资源整合

对象不同、创造结果不同。1、对象不同：资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，对象是一个企业内的不同部门，多方联动是指在产教融合的过程中，充分调动政府、学校、行业、企业、社会等多方积极性，推动教学与产业的无缝衔接，对象是不同单位。2、创造结果不同：资源整合是同一项目内创造出新的资源而多方联动是不同项目部门形成发展合力，增强内生动力。

资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

1、资源整合的方法包括合作、联合经营、连锁经营、特许经营、加盟、收购与兼并、被收购、兼并。2、资源整合的原则包括识别利益相关者及其利益，管理好保持企业持续成长的人力资本，要构建一个双赢的机制，维持长期的信任合作。3、资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合的重点是要优化资源配置，获得整体的最优。

在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪80年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。 如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。 ——供应链管理服务。可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。 一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。 毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。 一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。 ——物流企业客户资源整合的重点。客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?——客户是否已经调整了自己的发展战略?——客户是否要进行营销渠道的结构调整?一一客户的产品品种是增加了还是减少了?——客户是不是又开辟了新的市场?一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?——自己与竞争对手的差距在那里?——去年的客户今年还有多少仍然在册?——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。 ——客户资源整合的最佳途径。虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

同样资源，不同整合，结果完全不同，整合时机，对像，方法不同，其结果完全两样，所以成败在于合理整合

资源共享是基于网络的资源分享，是众多的网络爱好者不求利益，把自己收集的一些通过一些平台共享给大家组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

善于发挥资源最大效益，善于将自己手中社会资源进行搭配交互整合，才能实现资源利用最大化，获得最大的收益。一位老人临死前向他的朋友托孤，也许年纪大了难免有些糊涂，他对朋友说：“我这个儿子并不聪明，但是我希望他能够成为世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事，并成为总统的女婿。”他的朋友很为难，但是想到老人快走了，就答应了。老人的朋友考虑了很久，终于想出了一个办法。他先找到了世界银行的总裁，对他说：“我向您推荐一位年轻人。他是洛克菲勒财团的董事，并且即将成为总统的女婿，你愿意任命他为世界银行的副总裁吗?”总裁考虑了一下就答应了。老人的朋友再去找洛克菲勒财团的董事长，告诉他：“我的这个年轻朋友，是世界银行的副总裁，并且即将成为总统的女婿，怎么样?你是否认为他有资格成为洛克菲勒财团的董事?”洛克菲勒财团董事长考虑了一下也答应了。老人的朋友最后去找了总统，自信地对总统说道：“我非常荣幸地向您推荐这位年轻人，别看他年纪轻轻，但他现在已经是世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事，您希望他成为您女儿的丈夫吗?”最后老人如愿以偿，他的儿子成为了世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事和总统的女婿。这个故事在现实中也许并不存在，但是这并不妨碍我们对“资源规划”的重要性的认识。很多时候，强大的力量正是来自于各种资源的整和。有效的资源整和是一种高效率的工作方式，并能够使我们的工作进行得更为顺利。中国更是一个十分重视人情关系的国度，各种关系纵横交错：同学关系、师生关系、战友关系、同事关系、老乡关系、亲戚关系等等，这些关系就蕴藏着一座座金矿。如果善于挖掘，巧妙利用，就能创造出不菲的收益。曾经有一个人，做家具生意。由于竞争激烈，生意一直十分平淡。但他后来听说他的一位战友，在某市做秘书长。正遇到该市政府搬迁，需要大量的办公家具。他就找到这位战友，依靠这层关系，再加上他的家具的确不错，价格适宜，该市一次就从他的家具厂采购了几万套。仅此一项，他就赚了个盆满钵溢，兴高采烈。企业和产品从此名声大震，成为众多企事业单位和政府采购家具的首选。可见，这种关系资源带来的效益比单纯的市场竞争所得到的收益要大得多，而且也不用付出太多的资本投入。对于政府来说，他们买谁的产品都是买，既然秘书长的战友正好做这个生意，与他建立合作关系对双方来说都是有好处的。而这个家具商凭借着和政府做的这次生意，间接地又建立了新的合作关系。这就是人情资源的效应，不是一次合作就没有下文了，而是可以长期发展并且不断扩大的。而整合资源的关键在于建立良好的人际关系。善于抓住一切有利时机，努力建立良好的人际关系，善于同陌生人接触，这些都是成功人士区别于他人的重要标志，成功者善于主动与别人接触，建立起庞大有效的联系网络，并利用关系网开展工作，最终促进各方共赢，化无为有。当年牟其中利用大陆的日用品换俄罗斯的飞机也是经典的资源整合运作模式。不要总想着怎么实现自己的目的。交朋友的要旨在于真诚和慷慨，一些为了拉关系而钻营的做法是种短视的行为，表面热情握手但却内心冷漠，这样的人交不到真正的朋友。要办大事，既要考虑自己的目标，又要让那些对自己重要的人实现他们的目标，合作的基础是互利共赢。有位知名企业家在谈及自己的创业经历时就很看重积累人际关系资源这个重要方面，无论在什么场合，他都笑容满面地给周围人发放自己的名片，甚至是在饭店结账时他都要留下两张，就是凭着这种信念和心态，他终于拥有了自己的资源网络。始终积极与外界保持联系。要始终关注周围人，通过身边小事发出积极信号，让别人感到自己一直在关心他们，而不要等到需要帮忙时才临时抱佛脚。不管是在公司工作，还是参与社区活动，无论身处哪里，我们都必须马上融入这个圈子，成为集体的一部分。只有这样，才能为自己积累无形的友情资源。拥有了资源并不代表着这些资源就能马上发挥作用，最关键的是要对这些资源进行整合。故事中的老人能够无中生有地创造资源为己所用，不是一般人就能做到的，而那个家具商则是我们身边司空见惯的人。我们每个人手中都或多或少地拥有一些人际关系的资源，但为什么有的人能够左右逢源而有的人步履维艰呢?很大一部分因素就是人们对自己资源的整合能力不同，那些善于发挥资源最大效益的人，那些善于将自己手中资源进行搭配交换的人，往往能够让自己的资源不断的扩充，比起那些固守着一种资源不知道变通的人所获得的结果，差异是很明显的。在这个竞争的社会中，人力资源的重要性越来越凸显。一个人要想聚财，就先要聚人，一个人要想让自己的事业顺利的发展壮大，必须学会对自己的社会资源进行整合，只有这样，才能实现资源的最大利用，并扩充发展自己。

创业资源整合包括？ A.资金管理B.人才分配C.工作时间分配D.企业创业的营销资源管理，主要是指营销资源的分配和新市场的开拓正确答案：资金管理；人才分配；工作时间分配；企业创业的营销资源管理，主要是指营销资源的分配和新市场的开拓

资源整合中拼凑包括介绍如下：资源拼凑的主要特征包括以下几点：* 资源紧张：这是促进和激发资源拼凑的主要因素，因为资源紧张，人们会通过主动参与的方式，有效地解决资源问题。* 创造性分析：在资源拼凑的过程中，需要对现有资源进行创造性分析，以避免固守资源，同时，也需要考虑到可以通过其他途径获取的资源。* 廉价性：资源拼凑的另一个特征是资源的廉价性，这可以帮助降低运营成本。此外，社会联系也是资源拼凑的一个重要特征。社会联系指的是企业通过外部活动或者与外部企业的互动，实现资源共享和相互资源配置，从而最大化利益。通过这种形式，企业可以更好地利用外部资源，实现自身的发展。优势资源整合包括哪几个方面1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。2、在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。优势资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。扩展资料：能力资源整合对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。参考资料来源：百度百科-资源整合参考资料来源：百度百科-企业经营管理

资源整合的原则包括（） A.识别利益相关者及其利益B.构建共赢机制C.维持信任长期合作D.管理好能够促进企业持续成长的社会资源正确答案：ABC

多发展人脉，合理进行财产规划

　资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢? 　　资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议. [编辑本段]一、 什么是资源整合　　1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 　　2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 　　UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。 　　UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。 　　由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。 [编辑本段]二、物流的要害就是资源整合　　(一)管理是物流的永恒主题。 　　虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。 　　1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。 　　在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。 　　2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。 　　常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 　　(二)物流管理是优化资源配置的过程。 　　纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。 　　实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。 　　要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。 　　显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。 　　(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。 　　可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。 　　美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。 　　(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。 　　一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。 　　必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。 　　事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。 　　但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。 　　(五)物流企业的资源整合要点。 　　虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

先给别人他所想要的，他就给你想要的。 这就涉及到一个“舍得”的思维，从某种意义上说，舍就是得，得就是舍。在舍与得的智慧中，获得企业经营最重要的选择权。只要你愿意 为越多人服务，你就可以创造越多的财富。 先帮别人赚钱，别人就会帮你赚钱 。整合的关键是互补，只有资源互补，才可能从整合到融合，最后达到契合。 把我缺的资源用我有的资源去换或者低成本买回来。把我的资源与你共享，把你多赚的钱分点给我；把你的资源与我共享，把我多赚的钱分点给你。说到底，整合就是借力，整 合就是“利用”， 善用彼此资源，创造共同利益 ，这是我对资源整合的诠释。 从深圳到北京，你可以步行、骑自行车、开汽车、坐火车，你也可以乘飞机，这些方法都能达到目的地。但是， 要想轻松快速达到目标，乘飞机是个最好的选择。资源整合就是企业运营中的“飞机”，适宜于所有想快速达成目标的人。 　　跟资源整合所产生的威力比起来，“飞机”显然只是个一般的比喻。可以说，资源整合是现代商战中的原子弹。运用好这个核武器便可以产生百分之几百甚至百分之几千的能量。这也是资源整合与其他企业经营策略的区别。 只要掌握了资源整合的方法，也就拥有了企业高速发展的密码。 　　中国的企业，特别是中小企业，在经过30年的发展之后，特别是在奥运会和经济危机之后，已由过去的创业时代变成整合时代。资源整合就是这个时代轻松快速达成目标的一个工具。牛根生说过，企业90%以上的资源都 是被整合进来的。 创造资源很难，整合资源很易 ；创造资源很慢，整合资源很快。因此资源整合是企业和社会发展的一条捷径。

　　企业发展的必然趋势。“资源整合”的思想从古至今皆有之。“资源整合”注重的是一个“合”，“合”有“聚集”、“匹配”、“适合”等多种意思。但最根本的，所要强调的 “合”的概念是“整合”。当代的企业发展已经离不开资源整合。三星和苹果在很多方面都是势均力敌的竞争对手，但是，他们之间仍然存在着“资源整合”......而另一方面，苹果在相关技术上有着很好的要求，三星无疑是符合他们要求的生产商。所以，他们的合作将是共赢。 最大的意义就是能够促进企业的快速发展，促进生产流程的有序循环。资金周转速度加快从而实现利益的最大化，智商互联就是一个专门的资源整合平台，为中小企业提供资源的有效利用和生产流程的利益最大化。

许多创业者早期所能获取与利用的资源都相当匮乏，而优秀的创业者在创业过程中所体现出的卓越创业技能之一，就是创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。 尽管与已存在的进入成熟发展期的大公司相比，创业型企业资源比较匮乏，但实际上创业者所拥有的创业精神、独特创意以及社会关系等资源，却同样具有战略性。因此，对创业者而言，一方面要借助自身的创造性，用有限的资源创造尽可能大的价值，另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。 善用资源整合技巧 学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如：很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。 整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性特性，并考验创业者的资源整合能力。 步步为营。创业者分多个阶段投入资源并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”。步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业发展。比如：为了求生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管短期可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭” 步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种做事最经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。习惯于步步为营的创业者会形成一种审慎控制和管理的价值理念，这对创业型企业的成长与向稳健成熟发展期的过渡，尤其重要。 发挥资源杠杆效应 尽管存在资源约束，但创业者并不会被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值;或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。 对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源，主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等。特殊人力资本包括产业人力资本(与特定产业相关的知识、技能和经验)与创业人力资本(如先前的创业经验或创业背景)。调查显示，特殊人力资本会直接作用于资源获取，有产业相关经验和先前创业经验的创业者能够更快地整合资源，更快地实施市场交易行为。而一般人力资本使创业者具有知识、技能、资格认证、名誉等资源，也提供了同窗、校友、老师以及其他连带的社会资本。 相比之下，社会资本有别于物质资本、人力资本，是社会成员从各种不同的社会结构中获得的利益，是一种根植于社会关系网络的优势。在个体分析层面，社会资本是嵌入、来自于并浮现在个体关系网络之中的真实或潜在资源的总和，它有助于个体开展目的性行动，并为个体带来行为优势。外部联系人之间社会交往频繁的创业者所获取的相关商业信息更加丰裕，从而有助于提升创业者对特定商业活动的深入认识和理解，使创业者更容易识别出常规商业活动中难以被其他人发现的顾客需求，进而更容易获得财务和物质资源--这正是其杠杆作用所在。 设置合理利益机制 资源通常与利益相关，创业者之所以能够从家庭成员那里获得支持，就因为家庭成员之间不仅是利益相关者，更是利益整体。既然资源与利益相关，创业者在整合资源时，就一定要设计好有助于资源整合的利益机制，借助利益机制把包括潜在的和非直接的资源提供者整合起来，借力发展。因此，整合资源需要关注有利益关系的组织或个人，要尽可能多地找到利益相关者。同时，分析清楚这些组织或个体和自己以及自己想做的事情有利益关系，利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。

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海底捞8000元起家的秘密：看了后真的感触很深，道理我相信做领导的都懂，可是有几个是能够真正发自内心地做到呢！献给各行各业不论大小的老板们，请深思。 海底捞，何许人也？ 海底捞是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平。 1994年，海底捞8000元起家，如今60多家店，年营业额十几个亿。 北京的单店平均每天接待客户2000人。 客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。 三伏天也要排队吃火锅，而别的火锅店生意清淡。 每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。 50%的客户回头率，10%的员工离职率。 很多投资银行要给海底捞钱，他却不要。 无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。 无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓。 必胜客、肯德基200人组团学习，海底捞认为这是大象向蚂蚁学习。 为什么会这样？为什么达到这种效果的只有海底捞，而不是河底捞、江底捞。因为江河不够深。那海底捞有哪些深的地方，我们一起破解海底捞的成功密码。 海底捞的成功并没有运用高端的科学技术，连中端都谈不上，充其量就是一大众科技，就是火锅嘛。也没有聘用高学历和高科技人才，绝大部分都是来自农村的小学、初中和中专生，中专毕业的都很少，大学生就更不用说了。毫无疑问，这是奇迹。 什么是奇迹？ 奇迹就是把简单的事情做到极致 ，奇迹就是农民工团队创造了中国最知名的火锅品牌。 经过深入分析发现，表面看来，海底捞的成功密码其实很简单，就是两招。这两招我们企业界天天在喊，天天在叫，但大多只是喊喊口号，喊而不做，做而不久，久而不精。那么这两招是什么？八个字： 员工价值和客户价值。 海底捞不断创造员工价值和客户价值。 于是，海底捞就火了。 有了员工价值，员工就会用心工作，然后去创造客户价值，客户就源源不断， 愿意安心等几个小时吃火锅。听起来就这么简单，做起来却只有极少数企业能做到。 在整合营销的今天，对外营销创造客户价值，对内营销创造员工价值。 员工价值和客户价值，用四个字概括一下，就是： 价值营销。 所以，海底捞的成功密码就是——价值营销。价值营销成就未来！什么是客户价值？ 这个 客户价值是客户获得总价值和总成本之差。 很显然，这个差数越大，客户价值越大，海底捞的生意越火爆。在营销大师科特勒的理论里，它叫做客户让渡价值，肖恩.米汉教授认为干脆叫客户价值比较爽一点。至于客户价值的准确定义，我们不搀和，这是那些博士们干的事情，而且都是写给博士看的。 海底捞创造了哪些客户价值？这个就可以让你眼花缭乱。 你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。 不管你的服务多好，如果客户觉得比较贵，客户的总成本高了，这个客户价值就少了，所以价格公道是基础和前提。当然这是对我等普罗大众而言。 还能点半分菜？去其他火锅店吃饭都是只能点一份的，我说我们吃不完，点半份。服务员说，不行，没有半份的。吃饱了，还有一份菜没动，我说退了吧。服务员说不行，拿出来了就不能退的。当时，心里只有两个字：郁闷。 海底捞就是 敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况，把等待变成一种享受？因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，也就是为客户提供更多的价值。 这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90％以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70％的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹 。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。 这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。 一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。 小孩子不吃火锅，要吃混沌。服务员就去外面买来混沌，送给小孩吃，小孩吃完混沌，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃混沌关我什么事，有这么好的火锅不吃却要吃混沌，我看就是混蛋。 服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。 这就让我们想起了 乔·吉拉德 的经典案例。一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。 这叫感动客户，就是客户价值。 这样的故事太多，很多让你看了不禁泪牛满面。 很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗？海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。 看来还是一句老话： 吃亏是福啊 。 表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴滴等，也不会有今天的海底捞。 这就是客户价值，海底捞的客户价值还有很多。 客户价值是企业的核心，谁要是把这个做好了，谁就能成就百年老店。 什么是员工价值？ 客户价值都是员工创造的，员工只有用心工作，才会有更好的客户价值创造出来。这就要一个基本条件——你得给你的员工创造价值。 海底捞的老板后来感悟到，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。 那些把员工当机器人的经济人假设理论都统统见鬼去吧。 你给员工创造多少价值，员工就会给客户创造多少价值。 把员工也看作“客户”，那么员工价值是什么。 现在很多人认为，员工价值就是看员工给企业做了多少有价值的事情。这完全是以企业为中心的立场。这是不厚道的。 同样，我们可以这样认为，员工价值是员工的总价值和总成本之差。员工总成本就是付出的全部劳动，包括体力劳动和脑力劳动，包括时间，体力，精神、情感等。 总价值是货币工资、福利、情感、信任感、个人成长、成就感 等。当然，成就感、成长、福利、情感、信任感等是有交集的，具体怎么交，懒得管它。 海底捞的货币工资比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底捞从福利、情感、信任和成长上不断创造出员工价值。员工觉得价值高了，自然很满意，很忠诚，很用心工作，于是客户价值就创造出来了。 我们看看海底捞为员工提供的衣食住行。 国家最关注的是国计民生——衣食住行，这些方面搞好了，国家就稳定了。 我们现在吃的行的穿的都没有什么问题，就是 住 的问题太严重，房子让我等老百姓深感生活鸭梨巨大。 海底捞非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。比如在员工穿的方面，海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。 海底捞工装不是几十块钱的衣服，都是100多的。你不要以为100多很便宜，高定基老师作为知名的资深讲师，穿的衬衫也是100多的。据说，海底捞员工的鞋子都是名牌运动鞋，具体什么名牌我没有调查，不过给员工买鞋的确实很少。 海底捞有个谢英大姐说，当时去海底捞是因为喜欢那里的工服，那是在四川简阳的时候。当时是最好看的工服，像空姐一样，很漂亮，走到马路上回头率很高。有些海底捞的员工还穿着工服回家相亲。后来才知道，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。有几个老板会这样做？ 我们经常去消费，去购物，去一些装修很高档的地方，本来是很好的一个环境，可一进去员工穿的衣服很随意，很难看，连买东西的心思都受到影响。 比如住的，更让员工舒服和感动。 海底捞把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。 员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。在家里，是不是只有妈妈才会这样做？家的温暖，员工感动不已，只好用心工作来报答公司。 当企业把员工的心抚慰好了，员工就会用心滴工作，回报公司。这就是员工价值的意义。要创造客户价值，就先创造好员工价值。 什么叫资源整合? 如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育........ 一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家....... 首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。 如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10家店就是1500万。100家就是1.5个亿。 资源互换 可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了..... 这就是大多数单店老板的思维！上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合： 他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了； 再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀...... 我们来换个思维： 假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。 那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。 欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？ 而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。 而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处? 一旦你形成这种 总裁的格局 ，你缺的只是下面的方法而已..... 打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？ 谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。 假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。 账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。 两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。 假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。 一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程..... 10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！ 10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。 在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。 切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占 ，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。连锁之路---成立公司 当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。 连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！ 在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。 10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名称。 真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。 那么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万（中等偏上），那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下15万用作公司的备用资金。 由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。 一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！ 收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。 钱从哪里来呢？ 这个用的方法： 建立发展基金 ， 发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。 划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了。 说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。 等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。 用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。 如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！ 门店升级五部曲： 机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级 门店五化系统： 价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化 跨区域发展----整合小连锁 一个中型城市只能容纳30---50家店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。 要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”， 什么叫保龄球战略？ 就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？ 母球就是连锁 ；什么是子球？ 子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络 ，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。 所以，一个简单的哲学思维就是： 你想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。 就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验， 当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。 前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何 整合连锁 了。 因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。 切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。 只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。 连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。 但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据 如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一下下面的数据： 你卡上的现金流： 150家店X150万业绩=2.25亿现金。 公司每年收取的管理费： 2.25亿现金X3%管理费=675万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。 教育部每年收取的学习基金： 2.25亿X0.45工资X10%学习基金=1012.5万，去掉312.5万的开支，学校净赚700万。 还没算对外招商的收入。 产品利润：2.25亿X10%产品用量X30%利润=675万 装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万X150家店X30%利润=1350万（每三年) 房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店X20万=3000万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？ 折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，3000万三年固定期存款，利息又是多少？ 还有其他利润： 物流利润............ 广告利润........... 不用算了..........1个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多的吗？？？= 等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的...... 资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等， 当你的卡上每年有2.25个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监都送出国去学习可不可以......... 你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。 但做美发的老板，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了.... 今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！ 但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......

什么是资源整合？，企业发展的必然趋势。“资源整合”的思想从古至今皆有之。“资源整合”注重的是一个“合”，“合”有“聚集”、“匹配”、“适合”等多种意思。但最根本的，所要强调的“合”的概念是“整合”。当代的企业发展已经离不开资源整合。三星和苹果在很多方面都是势均力敌的竞争对手，但是，他们之间仍然存在着“资源整合”......而另一方面，苹果在相关技术上有着很好的要求，三星无疑是符合他们要求的生产商。所以，他们的合作将是共赢。意义是什么？最大的意义就是能够促进企业的快速发展，促进生产流程的有序循环。资金周转速度加快从而实现利益的最大化，智商互联就是一个专门的资源整合平台，为中小企业提供资源的有效利用和生产流程的利益最大化。

整合资源与资源整合没有区别。整合资源就是资源整合，资源整合是指企业对不同来源，不同层次，不同结构，不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性，条理性，系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

所谓产业整合是指为了谋求长远的竞争优势,按产业发展规律,以企业为整合对象,跨空间、地域、行业和所有制重新配置生产要素销售整个体系的调整和构筑新的资本组织,从而形成以大企业和企业集团为核心的优势主导产业和相应产业结构的过程。产业整合包括横向整合、纵向整合和混合整合。产业的横向整合是指产业链条中某一环节上多个企业的合并重组;产业纵向整合是指处在产业链中,上、中、下游环节的企业合并与重组,包括前纵向整合和后纵向整合。

社区资源含义：可被社区运用改改善社区状况的一切人力、物力、财力、文化和组织资源类型：人力资源：如居委成员、居民骨干、志愿者、知名人士等物力资源：室内外场地、设备、器材、工具财力资源：政府财政经费、企事业单位赞助经费、社会捐赠、活动收费组织资源：政府部门、驻区企事业单位、社会组织、互助性及互益性组织文化资源：文化遗产、历史古迹、文化活动等。链接方式资源整合：整合既有的、争取更多的，形成功能互补，涉及到不同资源主体的协调合作。资源共享：如相邻社区公共合作、双方收益。资源流通：弹性使用，提高使用效率

都是动词，但本质上就不同了。

资源整合,是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下,对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说,还有什么是比资源整合更重要的事情呢?资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议. 1.在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1大于2的效果。2.在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以突显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。

1、环境保护，人人有责。2、保护环境是一项必须长期坚持的基本国策。3、实施科教兴国与可持续发展战略。4、1998年6月5日世界环境日主题是："为了地坏上的生命-拯救我们的海洋"。5、保护蓝天碧水。6、建设美丽的边疆，爱护我们的家园。7、加强环境宣传教育，提高全民环境意识。8、保护环境是每一位公民应尽的责任。9、环境保护从我身边做起。10、保护环境，造福人民。11、保护环境就是保护我们自己。12、破坏环境，就是破坏我们赖以生存的家园。13、土壤不能再生，防止土壤污染和沙化，减少水土流失。14、环境与人类共存，资源开发与环境保护协调。15、保护水环境，节约水资源。16、保护戈壁植被，防止沙尘污染，保护大气环境。17、树立大环境意识，保护生态环境

资源整合的几个关键步骤包括承担、定位、互补、信任、规则。资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

你有规划过要整合哪方面的资源吗

资源整合的本质特征是融合。资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。资源整合注意事项资源整合需要一个强大的平台和一个强力的执行团队。而不是寄托于某个人，某单方面的资源，很多时候，我们看到实力非凡的人或单方面的资源，决定进行资源整合，也有了明确的整合目标和路线图。然而，在实际的资源整合过程中，由于方面单一且没有共同的利益价值，那么就很难促使被整合人能够全身心或全力以赴的为其提供资源，没有利益共同体，不付出就想得到最大化资源的想法都是空想。同时单一的资源也不够系统，很多拼凑最终得来的结果是不伦不类。

资源整合的方法包括合作、联合经营、连锁经营、特许经营、加盟、收购与兼并、被收购、兼并。资源整合的原则包括识别利益相关者及其利益，管理好保持企业持续成长的人力资本，要构建一个双赢的机制，维持长期的信任合作。资源整合的原则包括识别利益相关者及其利益，管理好保持企业持续成长的人力资本，要构建一个双赢的机制，维持长期的信任合作。资源表达的方法资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合的重点是要优化资源配置，获得整体的最优。再根据项目需求去整合资源，你需要哪部分资源就找那部分资源，把它变成你的合作伙伴或合伙人。利用管理制度，如股份操控这一切。不怕丑话在前，但一定要明确分工，责任到位。按劳分配也可。切记，最终拿主意的就一人（通常情况下都是发起人做领队），股份比例很重要。避免后期股权纠纷，尽量排除1:1或1+1>2。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。2、在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。优势资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程：一方面，优势资源整合是企业绩效的重要源泉。在企业续效的解释变量中，资源整合比领导素质、组织结构、管理技能或方法等更为重要。另一方面，优势资源整合也是企业竟争力的主要源泉。市场竟争优势常常属于那些善于进行资源整合企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。拓展资料：资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。资源整合--百度百科

　　资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?　　一、 什么是资源整合　　1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。　　2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。　　UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。　　UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。　　由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。　　二、物流的要害就是资源整合　　(一)管理是物流的永恒主题。　　虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。　　1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。　　在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。　　2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。　　常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。　　(二)物流管理是优化资源配置的过程。　　纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。　　实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。　　要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。　　显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。　　(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。　　可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。　　美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。　　(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。　　一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。　　必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。　　事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。　　但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。　　(五)物流企业的资源整合要点。　　虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。　　三、客户资源整合　　(一)服务——物流企业的产品。　　毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。　　众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。　　(二)客户——物流企业的重要资产。　　一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。　　那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。　　实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。　　1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。　　在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。　　2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。　　从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。　　当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。　　(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。　　客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。　　因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。　　那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：　　——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?　　——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?　　——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?　　——客户是否已经调整了自己的发展战略?　　——客户是否要进行营销渠道的结构调整?　　一一客户的产品品种是增加了还是减少了?　　——客户是不是又开辟了新的市场?　　一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?　　一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?　　——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?　　——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?　　——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?　　——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?　　——自己与竞争对手的差距在那里?　　——去年的客户今年还有多少仍然在册?　　——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。　　当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。　　必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。　　所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。　　(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。　　虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。　　如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。　　全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。　　UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。　　坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。　　四、能力资源整合　　1．能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。　　但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。　　由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。　　2．服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。　　比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。　　美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设RoadN8y空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。　　UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。　　以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。　　五、信息资源整合　　信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：　　1．建立信息共享机制。众所周知，由信息共享(InformationSharing)而实现物流运作全程的可见性(Visibility)，由可见性而物流服务全程的可控性 (Controllability)，由可控性而物流系统的适应性(Flexibility)、由适应性而物流系统输出的一致性(Consistence)和产品的可得性 (Availability)，以至客户满意 (Satisfaction)。这就是信息资源整合的基本逻辑。　　可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。　　如果在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。说到底，物流企业的信息资源整合不是一个技术问题，而是一个管理问题。　　2．决策机制的变革。信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策则必须分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。实际上，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。　　在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。　　3．物流服务知识管理。知识就是力量。物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业主所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验转化为能够支持企业持久发展的资源。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

资源整合的原则包括互补，相知，共利。互补是资源整合的前提是彼此需要对方的资源，你有的我没有这样一来正好具有互补性。但必须要注意双方资源不相冲突。相知是资源整合的基础，双方容易达成交易的前提是信任相知，放心把资源交给对方，一起共同进步。共利是双方合作的前提是互利共赢，如果资源整合只对一方有利那就不能合作，出发点是共利，才能长久合作。资源整合的意义资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。

如何进行资源整合 我认为要进行资源整合，首先要确定整合资源的目的，目的明确后对资源进行排序，按照各个资源在商业发生过程中所处的环节位置进行排序，既然要对资源进行整合那就必然要保证相互协作相互作用，而不是相互矛盾，整合资源也就是节约成本、提高效率的过程。 怎样做资源整合 常能过剩的企业和技术落后的企业可以进行技术设备升级，对小企业和污染大经济效益差落后的企业可以撤并，经行资源整合。等等视情况而定。 怎样做企业资源整合 20分 物流资源整合就是为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化链接的一种动态管理运作体系。 参考资料：ljs56创业者如何整合资源 善用资源整合技巧发挥资源杠杆效应尽管存在资源约束，但创业者并不会被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值；或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。设置合理利益机制资源通常与利益相关，创业者之所以能够从家庭成员那里获得支持，就因为家庭成员之间不仅是利益相关者，更是利益整体。既然资源与利益相关，创业者在整合资源时，就一定要设计好有助于资源整合的利益机制，借助利益机制把包括潜在的和非直接的资源提供者整合起来，借力发展。因此，整合资源需要关注有利益关系的组织或个人，要尽可能多地找到利益相关者。同时，分析清楚这些组织或个体和自己以及自己想做的事情有利益关系，利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。注意事项利益关系者之间的利益关系有时是直接的，有时是间接的，有时是显性的，有时是隐形的，有时甚至还需要在没有的情况下创造出来。另外，有利益关系也并不意味着能够实现资源整合，还需要找到或发展共同的利益，或者说利益共同点。为此，识别到利益相关者后，逐一认真分析每一个利益相关者所关注的利益非常重要，多数情况下，将相对弱的利益关系变强，更有利于资源整合。然而，有了共同的利益或利益共同点，并不意味着就可以顺利实现资源整合。资源整合是多方面的合作，切实的合作需要有各方面利益真正能够实现的预期加以保证，这就要求寻找和设计出多方共赢的机制。对于在长期合作中获益、彼此建立起信任关系的合作，双赢和共赢的机制已经形成，进一步的合作并不很难。但对于首次合作，建立共赢机制尤其需要智慧，要让对方看到潜在的收益，为了获取收益而愿意投入资源。在此基础上，还需要考虑如何建立稳定的信任关系，并加以维护管理 如何做一个资源整合的高手 座右铭：重感情 有立场 有正义感 人生观：人生是一个不断自我完善的过程 活着就是幸运 平淡就是幸福 简单就是快乐 价值观：人生的价值体现在为社会做了些什么。 处世原则：与人友善 坦诚宽容 施恩从不图报 帮助人是一种快乐 也是一种境界 地球之大 人口众多 擦肩而过都是一种缘分 何况相识相知 面对挫折：倒下有多长 立起来就有多高 人生只有一辈子 一定要好好活着 虽然哭着来到世上 也应该用微笑面对人生 生活中任何结局都是意料之中的 好在人生是一个不断开拓的过程 喜欢的格言：情理治君子 枉法治小人 一个人懂得越多其包容之心越大 穷则独善其身 达则兼济天下 先修其身而后治天下 人到无欲品自高 心底无私天地宽 本着这个原则 什么是整合资源，整合资源怎么做 利用你身边一切可以利用的有利条件，去办一件事情，就是整合资源！比如想买车，去向你的朋友借钱，找朋友托关系车价优惠一点，这就是整合资源啊！ 如何做一个资源整合的高手 座右铭：重感情 有立场 有正义感 人生观：人生是一个不断自我完善的过程 活着就是幸运 平淡就是幸福 简单就是快乐 价值观：人生的价值体现在为社会做了些什么。 处世原则：与人友善 坦诚宽容 施恩从不图报 帮助人是一种快乐 也是一种境界 地球之大 人口众多 擦肩而过都是一种缘分 何况相识相知 面对挫折：倒下有多长 立起来就有多高 人生只有一辈子 一定要好好活着 虽然哭着来到世上 也应该用微笑面对人生 生活中任何结局都是意料之中的 好在人生是一个不断开拓的过程 喜欢的格言：情理治君子 枉法治小人 一个人懂得越多其包容之心越大 穷则独善其身 达则兼济天下 先修其身而后治天下 人到无欲品自高 心底无私天地宽 本着这个原则 创业者怎样进行资源整合 许多创业者早期所能获取与利用的资源都相当匮乏，而优秀的创业者在创业过程中所体现出的卓越创业技能之一，就是创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。尽管与已存在的进入成熟发展期的大公司相比，创业型企业资源比较匮乏，但实际上创业者所拥有的创业精神、独特创意以及社会关系等资源，却同样具有战略性。因此，对创业者而言，一方面要借助自身的创造性，用有限的资源创造尽可能大的价值，另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。善用资源整合技巧学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如：很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸著石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性特性，并考验创业者的资源整合能力。步步为营。创业者分多个阶段投入资源并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”。步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业发展。比如：为了求生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管短期可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭”步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种做事最经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。习惯于步步为营的创业者会形成一种审慎控制和管理的价值理念，这对创业型企业的成长与向稳健成熟发展期的过渡，尤其重要。发挥资源杠杆效应尽管存在资源约束，但创业者并不会被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值;或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源，主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等。特殊人力资本包括产业人力资本(与特定产业相关的知识、技能和经验)与创业人力资本(如先前的创业经验或创业背景)。调查显示，特殊人力资本会直接作用于资源获取，有产业相关经验和先前创业经验的创业者能够更快地整合资源，更快地实施市场交易行为。而一般人力资本使创业者具有知识、技能、资格认证、名誉等资源，也提供了同窗、校友、老师以及其他连带的社会资本。相比之下，社会资本有别于物质资本、人力资本，是社会成员从各种不同的社会结构中获得的利益，是一种根植于社会关系网络的优势。在个体分析层面......>> 资源整合是什么？该如何去做？ 打包 如何做好创新资源整合的工作? 科易网从供给侧对资源进行整合加工，进一步提升了资源的价值，从而更有效地满足企业多层次的需求。 在成果端，采取分级筛选方式，形成成果数据库、成熟项目和创业项目的三级整合模式；在专家端，充分挖掘专家智慧，形成人才产品链，构建多层次的能力应用平台；在金融及其他科技服务商端，先以开放平台模式聚合资源，后续发展深度的商务合作关系。

　　你好！ 企业资源整合必须围绕某一目标而进行，把分散的资源和各不相同的方法，甚至是性能完全相反的方法，根据有序的原则进行调度、组合、配置，从而把许多看似零散、分割的资源予以排序、取舍，使资源发挥出最大的效能，产生最佳效果。　　要注意如下四点：　　一、整合的目标性。企业资源整合必须围绕某一目标而进行。　　二、整合的系统性。所谓资源整合的系统性，就是要把本来分散的资源有所取舍，通过有序的配置，体现出为目标所用的整体效果。　　三、整合的经济性。说到整合的经济性，首先要知道，企业的资源是有限的，如何使有限的资源发挥出最大的效果，这就需要在整合的过程中，注重资源的可利用性。　　四、整合的统一性。企业未经整合的各种资源、方法常常是分离的、不协调的，甚至是彼此抵触的，对立面的整合是把对立的东西，通过和谐处理、有机组合，纳入到一个统一体中。希望对你有帮助！　　

　　资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。《中华人民共和国公司法》第一百七十二条规定，公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。《中华人民共和国公司法》第一百七十三条规定，公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。

就是把不同地方的资源整合到一起。最常见的就是人力资源的整合，俩个公司分开做某一件事情，这个时候会因为沟通等等，会让俩个公司的人力资源不能发挥出其百分百的效率，这个时候就需要进行资源整合，协调俩个公司的人力资源，发挥出其百分百的效率。当然这个是人力资源方面的，还有在投资上面，你有很多钱，但是分散在不同的投资上面，现在有一个大项目，需要很多钱，这个时候你就要把你分散的投资整合起来，投资这个大项目，这个也叫资源整合。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。扩展资料：资源整合策略：任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。当然并不是真正的没有，而是充分利用了社会上的资源，进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制)等。有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员，几间办公室而已，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。参考资料来源：百度百科-资源整合参考资料来源：百度百科-企业资源整合

不知道您说的人脉还是企业，不过资源整合在企业里用的更多，我就暂且把它当成企业资源整合吧。首先我们要先了解下什么叫资源整合。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。下面我们就要看怎么做资源整合了。有一个故事特别有名，不知道有多少人听过这个故事。从前，美国有一位农夫，他有三个儿子，大儿子和二儿子在城市工作，小儿子和老头在农村相依为命。有一天，从城里来了一个人，对老头说：“我想把你的小儿子带到城市去。”老头说：“我就这么一个儿子在我身边，你为什么要把他带走呢？”这个人说：“我要给你这个儿子在城市找份工作。”老头说：“不行。”这个人就说：“我再给你小儿子在城市找一个对象，你看如何？”老头说：“那也不行。”这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王……”最后终于点头同意了。过了两天，这个人又找到了洛克菲勒，对他说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个过象？”洛克菲勒说：“你赶快滚出去！我还用你给我女儿介绍对象吗？”这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”洛克菲勒笑了笑，点头同意了。于是这个人又找到世界银行总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”总裁先生说：‘你赶快滚出去吧，我为什么要听你的，再任命一位副总裁呢？”这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗7”总裁当然同意了。就这样，那位农民的儿子既成了洛克菲勒的女婿，又当上了世界银行副总裁。这就是资源整合的经典案例。那么具体我们应该怎么做呢，其实也很简单。了解自身的优势。了解你身边的人或者合作伙伴的优势。了解自身的需求。了解你身边的人或者合作伙伴的需求。

　　如何进行资源整合是各实体发展过程中必经的一个阶段，你可以去整合别人，你也可以被别人整合，这个过程是促进发展的关键步骤。 　　资源分类。对于自己的资源进行一个合理的分类，从而对于自己的资源需求与实际资源有着非常清晰的判定。 　　需求与付出。要与别人进行资源的交换就必须要确定自己的方向，也有必要进行一定的付出。一个真诚而巧妙的出发点可以使你在资源整合方面大获成功。 　　模式。一个双赢的模式一定要考虑清楚，对于自己有利，对于别人有帮助，对于资源的共享也是可以完美的达成。 　　合理分工。在很多的情况下，资源整合也体现在企业的内部，当理清内部的资源之后，要促进资源的利用，对于阻碍资源整合的一些桎梏也要进行清理。 　　降低成本。资源整合的目标也要明确起来，一方面是降低企业的各种成本，另一方面是促成增长速度的提升。 　　信息共享。在充分的运用一些现代的技术手段进行信息方面的共享，从而大大的提升资源的利用有效性。

整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能、企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

资源整合现在叫什么？答：资源整合现在叫资源优化。

当不同的分工以市场机制参与企业的价值创造和价值分配的时候，各种价值创造的要素都最大限度地得到了激活，这时企业创造的价值最大。为什么一些从事线上业务的企业做不好产业互联网？主要原因在于它们缺少对相关产业的理解与洞察。为什么一些做机器人的企业做不好学习机器人？主要原因在于它们没有从事相关教育的经验和对教育心理的理解与洞察。而市场机制可以很好地把不同专业能力集成到一起，让不可能变为可能。比如，做产业互联网必须是产业和互联网两种领域的能力相结合，做机器人辅助学习必须是研究学习方法的人和研究机器人的人相结合等等。我们提倡的市场机制是一个开放的机制，即在核心领域，以核心成长为基础，降低成本，提高效率，提升核心价值；在非核心领域优势互补，提升竞争优势。尤其是在产品研发方面，倘若光靠企业自身的内力也是能做到的，但是成本太高，而且支撑体系大了以后效率就会非常低，因此要借用外部力量。这里可以参考华为的具体做法：与很多大学建立了联合实验室，共同创新；研发体系专门成立了合作部，主要任务就是寻找合作。在拓展海外市场方面，华为如果不寻求与其他企业间的联合，也是很难成功的。毫无疑问，善于整合资源是企业的一种更加开放的商业模式，同时也是一种实现共赢的商业模式。甚至在竞争越来越激烈的商业社会，企业的核心竞争力主要看的就是整合资源的能力。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。定义:1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。扩展资料：战术选择：资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月1日将原有为客户提供供应链管理服务的。物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。

资源整合的原则包括互补，相知，共利。资源整合是优化配置的决策，要认真分析潜在资源提供的利益并寻找到共同利益所在，尽可能多发现和确定可供整合的资源提供者，要让对方先赢自己再赢的整合机制。 资源整合的原则分析 互补。资源整合的前提是彼此需要对方的资源，你有的我没有这样一来正好具有互补性。但必须要注意双方资源不相冲突。 相知。相知是资源整合的基础，双方容易达成交易的前提是信任相知，放心把资源交给对方，一起共同进步。 共利。双方合作的前提是互利共赢，如果资源整合只对一方有利那就不能合作，出发点是共利，才能长久合作。

1.首先你要学会发现资源2.还要学会对资源的分析3.要学会梳理资源4.合理分配，整合资源

资源配置：根据一定原则合理分配各种资源到各个用户单位的过程。资源整合：整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

资源整合举例如下：UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月1日将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队。为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司。投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式。实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。扩展资料：发展方向供应链管理服务。可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标。对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。参考资料来源：百度百科-资源整合

资源整合的目的是： A.增加资源数量 B.解决资源稀缺性 正确答案：B

善于发挥资源最大效益，善于将自己手中社会资源进行搭配交互整合，才能实现资源利用最大化，获得最大的收益。一位老人临死前向他的朋友托孤，也许年纪大了难免有些糊涂，他对朋友说：“我这个儿子并不聪明，但是我希望他能够成为世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事，并成为总统的女婿。”他的朋友很为难，但是想到老人快走了，就答应了。老人的朋友考虑了很久，终于想出了一个办法。他先找到了世界银行的总裁，对他说：“我向您推荐一位年轻人。他是洛克菲勒财团的董事，并且即将成为总统的女婿，你愿意任命他为世界银行的副总裁吗?”总裁考虑了一下就答应了。老人的朋友再去找洛克菲勒财团的董事长，告诉他：“我的这个年轻朋友，是世界银行的副总裁，并且即将成为总统的女婿，怎么样?你是否认为他有资格成为洛克菲勒财团的董事?”洛克菲勒财团董事长考虑了一下也答应了。老人的朋友最后去找了总统，自信地对总统说道：“我非常荣幸地向您推荐这位年轻人，别看他年纪轻轻，但他现在已经是世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事，您希望他成为您女儿的丈夫吗?”最后老人如愿以偿，他的儿子成为了世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事和总统的女婿。这个故事在现实中也许并不存在，但是这并不妨碍我们对“资源规划”的重要性的认识。很多时候，强大的力量正是来自于各种资源的整和。有效的资源整和是一种高效率的工作方式，并能够使我们的工作进行得更为顺利。中国更是一个十分重视人情关系的国度，各种关系纵横交错：同学关系、师生关系、战友关系、同事关系、老乡关系、亲戚关系等等，这些关系就蕴藏着一座座金矿。如果善于挖掘，巧妙利用，就能创造出不菲的收益。曾经有一个人，做家具生意。由于竞争激烈，生意一直十分平淡。但他后来听说他的一位战友，在某市做秘书长。正遇到该市政府搬迁，需要大量的办公家具。他就找到这位战友，依靠这层关系，再加上他的家具的确不错，价格适宜，该市一次就从他的家具厂采购了几万套。仅此一项，他就赚了个盆满钵溢，兴高采烈。企业和产品从此名声大震，成为众多企事业单位和政府采购家具的首选。可见，这种关系资源带来的效益比单纯的市场竞争所得到的收益要大得多，而且也不用付出太多的资本投入。对于政府来说，他们买谁的产品都是买，既然秘书长的战友正好做这个生意，与他建立合作关系对双方来说都是有好处的。而这个家具商凭借着和政府做的这次生意，间接地又建立了新的合作关系。这就是人情资源的效应，不是一次合作就没有下文了，而是可以长期发展并且不断扩大的。而整合资源的关键在于建立良好的人际关系。善于抓住一切有利时机，努力建立良好的人际关系，善于同陌生人接触，这些都是成功人士区别于他人的重要标志，成功者善于主动与别人接触，建立起庞大有效的联系网络，并利用关系网开展工作，最终促进各方共赢，化无为有。当年牟其中利用大陆的日用品换俄罗斯的飞机也是经典的资源整合运作模式。不要总想着怎么实现自己的目的。交朋友的要旨在于真诚和慷慨，一些为了拉关系而钻营的做法是种短视的行为，表面热情握手但却内心冷漠，这样的人交不到真正的朋友。要办大事，既要考虑自己的目标，又要让那些对自己重要的人实现他们的目标，合作的基础是互利共赢。有位知名企业家在谈及自己的创业经历时就很看重积累人际关系资源这个重要方面，无论在什么场合，他都笑容满面地给周围人发放自己的名片，甚至是在饭店结账时他都要留下两张，就是凭着这种信念和心态，他终于拥有了自己的资源网络。始终积极与外界保持联系。要始终关注周围人，通过身边小事发出积极信号，让别人感到自己一直在关心他们，而不要等到需要帮忙时才临时抱佛脚。不管是在公司工作，还是参与社区活动，无论身处哪里，我们都必须马上融入这个圈子，成为集体的一部分。只有这样，才能为自己积累无形的友情资源。拥有了资源并不代表着这些资源就能马上发挥作用，最关键的是要对这些资源进行整合。故事中的老人能够无中生有地创造资源为己所用，不是一般人就能做到的，而那个家具商则是我们身边司空见惯的人。我们每个人手中都或多或少地拥有一些人际关系的资源，但为什么有的人能够左右逢源而有的人步履维艰呢?很大一部分因素就是人们对自己资源的整合能力不同，那些善于发挥资源最大效益的人，那些善于将自己手中资源进行搭配交换的人，往往能够让自己的资源不断的扩充，比起那些固守着一种资源不知道变通的人所获得的结果，差异是很明显的。在这个竞争的社会中，人力资源的重要性越来越凸显。一个人要想聚财，就先要聚人，一个人要想让自己的事业顺利的发展壮大，必须学会对自己的社会资源进行整合，只有这样，才能实现资源的最大利用，并扩充发展自己。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能、企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

资源整合理论是一种与组织资源、组合和配置资源有关的理论，旨在揭示资源整合在组织绩效上的作用。它强调了组织如何整合其资源以获得最大的竞争优势，包括人员、技术、设施和财务资源等。资源整合理论主张，组织需要使用其资源来创造独特的价值，实践策略，并获得持续的竞争优势。组织资源的整合可以通过以下方式实现：1. 资源配置：为了实现战略目标，组织需要对其资源进行有效配置。2. 资源组合：组织需要将不同类型的资源组合在一起，以创造新的价值。3. 资源整合：资源整合需要组织有效地管理其资源的流动性，以便在需要时将其移动到最需要它们的地方。4. 资源再生：组织需要不断更新其资源，以适应新的环境和市场条件。资源整合理论是策略领域的重要理论，它为组织提供了有效的框架来处理其资源，并获得竞争优势。

　资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。　　1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。　　2、在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。　　UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。　　UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。　　由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

我认为要进行资源整合，首先要确定整合资源的目的，目的明确后对资源进行排序，按照各个资源在商业发生过程中所处的环节位置进行排序，既然要对资源进行整合那就必然要保证相互协作相互作用，而不是相互矛盾，整合资源也就是节约成本、提高效率的过程。

资源整合是指将企业内部或外部的各种资源整合起来，以实现更好的利用和协同效应。其原理、措施和技巧包括以下几个方面：1. 原理：资源整合的原理是通过整合不同的资源，在保证资源间相互协调的前提下，实现资源的最大化配置和协同增效。2. 措施：资源整合的具体措施包括建立跨部门、跨区域、跨行业、跨组织的资源共享平台；组建跨职能、跨部门、跨领域的资源整合团队；引入专业外部机构、平台等资源整合服务。3. 技巧：-明确资源整合目标：要明确整合哪些资源，达到什么样的效果和目标。-优先整合核心资源：将核心资源视为第一优先整合对象，以获取更高的回报。-强调有效沟通：在资源整合的过程中，有效沟通尤为重要。要建立适当的沟通机制和渠道，及时解决问题，避免产生误解和阻力。-注意知识产权保护：在资源整合的过程中，要注意知识产权的保护，防止未经授权使用他人的知识产权，避免相关纠纷和风险。-持续改进：资源整合是一个不断优化和改进的过程，要不断根据实践经验进行调整和优化，提高资源整合的效果和价值。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?nbsp;nbsp;nbsp;一、nbsp;什么是资源整合nbsp;nbsp;nbsp;1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。nbsp;nbsp;nbsp;2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。nbsp;nbsp;nbsp;UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPSnbsp;Supplynbsp;Chainnbsp;Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。nbsp;nbsp;nbsp;UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。nbsp;nbsp;nbsp;由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。nbsp;nbsp;nbsp;二、物流的要害就是资源整合nbsp;nbsp;nbsp;(一)管理是物流的永恒主题。nbsp;nbsp;nbsp;虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。nbsp;nbsp;nbsp;1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪nbsp;8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。nbsp;nbsp;nbsp;在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与nbsp;Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managednbsp;inventory)方式、供应链管理(Supplynbsp;Chainnbsp;Management)方式和精益制造nbsp;(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业nbsp;(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。nbsp;nbsp;nbsp;2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务查看原帖>>

创业者能否成功地开发出机会，进而推动创业活动向前发展，通常取决于他们掌握和能整合到的资源，以及对资源的利用能力。许多创业者早期所能获取与利用的资源都相当匮乏，而优秀的创业者在创业过程中所体现出的卓越创业技能之一，就是创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。尽管与已存在的进入成熟发展期的大公司相比，创业型企业资源比较匮乏，但实际上创业者所拥有的创业精神、独特创意以及社会关系等资源，却同样具有战略性。因此，对创业者而言，一方面要借助自身的创造性，用有限的资源创造尽可能大的价值，另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。善用资源整合技巧创业总是和创新、创造及创富联系在一起。一位创业者结合自身创业经历提出了这样的观点：缺少资金、设备、雇员等资源，实际上是一个巨大的优势。因为这会迫使创业者把有限的资源集中于销售，进而为企业带来现金。为了确保公司持续发展，创业者在每个阶段都要问自己，怎样才能用有限的资源获得更多的价值创造？学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如：很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性特性，并考验创业者的资源整合能力。步步为营。创业者分多个阶段投入资源并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”.步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业发展。比如：为了求生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管短期可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭”.步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种做事最经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。习惯于步步为营的创业者会形成一种审慎控制和管理的价值理念，这对创业型企业的成长与向稳健成熟发展期的过渡，尤其重要。发挥资源杠杆效应尽管存在资源约束，但创业者并不会被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值；或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源，主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等。特殊人力资本包括产业人力资本（与特定产业相关的知识、技能和经验）与创业人力资本（如先前的创业经验或创业背景）。调查显示，特殊人力资本会直接作用于资源获取，有产业相关经验和先前创业经验的创业者能够更快地整合资源，更快地实施市场交易行为。而一般人力资本使创业者具有知识、技能、资格认证、名誉等资源，也提供了同窗、校友、老师以及其他连带的社会资本。相比之下，社会资本有别于物质资本、人力资本，是社会成员从各种不同的社会结构中获得的利益，是一种根植于社会关系网络的优势。在个体分析层面，社会资本是嵌入、来自于并浮现在个体关系网络之中的真实或潜在资源的总和，它有助于个体开展目的性行动，并为个体带来行为优势。外部联系人之间社会交往频繁的创业者所获取的相关商业信息更加丰裕，从而有助于提升创业者对特定商业活动的深入认识和理解，使创业者更容易识别出常规商业活动中难以被其他人发现的顾客需求，进而更容易获得财务和物质资源--这正是其杠杆作用所在。设置合理利益机制资源通常与利益相关，创业者之所以能够从家庭成员那里获得支持，就因为家庭成员之间不仅是利益相关者，更是利益整体。既然资源与利益相关，创业者在整合资源时，就一定要设计好有助于资源整合的利益机制，借助利益机制把包括潜在的和非直接的资源提供者整合起来，借力发展。因此，整合资源需要关注有利益关系的组织或个人，要尽可能多地找到利益相关者。同时，分析清楚这些组织或个体和自己以及自己想做的事情有利益关系，利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。利益关系者之间的利益关系有时是直接的，有时是间接的，有时是显性的，有时是隐形的，有时甚至还需要在没有的情况下创造出来。另外，有利益关系也并不意味着能够实现资源整合，还需要找到或发展共同的利益，或者说利益共同点。为此，识别到利益相关者后，逐一认真分析每一个利益相关者所关注的利益非常重要，多数情况下，将相对弱的利益关系变强，更有利于资源整合。然而，有了共同的利益或利益共同点，并不意味着就可以顺利实现资源整合。资源整合是多方面的合作，切实的合作需要有各方面利益真正能够实现的预期加以保证，这就要求寻找和设计出多方共赢的机制。对于在长期合作中获益、彼此建立起信任关系的合作，双赢和共赢的机制已经形成，进一步的合作并不很难。但对于首次合作，建立共赢机制尤其需要智慧，要让对方看到潜在的收益，为了获取收益而愿意投入资源。因此，创业者在设计共赢机制时，既要帮助对方扩大收益，也要帮助对方降低风险，降低风险本身也是扩大收益。在此基础上，还需要考虑如何建立稳定的信任关系，并加以维护、管理。当然了，首先是要处理好一些不得不做的流程性工作，像注册公司，注册商标，合同制定，银行开户，办理公章。又琐碎又耗费时间，可以交给像这种的创业服务平台。http://www.quanzhihui.com.cn/

如何进行资源整合是各实体发展过程中必经的一个阶段，你可以去整合别人，你也可以被别人整合，这个过程是促进发展的关键步骤。资源分类。对于自己的资源进行一个合理的分类，从而对于自己的资源需求与实际资源有着非常清晰的判定。需求与付出。要与别人进行资源的交换就必须要确定自己的方向，也有必要进行一定的付出。一个真诚而巧妙的出发点可以使你在资源整合方面大获成功。模式。一个双赢的模式一定要考虑清楚，对于自己有利，对于别人有帮助，对于资源的共享也是可以完美的达成。合理分工。在很多的情况下，资源整合也体现在企业的内部，当理清内部的资源之后，要促进资源的利用，对于阻碍资源整合的一些桎梏也要进行清理。降低成本。资源整合的目标也要明确起来，一方面是降低企业的各种成本，另一方面是促成增长速度的提升。信息共享。在充分的运用一些现代的技术手段进行信息方面的共享，从而大大的提升资源的利用有效性。

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1"/>扩展资料：资源整合策略：任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。当然并不是真正的没有，而是充分利用了社会上的资源，进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制)等。有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员，几间办公室而已，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88/1052055?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-资源整合">百度百科-资源整合参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88/12742367"target="_blank"title="百度百科-企业资源整合">百度百科-企业资源整合

资源整合是指将内外部资源进行整合和协调，实现最优效益的过程。资源整合的原则包括：1. 整合多样化资源：将不同类型、不同来源、不同性质的资源整合起来，使其协同作用，释放出更大的效益。2. 以需求为导向：以客户的需求为导向，根据市场需求调整资源配置，实现最优的资源整合。3. 立足长远：在进行资源整合时，不仅要考虑目前的需求，还要考虑长远的发展，确保资源整合的可持续性。4.追求效率与效益的平衡：对资源整合的结果，需要在效率和效益之间进行平衡，实现效率与效益的双赢。5. 共享资源优势：资源整合需要实现资源间共享效益，采用合作共赢的方式，实现资源优势互补。6. 管理和监测资源：需要对整合后的资源进行管理和监测，及时反馈信息，不断改进整合方案，确保资源整合的效果最大化。

资源整合的目的是解决资源稀缺性。资源整合指的是将不同的资源进行有效组合和协调，以实现最大化的效益和共同利益。这包括整合各种资源，如人力资源、财务资源、物资资源、技术资源等，以满足特定的目标和需求。资源整合的目的是通过合理调配和优化资源的配置，提高资源利用效率和生产力。通过资源整合，组织或个体可以最大限度地利用可用资源，实现协同效应，提高创新能力和竞争力。资源整合可以发生在不同层面，例如企业内部的部门间整合、企业之间的合作与联盟、产业链上下游的协同合作等。在整合过程中，需要考虑资源的互补性、互补优势以及合作伙伴之间的协调与合作关系，以实现资源的最佳配置和最大化效益。总而言之，资源整合是一种战略性的管理方法，旨在有效地整合和利用各种资源，实现协同效应和共同利益。资源整合的关键步骤1、资源调查：这是资源整合的第一步骤。资源调查是在组织内部和外部进行的，旨在确定可用的资源并确定它们的适用性。调查结果应该包括具体的信息，如资源规模、数量、状况、成本、可用性和可行性等。2、资源策略规划：有了资源调查和评估的结果，就需要制定资源策略和规划。这包括制定可行的资源整合方案，确定资源的优先顺序和投资计划，并确定资源结构和管理模式。3、资源实施：资源整合方案的实施是资源整合的关键步骤。在实施时需要注意资源集成的时间、地点和人员组织，以确保资源的有效使用和实现最大化的效益。4、资源监测：在资源整合方案实施后，需要继续对资源进行监测和评估，以确保它们能够持续地满足组织的需求和目标。监测结果可以用于更改资源整合计划和政策以适应变化的需求和市场趋势。

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1"/>扩展资料：资源整合策略：任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。当然并不是真正的没有，而是充分利用了社会上的资源，进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制)等。有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员，几间办公室而已，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88/1052055?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-资源整合">百度百科-资源整合参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88/12742367"target="_blank"title="百度百科-企业资源整合">百度百科-企业资源整合

资源整合，企业发展的必然趋势。“资源整合”的思想从古至今皆有之。“资源整合”注重的是一个“合”，“合”有“聚集”、“匹配”、“适合”等多种意思。但最根本的，所要强调的 “合”的概念是“整合”。当代的企业发展已经离不开资源整合。三星和苹果在很多方面都是势均力敌的竞争对手，但是，他们之间仍然存在着“资源整合”......而另一方面，苹果在相关技术上有着很好的要求，三星无疑是符合他们要求的生产商。所以，他们的合作将是共赢。资源整合对企业的必要性第一，整合人脉，善用人脉。山没有脉，就无所谓雄伟;树没有脉，就无所谓高耸入云;人没有脉，就无法创造辉煌...第二，解决企业资金需求。资金是企业运营的血液，没有资金，企业及管理团队就无法生存。资金对企业发展的必要性是毋庸置疑的，而资源整合则可以在很大程度上为企业提供强大的资金...第三，发挥团队的优势。资源整合不仅体现在企业与企业之间，同时在企业内部，也可以通过资源整合来发挥企业的能量。比尔·盖茨说：“永远不要靠自己一个人花100%的力量，而要靠100个人每个人花1%的力量。”哲学家叔本华也说：“单个人的力量是软弱的。”...在现代企业未来的发展历程中，资源整合将是一个主旋律。学会整合思维，将有助于企业更好地发展......

1、资源整合的方法包括合作、联合经营、连锁经营、特许经营、加盟、收购与兼并、被收购、兼并。2、资源整合的原则包括识别利益相关者及其利益，管理好保持企业持续成长的人力资本，要构建一个双赢的机制，维持长期的信任合作。

资源整合是指将不同来源的资源有机地结合起来，形成一种新的资源组成方式，以达到更高效的利用目的。在现代社会中，资源整合已经成为了一种流行的行为，尤其是在商业领域中占有非常重要的地位。1. 平台整合平台整合是通过建立一个中央平台，把多个资源集合在一起，形成全新的资源体系。这种方式主要适用于大型的互联网平台，如电商平台、社交平台、金融平台等，这些平台通过整合来吸引更多的用户和资源，在市场上占据更大的份额。2. 联盟整合联盟整合是通过建立一个联盟或协会，将多个单独的资源整合在一起，共同开展一些研究、开发或生产活动，从而形成一种合作关系。这种方式主要适用于小型企业，通过联盟整合来提升自身实力，突破自身技术或者财务瓶颈。3. 垂直整合垂直整合是指将同一产业链上的不同资源进行整合，从而降低成本、提高效率，以及增强竞争实力。这种方式主要适用于大型企业，通过整合同一产业链上的多个资源，来实现产业链上的优势互补，提高自身的核心竞争力。4. 横向整合横向整合是指在不同产业链上整合一些类似资源，以便提高效率和生产效益。这种方式主要适用于大型跨行业企业，主要是为了获取某一技术或者资源方面的优势，进一步增强自身的竞争力。5. 外包整合外包整合是指将企业的某些业务流程或职能外包给其他的企业或个人，从而实现资源的外部整合。这种方式主要适用于小型或者刚起步的企业，通过将某些业务流程外包给其他的公司或个人，来降低成本、提高效率和灵活性。

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资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/0823dd54564e9258e567d2d99382d158ccbf4eb1"/>扩展资料：资源整合策略：任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。当然并不是真正的没有，而是充分利用了社会上的资源，进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制)等。有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员，几间办公室而已，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88/1052055?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-资源整合">百度百科-资源整合参考资料来源：/baike.baidu.com/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%95%B4%E5%90%88/12742367"target="_blank"title="百度百科-企业资源整合">百度百科-企业资源整合

资源整合的意思是：企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。资源整合的方法1、分享资源分享可以是有偿的，也可以是无偿的，这种资源整合方式一方面可以充分利用现有资源，提高企业资源的利用率，另一方面可以避免因为重复建设、投资和维护造成的浪费，是实现优势互补和高效低成本目标的重要方法。2、合作企业中的某些资源，比如已经固化在企业内部的一些资源，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，是不能完全流动交易的，也不便通过市场交易直接获取。这时，就需要通过建立合作关系，实现资源共享和互补。

现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。　　人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。　　企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。　　1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。　　2、加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。　　3、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。　　浅谈人力资源管理在企业中的作用　　企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，而这一切都是人去组织和落实的，所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。　　随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。　　我认为人力资源的管理有三大内容，招聘录用、员工培训、绩效考核，其它工作都是为这三大内容服务的。人力资源管理一门艺术更是一门科学.　　招聘录用　　一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。　　因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如国际知名企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学毕业生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。　　员工培训　　培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。　　以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。上海豫圆集团所属公司上海乔家栅有限公司的方法是，预测市场变化，及时制定培训计划，做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，市场经济不等人；不争不抢是庸人，公司的培训是以市场为导向以提高人员素质为重点，而不是将时间浪费在纠正员工的偏差上，因为素质提高了偏差自然少了。培训工作是企业发展的基础。　　绩效考核　　绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，必定会死水一潭，根本荡不起美丽的涟漪，也根本谈不上托起企业明天的太阳，等待的恐怕是阴雨绵绵。　　考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。　　以上所说的三大内容，是一个有机的整体相辅相成，缺一不可。　　是通过别人来完成自己任务的艺术。在现代管理中计算机技术在人力资源中得到了广泛的运用，大量繁多的数据可以由计算机处理，如劳动生产率统计、人工成本核算、社会保险汇缴、人力资源预警系统、工资总额控制、考核数据测评等都可以让计算来完成，而且准确率高，其特点是速度快，效率高，可将综合数据及时的提供给决策层。总之计算机的运用是人力资源管理三大内容的好帮手。　　人力资源管理是人与事的最佳结合，是开发人的潜力，创造财富的原动力。

我农经，不知道。

相应的调整和改变的灵活系统。这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。 4、无纸化办公、异地共同办公，无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统实现你在企业中的角色，就想你在坐在办公室一样完成这套工作流程，大大提高了工作效率。这也是对管理制度的一种体现，体现了“管理在前，执行在后”的先进理念。 5、随着企业管理理念的提高，企业内的职位、岗位划分越来越细致，针对这种发展的趋势，我们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人，根据不同的管理人员而下放相应的权限。这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。另外，在分布式权限控制系统中职位与权限相结合，不因人的流动而造成职责的空缺。并且，既可以统一管理，又明确分工。合理的下放职权，亦可减轻各岗位的工作负担。 考量因素 烽火猎聘资深顾问认为人力资源管理系统是一个体系，后有很多模组，如:任用、训练、薪资、福利、员工关系等子系统，所以这是一个很庞大的架构，而e化只是应用网路来从事人力资源管理的方式之一。在企业决定建立人力资源管理体系前，有五个重要的考量因素： · 组织的经营目标 人力资源系统的最终目的，便是为了能够促进组织经营目标的达成。如果组织经营目标改变，人力资源系统必须随之调整。 · 外在的竞争环境 当竞争环境产生变化时，若要维持竞争优势，人力资源系统便须做适度的调整。 · 内在的员工需求 人力资源系统必须满足员工需求，唯有满足员工需求，才有员工满意、员工忠诚，员工才可能留任。 · 成本效益的考量 人力资源管理体系是需要成本的，如：劳动条件的给与或提升，在在都需要投入成本。建立人力资源管理体系之前，必须考量所产生的有形与无形效益，是否能够回收或超越所投资成本。 · 公司的资本能力 公司是否拥有支付这庞大体系费用的能力，亦是考量的重点之一。 系统建立 建立人力资源管理系统是人资单位的责任，建立体系必须先了解组织的独特的组织沿革、企业文化、经营目标、组织设计、工作设计、员工组成、员工需求等等，因此人力资源管理体系不能移植，企业须以自我需 求为基础，根据上述五个考量因素，量身规划符合自己所需的人力资源管理体系。因此，并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的人力资源管理体系，人力资源主管及主办人员必须养成足够的设计能力，以便建立人力资源管理体系。 但是，现在人力资源管理体系建立最大的问题，不是在于如何建立，而是建立之后，各个子系统之间的衔接未能环环相扣，人力资源管理的整体功能无法发挥。因此，如何整合连结各个子系统，例如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等，成为一个完整的人力资源管理体系，是当今企业最大课题。 · 系统建立权威认可 《企业组织系统》 是由贾长松先生联合中国顶级实战专家包括龙平、闵波等及国际GLP权威研究机构共同发起的企业组织系统专业咨询团队。贾长松先生为公认顶级实战组织管理系统专家。北京大学、清华大学等高校总裁班特聘专家，东方名家、世纪传播、前沿讲座及中国教育台顾问专家。《企业组织系统咨询》中国区专家。被中国国际品牌协会评为“最受企业尊敬的管理顾问” · 组织构建 包含组织机构图，工作分析，薪酬系统，绩效系统，招聘系统，生涯规划系统，培训系统。 其形式为，从方案制度的学习到制定、导入、修订、形成完整文本制度。 · 详细目录 组织机构图 ：如何设计组织机构图，让其科学合理；规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，有能权责清晰，归口明确。 工作分析 ：工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础，明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”；明确各岗位用人标准，为找人选人提供依据；编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引。 薪酬系统 ：进行岗位价值评估，让岗位薪酬 与岗位价值量对等；一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案，让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才；设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限，设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限；制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式，设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控。 绩效系统 ：如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进；建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查，对员工进行品行考核，评判其品行得分；对员工离职进行管理，在 法律允许的范围内界定对员工的规范要求。 招聘系统 ：如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人；设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循，对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆；界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性；制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循，制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台。 生涯规划系统 ：制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排；制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循，设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景；制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准。 培训系统 ：制定培训管理办法，规范员工培训管理，开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感，通过晨会机制提升员工工作成果；建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利，与员工签定培训协议，防范员工培训后流失；制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循；对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求，对培训结果进行评估，不断提升培训效果。 整合对策 人力资源管理体系最主要是要促进目标的达成，我们可借由以下方法来整合人力资源管理系统： 1、人资主管必需清楚公司的经营目标 不只是短期目标,公司的中,长程目标以及远景都要很清楚,而且人资主管要有经营的观念与能力,努力成为企业经营的伙伴(business partner)。 2、人资主管要具备足够的人力资源管理能力广度 对于人资主管而言，具备人力资源管理能力的广度是相当重要的，否则便无法全面性地了解一个完整的人力资源管理体系应包含哪些内容，若只从任用角度看人力资源管理，或是从训练角度看人力资源管理，但却无法以公司经营的角度看人力资源管理，便无法为公司量身规划一套符合需求的人力资源管理体系。 角色定位 现在人力资源管理的角色正转变中，已由从前的从功能部门走向企业经营伙伴，从被动应变走向主动变革，从坚守制度走向权变管理，从解决问题走向防止问题，从改善现况走向企业再造，从例行运作走向前瞻策略。 因此现在业界甄选人资主管时，往往偏爱选择非科班出身的经营人才出任人资主管。在美国有许多人力资源的最高主管并非科班出身,而是由资深经理人或是经营专家转任。 从另一个角度来说，人力资源主管应努力自我充实，学习经营能力，以符合时代潮流， 使自己成为企业经营的伙伴。人力资源主管应该随时调整自己，让自己对组织目标的达成有积极的贡献，这才是人力资源管理价值的所在。 八大模块 人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。 具体细分： · 人力资源规划 1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） · 人力资源的招聘与配置 1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 · 人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 · 人力资源绩效管理 1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 · 人力资源薪酬福利管理 （补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。 · 人力资源的员工和劳动关系 1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 · 人事管理 包括员工入职手续、 员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。 · 职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。 系统目标 （1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现； （2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务； （3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提； （4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一； （5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进； （6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； （7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标； （8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性； （9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供 所需要的各种支持； （10）维护和完善员工队伍的团队建设。 前提 · 战略环节 企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式及企业对未来研判的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。 · 组织环节 部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见， 岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是。

随着计算机与网络技术的普及，信息技术作为一种现代教育技术手段已经被广泛应用于各学科课堂教学中，并且越来越发挥出重要的作用。教师运用信息技术可以创造出一个个图文并茂、有声有色、生动有趣的教学环境，可以将抽象、枯燥的概念，复杂、曲折的思维过程以直观形象的教学信息展现在学生面前，从而激发学生的学习兴趣，调动学生的多种感官，积极主动地收集、感知多媒体展示出来的教学信息，主动地在原有知识的基础上进行加工、处理、改造、重组，建构起对新知识的认知，从而使学生真正成为学习的主体，真正体验到学习的快乐。因此，加强信息技术与学科的“整合”，对于实施素质教育，培养创新型人才具有重要意义。那么，如何实现小学数学学科与信息技术的整合呢？我在教学实践中采用了以下作法：一、利用信息技术创设问题情景，激发学生学习兴趣。兴趣是引领学生自主探索、发现新知识的最好动力。小学生活泼好动，有意注意时间比较短，喜欢多变的 教学环境。传统的用粉笔、 黑板、图片展示信息的展示方式，只能静态地展示信息，学生容易感到枯燥、乏味，没有生活情趣，因此，上课注意力不集中，思想容易开小差，致使教学达不到理想的效果。而利用信息技术创设的集声音、图象、动画与一体的信息展示形式，学生喜闻乐见，其亮丽的色彩、动态的画面和悦耳的音乐紧紧吸引住学生的注意力， 使学生置身于多媒体展示的故事情景或生活情景中，不断接受新信息的刺激，大脑始终保持兴奋状态，从而激发了强烈的学习欲望，增强了学习兴趣。例如，教学小学三年级下册中认识分数《分一分》一课时，用信息技术课件逐一展示《西游记》中悟空和猪八戒平均分4个、2个、1个桃子的画面，结合教师的讲述，给学生呈现出一个鲜活的故事情景，深深地吸引了学生去观察、思考每次怎么分分得结果怎样，从而一步步进入怎么用分数表示平均分的结果的问题情景，引起学生了解、认识分数的欲望。又例如，在教学三年级下册《一平移和旋转》一课时，教师用多媒体播放才出儿童游乐场的画面：行驶中的小汽车，激流勇进中的小船，旋转的木马、飞机等画面。然后让学生按运动方式的不同，给画面中的几种运动分类，这些富有童趣、学生熟悉的生活画面，会引起学生探索隐藏再其中的数学问题的兴趣，学生会根据自己的生活体验积极思考问题的答案。用多媒体与信息技术创设的情境，以其生动有趣、贴近学生生活的优点，激发起学生强烈的求知欲，为课堂教学中新知识的学习打下了基础。二、用信息技术将抽象的知识形象化，帮助学生实现从形象思维到抽象思维的飞跃。小学生的思维正处在以形象思维为主的阶段，这与数学学科内容的抽象性形成了矛盾。利用信息技术能将抽象的数学知识具体化、形象化 ，使学生通过观察与思考，能深刻地体会到数学来源于生活这一本质，能从众多具体现象中发现并概括出抽象的数学知识,使学生轻松实现从形象思维到抽象思维的飞跃。三、用信息技术揭示新旧知识之间的联系，动态地展示知识的转化形成过程。数学新知识的学习，是在学生原有知识的基础上利用知识的迁移、转化等方法实现的，在教学中教师利用信息技术，揭示新旧知识之间的联系，动态地展示知识的转化形成过程，能够使学生体会转化这种数学思考方法，理解和掌握所学知识。例如，在教学 平行四边形面积计算方法时，先让学生动手将准备好的平行四边形纸想办法剪拼成以前学过的图形，待学生将平行四边形纸剪拼成长方形后，教师用多媒体将剪拼的过程用动画展示出来，并将剪拼前后的两个图形同时保留在屏幕上，让学生观察对比剪拼前后的两个图形，发现它们面积相等，拼成的长方形的长等于平行四边形的底，拼成的长方形的宽等于平行四边形的高，引导学生利用转化、代换等数学思考方法，概括出平行四边形面积计算公式：平行四边形面积等于底乘高。教学过程中，利用信息技术，揭示新旧知识之间的联系，动态地展示知识的转化形成过程，使学生主动参与新知识的探索、发现过程，作到了知其然，也知其所以然，理解并掌握所学知识。四、利用信息技术创设形式多样的变式练习，拓展练习内容，提高课堂教学效率。数学新知识由学习到掌握，要经历一定数量的练习，但简单重复、形式单调的练习容易使学生感到枯燥和厌烦，教学中利用信息技术创设形式多样的变式练习，拓展练习内容，能够以不同的题目“面孔”吸引学生的注意，使学生保持浓厚的练习兴趣，实现知识的巩固和掌握。例如，教学认识分数“分一分”一课时，可以利用计算机网将练习设计为闯关游戏，按练习的难度把题目分为几关：第一关，送分数宝宝回家，即从给出的分数中选出能表示图中涂色部分的分数；第二关，火眼金睛判断对错，看表示图中涂色部分的分数是否正确；第三关，看分数给图涂色……设置了只有闯过第一关才能闯第二关，关关都有鼓励的程序，学生在动口、动手、动脑完成习题的过程中体验到正确解答问题，顺利过关的愉悦，达到了练习巩固掌握新知的目的。用信息技术设计变式练习便于保存和展示，又可以在增加练习量的同时，用其新颖的呈现方式，使学生不易厌烦，积极投身到练习中，体验利用所学知识解决问题的愉悦。五、数学课堂教学中要合理、正确、恰当地利用信息技术。首先，信息技术运用于课堂教学，改变了传统的教学手段，为教学提供了很多方便，提高了教学效率，但并不是每一节课都要用信息技术教学，该用的用，可以不用的不要勉强使用。如教学“长方体、正方体的认识”时，学生身边有很多这样的实物：书本、文具盒等，观察实物认识这些立体图形的特征一目了然，如果制成课件让学生从屏幕上观察物体，认识特征，学生会因为看不见其背面，会出现找错特征的现象。所以像这种认识立体图形特征的教学内容，就宜直接观察实物，认识特征。其次，信息技术课件不要太花哨，而要主次分明。利用信息技术与课程整合，多媒体只是一种教学手段，目的是为教学服务，因此在利用信息技术手段教学时，应该从教学内容出发，根据内容确定形式，要优先考虑教学的实用性，在实用的基础上再考虑美观性，课件的花边及装饰不宜太花哨，色彩不要太艳丽，声音要柔和悦耳，不要刺耳，否则会分散学生注意力，影响教学效果。另外用多媒体技术教学，不要丢了课堂板书。板书不是无情物，板书可以简明扼要的展示出本节课的教学内容，能直观地传递教学信息，还可以给学生留有思考的空间，使所学内容在学生头脑中进一步发酵。信息技术与小学数学学科的整合是数学教学改革中一种有益的变革，对于所有小学数学教师而言，是一种正在探究的实践，随着信息技术的发展与课程整合的深入，信息技术教学手段在数学教学中，必将发挥更加重要的作用。在教学中我们要不断探索信息技术和数学学科整合的方法，努力使用信息技术提高数学课堂教学效率，促进学生更好地理解掌握数学知识，促进学生数学素养的提高。

转载以下资料供参考 资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。　　1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。　　2、在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。物流的资源整合　　(一)管理是物流的永恒主题。　　虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。　　1、物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹协调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在20世纪8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。　　在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相协调。如与Just In Time、供应商管理存货(Vandor-managed inventory)、供应链管理(Supply Chain Management)和精益制造 (Lean Manufacturing)等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。　　2、物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。　　常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。　　(二)物流管理是优化资源配置的过程。　　纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。　　实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。　　要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。　　显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。　　(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。　　可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。　　美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。　　(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。　　一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。　　必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。　　事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。　　但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。　　(五)物流企业的资源整合要点。　　虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。客户的资源整合　　(一)服务——物流企业的产品。　　毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。　　众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。　　(二)客户——物流企业的重要资产。　　一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。　　那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。　　实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。　　1、作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。　　在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。　　2、作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。　　从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。　　当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。　　(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。　　客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。　　因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。　　那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?客户是否已经调整了自己的发展战略?客户是否要进行营销渠道的结构调整?客户的产品品种是增加了还是减少了?客户是不是又开辟了新的市场?是否了解客户的生产组织和营销管理方式?是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?是否了解客户的客户和其供应商的供应商?是否对物流服务的法律环境有充分的了解?自己与竞争对手的差距在那里?去年的客户今年还有多少仍然在册?本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。　　当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。　　必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。　　所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。　　(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。　　虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。　　如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。　　全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。　　UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。　　坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。能力的资源整合　　1、能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。　　但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。　　由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。　　2、服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。　　比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。　　美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设RoadN8y空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。　　UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。　　采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。　　目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。　　以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。信息的资源整合　　信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：　　1、建立信息共享机制。众所周知，由信息共享(InformationSharing)而实现物流运作全程的可见性(Visibility)，由可见性而物流服务全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系统的适应性(Flexibility)、由适应性而物流系统输出的一致性(Consistence)和产品的可得性 (Availability)，以至客户满意 (Satisfaction)。这就是信息资源整合的基本逻辑。　　可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。　　如果在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。说到底，物流企业的信息资源整合不是一个技术问题，而是一个管理问题。　　2、决策机制的变革。信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策则必须分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。实际上，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。　　在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。　　3、物流服务知识管理。知识就是力量。物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业主所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验转化为能够支持企业持久发展的资源。

案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。赞同2| 评论

案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。