋上作业台；禁止员工吃壳类的东西进厂区；禁止员工带油腻的食物进车间。八，整理办公室的环境状况，以及进行礼仪、仪表上的涵养的提升教育。文章

（1）领导阶层对于上级指示不假思索地盲目遵从，而对基层员工在生产中遇到的实际难题，则大多是熟视无睹；（2）企业在选人、用人时，缺少必要与可信的依据，导致领导队伍中鱼目混珠的人越来越多；（3）伴随企业的不断发展壮大、人数的日益增多，难免就会有一些害群之马、浑水摸鱼之徒混在其中，于是，如何才能发现和剔除企业中隐藏的此类不良之人，便成了各家企业成长、发展道路上的一个不小挑战；（4）企业的正常运行需要制度来管理，但在管理的过程中，很多人却都忽略了或未能意识到，管理企业所依靠的制度同样也需要进行管理；（5）不少管理者对于监督的认识只是一知半解，故在执行时，其相应的重要作用也就很难被充分地发挥出来，有时甚至会起到适得其反的效果；（6）伴随着时间的推移，企业中与生产相关的各类知识、经验都在日积月累，不断趋于完善，大家的能力本应是“更上一层楼”才对，但我们通常却会匪夷所思地发现，企业的员工实际上却是“一代不如一代”；（7）几乎所有的企业都能深刻认识到“改善”对自身发展的重大作用，但员工在此方面的积极性却始终很难被有效地调动起来；（8）6S管理不到位，大家每到干活时，都会因为没有合适、可用的工具而发愁，与此同时，企业中的不少人都有私藏物品的习惯；（一）为什么企业的很多员工总会感叹自己的工作累（二）如何才能让员工发挥出最大的潜能（三）当前企业评优选拔和末位淘汰中常会存在的几个问题（四）如何才能最大限度地提高企业“师带徒”制度中员工的培训质量（五）为什么企业中“事不关己，高高挂起”的人会越来越多（六）办公室领导岗位人员的评优工作（七）企业中的优秀人才为什么难以被发现选自《企业管理工作实务》．北京：经济管理出版社，2021年3月

任何企业都面临管理提升的问题。一些中小企业，在经历了创业、发展的阶段後，所面临的管理提升问题就更为紧迫。近年来，经常有一些中小企业找到我，谈到其企业管理中面临的一些困惑，表达其提升管理的紧迫愿望。我们听到的和看到的常见问题是： 家长式管理的不适应问题； 员工的积极性问题； 运作质量和效率问题； 人才的问题； 市场营销和顾客满意问题等。 经验告诉我们，对於中小企业管理中存在的这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。所以，对於管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据我们对中小企业提供谘询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：1.整理并优化企业的运作流程流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。2.根据流程运作的需要，优化组织一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。3.建立有效的绩效管理体系“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。

公司管理规定 为创造一支以公司长久健康发展为准则，建立高素质、高水平的团队，更好地服务于每一位客户，为了维护公司利益，维护员工权益，体现多劳多得，公平公正，公司制定了以下管理规章制定，请每一位员工自觉遵守：一、总经理职责：全面负责公司重大经营方针、战略目标的制定与决策，全面负责公司的日常经营管理工作，负责编制公司年度预算计划并实施，负责制定公司总体战略目标和年度经营计划，以实现公司的远景目标，制定公司的总体战略规划与发展目标，并领导公司员工共同完成，负责公司组织结构的设置或建立健全公司管理体系，决定部门人员的任免、奖惩，审定、批准公司财务和管理制度或相关规定，检查、督促和协调公司各部门的工作进展，对各部门工作进行监督、指导和考核，参与社会活动，处理各种事件或对外关系，负责防范重大经营风险以及领导和指挥处理重大应急事件，提升公司文化建设水平，提高公司知名度、信誉度和信任度，全面负责公司市场的管理与规划，制定管理规范的相关制度及条例，组织销售部其它人员建立好市场交易与管理方面的档案，对下属人员进行工作指导，并监督和考核其的工作质量及数量，建立交易客户的档案系统和回访系统并进行管理，收集同行交易市场潜在客户信息，分析全国交易市场战略规划、产品供需信息、国家宏观政策及准入制度，管理各部工作人员并监督管理制度的执行情况，编制与扩大市场交易额有关的广告宣传与计划，调查竞争对手与消费顾客的情况，并分析宏观经济与微观经济发展情况；二、销售经理职责：按公司规定时间准时参加例会、培训等活动，应收帐款的回收及相关后续工作的跟踪与监督，提供销售报告（工作日志纪录，年度、季度和月销售计划，工作日志要求把每日遇到的工作难题、每日的工作和对公司业务及管理的意见和建议纪录上去，由主管人员不定期抽查，随时解决在工作中遇到的各种难题）、销售分析及销售统计，进行相应的市场调查、竞争对手分析及销售预测，制定销售计划和总结汇报工作情况，发掘及开拓客户资源，制定访问计划及销售开拓计划，拜访新开发客户、平时拜访问候、售后服务拜访，熟悉产品、营销技巧并成为产品及营销专家，进行产品演示、掌握销售过程并排除异议，做好市场方面的工作，并执行销售计划，负责企业客户的沟通与联络，建立顾客综合信息目录或档案，负责建立企业与顾客良好的关系与信誉体系，开拓企业产品市场，完成销售目标和任务，负责有关市场沟通、联络、公关活动的策划与实施，并对市场策略提供意见或建议，提供顾客关系及渠道开拓的联络与支持，进行联络信息档案的建立和管理，每月月底开工作总结例会一次，总结一个月的工作，内容一、 各部门主管总结上周本部门工作提交主管周报表汇报下周工作总体安排提出疑难。 二、工作计划落实情况及违纪查究。 三、销售人员对帐及货款回收。 四、 员工提出工作意见，完成公司交给的其它日常事务工作；三、财务及出纳：财务：全面负责公司日常财务的管理工作，包括出纳的相关工作，做好公司现金、票据及银行存款的保管出纳和记录，建立现金日记帐、银行存款日记帐、审核现金收付单据，积极配合公司开户行做好对帐、报帐工作，配合各部门办理电汇、信汇等有关手续，发票的开具及保管，办理公司税款申报及缴纳，编制有关税务报表及统计报表，办理与税务有关的其它事务，负责公司资金调配、成本核算、会计核算和分析工作，负责资金、资产的管理工作，预测、监控可能会对公司造成经济损失的重大社会及公益活动，，完成上级交给的其它日常事务性工作；出纳：负责公司现金、票据及现金银行存款的保管、出纳和记录工作，建立现金日记帐、银行存款日记帐，积极配合公司作好对帐、报销工作，报销凭据要求 1、统一正规发票实报实销。 2、若遇无法开具相对应的正规发票的情况下必须填开收据并注明联系人及联系方式，出纳将对此情况进行核查。 3、既无相对应的发票也无收据的费用公司将不予报销。 4、交通标准 ：差旅期间以公交、地铁、汽车、火车为主要交通工具，遇特殊情况需乘坐出租车的必须当场报告主管主管同意后方可乘坐，完成公司交给的其它日常事务性工作；四、商务后勤：做好公司后勤事务，包括：询价、报价、采购、文件处理、接听并记录电话、接待来访顾客，人事档案、文档管理，管理公司内部相关的文件，分析管理体系实际中存在的问题，并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及管理模式，使公司管理体系处于高效运行中，改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率，全面负责公司网站的维护与管理，负责公司网络域名的申请与注册，整合最新的宣传图片及相关宣传资料，负责网站产品宣传、广告、及重要信息的发布或更新，负责互联网站上Internet同类信息的收集、下载及管理，完成公司交给的其它日常事务性工作；五、仓管后勤职责：。仓管人员应坚持日清月结，不跨月记账，做到账、物一致。为使仓库存货与账务相符，做好日常盘点和月末盘点工作，随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报。定期上报不合格存货产品，并根据相关规定即时处理，做好防火、防盗、防爆、防水工作并保持库内清洁、整齐、空气流通，严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器，仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本及各类文件，要保守商业秘密，仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，限期查清方可移交，如对公司的财产造成损失，公司将依法追究其经济责任，情况严重的，追究其法律责任，完成上级交给的其它日常事务性工作；六、虚报、多报费用，属于贪污行为，发现后按虚报、多报的三倍进行处罚，费用的报销必须当月帐务当月报销，跨月不予报销；七、少报、漏报销售收入，属于贪污行为，发现后按少报、漏报的三倍进行处罚，情节严重者交司法部门处理。收到货款应及时入帐，三日未入帐视为挪用公款，按日息百分之五处罚，情节严重者交司法部门处理；八、辞职条件；员工辞职必须提前两个月提交辞呈报告，书写详细理由经批准方可离职，离职只发放工资，没有提前两个月告知公司的离职行为不予发放工资及押金；九、辞退条件：辞退员工将不发放任何工资待遇，辞退条件如下：1.连续旷工3次/月；2.不服从上级管理，与客户争吵3次/月；3.偷盗本公司财物者；4．连续六个月公司制定的销售额没有完成；十、业务提成实施细则：公司全年销售目标n千万元，xxx全年销售目标三百五十万元；xxx全年销售目标二百万元！年终完成销售指标奖励一千元！每递增五十万再加奖励一千元；每递减五十万元的从本年度提成中扣减五百元；年度提成按年度销售回款的千分之五为基础；年度回款在年度销售总额的80%以上时，按回款的千分之五提成，年度回款在年度销售总额的60%时按回款的千分之四提成，低于销售总额50%以下的回款没有提成， 当月回款的月销售回款按千分之六提成，次月回款的按千分之五提成，第三个月回款的按千分之三提成，第四个月回款的按销售提成的千分之二，超过半年货款没有收回的没有提成，自货物的销售时起12个月货款没有收回的由业务员按价赔偿； 新产品（xxx）的销售提成按年回款的千分之八计算，销售人员没有年终奖励，所有奖励自销售任务中计提；十一、财务、商务、仓管年终奖金按年度销售总额发放，年销售额在2500万时每人5000元，年销售额每递增500万元奖金递增1000元，年度销售额每递减500万元奖金递减1000；十二、所有给客户报价及合同使用公司的统一格式使用电脑打印并加盖公司合同专用章，一般不允许手写或电话报价，谁的客户谁负责传真报价及合同的签订，如果业务人员不在公司可以委托其他业务人员或者公司商务人员代为传真报价，客户所需的产品型号和数量以及所报价格必须给被委托人交代清楚；货物由该客户的业务经理全程负责交付、退换及售后；十三、服从分配、服从管理、不得损坏公司形象、透漏公司机密；十四、认真耐心听取每一位客户的建议和投诉，损坏公司财物者照价赔偿；十五、员工服务态度: 使用标准的专业文明用语,做好积极、主动、热情、微笑及训练有素的语音、语速和语调的服务，尊重领导，团结同事，严禁在工作环境拉帮结派，勾心斗角，推诿扯皮；十六、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话做好接听记录，在上班时间不得拨打与接听朋友或家人电话5分钟以上，特殊情况的除外，所有业务人员必须使用公司统一配发的电话号码，如果使用自己提供的手机号码需要办理过户手续，在离职时不在返还该电话号码，销售人员不得另行配置除工作号码外的其它号码或与客户接触时留具以公司名义登记外的其它号码一经查实公司将辞退，电话费的标准是业务人员每一百万销售额报销电话费一百元但最高不超过二百元，财务及商务人员每月二十元，所有人员电话要及时接听，如遇到特殊情况要及时回复，每一次电话不及时接听或者不及时回复从次月电话费中扣除十元，连续五次扣除次月所有电话费；十七、考勤细则如下：管理、销售及后勤人员每月假期是两天，财务及商务人员每周一天的假期 （1） 所有员工必须严格遵守公司考勤制度，按时上下班（ 2）迟到或早退30分钟以内者，每次扣发薪金 20 元；超过 1小时以上者必须提前请假，否则按旷工处理 （ 3）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次，旷工一次扣发两天薪金；工作时间一般不允许请假，请假一天扣除当日工资，未经批准按旷工处理（4）上班期间不得嬉戏打闹、睡觉、做个人私事（5）上班期间不得在财务及商务办公区域聊天谈与工作无关的事情（6）公司所有员工上班时间均不得浏览与工作无关的网站、游戏、QQ私聊违者第一次警告、两次以上50元/次罚款，月累计发生三次或以上者公司将开除。十八、车辆违章及事故的赔偿：车辆违章属于因公外出的，罚款50%由公司承担，因公外出的事故的赔偿80%由公司承担，属于私自使用、借用公司车辆的违章罚款及事故赔偿全部由当事人自己承担，以上所有交通部门的扣分行为全部由各责任人自己解决；十九、新招聘人员试用期二个月，新招聘人员押金为第一个月工资，所有新招聘员工前六个月没有奖金，新招聘销售业务人员前三个月没有提成；二十、为了保持公司形象，为了体现业务人员的整体素质，要求所有销售人员在工作日（周六日除外）以正装为主，干净、整洁，不得穿戴特别休闲、特别运动及奇装异服；

　　中小企业(SmallandMediumEnterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。 　　中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。但是现在我们发现中小型企业管理方法存在着一些问题，那么中小企业管理有什么问题? 　　一、确定性管理与艺术性管理的对接 　　确定性管理，就是在人、财、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。 　　记得读初中时，曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡，醒来发现身上盖了一件衣服，就问左右谁给他盖上，左右回答说是管帽子的盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。 　　这就是法家的理念，到现在依然有着借鉴意义。有效的管理，就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止. 　　艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书，书名忘记了，上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下： 　　Q公司为某大型民营企业，按照惯例，每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发奖金。总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%，职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不再裁员，只是将今年的年终奖取消。话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话，董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发!台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术? 　　艺术性管理，还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我的观点。我认为，在现今红海一片的市场上，过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。在这方面，姜子牙同志是我们学习的好榜样。大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事，他为了把自己销售给周文王，设计了很多故事情节，通过渲染铺垫，悬念迭出，引人入胜，终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。 　　二、企业管理的“三层四治” 　　笔者曾在不同规模的企业做过多年管理工作，也实践过各种管理方法，现把个人认为最行之有效的方法介绍如下，仅供各位老板们参考。 　　笔者认为，好的管理应该是“看人下菜”，您的企业如果有100人，您就做100道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力，这也就是所谓的个性化管理。但是，这似乎又是办不到的。怎么办呢?我们通过研究人心人性发现，人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个盘子，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。 　　上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。 　　企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”;松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”;公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”;每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”(无为而治)。 　　一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。 　　明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。 　　这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢?表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步，是蒋介石这个老板，越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见死不救的，可见，越级的危害有多大。 　　三、“人性化”管理与“人情化”管理的比较 　　所谓“人性化”管理，就是在管理的时候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人为本”，而以人为本的核心是以利益为本，以利益为本就要尊重自私。 　　自私是人类特有的一种现象，它不同于动物的本能，也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已，没有占有剩余财产的欲望;自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有，而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。 　　自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。 　　自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。 　　自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。 　　自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”，如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。 　　自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。 　　所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”，他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有用有效但有限，久而久之，员工就会觉得老板淡如白开水。 　　人变化最快的也是最靠不住的就是“情”，过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高统治者，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。 　　笔者早年曾对诸子显学进行过比较，发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁，讲义、讲理、讲智、讲信，讲忠、讲恕，文讲理，诗言志，就是不讲情;道家忘情于山水之间，清心寡欲，自在逍遥;墨家尚贤、尚同，不管有情无情，情大情小，讲的是绝对服从;法家执法如山，绝不变通，可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出，虽然各个流派各有优劣，但有一点是相同的，那就是很少讲情。历史上有没有重情的流派呢?估计应该有，只不过没有流传下来罢了。 　　奉劝各位老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟，谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富 　　其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的，员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的只能是老板自己。

　　导语：分类管理的目的是便于管理。分类管理有助于我们更好的利用知识，更快的得到信息。社会分工也属于分类管理。分类管理就是指将事物分门别类，针对不同的分类适用不同的或是类似的管理方法进行管理。 　　中小企业管理有何分类 　　(一)建筑业。营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业;营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。 　　(二)农、林、牧、渔业。营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。 　　(三)工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。 　　(四)零售业。从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 　　(五)交通运输业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。 　　(六)批发业。从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业;从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业;从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。 　　(七)仓储业。从业人员200人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 　　(八)邮政业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 　　(九)住宿业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 　　(十)餐饮业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的"为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 　　(十一)信息传输业。从业人员2000人以下或营业收入100000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 　　(十二)软件和信息技术服务业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且营业收入50万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。 　　(十三)其他未列明行业。从业人员300人以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上的为中型企业;从业人员10人及以上的为小型企业;从业人员10人以下的为微型企业。 　　(十四)物业管理。从业人员1000人以下或营业收入5000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业;从业人员100人及以上，且营业收入500万元及以上的为小型企业;从业人员100人以下或营业收入500万元以下的为微型企业。 　　(十五)房地产开发经营。营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业;营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。 　　(十六)租赁和商务服务业。从业人员300人以下或资产总额120000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且资产总额8000万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且资产总额100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。

现代中小企业管理模式 中国现代中小企业管理的特性，颠覆了传统工厂模块化的组织运作形式，强调工厂各部门之间的相互跟催、相互制约、相互考核，消除了各自为政、随心所欲、统筹失控的局面；强调控制，解决工厂物料失控、交期失控、品质失控、成本失控等问题，使工厂的控制力大幅度加强，业绩指标明显改善。 一、流程式管理 1、制度化管理——约束出效率 规定是对人的约束，而管理就是规定，是要限制人的选择，甚至让人没有选择，使管理简单、高效，从而实现效率的提升。例证：高速公路比国道的约束多得多，而高速公路的效率也高得多。 2、网状式管理——纵向管人，横向管事 管理需要领导，上级管理下属是纵向的结构，下属服从上级，上级安排与指导下属，形成纵向管人的金字塔。 而事情是横向发生的： 如物料管理： 采购仓库车间 物料在三个平行部门间进行流通，在平级部门间建立管理与被管理的关系，从而形成一条管理的链条。 管理是结合管人与管事，从而形成一张控制的大网。 做事与管事分开。自己做自己管是自主管理，不受控，从管 理控制的角度，做事与管事必须分开，你做事，就将事交给别人管，而你管事，应该管别人的事。 权力必须横向集中。管人，讲究集权；管事，需集中到人去管才会高效，所以管事讲究横向的集中。如果将管人与管事的权力集中到一个人，那么他只有受累的份，或者人未管到位、事也未管到位，从而出现大量细节失控。 3、管事需控制——控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任 控制力包括标准、制约、责任三大要素： A 、标准——指企业生产经营活动中的各种作业标准。它包括组 织架构、部门职能、岗位职责、制度文件、检验标准、技术标准、作业标准、作业指导书以及各种作业流程、表单、数据、管理 规章制度 、图纸等。 B 、制约——指企业部门之间的职能制约、人与人之间的工作制 约、工序与工序之间的相互制约。它是企业内部一种横向管理。（共分为行政制约、稽核制约、相互制约、业绩制约、标准制约五种制约方式） C 、责任——指企业内部一种责任机制。企业发生的任何问题都 要有具体的部门或个人对其最终负责。责任人的收入要与之挂钩，要承担责任，接受处罚，其实质是一种“责任文化”。 在上述三大要素中，标准是整个控制力的起点和基础，没有标准，控制便如无源之水、无本之木。制约是控制力的过程，没有对过程实施有效控制就不可能有有效的结果。责任是制约的 结果，是标准得到执行的保障。 4、流程式管理实施要从三个方面入手： 第一、企业文化的改造。一句话：打假，打假崇真。企业的人爱讲假话，而且大家都习以为常、见怪不怪。因为“假”的实质就是不确定。只要假和真搅在一起，企业就没有一件事是确定的。所有的不确定，都会使企业效率低下，增加成本，因此必须见假就打。在企业要提倡“知行合一”，提倡率真务实。 第二、统筹监控。强化计划部门控制职能，让整个生产销售动作尽在掌控之中，“流程是条链，环环要相连”。这是减少不确定性在组织上的保障。 第三、数据化、标准化。 在实施流程式管理模式时，要学会辩证思维，循序渐进。流程、制度、规定推出时，有一个理念很重要：形式重于内容，先有形式，后有内容。不管它当时有没有用，先把这个形式坚持下去，久而久之，内容也完善、丰富了，习惯也养成了。效果就达到了。单位划小，控制更好。数据化与标准化强调精确，将单位划小才能做到精确，控制才能到位。 变革观点： 1、 凡事都是从低起点开始，坚持做下去就有了意义和价值。 2、 人不会去做别人希望他做的事情，而只会去做别人一定要 检查的事情。 二. 人心的整合工程——教育式管理 现今社会，人心浮躁，顺而不从思想泛滥，企业员工受点 委屈就走，有了权力就拉帮结派，管不得，宠不得，更是放纵不得，老板两难。于是，人心整合问题成了企业管理的重要工作，企业必须致力于核心团队的打造。 管理源于认同，管理一个不认同你的下属，你只有两种选择，一是强压，二是不管，强压是管理的失败，不管是管理的丧失；而认同源于接受，让被管的人接受你，接受你的思想与管理方法; 管人是先认同，后管理，先帮后管，帮管共存。 企业打造核心团队必须有企业的指导思想，有人的标准，如企业的核心价值观、经营理年、质量政策、思想道德规范等，通过宣传、教育、培训，搞活动、树榜样、评优秀将这些标准植入员工大脑，对员工的认同感进行评价，及时纠偏，以增强员工对企业的认同感。 同时，我们还将通过一个关注的过程对员工或团队进行引导或打造。例如：当我们一个员工取得一些成绩的时候，我们要表扬他，同时还要提醒他，他的成绩也是以团队作为支撑的前提下取得的。如果不做任何提醒，他实际上也会给自己做评估，会给自己做无数次评估，人的心里暗示作用会使他经过多次自我评估之后会给自己打下一个非常高的分数，从而形成“自大”心理。那么我们要克服其这种“自大”心理的形成，就必须适时地对其进行提醒，这也是一种管理，叫教育式管理。 一个打造团队的过程中，实际上是需要控制两条心态控制线，即：“个体心态控制线”和“群体心态控制线”。来到唯利安这个团体的人，要通过这个教育大熔炉的熔炼，打造出具有唯利 安价值观的唯利安团队。 三、人际环境重塑工程——聚焦式管理 怎样才能让员工觉得自身价值在唯利安能得到认可呢？ 怎样才能提升员工的责任心呢？ 怎样才能提升团队的合作精神呢？ 怎样才能加强执行力？ 怎样打造管理团队？ u201eu201e 我们要解决人的问题，首先要解决的不是员工本人，而是员工生存的唯利安人际环境。一个人所有的问题都是周围的环境造成的，改造人就先从改造人际关系开始，新人出自新关系，责任源于身份感。 解决企业人心问题的核心动作，就是创造一种良好的人际环境，打破传统的行政式管理造成的管理边缘化模式，以聚焦消除边缘化，让人人成为主角；以内部市场化消除人情化，这就是聚焦式管理。 在整个管理变革过程中，我们很大程度上就是要解决人在这个过程中所起的作用。 如情场，这个情是感情，不是爱情。要懂得在企业里面营造一些情场，在情场中让那些平时被冷落的人受到感情上的聚焦，员工在外能得到关心，就能成为焦点。 搞劳动竞赛，叫赛场。在劳动竞赛中，那些有能力的工人将 成为主角、焦点。除了情场、赛场，还有会场，从管理变革动员会到每周管理变革例会，要营造会场等等。营造不同的会场，要有不同的主角，生产协调会上PMC 做主角；绩效考核会议，人力资源做主角；品质例会，品管做主角，这都属于会场。 战场，如技术攻关、品质改善等战役营造很多的战场。所以我们在企业做管理变革活动、品质改善、物料控制、成本降低要采取打仗的方式逐一解决。 总之是通过营造一种人际环境来影响和引导个人的发展与企业发展一致，最终达到共赢。 四、管理从修行开始——修炼式管理 管理不是学习而是改变。老板与高层团队要加强自我修炼，带头改变，因为老板不变、高管不变，企业就不会改变。在老板改变的同时，引导下属人员进行自我修改，带出具有共同价值观的团队。 具体讲，老板要从四个方面去完善和改造自我： 1、树立远大事业理想和目标，并以此作为人生新的追求。以此去感染志同道合的人凝聚身边，共同实现企业宏伟蓝图。 2、加强自我修炼，不断提高人生境界是吸引高素质人才的重要因素。 3、倡导一种理念：“爱国，爱家，爱心，爱钓”。 4、树立正确的价值观，摆正赚钱与带队伍的关系。与核心团队成员达成共同愿景，以此影响并带动全体员工实现企业发展目标。

中小企业管理办法是指国家针对中小企业在经营、税收、融资等方面制定的相关规章制度和政策。其主要目的是为了促进中小企业的发展和创新，提高其市场竞争力。中小企业是国民经济中的重要组成部分，对于促进经济增长、创造就业岗位、推动科技创新等发挥着重要作用。中小企业管理办法的出台，旨在为中小企业发展提供更加宽松和优惠的政策环境。从经营、税收、融资等方面出发，建立起中小企业发展所需的基础设施和支持机制，同时通过优惠税收政策、财政扶持措施等方式，鼓励中小企业创新和发展。中小企业管理办法可以帮助中小企业降低运营成本，增强其竞争力，推动产业转型升级。同时，也可以为那些有创意、想法和实力的创业者提供更加广阔的发展舞台，促进社会稳定和经济可持续发展。中小企业管理办法中有哪些具体的政策措施？在中小企业管理办法中，针对中小企业的政策措施主要包括：1、针对中小企业的税收优惠政策；2、建立中小企业融资支持机制；3、加大财政扶持力度，提供补贴等措施；4、加强中小企业知识产权保护；5、为中小企业搭建科技创新平台等。针对中小企业的管理办法是国家对于中小企业发展的一项长期性重要政策。在实践中，各项措施也不断完善和调整。随着中国经济的不断发展和变化，我们期待中小企业能够越来越好地发挥其重要作用，为社会和经济做出更大的贡献。【法律依据】：《中小企业划型标准规定》二、中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。四、各行业划型标准为：（一）农、林、牧、渔业。营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。（二）工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。（三）建筑业。营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业；营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。（四）批发业。从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业；从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业；从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。（五）零售业。从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（六）交通运输业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。（七）仓储业。从业人员200人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。

　　导语：随着社会经济的发展，当前中小企业的数量和规模逐渐扩大，但是中小企业的管理模式已经不能满足当前社会发展的要求。中小企业的管理模式需要做出一些调整，以促进中小企业的发展。本文主要是对当前中小企业的管理模式现状进行分析，并就中小企业的管理模式改革提出合理的建议。 　　中小企业管理模式分析 　　中小企业在当前我国的经济发展中发挥着十分关键的作用，但是随着社会经济的发展，当前中小企业的发展模式需要做出进一步的调整和完善。中小企业的管理模式对于企业的发展有着十分重要的影响，为了更好地提高企业的竞争力，促进企业的发展，中小企业需要进一步完善管理模式，实现企业的科学发展。 　　一、中小企业管理模式现状 　　当前我国中小企业的管理模式大都是企业的所有者同样也是企业的经营者，具有一定的家族式管理模式。但是这种管理模式存在一定的缺陷，尤其是在当前企业竞争逐渐激烈的社会中。中小企业的这种管理模式在当前的主要不利影响有以下几个方面：一是企业的管理缺少明确的分工。企业的分工对于企业工作效率和工作的质量都有着十分重要的影响，中小企业的这种管理模式对于企业的发展有着十分不利的影响。当前这种管理模式下，企业的规章制度并不十分完善，导致日常工作缺少规范性，企业的管理制度不完善，企业管理中缺少中长期的规划，严重影响企业竞争力的提高。二是企业缺少专业的管理人才。中小型企业的这种管理模式下，企业的工作人员大都是有家人和亲戚朋友组成，但是这些工作人员大都缺少专业的企业管理知识，导致企业的管理水平难以有效地提高。同时这也影响企业吸收一些专业的人才进入企业，为企业的发展增加新鲜的力量。 　　二、中小企业管理模式的转变 　　中小型企业的发展为当前我国社会经济的发展做出了重要的贡献，但是当前我国的中小型企业的管理模式需要做出重要的改革和完善。当前我国中小型企业转变管理模式的必要性：一是企业的竞争逐渐增加。随着社会的发展和国家政策的调整，中小型企业的发展受到国家的支持和保护，中小型企业的数量和规模逐渐增加，这也加剧了中小型企业之间的竞争，企业需要不断完善管理模式提高自身的竞争力。二是当前中小型企业管理模式存在弊端。当前中小企业大都是实行经营权和所有权的统一，这种家族式的管理模式不利于企业注入新鲜的管理方法和管理理念，对于中小型企业的长远发展有着十分不利的影响。 　　中小型企业的发展为我国的经济发展做出了重要的贡献，同时也为解决当前我国的就业压力做出了重要的贡献。但是中小型企业的管理模式在当前的社会中已经难以适应社会的要求，需要做出重要的改革和调整。 　　(一)中小型企业管理体制的改革 　　中小企业的管理模式已经不适应当前社会发展的需要，中小企业需要进一步完善自身的管理模式，积极探索对企业发展有利的经营模式。当前中小企业中经营权和所有权合一的管理模式已经难以满足企业发展的需要，中小企业需要积极寻找适合自身发展的管理模式。由于我国中小企业发展的局限性，很长一段时间内这一管理方式难以改变，因此在中小企业的管理中需要实现管理模式的局部改变和创新。在中小企业管理中需要引进一些具有管理经验的高级管理人员，设置一些组织机构，结合当前中小企业发展现状和发展中存在的问题进行局部的改革和完善。这样有利于解决当前中小企业发展中存在的.管理方式落后和管理经验缺少的现象。 　　(二)提高中小型企业管理人员的素质 　　中小企业管理人员的素质有待于进一步提高，由于当前中小企业大都是家族式经营，企业的管理人员很少具有专业的管理经验，导致企业的发展受到一定的影响。当前中小企业需要加强工作人员的培训工作提高工作人员的素质。企业不仅仅需要加强工作人员专业素质的培训，同时还需要加强工作人员职业道德意识的培训，提高工作人员的工作积极性和工作责任感。另外针对当前管理人员缺少管理经验的现象可以引进一些高素质的管理人员，加快中小企业的管理改革。中小企业需要借鉴一些大型企业的管理经验，针对当前中小企业面临的问题及时解决，促进企业的健康发展。 　　(三)建立并完善中小企业的管理制度 　　中小企业的管理中存在不规范的现象，中小企业由于受到家族式管理体制的影响，由于企业的管理人员大都是亲人朋友，这导致企业的很多管理制度和规范难以进行，严重影响了中小企业的发展。在今后的中小企业的发展中心需要转变企业管理人员或者是工作人员的观念，制定企业管理和发展的规章制度，保障企业的健康发展。作为企业的工作人员需要执行企业的规章制度，这对于企业发展和企业的管理有着十分关键的作用。在中小企业的发展中需要健全责任制度，这对于提高工作人员的工作责任感，加强企业工作的监督有着十分重要的作用。 　　中小型企业的发展为我国的经济发展和增加就业有着十分重要的作用，但是中小型企业的管理模式仍然是经营权和所有权统一，这对于企业的发展有着十分不利的影响。中小型企业需要进一步改革管理模式，进一步完善企业管理体制，保障企业的健康长远发展。

中国中小企业管理现状的六大隐患 1、管理不规范，随意性强 　　许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 　　许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析） 3、顾客导向还是企业导向 　　一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 　　从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制（发展当务之急），在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。 5、用人还是培养人 　　许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 6、企业文化建设有待深入 　　中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

在目前经济全球化不断深入的背景下，在外来资本的冲击下我国的中小企业面临的挑战越来越大，对企业管理的要求越来越高，对其作用也越来越重视。分析了当下我国中小企业在管理过程中普遍存在的问题，并提出了相应的改正建议，以便给我国众多中小企业的管理提供一些借鉴。 请输入图片描述 改革开放以来中小企业在我国经济体系中起着越来越大的占比，已经发展成为国民经济重要的发展增长点。目前我国的中小企业不仅极大的促进了地区经济的发展，解决了社会就业问题，同时也大大的促进了科学技术的创新发展。然而，在我国加入 WTO后经济全球化大潮席卷全球，随着外来资本大量的涌入我国，在这种时代背景下，我国中小企业管理过程中存在的问题越发显著，逐渐成为制约企业发展的重要因素。本文通过分析企业管理在中小企业运营过程中的作用，探讨中小企业管理存在的问题，并研究相关问题和解决策略。 一、加强管理对中小企业的作用 通常学术界将企业管理分为微观和宏观两大类。一 般而言微观的企业管理指的是通过对员工内部关系的处理调整，合理分配有关的工作岗位，对员工的工作内容进行管理控制，进而最大限度的激发员工的工作潜力，从而促进企业的发展。规范管理方式，合理组织和规划企业事物，进而促进企业完成一个个既定的任务和目标。相对而言宏观性的企业管理就是要对全社会的人力资源进行监督管理，而处于这个管理体系的主导地位的是国家主体，在这一过程中一般涵盖了人力资源的管控和策划，从而完成高效改进和调整企业管理的目的，进而能够更加切合社会的需要、改进企业管理的现状，进而保证社会稳定的发展运作。 对于中小企业来讲，企业管理常常都注重于微观管理的方法，微观管理也是目前我国中小企业管理的基础及核 心，高效的企业管理方法不仅能够极大的有助于企业正常稳定的运营，也可以极大的促进企业员工的工作热情，在另一方面也能在能更大层面上促进企业员工的工作效率。通过激励、鼓励等手段来加强员工的管理，也能极大的激发员工的工作能力和热情，也能够使得员工在企业中获得成就感和认同感。加强企业管理，还能有效拓展中小企业的人力储备能力，提高管理层的管理水平，极大程度增强企业的核心竞争力。 二、目前管理过程中所存在的问题 请输入图片描述 1.对企业管理的重要性认识不够。在当前大的环境下我国很多中小企业目光短浅，在利润的驱使下只注重追求经济效益，却忽视了管理效益的重大作用，尤其是企业管理方面。导致这个问题主要有 以下三个方面因素：第 一，很多中小企业缺乏完善的企业管理体系，有的企业甚至还未建立专门的企业管理部门和专业的管理人员。第二，一些中小企业只看到眼前利益，没有对企业的长远发展方向有着清楚的认识也未作出明确的管理规划。第三，由于中小企业的资金限制，在企业管理方面很难作出投资，同时由于企业规模等问题对企业管理体系建设也存在经验不足的问题。 2.尚未建立健全人员招聘选拔、培养机制。众所周知对于一个企业而言，人才的招聘与选拔是一个企业管理的首要任务，同时也是其他相关环节能够顺利实施的基础。然而很多中小企业在经营管理过程中往往没有制定出明确的招聘计划，没有建立起完善的人才储备方案。而且在人才引进的方法上也只是限于当地的人才市场，同时选拔人才的方法也往往只是采用简单的面试。这不仅妨碍了企业对人才的全面正确的考核，也极大地限制了中小企业储备更多的优秀人才。此外，由于人才管理所存在的缺陷，对于新引进的员工，也往往缺乏完整的、全面而详细的培养方案。这也严重阻碍了员工在企业发展过程中的成长。 3.企业核心文化建设滞后。特色文化是一个企业发展的灵魂。任何一个企业都要建立属于本企业特色的核心文化，企业文化不仅能够有助于员工的自身发展与企业的发展紧密结合起来，共同为企业的发展而奋斗，也能够促进员工对企业的归属感和认同感。目前在我国的中小企业当中构建属于本企业的企业文化意识还很淡薄，也未能意识到构建企业核心文化是企业管理的重要组成部分。 请输入图片描述 4.管理者执行能力差。现阶段我国部分中小企业在改革开放过程中往往会出现和市场经济体制不相符的管理体系，领导层执行能力差，依然采用以往的上级任命制度，管理方式过于呆滞。以至于所有管理者不管是在行为方面还是思想方面都只会听从上级领导的指令而不是根据 实 际 情况自行安排。对于我国的中小企业，员工是企业长期发展过程中工作效益的主要来源。然而由于管理者 执行能力不到位导致人资源配置出现不合理的情况，往往就会导致企业领导者丧失责任意识和有关的风险意识，进而不能够公平客观的对员工们的工作态度和相关能力作出正确的评价，进而造成企业的人才流失给企业的人才储备造成极大的负面作用。 5.管理观念落后。尽管在众多跨国企业的带领作用下我国众多的中小企业在管理制度方面有着长足的进步，并且管理意识也有着明显提升，但是仍然有许多企业依然还存在着十分落后的管理理念的情况。对于出现这种情况一般解释为企业的人事管理观念陈旧，依然采用行政管理的落伍模式。虽然老旧的行政管理模式能比较严格的管理每位员工，但依然存在着许多的问题，无法从员工的工作中寻找到有效的信息进而从根本上提高企业的管理效率。同时也不能够关注员工的身心发展，而只注重于员工工作的管理，因 此往往会导致员工在企业管理中严重缺乏凝聚力和向心力，无法激发员工的潜力，充分发挥员工的主观能动性，进而高效的完成自身工作并提高自身的工作能力。 三、中小企业管理的优化对策 请输入图片描述 1.重视新进人才制度的管理。 21世纪就是人才的世纪，目前企业之间最激烈的竞争莫过于人才的竞争。人才对于一个企业越来越发挥着重要作用，是一个企业的灵魂工程师。只有大力发展对人才引进和培养的管理制度的建立，才能使得企业能够取得长久的可持续发展。完 善的人才储备制度是一个企业能否长远发展和兴衰成败的关键因素。对我国目前的中小企业而言应该大力建设符合本企业的人才储备管理体系，注重引进人员的全方位、综合性的培养。与此同时人力资源管理部门应该制定出切实合理科学可行的人才引进制度。既要做到不以学历论英雄，也更符合人才的实际工作能力和工作态度。这样才能确保企业在激烈的竞争中立于不败之地。 2.加强员工培训与岗位安排。 在引进人才之后，管理部门针对人才做出了相应的详细而周密的培养计划，使每一位新进员工都能尽快的熟悉工作环境和自己的工作内容，并在实习期间针对每一位员工的具体表现根据其自身情况安排最适合的工作岗位，同时严禁利用裙带关系进入企业工作，在公平透明的管理环境下，将使得每一位员工成为企业的中坚力量。采用长期素质训练配合以短期的岗位培训的方法，将实践和体验进行有效的结合，让每一位员工在实习期间就能对自身做出一个清楚的定位进而为企业带来最大的效益。这对于其他的中小企业而言具有十分重要的借鉴意义。 请输入图片描述 新时代下中小企业在长期的经营过程中不可避免的会遇到许多管理问题，对中小企业而言建立完整而体系化的人才储备管理体系是企业长期可持续发展的关键因素，本文从以往陈旧的人事管理中所存在的问题进行分析，指出中小企业应当努力向现代企业管理管理方法跨进，努力建设现代化高效的管理体系。提出了中小企业管理过程中普遍存在的问题的对策，对中小企业的长期健康发展具有十分重要的指导意义。

中小企业管理的发展现状1、管理不规范，随意性强许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 　　2、企业缺乏长远的战略目标许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析） 第一，中小企业发展急需加强企业管理。中小企业是中国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动中国经济社会发展的重要力量。但是，我们也应该清醒地看到，总体而言，中小企业存在着很多的问题：管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。这些问题的存在，制约着中小企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。中小企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜，提高自身的效益，这是一个很重要的历史性的课题。也可以说是一个永恒的课题。加强中小企业管理工作，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范经营经，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。因此，提高中小企业管理水平是一项十分重要的任务。第二，管理咨询有助于提升中小企业管理水平。中小企业提高管理水平不但需要自身的经验、学习和努力，更需要中介服务机构的帮助，需要管理咨询。随着政府功能重新定位和政治体制改革的逐渐深入，政府对中小企业的指令性管理逐渐转向指导性、社会性服务，这一过程要求适应中小企业需要的社会化服务体系逐步建立起来，为中小企业提供融资信息、管理咨询等中介服务。管理咨询是中小企业社会化服务体系中不可缺少的重要部分。通过管理咨询，中小企业可以充分了解自身状况，特别是企业内部的管理问题，并在咨询顾问的帮助下，找到适合自身发展的解决方案，而且管理咨询可以增强解决问题的能力，咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架。企业领导与咨询顾问交流过程中，能得到这些方法，有助于领导思维能力的提高，就是所谓授之以鱼不如授之以渔。通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立解决。中小企业可以通过管理咨询公司来提升自己的管理水平，道可特管理咨询专注于中小企业，为中小企业提供管理咨询，投资咨询等业务，道可特在诊断式服务的前提下，为企业的战略规划、商业模式出谋划策；同时帮助可持续发展型企业进行投融资，助推其资本运营，全程陪伴企业的成长与发展。同属道可特服务体系的北京市道可特律师事务所，有着十余年资本市场法律服务的经验，为我们的管理咨询、投融资服务提供了法律风险的保护伞，共同构筑了道可特资本市场服务的基础，从而创造性地形成了道可特管理咨询、投融资和法律风险防范的细致、缜密服务格局。

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现有客户的保持客户关系管理理论中有一个经典的2/8原则，即80%的利润来自20%的客户。通过数据挖掘中的分类分析算法对客户消费行为、盈利能力进行分析，从而将客户进行分类。数据挖掘分类分析可以把大量的客户分成不同的类，在每一个类别里的客户具有相似的属性。企业可以做到给不同类别客户提供完全不同的服务从而提高客户的满意度。将那些消费额最高、最为稳定的客户群，确定为“黄金客户”。根据分类，对不同档次的客户确定不同的营销策略，通过制定个性化的“一对一营销”策略实现企业留住高利润客户的目的。潜在客户的开发企业的增长要不断地获得新的客户。新的客户包括以前没有听说过企业产品的人、以前不需要产品的人和竞争对手的客户。数据挖掘分类分析能够辨别潜在客户群，判断哪些客户会变成响应者，以提高市场活动的响应率，从而使企业的促销活动更具有针对性，使企业的促销成本降到最低。收集大量客户消费行为信息，运用数据挖掘得出客户最关注的方面，从而有针对性地进行营销活动，把企业的钱花在“点”上。顾客需求的多样化必然会带来产品种类的多样化，造成管理上的困难，同时使得顾客在选择时有着一种眼花缭乱的感觉，以至于不能很快地找到自己所真正需要的东西，这样企业就必须帮助客户，使他们可以迅速找到他们真正需要的信息，从而把潜在的客户转化为现实的客户。市场趋势的了解为了增强竞争能力，企业需要对市场竞争态势进行分析，这有助于企业了解潜在加入者的威胁、顾客以及供应商的挑剔程度等等，还可以进行正确的市场细分并确定目标市场，建立销售组织。数据挖掘功能能够对产品、促销效果、销售渠道、销售方式等进行的分析，帮助企业了解不同区域的市场演变趋势，这有助于企业开发适销对路的产品或者使企业明确自己的发展方向，何时决定进入或者退某个区域的市场等，更好地促进企业发展。其它功能风险评估和欺诈检查几乎在每个行业中都会用到，尤其是在金融领域或其他依靠信用进行交易的行业，这时候孤立点分析就可以帮助企业进行有效的分析。利用数据挖掘可以探查具有欺诈倾向的客户，这就可以帮助企业对这些客户加强警惕，防止欺诈的发生。

汽车运输总公司安全管理规定 第一章 第一条：为加强安全管理，提高全员安全意识，努力保障人民生命财产的安全，杜绝或减少各类事故发生，促进企业稳步发展，现结合总公司实际情况，特制定本规定。 第二条：本规定所指的安全管理包括行车安全管理、劳动安全管理、消防安全管理及内部治安管理。 第三条：安全管理执行“安全第一、预防为主”的方针，实行一票否决权。总公司全体干部职工必须认真遵守本规定。 第四条：本规定由总公司安保科负责实施。 第二章 安全管理机构 第五条：总公司安全管理的最高权力机构是安全（消防）生产委员会，总公司内的重大安全问题必须通过安全消防生产委员会研究解决。 第六条：总公司设立安保科为专职安全管理部门，负责贯彻安全生产方针、政策，检查和执行各项安全管理规章制度，落实安全措施，负责安全宣传教育，确保安全生产顺利进行。 第七条：总公司所属各单位成立安全领导小组，单位主要负责人任组长，下设安全班组，并且配备（专）兼职安全员。服从安保科在业务上的监督、检查和指导。 第三章 领导责任制 第八条：总公司总经理为本企业安全第一责任人，对安全工作负主要领导责任。分管安全的副总经理负责具体日常安全管理工作，对总经理负责，对安全工作负重要责任，其它副总经理协助搞好安全工作，负协调管理责任。 第九条：总公司所属各单位的主要负责人为二级单位的安全第一责任人，本着“谁主管、谁负责”的原则，对本单位的安全工作负主要责任。分管领导对本单位的安全工作负重要责任，如发生重大交通事故、火灾事故、工伤事故、治安或刑事案件，分管领导必须亲自赶赴现场调查处理，并向总公司或有关部门写出书面报告。 第十条：安保科长对安全工作组织综合协调，并在分管经理指导下，负责日常工作贯彻落实。 第十一条：各单位负责人要切实把安全工作摆在首位，严格坚持安全生产“五同时”。 第四章 行车安全管理第一则 驾驶员安全管理 第十二条：驾驶员安全管理实行“严格考核、三级审批、持证上岗、共担风险、保障安全”的原则。 第十三条：新招录用驾驶员管理： ①招聘驾驶员必须由本人写出申请，经办公室通知，由安保科会同客运分公司、机务科共同考核合格后报总公司研究同意，方可录用。 ②录用的驾驶员必须向总公司缴纳10000元安全风险抵押金，如发生事故或违纪违章按有关规定扣除，无上述情况可以退还。同时还须缴纳培训费1500元（不予退还），但对于正式分配或调入的驾驶员一次性收取安全风险抵押金5000元及培训费500元（不予退还），才能成为总公司机动驾驶员，并跟车实习至少一个月后方可顶班或承包车辆。 ③录用驾驶员必须认真遵守总公司的各项管理规定，服从管理，维护总公司利益。 第十四条：车主本人作为驾驶员的，必须向总公司交纳5000风险抵押金，经总公司安保科会同有关部门考核合格后发给其准驾证，凭准驾证方可驾驶总公司所属车籍的车辆。 第十五条：承包车主聘请驾驶员上车必须在总公司机动驾驶员中聘请，不准聘请外单位及无机动驾驶员资格的人顶班上车。如私自聘请驾驶员发生事故，其损失概由承包车主承担，公司不预支，不垫付事故费用，原则上不派人参加事故处理。每发现一次私自聘请非机动驾驶员上车顶班的，处以300---500元罚款。 第十六条：总公司所属车主和驾驶员必须签订《行车安全责任状》和《交通事故承付委托书》，未签订合同发生事故的按总损失的10%予以罚款,不享受安全奖,原则上总公司不派人参加事故调处。 第二则 安全行车 第十七条：总公司所属驾驶员必须服从安全管理，自觉遵守交通法规及安全管理制度，严格遵守安全操作规程，文明行车、严禁“三超”（超速、超载、超疲劳），确保行车安全。 第十八条：车辆进、出站必须遵守场区安全管理规定。营运线路单程在400公里以上（高速公路600公里以上）的车辆，不得超过3小时、24小时内累计不得超过行驶8小时。 第十九条：严禁私自带学徒和将车交给无准驾证和证驾不符合人员驾驶。发现一次予以300----500元罚款。 第二十条：驾驶员必须配备和保管好车上消防器材、防冻、防滑及打击车匪路霸器材，且保证完整好用。严禁载客加油，人工直流供油和空档熄火滑行。 第二十一条：营运车辆必须遵守《道路交通安全法》《高速公路管理办法》及总公司的速控规定。 第二十二条：驾驶员必须自觉做好车辆“三勤三检”工作，精心爱护，检测维护，使车辆技术状况符合安全要求，避免因机械故障引发事故。同时，要保持良好的车容车貌，接受总公司的车况检查，对隐患要及时整改，坚决杜绝“带病”车行驶，按规定时间检测，凭合格单报班。 第二十三条：站、乘人员必须密切配合驾驶员搞好旅客安全乘车知识宣传，严禁“三品”上车，保证关门起步，停稳开门。车辆启动前，站、乘人员必须检查货、梯、车门等处是否有人。 第二十四条：对违反第十七条、第十八条、第二十条、第二十一条、第二十二条和第二十三条之规定的，一次予以罚款50----200元。 第三则 交通事故处理 第二十五条：事故处理一律本着“四不放过”原则。驾驶员发生事故后，应写出事故经过及检讨交安保科，在驾驶员会上作出认识，分析原因，吸取教训。承包车主及当事人负责事故处理，如车主在肇事拘留期间由其直系亲属或者委托人负责事故处理，安保科派人协助。如承包车主在事故处理过程中不予配合，总公司安保科有权处理，所有费用由承包车主负责。 第二十六条：承包车主聘请的驾驶员发生行车事故，按照承包车主与被聘请人的协议执行。 第二十七条：二人以上合伙承包车辆发生交通事故，由承包车主平均承担事故损失（如两人签有安全管理协议，按协议内容承担损失和费用），事故处理预支费用由当事承包车主支付和打借条，事故未结算前总公司借支的费用先扣到承包车辆。 第二十八条：发生违章引起的扣证扣牌由驾驶员自己处理。将车交给无证人员驾驶或证驾不符人员驾驶发生交通肇事，其损失由车主全额承担，总公司不垫付事故费用，不派人参加事故调处。 第二十九条：交通事故预支费用50000元以内由当事车主支付，50000元以上总公司借支50%。事故费用核销：经保险公司理赔，差额在50000元以下由当事车主全部承担，差额在50000元以上100000元以下（含10万元）总公司核销30%,当事车主承担70%,差额在10万元以上总公司核销40%，承包车主承担60%。第三十条：发生交通事故，总公司对肇事驾驶员或承包车主按事故总损失的3%给予罚款。 第四则 车辆保险 第三十一条：总公司所属机动车辆，必须由安保科统一向保险公司投保；保险费由承包车主承担，投保险种和保额不得少于下列规定： 一车辆损失险，按车辆重置价投保。 二第三者险；以保险公司当年同意承保最高额度投保。 三承运人责任险。 第三十二条：发生交通事故，驾驶员及车主必须保护现场，及时施救和报案（报案指向交警和总公司安保科），不得谎报和瞒报；统一由安保科向保险公司办理事故登记报告及索赔手续，任何个人不得私自向保险公司进行索赔。 第三十三条：事故赔回的款项由安保科统一办理保险理赔转帐单进总公司帐，任何个人不得到保险公司索要或取闹。 第三十四条：机动车辆必须按期投保和续保，不得以任何理由掉保、漏保。续保车辆安保科提前15天向所属单位下发续保通知；所属单位必须及时通知承包车主并协助按时办理续保手续，否则所属单位有权停止车辆运行，因承包车主原因所造成的损失由承包车主承担。 第五章 消防安全管理 第三十五条：消防安全管理工作执行“预防为主，防消结合”的方针。 第三十六条：各单位必须加强消防工作领导，认真贯彻执行《消防法》，相应成立义务消防队，并建立健全有关制度，明确职责。 第三十七条：加强消防宣传教育，按规定配备消防设施、器材，并保证齐全有效。 第三十八条：各单位要认真加强电源线路、压力容器及易燃易爆物品的管理，按规定储存、保管、检查和使用，对重点部位应设置醒目的防火防爆标志。 第三十九条：总公司整体布局及房屋建筑必须符合消防安全要求；制定灭火和应急疏散预案。 第四十条：仓库物品要摆放整齐，通道符合安全要求。 第四十一条：火灾事故处理： ①发生火灾，所属单位负责人必须及时报“119”火警，按照灭火应急疏散预案进行现场施救。 ②接到报案，总公司领导、分管领导及安保人员迅速赶赴现场，按照灭火应急疏散预案进行现场施救；消防部队赶到后协助消防部队施救、调查处理。 ③发生火灾事故严格按照“四不放过”的原则，配合有关部门处理，根据事故大小，对所属单位和当事人作出罚款和行政、刑事处理。 第六章 劳动安全管理 第四十二条：所属单位必须认真贯彻执行《安全生产法》、《劳动法》，根据岗位工种配齐劳动防护用品，并监督佩带使用，严禁招收和聘用未成年劳动用工，保护劳动者的合法权益。 第四十三条：所属单位岗位工种必须制订相应的安全操作（技术）规程或制度，并严格按规程作业。 第四十四条：特种作业人员必须按照国家有关规定进行专业的安全作业培训，取得特种作业操作证书，方可上岗作业。 第四十五条：严禁“三违”现象发生，发现“三违”现象，一次罚款50元。 第四十六条：各单位要为安全班组提供活动场地、活动时间及一定的活动经费。各安全班组要切实按规定开展活动，作好记录，充分发挥基层组织的安全管理和职工监督职能。 第四十七条：各级工会充分发挥安全监督管理职能，杜绝违章，确保安全生产。 第四十八条：工伤事故处理： ①发生工伤事故，应在抢救伤员，保护现场，防止事故扩大的同时，立即上报总公司安保科和有关部门。 ②发生轻伤以下工伤事故，由安保科会同事故单位负责人组织调查，由事故单位负责人在两天内写好事故报告分送总经理、安保科和工会；发生重伤事故，由总经理组织调查，并迅速将事故报交通局，劳动局及总工会。 ③发生轻伤以下工伤事故，对有关责任人给予经济处罚200----500元，并承担所有医疗费、误工费及直接财物损失，同时由事故单位组织及时召开现场会。 ④发生重伤以上工伤事故，报请劳动部门处理。 第七章 内部治安管理 第四十九条：总公司所有干部职工及职工家属必须严格遵纪守法，遵守总公司的一切管理规定和制度，服从安保科管理，同违法犯罪行为作斗争，时刻维护总公司利益和声誉，确保内部稳定。 第五十条：总公司老站门卫、现场管理组、夜间巡逻组、宿舍区门卫由安保科直接管理；检测站门卫由该单位直接管理，接受安保科监督管理；中心站、修理厂门卫由中心站、修理厂直接管理，接受安保科监督管理。且严格门卫值班制度，门房严禁外人留宿。 第五十一条：各单位职工之间发生纠纷，由单位分管安全领导牵头，工会和安保科派人参加配合调解处理。 第五十二条：总公司宿舍区职工家属之间发生纠纷，由安保科牵头，职工所属单位分管安全领导，工会参加配合调解处理。 第五十三条：对打架斗殴、偷窃财物、无理取闹、拦车堵塞交通、损害公私财物及其它触犯《中华人民共和国治安管理处罚条例》的行为，由安保科严肃处理；对情节严重，触犯刑法的移交公安、司法部门依法追究行政、刑事责任。 第五十四条：所属出租门店和宿舍区的住户必须与安保科签订《治安防火责任书》，服从安保科管理，搞好治安工作综合治理。严禁外来人员占房或长期留宿。 第八章 安全教育 第五十五条：总公司和各生产单位必须制定安全教育培训计划； ①总公司每年至少要组织一次职工安全、法制及消防知识培训教育，二次安全分管领导及安全班组长培训。各单位要相应组织职工进行安全知识培训教育。 ②重大节、假日前后，要针对安全生产的情况和特点，对职工进行安全教育。 ③班组应建立安全活动日制度，有针对性地进行安全教育。 第五十六条：各生产经营单位必须每月组织一次职工安全会议，驾驶员必须每月参加市驾驶员协会和安保科组织的安全学习，无故不参加者每次罚款30元。并按规定参加交警部门的年度审验培训学习，否则，不准继续驾驶车辆。 第五十七条：新进职工必须经过三级安全教育后方能上岗，由总公司办公室通知，安保科培训建立档卡。 第九章 安全检查 第五十八条：总公司每季度组织一次综合安全检查，由总经理或分管安全的副总经理组织。安保科协助做好安全检查的组织、计划、协调、资料整理和总结工作。 第五十九条：每月一次的安全检查及重大节假日的安全检查由安保科组织进行总公司分管安全领导参加。每月一次的车况检查由机务科牵头，安保科及客运分公司配合进行。 第六十条：安全管理人员、生产调度（含现场管理人员）及各单位安全负责人对各自管理范围内的安全生产情况应进行经常性检查、并登记备案，发现隐患及时处理。 第六十一条：总公司所有车辆执行发班前的安全检查，由安保科车检组实施，驾驶员凭车辆安全合格证报班。调度不得安排未经检查和不合格的车辆应班。 第六十二条：各生产经营单位应及时整改事故隐患，安保科应经常深入现场查找隐患。 ①发现隐患，应尽快向总公司安保科进行反映登记，由安保科及时下达《隐患整改通知书》并限期整改。 ②对总公司安保科下达的《隐患整改通知书》应认真执行，制订整改计划，指定专人负责落实，按规定时间整改。并由安保科进行复查，发现没按期整改或整改不合格的，对单位或个人罚款100----300元。 ③对一时难以解决的隐患或重大隐患，应及时上报，同时必须采取可靠的临时安全措施，以确保安全，否则必须停止生产经营。 第十章 附 则 第六十三条：总公司各生产经营单位可根据本规定制订有关实施细则，报总公司安全生产委员会办公室。 第六十四条：本规定的总公司属石首市汽车运输总公司和荆州神通集团石首市捷达股份有限公司。 第六十五条：本规定由安保科负责解释。 第六十六条：原有规定与本规定相抵触的以本规定为准。 第六十七条：本规定经总公司第四届二次职代会主席团讨论通过，于二00五年元月一日起执行。

企业管理中沟通联络中的障碍主要包括哪些方面？ 我国企业管理中有许多错误是由于不善于沟通造成的。证实我国企业管理沟通方面确实存在许多问题。这些问题主要表现在：内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率;沟通带有明显的个人色彩，甚至用个人感情影响沟通，严重时到了希望他方犯错误的地步;信息沟通反历制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有信息过滤，管理者难以获得全面准确信息;信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。 以上问题的原因可以归结为以下几个方面： 一 、个人因素 (一)对信息的传达着来说 1.关系不清 管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。 2.表达模糊，导致信息传递错误 第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。 3.选择失误，导致信息误解的可能性增大 包括对传送信息的时机把握不准、缺乏审时度势的能力，信息沟通通道或对象选择失误，这些都会影响信息交流的效果。 4.顾虑太多 这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这 样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。 5.缺乏尊重 管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。 （二）对信息的接受者来说 1.过度加工，导致信息的模糊或失真 在信息交流过程中，命令或任务传送时，接收方有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。在企业管理中许多沟通失败的主要原因是接收者对信息做了过多的加工，从而导致信息的模糊或失真。 2.知觉偏差，导致对信息理解的偏差 人们在信息交流或人际沟通中，总习惯于以自己为准则，对不利于自己的信息，要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以达到防御的目的。 3.思想观念上的差异，导致对信息的误解 由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会造成思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。 二．人际关系因素 主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。 沟通是传递者与接收者之间交流的过程，不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在企业沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工往往会选择相信他们最值得信任或者关系最好的那个来源的信息。如果上下级之间互相猜疑，只会增加抵触情绪，沟通当中的积极信息往往会被这种情绪所忽略掉。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。在沟通技巧上，双方的特征如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，信息的传递就会更加顺利，效果也会越好。 三．企业组织结构结构因素 信息传递者在企业中的地位、信息传递链、团体规模等团队结构因素也是影响沟通的原因。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。人们一般愿意与地位较高的人沟通。而信息的传递也趋向于从地位高的流向地位低的。信息传递环节越多，到达接收者的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。因此，企业机构庞大，层次太多，会影响信息沟通的及时性和真实性。 1.沟通中的偏见。在企业中的员工由于受教育程度不同，常常会由于先前的印象而武断的判断一个人，不经过慎重思考就发表意见。由于先入为主，彼此有偏见，不信任对方，使沟通难以持续进行，影响工作效率。 企业中人力资源管理主要包括哪些方面 百度文库中有相关的文档介绍的： :wenku.baidu./link?url=unnXEOO7AtYIwuZ0ntkXig5agS-xZeIeSvMXx3Y_J7SKq3xc8aS2PpdFEfrv6rrKPoEpSnMnhEpz0zgRuO6MVHVYDYYrAnzLNxnNvS1SBHK 日常物业管理中的风险主要包括哪些方面？ 一、概念：物业管理风险是指物业服务企业在服务过程中，由于企业或企业以外的自然、社会因素所导致的应由物业服务企业承担的意外损失。 二、分类：物业管理的风险包括早期介入的风险、前期物业管理的风险和日常管理的风险。 (一)早期介入的风险 早期介入的风险主要包括项目接管的不确定性带来的风险和专业服务咨询的风险。 1．项目接管的不确定性带来的风险 有的物业服务企业在还没有确定取得项目接管权的时候，就投入了较多的人力、物力和财力。但因为种种原因，最终未被建设单位选聘，物业服务企业不仅蒙受人、财、物的损失，企业的品牌形象也受到了损害。 2．专业服务咨询的风险 早期介入涉及面广、时间长、技术性强、难度高，当物业服务企业不具备足够的具有相当专业技术能力和物业管理操作经验的人员全过程参与时，难以发现在项目规划设计和施工等方面存在的隐患和问题，其提供的专业咨询意见和建议也可能出现不足和偏差。此外，如果不能与建设、施工和监理单位良好地沟通和配合，早期介入提出的合理化建议将得不到重视和采纳。以上两个方面都有可能导致物业建成后管理运作中的一定风险。 (二)前期物业管理的风险 前期物业管理的风险有许多方面，但最主要的是合同风险。合同风险具体包括三个方面。 1．合同期限 《合同法》第四十五条规定：“当事人对合同的效力可以约定附条件。附生效条件的合同，自条件成就时生效。附解除条件的合同，自条件成就时失效。”前期物业服务合同是附解除条件的合同的，《物业管理条例》第二十六条规定：“期限未满、业主委员会与物业服务企业签订的物业服务合同生效的，前期物业服务合同终止。”因此，前期物业管理合同的期限具有不确定性，物业服务企业随时有可能被业主大会解聘。一旦被提前解约，企业对物业管理项目的长期规划和各种投入将付诸东流，企业将蒙受损失。但如果企业过多局限于这一因素，致使前期的规划和投入不到位，可能会带来操作上的短期行为，也会引发业主(或物业使用人)与物业服务企业的矛盾和冲突。 2．合同订立的风险 在订立前期物业服务合同时，物业建设单位居于主导方面。而且物业相关资料的移交，物业管理用房、商业经营用房的移交，空置房管理费缴纳等均需要物业建设单位的支持与配合。因此，建设单位在与物业服务企业订立前期物业服务合同时，可能会将本不该由物业服务企业承担的风险转嫁给物业服务企业。此外，一些物业服务企业为了取得项目管理权，在签订合同时盲目压低管理费用，这将影响到接管项目后正常经营的维持；一些物业服务企业在签订合同时没有清晰约定有关责任，或忽视免责条款，甚至作出一些难以实现的承诺，致使在接管后发生不测事件(家中财产被盗、人员伤亡等)时，处于被动局面。在合同内容上的疏忽有可能成为业主向物业服务企业索赔的理由。 3．合同执行的风险 前期物业服务合同是具有委托性质的集体合同，由建设单位代表全体业主与物业服务企业签订。虽然这种合同订立行为是法规规制的结果，但在业主人住和合同执行的过程中，由于缺乏相应法规知识或其他原因，可能会发生对前期物业服务合同的订立方式、合同部分条款和内容不认同、不执行，从而引发业主与物业服务企业之间的纠纷。 前期物业服务阶段处于各种矛盾交织的特殊时期，工程遗留的质量问题、设施设备调试中未妥善解决等问题，都会影响业主正常生活。由此引发的对前期合同的争议和纠纷，若处理不当，将会诱发管理风险。 (三)日常物业管理的风险 日常物业管理的风险包括两个方面：一是业主(或物业使用人)在使用物业和接受物业服务过程中存在的风险；二是物业管理日常运作过程中存在的风险。 1．业主使用物业、接受服务中发生的风险 (1)物业违规装饰装修带来的风险。 业主(或物业使用人)违规装饰装修，不仅会造成物业共用部位损坏、安全隐患、邻里纠纷等，增加物业管理的运行、维修、维护成本，还会使物业服务企业承担一定的物业装饰装修管理责任。 (2)物业使用带来的风险。 在物业日常使用过程中，业主(或物业使用人)对物业使用出现不当行为和不当使用的情况，如高空抛物、改变物业使用功能、堵塞消防通道、损毁共用设备设施和场地等，是难以确定责任人的；或业主(或物业使用人)因物业的“瑕疵或当事人的疏忽”而发生意外事故，造成他人人身伤害或财产损失的情况下，物业服务企业就要承担一定的法律责任风险。 (3)法律概念不清导致的风险。 在公共安全、人身财产的保险、保管方面，业主(或物业使用人)往往对物业管理安全防范主体的责任认识不清，误将本应由公安机关或业主自身承担的安全防范责任强加给物业服务企业，导致物业服务企业与业主(或物业使用人)纠纷增加，物业服务企业为此投入大量的人力、物力、精力，造成不必要的消耗，承担额外责任。 2．物业管理日常运作过程中存在的风险 (1)管理费收缴风险。 业主(或物业使用人)由于各种原因缓交、少交或拒交管理费，是物业服务活动中比较突出的问题。由于物业服务企业普遍缺乏有效追缴手段，收费风险是物业日常管理服务常见的风险之一。物业项目分期开发，业主分期分批人住，物业项目业主人住率低，管理费收缴率低，导致项目存在亏损的风险。 (2)替公用事业费用代收代缴费用存在的风险。 在公用事业费用(如水电费等)的代收代缴以及公共水电费分摊中，物业管理单位居于收取和缴纳的中间环节，如业主(或物业使用人)不及时、不足额缴纳相应费用，势必导致物业服务企业蒙受经济损失，承担不应有的风险。 (3)管理项目外包存在的风险。 物业管理服务项目外包是物业管理运作中常见的现象。在对项目外包单位的选择，以及合同订立、实施管理的诸多环节中，物业服务企业虽然可采取多种手段加以控制，但潜在和不确定的因素依然存在。如选择的专业公司履约时，专业服务行为不符合物业管理服务要求，虽然物业服务企业可通过要求整改予以解决，但其后果往往是业主(或物业使用人)仍将责任归咎于物业服务企业。 (4)物业服务员工服务存在的风险。 物业服务企业未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，要承担相应的法律责任。由于员工违规操作引发的问题，按照法律上称为的“雇主责任”，物业服务企业也将承担其属下员工不当作为的赔偿责任。 (5)公共媒体在宣传报道中的舆论风险。 在物业管理操作中，由于物业管理服务不到位、矛盾化解不及时、投诉处理不当、与各方沟通不及时等，均有可能导致物业管理的舆论风险。舆论风险不仅会影响物业服务企业的品牌形象，而且会给物业服务企业带来经济上的损失。 (6)公用、共用设施设备风险，包括消防风险等。 物业公用、共用设施设备本身隐患及公共设备和设施的管理不善都有可能导致业主或非业主使用人的人身和财产安全，由于物业内公共设备设施的多样性和分布分散性，随之而来的风险频频发生。物业服务企业面临如此的风险不仅要承担经济赔偿的民事法律责任，直接责任人和企业主要负责人还可能因此而承担刑事法律责任。 由于各类小区和大厦有着各自不同的特点，因此物业管理企业可能产生的风险也有所不同，根据管理服务的具体义务内容划分，主要有以下几个方面： 人身、财产安全风险， 停车场责任风险， 消防事故及隐患风险， 物业主体及公共设施设备造成的风险， 公共环境不安全因素造成的风险。 企业战略管理中的风险主要包括哪些？ 企业战略管理中的风险主要包括： （1）运营风险； （2）资产损伤风险； （3）竞争风险； （4）商誉风险。 当企业出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变为战略风险；如果是对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或者是资产的自然条件发生退化，资产损伤就变成一种战略风险；产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化，竞争风险就会变成战略风险。商誉风险是上述三个方面的综合结果，当整个企业失去重要关系方的信心而使价值减少时，就产生了商誉风险。 沟通联络的障碍有哪些,怎么控制 在人与人之间的沟通过程中会出现特殊的沟通障碍。这种障碍可能是信息渠道（及传递）的失真或错误，也可能是人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和理解 怎么控制我就不知道了！ 六西格玛企业管理中定价不包括哪些方面？ 六西格玛定价无意于制定定价战略，而是要改进定价操作并遵循现行的战略。它应用于定价操作并且是可重复的流程，也就是说，要控制合同中或者个人交易偏离标价的折扣水平。它无意于确立公司的定位，因为它关注的是市场上价格的产品属性。 企业通常会把定价工作的中心放在定价策略的制定上----这样的流程通常是很严格的， 尽管它们一年也不会发生几次但是，在一年的时间里分别为成千上万笔个人交易确定折扣价格并且为许多客户制定全同的行为必然是分散的。这样的环境会存在管理上的障碍，从而导致收入漏损。因此，它就能从六西格玛所带来的控制改善和纪委中获益。即使是周期性地为成千上万种产品制定标价，其流程也是六西格玛可以改进的可重复的流程。 六西格玛不屈服于定价职能部门或者销售人员的控制，尽管为了快速地应对客户，它确实给予销售人员或其他人员灵活处理的权力，但这并不意味着放弃控制。实际上，运用六西格玛定价，企业可以加大控制力度，为销售人员、销售经理以及制定折扣价格的定价人员提供更好的指导。一方面是高度灵活，能对客户作出快速的反应；另一方面是对价格的紧密控制。六西格玛定价能够帮助企业创造两者之间的合理平衡。 六西格玛定价项目关注的不是群组或者磨嘴皮子的会议。这样的项目涉及运用久经考验的稳健统计工具及其他方法。另外，每一个阶段都有一套适用于不同情形的工具。 六西格玛定价不仅仅是设计和运用改良后的衡量和控制，它是创建共识以及阐述改良后的衡量的控制基本原理的系统性流程。良好的衡量和报告对控制任何流程都是非常有用的， 无论流程是否与定价相关，然而，要实现这一点却并非易事。对总裁们来说， 最具有挑战性的问题是组织的变革，在这一方面六西格玛会有所帮助----改进后的衡量和报告仅仅是结果。 六西格玛定价不仅仅是过低价格的控制， 也包括对过高价格的控制。在机会主义特别明显的交易中， 经理们会冒险制定非常高的价格或者根据标价提供过低的折扣，这样的做法是定价方面的问题而非一个解决方案。过高的价格也可能成问题，因为客户最终会查明公司给予其他客户的折扣数量----甚至有时候是同一家公司的不同小组。不同的销售以及定价人员根据相关的细分市场变量，如所服务的客户的行业、客户规模、交易规模以及地理位置等，一致地按照标价制定理想的折扣量，这样，公司才能获得收益，不服从纪律的人的大胆决策不会给公司带来收益。六西格玛有助实现一致性的定价。 什么是企业IT化，其主要包括哪些方面？ 你只是从字面上的理解. 字面解释：IT是将企业网络技术化！ 深入理解：网络、有着非常成熟的系统，来支持或服务于网络上的各种运营载体稳定运行。定义为：“系统管理”。 顾名思义；企业IT化，是要借鉴网络的“系统管理模式”，来支持企业生产上的运作需求，来更好的使生产运行得到系统稳定的运行。 例：网络上的；媒体、各大网站、游戏平台、淘宝购物、物流平台、等..........就是网络上的产品。把这些平台转化成企业内部的部门；供销、生产、质量管理、库房、采购、后勤保障、等..........各个部门都有着一套系统的管理模式。 只是个人见解，仅供参考！希望能帮到你！

长期以来，监狱一直担负着两大任务，一个是刑罚执行，一个是发展经济。从总的发展情况来看，监狱一直是跛子腿走路，刑罚执行工作的发展速度始终比经济发展的速度快，刑罚执行工作的管理手段日臻完善、日臻规范，而发展经济总显得力不从心，始终和社会企业的管理水平相去甚远。甚至有些监狱企业长期处于亏损，让社会人士感觉无法理解，廉价的劳动力怎么就创造不出高的效益呢？我从事监狱工作将近二十年，从二十世纪走到了二十一世纪，从一片混沌走到了逐步规范管理。看的也多了，听的也多了，思考的也多了。我国经济的发展可以用日新月异来形容，而我们监狱企业的发展则显得相对滞后，甚至不得章法，这是为什么呢？就我个人的理解和认识，潜薄地同大家进行一次讨论。首先我们谈谈监狱企业管理中存在的表象问题。 1、大锅饭现象。监狱企业是国营企业，是改造罪犯的场所，虽然有的被称为某某公司，但还是姓“公”。只要姓“公”，就必然存在着大锅饭现象。以前我们砸“三铁”，但实际上并不彻底，似乎没有多大效果，只是增加了下岗的内容。但是为了稳定，你仍然需要想办法进行安置。有能力没能力，大家吃同样的饭。 2、人浮于事，缺乏责任心。。往往是人多事少而效率却低下，你靠我，我推你，今天的事明天干，懒懒洋洋干工作。一个人的岗位有可能安排两三个人，怎么能提高人力资源的利用率呢？相当一部分人是抱着得过且过的思想，不思进取，缺乏主动，工作又怎么能有创新呢？ 3、不学企业管理。由于监狱的特殊性，警察着重学习了狱政管理，对于企业管理熟视无睹，而职工学了却又发挥不了作用，因为职工在监狱很难去当领导，学了又能发挥多大的效用？还不如不学。 4、不学生产技术。只要将罪犯管好了，工资一分钱不少，奖金你有我也有，学习生产技术又能起到多大作用？既苦又累，还不如省省劲，这基本上是干警存在的思想。 5、管理粗放。比起社会企业，监狱企业的管理确实太粗放了，表现为各行其是，标准不严，效率低下，责任不明确，缺乏民主，规章制度不健全等。6、浪费严重。浪费比比皆是，原料的浪费，水电的浪费，设备的浪费，维修材料的浪费以及消费浪费等，让人痛心。其次我们谈谈为什么会存在这些问题。 1、激励机制滞后。激励机制应该是调动干警职工工作热情的重要手段，但是我们存在着没有激励机制或激励作用体现不出来的问题，这主要是观念的问题，认为这是你的工作你就应该干好，给不给奖金都是应该的，给不给激励都是应该的。 2、分配制度不完善。虽然我们倡导多劳多得不劳不得，但在实际当中，完全走了样。干的少未必比干的多拿的少，无事可干的或不干事的该拿的也是一分不少，谁还愿意多干？领导讲起话来总是管好自己干好自己的事，少管他人，这能行吗？这其实是一种愚民政策。还有分配上的不公，管的人多创造的效益多风险又大，可到头来拿的奖金却没有管的人少创造的效益低风险小的拿的多，大家能乐意吗？ 3、对生产技术人才不重视。虽然我们成天喊着我们穷，我们要向南方的兄弟单位学习，可实际上成天抓的是监管，成天练的是监管技能，成天培训的是监管知识，可谁练过生产技术？谁培训过生产技术？谁抓过生产技术？我们的技术人才大部分是靠自学成材的，是用一种责任去学习的，没有费过公家的钱，所以监狱很不珍惜，很不重视，所得到的只是比搞监管的多了一份重担而已，谁敢说不是？所以逐渐的技术人才匮乏，管理人才匮乏，已经到了青黄不接的时候，但仍无人重视。当然我相信，没了你王五，还会来一个张三，无非是搞得好不好而已，只要监管不捅娄子就行。 4、缺乏创新精神，思想比较保守。党中央成天喊解放思想，我们也成天喊解放思想，可思想到底解放到了何种程度？纵向来比较，有进步，横向来比较，差得太远了。成天的我们在学习，可是学到了什么？只是从书上学到了笔记本上而已。先进企业的经验我们学到了多少？先进的理念我们又学到了多少？管理水平我们又提高了多少？干事情畏手畏脚，瞻前 顾后，墨守成规，这能成了大事吗？ 5、用人不当。用人不当是一个很重要的问题，如果要想监狱发展，就必须使用懂得生产管理、懂得生产技术、能扑下身去搞生产的人去做第一责任人。如果只想保持监管稳定，那就用对生产不感兴趣而且对奖金也不感兴趣的人去做第一责任人，可以消除不管生产却嫌奖金少的毛病，但实际上会有这样的人吗？我们成天听到的是发的钱太少了之类的话，可真正干事的又有多少人？ 6、重刑罚执行而轻经济发展。这是一个观念问题，因为监狱法也规定，监狱企业是罪犯劳动改造的场所，无可厚非。但是如果其他监狱企业不再给干警职工发奖金，我们的干警职工收入与社会其他单位的收入相差无几，我们的监狱企业搞得好不好能不能挣来钱也就无所谓了。 7、警察工资旱涝保收。这是一个体制问题，不管你干得好不好，不 管你会不会干，只要不犯大的错误，工资总是一分钱不少的按时发到每个人手中，而且相差无几。所以人们为什么都愿意到科室去呢？ 8、缺乏先进管理理念、手段、技术及人才的引进。这和第三个问题似乎异曲同工，但实际不是，这个问题指的是“外土”人才的引进，不是“本土”人才的培养。社会企业经常在引进人才，我们为什么就不会引进人才？是体制制约吗？这是次要的，最重要的还是认识问题观念问题。我们可以借鸡下蛋呀，也可以搭着梯子上楼啊，为什么要一步一步走啊？ 9、服刑人员劳动计分考核的不合理。同警察职工的利益分配一样，服刑人员也没有做到多劳多得。关系犯、人情犯不仅干的少而且得到的多，其他服刑人员还愿意多干嘛？没有一个合理的考核机制，将很难调动服刑人员自觉改造的积极性，高压政策是可行的，但不是长久的，任何时候我们都必须回到理性的渠道中来。 10、监狱文化建设的缺失。在监狱文化建设上，我们进行了误导，一味地只是强调确保“四个安全”，安全出了问题领导撤职，而根本没有强调过如果给自己的职工一年发不了两万块钱奖金撤职，有没有奖金可发与领导似乎无关，哪个领导还会去重视经济发展呀？11、缺乏对生产管理的研究。生产工作相对于监管改造工作，同样复 杂，甚至更难，因为它是一个整体，哪个环节出了问题，有可能整盘皆输，而监管改造工作还可以将每个人分开来进行教育，个人对集体的影响不是很大。但我们对生产研究的工作做得很不到位，仅仅只是头痛医头脚痛医脚，没有一个系统的经常性的研究。最后我们共同来探讨一下如何纠正存在的问题。 1、重用技术人才。在监狱，我们不解应该重用会搞改造工作的人才，也还要重用技术型的人才，因为企业的发展要靠经济繁荣，而经济的繁荣要靠人才的支撑，没有了人才，就像没了柱子的宫殿，很快就会塌下来。经济基础决定上层建筑，有了良好的经济，各方面的工作都会有所突破。这其实是人人皆知的道理，关键是看在现实中是怎么执行的。2、重视技术培训。技术培训工作是我们的薄弱环节，技术衔接已经 跟不上社会发展的需要。我们也许有好的经验，但是我们肯定存在很多的不足，只有不断的培训，吐故纳新，才能使技术不断档，才能使人才不落伍，才能使经济不到退。 3、改进利益分配机制和加强激励机制，打破大锅饭。利益分配机制急需完善，必须动手术。应该做到利益与付出挂钩，付出越多得到越多， 搞平均搞平衡，这应该是原始社会的做法，是不应该的，是无法达到激励的作用，只是让每个人都多拿些钱而已。大锅饭必须打破，坚决实行论功行赏，要让有些人眼红，要让有些人后悔，要让有些人奋进，这样良好的工作环境便很快就能实现。政治杠杆的作用对于一般同志而言远不如经济杠杆的作用大，虽然经济杠杆不是唯一的方法。 4、实行任务、成本承包制，或效益承包制。对于监狱企业，我建议抓大放小，充分发挥基层同志的主观能动性，给其政策，给其诱惑，给其希望，同时给其责任。不要事无巨细上边都管，管的人累，干的人没劲。我建议监狱企业可以实行有限度的承包制，比如实行成本产量承包制，实行效益承包制，实行产值承包制等等。如此这样，作为干的人就有了目标有了希望有了动力有了盼头有了责任有了担心有了给自己干事的感觉，能不卖力吗？社会企业搞改制、搞股份制，实际上就是把大家的事变成个人的事，把大锅饭变成了小灶，责任心自然增强了，企业发展的速度自然加快了。5、为什么民营企业发展迅速，说白了，是在给自己干，累死累活都值。 6、改进服刑人员计分考核体系，使计分考核的一大部分与生产任务的完成或效益的多少挂钩，体现多劳多得的分配原则。这样做的好处是：考核公开透明，激励作用增强。因为服刑人员明白，我干的多了得分也多了，为什么不干呢？我干了多少就知道我应该得到多少，有什么顾虑？除非无减刑机会的服刑人员，我们也可以采取与经济奖励挂钩的方法，有的钱花为什么不争呢？以前谁还敢想啊！ 7、完善用人机制，做到能者上庸者让，正确使用管理者。我们都明白人才的重要，什么样的人才都需要，但是做到人尽其才物尽其用确有一定的难度。是管教能手就去搞改造，是经济能手就去搞经济，是技术能手就去搞技术，有魄力的就去搞管理。不要搞乱了，不要赶鸭子上架，就会使管理退步。人才的使用要专一，尽量不要让其分心，不要企望每个人都成为全才，那是不现实的。只要每个人能专一行，就足以使管理发生天翻地覆的变化。8、改革创新，大胆尝试。中国还处于发展阶段，我们一样，好多东 西需要我们去尝试。不要反对异己分子，不要厌烦不好听的话，不要打击讲实话的人，往往他们的话语和思想里就有一些大胆的火花。怎么创新？就是要大胆尝试，也许还要尝试人们一致认为错误的东西。不大胆谈何尝试？不尝试怎么创新？现成的拿来主义有的能用，有的并不适应我们的环境，这就需要创新。没有创新，一切就会死气沉沉，毫无生机可言。要创新，就要首先创新观念，用观念创新行动，用行动创造成就。 9、加强监狱文化建设，使大家不仅仅认识到监管改造的重要，还要使大家认识到经济发展同样重要，要使大家认识到收益与付出挂钩，收益与企业的发展挂钩。导向问题至关重要，导向是观念，导向也是旗帜，有了良好的文化建设就有了正确的导向。所以我们要正确搞好文化建设，不能偏颇，不能顾此失彼。当然，文化建设的外延很广，内涵很深，怎么样搞好需要我们去探索，但总的原则就是，要让干警职工将监狱作为自己的家那样去热爱。 10、改变思想观念。使大家要明确认识到，监管与经济同等重要，监管首位的意识。监管搞不好是你的失职，经济搞不上去同样是你的失职。要让大家公开去比，比谁家的监管好，比谁家的奖金高。不要只比监管好坏，而在奖金多少上遮遮掩掩。我们是特殊的企业，但警察职工仍然是社会中人，他们不仅需要奉献，也需要享受。 11、政策应有连续性。不管是什么样的制度，都应该有连续性，特别是与大家利益挂钩的政策，应该具有较强的连续性。就像农村实行土地承包，中央就明确三十年不变，最近还明确长期不变，农民就有了定心丸。作为企业一样，不能今年一个政策明年一个政策，今年完成二十万明年就让你完成二十五万，不好，大家就会有想法，今年能多完也不敢多完，害怕明年加任务呀。潜能得不到充分发挥，实际上是企业的巨大损失。制定政策要合理，还要有前瞻性，捞不到好处没人去干，损公肥私等于自取毁灭。我们既要确保企业发展，又要让人们得到应得的好处，找到这个平衡点，余下的事情便会迎刃而解。 12、实行精细化管理政策。改变粗放式管理，使各项管理归于精细。所有的耗材应该产量与其挂钩，，原料应该与成本挂钩，所有的水电应该实施计量控制，包括管理费用也应该与成本或一定的指数挂钩，等等。不能放任管理，不能视而不见。作为企业，节约下来的就是效益，浪费掉的就是大家的血汗。企业管理是一门学科，是一个非常系统的工程，要想在很短的时间内 达到精湛很难，要想某一个人去将其完善也很难，需要我们大家共同努力，并且要花费比较长的时间去摸索经营。但是，只要我们有这个勇气和魄力，相信一定会迎头赶上。困难随时都有，失败有可能随之而来，不要怕，不要灰心，更不能气羸。只要我们有战胜一切的信心，困难就会变成助推济，失败就会变成上升的台阶！

哎怎么查查呀笨蛋

坠楼事件连续发生，暴露富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在漏洞和不足。富士康“视员工为第一宝贵财富”的理念要真正落到实处，不仅要在物质上保障员工的权益，还要在精神层面体现人文关怀。 劳动生产是一项积极的有意义的活动，也有利于人的生存、发展。人的真正成长必然要伴随着自觉的主动的有效的生产劳动。这也是人类价值实现的唯一手段。 长期以来，由于管理不当以及人的自身定位/管理偏差，劳动对人的心理发展也起到一定的负面影响。比如过度压力，工作恐惧等等，也造成了许多心理障碍甚至心理疾病。这些都影响了劳动生产率，是每一个管理者，特别是人力资源工作者必须认真面对的问题。 人在遭受挫折之后，无论是由外部因素引起的，还是由内部因素造成的，都会伴随着复杂的情绪反应，比如焦虑、紧张、烦恼、不安、恐惧、压抑、愤怒等，以及心理和生理活动的失衡。人对挫折的心理体验，GOPLA称之为挫折感。 面对挫折，人们可能用积极的态度和方法，设法解决矛盾和冲突;也可能采用消极的态度和方法，企图回避矛盾以摆脱困境。 在人们的精神生活中，存在着一种倾向，即自觉地或不自觉地把主体与客观现实之间所发生的问题，尤其是对自己不利的问题，用自己较能接受的方式加以解释和处理，而不至于引起太大的痛苦和不安，这就是心理防卫机制。 理智反应在心理学上又称积极进取。有以下三种情形。 1、反复尝试、达到目标。不气馁，克服困难，采取多种行为或同一行为是其特征。 2、调整目标。当一种动机和行为经一再尝试仍不能达到成功，为了满足需要，采取调整目标降低要求，使之达到。 3、改变目标。当估计原定目标根本不可能达到时，就改变原定目标，设置另一个新目标来代替或补偿，或者说谋求新的需要满足来代替原来的需要。非理智反应在心理学上又称消极的适应或防卫。主要有以下五种表现形式： 1、不安。如失去信心、勇气;情绪不稳定患得患失;生理上出现心悸、头昏、冒冷汗、胸部紧缩等。 2、攻击。又称侵犯和对抗。分为直接攻击和间接攻击。直接攻击是指攻击的对象是构成挫折的人或物。间接攻击即把挫折后的愤怒情绪转嫁到自己、当事人或毫不相干的人和物。一般来说，自尊心很强、才能较高、受到挫折较大的人，易于将愤怒情绪直接发泄。而缺乏自信、内向、自卑或悲观的人，容易把矛头指向自己。挫折来源不明、或觉察到引起挫折的真正对象不能直接攻击时，便会寻找替罪羊。 3、固执行为。这包括：①冷漠。无表情，对事物视而不见、无动于衷、失去喜怒哀乐等正常心理反应;②压抑。主观上否认挫折的存在，将挫折的体验或可能引起挫折的动机排除于意识之外;③异常放弃。多次受挫折后，便感到茫然、忧虑、对工作生活失去信心，放弃一些未受挫折的事物，无所作为，甚至放弃生命。④盲目排斥革新，不接受别人的意见建议，固步自封，明知方法无效亦一再重复。因此，要慎用批评和惩罚。 4、倒退。又称回归。人受挫后，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为，如易受人暗算，盲目相信人，盲目执行他人指示，轻信谣言，不能控制自己的情绪，暴跳如雷、声色俱厉，甚至无理取闹。 5、妥协。又称合理化。人受挫折后，会产生情绪上的紧张和不安状态，长期下去对身体健康不利，因此要采取某些心理行为措施，减少挫折引起的紧张和不安，这就称妥协。妥协又有几种表现形式：①文饰。以自圆其说来原谅和掩饰自己的失败，或未失败做辩解，以达到自我安慰、解除紧张和不安。②推委。自己作了错事，推委给别人，以减轻自己的内疚和焦虑。③投射。个体对不愿意承认的动机，投射他人。例如内心有贪污动机或有过贪污行为的人，常宣传某某人收红包。④反向。指受挫以后，努力压制自己的情绪，做出违背自己意愿和情绪的行为。个体对某些自认为不良的动机或行为，为防止起表现，就常用反向。如过分亲切和屈从背后是憎恶与反抗等。⑤假冒。即表同。指把别人具有的，自己羡慕的品质加到自己身上，假冒自己也具有这些品质、以假冒别人的风格姿态自居。模仿的一般是成功者和崇拜者。⑥逃避。个体不敢面对自己预感的挫折情境，而逃避到较安全的地方，具体趋向是：逃向另一现实，逃向幻想世界，逃向生理疾病。例如一个特别专情的人失恋后可能酗酒、吃喝嫖赌、白日梦、大病一场等。详见防卫的方式。引起挫折的因素是多种多样的，但可分为两类： 一、外在因素。又称客观因素或外因，是指那些让动机或行为不得实现的实际存在的外部环境因素。包括人的能力无法克服的自然灾害，老死和虽能够克服但因疏忽、时间精力顾不上造成的损失或达不到;包括社会生活中的政治、经济、军事、宗教、风俗习惯、道德观念等等对人的限制;或他人的失误等。 二、内在因素。来自挫折者自身。分为主观因素和客观因素。主观因素是认识因素和心理因素。心理因素主要是指个人的能力、知识和经验不足，或个性心理品质太差，如缺乏韧性，过分轻信，不稳定、急躁、不自信以及动机斗争状态等。客观因素主要是生理因素，主要是指身体健康状况，身体器官结构上的缺陷等。 动机的冲突，即两个或多个不能并存、难以取舍的动机在抉择前的两难的心理状态，也会引起挫折。这在现代社会表现得更明显，而且影响越来越大。为此，我还特意把动机的冲突作为一个专题进行研究。 外因是否导致挫折和产生挫折程度，很大程度上决定于人的主观心理素质，特别是人的知识、修养、能力和个性心理品质，以及对挫折的容忍力。 挫折的容忍力是指人适应挫折的能力，即遇到挫折时能免于行为失常的能力。容忍力实际上反映了人对待挫折的态度。 人的一生不知要遇到多少挫折。有的轻微、短暂，容易克服;有的严重、长期，难于克服。能否战胜它，很大程度取决于各人的态度。有的人心胸开阔、性格乐观，充满自信，能向挫折挑战，百折不挠，直至取得最后胜利。另一些人心胸狭窄，性格内向，忧心忡忡，一遇挫折一蹶不振，甚至行为错乱，失去应付能力。 容忍力受多方因素影响：①生理因素。身体健康、发育正常的人，对生理上需要的容忍力，一般说高于体弱多病的人。精力充沛的人也比较能够胜任各种工作。②过去受挫折的经验。挫折的容忍力是可以通过学习获得的。过去经受挫折而善于积累经验，就能提高容忍力。如果从小娇生惯养，很少遇到挫折，或一遇挫折便逃避、失去学习处理挫折的机会，必然挫折的容忍力低。③对挫折的知觉判断。同一挫折的客观情况相同，而因人、因时、因地会出现感受和判断不同，因此构成的压力和打击也就不同。一个人认为是严重挫折，另一个人或他以后会认为无所谓。④预见性高低。对未能预见的挫折，其容忍力相对较低。⑤其他个人素质，包括价值观、世界观，性格、兴趣、意志、耐心等，都与容忍力密切相关。 挫折有累积现象，即使一个充满自信的人，也经受不起一而再、再而三的挫折和失败。这可能是一点点侵蚀容忍力，也可能蓄积着，在某一刻因某导火索引爆。 现实和理想不会是一致的，人们随时随地都可能产生挫折。虽然挫折有某些有利性，如引导个体认知产生创造性的变迁，使人经受锻炼、增长才干，探索新的途径和方法，加强解决问题的能力;但也有许多不利方面，如心情痛苦、情绪低落、行为偏差、疾病缺勤增多、事故频生、生产减少、纪律松弛、转业增多，有的甚至出现对抗领导、漠视组织、损害他人、危害社会等严重问题。总的来说还是弊大于利。挫折是难以避免的客观现实。对付挫折、防止消极影响主要有以下方法： 从个人角度： 1、提高认识水平，正确对待挫折。 2、改善处理问题的方式，变换视角和出发点。 3、改换环境、轻装前进。 4、精神发泄。又称心理治疗法。在限制环境下自由发泄受压抑的非理智的情感，以达心理平衡，及早恢复理智状态。 5、主动找朋友或陌生人倾吐心声、减轻心理压力等。 从管理者角度： 1、倾听职工的诉怨。通过倾听诉怨，一方面可以使职工的怨气得到发泄，防止不满、不快的蓄积或闷出病来;另一方面可以了解职工的意见、需要和建议，完善管理。 2、给职工以精神上的鼓励，激发他奋发向上，提高信心，增强勇气，启发挫折向正确的方向升华、帮助他发展自我的才华。 3、透过语言的沟通和感情的交流，消除人与人之间的隔阂，改善组织内的人群关系。领导者对下属讲话要和气亲切，注意风度和掌握分寸，不说刺激性和讽刺性的语言，要以理服人，以情感人。 4、协助职工解决家庭的不和，给以适当的忠告和劝解，分析利弊，必要时做调解工作。真正为职工排忧解难，使他感到组织的关怀。 5、合理地提出要求。管理者对下属都会有所要求。但如果超过了劳动者可能的程度，就会引起挫折。 6、及时疏导。疏导能减少挫折持续的时间。对劳动者的防卫机制要疏导，并令其改变对挫折的态度。市总工会：富士康应调整管理理念 市总工会副主席王同信通报称，从去年7月的“孙丹勇事件”发生后，市总工会就立即在富士康开展调查。今年连续发生几次坠楼事件，市总工会也迅速做出反应，派调查组到富士康了解情况，与员工进行访谈，指导和督促富士康工会积极做好善后工作。 深圳市总工会在调查中发现，几起坠楼事件，所涉员工均为80后、90后的年轻人，大多入职不久，面临着工作、生活方面的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，这是个社会问题。但事件连续发生，也暴露了富士康在管理制度、理念、方式等方面存在漏洞和不足。王同信强调，富士康目前管理制度的形成有历史原因。十多年来富士康比较强调严格管理，甚至半军事化管理，有各种严格的考核，生产任务一直都非常紧张。富士康85%以上的员工为80后、90后的新生代员工，文化程度高，维权意识强，要求个性发展。他们对企业现有的管理模式、制度和方式方法，有着要求变革的强烈冲动。企业应该清醒地认识到这一点，及时加以调整和改变，并结合员工群体的实际，营造体现人文关怀的企业氛围。 措施：将开展新生代员工调查 市总工会生产保护部副部长王鸿利透露，市总工会即将开展全市范围的新生代员工大调查，在全市各个行业做5000人样本的抽样调查，以了解80后、90后的新生代员工群体的特点和诉求。本次调查对象新生代的界定主要以员工的经历为主。调查对象是父辈已经在城市务工，调查对象此前或者留守农村，或者跟父辈进城，成长过程中已经和城市发生了密切的联系。

分利弊两方面的影响来谈这个问题：首先，有利的一面。新生代员工为企业注入了新的新鲜的血液，企业员工就是企业的财富，企业只有不断地注入新的新鲜血液才能更稳健的发展。其次，不利的方面。新生代员工给企业带来的一些负面影响，首先新生代员工的思想跟老一辈往往不一样，个人的个性很鲜明，员工流动性可能会大些，这对企业的管理也是个挑战，增加企业管理的培训工作量。

新生代对时代潮流和新生事物具有更的敏锐视觉，追求时尚、自我、创新，崇尚自由和价值，为企业注入了蓬勃朝气，同时也对企业的人力资源管理及行政管理对出了更高的要求，的在企业管理制度上需要征对性的调整，即，杜绝自由散漫、规范行为的同时，更应注重创造相对宽松、愉悦的环境氛围，激发其天马行空般思维模式下的敢拼敢创新潜能，转化为企业团队创造价值。

首先新生代员工为企业注入了新的新鲜的血液。企业员工就是企业的财富。企业只有不断地注入新的新鲜血液才能更稳健的发展。但是也要看到新生代员工给企业带来的一些负面影响，首先新生代员工的思想跟老一辈往往不一样，个人的个性很鲜明，员工流动性可能会大些，这对企业的管理也是个挑战。增加企业管理的培训工作量。

楼主的问题不明确。企业管理的概念很大，包含了所有以营利为目的的所有企业单位，而连锁经营管理包含在企业管理之中，是企业管理的一个子分类。请楼主明确想要知道的具体内容，大家才好提供帮助。谢谢！

　　1、S与目视控制：“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养（Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。　　2、时化生产(JIT)：准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。　　3、板管理 （ Kanban）：Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。　　4、库存管理：工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。　　5、面生产维护（TPM）：TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。　　6、用价值流图来识别浪费：生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。　　7、产线平衡设计：由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。　　8、系统与补充拉系统：所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。　　9、低设置时间 (Setup Reduction)：为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。　　10、流：JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。　　11、改善 (Kaizen)：Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了

企业管理系统没有固定资产是因为资产管理体制不健全、经济实力不强、自身发展不足等原因。从公司内部资产管理的角度来说，还是设个固定资产科目，期末固定资产盘点清理，防止资产流失。

埃里克.莱斯通过对自身十余年创业成败的反思，并结合大量他人的经验，总结可新创企业在创业过程中的问题，及成功的方法，并做了一个优秀的提炼：目标客户——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长。 卓越的企业都有这样的特征：整个组织像一个人一样思考、行动，有清晰的价值系统，强大的同化能力，无与伦比的自我进化能力。而做到这一点，首先要完成的就是统一语言。 语言分三层，视觉语言，也即公司VI体系；产品与顾客语言，即每个人口中对产品或服务的描述都是统一的产品语言和客户口中的场景语言；第三种语言就是工作语言，即工作的方法论，用哪些客户管理工具、日常管理工具、产品研发管理工具、人才经营工具等等 精益创业就是我们公司的工作语言，工作方法论。我们的整个商业模式、业务逻辑、沟通方式全都是围绕这一方法论体系建构并自循环起来的，所以所有人尤其是每个关键岗位上的关键角色必须吃透这种方法论。 一、精益创业方法论概述 简单的说，精益创业就是用小失败、快失败来浇筑大成功。 也即，最小的成本最快的速度用最小的作战单元通过MVP(最小化可行性产品)来验证某一目标群体的某一个核心痛点与我们所提供的解决方案是否匹配（价值验证），是否可以持续增长（增长验证）。 精益创业的成功一路要经过无数次大大小小的验证，这其中最关键的有三大验证——基因验证、价值验证、增长验证 二、基因验证。 创始团队、项目负责人、各岗位人员，都可以用这种方式来验证，就是你的核心优势与能力边界是否允许你比竞争对手更牛逼且跑得更快。 例如，培训岗位对表达能力的要求大过沟通能力，服务岗位对沟通能力的要求大过文字表达能力，渠道岗位对合作能力的要求大过学习能力……每个岗位都有最核心的那么一两项业务能力，如果岗位要求与人不匹配，我们就认为基因不符。同理，如果创始团队的能力组合与行业发展趋势所要求的能力、视野、价值观不符，那么我们就认为，基因不符。 一家以服务团队而非技术来驱动增长的公司，对服务团队的筛选、培养、激励就是最大的增长引擎，那么负责招聘、培养和激励的负责人及相应的机制、结构是否与这一核心业务要素相匹配，就是一种团队基因的筛选标准。平安就是做培训的，链家也是，阿里是做HR的，百度是做技术的，腾讯是做产品的，我党宣传部是做宗教管理的。 三、价值验证 价值验证设计两大关键要点——种子用户，MVP的构建 先说种子用户，种子用户的工作分三步——种子用户的画像、种子用户的寻找、种子用户的访谈，最后输出需求描述。 验证价值先要确定价值的定义者是谁，很多人开发产品或构建商业模式，上来就是解决方案，动不动就匠心，连最起码的“定义价值的人”都没确定，就凭构建出的“价值”“质量”“性价比”“差异化优势”来吹牛逼，最后肯定会被骨感而鲜活的现实所打脸。 价值定义者是谁？它有哪些特征？职业背景？年龄特征？收入特征？产品选择驱动要素的权重？……这些就构成了种子用户的画像。 种子用户的寻找。首先不是随随便便一个愿意买单的都是种子用户，要按照确定后的画像找，其次最便捷的途径就是身边最像种子用户的朋友所推荐的朋友，身边的朋友会因为关系生成一些不必要的隐藏的假设，而借助这个朋友的圈子可以找到一个“陌生”的种子，从而借助访谈获取最有效的用户数据。 种子用户的访谈。种子用户的访谈方式很多，面对面录音录像保留所有行为和身体数据的，电话或微信访谈，调查问卷，网上类似产品的用户数据等等；种子用户访谈的步骤，说法不一，简单来说是先用感受层面的关怀获得基础信任，通过亮明目的、表达情怀、诚意求助的姿态获得进一步的信任，再通过探询的方式获得对方迫切想解决的问题（痛点），通过对问题的引导一步步获得有关痛点的各种关键数据。其中问题引导环节最关键的就是沿着“用户关键行为背后的根源逻辑链”来做引导。 最后输出的不是访谈数据的记录，而是通过对所有市场数据、访谈数据的汇总、梳理、筛选，形成需求描述，也即什么时机什么状况下，满足画像的用户萌发了特定的欲望，他会想到通过什么方式（渠道、路径、手段等）来满足欲望。 然后根据需求描述来匹配理论上理想化的MVP了。 MVP的构建。 MVP的构建要满足三个标准，用户渴望、商业可行性、技术实现可行性。 一般而言，一个解决方案会有各种不同的关键要素组合而成，比如手机是由CPU、内存、音乐、摄像、操作系统等等组合而成，这些所有构成解决方案的要素我们统称为产品要素。 在根据各种产品要素组合构建解决方案（MVP）之前，我们要调查同类可满足种子用户的替代方案的详情，然后根据我们所能提供的最核心差异化优势的落地，形成竞争力，最后生成MVP。 然后用最小的作战单位，最小的成本，最快的迭代速度来验证这个MVP与客户发生关系之后的所有数据，最后得出价值验证的结论。 四，增长验证 健康的增长模式一般分三种：黏着式增长、付费式增长、病毒式增长 黏着式增长就是考察留存率，也即自然增长减去流失，如果流失大过自然增长，说明负增长，不可持续，反之，可持续。 付费式增长，就是投入产出比，一般在验证了产品的用户价值和商业价值后，测算出通过付费的营销推广可以产生大于投入的收益，这个时候就可以大规模做推广，一般发生在B轮后，获得B轮融资后进入疯狂的付费增长期。 病毒式增长的关键指标叫NPS，也即净推荐率指标，通俗的说就是看口碑，口碑的表现形式有很多种，满意度，推荐率，复购率，等等都是。可参考的口碑生成的公式：客户价值*用户体验。本质上所有移动互联网赖以成功的方法论都建立在病毒式增长之上，精益创业的价值验证也大都为病毒式增长做准备。 五、做精益创业实践的三阶段：懵着打，摸着打，照着打 一般而言，所有新的实践都会经历这样三个阶段，我们一个个看。 懵着打：简单说就是模仿、复制，简单、听话、照做 摸着打：通过第一阶段第一轮的总结进行过程优化 照着打：明晰了重点、杠杆点、关键时刻、关键角色、关键流程、关键步骤等等之后，就要开始凶残的精准密集攻击了。 下面借用《精益创业》的思维导图，为大家提供快速建立知识蓝图。 企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。读完全书，再回过头来去看李开复在前面写的序，就已经很好总结了精益创业的几个阶段及重点过程，这里引用部分如下： 序中他对创业阶段的总结如下： 精益创业的五项原则组成了本书的三大部分。这五项原则如下： 1．创业者无处不在。在定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。 2．创业即管理。 3．经证实的认知。新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。 4．开发—测量—认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。 5．创新核算。为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。 精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。 新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果。 精益的思考方法原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。 “学习”二字不是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口。 为实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。将之称为“经证实的认知”。 新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依赖“信念飞跃”（Leap-of-faith）式的大胆假设。新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题。 1. 战略基于假设 2. 类比和反证：把策略构建基于和其他公司及行业的比较。 3. 价值和增长：最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。 现地现物：“自己去看”。除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。 走出办公大楼 分析瘫痪症：市场调研时分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）就是最佳答案。 当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。 一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个MVP尽快进入“开发”阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。 MVP是不完美的，他的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。 MVP过程中的减速路障：最常见的减速路障是法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险，以及对士气的影响。 最小化可行产品只是学习认知过程中的第一步。 一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。如何实行创新核算——三大认知阶段性目标: 1. 确定基准线:这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标。 2. 调整引擎:每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。 3. 转型还是坚持。 虚荣指标：总的营业额增长或者总的用户数量增长并不意味着形式一片大好，这样的指标称为虚荣指标。 可执行指标：并建立某种基准线衡量指标，每个周期都以改善顾客指标的能力来衡量。 1. 同期群和对比测试：一是从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。 2. 看板 3. 假设测试 三个可的价值：三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。 1. 可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。 2. 可使用：第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。 3. 可审查：第一，记得“人也是衡量指标”。第二，在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会。 转型需要勇气 决定转型需要敏锐的目光和客观的心态。 转型列表：转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。 小批量的方式每几秒就能生产一件完整产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。 创业活动中的小批量：不仅可以用来检测产品异动，也可以让我们随时监测业务本身的健康状况，一旦有错误就能自动发现并排除。 更易于发现问题，及时解决。 以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种： 三种增长引擎： 增长引擎决定产品/市场契合：既然每种增长引擎都可以量化地定义，而且每种引擎都各有一套衡量指标来评估新创企业是否距离达成产品/市场契合仅一步之遥，那么，增长引擎的概念可以把产品/市场契合的想法置于更严格的基础立足点。 建立自适应组织：它会根据目前的形势，自动调整流程和表现。 五个为什么：“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。 如何培养颠覆式创新 创造实验的平台 培养管理组合

第十六章设备管理 　　第一节设备的使用 　　一、设备的使用方针 　　设备的使用方针是：爱护使用，包括坚决制止设备使用中的蛮干和防止设备的闲置不用。 　　二、提高设备使用效益的技术经济措施6点P370： 　　1.针对设备的不同特点和要求，制定一套科学的规章制度； 　　2.为各类设备配备合格的操作人员，实行凭操作证使用设备的制度； 　　3.合理安排生产任务，使每台设备做到合理负荷、安全运转； 　　4.创造良好的使用环境和条件； 　　5.合理规定设备使用限额； 　　6.把操作工人组织到设备管理中来。 　　第二节设备的维护与修理 　　一、设备的维护与修理 　　主要包括例行保养（一级和二级保养）、设备检查（分为日常检查和定期检查）、设备的监测工作（诊断技术）。 　　二、设备的修理3种制度P372 　　1.计划预防修理制度，简称计划预修制度，基础是设备的磨损理论与规律，主要包括日常维护、定期检查、计划修理、项目修理（具有有的放矢、针对性强，能做到在节省维修费的条件下，有效改善设备的技术状况的特点。）；主要特点P373：通过计划来实现修理的预防性，包括2个P373基本手段： 　　1）计划修理方法，包括标准修理法、定期修理法、检查后修理法。 　　2）修理的定额标准，主要包括5点P373-374： 　　（1）修理周期及其结构 　　（2）修理复杂系数（用来表示不同机器设备修理复杂程度，计算修理工作量的假定单位）。 　　（3）修理劳动量定额； 　　（4）修理费用定额； 　　（5）修理停歇时间定额。 　　2.保养修理制度 　　由一定类别的保养和一定类别的修理所组成的设备修理制度，特点：A打破分工绝对化的界限，由操作工人承担设备的保养，把操作工人参加设备的修理具体化、制度化；B进一步贯彻了预防为主的方针。 　　3.预防维修制度（PM），主要包括5点P374-375： 　　（1）日常维修；（2）事后维修；（3）预防维修（目的是在节约维修费用的前提下，保证生产需要，泛指一种设备管理与维修体制，如：日本的全员生产维修TPM）；（3）改善维修（目的是提高设备的性能、效率、精度、节能等）；（4）预防维修（指在进行新设备设计、制造时，考虑到提高设备的可靠度、维修度与经济性）；（5）预知维修（又称为预测维修、预报维修，是在设备监测技术的基础上产生的一种新的设备维修方式）。 　　三、设备的磨损与故障规律 　　1.设备的磨损规律，包括3个阶段P375： 　　1）初期磨损——（磨损速度快，但时间较短） 　　2）正常磨损阶段——（设备处于技术状态，设备的生产效率、产品质量最有保证）。 　　3）剧烈磨损阶段——（设备的性能、精度迅速降低）。 　　2.设备的磨损是客观必然，可采取有效措施，保证设备的正常运转： 　　1）设备的正常磨损阶段是设备处于技术状态，应尽量延长设备的技术状态的延续时间，保证优质、高产，提高经济效益。 　　2）加强对设备的日常检查与定期检查，及时进行修理，防止影响生产。 　　3）研究、掌握各类零件的磨损规律，进行预防性的计划修理。 　　3.设备的故障规律，形成三个时期，形状犹如一个澡盆，又称为“澡盆理论”，具体包括P376： 　　1）初期故障（重点工作是细致地研究操作方法，并将设计、制造中的缺陷反馈给设备制造商）。 　　2）偶发故障期（重点工作是加强操作管理，做好日常维护保养）。 　　3）磨损故障期（重点工作是进行预防性维修和改善维修）。 　　四、设备维修与设备劣化 　　1.设备劣化产生的原因和类型P377：包括技术劣化（原因：耗损、损坏污损——即使用劣化、自然劣化、灾害劣化）和经济劣化（原因：贬值）。 　　2.设备物质技术劣化的经济损失6种P378：减产损失、产品质量下降损失、成本增加损失、恢复生产的损失、安全以及操作工人劳动情绪下降损失。 　　3.设备劣化和维修费的综合平衡，是追求维修经济性的重要课题2种情况P378： 　　1）维修费大于设备劣化损失和停机损失之和，是过剩维修。 　　2）维修费用小于设备劣化和停机损失之和，是维修欠帐。 　　五、设备维修与管理的技术经济指标 　　1.设备管理应取得的成果：A设备的技术状态；B维修与管理费的最经济。 　　2.设备技术状态指标： 　　设备的完好率=完好设备的总台数/设备总台数×100% 　　故障率=故障停机时间/生产运转时间×100% 　　3.设备维修经济指标： 　　生产单位产品维修费=维修费用/产品总产量 　　维修费用率=维修费用/总生产费用×100%

人们常说“基础不牢、地动山摇”.作为现代企业管理制度建设、控制措施、考核评价贯穿于工作的各个环节,是现代企业良性循环的有力保障.一、深入推进制度标准化改造工作,夯实企业管理基础制度的与时俱进是企业精细管理的基础,只有围绕工作目标,进一步理清工作职责,规范工作流程运行,企业才能实现效益和效率的同时提升,通过完善制度,改进“短板”实现企业的持续发展.1.抓好岗位责任制完善与落实一是围绕管理处战略目标和中心工作,理清工作职责,规范组织运行,抓好“创优夺牌”竞赛活动.按照“事事有人管,人人有专责,工作有标准,评价有依据,激励有力度”的原则,完善岗位责任制,实现基层岗位责任制的标准化,推进岗位责任制的落实；二是逐步建立以岗位责任制为基础的资料管理体系,要将各项基础资料建立在班组,落实到岗位,使资料建设真正体现出岗位工作的实际内容,不断增强各岗位人员岗位责任心；三是逐步建立起以资料管理为基础的绩效评价体系,按照“工作有记载,业绩有记录”的原则,依据基础资料的完成程度客观考量岗位员工所完成工作的数量与质量,为绩效考核评价提供依据.2.抓好制度梳理和标准化改造一是各相关部门要按年度《企业管理工作要点》中确定的内容,认真梳理、修订、补充和完善工作制度,确保今年管理处层面制度的标准化改造顺利完成,最终建立统一制度标准模板、优化业务流程,实现对管理处制度的责任落实到位；二是通过抓好制度梳理、整合、归类,初步构建适合我处管理实际的制度标准化体系,强化制度与信息系统的深度融合,逐步实现管理标准化信息化.二、建立全员成本目标管理,推动精细化管理工作向效益型转变持续推进全员成本目标管理,是提升精细管理水平的重大举措,是当前和今后较长时期企业效益持续提升的一项重点工作,只有高度重视,深刻理解其管理内涵；建立完善全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系,调动全员成本目标管理的积极性,促进挖潜增效工作的开展,实现今年直接生产费用压缩10%、辅助生产费用压缩20%、非生产性支出压缩30%的目标.1.建立完善全员成本目标管理责任体系明确各部门职责权限,将成本管理覆盖全员、全过程、全方位,真正体现到增收增效目标上.管理处将成立全员成本目标管理领导小组,统筹协调全员成本目标管理工作,由财务资产科牵头,具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作.机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任,确保全员成本目标管理工作深入开展.2.建立完善全员成本目标管理指标体系一是各单位要针对现有业务,结合内部组织机构和生产经营流程,抓住物耗、能耗和费用“三个点”,控制综合单位成本“一个面”,从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元,将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等,将责任主体细化到班组、个人,将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素.二是在细化成本单元的基础上,建立一套系统、科学的成本管理指标体系.指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标,明确各项指标的对应关系,确保计算口径准确、清晰、可比.三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系.3.建立完善全员成本目标管理过程管控体系实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合,强化过程管理,全面提升成本管理水平.一是建立技术分析与技术决策机制.充分发挥管理部门的技术集成作用,科学编制目标成本、每项工程、每项措施的技术方案,采用性价比最优的技术,保障方案经济有效、切实可行.二是建立经营预算与决策优化机制.以技术方案和生产管理方案为依据,以消耗节点为基础,开展投入产出全面预算,按照效益最大化原则进行决策优化,实现经营决策和实施效益最佳.三是建立生产运行与经营分析机制.严密生产组织,确保技术方案、经营决策方案实施有效运行.四是建立监督管理机制.强化对各项机制运作过程的监控,堵塞管理漏洞,确保全员成本目标管理工作规范运行.4.建立完善全员成本目标管理激励约束体系一是按照责权利对等、激励与约束协同的原则,强化目标激励,增强全员成本目标管理意识；二是全员成本目标管理重点评价指标实行定期考评,并根据考评结果,实行指标排名通报制度,对指标排名前列、追标排名进步、对标档次上升的单位分别进行奖励,引导和激励全体员工横向与先进水平比差距,纵向与自身比进步.将成本目标管理效果与员工薪酬挂钩,奖励先进,鞭策落后,逐步完善成本控制激励机制,准确评价各管理层和各项工作的成本管理水平,促进精细管理深入开展.三、推进全员绩效考核,建立一体化激励考核机制一是将人才通道建设、基本薪酬调整、绩效工资考核工作有机结合起来,规范工作流程,有序推进全员绩效考核工作逐步展开；二是进一步加强对经营管理、专业技术、技能操作人员考核指标的研究,设置岗位特点鲜明、导向突出、可操作性强的考核指标,提高考核体系有效性；三是加大对各基层单位全员绩效考核工作的监管力度,定期检查督导；四是加大宣传推广力度,大力表彰奖励全员绩效考核工作先进单位,重点剖析、指导和帮扶落后单位,确保工作稳步推进；五是进一步加大绩效考核力度,着力从考核内容、考核周期、考核方式、考核结果等方面,建立健全一套导向突出、操作性强、规范统一的绩效考核体系,重点考核收入、成本、利润、安全环保、节能降耗等指标.通过考核,突出业绩回报,创造更大效益,发挥更大潜能.

设备管理是企业降本增效的一大途径当设备出现故障时极易造成一系列的经济损失，尤其是生产型企业，若是能够管理好设备极早发现及修复故障，能够省下很大的一笔成本

1、现代企业理论与职业经理人研究：以现代产权经济学为基础，从事基础理论与应用研究。研究领域为现代企业制度、公司治理结构，职业经理人的形成与发展机制、激励与约束机制，企业内部的组织管理机制等。2、金融与财务管理：以企业与社会环境、自然环境协调发展为导向，整合多学科资源从事基础理论与应用研究。研究领域为利益相关者理论与公司财务、财务战略、财务治理、财务管理信息系统开发、人力资产与无形资产评估、金融工程等。3、企业资源经济与战略管理：以企业资源为对象，以战略决策为手段，整合多学科资源从事基础理论与应用研究。研究领域为企业资源规划与决策、企业与社会环境的关系、战略分析与决策等。4、企业资本经营管理：以资本市场为平台，以企业资本运作为对象，从事基础理论与应用研究。研究领域为资本市场、投资银行业务，以及企业并购等各种资本运作方式。

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。扩展资料股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。参开资料来源：百度百科-股东

企业管理层与股东的利益冲突是什么？企业管理层与股东充足的利益有的时候他们互相都不知道他们的到底是多少股份？然后股份分均会不一样，他们冲出也是很正常的。

神哪 救救他吧。

企业管理制度是很多的，主要是根据实际情况不制定的。

企业发展经历的四个阶段： 创业期、成长期、成熟期和持续发展期。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。企业管理体系十大模块一、 发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。二、 融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。三、 核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。四、 组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。五、 工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。六、 岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。七、 绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。八、 薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。九、激励机制建设 激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。 十、 构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。

1. 引言 计划工作是管理工作的基础，目标是计划工作的终点，一个有效的目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中，这需要公司的所有的员工共同努力，一起管理，整个公司才能更上一层楼。2. 什么是目标管理 就是公司的领导根据公司的需要和要解决的问题，制订一个月内的所需的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标，分别制订目标和实施措施，形成一个目标体系，公开上墙，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。3. 为什么要实行目标管理 大家知道，谁也无法去实现一个要求模糊的目标，员工必须知道他们的目标是什么，什么样的活动有助于实现目标，以及什么时候完成这些目标，而且这些目标应是可考核的。4. 怎样实行目标管理1）制定一套完整的目标体系 首先，公司领导制定一个总目标，然后经过上下协商，订出部门以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化，便于检查和考核。另外，所有的目标落实到人，员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么，责任是什么。2） 组织实施 目标既定，部门经理就应放手把权力交给下级员工，而自己抓重点的综合性管理。也就是说，主管的管理主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及良好的工作环境。3） 检验结果 对于各级目标的完成情况和取得的结果，部门经理每天下班前要进行检查和评价，并在每天晨会上做总结，同时对当天的目标完成效果进行考核。具体可采取以下步骤：1） 自检 部门经理对下级员工完成的目标结果，要进行检查，但更重要的是本人对自己的完成进行自检，可以在工作日志中体现。2）商谈 对于本人的自检，部门经理必须通过了解调研，为制定下一步的更高目标找出根据。3）评价 反映的结果，同考核结合起来。凡按期完成目标任务，成果显著的个人，应给予表彰和奖励，对不按期完成或效果不好的个人，应给予必要的惩罚。 综上所述，通过目标管理，针对在工作中表现优秀的人会更优秀，表现差异的人会及时得到改进和提升，从而使企业始终会保持良性循环，在提高工作效率的同时，也提升了员工个人素养，所以实施目标管理，对企业快速发展起着决定性的作用。

企业管理可以增强企业的运作效率；可以让企业有明确的发展方向；可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；可以向顾客提供满足的产品和服务；可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。最终目的是提高企业的经济效益。企业管理的意义：1，企业管理可以增强企业的运作效率；2，可以让企业有明确的发展方向；3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；5，可以向顾客提供满足的产品和服务；6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。最终目的是提高企业的经济效益。

安全生产管理制度　　(一)驾驶员的管理1、将驾驶员信息登记在册，检查驾驶员证件的真实性。　　2、定期检查驾驶员的相关驾驶证件，确保证件做定期审验。　　3、定期与驾驶员进行座谈，了解情况。　　4、牢固树立驾驶员安全生产、安全驾驶的思想，做到不盲目开车、不违章开车、不疲劳开车、不酒后开车、不超载、不超速。　　(二)车辆管理1、将每辆车的信息登记在册。　　2、定期做车辆的维护 :　　(1)车辆维护的原则。车辆维护应贯彻 " 预防为主、强制维护 " 的原则。保持车容 整洁 , 装备完好、及时发现和消除故障、隐患 , 防止车辆早期损坏。　　(2)车辆维护的方式。车辆维护作业 , 包括清洁、检查、补给、润滑、紧圆、调整等 , 除主要总成发生故障必须解体时, 不得对其进行解体。　　(3)车辆维护的类别及作业范围。车辆的维护分为日常维护、一级维护、二级维护等。维护主要作业范围如下 :　　日常维护 : 是日常性作业，由驾驶员负责执行。其作业中心内容是清洁、补给安全检视 .　　二级维护 :由专业维修工负责执行。以检查、调整为主 , 并拆检轮胎 , 进行轮胎换位。　　季节性维护可结合定期维护进行。　　车辆二级维护前进行的检测诊断和技术评定，根据结果 , 确定附加作业或小修项目 , 结合二级维护一并进行。　　强制维护。车辆的维护必须遵照交通运输管理部门规定的行驶里程或间隔 时间、按期强制执行。各级维护作业项目和周期的规定，必须根据车辆结构性 能、使用条件、故障规律、配件质量及经济效果等情况综合考虑。

企业经营是宏观管理范畴的，主要指企业的定位，产品实现的方式，企业内外环境战略的策划，企业短、长、中期的经营目标和战略目标。而企业管理是相对微观管理范畴的，主要指企业通过何种管理途径实现经济目标，通常是指内部运营管理。

企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。

企业管理对于一个公司发展相当重要，如果公司没有按照正确的管理方式执行后期容易出现各种问题。北骏鼎盛集团对于企业管理等领域颇有研究，是一个相当成熟的企业管理的领导者！u260e：四零零七七八八三八零

　　现代企业经营管理者应具备的基本素养是多方面的。下面是我给大家搜集整理的现代企业管理者应具备的基本素养文章内容。希望可以帮助到大家!　　现代企业管理者应具备的基本素养 　　一、政治素质 　　政治素质是现代企业经营管理者应具备的基本素质之一，对其所开展的工作具有决定性的作用和根本影响。企业经营管理者应具备的政治素质主要表现在：具有较高的政治觉悟、坚定的政治抱负和远大的革命理想以及强烈的事业心和责任感，包括政治品德、政治水平、政策水平、政治纪律、政治辨别力、政治敏感度、政治警惕性等。这就要求企业经营管理者要具有政治家的眼光和头脑，眼界开阔、思路敏捷，认真学习理解、贯彻党的路线、方针政策，牢固树立马克思主义的政治信仰和正确的人生观、世界观、价值观、道德观和科学发展观，以自己的良好形象和坚定的党性原则带领干部职工努力工作。 　　二、思想素质 　　思想是行动的先导，思想水平决定着一个企业经营管理者的行为导向，良好的思想素质是企业家发挥知识才能的重要保证。思想素质主要包括：思想意识、道德情操、思维品质、思想作风等。企业经营管理者应具有无私的敬业精神和高尚的思想素质，对党忠诚、对事业忠诚、对职工群众忠诚，办事公正、思想正派、居功不傲、光明磊落、勤政廉洁，在工作中讲职业道德、在社会中讲社会公德、在家庭中讲家庭美德。在企业经营管理活动中，既要注重经济效益，又要注重社会效益;既要追求经济利润，又要树立奉献精神。 　　三、品格素质 　　没有良好的品格素质，任何工作都不可能有真正的实绩。企业经营管理者是企业经营管理的组织者和指挥者，品格素质对其事业的成败至关重要。这就要求其在待人处世时，要有广阔的胸襟，豁达大度，宽以待人，以诚待人;要有全局观念、远大目标和远大抱负;要有自我牺牲的精神，不计较一时的名利得失;要敢于承担责任，做到胜不骄、败不馁;要光明正大、不徇私情、克已奉公、公道正派、诚实公正、廉洁求实、严以律已;要礼貌待人、谦虚谨慎、精诚团结;以海纳百川的胸怀，谦逊待人的美德、豁达容人的气量、正确对待传言的勇气、团结一切可以团结的力量，共同为实现企业的目标而奋斗。 　　四、作风素质 　　作风问题也是形象问题，干事业、抓工作，企业经营管理者的作风实不实、落实的力度不一样，结果也不一样。从一定的意义上说，作风也是一种很重要的环境，是衡量一个企业管理水平和精神面貌的重要标志。作风素质主要包括：实事求是、雷厉风行、扎实有效的工作作风，求真务实、踏实肯干、艰苦奋斗的实干精神，大公无私、以身作则的忘我精神，一丝不苟、严肃认真的工作态度，密切联系群众、依靠群众的民主作风。这就要求企业经营管理者要深入实际、脚踏实地，深入到经营管理的第一线，从调查研究中寻找推动工作的途径和措施，在复杂的经营管理活动中做到“身到、话到、心到”，要件件有着落，事事有回音，对事尽心尽责，对人不偏不袒，对已不贪不占。 　　五、心理素质 　　心理素质是指支配企业经营管理者行为的全部心理品质的总和。企业经营管理者只有具备良好的心理素质，才能具有良好的社会适应能力、良好的人际关系、稳定的情绪状态、良好的自我意识和健康的爱美心理，才能承受各种艰难险阻的考验，为实现企业的远大目标而努力奋斗。心理素质主要包括：兴趣、性格、情趣、审美、社会道德、意志、决断等方面的内容。心理素质高的企业经营管理者给外界的印象是正直、坦荡、热情、有气度、有魄力、追求时尚、信念坚定，具有很强的吸引力和感召力。意志坚韧、自强不息，从容地面对各种环境，在任何困境中勇于开拓进取，是企业经营管理者应具有的普遍心理素质。 　　六、知识素质 　　知识素质是企业经营管理者提高工作效能的重要基础。现代科学技术日新月异，企业经营管理者只有不断地补充、更新知识，用丰富的知识来武装自己，才能跟上时代步伐，才能在瞬息万变的市场竞争中胸有成竹、处惊不变、果断决策。知识素质包括许多方面，最基本的是具有科学文化基础知识、专业技术知识、现代经营管理知识和领导科学知识;还应加强市场经济理论和管理理论的学习，掌握与市场经济有关的法律法规，掌握先进的管理技术、国际贸易、外语、计算机应用等知识;还要敢于吸收国内外先进技术和成功的管理经验等。总之，企业经营管理者要有永不满足、不断学习新知识的渴求，加强全方位地学习借鉴，努力使自己成为业务上的内行、岗位上的能手、技术上的尖兵和管理上的行家。 　　七、能力素质 　　能力素质是企业经营管理者素质的核心，是诸种素质的综合体现。社会主义市场经济体制的建立与发展，需要企业经营管理者必须具备与社会主义市场经济体制相适应的、掌管企业多方面的领导能力，主要有：果断的分析决策能力、较强的组织领导能力和指挥协调能力，统筹全局的战略思考能力、选贤纳谏的用人能力、清晰明快的判断能力、科学的预见能力、能言善辩的说服能力、灵活机动的应变能力、开拓进取的创新能力和妥善处理问题的能力等。 　　八、纪律素质 　　正厂首先要正已。作为企业的经营管理者，具有对企业人、财、物的管理支配权，在这种权利和利益面前，要带头遵章守纪，时时出以公心，解决好常站水边不湿鞋的问题;要坚持清正廉洁、严格自律，在物质利益面前一定要经受住考验，自觉拒腐防变;要坚持民主集中制的原则和纪律，在处理重大问题上要坚持原则，坚持正义，在是非面前赏罚分明、态度坚决。要求下属不做的，自己首先不做，不搞特殊化。不管什么时候，都要严以律已，严格遵守国家法律法规和企业各项 规章制度 。 　　九、社交素质 　　企业要生存发展，就要与政府、新闻单位、传媒机构、业务单位、社区等方面搞好关系，以塑造良好的企业形象。为此，要求企业经营管理者具有高超的社会活动与交往的素质，精通与灵活运用公关、人际交往、礼仪等方面的技巧和方法，以高屋建瓴之势走在企业公关活动的前列，广泛参与社会活动，多方进行沟通，以求得社会公众的了解与支持;还要在仪表、仪容和衣着打扮上形成自己独有的风度，以鲜明的个人气质和人格魅力，树立自己的公众形象。 　　现代企业管理者应具备的基本能力 　　1、领悟能力。 　　对于一个企业中层来讲，要求具备较好的领悟能力。领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。目前，在我们中层干部队伍中，确实存在有些同志悟性不佳，对领导的要求领会不透，往往是听话听说，盲目去做，有时把握不够准确，影响工作的效果。我们说领悟能力决定你对问题的理解和工作方向的把握。所以，吃透上级领导的精神这很重要，这是你干好工作的前提，我们要不断培养和提高自己的领悟能力。 　　2、分析判断、决策能力。 　　在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。决策能力就要求我们在正确分析、准确判断的基础上，实施果断准确决策。这里需要大家注意，要敢于决策，担责负责，切忌优柔寡断，有时不能迅速决策，可能就会丧失良机。事实上，一个有成就的人或成功者都是果断的决策领导者。过去我们有的同志当遇到问题时，自己就会不知所措，缺乏分析判断能力，有些问题本来自己完全可以判断，果断决策，还必须得请示领导，由领导去出主意，这说明你缺乏分析判断、决策能力。这里提请大家注意，按照职责范围，我们要敢于担责、负责，该你决策时要果断决策，不该你决策时，你不能越过你的职权范围去决策，要及时请示上级，由领导实施决策后，我们去落实。 　　3、计划能力。 　　每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。做为领导要把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的谋划。要清楚20%的重要工作你做好了，等于创造80%的业绩。计划管理是现代企业管理所必须的，有计划才能使各项工作有序开展。这种能力是中层干部，尤其是单位一把手必须具备的能力。而现实中，我们仍然存在部分同志不注重计划能力的培养，工作中安排不细不周，没有计划，事事推着干，造成工作经常出现漏洞。从三友集团的管理实践看，是注重计划管理的，我们也在落实计划管理，但确实有时我们在执行计划上，做得还不到位。比如每月的物资采购计划的制定，有些单位由于计划不周，经常出现计划外采购，连带超资金使用计划。这些都是计划能力不强的表现。

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培训是来上课，咨询是专家老师入驻企业辅导企业做方案。

　　物业管理公司员工培训计划　　一、前言　　罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。　　二、目的和意义　　（一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要　　物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。　　（二）员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法　　当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。　　（三）员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础　　经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。　　三、制定物业管理企业培训规定　　培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。　　四、物业管理企业培训的内容　　物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。　　（一）企业相关知识的培训　　该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。　　（二）物业管理工作基础知识的培训　　该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。　　（三）物业管理从业人员专项技能培训　　该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。　　五、物业管理企业培训计划　　（一）培训需求分析　　1、培训需求分析的内容　　在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。　　⑴组织分析　　结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。　　⑵任务分析　　依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。　　⑶个人分析　　依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。　　2、需求分析的方法　　⑴问卷调查法　　向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。　　⑵约见面谈法　　挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。　　⑶会议调查法　　召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。　　⑷工作表现评估法　　根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。　　⑸报告审评法　　根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。　　（二）制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标；以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。　　1、制定程序　　企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。　　2、计划内容　　为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。　　⑴培训目标　　培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。　　⑵课程设置　　培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。　　⑶培训方式　　根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。　　①讲授法　　讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。　　②学徒制　　学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种　　③小岛讨论法　　员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。　　④角色扮演法　　角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。　　⑤管理游戏法　　这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。　　⑥观摩范例法　　通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。　　3、 培训控制　　培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。　　4、 培训评估　　每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。　　六、培训组织实施　　培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。　　（一）人力资源管理部门的职能和任务　　员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：　　1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划；　　2、组织执行物业管理企业培训计划；　　3、定期向上级汇报培训费用开支情况；　　4、组织实施各种培训课程与活动；　　5、做好员工的培训档案管理工作；　　6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材；　　7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。　　（二）培训分类及实施要点　　分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。　　1、以培训对象的不同层次分类　　⑴高层管理者　　①培训目的　　精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。　　②培训内容　　A、企业管理类　　管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。　　B、物业管理类　　房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。　　C、法律知识类　　公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。　　D、财务知识类　　学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。　　④培训方式　　专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。　　⑤组织实施　　由公司人力资源管理部门直接组织实施。　　⑥培训评估　　每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。　　⑵中层管理者　　①、培训目的　　掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。　　②、培训内容　　A、企业管理类　　管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。　　B、物业管理类　　房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。　　C、法律知识类　　物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。　　③培训方式　　专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。　　④组织实施　　基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由 人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。　　⑤培训评估　　每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。　　⑶基层管理者　　①培训目的　　了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。　　②培训内容　　A、企业管理类　　管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。　　B、物业管理类　　物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。　　C、法律知识类　　物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。　　③培训方式　　专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。　　④组织实施　　基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。　　⑤培训评估　　每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。　　⑷基层操作人员培训　　该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。　　2、以实施培训的不同阶段分　　⑴岗前培训　　①培训目的　　为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。　　②培训内容　　公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。　　③组织实施　　由公司人力资源部门组织实施。　　④培训评估　　考核合格后上岗。　　⑵在岗培训　　为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。　　⑶转岗培训　　为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。　　3、以培训的不同类型分　　⑴学历教育　　是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。　　⑵职业技能培训　　根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。　　⑶专项培训　　为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训；为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。　　七、培训工作误区　　（一）员工培训不重要　　的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。　　（二）员工培训有风险　　有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。　　（三）员工培训是人事部门的事　　员工培训是企业长期持久的战略性工作，是一项系统工程，涉及企业的每一个员工，需要企业各方面的配合以及人、财、物、信息资源的保障。因此，它并不是哪一个部门的事，而是整个企业都应该关注的事，应该引起企业管理人员的高度重视。

现在的培训课题层出不穷，也有流行跟风。关键看你企业的问题有哪些，再去订课题。如果单纯问所有的，怕你数不过来，但如果分类，就那么不多的几类。

物业管理公司员工培训计划 　　一、前言 　　罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。 　　二、目的和意义 　　（一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要 　　物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。 　　（二）员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法 　　当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。 　　（三）员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础 　　经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。 　　三、制定物业管理企业培训规定 　　培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。 　　四、物业管理企业培训的内容 　　物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。 　　（一）企业相关知识的培训 　　该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。 　　（二）物业管理工作基础知识的培训 　　该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。 　　（三）物业管理从业人员专项技能培训 　　该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。 　　五、物业管理企业培训计划 　　（一）培训需求分析 　　1、培训需求分析的内容 　　在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。 　　⑴组织分析 　　结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。 　　⑵任务分析 　　依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。 　　⑶个人分析 　　依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。 　　2、需求分析的方法 　　⑴问卷调查法 　　向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。 　　⑵约见面谈法 　　挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。 　　⑶会议调查法 　　召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。 　　⑷工作表现评估法 　　根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。 　　⑸报告审评法 　　根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。 　　（二）制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标；以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。 　　1、制定程序 　　企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。 　　2、计划内容 　　为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。 　　⑴培训目标 　　培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。 　　⑵课程设置 　　培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。 　　⑶培训方式 　　根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。 　　①讲授法 　　讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。 　　②学徒制 　　学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种 　　③小岛讨论法 　　员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。 　　④角色扮演法 　　角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。 　　⑤管理游戏法 　　这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。 　　⑥观摩范例法 　　通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。 　　3、 培训控制 　　培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。 　　4、 培训评估 　　每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。 　　六、培训组织实施 　　培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。 　　（一）人力资源管理部门的职能和任务 　　员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括： 　　1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划； 　　2、组织执行物业管理企业培训计划； 　　3、定期向上级汇报培训费用开支情况； 　　4、组织实施各种培训课程与活动； 　　5、做好员工的培训档案管理工作； 　　6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材； 　　7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。 　　（二）培训分类及实施要点 　　分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。 　　1、以培训对象的不同层次分类 　　⑴高层管理者 　　①培训目的 　　精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。 　　②培训内容 　　A、企业管理类 　　管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。 　　B、物业管理类 　　房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。 　　C、法律知识类 　　公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。 　　D、财务知识类 　　学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。 　　④培训方式 　　专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。 　　⑤组织实施 　　由公司人力资源管理部门直接组织实施。 　　⑥培训评估 　　每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。 　　⑵中层管理者 　　①、培训目的 　　掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。 　　②、培训内容 　　A、企业管理类 　　管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。 　　B、物业管理类 　　房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。 　　C、法律知识类 　　物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。 　　③培训方式 　　专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。 　　④组织实施 　　基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由 人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。 　　⑤培训评估 　　每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。 　　⑶基层管理者 　　①培训目的 　　了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。 　　②培训内容 　　A、企业管理类 　　管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。 　　B、物业管理类 　　物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。 　　C、法律知识类 　　物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。 　　③培训方式 　　专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。 　　④组织实施 　　基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。 　　⑤培训评估 　　每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。 　　⑷基层操作人员培训 　　该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。 　　2、以实施培训的不同阶段分 　　⑴岗前培训 　　①培训目的 　　为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。 　　②培训内容 　　公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。 　　③组织实施 　　由公司人力资源部门组织实施。 　　④培训评估 　　考核合格后上岗。 　　⑵在岗培训 　　为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。 　　⑶转岗培训 　　为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。 　　3、以培训的不同类型分 　　⑴学历教育 　　是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。 　　⑵职业技能培训 　　根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。 　　⑶专项培训 　　为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训；为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。 　　七、培训工作误区 　　（一）员工培训不重要 　　的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。 　　（二）员工培训有风险 　　有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。 　　（三）员工培训是人事部门的事 　　员工培训是企业长期持久的战略性工作，是一项系统工程，涉及企业的每一个员工，需要企业各方面的配合以及人、财、物、信息资源的保障。因此，它并不是哪一个部门的事，而是整个企业都应该关注的事，应该引起企业管理人员的高度重视。

广州合力合美公司

谈谈企业管理中工商管理培训的作用 　　通过企业文化的培训，增进员工之间的沟通交流，增强团队意识，促进同事相处关系，从而促使企业管理水平的提高。对于企业管理人员而言，积极参加工商管理培训是提高自身管理素质的必要过程，以此促进整个企业管理水平的提高。 　　摘要： 社会主义市场经济体制在不断发展完善，各类企业也面临着巨大的市场竞争压力。想要提高企业市场竞争力首先需要提高企业内部管理水平。在这种新环境下做好好企业内部工商管理培训工作就显得重要异常。基于此，本文中笔者结合实际工作经验，分析企业管理及工商管理培训工作的现状，探讨强化管理及培训水平的措施，最终实现推动企业健康发展的目的。 　 　关键词： 企业管理;工商培训;具体措施 　　社会主义市场经济发展过程中各类企业占据着主体地位，可以发现国民经济发展中企业发展发挥着极其重要的作用。企业管理水平直接决定着企业发展的快慢，通过工商管理培训提高员工管理专业知识及素养，最终实现促进企业长远健康发展的目的，为实现社会主义现代化贡献一份力量。 　　一、企业管理中工商管理培训的必要性 　　企业工商管理培训的主要目的就是帮助企业培养现代经营管理人才，结合企业当前的实际情况制定专业培养训练方案，让接受培训的人才具备更为先进的管理理念，具备先进的管理手段。当前市场竞争中工商管理培训发挥着重要作用。企业通过工商管理培训可以激发员工的工作积极性，让员工对企业经营理念有更深入的了解，最终在企业中获得强烈的归属感，并结合自身情况与企业发展规划，做出更适合的自己的职业规划;通过工商管理培训可以有效提高管理层的管理水平，管理者在培训过程中可以获得更多的管理知识以及先进的管理手段，最终实现提高自身管理技能的目的。企业中有部分领导人并没有相关的管理经验，通过工商管理培训可以学习其他的先进经验，结合实际问题改革企业管理制度，确保企业能适应现代市场发展的需求;企业强化工商管理培训是市场发展的需要，通过培训可以与先进管理理念相接轨，帮助企业在发展过程中完善策略，开阔视野获得更大的发展机会，最终赢得巨大的经济与社会效益。 　　二、企业工商管理培训中存在的问题 　　1.管理培训方法单一。目前很多企业管理中都采取了工商管理培训的方式，但其成效有限，原因在于培训方法过于单一，普遍采用传统的填鸭式的教学方法。这种教学方法不能保证培训效果，大部分时候培训一结束，员工转身就会忘记相关内容，不但会造成企业大量人力财力的浪费，还得不到想要的回报;同时在工商管理培训过程中所讲的内容及结构形式与企业实际情况不相符，纯粹的理论讲述达不到提升企业管理水平的"目的。这种现象也表明企业的另一层意思，对这种工商管理培训企业并不是很重视，培训走的仅仅是形式，只看重过程，对结果以及效果不是很看重。如果企业一直采用这种灌输式的培训方法，那么企业的发展力度将不可能赶上那些先进的企业。 　　2.培训师资力量薄弱。工商管理培训离不开企业员工培训师，培训师指的是经历过专业知识学习的、综合素质比较高的人才，对于企业的工商管理培训工作具有指导作用。企业的员工培训师可以利用自身的知识储备，对员工进行系统培训，以推动企业的可持续发展。但是目前企业领导者对于工商管理培训工作的重视度不足，所以，在大多数的公司中并没有设置员工培训师的职位。目前我国的企业中大多只对领导进行培训，但是这一设置明显存在着不足之处，企业领导人员不能代表整个企业，企业的发展需要企业内部全体人员的共同努力，若企业想在市场中树立自身形象，就需要所有的员工共同致力于企业的发展，这就要提升员工的思想水平及知识力量。 　　三、工商管理培训提高企业管理水平的措施 　　通过强化工商管理培训是提高企业管理水平的有效途径，培训过程中应该结合企业实际情况制定管理培训方式内容，促进企业管理水平的进步提高。可以从以下几个方面入手： 　　1.完善企业文化培训。一方面，对于企业新进员工讲，对企业文化的培训至关重要。由于新员工刚进公司时，对公司的经营理念、运作模式的具体情况了解很少，对工作的主要内容还没能完全知晓，对企业的归属感和职业感也未形成。所以，在这一过程中，对新员工的企业文化培训就显得尤为重要。例如，在新员工入职前三天对其进行企业文化的培训，了解公司的现状，尽可能多的向其展示公司未来发展规划，使新员工更快的了解和适应新的工作环境，从“局外人”到“局内人”的转变，通过企业文化的培训，还可以向新员工塑造良好的企业形象，使员工对企业有一种归属感。相比之下，离职率也会降低，企业可以留住人才，有效促进企业管理水平。另一方面，不管是新员工还是老员工，企业文化培训都必不可少，在团队工作中，企业文化影响着整个团队的工作氛围，积极向上的企业文化可以使员工在工作中团结协作、互帮互助。通过企业文化的培训，增进员工之间的沟通交流，增强团队意识，促进同事相处关系，从而促使企业管理水平的提高。 　　2.企业管理方式改变。转变以盈利为目标的企业管理模式，加强对工商管理的培训，通过对金融、财务、商务等专业知识的学习，提高企业管理人员在管理上的专业综合知识，以达到企业管理水平的提高。在思想上，企业管理人员需要转变对工商管理培训不重视思想态度，认识到工商管理培训的重要性，端正管理培训的态度。只有改变管理人员思想观念，才能使企业的管理水平得到全面的提高。在实践上，为加强对工商管理培训的重视，需要管理领导人员进行宣传，从自身做起，使员工明白工商管理培训的重要性。对于企业管理人员而言，积极参加工商管理培训是提高自身管理素质的必要过程，以此促进整个企业管理水平的提高。企业要想不断的提升自身的发展水平和发展规模，就要不断增强企业经济管理创新意识，创新意识的树立能够为企业的发展提供正确的导向，营造良好的工作氛围。特别是企业的领导者和管理者，更要不断的强化和完善自身的创新经济管理的意识，将对战略和风险的管理应用到企业的经济管理中去，营造一个适宜创新的经济管理环境。 　　3.提升培训师资力量。为提高工商管理培训的质量，首先需要注重企业培训师资力量的建设，提高培训师的培训水平。一方面，师资认证体系必须要进过严格的审核。通过思想政治教育的、管理理论知识、企业管理专业知识等多个方面的考察，综合了解培训师资队伍的专业知识水平，掌握师资队伍的管理培训现状。另一方面，培训师的知识储备不是一成不变的，所以要求培训师在自身专业知识的基础上进行更多的综合知识培训。随时更新培训师的理论知识，更好的为企业管理培训进行服务。例如，让企业的管理培训师到国外进行先进企业管理模式的培训，再回到企业中，对员工进行先进企业管理的培训，更好的发展企业管理。 　　4.培训方式内容改革。在企业的工商管理中，面向的培训对象不同，采取的培训方式和内容就会发生相应改变。比如，对普通行政员工进行工商管理培训，需要培训师侧重于对行政管理方面的管理培训。对领导层的工商管理培训，需要侧重于企业管理知识的培训。丰富多样的培训内容和方式需要同传统的内容方式相结合，不仅要使受训人员顺利接收到培训课本上的专业理论知识，还要使其能在实际工作中全面利用管理知识进行办公。通过多样灵活的工商管理培训，可以提高企业管理人员和企业员工参与管理培训的积极性，以期达到企业管理培训的目的，提高企业管理水平。 　　四、结语 　　随着市场经济体制的完善及我国在世贸组织中的作用越来越强，我国企业将面临严酷的市场局面，只有通过改革内部管理模式，才能让企业在激烈竞争中赢得生产发展空间。因此实际中企业要通过引进高级管理人才，在提高管理水平的基础上实现企业稳步发展壮大。 　　参考文献： 　　[1]孙海涛.如何加强企业的工商管理培训[J].企业改革与管理.2015(22)：57. 　　[2]张新义.浅析如何加强工商管理培训,提高企业管理水平[J].经营管理者.2015(32)：101. 　　[3]李慧鹏.企业转型中工商管理的重要性[J].新课程学习(下).2015(05)：27. 　　[4]宋长广.加强工商管理培训提高企业管理水平[J].商场现代化.2015(13)：89. ;

好的企业管理培训结构不是自己编写、设置一些所谓的标准教材去灌输给所有的企业，而是 根据具体的行业、具体的企业、具体的文化背景、具体的岗位需求、具体的受训对象等等一系列特定的情况来设计具有针对性而实用的课程课件。 至于你问到的企业管理培训都培训些什么？还是看具体的需求需要，大体可以包括： 1 岗位操作技能、运作管理能力训练 2 结合企业文化的发展理念、观念、知识等培训 3 为完成某一项目进行的各方面准备培训 4 企业全员市场意识与危机意识培训等等

　　【摘　要】　随着经济的快速发展，我国市场经济体制也在逐渐的完善，这就大大增加了企业之间的竞争力，对企业管理也提出了更高的要求。企业要想得到更好的发展，就要不断提高自身的管理水平，加强工商管理培训，只有这样在激烈的竞争中才能够生存和发展。接下来，我们就对这个问题进行详细的介绍。 　　【关键词】　工商管理；管理水平；企业经营；培训 　　现在我国实行的是社会主义市场经济，在这种情况下企业也得到了极大的发展。但是这也对企业的管理水平提出了更高的要求。所以，企业必须要重视对管理人员的培训，并且建立一支富有专业水准的管理团队，这样才能在激烈的竞争中获得更广阔的发展空间。提高企业管理人员素质最有效的方法之一就是进行工商管理培训，所以现在大多数企业都开始对工商管理培训工作起到极大的关注，并且逐渐加强本企业的公司管理培训力度，这对企业管理水平的提高有很重要的作用，也成为企业管理工作者的重要任务。所以，接下来我们就来分析一下在实际工作中工商管理培训存在的问题，并且提出适当的解决措施，希望能为企业发展提供一些建议。 　　1 、企业加强工商管理培训的重要意义 　　企业进行工商管理培训具体指的就是管理人员通过学习财务、金融、经济法、营销以及国际商务等方面的知识提高自己的工作能力和素质，使其能够在工作岗位上更好的运用这些知识和手段，提高经营管理的能力。提高企业的管理水平是加强企业竞争能力的关键，而管理人员的素质直接影响着企业的管理水平，所以我们必须要重视对企业管理人员的培训工作，积极的开展工商管理培训，这样才能提高管理人员的管理能力和业务素质。现在我国的市场经济体制越来越完善，在这种情况下工商管理培训就变得更为重要了，它的重要性主要体现在以下几个方面。 　　一是，通过进行工商管理培训可以有效的提高企业领导者的管理能力和干部素质。经过调查研究显示，现在我国大部分企业领导者的学基本偏低，还有很多人不是学习企业管理出身的，所以根本不具备专业的管理技能和知识。这对我国企业的长久发展是十分不利的，所以我们可以开展工商管理培训，经过系统的培训就可以提高企业管理人员的专业知识和专业技能，从而提高其管理能力，促进企业的发展。 　　二是，这是时代发展的必然需求。我国自从加入了世界贸易组织以后，经济环境发生了极大的变化。我国的企业不仅要与国内企业竞争也要与国外先进企业竞争，在这种激烈的竞争环境之下我们必须提高自己的竞争能力，这样才能得到更好的生存和发展。而提高企业管理水平就是提高企业竞争力的关键。经过系统的工商管理培训，可以为企业培养出更多高素质的管理人才，这样企业才能紧跟时代发展的步伐。 　　三是，工商管理培训是企业向社会主义市场经济转型的重要方式。在党的第十四届三中全会中提出“两个根本性转变”的要求，这两个要求使我国经济能够顺应时代的发展，是我国经济发展的必然趋势。在这种大环境下企业必须要进行改革，要转变自己的管理机制，而工商管理培训就是一种有效的方法。企业管理者经过系统的培训就可以更好的带领企业向社会主义市场经济转型。此外，工商管理培训所讲解的内容也是国家对企业领导者提出的新要求。只有经过培训企业领导者才能达到先进的管理水平。所以说工商管理培训也是一项极具社会意义的工作。 　　总的来说，企业只有积极的开展系统的工商管理培训才可以提高管理人员的综合素质和管理水平，使其能够将所学的知识更好的运用于企业经营的实践中去。这样才能提高企业的管理水平，进而提高企业的竞争能力，使企业得到更好的发展。因此，对于这项工作我们必须起到极大的重视 　　2、现在我国工商管理培训中存在的缺陷 　　经过调查研究表明，现在我国工程管理培训中仍然存在很多问题，这些问题严重制约着我国企业的经营与发展，所以我们必须采取措施解决。接下来我们就来分析一下目前我国工商管理培训中具体存在的问题。一是企业没有对工商管理培训起到足够的重视。由于企业领导没有真正认识到工商管理培训在企业经营过程中所起到的重要作用，所以往往会忽视对管理人员的培训，还有的领导者认为进行培训是没有必要的，这就阻碍了工商管理培训工作的展开。有些领导还故意托辞有事不参与到培训中来。二是进行培训的师资水平低。要想保证企业工商管理培训的效果和成就就要建立一支具有高素质、高水平的师资队伍，但是目前我国的培训师资水平还比较低，主要表现为教师的学历相对偏低、教师没有实际经营管理企业的经验、教师的业务素质水平较低等等。三是目前我国工商管理培训的形式太过单一。现在我们在进行工商管理培训时依然采用满堂灌的传统模式，这种单一的形式和内容很难激发起管理者的学习兴趣，所以使培训很难得到良好的效果。四是培训考核方式过于传统。与传统的教学方式相比培训的考核制度也没有太大区别，就是采用单一的笔试考试，这样会严重影响培训的效果。 　　3、加强管理人员的工商管理培训 　　鉴于工商管理培训对提高企业的管理水平具有如此重大的意义，从新的高度上重新审视工商管理培训，针对现存的培训机制中存在的滞后问题而探讨加强培训的方式也是势在必行的。 　　第一，转变理念，加强对工商管理培训的重视。要加强工商管理培训，首先要端正领导、员工等对工商管理培训的态度，树立正确的培训意识，从根本上加强培训意识。而提高对培训的重视又必须先从领导干部内部抓起，只有在领导干部内部端正了对培训的态度，才有可能在全企业范围内开展培训工作。而干部领导层则可以通过宣传、教育，分层次地对员工进行宣讲，使员工明确工商管理培训的重要性。无论是领导或是各层员工，都应该转变观念，一改过去“培训无效益”的观念，把工商管理培训当作一项投资，增强管理培训工作的紧迫感与责任感，认识并理解只有开展工商管理培训才能充分挖掘人的潜能，进而提高企业管理水平。总之，要拓宽视野、重新站在开发人力资源的角度上，深刻认识对全企业员工进行全方位开展工商管理培训的现实重要性。 　　第二，要增强师资队伍建设。可以说，改善工商管理培训质量的关键就在于师资水平。提高培训师资质量，首先要建立严格的工商管理教师资格的认证体系。对申请工商管理教师资格必须有一个严格的认证过程。应从思想政治、管理理论知识与实践经验等方面进行综合的考查评估。对已取得资格认证的培训教师，也要对其展开有计划的培训学习工作，使教师在了解时代管理动态与最新成果的前提下，不断地吸收新的知识，并运用到实践中去进行检验，从而探讨出工商管理培训工作的新思路。拓宽教师的来源渠道，广泛吸纳国内外的管理专家人才。同时，多参与国际形式的工商管理交流会，交流管理培训心得。 　　第三，深化改革培训内容与培训方式。相对来说，工商管理培训层次高、内容复杂且任务重，培训存在一定的难度。因此，改革培训内容与培训方式是必要的。现代化的企业管理培训要求培训方式向多元化与现代化实现转变。随着信息科技的快速发展，人们获取信息的方式多种多样，工商管理培训也应利用现代化科技手段，把培训工作现代化。此外，培训还可以采用多种教学形式，如实施案例教学、讨论式教学、讲座式教学等等。 　　综上所述，加强工商管理培训，不仅可以培养高素质的专业管理人才队伍，从而提高企业管理水平，还可以推动企业的可持续发展，并向社会主义市场经济体制转变，因而具有非常重大的意义。鉴于此，对目前的工商管理培训现状中的滞后因素进行分析，并有针对性地探讨提高工商管理培训质量的可行性建议、优化管理水平，是摆在我国企业面前亟待解决的重大课题。 　　参考文献 　　[1] 郑军. 开展工商管理培训的实践与思考[J]. 中国电力教育. 2001(01) 　　[2] 李淑华. 对企业工商管理培训的思考[J]. 现代企业教育. 2004(12) 　　（作者单位：神东煤炭工业神华建设工程质量监督站）

　　管理模式是用于企业管理的一种方法方式，有如下几种：　　1.亲情化管理模式这种管理模式　　利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。　　2.友情化管理模式　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。　　3.温情化管理模式　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。　　4.随机化管理模式随机化管理模式　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。　　5.制度化管理模式　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

　　导读：关于现代企业管理五种模式有哪几种模式，大家清楚吗？下面跟着我一起了解一下吧！ 　　 1.亲情化管理模式 　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 　　 2.友情化管理模式 　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 　　 3.温情化管理模式 　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的`理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 　　 4.随机化管理模式随机化管理模式 　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 　　 5.制度化管理模式 　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

企业管理部职责 一、经营与发展战略 1、负责组织制订公司经营与发展战略 2、负责研究、分析行业经营环境、业务发展模式及竞争形势现状及趋势 3、负责进行公司内部系统效率及有效性的研究（包括组织架构评估、沟通机制评估、控制机制评估、激励机制评估、经营风险评估、运营能力、生产效率等） 4、组织研究与制定阶段性实施规划与计划，负责对阶段性规划实施进行监督与考核 二、业务流程的设置与调整 1、负责组织对公司业务运作流程进行设计、优化及实施 2、负责组织制定新业务流程实施管理办法 三、绩效管理 1、负责公司绩效管理体系（部门关键指标体系、绩效考核方案、实施流程及管理办法）的建立及维护 2、负责组织部门层面的绩效考核，提出考核结果并提交绩效考核委员会审议 3、负责组织对部门考核结果争议的管理 四、监管管理 1、负责协调进行公司各专业有关监管管理的工作 2、负责组织公司有关法律、法规方面监管管理的工作 3、负责组织进行各相关监管条例及法规对公司业务影响的分析，指导、协调公司各业务部门对监管条例的遵循 五、标准化管理 1、负责组织编制、制定、修订企业标准 2、负责组织标准化工作年度计划的制定 3、负责监督管理标准的执行与考核 六、达标创一流工作 1、负责组织制定企业创一流规划及年度工作计划，并组织实施 2、负责对创一流工作及整改情况进展的指导、检查、考核 七、班组建设及全面质量管理 1、负责组织制定班组建设规划、年度工作计划、班组建设管理标准，并组织实施 2、负责组织对基层单位班组建设工作进行指导、检查、考核 负责组织群众性质量管理小组活动，及成果的发布、评审和推广应用

第十章价值工程 　　第一节价值工程的基本概念 　　一、价值的含义： 　　1.价值工程是一种通过对产品功能的分析，正确处理功能与成本关系来降低成本费用的科学方法。 　　2.在价值工程中的价值的含义是指产品的功能与成本之比，公式： 　　价值V=功能F/成本C 　　二、产品功能的定义 　　1.产品功能是指产品的用途，即产品所负担的职能或应起的作用 　　2.价值工程所讲的产品功能是指向用户提供的必要功能，因此必须分清产品中哪些是必要的，哪些是不必要的。 　　三、产品成本的含义： 　　1.价值工程中的产品成本是指产品寿命周期成本。 　　2.产品寿命周期是指从研制、生产、销售、使用，直接报废为止的整个时期，在该时期所发生的与产品有关的各项费用之和便是产品寿命周期成本，是为了实现用户需要的产品功能所消耗的一切资源的货币表现。 　　3.产品寿命周期成本包括： 　　1）生产制造成本，即产品的生产费用。 　　2）使用成本，即用户在使用产品过程中，为维持产品的正常使用而支付的费用。 　　四、价值工程的含义和特点 　　1.价值工程是以最低的总成本，实现产品或作业的必要功能所进行的，着重与功能分析的有组织的活动。 　　2.特点： 　　1）价值工程以提高产品价值为准则。 　　2）价值功能以功能分析为核心。 　　3）价值功能是以集体的智慧进行改革和创新为基础的有组织的活动。 　　第二节价值工程的基本程序 　　价值工程的工作过程包括三个基本步骤和十三个详细步骤，顺序回答和解决七个问题 　　一、选择价值工程对象 　　1.选择对象是价值工程活动的首要环节。 　　2.选择的原则：改进功能和降低成本的潜力较大者和生产经营上迫切要求改进者。 　　3.选择对象的一般方法： 　　1）ABC法，是一种按局部成本在总成本中所占比重大小来选择对象。 　　2）产品寿命周期法：步骤是 　　（1）选择正处于投入阶段的产品作为价值工程对象，增强市场的况争力。 　　（2）选择处于成熟阶段末期的产品作为价值工程对象，以达到延长产品寿命周期的目的。 　　3）用户评分法。 　　二、收集资历料，关键在于可靠性 　　三、产品功能分析 　　1.产品功能分析是价值工程活动的关键环节，目的是为了明确产品的必要功能，搞清产品功能之间的关系，确定产品合理的功能结构，是产品功能的定性描述和系统整理。 　　2.明确功能要求，主要包括： 　　1）用户方面的要求。 　　2）社会环境方面的要求； 　　3）企业自身方面的要求。 　　3.功能定义，是指对产品或零部件必备的功能，用简明准确的语言加以描述。通常定义的方法是采用一个动词和一个名词组成的词来表达；定义的准确与否取决于对分析对象的精通程度，具体要求是： 　　1）要给价值工程对象的总体用途和功能下定义，要给构成总体的各个具体部分的具体用途和功能下定义。 　　2）动词尽量概括，以便在提改进方案时，容易打开思路。 　　3）定义尽量易于定量化，以便于开展各方面的评价。 　　4.功能的分类： 　　1）按功能重要程度划分基本功能辅助功能。 　　（1）基本功能是与对象的主要目的直接关的功能，是产品存在的条件和用户购买产品的原因。 　　（2）辅助功能是为了更好地实现基本功能而服务的功能。 　　2）按功能性划分有使用功能和美学功能。 　　（1）使用功能是对象所具有的与技术经济直接的功能； 　　（2）美学功能是与使用者的精神感觉、主观意识有关的功能。 　　3）按用户的要求划分必须具备的功能和不必要功能。 　　（1）必要功能是指使用者的要求而必须具备的功能； 　　（2）不必要功能是指所具有的，与满足使用者的需求无关的功能。 　　5.功能整理 　　含义：功能整理是指在给出全部功能定义后，从系统分析的角度明确功能之间的相互关系，弄清系统内部各个功能之间，是从属关系还是并列关系，其方法是： 　　（1）从产品的具有的多项功能中，确定出基本功能或产品的总体功能，称之为上位功能。 　　（2）逐个明确功能的关系，是上下关系，还是并列关系；上位功能是目的，下位功能是手段。 　　（3）确定功能之间的相互关系，上位功能在坐，下位功能在右，同位功能并列，即组成功能系统图。 　　四、产品功能评价 　　功能评价是指定量的探讨功能的价值，用某些具体方法找出实现某一功能的最低成本（必要成本），并以此作为功能评价的基准（称为功能评价值），公式： 　　价值系数（v）=必要成本（又称为目标成本）（F）/目前成本（C）——C、F用货币量表示。 　　具体步骤： 　　1.计算目前成本 　　2.确定功能评价值，方法有： 　　1）经验估算法，取平均值作为方案的成本值，取各方案成本最低者，作为功能评价值。 　　2）功能比重分配法，即把产品的总功能评价值按产品各部分的重要程度进行分配来确定各部分的功能评价值，主要包括：直接打分法（根据各种零件的功能重要程度，以100分制、10分制或5分制给功能直接评分）；强制确定法（F.D法，按照零件功能的重要程度，采用一对一的打分方法。）；倍数确定法。 　　3.确定价值系数。 　　4.计算成本降低幅度，作为最终衡量价值工程效果的指标，公式： 　　成本降低额=目前成本（C）—功能评价值（F） 　　五、提出改进设想 　　1.树立“改进无止境”的信念，善于大胆地科学地提出新的设想和方案。 　　2.善于从综合利用各种情报资料，从各个不同角度提出改进方案。 　　3.组织有不同经验、不同知识结构的人员参加，发挥集体智慧。 　　4.注意抓住上位功能。 　　六、分析与评价方案 　　1.优缺点列举法，一般采用淘汰法，取舍的原则是： 　　1）凡对必需达到的目标来说没有缺点或缺点很小者为通过方案。 　　2）凡对必需达到的目标来说存在无法克服的重大缺点者为舍弃方案。 　　3）在若干通过的方案中权衡比较，选出对必需达到的目标来说没有缺点或缺点最小，对争取达到的目标无致命缺点而优点较多者为最后选定方案。 　　2.直接打分法，即根据各种方案能够达到各种功能要求的程度，确定方案。 　　3.加权评分法，是把功能成本的各种因素，按其重要性不同分别给予同的权数，然后算出综合分数再加以选择。 　　4.组合法，是把产品分解为几个重要组成部分，分别制定改进方案，然后从各组成部分的不同方案中进行选择，把选择出的局部方案组成整体方案。 　　七、实验与定案 　　八、检查实施情况，评价活动成果。 　　第三节价值工程的推广应用 　　我国对价值工程的初步应用，主要涉及：产品改进，工程设计，原料、材料的选择，各类加工工艺，节约能源、消除污染，产品包装，各类作业，技术指标水平、管理方法等方面的分析。推广应该注意： 　　一、提高思想认识，认识到应用价值工程可以保证企业生存和发展中发挥重要作用，是推动整个社会更有效地利用各种资源管理技术。 　　二、健全组织领导。 　　三、建立奖励制度。 　　四、坚持科学态度。

1. 下列属于《物权法》中所称“物”的是（ C ）。 A外观设计 B月球 C 商品房 D 大气层 2. 下列财产中，只能属于国家所有权客体的是（ C ）。 A 土地 B 房屋 C 矿藏 D 船舶 3. 下列属于《物权法》所规定物权的是（ D ）。 A 租赁权 B 人役权 C 永佃权 D 地役权 4. 当事人之间订立有关设立、变更、转让和消灭不动产物权的合同，除法律另有规定或者合同另有约定外，其生效时间始于（ A ）时。 A 合同成立 B 不动产交付 C 物权登记 D 占有不动产 5. 权利人、利害关系人认为不动产登记簿记载的事项错误的，可以申请（ A ）。 A 更正登记 B 异议登记 C 预告登记 D 初始登记 6. 预告登记后，未经预告登记的权利人同意，处分该不动产的，（ C ）。 A 发生物权效力 B 登记机构认可就有效力 C 不发生物权效力 D 处分行为有效 7. 预告登记后，债权消灭或者自能够进行不动产登记之日起（C）内未申请登记的，预告登记失效。 A一个半月 B一个月 C三个月 D二个月8. 因物权的归属、内容发生争议的，利害关系人可以请求（ A ）。 A 确认权利 B 恢复原状 C 排除妨害 D 消除危险 9. 对决定筹集和使用建筑物及其附属设施的维修基金，改建、重建建筑物及其附属设施的事项，应当经专有部分占建筑物总面积且占总人数的比例都在（ B ）以上的业主同意。 A 二分之一 B 三分之二 C 三分之一 D 四分之一 10. 国家出资的企业，由（ D ）代表国家履行出资人职责。 A 国务院统一 B 全国人民代表大会统一 C 各级人民代表大会依照法律、行政法规规定分别 D 国务院、地方各级人民政府依照法律、行政法规规定分别 11. 业主转让建筑物内的住宅、经营性用房等专有部分所有权，其对共有部分享有的共有和共同管理的权利（ C ）。 A 消灭 B 不发生转移 C 一并转让 D 可以分开转让 12. 遗失物自发布招领公告之日起6个月内无人认领的，（ B ）。 A 为无主财产 B 归国家所有 C 归拾得人所有 D 仍归失主所有 13. 依我国物权法规定，下列属于用益物权的是（ D ）。 A 质权 B 典权 C 浮动抵押权 D 土地承包经营权 14. 土地承包经营权自（ C ）时设立。 A 村委会通过 B 政府部门批准 C 土地承包经营权合同生效 D 登记 15. 住宅建设用地使用权期间届满的，（ C ）。 A 自动终止 B 重新办理 C 自动续期 D 需要申请续期 16. 依《物权法》规定，既有所有权人又有用益物权人的，取得天然孳息的是（ A ）。 A 用益物权人，当事人另有约定除外 B 用益物权人 C 所有权人 D 所有权人，当事人另有约定的除外 17. 依《物权法》规定，建设用地使用权自（ A ）时设立。 A 登记 B 合同生效 C 合同订立 D 批准 18. 甲向乙借款，丙将自己所有的房屋抵押给乙，作为甲向乙履行债务的担保，在这一抵押法律关系中（C）是抵押人。 A甲 B乙 C丙 D甲和丙 19. 质权自（ A ）时设立。 A 出质人交付质押财产 B 质押合同订立 C 债务履行期届满 D 出质人转移质押财产所有权 20. 留置权人有权收取留置财产的孳息，孳息应当先充抵（ B ）。 A 债务 B 收取孳息的费用 C 利息 D 损害赔偿金 21. 依法成立的公司，以（ A ）为公司成立日期。 A 公司营业执照签发日期 B 发起人协议成立的日期 C 公司资本募足之日 D 报批日期 22. 依《公司法》规定，公司可以设立分公司，分公司（ D ）。 A 具有法人资格 B 依法独立承担民事责任 C 与子公司无异 D 不具有法人资格 23. 公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经（ A ）决议。A 股东会或者股东大会 B 董事会 C 监事会 D 职工代表大会 24. 公司股东会或者股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，该决议（ D ）。 A 效力待定 B 可撤销 C 有效 D 无效 25. 有限责任公司股东可以分期缴纳注册资本，且全体股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十，也不得低于法定的注册资本最低限额，有限责任公司的首次出资额最低应当为（ B ） A 六万元 B 三万元 C 十万元 D 十五万元 26. 中外合资有限责任公司的权力机构是（ B ）。 A 股东会 B 董事会 C 监事会 D 职工代表大会 27. 依《公司法》规定，有限责任公司首次股东会会议由（ B ）召集和主持。 A 最大债权人 B 出资最多的股东 C 董事会 D 总经理 28. 下列各项属于有限责任公司股东会职权的是（ C ）。A制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 B选举和更换由职工代表担任的董事 C对发行公司债券作出决议 D决定公司内部管理机构的设置29. 下列事项属于必须经有限责任公司股东会会议代表三分之二以上表决权的股东通过的是（ B ）。 A 审议批准董事会报告 B 修改公司章程 C 发行公司债券 D 审议批准公司利润分配方案 30. 依《公司法》规定，我国的一人有限责任公司（ C ）。 A只准由法人设立 B只准自然人设立 C可以由自然人或法人设立 D也可由合伙设立31. 国有独资公司的董事会成员中的职工代表由（ D ）选举产生。 A 股东会 B 董事会 C 监事会 D 公司职工代表大会 32. 股份有限公司采取募集方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的（ B ）。A 全体发起人实缴的股本总额 B 全体发起人认购的股本总额 C 实收股本总额 D 认购股本总额 33. 依《公司法》规定，通过国务院或地方人民政府授权履行国有独资公司出资人职责的是本级（ A ）。 A 人民政府国有资产监督管理机构 B 人大常务委员会 C 人民法院 D 人民银行 34. 依《公司法》规定，下列各项中属于股份有限公司必须召开临时股东大会的情形的是（ C ）。 A持有公司百分之三以上股份的股东请求时 B董事长认为必要时 C董事人数不足公司章程规定人数的三分之二时 D监事会主席认为必要时35. 依《公司法》规定，上市公司负责公司股东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜的是（ B ）。 A 独立董事 B 董事会秘书 C 董事长 D 经理 36. 依《公司法》规定，股票发行价格（ A ）。 A 可以按票面金额 B 不得超过票面金额 C 可以低于票面金额 D 不能按票面金额 37. 下列各项中，公司可以不经过股东大会决议而收购本公司股份的是（ D ）。 A 减少公司注册资本 B 将股份奖励给本公司职工C 与持有本公司股份的其他公司合并 D 股东因对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议，要求公司收购其股份的 38. 依《公司法》的规定，监事会或董事会收到连续一百八十日以上持有百分之一以上股份股东的诉讼书面请求后，拒绝提起诉讼，且将会使公司利益受到难以弥补的损害的，该股东为了公司的利益直接向人民法院提起诉讼时，可（ B ）。 A 以公司的名义起诉 B 以自己的名义起诉 C 以股东会的名义起诉 D 以法定代表人的名义起诉 39. 依照《公司法》规定，公司分配当年税后利润时,应当提取利润的百分之十列入公司( A )。 A法定公积金 B任意公积金 C法定公益金 D资本公积金40. 依《公司法》规定，股份有限公司股东大会决议解散公司时，清算组由（A）组成。A董事或者股东大会确定的人员 B全体董事会成员C全体股东 D债权人 41. 依《证券法》规定，对全国证券市场实行集中统一监督管理的机构是（ A ）。 A 国务院证券监督管理机构 B 沪深证券交易所 C 证券业协会 D 证券服务机构 42. 证券业协会性质上是一种（ C ）。 A 证券监督机构 B 证券交易所 C 自律性组织 D 证券投资人 43. 依《证券法》规定，向累计超过二百人的特定对象发行证券，属于（D）。A不公开发行 B私募发行 C应当由承销团承销的发行 D公开发行44. 依照《证券法》，以下关于公司公开发行新股的条件的叙述，正确的是( D )。 A 前一次发行的股份已募足，并间隔一年以上 B 公司预期利润率可达同期银行存款利率 C 最近三年连续盈利，并可向股东支付股利 D 最近三年内财务会计文件无虚假记载 45. 依《证券法》规定，证券公司将发行人的证券按照协议全部购入或者在承销期结束时将售后剩余证券全部自行购入的承销方式是（ C ）。 A 证券保荐 B 证券交易 C 证券包销 D 证券代销 46. 依《证券法》，向不特定对象发行的证券票面总值超过人民币五千万元的，应当（ B ）。 A 采取代销方式 B 由承销团承销 C 采取包销方式 D 由一个证券公司承销 47. 证券的代销、包销期最长不得超过（ C ）。 A 四十日 B 五十日 C 九十日 D 八十日 48. 依《证券法》规定，股票发行采取溢价发行的，其发行价格由（ D ）确定。 A 国务院证券监督管理机构 B 证券交易所 C 发行人与证券交易所协商 D 发行人与承销的证券公司协商 49. 根据我国《证券法》的规定，证券在证券交易所上市交易，应当采用（ D ）。 A 拍卖方式 B 公开的集中交易方式 C 公开的集中竞价交易方式 D 公开的集中交易方式或者证券监督管理机构批准的其他方式 50. 上市公司董事、监事、高级管理人员，将其持有的该公司的股票在买入后六个月内卖出，或者在卖出后六个月内又买入，由此所得收益归（D）所有。 A 该董事、监事、高级管理人员 B 国家 C 全体股东 D 该上市公司 51. 上市公司（ B ）的，由证券交易所决定暂停其股票上市交易。 A 股本总额发生变化 B 不按照规定公开其财务状况，可能误导投资者 C 有轻微违法行为 D 最近两年连续亏损 52. 依照《证券法》，对证券交易所作出的不予上市、暂停上市、终止上市决定不服的，相关当事人可以（ C ）。A 向证券业协会设立的复核机构申请复核 B 向国务院证券监督管理机构设立的复核机构申请复核 C 向证券交易所设立的复核机构申请复核 D 向证券交易所所在地的中级人民法院起诉 53. 依《证券法》规定，采取要约收购方式的，收购人在收购期限内（ D ）。 A 不得卖出收购人的股票 B 可采要约规定以外的形式买入被收购公司的股票 C 可以超出要约的条件买入被收购公司的股票 D 不得卖出被收购公司的股票 54. 采取协议收购方式的，收购人收购一个上市公司已发行的股份达到百分之三十时，继续进行收购的，应当向该上市公司所有股东发出收购上市公司（ A ）的要约。 A 全部或者部分股份 B 全部股份 C 超过一半股份 D 超过三分之二股份 55. 证券交易所的设立和解散，由（ C ）决定。 A 证券业协会 B 国务院证券监督管理机构 C 国务院 D 证券交易所会员大会 56. 因突发性事件而影响证券交易的正常进行时，证券交易所可以（ C ）。 A 经国务院同意，采取技术性停牌措施 B 经国务院证券监督管理机构同意，采取临时停市措施 C 可以采取技术性停牌的措施，并及时报告国务院证券监督管理机构 D 可以采取临时停市的措施，并及时报告国务院 57. 证券公司的以下行为中，无需经国务院证券监督管理机构批准的是（ D ）。 A 设立、收购或者撤销分支机构 B 变更业务范围或者注册资本 C 证券公司在境外设立、收购或者参股证券经营机构D 变更公司章程中的一般条款 58. 投资咨询机构、财务顾问机构、资信评级机构从事证券服务业务的人员，必须具备证券专业知识和从事证券业务或者证券服务业务（ B ）以上经验。 A 五年 B 两年 C 三年 D 四年 59. 应当加入证券业协会的是（ B ）。 A 上市公司 B 证券公司 C 证券登记结算机构 D证券服务机构 60. 境内企业直接或者间接到境外发行证券或者将其证券在境外上市交易，必须经（ A ）批准。 A 国务院证券监督管理机构 B 证券业协会 C 证券交易所会员大会 D 企业所在地省级人民政府 61. 破产案件由（ D ）人民法院管辖。 A 债权人住所地 B 债权人委员会住所地 C 破产管理人住所地 D 债务人住所地 62. 依《破产法》规定，申请人可以请求撤回破产申请的时间段是人民法院（A）。A受理破产申请前 B受理破产申请后 C破产宣告后 D破产宣告前63. 人民法院受理破产申请后，债务人对个别债权人的债务清偿（ D ）。 A 有效 B 无效 C 效力待定 D 可撤销 64. 人民法院受理破产申请后，有权对破产申请受理前成立而债务人和对方当事人均未履行完毕的合同决定解除或者继续履行的是（ D ）。 A 债务人 B 债权人委员会 C 债权人 D 管理人 65. 破产管理人一般由（ C ）指定。 A 债权人委员会 B 债权人会议 C 人民法院 D 债务人 66. 依我国《破产法》规定，债务人财产是指（ D ）。 A 破产申请受理时债务人占有的财产 B 破产申请受理时债务人占有的财产，及破产申请受理后至破产 程序终结前债务人取得的财产 C 破产申请受理后至破产程序终结前债务人取得的财产 D破产申请受理时属于债务人的全部财产，及破产申请受理后至破产程序终结前债务人取得的财产 67. 债务人财产不足以清偿破产费用的，管理人应当（ C ）。 A 提请人民法院终结破产程序 B 先行清偿共益债务 C 按照比例清偿破产费用和共益债务 D 先清偿职工劳动债权 68. 依《破产法》规定，召集第一次债权人会议的是（ B ）。 A 债权人委员会 B 人民法院 C 债权人会议主席 D 上级行政主管部门 69. 依《破产法》规定，在重整期间，对债务人的特定财产享有的担保权（ C ）。 A 经债务人允许后可以行使 B 继续行使，不受影响 C 暂停行使，可能恢复 D 继续行使，可能中止 70. 依《破产法》规定，企业董事、监事或者高级管理人员违反忠实义务、勤勉义务，致使所在企业破产的，自破产程序终结之日起不得担任任何企业的董事、监事、高级管理人员的年限是（ B ）。 A 六年 B 三年 C 四年 D 五年 71. 用人单位自（ B ）之日起即与劳动者建立劳动关系。A 书面劳动合同订立 B 用工 C 书面劳动合同登记 D 书面劳动合同生效 72. 用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同是（ C ）。 A 固定期限劳动合同 B 以完成一定工作任务为期限的劳动合同 C 无固定期限劳动合同 D 无效劳动合同 73. 用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者（ A ）。 A 已订立无固定期限劳动合同 B 已订立为期一年的固定期限劳动合同 C 未订立劳动合同 D 未建立劳动关系 74. 依《劳动合同法》规定，三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过（ A ）。 A 六个月 B 五个月 C 四个月 D 三个月 75. 依《劳动合同法》，在解除或者终止劳动合同后，竞业限制人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位的竞业限制期限，不得超过（ C ）。 A 半年 B 一年 C 两年 D 三个月 76. 劳动合同部分无效，且该部分不影响其他部分效力的，其他部分（ B ）。 A 自始无效 B 仍然有效 C 效力待定 D 应当撤销 77. 用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同（ A ）。A 继续有效 B 失去效力 C 效力视情况而定 D 由用人单位决定是否有效78. 用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同的情形是（ A ）。 A 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的 B 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 C 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的 D 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的 79. 以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式是（ A ）。 A 非全日制用工 B 全日制用工 C 可约定试用期的用工 D 必须订立书面协议的用工 80. 违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者（ B ）为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 A 试用期月工资 B 试用期满月工资 C 当地最低月工资 D 相同岗位最低档月工资 81. 依《反垄断法》规定，下列属于垄断行为的是（ B ）。 A 经营者利用市场支配地位 B 经营者达成垄断协议 C 经营者集中 D 政府利用行政权力宏观调控 82. 依《反垄断法》规定，负责组织、协调、指导反垄断工作的机构是（ B ）。 A 各级人民法院 B 反垄断委员会 C 国务院反垄断执法机构 D 各级人民政府 83. 在不会严重限制相关市场竞争，并能使消费者分享由此产生的利益前提下，经营者与具有竞争关系的经营者（ D ）不为反垄断法所禁止。 A 为排除竞争，达成的联合抵制交易协议 B 为实现其支配地位，达成的限制商品的生产数量协议 C 为限制竞争，达成的固定商品价格协议 D 为改进技术，达成的限制购买新技术协议 84. 依反垄断法规定，具有市场支配地位的经营者从事的（ A ）的行为是滥用市场支配地位的行为。 A 以不公平的高价销售商品 B 以低于成本的价格销售商品 C 限定交易相对人只能与其进行交易 D 拒绝与交易相对人进行交易 85. 依《反垄断法》规定，依据其在相关市场的市场份额，可以推定（ D ）具有市场支配地位。 A 合计份额达到四分之三的三个经营者B 合计份额达到三分之二的两个经营者 C B选项情形下，其中份额不足十分之一的经营者 D 份额达到二分之一的一个经营者 86. 依《反垄断法》规定，下列属于经营者集中情形的是（ C ）。 A 经营者通过取得资产的方式，取得对其他经营者的表决权 B 经营者通过合同等方式，能够对其他经营者施加影响 C 经营者合并 D 经营者联合抵制交易 87. 在经营者集中具有排除、限制竞争效果的前提下，国务院反垄断执法机构可以作出对经营者集中不予禁止决定的情形是（ C ）。 A 经营者证明该集中对竞争能产生有利影响 B 该集中对竞争产生的有利影响小于不利影响 C 经营者能证明该集中符合社会公共利益 D 该集中对竞争产生了巨大的不利影响，违背社会公共利益 88. 行政机关滥用行政权力，实施对外地商品设定歧视性收费项目 实行歧视性收费标准，妨碍商品在地区之间自由流通的行为是（ A ）。 A 滥用行政权力排除、限制竞争的行为 B 宏观调控行为 C 经营者集中行为 D 滥用市场支配者地位行为 89. 依法对涉嫌垄断行为进行调查的是（ B ）。 A 人民检察院 B 反垄断执法机构 C 反垄断委员会 D 各级人民政府 90. 对反垄断执法机构依法作出的禁止经营者集中的决定不服的，（ D ）。 A 可以依法申请行政复议或提起行政诉讼 B 不能提起行政诉讼 C 应该直接提起行政诉讼 D 可先依法申请行政复议，对行政复议不服的，可提起行政诉讼 91. 依《企业所得税法》规定，个人独资企业、合伙企业（ C ）。 A 适用该法 B 是该法纳税主体 C 不适用该法 D 比照该法纳税 92. 依《企业所得税法》规定，下列属于居民企业的是（ B ）。 A 依照外国法律成立且在中国境内设立机构、场所的企业 B 依照外国法律成立且实际管理机构在中国境内的企业 C 依照外国法律成立且有来源于中国境内所得的企业 D 依照中国法律在中国境外成立的企业 93. 依《企业所得税法》规定，一般情况下，企业所得税的税率为（ C ）。 A 百分之十 B 百分之二十 C 百分之二十五 D 百分之三十 94. 企业收入总额中一般为不征税收入的是（ A ）。 A 财政拨款 B 销售货物收入 C 提供劳务收入 D 转让财产收入 95. 下列各项中，在计算应纳税所得额时不得扣除的是（ B ）。 A 企业使用存货，按照规定计算的存货成本 B 企业对外投资期间，投资资产的成本 C 企业转让资产，该项资产的净值 D 企业销售存货，按照规定计算的存货成本 96. 企业的应纳税所得额乘以适用税率，减除依照本法关于税收优惠的规定减免和抵免的税额后的余额，为（ C ）。 A 应纳税所得额 B 抵免税额 C 应纳税额 D 减免税额 97. 依《企业所得税法》规定，企业取得的下列所得已在境外缴纳的所得税税额，其中可以从其当期应纳税额中抵免的是（ A ）。 A 居民企业来源于中国境外的应税所得 B 非居民企业在中国境内设立机构、场所，取得发生在中国境外的应税所得 C 非居民企业来源于中国境外的应税所得 D 外国企业分支机构来源于中国境外应税所得 98. 依《企业所得税法》规定，企业的下列收入为免税收入的是（ B ）。 A 从事农、林、牧、渔业项目的所得 B 国债利息收入 C 技术转让所得 D 从事国家扶持的基础设施项目投资经营的所得 99. 除税收法律、行政法规另有规定外，居民企业以（ A ）为纳税地点，但该地点在境外的，以实际管理机构所在地为纳税地点。 A 登记注册地 B 管理机构所在地 C 住所地 D 主要办事机构所在地 100. 依照《企业所得税法》规定，所得以人民币以外的货币计算的，应当（ D ）计算并缴纳税款。 A 折合成特别提款权 B 折合成美元 C 以该外币 D 折合成人民币

电子商务对企业管理的影响主要是体现在战略规划、组织结构、财务管理、人力资源管理、企业文化建设这几个方面。1、战略规划电子商务使企业可以直接面向全球，实现市场的迅速开拓和信息的快速获取，提升企业的竞争力和持续发展能力。因此，电子商务对企业的战略规划提出了更高的要求，要求企业必须树立全球化观念，注重快速自主创新和知识管理。2、组织结构电子商务的应用使得企业信息传递的速度和数量大幅增加，要求企业组织结构趋向于扁平化，以提高企业内部的沟通和协作效率。3、财务管理电子商务的出现，使得企业的财务管理方式和流程发生了变化。企业需要采用电子商务系统进行在线支付、在线报税等操作，以提高财务管理的效率和准确性。4、人力资源管理电子商务对人力资源管理的影响主要体现在员工的培训和管理方面。企业需要针对员工的特点和需求，开展在线培训和在线考核等，以提高员工素质和工作效率。5、企业文化建设电子商务时代，企业文化建设对于企业的发展至关重要。企业需要建立开放、包容、创新的企业文化，以适应快速变化的市场环境。

1.电子商务改变了交易方式，信息的流通使消费者有更大的选择权，企业更加关注客户需求。2.电子商务发展，降低了交易成本，能给消费者更多让利。3.电子商务发展，有利于企业发展自身物流，从而加速供应链优化速度，提高核心竞争力。

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企业管理本身就是专业,它属于工商管理一级学科。工商管理就是一个大学科,下面有若干二级学科,分别是：工商管理、 市场营销、 会计学、财务管理、人力资源管理、旅游管理。就二级学科工商管理来说,全称应叫工商企业管理,又叫企业管理。

这两个虽然都是管理，但是却有着本质的不同，工商管理专业是一门入门容易学精难的学科，如果是这个专业的话，你需要经过长时间的社会经验以后才能够有更多的发展机会，那以后还要去拿个MBA什么的才能发挥作用，当然如果你对这方面有天赋那又另当别论。经济信息管理是一门技术活，适合对问题分析比较透彻的人。

题主您好，本人来说下，一、纯咨询模式纯咨询模式以咨u200f询公司为客户提供咨u200f询建议服u200f务为主，主要以麦u200f肯锡、波u200f士u200f顿、罗兰u200f贝u200f格、中大咨询等为代u200f表。可以以各大公司的合u200f伙u200f人数量作为排名指标，来简单对比一下顶尖的纯咨询公司的特长。不过有些直营模式的，比如中大咨询，是没有合u200f伙u200f人的，另外他们也提供培训和IT数字化服u200f务的。二、资本+咨询模式资本+咨询模式主要是私募投资机构为其所投企业提供管理咨询服u200f务，或对所服u200f务的咨询客户进行股u200f权u200f投资，形成投前和投后协同、咨询和投资业务互相协同发展的业务模式。主要以贝u200f恩u200f咨询、Ku200fKu200fR等为代u200f表。三、猎头+咨询模式猎u200f头u200f+咨询模式指的是以u200f猎u200f头u200f服u200f务起家，在为企业客户提供u200f猎u200f头u200f服u200f务的同时，为企业提供系统u200f性u200f的人u200f力资源u200f规划咨询增u200f值服u200f务，共享客户资源，形成某种协u200f同效应，以光辉合u200f益u200f咨询为主要代u200f表。四、IT+咨询模式IT+咨询模式主要是通过IT信息化的手段将企业管理咨询服u200f务与咨询方案打造成管理信息系统，为咨询方案落地提供有效可靠的保障，这种模式主要以埃森u200f哲、IBu200fM为主。五、审计+咨询审计+咨询是指审计机构依靠自身的审计客户资源以及在金融和财务方面的专业能力为客户提供咨询业务，其中u200f佼u200f佼u200f者就是u200f四u200f大u200f会计师事务所，由于有审计业务的支撑，四大的管理咨询业务，往往比较稳定和优质，如果回答能够帮助到您，请给予采纳哈，谢谢了。

据中国开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到满意或比较满意的不到20%，其余的均为不太满意或很不满意，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权? 确定授权的对象和授权的方法 在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。 企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的和真才实学。 确定目标是有效授权的灵魂 亚里士多德说：要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个的目标。有效授权方式，第一种：小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。第二种：小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。结果怎么样?小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。 不得重复授权 授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。 企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。 授权要信任下属 用人不疑，疑人不用，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常而富有吸引力的事，它极大地了员工内心的成功，因信任而无比，灵感迸发，工作积极性骤增。 不被信任，会让员工感到不，不就会使他们自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也晾在一旁。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢? 之神松下幸之助说：最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。 授权是要将责任和权力一起交给下属 授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。 下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。 进行反馈与控制 作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。 授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。 授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

企业管理如何给下级授权 　　如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权的效果，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力，而且还可以使企业领导者从繁杂的事务性工作中解脱出来，博采众长集思广益，使集体的力量尽可能得到充分发挥。 　　一、管理授权有助于企业改善绩效 　　随着企业逐渐进入规模化发展阶段，企业改善绩效的需要逐渐显现。管理学家早在上世纪20年代就开始探讨企业的授权措施。授权理论的奠基者肯特认为，员工在组织内部如果无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生授权感。高度授权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作，提高工作效率，为企业作出较大的贡献。 　　在企业实际经营过程中，管理人员的授权行为的确改变了员工对自己的工作环境的看法，企业的授权从主观上增强了员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。从客观上提高了工作质量、工作效率和员工满意度，降低了服务人员的流失率。通过授权，可以避免收集与传递信息给高层管理者的成本，进而使得高层管理者更有效地使用相关信息。随着市场竞争不断加剧，越来越多的企业选择采用授权管理措施。 　　二、选择适合的管理授权模式 　　不同的企业适合的管理授权模式是不同的。奥地利学派的哈耶克认为，组织效率取决于决策权、和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。要改善企业绩效，就必须提高企业知识水平。企业知识水平是员工知识水平、组织观念、组织文化、企业信息化程度的综合评价。据统计，受企业知识水平影响，企业选择的授权程度是随地域、规模而有区别。比如，东南沿海企业的授权程度要高于东北部和中西部，规模越大的企业授权程度越高。企业各级管理人员应注重组织授权制度以及激励补偿措施的设计，以确保权力不会被滥用。 　　三、授权制度的设计 　　1.判断授权程度，拟定授权清单 　　决定某项工作授权程度往往要看是否有如下情况出现：其一，某项工作流程是固定透明的，可以放心交给下属。其二，下属去做这件事情比上司亲力亲为去做成本更低。其三，上司独揽大权，下属经常有不必要的、频繁的请示。其四，需要改变决策机制以适应灵活多变的业务环境。 　　授权的第一步就是按所授出职责权力的程度确定如下的授权清单： 　　授权程度 工作状况 　　必须授权 其特点是当下属的工作具有日常事务性、具体业务性时，这类工作对几乎所有的下属来说都是可以胜任的。此时，领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间，同时也是给了下属在日常性工作方面应有的"自由度。 　　应该授权 其特点是当下属的工作具有一定的日常例行性时，这类工作对下属有一定的吸引力和挑战性，并且几乎没有风险，大部分下属能够胜任。这样既可以节省自己的精力和时间，也可以调动下属的工作积极性。 　　可以授权 其特点是当下属的工作具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。此时，领导者在授权时应注意以下两点：一是有针对性地选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。 　　禁止授权 其特点是当下属的工作具有整体性、未来性、高风险性、影响大，一旦失误代价巨大时，这类工作应禁止授予下属，只能由领导者本人亲力亲为。 　　2.适权适人 　　授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。为了保证权人相适，必须以如下方式授权： 　　(1)公开授权 　　即领导者向有关部门公开个人工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准及程序等方面，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰即发生不买帐现象，同时，也有利于其他人对被授权者的监督。 　　(2)授权有据 　　即领导者应以载明双方权力义务的书面形式进行授权。一则授权有了依据;二则授权范围有了清晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，同时也可以限制授权人可能出现的重复授权。 　　(3)权事相当 　　即领导者授予下属的权力应以下属完成工作所需为限。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成工作，失去授权的价值，后者可能会导致下属滥用权力，导致负面作用太大。 　　(4)不授责任 　　企业中的员工已经习惯了在传统的命令-控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。所以领导者在授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，同时分析原因并寻找对策，但这并不是说领导者可以推卸责任，领导者应承担最终责任。 　　(5)用人不疑 　　员工很难改变一些根深蒂固的观念和行为模式：不是人人都喜欢对自己的观念和行为模式进行改变，往往大多数人都不太愿意，特别是当这种改变需要进行比较彻底、改变得同以往的观念和行为模式完全不同时。员工大多都害怕进行尝试，害怕失败。 　　授权既是信任的结果，又是信任的开始。这就要求在授权后，授权人一不能继续包办代替下属的工作，应允许下属在授权范围内大胆工作并鼓励下属创新;二是要既授之则安之，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失败，并帮助其总结经验教训，改进工作。 　　(6)授收结合 　　授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持在一定时间内的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力、直至完全收回权力的方式来避免可能出现的失控。 　　3.授权的前提与配套条件 　　(1)企业须建立信任和包容的文化，鼓励员工适当地冒险 　　员工授权管理措施并不是适合于任何类型的企业，许多企业环境因素都会影响授权的顺利实施。如企业并不支持团队工作、企业中仍然存在旧的雇佣关系以及传统的官僚组织结构、缺乏适当的反馈和激励机制等等。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，授权管理措施才能发挥作用。 　　企业是否具备优秀的企业文化是使授权能否持久和成功的关键因素。支持授权的企业需要具有独特的管理哲学和竞争力。帮助性的企业文化(即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念)和参与性的企业文化(即员工的知识、创造性和变革性受到重视)，都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。 　　企业可以通过企业文化培训来提高员工对管理授权的认知。可以通过上司对下属的工作示范培训，运用讨论、举例、角色演示和反馈等方式来提高下属技能，培养下属共通的工作方法与价值观。可以对创造优秀绩效的员工给予重视和培养，以增强员工的工作满意感和企业忠诚感，使他们更加愿意接受挑战，更加能适应和配合授权所需进行的改变。 　　(2)有效监督，实现制度化和规范化 　　因为被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，这就意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者既可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务，也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用所得到的权力来谋取私利。 　　没有控制的权力必然滋生腐朽。为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监督机制，然后才能实施授权行为。有效监督与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾，事实上，有效监督就是为了保证授权管理的顺利进行，既要让授权者安心放心，又要让被授权者专心尽心。 　　只有在制度化和规范化各职能部门和岗位的职、权、利分明的前提条件下，授权才可能做到有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。 　　(3)授权要与考核和沟通相结合 　　激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，它能使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和沟通，以真正发掘被授权者的人力资本，来推动目标的实现。授权者必须将项目的预期结果、要求达到的阶段成果等与被授权者进行沟通，必须保证这种沟通的顺畅。授权不是任务的终结，而是任务的开始，在授权以后，项目的执行是否按照授权者的要求来实现，必须通过后续的持续跟踪或汇报沟通来实现，没有跟踪或汇报沟通的授权执行，很有可能偏离授权者的要求方向。授权是企业管理者最重要的能力之一，正如韩非子所说的“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。 ;

不信任是导致授权不充分的最根本原因。而授权不充分又是影响企业组织运行效率和效益的一个重要原因。　　如何解决这个问题，其出路在于通过权力细分来实现制衡，降低授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分。没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分实际上也就是通过把一个笼统的权力通过细分，分割为对应岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属员工权力的制衡，让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低对下属员工运用权力过程的监督控制的必要性，从而相对解放老板和上司。　　在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。而权力细分，则是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力，细分为众多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这也就使所授出的权力被滥用的风险大大降低。因为权力随着职责的细分而进行了细分，这种细分后的权力作用目标明确了，影响面也缩小了，权力滥用的可能性也减少了，给授权带来的风险也就降低了。

家族管理未必全有问题，在中国管不好家庭成员就没办法管好一个企业。只是发展到后面时引进新成员进来时，会有新老成员之间的矛盾，而且家族成员久不学习会跟不上管理，这时最好的办法是股份制，不适应管理的家族成员就只拥有所有权，不参与管理。往往难管理的是利益的分配。

　　导语：家族企业的发展需要循序渐进，逐步淡化家族色彩，将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，家族企业治理模式是一项长期而又艰巨的系统性工程。 　　家族企业管理的优劣 　　优点： 　　1、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。 　　2、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。 　　3、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。 　　4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者(核心圈)由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。 　　5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃(甚至牺牲)个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。 　　6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势;另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。 　　7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。 　　缺点： 　　家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。 　　这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的.标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 　　家族企业管理者的作用非常突出。 　　他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥， 压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象， 造成企业一段时期内处于无组织状态。 　　家族式管理任人唯亲现象严重。 　　他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己 人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护 “外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。 　　家族企业管理的优劣 　　优点： 　　(一)促进资本的形成和企业的创立 　　在家族创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匾乏，企业规模小、产品单一、组织层级扁平且结构简单。如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。家族内部资源正好可弥补不足，家庭成员的参与常常是创业时最需要的低成本的组织资源。家族企业的性质更能保证企业领导的权威，因而在企业内部形成较强的凝聚力。并使企业在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。这种强有力的高度集权的组织形式往往能奇迹般地将企业带出创业初期的混乱局面，并能在企业的发展过程中发挥着技术和制度所没有的优势。 　　(二)领导核心明确，节约交易成本 　　家族企业领导核心明确、内部关系和谐。企业组织制度设计的一个重要功能是在企业成员之间。设计一种合约安排，一种有效的激励制度。这种完整激励制度的设计需要付出相应成本。而家族企业，因家族成员拥有企业所有权，所以在所有权激励之下，成员之间更易有共同的经济利益与目标。任何一个家族成员，如果企图为个人利益，损害家族利益，其付出的代价是可能被整个家族所摈弃。 　　(三)所有权与经营权高度统一，降低了代理风险 　　迈克尔u30fb詹森和威廉u30fb梅克林发现：在一个具有混合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有者时的价值，而且不论企业是垄断体制下的还是在竞争市场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为。因此，工作的努力程度会降低;其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊;第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行监督与控制，这将增加企业运行的成本。家族企业则不存在上面的各种现象，不存在代理成本问题。 　　(四)心理契约成本低，减少了信息不对称及道德风险 　　阿罗把交易成本定义为运行一个制度所耗费的资源的价值。诺斯把交易成本分解为两项，制定合约的成本和执行合约的成本。从比较经济制度的理论来说，任一制度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。任何一个企业都有经营者的选择问题。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，又产生于经济体制转轨的特殊时期，各种法律法规不完善，政策具有多变性的时期，企业尤其面临信息不对称的问题，而家族式的管理体制则大大削弱了其交易成本。传统儒家文化的影响，使得信息集中于家庭或家族的权威身上，并且家族或家庭成员具有共同的信仰和价值观，可以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。 　　缺点： 　　(一)融资途径狭窄，资本积聚困难 　　Poutziouris和Erikson，Morcketal研究表明，家族企业的融资行为与现代资本结构理论的分支――啄食顺序理论更为一致，家族企业倾向于按照内源融资――债务融资――权益融资的序列推进，家族企业具有明显的内源融资偏好，并认为，信息的不对称也加大了家族企业外部融资的难度。家族企业一般内部管理不很规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉，银行对家族企业的贷款控制的比较严，致使家族企业贷款难。 　　(二)开创者对企业影响重大，存在继承问题和解体风险 　　大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权。所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业，一块儿所有。由于渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。 　　(三)产权不明晰，协调成本上升 　　根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、四川、湖北的44家家族企业的调查数据，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。并据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查数据分析，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族股单一性的股权结构的特征。我国现有家族企业的产权特征主要是以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构，其产权的构成表现出“三缘性”，即血缘性、亲缘性和地缘性，企业所有权与经营权高度合一。家族企业的“三缘性”是伴随着企业的创业而产生的，由于它在家族内部具有特殊的凝聚力，在企业创业之初曾起过重要作用，也使企业在产权上很自然地与外界隔离开来。这就为企业日后的发展壮大埋下了隐患。 　　(四)任人唯亲的用人机制，不利于人才引进 　　家族企业最典型的特征就是企业充满家长作风和任人唯亲的色彩，排斥族外精英，老板的亲属分布在各个部门，担任重要职务，企业的管理在很大程度上靠个人威望来推行。这样使企业在人才的引进方面受到很大制约，不利于保持和激发企业员工的积极性，不利于企业规模的扩大和社会人力资本的利用，同时也大大削弱了企业的竞争力，阻碍了企业的进一步发展。 　　家族企业管理的优劣 　　优点： 　　一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。 　　二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。 　　三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。 　　四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。 　　五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。 　　缺点： 　　(一)是很难吸纳并且留住家族以外的优秀人才。 　　首先，家族企业的拥有者，往往为了牢固地控制企业，排斥“外族人”进入企业核心层。这种单纯在家族成员中选拔人才的结果，就使选择面变得越来越窄，可用人的越来越少，甚至一些能力较差的家族人被重用。另一方面，一些真正的管理人才却被拒之门外，再者，即使进入了家族关系建立起业的内部信任，自然会对其他人产生不信任感。最后，长期的家长式管理，形成了高层管理者专权命令式决策，无法调动外部管理人员的积极性，也很难留住优秀人才。 　　(二)在人事安排方面常常因人设岗。 　　家族企业内部，常常缺乏明确的组织职能设计与分工，整个组织有时就像一个扩大了的家族，更多的是按照家族式的规划行事， 缺乏科学的组织设置原则，常常出于家族内部人员关系考虑，因人设岗，任人唯亲的现象较为普遍。为了照顾家族成员不惜牺牲全局。很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。

　　家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，本文阐述了家族企业管理模式的优劣势，并对中国家族企业的发展提出了一些对策建议。 　　家族企业管理模式 　　家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。 　　一、家族企业管理模式的优劣势分析 　　1、家族企业管理模式的优势分析。 　　(1)能迅速完成原始积累。 　　创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。 　　(2)具有集权式的组织模式的优势。 　　家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。 　　(3)“家长”的示范效应明显。 　　创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。 　　2、家族企业管理模式的劣势。 　　(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。 　　家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。 　　(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。 　　许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。 　　(3)制度对于家族成员可能形同虚设。 　　家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 　　(4)容易导致多头领导。 　　家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。 　　(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。 　　家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。 　　二、实现家族企业持续发展的对策建议 　　1、企业制度的完善――实行股份制。 　　股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时，公司的"经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。 　　2、要注重企业继承人的选拔和培养。 　　中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。 　　3、要从经验管理走向科学管理。 　　企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。 　　4、要重视企业文化建设。 　　海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。 　　5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。 　　在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。 　　中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

规范性、强制性、科学性。通过查询《企业管理规范》可知，企业管理规范作为员工的行为准则具有规范性、强制性、科学性，其中规范性告诉人们应当做什么，应当如何去做，强制性对全体职工都有严格的约束力，科学性管理规范要成为人们的行为准则。

中国传统的文化理念，儒家推行“礼治”，道家推行“无为”，法家推行“法治”。相较与西方的务“实”，理性，刚性的体制与制度、规范，中国传统文化则更加强调“人”，采取柔性的手段，具有“虚实结合”的性质。孔孟之道强调“民生”、“仁政”、“王道”，“天时地利人和”，以及“齐之以礼”、“仁爱”等核心价值观与发展论；老子强调“无为”而“无不为”，“道法自然”、“天人合一”，顺应的是“道”，强调的是发展的规律；法家讲究秩序与制度的建立，树立公平与正义。中国传统文化必然与现代企业管理相融合，这正是顺应时代要求的体现。十七大报告中明确肯定：社会和谐是社会主义本质属性，明确要按照“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”的总要求来构建和谐社会。随着中国改革开放的进一步深入，建设有中国特色的社会主义市场经济，中国经济的加速崛起已成为一种不可逆转的趋势。中国市场、中国产品、汉语、中国文化也必将成为中华民族伟大复兴的关键词。中国传统文化与现代企业管理将会成为今后几十年中国人以及所有关注中国经济发展、管理发展的热门话题。当今，中国一些富有远见卓识的企业已经率先将中国传统文化引入到现代企业管理之中，作为企业管理的重要补充，甚至是核心价值引导。比如北京汇通公司的董事长学习中国传统文化之后，将传统的文化理念落实到企业管理中，结果在短时间就改变了企业风气，不仅坚定了他用传统文化建设和谐企业的决心，而且还积极投身到传统文化知识的传播之中；青岛大洲运动有限公司在企业里推行《弟子规》，把“正己化人，诚敬谦和”作为自己的座右铭。美国通用汽车公司董事会主席罗杰.史密斯就从《孙子兵法》中学到了许多东西，“孙子13篇《兵法》可与历史名著相媲美。今天没有一个对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识，它的大部分观点，在我们当前环境中仍然具有和当时同样的重大意义。”菲尼克斯中国公司在承接德国菲尼克斯电气集团先进管理经验和企业理念过程中，不仅“汉化”了德国菲尼克斯企业文化，而且立足中国本土，传承中国传统文化，做到了“中西合璧”。

标准化是技术创新的基础，技术创新依赖标准化，技术创新离开标准化就不能实现技术创新的产业化，没有产业化的生产就不能实现低耗高效企业管理的作用和目的。

标准化技术创新意义于:技术创新总结现技术基础进行并且按定规范约定进行创新标准化于企业管理意义于:标准化管理由制代替制切工作流程化规范化标准化避免由于员变环境变造工作统协调

《创业投资企业管理暂行办法》全文 　　《创业投资企业管理暂行办法》2005年9月7日国务院批准，2005年11月15日国家发展改革委、科技部、财政部、商务部、中国人民银行、国家税务总局、国家工商行政管理总局、中国银监会、中国证监会、国家外汇管理局联合发布，自2006年3月1日起施行。 　　创业投资企业管理暂行办法 　　第一章 总则 　　第一条 为促进创业投资企业发展，规范其投资运作，鼓励其投资中小企业特别是中小高新技术企业，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国中小企业促进法》等法律法规，制定本办法。 　　第二条 本办法所称创业投资企业，系指在中华人民共和国境内注册设立的主要从事创业投资的企业组织。 　　前款所称创业投资，系指向创业企业进行股权投资，以期所投资创业企业发育成熟或相对成熟后主要通过股权转让获得资本增值收益的投资方式。 　　前款所称创业企业，系指在中华人民共和国境内注册设立的处于创建或重建过程中的成长性企业，但不含已经在公开市场上市的企业。 　　第三条 国家对创业投资企业实行备案管理。凡遵照本办法规定完成备案程序的创业投资企业，应当接受创业投资企业管理部门的监管，投资运作符合有关规定的可享受政策扶持。未遵照本办法规定完成备案程序的创业投资企业，不受创业投资企业管理部门的监管，不享受政策扶持。 　　第四条 创业投资企业的备案管理部门分国务院管理部门和省级(含副省级城市)管理部门两级。国务院管理部门为国家发展和改革委员会;省级(含副省级城市)管理部门由同级人民政府确定，报国务院管理部门备案后履行相应的备案管理职责，并在创业投资企业备案管理业务上接受国务院管理部门的指导。 　　第五条 外商投资创业投资企业适用《外商投资创业投资企业管理规定》。依法设立的外商投资创业投资企业，投资运作符合相关条件，可以享受本办法给予创业投资企业的相关政策扶持。 　　第二章 创业投资企业的设立与备案 　　第六条 创业投资企业可以以有限责任公司、股份有限公司或法律规定的其他企业组织形式设立。 　　以公司形式设立的创业投资企业，可以委托其他创业投资企业、创业投资管理顾问企业作为管理顾问机构，负责其投资管理业务。委托人和代理人的法律关系适用《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》等有关法律法规。 　　第七条 申请设立创业投资企业和创业投资管理顾问企业，依法直接到工商行政管理部门注册登记。 　　第八条 在国家工商行政管理部门注册登记的创业投资企业，向国务院管理部门申请备案。 　　在省级及省级以下工商行政管理部门注册登记的创业投资企业，向所在地省级(含副省级城市)管理部门申请备案。 　　第九条 创业投资企业向管理部门备案应当具备下列条件： 　　(一)已在工商行政管理部门办理注册登记。 　　(二)经营范围符合本办法第十二条规定。 　　(三)实收资本不低于3000万元人民币，或者首期实收资本不低于1000万元人民币且全体投资者承诺在注册后的5年内补足不低于3000万元人民币实收资本。 　　(四)投资者不得超过200人。其中，以有限责任公司形式设立创业投资企业的，投资者人数不得超过50人。单个投资者对创业投资企业的投资不得低于100万元人民币。所有投资者应当以货币形式出资。 　　(五)有至少3名具备2年以上创业投资或相关业务经验的高级管理人员承担投资管理责任。委托其他创业投资企业、创业投资管理顾问企业作为管理顾问机构负责其投资管理业务的，管理顾问机构必须有至少3名具备2年以上创业投资或相关业务经验的高级管理人员对其承担投资管理责任。 　　前款所称“高级管理人员”，系指担任副经理及以上职务或相当职务的管理人员。 　　第十条 创业投资企业向管理部门备案时，应当提交下列文件： 　　(一)公司章程等规范创业投资企业组织程序和行为的法律文件。 　　(二)工商登记文件与营业执照的复印件。 　　(三)投资者名单、承诺出资额和已缴出资额的证明。 　　(四)高级管理人员名单、简历。 　　由管理顾问机构受托其投资管理业务的，还应提交下列文件： 　　(一)管理顾问机构的公司章程等规范其组织程序和行为的法律文件。 　　(二)管理顾问机构的工商登记文件与营业执照的复印件。 　　(三)管理顾问机构的高级管理人员名单、简历。 　　(四)委托管理协议。 　　第十一条 管理部门在收到创业投资企业的备案申请后，应当在5个工作日内，审查备案申请文件是否齐全，并决定是否受理其备案申请。在受理创业投资企业的备案申请后，应当在20个工作日内，审查申请人是否符合备案条件，并向其发出“已予备案”或“不予备案”的书面通知。对“不予备案”的，应当在书面通知中说明理由。 　　第三章 创业投资企业的投资运作 　　第十二条 创业投资企业的"经营范围限于： 　　(一)创业投资业务。 　　(二)代理其他创业投资企业等机构或个人的创业投资业务。 　　(三)创业投资咨询业务。 　　(四)为创业企业提供创业管理服务业务。 　　(五)参与设立创业投资企业与创业投资管理顾问机构。 　　第十三条 创业投资企业不得从事担保业务和房地产业务，但是购买自用房地产除外。 　　第十四条 创业投资企业可以以全额资产对外投资。其中，对企业的投资，仅限于未上市企业。但是所投资的未上市企业上市后，创业投资企业所持股份的未转让部分及其配售部分不在此限。其他资金只能存放银行、购买国债或其他固定收益类的证券。 　　第十五条 经与被投资企业签订投资协议，创业投资企业可以以股权和优先股、可转换优先股等准股权方式对未上市企业进行投资。 　　第十六条 创业投资企业对单个企业的投资不得超过创业投资企业总资产的20%。 　　第十七条 创业投资企业应当在章程、委托管理协议等法律文件中，明确管理运营费用或管理顾问机构的管理顾问费用的计提方式，建立管理成本约束机制。 　　第十八条 创业投资企业可以从已实现投资收益中提取一定比例作为对管理人员或管理顾问机构的业绩报酬，建立业绩激励机制。 　　第十九条 创业投资企业可以事先确定有限的存续期限，但是最短不得短于7年。 　　第二十条 创业投资企业可以在法律规定的范围内通过债权融资方式增强投资能力。 　　第二十一条 创业投资企业应当按照国家有关企业财务会计制度的规定，建立健全内部财务管理制度和会计核算办法。 　　第四章 对创业投资企业的政策扶持 　　第二十二条 国家与地方政府可以设立创业投资引导基金，通过参股和提供融资担保等方式扶持创业投资企业的设立与发展。具体管理办法另行制定。 　　第二十三条 国家运用税收优惠政策扶持创业投资企业发展并引导其增加对中小企业特别是中小高新技术企业的投资。具体办法由国务院财税部门会同有关部门另行制定。 　　第二十四条 创业投资企业可以通过股权上市转让、股权协议转让、被投资企业回购等途径，实现投资退出。国家有关部门应当积极推进多层次资本市场体系建设，完善创业投资企业的投资退出机制。 　　第五章 对创业投资企业的监管 　　第二十五条 管理部门已予备案的创业投资企业及其管理顾问机构，应当遵循本办法第二、第三章各条款的规定进行投资运作，并接受管理部门的监管。 　　第二十六条 管理部门已予备案的创业投资企业及其管理顾问机构，应当在每个会计年度结束后的4个月内向管理部门提交经注册会计师审计的年度财务报告与业务报告，并及时报告投资运作过程中的重大事件。 　　前款所称重大事件，系指： 　　(一)修改公司章程等重要法律文件。 　　(二)增减资本。 　　(三)分立与合并。 　　(四)高级管理人员或管理顾问机构变更。 　　(五)清算与结业。 　　第二十七条 管理部门应当在每个会计年度结束后的5个月内，对创业投资企业及其管理顾问机构是否遵守第二、第三章各条款规定，进行年度检查。在必要时，可在第二、第三章相关条款规定的范围内，对其投资运作进行不定期检查。 　　对未遵守第二、三章各条款规定进行投资运作的，管理部门应当责令其在30个工作日内改正;未改正的，应当取消备案，并在自取消备案之日起的3年内不予受理其重新备案申请。 　　第二十八条 省级(含副省级城市)管理部门应当及时向国务院管理部门报告所辖地区创业投资企业的备案情况，并于每个会计年度结束后的6个月内报告已纳入备案管理范围的创业投资企业的投资运作情况。 　　第二十九条 国务院管理部门应当加强对省级(含副省级城市)管理部门的指导。对未履行管理职责或管理不善的，应当建议其改正;造成不良后果的，应当建议其追究相关管理人员的失职责任。 　　第三十条 创业投资行业协会依据本办法和相关法律、法规及规章，对创业投资企业进行自律管理，并维护本行业的自身权益。 　　第六章 附则 　　第三十一条 本办法由国家发展和改革委员会会同有关部门解释。 　　第三十二条 本办法自2006年3月1日起施行。 ;