供应

（1）20世纪80年代以来,全球经济一体化的浪潮不断推进,资本流动国际化、跨国界生产和流通、在消费地生产和组装产品形成一种新趋势。跨国公司在全世界争夺市场过程中发现,国际贸易这种传统做法,常常受国际风云变幻影响,受局部战争干扰,受对方国政策阻挠,受关税、反倾销的措施限制。 如果在开展国际贸易的同时,在贸易对象国建厂,不仅能解决上述问题,还能充分利用当地廉价的劳动力资源、廉价的土地、电力、能源等,好处甚多。在全世界的贸易对象国建厂还有一个好处,就是大幅度降低国际物流费用。于是在全球范围内寻求合作伙伴,在众多的选择对象中择优选择,结成广泛的生产、流通、销售网链便形成了一股潮流和趋势。 (2)由于全球采购、全球生产、全球销售趋势的形成;也由于新经济和信息时代的到来,国际专业分工日趋明显;同时还因为国际贸易竞争、企业争夺国际市场的激化和为了降低成本,加强竞争力,越来越多的大企业集团采取加强核心业务,甩掉多余包袱的做法。他们将生产、流通和销售等多种业务外包给合作伙伴,自己只做自己最擅长、最专业的部分。 这样做既维持了国际贸易份额,又与贸易对象国紧紧地融合在一起,增强了抗风险的能力,减少了外界干扰。供应链形成后,他们既达到了预想的目的,又节省了费用,而利润不减少,稳定度加强,风险降低。 (3)互联网公众平台的实现,把世界经济带入了信息化。

全球采购　　当采购方得到许多商家的竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有把握找到最佳供应商。 全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。　　2.另找一家供应商　　独家供应有两种情况， 一种为供货商不只一家，但仅向其中一家采购; 另一种为仅此一家别无分号。　　通常前一种情况多半是采购方造成的，将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的，如独占性产品的供应商或独家代理商等。　　在前一种情况下，只要“化整为零”，变成多家供应商，造成卖方的竞争，对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险 ， 保持供应商之间的良性竞争。不过，在后一种情况下，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴就而就，必须假以时日。由于市场信息缺乏，因此在短期内必须保持低姿态，不主动找供应商洽谈价格，避免供应商借机涨价，讨价还价的结果是买方依然吃亏，若能与供货商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。　　3.注意业务经营的总成本　　供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：　　送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数， 可以降低仓储和货运成本。　　延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。　　付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。 立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。　　4.一次性采购　　如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时，这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。　　5.利用供应商的垄断形象　　一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的，毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司，虽然它在世界上占据着垄断地位，但却也为自己的这种地位感到不安。 因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时，即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。　　6.增强相互依赖性　　多给供应商一点业务，比如在原材料需求量增加时，优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。 在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。　　7.更好地掌握信息　　要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方， 采购方可以利用采购量最大的优势要求降价，此时供应商会做出相当大的让步。　　8.协商长期合同　　长期需要某种产品时， 可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。　　9.与其他用户联手　　与其他具有同样产品需求的 公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。 只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。　　10.让最终客户参与　　如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如，工程师往往只认准一个品牌，因为他们不了解其他选择， 向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。　　11.未雨绸缪，化解控制　　如果供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人，而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价,则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款,重则使自己的竞争策略倍受掣肘,错失商机。　　虚实相间的采购策略：可以向垄断的供货商传递信息，使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。　　多层接触，培养“代言人”：必须和供应商决策链的各个层次加强接触，包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息，采购方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。　　营建一流的专业采购队伍：要想不为供应商的垄断力量所伤，必须任用富有才干的专业人士担当采购重任，最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。　　如何管控供应商　　一、研究方法　　(一)召开座谈会。召开座谈会是了解企业采购成效及供应商履约情况的有效途径。调研小组召集了办公室、烟叶基础设施建设办公室、烟叶科、财务审计科、纪检监察科的有关人员召开了一次座谈会。座谈会上各部门对日常物资采购、工程项目建设实施以及招投标工作中对供应商选择和管理的方法、原则及程序进行了介绍。　　(二)实地调研。调研小组选派专人跟随物资采购部门实地调查了解供应商选择的经过，共参与采购活动2次(5月27日参与体育用品采购一次;6月15日参与建筑材料采购一次)。　　(三)发放调查问卷。通过向机关各部门发放调查问卷，了解他们对供应商履约情况的满意程度。共发放调查问卷20份，实际收回20份，有效率达到100%(其中满意率75%，基本满意率15%，不满意率10%)。　　二、调研结论　　(一)对供应商的选择很慎重。采购需求部门、财务审计部门和纪检监察部门在大宗物资采购之前都会对其必要性、可行性、费用可控制范围和具体实施过程事先进行开会研究，对于供应商的确定基本是通过比价采购的形式，择优而用，尽量避免单一货源及单一品牌。所以供应商是可信赖的。　　(二)对于长期固定使用(使用可改为选择)的供应商缺乏有效监督。由于信赖而产生的监督惰性使得供应商提供的商品或服务时好时坏。　　(三)缺乏尊重供应商利益的认识，由于供应商利益得不到保证，曾出现供应商毁约现象和不按时履约现象。　　(四)合同中的履约保证措施不够细致。合同中对供应商违约或不合格履约的惩罚措施是挽回企业经济损失的最后一道防线，是对供应商管理监督不到位而产生不良后果的最后弥补措施，也是促使供应商积极、诚信履约的有效约束机制，所以至关重要。　　三、相关措施　　企业采购管理部门应当严格按照《山东省烟草专卖局(公司)系统采购管理办法(试行)》和《临沂市烟草专卖局(公司)招标采购实施管理办法(试行)》的要求，狠抓责任落实，规范操作程序，对供应商实施全方位管理与监督。对于应当怎样更加有效的对供应商进行管理监督，我谈以下五点建议：　　(一)将供应商的申报与征集相结合，积极引入竞争机制　　只有充足并且合格的供应商介入，有公开、公正、公平、有序的竞争机制，企业采购这一市场才能充满生机与活力。财务审计、纪检监察和法规部门作为企业采购的监督管理部门，必须责无旁贷地依法、依规履行对供应商全方位的"管理与监督。尤其是对当地供应商。通过调查可以看出，如果企业长时间固定选择某一供应商，则容易产生监督上的惰性，由于缺乏监督，供应商很容易滋生以次充好，提高报价的不诚信行为。为此，采购责任人应当避免长期选择某一供应商，采购上尽量避免单一来源与单一品牌，要充分利用报刊、网络等媒体，发布企业需求信息。这样，便于更多的供应商申报参与，同时，需求企业也可以采取公开征集的形式，让企业获得更多的供应商信息，努力诚征优秀的潜在供应商，让更多的供应商参与其中。通过这种供应商申报与企业征集相结合的形式，既可以增强供应商之间的竞争，又可以让采购企业在享受优质产品与服务的基础上享受更优惠的价格。　　与此同时，明确潜在供应商的基本条件必须是：具有独立承担民事责任的法人、其他组织或自然人;具有良好的商业信誉，健全的财务会计制度;具有履行合同所必需的设备和专业技术能力，有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;参加采购活动前三年，在经营活动中没有重大违法记录等。潜在供应商申请供应商资格时，必须提供资格申请书;经供应商所在地税务部门审核的，三年来依法纳税证明;供应商开户银行出具的资信证明;社会中介机构出具、经年检的资产负债表和损益表;经县级以上(含县级)公安机关审核的供应商法人代表和财务主管在申报资格前五年内没有经济犯罪记录的证明;供应商所在地社会保障主管部门出具缴纳社保资金的良好记录证明;供应商所供产品的生产许可证和合格证;近三年来承揽同类型采购项目的中标通知书、采购合同、建设单位书面证明等。　　(二)将对供应商的建档与年审相结合，为企业选择供应商提供可靠依据　　对供应商进行科学管理，最有效的措施就是对供应商进行注册和年审。公司应当对申报或征集来的潜在供应商进行建档登记，也就是对将要进入企业采购市场的供应商设立档案并进行分类分级管理，形成一套审查严格、分类齐全的供应商资料库。认真做好供应商的建档登记工作，才能保证让信誉好、履约能力强的供应商参与竞争，确保企业采购的质量。　　对申报与征集的潜在供应商进行科学的建档对于企业日后选择供应商十分重要。财务审计与采购责任部门要在建档上严把关口，科学设立表格，组织供应商认真按项填写，装卷立档，建立完整规范的供应商档案。同时组织有关部门领导和技术人员，成立供应商资格审定小组，对己申报与征集到的供应商分类进行资格审查。在审查过程中，一是看书面资料，逐项分析。二是组织人员对供应商进行实地勘察，做好市场调研，掌握第一手资料。对审核合格的供应商档案，采取同类分级设档，即按项目属于同类性质的供应商，根据符合供应商基本条件的情况分出上、中、下三级，进行归档。供应商档案应包括如下内容：企业采购供应商申报表，工商营业执照(正本)复印件，税务登记证(正本)复印件，事业单位法人代码证(正本)复印件，拥有生产、经营或办公场所证明(原件)，生产或经营范围以及主要产品、商品目录，符合国家环保标准、安全标准的证明材料，参与企业采购活动的记录和信誉证明材料，从事专卖销售和代理销售的供应商所持有的由生产厂家或销售总代理提供的书面授权书、委托书或证明文件，生产经营国家有特殊规定标准的货物应持有的特殊行业许可等。经注册后，可在依据采购需要优先选择注册供应商。　　(三)将供应商日常管理与动态考核相结合，迫使供应商高效履约　　加强对供应商的日常管理，首先要加强联系，掌握供应商经营状况，监督小组应当定期地到供应商经营场所进行调查了解，对其提供的商品或服务进行监督检查，看其提供的商品或服务是不是质优价廉。监督小组应当及时反馈情况，听取各方面对供应商的反映，发现问题及时处理，并将情况登记备案，作为下一年度与供应商续约的重要依据。对提供虚假招标材料、中标后未经公司同意发包、分包的，或不如实反映情况、单方违约的供应商，企业采购管理机关要在档案内对其进行降低分类等级或将其列入黑名单。　　对中标供应商实行动态考核办法。企业采购需求部门及监督部门要指定专人负责收集采购实体对供应商的服务态度、技术能力、产品质量等信息，实行动态考核和管理，并将考核情况如实反应给供应商。对于供应商工作做得好的一面要鼓励其继续发扬，对于工作欠佳的一面的要提醒其进行改进，同时，对于监督检查过程中出现的问题要在下一次检查中重点察看。　　通过对供应商定期检查、不定期抽查，能够促使供应商紧绷高效履约这根弦，同时也能有效防止供应商以次充好，虚假报价。　　(四)认真处理供应商的质疑和投诉，注重供应商的利益，实现采购双方互利双赢　　对供应商利益的重视也是对企业负责的表现，如果只顾企业利益最大化而不顾供应商的利益，势必会起到反作用，供应商在无利可图的情况下会出现降低工程质量、拖延工期、不能提供优质服务等现象，最终也影响到采购企业正常的生产经营。供应商的正当利益应是采购企业应当尊重和维护的，双方应当在互惠互利的基础上展开合作。潜在供应商是采购合同的竞争者，获得企业采购订单的供应商是交易风险和利润的承担者，采购合同是否公正以及合同条件是否公平，直接关系到供应商切身利益，因此，我们必须对供应商实施有效的保护，建立科学的供应商质疑与投诉措施。　　主要体现在：一是应严格限制采购方单方变更或解除合同的条件;二是必须履行的法定程序，这是防止企业采购方滥用权利最有效的措施;三是对因采购方单方变更或解除政府采购合同给供应商造成的损失，应给予必要的补偿;四是科学的救济机制保证供应商合法的权利。事实证明，只有尊重供应商的利益需求，严格按照合同约定，才能切实维护合同双方的利益，提升社会美誉度，确保采购企业再次招标、采购时供应商的参与积极性。　　(五)明确违规供应商处罚措施，筑起挽回企业经济损失的最后一道防线　　诚实信用原则是供需双方都必须遵守的原则，为了规范对供应商的管理，应当在合同中明确违规供应商处罚措施。一方面，在招标公告中明确供应商应当符合企业采购要求的行为标准和行为规范，使供应商按照采购企业采购的要求参与企业采购活动。另一方面，在采购活动中不管是招标采购还是询价采购，都要签订供货合同或协议书，以书面形式规定供需双方的权利和义务，明确违约责任和处罚标准，并且提前向供应商说明解释清楚，这样既能促使供应商明确利害关系，严格履约，又能在供应商违约时拿出依据，进行索赔。　　供应商有下列行为之一的，应计入供应商档案，减低其信用度，情节严重的将取消其参与资格：　　(1)提供虚假材料取得中标资格的;　　(2)采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;　　(3)与采购人、其他供应商或者采购代理机构恶意串通的;　　(4)向采购人、采购代理机构行贿或者提供其他不正当利益的;　　(5)在招标采购过程中与采购人进行协商谈判的;　　(6)无正当理由中标后不按时签订合同或不能按期履约的;　　(7)拒绝需求方监督检查或提供虚假情况的。以上情形企业采购管理部门要求供应商整改，而拒不整改的，取消供应商参与采购的资格。

【答案】：全球供应链上的采购管理，需要遵循以下几条原则：①明白企业能够承受的内部成本减少的数额是有限度的，不能仅仅局限在企业内部的采购流程再造和无休止的内部成本精简。②采购成本一般占企业销售收入的50%以上，因而，需要加强对供应商的管理和控制，在价值改进和目标成本降低上给予足够重视，而不是简单地将降价压力转嫁于供应商。③供应商是合作伙伴关系，不是单纯的买卖关系。更多情况下，供应商有效的合作和协调能够为企业带来丰厚的回报。④对采购成本进行系统分析和管理。从供应商分析、供应商选择、采购成本分析和订货配送等方面入手，从而对采购流程作出根本性的改造。⑤运用一些科学的采购原则和方法，充分发挥信息技术的优势，从根本上重组企业的采购流程，重新确定双方的责任、权利和义务。

11月2日，江苏省南京市政府办公厅印发关于《南京市“十四五”城镇住房发展规划》的通知（简称《通知》）。《通知》明确了“十四五”时期南京城镇住房发展的主要目标，“十四五”期间，按照国家和省、市关于住房发展的新时期要求，围绕“高质量发展、高能级辐射、高品质生活、高效能治理”发展主线，托底“全市常住人口突破千万”发展目标，着力改善供给、引导预期、调节需求、抑制投机，建成南京特色“保障＋市场”住房体系。推进保障性租赁住房有效供给，住房租赁市场有序发展，“租购并举”制度不断健全。人民群众日益增长的美好宜居生活需求不断满足，老旧小区改造、物业管理、房屋安全管理等长效机制更加完善，“智慧房产”建设深入推进。到规划期末，形成住房供应体系不断完善、供应结构更加合理、居住空间持续优化、居住品质全面提升、智慧服务显著升级的发展新局面，全面实现“住有所居”向“住有宜居”转变。具体而言，“十四五”时期南京的供应体系不断完善。以公共租赁住房、保障性租赁住房和共有产权住房为主体的住房保障体系更加完善。以政府为主提供基本保障，利用市场化手段满足多层次需求，加快住房保障对象从本市户籍家庭为主向覆盖城镇无房常住人口转变。规划期末城镇常住人口保障性住房覆盖率不低于28%。房地产市场调控城市主体责任切实落实，房地产市场平稳健康发展长效机制方案稳妥实施，住房消费持续健康发展。租赁住房短板加快补齐，租赁住房多渠道多主体供应体系、政策法规体系和运营管理体系更加健全，住房租赁市场发展更加规范。同时，供应结构更加合理。“十四五”期间，南京全市计划供应各类住房约77万套。其中：保障性住房30万套，包括产权类（征收安置房、共有产权房）17万套，租赁类（公共租赁房、保障性租赁住房）13万套；市场化住房47万套，包括产权类（新建商品住房）40万套，租赁类（市场化租赁住房）7万套。居住空间持续优化。居住用地布局和结构不断优化，有效支撑城市战略功能实施。全市年均供应居住用地800公顷左右。居住品质全面提升。住区环境建设改造和管理服务机制不断健全。完成2000年前建成以及部分2005年前建成、群众改造愿望强烈、市场参与程度高的老旧小区改造。“十四五”时期南京市的重点任务主要包括五个方面。一是坚持民生优先，完善多元包容的住房保障体系。完善多层次住房保障供应，持续供应公共租赁住房，因地制宜发展共有产权房，加强保障性租赁住房供应，推进征收安置房按需建设，持续完善租赁补贴政策，“十四五”期间，全市计划筹集保障性租赁住房不少于12.5万套，供应给符合条件的无房新市民、青年人特别是从事基本公共服务人员等群体。二是坚持租购并举，构建平稳健康的住房市场体系。夯实城市主体责任，促进房地产市场平稳健康发展。保持商品住房平稳供给，“十四五”期间，全市年均新建商品住房上市量保持在8万套左右。规范发展住房租赁市场，多渠道筹集租赁房源及加强住房租赁市场管理。三是共建美丽家园，夯实全面高质量发展宜居体系。以城市脏乱差片区内质量较差的非成套住房、成片危破老旧住宅为重点，有序开展居住类地段城市更新。持续推进剩余棚改区改造，“十四五”期间，全市棚户区改造面积不少于600万平方米。大力推进老旧小区改造，“十四五”期间，全市改造老旧小区不少于600个。四是统筹资源配置，优化人地房产业协同空间体系。全面提升江南主城区、江北新区、紫东地区和南部片区城镇住房综合供应能力和居住服务质量。提升重点片区人口承载能力，明确重点地区城镇住房建设导向。五是加强信息联动，建立住房发展智慧化支撑体系。构建房产大数据分析评估体系和房地产市场健康发展评估体系，为住房长效发展和政府决策提供有效支撑。

11月2日，江苏省南京市政府办公厅印发关于《南京市“十四五”城镇住房发展规划》的通知（简称《通知》）。《通知》明确了“十四五”时期南京城镇住房发展的主要目标，“十四五”期间，按照国家和省、市关于住房发展的新时期要求，围绕“高质量发展、高能级辐射、高品质生活、高效能治理”发展主线，托底“全市常住人口突破千万”发展目标，着力改善供给、引导预期、调节需求、抑制投机，建成南京特色“保障＋市场”住房体系。推进保障性租赁住房有效供给，住房租赁市场有序发展，“租购并举”制度不断健全。人民群众日益增长的美好宜居生活需求不断满足，老旧小区改造、物业管理、房屋安全管理等长效机制更加完善，“智慧房产”建设深入推进。到规划期末，形成住房供应体系不断完善、供应结构更加合理、居住空间持续优化、居住品质全面提升、智慧服务显著升级的发展新局面，全面实现“住有所居”向“住有宜居”转变。具体而言，“十四五”时期南京的供应体系不断完善。以公共租赁住房、保障性租赁住房和共有产权住房为主体的住房保障体系更加完善。以政府为主提供基本保障，利用市场化手段满足多层次需求，加快住房保障对象从本市户籍家庭为主向覆盖城镇无房常住人口转变。规划期末城镇常住人口保障性住房覆盖率不低于28%。房地产市场调控城市主体责任切实落实，房地产市场平稳健康发展长效机制方案稳妥实施，住房消费持续健康发展。租赁住房短板加快补齐，租赁住房多渠道多主体供应体系、政策法规体系和运营管理体系更加健全，住房租赁市场发展更加规范。同时，供应结构更加合理。“十四五”期间，南京全市计划供应各类住房约77万套。其中：保障性住房30万套，包括产权类（征收安置房、共有产权房）17万套，租赁类（公共租赁房、保障性租赁住房）13万套；市场化住房47万套，包括产权类（新建商品住房）40万套，租赁类（市场化租赁住房）7万套。居住空间持续优化。居住用地布局和结构不断优化，有效支撑城市战略功能实施。全市年均供应居住用地800公顷左右。居住品质全面提升。住区环境建设改造和管理服务机制不断健全。完成2000年前建成以及部分2005年前建成、群众改造愿望强烈、市场参与程度高的老旧小区改造。“十四五”时期南京市的重点任务主要包括五个方面。一是坚持民生优先，完善多元包容的住房保障体系。完善多层次住房保障供应，持续供应公共租赁住房，因地制宜发展共有产权房，加强保障性租赁住房供应，推进征收安置房按需建设，持续完善租赁补贴政策，“十四五”期间，全市计划筹集保障性租赁住房不少于12.5万套，供应给符合条件的无房新市民、青年人特别是从事基本公共服务人员等群体。二是坚持租购并举，构建平稳健康的住房市场体系。夯实城市主体责任，促进房地产市场平稳健康发展。保持商品住房平稳供给，“十四五”期间，全市年均新建商品住房上市量保持在8万套左右。规范发展住房租赁市场，多渠道筹集租赁房源及加强住房租赁市场管理。三是共建美丽家园，夯实全面高质量发展宜居体系。以城市脏乱差片区内质量较差的非成套住房、成片危破老旧住宅为重点，有序开展居住类地段城市更新。持续推进剩余棚改区改造，“十四五”期间，全市棚户区改造面积不少于600万平方米。大力推进老旧小区改造，“十四五”期间，全市改造老旧小区不少于600个。四是统筹资源配置，优化人地房产业协同空间体系。全面提升江南主城区、江北新区、紫东地区和南部片区城镇住房综合供应能力和居住服务质量。提升重点片区人口承载能力，明确重点地区城镇住房建设导向。五是加强信息联动，建立住房发展智慧化支撑体系。构建房产大数据分析评估体系和房地产市场健康发展评估体系，为住房长效发展和政府决策提供有效支撑。

人员流动性对供应链的合规管理有以下几个方面的影响：泄露商业机密：人员流动性可能会导致商业机密的泄露，例如员工离职后将公司的商业机密带到竞争对手那里，从而影响供应链的合规管理。信息安全风险：人员流动性可能会导致信息安全风险的增加，例如员工离职后将公司的敏感信息泄露给第三方，从而影响供应链的合规管理。合规风险：人员流动性可能会导致合规风险的增加，例如员工离职后违反公司的保密协议或竞业禁止协议，从而影响供应链的合规管理。人才流失：人员流动性可能会导致人才流失，从而影响供应链的合规管理，例如员工离职后带走了公司的核心技术或人才，从而影响供应链的稳定性和可持续性。因此，企业需要加强对人员流动性的管理，例如加强员工保密意识的培养、制定保密协议和竞业禁止协议、加强信息安全管理等，从而降低人员流动性对供应链的合规管理的影响。

　　供应链管理没有统一的定义,它涉及到原料供应商、制造过程、销售过程以及客户等整个产品制造、销售的全部流程,使用它可同步并优化由用户驱动的产品流、服务流、信息流、资金流和人力资源流,以满足客户的需求,并且在目标市场商获得最大的财务、运作和竞争优势。　　有人可能会认为供应链管理是一个新增加的产品或模块,或是一种单纯的先进计划系统。其实,供应链管理是一种整合的系统,将供应商、制造商、零售商与客户紧密联系在一起,而在这其中贯穿的线索包含产品、服务、信息以及资金/资源等;它与ERP、MRPⅡ是不可分割的,MRP是物料需求计划,它是计划分析生产时所需要的零部件,只体现物料的概念;MRPⅡ是制造资源计划,将加工、生产、装配整个产品制造过程中需要的时间、物料、资金、人力等元素进行合理分配。ERP则跨出制造领域,从更宽广的角度管理企业;而SCM则是站在企业外面来看企业应如何运作,可以将它看作是虚拟的ERP。　　Oracle认为,SCM的运作过程是首先捕捉全球的需求信息,知道客户想要什么,什么时候要,做出确定的交货承诺;然后,在整条供应链上综观供货、需求、库存和需求信息,加速计划周期,自动执行计划,同时使供货商和客户可以得到计划信息;接着,从原材料供应商处以最低价格采购高质量的原材料和服务,然后用最有效率的流程制造出符合客户需求的产品。　　OracleSCM主要包括四大方面的功能:"客户需求管理"方案由一系列模块组成,使企业可随时随地了解客户的各种需求,从而帮助企业提高客户服务水平,并争取赢得新业务,企业与客户通过Internet和EDI等电子手段进行交流,大大缩短了供货需要的时间;"高级规划与调度"方案能够让企业对其整个供应链的供应和需求情况有全面深入的了解,并进行快速的"一步式"规划,企业决策人员可通过"在线模拟"来修改或重新制定计划,从而大大缩短规划周期;"战略采购"方案可以将企业的"计划-采购-付款"整个物料采办过程全面实施自动化管理;"制造管理"方案是多模式制造管理系统,既适合小规模的单个生产设施,又适用于拥有多家生产厂的要求复杂的全球性制造商。　　总之,SCM是随着Internet和电子商务的发展应运而生的一种新型的管理系统,它能够帮助企业实现从订货、进货、生产、销售等日常工作全流程的自动化,并方便管理者获取与企业相关的各种信息。它有助于降低开支,提高工作效率,增加收入,提高客户的忠诚度,帮助企业的管理者作更明智的决定

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化工行业供应链周期长，对能源波动敏感。1物流角度而且不同产品针对性很强，属于特种物流。2从生产角度而言更是需要注意各种限制，所以柔性相对其他行业较低。3从需求角度看，储运期间带有期货性质，多为大批量产品。以上是主要关注的3大类问题，1、产品特性必须熟悉本产品的物理化学属性；2、生产角度同样要注意第一点，而且产品换线的周期长，同时需要合理安排设备检修时间。3、满足需求往往需要关注能源价格波动，上升期往往需求强劲下游大量囤积，相反的是下降期往往库存较低，对后市需求会增高，都对后市影响很大。并不呈正态分布，需要及时关注。

汽配行业作为典型的多品种、大批量、资金密集型制造行业，其供应链服务的各个环节较多且相对比较复杂，所以汽配供应链服务中的各个环节还普遍存在以下问题： 汽配行业供应链痛点分析： 1、物料采购环节 零配件厂家成本压力越来越大，一是来源于物流成本的不可控，二是来源与主机厂强势压价;物流运作质量不稳定、时效差、物流压力大。 2、生产配送环节 厂内物流工艺瓶颈难突破、模块化、序列化执行难度高。同时基于主机厂的JIT、JIS等工序要求，现有物流仓储管理体系(信息系统)有待提升，安全库存控制难，前端生产成本及库存存成本风险大。 3、销售物流和售后物流环节 4S店及零配件区域网点布局及逆向物流路径安排粗放不合理性凸显，物流成本偏高。 那么，面对种种困境，如何突破瓶颈呢？ 易隼自主研发智能配件柜，提供最新汽配行业供应链解决方案： 趋势风口： 互联网+，直达终端； 配送方式： 无配送，一分钟精准取货； 经营成本： 无店面、无装修、无人工； 库存风险： 智能仓储； 物流成本： 总部承担。 智能配件柜四大核心竞争力： 1、实力保障 自主研发、自有工厂、自有品牌； 2、一线品牌 千万用户口碑、高品质低价格、工厂直供； 3、汽配智联 大数据驱动、产业互联网升级、 汽车 生态链； 4、APP自助化管理 自主精准取货、自动补货、数据化管理。 智能配件柜以“多、快、好、省”的四大优势，全方位帮助 汽车 服务门店降本增效，解决传统汽修厂普遍存在效率低、成本高、盈利差、管理难的问题。

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供应链环境下的生产计划信息组织与决策过程具有特征：1、开放性，企业生产计划信息跨越了单个企业组织的界限，从而形成了一个开放性的信息系统。2、集成性，企业生产计划信息是由不同信息源的信息集成的。3、群体性，企业生产计划的决策过程要依赖整个供应链中的信息。4、分散性，供应链企业的信息来源分散于不同的部门和企业，有时候甚至分散在不同国家。5、动态性，生产计划和控制的信息会发生变化。尤其是当市场需求不断变化的时候，生产计划和控制的信息就会相应发生变化。

生鲜农产品供应链其实一直比较原始。目前生鲜农产品的供应链整体还是以传统为主，目前线上等新渠道占比不足10%，传统的原产地大宗交易—批发市场—分销到二级市场—农贸+商超等占据约90%的市场份额，这个过程中的农产品，加价较多，损耗严重。农产品流通过程的冷库，运输等基础建设问题，一直都是影响农产品供应链优化或是改革的关键影响因素，国外冷链物流的流通率达到的95%以上，而国内综合冷链的流通率仅为19%，造成果蔬类的腐损率高达30%，损失1000亿元以上。从农产品本身来看，农产品没有标准化，是制约农产品供应链发展的关键因素。我国的农产品生产，就好比一家没有尺码要求的服装加工厂。农产品标准化的打造是农产品供应链最重要的环节，将农产品根据产地、品种、大小等进行标准划分，将有标准化的农产品进行分级输送，提升农产品的销售价格，同时可以进行品牌打造，提升溢价能力。但是这个过程需要像社员网这类企业的介入和推动，仅仅靠市场自然演化等是非常漫长的过程，农产供应链的优化和提升，还有很艰难的一段路要走。

所谓供应链，是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。而生鲜供应链，则是将新鲜易腐烂的农产品通过生产者、供应商，批发商最后运送到百姓餐桌的整个过程，那么相交于其他产业的供应链，生鲜供应链区别在哪里呢？1、高风险性农产品属于季节性产品，受天气、自然灾害影响大，在生产需求上就需要生产者与销售者保持紧密联系，时刻关注市场动态需求，又因为其不易保存的特点，在运输过程中不可避免的会出现经济损失。2、高物流要求还是因为生鲜产品不易保存的特点，农产品运输对于供应链企业的冷链运输能力、仓储能力、分销能力都提出较高的要求。从风险性和对物流水平的要求来看，生鲜供应链企业需要与生产者和销售端保持良好的沟通和稳定的合作，建立良好的信息共享体系，实现生鲜产品信息数字化流通，运用现代信息技术赋能供应链路各个环节。

可以得到保障。很多地方都出现了稳定，也让很多人感觉到这个价格非常的满意。

　一、制造商与供应商的关系现状 　　 　　供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。 　　 　　可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。 　　 　　二、战略合作伙伴间的合作博弈分析 　　 　　博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。 　　 　　谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。 　　 　　同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。 　　 　　现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。 　　 　　根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800?即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。 　　 　　值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。 　　 　　为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。 　　 　　在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

　　菜鸟供应链是什么快递?可以说，菜鸟供应链是一家基于物流和信息技术的服务公司，为商家提供全球物流、仓储管理、物流金融、供应链金融等一站式供应链服务。菜鸟供应链起初的目的是为阿里巴巴的电商平台提供货物运输和仓储服务，随后逐渐发展成为一家独立的物流公司，为更多的商家和消费者提供全方位的供应链服务。　　菜鸟供应链能够提供什么样的服务?首先，菜鸟供应链致力于提供全球物流解决方案。其次，菜鸟为商家提供智能化仓储和库存管理服务，并且通过自有仓储网络和合作伙伴网络，为商家提供标准化、灵活化、分布式的智能化仓储服务。此外，菜鸟的物流金融和供应链金融产品，为商家提供了便捷的资金管理和风险管理工具，帮助商家解决现金流、资金周转问题。　　菜鸟供应链在物流领域的创新和突破也是不断发展的。菜鸟供应链通过研发和推广物联网、大数据、云计算、人工智能等技术，不断优化并提高了整个供应链的效率。同时，菜鸟提出了“三网融合”的战略，即物流、资金、数据三个网络的融合，让物流、资金和数据相互协调，实现供应链整个链条的优化升级，提高供应链的效益，深度服务商家和消费者。

1．及时供应各科室医疗器材、敷料，并保证绝对无菌。供应器材的范围由各院自行规定。 2．在供应器材类别以内的物品，由供应室按月造预算，向有关科室请领。凡需要新添或改装医疗器械时，必须经院长或主管业务副院长批准。 3．供应手续： （1）在供应器材范围以内的用品，除不便携带者外，一律由门诊和临床科室做好需用计划（基数），由供应室每日定时送各科室，采取收旧补新的方法主动供应。 （2）凡不在供应器材范围以内及临时或急诊用物，则由科室自借和归还。 （3）各科室如需特殊器材，应预先通知，以便准备。 （4）供应物品如有错误和损坏，应立即通知供应室，以便及时了解、纠正和补换。 （5）凡沾有脓血的器械，须由科室立即洗涤清洁，以免凝固损坏。传染病用过之物品，由各科室先行消毒后方可退还。 （6）凡无菌日期超过一周或封口已被拆开者，一律不得再用。

是的，征收环境税会促进供应链绿色化。

环境税是指政府对企业或个人的环境污染行为征收的税费。

“长鞭效应”应该是指牛鞭效应吧，意思是说在整个供应链中，在终端客户提出1个需求时，零售商会因为备货或者需求预计等原因而采购5个该物品，而这时中间供应商同样的会准备10个该物品，然后终端供应商收到此需求后同样的会准备20个该物品。该物品由其中几种原材料生产组成，这是原材料的供应商同样的进行备货库存，只要整个供应链中间涉及的供货环节越多，所涉及的供应商越多，那么需求就会被无限的放大。简单的说就是供应链中长鞭效应的原因就是需求被无限放大。

供应链数字化转型是许多企业家和高管们非常关注的话题。新冠病毒疫情已给全球供应链造成了极大的破坏，只有少数具备了数字化能力的企业在极短的时间内恢复过来，因此转型已经不再是可选项，而是必选项。但是转型并不容易，单纯地购买信息系统软件无法真正实现数字化，我们需要审视供应链运营和流程，深度分析转型难的根本原因。一 供应链数字化转型难的原因根据我的个人观察，转型难的主要原因可以归纳为以下三点。1．被分割的系统为什么会造成这种局面？主要原因是许多企业发展太快，特别是初创型企业，还没有很好地规划信息化发展路径。由于缺乏规划，系统之间的数据传输被分割，员工需要执行大量重复数据输入和操作，使得供应链效率低下。2. 系统开发与最终用户之间的理解断层公司上信息化系统，一般需要三个参与者，外部厂商顾问、内部IT和使用系统的业务部门。三者之间出发点不同，对信息化系统的理解也不一样，最终用户的诉求，需要通过两次传递，才能到达厂商，在这个过程中难免出现拷贝不走样的情况。使用者受限于专业知识有限，可能无法准确地把需求表达出来，到底想要系统实现什么样的功能，有时自己也说不清楚。模糊的需求导致了最终交付物不能达到预期效果。3．标准化的信息系统，难以满足个性化的需求标准化的系统就像是精装修的房屋，这种模式的优点是便捷快速，用户可以“拎包入住”，而且费用相对较低。但现在企业面临的是快速变化的市场环境，需要具备很强的灵活性，同时变得越来越垂直细分，标准化的系统难以满足个性化的需求。二 寻求破局之路尽管供应链数字化转型前路坎坷，但这是一条必经之路，想明白了这点后，我们无需再纠结，只需要找到合适的路径即可，在这里我为大家提供几个破局的思路供参考。1．轻量化的系统，快速迭代庞大的系统虽然功能完整强大，就像是一艘巨轮，过于笨重，不容易转向。现在的商业场景不断变化，企业需要能够快速调整的系统来配合业务需求。许多企业家担心系统能否解决实际问题，也就是能否落地。一套昂贵的系统上线，如果只能发挥部分功能，甚至用不起来，就会给企业带来巨大的浪费。我们可以换个思路，先尝试一些轻量化的系统，在某些模块进行尝试，比如采购或是销售，获得成功后再继续推进。此类系统应支持快速升级迭代，不断完善，并根据用户要求提供新的功能。2．可配置的解决方案可以借鉴搭积木的方法，把标准化的系统改为可配置的解决方案，使用模块化来化解对系统落地难的担忧。模块化起初是工业设计的一种理念，是指在产品开发阶段，使用标准尺寸规格的零件来实现产品的多样性，它最大的好处是可以减少开发设计费用，同时还提供给开发设计者很大的开放性。我们可以使用这种思路，搭建出能解决用户痛点的信息系统。3．零代码（No-Code）零代码是未来趋势，这种技术可以帮助没有编码技能的用户创建应用程序。目前国内也有不少软件公司先行探索零代码工具，并快速成长为该领域的头部玩家，比如明道云、轻流、简道云等。供应链数字化转型如同是一座大山，有数条可以登顶的路径。零代码无疑是其中的一条捷径，可以帮助企业轻装上阵，快速攀登数字化高峰。

先分别解释一下, 再说关系。供应链失调指供应链各个环节信息分享不完全、延迟或扭曲，或各环节追求姿自身利益最大化，而导致供应链整体失调或者说效率低下，从而降低了总利润。 牛鞭效应一般描述供应链失调对供应链各环节的影响，尤其是下游订单量的大幅波动。为了满足供应链下游波动的需求，上游环节往往准备更多的安全库存量。下游环节代表营销商，零售商。而上游环节可能是生产商，加工商，批发商。关系: 供应链失调导致了整个系统的不稳定性和风险上升。而各个环节需求量的不稳定性是牛鞭效应的诱因，所以解决这个问题要从这个诱因下手。

信息技术可以通过以下几个方面来消灭供应链中的牛瘪效应：综上所述，信息技术可以通过实时监控、数据分析、供应链可视化、自动化和智能化、共享经济等方面来消灭供应链中的牛瘪效应，提高供应链的效率和质量。实时监控和数据分析：通过物联网、传感器等技术，实时监控供应链各环节的情况，并对数据进行分析，及时发现问题和瓶颈，从而采取相应的措施。供应链可视化：通过云计算、大数据等技术，将供应链各环节的数据可视化，让供应链各方能够清晰地了解整个供应链的情况，从而更好地协调和合作。自动化和智能化：通过自动化和智能化技术，实现供应链各环节的自动化和智能化，减少人为干预和错误，提高效率和准确性。共享经济：通过共享经济的理念，实现供应链各方的资源和信息共享，从而提高供应链的效率和灵活性，减少牛瘪效应的发生。

长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

【答案】：B本题考查牛鞭效应的特点。牛鞭效应会损害整条供应链的运营业绩：1）牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本；也增加了供应链的库存成本。2）牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。3）牛鞭效应提高了供应链的运输成本。4）牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。5）牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来了负面影响，从而损害了供应链不同阶段之间的关系。综合分析，本题选B。

【答案】：B牛鞭效应对供应链的影响主要有两点，包括：①增加物流成本。“牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大，从而波及企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应的存在使上游企业接到的订单具有波动性，为了应对这种波动，上游企业就不得不扩大生产能力或者增加库存，从而增加企业的单位生产成本和库存成本。②影响供应链正常运作。牛鞭效应对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点上。

牛鞭效应是指需求的变异放大，导致信息扭曲而逐级放大，使得需求信息出现越来越大的波动。具体来说，牛鞭效应是由于供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种现象在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。牛鞭效应是市场营销中普遍存在的高风险现象，常常出现在销售商与供应商之间的需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面。企业可以通过加强信息共享、实现协同运营、缩短提前期、规避短缺情况下的博弈行为等方式来减少牛鞭效应的影响。沃尔玛在中国本土企业中的成功经验可以为减少牛鞭效应提供一些可供借鉴之处，主要包括以下几个方面：高效的供应链管理系统：沃尔玛拥有高效的供应链管理系统，能够实时响应客户需求，减少了订货量的方差，从而减少了牛鞭效应的影响。这可以通过构建高效的供应链网络、加强信息共享、实现协同运营等方式来实现。信息共享与协同运营：沃尔玛在全球范围内建立了高效的信息共享与协同运营体系，通过实现供应链上下游企业之间的信息共享，减少了信息不对称带来的决策误差，从而减少了牛鞭效应的影响。这可以通过建立信息共享平台、加强协同运营、实现信息共享等方式来实现。基于需求预测的生产计划：沃尔玛在生产计划中采用了基于需求预测的方法，减少了生产计划与实际需求之间的偏差，从而减少了牛鞭效应的影响。这可以通过建立需求预测模型、加强需求预测、实现精益生产等方式来实现。柔性生产策略：沃尔玛在生产过程中采用了柔性生产策略，能够根据市场需求的变化调整生产计划，从而降低了生产能力的闲置和浪费，提高了生产效率和灵活性。这可以通过引入柔性生产技术、加强生产计划与执行的协调、实现敏捷制造等方式来实现。综上所述，沃尔玛在中国本土企业中的成功经验可以为中国企业减少牛鞭效应提供一些可供借鉴之处。中国企业可以通过建立高效的供应链网络、加强信息共享与协同运营、实现需求预测的精准化、引入柔性生产技术等方式来提高供应链的灵活性和响应速度，从而更好地适应市场需求的变化。

牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商等的现象。很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。可以通过供应链范围的信息共享和组织协调来减轻影响。拓展资料：牛鞭效应导致对市场变化：牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销二十多亿美元的库存。以半导体设备制造行业而言，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年各大公司才处理完注销几千万美元的过期库存。对众多的一级、次级供应商而言，这则意味着很长时间没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。

牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。“牛鞭效应”是美国著名的供应链管理专家Lee 教授对需求的信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。早在20 世纪50 年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛地存在于制造业的供应链结构中。

牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。

不久前，宝洁公司的物流主管人员调查尿布（他们最畅销的产品之一）的订购模式。它在零售店的销售量是波动的，但是变化不大。然而，当他们查看批发商的订货量时，他们对批发商订货量的变化程度感到吃惊。当他们查看宝洁公司向它的供应商（如3M 公司）发出的原材料订单时，他们发现订货量的波动甚至更大。乍看，这种订货量的变化没有意义。虽然消费者（婴孩）以一个稳定的速度消费尿布，但随着下游订货量的变化作用向供应链上游传递，这种变化被夸大了。宝洁公司把这种现象叫做“牛鞭”效应。（在某些行业，它被称作“鞭子”效应）。斯坦福大学的供应链管理专家李效良教授作为“牛鞭效应”理论的创立者，对其有深入、透彻的研究分析，并且在思科-复旦-斯坦福供应链领袖学院的相关课程中开辟了专题课程，将理论和实践相结合的供应链管理理念和方式带给国内的高级管理人员。楼主可以去看看啊。

在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，放大到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简单来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财政压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。 鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：一、多重需求预测当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。二、批量生产/订购为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。三、价格浮动和促销厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。四、非理性预期如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。基于上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实行“天天低价”；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。不论如何，因为供应链本身就有缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。但我们可以在管理上避免一些非理性的行为，比如为避免短缺而发出过大的订单从而误导了上游供货商，由此给供应链带来蝴蝶效应一样的灾难性后果。诸如此类一时兴起的举动只要尽量控制，就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。

小马哥最近接受了一些运营管理的培训，时间很短，理论很多，收获也不少。 这几天会分享一些在日常工作中经常会用到的理论，尽量做到浅入浅出。 有一句很老套但是很经典的经济学判断：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”拥有健康强壮的供应链生态已经成为了企业可持续性发展的核心竞争力。那么首先，究竟什么是供应链呢？简单来讲，供应链就是围绕着企业核心将其供应商、分销商直到最终客户联结而成的网链结构：举个简单的例子，一个红木家具公司的基本供应链大概就是这个样子：从上图可以看出，对于传统意义上的供应链来讲，都至少会存在供应商、制造商、零售商和客户几个不同的成员。在这些不同的成员之间进行链式互动的时候，往往会因为沟通不畅，信息缺失等因素产生一些误解，而这些误解变造成了“牛鞭效应”。具体来说，“牛鞭效应”是指在供应链中，最终客户需求的微小变化沿着供应链，向零售商、分销商、制造商乃至供应商等供应链成员的传递过程中，出现了逐级放大的现象。 怎么理解这句话呢？对于上图的这个红木家具零售店来说，假设当月的销量只增加了10%，但当零售店向制造商提供需求订单时，出于乐观预测可能会提高20%的订单量。而制造商并不知道这一点，它们拿到订单后会误以为这就是实际的客户需求，并且也会因为同样的原因向木材厂提高20%的订单量，结果造成了木材厂按照实际需求的120%* 120% = 144%来提供原料，最终造成了供大于需的成果。由于这种需求信息发生扭曲的放大作用，在供应链图示上很像高高扬起的牛鞭，因此便被称为“牛鞭效应”。在供应链成员之间缺乏沟通和信息共享的前提下，处于供应链中上游的成员往往主要依赖于下游成员的直接订单作为更新市场预测的基本依据。 就如上面所言，由于每一级的成员都有自己的预测模型，并会根据需求适当的调整预测值，设置缓冲，导致了模型数据在逐级传播的过程中慢慢失真，并被不断的放大。 供应链中企业采购一般采用批量订货的策略，以寻求成本下降、效率提高等规模经济效益，这导致了上游企业收到的订单并不会真实的反应下游客户的需求。比如零售店可能会由于物流或者制造商打折一口气订了很多套家具囤货，但这并不是客户的实际需求。 订货提前期是指发出订单到收到货物之间所需的时间。企业往往为了不发生缺货的情况，会进行一定程度的提前采购，这便是提前期需求。通常来讲，提前期需求越大，“牛鞭效应”便约明显。比如咱们耳熟能详的“双11”时期，早在9月左右就会出现需求暴涨的情况。 企业的促销往往会造成需求量的急速增加，但往往这种效应只是短暂的。客户往往会在促销期间购买远远大于其需求的商品，比如小马哥就在双11囤了无数的卷纸，够我上一年厕所了。这也会造成供需关系的混乱，并且促销的幅度越大，造成的“牛鞭效应”越明显。 顾名思义，对每一个供应链的成员来讲，他们都会根据自己的判断对于实际需求进行不同程度的预测，并根据预测结果而不是实际需求来向上游提交订单。这种短期博弈行为也会导致明显的“牛鞭效应”。很明显，“牛鞭效应”会造成供大于求，或者供不应求的结果，这对于想要打造高效强健的供应链生态的企业集团来说是非常大的痛点。于是，解决“牛鞭效应”便成为了近年来最热门的运营管理学课题。减小和消除“牛鞭效应”的核心是构建有效的信息沟通和供应链成员之间的合作关系，具体的比较常见的做法有以下这些： 很显然，这是最直接最有效的解决方案。特别是在分布式开发已经非常流行的互联网时代，各种即时通讯方式都可以很好的打破沟通的地理和时间屏障。然而，就实际经验而谈，很多时候信息共享最大的障碍往往不在工具和方式，供应链成员之间如何构建互相信任的亲密关系才是最大的挑战。 言简意赅，减少促销，并通过优化物流系统，简化供应链流程等其他措施来降低成本，实现和促销同样甚至更好的效果，是最理想的结果。 缩短提前期可以有效的减小“牛鞭效应”，目前大热的“精益企业”的拉动式需求管理方式便是一个非常有效的缩短提前期，降低库存的实践理论。 企业与供应商或者零售商之间建立长期的战略合作关系，利益共享，风险共担是当今成熟企业可持续性发展的一大良方。这一战略对于解决“牛鞭效应”也有着非常神奇的化学反应。亲密关系的建立意味着信任的建立，也意味着共同利益的统一。一旦有了这些基础，供应链成员之间便很容易做到信息系统，库存系统等的整合，实现真正意义上的信息共享。以上这4个解决方案看起来都很直接了当，但你是不是依然觉得云里雾里呢？没关系，让我们一起来看一个成功的案例：小米吧。小米的供应链网络大概可以用下图进行总结：从上图可以看出，小米的供应链战略大概有以下这些特点： 1. 虽然拥有数百家二级材料供应商，但是对于产品直接相关的一级供应商，小米与英飞达、富士康等12家行业领先的公司保持着 长远的战略合作关系 ； 2. 小米大大的精简了自己的供应链下游，采用了 厂家 - 消费者直接互动的的直营模式 。通过小米之家、小米app、小米有品等线上线下的大型平台，直接将生产企业和消费者链接到了一起，彻底消除了分销商和制造商之间的需求信息差。 3. 小米采用了 精益企业的拉动式需求管理战略 ，以3个月为周期进行快速的供需关系的迭代演进。通过预售等形式充分的了解客户需求，并直接反馈到了供应商。这样的方式一方面实现了供应链成员之间的 信息共享 ，另一方面又某种程度上做到了 低库存 的生产模式，在大大降低成本的同时又达到了 饥饿营销 的品牌效应。 4. 小米采用了 物流全部外包 的模式，选用京东作为自己的物流系统，这样既发挥了京东物流的集中库存和联合运输的规模化经济效应，又省下了资金用于供应链 优化等核心竞争力 上。这样目的明确的战略也是小米能做到物美价廉，不需要做太多促销也能吸引大量需求的基石。 可以说，对于小米来讲，它真正的做到了几乎消灭“牛鞭效应”的成果，不得不感叹雷爸爸超强的集团级运营管理能力，膜拜！如果你感兴趣的话，欢迎来小马哥的 个人网站 qio一qio: www.himateng.com

供应链牛鞭效应解析 　　牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。那么，下面是由我为大家提供的供应链牛鞭效应解析，欢迎大家阅读浏览。 　　定义： 　　数年前，宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订单却出现大幅波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度就更大。 　　在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 　　牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点企业分别从自身角度进行预测，并倾向通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的`库存水平，这样牛鞭效应就产生了。 　　在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大，使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。因此，剖析牛鞭效应的成因，探寻相应的整治对策，弱化和根除其负面影响，以求提高供应链敏捷性具有重要的现实意义。 　　产生的原因： 　　宝洁公司在研究尿不湿的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为 100 件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加 X件，订货量为(1+X%)100 件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加 Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100 件;生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致牛鞭效应。 　　产生牛鞭效应的原因主要来自 8 个方面： 　　1.需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增; 　　2.价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量; 　　3.订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量; 　　4.环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求; 　　5.短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应; 　　6.库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应; 　　7.缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应; 　　8.提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。 　　牛鞭效应图示： 　　减少牛鞭效应的方法 　　第一种方法是提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它-全球品牌网-们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性; 　　第二种方法是削减供应链的级数，使得牛鞭很短以至牛鞭效应不明显。 　　第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除牛鞭效应。 　　第四种方法是实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI 来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求。 ;

答：牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响。解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种方法是不用上一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”

找到两个版本，不知道那个是对的……“牛鞭效应”是美国著名的供应链管理专家Lee 教授对需求的信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。早在20 世纪50 年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛地存在于制造业的供应链结构中。http://www.qklw.com/qklw/jishu/200510260510261328188983766.htm宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 http://zhidao.baidu.com/question/1253790.html

答：牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响。解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种方法是不用上一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”

定义不同。渠道商和供应商的区别在于定义不同。1、渠道商指连接制造商和消费者之间的众多中间企业，包括：批发商，经销商、零售商，是以经营和管理销售渠道为生的商人。2、供应商是供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务等。

通过对渠道数据的分析和预测，优化渠道管理，提高销售效率。

供应链数据可视化需要进行数据安全和保护，以保证数据的机密性和完整性。可以使用数据安全和保护工具，如加密技术、防火墙等。

采购总监。2020年采购总监招聘职位量3.1K，2020年供应链总监招聘职位量2.0K，采购总监高于供应链总监。采购总监大于供应链总监。总监，一般为某项领域的第一监管人，如项目工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员；而高级总监是为所有部门进行审核、监督的职务。

大家都知道审查供应商的报价单是采购最基本的工作。但是很多采购没有基本的财务知识，不懂报价单的构成。只是在总价的基础上往下谈几个点的降价，体现不出采购的专业性。保标招标结合财务知识和实战经验，给大家讲讲如何读懂供应商的报价单。完整的报价单包含以下六部分：1）原材料的价格和用量：“原材料费是产品生产中直接发生并伴随该产品产量的增减而发生比例变动的有关材料费用。如形成产品主要部分的原材料、构成产品实体的零部件等。”原材料的费用往往占价格的主要比例，有可能高达80%，是采购审查的重点。供应商在这块的报价往往看上去“公平合理”，其实暗藏玄机。所以采购要把原材料相关所有信息搞懂，跟供应商约定清楚，避免将来扯皮。2)人工费或工时费：“人工费，是指列入概算定额的直接从事生产的工人和附属辅助生产单位的工人开支的各项费用。人工费=∑(工日消耗量×日工资单价)。包括：生产工人基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费以及劳动保护费。”因为各地方的工人收入往往比较透明，2019年大约在4500-5000元每人每月，再计算每个工人每个月能完成多少产品，就能计算出每个产品的人工费。在一些加工类企业，供应商会把人工费折算到小时，就是工时费的概念。但是随着行业的竞争和发展，每个行业都有自己约定俗成的工时费，其中会包含利润。这一块采购按照行业水平把控即可。3）包装运输费：“顾名思义，就指供应商包装产品和把产品运送到客户指定收货地的费用。”一般占到报价的3-8%。很多采购在审到包装运输费时，由于不了解细节，容易把这块一带而过。所以供应商在报价时，非常喜欢把利润藏在这里。这就需要采购搞清楚部件的包装形式。如果是循环包装，要根据产品周期的预测总数，将循环包装的投资费用分摊到每个产品上；如果是一次性包装，要研究哪种材料和哪种形式性价比最高，避免浪费。对于运输，不同的形式会对应不同的费用和风险。比如有些大外企喜欢用德莎、DB、伊藤忠这种国际大物流公司，而且不会因为客户要求而变更，那么他的物流费就会比直接联系货栈发运贵一倍甚至更多。所以采购在看到运费的同时要了解供应商的物流组织形式，对价格水平做出正确判断。4）管理费：“管理费是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。包括:企业董事会和行政管理部门在企业经营管理中发生的，或者应当由企业统一负担的公司经费、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费、诉讼费、业务招待费、办公费、差旅费、邮电费、绿化费、管理人员工资及福利费等。”管理费一般占到报价的5%-20%，是采购难以直接评判的费用，不乏有利润藏在里面。采购只能靠行业的经验值来作判断管理费率的合理性。5) 毛利:“毛利是商业企业商品销售收入（售价）减去商品原进价后的余额。若毛利不足以补偿流通费用和税金，企业就会发生亏损。”聪明的供应商在报价时，往往把毛利率写得很低，甚至是0%毛利，以防止采购砍价。但是有经验的采购在看到很低的毛利率时，会知道供应商一定是把利润藏在其他科目里了，反而会深挖。所以毛利怎么报合理，供应商一定要想好。这里要考虑到一个毛利率跟账期的折算问题。6）税率保标招标小编在跟很多采购的沟通中发现很多人真的不懂增值税。在这里普及一下，“增值税是以商品（含应税劳务）在流转过程中产生的增值额作为计税依据而征收的一种流转税。从计税原理上说，增值税是对商品生产、流通、劳务服务中多个环节的新增价值或商品的附加值征收的一种流转税。实行价外税，也就是由消费者负担，有增值才征税没增值不征税。”说白了，如果供应商的经营活动是盈利的，它支付给供应商的增值税可以从自己销售的产品所交的增值税中得到抵扣，最终只是缴纳了产品增值部分的增值税。如果还是晕菜，最简单的理解就是在审核报价时忽略掉增值税。增值税会占用自己公司的现金流，仅此而已。除了以上的主要六点，采购还要掌握以下七点的要点，把握好尺度。1)报价有效期在有效期内锁定原材料价格。2)最小起订量太小会导致价格超预算；太大会导致库存过多。3)交期太短物流费用增加；太长供应链无弹性。4)质保期质保期内出现问题如何处理。5)售后服务供应商的反应时间和问题解决能力如何。6)保险火灾、运输、财产、批量召回都可以上保险。7)汇率约定上浮或下调的启动条件。一般为5%的幅度开启调价。保标招标网小编真心希望采购都具备最基本的财务知识，读懂供应商的报价单，圆满完成报价和比价工作。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

采购。供应商管理的工作时间长,需要8-10个小时。采购岗位的工作时间短,需要5个小时，采购需要的精力少，因此采购岗位好。采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

采购员与供应商的关系是互为顾客关系，双方都要尽量满足对方的合理需求，至于维持旧供应商那要看本组织的供方评价结果，是不是优质供应商，如果是，就应该像维护老顾客那样维护供应商关系；至于建立供应商管理体系，可参照本单位顾客管理体系进行管理。

采购。1、供应商管理所需要的精力较多，采购所需要的精力少。2、供应商管理的工作时间长，需要8-10个小时。采购岗位的工作时间短，需要5个小时。

采购员与供应商的关系是互为顾客关系，双方都要尽量满足对方的合理需求，至于维持旧供应商那要看本组织的供方评价结果，是不是优质供应商，如果是，就应该像维护老顾客那样维护供应商关系；至于建立供应商管理体系，可参照本单位顾客管理体系进行管理。

采购员与供应商的关系是互为顾客关系，双方都要尽量满足对方的合理需求，至于维持旧供应商那要看本组织的供方评价结果，是不是优质供应商，如果是，就应该像维护老顾客那样维护供应商关系；至于建立供应商管理体系，可参照本单位顾客管理体系进行管理。

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采购与供应管理专业一共有13门课！课程的具体科目有:中国近现代史纲要马克思主义基本原理概论政治经济学（财经类） 英语 ( 二 ) 物流企业财务管理 采购与供应谈判 采购环境 采购与供应关系管理 采购法务与合同管理 采购绩效管理 采购战术与运营 采购与供应链案例 采购项目管理 运作管理 毕业论文 ( 不计学分 )

对于全球采购供应链的认识 　　采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。下面我为大家整理了对于全球采购供应链的认识的文章，一起来看看吧： 　　从战略角度认识采购 　　目前跨国公司的采购管理有几个特点： 　　一是企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度; 　　二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理; 　　三是从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本; 　　四是采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题; 　　五是优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。 　　采购已超越单纯的买卖，成为企业建立战略联盟，提升供应链竞争能力的战略问题。我国企业只有深刻认识到采购在跨国公司之中的战略作用，才能理解全球采购过程中许多好像不近人情的规定，才能自觉遵守严格的全球采购评估要求。 　　用实力获得全球采购商的尊重 　　市场竞争是实力的竞争，在全球采购中没有人会因为同情你而下订单，国际买手更不会与你进行“灰色交易”，我国企业必须要凭实力赢得全球采购商的尊重。 　　英国Tesco环球采购董事罗素先生说：在国际供应链的环节中，谁能做到更专业，更精细，谁就能拥有更多的发言权。罗兰贝格的中国区总裁朱伟认为，为跨国公司供货，企业必须进行相应的改进，包括增强开发能力和生产能力，实行质量和流程控制，使成本清晰透明。国际采购联盟专家汉斯.布朗斯说：需要特别注意的是提升业务水准，以达到跨国公司在全球其他市场的要求，我们建议中国企业要充分了解它们的客户在各自的行业是怎样生产经营的，这样才能符合客户的专业领域的产品质量标准和要求。 　　沃尔玛全球采办上海分部总经理李以昌叙述了一段与中国服装企业合作的经历：这家企业有很大的标准化厂房、最先进的流水线，产品也非常好，我们当即就下了10张订单，但最后作废了9张。 　　原因是他们企业没有一个懂外语、能和我们用电子邮件沟通的跟单员。 　　沃尔玛对合作伙伴的要求有以下6点： 　　1.有效率经营; 　　2.有设计、创新、研发能力，能提供系列产品; 　　3.有品质观念，在生产过程中能从事自我质检; 　　4.有生产规模，对本行业有中长期规划; 　　5.累计一定外销经验，熟悉外销规则及国际理赔惯例; 　　6.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、诚实正直。 　　另外还有加分条件：有良好的客户群;在进口国有分公司、发货仓库、销售渠道、能提供增值服务。 　　我国企业加入全球采购供应链，当前主要瓶颈在于产品创新能力、售后配套服务以及对国际市场信息的掌握速度。世界第一大家电连锁公司百思买亚洲区副总裁吕维民在分析目前跨国公司全球采购趋势时说，当前越来越多跨国公司全球采购由间接采购转向直接采购，并且更愿意与供应商分享生产和市场信息，使合作伙伴能作出合理的管理决策以适应国际市场变化。 　　我认为只有为要求最严格的全球采购商供货，才能得到最大的发展机会。这是我国企业进入国际市场的重要机遇，谁抓住了，谁就能实现跨越式的发展。 　　精益求精，打造七大体系 　　要进入全球采购供应链，了解全球采购程序至关重要。跨国公司的全球采购一般分为七个步骤： 　　1、查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商; 　　2、供应商基本情况调查; 　　3、供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等; 　　4、产品质量认证：UL认证、CE认证等;5、试生产; 　　6、合同谈判; 　　7、供应商考核管理。 　　其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。 　　如何做好全球采购评估的准备工作，XX跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议： 　　1、编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的`文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。 　　2、安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。 　　3、所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3—5分钟内将其全部摆在他面前。 　　4、强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。 　　5、注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性;原料、半成品、成品是否完全隔离没混放?员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯? 　　企业加入全球采购供应链并不是一劳永逸了，相反就如同身处风驰电掣的F1赛车比赛，竞争更残酷，压力更大。企业只有不断努力，在质量、服务、成本、创新方面保持领先优势，否则被淘汰的后果就是致命的失败，一无所有。 ;

为库存而采购不是供应链管理环境下采购的特点。根据查询相关公开信息显示，传统的为库存而采购、多个供应源、重视价格、与供应商竞赛多于协作的采购模式已越来越不利于企业的发展，供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商管理以及其支持体系组成。

可以通过与供应商建立良好的合作关系、加强沟通、提供反馈等方式平衡采购成本与供应商服务水平之间的矛盾。

供应链管理，说白了就是用最小的库存、最少的物流花费、做到很高生产企业的Fullfillment （On time in full）。 这不单单是对销售预测的精准度，更相关的是与上下游企业的合作中——对合作者的库存及供货能力——了解多少。正是因为怕进货时货源短缺，公司囤积生产原料；正是因为自己的下游产业向自己提货时间数量变化也比较大，才会对自己的产成品多生产并囤积；也正是由于这种对上下游的不确定性，导致了库存过多，却还是难以按时供应下游企业的订单。做公司供应链的整体控制，才能做好减少库存同时增加生产的精准性及供货的及时完整性。

如果采购人员缺乏供应链管理知识，可能会导致以下问题，从而影响供应链管理的规范性和效率：1. 供应商选择不当：采购人员可能无法准确评估和选择供应商，导致供应商的能力、信誉、交付能力等方面存在风险。这可能导致频繁的供应商变更、资金损失、交货延误等问题。2. 供应链风险无法有效管理：缺乏供应链管理知识的采购人员可能无法有效识别和管理供应链中的风险。例如，不了解关键零部件的单一来源风险、交付延误的潜在影响等。这可能导致供应链中断、生产线停产、订单延迟等问题。3. 库存控制不准确：采购人员对库存控制的理解不足，可能导致过高或过低的库存水平，影响供应链的运作效率。过高的库存会占用资金、增加储存成本，而过低的库存可能会导致生产线停产或无法满足客户需求。4. 信息沟通不畅：供应链管理需要不同环节之间的紧密协作和良好的信息沟通。如果采购人员不了解供应链管理的基本概念和术语，可能会导致信息不准确、沟通不畅，影响决策的准确性和协同性。为解决这些问题，可以采取以下措施：1. 培训与教育：为采购人员提供供应链管理知识的培训和教育，包括供应链基本概念、风险管理、供应商评估等方面的培训。这样可以增强他们的供应链管理能力。2. 跨部门合作：促进采购部门与其他部门之间的密切合作，例如与物流、生产等部门进行沟通和协同。这有助于实现供应链的整体优化和协同管理。3. 专业支持：在采购部门引入具备供应链管理专业知识的人员，或者与供应链专业机构（中表云科专注各行业供应链底层技术输出，服务于各大供应链平台公司及供应商）、顾问公司进行合作，提供专业指导和支持。4. 数据分析与技术支持：利用数据分析工具和信息技术系统，为采购人员提供供应链数据和决策支持。这有助于提高数据的准确性、可见性和分析能力，支持供应链管理的规范化和优化。通过以上措施，可以帮助采购人员增强供应链管理知识和能力，从而提高供应链管理的规范性和效率。

本专业为适应社会主义市场经济发展的需要，为中型以上独资、合资、国有、民营企业或政府部门、事业单位采购与供应岗位，培养与国际接轨的管理人才。 就业前景：本专业立足成都，面向四川及周边地区的大中型现代制造企业、贸易流通企业、综合型物流企业，从事市场数据分析与需求预测，供应商开发、选择与评价、采购谈判与合同拟定、采购成本核算、物料需求制定、仓储库存控制、供应链维护与管理等工作。本专业与深圳市怡亚通供应链股份有限公司、成都京东世纪贸易有限公司、嘉里大通物流有限公司、德邦物流等多家知名企业开展深层次校企合作。 核心课程 采购实务、仓储与库存管理实务、采购谈判与采购合同、供应链管理、物流管理综合实务、市场调研与分析、采购绩效管理、电子商务等。 专业特色全国首开，一考双证，直接获得英国证书是该专业的全新特色。该专业共设置13门课程，其中7门为证书课程，证书课程50分记为及格。学历证书由北京市高等教育自学考试委员会和对外经济贸易大学联合盖章颁发，注册采购与供应经理认证证书（CIPS）由英国皇家采购与供应协会颁发。 　凡国家承认学历的专科、本科、研究生均可直接接考本专业（独立本科段），不用加考。 必备能力 提供不间断的物料、供应和服务 以可能的最低水平的管理费用来实现采购的目标 总是以最低的总成本获得所需的物资和服务对电大中专/中专/技校/职校报考还有疑问，您可以点击2023年电大中专招生咨询（原广播电视大学）：https://www.87dh.com/xlzz/

供应链模式下降低石化企业物资采购风险的对策2005.12.7x0dx0a采购风险是指在物资采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。现代供应链采购模式与传统采购模式相比，不管是运作手段还是操作方式都发生了巨大变化，其采购风险也增加了许多。因此，研究供应链采购模式下规避物资采购风险的规律十分必要。x0dx0a一、传统采购模式下应对采购风险的手段及特点x0dx0a传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后，其规避采购风险的手段也有自身的特点。x0dx0a信息保密工作比较严格。供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息。同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有关信息，所以，采购风险也会相对较小。x0dx0a注重事后的把关。在传统的采购模式下，因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的。因此，质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关，以达到降低采购风险的目的。也就是说，在传统物资采购模式下，供需双方基本没有质量控制方面的合作。x0dx0a多追求眼前利益。在传统采购模式下，供需关系是临时的或短期合作的关系。采购中，需方更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中，往往频繁更换供应商或只考虑当前行情，调整采购计划和库存储备量，供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。x0dx0a二、供应链管理模式下采购管理的特点x0dx0a供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比，发生了方面的转变：x0dx0a一是从为库存采购到为订单采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购，采购过程缺乏主动性，采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单，因而不仅可及时满足用户需求，而且可减少采购费用，降低采购成本。x0dx0a二是从内部资源管理向外部资源管理转变。在传统的采购模式中，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧，缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下，转向对外部资源及对供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场的分析，加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作，实现了超前控制，供需双方合作双赢的局面。x0dx0a三是从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系的转变。在传统的采购模式中，与供应商的关系是一般短期买卖关系，采购理念停留在压榨供应商，频繁更换供应商上，无法共享各种信息。在供应链模式下，与供应商建立长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系，共享库存和需求信息，共同抵御市场风险，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。x0dx0a三、供应链管理环境下降低物资采购风险的对策x0dx0a集中采购。集中采购是降本治散、治乱的利器。通过集中采购，加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，充分发挥联合优势，实现统一对外，提高抗风险的能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。中石化集团公司推行的“集中采购、归口管理、统一储备、统一结算”的物资供应体制，正是符合供应链管理的采购理念，是使物资采购环节成为企业利润摇篮的一种现代管理模式。x0dx0a选择合适供应商。首先对企业需用物资按照物资自然属性、使用用途等标准进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，将其划分为重点、次重点、次要等管理类别，并根据实际情况，注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控。尤其对于重点采购的物资，更应严格其供应商准入制度。可由企业组成若干个联合调查小组，对供应商生产条件、设备状况、质量保证体系、财务指标、银行信誉、企业业绩等方面情况进行综合调查，并采取科学评价体系，综合评估供应商的实力，进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立其名录，以降低采购风险。x0dx0a与供应商建立长期的战略伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况或加强对供应商的业务培训，与供应商建立良好的合作关系，帮助供应商建立起促进和保证质量的机制。为抓好源头，还可以参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商采用新技术、新材料、新方法，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。x0dx0a加快物资采购的信息化建设。积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来。通过直观迅捷的网络平台，不仅可加强对采购过程中的监控，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，还可以大大降低因延期、误期而导致的采购风险。x0dx0a推行准时制采购（JIT采购）管理模式。供应链环境下采购管理的核心内容是实现准时制采购，即做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资零库存的目标。这不仅可以极大提高采购工作效率，降低库存资金风险，而且可保证物资供应和企业需求同步化运作。

供应链管理概念内容及意义 　　供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。那么，下面是我为大家分享供应链管理概念内容及意义，欢迎大家阅读浏览。 　　一、供应链管理的含义 　　(一)供应链管理的含义和特征 　　1.供应链管理的含义 　　供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 　　供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 　　供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 　　2.供应链管理的特征 　　(1)以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力; 　　(2)企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益; 　　(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理; 　　(4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进; 　　(5)利用信息系统优化供应链的运作; 　　(6)缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求; 　　(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。 　　以上特征中，(1)(2)(3)是供应链管理的实质，(4)(5)是实施供应链管理的两种主要方法，而(6)(7)则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 　　二、供应链管理的内容 　　作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： 　　(一)供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。 　　(二)信息管理。信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键，也是实现供应链整体效益的关键。因此，信息管理是供应链管理的重要方面之一。信息管理的基础是构建信息平台，实现供应链的信息共享，通过ERP和VMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。 　　(三)客户管理。客户管理是供应链的起点。如前所述，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的。通过客户管理，详细地掌握客户信息，从而预先控制，在最大限度地节约资源的同时，为客户提供优质的服务。 　　(四)库存管理。供应链管理就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，减少需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少甚至取消库存(实现库存的“虚拟化”)，从而降低库存的持有风险。 　　(五)关系管理。通过协调供应链各节点企业，改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识，使节点企业在协调合作关系基础上进行交易，从而有效地降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化，使供应链上的节点企业增加收益，进而达到双赢的效果。 　　(六)风险管理。信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素，导致供应链上的节点企业运作风险，必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险。例如，通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制，在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段，建立有效的激励机制，促使节点企业间的诚意合作。 　　从供应链管理的具体运作看，供应链管理主要涉及以下四个领域：供应管理，生产计划，物流管理，需求管理。具体而言，包含以下内容： 　　1.物料在供应链上的实体流动管理; 　　2.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理; 　　3.供应链产品需求预测和计划; 　　4.供应链的设计(全球网络的节点规划与选址); 　　5.企业内部与企业之间物料供应与需求管理; 　　6.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计; 　　7.基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理; 　　8.企业间资金流管理(汇率、成本等问题); 　　9.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。 　　三、供应链管理的基本原则 　　(一)以消费者为中心的原则。将消费者按照履约要求进行分类并努力调整业务运营以满足消费者的要求。 　　(二)贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则。供应链企业之间的关系是合作伙伴之间的关系，如果没有这种战略伙伴关系，供应链的一体化就难以实现。贸易伙伴之间应密切合作、共享利益和共担风险。 　　(三)促进信息充分流动的原则。整合销售与运营计划，确保企业内部销售部门和运营部门之间，供应链合作伙伴之间对于客户需求的信息的实时沟通。 　　(四)制定客户驱动的绩效指标。引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行评价和跟踪。 　　四、供应链管理的程序 　　(一)分析市场竞争环境，识别市场机会 　　分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。 　　(二)分析顾客价值 　　所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。 　　(三)确定竞争战略 　　从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。 　　(四)分析本企业的核心竞争力 　　供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。 　　(五)评估、选择合作伙伴 　　供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的`利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。具体内容将在第四章中详细加以介绍。 　　(六)供应链企业运作 　　供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。 　　(七)绩效评估 　　供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。 　　(八)反馈和学习 　　信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，从根本上演变为自觉的学习型组织。 　　五、实施供应链管理的意义 　　供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势，可以增强企业的竞争力。 　　(一)供应链管理能提高企业间的合作效率 　　现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。在这些合作生产的过程中，众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道，企业之间的合作效率极低。供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体，并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。 　　(二)供应链管理可提高客户满意度 　　供应链从客户开始，到客户结束。供应链是真正面向客户的管理。从前的生产是大批量生产，但随着客户越来越多个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。供应链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的需求反应到生产上，能够做到对客户需求的快速响应。因而不仅满足了客户的需求，而且还挖掘客户潜在的需求。比如，供应链管理中的客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)，就可以根据客户的历史记录，分析客户的潜在需求，在客户想到之前把客户需求的产品生产出来。 　　(三)供应链管理是企业新的利润源泉 　　供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以降低供应链管理的总成本，提高准时交货率，缩短订单满足提前期，提高生产率，提高绩优企业资产运营业绩，降低库存等提高企业经济效益。 ;

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销 供应链管理系统　　到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。 　　供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。供应链管理的最终目的有三个意义： 　　（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） 　　（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） 供应链合作（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭) 此课程培训是为了更好地为供应链管理工作提供理论基础，增加工作中处理问题的技能。

自考采购专业13门课、由对外经济贸易大学主考的、指定的助￥学单位是=赢在‘路上教|育。其中课程有：中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、英语二、政治经济学、物流企业财务管理、采购战术与运营、采购绩效管理、采购法务与合同管理、采购与供应关系管理、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应谈判、采购项目管理或采购与供应链 专业课程少、比较好考一点

采购对企业生产及供应链影响 　　采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。那么，下面是由我为大家分享采购对企业生产及供应链影响，欢迎大家阅读浏览。 　　一、企业采购的重要性及现状分析 　　作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求之间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。 　　1.采购在企业生产及供应链中的重要地位 　　采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%.可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 　　同时，合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证;另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。 　　随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。 　　在供应链中，采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。 　　2.企业采购的现状和存在问题 　　我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题： 　　第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的"采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。 　　第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。 　　第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。 　　第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作;与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养;供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。 　　二、供应链下采购模式的优化 　　企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。 　　1.采购优化模式 　　(1)集中采购模式 　　集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。 　　例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。 　　(2)全球采购模式 　　利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。 　　(3)准时采购模式 　　准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。 　　JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐(Xerox)公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%. 　　2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例 　　通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。 　　(1)注重与企业内外部的协同 　　企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。 　　采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。 ;

采购的绩效考核有很多方面,大致是事前、事中和事后的考核，内容涉及各个企业都不完全一样，另外，你的问题是想问如何激励供应商管理吗？供应链好象没办法激励

作者：程晓华链接：http://www.zhihu.com/question/24021621/answer/36136659来源：知乎著作权归作者所有，转载请联系作者获得授权。本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司“不简单”，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲“流动”的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。我接触的很多中小型企业的老板甚至认为，他们目前还不需要供应链管理，或者认为供应链管理是那些大公司的事情，与他们无关；有的公司则是干脆把过去的采购部门直接改名为供应链，其实就是个采购，因为他们不管客户需求；还有的公司的物流部门，其实是啥都管，从接单到、生产控制、采购，一直到出货，这反而类似个供应链管理部门，只是他们自己不知道。其实，我们首先得搞清楚，什么叫供应链管理。按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括如下几个方面：1. Plan – 计划2. Buy – 采购3. Make – 制造4. Deliver – 交付5. Return – 退货其中，计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴，类似于人的胳膊腿。由此，我们不难看出：1. 从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的“瞎子摸象”现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的屁股像堵墙，如此而已。2. 从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，因为供应链管理主要玩的是“时间”跟“数量”，所以，执行采购（下单、交付）往往属于供应链管理，而商务问题，如寻源采购，则是单列，某种程度上是对采购腐败的一种制衡；生产计划属于供应链管理，而生产制造本身却是属于运营部门，在很大程度上也是一种相互制衡，毕竟，“生产是老大”的年代已经一去不复返了，流程上，生产必须受供应链统一控制，属于后勤的一部分。3. 不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一样大的公司，其实你也是需要供应链管理的，你想想供应链管理干的这些事嘛！什么公司不做计划？你不买东西你怎么生产？做了你不出货吗？出了货，你不被客户退货，那不就是怪事了吗？这不就是逆向物流吗？！也就是说大家都在不知不觉地干供应链的事情，只是，你没有有意识地把这些事情形成一个链条，一个体系，所以你也就是没有供应链管理。其实，很简单，只要“集成”一下就完了，这就是IBM集成供应链管理（ISC）的概念。总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了。

没有什么区别，我就是学物流管理的，采购可以说是物流管理总体之中的一个流程，也可以说是一个环节，采购与供应管理是物流管理所设的一门课程，就好象仓储、运输一样。物流管理涉及的环节有很多，以后你会学到，希望我的回答对你有点帮助!

第一级别：采购与供应链管理国际资格证书（学习1、2、3、4、5、6六个模块）；第二级别：采购与供应链管理高级国际资格证书（学习7、8、9、10、11、12六个模块）；第三级别：采购与供应链管理国际文凭 （学习13、14、15、16、17、18六个模块，并提交一篇8000-10000字国际采购与供应链管理实践应用论文，从2014年起不需要提交论文）。

供应链名词已经在新版的ISO9001标准里予以取消。采购管理分为三部分：一是合格供应商（包括主要材料、辅料和物流计量等服务类企业）的档案管理；二是所供产品的主要性能和指标，以及贵公司对此料验货合使用的实施记录，概括交货、服务及时记录，以及公司对此供应商的评价（许多供应商已经量化打分评价）；三是对供应商现场进行的评价，（外资和汽车行业都是已经普及的事情了）。上述文件还不概括工商执照、税务证、开户银行等材料，一般的外资、台企都会严格要求审核和存档。

从为库存而采购转变为为订单而采购。从采购管理转变为外部资源管理。从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。从供应链的结构模型可以看出，供应链采购管理是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。

南开大学、华中科技大学、中山大学、上海交通大学、北京交通大学、西安交通大学、大连海事大学等

供应链管理下采购的特点：1.从采购管理转变为外部资源管理在供应链管理模式下，采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，真正实现零库存达到双赢的目的。2.从为库存而采购转变为为订单而采购在供应链管理的模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的。即，生产订单是在用户需求订单的拉动下产生，生产订单拉动采购订单，采购订单再拉动供应商。达种准时化的订单拉式控制策略，使物流系统得以快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。3.从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。

供应链管理环境下企业的采购方式与传统采购方式的区别如下：1、可转换公司债券不同对于可转换公司债券，计算供应链管理收益时，分子的调整项目为可转换公司债券当期已确认为费用的利息等的税后影响额；而传统采购分母的调整项目为假定可转换公司债券当期期初或发行日转换为普通股的股数加权平均数。2、认股权证和股份期权不同供应链管理等的行权价格低于当期普通股平均市场价格时，应当考虑其稀释性。 计算基本每股收益，作为分子的净利润金额不变；而传统采购分母的调整项目为按照本准则第十条中规定的公式所计算的增加的普通股股数，同时还应考虑时间权数。 当期发行认股权证或股份期权的，普通股平均市场价格应当自认股权证或股份期权的发行日起计算。3、职责不同供应链管理负责本单位财产物资的统一管理，每年进行一次财产清查，健全保管、领用、维护、赔偿、报废、报损以及人员调动交接制度，保证账物相符。而传统采购负责组织编制本单位资金的筹集计划和使用计划，并组织实施。资金的筹集计划和使用计划要结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、供应、销售、劳动、技术措施等计划，按年、按季、按月进行编制，并根据企业的经济核算责任制将各项计划指标分解下达落实，督促执行。根据生产经营发展和节约资金的要求，组织有关人员，合理核定资金定额，加强资金的使用管理，提高资金使用效果。根据管用结合和资金归口分级管理的要求，拟定资金管理与核算实施办法，并组织有关部门贯彻执行4、包括范围不同供应链管理包括20款，即电力建设基金收入、三峡工程建设基金收入、养路费收入、车辆购置附加费收入、铁路建设基金收入、公路建设基金收入、民航基础设施建设基金收入、邮电附加费基金收入、港口建设费收入。而传统采购包括企业依法交纳的增值税、消费税、企业所得税、资源税、土地增值税、城市维护建设税、房产税、土地使用税、车船税、教育费附加等税费、参考资料来源：百度百科-供应链管理百度百科-传统采购

供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

　　联想对自己的采购和供应链怎样进行管理：　　联想作为一个主要做IT的公司，首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。　　另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。　　另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。　　另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。　　管理方法给你带来什么启示：　　第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。　　第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。　　第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。　　第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。

今天教务老师给大家收集整理了供应链管理自考教材的相关问题解答，还有免费的自考历年真题及自考复习重点资料下载哦，以下是全国我们为自考生们整理的一些回答，希望对你考试有帮助！自考采购与供应管理本科科目采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。采购含义采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求，而供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品满足自己企业内部的需求，因此采购与供应是两个个相辅相成的过程。编辑本段目标采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为：⑴提供不间断的物料、供应和服务；⑵使库存投资和损失保持最低限度；⑶保持并提高质量；⑷发现或发展有竞争力的供应商；⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化；⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务；⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；⑼提高公司的竞争地位。编辑本段作用采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50%以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少1%，就将带来50万元的成本节约，也就是利润上升到了250万元，利润率提高了20%。可见，利润杠杆效应十分显著。资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为：资产收益率=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率(投资周转率)，这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。至于信息源作用、营运效率作用和对企业竞争优势的作用，比较容易理解，这里就不再一一加以分析了。总之，随着市场竞争的不断加剧和经营管理理念和方法的发展，采购在企业中占据着越来越重要的作用，采购部门也必将在未来发挥更深远的影响力。编辑本段图书《采购与供应管理》基本信息书名:采购与供应管理作者：赵道致出版社：清华大学出版社出版时间：2009年06月ISBN:9787302198680开本：16开定价:32.00元编辑本段《采购与供应管理》内容简介《采购与供应管理》可作为普通高等学校物流类专业本科生教材，也可供其他相关专业的学生和从事物流与供应链管理领域工作的人员学习参考。采购与供应管理是物流与供应链管理的重要组成部分。《采购与供应管理》由13章组成，以加工制造类企业的采购与供应环节的各项业务内容为研究对象，基于现代物流和供应链管理的理论和方法以及最先进的采购与供应链管理的实践，分别从采购与供应环节的组织、策略与计划、自制与外包决策、供应商选择与评价等方面系统地介绍了一般加工制造类企业采购与供应环节各项业务的内容、基本原理、相关法规和决策优化方法等内容。编辑本段《采购与供应管理》作者简介赵道致，江苏省无锡市人。1999年获南开大学控制理论与控制工程专业工学博士学位。现为天津大学管理学院物流与供应链管理系主任，现代制造与物流研究所所长，博士生导师。曾于2000-2001年在英国剑桥大学工程系国际制造研究中心任访问教授，2006-2007年在美国佐治亚理工学院工业与系统工程系任Fulbright访问教授。多年来从事工业工程、物流与供应链管理、制造系统优化、项目管理、新产品创新与开发管理等领域的科研与教学工作。近3年来，在国内主要学术刊物和国际学术会议上发表论文50余篇，主持承担和完成国家自然科学基金和天津市科学基金项目多项，完成企业咨询项目多项。王振强,河北省易县人。2004年获天津大学管理科学与工程专业工学博士学位。现为天津大学管理学院物流与供应链管理系副教授。主要研究方向为物流与供应链管理、采购与供应管理、项目风险管理等。曾于1996-1998年在新加坡从事项目管理工作。近年来在学术期刊上发表论文20余篇，参与过多项国家级和省部级科研项目，参加过多项企业咨询项目。曾获天津市科技进步二等奖。编辑本段《采购与供应管理》图书目录第1章绪论11.1采购与供应的概念11.2采购与供应管理的演化41.3采购与供应管理在供应链管理中的地位61.3.1SCOR模型——采购与供应管理在供应链中的地位61.3.2全球网络化制造——采购与供应管理的重要性9小结与讨论11习题与思考题11第2章采购与供应组织132.1采购的职能132.1.1采购和供应的职能132.1.2采购管理的目标132.2采购组织152.2.1采购组织的含义162.2.2采购策略与组织162.3采购组织设计172.3.1采购组织的设计原则182.3.2采购组织的类型192.4采购人员212.4.1采购岗位设置及其职责222.4.2采购人员的选拔标准232.4.3采购人员应具备的基本素质242.5面向供应链协调的采购模式252.5.1VMI采购供应模式252.5.2JIT采购模式262.5.3CPFR模式下的采购292.6供应组织31小结与讨论32习题与思考题32采购与供应管理第3章采购策略333.1采购流程333.1.1传统采购流程333.1.2电子化采购373.2采购物资分类413.2.1帕累托原理413.2.2Kraljic采购定位模型433.3基本的供应战略463.3.1合作战略463.3.2竞标463.3.3供应的连续性463.3.4系统合同473.4项目采购483.4.1项目和项目采购管理483.4.2项目采购管理过程493.5转售采购513.5.1批发和零售中货物的再销售513.5.2零售业的采购与工业采购的区别513.5.3零售商品采购过程管理523.6商品采购533.6.1商品价格波动性与稳定价格方案533.6.2利用期货合同进行套期保值533.7服务采购553.7.1服务采购的概念553.7.2采购部门从事服务采购的情况563.7.3服务采购的特点563.7.4服务的采购过程57小结与讨论59习题与思考题60……自考采购与供应管理本科科目采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。采购含义采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求，而供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品满足自己企业内部的需求，因此采购与供应是两个个相辅相成的过程。编辑本段目标采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为：⑴提供不间断的物料、供应和服务；⑵使库存投资和损失保持最低限度；⑶保持并提高质量；⑷发现或发展有竞争力的供应商；⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化；⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务；⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；⑼提高公司的竞争地位。编辑本段作用采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50%以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少1%，就将带来50万元的成本节约，也就是利润上升到了250万元，利润率提高了20%。可见，利润杠杆效应十分显著。资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为：资产收益率=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率(投资周转率)，这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。至于信息源作用、营运效率作用和对企业竞争优势的作用，比较容易理解，这里就不再一一加以分析了。总之，随着市场竞争的不断加剧和经营管理理念和方法的发展，采购在企业中占据着越来越重要的作用，采购部门也必将在未来发挥更深远的影响力。编辑本段图书《采购与供应管理》基本信息书名:采购与供应管理作者：赵道致出版社：清华大学出版社出版时间：2009年06月ISBN:9787302198680开本：16开定价:32.00元编辑本段《采购与供应管理》内容简介《采购与供应管理》可作为普通高等学校物流类专业本科生教材，也可供其他相关专业的学生和从事物流与供应链管理领域工作的人员学习参考。采购与供应管理是物流与供应链管理的重要组成部分。《采购与供应管理》由13章组成，以加工制造类企业的采购与供应环节的各项业务内容为研究对象，基于现代物流和供应链管理的理论和方法以及最先进的采购与供应链管理的实践，分别从采购与供应环节的组织、策略与计划、自制与外包决策、供应商选择与评价等方面系统地介绍了一般加工制造类企业采购与供应环节各项业务的内容、基本原理、相关法规和决策优化方法等内容。编辑本段《采购与供应管理》作者简介赵道致，江苏省无锡市人。1999年获南开大学控制理论与控制工程专业工学博士学位。现为天津大学管理学院物流与供应链管理系主任，现代制造与物流研究所所长，博士生导师。曾于2000-2001年在英国剑桥大学工程系国际制造研究中心任访问教授，2006-2007年在美国佐治亚理工学院工业与系统工程系任Fulbright访问教授。多年来从事工业工程、物流与供应链管理、制造系统优化、项目管理、新产品创新与开发管理等领域的科研与教学工作。近3年来，在国内主要学术刊物和国际学术会议上发表论文50余篇，主持承担和完成国家自然科学基金和天津市科学基金项目多项，完成企业咨询项目多项。王振强,河北省易县人。2004年获天津大学管理科学与工程专业工学博士学位。现为天津大学管理学院物流与供应链管理系副教授。主要研究方向为物流与供应链管理、采购与供应管理、项目风险管理等。曾于1996-1998年在新加坡从事项目管理工作。近年来在学术期刊上发表论文20余篇，参与过多项国家级和省部级科研项目，参加过多项企业咨询项目。曾获天津市科技进步二等奖。编辑本段《采购与供应管理》图书目录第1章绪论11.1采购与供应的概念11.2采购与供应管理的演化41.3采购与供应管理在供应链管理中的地位61.3.1SCOR模型——采购与供应管理在供应链中的地位61.3.2全球网络化制造——采购与供应管理的重要性9小结与讨论11习题与思考题11第2章采购与供应组织132.1采购的职能132.1.1采购和供应的职能132.1.2采购管理的目标132.2采购组织152.2.1采购组织的含义162.2.2采购策略与组织162.3采购组织设计172.3.1采购组织的设计原则182.3.2采购组织的类型192.4采购人员212.4.1采购岗位设置及其职责222.4.2采购人员的选拔标准232.4.3采购人员应具备的基本素质242.5面向供应链协调的采购模式252.5.1VMI采购供应模式252.5.2JIT采购模式262.5.3CPFR模式下的采购292.6供应组织31小结与讨论32习题与思考题32采购与供应管理第3章采购策略333.1采购流程333.1.1传统采购流程333.1.2电子化采购373.2采购物资分类413.2.1帕累托原理413.2.2Kraljic采购定位模型433.3基本的供应战略463.3.1合作战略463.3.2竞标463.3.3供应的连续性463.3.4系统合同473.4项目采购483.4.1项目和项目采购管理483.4.2项目采购管理过程493.5转售采购513.5.1批发和零售中货物的再销售513.5.2零售业的采购与工业采购的区别513.5.3零售商品采购过程管理523.6商品采购533.6.1商品价格波动性与稳定价格方案533.6.2利用期货合同进行套期保值533.7服务采购553.7.1服务采购的概念553.7.2采购部门从事服务采购的情况563.7.3服务采购的特点563.7.4服务的采购过程57小结与讨论59习题与思考题60……4月考的自考管理会计教材有没有改版？改版的话，改变的内容也很少，建议你去相关的网校去看一下教材对比的情况。有木有人知道商务管理自考需要什么教材？有木有人知道商务管理自考需它们是：1。思想道德修养与法律基础2 毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论3 政治经济学4 大学语文5 商务英语6 企业组织与环境7 商务交流8 数量方法9 经济学10 会计学11 管理信息技术12 财务管理13 商法14 市场营销15人力资源管理16 国际贸易实务商务管理专业旨在培养适应我国社会主义现代化建设需求，适应中国加入WTO后，国内外企业对人才的新的要求，掌握本专业必备的基础理论和专门知识，具有较强的实践能力，德智体美全面发展，能从事商务工作，并具备一定实际工作能力和分析、研究、创新能力的学生。自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

供应链采购管理的基本任务是确保企业在获得足够的物质和服务时，以最低的成本和风险来满足业务需求。具体来说，供应链采购管理的基本任务包括以下几个方面：供应商评估和选择：评估和选择合适的供应商，以确保所采购的物质和服务的质量、成本和交货时间符合企业的需求。采购计划制定：根据企业的需求和预算制定采购计划，包括所需物资和服务的数量、种类和时间。采购流程管理：管理采购流程的各个环节，包括采购申请、采购审批、供应商选择、采购合同签订和采购订单下达等。供应商合同管理：管理与供应商签订的采购合同，确保采购方和供应方的权益得到保护，同时管理采购合同的履行和变更。采购成本控制：控制采购成本，包括物质和服务的采购成本、运输成本、关税和税费等费用。供应商绩效管理：监督和管理供应商的绩效，包括物质和服务的质量、交货时间、服务水平等。供应链风险管理：针对采购和供应链中的风险进行识别、评估和控制，确保采购和供应链的稳定和可持续性。综上所述，供应链采购管理的基本任务是确保企业在获得足够的物质和服务时，以最低的成本和风险来满足业务需求，包括供应商评估和选择、采购计划制定、采购流程管理、供应商合同管理、采购成本控制、供应商绩效管理和供应链风险管理等方面。

联想作为国内IT业界的龙头企业之一，其供应链管理中包含了许多新的理念。联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。 　一、完善供应链首先要认识行业特点 　首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。 　其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。 　第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。 　此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。 　二、供应链的变革符合企业发展 　首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 　其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 　联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。 　联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 　联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 　三、采用多维度预测确定采购计划 　预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据。通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定运算方面的模型。 　通过这种预测模式，再加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。 　所以说，这个预测是一个多维度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。 　四、预测偏差时快速调整采购计划 　预测偏差的调整涉及两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 　采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。 　当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 　五、采用供应商协同保持供应链竞争力 　在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。 　此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。 　六、采取电子商务方式提高整体效率 　联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。 　此外，对于客户定制方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。 　总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

采购经理是在那些企事业单位和非盈利机构中负责为组织采购物料，设备或服务的个体。供应链经理需要设计优化供应链管理流程，负责日常营运的管理，并且还要管理供应商，建立高效率的员工团队。形式上说二者没有什么区别；本质上说供应链经理管理的更专业、更深入、更具体。目前我国专业成熟的供应链经理还不多见。

　　从战略角度认识采购 　　目前跨国公司的采购管理有几个特点： 　　一是企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度; 　　二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理; 　　三是从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本; 　　四是采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题; 　　五是优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。 　　采购已超越单纯的买卖，成为企业建立战略联盟，提升供应链竞争能力的战略问题。我国企业只有深刻认识到采购在跨国公司之中的战略作用，才能理解全球采购过程中许多好像不近人情的规定，才能自觉遵守严格的全球采购评估要求。 　　用实力获得全球采购商的尊重 　　市场竞争是实力的竞争，在全球采购中没有人会因为同情你而下订单，国际买手更不会与你进行“灰色交易”，我国企业必须要凭实力赢得全球采购商的尊重。 　　英国Tesco环球采购董事罗素先生说：在国际供应链的环节中，谁能做到更专业，更精细，谁就能拥有更多的发言权。罗兰贝格的中国区总裁朱伟认为，为跨国公司供货，企业必须进行相应的改进，包括增强开发能力和生产能力，实行质量和流程控制，使成本清晰透明。国际采购联盟专家汉斯.布朗斯说：需要特别注意的是提升业务水准，以达到跨国公司在全球其他市场的要求，我们建议中国企业要充分了解它们的客户在各自的行业是怎样生产经营的，这样才能符合客户的专业领域的产品质量标准和要求。 　　沃尔玛全球采办上海分部总经理李以昌叙述了一段与中国服装企业合作的经历：这家企业有很大的标准化厂房、最先进的流水线，产品也非常好，我们当即就下了10张订单，但最后作废了9张。 　　原因是他们企业没有一个懂外语、能和我们用电子邮件沟通的跟单员。 　　沃尔玛对合作伙伴的要求有以下6点： 　　1.有效率经营; 　　2.有设计、创新、研发能力，能提供系列产品; 　　3.有品质观念，在生产过程中能从事自我质检; 　　4.有生产规模，对本行业有中长期规划; 　　5.累计一定外销经验，熟悉外销规则及国际理赔惯例; 　　6.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、诚实正直。 　　另外还有加分条件：有良好的客户群;在进口国有分公司、发货仓库、销售渠道、能提供增值服务。 　　我国企业加入全球采购供应链，当前主要瓶颈在于产品创新能力、售后配套服务以及对国际市场信息的掌握速度。世界第一大家电连锁公司百思买亚洲区副总裁吕维民在分析目前跨国公司全球采购趋势时说，当前越来越多跨国公司全球采购由间接采购转向直接采购，并且更愿意与供应商分享生产和市场信息，使合作伙伴能作出合理的管理决策以适应国际市场变化。 　　我认为只有为要求最严格的全球采购商供货，才能得到最大的发展机会。这是我国企业进入国际市场的重要机遇，谁抓住了，谁就能实现跨越式的`发展。 　　精益求精，打造七大体系 　　要进入全球采购供应链，了解全球采购程序至关重要。跨国公司的全球采购一般分为七个步骤： 　　1、查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商; 　　2、供应商基本情况调查; 　　3、供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等; 　　4、产品质量认证：UL认证、CE认证等;5、试生产; 　　6、合同谈判; 　　7、供应商考核管理。 　　其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。 　　如何做好全球采购评估的准备工作，XX跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议： 　　1、编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。 　　2、安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。 　　3、所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3—5分钟内将其全部摆在他面前。 　　4、强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。 　　5、注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性;原料、半成品、成品是否完全隔离没混放?员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯? 　　企业加入全球采购供应链并不是一劳永逸了，相反就如同身处风驰电掣的F1赛车比赛，竞争更残酷，压力更大。企业只有不断努力，在质量、服务、成本、创新方面保持领先优势，否则被淘汰的后果就是致命的失败，一无所有。

题目太多，分数太少